Nach drei Tagen im Home Office kommt ihr mal wieder ins Büro. Nach einem Kopfsprung ins Bällebad besprecht ihr Geschäftliches mit Kollegen beim Kickern. Die Ergebnisse fasst ihr kurz auf dem Laptop zusammen, während ihr in der Chillout Lounge abhängt. Und morgen habt ihr schon wieder frei, denn eure Firma hat die 4-Tage-Woche eingeführt. So stellen sich manche Leute „New Work“ vor.

Doch dieses Bild erfasst nicht die Essenz von New Work. Gerald Hüther, ehemaliger Professor für Neurobiologie an der Uni Göttingen, heute Vorstand der Akademie für Potentialentfaltung und Bestseller-Autor, hat im Interview mit Business Insider Deutschland erklärt, worum es bei der „New Work“ -Bewegung wirklich geht und wie ihr davon profitieren könnt.

Nicht mehr arbeiten, nur um Geld zu verdienen

„Mit New Work ist nicht gemeint, dass man am Kickertisch spielt, sondern dass man spielerisch neue Ideen ausprobieren kann“, sagt der renommierte Hirnforscher. „Doch es ist schwer, dafür einen Rahmen zu schaffen. Denn die meisten Menschen haben die Erfahrung gemacht, dass sie nur arbeiten, um Geld zu verdienen. Und ich glaube, dass es unendlich viele Leute gibt, denen das Prinzip ‘Arbeiten, um Geld zu verdienen’ zum Hals raushängt, und die ihrem Leben einen ganz anderen Sinn geben möchten.“

Das bedeutet nicht, dass wir alle kein Geld mehr verdienen sollen, sondern dass die Arbeitgeber ein Einkommen sicherstellen müssen, damit die Mitarbeiter frei sind, um sich dem zu widmen, was sie in ihrem Leben erreichen möchten. Laut Gerald Hüther ist diese Einstellung der Schlüssel zum 21. Jahrhundert.

Denn fest steht: Die meisten Jobs, in denen menschliche Eigenschaften wie Kreativität und Begeisterungsfähigkeit nicht gebraucht, sondern nur Routinen abgearbeitet werden, wird es schon bald nicht mehr geben. Maschinen erledigen sie schneller, präziser und kostengünstiger.

Unsere Gesellschaft müsste wie eine Fußballmannschaft funktionieren

„Was wir brauchen, ist etwas, das es bisher noch nie gegeben hat: Eine individualisierte Gemeinschaft“, sagt er. Das ist eine Gesellschaft, in der sich jeder als Subjekt, also als eigenverantwortliches Wesen, erlebt. Sie ist vergleichbar mit einer Fußballmannschaft: Es kommt auf jeden an, aber jeder muss etwas Anderes besonders gut können, und wer gerade den Ball hat, hat das Sagen.

Gleichzeitig erfüllt diese individualisierte Gemeinschaft das Bedürfnis des Menschen nach Verbundenheit. Da beide Grundbedürfnisse erfüllt werden, ist die individualisierte Gemeinschaft hoch attraktiv, aber eben auch schwierig umzusetzen, wenn man wie wir alle aus einer hierarchischen Ordnungsgesellschaft kommt und nichts Anderes kennt.

„Viele Menschen werden auf der Arbeit, in der Ausbildung oder der Schule zum Objekt gemacht. Zum Objekt der Erwartungen, Bewertungen oder sogar Maßnahmen anderer“, sagt Gerald Hüther. „Und wenn man diese Objektrolle annimmt, verliert man das, was den Menschen auszeichnet: Den eigenen Willen.“

Jeder einzelne kann etwas bewegen

„Wir sind ja alle so sozialisiert, dass wir gar nicht glauben, alleine etwas verändern zu können. Doch die frohe Botschaft lautet: Das menschliche Gehirn ist formbar. Also geht es prinzipiell schon. Man muss es nur wollen.“

Der Neurobiologe ist davon überzeugt, dass jeder Mensch, selbst in den niedrigsten sozialen Positionen, einen Gestaltungsspielraum hat und ermutigt jeden, den eigenen auszuloten. Perfekt ist es, wenn man dabei einen oder mehrere Partner findet.

„Wenn man sich zusammentut, passiert oft das Wunder, dass mehrere Gestaltungsspielräume sich miteinander verbinden. Und der so entstandene Spielraum ist viel größer als der, den sich ein Einzelner verschaffen kann. Das Ergebnis ist ein Team, das wirklich etwas umsetzen kann“, sagt Hüther.

Ein solches Team nennt sich „co-kreative Gemeinschaft“. In Hüthers Buch „Wie Träume wahr werden“ geht es um die Bildung eines solchen Teams. Dazu muss jemand, der ein Anliegen hat, Gleichgesinnte suchen. Er macht anderen eine Problematik verständlich und bittet sie, sich über mögliche Lösungen Gedanken zu machen.

So ensteht eine Art Keimzelle. Die Beteiligten treiben den co-kreativen Prozess voran, suchen noch weitere Mitstreiter. Es ist ist hilfreich, wenn die Kollegen, die an dem Projekt zusammenarbeiten, nicht in jeder Hinsicht gleichgesinnt sind.

„Idealerweise müssten sie so unterschiedlich wie möglich sein“, sagt Hüther. „Dadurch wird der Schatz an Wissen und Können, den sie miteinander teilen, möglichst groß. Wenn Menschen mit Expertenwissen in verschiedenen Bereichen ihre Ideen einbringen, entsteht etwas, das niemals entstehen kann, wenn ein Einzelner allein seine Kreativität entfaltet.“

Schluss mit Deadlines und Druck

Ein solcher Prozess lässt sich natürlich schwer von oben organisieren. Ein Unternehmen kann lediglich einen Rahmen schaffen, der die Herausbildung solcher co-kreativer Gemeinschaften wahrscheinlich macht. Dazu ist die Abwesenheit von Termin- und Ergebnisdruck entscheidend.

„Die großen kreativen Leistungen wurden nicht von Menschen vollbracht, die eine Deadline hatten“, sagt Gerald Hüther. „Sogenannte ‘Breakthrough Innovations’ entstehen oft beim Spazierengehen, unter der Dusche oder im Bett. Auch in einem Team müssen Bedingungen geschaffen werden, die druckfrei und spielerisch sind.“

Denn, so der Hirnforscher, kreativ sind Menschen nur dann, wenn sie sich nicht im Modus der sogenannten „fokussierten Aufmerksamkeit“ arbeiten. Dieser Zustand, in dem die Aufmerksamkeit auf etwas Bestimmtes gerichtet ist, tritt immer auf, wenn man unter Druck ist, Angst hat, eine Deadline hat, etwas Bestimmtes erreichen will oder erfinden soll.

Das Problem: In diesem Zustand sind nur sehr wenige Netzwerke im Hirn aktiv. Für kreative Leistungen müssen aber sehr viele verschiedene Netzwerke gleichzeitig aktiviert werden. Denn nur dann können sich Areale verknüpfen, die normalerweise nicht miteinander verknüpft werden, und es entsteht etwas wirklich Neues.

Ein Anliegen, das unter die Haut geht

Zudem dürfen die Mitarbeiter nicht, wie in den alten Hierarchien üblich, ihre eigene Karriere im Kopf haben. Es muss allen um ein gemeinsames Anliegen gehen. „Dieses Anliegen muss etwas sein, das den Leuten unter die Haut geht, ihnen wirklich am Herzen liegt“, stellt Hüther klar.

Als Beispiel für ein solches Anliegen nennt er das Unternehmen Upstalsboom. Dessen Geschäftsführer Bodo Janssen verfolgt das Ziel, dass jeder seiner Mitarbeiter selbstbestimmt arbeitet und „in seine Kraft kommt“, wie er es nennt.

Im Film „Die stille Revolution“, in dem es um Bodo Janssen und Upstalsboom geht, wird eine Zimmerfrau gefragt, warum sie in diesem Unternehmen arbeitet. Sie antwortet: „Früher habe ich hier gearbeitet, um Geld zu verdienen. Aber heute arbeite ich hier, weil wir mit dem Gewinn die nächste Schule in Ruanda bauen wollen.“

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Bodo Janssen hatte gesehen, wie schlecht die Bildungssituation in diesem Land ist, und wie billig es ist, dort eine Schule zu bauen. Er fragte seine Mitarbeiter, ob sie damit einverstanden wären, die Unternehmensgewinne zu verwenden, um Schulen in Ruanda zu bauen. Sie stimmten zu. Seitdem fliegen auch immer wieder Mitarbeiter dorthin, um sich das Ergebnis anzuschauen.

„Diese Zimmerfrau hatte plötzlich einen ganz neuen Sinn in ihrer Arbeit gefunden. Sie sagte: ‘Ich habe noch nie so schön Betten gemacht und die Zimmer noch nie so liebevoll dekoriert. Ich möchte, dass jeder Gast sich hier so wohl fühlt, dass er uns überall empfiehlt, damit wir möglichst viel Gewinn machen und die nächste Schule bauen können.’ Das ist New Work“, sagt Gerald Hüther.

Gerald Hüther hat am 7. März 2019 zu diesem Thema auf der Xing New Work Experience eine Keynote gehalten.

Über die Autorin

Marleen van de Camp ist Strategy-Redakteurin für die deutsche Ausgabe von Business Insider. Ihre Themenschwerpunkte sind Karriere, Self-Improvement und Luxus. Wenn sie nicht gerade an einem Artikel arbeitet, betreut sie die Social Media Auftritte.

Sie studierte deutsche und amerikanische Literatur, Linguistik und Rechtswissenschaft in Frankfurt am Main und Münster. Bevor sie zu BI kam, war sie in den Bereichen Lektorat, Untertitelredaktion und Computerübersetzung tätig.

Quelle: businessinsider.de

„Ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, schlägt ein Heer von Löwen, das von einem Schaf geführt wird“, heißt es in einem arabischen Sprichwort. Da können wir nur zustimmen – denn ohne fähige Führungskraft geht der Erfolg schnell flöten. Wir zeigen Ihnen heute, welche Eigenschaften ein erfolgreicher Teamleiter unbedingt besitzen sollte. Stellen Sie sich selbst auf die Probe: Haben Sie das Zeug dazu?

Wie heißt es so schön? „Schlechtes Teamwork ist, wenn aus einer To-Do-Liste eine Tu-du-Liste wird.“ Viele Teams scheitern daran, dass die Aufgaben schlecht verteilt werden, sodass die Last auf den Schultern einiger weniger Mitarbeiter ruht. Ein guter Teamleiter koordiniert, delegiert, kommuniziert – er oder sie ist die Verbindungsperson, der Klebstoff, der eine Gruppe zusammenhält – mag diese auch aus noch so vielfältigen Persönlichkeiten bestehen. Keine leichte Aufgabe. Erfolg basiert auf dem Miteinander zwischen Teamleader und Mitarbeitern. Doch damit die Zusammenarbeit gelingt und Sie als Teamleiter (und damit als Team) erfolgreich sind, brauchen Sie diese Eigenschaften.

1. Integrität, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit

Der Vorstand will die Mittel für das Projekt kürzen, in das sie alle schon viel Mühe investiert haben? Oder soll Ihr Team umstrukturiert werden? Was es auch ist, bleiben Sie ehrlich. Letztlich müssen Sie Ihre Teammitglieder doch einweihen. Einen Vertrauensbonus handeln Sie sich dann ein, wenn Sie mit Ihrem Team offen über Probleme und Veränderungen sprechen und sie nicht vor vollendete Tatsachen stellen. Überdies wollen Ihre Mitarbeiter sich auf Ihr Wort verlassen können. Machen Sie also keine leeren Versprechungen – das geht nur nach hinten los.

2. Begeisterungsfähigkeit

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie selbst Feuer und Flamme für Ihr Projekt sind. Ihr Team erkennt genau, ob Sie als Teamleiter hinter der Firma und seinen Handlungen stehen. Wer führen will, muss dies im Sinne des Unternehmens tun, einen vorgegebenen Kurs befolgen – und diesen gutheißen. Einer charismatischen Persönlichkeit gelingt es, andere mitzureißen, anzuspornen, zu begeistern. Damit Ihr Team ein Projekt ambitioniert umsetzen kann, bedarf es einer Führungskraft, die Optimismus ausstrahlt. Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter, vermitteln Sie eine Vision, mit der sich alle Teammitglieder identifizieren können. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team weiß, dass Sie sie auf dem Weg zu dieser Vision führen werden.

