Führen auf Distanz eröffnet eine neue Welt. Wir haben als Teamworks selbst eine Lernreise hinter uns, die lange vor der Corona-Pandemie begann, durch diese jedoch erheblich beschleunigt wurde und weiter andauert. In diesem Beitrag stelle ich, Svenja Hofert dar, was wir als Team erlebt haben, angereichert durch Einblicke bei unseren Kundinnen. Daraus leiten wir Tipps ab, die wir über mehrere Beiträge verteilen. Wir starten damit, wie alles begonnen hat. Dieser Text, den wir über 9 Tage verteilen, ist auch als Hörbuch bei Spotify und iTunes erhältlich, produziert von unserem Partner-Verlag Co-Creare.

Krisen befeuern Entwicklungen, die sich schon länger gezeigt haben. Durch ein unerwartetes Ereignis beschleunigt sich, was vorher sehr langsam voranschritt. Auf einmal wird möglich, was manch einer für unmöglich hielt, für verfrüht oder auch für Branche und „Typ Mitarbeiter“ unpassend.
• „Meine Mitarbeiterinnen haben doch gar keinen Firmen-Laptop, wie soll das gehen.“
• „In meiner Belegschaft sind ja keine Wissensarbeiter, das sind normale Leute.“
• „Im Home Office funktioniert das mit meinen Leuten nicht. Die machen da Ferien.“

Yahoo als abschreckendes Beispiel

Gerne wurde von Home-Office-Gegnern die Firma Yahoo zitiert, die einst Mitarbeiter von zuhause zurückholte, nachdem sie zu träge geworden waren. Doch das ist viele Jahre her. Die technologischen Möglichkeiten sind heute andere. Teamentwicklung ist auch zu einem Führungsbegriff geworden.
Und kein Mensch hat sich damals gefragt, ob damals wirklich das Home Office schuld war – oder nicht doch vielleicht die Führung.

Die Führung, der es nicht gelungen war, Teams zu bilden und Verantwortung zu übertragen. Das ist meiner Erfahrung nach essentiell für das Führen auf Distanz. Anders als bei Telearbeit, bei der die Aufgaben einer Arbeitskraft nach Hause verlagert wird, wo diese dann abgearbeitet werden, baut ein Team im Home Office ein Unternehmen im Unternehmen.

Deshalb braucht es hier nicht die klassische Führungskraft, die Aufgaben verteilt und Fortschritt überwacht. Stattdessen gilt es für Sie als Führung, Selbstorganisation zu fördern und Hindernisse zu beseitigen.

Mit Selbstführung fängt es an

Im Home Office muss sich das Team selbst führen können. Es muss kollaborieren und sich abstimmen können. Genaugenommen ist das gefragt, was ich einst als „agiler führen“ bezeichnet habe: Eine teamorientiere Führung, deren Aufgabe vor allem darin liegt, einen Rahmen für Zusammenarbeit zu schaffen. Nur dass diese eben vor allem online stattfindet. Als ich mein Buch „Agiler Führen“ 2016 geschrieben habe, hatte ich die virtuelle Zusammenarbeit weniger im Fokus. Das lag einfach daran, dass ich bis dahin wenige Home Offices kennengelernt hatte. Auch die agilen Organisationen in meinem Umfeld legten bis dahin Wert auf Vor-Ort-Arbeit. Teilweise war es möglich, dass der eine oder andere auch virtuell teilnahm, aber Remote Work war wirklich eine Ausnahme.

Was Home Office wirklich bedeutet

Unterscheiden Sie zwischen Home Office und Telearbeit. Bei der Telearbeit handelt es sich um einen rechtlich anerkannten Begriff. Es ist die vertraglich vereinbarte Arbeit an einem Bildschirmarbeitsplatz zu Hause, in § 2 Abs. 7 Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) definiert. Home Office ist noch kein Recht, dieses zu etablieren, wird gerade diskutiert.
Mit Telearbeit gehen Arbeitgeber eine Verpflichtung ein, mit Home Office nicht. Telearbeitsplätze sind fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich. Alles muss also bereitgestellt und installiert sein. Im Gegensatz zum Homeoffice handelt es sich bei Telearbeit also um ein rechtlich abgegrenztes und regelmäßiges Arbeiten von Zuhause aus. Zwar steht es nirgendwo explizit, doch ist Telearbeit eher auf Einzelarbeit ausgerichtet. Es geht weniger um Selbstorganisation eines Teams von zuhause aus. Dieser jedoch gehört die Zukunft, denn lineare, abgegrenzte Aufgaben gibt es immer weniger. Nein, die Menschen müssen auch im Home Office vor allem eines: kooperieren.

Ich dachte, Home Office macht einsam

Auch ich war keine Freundin vom Home Office. Ich dachte, Home Office mache einsam. Ich glaubte, es müsste immer jemand vor Ort sein, der zum Beispiel Anrufe annimmt. Auch die Koordination von Tätigkeiten, die auf gegenseitiger Abhängigkeit beruhen, stellte ich mir schwierig vor. Aber das genau macht solche Arbeit ja aus: Jeder im Team kann einen Teil seiner Aufgaben alleine erledigen, aber alles hängt an einem gemeinsamen Ergebnis. Erfolg ist nicht der Erfolg einer Person, sondern von allen. Das ist wie beim Mannschaftssport. Es mag sein, dass es Stars gibt, aber auch die könnten allein keinen Sieg schaffen. Heutige Teams sind deshalb hochgradig interdependent. Die erste Frage, die Sie sich stellen sollten, wenn sie darüber nachdenken mit Home Office zu arbeiten ist deshalb: Zu welchem Grad hängt das Ergebnis vom gemeinsamen Zusammenspiel der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab?

Um genauer zu sein:
• Von ihrer Abstimmung untereinander,
• Ihrer Bereitschaft Informationen auszutauschen,
• Ihrem Willen und Vermögen im Team zu entscheiden und
• gemeinsam zu lernen und sich selbst und die Prozesse zu optimieren.

Wir glaubten an Papier

Wir bildeten uns ein, dass es jemand brauche, der Dinge ausdruckt. Wir hielten es für Kundenservice, auch unseren Teilnehmern weiterhin opulente Mappen und Ordner mit Unterlagen auszuhändigen. Das sahen wir irgendwie auch als Marketing an. Ebenso wie repräsentative Büroräume in bester Innenstadtlage. Ich, Svenja, gebe zu, dass ich bisweilen das Wort „Luxus“ dachte und mir zwei Dinge nie aus dem Kopf gingen:

die Vision oder Utopie das austroamerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann, der nicht nur davon spricht, dass Menschen durch die Technologie immer öfter tun können, was sie „wirklich wirklich“ wollen. Er spricht auch von einer Deregionalisierung. In seiner Vorstellung gehen die Menschen nur noch zu einem Teil der üblichen Erwerbsarbeit nach.
Studien, die davon sprachen, dass mit immer besserer Technik die Städte entvölkert würden, weil mehr und mehr Menschen aufs Land ziehen würden. Dort ließe sich die Arbeit eben auch erledigen. Es würde eine Art Landflucht geben… Home Office geht eben überall.
Ein neues Führungsverständnis

Es gab also eine gewisse Vorstellung von „anders arbeiten“ in mir, doch unsere Realität war wie die vieler anderer durch „Präsenz“ geprägt. Home Office in der beschrieben Form als sogar weltweite Kollaboration von Teams gab es, aber mehr oder weniger ausschließlich in der IT als „Remote work“ und dort vor allem der Softwareentwicklung.

Doch dann kam die Coronakrise und der Lockdown. Am 16.3.2020 verkündeten wir unseren sieben Mitarbeiterinnen, dass sie ab sofort und bis auf weiteres alle im Homeoffice verbleiben müssten. Wir würden uns täglich um 11 Uhr bei Zoom treffen. Und ansonsten erst einmal weiterarbeiten wie bisher. Die Art der Ansage ist aber vielleicht bemerkenswert: Wir verordneten diesen täglichen Termin: „Das ist keine Option. Das ist Pflicht.“ Dieses Meeting dauert bis heute an und hat viele Transformationen durchlaufen.

Klarer Rahmen nötig

Bis dahin waren wir wenig direktiv gewesen. Aber vielleicht ahnten wir intuitiv, was sich bald zeigen würde: Ein Team im Home Office braucht einen klaren Rahmen. Die Wegschilder müssen eindeutig beschriftet, Regeln sehr deutlich ausgesprochen sein. Dabei spielte eine Rolle, dass wir schon viel Selbstorganisation gesehen und versucht haben. Wir wussten, dass der wichtigste Puzzlestein in der Zusammenarbeit ein gutes Meeting war. Wir hatten bis dahin viel ausprobiert. Und auch bei unseren Kunden gesehen, dass „richtig meeten“ eine wirkliche Kunst ist. Gleichzeitig ist so ein Meeting das wichtigste Führungsinstrument bei dieser Art des Führens. Denn hier geht es nicht um das Übertragen von Aufgaben, sondern um das Übertragen von Verantwortung. Niemand übernimmt jedoch Verantwortung, wenn der Rahmen nicht fest genug ist, um den Handlungsspielraum zu begrenzen. Voraussetzung sind also klare Pole anhand derer Entscheidungen möglich sind.

In der agilen Szene wird so etwas leicht als „keine Augenhöhe“ und „hierarchisch“ verstanden. Dabei ist Hierarchie nichts anderes als eine sehr sinnvolle Rangordnung. Sie sagt aus, wer im Zweifel entscheidet. Das kann immer wieder jemand anderes sein, je nach Fachkompetenz. Rangordnung muss sein. Sie stellt Richtung her. Gleichzeitig gilt es jedoch , sie nicht als autoritäre Hierarchie zu deuten. Im Gegenteil: Es muss klar sein, dass jeder in unterschiedlichen Situationen Verantwortung übernimmt und auch Teams entscheiden können, wenn sie wissen, woran sie sich orientieren.

Wie das Unmögliche möglich wurde

Im Home Office war nichts mehr wie bisher. In jeder Hinsicht: Unser bis dato gesundes, wachsendes Unternehmen war in eine ernste Krise geraten. Wir leben davon, uns mit Menschen zu treffen. Der „Workshop“ ist unser Hauptprodukt. Hier arbeiten wir mit Unternehmensvertretern an Lösungen, beispielsweise für Fragen der Selbstorganisation. Zudem bilden wir Menschen aus, die Teams aufbauen und entwickeln. All das sind Tätigkeiten, die entweder in den Firmen oder in Veranstaltungsräumen stattfinden. In jedem Fall vor Ort und in Gruppen.

Unser Terminkalender war zu diesem Zeitpunkt bis zum Ende des Jahres voll. Doch wir durften unsere Dienstleistung nicht mehr umsetzen. Mehrere Veranstaltungen standen unmittelbar bevor. Wir hatten nur eine Möglichkeit: Entweder absagen und Geld zurückzahlen, was Kündigungen zur Folge haben müsste.

Digitalisierung, nicht ganz freiwillig

Oder digitalisieren. Wir entschieden uns für Letzteres. Dazu brauchten wir unser Team im Home Office. Ein Team, das sich bisher vor allem durch Schreibtischzurufe abgestimmt und organisiert hatte. Ein Team, das den direkten Kontakt untereinander sehr schätzte. Ja, für das der zwischenmenschliche Kontakt sogar einer der Hauptmotivatoren war. Keine „Nerds“, die mit Leidenschaft dreißig Tools parallel anwendeten.

Würden sich Mitarbeiterinnen selbst organisieren können und die technologischen Herausforderungen annehmen? Ich glaube zutiefst daran, dass Menschen Kontextwesen sind. Dass sie sich den Bedingungen anpassen, die da sind.

Veränderung braucht Krise

Die meisten Menschen verändern sich, wenn es nicht mehr anders geht. Die Welle muss sich direkt vor dem eigenen Haus aufbäumen, damit etwas geschieht. Andernfalls ist alles eben immer noch anderswo, die Zukunft weit weg. In meinen Kursen sage ich immer, dass wir erst die Gegenwart sehen und verstehen müssen, bevor wir uns mit der Zukunft beschäftigen können.

