In der Natur überleben nicht die Stärksten oder die Intelligentesten, sondern diejenigen, die sich am besten an Veränderungen anpassen. Gleiches gilt für Organisationen in der Transformation. HR kann wesentlicher Treiber für Veränderungen sein – wenn die Organisationsentwicklung mitgedacht wird.

Organisatorische Resilienz – die Kunst, sich durch gezielte Organisationsentwicklung (OE) kontinuierlich zu transformieren und aus jedem Lernschritt gestärkt hervorzugehen – bedeutet Vitalität durch Anpassungsfähigkeit. OE ist komplex und vergleichbar mit einem Brillanten: Erst der ausgewogene Schliff seiner komplexen, vielschichtigen Struktur lässt ihn funkeln und macht ihn so wertvoll. Um eine Organisation zu verändern, darf man ebenfalls nicht nur an einem Teilaspekt arbeiten, sondern muss berücksichtigen, wie jeder Aspekt mit den anderen zusammenwirkt.

Die reine Anpassung harter Dimensionen wie Strukturen, Prozesse, Rollen, Governance und Systeme von Organisationen reicht oft nicht aus, um im täglichen Betrieb spürbare Veränderungen zu bewirken. Es sind zudem Kompetenzen, Führung und Zusammenarbeit erforderlich, um diese Veränderungen effektiv in der Organisation umzusetzen und nachhaltig zu verankern.
In einer Zeit, in der Strategien oft veralten, bevor die Organisation sich anpassen kann, wird die gelebte Unternehmenskultur zum Orientierungspunkt. So werden Purpose, Werte und Kultur zum Fundament resilienter Organisationen. Diese Elemente sind wechselseitig abhängige Aspekte von OE. Höchstwahrscheinlich würde beispielsweise die Einführung einer Matrixstruktur scheitern, wenn man sich ausschließlich auf die Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation und der Governance konzentriert und wichtige Faktoren wie Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Change-Management vernachlässigt. Ebenso könnte eine reine Fokussierung auf individuelle Befähigung unzureichend sein, wenn ein Unternehmen durch Lerninitiativen und die Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitenden Haltungen und Fähigkeiten verändern möchte, um Innovationen zu fördern. Es wäre in diesem Zug sicher notwendig, auch die Organisationsstrukturen anzupassen und Anreizsysteme zu überarbeiten. (Abb. 1)

OE umfasst eine breite Palette von Anlässen und Initiativen: von strukturellen oder prozessualen oder systemischen Anpassungen bis hin zu Führungs- und Kulturveränderungen, die oft parallel oder kurz nacheinander verlaufen und ganzheitlich alle Ebenen einer Organisation (vom Individuum und Team über die Abteilung bis hin zum gesamten Unternehmen) betreffen. In all diesen OE-Prozessen ist HR eine erfolgskritische Größe, wobei der Einfluss und Beitrag von HR vom Reifegrad seiner Funktion und den verfügbaren Ressourcen abhängt:

Reifegrad 1: Die Rolle der Unterstützerin konzentriert sich hauptsächlich auf Verwaltungsaufgaben, erfüllt externe Anforderungen, bietet individuelle Unterstützung auf Anfrage lokaler Manager und interagiert transaktional. Dabei gewährleistet diese Rolle die Einhaltung organisatorischer Richtlinien innerhalb festgelegter Rahmenbedingungen, sammelt und sichert Datenqualität, führt Reportings durch und identifiziert sowie eskaliert Inkonsistenzen.

Reifegrad 2: Die Administratorrolle implementiert systematische, standardisierte Kernprozesse im Personalwesen und in der Grundlagenberichterstattung, bietet ausgewählte regelmäßige Angebote zur Personal- und Führungskräfteentwicklung und nutzt gemeinsame IT-Tools für Massenprozesse mit dedizierten Interaktionskanälen. Diese Rolle unterstützt organisatorische Veränderungsprozesse hauptsächlich auf prozessualer Ebene und leistet inhaltliche Beiträge durch Richtlinien, Vorgehensmodelle und Tools.

Reifegrad 3: Als Dienstleisterin deckt HR alle personalbezogenen Geschäftsanforderungen vom Eintritt bis zum Austritt ab, erreicht einen hohen Grad an Bündelung und Automatisierung durch integrierte HR-IT-Systeme, bietet Self-Service für Manager und Mitarbeitende und regelmäßiges HR-Reporting, einschließlich Mitarbeitererfahrung und Ad-hoc-Analysen. Zudem leitet diese Rolle HR-Strategien und -Roadmaps aus Geschäftsbedürfnissen ab und berät die Geschäftsbereiche strategisch in ausgewählten Themen der OE.

 

 

Reifegrad 4: Die (strategische) Beraterin führt proaktive Personal- und Belegschaftsplanung mit systematischer Personal- und Organisationsanalytik durch, optimiert kontinuierlich Portfolio und Prozesse basierend auf integrierten HR- und Geschäftssystemen und bietet Organisations- und Change-Consulting über Managementberatungskanäle und Top-Team-Entwicklung an.