3. Soziale Kompetenz und Fähigkeit zur Vermittlung

In einem Team kann es passieren, dass viele unterschiedliche Charaktere und Meinungen aufeinandertreffen. Ein guter Teamleiter erkennt nicht nur die Ressourcen seiner Mitarbeiter, sonder weiß auch, welche Bedürfnisse diese als Einzelpersonen haben. Er versucht, unterschiedliche Interessen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, er erkennt Konfliktherde und spricht Probleme offen an, um in Zusammenarbeit mit dem Team eine geeignete Lösung zu finden. Kurz, ein erfolgreicher Teamleiter handelt empathisch.

4. Kommunikationsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit wird häufig als Soft Skill abgetan und doch ist sie ein wesentliches Kriterium, das über den Erfolg oder Misserfolg eines Teams entscheiden kann. Als Teamleiter stehen Sie in der Verantwortung, Informationen effektiv und transparent zu vermitteln. Damit keine Missverständnisse entstehen, bedarf es einer Führungspersönlichkeit, die Teamdiskussionen moderiert, die Dinge auf den Punkt bringt. Einer Person, die Sachverhalte so visualisieren und kontruktive Kritik üben kann. Zudem sollten Sie Ihrem Team Anerkennung und Wertschätzung entgegenbringen, um eine positive und kollaborative Arbeitsatmosphäre zu gewährleisten.

5. Selbstkontrolle und Delegationsfähigkeit

Wenn in Ihrem Team Chaos und Stress herrschen, können Sie sich eine erfolgreiche Zusammenarbeit abschminken – denn dann ist jeder nur noch mit sich selbst und seinen eigenen Aufgaben beschäftigt. Ihr Team schätzt Sie deshalb ganz besonders, wenn Sie auch in Krisensituationen nicht den Kopf verlieren. Bleiben Sie stets sachlich und reagieren Sie ruhig, auch wenn es einmal nicht so läuft, wie geplant. Sollte wirklich einmal „die Hütte brennen“, delegieren Sie Aufgaben oder suchen Sie sich Hilfe von außen. Stellen Sie so schnell wie möglich wieder eine ausgeglichene Atmosphäre her, in der Ihre Mitarbeiter produktiv arbeiten können.

Haben Sie den Test bestanden? Wenn ja, herzlichen Glückwunsch! Wenn nicht, wissen Sie jetzt, an welchen Aspekten Sie gezielt arbeiten können, damit Sie zum erfolgreichen Teamleiter werden! Wir wünschen Ihnen viel Erfolg dabei!

Quelle: experteer-Magazin

Der erste Becher Bürokaffee ist noch heiß. Und Sie denken schon sehnsuchtsvoll an den Feierabend? Klassisches Zeichen von Perspektivlosigkeit im Job. Die Sie natürlich einfach ignorieren, ist ja auch so schrecklich gemütlich in der Komfortzone. Lassen Sie los von der falschen Freude des Opferseins! Auch wenn’s weh tut. Entdecken Sie neue berufliche Perspektiven und tun Sie endlich das, was Sie lieben.

Damit keine Zweifel aufkommen: Perspektivlosigkeit im Job stellt sich nicht von heute auf morgen ein. Das dauert seine Zeit. Und in der Regel sind daran auch nicht „die Anderen“ schuld. Sondern nur Sie selbst! Denn Perspektivlosigkeit kennt vor allem zwei grundlegende Bedingungen: die eigene Untätigkeit, die primär aus dem Streben nach Sicherheit resultiert, und das bewusste Ignorieren der Realität. Wie Sie dort wieder rauskommen? Mit Ehrlichkeit, Offenheit und Mut. Sagen Sie nicht „Ich muss“, sondern „Ich will“. Packen Sie es jetzt an.

Risse in der Komfortzone

Ihr Job passt? Das Unternehmen auch? Prima, dann dürfen Sie jetzt weiterarbeiten. Oder spüren Sie, dass die Fassade Ihres scheinbar perfekten Jobs erste Risse bekommt und sich Ihre Erwartungen nicht erfüllen? Weil die Macht der Gewohnheit schleichend von Ihnen Besitz ergriffen hat und auch die täglichen Routinen längst zur bohrenden Langeweile ausgeartet sind?

5 Anzeichen für Perspektivlosigkeit

Erkennen Sie überhaupt mögliche Anzeichen von Perspektivlosigkeit? Hinterfragen Sie sich offen und ehrlich. Was trifft auf Sie zu:

• Bearbeiten Sie immer nur die gleichen Aufgaben?
• Stellen Sie keinen Zuwachs an Verantwortung in Ihrer Position fest?
• Haben Sie sogar Zweifel an dem, was Sie tun?
• Werden Sie schon mal neidisch, wenn Sie von den beruflichen Erfolgen anderer erfahren?
• Sehnen Sie schon am Morgen den fernen Feierabend herbei?

Sie beantworten diese Fragen mit ja? Höchste Zeit für einen Neuaufbruch. „Denn jeder ist für eine Zufriedenheit im Job verantwortlich – oder dafür, unzufrieden zu bleiben“, betont die Münchner Psychologin Dr. Christine Gindert.

Durchbrechen Sie den Teufelskreislauf

Sie merken, dass es Zeit ist, etwas zu ändern, wissen aber nicht wie. Kein Wunder, denn Gewohnheiten und Routinen sind ja an sich nichts Negatives. Sie hängen stark mit dem menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit und Beständigkeit zusammen. Aber sie bilden eben auch den perfekten Nährboden für Perspektivlosigkeit. Die wiederum zu Frust und Selbstzweifeln führt. Bis hin zu psychischen und physischen Beschwerden. Diesen Teufelskreislauf können nur Sie selbst aktiv durchbrechen. „Oder wollen Sie sich wirklich zumuten, 10 oder mehr Jahre unglücklich zu arbeiten? Wollen Sie auf die Kündigung warten?“, fragt Karrierecoach Gindert provokant. Und gibt selbst die Antwort: „Natürlich nicht! Mag sein, dass‚ der Vorstand, das Unternehmen’, ja die ganze Welt keine Rücksicht auf Ihre Ziele und Wünsche nimmt – daran festzuhalten bringt Sie keinen Schritt weiter.“

In 4 Schritten aus der Perspektivlosigkeit

Christine Gindert rät dazu, „selbstbewusst die eigenen Erlebnisse und Erfahrungen zu betrachten“ und empfiehlt einen Handlungsleitfaden aus vier Schritten. Die Sie sukzessive absolvieren sollten, um der Perspektivlosigkeit eine lange Nase zu drehen. Natürlich kann dabei auch ein Karrierecoach sinnvolle Unterstützung und Hilfe bieten.

1. Analysieren Sie Ihre Ist-Situation
   Sie haben erkannt, dass Sie etwas ändern müssen. Gut so. Denn ohne diese Einsicht kommen Sie keinen Schritt voran. Gehen Sie in eine schonungslose Analyse. Beschönigen Sie nichts.
2. Formulieren Sie neue Ziele
   Werden Sie sich darüber klar, welche konkreten Ziele Sie in Zukunft erreichen wollen und nach welchen Perspektiven Sie suchen. Schreiben Sie diese Ziele auf und nutzen Sie diese Liste im Nachgang als Kontrollmedium zur Zielerreichung. Hier ehrlich mit sich selbst zu sein, eröffnet auch ganz unkonventionelle Wege! Bauen Sie sehr konkret ein positives Zielbild auf.
3. Agieren und denken Sie mutig
   Auch wenn es Ihnen schwerfällt – hängen Sie nicht an einer lediglich gefühlten Sicherheit im alten Job. Machen Sie sich bereit, über den Tellerrand zu schauen und bewusst (!) Risiken einzugehen. Ohne Mut zum Risiko landet Ihre Karriere rascher in der Sackgasse als Sie denken.
4. Lassen Sie alles hinter sich
   Auch und insbesondere die Perspektivlosigkeit! Ein neuer Job kann hier Wunder wirken. Bei der Suche nach neuen Herausforderungen sollten Sie dann auch genau auf die möglichen Perspektiven achten, die Ihnen im Unternehmen geboten werden. Bleiben Sie wachsam und vor allem – verfallen Sie nicht wieder in das alte Muster der gefühlten Sicherheit.

All dies wusste übrigens auch schon einer der frühesten Karrierecoaches. Johann Wolfgang von Goethe. Er empfahl, die eigene Karriere doch aktiv in die Hand zu nehmen. Sein heute absolut noch gültiger Rat: „Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt. Der andere packt sie kräftig an – und handelt.“

Quelle: experteer-Magazin

Warum ist Authentizität als Führungsqualität so angesagt? Bei Authentizität geht es darum zu erkennen und zu akzeptieren, wer man selbst ist, um sich treu zu bleiben. Je mehr Sie Ihren Grundwerten, Ihrer Identität, Ihren Vorzügen und Ihren Emotionen treu bleiben, desto authentischer werden Sie in Ihrer Führungsposition. Dies ist entscheidend, egal, auf welchem Level Sie sich in der Unternehmenshierarchie befinden, besonders jedoch im Management-Bereich.

Aus der Führungsperspektive wird eine authentische Führungskraft folgendermaßen beschrieben:

“Es handelt sich dabei um die Individuen, die sich ihres eigenen Handels und ihrer Denkweise völlig bewusst sind. Sie werden von anderen als Personen wahrgenommen, die sich ihrer eigenen Werte und moralischen Vorstellungen sowie ihres Wissens, ihrer Stärken und ihrem Handlungsbereich sicher sind. Authentische Führungskräfte sind selbstbewusst, hoffnungsvoll, optimistisch und belastbar und zeichnen sich durch ihre moralische Charakterstärke aus.“

Das Konzept der authentischen Führungskraft geht zurück auf die Philosophie der griechischen Antike, wurde jedoch kürzlich durch das Buch „Authentic Leadership“ von Bill George wieder neu belebt. Gemäß der Ansicht von Bill George ist eine Führungskraft dann authentisch, wenn sie sich in den folgenden fünf Qualitäten auszeichnet: die eigene Bestimmung zu verstehen; die eigenen Werte auszuüben; mit dem Herzen zu führen; Beziehungen aufzubauen, die verbinden; Selbstdisziplin zu zeigen.

Laut dem Fragebogen Authentic Leadership Questionnaire besteht die authentische Führungsqualität aus 4 Komponenten.

4 Komponenten, die für authentische Führungskräfte wichtig sind

#1 Selbstbewusstsein. Unter diesem Punkt versteht man das Bewusstsein der eigenen Werte, Identität, Emotionen, Ziele und Aufgaben sowie der Konsequenzen des eigenen Handelns für die Mitarbeiter. Sich selbst zu kennen ist mehr als sich seiner Gedanken, Werte und Motive bewusst zu sein. Selbsterkenntnis beinhaltet das Bewusstsein der eigenen Emotionen sowie innerer Widersprüche.

#2 Ausbalancierte Arbeitsabläufe. Dies bedeutet, dass die Führungskraft keine Informationen verfälscht oder ignoriert und alle wichtigen Daten zunächst gut analysiert, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Dadurch wird Voreingenommenheit in der Wahrnehmung externer Faktoren vermieden. Ausbalancierte Arbeitsabläufe sind die Basis persönlicher Integrität.

#3 Moralische Perspektive. Das Verhalten authentischer Führungskräfte beruht auf moralischen und ethischen Standards angesichts sozialem oder unternehmerischem Druck. Dadurch wird eine ethisch vertretbare und transparente Verhaltensweise geformt, die darauf abzielt, den Interessen der Gruppe zu dienen. Diese stehen manchmal im direkten Konflikt mit den eigenen Interessen der Führungskraft.