Psychologen wissen, dass es die unmittelbar empfundenen Krisen sind, die uns befähigen, große Entwicklungsschritte zu machen. Diese finden in der Gegenwart statt. Sie können Einstellungen fundamental ändern, Kehrtwenden ermöglichen. Aus Home-Office-Gegnern Befürworter machen. Oder aus Kolleginnen ohne besondere Neigung für die Technik-Tools und die Moderation von virtuellen Meetings begeisterte Internet-Aktivisten.
Es ist nicht der Wille, nicht die innere Überzeugung oder der Mut eines Einzelnen. Es sind die Alltagsregeln, die sich verändert haben. Deshalb hat der Klimawandel bisher viel weniger Menschen bewegt als ein stacheliges Virus namens Corona oder auch Sars Co-V2… Und mit bewegt meine ich nicht die innere Qualität, die etwas hat. Sondern das, was Handlungen auslöst. Nur darum geht es – was verändert Verhalten wirklich?

Neue Spielregeln der Zusammenarbeit

Das Coronavirus hat die Spielregeln der Zusammenarbeit verändert. „Gamechanging“ war vor der Krise ein beliebter Begriff. Viele Arbeitgeber suchten Gamechanger. Ich musste dann immer lächeln. Wenn Menschen Kontextwesen sind, dann fügen sie sich auch in den Kontext ein. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass eine Person diesen verändert. Und wenn sie es versucht, wird sie schnell gebremst und in den gegebenen Rahmen eingefügt werden.

Gamechanger, die Spielregeln verändern, sind keine einzelnen Menschen. Es sind äußere Entwicklungen. Angstmacher wie das Virus offenbaren, dass jedes Sicherheitsgefühl eine Illusion ist. Deshalb bewegen sie mehr als alles andere.

Ich für mein Teil kann sagen, dass ein Teil der Vorsicht und Ablehnung von „Remote work“ auch auf eigene Bequemlichkeit zurückgehen und die Unlust sich mit neuen komplizierten Dingen zu beschäftigen. Wir waren gezwungen, binnen weniger Tage unsere Ausbildungsmodule und Workshops zu digitalisieren.
Wir mussten die technologische Basis schaffen und uns einarbeiten. Mit den Lockerungen kam das Thema Hybrid-Veranstaltungen auf uns zu. Auch da mussten technische Lösungen her. Es war jeweils keine Option, sich all dem zu verweigern. Sonst hätten wir zumachen müssen.

Home Office als neue Normalität

Home Office wurde binnen von sieben Wochen zu einer neuen Normalität. In einigen Branchen, etwa Banken, arbeiteten während des Lockdowns 90 Prozent aller Mitarbeiter im Home Office. Insgesamt waren im Mai 2020 ein Viertel aller Angestellten zuhause.
Knapp drei von vier Heimarbeitern (71 Prozent) arbeiten im Home-Office mit einem Notebook. Mehr als jeder Dritte (37 Prozent) nutzt einen stationären Desktop-PC mit Monitor. 75 Prozent derjenigen, die im verordneten Home Office waren, würden auch nach der Krise gern weiter von zuhause arbeiten. Diese Daten beruhen auf einer Online-Umfrage von YouGov Deutschland, an denen im April 2020 rund 2.000 Teilnehmer teilnahmen.

Auch als die Einschränkungen gelockert wurden, bleib das Home Office bestehen.
Wir rückten ab von unserem Wunsch nach Anwesenheit. Vielmehr sollte das Team sich nun selbst darauf einigen, wie es eine moderate Anwesenheit gestalten wollte. So wurde das Home Office die neue Normalität und die Anwesenheit eine Ausnahme.

Durch unsere schnelle Digitalisierung kamen bald viele neue Anfragen auf uns zu. Dadurch bekamen wir viele Entwicklungen in anderen Home Offices unmittelbar mit. Wir merkten, wo Hürden liegen und sahen uns in der Annahme bestätigt, dass virtuelle Führung erheblich mehr Kommunikation, deutlich mehr Struktur und Coachingkompetenz fordert.
Es gibt eine Art Best-Practice, eine gute Vorgehensweise, die ich Ihnen nun vorstellen möchte. Einiges davon war auch für uns eine überraschende Erkenntnis.

Was wir beispielsweise unterschätzt hatten war der Punkt, mit dem ich meine 9 Schritte beginnen möchte – die Technologie.

Damit geht es dann morgen weiter.

Das Hörbuch finden Sie zusammenhängend u.a. bei Bookbeat hier oder z.B. bei Spotify.

Über die Autorin

Svenja Hofert ist Managementberaterin sowie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH
Svenja Hofert (Jg. 1965) berät zu Management- und Karrierethemen, außerdem ist sie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH. Sie ist Autorin von mehr als 30 Büchern, unter anderem „Der agile Kulturwandel. 33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen“ (2018, mit Claudia Thonet) und „Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten“ (2018).

 

Quelle: Blog Teamworks GmbH

Wirklich niemand muss in seinem Job unzufrieden sein, denn ich bin davon überzeugt, dass es für jeden den richtigen Platz gibt. Wenn Sie sich mit oder bei Ihrer Arbeit nicht wohlfühlen, sollten Sie unbedingt etwas ändern – entweder Ihre Einstellung, Ihr Verhalten oder letztendlich den Job. Sie haben ein Recht darauf, gerne zur Arbeit zu gehen! Wählen Sie nach diesem Kriterium einen Job aus und kündigen Sie zur Not. Tun Sie sich damit nicht nur selbst einen Gefallen, sondern auch dem Unternehmen und mindestens einem anderen Menschen: nämlich dem, der viel besser auf die von Ihnen ungeliebte Stelle passen und entsprechend dort wesentlich bessere Arbeit verrichten würde.

Sagt sich so leicht. Was aber tun, wenn Sie nicht gerne zur Arbeit gehen? Viele sind so in ihrem Arbeitsalltag eingebunden, dass sie zu selten die Gelegenheit haben, in Ruhe ihre aktuelle Situation zu reflektieren: Auf welche Art und Weise würde mein jetziger Job besser zu mir passen oder welche Art von Job sollte ich stattdessen suchen, um ein höheres Maß an Lebenszufriedenheit zu erreichen? Nehmen Sie sich unbedingt Zeit, das letzte Jahr Revue passieren zu lassen, die Rolle Ihrer derzeitigen Beschäftigung in Ihrem Leben sowie Ihre Aufgaben inhaltlich und strukturell unter die Lupe zu nehmen und mit Ihrer Persönlichkeit abzugleichen. Tun Sie das am besten schriftlich, um sich Ihre Erkenntnisse noch stärker zu vergegenwärtigen.

Wichtig: Überprüfen Sie unbedingt Ihre Erwartungen an den Job! Denn wenn Sie die Verantwortung für Ihr Glücklichsein nach außen abgeben, dann wird Sie keine Arbeit der Welt jemals mit einem Gefühl von Zufriedenheit versehen. Sie sind selbst verantwortlich für Ihr eigenes Glück! Dennoch können der richtige Job sowie andere ausbalancierte Lebensbereiche eine gute Grundlage dafür schaffen, dass Sie dieses Gefühl eher erreichen.

Lebensbereiche unter die Lupe nehmen

Um herauszufinden, ob Ihr Unbehagen tatsächlich am nicht passenden Job oder an anderen Umständen liegt, ist eine ebenso gründliche wie liebevolle Betrachtung aller Ihnen wichtigen Lebensbereiche nötig: Schreiben Sie dafür zunächst verschiedene Lebensbereiche auf, z. B. Beruf, Familie, Freundschaft, Partnerschaft, Freizeit und Reisen, Kreativität, Finanzen, Gesundheit, Spiritualität, persönliches Wachstum und gesellschaftliches Engagement. Fügen Sie gerne weitere für Sie relevante Lebensthemen hinzu. Dann bewerten Sie zunächst für jeden Bereich, wie erfüllt Sie sich momentan darin fühlen – mit einem Prozentwert zwischen 0 (gar nicht erfüllt) und 100 (vollkommen erfüllt).

Erst wenn Sie damit fertig sind, vergeben Sie jedem Bereich einen Wert zwischen 1 (völlig unwichtig) und 10 (extrem wichtig), um festzustellen, wie viel Relevanz jede Sparte aktuell für Ihr Leben hat. Was fällt Ihnen auf? Betrachten Sie zunächst, wie Ihre Bilanz im Beruf ausfällt. Dann legen Sie Ihr Augenmerk vor allem auf die Bereiche, die Ihnen sehr wichtig sind, in denen Sie jedoch aktuell wenig Erfüllung finden. Es ist sehr wahrscheinlich, dass Ihre Unzufriedenheit stark daher rührt und Sie ggf. zunächst dort etwas verändern sollten.

Anzeichen, die definitiv für einen Jobwechsel sprechen

1. Die Werte Ihres Arbeitgebers stimmen nicht mit Ihren eigenen Werten überein.

Der Jahreswechsel ist eine gute Gelegenheit, Ihre fünf wichtigsten Werte als Leitsterne für Ihr Handeln im neuen Jahr festzulegen. Das erinnert Sie daran, wer Sie im Kern sind, und verleiht Ihrem Jahr einen Fokus. Wertvorstellungen können z. B. Freiheit, Unabhängigkeit, Kreativität, Sicherheit, Disziplin, Harmonie, Gerechtigkeit, Authentizität, Erfolg, Autorität, Flexibilität oder Wissen sein. Unterscheiden sich Ihre inneren „moralischen Leuchttürme“ stark von den Werten, die Ihre gelebte Berufsrealität prägen, macht dies zwangsläufig früher oder später unglücklich. Achten Sie deshalb darauf, ob es eine gewisse Überschneidung der Wertvorstellungen zwischen Ihnen und Ihrem Arbeitgeber gibt – wenn nicht, passt ein anderer Job besser zu Ihnen. Denn Diskrepanzen im Wertesystem führen langfristig immer zu Unzufriedenheit, Streit oder sogar Krankheit.

2. Die Stressoren übersteigen Ihre Bewältigungsressourcen dauerhaft.

Keiner sollte in permanenter Überforderung arbeiten, also ständig mehr geben müssen, als ihm kräftetechnisch zur Verfügung steht. Ist dies bei Ihnen jedoch der Fall, dann sind nicht Sie verkehrt, sondern der Job! Unter einer solchen Situation leiden zwangsläufig Ihre psychische und physische Gesundheit. Stellen Sie sich folgendes Bild vor: Das Auto kann noch so toll sein und das Navi noch so präzise das Ziel kennen – ist der Tank ständig leer, kommt man einfach nicht vorwärts. Überlegen Sie, ob sich die Stressoren in Ihrem aktuellen Job reduzieren lassen, sodass eine bessere Balance aus Anforderungen und Leistungsfähigkeit etabliert werden könnte. Ist dies nicht möglich, hilft nur ein Jobwechsel.

3. Ihre Talente kommen nicht zum Einsatz.

Talente sind angeboren und bilden die Basis zur Entwicklung von Stärken. Arbeit im Einklang mit ihnen sorgt dafür, dass uns die Aufgaben „leicht von der Hand“ gehen, wir uns angenehm gefordert, aber nicht überfordert fühlen und wir mit dem glänzen können, was uns liegt. Überlegen Sie einmal, was Ihre fünf ausgeprägtesten Talente sind. Verfügen Sie über Begabungen aus dem Bereich strategisches Denken wie Intellekt oder Wissbegier? Können Sie besonders gut Beziehungen aufbauen, sind anpassungsfähig oder empathisch? Liegt Ihnen Führung im Blut und Sie begeistern mit Tatkraft und Selbstbewusstsein? Oder bringen Sie mit Disziplin und Fokus auch das zäheste Projekt zum Abschluss? Haben Sie Ihre Talente identifiziert, prüfen Sie, ob diese regelmäßig bei Ihrer Arbeit zum Einsatz kommen. Wenn nicht, ist es nicht nur für Sie eine Vergeudung – sondern auch für den potentiellen neuen Arbeitgeber, der jemanden mit genau Ihren Stärken sucht.

4. Sie müssen sich auf der Arbeit verbiegen und jemand anders sein.

Jeder von uns hat eine einzigartige Persönlichkeit mit individuellen Facetten, die in dieser Kombination kein anderer besitzt. Während kein Job der Welt perfekt zu allen Aspekten des eigenen Selbst passen wird, sollten zumindest weite Teile kongruent sein – sonst droht das unangenehme Gefühl, sich permanent verstellen und die eigene Persönlichkeit im Job verstecken zu müssen. Womit Sie sich hingegen nicht nur besser fühlen, sondern auch viel überzeugender wirken, ist Authentizität: sich so zu zeigen, wie Sie wirklich sind, sich sowohl Ihrer Stärken als auch Schwächen bewusst zu sein und sich genauso zu akzeptieren. Überlegen Sie, was Ihre Persönlichkeit ausmacht: Mit welchen Adjektiven würden Sie sich selbst beschreiben? Welches Feedback über Ihre Person hören Sie häufig von anderen? Dann vergleichen Sie: Welche Art von Persönlichkeit wird an Ihrem aktuellen Arbeitsplatz erwartet? Gibt es Überschneidungen oder schließen sich Ihr Charakter und die Wünsche des Arbeitgebers komplett aus?