Reifegrad 5: Schließlich fördert die Gestalterin die Geschäftstransformation, unterstützt die Analyse und Verbesserung der Unternehmenskultur, integriert die Personalstrategie in die Geschäftsstrategie mit Echtzeit-Mitarbeiterfeedback und liefert sowohl inhaltliche, prozessuale als auch methodische Impulse mit strategischer Perspektive. Diese Rolle ist als enge Beraterin für Geschäftsbereiche etabliert und deckt nahezu alle Themen der Organisationsentwicklung ab. (Abb. 2)

Effektive Rolle für HR

Um HR als treibende Kraft in der OE erfolgreich zu positionieren, sind mehrere Schlüsselfaktoren entscheidend. Zunächst muss HR klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse besitzen, die mit der Geschäftsführung abgestimmt und in der gesamten Organisation bekannt sind. Dies stärkt die Handlungsfähigkeit von HR und ermöglicht ein proaktives und autoritatives Auftreten. Die entsprechenden Organisationsstrukturen sollten so gestaltet sein, dass sie das Mandat von HR optimal unterstützen. Weiterhin sind die Partnerschaft und die Vernetzung mit den Geschäftsbereichen wesentlich. Da OE sowohl die gesamte Organisation als auch spezifische Teilbereiche betreffen kann, ist es essenziell, dass HR in seiner Rolle anerkannt und wertgeschätzt wird. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Topmanagement, insbesondere bereits in der Phase der Strategieentwicklung, ist förderlich. HR sollte die Geschäftsbereiche als Treiber sehen und unterstützend wirken. Die Kompetenzen und Denkweisen innerhalb von HR sind je nach Rolle und Reifegrad unterschiedlich. Die Befähigung von HR ist von großer Bedeutung und wird durch bewährte Formate und Trainingsangebote unterstützt. Zudem sollte HR über standardisierte Instrumente und Methoden verfügen, die es ermöglichen, OE systematisch und effizient zu gestalten. Diese Werkzeuge unterstützen die konsistente Verwaltung und Entwicklung sowie die Bewertung ihrer Effektivität und sichern die Qualität der OE über verschiedene Teams und Regionen hinweg. Schließlich kann die Skalierung von Produkten, Maßnahmen und Initiativen effektiv durch den wirkungsvollen Einsatz von Change Agents oder HR-Business-Partnern erfolgen, die als Multiplikatoren innerhalb der Organisation fungieren.
Eine Organisation muss flexibel und dynamisch sein, um langfristig zu überleben und zu gedeihen. Richtig kalibriert und ausgestattet ist HR in diesem Prozess der Schlüsselakteur, der nicht nur den unmittelbaren Bedürfnissen der Organisation dient, sondern auch Motor ist für ihre nachhaltige Entwicklung und Erfolg des Unternehmens.

Praxisbeispiel:

Kulturwandel in einem ­globalen Industriekonzern

Ein weltweit tätiger Industriekonzern musste seine Unternehmenskultur an eine neue Wachstumsstrategie anpassen, um dynamischere Arbeitsweisen und schnellere Entscheidungen zu fördern.

Die Herausforderungen lagen darin, die strukturelle Matrixorganisation des Konzerns an die Kernprozesse anzupassen. Die aktive Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden war für den Erfolg der Kulturinitiative entscheidend. Ein interdisziplinäres Team aus Organisationsentwicklung, HR, Kommunikationsspezialisten und einem Projektbüro leitete die Initiative. Fachleute aus Performance Management und Learning & Development unterstützten themenabhängig.

Das Unternehmen ging in einzelnen ­Phasen wie folgt vor:

Phase 1: Momentum und positives ­Narrativ: Entwicklung eines motivierenden Narrativ „Wir können noch stärker werden“, Einbindung der Unternehmensführung, Durchführung von Kommunikationsevents über diverse Kanäle zur Sensibilisierung.
Phase 2: Strukturelle Anpassungen: Umsetzung struktureller Anpassungen zur Implementierung der neuen Kultur, ­Optimierung von Kernprozessen für effizientere Entscheidungsfindung, Integration der Kultur in HR-Prozesse und Bewertungs­systeme.
Phase 3: Von der Initiative zur Gesamtorganisation: Systematische Eingliederung der neuen Kultur in den Arbeits­alltag, Verankerung der Werte in Projekten und Bildung eines Netzwerks von Change Agents zur Förderung der Kultur.

Fazit: Kulturwandel erfordert umfassende organisatorische Anpassungen und ist nur mit starker HR-Unterstützung möglich. HR, Organisationsentwicklung und Kommunikation sind zentral in der Inhalts­entwicklung, während die Umsetzung eine kollektive Anstrengung aller Beteiligten erfordert.

Über die Autorinnen

Thekla Kovacev-Schmidt ist Associate Principal bei der ­Topmanagement-Beratung Undconsorten. Sie ist Expertin für ­Führungs- und Personalthemen mit Fokus auf Lernen und Entwicklung von Mitarbeitenden, um Organisationen erfolgreicher zu machen.

Nadeshda Kreya ist Principal bei Undconsorten und Expertin für Führung und Organisationsentwicklung. Sie unterstützt große ­Organisationen bei Transformationen und bei der Etablierung einer starken Führungskultur.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Im führungsethischen Kontext sind Organisationen heute vornehmlich bestrebt, moralische Entgleisungen ihres Personals zu unterbinden, um so Schäden für die Institution abzuwenden. Selten sind dagegen Konzepte, die darüber hinausgehen, indem sie nicht nur moralisches Versagen verhindern, sondern vielmehr auch ethisches Lernen ermöglichen wollen. Leadership Insider stellt einen aktuellen Ansatz hierzu vor und diskutiert dessen Möglichkeiten und Grenzen.

 

Im Jahr 2017 wurde an dieser Stelle über das Wiener Unternehmen TELE erstmals berichtet und kurz danach wurde ein hierauf bezogenes Interview mit mir geführt. Interessant ist TELE für viele gewesen und geblieben, die sich mit alternativen Formen des Organisierens, des Führens und der Zusammenarbeit in Organisationen beschäftigen. Der Medienhype hält bis heute an. Die Entwicklung ist natürlich seitdem weitergegangen. Vieles hat sich bewährt, aber auch Ambitioniertes musste wieder aufgegeben werden. Darüber möchte ich heute berichten, meine Lehren mit Ihnen teilen, Empfehlungen aussprechen und den Blick erneut nach vorne richten.