#4 Transparenz in Beziehungen. Eine authentische Führungskraft muss unbedingt alle Informationen offen teilen. Ein wichtiger Teil dieser Transparenz ist Beziehungen zu Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, die auf Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit gebaut sind. Führungskräfte betreiben dabei aktiv Selbstenthüllung und bauen ein Gefühl von Intimität und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern auf. Dies bedingt ehrlich zu sich selbst zu sein, und sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte einer Situation zu kommunizieren.

Studien haben gezeigt, dass authentische Führungskräfte dazu in der Lage sind, ein höheres Level an Motivation, Commitment, Arbeitszufriedenheit und Engagement unter den Mitarbeitern hervorzurufen, was die Voraussetzungen für eine gute Arbeitsleistung sind. Authentische Führungskräfte verhalten sich gemäß der eigenen, persönlichen Werte und Überzeugungen, um Glaubwürdigkeit, Respekt und Vertrauen unter den Anhänger aufzubauen. Dies erreichen sie, indem sie unterschiedliche Sichtweisen unterstützen und ein Netzwerk der Zusammenarbeit erschaffen. Eine derartige Verhaltensweise wird auch Mitarbeiter auf anderen Ebenen inspirieren, sodass dies irgendwann zur Basis der Organisationskultur werden kann.

…

Authentizität bedeutet, sein wahres Selbst nach außen zu transportieren – ein Selbst, das ständig geformt werden muss und dadurch vermittelt wird, dass Sie je nachdem, mit wem Sie interagieren und aus welchem Grund, Ihr Verhalten und Ihre Worte anpassen.

Quelle: experteer Magazin

Führungskräfte schauen sehr stark auf die Mitarbeitenden und deren Persönlichkeit. Dabei liegt die Ursache für Denken und Verhalten oft tief in der Organisation.

"Wenn unsere Mitarbeitenden motiviert und zufrieden sind, machen sie einen guten Job und dann sind wir erfolgreich", lautet so eine der gängigen Management-Floskeln. Um diese Motivation zu erreichen, müssen wir also die Mitarbeitenden endlich (wieder) in den Mittelpunkt stellen, oder? Dieser Grundgedanke hält sich hartnäckig, was ihn aber leider nicht richtiger macht. Er enthält mehrere Denkfehler:

1. Es gibt einen linearen Zusammenhang zwischen motivierten Mitarbeitenden und Unternehmenserfolg. Der existiert nicht, denn da fallen deutlich mehr Faktoren ins Gewicht. Andersherum aber wird ein Schuh draus. Soll heißen, mit demotivierten Menschen, die maximal Dienst nach Vorschrift machen, wird es auf Dauer schwer innovativ, zielorientiert und leistungsstark zu bleiben.

2. Motivation und Zufriedenheit lassen sich direkt beeinflussen. Dieser Irrtum ist die Grundlage der meisten Maßnahmen zur vermeintlichen Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Er führt dazu, dass nun beinah flächendeckend Kicker-Tische aufgestellt sind, Feelgood Manager das Lächeln am Arbeitsplatz fördern und Team-Events jeglicher Couleur stetig Konjunktur haben. Auf die Spitze getrieben werden diese Bemühungen, wenn zuerst per Persönlichkeitsdiagnostik alle Mitarbeitenden in Farben oder Tiere eingeteilt und dann charaktergerecht motiviert werden.

Dabei ist die Ausgangsfrage schon die falsche. "Wie motivieren wir Mitarbeitende?" führt zu genau jenen Maßnahmen und verbraucht viel Energie, bei meist schnell verpuffendem zufälligem Erfolg. Die passendere Frage lautet: Wodurch haben wir unsere Mitarbeitenden auf demotiviertes Verhalten trainiert?

Mitarbeiterverhalten ist kein Zufall

Stellen wir die Frage nämlich so, lenken wir unseren Blick weg von den Menschen und ihren Persönlichkeiten. Wir nehmen die Organisation als System in den Fokus. Gepaart mit einem Menschenbild, in dem jeder Einzelne von Natur aus motiviert ist und gerne Verantwortung übernimmt, fällt die Betrachtung der Vorgänge anders aus. Selbstverständlich gibt es beobachtbare Ereignisse.

Zum Beispiel macht eine Kollegin immer pünktlich Feierabend oder ein Kollege bringt, trotz Aufforderung, keine eigenen Ideen ein. Die vorschnelle Diagnose lautet hier leicht "Dienst nach Vorschrift". Sind die Ereignisse Einzelvorkommnisse, dann spielen sie keine Rolle für das große Ganze. Sie sollten Ihre Energie nicht darauf verwenden.

Sind die Ereignisse über die Zeit immer wieder beobachtbar, dann haben Sie es mit einem Muster zu tun. Das wird aber nicht in einer Momentaufnahme sichtbar. Zeigt sich dieses Verhalten wiederkehrend bei vielen Mitarbeitenden, in gleichen Projekten oder in einer bestimmten Abteilung, dann sind es keine Einzelereignisse mehr. Die dahinterliegende Frage, die sich nun stellt, ist: Wodurch entstehen diese Muster? Sie kommen niemals rein zufällig zustande. Egal, ob Kommunikations- oder Organisationsmuster, sie ergeben sich aus den Strukturen.

Den formalen und informellen Verabredungen, die Sie in Ihrer Organisation bezüglich der Zusammenarbeit getroffen haben. Viele der Strukturen werden in einer Organisation nicht explizit verabredet, sondern entwickeln sich implizit im Laufe der Zusammenarbeit. So ist irgendwann klar, wie mit Konflikten umgegangen, was belohnt oder sanktioniert wird oder ob man für zu kreative Ideen Spott und Hohn erntet.

Um Zusammenhänge zwischen Verhalten und informeller Struktur herzustellen, muss man das System gut beobachten und passende Hypothesen bilden. Bei der formalen Struktur ist es oft offensichtlicher, wie sie direkt Denken und Verhalten beeinflusst. Jedes Unternehmen mit viel Projektarbeit kennt das Phänomen des "Linie sticht Projekt".

Mitarbeitende sind nur halbherzig dabei oder müssen immer wieder "ins Boot geholt" werden. Werfen Sie einen Blick darauf, dass die Mitarbeitenden auch noch in der Linie Aufgaben zu erfüllen haben und dort spätestens die Führungskraft incentiviert wird, ist schnell klar, dass ein Zielkonflikt entstehen muss. Das mangelnde Engagement für das Projekt grundsätzlich in den einzelnen Menschen zu verorten, ist unfair.

Wir bekommen, was wir glauben

Die Lösung liegt auf der strukturellen Ebene oder eine Etage tiefer. Denn auch die Strukturen entstehen nicht einfach so, sondern auf Basis dessen, was ein Unternehmen glaubt - über Mitarbeitende, Kunden, Motivation, Vertrauen, seine Produkte, Dienstleistungen, Zusammenarbeit etc. Die mentalen Modelle beeinflussen, wie wir (bewusst) denken und handeln. Beispiel: Folgt ein Unternehmen seinem Glaubenssatz, dass Menschen bei der Arbeit kontrolliert werden müssen, damit nicht jeder einfach macht, was er oder sie will, wird es die entsprechenden Strukturen schaffen.

Viele Excel-Tabellen zum Nachweis der Tätigkeiten, kleinmaschige Arbeitszeiterfassung, Führungskräfte, die oft nachfragen, wo die Aufgabe denn steht, und viele Gremien, die überwachen. Taucht ein Fehler auf, wird der Mitarbeiter "schuldig" gesprochen, bei dem der Fehler sichtbar wurde. Das ist dann ein Organisationsmuster, aus dem die Einzelnen lernen können, lieber nur Dienst nach Vorschrift zu machen, um nicht an den Pranger gestellt zu werden. Damit sind wir wieder bei der Ausgangssituation angekommen.

Die eigenen und kollektiven Glaubenssätze bewusst zu machen benötigt Selbstreflexion und Erkennen. Was hat das alles nun aber mit Mitarbeiterzufriedenheit, die ja zweifellos wichtig ist, zu tun? Ganz einfach, wir müssen Mitarbeiterzufriedenheit nicht fördern, sondern die Verhinderer beseitigen. Und die Verhinderer finden Sie auf den Ebenen der Organisationsmuster, Strukturen und mentalen Modelle. Dazu müssen Sie das System beobachten und Hypothesen bilden.

Das ist weder langwierig noch schwierig, es braucht lediglich Übung. Und für all jene Führungskräfte, die bei diesem Vorschlag sofort denken "Ach, nee" habe ich eine Idee: Fragen Sie sich, was Sie von dem Gedanken abhält.

 

Über die Autorin

Stephanie Borgert ist diplomierte Informatikerin mit langjähriger Fach- und Führungserfahrung in der IT-Branche. Ihre Themen: komplexes Denken und agiles Handeln. Ihren Erfahrungsschatz gibt sie heute als Managementberaterin Autorin (zuletzt: Unkompliziert) und in Vorträgen weiter.

 

Quelle: Xing-News

Emotionen spielen im Arbeitsumfeld eine große Rolle. So bekommen Sie Ihre Gefühle in den Griff. Von Antje Heimsoeth

Viele, die bei der Fußball-Europameisterschaft ein Island-Spiel verfolgten, werden vermutlich einen Moment der Gänsehaut erlebt haben, hervorgerufen von isländischen Fans. Ihr rhythmisches Klatschen im Stadion, begleitet von sich steigernden „Huh“-Rufen, die sich überschlagende Stimme des isländischen Fußballkommentators Gummi Ben – man braucht kein Fußballfan zu sein, um sich davon berühren zu lassen. Was die isländische Mannschaft bis in die Haarspitze zu Höchstleistungen motivierte und uns die Haare zu Berge stehen ließ, waren nichts anderes als Emotionen. Sie spielen nicht nur auf dem Fußballfeld oder für unsere persönliche Stimmung eine Rolle, sondern auch für die Performance eines Unternehmens. Ob Motivation, Entscheidungsfreude, Loyalität, Kreativität, Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit – Emotionen sind dafür stets mitverantwortlich.

Emotionen wirken sich auf Leistung aus

Neben der Rationalität hat auch unser emotionaler Zustand Einfluss darauf, wie wir entscheiden und handeln. Als Führungskraft ist es dabei nicht nur wichtig, die eigenen Gefühle einschätzen, sondern auch die Emotionen von Mitarbeitern nachvollziehen zu können.

Positive Emotionen werden unter anderem durch positive Beziehungen in Unternehmen ausgelöst. Wem es gelingt, Freude, Begeisterung oder Zuneigung zu wecken, generiert einen guten Outcome. Wer hingegen mit negativen Emotionen wie Angst und Druck führt, erntet vieles, aber sicher keine Mitarbeiter, die selbstverantwortlich und lösungsorientiert handeln. Emotionalität kann sich also für Unternehmen positiv wie negativ auswirken. Das bedeutet: Wer managt, sollte auch die Gefühle seiner Mitarbeiter managen können, denn das schlägt sich im Geschäftsergebnis nieder.

Zusammenhang von Stimmung und Produktivität

Erste Unternehmen nutzen bereits Apps, mit deren Hilfe Mitarbeiter und Teams ihre emotionalen Reaktionen auf verschiedene Tätigkeiten dokumentieren. Auf diese Weise werden Zusammenhänge zwischen Stimmung und Produktivität sichtbar. Ist Ihnen bewusst, womit Sie Ihre Mitarbeiter oder Kollegen emotional negativ treffen können? Bereits kleine Gesten wie das Verdrehen Ihrer Augen, Unterbrechungen von Wortbeiträgen oder das Übergehen eines Einwands reichen, um anderen negative Gefühle zu bescheren. Je stärker Sie Ihre Genervtheit nach außen tragen, umso mehr wirkt sich das auf Ihr Umfeld und dessen Reaktionen, auf die Freude an der Arbeit und die Motivation aus.

Emotionale Führung weckt innere Motivation

Mit dem Schulen der emotionalen Kompetenz lassen sich förderliche Aspekte wie Empathiefähigkeit oder die Fähigkeit zur Intuition steigern. Das hilft unter anderem, um Gefühle bei Mitarbeitern zu kanalisieren und zu kultivieren. Eine Führungskraft kann ihr Umfeld dann sozusagen emotional „anstecken“.