5. Ihre Arbeit spricht Sie nicht in Ihren Motivatoren an.

Wir alle werden durch bestimmte Umstände und Eigenschaften von Aufgaben entweder besonders zum Arbeiten motiviert – oder hingegen völlig demotiviert. Dies ist von Mensch zu Mensch ganz unterschiedlich. So kann den einen Wettbewerb zu Höchstleistung anspornen, während der andere sich in wettbewerbsorientierten Situationen absolut unwohl fühlt. Ideal und Sinn, Herausforderung, im Team oder alleine arbeiten, Lob, Zuschauer und Publikum, Prestige, Ordnung oder Einflussnahme – identifizieren Sie, welche drei Motivatoren Sie am meisten zum Handeln anspornen und welche bei Ihnen am geringsten ausgeprägt sind bzw. Sie sogar eher demotivieren. Appelliert Ihr derzeitiger Job an Ihre wichtigsten Motivatoren, sodass Sie gerne bereit sind Leistung zu erbringen?

6. Sie lehnen das angebotene Produkt oder die Dienstleistung ab.

Können Sie nicht hinter dem stehen, was Ihr Unternehmen hervorbringt, kann dies einerseits auf einem „Werteclash“ beruhen – z. B. wird ein umweltbewusster Mensch ungerne in einem Bereich arbeiten, der durch Giftstoffe in der Produktion das Grundwasser verschmutzt. Es kann aber auch an Ihren Interessen liegen, wenn Sie sich nicht mit dem Inhalt Ihrer Arbeit identifizieren können: Sind Sie beispielsweise ein politisch interessierter Mensch, der sich im Job jedoch mit eher oberflächlichen Inhalten beschäftigt? Haben Sie eine kreative Ader, während in Ihrem Unternehmen Wert auf Struktur und Normeinhaltung gelegt wird? Sind Sie sportbegeistert und bewegen sich gerne, sind jedoch den ganzen Tag an Schreibtisch und Computer gefesselt? Nicht all Ihre Interessen können im Job widergespiegelt werden. Es ist jedoch hilfreich, wenn Sie das Thema Ihrer Arbeit zumindest grundlegend interessiert.

Während sich durch einen Jobwechsel viele Dinge tatsächlich zum Positiven verändern können, gibt es auch einige Bereiche, die davon unberührt bleiben – weil es dabei nicht um eine Aktion im Außen geht, sondern um eine womöglich längst fällige Änderung der eigenen Einstellung. Prüfen Sie also genau, ob es vielleicht an Ihnen ist, einen Sachverhalt zu überdenken, bevor Sie sich auf Jobsuche begeben.

Was keine Gründe für einen Jobwechsel sind

1. Die Kollegen nerven.

Machen Sie sich klar: Die Qualität Ihrer Beziehungen zu anderen ist immer nur so gut wie Ihre Beziehung zu sich selbst. Je besser Sie sich selbst kennen – auch Ihre Schattenseiten, Schwächen und Trigger-Punkte –, desto entspannter können Sie mit den Eigenarten anderer Menschen umgehen und das „Anders-Authentische“ in ihnen akzeptieren.

2. Ihr Antrieb ist Angst.

Kann es sein, dass Sie vor Verantwortung, Konfrontation, Konfliktklärung oder dem Einstehen für Ihre eigenen Bedürfnisse weglaufen? Soll der Jobwechsel Sie „auf magische Weise“ davon befreien und Sie davor bewahren, an Ihrer Persönlichkeitsentwicklung arbeiten zu müssen? Dann handelt es sich um eine ungesunde Kompensationsstrategie und Sie sollten sich den eigentlichen Themen stellen.

3. Negative Glaubenssätze leiten Sie.

„Arbeit nervt sowieso“, „Für mich gibt es einfach nicht den richtigen Platz“ oder „Es geht sowieso alles schief, was ich anpacke“: Mit derart negativen Überzeugungen werden Sie in keinem Job der Welt zufrieden sein, da Ihre Einstellung immer den Mangel und das Fehlerhafte betonen wird. Versuchen Sie lieber, sich positivere Glaubenssätze anzueignen.

4. Sie betrachten nur einen kleinen Ausschnitt.

Die letzten zwei Wochen waren zwar stressig, aber im restlichen Jahr hat Ihnen die Arbeit eigentlich Spaß gemacht? Verurteilen Sie nicht gleich Ihren Job, nur weil Sie sich womöglich aktuell auf einer vorübergehenden Durststrecke befinden. Behalten Sie das große Ganze im Blick und warten Sie etwas ab, bevor Sie voreilige Schlüsse ziehen.

5. Ein neuer Job soll Ihre generelle Unzufriedenheit beheben.

Sie fühlen sich unglücklich, gelangweilt, angeödet oder zutiefst unerfüllt? Das muss am Job liegen, richtig? Falsch! Oft ist uns gar nicht klar, woher unsere Unzufriedenheit in Wirklichkeit rührt. Der Arbeitsplatz ist lediglich die Stellschraube, an der sich meist am einfachsten drehen lässt: Eine neue Stelle soll alles richten. Kann es vielleicht sein, dass Sie eigentlich aus anderen Gründen unglücklich sind, z. B. in Ihrem Privatleben?

Fazit

Sie wissen jetzt, wie Sie vorgehen können: Zunächst klären Sie für sich, ob Ihre Unzufriedenheit überhaupt an Ihrer Arbeitssituation liegt. Dann überlegen Sie, inwiefern Sie Ihre Einstellung, Ihr Verhalten oder konkrete Arbeitsbedingungen anpassen können, um wieder glücklicher auf der Arbeit zu sein. Wenn tatsächlich die Anzeichen für einen Jobwechsel sprechen, nutzen Sie die Motivation des Jahresbeginns, um sich nach einem passenderen Arbeitgeber umzuschauen. Das Tolle: Mit einer eingehenden Analyse, warum der aktuelle Job der falsche ist, sammeln Sie viele Erkenntnisse über einen, der Sie tatsächlich zu erfüllen vermag. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf Ihrem Weg!

Über die Autorin

Ragnhild Struss ist Inhaberin, Struss & Claussen Personal Development. Mit ihrer etablierten Karriereberatung Struss & Claussen Personal Development auf der einen und dem neuen Online-Studienwahltest Toni Knows auf der anderen Seite hilft Ragnhild Struss Menschen dabei, ihre innere Stimme zur Autorität zu machen und ein langfristig erfülltes (Berufs-) Leben zu führen.

Quelle: Xing INSIDER für Studium, Karriere, Persönlichkeit, Job & Karriere

 

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Wie können Führungskräfte Beschäftigte, die unversehens ins Homeoffice wechseln müssen, unterstützen? Nachfolgend werden dazu Anregungen gegeben, die zeigen, dass Besonderheiten zu beachten sind, aber Grundpositionen der Führung auch im Homeoffice und in Krisenzeiten nicht außer Kraft gesetzt werden.

Überraschend finden sich viele Beschäftigte im Homeoffice wieder. Damit ändert sich nicht nur der Arbeitsort, sondern auch die Führung aus der Distanz wird wichtiger. Leadership Insiders liefert Fakten, Einordnungen und Anregungen für eine Ausnahmesituation.

Was ist Telearbeit?

Unter Telearbeit werden Arbeitsformen zusammengefasst, die außerhalb des Arbeitsareals des Arbeitgebers zumindest teilweise über informations- und Kommunikationstechnologien verrichtet werden. Betrifft es Beschäftigte der Organisation, liegt eine reguläre Anbindung an die Arbeitsorganisation vor. Fürsorgepflichten, Arbeitsschutzbestimmungen etc. bleiben unberührt. Die Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestag haben in einer Ausarbeitung zum Themenfeld folgende rechtsverbindliche Definition herangezogen (nach § 2 Abs. 7 ArbStättV).

„Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.“

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership-insiders.de

Verschiedene Studien weisen eine geringere Motivation vor allem jüngerer Personen aus, Führung zu übernehmen. Da stellt sich die grundsätzliche  Frage, wovon es denn abhängt, ob jemand geneigt ist, eine Führungsposition anzustreben. Und gibt es eigentlich Unterschiede zwischen Frauen und Männern? Nachfolgend wird der Wille zur Führung in seine ihn formenden Bestandteile zerlegt und es werden Einflussmöglichkeiten auf die Führungsmotivation (Motivation to Lead) aufgezeigt.

Eine aktuelle Studie der Boston Consulting Group (BCG) weist auf Basis der Befragung von rund 5000 Führungskräften und Angestellten aus, dass nur sieben Prozent der Mitarbeitenden in Deutschland in den kommenden fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition übernehmen möchten. Bei den Managerinnen und Manager, seien es gerade noch rund 40 Prozent, die auch in Zukunft eine Führungsposition innehaben möchten (Brücken 2019). Das größere Problem scheint der Sprung in eine Führungsposition zu sein. Der Nachwuchs steht damit im Fokus. Leadership Insiders nimmt dies zum Anlass, darzustellen, wovon es grundsätzlich abhängt, damit sich Frauen wie Männer in Organisationen erstmals für eine Übernahme von formaler Führungsverantwortung entscheiden.

Führungsmotivation

Wer eine Führungsposition anstrebt, hat bereits einen Willen, der seine Aufmerksamkeit in diese Richtung lenkt. Dies kann sich beispielsweise in der Lektüre von Fachliteratur, Erlebnisberichten oder intensiven Gesprächen mit älteren Führungskräften oder dem Besuch eines einschlägigen Seminars ausdrücken. Wir interessieren uns dafür, was diesen Willen bei Mitarbeitenden entstehen lässt. Synonym spreche ich von „Führungsmotivation“ und „Motivation to Lead“.

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership Insiders

Wir lernen früh, dass Fehler schlecht sind. Dabei ist Scheitern menschlich und kann einen Wettbewerbsvorteil schaffen.

„Bin ich inspiriert, geht alles gut, doch versuche ich es richtig zu machen, gibt es ein Desaster.” (Keith Johnstone)

Dieser Satz vom Begründer des modernen Improvisationstheaters bringt ein typisches Dilemma zum Ausdruck. Durch das Bestreben, alles richtig zu machen und keinen Fehler zu begehen, erreichen wir oft das genaue Gegenteil. Das Problem: Die meisten von uns haben seit der Grundschule verinnerlicht, dass jeder Fehler bestraft wird und zu viele Fehler zu einem negativen Feedback führen. Mögliche Folgen sind Sitzenbleiben oder Durchfallen, später dann schlechte Karriereperspektiven. Dabei gibt es spannende Beispiele, wie gerade Scheitern zum Erfolg führte:

Thomas Edison brauchte, so die Legende, 9.500 erfolglose Versuche, bis er schließlich eine Glühbirne in Händen hielt, die funktionierte. Der schottische Bakteriologe Alexander Fleming vergaß 1928 eine Probe im Labor. Es bildete sich ein Schimmelpilz, der die Bakterien in der Probe vernichtete. Dies war der Anfang von Penicillin. Charles Nelson Goodyear ließ 1839 versehentlich ein Stück Gummi-Schwefel-Gemisch auf eine heiße Herdplatte fallen und entdeckte, dass es nicht schmolz: Die Grundlage für die Erfindung des Gummireifens. Ursprünglich sollte ein neuer Super-Klebstoff erfunden werden. Leider war der neue Klebstoff viel zu schwach. Dann hatte jemand die Idee, diesen Klebstoff auf Zettelchen aufzutragen. Der Vorteil: Man konnte sie leicht wieder ablösen. Ihr Name: Post-Its.

Jäger des verlorenen Kundennutzens

Jedes Unternehmen ist auf einer Mission, die Bedürfnisse der eigenen Kunden zu erfüllen. Nur wenn das Unternehmen Ideen hat, wie es diesen Kundennutzen besser als alle anderen herstellt, hat es ein einzigartiges Verkaufsversprechen, eine USP. Unternehmen, die sich darauf verlassen, dass das was heute funktioniert auch noch morgen klappen wird, werden Schwierigkeiten bekommen.

Es gibt nur einen Weg, Kunden auch in Zukunft stets das anzubieten, was sie brauchen und wollen: Man muss mehr Ideen haben, als die Mitbewerber. Ob sich diese Ideen auf das Produkt bzw. die Dienstleistung, auf die Vertriebswege, die Marketingstrategie, auf Kostenvorteile oder auf eine bessere Personalpolitik auswirken, ist zunächst mal zweitrangig. Entscheidend ist zuerst, die MitarbeiterInnen in die Lage zu versetzen, überhaupt diese Ideen zu haben.

Die erste Idee ist nie perfekt

Nun wird sich so mancher denken: Na, ich habe doch nichts dagegen, dass meine MitarbeiterInnen Ideen haben! Wenn sie gut sind, kann man gerne mal drüber reden …

Doch hier lauert die Falle der Kreativität: Sie liefert nur selten und nur zufällig auf Anhieb punktgenaue Lösungen. Eine erste Idee muss formuliert, hin- und hergeschoben, verändert, variiert und bearbeitet werden. Das bedeutet zunächst die Freiheit, ins Unreine zu denken. Erst im zweiten Schritt dann erfolgt die Zuspitzung, Bewertung und Ausformulierung. Nicht umsonst gehen Kreativitätstechniken genau nach diesem Muster vor. Aber nicht immer ist Raum für die Anwendung solcher Techniken.

Zum Glück hilft es aber schon, an der Team- oder Unternehmenskultur zu arbeiten und den MitarbeiterInnen das Gefühl zu geben: Ihre Ideen sind willkommen – egal, ob sie sich dann als tauglich erweisen oder eben nicht. Sie werden auch gehört und wertgeschätzt, wenn sie abwegig oder verrückt sind. Wichtig ist nur, dass die MitarbeiterInnen sich trauen und dem eigenen Gefühl vertrauen können, worüber es sich lohnt, im nächsten Meeting zu reden.

Wie stellt man diese Scheiter-Heiter-Mentalität her? Das Zauberwort heißt Psychological Safety.

Psychological Safety: Ihre MitarbeiterInnen werden Sie lieben

“Ohne Vertrauen gibt es kein Team”, so eines der zentralen Erkenntnisse einer zweijährigen Studie von Google. Die Teams mit der besten Performance haben demnach eines gemeinsam: Psychological Safety. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat in einer eigenen Studie mit 51 Teams dasselbe Ergebnis erreicht. Ihre Definition:

“Psychological Safety ist der Glaube daran, nicht bestraft oder gedemütigt zu werden, wenn man sich traut, eigene Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anzusprechen.“

Das entscheidende Ergebnis beider Studien: Diejenigen Teams, in denen die MitarbeiterInnen mehr Fehler machten und dazu stehen konnten, waren die erfolgreicheren. Nur wenn es gelang, eine Teamkultur zu kreieren, in der man sich wohl fühlte, den Anderen vertraute und der Umgang mit Fehlern wohlwollend war, konnte man das volle Potenzial des Teams erreichen. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat einen sehr sehenswerten TEDTalk dazu gehalten.

Scheiter Heiter: Auf dem Weg zu leistungsfähigen Teams

In bestehenden Teams ist Psychological Safety und eine wertschätzende Fehlerkultur von großem Wert, gerade dann, wenn Ideen, Innovationen und neue Lösungen zum Wettbewerbsvorteil werden. Der Weg dorthin fängt, ja wo sonst, bei Ihnen als Führungskraft an:

• Werden Sie zum Vorbild: Stehen Sie zu Ihren Fehlern. Erbitten Sie Feedback. Öffnen Sie sich für ungewöhnliche Vorschläge. Arbeiten Sie an Ihrem inneren Fehlerdialog.
• Ermutigen Sie aktives Zuhören: Verzichten Sie auf Smartphones bei Meetings, fragen Sie nach Meinungen und fragen Sie auch mal die stilleren Team-Mitglieder.
• Schaffen Sie ein sicheres Umfeld: Achten Sie darauf, dass man sich ausreden lässt. Vermeiden Sie Schuldzuweisungen. Bestärken Sie gerade die Ideen, die sich ungewöhnlich anhören.
• Sehen Sie Konflikte als Chance: Gehen Sie den Interessen Ihrer MitarbeiterInnen auf den Grund. Suchen Sie nach der Win-Win-Situation, nicht nach dem schnellen Kompromiss.
• Entwickeln Sie mit ihrem Team ein offenes Mindset: Erarbeiten Sie sich eine nachhaltige Feedback- und Kritikkultur. Finden Sie die Kommunikationsweisen, die den Bedürfnissen Ihres Teams entsprechen. Versuchen Sie gemeinsam, Kritik als Chance zum Lernen zu sehen, nicht als Kränkung. Seien Sie neugierig auf Ideen.

Wenn Sie Ihr Team als eine Gruppe aus Menschen mit eigenen Bedürfnissen und Ängsten verstehen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Ihre MitarbeiterInnen sind diejenigen, die sich mit ihrer jeweiligen Aufgaben am allermeisten beschäftigen. Scheitern Sie gemeinsam heiter und vermeiden Sie die Gefahr, dass ein/e MitarbeiterIn eine entscheidende Ressource zurückhält: Seine/Ihre Ideen.

TIPP

Scheiter heiter – fangen Sie mit sich selbst an. Das ist ein Schritt hinaus aus der Komfortzone – aber einer, der sich lohnt. Wenn Sie klein anfangen wollen, achten Sie mal darauf, wer im nächsten Team-Meeting die meisten Redeanteile hat – Sie, oder die MitarbeiterInnen? Versuchen Sie mal, von allen Anwesenden am wenigsten zu sprechen.

Viel Erfolg dabei!

Autor: Florian Sußner, der Bühnenprofi im EinfachStimmig-Team

Quelle: Unser Geschäftspartner einfachstimmig

Wer hätte gedacht, dass mich die Recherche zum Thema Vertrauen überrascht. Mir war von Anfang an klar: Vertrauen ist wichtig für den Zusammenhalt im Team. Und auf vielen Seiten wurde ich bestätigt: „Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern – erlauben Sie mehr Flexibilität und Home-Office“. Dann ist mir wieder die Story eines Studienkollegen eingefallen. Und ich dachte mir, so einfach ist das wohl doch nicht mit dem Vertrauen.

Vertrauen am Arbeitsplatz: ein rares Gut

Wer schon mal in einer Angstkultur gearbeitet hat, weiß: Misstrauen macht nicht nur erfolglos. Es macht unglücklich und krank. Erst durch gegenseitiges Vertrauen entfalten Mitarbeiter ihr wahres Potenzial, weil sie ihre Meinung angstfrei sagen können. Und viele Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die ihrem Unternehmen vertrauen, engagierter, loyaler und leistungsbereiter sind. In anderen Worten – die Produktivität steigt. Die Mitarbeiterbindung steigt. Der Umsatz steigt.

Und nutzen wir dieses Potenzial? Leider nicht.

Eine Studie von Ernest & Young fand heraus, dass nur 47 % der deutschen Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten vertrauen. Zu den wichtigsten Gründen zählen unter anderem Versprechen, die nicht eingehalten werden, schlechte Kommunikation, Mikromanagement und fehlende Transparenz.

Die Angst vor dem Kontrollverlust

Ich unterstelle keinem Vorgesetzten böse Absichten. Ich glaube nicht, dass sie morgens aufstehen und sich denken: „Heute verbreite ich mal so richtig Angst im Büro“.

Trotzdem gehen zwischen Haus- und Bürotür anscheinend Werte verloren, die sie sonst schätzen: Authentizität, Logik und Empathie. Eben die Werte, die laut Frances Frei Vertrauen ausmachen. Ich glaube, dass viele Angst haben. Angst, die eigenen Ziele nicht zu erreichen. Angst, den Erwartungen des Unternehmens nicht zu entsprechen. Angst, die erarbeitete Position zu verlieren. Diese Angst wollen sie durch Kontrolle über ihre Mitarbeiter, aber auch über Informationen kompensieren. In solchen Fällen reichen flexible Arbeitszeiten und Home Office nicht aus.

Jetzt kommt auch endlich die Story, auf die Sie gewartet haben. Ein Freund hat während seines Studiums für eine Beratungsfirma gearbeitet. Weil seine Chefin jeden Schritt beobachtete hat, gingen immer mehr Kollegen ins Home Office. Das Problem wurde dadurch nicht gelöst. Als die Firma alle Mitarbeiter wieder ins Büro holte, kündigte innerhalb weniger Monate die Hälfte des Teams.

Vertrauen ist gut, Kommunikation auch

Vertrauen entsteht nicht, weil die Kontrollfreude einiger Vorgesetzter mit flexiblen Arbeitszeiten betäubt, sondern weil sie durch Kommunikation ersetzt wird.

Woran arbeitet mein Team gerade? Warum konnte ich dieses Versprechen nicht einhalten? Wofür brauche ich ein Zwischenergebnis dieses Berichtes? Ich muss nicht jeden Schritt kontrollieren, sondern meine Meinung an den richtigen Stellen teilen. Mitarbeiter müssen wissen, was in ihrem Unternehmen passiert, damit sie sich auch voll mit einbringen.

Das erfordert zwar Mut. Aber gerade, weil es nicht nur darum geht, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, sondern auch wie es zu seinem Erfolg kommt, ist Vertrauenskultur wichtig.

Was denken Sie, warum ist es so schwer Vertrauen aufzubauen und wie fördern Sie die Vertrauenskultur in Ihrem Unternehmen?

Über den Autor

Florian Gansemer, Geschäftsführer der kununu engage, arbeitet laufend daran, seine und andere Organisationen und deren Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Arbeitswelt zu begleiten. In seiner Freizeit findet man ihn im Yoga Studio oder in einem der vielen veganen Restaurants in Berlin oder Hamburg.

Quelle: Xing-News-insider

Wie bitte? Ein Viertel aller Personen aus der so genannten Babypommer-Generation wollen mit sechzig nicht mehr arbeiten? Was ist da denn los? Lars Vollmer hat da eine Vermutung... _ _

Besten Dank an das Team von der Jazzbar Kazzwoo in Mannheim. https://www.facebook.com/kazzwoo/ https://www.kazzwoo.com/impressionen/ -- --

Mehr über Hon.-Prof. Dr.-Ing. Lars Vollmer: https://www.larsvollmer.com

Playlist aller Episoden von »Vollmers GedankenGänge«: https://www.youtube.com/playlist?list...

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/larsvollmer/

Twitter: https://twitter.com/larsvollmer

Instagram: https://www.instagram.com/lars.vollmer --

Film & Schnitt: Steven Prael, https://stevenprael.com

Design: Anja Moritz, https://anjamo.com

Besten Dank an das Team von der Jazzbar Kazzwoo in Mannheim, es war mir ein Vergnügen, dort zu drehen. https://www.kazzwoo.com/impressionen/ Alle Videos produziert von Lars Vollmer ©

Steckbrief über

Lars Vollmer, 46, ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover. Als Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, einem offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung, kennt er die Verstrickungen im Unternehmeralltag aus eigener Erfahrung. Er gilt als einer der führenden Management-Vordenker der neuen Generation. Als gefragter Redner und Autor plädiert er dafür, Unternehmen, Führung und Arbeit völlig neu zu denken.

Quelle: youtube

Vom Junior zum Senior, vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Über eine Beförderung mit mehr Gehalt freut sich erst einmal jeder. Dabei kann eine Beförderung Ihrer Karriere auch gefährlich schaden.

„Herzlichen Glückwunsch, Sie wurden befördert.“ Wer würde sich nicht über eine solche Nachricht vom Arbeitgeber freuen? Schließlich sind Beförderungen Zeichen von Erfolg im Beruf und natürlich ist jede Gehalterhöhung willkommen. Ob nach Abschluss eines großen Projektes oder wie in Beratung und großen Konzernen üblich bei konstant guten Leistungen systematisch alle zwei Jahre.

So klettern Angestellte Jahr für Jahr Stufe für Stufe höher auf ihrer Karriereleiter. Der neue Titel auf der Visitenkarte und das Plus am Monatsende können sich sehen lassen, doch viele hinterfragen nicht, ob ihnen die berufliche Entwicklung persönlich wirklich guttut.

Wenn die Karriereleiter in die Irre führt

Das bessere Gehalt steht regelmäßig auf Position 1, wenn Angestellte in Studien nach ihrer Motivation für einen Jobwechsel gefragt werden. Gleichzeitig wird der Ruf nach mehr Sinnerfüllung und Identifikation lauter, je stärker sich Arbeit und Leben vereinen. Dennoch stehen der ranghöhere Titel sowie mehr Geld immer noch für mehr Status und damit größere Macht, mehr Anerkennung und Ansehen oder für mehr Zugehörigkeit im Kreis der erfolgreich Gutverdienenden.

Es sind solche steinzeitlichen Urbedürfnisse, die tief verankert unser Denken und Handeln noch prägen, jedoch in einer modernen Lebens- und Arbeitswelt schon lange nicht mehr überlebensnotwendig sind. Frage ich im Coaching Arbeitnehmer, was ihnen im Beruf wichtig ist, so sind es nie Geld, Macht, Status oder gesellschaftliches Ansehen.

Ein Widerspruch, der unbeachtet zum Zeitpunkt einer Beförderung mächtig in die Irre führen kann. Denn wer so geblendet von alter Karrieredenke blind jede Beförderung annimmt, der läuft Gefahr, seinen tatsächlichen Werten im Beruf und Leben untreu zu werden.

Viele meiner Klienten verbuchen ein gutes Gehalt und ihre Lebensläufe lesen sich wie eine Erfolgsstory. Dennoch sind sie in ihren Jobs oft seit Jahren chronisch frustriert. Sie haben erkannt und meist am eigenen Körper zu spüren bekommen, dass sie ihr eindimensionales Höher-schneller-weiter-Denken zwar höher, jedoch nicht mehr weiter geführt hat. Sie suchen nach beruflicher Neuorientierung, manche entscheiden sich sogar für ein Downshifting als Schritt zurück auf der Karriereleiter. Damit wieder mehr erfüllt ist, was sie in den letzten Jahren geblendet vom Aufstieg erfolgreich ausgeblendet haben und für ihre Zukunft wirklich wichtig ist.

Wenn Chefs keinen Sinn für Führung haben

Immer wieder höre ich von erfahrenen Führungskräften, dass sie eigentlich keine Lust auf Führung haben. Dass es sie nervt, wenn ihre Mitarbeiter ständig Fragen stellen und Aufgabendelegation lästige Arbeit statt Entlastung ist. Wenn wir über Stärken sprechen und sie sich weder als Menschenfreund noch als Teamgestalter sehen. Wenn jemand lieber als Spezialist tief an fachlichen Themen tüftelt, als im Team gemeinsam Ziele zu erreichen. Wenn Macht nicht als Mittel für Einfluss, sondern als Instrument manipulativer Beeinflussung verstanden wird. Für wen Führung mehr anstrengende Pflicht als verantwortungsvolle Aufgabe ist, der kann als Chef keinen guten Job machen und wird sich sowie seine Gesundheit in dieser Rolle schädigen.

Wo es in Organisationen noch Gesetz ist, dass Aufstieg irgendwann nur Führung bedeuten kann, überall dort werden auch Menschen in Positionen hinein befördert, deren Stärken, Werte und Interessen eigentlich woanders liegen. Kein Wunder, dass heute mancher Chef Führung als unliebsamen Nebenjob bezeichnet.

Auch wenn viele Arbeitgeber inzwischen von der Gleichwertigkeit ihrer Führungs- und Expertenlaufbahnen sprechen, verdient in der Realität der Teamleiter doch oft noch besser als der Projektmanager und der Bereichsleiter verkehrt in höheren Kreisen als der Bilanzierungsexperte.

Wer als Arbeitgeber Talente entwickeln und Potenzialträger binden möchte, der darf nicht länger nur nach Schema-F und Zeit befördern, sondern muss echte Alternativen zur Führungskarriere anbieten.

Auch jeder Arbeitnehmer sollte sich spätestens zum Zeitpunkt einer Beförderung ehrlich fragen, ob die Übernahme von neuer oder zusätzlicher Führungsverantwortung wirklich der Job ist, der zu den persönlichen Stärken und eigenen Zielen passt.

Förderung statt Beförderung

Beförderungen im alten Stil sollten in unserer modernen Arbeitswelt der Vergangenheit angehören. Denn wenn Dritte über die berufliche Entwicklung eines Menschen über dessen Kopf hinweg entscheiden, dann ist Beförderung Bevormundung.

Förderung statt Beförderung hingegen ist die Entwicklung von Menschen auf Augenhöhe.

Es ist nicht mehr der eine Weg, der als vorgeschriebene Laufbahn Karriere in Unternehmen ausmacht, sondern es muss der Ergebnis offene Austausch und die gemeinsame Entscheidung von HR, Vorgesetzten und Mitarbeitern sein, welcher individuelle Schritt im Beruf für einen Menschen in seiner jeweiligen Entwicklungs- und auch Lebensphase der Richtige ist.

Über den Autor

Dr. Bernd Slaghuis ist Karriere- und Business-Coach für Karriere, Neuorientierung, Bewerbung, gesunde Führung

Bernd Slaghuis steht für eine neue Sicht auf Karriere, Bewerbung und gesunde Führung. Sein Karriere-Blog"Perspektivwechsel" erreicht > 100 Tsd. Leser im Monat. Er ist WELT-Kolumnist und gefragter Experte in Presse & TV. Slaghuis arbeitet als Karriere- und Führungskräfe-Coach in seinem Büro in Köln.

Quelle: Xing-News-Insider

Coaching hat sich in den letzten Jahren als festes Instrument zur individuellen Entwicklung von Führungskräften und MitarbeiterInnen in den Unternehmen etabliert. Doch wie sieht es mit Selbstcoaching aus?

Egal ob Sie agil, selbstorganisiert oder transformativ unterwegs sind – oder es werden wollen – es wird immer wichtiger, sich selbst gut zu führen.

Mit der strukturierten Vorgehensweise des GROW Phasen-Modells können Sie bei herausfordernden Themen selbständig eine gute Lösung finden, ohne auf Hilfe von außen angewiesen zu sein. Sie stärken damit Ihre persönlichen Kompetenzen in den Bereichen Selbstmanagement bzw. -führung und Ihre Reflexionsfähigkeit. Damit gehen Sie Veränderungen aktiv an und machen sich Ihre individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten, Werte, Erwartungen sowie Motivation bewusst.

Das Akronym GROW bedeutet u. a. auch Wachstum und ist mit einer Pflanze vergleichbar. Durch gute Pflege, regelmäßiges Gießen und Düngen wächst und gedeiht sie.

Für ein erfolgreiches Selbstcoaching ist es sinnvoll, einige Prinzipien zu beachten. Sorgen Sie dafür, dass Sie fokussiert und konzentriert dranbleiben können. Dringende Termine oder „Feuerlöscher“-Aufgaben sind hinderlich. Für kreative Lösungen brauchen Sie einen freien Kopf.

Selbstcoaching aktiviert ebenso innere Prozesse, wie ein Coaching mit einem externen Coach. Sie sollten über eine psychische Stabilität verfügen und sich selbst gut kennen, um Warnzeichen einer Überforderung rechtzeitig wahrzunehmen. Eine achtsame, wertschätzende Grundhaltung sich selbst gegenüber ist Voraussetzung für diese Arbeit.

Und so geht‘s

GOAL: Formulieren Sie das Ziel konkret

Beschreiben Sie das Ziel positiv und möglichst konkret. Dafür können Sie die SMART-Formel nutzen (Spezifisch/Messbar/Attraktiv/Realistisch/Terminiert).

Wenn Sie zu Beginn nur wissen, wie es nicht mehr sein soll, achten Sie darauf, dass Sie aus dieser weg-von-Motivation in eine hin-zu-Motivation kommen. So wird z. B. aus „Ich will nicht mehr so viel Stress haben.“ der Satz „Ich bin innerlich ruhig und gelassen.“ oder „Ich gehe Herausforderungen gelassen an und bin mir meiner Stärken bewusst.“

Unterstützende GOAL-Fragen

• Was genau möchte ich erreichen und bis wann?
• Welche anderen Ziele sind darin möglicherweise enthalten?
• Was ist mir dabei wichtig?
• Um was geht es wirklich?

REALITY: Beschreiben Sie die aktuelle IST-Situation

Stellen Sie jetzt Ihre aktuelle Situation möglichst objektiv – beschreibend statt verurteilend – dar. Achten Sie dabei auf Ihre Gefühle, ebenso wie auf Ihre Körperhaltung und Ihre Atmung. Sie erhalten hierbei wichtige Informationen über Ihren derzeitigen inneren Zustand.

Unterstützende REALITY Fragen

• Was genau ist an der aktuellen Situation herausfordernd oder belastend?
• Welche Auswirkungen hat das?
• Welchen Einfluss habe ich – oder Andere – darauf?
• Was sagen unbeteiligte Personen darüber?

OPTIONS: Sammeln Sie die Möglichkeiten

Jetzt heißt es Alternativen, neue Ideen und Strategien zu finden. An dieser Stelle darf sich Ihr innerer Kritiker ausruhen (vielleicht braucht er gerade mal einen Kurz-Urlaub J). So fällt es leichter, Ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen. Schreiben Sie Ihre Ideen auf oder malen Sie ein Bild bzw. eine Skizze dazu.

Unterstützende OPTIONS-Fragen

• Auf welche verschiedenen Arten könnte ich an das Thema noch herangehen?
• Wie habe ich in der Vergangenheit andere Herausforderungen bewältigt?
• Was würde ich einem guten Freund empfehlen, wenn er in der gleichen Situation wäre?
• Wenn es noch etwas anderes gäbe, was könnte das sein?

The WAY forward: Kommen Sie ins Umsetzen

Als nächstes werden die Lösungsmöglichkeiten bewertet. Prüfen Sie die Durchführbarkeit und treffen Sie Entscheidungen.

Unterstützende WAY-Fragen

• Welche Optionen kommen in Frage?
• In welchem Umfang erreiche ich damit mein Ziel?
• Was würde ich gewinnen?
• Was müsste ich dafür einsetzen?

Sie können die Optionen auch mit einer Kosten/Nutzen-Matrix bewerten. Eine Vorlage finden Sie im hier im Download.

Selbstcoaching-Abschluss

Stellen Sie sich abschließend noch eine Frage: „Welche Frage – die ich mir bisher noch nicht gestellt habe – hätte ich mir noch stellen können?“

Als nächstes formulieren Sie Ihre nächsten Schritte und stellen einen Aktionsplan auf. Gehen Sie den ersten Schritt innerhalb von 72 Stunden. Dies erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit um ein Vielfaches.

Drei Selbstcoaching Tipps

Finden Sie mehrere Wahlmöglichkeiten und erhöhen damit die Flexibilität in Ihrem Verhalten. Flexibilität ist ein Schlüssel zum Erfolg. Wenn etwas nicht funktioniert, dann tun Sie nicht mehr vom Gleichen, sondern etwas Anderes. Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auch nach innen und spüren Sie in Ihren Körper. Nehmen Sie wahr, ohne zu bewerten. Unser Körperbewusstsein ist ein guter Seismograph, das uns wertvolles Feedback gibt.

Viel Freude bei Ihrer persönlichen Ent-wicklung.

Hier finden Sie den Selbstlernbaustein GROW aus der lead&train Reihe.

Autorin: Renate Freisler, die Balance-Expertin

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Nichts ist, wie es scheint. Dass sich Farben goldweiß oder schwarzblau zeigen können, bewies #Thedress 2014. Damals verbreitete sich viral ein Foto, das die einen goldweiß und die anderen schwarzblau sahen. Wer goldweiß „dachte“ sah auch goldweiß. Letztendlich ging es darum, ob sich jemand einen hellen Tag oder eine Nacht zum Kleid vorstellte. Der Kontext beeinflusst die Farbwahrnehmung - und nicht nur sie.

“It´s just an illusion in all this confusion”, sang 1982 die Band Imagination, aber mit Konfusion hat das wenig zu tun. Wir sind nicht verwirrt, wenn wir die Dinge unterschiedlich wahrnehmen – wir sind menschlich. Unser Gehirn ist dazu konstruiert und trainiert: Jeder sieht, was er sehen will und wird dabei entscheidend durch den Kontext bestimmt. Das stellt unser Denken über Change und Veränderung auf den Kopf.

Fünf Tipps für mehr Kontextorientierung

1. Zweifel offenbaren Souveränität, Sicherheiten Ängste

Zweifel zeigen, dass ein Mensch den jeweiligen Kontext wirklich ernst nimmt. Denn nur ohne Sicherheit über das, was wahr ist, lässt sich genau beobachten und wahrnehmen. Es gilt also ordentlich zu zweifeln - nicht an sich, sondern an seiner Wahrnehmung und den eigenen Interpretationen. Stattdessen sollte man herausfinden, neugierig sein, die Haltung des Kindes einnehmen, das unvoreingenommen entdeckt. Ohne Angst, dass etwas das eigene Weltbild zerstören konnte, sondern im reinen Interesse.

2. Los- und einlassen statt Beharren

Jedem Gedanken geht ein Gefühl voraus, Sachbezogenheit ist eine Illusion. Wer in der Lage ist, eigene und andere Gefühle wahrzunehmen und sich selbst und andere zu beobachten, kann los- und sich einlassen. Wer an Aussagen und Wahrheiten festhält, tut dies meist aufgrund von Ängsten. Es ist wichtig, diese Ängste als solche zu erkennen, denn sie kommen z.B. in Form von Sicherheitsbedürfnissen oft verkleidet daher. Ein Kleid zieht man nur im Märchen aus, im Leben möchte niemand nackig dastehen. Change Manager und alle, die mit Veränderung zu tun haben, sollten die Angst im Widerstand sehen. Und die Tatsache, das Widerstände entstehen, weil es im aktuellen Kontext kein besseres Angebot gab...

3. Möglichkeiten durch den Glauben an Möglichkeiten

Erinnern Sie sich an „und täglich grüßt das Murmeltier“? Jeder Tag ist eine neue Entscheidung, jede Stunde, jede Minute. Zeit und Raum sind relativ, nur künstlich abgrenzbar. So können wir die Vergangenheit rückblickend verändern, indem wir vermeintlich Geschehenes vergessen, neu bewerten oder ihm in der Fantasie neue Formen geben. Wir entscheiden, was wir behalten und was weglegen wollen. Genauso ist es mit der Zukunft: Wir entscheiden, wie und wo wir sie leben wollen und mit wem. So ist jeder Moment der Zukunft eine Entscheidung, sie ANDERS als bisher zu nutzen. Stellen Sie sich Möglichkeiten als Räume vor, die sie einfach nur betreten müssen, indem Sie durch die Tür gehen. Dadurch lassen sie Wirklichkeit entstehen.

4. Wir müssen den Rahmen ändern, nicht uns

Was ist ein Potenzial? Es ist die Möglichkeit, zu werden. In der alten Arbeitswelt wurden Menschen auf die Anforderungen hin zurechtgebogen. So trainierte man mehr, als dass man Neugier entfachte. Wenn Menschen sich in einem veränderten Rahmen bewegen, dann passen Sie sich an diesen an. Was glauben Sie, wie schnell Sie Ihre Kreativität entdecken, wenn Sie allein auf sich gestellt durch den Dschungel streichen? Was denken Sie, wie schnell Sie ein Buch in die Hand nehmen, wenn alle um Sie herum das auch tun und dabei glücklich lächeln?

5. Wir sind ganz aber auch nur Teil

Wir betrachten Leistung losgelöst von der Gruppe. Wir folgen Helden und reduzieren Erfolge auf eine Person. Unser Gehirn will die Erfindung der Glühbirne jemandem zuordnen, für den Turnaround muss eine Person verantworlich sein. Doch am Ende gibt es keine Erfinder ohne Helfer und Unterstützer, keine Stars ohne Sternchen und keinen Erfolg, der losgelöst ist von ganz vielen Faktoren, von denen einer sicher auch immer der Zufall ist...

Wenn Sie verstehen, wie der Kontext wirkt, können Sie Bücher über Selbstoptimierung in den Keller verdammen. Sie müssen einfach nur den Rahmen verändern und unter veränderten Bedingungen neu lernen. Das sagt übrigens auch fast alles darüber aus, was geschehen muss, wenn Organisationen sich wandeln - wollen oder müssen. Ändert sich der Rahmen, dann ändert sich auch der Mensch.

Über die Autorin

Svenja Hofert engagiert sich für eine gute Zukunft der Arbeit. Sie ist Bestsellerautorin (u.a. "Mindshift", Campus-Verlag), Managementberaterin und Geschäftsführerin der Weiterbildungsanbieters Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung mbH in Hamburg.

Quelle: Xing-News-Insiders

Nach drei Tagen im Home Office kommt ihr mal wieder ins Büro. Nach einem Kopfsprung ins Bällebad besprecht ihr Geschäftliches mit Kollegen beim Kickern. Die Ergebnisse fasst ihr kurz auf dem Laptop zusammen, während ihr in der Chillout Lounge abhängt. Und morgen habt ihr schon wieder frei, denn eure Firma hat die 4-Tage-Woche eingeführt. So stellen sich manche Leute „New Work“ vor.

Doch dieses Bild erfasst nicht die Essenz von New Work. Gerald Hüther, ehemaliger Professor für Neurobiologie an der Uni Göttingen, heute Vorstand der Akademie für Potentialentfaltung und Bestseller-Autor, hat im Interview mit Business Insider Deutschland erklärt, worum es bei der „New Work“ -Bewegung wirklich geht und wie ihr davon profitieren könnt.

Nicht mehr arbeiten, nur um Geld zu verdienen

„Mit New Work ist nicht gemeint, dass man am Kickertisch spielt, sondern dass man spielerisch neue Ideen ausprobieren kann“, sagt der renommierte Hirnforscher. „Doch es ist schwer, dafür einen Rahmen zu schaffen. Denn die meisten Menschen haben die Erfahrung gemacht, dass sie nur arbeiten, um Geld zu verdienen. Und ich glaube, dass es unendlich viele Leute gibt, denen das Prinzip ‘Arbeiten, um Geld zu verdienen’ zum Hals raushängt, und die ihrem Leben einen ganz anderen Sinn geben möchten.“

Das bedeutet nicht, dass wir alle kein Geld mehr verdienen sollen, sondern dass die Arbeitgeber ein Einkommen sicherstellen müssen, damit die Mitarbeiter frei sind, um sich dem zu widmen, was sie in ihrem Leben erreichen möchten. Laut Gerald Hüther ist diese Einstellung der Schlüssel zum 21. Jahrhundert.

Denn fest steht: Die meisten Jobs, in denen menschliche Eigenschaften wie Kreativität und Begeisterungsfähigkeit nicht gebraucht, sondern nur Routinen abgearbeitet werden, wird es schon bald nicht mehr geben. Maschinen erledigen sie schneller, präziser und kostengünstiger.

Unsere Gesellschaft müsste wie eine Fußballmannschaft funktionieren

„Was wir brauchen, ist etwas, das es bisher noch nie gegeben hat: Eine individualisierte Gemeinschaft“, sagt er. Das ist eine Gesellschaft, in der sich jeder als Subjekt, also als eigenverantwortliches Wesen, erlebt. Sie ist vergleichbar mit einer Fußballmannschaft: Es kommt auf jeden an, aber jeder muss etwas Anderes besonders gut können, und wer gerade den Ball hat, hat das Sagen.

Gleichzeitig erfüllt diese individualisierte Gemeinschaft das Bedürfnis des Menschen nach Verbundenheit. Da beide Grundbedürfnisse erfüllt werden, ist die individualisierte Gemeinschaft hoch attraktiv, aber eben auch schwierig umzusetzen, wenn man wie wir alle aus einer hierarchischen Ordnungsgesellschaft kommt und nichts Anderes kennt.

„Viele Menschen werden auf der Arbeit, in der Ausbildung oder der Schule zum Objekt gemacht. Zum Objekt der Erwartungen, Bewertungen oder sogar Maßnahmen anderer“, sagt Gerald Hüther. „Und wenn man diese Objektrolle annimmt, verliert man das, was den Menschen auszeichnet: Den eigenen Willen.“

Jeder einzelne kann etwas bewegen

„Wir sind ja alle so sozialisiert, dass wir gar nicht glauben, alleine etwas verändern zu können. Doch die frohe Botschaft lautet: Das menschliche Gehirn ist formbar. Also geht es prinzipiell schon. Man muss es nur wollen.“

Der Neurobiologe ist davon überzeugt, dass jeder Mensch, selbst in den niedrigsten sozialen Positionen, einen Gestaltungsspielraum hat und ermutigt jeden, den eigenen auszuloten. Perfekt ist es, wenn man dabei einen oder mehrere Partner findet.

„Wenn man sich zusammentut, passiert oft das Wunder, dass mehrere Gestaltungsspielräume sich miteinander verbinden. Und der so entstandene Spielraum ist viel größer als der, den sich ein Einzelner verschaffen kann. Das Ergebnis ist ein Team, das wirklich etwas umsetzen kann“, sagt Hüther.

Ein solches Team nennt sich „co-kreative Gemeinschaft“. In Hüthers Buch „Wie Träume wahr werden“ geht es um die Bildung eines solchen Teams. Dazu muss jemand, der ein Anliegen hat, Gleichgesinnte suchen. Er macht anderen eine Problematik verständlich und bittet sie, sich über mögliche Lösungen Gedanken zu machen.

So ensteht eine Art Keimzelle. Die Beteiligten treiben den co-kreativen Prozess voran, suchen noch weitere Mitstreiter. Es ist ist hilfreich, wenn die Kollegen, die an dem Projekt zusammenarbeiten, nicht in jeder Hinsicht gleichgesinnt sind.

„Idealerweise müssten sie so unterschiedlich wie möglich sein“, sagt Hüther. „Dadurch wird der Schatz an Wissen und Können, den sie miteinander teilen, möglichst groß. Wenn Menschen mit Expertenwissen in verschiedenen Bereichen ihre Ideen einbringen, entsteht etwas, das niemals entstehen kann, wenn ein Einzelner allein seine Kreativität entfaltet.“

Schluss mit Deadlines und Druck

Ein solcher Prozess lässt sich natürlich schwer von oben organisieren. Ein Unternehmen kann lediglich einen Rahmen schaffen, der die Herausbildung solcher co-kreativer Gemeinschaften wahrscheinlich macht. Dazu ist die Abwesenheit von Termin- und Ergebnisdruck entscheidend.

„Die großen kreativen Leistungen wurden nicht von Menschen vollbracht, die eine Deadline hatten“, sagt Gerald Hüther. „Sogenannte ‘Breakthrough Innovations’ entstehen oft beim Spazierengehen, unter der Dusche oder im Bett. Auch in einem Team müssen Bedingungen geschaffen werden, die druckfrei und spielerisch sind.“

Denn, so der Hirnforscher, kreativ sind Menschen nur dann, wenn sie sich nicht im Modus der sogenannten „fokussierten Aufmerksamkeit“ arbeiten. Dieser Zustand, in dem die Aufmerksamkeit auf etwas Bestimmtes gerichtet ist, tritt immer auf, wenn man unter Druck ist, Angst hat, eine Deadline hat, etwas Bestimmtes erreichen will oder erfinden soll.

Das Problem: In diesem Zustand sind nur sehr wenige Netzwerke im Hirn aktiv. Für kreative Leistungen müssen aber sehr viele verschiedene Netzwerke gleichzeitig aktiviert werden. Denn nur dann können sich Areale verknüpfen, die normalerweise nicht miteinander verknüpft werden, und es entsteht etwas wirklich Neues.

Ein Anliegen, das unter die Haut geht

Zudem dürfen die Mitarbeiter nicht, wie in den alten Hierarchien üblich, ihre eigene Karriere im Kopf haben. Es muss allen um ein gemeinsames Anliegen gehen. „Dieses Anliegen muss etwas sein, das den Leuten unter die Haut geht, ihnen wirklich am Herzen liegt“, stellt Hüther klar.

Als Beispiel für ein solches Anliegen nennt er das Unternehmen Upstalsboom. Dessen Geschäftsführer Bodo Janssen verfolgt das Ziel, dass jeder seiner Mitarbeiter selbstbestimmt arbeitet und „in seine Kraft kommt“, wie er es nennt.

Im Film „Die stille Revolution“, in dem es um Bodo Janssen und Upstalsboom geht, wird eine Zimmerfrau gefragt, warum sie in diesem Unternehmen arbeitet. Sie antwortet: „Früher habe ich hier gearbeitet, um Geld zu verdienen. Aber heute arbeite ich hier, weil wir mit dem Gewinn die nächste Schule in Ruanda bauen wollen.“

Lest auch: In 25 Jahren wird die Hälfte der Jobs nicht mehr existieren — es gibt nur eine Möglichkeit, Kinder darauf vorzubereiten

Bodo Janssen hatte gesehen, wie schlecht die Bildungssituation in diesem Land ist, und wie billig es ist, dort eine Schule zu bauen. Er fragte seine Mitarbeiter, ob sie damit einverstanden wären, die Unternehmensgewinne zu verwenden, um Schulen in Ruanda zu bauen. Sie stimmten zu. Seitdem fliegen auch immer wieder Mitarbeiter dorthin, um sich das Ergebnis anzuschauen.

„Diese Zimmerfrau hatte plötzlich einen ganz neuen Sinn in ihrer Arbeit gefunden. Sie sagte: ‘Ich habe noch nie so schön Betten gemacht und die Zimmer noch nie so liebevoll dekoriert. Ich möchte, dass jeder Gast sich hier so wohl fühlt, dass er uns überall empfiehlt, damit wir möglichst viel Gewinn machen und die nächste Schule bauen können.’ Das ist New Work“, sagt Gerald Hüther.

Gerald Hüther hat am 7. März 2019 zu diesem Thema auf der Xing New Work Experience eine Keynote gehalten.

Über die Autorin

Marleen van de Camp ist Strategy-Redakteurin für die deutsche Ausgabe von Business Insider. Ihre Themenschwerpunkte sind Karriere, Self-Improvement und Luxus. Wenn sie nicht gerade an einem Artikel arbeitet, betreut sie die Social Media Auftritte.

Sie studierte deutsche und amerikanische Literatur, Linguistik und Rechtswissenschaft in Frankfurt am Main und Münster. Bevor sie zu BI kam, war sie in den Bereichen Lektorat, Untertitelredaktion und Computerübersetzung tätig.

Quelle: businessinsider.de

„Ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, schlägt ein Heer von Löwen, das von einem Schaf geführt wird“, heißt es in einem arabischen Sprichwort. Da können wir nur zustimmen – denn ohne fähige Führungskraft geht der Erfolg schnell flöten. Wir zeigen Ihnen heute, welche Eigenschaften ein erfolgreicher Teamleiter unbedingt besitzen sollte. Stellen Sie sich selbst auf die Probe: Haben Sie das Zeug dazu?

Wie heißt es so schön? „Schlechtes Teamwork ist, wenn aus einer To-Do-Liste eine Tu-du-Liste wird.“ Viele Teams scheitern daran, dass die Aufgaben schlecht verteilt werden, sodass die Last auf den Schultern einiger weniger Mitarbeiter ruht. Ein guter Teamleiter koordiniert, delegiert, kommuniziert – er oder sie ist die Verbindungsperson, der Klebstoff, der eine Gruppe zusammenhält – mag diese auch aus noch so vielfältigen Persönlichkeiten bestehen. Keine leichte Aufgabe. Erfolg basiert auf dem Miteinander zwischen Teamleader und Mitarbeitern. Doch damit die Zusammenarbeit gelingt und Sie als Teamleiter (und damit als Team) erfolgreich sind, brauchen Sie diese Eigenschaften.

1. Integrität, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit

Der Vorstand will die Mittel für das Projekt kürzen, in das sie alle schon viel Mühe investiert haben? Oder soll Ihr Team umstrukturiert werden? Was es auch ist, bleiben Sie ehrlich. Letztlich müssen Sie Ihre Teammitglieder doch einweihen. Einen Vertrauensbonus handeln Sie sich dann ein, wenn Sie mit Ihrem Team offen über Probleme und Veränderungen sprechen und sie nicht vor vollendete Tatsachen stellen. Überdies wollen Ihre Mitarbeiter sich auf Ihr Wort verlassen können. Machen Sie also keine leeren Versprechungen – das geht nur nach hinten los.

2. Begeisterungsfähigkeit

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie selbst Feuer und Flamme für Ihr Projekt sind. Ihr Team erkennt genau, ob Sie als Teamleiter hinter der Firma und seinen Handlungen stehen. Wer führen will, muss dies im Sinne des Unternehmens tun, einen vorgegebenen Kurs befolgen – und diesen gutheißen. Einer charismatischen Persönlichkeit gelingt es, andere mitzureißen, anzuspornen, zu begeistern. Damit Ihr Team ein Projekt ambitioniert umsetzen kann, bedarf es einer Führungskraft, die Optimismus ausstrahlt. Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter, vermitteln Sie eine Vision, mit der sich alle Teammitglieder identifizieren können. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team weiß, dass Sie sie auf dem Weg zu dieser Vision führen werden.

3. Soziale Kompetenz und Fähigkeit zur Vermittlung

In einem Team kann es passieren, dass viele unterschiedliche Charaktere und Meinungen aufeinandertreffen. Ein guter Teamleiter erkennt nicht nur die Ressourcen seiner Mitarbeiter, sonder weiß auch, welche Bedürfnisse diese als Einzelpersonen haben. Er versucht, unterschiedliche Interessen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, er erkennt Konfliktherde und spricht Probleme offen an, um in Zusammenarbeit mit dem Team eine geeignete Lösung zu finden. Kurz, ein erfolgreicher Teamleiter handelt empathisch.

4. Kommunikationsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit wird häufig als Soft Skill abgetan und doch ist sie ein wesentliches Kriterium, das über den Erfolg oder Misserfolg eines Teams entscheiden kann. Als Teamleiter stehen Sie in der Verantwortung, Informationen effektiv und transparent zu vermitteln. Damit keine Missverständnisse entstehen, bedarf es einer Führungspersönlichkeit, die Teamdiskussionen moderiert, die Dinge auf den Punkt bringt. Einer Person, die Sachverhalte so visualisieren und kontruktive Kritik üben kann. Zudem sollten Sie Ihrem Team Anerkennung und Wertschätzung entgegenbringen, um eine positive und kollaborative Arbeitsatmosphäre zu gewährleisten.

5. Selbstkontrolle und Delegationsfähigkeit

Wenn in Ihrem Team Chaos und Stress herrschen, können Sie sich eine erfolgreiche Zusammenarbeit abschminken – denn dann ist jeder nur noch mit sich selbst und seinen eigenen Aufgaben beschäftigt. Ihr Team schätzt Sie deshalb ganz besonders, wenn Sie auch in Krisensituationen nicht den Kopf verlieren. Bleiben Sie stets sachlich und reagieren Sie ruhig, auch wenn es einmal nicht so läuft, wie geplant. Sollte wirklich einmal „die Hütte brennen“, delegieren Sie Aufgaben oder suchen Sie sich Hilfe von außen. Stellen Sie so schnell wie möglich wieder eine ausgeglichene Atmosphäre her, in der Ihre Mitarbeiter produktiv arbeiten können.

Haben Sie den Test bestanden? Wenn ja, herzlichen Glückwunsch! Wenn nicht, wissen Sie jetzt, an welchen Aspekten Sie gezielt arbeiten können, damit Sie zum erfolgreichen Teamleiter werden! Wir wünschen Ihnen viel Erfolg dabei!

Quelle: experteer-Magazin

Der erste Becher Bürokaffee ist noch heiß. Und Sie denken schon sehnsuchtsvoll an den Feierabend? Klassisches Zeichen von Perspektivlosigkeit im Job. Die Sie natürlich einfach ignorieren, ist ja auch so schrecklich gemütlich in der Komfortzone. Lassen Sie los von der falschen Freude des Opferseins! Auch wenn’s weh tut. Entdecken Sie neue berufliche Perspektiven und tun Sie endlich das, was Sie lieben.

Damit keine Zweifel aufkommen: Perspektivlosigkeit im Job stellt sich nicht von heute auf morgen ein. Das dauert seine Zeit. Und in der Regel sind daran auch nicht „die Anderen“ schuld. Sondern nur Sie selbst! Denn Perspektivlosigkeit kennt vor allem zwei grundlegende Bedingungen: die eigene Untätigkeit, die primär aus dem Streben nach Sicherheit resultiert, und das bewusste Ignorieren der Realität. Wie Sie dort wieder rauskommen? Mit Ehrlichkeit, Offenheit und Mut. Sagen Sie nicht „Ich muss“, sondern „Ich will“. Packen Sie es jetzt an.

Risse in der Komfortzone

Ihr Job passt? Das Unternehmen auch? Prima, dann dürfen Sie jetzt weiterarbeiten. Oder spüren Sie, dass die Fassade Ihres scheinbar perfekten Jobs erste Risse bekommt und sich Ihre Erwartungen nicht erfüllen? Weil die Macht der Gewohnheit schleichend von Ihnen Besitz ergriffen hat und auch die täglichen Routinen längst zur bohrenden Langeweile ausgeartet sind?

5 Anzeichen für Perspektivlosigkeit

Erkennen Sie überhaupt mögliche Anzeichen von Perspektivlosigkeit? Hinterfragen Sie sich offen und ehrlich. Was trifft auf Sie zu:

• Bearbeiten Sie immer nur die gleichen Aufgaben?
• Stellen Sie keinen Zuwachs an Verantwortung in Ihrer Position fest?
• Haben Sie sogar Zweifel an dem, was Sie tun?
• Werden Sie schon mal neidisch, wenn Sie von den beruflichen Erfolgen anderer erfahren?
• Sehnen Sie schon am Morgen den fernen Feierabend herbei?

Sie beantworten diese Fragen mit ja? Höchste Zeit für einen Neuaufbruch. „Denn jeder ist für eine Zufriedenheit im Job verantwortlich – oder dafür, unzufrieden zu bleiben“, betont die Münchner Psychologin Dr. Christine Gindert.

Durchbrechen Sie den Teufelskreislauf

Sie merken, dass es Zeit ist, etwas zu ändern, wissen aber nicht wie. Kein Wunder, denn Gewohnheiten und Routinen sind ja an sich nichts Negatives. Sie hängen stark mit dem menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit und Beständigkeit zusammen. Aber sie bilden eben auch den perfekten Nährboden für Perspektivlosigkeit. Die wiederum zu Frust und Selbstzweifeln führt. Bis hin zu psychischen und physischen Beschwerden. Diesen Teufelskreislauf können nur Sie selbst aktiv durchbrechen. „Oder wollen Sie sich wirklich zumuten, 10 oder mehr Jahre unglücklich zu arbeiten? Wollen Sie auf die Kündigung warten?“, fragt Karrierecoach Gindert provokant. Und gibt selbst die Antwort: „Natürlich nicht! Mag sein, dass‚ der Vorstand, das Unternehmen’, ja die ganze Welt keine Rücksicht auf Ihre Ziele und Wünsche nimmt – daran festzuhalten bringt Sie keinen Schritt weiter.“

In 4 Schritten aus der Perspektivlosigkeit

Christine Gindert rät dazu, „selbstbewusst die eigenen Erlebnisse und Erfahrungen zu betrachten“ und empfiehlt einen Handlungsleitfaden aus vier Schritten. Die Sie sukzessive absolvieren sollten, um der Perspektivlosigkeit eine lange Nase zu drehen. Natürlich kann dabei auch ein Karrierecoach sinnvolle Unterstützung und Hilfe bieten.

1. Analysieren Sie Ihre Ist-Situation
   Sie haben erkannt, dass Sie etwas ändern müssen. Gut so. Denn ohne diese Einsicht kommen Sie keinen Schritt voran. Gehen Sie in eine schonungslose Analyse. Beschönigen Sie nichts.
2. Formulieren Sie neue Ziele
   Werden Sie sich darüber klar, welche konkreten Ziele Sie in Zukunft erreichen wollen und nach welchen Perspektiven Sie suchen. Schreiben Sie diese Ziele auf und nutzen Sie diese Liste im Nachgang als Kontrollmedium zur Zielerreichung. Hier ehrlich mit sich selbst zu sein, eröffnet auch ganz unkonventionelle Wege! Bauen Sie sehr konkret ein positives Zielbild auf.
3. Agieren und denken Sie mutig
   Auch wenn es Ihnen schwerfällt – hängen Sie nicht an einer lediglich gefühlten Sicherheit im alten Job. Machen Sie sich bereit, über den Tellerrand zu schauen und bewusst (!) Risiken einzugehen. Ohne Mut zum Risiko landet Ihre Karriere rascher in der Sackgasse als Sie denken.
4. Lassen Sie alles hinter sich
   Auch und insbesondere die Perspektivlosigkeit! Ein neuer Job kann hier Wunder wirken. Bei der Suche nach neuen Herausforderungen sollten Sie dann auch genau auf die möglichen Perspektiven achten, die Ihnen im Unternehmen geboten werden. Bleiben Sie wachsam und vor allem – verfallen Sie nicht wieder in das alte Muster der gefühlten Sicherheit.

All dies wusste übrigens auch schon einer der frühesten Karrierecoaches. Johann Wolfgang von Goethe. Er empfahl, die eigene Karriere doch aktiv in die Hand zu nehmen. Sein heute absolut noch gültiger Rat: „Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt. Der andere packt sie kräftig an – und handelt.“

Quelle: experteer-Magazin

Warum ist Authentizität als Führungsqualität so angesagt? Bei Authentizität geht es darum zu erkennen und zu akzeptieren, wer man selbst ist, um sich treu zu bleiben. Je mehr Sie Ihren Grundwerten, Ihrer Identität, Ihren Vorzügen und Ihren Emotionen treu bleiben, desto authentischer werden Sie in Ihrer Führungsposition. Dies ist entscheidend, egal, auf welchem Level Sie sich in der Unternehmenshierarchie befinden, besonders jedoch im Management-Bereich.

Aus der Führungsperspektive wird eine authentische Führungskraft folgendermaßen beschrieben:

“Es handelt sich dabei um die Individuen, die sich ihres eigenen Handels und ihrer Denkweise völlig bewusst sind. Sie werden von anderen als Personen wahrgenommen, die sich ihrer eigenen Werte und moralischen Vorstellungen sowie ihres Wissens, ihrer Stärken und ihrem Handlungsbereich sicher sind. Authentische Führungskräfte sind selbstbewusst, hoffnungsvoll, optimistisch und belastbar und zeichnen sich durch ihre moralische Charakterstärke aus.“

Das Konzept der authentischen Führungskraft geht zurück auf die Philosophie der griechischen Antike, wurde jedoch kürzlich durch das Buch „Authentic Leadership“ von Bill George wieder neu belebt. Gemäß der Ansicht von Bill George ist eine Führungskraft dann authentisch, wenn sie sich in den folgenden fünf Qualitäten auszeichnet: die eigene Bestimmung zu verstehen; die eigenen Werte auszuüben; mit dem Herzen zu führen; Beziehungen aufzubauen, die verbinden; Selbstdisziplin zu zeigen.

Laut dem Fragebogen Authentic Leadership Questionnaire besteht die authentische Führungsqualität aus 4 Komponenten.

4 Komponenten, die für authentische Führungskräfte wichtig sind

#1 Selbstbewusstsein. Unter diesem Punkt versteht man das Bewusstsein der eigenen Werte, Identität, Emotionen, Ziele und Aufgaben sowie der Konsequenzen des eigenen Handelns für die Mitarbeiter. Sich selbst zu kennen ist mehr als sich seiner Gedanken, Werte und Motive bewusst zu sein. Selbsterkenntnis beinhaltet das Bewusstsein der eigenen Emotionen sowie innerer Widersprüche.

#2 Ausbalancierte Arbeitsabläufe. Dies bedeutet, dass die Führungskraft keine Informationen verfälscht oder ignoriert und alle wichtigen Daten zunächst gut analysiert, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Dadurch wird Voreingenommenheit in der Wahrnehmung externer Faktoren vermieden. Ausbalancierte Arbeitsabläufe sind die Basis persönlicher Integrität.

#3 Moralische Perspektive. Das Verhalten authentischer Führungskräfte beruht auf moralischen und ethischen Standards angesichts sozialem oder unternehmerischem Druck. Dadurch wird eine ethisch vertretbare und transparente Verhaltensweise geformt, die darauf abzielt, den Interessen der Gruppe zu dienen. Diese stehen manchmal im direkten Konflikt mit den eigenen Interessen der Führungskraft.

#4 Transparenz in Beziehungen. Eine authentische Führungskraft muss unbedingt alle Informationen offen teilen. Ein wichtiger Teil dieser Transparenz ist Beziehungen zu Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, die auf Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit gebaut sind. Führungskräfte betreiben dabei aktiv Selbstenthüllung und bauen ein Gefühl von Intimität und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern auf. Dies bedingt ehrlich zu sich selbst zu sein, und sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte einer Situation zu kommunizieren.

Studien haben gezeigt, dass authentische Führungskräfte dazu in der Lage sind, ein höheres Level an Motivation, Commitment, Arbeitszufriedenheit und Engagement unter den Mitarbeitern hervorzurufen, was die Voraussetzungen für eine gute Arbeitsleistung sind. Authentische Führungskräfte verhalten sich gemäß der eigenen, persönlichen Werte und Überzeugungen, um Glaubwürdigkeit, Respekt und Vertrauen unter den Anhänger aufzubauen. Dies erreichen sie, indem sie unterschiedliche Sichtweisen unterstützen und ein Netzwerk der Zusammenarbeit erschaffen. Eine derartige Verhaltensweise wird auch Mitarbeiter auf anderen Ebenen inspirieren, sodass dies irgendwann zur Basis der Organisationskultur werden kann.

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Authentizität bedeutet, sein wahres Selbst nach außen zu transportieren – ein Selbst, das ständig geformt werden muss und dadurch vermittelt wird, dass Sie je nachdem, mit wem Sie interagieren und aus welchem Grund, Ihr Verhalten und Ihre Worte anpassen.

Quelle: experteer Magazin

Führungskräfte schauen sehr stark auf die Mitarbeitenden und deren Persönlichkeit. Dabei liegt die Ursache für Denken und Verhalten oft tief in der Organisation.

"Wenn unsere Mitarbeitenden motiviert und zufrieden sind, machen sie einen guten Job und dann sind wir erfolgreich", lautet so eine der gängigen Management-Floskeln. Um diese Motivation zu erreichen, müssen wir also die Mitarbeitenden endlich (wieder) in den Mittelpunkt stellen, oder? Dieser Grundgedanke hält sich hartnäckig, was ihn aber leider nicht richtiger macht. Er enthält mehrere Denkfehler:

1. Es gibt einen linearen Zusammenhang zwischen motivierten Mitarbeitenden und Unternehmenserfolg. Der existiert nicht, denn da fallen deutlich mehr Faktoren ins Gewicht. Andersherum aber wird ein Schuh draus. Soll heißen, mit demotivierten Menschen, die maximal Dienst nach Vorschrift machen, wird es auf Dauer schwer innovativ, zielorientiert und leistungsstark zu bleiben.

2. Motivation und Zufriedenheit lassen sich direkt beeinflussen. Dieser Irrtum ist die Grundlage der meisten Maßnahmen zur vermeintlichen Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Er führt dazu, dass nun beinah flächendeckend Kicker-Tische aufgestellt sind, Feelgood Manager das Lächeln am Arbeitsplatz fördern und Team-Events jeglicher Couleur stetig Konjunktur haben. Auf die Spitze getrieben werden diese Bemühungen, wenn zuerst per Persönlichkeitsdiagnostik alle Mitarbeitenden in Farben oder Tiere eingeteilt und dann charaktergerecht motiviert werden.

Dabei ist die Ausgangsfrage schon die falsche. "Wie motivieren wir Mitarbeitende?" führt zu genau jenen Maßnahmen und verbraucht viel Energie, bei meist schnell verpuffendem zufälligem Erfolg. Die passendere Frage lautet: Wodurch haben wir unsere Mitarbeitenden auf demotiviertes Verhalten trainiert?

Mitarbeiterverhalten ist kein Zufall

Stellen wir die Frage nämlich so, lenken wir unseren Blick weg von den Menschen und ihren Persönlichkeiten. Wir nehmen die Organisation als System in den Fokus. Gepaart mit einem Menschenbild, in dem jeder Einzelne von Natur aus motiviert ist und gerne Verantwortung übernimmt, fällt die Betrachtung der Vorgänge anders aus. Selbstverständlich gibt es beobachtbare Ereignisse.

Zum Beispiel macht eine Kollegin immer pünktlich Feierabend oder ein Kollege bringt, trotz Aufforderung, keine eigenen Ideen ein. Die vorschnelle Diagnose lautet hier leicht "Dienst nach Vorschrift". Sind die Ereignisse Einzelvorkommnisse, dann spielen sie keine Rolle für das große Ganze. Sie sollten Ihre Energie nicht darauf verwenden.

Sind die Ereignisse über die Zeit immer wieder beobachtbar, dann haben Sie es mit einem Muster zu tun. Das wird aber nicht in einer Momentaufnahme sichtbar. Zeigt sich dieses Verhalten wiederkehrend bei vielen Mitarbeitenden, in gleichen Projekten oder in einer bestimmten Abteilung, dann sind es keine Einzelereignisse mehr. Die dahinterliegende Frage, die sich nun stellt, ist: Wodurch entstehen diese Muster? Sie kommen niemals rein zufällig zustande. Egal, ob Kommunikations- oder Organisationsmuster, sie ergeben sich aus den Strukturen.

Den formalen und informellen Verabredungen, die Sie in Ihrer Organisation bezüglich der Zusammenarbeit getroffen haben. Viele der Strukturen werden in einer Organisation nicht explizit verabredet, sondern entwickeln sich implizit im Laufe der Zusammenarbeit. So ist irgendwann klar, wie mit Konflikten umgegangen, was belohnt oder sanktioniert wird oder ob man für zu kreative Ideen Spott und Hohn erntet.

Um Zusammenhänge zwischen Verhalten und informeller Struktur herzustellen, muss man das System gut beobachten und passende Hypothesen bilden. Bei der formalen Struktur ist es oft offensichtlicher, wie sie direkt Denken und Verhalten beeinflusst. Jedes Unternehmen mit viel Projektarbeit kennt das Phänomen des "Linie sticht Projekt".

Mitarbeitende sind nur halbherzig dabei oder müssen immer wieder "ins Boot geholt" werden. Werfen Sie einen Blick darauf, dass die Mitarbeitenden auch noch in der Linie Aufgaben zu erfüllen haben und dort spätestens die Führungskraft incentiviert wird, ist schnell klar, dass ein Zielkonflikt entstehen muss. Das mangelnde Engagement für das Projekt grundsätzlich in den einzelnen Menschen zu verorten, ist unfair.

Wir bekommen, was wir glauben

Die Lösung liegt auf der strukturellen Ebene oder eine Etage tiefer. Denn auch die Strukturen entstehen nicht einfach so, sondern auf Basis dessen, was ein Unternehmen glaubt - über Mitarbeitende, Kunden, Motivation, Vertrauen, seine Produkte, Dienstleistungen, Zusammenarbeit etc. Die mentalen Modelle beeinflussen, wie wir (bewusst) denken und handeln. Beispiel: Folgt ein Unternehmen seinem Glaubenssatz, dass Menschen bei der Arbeit kontrolliert werden müssen, damit nicht jeder einfach macht, was er oder sie will, wird es die entsprechenden Strukturen schaffen.

Viele Excel-Tabellen zum Nachweis der Tätigkeiten, kleinmaschige Arbeitszeiterfassung, Führungskräfte, die oft nachfragen, wo die Aufgabe denn steht, und viele Gremien, die überwachen. Taucht ein Fehler auf, wird der Mitarbeiter "schuldig" gesprochen, bei dem der Fehler sichtbar wurde. Das ist dann ein Organisationsmuster, aus dem die Einzelnen lernen können, lieber nur Dienst nach Vorschrift zu machen, um nicht an den Pranger gestellt zu werden. Damit sind wir wieder bei der Ausgangssituation angekommen.

Die eigenen und kollektiven Glaubenssätze bewusst zu machen benötigt Selbstreflexion und Erkennen. Was hat das alles nun aber mit Mitarbeiterzufriedenheit, die ja zweifellos wichtig ist, zu tun? Ganz einfach, wir müssen Mitarbeiterzufriedenheit nicht fördern, sondern die Verhinderer beseitigen. Und die Verhinderer finden Sie auf den Ebenen der Organisationsmuster, Strukturen und mentalen Modelle. Dazu müssen Sie das System beobachten und Hypothesen bilden.

Das ist weder langwierig noch schwierig, es braucht lediglich Übung. Und für all jene Führungskräfte, die bei diesem Vorschlag sofort denken "Ach, nee" habe ich eine Idee: Fragen Sie sich, was Sie von dem Gedanken abhält.

 

Über die Autorin

Stephanie Borgert ist diplomierte Informatikerin mit langjähriger Fach- und Führungserfahrung in der IT-Branche. Ihre Themen: komplexes Denken und agiles Handeln. Ihren Erfahrungsschatz gibt sie heute als Managementberaterin Autorin (zuletzt: Unkompliziert) und in Vorträgen weiter.

 

Quelle: Xing-News