Wird unsere Welt nun immer komplexer und „unplanbarer“, oder hat sich nur die Geschwindigkeit der notwendigen Reaktion erhöht, auf das sich permanent verändernde Umfeld? Eine spannende Diskussion, aber derzeit ohne größeren Nährwert für die sich transformierenden Unternehmen, beziehungsweise Organisationen. Gerade in der Pandemie wuchs in Unternehmen das Bewusstsein, dass Authentizität und Integrität, die Übereinstimmung aus Absicht und Handeln, eine Lösung für die Zukunft sein können. Selbst in der derzeit gelebten kognitiven Dissonanz scheint es vielen Unternehmen bewusst zu werden, dass mindestens eine gründliche Bestands-, beziehungsweise Zustandsaufnahme notwendig sein könnte, um festzustellen, ob man noch in der Lage ist, auf die Fragen der Zukunft eine Antwort zu finden. Mittlerweile ist es offensichtlich, dass Unternehmen auf Anforderungen wie:  Klimaneutralität, Fachkräftemangel, Digitalisierung, neues Menschenbild, oder Organisationsstruktur nicht mehr nur mit den klassischen Antworten basierend auf dem tayloristischen Gedanken reagieren können. 

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership insiders

Sie sind resilient und anpassungsfähig, sie arbeiten in Netzwerkstrukturen. Gordon Geisler beschreibt in einem umfassenden Überblick, was starke Organisationen auszeichnet.

In einer zunehmend komplexen und digitalisierten Wirtschaftswelt verändert sich die Form der Zusammenarbeit in Organisationen. An Bedeutung gewinnen vielfältige Teams, die sich selbstorganisiert remote zuarbeiten, statt in starren Silostrukturen die Mauern zu anderen Abteilungen hochzuziehen. Neben Leadership spielen dabei vor allem lebenslanges Lernen und Employability eine entscheidende Rolle.

Weg vom Top-Down-Modell

Wir befinden uns am Anfang der vierten industriellen Revolution. Wie die Welt nach dieser Transitionsphase aussehen wird, hängt auch davon ab, wie wir sie heute gestalten. Aufgrund der zunehmenden Dynamik der Märkte hat sich für viele Unternehmen die Erkenntnis breitgemacht: Starre Organisationsformen und langfristig ausgerichtete Strategien sind Schwachpunkte in der schnelllebigen Wirtschaftswelt von heute.

Klassische Hierarchiestrukturen und die Verteilung der Verantwortung auf wenige Einzelne passen nicht mehr zu den Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft. Starke Organisationen weisen dagegen einen hohen Grad an Resilienz und Anpassungsfähigkeit an sich kurzfristig verändernde Rahmenbedingungen auf. Welche Merkmale sind dabei entscheidend?

Mitarbeitende einbinden

Mitarbeitende führen nicht mehr aus, was ihnen „von oben“ delegiert wird. Nein, sie tragen direkt zur Entscheidungsfindung bei. In einer zunehmend komplexen Wirtschaftswelt ist es verantwortungslos, wenn nur eine Person (die Führungskraft) die Entscheidung fällt. Auf Basis welcher Grundlage sollte das geschehen? In komplexen Systemen gilt vielmehr die Maxime: Je mehr Menschen ein Problem aus ihren Blickwinkeln betrachten, desto vielfältiger fallen die Lösungsvorschläge aus – und desto sicherer ist die Entscheidungsgrundlage.

Diversity

Klar: Wenn ein Team jetzt nur aus 50-jährigen weißen, männlichen Informatikern besteht, werden die Lösungsansätze wesentlich monotoner ausfallen, als wenn das Team ein hohe Diversity aufweist: Altersvielfalt, Bildungsvielfalt, kulturelle Vielfalt, Gendervielfalt, etc. Dass vielfältige Teams oftmals besser performen als homogene Teams, zeigt die McKinsey-Studie „Delivering through diversity“ von 2018. Diversity ist ein wichtiger Bestandteil für die Organisation der Zukunft – und kann gar zu Wettbewerbsvorteilen führen. Darauf sollten Personalverantwortliche stärker achten.

Eigenverantwortung, Individualität und Purpose

Wer Mitarbeitende einbinden möchte, braucht ihnen lediglich mehr Verantwortung geben, ein klares Ziel definieren – und ihnen die Sinnhaftigkeit dahinter vermitteln. Ist das Ziel klar definiert, wissen die Leute, wohin die Reise gehen soll. Verstehen sie den Purpose ihres Handelns, steigt die intrinsische Motivation. Erhalten sie zusätzlich noch die Freiheit, wie sie das definierte Ziel erreichen, werden sie zu Unternehmenden im Unternehmen, zu wahren Intrapreneuren.

Personalverantwortliche können das Unternehmertum der einzelnen Mitarbeitenden zusätzlich fördern, indem sie sich mit deren individuellen Motiven auseinandersetzen: Welche Person benötigt welche Umgebung, um ihr Potenzial vollständig entfalten zu können? Wie können wir Talente im Unternehmen halten? Und wie können wir für Wissenstransfer unserer High Potentials zu den anderen Mitarbeitern sorgen? Das ist kein Spaziergang, denn es geht nicht darum, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden, sondern die Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit der einzelnen Personen als Stärke zu betrachten.

Lose Netzwerkstruktur

Aus diesem Grund ist es auch nicht unbedingt zielführend, die Organisation in starre Abteilungen zu staffeln. Die Organisation der Zukunft besteht vielmehr aus einer losen Netzwerkstruktur, in der sich die Mitarbeitenden immer wieder zu neuen Arbeits- und Themengruppen zusammentun, gemeinsam und eigenverantwortlich an einem Ziel arbeiten, um sich nach Zielerreichung aufzulösen und in anderen Teams zusammenfinden.

Die lose Netzwerkstruktur macht das Unternehmen flexibel, agil und resilient, denn: Kontinuierliche Veränderung wird dadurch zur Routine für die gesamte Belegschaft, was das Unternehmen auch besser für unvorhersehbare Ereignisse wappnet. Den Netzwerk-Ansatz gibt es in unterschiedlichsten Varianten, darunter: Field of Stars (nach Ali Mahlodji), die lernende Organisation (nach Peter Senge), die integrale Organisation (nach Frederic Laloux), Holocracy (von Brian Robertson), die agilstabile Organisation (nach Dr. Richard Pircher).

Neue Rolle des Leaderships

Die Organisation der Zukunft erfordert ein neues Führungsverständnis. Die Führungskraft wird nicht obsolet. Allerdings fallen durch eine flache und dezentralisierte Organisationsstruktur einige Ebenen des mittleren Managements weg. Der Effekt: Die höheren Führungsebenen stehen wieder direkter im Austausch mit der Shopfloor-Ebene. Gleichzeitig verändert sich die Rolle der Verantwortlichen weg von der delegierenden Führungskraft hin zum empathischen Coach und Mentor.

Future Leadership bedeutet, die Motive der Mitarbeitenden zu kennen und deren Potenzialentfaltung zu fördern. Leader der Zukunft sind in der Lage, die Perspektive zu wechseln, und die unterschiedlichen Lebenswelten der vielfältigen Belegschaft zu verstehen und in den Arbeitsprozess mit den anderen Mitmenschen zu integrieren. Sie fördern beispielsweise intergenerationelles Lernen, weil sie wissen: Jung und Alt können voneinander lernen und profitieren. Somit die Führungskraft in der Organisation der Zukunft Wegbereiter und Wegbegleiter, Mentor und Enabler.

Employability im Fokus

Der digitale Wandel macht neue Kompetenzen notwendig, die auf dem Arbeitsmarkt rar sind. Gleichzeitig werden andere Kompetenzen obsolet. Um Organisationen weiterentwickeln zu können, müssen nicht nur zeitgemäße Strukturen geschaffen werden. Genauso wichtig ist es, die vorhandenen Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen der Zukunft auszustatten. Lebenslanges Lernen und Veränderungsbereitschaft sind dafür erforderlich. Wenn Mitarbeitende sich weiterqualifizieren und umschulen lassen, bleiben sie beschäftigungsfähig und können vom Unternehmen an anderer Stelle eingesetzt werden.

Auch hier ist sowohl für die Personalverantwortlichen als auch für die Mitarbeitenden selbst wichtig, zu verstehen: Was sind meine Motive, meine inneren Antreiber? In welchen Situationen kann ich sie besonders gut entfalten? Wenn Mitarbeitende ihre Motive kennen und mit ihren Personalverantwortlichen teilen, können beide Seiten Wege finden, wo die Mitarbeitenden idealerweise einsetzbar sind.

Zur strategischen Personalentwicklung gehört auch, klassische Beschäftigungsmodelle zu hinterfragen und innovative Ansätze zu wählen, um die Menschen langfristig im Unternehmen zu halten. Wenn Personalverantwortliche gezielt die Potenziale aller Mitarbeitenden entfalten wollen, machen sie das Unternehmen zu einer Stätte der Begegnung, in der unterschiedliche Menschen voneinander lernen und im konstruktiven Diskurs die gesamte Organisation weiterbringen.

Die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen

Veränderungsbereitschaft haben nicht alle im Unternehmen. Manche kennen noch nicht einmal ihre Motive, weil sie über die Jahre verlernt haben, zu lernen. Ältere Generationen, die eine monotone Tätigkeit über Jahrzehnte hinweg gemacht haben und nicht gerade in hippen New-Work-Büros sitzen, müssen erst wieder lernen, zu lernen. Diese Motivation muss auch von ihnen selbst kommen.

Entsprechende Strukturen können diese Bereitschaft incentivieren, aber die Mitarbeitenden müssen ebenfalls aktiv werden. Nur so bleibt der „Veränderungsmuskel“ trainiert. Dafür sollte ein interdisziplinärer Austausch im Unternehmen stattfinden, über unterschiedlichste Fachabteilungen hinweg. Wer weiß, was die anderen Bereiche machen, ist informierter und wird gleichzeitig immer wieder mit Neuem, vielleicht sogar Unbekanntem konfrontiert. Fachübergreifender Austausch fördert die Veränderungskultur und hemmt die Angst, sich neuen Themen zu öffnen.

Fazit

Um mit der wachsenden Dynamik am Markt zurecht zu kommen, sind oftmals neue Organisationsansätze erforderlich. Der eine Weg existiert nicht. Jedes Unternehmen ist ein individuelles soziales Konstrukt, das seinen eigenen Ansatz wählen muss. Um mit- und voneinander zu lernen und die Unterschiedlichkeit als Stärke wahrzunehmen, ist Reflexion und Achtsamkeit gegenüber der Umgebung, Veränderungen, Mustern und Themen eine hohe Priorität.

Die Personalentwicklung sollte in alle Fachbereiche integriert sein und nicht allein Aufgabe der Personalabteilung sein. Diese sollte die Bereiche unterstützten und innovative sowie individuell auf die einzelnen Menschen zugeschnittenen Ansätze zu wählen, die die inneren Antreiber der Mitarbeitenden aktivieren. So entwickelt sich das Unternehmen zur starken Organisation der Zukunft.

 

Über den Autor

Gordon Geisler ist Speaker, Coach, Berater und Inhaber der GORDON GEISLER Zukunfts-DNA Unternehmensberatung. Mit seinem Team begleitet er Menschen bei der Persönlichkeitsentwicklung sowie Unternehmen bei der Transformation und Geschäftsentwicklung. Als Speaker hinterfragt Geisler bestehende Denkmuster auf intelligente und humorvolle Art – und verbindet dabei modernste Erkenntnisse der Neurowissenschaften und der Epigenetik mit Leadership-Themen.

Quelle: HR Journal

 

Braucht die Wirtschaft eine neue Führung und agilere Unternehmen? Ja, ist Heike Bruch, Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Leadership an der Universität St. Gallen, überzeugt. Im Gespräch erklärt sie, weshalb Firmen aber oftmals scheitern, wenn sie Neues ausprobieren.

Frau Bruch, Sie forschen zu New-Work-Themen wie Selbstführung, flexibles Arbeiten und agile Organisationen. Warum braucht es neue Führungs- und Unternehmensformen?

Es gibt zwei Trends, die New Work unausweichlich machen. Erstens hat die Geschwindigkeit in allen Bereichen der Arbeit und der Geschäftswelt stark zugenommen, getrieben durch die digitale Transformation. Geschäftsmodelle sollten innovativer und schneller werden. Zweitens ist da auch der demografische Wandel, der Arbeitgeber zwingt, für jüngere Generationen attraktiver zu werden. Beide Trends führen dazu, dass Unternehmen den Mitarbeitenden viel mehr Flexibilität und Verantwortung einräumen sollten. Sie sind gefordert, Spielräume zu bieten, um innovativ zu sein. Gefragt sind netzwerkartige Strukturen. Teams werden für gewisse Aufgaben gebildet; wenn diese erfüllt sind, lösen sie sich wieder auf und formieren sich neu.

Aber in der Mehrheit der Fälle versagen die neuen Organisationsformen.

New Work funktioniert nur, wenn Unternehmen die richtige Führung und Kultur haben. Darunter verstehe ich Führung, die die Sinnhaftigkeit einer Arbeit oder einer Firma ins Zentrum stellt, die den Menschen inspiriert und die Richtung vorgibt, damit Angestellte eigenständig arbeiten können. Das braucht sehr viel Vertrauen, wie wir während der Pandemie erlebt haben. Wo Vertrauen da war, haben Home-Office und virtuelles Arbeiten sehr gut funktioniert. Einige Firmen haben hingegen versucht, Mitarbeitende zu kontrollieren. Das hat bei den Betroffenen zu Isolation und Erschöpfung geführt.

Worin liegt denn nun der konkrete Vorteil von New Work und agilen Organisationen?

Unternehmen können dadurch einen grossen Sprung nach vorne machen. Sie werden schneller und attraktiver. Wenn die Erfolgsvoraussetzungen wie New Culture aber nicht vorhanden sind, erleben wir genau das Gegenteil. Firmen geraten dann in die Beschleunigungsfalle und sind überfordert. Die Folgen sind Erschöpfung, Druck und Konflikte. Sind die Weichen falsch gestellt, werden Unternehmen langsamer und unattraktiver.

Gibt es dazu qualitative Messungen?

Wir untersuchen das empirisch seit 2016. Damals waren etwa 25% der Unternehmen in dieser neuen Arbeitswelt angekommen. Aber weniger als ein Viertel dieser Firmen waren auch erfolgreich damit. Die Pandemie und das Home-Office haben die Situation nochmals verschärft. Zwar praktizierten 2020 bereits 35% der Firmen New Work. Aber über 80% waren damit überfordert und erschöpft, weil die Kultur dazu fehlte.

Dann ist Kritik also gerechtfertigt? Jedes Unternehmen versteht unter Agilität etwas anderes, und Führungskräfte versuchen damit, ihre fehlende Strategie zu verbergen.

Ich warne sehr vor einer solch zukunftsfeindlichen Interpretation. Wenn wir wettbewerbsfähig sein wollen, kommen wir nicht umhin, die Art, zu arbeiten, fundamental neu auszurichten und zu modernisieren. Agile Methoden und Strukturen sind hierbei nur eine Facette von New Work.

Wie setzt man eine agile Unternehmensorganisation richtig um?

Die Unternehmensführung sollte sich zunächst entscheiden, ob sie mit agilen Methoden wie durchmischten Projektteams arbeiten möchte oder die gesamte Organisation in agile Strukturen überführen will. Beim agilen Arbeiten kann man gut an bestehenden Hierarchien festhalten. Die Strukturen umzubauen in agile Systeme wie Holacracy, ist hingegen ein völlig anderer Prozess. Unternehmen sollten sich zuvor eingehend damit auseinandersetzen. Es braucht ausserdem ein starkes Commitment der obersten Führungsspitze und Geduld, damit agile Strukturen sich einspielen. Unternehmen sollten es als Experiment betrachten, das man auch wieder aufgeben kann, wenn dabei beispielsweise der Team-Zusammenhalt gefährdet oder die Organisation überfordert wird.

Manchmal hat man das Gefühl, dass New Work dogmatisch-religiöse Züge hat . . .

Das trifft teilweise zu. Doch es gibt ihn nicht, den einzigen richtigen Weg. Es handelt sich um eine Art Lernreise. Wenn man New Work sehr konsequent durchzieht, baut man Hierarchien ab. Führungskräfte verlieren dadurch ihren Status. Das ist zwar konsequent, weil Verantwortung neu verteilt wird, aber auch schmerzhaft und emotional schwierig.

Ist das das Haupthindernis?

Ja. Wenn Veränderungen im Hauruckverfahren durchgesetzt werden, verliert man die Belegschaft. Arbeitgeber sollten darauf achten, dass sie die Menschen mitziehen und Verletzungen vermeiden.

Und was ist Ihre Konklusion?

Es braucht viel Überzeugungsarbeit und Kommunikation. Agile Strukturen in Reinform bewähren sich nur in Ausnahmefällen. Bei kleineren Unternehmen, die eine stark integrierende, patriarchalische Führungsfigur haben, funktioniert das teilweise sehr gut. In grossen Unternehmen ist die Gefahr eines Schocks gross. Sehr vieles hängt davon ab, wie Führungskräfte den Prozess gestalten.

Interview: Nicole Rütti

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Bei Holacracy sind alle ihr eigener Chef. NZZ Video mit Dr. Heike Bruch.

 

Wissen ist Macht, heisst es. Oft wird zudem postuliert, dass fundiertes Fachwissen unabdingbar sei für gute Führung. Wenn Führungskräfte untereinander die Jobs austauschen, zeigt sich aber das Gegenteil: Die Führung wird besser, weil man wenig Wissen über den neuen Job hat.

Einmal in eine andere Haut schlüpfen, etwas ganz anderes tun. Der Wunsch ist weit verbreitet. Und der Arbeitsmarkt hat längst reagiert auf das Bedürfnis. So ist es gang und gäbe, dass Mitarbeiter kurzzeitig die Abteilung wechseln, um neue Eindrücke zu gewinnen oder einer drohenden Monotonie vorzubeugen. Das nennt sich Job-Rotation und dient Unternehmen nicht zuletzt dazu, für mehr Verständnis zwischen den Firmenbereichen zu sorgen.

In voller Verantwortung

Selten erfolgt eine solche Job-Rotation aber auf oberster Führungsebene, also in der Geschäftsleitung. Die obersten Chefs von ihren Posten abzuziehen, erscheint als zu riskant. Eine Ausnahme ist die Eidgenössische Zollverwaltung. Dort häufte sich vor einigen Jahren die Kritik der Aussenstellen: Die Berner Zentrale stemme sich gegen Veränderungen und sei in Silodenken gefangen, hiess es etwa. Auch über Doppelspurigkeiten und allzu komplexe Prozesse wurde geklagt.

Martin Weissleder war damals Ausbildungschef der Zollverwaltung. Und er wollte auf den Unmut der Front reagieren. Weissleder – heute als Personalchef bei Publica, der Pensionskasse des Bundes, tätig – überraschte die Oberzolldirektion mit der Idee eines Führungsrollentauschs. Der Plan: Jedes Mitglied der Geschäftsleitung tauscht seinen Posten für eine begrenzte Zeit mit einem Kollegen. «Bien vu» nannte sich das Projekt; man wollte genau hinschauen.

Die Geschäftsleitung war zunächst wenig begeistert. Einwände gab es zahlreiche. Befürchtet wurde etwa ein organisatorisches Durcheinander oder fehlendes Verständnis externer Partner. Doch der Direktor sah dies anders. Er stand hinter der Idee. Mit Zwang wollte er den geplanten Perspektivenwechsel jedoch nicht durchsetzen, sondern setzte auf Freiwilligkeit. Sanften Druck gab es dennoch. Schliesslich waren acht von elf Geschäftsleitungsmitgliedern bereit, beim Versuch mitzumachen.

Anders als bei gewöhnlichen Job-Rotationen, bei denen die Hospitanten oft nur mitlaufen und zuschauen, übernahmen die Führungskräfte in der neuen Funktion von Anfang an die volle Führungsverantwortung. Ein Beispiel: Der Zolldirektor von Basel, der seinen Posten mit dem Chef des Rechtsdienstes tauschte, war plötzlich verantwortlich für die Korrektheit juristischer Weisungen. Und der bisherige Rechtsschef merkte an seinem Arbeitsplatz in Basel, dass es etwas völlig anderes ist, eine Weisung zu erlassen, als diese konkret an der Front umsetzen.

Chefs werden durchsichtig

«Ein solcher Rollentausch setzt ein grosses Vertrauensverhältnis voraus», sagt Weissleder. Man übergibt sein Pult mit allen Schlüsseln, Schubladen und Dossiers an den Kollegen oder die Kollegin. «Dadurch wird man durchsichtig.» Der Kollege erfährt, mit welchen Dingen man den ganzen Tag beschäftigt ist. Und er merkt auch, ob diese Aufgaben tatsächlich so zeitintensiv und anstrengend sind, wie dies jeweils in den Geschäftsleitungssitzungen dargelegt wird.

«Bien vu» dauerte rund sechs Wochen. Kam es in dieser Zeit zum befürchteten Chaos? Nein, sagt Weissleder. «Wenn der Chef einige Wochen in den Ferien ist, geht die Welt ja auch nicht unter.» Eine wichtige Veränderung gab es dennoch: Die Stellvertreter wurden aufgewertet. Sie mussten das Fachwissen sicherstellen und übernahmen eine zentrale Rolle. Der ursprüngliche Plan, dass sich die obersten Chefs mit ihren Tauschpartnern etwa zwei Mal pro Woche austauschen, wurde hingegen nur selten in Anspruch genommen.

In der Zollverwaltung dürften die wenigsten der über 4000 Mitarbeiter den Rollentausch in ihrer täglichen Arbeit unmittelbar gespürt haben. Etwas anders war die Sache in den führungsnahen Positionen, etwa in den Stäben. «Die Sitzungen liefen anders ab», erinnert sich Weissleder. «Die Chefs, die wenig Fachwissen zum neuen Zuständigkeitsgebiet mitbrachten, waren auf das Feedback der Kaderangestellten angewiesen. Es ent­stand eine ganz neue Form von Kommunikation, die als sehr positiv wahrgenommen wurde.»

Wirksam gegen Mikromanagement

Die Einschätzung deckt sich mit der Erfahrung von Hans Wüthrich. Der emeritierte Professor für Internationales Management (Universität der Bundeswehr München) hat diverse Führungsrollentausche untersucht. Er erkennt gerade im fehlenden Fachwissen der temporären Stelleninhaber einen zentralen Mehrwert solcher Experimente. Denn die fehlende Fachlichkeit führe dazu, dass nicht länger eine Führung durch Wissensvorsprung möglich sei. «Die rotierenden Manager sind gezwungen, über Fragen statt Antworten zu führen.»

Eine solche Führung verhindert laut Wüthrich ein gefährliches Abdriften ins Mikromanagement, zumal den betroffenen Stelleninhabern das dafür nötige Detailwissen fehlt. «Die Führungskräfte können sich auf andere Aufgaben konzentrieren. Statt der Arbeit im System rückt die Arbeit am System in den Fokus.» Gemeint ist die Gestaltung eines inspirierenden Umfeldes, in dem Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten und kollektive Intelligenz nutzbar gemacht wird. «Das geht auch ohne Fachlichkeit.»

Eine Frage stellt sich indes: Wird die Inkompetenz der Chefs nicht ausgenutzt von den Mitarbeitern? Wüthrich verneint. «Mit ihrem Nichtwissen machen sich die rotierenden Führungskräfte maximal verletzlich. Und Verletzlichkeit provoziert Vertrauen.» Denn die Führungskräfte müssten ihren Direktunterstellten vollkommen vertrauen, da sie deren Tun fachlich kaum beurteilen könnten. «Die Unterstellten werden also ermächtigt, sie übernehmen zusätzliche Aufgaben und zeigen ein höheres Engagement.»

Ständiges Nachfragen

Monika Huber von der Caritas München pflichtet bei. Die langjährige Kommunikationschefin übernahm unlängst im Rahmen eines sechswöchigen Führungsrollentauschs die Verantwortung für die Abteilung «Entgelte und Zuschüsse». In ihrer neuen Funktion, die mit komplexen Regularien, Kontrollen und Terminen verbunden war, sei sie nie in Versuchung geraten, auf fachliche Details zu achten. «Ich musste voll darauf vertrauen, dass die neuen Kolleginnen und Kollegen ihre Aufgaben ordentlich erledigen.»

Auch bei der Caritas stiess das Experiment anfänglich nicht nur auf Sympathien. Von 25 möglichen Teilnehmern waren nur 6 bereit, am Rollentausch mitzumachen, was unter dem Zielwert lag. Ein Workshop bereitete auf die neue Aufgabe vor, es wurden Regeln definiert, und im Unterschied zur Eidgenössischen Zollverwaltung, wo der administrative Projektaufwand minim gehalten wurde, unterzeichneten die Teilnehmer spezielle Verträge, welche die neuen Verantwortlichkeiten festhielten.

Ziel des Austausches bei Caritas war in erster Linie, mehr Verständnis für die Aufgaben und Herausforderungen anderer Bereiche zu entwickeln. «Nach dem Projekt verstand ich weit besser, wie unsere Organisation finanziert wird und wie viel Bürokratie und Aufwand damit verbunden sind», sagt Huber. Das Lernen erfolgte durch ständiges Nachfragen: Was sind die wichtigsten Knackpunkte, wo liegen die grössten Probleme? «Ein kleinteiliges Agieren war in dieser kurzen Zeit gar nicht möglich.»

Hat der Rollentausch nach Projektende zu Veränderungen geführt? Organisatorisch habe sich bei der Caritas nichts verändert, sagt Huber – «obschon ich durchaus Ideen hatte, was man in der anderen Abteilung hätte anpassen können». Nach Projektende fortgesetzt wurde aber die enge Kooperation zwischen den ehemaligen Tandempartnern. «Und als ich in meinen alten Job zurückkehrte, nahm ich mich fachlich stärker zurück als zuvor. Immerhin hatte das Team in den sechs Wochen ohne mich ja alles bestens gemeistert.»

Drohender Gummibandeffekt

Anders lagen die Dinge bei der Zollverwaltung. Dort führte das Experiment zu einer tiefgreifenden Reorganisation. Die Arbeitsprozesse wurden neu definiert, Verantwortlichkeiten in andere Bereiche verschoben. Und eine Betriebsabteilung, die zuvor viel Macht konzentrierte und bei Projekten als Nadelöhr wahrgenommen wurde, wurde völlig neu organisiert. «Der Umbau zielte auf flachere Hierarchien. Der Rollentausch agierte dabei als Türöffner», sagt Weissleder.

Grundlage der Reorganisation waren die Journale, welche die Teilnehmer während des Rollentauschs zu führen hatten. Darin konzentrierten sie sich auf die Prozesse, Schnittstellen und Strukturen. Zwar war anfänglich offen, ob das Experiment zu einer Reorganisation führen würde, sagt Weissleder. Doch der Perspektivenwechsel zeigte die Notwendigkeit einer Reform. «Und weil das jeder hautnah erlebte, wurde der Umbau von der Geschäftsleitung auch nicht als aufgedrückt wahrgenommen.»

Die Nachbereitung eines solchen Projekts sei mindestens so wichtig wie das eigentliche Experiment, sagt Weissleder. «Sonst kommt es zum Gummibandeffekt.» Gemeint ist: Das Band wird während des Experiments stark in die Länge gezogen, zieht sich aber sogleich auf das alte Mass zurück, sobald die Übung beendet worden ist. Das gelte es zu verhindern. Ziel sei ja nicht, für kurze Zeit ein lustiges Führungsspiel zu veranstalten, sondern die Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln.

Die Organisation als Resonanzkörper

Doch eignen sich Führungsrollentausche für alle Organisationen? Wüthrich, der Managementforscher, relativiert. Notwendig sei das Vorhandensein einer zweiten Führungsebene, die das Fachwissen bereitstelle. Was es zudem brauche, sei Vertrauen in ergebnisoffene Experimente. Doch leider, so seine Erfahrung, seien Experimente im betrieblichen Alltag oft negativ belegt. Der Einwand: Wer experimentiere, kenne die Antworten nicht, gehe Risiken ein, handle unprofessionell.

Wüthrich widerspricht: «Das Experiment stellt Fragen an die Organisation und nutzt diese als Resonanzkörper.» Auch beim Führungsrollentausch, der oft kontraintuitive Zufallsentdeckungen provoziere. Zu diesen Entdeckungen kann gehören, dass Fachwissen auf dem Weg zu wirksamer Führung eher ein Malus statt Bonus ist. Wüthrich spricht vom «Mehrwert fachlicher Inkompetenz». Dass diese Idee in Chefetagen bisweilen irritiert, überrascht kaum. Wer lobt sich schon gern in seiner Eigenschaft, besonders inkompetent zu sein?

Über den Autor

Thomas Fusster ist Wirtschaftsredaktor bei Neue Zürcher Zeitung AG

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Rollen orientieren sich an den Stärken von Personen. Diese wählen ihre Aufgaben selbst und sie wachsen daran. Von Anne M. Schüller erfahren Sie mehr.

Menschen und künstliche Intelligenzen bewegen sich mit beeindruckendem Tempo aufeinander zu. Vor uns liegt eine Zeit, in der alles anders sein wird als jemals zuvor. Nichts ist mehr auf Jahre hinaus planbar. Permanente Umbrüche sind völlig normal. Von nun an wird man sich aufmachen müssen, ohne den genauen Weg schon zu kennen. Fest verankerte Vorgehensweisen sind dabei nur hinderlich. Das Denken und Handeln in schnellen Iterationen ist von nun an Voraussetzung für den Erfolg.

Doch in traditionellen Unternehmen besetzt man immer noch Stellen, die unmittelbar an eine Person gebunden sind. Dafür sucht man Kandidaten mit einem fest umrissenen Aufgabenpaket. „So manches Stelleninserat enthält kein Anforderungsprofil, sondern regelrechte Anforderungskataloge mit gut und gerne einem Dutzend Kriterien“, schreibt der Recruting-Kenner Jörg Buckmann. Wird die Stelle dann obsolet, weil zum Beispiel KI den Job übernimmt, hat man keine Verwendung mehr für den Stelleninhaber.

Adaptivität bei Wissen und Können ist elementar

So meldete Anfang 2019 ein großer Software-Anbieter die Entlassung von über 4000 Beschäftigten und mehr oder weniger gleichzeitig die umfängliche Suche nach Mitarbeitern mit Spezialkenntnissen auf neuen Kompetenzgebieten. Ein solches Vorgehen ist nicht nur extrem teuer, es sorgt auch für böses Blut. Ein Denken in Rollen statt Stellen, bei dem nicht Spezialisten kommen und gehen, sondern Generalisten mit hoher Lernbereitschaft stets neue Aufgaben einnehmen können, wäre besser geeignet.

Doch als Stelleninhaber hat man die Pflicht, die laut Stellenbeschreibung fest umrissenen Tätigkeiten bestmöglich abzuarbeiten. Dafür wird man bezahlt. Fertigkeiten hingegen, die der Stelleninhaber zwar besitzt, im Rahmen seiner Stelle aber nicht benötigt, gehen dem Unternehmen verloren. Wertvolles Leistungsvermögen verpufft. Heißt: Man passt den Menschen an die Stelle an – und nicht umgekehrt. So blockieren eng gefasste Stellenbeschreibungen auch die Potenzialentfaltung.

Feste Stellen fixieren die Unternehmen in Starrheit

Eine Stelle definiert überdies den dazugehörigen Zuständigkeitsbereich. Wofür man nicht zuständig ist, darum hat man sich nicht zu kümmern. „Das ist nicht Ihre Aufgabe“, hört der Stelleninhaber, wenn er sich in etwas „einmischt“, das nicht zu seiner fest umschriebenen Position gehört. Seine Hilfe wird selbst dann zurückgewiesen, wenn sie dringend notwendig wäre. „Das steht nicht in meiner Stellenbeschreibung“, heißt es hingegen, wenn man Aufgaben übernehmen soll, für die man nicht eingestellt wurde.

Das Denken in Stellen und Positionen vereitelt es ferner gar nicht so selten, dass ein Vorgesetzter einen „seiner“ Mitarbeiter in ein Projekt abgibt. Was aus sachlichen Gründen richtig wäre, scheitert am Thema Macht. Wer einen Bonus für das Erreichen von Abteilungszielen bekommt, wird „sein bestes Pferd“ keinem anderen Bereich zur Verfügung stellen, um diesen nicht zu stärken. Tja, macht man Stellen zum Spielball internen Wettbewerbs, ist das für ein Unternehmen zwar schädlich, oft aber üblich.

Rollen gewährleisten eine enorme Flexibilität

Demgegenüber arbeitet man in zeitgemäßen Organisationen zunehmend mit Rollen. Rolle und Person sind dabei voneinander getrennt. Hierdurch kann die Aufgabenverteilung viel flexibler an die sich ständig verändernden Umstände angepasst werden. Je nach Bedarf werden kurzfristig neue Rollen kreiert. