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13 September 2019

Scheiter heiter! Teamhöchstleistungen durch Fehler-Kultur

Posted in Führung, Leadership

Scheiter heiter! Teamhöchstleistungen durch Fehler-Kultur

Wir lernen früh, dass Fehler schlecht sind. Dabei ist Scheitern menschlich und kann einen Wettbewerbsvorteil schaffen.

„Bin ich inspiriert, geht alles gut, doch versuche ich es richtig zu machen, gibt es ein Desaster.” (Keith Johnstone)

Dieser Satz vom Begründer des modernen Improvisationstheaters bringt ein typisches Dilemma zum Ausdruck. Durch das Bestreben, alles richtig zu machen und keinen Fehler zu begehen, erreichen wir oft das genaue Gegenteil. Das Problem: Die meisten von uns haben seit der Grundschule verinnerlicht, dass jeder Fehler bestraft wird und zu viele Fehler zu einem negativen Feedback führen. Mögliche Folgen sind Sitzenbleiben oder Durchfallen, später dann schlechte Karriereperspektiven. Dabei gibt es spannende Beispiele, wie gerade Scheitern zum Erfolg führte:

Thomas Edison brauchte, so die Legende, 9.500 erfolglose Versuche, bis er schließlich eine Glühbirne in Händen hielt, die funktionierte. Der schottische Bakteriologe Alexander Fleming vergaß 1928 eine Probe im Labor. Es bildete sich ein Schimmelpilz, der die Bakterien in der Probe vernichtete. Dies war der Anfang von Penicillin. Charles Nelson Goodyear ließ 1839 versehentlich ein Stück Gummi-Schwefel-Gemisch auf eine heiße Herdplatte fallen und entdeckte, dass es nicht schmolz: Die Grundlage für die Erfindung des Gummireifens. Ursprünglich sollte ein neuer Super-Klebstoff erfunden werden. Leider war der neue Klebstoff viel zu schwach. Dann hatte jemand die Idee, diesen Klebstoff auf Zettelchen aufzutragen. Der Vorteil: Man konnte sie leicht wieder ablösen. Ihr Name: Post-Its.

Jäger des verlorenen Kundennutzens

Jedes Unternehmen ist auf einer Mission, die Bedürfnisse der eigenen Kunden zu erfüllen. Nur wenn das Unternehmen Ideen hat, wie es diesen Kundennutzen besser als alle anderen herstellt, hat es ein einzigartiges Verkaufsversprechen, eine USP. Unternehmen, die sich darauf verlassen, dass das was heute funktioniert auch noch morgen klappen wird, werden Schwierigkeiten bekommen.

Es gibt nur einen Weg, Kunden auch in Zukunft stets das anzubieten, was sie brauchen und wollen: Man muss mehr Ideen haben, als die Mitbewerber. Ob sich diese Ideen auf das Produkt bzw. die Dienstleistung, auf die Vertriebswege, die Marketingstrategie, auf Kostenvorteile oder auf eine bessere Personalpolitik auswirken, ist zunächst mal zweitrangig. Entscheidend ist zuerst, die MitarbeiterInnen in die Lage zu versetzen, überhaupt diese Ideen zu haben.

Die erste Idee ist nie perfekt

Nun wird sich so mancher denken: Na, ich habe doch nichts dagegen, dass meine MitarbeiterInnen Ideen haben! Wenn sie gut sind, kann man gerne mal drüber reden …

Doch hier lauert die Falle der Kreativität: Sie liefert nur selten und nur zufällig auf Anhieb punktgenaue Lösungen. Eine erste Idee muss formuliert, hin- und hergeschoben, verändert, variiert und bearbeitet werden. Das bedeutet zunächst die Freiheit, ins Unreine zu denken. Erst im zweiten Schritt dann erfolgt die Zuspitzung, Bewertung und Ausformulierung. Nicht umsonst gehen Kreativitätstechniken genau nach diesem Muster vor. Aber nicht immer ist Raum für die Anwendung solcher Techniken.

Zum Glück hilft es aber schon, an der Team- oder Unternehmenskultur zu arbeiten und den MitarbeiterInnen das Gefühl zu geben: Ihre Ideen sind willkommen – egal, ob sie sich dann als tauglich erweisen oder eben nicht. Sie werden auch gehört und wertgeschätzt, wenn sie abwegig oder verrückt sind. Wichtig ist nur, dass die MitarbeiterInnen sich trauen und dem eigenen Gefühl vertrauen können, worüber es sich lohnt, im nächsten Meeting zu reden.

Wie stellt man diese Scheiter-Heiter-Mentalität her? Das Zauberwort heißt Psychological Safety.

Psychological Safety: Ihre MitarbeiterInnen werden Sie lieben

“Ohne Vertrauen gibt es kein Team”, so eines der zentralen Erkenntnisse einer zweijährigen Studie von Google. Die Teams mit der besten Performance haben demnach eines gemeinsam: Psychological Safety. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat in einer eigenen Studie mit 51 Teams dasselbe Ergebnis erreicht. Ihre Definition:

“Psychological Safety ist der Glaube daran, nicht bestraft oder gedemütigt zu werden, wenn man sich traut, eigene Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anzusprechen.“

Das entscheidende Ergebnis beider Studien: Diejenigen Teams, in denen die MitarbeiterInnen mehr Fehler machten und dazu stehen konnten, waren die erfolgreicheren. Nur wenn es gelang, eine Teamkultur zu kreieren, in der man sich wohl fühlte, den Anderen vertraute und der Umgang mit Fehlern wohlwollend war, konnte man das volle Potenzial des Teams erreichen. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat einen sehr sehenswerten TEDTalk dazu gehalten.

Scheiter Heiter: Auf dem Weg zu leistungsfähigen Teams

In bestehenden Teams ist Psychological Safety und eine wertschätzende Fehlerkultur von großem Wert, gerade dann, wenn Ideen, Innovationen und neue Lösungen zum Wettbewerbsvorteil werden. Der Weg dorthin fängt, ja wo sonst, bei Ihnen als Führungskraft an:

  • Werden Sie zum Vorbild: Stehen Sie zu Ihren Fehlern. Erbitten Sie Feedback. Öffnen Sie sich für ungewöhnliche Vorschläge. Arbeiten Sie an Ihrem inneren Fehlerdialog.
  • Ermutigen Sie aktives Zuhören: Verzichten Sie auf Smartphones bei Meetings, fragen Sie nach Meinungen und fragen Sie auch mal die stilleren Team-Mitglieder.
  • Schaffen Sie ein sicheres Umfeld: Achten Sie darauf, dass man sich ausreden lässt. Vermeiden Sie Schuldzuweisungen. Bestärken Sie gerade die Ideen, die sich ungewöhnlich anhören.
  • Sehen Sie Konflikte als Chance: Gehen Sie den Interessen Ihrer MitarbeiterInnen auf den Grund. Suchen Sie nach der Win-Win-Situation, nicht nach dem schnellen Kompromiss.
  • Entwickeln Sie mit ihrem Team ein offenes Mindset: Erarbeiten Sie sich eine nachhaltige Feedback- und Kritikkultur. Finden Sie die Kommunikationsweisen, die den Bedürfnissen Ihres Teams entsprechen. Versuchen Sie gemeinsam, Kritik als Chance zum Lernen zu sehen, nicht als Kränkung. Seien Sie neugierig auf Ideen.

Wenn Sie Ihr Team als eine Gruppe aus Menschen mit eigenen Bedürfnissen und Ängsten verstehen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Ihre MitarbeiterInnen sind diejenigen, die sich mit ihrer jeweiligen Aufgaben am allermeisten beschäftigen. Scheitern Sie gemeinsam heiter und vermeiden Sie die Gefahr, dass ein/e MitarbeiterIn eine entscheidende Ressource zurückhält: Seine/Ihre Ideen.


TIPP

Scheiter heiter – fangen Sie mit sich selbst an. Das ist ein Schritt hinaus aus der Komfortzone – aber einer, der sich lohnt. Wenn Sie klein anfangen wollen, achten Sie mal darauf, wer im nächsten Team-Meeting die meisten Redeanteile hat – Sie, oder die MitarbeiterInnen? Versuchen Sie mal, von allen Anwesenden am wenigsten zu sprechen.

Viel Erfolg dabei!

Autor: Florian Sußner, der Bühnenprofi im EinfachStimmig-Team

Quelle: Unser Geschäftspartner einfachstimmig

06 September 2019

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser!

Posted in Führung, Leadership

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser!

Wer hätte gedacht, dass mich die Recherche zum Thema Vertrauen überrascht. Mir war von Anfang an klar: Vertrauen ist wichtig für den Zusammenhalt im Team. Und auf vielen Seiten wurde ich bestätigt: „Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern – erlauben Sie mehr Flexibilität und Home-Office“. Dann ist mir wieder die Story eines Studienkollegen eingefallen. Und ich dachte mir, so einfach ist das wohl doch nicht mit dem Vertrauen.

Vertrauen am Arbeitsplatz: ein rares Gut

Wer schon mal in einer Angstkultur gearbeitet hat, weiß: Misstrauen macht nicht nur erfolglos. Es macht unglücklich und krank. Erst durch gegenseitiges Vertrauen entfalten Mitarbeiter ihr wahres Potenzial, weil sie ihre Meinung angstfrei sagen können. Und viele Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die ihrem Unternehmen vertrauen, engagierter, loyaler und leistungsbereiter sind. In anderen Worten – die Produktivität steigt. Die Mitarbeiterbindung steigt. Der Umsatz steigt.

Und nutzen wir dieses Potenzial? Leider nicht.

Eine Studie von Ernest & Young fand heraus, dass nur 47 % der deutschen Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten vertrauen. Zu den wichtigsten Gründen zählen unter anderem Versprechen, die nicht eingehalten werden, schlechte Kommunikation, Mikromanagement und fehlende Transparenz.

Die Angst vor dem Kontrollverlust

Ich unterstelle keinem Vorgesetzten böse Absichten. Ich glaube nicht, dass sie morgens aufstehen und sich denken: „Heute verbreite ich mal so richtig Angst im Büro“.

Trotzdem gehen zwischen Haus- und Bürotür anscheinend Werte verloren, die sie sonst schätzen: Authentizität, Logik und Empathie. Eben die Werte, die laut Frances Frei Vertrauen ausmachen. Ich glaube, dass viele Angst haben. Angst, die eigenen Ziele nicht zu erreichen. Angst, den Erwartungen des Unternehmens nicht zu entsprechen. Angst, die erarbeitete Position zu verlieren. Diese Angst wollen sie durch Kontrolle über ihre Mitarbeiter, aber auch über Informationen kompensieren. In solchen Fällen reichen flexible Arbeitszeiten und Home Office nicht aus.

Jetzt kommt auch endlich die Story, auf die Sie gewartet haben. Ein Freund hat während seines Studiums für eine Beratungsfirma gearbeitet. Weil seine Chefin jeden Schritt beobachtete hat, gingen immer mehr Kollegen ins Home Office. Das Problem wurde dadurch nicht gelöst. Als die Firma alle Mitarbeiter wieder ins Büro holte, kündigte innerhalb weniger Monate die Hälfte des Teams.

Vertrauen ist gut, Kommunikation auch

Vertrauen entsteht nicht, weil die Kontrollfreude einiger Vorgesetzter mit flexiblen Arbeitszeiten betäubt, sondern weil sie durch Kommunikation ersetzt wird.

Woran arbeitet mein Team gerade? Warum konnte ich dieses Versprechen nicht einhalten? Wofür brauche ich ein Zwischenergebnis dieses Berichtes? Ich muss nicht jeden Schritt kontrollieren, sondern meine Meinung an den richtigen Stellen teilen. Mitarbeiter müssen wissen, was in ihrem Unternehmen passiert, damit sie sich auch voll mit einbringen.

Das erfordert zwar Mut. Aber gerade, weil es nicht nur darum geht, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, sondern auch wie es zu seinem Erfolg kommt, ist Vertrauenskultur wichtig.

Was denken Sie, warum ist es so schwer Vertrauen aufzubauen und wie fördern Sie die Vertrauenskultur in Ihrem Unternehmen?

Über den Autor

Florian Gansemer, Geschäftsführer der kununu engage, arbeitet laufend daran, seine und andere Organisationen und deren Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Arbeitswelt zu begleiten. In seiner Freizeit findet man ihn im Yoga Studio oder in einem der vielen veganen Restaurants in Berlin oder Hamburg.

Quelle: Xing-News-insider

09 August 2019

Frührente - Endlich ohne Business-Theater || Lars Vollmers GedankenGänge, Ep. 78

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Lars Vollmers GedankenGänge, Ep. 78

Frührente - Endlich ohne Business-Theater || Lars Vollmers GedankenGänge, Ep. 78

Wie bitte? Ein Viertel aller Personen aus der so genannten Babypommer-Generation wollen mit sechzig nicht mehr arbeiten? Was ist da denn los? Lars Vollmer hat da eine Vermutung... _ _

Besten Dank an das Team von der Jazzbar Kazzwoo in Mannheim. https://www.facebook.com/kazzwoo/ https://www.kazzwoo.com/impressionen/ -- --

Mehr über Hon.-Prof. Dr.-Ing. Lars Vollmer: https://www.larsvollmer.com

Playlist aller Episoden von »Vollmers GedankenGänge«: https://www.youtube.com/playlist?list...

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/larsvollmer/

Twitter: https://twitter.com/larsvollmer

Instagram: https://www.instagram.com/lars.vollmer --

Film & Schnitt: Steven Prael, https://stevenprael.com

Design: Anja Moritz, https://anjamo.com

Besten Dank an das Team von der Jazzbar Kazzwoo in Mannheim, es war mir ein Vergnügen, dort zu drehen. https://www.kazzwoo.com/impressionen/ Alle Videos produziert von Lars Vollmer ©

Steckbrief über

Lars Vollmer, 46, ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover. Als Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, einem offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung, kennt er die Verstrickungen im Unternehmeralltag aus eigener Erfahrung. Er gilt als einer der führenden Management-Vordenker der neuen Generation. Als gefragter Redner und Autor plädiert er dafür, Unternehmen, Führung und Arbeit völlig neu zu denken.

Quelle: youtube

14 Juni 2019

Karrierefalle Beförderung: Wenn die Karriereleiter in die Irre führt

Posted in Coaching

Karrierefalle Beförderung: Wenn die Karriereleiter in die Irre führt

Vom Junior zum Senior, vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Über eine Beförderung mit mehr Gehalt freut sich erst einmal jeder. Dabei kann eine Beförderung Ihrer Karriere auch gefährlich schaden.

„Herzlichen Glückwunsch, Sie wurden befördert.“ Wer würde sich nicht über eine solche Nachricht vom Arbeitgeber freuen? Schließlich sind Beförderungen Zeichen von Erfolg im Beruf und natürlich ist jede Gehalterhöhung willkommen. Ob nach Abschluss eines großen Projektes oder wie in Beratung und großen Konzernen üblich bei konstant guten Leistungen systematisch alle zwei Jahre.

So klettern Angestellte Jahr für Jahr Stufe für Stufe höher auf ihrer Karriereleiter. Der neue Titel auf der Visitenkarte und das Plus am Monatsende können sich sehen lassen, doch viele hinterfragen nicht, ob ihnen die berufliche Entwicklung persönlich wirklich guttut.

Wenn die Karriereleiter in die Irre führt

Das bessere Gehalt steht regelmäßig auf Position 1, wenn Angestellte in Studien nach ihrer Motivation für einen Jobwechsel gefragt werden. Gleichzeitig wird der Ruf nach mehr Sinnerfüllung und Identifikation lauter, je stärker sich Arbeit und Leben vereinen. Dennoch stehen der ranghöhere Titel sowie mehr Geld immer noch für mehr Status und damit größere Macht, mehr Anerkennung und Ansehen oder für mehr Zugehörigkeit im Kreis der erfolgreich Gutverdienenden.

Es sind solche steinzeitlichen Urbedürfnisse, die tief verankert unser Denken und Handeln noch prägen, jedoch in einer modernen Lebens- und Arbeitswelt schon lange nicht mehr überlebensnotwendig sind. Frage ich im Coaching Arbeitnehmer, was ihnen im Beruf wichtig ist, so sind es nie Geld, Macht, Status oder gesellschaftliches Ansehen.

Ein Widerspruch, der unbeachtet zum Zeitpunkt einer Beförderung mächtig in die Irre führen kann. Denn wer so geblendet von alter Karrieredenke blind jede Beförderung annimmt, der läuft Gefahr, seinen tatsächlichen Werten im Beruf und Leben untreu zu werden.

Viele meiner Klienten verbuchen ein gutes Gehalt und ihre Lebensläufe lesen sich wie eine Erfolgsstory. Dennoch sind sie in ihren Jobs oft seit Jahren chronisch frustriert. Sie haben erkannt und meist am eigenen Körper zu spüren bekommen, dass sie ihr eindimensionales Höher-schneller-weiter-Denken zwar höher, jedoch nicht mehr weiter geführt hat. Sie suchen nach beruflicher Neuorientierung, manche entscheiden sich sogar für ein Downshifting als Schritt zurück auf der Karriereleiter. Damit wieder mehr erfüllt ist, was sie in den letzten Jahren geblendet vom Aufstieg erfolgreich ausgeblendet haben und für ihre Zukunft wirklich wichtig ist.

Wenn Chefs keinen Sinn für Führung haben

Immer wieder höre ich von erfahrenen Führungskräften, dass sie eigentlich keine Lust auf Führung haben. Dass es sie nervt, wenn ihre Mitarbeiter ständig Fragen stellen und Aufgabendelegation lästige Arbeit statt Entlastung ist. Wenn wir über Stärken sprechen und sie sich weder als Menschenfreund noch als Teamgestalter sehen. Wenn jemand lieber als Spezialist tief an fachlichen Themen tüftelt, als im Team gemeinsam Ziele zu erreichen. Wenn Macht nicht als Mittel für Einfluss, sondern als Instrument manipulativer Beeinflussung verstanden wird. Für wen Führung mehr anstrengende Pflicht als verantwortungsvolle Aufgabe ist, der kann als Chef keinen guten Job machen und wird sich sowie seine Gesundheit in dieser Rolle schädigen.

Wo es in Organisationen noch Gesetz ist, dass Aufstieg irgendwann nur Führung bedeuten kann, überall dort werden auch Menschen in Positionen hinein befördert, deren Stärken, Werte und Interessen eigentlich woanders liegen. Kein Wunder, dass heute mancher Chef Führung als unliebsamen Nebenjob bezeichnet.

Auch wenn viele Arbeitgeber inzwischen von der Gleichwertigkeit ihrer Führungs- und Expertenlaufbahnen sprechen, verdient in der Realität der Teamleiter doch oft noch besser als der Projektmanager und der Bereichsleiter verkehrt in höheren Kreisen als der Bilanzierungsexperte.

Wer als Arbeitgeber Talente entwickeln und Potenzialträger binden möchte, der darf nicht länger nur nach Schema-F und Zeit befördern, sondern muss echte Alternativen zur Führungskarriere anbieten.

Auch jeder Arbeitnehmer sollte sich spätestens zum Zeitpunkt einer Beförderung ehrlich fragen, ob die Übernahme von neuer oder zusätzlicher Führungsverantwortung wirklich der Job ist, der zu den persönlichen Stärken und eigenen Zielen passt.

Förderung statt Beförderung

Beförderungen im alten Stil sollten in unserer modernen Arbeitswelt der Vergangenheit angehören. Denn wenn Dritte über die berufliche Entwicklung eines Menschen über dessen Kopf hinweg entscheiden, dann ist Beförderung Bevormundung.

Förderung statt Beförderung hingegen ist die Entwicklung von Menschen auf Augenhöhe.

Es ist nicht mehr der eine Weg, der als vorgeschriebene Laufbahn Karriere in Unternehmen ausmacht, sondern es muss der Ergebnis offene Austausch und die gemeinsame Entscheidung von HR, Vorgesetzten und Mitarbeitern sein, welcher individuelle Schritt im Beruf für einen Menschen in seiner jeweiligen Entwicklungs- und auch Lebensphase der Richtige ist.

Über den Autor

Dr. Bernd Slaghuis ist Karriere- und Business-Coach für Karriere, Neuorientierung, Bewerbung, gesunde Führung

Bernd Slaghuis steht für eine neue Sicht auf Karriere, Bewerbung und gesunde Führung. Sein Karriere-Blog"Perspektivwechsel" erreicht > 100 Tsd. Leser im Monat. Er ist WELT-Kolumnist und gefragter Experte in Presse & TV. Slaghuis arbeitet als Karriere- und Führungskräfe-Coach in seinem Büro in Köln.

Quelle: Xing-News-Insider

07 Juni 2019

Haben Sie sich heute schon selbst gecoacht?

Posted in Coaching

So stärken Sie Ihr Selbstmanagement und Ihre Reflexionsfähigkeit

Haben Sie sich heute schon selbst gecoacht?

Coaching hat sich in den letzten Jahren als festes Instrument zur individuellen Entwicklung von Führungskräften und MitarbeiterInnen in den Unternehmen etabliert. Doch wie sieht es mit Selbstcoaching aus?

Egal ob Sie agil, selbstorganisiert oder transformativ unterwegs sind – oder es werden wollen – es wird immer wichtiger, sich selbst gut zu führen.

Mit der strukturierten Vorgehensweise des GROW Phasen-Modells können Sie bei herausfordernden Themen selbständig eine gute Lösung finden, ohne auf Hilfe von außen angewiesen zu sein. Sie stärken damit Ihre persönlichen Kompetenzen in den Bereichen Selbstmanagement bzw. -führung und Ihre Reflexionsfähigkeit. Damit gehen Sie Veränderungen aktiv an und machen sich Ihre individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten, Werte, Erwartungen sowie Motivation bewusst.

Das Akronym GROW bedeutet u. a. auch Wachstum und ist mit einer Pflanze vergleichbar. Durch gute Pflege, regelmäßiges Gießen und Düngen wächst und gedeiht sie.

Für ein erfolgreiches Selbstcoaching ist es sinnvoll, einige Prinzipien zu beachten. Sorgen Sie dafür, dass Sie fokussiert und konzentriert dranbleiben können. Dringende Termine oder „Feuerlöscher“-Aufgaben sind hinderlich. Für kreative Lösungen brauchen Sie einen freien Kopf.

Selbstcoaching aktiviert ebenso innere Prozesse, wie ein Coaching mit einem externen Coach. Sie sollten über eine psychische Stabilität verfügen und sich selbst gut kennen, um Warnzeichen einer Überforderung rechtzeitig wahrzunehmen. Eine achtsame, wertschätzende Grundhaltung sich selbst gegenüber ist Voraussetzung für diese Arbeit.

Und so geht‘s

GOAL: Formulieren Sie das Ziel konkret

Beschreiben Sie das Ziel positiv und möglichst konkret. Dafür können Sie die SMART-Formel nutzen (Spezifisch/Messbar/Attraktiv/Realistisch/Terminiert).

Wenn Sie zu Beginn nur wissen, wie es nicht mehr sein soll, achten Sie darauf, dass Sie aus dieser weg-von-Motivation in eine hin-zu-Motivation kommen. So wird z. B. aus „Ich will nicht mehr so viel Stress haben.“ der Satz „Ich bin innerlich ruhig und gelassen.“ oder „Ich gehe Herausforderungen gelassen an und bin mir meiner Stärken bewusst.“

Unterstützende GOAL-Fragen

  • Was genau möchte ich erreichen und bis wann?
  • Welche anderen Ziele sind darin möglicherweise enthalten?
  • Was ist mir dabei wichtig?
  • Um was geht es wirklich?


REALITY: Beschreiben Sie die aktuelle IST-Situation

Stellen Sie jetzt Ihre aktuelle Situation möglichst objektiv – beschreibend statt verurteilend – dar. Achten Sie dabei auf Ihre Gefühle, ebenso wie auf Ihre Körperhaltung und Ihre Atmung. Sie erhalten hierbei wichtige Informationen über Ihren derzeitigen inneren Zustand.

Unterstützende REALITY Fragen

  • Was genau ist an der aktuellen Situation herausfordernd oder belastend?
  • Welche Auswirkungen hat das?
  • Welchen Einfluss habe ich – oder Andere – darauf?
  • Was sagen unbeteiligte Personen darüber?


OPTIONS: Sammeln Sie die Möglichkeiten

Jetzt heißt es Alternativen, neue Ideen und Strategien zu finden. An dieser Stelle darf sich Ihr innerer Kritiker ausruhen (vielleicht braucht er gerade mal einen Kurz-Urlaub J). So fällt es leichter, Ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen. Schreiben Sie Ihre Ideen auf oder malen Sie ein Bild bzw. eine Skizze dazu.

Unterstützende OPTIONS-Fragen

  • Auf welche verschiedenen Arten könnte ich an das Thema noch herangehen?
  • Wie habe ich in der Vergangenheit andere Herausforderungen bewältigt?
  • Was würde ich einem guten Freund empfehlen, wenn er in der gleichen Situation wäre?
  • Wenn es noch etwas anderes gäbe, was könnte das sein?


The WAY forward: Kommen Sie ins Umsetzen

Als nächstes werden die Lösungsmöglichkeiten bewertet. Prüfen Sie die Durchführbarkeit und treffen Sie Entscheidungen.

Unterstützende WAY-Fragen

  • Welche Optionen kommen in Frage?
  • In welchem Umfang erreiche ich damit mein Ziel?
  • Was würde ich gewinnen?
  • Was müsste ich dafür einsetzen?

Sie können die Optionen auch mit einer Kosten/Nutzen-Matrix bewerten. Eine Vorlage finden Sie im hier im Download.

Selbstcoaching-Abschluss

Stellen Sie sich abschließend noch eine Frage: „Welche Frage – die ich mir bisher noch nicht gestellt habe – hätte ich mir noch stellen können?“

Als nächstes formulieren Sie Ihre nächsten Schritte und stellen einen Aktionsplan auf. Gehen Sie den ersten Schritt innerhalb von 72 Stunden. Dies erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit um ein Vielfaches.

Drei Selbstcoaching Tipps

Finden Sie mehrere Wahlmöglichkeiten und erhöhen damit die Flexibilität in Ihrem Verhalten. Flexibilität ist ein Schlüssel zum Erfolg. Wenn etwas nicht funktioniert, dann tun Sie nicht mehr vom Gleichen, sondern etwas Anderes. Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auch nach innen und spüren Sie in Ihren Körper. Nehmen Sie wahr, ohne zu bewerten. Unser Körperbewusstsein ist ein guter Seismograph, das uns wertvolles Feedback gibt.

Viel Freude bei Ihrer persönlichen Ent-wicklung.

Hier finden Sie den Selbstlernbaustein GROW aus der lead&train Reihe.

Autorin: Renate Freisler, die Balance-Expertin

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

17 Mai 2019

Verändere den Rahmen, dann veränderst du die Menschen: 5 Gestaltungsmöglichkeiten, die kaum jemand sieht

Posted in Coaching

Verändere den Rahmen, dann veränderst du die Menschen: 5 Gestaltungsmöglichkeiten, die kaum jemand sieht

Nichts ist, wie es scheint. Dass sich Farben goldweiß oder schwarzblau zeigen können, bewies #Thedress 2014. Damals verbreitete sich viral ein Foto, das die einen goldweiß und die anderen schwarzblau sahen. Wer goldweiß „dachte“ sah auch goldweiß. Letztendlich ging es darum, ob sich jemand einen hellen Tag oder eine Nacht zum Kleid vorstellte. Der Kontext beeinflusst die Farbwahrnehmung - und nicht nur sie.

“It´s just an illusion in all this confusion”, sang 1982 die Band Imagination, aber mit Konfusion hat das wenig zu tun. Wir sind nicht verwirrt, wenn wir die Dinge unterschiedlich wahrnehmen – wir sind menschlich. Unser Gehirn ist dazu konstruiert und trainiert: Jeder sieht, was er sehen will und wird dabei entscheidend durch den Kontext bestimmt. Das stellt unser Denken über Change und Veränderung auf den Kopf.

Fünf Tipps für mehr Kontextorientierung

1. Zweifel offenbaren Souveränität, Sicherheiten Ängste

Zweifel zeigen, dass ein Mensch den jeweiligen Kontext wirklich ernst nimmt. Denn nur ohne Sicherheit über das, was wahr ist, lässt sich genau beobachten und wahrnehmen. Es gilt also ordentlich zu zweifeln - nicht an sich, sondern an seiner Wahrnehmung und den eigenen Interpretationen. Stattdessen sollte man herausfinden, neugierig sein, die Haltung des Kindes einnehmen, das unvoreingenommen entdeckt. Ohne Angst, dass etwas das eigene Weltbild zerstören konnte, sondern im reinen Interesse.

2. Los- und einlassen statt Beharren

Jedem Gedanken geht ein Gefühl voraus, Sachbezogenheit ist eine Illusion. Wer in der Lage ist, eigene und andere Gefühle wahrzunehmen und sich selbst und andere zu beobachten, kann los- und sich einlassen. Wer an Aussagen und Wahrheiten festhält, tut dies meist aufgrund von Ängsten. Es ist wichtig, diese Ängste als solche zu erkennen, denn sie kommen z.B. in Form von Sicherheitsbedürfnissen oft verkleidet daher. Ein Kleid zieht man nur im Märchen aus, im Leben möchte niemand nackig dastehen. Change Manager und alle, die mit Veränderung zu tun haben, sollten die Angst im Widerstand sehen. Und die Tatsache, das Widerstände entstehen, weil es im aktuellen Kontext kein besseres Angebot gab...

3. Möglichkeiten durch den Glauben an Möglichkeiten

Erinnern Sie sich an „und täglich grüßt das Murmeltier“? Jeder Tag ist eine neue Entscheidung, jede Stunde, jede Minute. Zeit und Raum sind relativ, nur künstlich abgrenzbar. So können wir die Vergangenheit rückblickend verändern, indem wir vermeintlich Geschehenes vergessen, neu bewerten oder ihm in der Fantasie neue Formen geben. Wir entscheiden, was wir behalten und was weglegen wollen. Genauso ist es mit der Zukunft: Wir entscheiden, wie und wo wir sie leben wollen und mit wem. So ist jeder Moment der Zukunft eine Entscheidung, sie ANDERS als bisher zu nutzen. Stellen Sie sich Möglichkeiten als Räume vor, die sie einfach nur betreten müssen, indem Sie durch die Tür gehen. Dadurch lassen sie Wirklichkeit entstehen.

4. Wir müssen den Rahmen ändern, nicht uns

Was ist ein Potenzial? Es ist die Möglichkeit, zu werden. In der alten Arbeitswelt wurden Menschen auf die Anforderungen hin zurechtgebogen. So trainierte man mehr, als dass man Neugier entfachte. Wenn Menschen sich in einem veränderten Rahmen bewegen, dann passen Sie sich an diesen an. Was glauben Sie, wie schnell Sie Ihre Kreativität entdecken, wenn Sie allein auf sich gestellt durch den Dschungel streichen? Was denken Sie, wie schnell Sie ein Buch in die Hand nehmen, wenn alle um Sie herum das auch tun und dabei glücklich lächeln?

5. Wir sind ganz aber auch nur Teil

Wir betrachten Leistung losgelöst von der Gruppe. Wir folgen Helden und reduzieren Erfolge auf eine Person. Unser Gehirn will die Erfindung der Glühbirne jemandem zuordnen, für den Turnaround muss eine Person verantworlich sein. Doch am Ende gibt es keine Erfinder ohne Helfer und Unterstützer, keine Stars ohne Sternchen und keinen Erfolg, der losgelöst ist von ganz vielen Faktoren, von denen einer sicher auch immer der Zufall ist...

Wenn Sie verstehen, wie der Kontext wirkt, können Sie Bücher über Selbstoptimierung in den Keller verdammen. Sie müssen einfach nur den Rahmen verändern und unter veränderten Bedingungen neu lernen. Das sagt übrigens auch fast alles darüber aus, was geschehen muss, wenn Organisationen sich wandeln - wollen oder müssen. Ändert sich der Rahmen, dann ändert sich auch der Mensch.

Über die Autorin

Svenja Hofert engagiert sich für eine gute Zukunft der Arbeit. Sie ist Bestsellerautorin (u.a. "Mindshift", Campus-Verlag), Managementberaterin und Geschäftsführerin der Weiterbildungsanbieters Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung mbH in Hamburg.

Quelle: Xing-News-Insiders

18 April 2019

Mitarbeiter brauchen einen tieferen Sinn, keinen Kickertisch

Posted in Trends

Hirnforscher Gerald Hüther

Mitarbeiter brauchen einen tieferen Sinn, keinen Kickertisch

Nach drei Tagen im Home Office kommt ihr mal wieder ins Büro. Nach einem Kopfsprung ins Bällebad besprecht ihr Geschäftliches mit Kollegen beim Kickern. Die Ergebnisse fasst ihr kurz auf dem Laptop zusammen, während ihr in der Chillout Lounge abhängt. Und morgen habt ihr schon wieder frei, denn eure Firma hat die 4-Tage-Woche eingeführt. So stellen sich manche Leute „New Work“ vor.

Doch dieses Bild erfasst nicht die Essenz von New Work. Gerald Hüther, ehemaliger Professor für Neurobiologie an der Uni Göttingen, heute Vorstand der Akademie für Potentialentfaltung und Bestseller-Autor, hat im Interview mit Business Insider Deutschland erklärt, worum es bei der „New Work“ -Bewegung wirklich geht und wie ihr davon profitieren könnt.

Nicht mehr arbeiten, nur um Geld zu verdienen

„Mit New Work ist nicht gemeint, dass man am Kickertisch spielt, sondern dass man spielerisch neue Ideen ausprobieren kann“, sagt der renommierte Hirnforscher. „Doch es ist schwer, dafür einen Rahmen zu schaffen. Denn die meisten Menschen haben die Erfahrung gemacht, dass sie nur arbeiten, um Geld zu verdienen. Und ich glaube, dass es unendlich viele Leute gibt, denen das Prinzip ‘Arbeiten, um Geld zu verdienen’ zum Hals raushängt, und die ihrem Leben einen ganz anderen Sinn geben möchten.“

Das bedeutet nicht, dass wir alle kein Geld mehr verdienen sollen, sondern dass die Arbeitgeber ein Einkommen sicherstellen müssen, damit die Mitarbeiter frei sind, um sich dem zu widmen, was sie in ihrem Leben erreichen möchten. Laut Gerald Hüther ist diese Einstellung der Schlüssel zum 21. Jahrhundert.

Denn fest steht: Die meisten Jobs, in denen menschliche Eigenschaften wie Kreativität und Begeisterungsfähigkeit nicht gebraucht, sondern nur Routinen abgearbeitet werden, wird es schon bald nicht mehr geben. Maschinen erledigen sie schneller, präziser und kostengünstiger.

Unsere Gesellschaft müsste wie eine Fußballmannschaft funktionieren

„Was wir brauchen, ist etwas, das es bisher noch nie gegeben hat: Eine individualisierte Gemeinschaft“, sagt er. Das ist eine Gesellschaft, in der sich jeder als Subjekt, also als eigenverantwortliches Wesen, erlebt. Sie ist vergleichbar mit einer Fußballmannschaft: Es kommt auf jeden an, aber jeder muss etwas Anderes besonders gut können, und wer gerade den Ball hat, hat das Sagen.

Gleichzeitig erfüllt diese individualisierte Gemeinschaft das Bedürfnis des Menschen nach Verbundenheit. Da beide Grundbedürfnisse erfüllt werden, ist die individualisierte Gemeinschaft hoch attraktiv, aber eben auch schwierig umzusetzen, wenn man wie wir alle aus einer hierarchischen Ordnungsgesellschaft kommt und nichts Anderes kennt.

„Viele Menschen werden auf der Arbeit, in der Ausbildung oder der Schule zum Objekt gemacht. Zum Objekt der Erwartungen, Bewertungen oder sogar Maßnahmen anderer“, sagt Gerald Hüther. „Und wenn man diese Objektrolle annimmt, verliert man das, was den Menschen auszeichnet: Den eigenen Willen.“

Jeder einzelne kann etwas bewegen

„Wir sind ja alle so sozialisiert, dass wir gar nicht glauben, alleine etwas verändern zu können. Doch die frohe Botschaft lautet: Das menschliche Gehirn ist formbar. Also geht es prinzipiell schon. Man muss es nur wollen.“

Der Neurobiologe ist davon überzeugt, dass jeder Mensch, selbst in den niedrigsten sozialen Positionen, einen Gestaltungsspielraum hat und ermutigt jeden, den eigenen auszuloten. Perfekt ist es, wenn man dabei einen oder mehrere Partner findet.

„Wenn man sich zusammentut, passiert oft das Wunder, dass mehrere Gestaltungsspielräume sich miteinander verbinden. Und der so entstandene Spielraum ist viel größer als der, den sich ein Einzelner verschaffen kann. Das Ergebnis ist ein Team, das wirklich etwas umsetzen kann“, sagt Hüther.

Ein solches Team nennt sich „co-kreative Gemeinschaft“. In Hüthers Buch „Wie Träume wahr werden“ geht es um die Bildung eines solchen Teams. Dazu muss jemand, der ein Anliegen hat, Gleichgesinnte suchen. Er macht anderen eine Problematik verständlich und bittet sie, sich über mögliche Lösungen Gedanken zu machen.

So ensteht eine Art Keimzelle. Die Beteiligten treiben den co-kreativen Prozess voran, suchen noch weitere Mitstreiter. Es ist ist hilfreich, wenn die Kollegen, die an dem Projekt zusammenarbeiten, nicht in jeder Hinsicht gleichgesinnt sind.

„Idealerweise müssten sie so unterschiedlich wie möglich sein“, sagt Hüther. „Dadurch wird der Schatz an Wissen und Können, den sie miteinander teilen, möglichst groß. Wenn Menschen mit Expertenwissen in verschiedenen Bereichen ihre Ideen einbringen, entsteht etwas, das niemals entstehen kann, wenn ein Einzelner allein seine Kreativität entfaltet.“

Schluss mit Deadlines und Druck

Ein solcher Prozess lässt sich natürlich schwer von oben organisieren. Ein Unternehmen kann lediglich einen Rahmen schaffen, der die Herausbildung solcher co-kreativer Gemeinschaften wahrscheinlich macht. Dazu ist die Abwesenheit von Termin- und Ergebnisdruck entscheidend.

„Die großen kreativen Leistungen wurden nicht von Menschen vollbracht, die eine Deadline hatten“, sagt Gerald Hüther. „Sogenannte ‘Breakthrough Innovations’ entstehen oft beim Spazierengehen, unter der Dusche oder im Bett. Auch in einem Team müssen Bedingungen geschaffen werden, die druckfrei und spielerisch sind.“

Denn, so der Hirnforscher, kreativ sind Menschen nur dann, wenn sie sich nicht im Modus der sogenannten „fokussierten Aufmerksamkeit“ arbeiten. Dieser Zustand, in dem die Aufmerksamkeit auf etwas Bestimmtes gerichtet ist, tritt immer auf, wenn man unter Druck ist, Angst hat, eine Deadline hat, etwas Bestimmtes erreichen will oder erfinden soll.

Das Problem: In diesem Zustand sind nur sehr wenige Netzwerke im Hirn aktiv. Für kreative Leistungen müssen aber sehr viele verschiedene Netzwerke gleichzeitig aktiviert werden. Denn nur dann können sich Areale verknüpfen, die normalerweise nicht miteinander verknüpft werden, und es entsteht etwas wirklich Neues.

Ein Anliegen, das unter die Haut geht

Zudem dürfen die Mitarbeiter nicht, wie in den alten Hierarchien üblich, ihre eigene Karriere im Kopf haben. Es muss allen um ein gemeinsames Anliegen gehen. „Dieses Anliegen muss etwas sein, das den Leuten unter die Haut geht, ihnen wirklich am Herzen liegt“, stellt Hüther klar.

Als Beispiel für ein solches Anliegen nennt er das Unternehmen Upstalsboom. Dessen Geschäftsführer Bodo Janssen verfolgt das Ziel, dass jeder seiner Mitarbeiter selbstbestimmt arbeitet und „in seine Kraft kommt“, wie er es nennt.

Im Film „Die stille Revolution“, in dem es um Bodo Janssen und Upstalsboom geht, wird eine Zimmerfrau gefragt, warum sie in diesem Unternehmen arbeitet. Sie antwortet: „Früher habe ich hier gearbeitet, um Geld zu verdienen. Aber heute arbeite ich hier, weil wir mit dem Gewinn die nächste Schule in Ruanda bauen wollen.“

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Bodo Janssen hatte gesehen, wie schlecht die Bildungssituation in diesem Land ist, und wie billig es ist, dort eine Schule zu bauen. Er fragte seine Mitarbeiter, ob sie damit einverstanden wären, die Unternehmensgewinne zu verwenden, um Schulen in Ruanda zu bauen. Sie stimmten zu. Seitdem fliegen auch immer wieder Mitarbeiter dorthin, um sich das Ergebnis anzuschauen.

„Diese Zimmerfrau hatte plötzlich einen ganz neuen Sinn in ihrer Arbeit gefunden. Sie sagte: ‘Ich habe noch nie so schön Betten gemacht und die Zimmer noch nie so liebevoll dekoriert. Ich möchte, dass jeder Gast sich hier so wohl fühlt, dass er uns überall empfiehlt, damit wir möglichst viel Gewinn machen und die nächste Schule bauen können.’ Das ist New Work“, sagt Gerald Hüther.

Gerald Hüther hat am 7. März 2019 zu diesem Thema auf der Xing New Work Experience eine Keynote gehalten.

Über die Autorin

Marleen van de Camp ist Strategy-Redakteurin für die deutsche Ausgabe von Business Insider. Ihre Themenschwerpunkte sind Karriere, Self-Improvement und Luxus. Wenn sie nicht gerade an einem Artikel arbeitet, betreut sie die Social Media Auftritte.

Sie studierte deutsche und amerikanische Literatur, Linguistik und Rechtswissenschaft in Frankfurt am Main und Münster. Bevor sie zu BI kam, war sie in den Bereichen Lektorat, Untertitelredaktion und Computerübersetzung tätig.

Quelle: businessinsider.de

01 März 2019

Haben Sie das Zeug zum erfolgreichen Teamleiter?

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Fähigkeiten in Führungspositionen

Haben Sie das Zeug zum erfolgreichen Teamleiter?

„Ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, schlägt ein Heer von Löwen, das von einem Schaf geführt wird“, heißt es in einem arabischen Sprichwort. Da können wir nur zustimmen – denn ohne fähige Führungskraft geht der Erfolg schnell flöten. Wir zeigen Ihnen heute, welche Eigenschaften ein erfolgreicher Teamleiter unbedingt besitzen sollte. Stellen Sie sich selbst auf die Probe: Haben Sie das Zeug dazu?

Wie heißt es so schön? „Schlechtes Teamwork ist, wenn aus einer To-Do-Liste eine Tu-du-Liste wird.“ Viele Teams scheitern daran, dass die Aufgaben schlecht verteilt werden, sodass die Last auf den Schultern einiger weniger Mitarbeiter ruht. Ein guter Teamleiter koordiniert, delegiert, kommuniziert – er oder sie ist die Verbindungsperson, der Klebstoff, der eine Gruppe zusammenhält – mag diese auch aus noch so vielfältigen Persönlichkeiten bestehen. Keine leichte Aufgabe. Erfolg basiert auf dem Miteinander zwischen Teamleader und Mitarbeitern. Doch damit die Zusammenarbeit gelingt und Sie als Teamleiter (und damit als Team) erfolgreich sind, brauchen Sie diese Eigenschaften.

1. Integrität, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit

Der Vorstand will die Mittel für das Projekt kürzen, in das sie alle schon viel Mühe investiert haben? Oder soll Ihr Team umstrukturiert werden? Was es auch ist, bleiben Sie ehrlich. Letztlich müssen Sie Ihre Teammitglieder doch einweihen. Einen Vertrauensbonus handeln Sie sich dann ein, wenn Sie mit Ihrem Team offen über Probleme und Veränderungen sprechen und sie nicht vor vollendete Tatsachen stellen. Überdies wollen Ihre Mitarbeiter sich auf Ihr Wort verlassen können. Machen Sie also keine leeren Versprechungen – das geht nur nach hinten los.

2. Begeisterungsfähigkeit

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie selbst Feuer und Flamme für Ihr Projekt sind. Ihr Team erkennt genau, ob Sie als Teamleiter hinter der Firma und seinen Handlungen stehen. Wer führen will, muss dies im Sinne des Unternehmens tun, einen vorgegebenen Kurs befolgen – und diesen gutheißen. Einer charismatischen Persönlichkeit gelingt es, andere mitzureißen, anzuspornen, zu begeistern. Damit Ihr Team ein Projekt ambitioniert umsetzen kann, bedarf es einer Führungskraft, die Optimismus ausstrahlt. Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter, vermitteln Sie eine Vision, mit der sich alle Teammitglieder identifizieren können. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team weiß, dass Sie sie auf dem Weg zu dieser Vision führen werden.

3. Soziale Kompetenz und Fähigkeit zur Vermittlung

In einem Team kann es passieren, dass viele unterschiedliche Charaktere und Meinungen aufeinandertreffen. Ein guter Teamleiter erkennt nicht nur die Ressourcen seiner Mitarbeiter, sonder weiß auch, welche Bedürfnisse diese als Einzelpersonen haben. Er versucht, unterschiedliche Interessen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, er erkennt Konfliktherde und spricht Probleme offen an, um in Zusammenarbeit mit dem Team eine geeignete Lösung zu finden. Kurz, ein erfolgreicher Teamleiter handelt empathisch.

4. Kommunikationsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit wird häufig als Soft Skill abgetan und doch ist sie ein wesentliches Kriterium, das über den Erfolg oder Misserfolg eines Teams entscheiden kann. Als Teamleiter stehen Sie in der Verantwortung, Informationen effektiv und transparent zu vermitteln. Damit keine Missverständnisse entstehen, bedarf es einer Führungspersönlichkeit, die Teamdiskussionen moderiert, die Dinge auf den Punkt bringt. Einer Person, die Sachverhalte so visualisieren und kontruktive Kritik üben kann. Zudem sollten Sie Ihrem Team Anerkennung und Wertschätzung entgegenbringen, um eine positive und kollaborative Arbeitsatmosphäre zu gewährleisten.

5. Selbstkontrolle und Delegationsfähigkeit

Wenn in Ihrem Team Chaos und Stress herrschen, können Sie sich eine erfolgreiche Zusammenarbeit abschminken – denn dann ist jeder nur noch mit sich selbst und seinen eigenen Aufgaben beschäftigt. Ihr Team schätzt Sie deshalb ganz besonders, wenn Sie auch in Krisensituationen nicht den Kopf verlieren. Bleiben Sie stets sachlich und reagieren Sie ruhig, auch wenn es einmal nicht so läuft, wie geplant. Sollte wirklich einmal „die Hütte brennen“, delegieren Sie Aufgaben oder suchen Sie sich Hilfe von außen. Stellen Sie so schnell wie möglich wieder eine ausgeglichene Atmosphäre her, in der Ihre Mitarbeiter produktiv arbeiten können.

Haben Sie den Test bestanden? Wenn ja, herzlichen Glückwunsch! Wenn nicht, wissen Sie jetzt, an welchen Aspekten Sie gezielt arbeiten können, damit Sie zum erfolgreichen Teamleiter werden! Wir wünschen Ihnen viel Erfolg dabei!

Quelle: experteer-Magazin

08 Februar 2019

4 Strategien, um Ihrer Karriere eine neue Richtung zu geben

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Raus aus der Perspektivlosigkeit

4 Strategien, um Ihrer Karriere eine neue Richtung zu geben

Der erste Becher Bürokaffee ist noch heiß. Und Sie denken schon sehnsuchtsvoll an den Feierabend? Klassisches Zeichen von Perspektivlosigkeit im Job. Die Sie natürlich einfach ignorieren, ist ja auch so schrecklich gemütlich in der Komfortzone. Lassen Sie los von der falschen Freude des Opferseins! Auch wenn’s weh tut. Entdecken Sie neue berufliche Perspektiven und tun Sie endlich das, was Sie lieben.

Damit keine Zweifel aufkommen: Perspektivlosigkeit im Job stellt sich nicht von heute auf morgen ein. Das dauert seine Zeit. Und in der Regel sind daran auch nicht „die Anderen“ schuld. Sondern nur Sie selbst! Denn Perspektivlosigkeit kennt vor allem zwei grundlegende Bedingungen: die eigene Untätigkeit, die primär aus dem Streben nach Sicherheit resultiert, und das bewusste Ignorieren der Realität. Wie Sie dort wieder rauskommen? Mit Ehrlichkeit, Offenheit und Mut. Sagen Sie nicht „Ich muss“, sondern „Ich will“. Packen Sie es jetzt an.

Risse in der Komfortzone

Ihr Job passt? Das Unternehmen auch? Prima, dann dürfen Sie jetzt weiterarbeiten. Oder spüren Sie, dass die Fassade Ihres scheinbar perfekten Jobs erste Risse bekommt und sich Ihre Erwartungen nicht erfüllen? Weil die Macht der Gewohnheit schleichend von Ihnen Besitz ergriffen hat und auch die täglichen Routinen längst zur bohrenden Langeweile ausgeartet sind?

5 Anzeichen für Perspektivlosigkeit

Erkennen Sie überhaupt mögliche Anzeichen von Perspektivlosigkeit? Hinterfragen Sie sich offen und ehrlich. Was trifft auf Sie zu:

  • Bearbeiten Sie immer nur die gleichen Aufgaben?
  • Stellen Sie keinen Zuwachs an Verantwortung in Ihrer Position fest?
  • Haben Sie sogar Zweifel an dem, was Sie tun?
  • Werden Sie schon mal neidisch, wenn Sie von den beruflichen Erfolgen anderer erfahren?
  • Sehnen Sie schon am Morgen den fernen Feierabend herbei?

Sie beantworten diese Fragen mit ja? Höchste Zeit für einen Neuaufbruch. „Denn jeder ist für eine Zufriedenheit im Job verantwortlich – oder dafür, unzufrieden zu bleiben“, betont die Münchner Psychologin Dr. Christine Gindert.

Durchbrechen Sie den Teufelskreislauf

Sie merken, dass es Zeit ist, etwas zu ändern, wissen aber nicht wie. Kein Wunder, denn Gewohnheiten und Routinen sind ja an sich nichts Negatives. Sie hängen stark mit dem menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit und Beständigkeit zusammen. Aber sie bilden eben auch den perfekten Nährboden für Perspektivlosigkeit. Die wiederum zu Frust und Selbstzweifeln führt. Bis hin zu psychischen und physischen Beschwerden. Diesen Teufelskreislauf können nur Sie selbst aktiv durchbrechen. „Oder wollen Sie sich wirklich zumuten, 10 oder mehr Jahre unglücklich zu arbeiten? Wollen Sie auf die Kündigung warten?“, fragt Karrierecoach Gindert provokant. Und gibt selbst die Antwort: „Natürlich nicht! Mag sein, dass‚ der Vorstand, das Unternehmen’, ja die ganze Welt keine Rücksicht auf Ihre Ziele und Wünsche nimmt – daran festzuhalten bringt Sie keinen Schritt weiter.“

In 4 Schritten aus der Perspektivlosigkeit

Christine Gindert rät dazu, „selbstbewusst die eigenen Erlebnisse und Erfahrungen zu betrachten“ und empfiehlt einen Handlungsleitfaden aus vier Schritten. Die Sie sukzessive absolvieren sollten, um der Perspektivlosigkeit eine lange Nase zu drehen. Natürlich kann dabei auch ein Karrierecoach sinnvolle Unterstützung und Hilfe bieten.

  1. Analysieren Sie Ihre Ist-Situation
    Sie haben erkannt, dass Sie etwas ändern müssen. Gut so. Denn ohne diese Einsicht kommen Sie keinen Schritt voran. Gehen Sie in eine schonungslose Analyse. Beschönigen Sie nichts.
  2. Formulieren Sie neue Ziele
    Werden Sie sich darüber klar, welche konkreten Ziele Sie in Zukunft erreichen wollen und nach welchen Perspektiven Sie suchen. Schreiben Sie diese Ziele auf und nutzen Sie diese Liste im Nachgang als Kontrollmedium zur Zielerreichung. Hier ehrlich mit sich selbst zu sein, eröffnet auch ganz unkonventionelle Wege! Bauen Sie sehr konkret ein positives Zielbild auf.
  3. Agieren und denken Sie mutig
    Auch wenn es Ihnen schwerfällt – hängen Sie nicht an einer lediglich gefühlten Sicherheit im alten Job. Machen Sie sich bereit, über den Tellerrand zu schauen und bewusst (!) Risiken einzugehen. Ohne Mut zum Risiko landet Ihre Karriere rascher in der Sackgasse als Sie denken.
  4. Lassen Sie alles hinter sich
    Auch und insbesondere die Perspektivlosigkeit! Ein neuer Job kann hier Wunder wirken. Bei der Suche nach neuen Herausforderungen sollten Sie dann auch genau auf die möglichen Perspektiven achten, die Ihnen im Unternehmen geboten werden. Bleiben Sie wachsam und vor allem – verfallen Sie nicht wieder in das alte Muster der gefühlten Sicherheit.

All dies wusste übrigens auch schon einer der frühesten Karrierecoaches. Johann Wolfgang von Goethe. Er empfahl, die eigene Karriere doch aktiv in die Hand zu nehmen. Sein heute absolut noch gültiger Rat: „Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt. Der andere packt sie kräftig an – und handelt.“

Quelle: experteer-Magazin

21 Dezember 2018

Sind Sie eine authentische Führungskraft?

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Unterschätzter Erfolgsfaktor

Sind Sie eine authentische Führungskraft?

Warum ist Authentizität als Führungsqualität so angesagt? Bei Authentizität geht es darum zu erkennen und zu akzeptieren, wer man selbst ist, um sich treu zu bleiben. Je mehr Sie Ihren Grundwerten, Ihrer Identität, Ihren Vorzügen und Ihren Emotionen treu bleiben, desto authentischer werden Sie in Ihrer Führungsposition. Dies ist entscheidend, egal, auf welchem Level Sie sich in der Unternehmenshierarchie befinden, besonders jedoch im Management-Bereich.

Aus der Führungsperspektive wird eine authentische Führungskraft folgendermaßen beschrieben:

“Es handelt sich dabei um die Individuen, die sich ihres eigenen Handels und ihrer Denkweise völlig bewusst sind. Sie werden von anderen als Personen wahrgenommen, die sich ihrer eigenen Werte und moralischen Vorstellungen sowie ihres Wissens, ihrer Stärken und ihrem Handlungsbereich sicher sind. Authentische Führungskräfte sind selbstbewusst, hoffnungsvoll, optimistisch und belastbar und zeichnen sich durch ihre moralische Charakterstärke aus.“

Das Konzept der authentischen Führungskraft geht zurück auf die Philosophie der griechischen Antike, wurde jedoch kürzlich durch das Buch „Authentic Leadership“ von Bill George wieder neu belebt. Gemäß der Ansicht von Bill George ist eine Führungskraft dann authentisch, wenn sie sich in den folgenden fünf Qualitäten auszeichnet: die eigene Bestimmung zu verstehen; die eigenen Werte auszuüben; mit dem Herzen zu führen; Beziehungen aufzubauen, die verbinden; Selbstdisziplin zu zeigen.

Laut dem Fragebogen Authentic Leadership Questionnaire besteht die authentische Führungsqualität aus 4 Komponenten.

4 Komponenten, die für authentische Führungskräfte wichtig sind

#1 Selbstbewusstsein. Unter diesem Punkt versteht man das Bewusstsein der eigenen Werte, Identität, Emotionen, Ziele und Aufgaben sowie der Konsequenzen des eigenen Handelns für die Mitarbeiter. Sich selbst zu kennen ist mehr als sich seiner Gedanken, Werte und Motive bewusst zu sein. Selbsterkenntnis beinhaltet das Bewusstsein der eigenen Emotionen sowie innerer Widersprüche.

#2 Ausbalancierte Arbeitsabläufe. Dies bedeutet, dass die Führungskraft keine Informationen verfälscht oder ignoriert und alle wichtigen Daten zunächst gut analysiert, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Dadurch wird Voreingenommenheit in der Wahrnehmung externer Faktoren vermieden. Ausbalancierte Arbeitsabläufe sind die Basis persönlicher Integrität.

#3 Moralische Perspektive. Das Verhalten authentischer Führungskräfte beruht auf moralischen und ethischen Standards angesichts sozialem oder unternehmerischem Druck. Dadurch wird eine ethisch vertretbare und transparente Verhaltensweise geformt, die darauf abzielt, den Interessen der Gruppe zu dienen. Diese stehen manchmal im direkten Konflikt mit den eigenen Interessen der Führungskraft.

#4 Transparenz in Beziehungen. Eine authentische Führungskraft muss unbedingt alle Informationen offen teilen. Ein wichtiger Teil dieser Transparenz ist Beziehungen zu Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, die auf Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit gebaut sind. Führungskräfte betreiben dabei aktiv Selbstenthüllung und bauen ein Gefühl von Intimität und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern auf. Dies bedingt ehrlich zu sich selbst zu sein, und sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte einer Situation zu kommunizieren.

Studien haben gezeigt, dass authentische Führungskräfte dazu in der Lage sind, ein höheres Level an Motivation, Commitment, Arbeitszufriedenheit und Engagement unter den Mitarbeitern hervorzurufen, was die Voraussetzungen für eine gute Arbeitsleistung sind. Authentische Führungskräfte verhalten sich gemäß der eigenen, persönlichen Werte und Überzeugungen, um Glaubwürdigkeit, Respekt und Vertrauen unter den Anhänger aufzubauen. Dies erreichen sie, indem sie unterschiedliche Sichtweisen unterstützen und ein Netzwerk der Zusammenarbeit erschaffen. Eine derartige Verhaltensweise wird auch Mitarbeiter auf anderen Ebenen inspirieren, sodass dies irgendwann zur Basis der Organisationskultur werden kann.

Authentizität bedeutet, sein wahres Selbst nach außen zu transportieren – ein Selbst, das ständig geformt werden muss und dadurch vermittelt wird, dass Sie je nachdem, mit wem Sie interagieren und aus welchem Grund, Ihr Verhalten und Ihre Worte anpassen.

Quelle: experteer Magazin

16 November 2018

Gefährlich sind die Demotivatoren

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Mitarbeiterzufriedenheit

Gefährlich sind die Demotivatoren

Führungskräfte schauen sehr stark auf die Mitarbeitenden und deren Persönlichkeit. Dabei liegt die Ursache für Denken und Verhalten oft tief in der Organisation.

"Wenn unsere Mitarbeitenden motiviert und zufrieden sind, machen sie einen guten Job und dann sind wir erfolgreich", lautet so eine der gängigen Management-Floskeln. Um diese Motivation zu erreichen, müssen wir also die Mitarbeitenden endlich (wieder) in den Mittelpunkt stellen, oder? Dieser Grundgedanke hält sich hartnäckig, was ihn aber leider nicht richtiger macht. Er enthält mehrere Denkfehler:

1. Es gibt einen linearen Zusammenhang zwischen motivierten Mitarbeitenden und Unternehmenserfolg. Der existiert nicht, denn da fallen deutlich mehr Faktoren ins Gewicht. Andersherum aber wird ein Schuh draus. Soll heißen, mit demotivierten Menschen, die maximal Dienst nach Vorschrift machen, wird es auf Dauer schwer innovativ, zielorientiert und leistungsstark zu bleiben.

2. Motivation und Zufriedenheit lassen sich direkt beeinflussen. Dieser Irrtum ist die Grundlage der meisten Maßnahmen zur vermeintlichen Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Er führt dazu, dass nun beinah flächendeckend Kicker-Tische aufgestellt sind, Feelgood Manager das Lächeln am Arbeitsplatz fördern und Team-Events jeglicher Couleur stetig Konjunktur haben. Auf die Spitze getrieben werden diese Bemühungen, wenn zuerst per Persönlichkeitsdiagnostik alle Mitarbeitenden in Farben oder Tiere eingeteilt und dann charaktergerecht motiviert werden.

Dabei ist die Ausgangsfrage schon die falsche. "Wie motivieren wir Mitarbeitende?" führt zu genau jenen Maßnahmen und verbraucht viel Energie, bei meist schnell verpuffendem zufälligem Erfolg. Die passendere Frage lautet: Wodurch haben wir unsere Mitarbeitenden auf demotiviertes Verhalten trainiert?

Mitarbeiterverhalten ist kein Zufall

Stellen wir die Frage nämlich so, lenken wir unseren Blick weg von den Menschen und ihren Persönlichkeiten. Wir nehmen die Organisation als System in den Fokus. Gepaart mit einem Menschenbild, in dem jeder Einzelne von Natur aus motiviert ist und gerne Verantwortung übernimmt, fällt die Betrachtung der Vorgänge anders aus. Selbstverständlich gibt es beobachtbare Ereignisse.

Zum Beispiel macht eine Kollegin immer pünktlich Feierabend oder ein Kollege bringt, trotz Aufforderung, keine eigenen Ideen ein. Die vorschnelle Diagnose lautet hier leicht "Dienst nach Vorschrift". Sind die Ereignisse Einzelvorkommnisse, dann spielen sie keine Rolle für das große Ganze. Sie sollten Ihre Energie nicht darauf verwenden.

Sind die Ereignisse über die Zeit immer wieder beobachtbar, dann haben Sie es mit einem Muster zu tun. Das wird aber nicht in einer Momentaufnahme sichtbar. Zeigt sich dieses Verhalten wiederkehrend bei vielen Mitarbeitenden, in gleichen Projekten oder in einer bestimmten Abteilung, dann sind es keine Einzelereignisse mehr. Die dahinterliegende Frage, die sich nun stellt, ist: Wodurch entstehen diese Muster? Sie kommen niemals rein zufällig zustande. Egal, ob Kommunikations- oder Organisationsmuster, sie ergeben sich aus den Strukturen.

Den formalen und informellen Verabredungen, die Sie in Ihrer Organisation bezüglich der Zusammenarbeit getroffen haben. Viele der Strukturen werden in einer Organisation nicht explizit verabredet, sondern entwickeln sich implizit im Laufe der Zusammenarbeit. So ist irgendwann klar, wie mit Konflikten umgegangen, was belohnt oder sanktioniert wird oder ob man für zu kreative Ideen Spott und Hohn erntet.

Um Zusammenhänge zwischen Verhalten und informeller Struktur herzustellen, muss man das System gut beobachten und passende Hypothesen bilden. Bei der formalen Struktur ist es oft offensichtlicher, wie sie direkt Denken und Verhalten beeinflusst. Jedes Unternehmen mit viel Projektarbeit kennt das Phänomen des "Linie sticht Projekt".

Mitarbeitende sind nur halbherzig dabei oder müssen immer wieder "ins Boot geholt" werden. Werfen Sie einen Blick darauf, dass die Mitarbeitenden auch noch in der Linie Aufgaben zu erfüllen haben und dort spätestens die Führungskraft incentiviert wird, ist schnell klar, dass ein Zielkonflikt entstehen muss. Das mangelnde Engagement für das Projekt grundsätzlich in den einzelnen Menschen zu verorten, ist unfair.

Wir bekommen, was wir glauben

Die Lösung liegt auf der strukturellen Ebene oder eine Etage tiefer. Denn auch die Strukturen entstehen nicht einfach so, sondern auf Basis dessen, was ein Unternehmen glaubt - über Mitarbeitende, Kunden, Motivation, Vertrauen, seine Produkte, Dienstleistungen, Zusammenarbeit etc. Die mentalen Modelle beeinflussen, wie wir (bewusst) denken und handeln. Beispiel: Folgt ein Unternehmen seinem Glaubenssatz, dass Menschen bei der Arbeit kontrolliert werden müssen, damit nicht jeder einfach macht, was er oder sie will, wird es die entsprechenden Strukturen schaffen.

Viele Excel-Tabellen zum Nachweis der Tätigkeiten, kleinmaschige Arbeitszeiterfassung, Führungskräfte, die oft nachfragen, wo die Aufgabe denn steht, und viele Gremien, die überwachen. Taucht ein Fehler auf, wird der Mitarbeiter "schuldig" gesprochen, bei dem der Fehler sichtbar wurde. Das ist dann ein Organisationsmuster, aus dem die Einzelnen lernen können, lieber nur Dienst nach Vorschrift zu machen, um nicht an den Pranger gestellt zu werden. Damit sind wir wieder bei der Ausgangssituation angekommen.

Die eigenen und kollektiven Glaubenssätze bewusst zu machen benötigt Selbstreflexion und Erkennen. Was hat das alles nun aber mit Mitarbeiterzufriedenheit, die ja zweifellos wichtig ist, zu tun? Ganz einfach, wir müssen Mitarbeiterzufriedenheit nicht fördern, sondern die Verhinderer beseitigen. Und die Verhinderer finden Sie auf den Ebenen der Organisationsmuster, Strukturen und mentalen Modelle. Dazu müssen Sie das System beobachten und Hypothesen bilden.

Das ist weder langwierig noch schwierig, es braucht lediglich Übung. Und für all jene Führungskräfte, die bei diesem Vorschlag sofort denken "Ach, nee" habe ich eine Idee: Fragen Sie sich, was Sie von dem Gedanken abhält.

 

Über die Autorin

Stephanie Borgert ist diplomierte Informatikerin mit langjähriger Fach- und Führungserfahrung in der IT-Branche. Ihre Themen: komplexes Denken und agiles Handeln. Ihren Erfahrungsschatz gibt sie heute als Managementberaterin Autorin (zuletzt: Unkompliziert) und in Vorträgen weiter.

 

Quelle: Xing-News

02 November 2018

So werden Sie Manager Ihrer Emotionen

Posted in Coaching, Führung, Leadership

So werden Sie Manager Ihrer Emotionen

Emotionen spielen im Arbeitsumfeld eine große Rolle. So bekommen Sie Ihre Gefühle in den Griff. Von Antje Heimsoeth

Viele, die bei der Fußball-Europameisterschaft ein Island-Spiel verfolgten, werden vermutlich einen Moment der Gänsehaut erlebt haben, hervorgerufen von isländischen Fans. Ihr rhythmisches Klatschen im Stadion, begleitet von sich steigernden „Huh“-Rufen, die sich überschlagende Stimme des isländischen Fußballkommentators Gummi Ben – man braucht kein Fußballfan zu sein, um sich davon berühren zu lassen. Was die isländische Mannschaft bis in die Haarspitze zu Höchstleistungen motivierte und uns die Haare zu Berge stehen ließ, waren nichts anderes als Emotionen. Sie spielen nicht nur auf dem Fußballfeld oder für unsere persönliche Stimmung eine Rolle, sondern auch für die Performance eines Unternehmens. Ob Motivation, Entscheidungsfreude, Loyalität, Kreativität, Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit – Emotionen sind dafür stets mitverantwortlich.

Emotionen wirken sich auf Leistung aus

Neben der Rationalität hat auch unser emotionaler Zustand Einfluss darauf, wie wir entscheiden und handeln. Als Führungskraft ist es dabei nicht nur wichtig, die eigenen Gefühle einschätzen, sondern auch die Emotionen von Mitarbeitern nachvollziehen zu können.

Positive Emotionen werden unter anderem durch positive Beziehungen in Unternehmen ausgelöst. Wem es gelingt, Freude, Begeisterung oder Zuneigung zu wecken, generiert einen guten Outcome. Wer hingegen mit negativen Emotionen wie Angst und Druck führt, erntet vieles, aber sicher keine Mitarbeiter, die selbstverantwortlich und lösungsorientiert handeln. Emotionalität kann sich also für Unternehmen positiv wie negativ auswirken. Das bedeutet: Wer managt, sollte auch die Gefühle seiner Mitarbeiter managen können, denn das schlägt sich im Geschäftsergebnis nieder.

Zusammenhang von Stimmung und Produktivität

Erste Unternehmen nutzen bereits Apps, mit deren Hilfe Mitarbeiter und Teams ihre emotionalen Reaktionen auf verschiedene Tätigkeiten dokumentieren. Auf diese Weise werden Zusammenhänge zwischen Stimmung und Produktivität sichtbar. Ist Ihnen bewusst, womit Sie Ihre Mitarbeiter oder Kollegen emotional negativ treffen können? Bereits kleine Gesten wie das Verdrehen Ihrer Augen, Unterbrechungen von Wortbeiträgen oder das Übergehen eines Einwands reichen, um anderen negative Gefühle zu bescheren. Je stärker Sie Ihre Genervtheit nach außen tragen, umso mehr wirkt sich das auf Ihr Umfeld und dessen Reaktionen, auf die Freude an der Arbeit und die Motivation aus.

Emotionale Führung weckt innere Motivation

Mit dem Schulen der emotionalen Kompetenz lassen sich förderliche Aspekte wie Empathiefähigkeit oder die Fähigkeit zur Intuition steigern. Das hilft unter anderem, um Gefühle bei Mitarbeitern zu kanalisieren und zu kultivieren. Eine Führungskraft kann ihr Umfeld dann sozusagen emotional „anstecken“.

Bernhard Peters, ehemaliger Bundeshockeytrainer, hat sein Team regelmäßig emotionalisiert – mit gefühlvollen Kabinenansprachen ebenso wie mit Hilfe von Bildern. So ließ er zur Vorbereitung der WM 2006 ein Poster fertigen, das jubelnde Spanier beim vorangegangenen WM-Sieg zeigte und schrieb darüber: „Wer soll jubeln am 17. September 2006?“ Das Poster hing zur ersten Mannschaftsbesprechung in der Vorbereitungsphase im Besprechungsraum. Damit schuf Peters ein Bild, das jedes Teammitglied zur Zielerreichung abspeichern konnte und das Emotionen weckte. Er entfachte das innere Feuer der Motivation.

Spagat zwischen eigenen Emotionen und äußerem Auftritt

So leicht, wie es erscheint, Emotionen bei anderen zu wecken, so schwer ist es mitunter, eigene Gefühle im Griff zu behalten. Führungskräfte in Unternehmen leisten einen täglichen Spagat: Auf der einen Seite sollen sie ruhig und sachlich bleiben, auf der anderen Seite authentisch und wertschätzend sein. Empathiefähigkeit und emotionale Stabilität gehören dabei ebenso zu einer guten Selbstführung wie die Fähigkeit der Selbstkontrolle. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft darf lernen, mit ihren Emotionen umzugehen.

Sie sind wütend, enttäuscht, voller Sorge oder gar Angst? Dann gibt es verschiedene Wege, diese negativen Gefühle abzubauen. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nach innen: Wie reagiere ich? Wie ist meine Körperspannung? Wie atme ich?

Tief durchatmen

Jede Emotion hat ihr eigenes Atemmuster, je nach Atmung empfinden wir eine andere Emotion. Angst beschleunigt beispielsweise die Atmung, macht sie ungleichmäßig. Durch gleichmäßiges, langsames und ruhiges Atmen bis in den Bauch hinein, mit einer verlängerten Ausatmung, versetzen wir uns in kürzester Zeit in einen Zustand der Gelassenheit und Ruhe.


Innere Distanz schaffen

Machen Sie sich zum Zuschauer, der die Situation fern von Emotionen beobachtet und analysiert. Atmen Sie langsam und tief bis in den Bauch. Schreiben Sie das Problem auf, auch mögliche Lösungen und die dafür benötigten Mittel und Ressourcen. Das bringt Sie auf eine sachliche Ebene, so dass negative Gefühle Ihren Gedankenfluss weniger blockieren.

Neubewertung durch Abstand

Was würde ein guter Freund zu Ihrer Situation sagen? Oder wie würde ein weiser Zeitgenosse das Geschehen kommentieren? Wie betrachten Sie die Situation im Rückblick nach einem Zeitraum von fünf Jahren? Durch solche Distanzierungen fällt uns eine Neubewertung der Situation leichter – und das ist häufig der Weg aus dem Tal negativer Emotionen.

Raus in die Natur

Die Bewegung in der Natur hilft. Sie beruhigt uns, lenkt den Fokus weg von der negativen Emotion. Wer in die Landschaft schaut, sorgt für langsamere Hirnstromschwingungen. Stattdessen steigen die Stimmungshormone. Halten Sie einen Moment inne, betrachten Sie den Himmel oder das Spiel der Blätter in einem Baum und atmen Sie dabei lang und tief.

An den inneren Verhandlungstisch

Halten Sie eine innere Konferenz mit allen vorhandenen Gefühlen ab. Jedes Gefühl hat eine Stimme und eine Botschaft für Sie. Würgen Sie diese Stimmen nicht einfach ab, sondern schenken Sie Ihnen Redezeit. Ziel der Verhandlung am inneren Konferenztisch ist eine Entscheidung. Wie im Außen, sollte auch gegenüber Ihrem inneren Team keine Diktatur herrschen.

 
Zur Autorin
 
Antje Heimsoeth ist Mentaltrainerin und Vortragsrednerin.
Weitere Informationen auf heimsoeth-academy.com und antje-heimsoeth.com
 
Quelle: capital.de

19 Oktober 2018

Ein Chef zum Verlieben: Mit diesen Eigenschaften punkten Sie bei Ihren Mitarbeitern

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Führungsverantwortung

Ein Chef zum Verlieben: Mit diesen Eigenschaften punkten Sie bei Ihren Mitarbeitern

Ob die Mitarbeiter auch in stressigen Situationen gut gelaunt und motiviert am Arbeitsplatz sitzen, hat viel mit dem Chef zu tun – der hat nämlich immensen Einfluss auf das Arbeitsklima. Wie wird man ein „Chef zum Verlieben“?

(K)Ein Chef nach dem Lehrbuch

Fachwissen, Entscheidungsfreude, Durchsetzungsvermögen – all das sind Eigenschaften, die ein Chef mitbringen sollte. Doch auch wer sein Unternehmen aus finanzieller Sicht perfekt im Blick hat und sinnvolle Entscheidungen trifft, kann als Führungsperson scheitern. Oft sind es zwischenmenschliche Beziehungen, die auch im beruflichen Leben eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen. Eifersucht und Missgunst führen langfristig dazu, dass Arbeitsatmosphäre und Kommunikationskultur des Unternehmens leiden und können zu schlechteren Arbeitsergebnissen führen. Sehr kritisch sind unzufriedene Mitarbeiter zu betrachten: Je nachdem, wie gut diese im Unternehmen vernetzt sind, können sie ihre Unzufriedenheit auf andere ausweiten und schlechte Stimmung verbreiten. Wer hier als Chef nicht reagiert und weiter brav nach Lehrbuch Entscheidungen trifft, läuft im schlimmsten Falle Gefahr, gleich mehrere Arbeitnehmer auf einen Schlag zu verlieren. Hier sind Soft Skills gefragt …

Empathie – Verstehen Sie Ihre Mitarbeiter!

Jeder Mitarbeiter hat seine Interessen, seine Vorlieben und eben auch seine Aversionen und Probleme. Wichtig ist, seine Mitarbeiter gut zu kennen und ein offenes Ohr für ihre Anliegen zu haben. Das Schlüsselwort heißt „Empathie“. Versuchen Sie gelegentlich, sich in Ihre Mitarbeiter hineinzuversetzen. Wie könnte die engagierte Frau Emsig reagieren, wenn sie erfährt, dass Herr Grob sie bei ihrem gut wachsenden Projekt unterstützen soll? Und was könnte Herr Grob davon halten? Bevor Sie Entscheidungen treffen, die Aufgaben und Arbeitsweisen von Mitarbeitern betreffen, sollten Sie eventuell kurz Rücksprache mit den betreffenden Personen halten und auf eventuelle Bedenken eingehen. Auch Beschwerden sollten in jedem Falle ernst genommen werden. Sie müssen (und sollten) nicht jedem Wunsch Ihrer Angestellten nachgeben – allerdings sollten Sie von Fall zu Fall entscheiden und niemals pauschal eine Bitte ablehnen.

Interesse – Ab und zu ein Smalltalk!

Jeder Mensch freut sich über Aufmerksamkeit. Denken Sie an sich selbst: eine Gratulation zum Geburtstag, ein Lob für einen Erfolg, ein Anruf eines geliebten Menschen oder gute Wünsche bei Krankheit. Wenn sich andere Menschen für einen interessieren, fühlt sich das in der Regel gut an. Ein gesundes Maß an Interesse und Aufmerksamkeit ist deshalb unabdinglich, um Mitarbeiter zu motivieren. Was hält Sie also davon ab, gelegentlich einen Smalltalk mit Ihren Angestellten zu führen? Ganz nebenbei erfahren Sie so übrigens unter Umständen interessante Dinge über den einen oder anderen. Auch Gemeinsamkeiten können helfen, um eine positive Beziehung aufzubauen. Verreisen Sie gerne nach Amerika? Teilen Sie eine Leidenschaft für Tennis? Oder feuern Sie die gleiche Fußballmannschaft an? Nutzen Sie die Chance, um Sympathien zu sammeln. Achten Sie jedoch darauf, dass Sie authentisch bleiben: Stellen Sie Fragen, deren Antwort Sie wirklich interessiert und respektieren Sie es, wenn jemand nicht reden möchte.

Verständnis zeigen – da, wo es angebracht ist!

So richtig den Chef „raushängen lassen“ und den Mitarbeitern zeigen, wer am längeren Hebel sitzt? Das ist selten eine gute Idee. Sind Sie unzufrieden mit der Leistung eines Mitarbeiters? Dann bitten Sie ihn zum Gespräch. Bleiben Sie nach Möglichkeit unvoreingenommen und fragen Sie zunächst einmal Ihren Mitarbeiter, wie dieser seine Leistung wahrnimmt. Stellen Sie anschließend Ihre eigene Wahrnehmung dem gegenüber. Besprechen Sie gemeinsam, wie sich die Leistung steigern könnte und stellen Sie nicht nur Anforderungen, sondern zeigen Sie ebenfalls Verständnis für die Wünsche Ihres Gegenübers. Sind private Probleme beispielsweise der Grund, so wird zusätzlicher Druck im Beruf nur zu einer weiteren Leistungsminderung führen. Am Ende des Gespräches müssen Sie gemeinsam ein erreichbares Ziel für den Mitarbeiter formulieren, welches innerhalb einer ausreichenden Zeitspanne erfüllt werden soll. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter mit einbezogen wird und mitbestimmen kann. Nach Ablauf der Frist, findet ein erneutes Gespräch statt. Entscheiden Sie erst dann, ob weiteres Verständnis angebracht ist oder stattdessen keine zweite Chance gewährt werden sollte. Schließlich führen Sie letztlich noch immer ein Unternehmen und keinen gemeinnützigen Verein.

Muss man ein „Chef zum Verlieben“ sein?

Unbeliebte Chefs haben nur selten loyale Mitarbeiter. Gerade selbstsicheres und hochqualifiziertes Personal wird sich bei Unzufriedenheit nach einer anderen Position umsehen. Bei Ihnen bleiben dann die „verzweifelten Angsthasen“ und die „unmotivierten Schnarchnasen“, welche sich einen Arbeitsplatzwechsel nicht zutrauen. Mitarbeiter, die ein gutes Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten haben und sich ernst genommen fühlen, werden jedoch zum Unternehmen stehen und unter Umständen auch mal suboptimale Arbeitsbedingungen akzeptieren. Nun sollte es aber nicht Ihr Ziel sein, sich bei jedem Arbeitnehmer beliebt zu machen – vielmehr sollen Sie einfach neben der beruflichen auch die zwischenmenschliche Verantwortung wahrnehmen, die Sie als Chef tragen. Unterstützen Sie Ihre guten Mitarbeiter und stellen Sie klare Erwartungen an problematische Mitarbeiter. Sie müssen nicht von jedem „geliebt“ werden, vielmehr sollte es Ihr Ziel sein, als Chef auf die Anerkennung und den Respekt Ihrer Teammitglieder bauen zu können.

Über die Autorin

Nach ihrem Germanistik-Studium arbeitete Marieke Arcadi aufgrund ihres ausgeprägten technischen Interesses für diverse international tätige Unternehmen und Agenturen im Bereich Online Marketing / SEO. Aktuell ist sie hauptberuflich als Lehrende an einer allgemeinbildenden Schule tätig und gibt Seminare an der Universität Hamburg.

Wenn Ihre beruflichen Belange es zulassen, widmet Marieke sich gern ausgiebigen Reisen, um fremde Kulturen und Sprachen kennenzulernen.

Quelle: experteer-Magazin

 

12 Oktober 2018

Warum kündigen gute Mitarbeiter?

Posted in Trends

Stellenwechsel

Warum kündigen gute Mitarbeiter?

65% aller Kandidaten sind zu jedem Zeitpunkt aktiv oder passiv auf der Suche nach einer Neuanstellung. Es drängt sich also tatsächlich die Frage auf: „Warum kündigen gute Mitarbeiter?“

Viele Arbeitgeber scheinen ihre „guten Mitarbeiter“ nicht zu fragen, welchen Herausforderungen sie sich stellen müssen oder gar, was sie ihrer derzeitigen Anstellung hält. Wenn Sie wissen wollen, was jemanden davon abhält zu kündigen, dann fragen Sie ihn einfach. Dies klingt banal, aber nicht viele Unternehmen praktizieren dies.

7 Gründe, warum gute Mitarbeitern kündigen

  • Spürbare Anerkennung und Belohnungen sind zu selten: Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter sich für ihre Leistungen nicht ausreichend entschädigt fühlen. Der Gehaltsscheck erscheint zu gering und sie fühlen sich nicht ausreichend anerkannt. Bei dem Thema Belohnung geht es vielmehr um die Art der Kommunikation und nicht so sehr um das Gehalt. Die meisten Mitarbeiter halten sich eher im Hintergrund, auch wenn sie wichtig für ein Team oder ein Projekt sind – und werden nicht unbedingt von einer höher stehenden Person entdeckt. Für Mitarbeiter ist es jedoch wichtig, ihren Marktwert zu kennen. Eine firmeneigene Kinderkrippe oder unbegrenzte Urlaubstage können für Mitarbeiter jedoch wichtiger sein als das Gehalt alleine – Letzteres zieht jedoch immer als Argument.

  • Das Management interessiert sich nicht: Viele Mitarbeiter fühlen sich von schlechten Chefs, die keinerlei Empathie zeigen, auf den Schlips getreten. Damit ist eine Führungsebene gemeint, die Erfolge gerne auf ihre eigene Kappe schreibt, sich bei Misserfolgen und Fehlern jedoch konsequent zurückzieht – und den Mitarbeitern die Schuld gibt. Und dabei muss es nicht einmal dem Mitarbeiter selbst passieren, der in der Konsequenz kündigt. Auch Kollegen, die ein derartiges Verhalten erleben, können plötzlich ins Zweifeln geraten. Mary David hat dazu Folgendes gesagt:

Wenn es etwas zu erledigen gibt, dann liegt es in der Verantwortung des Managements, die eigenen Mitarbeiter zufriedenzustellen und zwar durch jegliche Art der Unterstützung. Die Anerkennung des Vorgesetzten oder des Teamleiters mag vielleicht kurzzeitig dabei geholfen haben, ein gewisses Ziel zu erreichen. Um dauerhaft Engagement zu zeigen, ist jedoch Lob des obersten Managements nötig. (May David, Leadership Consultant)

  • Beförderungen sind willkürlich: Auch hier geht es ebenfalls weniger darum, ob sich der Mitarbeiter selbst ungerecht behandelt fühlt oder ob wir glauben, dass ein Kollege die Beförderung nicht verdient hat. Dies ist sicherlich ein sehr subjektives Thema und es ist enorm schwierig, hier Vergleiche anzustellen. Das wahre Problem ist jedoch kommunikativer Art. Mitarbeiter, denen eine Beförderung vorenthalten wurde, haben das Gefühl, dass es hier um Beliebtheit geht. Daher ist es für das Top-Management höchste Zeit, die wahren Gründe für eine Promotion oder eine Neuanstellung offen zu vermitteln. Und dabei im Hinterkopf zu behalten, wie sich dies auf die Kollegen auswirkt, die nicht befördert wurden.

  • Stellenprofil und Zukunft sind unklar: Bei einer neuen Stelle kann es schon einmal passieren, dass das Stellenprofil auf den ersten Blick perfekt erscheint, sich die Rolle jedoch nach mehreren Gesprächen innerhalb des Unternehmens schlagartig ändert. Dadurch entsteht Verwirrung und Unsicherheit und selbst fleißige Mitarbeiter sehen ihre Zukunft plötzlich in Gefahr. Hier helfen nur noch regelmäßige Beratungsgespräche oder ein Mentor, der dem Mitarbeiter hilft, die eigene Rolle klar zu definieren. Eine gute Taktik ist dabei ein Stellenprofil zunächst flexibel aufzubauen, um dann zu sehen, wie der Mitarbeiter sich in seiner Rolle definiert. Dies kann anschließend zwischen dem Management und dem Mitarbeiter besprochen werden, um einen Karriereplan aufzustellen. Es empfiehlt sich auch mit dem Mitarbeiter Ziele zu vereinbaren, auf die man sich einigt. So ist sich der Mitarbeiter im Klaren darüber, wofür er arbeitet, wodurch unangenehme Gespräche am Ende des Jahres vermieden werden können.

  • Niedrige Inspiration: Was Sie inspiriert, vermag nicht unbedingt auch Ihren Kollegen zu inspirieren. Ich habe einmal mit einem Designer zusammengearbeitet, der meinte, dass ihm die Musik am Arbeitsplatz fehlt. Jeder hat seine eigene Art und Weise Inspiration für seine Arbeit zu finden. Was hier zählt, ist die Motivation dahinter zu verstehen: Warum arbeiten Ihre Mitarbeiter für Sie? Was inspiriert sie? Wie könnte sich ihre Produktivität steigern? Der Schlüssel zum Erfolg ist die Initiative zu ergreifen und nachzufragen.

  • Eine negative Atmosphäre und wenig Arbeitskultur: Eine zufriedene und glückliche Arbeitsumgebung ist essenziell für die Produktivität der Mitarbeiter. Jedes Unternehmen hat seine ganz eigene Arbeitskultur. Nicht jeder passt hier gleich gut hinein und das ist auch in Ordnung, solange diejenigen, die sich mit der Arbeitskultur identifizieren können, bleiben. Niemand möchte täglich 8-10 Stunden in einer Arbeitsatmosphäre verbringen, die negativ und erdrückend ist. Denn dies wirkt sich auf die Kreativität der Mitarbeiter aus und hilft niemandem. Es ist daher ausschlaggebend in ein Arbeitsumfeld zu investieren, das die Menschen dazu motiviert, ihr Bestes zu geben und sich einzubringen. Mary David hat hier folgenden Gedanken dazu geäußert:

Letztendlich bestimmt die Arbeitskultur eines Unternehmens das Ausmaß, indem Mitarbeiter sich um eine neue Stelle bemühen. Denn dies benötigt strategische Entscheidungsbildung und ausreichend Planung. (Mary David)

  • Schlechte Work-Life-Balance: Ich denke, hier herrscht nicht viel Erklärungsbedarf. Viele Studien zeigen, dass viele gute Mitarbeiter sich ausgebrannt fühlen, wenn Sie nicht genügend Pausen einhalten. Dauerhaft eine über 80-prozentige Produktivität an den Tag zu legen ist nicht haltbar. Es gibt Gründe, warum große Firmen wie Google ihren Mitarbeiter sogar auf dem Firmengelände erlauben, „abzuschalten“. Das Level an Kreativität wird mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit ansteigen, wenn sich die Mitarbeiter nicht überarbeitet fühlen.

  • Zu wenig Flexibilität: In einigen früheren Interviews wurde ich des Öfteren gefragt, wann ich vorhabe, zu heiraten oder Kinder zu bekommen. Dies kann auf den ersten Blick sehr aufdringlich und vorurteilshaft klingen. Es zeigt aber vor allem auch, dass dieser Arbeitgeber wahrscheinlich die Idee von Home-Office oder flexiblen Arbeitszeiten nicht unterstützen wird. Dies kann dem Mitarbeiter aufzeigen, dass der Arbeitgeber nicht gewillt ist, sich um den Mitarbeiter zu bemühen – und nimmt dadurch eine Kündigung in Kauf. Die meisten Millennials und die Arbeitnehmer von heute schätzen Flexibilität im Arbeitskontext, und wenn ein anderes Unternehmen ihnen dies bieten kann, dann kann dies als Grund bereits ausreichen, das derzeitige Unternehmen zu verlassen.

Quelle: experteer-Magazin

28 September 2018

Was ist eigentlich Verantwortung?

Posted in Coaching, Mind

Blogartikel von Filiz Scarcella, Coach für Führungskräfte, Unternehmer und Projektleiter

Was ist eigentlich Verantwortung?

Verantwortung abgeben zu können ist genauso wichtig, wie sie zu übernehmen.

Was hat Verantwortung mit Vertrauen, Kommunikation und Motivation zu tun?

Die Sache mit der Verantwortung ist gar nicht so einfach! Manchmal hast Du sie und willst sie nicht, manchmal willst Du sie, bekommst sie aber nicht. Verantwortung hat eine ganze Menge mit Motivation zu tun.

Wer führen möchte, der sollte darauf natürlich erst einmal Lust haben. Übernimmst Du nicht gern Verantwortung, liegt es einfach nicht in Deiner Natur anderen eine Richtung vorzugeben und hast Du auch kein Bedürfnis Diese Fähigkeiten zu erlernen, dann ist der Posten vielleicht einfach nichts für Dich.

Ob Deine Mitarbeiter gern Verantwortung übernehmen oder nicht, hängt aber auch von der Vertrauens- und Kommunikationskultur im Unternehmen ab.

Ein Beispiel:

Franzi hat eine ganze Woche lang an einem Projekt gearbeitet und konnte trotzdem den zeitlich vorgegebenen Rahmen nicht einhalten. Sie ist frustriert und fürchtet sich davor, ihrem Manager zu gestehen, dass ihr vor zwei Tagen ein Fehler widerfahren ist, der die Erfüllung der kommenden Aufgaben aufhielt. Sie hat Angst in der Zukunft nicht wieder gefragt zu werden, ob sie neue Projekte übernehmen möchte. Aber eigentlich war es ja gar nicht ihre Schuld. Hätte sie vorher eine ordentliche Schulung gehabt, wäre das sicher nicht passiert!

Wer motiviert ist und eine Sinnhaftigkeit in der eigenen Arbeit empfindet, übernimmt gern Verantwortung. Wer zu seinem Wort steht, der schafft Vertrauen.

Wer den Kollegen und der Führungskraft vertraut, der kann Fehler eingestehen und somit Verantwortung für Geschehenes übernehmen. Wer in der Lage ist, Verantwortung anzunehmen und Ergebnisse sieht, der ist motivierter.

Übernimmst Du Verantwortung? Oder hast Du vielleicht zu viel Verantwortung? Was sind Deine Erfahrungen?

Selten beginnt einer die eigene Karriere in einer Führungsposition. Viele von uns fangen ganz unten an. Wir kochen erst einmal Kaffee, kopieren Berichte, waschen Teller (natürlich spreche ich in Klischees). Tun wir dies besonders gut, klettern wir die Leiter so ganz langsam nach oben. Irgendwann ergibt sich dann für den ein oder anderen die Chance, ein Team zu führen. Dann gilt es für viele von uns erst einmal zu lernen, was es denn überhaupt heisst, so richtig Verantwortung zu übernehmen. Oder wissen wir das vielleicht schon? Ist die Sache mit der Verantwortung nicht vielleicht schon eine Herausforderung seit Kindheitstagen? Schliesslich ist jeder erst einmal verantwortlich für sich selbst.

Was ist Verantwortung?

Prinzipiell ist sie eine Art Aufgabe. Du sollst in Deinem oder einem entsprechendem Rahmen dafür sorgen, dass etwas einen guten/richtigen Verlauf nimmt oder kein Schaden entsteht. Den Ausgang einer Situation bestimmt hierbei nicht nur Dein Verhalten, also Dein Handeln oder Nichthandeln sondern auch Deine Entscheidungen und Deine Kommunikation.

Diese Definition ist sinngemäss dem Duden entnommen, in dem auch von einem zweiten Teil der Begriffserklärung die Rede ist:

Verantwortung ist die Verpflichtung, für etwas Geschehenes einzustehen.

Verantwortung ist also nicht nur etwas, dass uns von aussen – von jemandem, etwas, einem Zustand – zugeteilt wird, sondern etwas, dass wir bereits besitzen. Wir wissen in der Regel, warum wir uns für oder gegen etwas entschieden haben und würde uns jemand danach fragen, könnten wir ihm antworten. Wir könnten unsere Entscheidung verantworten.

Wie wir sehen, gibt es zwei zeitliche Richtungen, in die Verantwortung reicht:

  • In die ZukunftWir haben die Verantwortung den zukünftigen Generationen einen bewohnbaren Planeten zu hinterlassen.
  • In die Vergangenheit / In der GegenwartIch bin oder war in einer schwierigen Situation und ich weiss warum. Meine eigenen Entscheidungen haben mich dorthin gebracht.

Was ist eigentlich Eigenverantwortung?

Nun ist aber auch oft die Rede von Eigenverantwortung. Unterscheidet sich dieser Begriff von dem der Verantwortung? Du kannst es als Art Erweiterung sehen!

Kommen Dir irgendwelche dieser Ausreden und Schuldzuweisungen bekannt vor? Viele glauben, sie hätten ihr Leben nicht komplett unter Kontrolle und es gäbe da etwas, dass immer wieder dazwischen spukt, sobald sie die Nase aus ihrem Schneckenhaus stecken.

Der Staat ist schuld, das Schicksal hat es einfach nicht gewollt oder vielleicht meinst Du, vieles geht schief oder Du kannst etwas nicht, weil Du einfach das “falsche” Geschlecht hast. Erkennen sich hier so einige Frauen wieder? Wir nutzen diese “Ausrede” gern.

Es wird Zeit, dass wir Eigenverantwortung übernehmen!

Übernimmst Du bereits Verantwortung?

Wir erklären uns bereit das Abendessen zu kochen, den Hund auszuführen, die Wäsche zu waschen – jeder von uns übernimmt täglich Verantwortung,

So auch im Arbeitsleben, zum Beispiel wenn…

  • Dir eine neue Aufgabe übertragen wird,
  • Du Dich bereit erklärst, das nächste Meeting vorzubereiten,
  • Du einen Kundentermin übernimmst,
  • Du Dich um eine neue Software kümmerst, die die Kommunikation im Team verbessert,
  • Du eine Entscheidung triffst (!),

aber auch wenn…

  • Du einen Fehler eingestehst,,
  • Du Deinem Kollegen versprichst, ihm bei einer Aufgabe zu unterstützen und zu Deinem Wort stehst,
  • Du schon jetzt nach positiven Lösungsansätzen für eine Herausforderung suchst,
  • Du zugibst, nicht perfekt zu sein.

Verantwortung ist kein Gegenstand und trotzdem, kann sie angenommen und weitergegeben werden. Eine gute Führungskraft kann beides.

Nun ist es aber so, dass Du nur Verantwortung für die Dinge übernehmen kannst, die Du auch beeinflussen kannst, richtig? Wie sieht das bei Führungskräften aus? Wird ihnen Verantwortung für Dinge aufgetragen, die ausserhalb ihres Einflussbereiches liegen?

Welche Verantwortung haben Führungskräfte?

Eine Führungskraft hat in der Regel eine Menge an Verantwortung. Ganz klar! Immer den Überblick behalten, die Zeit der Mitarbeiter und ihre Prioritäten managen, Ziele setzen, Bedürfnisse von Kunden und den Kollegen erkennen und handeln, wo Handlungsbedarf besteht … Die Liste kann noch eine ganze Weile so fortgeführt werden. Ganz schön viel!

Frage ich Führungskräfte nach Ihren Verantwortungsbereichen so zählen sie mir in der Regel all diese Beispiele auf. Sie sagen, sie wären für die Zufriedenheit der Kollegen, die Kommunikation im Team, die Lösung von Konflikten verantwortlich. Was oft vergessen wird, ist die Eigenverantwortung, also für das eigene Handeln und die eigenen Entscheidungen!

Alles beginnt immer bei Dir selbst! Eigenverantwortung hat zum Beispiel viel mit Selbstvertrauen zu tun, welches wiederum auf einer gesunden Selbstwahrnehmung basiert. Traust Du Dir nicht zu, eine Aufgabe zu bewältigen oder ein Team zu führen, dann wird es Dir schwer fallen, dieser Verantwortung tatsächlich gerecht zu werden. In diesem Fall, solltest Du Dir genau das eingestehen! Niemand von uns ist perfekt, niemand von uns kann alles!

Indem Du Verantwortung an andere übergibst, also Aufgaben delegierst, schaffst Du Dir Zeit für das Wesentliche, motivierst Deine Mitarbeiter und zeigst, dass Du ihnen vertraust.

Zur Autorin

Filiz Scarcella ist eine kreative Macherin mit Leidenschaft und aus vollem Herzen heraus. Mit ihrer Can-Do-Einstellung unterstützt Sie Führungskräfte, Unternehmer und Projektleiter zu mehr Spass, Erfolg und Mitarbeiterzufriedenheit. Sie wirbt für stärkeorientiertes Führen. Ihr Ziel ist es aus routinierten Mitarbeitern starke Mitunternehmer zu machen. Denn motivierte Mitunternehmer übernehmen schneller Verantwortung und können Entscheidungen gezielter treffen. Lerne Filiz bei einem virtuellen Kaffee kennen.

Quelle: Blog von Filiz Scarcella

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