Bernhard Peters, ehemaliger Bundeshockeytrainer, hat sein Team regelmäßig emotionalisiert – mit gefühlvollen Kabinenansprachen ebenso wie mit Hilfe von Bildern. So ließ er zur Vorbereitung der WM 2006 ein Poster fertigen, das jubelnde Spanier beim vorangegangenen WM-Sieg zeigte und schrieb darüber: „Wer soll jubeln am 17. September 2006?“ Das Poster hing zur ersten Mannschaftsbesprechung in der Vorbereitungsphase im Besprechungsraum. Damit schuf Peters ein Bild, das jedes Teammitglied zur Zielerreichung abspeichern konnte und das Emotionen weckte. Er entfachte das innere Feuer der Motivation.

Spagat zwischen eigenen Emotionen und äußerem Auftritt

So leicht, wie es erscheint, Emotionen bei anderen zu wecken, so schwer ist es mitunter, eigene Gefühle im Griff zu behalten. Führungskräfte in Unternehmen leisten einen täglichen Spagat: Auf der einen Seite sollen sie ruhig und sachlich bleiben, auf der anderen Seite authentisch und wertschätzend sein. Empathiefähigkeit und emotionale Stabilität gehören dabei ebenso zu einer guten Selbstführung wie die Fähigkeit der Selbstkontrolle. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft darf lernen, mit ihren Emotionen umzugehen.

Sie sind wütend, enttäuscht, voller Sorge oder gar Angst? Dann gibt es verschiedene Wege, diese negativen Gefühle abzubauen. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nach innen: Wie reagiere ich? Wie ist meine Körperspannung? Wie atme ich?

Tief durchatmen

Jede Emotion hat ihr eigenes Atemmuster, je nach Atmung empfinden wir eine andere Emotion. Angst beschleunigt beispielsweise die Atmung, macht sie ungleichmäßig. Durch gleichmäßiges, langsames und ruhiges Atmen bis in den Bauch hinein, mit einer verlängerten Ausatmung, versetzen wir uns in kürzester Zeit in einen Zustand der Gelassenheit und Ruhe.

Innere Distanz schaffen

Machen Sie sich zum Zuschauer, der die Situation fern von Emotionen beobachtet und analysiert. Atmen Sie langsam und tief bis in den Bauch. Schreiben Sie das Problem auf, auch mögliche Lösungen und die dafür benötigten Mittel und Ressourcen. Das bringt Sie auf eine sachliche Ebene, so dass negative Gefühle Ihren Gedankenfluss weniger blockieren.

Neubewertung durch Abstand

Was würde ein guter Freund zu Ihrer Situation sagen? Oder wie würde ein weiser Zeitgenosse das Geschehen kommentieren? Wie betrachten Sie die Situation im Rückblick nach einem Zeitraum von fünf Jahren? Durch solche Distanzierungen fällt uns eine Neubewertung der Situation leichter – und das ist häufig der Weg aus dem Tal negativer Emotionen.

Raus in die Natur

Die Bewegung in der Natur hilft. Sie beruhigt uns, lenkt den Fokus weg von der negativen Emotion. Wer in die Landschaft schaut, sorgt für langsamere Hirnstromschwingungen. Stattdessen steigen die Stimmungshormone. Halten Sie einen Moment inne, betrachten Sie den Himmel oder das Spiel der Blätter in einem Baum und atmen Sie dabei lang und tief.

An den inneren Verhandlungstisch

Halten Sie eine innere Konferenz mit allen vorhandenen Gefühlen ab. Jedes Gefühl hat eine Stimme und eine Botschaft für Sie. Würgen Sie diese Stimmen nicht einfach ab, sondern schenken Sie Ihnen Redezeit. Ziel der Verhandlung am inneren Konferenztisch ist eine Entscheidung. Wie im Außen, sollte auch gegenüber Ihrem inneren Team keine Diktatur herrschen.

Ob die Mitarbeiter auch in stressigen Situationen gut gelaunt und motiviert am Arbeitsplatz sitzen, hat viel mit dem Chef zu tun – der hat nämlich immensen Einfluss auf das Arbeitsklima. Wie wird man ein „Chef zum Verlieben“?

(K)Ein Chef nach dem Lehrbuch

Fachwissen, Entscheidungsfreude, Durchsetzungsvermögen – all das sind Eigenschaften, die ein Chef mitbringen sollte. Doch auch wer sein Unternehmen aus finanzieller Sicht perfekt im Blick hat und sinnvolle Entscheidungen trifft, kann als Führungsperson scheitern. Oft sind es zwischenmenschliche Beziehungen, die auch im beruflichen Leben eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen. Eifersucht und Missgunst führen langfristig dazu, dass Arbeitsatmosphäre und Kommunikationskultur des Unternehmens leiden und können zu schlechteren Arbeitsergebnissen führen. Sehr kritisch sind unzufriedene Mitarbeiter zu betrachten: Je nachdem, wie gut diese im Unternehmen vernetzt sind, können sie ihre Unzufriedenheit auf andere ausweiten und schlechte Stimmung verbreiten. Wer hier als Chef nicht reagiert und weiter brav nach Lehrbuch Entscheidungen trifft, läuft im schlimmsten Falle Gefahr, gleich mehrere Arbeitnehmer auf einen Schlag zu verlieren. Hier sind Soft Skills gefragt …

Empathie – Verstehen Sie Ihre Mitarbeiter!

Jeder Mitarbeiter hat seine Interessen, seine Vorlieben und eben auch seine Aversionen und Probleme. Wichtig ist, seine Mitarbeiter gut zu kennen und ein offenes Ohr für ihre Anliegen zu haben. Das Schlüsselwort heißt „Empathie“. Versuchen Sie gelegentlich, sich in Ihre Mitarbeiter hineinzuversetzen. Wie könnte die engagierte Frau Emsig reagieren, wenn sie erfährt, dass Herr Grob sie bei ihrem gut wachsenden Projekt unterstützen soll? Und was könnte Herr Grob davon halten? Bevor Sie Entscheidungen treffen, die Aufgaben und Arbeitsweisen von Mitarbeitern betreffen, sollten Sie eventuell kurz Rücksprache mit den betreffenden Personen halten und auf eventuelle Bedenken eingehen. Auch Beschwerden sollten in jedem Falle ernst genommen werden. Sie müssen (und sollten) nicht jedem Wunsch Ihrer Angestellten nachgeben – allerdings sollten Sie von Fall zu Fall entscheiden und niemals pauschal eine Bitte ablehnen.

Interesse – Ab und zu ein Smalltalk!

Jeder Mensch freut sich über Aufmerksamkeit. Denken Sie an sich selbst: eine Gratulation zum Geburtstag, ein Lob für einen Erfolg, ein Anruf eines geliebten Menschen oder gute Wünsche bei Krankheit. Wenn sich andere Menschen für einen interessieren, fühlt sich das in der Regel gut an. Ein gesundes Maß an Interesse und Aufmerksamkeit ist deshalb unabdinglich, um Mitarbeiter zu motivieren. Was hält Sie also davon ab, gelegentlich einen Smalltalk mit Ihren Angestellten zu führen? Ganz nebenbei erfahren Sie so übrigens unter Umständen interessante Dinge über den einen oder anderen. Auch Gemeinsamkeiten können helfen, um eine positive Beziehung aufzubauen. Verreisen Sie gerne nach Amerika? Teilen Sie eine Leidenschaft für Tennis? Oder feuern Sie die gleiche Fußballmannschaft an? Nutzen Sie die Chance, um Sympathien zu sammeln. Achten Sie jedoch darauf, dass Sie authentisch bleiben: Stellen Sie Fragen, deren Antwort Sie wirklich interessiert und respektieren Sie es, wenn jemand nicht reden möchte.

Verständnis zeigen – da, wo es angebracht ist!

So richtig den Chef „raushängen lassen“ und den Mitarbeitern zeigen, wer am längeren Hebel sitzt? Das ist selten eine gute Idee. Sind Sie unzufrieden mit der Leistung eines Mitarbeiters? Dann bitten Sie ihn zum Gespräch. Bleiben Sie nach Möglichkeit unvoreingenommen und fragen Sie zunächst einmal Ihren Mitarbeiter, wie dieser seine Leistung wahrnimmt. Stellen Sie anschließend Ihre eigene Wahrnehmung dem gegenüber. Besprechen Sie gemeinsam, wie sich die Leistung steigern könnte und stellen Sie nicht nur Anforderungen, sondern zeigen Sie ebenfalls Verständnis für die Wünsche Ihres Gegenübers. Sind private Probleme beispielsweise der Grund, so wird zusätzlicher Druck im Beruf nur zu einer weiteren Leistungsminderung führen. Am Ende des Gespräches müssen Sie gemeinsam ein erreichbares Ziel für den Mitarbeiter formulieren, welches innerhalb einer ausreichenden Zeitspanne erfüllt werden soll. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter mit einbezogen wird und mitbestimmen kann. Nach Ablauf der Frist, findet ein erneutes Gespräch statt. Entscheiden Sie erst dann, ob weiteres Verständnis angebracht ist oder stattdessen keine zweite Chance gewährt werden sollte. Schließlich führen Sie letztlich noch immer ein Unternehmen und keinen gemeinnützigen Verein.

Muss man ein „Chef zum Verlieben“ sein?

Unbeliebte Chefs haben nur selten loyale Mitarbeiter. Gerade selbstsicheres und hochqualifiziertes Personal wird sich bei Unzufriedenheit nach einer anderen Position umsehen. Bei Ihnen bleiben dann die „verzweifelten Angsthasen“ und die „unmotivierten Schnarchnasen“, welche sich einen Arbeitsplatzwechsel nicht zutrauen. Mitarbeiter, die ein gutes Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten haben und sich ernst genommen fühlen, werden jedoch zum Unternehmen stehen und unter Umständen auch mal suboptimale Arbeitsbedingungen akzeptieren. Nun sollte es aber nicht Ihr Ziel sein, sich bei jedem Arbeitnehmer beliebt zu machen – vielmehr sollen Sie einfach neben der beruflichen auch die zwischenmenschliche Verantwortung wahrnehmen, die Sie als Chef tragen. Unterstützen Sie Ihre guten Mitarbeiter und stellen Sie klare Erwartungen an problematische Mitarbeiter. Sie müssen nicht von jedem „geliebt“ werden, vielmehr sollte es Ihr Ziel sein, als Chef auf die Anerkennung und den Respekt Ihrer Teammitglieder bauen zu können.

Über die Autorin

Nach ihrem Germanistik-Studium arbeitete Marieke Arcadi aufgrund ihres ausgeprägten technischen Interesses für diverse international tätige Unternehmen und Agenturen im Bereich Online Marketing / SEO. Aktuell ist sie hauptberuflich als Lehrende an einer allgemeinbildenden Schule tätig und gibt Seminare an der Universität Hamburg.

Wenn Ihre beruflichen Belange es zulassen, widmet Marieke sich gern ausgiebigen Reisen, um fremde Kulturen und Sprachen kennenzulernen.

Quelle: experteer-Magazin

 

65% aller Kandidaten sind zu jedem Zeitpunkt aktiv oder passiv auf der Suche nach einer Neuanstellung. Es drängt sich also tatsächlich die Frage auf: „Warum kündigen gute Mitarbeiter?“

Viele Arbeitgeber scheinen ihre „guten Mitarbeiter“ nicht zu fragen, welchen Herausforderungen sie sich stellen müssen oder gar, was sie ihrer derzeitigen Anstellung hält. Wenn Sie wissen wollen, was jemanden davon abhält zu kündigen, dann fragen Sie ihn einfach. Dies klingt banal, aber nicht viele Unternehmen praktizieren dies.

7 Gründe, warum gute Mitarbeitern kündigen

• Spürbare Anerkennung und Belohnungen sind zu selten: Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter sich für ihre Leistungen nicht ausreichend entschädigt fühlen. Der Gehaltsscheck erscheint zu gering und sie fühlen sich nicht ausreichend anerkannt. Bei dem Thema Belohnung geht es vielmehr um die Art der Kommunikation und nicht so sehr um das Gehalt. Die meisten Mitarbeiter halten sich eher im Hintergrund, auch wenn sie wichtig für ein Team oder ein Projekt sind – und werden nicht unbedingt von einer höher stehenden Person entdeckt. Für Mitarbeiter ist es jedoch wichtig, ihren Marktwert zu kennen. Eine firmeneigene Kinderkrippe oder unbegrenzte Urlaubstage können für Mitarbeiter jedoch wichtiger sein als das Gehalt alleine – Letzteres zieht jedoch immer als Argument.
  
  
• Das Management interessiert sich nicht: Viele Mitarbeiter fühlen sich von schlechten Chefs, die keinerlei Empathie zeigen, auf den Schlips getreten. Damit ist eine Führungsebene gemeint, die Erfolge gerne auf ihre eigene Kappe schreibt, sich bei Misserfolgen und Fehlern jedoch konsequent zurückzieht – und den Mitarbeitern die Schuld gibt. Und dabei muss es nicht einmal dem Mitarbeiter selbst passieren, der in der Konsequenz kündigt. Auch Kollegen, die ein derartiges Verhalten erleben, können plötzlich ins Zweifeln geraten. Mary David hat dazu Folgendes gesagt:

Wenn es etwas zu erledigen gibt, dann liegt es in der Verantwortung des Managements, die eigenen Mitarbeiter zufriedenzustellen und zwar durch jegliche Art der Unterstützung. Die Anerkennung des Vorgesetzten oder des Teamleiters mag vielleicht kurzzeitig dabei geholfen haben, ein gewisses Ziel zu erreichen. Um dauerhaft Engagement zu zeigen, ist jedoch Lob des obersten Managements nötig. (May David, Leadership Consultant)

• Beförderungen sind willkürlich: Auch hier geht es ebenfalls weniger darum, ob sich der Mitarbeiter selbst ungerecht behandelt fühlt oder ob wir glauben, dass ein Kollege die Beförderung nicht verdient hat. Dies ist sicherlich ein sehr subjektives Thema und es ist enorm schwierig, hier Vergleiche anzustellen. Das wahre Problem ist jedoch kommunikativer Art. Mitarbeiter, denen eine Beförderung vorenthalten wurde, haben das Gefühl, dass es hier um Beliebtheit geht. Daher ist es für das Top-Management höchste Zeit, die wahren Gründe für eine Promotion oder eine Neuanstellung offen zu vermitteln. Und dabei im Hinterkopf zu behalten, wie sich dies auf die Kollegen auswirkt, die nicht befördert wurden.
  
  
• Stellenprofil und Zukunft sind unklar: Bei einer neuen Stelle kann es schon einmal passieren, dass das Stellenprofil auf den ersten Blick perfekt erscheint, sich die Rolle jedoch nach mehreren Gesprächen innerhalb des Unternehmens schlagartig ändert. Dadurch entsteht Verwirrung und Unsicherheit und selbst fleißige Mitarbeiter sehen ihre Zukunft plötzlich in Gefahr. Hier helfen nur noch regelmäßige Beratungsgespräche oder ein Mentor, der dem Mitarbeiter hilft, die eigene Rolle klar zu definieren. Eine gute Taktik ist dabei ein Stellenprofil zunächst flexibel aufzubauen, um dann zu sehen, wie der Mitarbeiter sich in seiner Rolle definiert. Dies kann anschließend zwischen dem Management und dem Mitarbeiter besprochen werden, um einen Karriereplan aufzustellen. Es empfiehlt sich auch mit dem Mitarbeiter Ziele zu vereinbaren, auf die man sich einigt. So ist sich der Mitarbeiter im Klaren darüber, wofür er arbeitet, wodurch unangenehme Gespräche am Ende des Jahres vermieden werden können.
  
  
• Niedrige Inspiration: Was Sie inspiriert, vermag nicht unbedingt auch Ihren Kollegen zu inspirieren. Ich habe einmal mit einem Designer zusammengearbeitet, der meinte, dass ihm die Musik am Arbeitsplatz fehlt. Jeder hat seine eigene Art und Weise Inspiration für seine Arbeit zu finden. Was hier zählt, ist die Motivation dahinter zu verstehen: Warum arbeiten Ihre Mitarbeiter für Sie? Was inspiriert sie? Wie könnte sich ihre Produktivität steigern? Der Schlüssel zum Erfolg ist die Initiative zu ergreifen und nachzufragen.
  
  
• Eine negative Atmosphäre und wenig Arbeitskultur: Eine zufriedene und glückliche Arbeitsumgebung ist essenziell für die Produktivität der Mitarbeiter. Jedes Unternehmen hat seine ganz eigene Arbeitskultur. Nicht jeder passt hier gleich gut hinein und das ist auch in Ordnung, solange diejenigen, die sich mit der Arbeitskultur identifizieren können, bleiben. Niemand möchte täglich 8-10 Stunden in einer Arbeitsatmosphäre verbringen, die negativ und erdrückend ist. Denn dies wirkt sich auf die Kreativität der Mitarbeiter aus und hilft niemandem. Es ist daher ausschlaggebend in ein Arbeitsumfeld zu investieren, das die Menschen dazu motiviert, ihr Bestes zu geben und sich einzubringen. Mary David hat hier folgenden Gedanken dazu geäußert:

Letztendlich bestimmt die Arbeitskultur eines Unternehmens das Ausmaß, indem Mitarbeiter sich um eine neue Stelle bemühen. Denn dies benötigt strategische Entscheidungsbildung und ausreichend Planung. (Mary David)

• Schlechte Work-Life-Balance: Ich denke, hier herrscht nicht viel Erklärungsbedarf. Viele Studien zeigen, dass viele gute Mitarbeiter sich ausgebrannt fühlen, wenn Sie nicht genügend Pausen einhalten. Dauerhaft eine über 80-prozentige Produktivität an den Tag zu legen ist nicht haltbar. Es gibt Gründe, warum große Firmen wie Google ihren Mitarbeiter sogar auf dem Firmengelände erlauben, „abzuschalten“. Das Level an Kreativität wird mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit ansteigen, wenn sich die Mitarbeiter nicht überarbeitet fühlen.
  
  
• Zu wenig Flexibilität: In einigen früheren Interviews wurde ich des Öfteren gefragt, wann ich vorhabe, zu heiraten oder Kinder zu bekommen. Dies kann auf den ersten Blick sehr aufdringlich und vorurteilshaft klingen. Es zeigt aber vor allem auch, dass dieser Arbeitgeber wahrscheinlich die Idee von Home-Office oder flexiblen Arbeitszeiten nicht unterstützen wird. Dies kann dem Mitarbeiter aufzeigen, dass der Arbeitgeber nicht gewillt ist, sich um den Mitarbeiter zu bemühen – und nimmt dadurch eine Kündigung in Kauf. Die meisten Millennials und die Arbeitnehmer von heute schätzen Flexibilität im Arbeitskontext, und wenn ein anderes Unternehmen ihnen dies bieten kann, dann kann dies als Grund bereits ausreichen, das derzeitige Unternehmen zu verlassen.

Quelle: experteer-Magazin

Verantwortung abgeben zu können ist genauso wichtig, wie sie zu übernehmen.

Was hat Verantwortung mit Vertrauen, Kommunikation und Motivation zu tun?

Die Sache mit der Verantwortung ist gar nicht so einfach! Manchmal hast Du sie und willst sie nicht, manchmal willst Du sie, bekommst sie aber nicht. Verantwortung hat eine ganze Menge mit Motivation zu tun.

Wer führen möchte, der sollte darauf natürlich erst einmal Lust haben. Übernimmst Du nicht gern Verantwortung, liegt es einfach nicht in Deiner Natur anderen eine Richtung vorzugeben und hast Du auch kein Bedürfnis Diese Fähigkeiten zu erlernen, dann ist der Posten vielleicht einfach nichts für Dich.

Ob Deine Mitarbeiter gern Verantwortung übernehmen oder nicht, hängt aber auch von der Vertrauens- und Kommunikationskultur im Unternehmen ab.

Ein Beispiel:

Franzi hat eine ganze Woche lang an einem Projekt gearbeitet und konnte trotzdem den zeitlich vorgegebenen Rahmen nicht einhalten. Sie ist frustriert und fürchtet sich davor, ihrem Manager zu gestehen, dass ihr vor zwei Tagen ein Fehler widerfahren ist, der die Erfüllung der kommenden Aufgaben aufhielt. Sie hat Angst in der Zukunft nicht wieder gefragt zu werden, ob sie neue Projekte übernehmen möchte. Aber eigentlich war es ja gar nicht ihre Schuld. Hätte sie vorher eine ordentliche Schulung gehabt, wäre das sicher nicht passiert!

Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden. Das sagte schon vor Jahren der Führungsexperte und Buchautor Reinhard K. Sprenger. Interview mit einem, der tatsächlich als Management-Guru gilt und gleichzeitig ein kritischer Geist geblieben ist.

Herr Sprenger, wer zufrieden ist, ist engagiert und bringt mehr Leistung, als wenn er unzufrieden und unmotiviert ist. Stimmt diese Gleichung?
Nein. Es gibt bislang keine Studie weltweit, die einen ursächlichen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung nachgewiesen hätte. So sehr ich mir das auch wünschte. Nicht einmal ein korrelativer Zusammenhang ist bisher belegt. Allerdings ist das Gegenteil auch nicht belegt – nämlich dass Unzufriedenheit leistungssteigernd sei. Und das lässt doch wenigstens hoffen.

+++ Dieses Interview mit Reinhard K. Sprenger ist Teil der Jubiläumsausgabe „Die Essenz aus acht Jahren“. Eine Übersicht der Human Resources Manager Ausgaben  erhalten Sie hier. +++ 

Kann man also auch eine hohe Leistung bringen, wenn man unmotiviert ist? Einfach weil man einen professionellen Anspruch hat?
Zweifellos. Ich selbst habe es schon mehrfach erlebt, dass mich beim Tennis ein völlig lustloser Gegner vom Platz gefegt hat. Aber Ihre Frage verweist auf etwas Richtiges: Dass der Faktor Motivation häufig überbewertet wird. Um hohe Leistung zu erzeugen, müssen ja auch noch die Leistungsfähigkeit sowie die Leistungsmöglichkeit hinzukommen. Und wenn es daran fehlt, stirbt irgendwann auch die Motivation.

„Nach meiner Erfahrung ist zum Thema Motivation nur wenig typisch Deutsch.“

Es gibt etliche Studien und Umfragen von Beratungen zum Thema Mitarbeitermotivation. Dabei sind sich die Studien schon uneinig bei der Frage, ob die deutschen Beschäftigten motiviert sind. Da gibt es düstere Aussagen wie von Gallup, dass jeder Vierte innerlich gekündigt hat. Andere sprechen davon, dass die große Mehrheit gerne zur Arbeit geht. Was denken Sie, wie es um die Arbeitsmotivation der Deutschen bestellt ist?
Wenn man die regelmäßig veröffentlichten Gallup-Studien zum Maßstab nähme, wäre die deutsche Wirtschaft längst am Ende. Also, das kann man ignorieren. Nach meiner Erfahrung ist zum Thema Motivation nur wenig typisch Deutsch. Mit Ausnahme vielleicht der Tatsache, dass deutsche Mitarbeiter sich in der Regel für ihre konkrete Aufgabe sehr engagieren – was sie nicht hindert, ihr Unternehmen im Allgemeinen und insbesondere das Top-Management kritisch zu beurteilen.

Wie sehen Sie solche Studien? Haben solche allgemeinen Studien überhaupt irgendeinen Nutzen?
Die Studien, von denen Sie sprechen, werden ja von interessierter Seite veranlasst. Je nach Perspektive sattelt darauf ein Geschäftsmodell. Insofern ist deren Aussagewert gering. Jeder Meinungsforscher weiß, wie er mit der Art der Fragestellung ganz bestimmte Antworten generieren kann. Im Übrigen arbeiten Menschen motivational weniger in Unternehmen, sondern in Nachbarschaften. Diese Nachbarschaften werden definiert vom Chef, von einigen Kollegen, Büros, Kaffeeecke oder Mittagstisch. Und diese mikrokosmotischen Nachbarschaften sind für die individuelle Motivation eines Menschen weit wichtiger als flächendeckende Stimmungslagen. Im besten Fall generieren sie das Gefühl, gebraucht zu werden.

„Der Mensch ist ein Freiheitswesen und an seiner Freiheit kommen Sie nicht vorbei.“

Gibt es diese allgemeingültigen Faktoren, die für Engagement sorgen
Nicht in einem kausalen Sinne. Man kann nicht sagen: Wenn ich diesem Menschen Freiraum einräume, ist er motiviert. Dazu ist die Motivation eines Menschen zu individuell und autonom. Einfacher ausgedrückt: Was den einen Menschen motiviert, kann für einen anderen bedeutungslos sein. Als Führungskraft können Sie ohnehin nur die Bedingungen der Möglichkeit motivierten Handelns schaffen. Der Mensch ist ein Freiheitswesen und an seiner Freiheit kommen Sie nicht vorbei.

Vergütung rangiert in diesen Studien eher weiter hinten. Trotzdem ist doch bei den meisten Unternehmen die variable Vergütung – zumindest bei den Führungskräften – ein wichtiger Motivationshebel. Woher kommt diese Diskrepanz?
Es hat sich eingebürgert, Führungskräfte variabel zu bezahlen. Die Annahme, dass sie dadurch schneller denken oder besser entscheiden, muss man wohl als naiv bezeichnen. Realitätsnäher ist es, von einem Ausbeutungskartell zu sprechen, das Informationsvorteile nutzt. Und zwar zu Lasten der Eigentümer. Aber Letztere wehren sich nicht dagegen, weil sie dem alten Aberglauben aufsitzen, variable Vergütung stimuliere die Leistung der Führungskräfte und käme damit ihren eignen Interessen entgegen.

„Managementleistung lässt sich weder empirisch messen noch sonst wie objektiv ermitteln.“

Der Erfolg eines Unternehmens hängt jedenfalls von einer Faktorenreihe ab, die kaum vom Management zu kontrollieren ist. Das ist nicht unwichtig, wird doch in simplen Kausalitätsschlüssen der Unternehmenserfolg direkt persönlich zugerechnet. Aber Managementleistung lässt sich weder empirisch messen noch sonst wie objektiv ermitteln. Deshalb gibt es auch keine einzige Untersuchung, die eine signifikante Konvergenz zwischen der Entgeltsumme im Management und der Performance des Unternehmens nahelegt.

Welches Menschenbild herrscht Ihrer Erfahrung nach bei den oberen Managern heute? Und hat es sich in den letzten Jahren gewandelt?
Das lässt sich so generell nicht beantworten. Dominant ist sicher nach wie vor das Bild vom Mitarbeiter als inferiorem Mängelwesen, das motiviert, gelenkt und kontrolliert werden muss. Es ist nach wie vor ein Blick von oben herab. Allerdings gibt es in allen Unternehmen Führungskräfte, die gleichsam Oasen einer Kooperation auf Augenhöhe schaffen. Und ihre Bemühungen sind umso mehr zu ehren, wenn man sieht, unter welch schwierigen Bedingungen ihnen das gelingt.

„Jede extrinsische Motivierung zerstört die Motivation.“

Gibt es den Widerstreit zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation auch in den Unternehmen?
Auch da hat sich in den letzten Jahren im Grundsatz nicht viel geändert. Bevorzugt wird weiterhin der personenzentrische Ansatz, das heißt: Die Mitarbeiter sollen kreativer sein, unternehmerischer handeln oder mehr verkaufen – aber unter gleichbleibenden organisatorischen Bedingungen. Damit macht man die Leute zynisch. Und wenn man dann nicht mehr weiterweiß, greift man zu Belohnungen – mit den bekannten Kollateralschäden. Es bleibt dabei: Jede extrinsische Motivierung zerstört die Motivation.

Von einer Führungskraft wird in der Regel verlangt, dass sie für eine hohe Motivation ihrer Mitarbeiter sorgt. Sind viele mit dieser Aufgabe überfordert?
Mit dieser Aufgabe wäre jeder überfordert. Das kann eine Führungskraft gar nicht leisten. Menschen sind keine Reiz-Reaktions-Automaten, deren Verhalten in quasi-mechanischer Weise stimuliert werden kann. Ich empfehle vielmehr, in die Offensive zu gehen und die Motivierungserwartung aktiv zu enttäuschen: „Ich bin nicht dafür da, Sie zu schieben, zu ziehen oder sonst wie bei Laune zu halten.“ Wenn jemand etwas nicht leisten kann, muss man ihm helfen. Wenn jemand nicht leisten will, sollte er wissen, wo die Tür ist.

Ich nehme an, Sie sind der Ansicht, dass es vor allem wichtig ist, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht demotivieren?
Ja. Führungskräfte sind gut beraten, sich auf die demotivierenden Faktoren der Leistungserbringung zu fokussieren. Das sind vorrangig demotivierende Rahmenbedingungen struktureller Art, etwa überbordende Monitoring- oder Reporting-Systeme. Aber Chefs sollten sich selbst dabei nicht ausnehmen. Denn der Haupt-Demotivator in den Unternehmen ist rein statistisch der unmittelbare Chef. Manchmal wirkt sogar seine bare Existenz demotivierend.

„Alle Menschen, die zu einem Unternehmen kommen, sind motiviert. Niemand will einen schlechten Job machen.“

Wenn man Mitarbeiter gar nicht motivieren kann, wie bekommen die Unternehmen dann motivierte Mitarbeiter?
Alle Menschen, die zu einem Unternehmen kommen, sind motiviert. Niemand will einen schlechten Job machen. Man sollte daher der Leistungsbereitschaft der Menschen vertrauen. Konzentrieren sollte sich die Führungskraft auf den Personaleinsatz, auf die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters, vor allem aber auf die Leistungsmöglichkeiten – und so Erfolgserfahrungen des Mitarbeiters ermöglichen. Denn langfristig ist Motivation keine Leistungsvoraussetzung, sondern ein Resultat. Sie ist ein Abfallprodukt des Erfolgs.

Heutzutage sprechen viele davon, dass Menschen motiviert sind, wenn sie einen Sinn sehen, in dem, was sie tun. Würden Sie dem zustimmen?
Ja, dem stimme ich zu. Vor vielen Jahren habe ich einmal geschrieben: „Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden.“ Der Diskurs über Motivation ist also ein Sinn-Ersatz. Allerdings kann ein Unternehmen Sinn nicht als Angebot im Köcher haben. Man kann Sinn nicht administrativ erzeugen. Jeder Mitarbeiter ist seine eigene Quelle der Sinngebung. Und diese individuelle Sinngebung ist sehr belastbar – auch wenn es einem Mitarbeiter nur darum geht, seine Familie zu ernähren. Deshalb sollte ein Unternehmen die Möglichkeiten individueller Sinngebung nicht zu sehr verengen, zum Beispiel indem es als primäres Ziel die Steigerung des Unternehmenswertes vorgibt – es also immer nur um Zahlen geht.
Vielmehr muss es darum gehen, Arbeit als Arbeit für andere wach zu halten. Es muss allen bewusst sein, dass wir mit unserer Arbeit einen Unterschied in der Lebensqualität anderer Menschen machen. Wenn ich das Leuchten im Auge meines Kunden sehe, muss ich mich um Motivation nicht kümmern.

Zwei Mal interviewte der ehemalige Chefredakteur den Führungsexperten Reinhard K. Sprenger – der Freiheitsfreund, wie Jan C. Weilbacher ihn gern nannte. Ein Mann, der ihn beeindruckt hat. Die Wahl zwischen den beiden fast schon philosophischen Gesprächen fiel schwer. Die ist das ältere von beiden, leicht gekürzt: über den Mythos Motivation.

Reinhard K. Sprenger gilt als der profilierteste Managementberater in Deutschland, obwohl er immer klar sagt, was er denkt – vielleicht aber auch genau deswegen. Reinhard K. Sprenger hat zahlreiche Bestseller geschrieben, darunter das bereits 1991 erschienene Werk „Mythos Motivation“, das als absoluter Klassiker gilt. Sein aktuelles Buch heißt „Radikal Digital – Weil Menschen den Unterschied machen“. Die Botschaft: Die Digitalisierung fordert die Wiedereinführung des Menschen ins Unternehmen. Sie bedeutet nicht die Macht der Maschinen oder die Herrschaft der Algorithmen, sondern die Konzentration auf das, was nur Menschen leisten.

Autor: Jan C. Weilbacher

Quelle: humanresourcesmanager.de

Buchbeschreibung des Verlages

Kurzinterview mit Bodo Janssen und Pater Anselm Grün
Frage: Herr Janssen, Sie, ein Hotelunternehmer aus Ostfriesland, und Anselm Grün, ein Benediktinermönch aus dem Unterfränkischen – etwas Gegensätzlicheres ist kaum vorstellbar. Ist Ihre Zusammenarbeit einem Wunder zu verdanken?

Bodo Janssen: Wenn Wunder durch ein gemeinsames Wollen passieren, dann könnte man es so sehen. Aber so unterschiedlich sind Pater Anselm und ich gar nicht. Als ehemaliger Cellerar, als wirtschaftlicher Leiter der Abtei Münsterschwarzach, hat er über zwanzig Klosterbetriebe mit über 300 Mitarbeitern erfolgreich geführt und gemanagt. Immer im Hinblick auf sich verändernde gesellschaftliche Bedingungen. Zudem ist die Benediktinerkongregation eine weltweite Ordensgemeinschaft – ihr ist globales Denken und ein Zugehen auf Menschen mit unterschiedlichsten Lebensformen und Glaubensvorstellungen nicht fremd. Auch wir in der Hotellerie müssen uns auf den Einzelnen einstellen und für sein Wohl sorgen, wo auch immer er herkommt – sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Gästen.

Frage: Pater Anselm, Sie arbeiten spirituell mit verschiedenen Managern zusammen, etwa aus der Automobilindustrie, aber auch mit Ärzten und anderen Menschen, die sich von Ihnen anregen lassen wollen, um sich selbst und andere besser führen zu können – wieso haben Sie gerade zusammen mit Bodo Janssen ein Buch geschrieben?

Pater Anselm: Bestimmt nicht, weil ich einmal in einem seiner Küstenhotels übernachten wollte, denn am liebsten schlafe ich, je älter ich werde, in meinem eigenen Bett. Aber als er zum ersten Mal ins Kloster kam, fiel er auf. Er wollte wirklich etwas an sich und in seinem Unternehmen ändern, war auf der Suche. Da war etwas ganz Authentisches, ganz Offenes und Neugieriges – die meisten Manager verstecken sich hinter Masken und brauchen Zeit, bis diese abgelegt werden. Das war bei Bodo nicht der Fall. Und er kam immer wieder, nach und nach mit seinen ganzen Mitarbeitern aus allen möglichen Bereichen. Da entstand eine Verbundenheit.

Frage: War da auch eine Faszination, zu sehen, wie Mitarbeiter eines Unternehmens mitziehen wie ihr Chef?

Pater Anselm: Selbstverständlich. Da war die Idee einer Gemeinschaft, wie wir sie auch im Kloster haben, und plötzlich wurde sie auch in einem Unternehmen gelebt – ohne dass es wirtschaftliche Einbußen gab. Als gelernter Betriebswirt ist Rentabilität ein wichtiger Faktor – und so verstaubt scheinen Klöster nicht zu sein.

Frage: Herr Janssen, was haben Sie aus dem Kloster mitgenommen?

Bodo Janssen: Pater Anselm hatte mir gleich zu Anfang, nach unserer ersten Begegnung, deutlich zu verstehen gegeben, dass ich sehr kopflastig sei, dass ich unter einem großen Leistungsdruck stehen würde und viel zu ehrgeizig meine eigenen Ziele durchsetzen wolle. Er hatte mich genau erkannt, durchschaut, was auch immer. Mit seiner Hilfe habe ich die Lust wiedergefunden, etwas zu gestalten. Und ich stehe seitdem wieder mit meinen Leuten in Beziehung – das hatte ich durch die wirtschaftlichen Zielsetzungen verloren. Nichts finde ich spannender und anregender, als mich gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln und Ideen umzusetzen.

Frage: Ist Ihr Weg für jeden anderen Unternehmer, für jeden anderen Menschen auch einer?

Bodo Janssen: Unbedingt. Wichtig ist nur, Stille aushalten zu können, und den Mut zu haben, sich selbst kennenlernen zu wollen. Meditation ist da eine gute Hilfe. Meine Frau hat mir nach meinem ersten Aufenthalt im Kloster ein Meditationskissen geschenkt – dafür bin ich ihr heute noch dankbar. Es ist schön, wenn die Familie den Weg mitgeht.

Über den Autor und weitere Mitwirkende
Bodo Janssen studierte BWL und Sinologie und stieg im Anschluss ins elterliche Hotel-Unternehmen ein. Nachdem sein Vater bei einem Flugabsturz ums Leben gekommen war, übernahm er die Führung der Hotelkette. Nachdem er bei einer Mitarbeiterbefragung vernichtende Ergebnisse erhalten hatte, beschloss er, für eineinhalb Jahre ins Kloster zu gehen. Nach dieser Zeit der inneren Einkehr leitete er in seinem Unternehmen einen Paradigmenwechsel ein mit dem Ziel, eine authentische Unternehmenskultur zu entwickeln, in der jeder Mitarbeiter im Unternehmen das leben kann, was ihm als Mensch wichtig ist. Im Ariston Verlag ist bereits sein Buch Die stille Revolution erschienen.

Pater Anselm Grün, geboren 1945, ist Benediktinermönch der Abtei Münsterschwarzach, deren Cellerar (wirtschaftlicher Leiter) er 36 Jahre lang war. Als Kursleiter und geistlicher Begleiter ist er viel unterwegs. Mit zahlreichen Veröffentlichungen und Vorträgen erreicht er Millionen von Menschen.

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Anselm Grün und Bodo Janssen in ORF 2 Feierabend: Am Grunde des Ozeans

Sehr interessantes Interview mit Anselm Grün und Bodo Janssen.
Bodo Janssen " Wir haben keine wirtschaftlichen Ziele. Wir haben im Unternehmen eine These, Synthese - Die Wirtschaftlichkeit ist die Basis unseres Handelns, aber nicht der Sinn unseres Tuns. Die Mitarbeiter formulieren selbst, was Erfolg für sie bedeutet. Verbundenheit, Wertschätzung, Freiheit, Mut... und geben sich Antworten zu den Fragen Wer bin ich, was macht mich einzigartig, warum bin ich heute hier?"...

Stress ist anstrengend, klar. Doch neue Forschungsergebnisse zeigen, dass Stress am Arbeitsplatz auch leistungsfähiger und sogar glücklicher machen kann – allein, indem man ihn von einer positiveren Seite betrachtet.

Statt Stress als Krankheit zu betrachten, fordern Experten dazu auf, sich auf dessen positive Auswirkungen zu konzentrieren. Stress kann nämlich durchaus förderlich sein – er motiviert und sorgt dafür, dass man gelegentlich über sich selbst hinaus wächst. Und allein eine positive Herangehensweise an das Thema, kann den Effekt beeinflussen, den Stress auf uns ausübt.

Wenn Sie also das nächste Mal gestresst sind, hat Psychologin Melanie Greenberg einige wertvolle Tipps für Sie, mit denen Sie Stress in Stärke verwandeln können.

1. Motivation holen:Sie kennen die Zeichen von Stress: Das Herz schlägt schneller, Sie atmen schwerer und Ihre Hände fangen an zu schwitzen. Das ist Ihr Körper, der versucht, Ihre Energiereserven zu mobilisieren. Und diese Energie hilft Ihnen dabei, besser unter einer extremen Situation zu agieren. Ihr Körper weiß, wie er sich auf eine Herausforderung vorbereiten muss und verwandelt Sie in eine „Business-Maschine“, die schneller und leistungsfähiger ist.
   
   
2. Das Positive sehen: Um zu verhindern, dass Stress negative körperliche Symptome hervorruft, sollten Sie versuchen, ihn als etwas Positives zu sehen. Machen Sie sich bewusst: Das ist Ihr Leben – Sie haben die Kontrolle über diese Situation. Es liegt ganz an Ihnen, wie Sie damit umgehen. Dieser mentale Trick schützt Ihren Körper und hilft Ihnen dabei, zu handeln statt in Schockstarre zu verfallen.
   
   
3. Darüber reden: Stress macht sozial, denn in einer Stresssituation wird das „Kuschelhormon“ Oxtytocin freigesetzt. Es sorgt dafür, dass Sie sich mit anderen austauschen wollen. Das Hormon stärkt, heilt und schützt das Herz von den Auswirkungen von Stress. Hören Sie also auf Ihre natürlichen Instinkte und setzen Sie in herausfordernden Situationen auf die Unterstützung Ihrer Freunde und Familie – es hilft.
   
   
4. Pausen einlegen: In stressigen Zeiten ist es besonders wichtig, sich Auszeiten zu gönnen und zwischendurch auf andere Gedanken zu kommen. Ob Sie dafür eine Runde Laufen gehen, einmal um den Block marschieren oder eine Kaffeepause mit einem Kollegen zu machen. Die Momente, in denen Sie nicht über einem Problem brüten, geben Ihnen die Gelegenheit, es anschließend aus einer gewissen Distanz heraus zu betrachten. Und zu re-evaluieren. Vielleicht liegt die Lösung viel näher als Sie denken!
   
   
5. Reflektieren: Wenn Sie eine stressige Situation überstanden haben, ist es nur menschlich, die Situation wieder und wieder im Kopf herumzuwälzen. Das ist ok – aber denken Sie dabei nicht nur über das Negative nach. Denn auch aus einer unangenehmen Situation haben Sie gelernt. Sie haben die Situation gemeistert. Sie sind großartig!

„Wenn wir mit einer bestimmten Herausforderung konfrontiert sind – zum Beispiel mit einer Präsentation, einem Jobinterview oder einem Examen – fühlen wir uns eine Weile lang gestresst. Doch danach fühlen wir uns besser als davor. Wir fühlen uns motiviert, hoffnungsvoll, selbstbewusst. Wenn wir das geschafft haben, können wir auch noch mehr schaffen! Mit jeder gemeisterten Herausforderung werden wir resilienter und sogar mutiger“, sagt Psychologin Melanie Greenberg.

Stress am Arbeitsplatz ist normal. Und ein Teil unseres Lebens – es wird immer Fristen geben, Pflichten und unangenehme Situationen in der Arbeit geben. Ohne wäre das (Arbeits-) Leben ja auch ganz schön langweilig. Wenn Sie also vor der Wahl stehen: Nehmen Sie das schwierige, aber spannende Projekt an oder doch lieber das leichte? Fragen Sie sich, woraus Sie mehr für sich selbst ziehen können. Woran werden Sie wachsen? Sie haben alles, was Sie brauchen, um mit Stress fertig zu werden. Denn letztlich ist Stress eine Frage der Perspektive – und die haben Sie selbst in der Hand.

Zu Melanie Greenberg: Psychologin  ist anerkannte Expertin im Stressmanagement.

Quelle: experteer-Magazin

Ob Galileo Galilei oder Albert Einstein: Wenn sie nur lange genug tot seien, wären solche Querdenker recht beliebt, behauptet Wissenschaftsjournalist Jürgen Schaefer. Im eigenen Unternehmen dagegen mag man die Kollegen mit den manchmal überraschend schaltenden Synapsen nicht recht leiden. Querulanten seien das, heißt es dann, oder sogar Spinner. Dabei sind genau solche Führungskräfte Gold wert.

In seinem Buch „Genie oder Spinner – Sind wir offen für Neues?“ schreibt Schäfer: „Fortschritt verdanken wir der Beharrlichkeit, mit der Einzelne immer wieder gegen den Strom schwammen, etwas dachten und sagten, das noch niemand gedacht oder gesagt hatte: etwa, dass wir mal durchs Universum fliegen werden oder man in die eine Richtung lossegeln und aus der anderen Richtung zurückkommen kann.“ Solche Menschen, die immer wieder als Querulanten abgetan würden, seien extrem wichtig für Unternehmen. Die Gründe dafür sind gleichermaßen simpel wie überraschend

Was unterscheidet Querdenker von anderen Führungskräften?

Der Querdenker findet überraschend einfache Antworten auf ungelöste Fragen. Er legt Selbstverständliches in die Waagschale. Ein solcher Teamleader entdeckt die oft verblüffend pragmatische Lösung auf ein technisches, wirtschaftliches oder soziales Problem, das von einer betriebsblinden Masse einfach hingenommen oder gar nicht mehr wahrgenommen wird. Die querdenkende Führungskraft kennzeichnet folgende Eigenschaften – finden Sie sich wieder?

1. Mut

Man braucht viel Mut, um sich gegen die Meinung der Mehrheit zu stellen. Diesen schöpft eine Führungskraft aus der eignen Überzeugung, die sie ausreichend reflektiert und aus verschiedenen Perspektive abgeklopft hat. Führungskräfte sollten deshalb auch immer die Ansichten der Masse ernst nehmen und deren Argumente abwägen.

2. Standhaftigkeit

Es ist harte Arbeit und viel Geduld nötig, eine Gruppe von neuen Ideen zu überzeugen. Echte Querdenker geben wegen des Widerstands nicht auf, auch wenn sie nicht selten als realitätsferne Verrückte betitelt werden. Sie glauben auch bei harter Kritik an die eigene Meinung.

3. Eigene Positionierung

Vorausschauende Führungspersönlichkeiten positionieren sich durch ihr Fachwissen als Experten, bevor sie neuartige Vorschläge machen. Auch soziale Kompetenz gegenüber dem Team stärkt den eigenen Rücken und baut Glaubwürdigkeit auf.

4. Neugier

Querdenker umgeben sich mit Personen und Themen, die über ihr eigenes Fachgebiet hinausreichen. Somit entdecken sie neues Wissen aus anderen Perspektiven. Dadurch finden sie Verknüpfungen, die neue Lösungsansätze bieten und vermeiden Betriebsblindheit.

Querdenkende Führungspersönlichkeiten bieten durch ihre innovativen Lösungsansätze nicht nur Vorteile für das Unternehmen, sondern auch für das eigene Team. Jedoch sollten die neuen Ideen gut durchdacht und mit Gegenargumenten abgeglichen werden. Mit einer guten Portion Mut, Beharrlichkeit und Offenheit kann aus einer guten Führungskraft ein hervorragender Querdenker werden.

Über die Autorin
Nele Grantz studierte Literaturwissenschaft, Theaterwissenschaft und Völkerkunde mit Afrikanistik an der LMU in München. Nach dem Studium bildete sie sich im journalistischen Bereich weiter. Ihr inhaltlicher Schwerpunkt liegt u.a. auf den Themen Beruf & Karriere.

Quelle: Experteer-Magazin

Eine gute Mitarbeiterführung ist die hohe Kunst des Managements, auch in Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung. Sie zu beherrschen, wird sogar immer entscheidender. Schließlich sitzt ein Teil der Belegschaft großer Konzerne zig Flugmeilen entfernt. Manche Tätigkeiten sind längst ausgelagert und werden von Freelancern erledigt, die in ihrer Rolle dennoch wichtig für das Gefüge des Unternehmens sind. Hinzu kommt das Ringen um Fachkräfte, die es in der vielbeschworenen Generation Y auf besondere Weise anzusprechen gilt. Unternehmer und Führungskräfte stehen vor etlichen Herausforderungen beim Arbeiten 4.0. Dazu zählen gerade mit Blick auf die wichtige Mitarbeitergewinnung und –bindung insbesondere Führungsstil und Unternehmenskultur.

MITARBEITERFÜHRUNG: WENN WORTE UND TATEN AUSEINANDERKLAFFEN

„Die Menschen mögen deine Worte hören, aber was sie fühlen, ist deine Haltung“, sagt der US-amerikanische Führungsexperte John C. Maxwell. Und dieses Empfinden ist in Fragen der Mitarbeiterführung nicht zu unterschätzen. Denn Gefühle setzen bei Menschen mehr in Gang als 1000 Worte. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein großer Konzern feiert Jubiläum. Mitarbeiter, Geschäftspartner, Gäste und Kunden sind zum gemeinsamen Fest geladen. Zur Unterhaltung der Gäste und Kunden tritt ein weltbekannter Popstar auf. Der Zutritt zur Konzertarena bleibt den Mitarbeitern jedoch verwehrt, Absperrgitter trennen die Spreu vom Weizen. Die zuvor geäußerten Dankesworte der Chefs an die Belegschaft bekommen hier einen schalen Beigeschmack. Denn worauf beruht der langjährige Erfolg des Konzerns? Allein auf dem Verdienst der Gäste und Kunden? Wohl kaum. Die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind die Menschen. Doch diese wurden hier nicht im gleichen Maß gewürdigt wie Kunden und Gäste. Dabei lassen sich ohne sie keine Ziele realisieren und Erfolge schaffen. In vielen Chefetagen wird diese Teamleistung noch allzu oft außer Acht gelassen.

Das Bild vom Elfenbeinturm trifft leider noch häufig zu. Chefs, die weit oben abgeschirmt von der Belegschaft sitzen und nicht nur durch ihr Gehalt den Bezug zur Basis verlieren, signalisieren: Wir da oben, ihr da unten. Und diese Wirkung erzielen auch die Absperrgitter bei der Jubiläumsfeier: Ihr seid es nicht wert, einen Weltstar live zu erleben. Das bleibt nur unserer Führungsriege, Kunden und externen Gästen vorbehalten. Ungeschickter lässt sich in Sachen Mitarbeiterbindungkaum agieren. Wie soll sich ein Mitarbeiter hier wertgeschätzt fühlen, wie soll er sich an dem gemeinsamen Erfolg freuen, wenn ihm der Genuss der Früchte verwehrt bleibt? „Führen ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschließt“, sagt Anselm Grün, Pater und Autor. Im Fall des Konzerns ist eher noch ein Vorhängeschloss hinzugekommen

MITARBEITERFÜHRUNG: FÜHRUNG IST BEZIEHUNGSARBEIT

Der Aspekt der Beziehungsaufgabe, die jede Führungskraft und jeder Unternehmer gegenüber seinen Mitarbeitern hat, wird oft stiefmütterlich behandelt. Dabei ist sie von großer Relevanz. Die Gallup-Studie macht Jahr für Jahr deutlich: Die emotionale Bindung eines Mitarbeiters ans Unternehmen basiert auf der Art des Umgangs mit ihm. Fühlt er sich als Teil des Ganzen, erfährt er im Arbeitsalltag Einbindung und Mitbestimmung, hat er zudem Entfaltungsmöglichkeiten, dann darf ein Unternehmen auf eine langjährige Beziehung hoffen. Dabei spielen die Führungskräfte eine Schlüsselrolle. Denn sie sind es, die diese Beziehung leben. Dazu gehören Soft Skills wie Einfühlungsvermögen, Dialog- und Kooperationsbereitschaft sowie Respekt. Davon lebt jede Beziehung, ob im Job oder außerhalb davon.

Ebenso gehört es dazu, den anderen für gute Leistungen anzuerkennen, Lob und Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Eine funktionierende Beziehung lebt von gemeinsamen Zielen, die als gemeinschaftliche Aufgabe betrachtet werden. Sind diese Ziele erreicht, sollten sie auch gemeinsam gefeiert werden – ohne Ausnahme und Einschränkung. Andreas Varnholt, CEO des Alliance Verbands, sagte mir im Interview dazu: „[Unternehmer können von Sportlern lernen,] wenn Ziele erreicht worden sind, diese entsprechend feiern zu können. Denn ohne dieses Feiern, ohne Belohnung wird ein Sportler auf Dauer keinen Spaß an seiner »Quälerei« haben, die ihn zu seinen Zielen führen wird.“ Den Mitarbeitern des anfangs genannten Konzerns wurde die Belohnung in Form eines Weltstars vorenthalten. Wie motiviert werden sie nun die nächsten Ziele anvisieren und an ihre Aufgaben herangehen? Der Konzertbesuch hätte genau jener Schlüssel sein können, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschließt. Er hätte für gemeinsamen Spaß gesorgt, ein besonderes, alle verbindendes Erlebnis und tolle Erinnerungen geschaffen und Mitarbeiter bestätigt – im Wert ihres Engagements ebenso wie in der Entscheidung, für dieses Unternehmen arbeiten zu wollen. Mitarbeiterbindung par excellence. Gemeinsam Erfolge zu feiern schürt den Teamgeist. Hier sieht auch Varnholt noch Nachholbedarf: „[Es] ist der Teamgeist, den Unternehmen vom Sport lernen können. Denn nur ein gut funktionierendes Team, in dem ein Zahnrad in das andere greift, garantiert letztendlich auch den Erfolg, die Erreichung des Ziels.“

Bei den meisten von uns sorgen Wertschätzung und Anerkennung dafür, dass wir uns stolz, glücklich und wichtig fühlen. Unser Zugehörigkeitsgefühl steigt, unser Selbstvertrauen wird gestärkt, es verleiht uns Selbstsicherheit. Es verbessert die Motivation für weitere Leistungen und unser Verhältnis zu demjenigen, der uns die Anerkennung entgegengebracht hat. Und genau dieses Verhältnis gilt es, zu pflegen. Wer Mitarbeiter dauerhaft zu Höchstleistungen motivieren möchte, sollte wertschätzenden Kontakt zu ihnen halten. Das fängt im täglichen Umgang an und sollte bei der Jubiläumsfeier nicht aufhören.

Mehr zum Thema Führungskompetenz lesen Sie in der Neuauflage von „Kopf gewinnt! Der Weg zu mentaler und emotionaler Führungsstärke“, wo weitere Interviewpartner aus der Welt der Wirtschaft und des Sports Einblick in ihr Selbstmanagement und ihren Führungsalltag gewähren.

Quelle: Blogartikel von Antje Heimsoeth

Das Buch gibt es zum Beispiel hier bei Amazon zu kaufen

Jeder sucht eine Herausforderung im Job. Mit Recht, sonst wäre es wohl schnell langweilig. Andererseits: Man stelle sich einmal einen Piloten vor, für den eine Landung eine Herausforderung wäre… Wie also umgehen mit einem Begriff, der in der Arbeitswelt so inflationär verwendet wird wie kaum ein anderer?

Arbeit kann manchmal langweilig sein. Stinklangweilig. Und das muss sie auch. Denn bestünde unser Joballtag ausschließlich aus aufregenden Herausforderungen, pushten wir uns ständig ans Limit. Hechelten wir durch den Tag. Mit drastischen Folgen. Für unsere Gesundheit, unser Leben – aber auch für unseren Job. Denn ohne Routine darin geht es einfach nicht. Ein Pilot, der Start und Landung als Herausforderung im Job betrachtet? Ein Arzt, für den die OP eine Herausforderung darstellt? Keine wirklich angenehme Vorstellung, oder?

Achtung, Buzzword!

Dennoch ist die heutige Arbeitswelt vom Buzzword „Herausforderung im Job“ massiv geprägt. Ja, geleitet. Keine Stellenanzeige, keine Jobdescription, keine Aufgabe ohne Herausforderungen. Die sich im Arbeitsalltag dann rasch als leere Worthülsen entpuppen. Schon so manchem hochmotivierten Mitarbeiter entgleisen angesichts anstehender Routinearbeiten im neuen Job die Gesichtszüge. Machen wir uns nichts vor – ein nicht unerheblicher Anteil unserer Arbeit ist Routine.

Seien Sie routiniert!

Bestseller-Autor Volker Kitz bringt es in seinem Buch „Feierabend! Warum man für seinen Job nicht brennen muss“ auf den Punkt: „Wir lieben die Routine bei anderen und hassen sie bei uns selbst“. Weil wir glauben, uns in einer Komfortzone zu bewegen. Die einen beruflichen Stillstand nach sich zieht. Ein Blick in den Duden sollte uns eines Besseren belehren. Er kennt zahlreiche Synonyme für routiniert – die ausnahmslos (!) positiv besetzt sind. Wie wäre es, wenn Sie Ihre Arbeit nicht routiniert, sondern „fachkundig“, „gekonnt“, „gewandt“, „kompetent“, „sachkundig“ oder „versiert“ erledigen? Dann verbirgt sich auch in dem Satz Ihres Vorgesetzten „Das hast Du aber routiniert gemacht“ nicht weniger als Bewunderung für Ihre geleistete Arbeit. Ausruhen sollten Sie sich auf Ihren Lorbeeren aber nicht.

Lassen Sie sich herausfordern!

Seit den 1960er Jahren, die den Beginn der modernen Leistungsgesellschaft markieren, stehen Erfolg und Leistung im Mittelpunkt von Wertschätzung und Anerkennung. HR-Spezialistin und Karrierecoach Karin Tegtmeier erklärt unsere Suche nach neuen Herausforderungen: „’Herausforderungen’ verbinden wir mit Stimulation, Lernen und Weiterentwicklung – und oft wachsen wir tatsächlich an Herausforderungen, und unser Handlungsradius erweitert sich. Herausforderungen sind intellektuell stimulierend und erweitern unsere Handlungsfähigkeit, solange sie nicht in die dauerhafte Überforderung führen.“

Ein attraktives Arbeitsleben sollte also eine Mischung aus Routine und herausfordernden Aufgaben darstellen. Dabei wird zwischen drei Arbeitszuständen unterschieden

• Komfortzone – vollständige Aufgabenbeherrschung, Sicherheit, Vorhersagbarkeit
• Lernzone – neue Aufgaben, mehr Komplexität, Erweiterung des Horizontes
• Panikzone – zu viel Komplexität, Überforderung

Expertin Tegtmeier erläutert: „Etwas Routine in der Komfortzone kann durchaus entspannend und sinnvoll sein. Aber erst der Wechsel zwischen Komplexität und Standardsituationen ist ideal für unser Wohlbefinden und unsere Entwicklung. Wenn Sie im Job nur noch Standardsituationen erleben, sind Sie im beruflichen Stillstand, und Ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt stagnieren. Sie sollten sich dann wieder aktiv in Ihre Lernzone bewegen. Das kann unbequem und anstrengend sein – Sie erweitern aber Ihr Handlungsfeld.“

Ja zur Herausforderung im Job – aber ausbalanciert

Um eine ausgeglichene Balance in der persönlichen Einstellung zu Routine und Herausforderung zu entwickeln hat Coach Karin Tegtmeier diese Top-Tipps für Sie zusammengestellt:

1. Betrachten Sie Ihren Job wertfrei aus der Helikopter-Perspektive
   Was ist mir wichtig? Wenn ich in den nächsten drei Jahren einfach so weitermache, bewege ich mich dann auf mein Ziel zu, oder drifte ich ab? Was will ich ändern?
2. Betrachten Sie Ihre Work-Life-Balance
   Wo wollen Sie ein Quäntchen zulegen, eher im Job oder eher privat? Was hat jetzt Priorität?
3. Betrachten Sie Ihre Nachhaltigkeitsbilanz
   Wenn Sie so weitermachen, werden Sie dann in fünf Jahren wahrscheinlich immer noch glücklich und gesund sein? Welche Gesundheitsrisiken sehen Sie auf sich zukommen? Welche Frustrationsrisiken? Was wollen Sie ändern?

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Nach seinem Studium der Musikwissenschaft, Germanistik und Literaturwissenschaft arbeitete Jörg Peter als Editorial Manager im klassischen Musikbusiness. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet.

Wenn der gebürtige Kieler nicht schreibt, durchwandert und fotografiert er die Alpen. Oder lauscht der Oper. Mit Achtsamkeit.

Quelle: experteer-Magazin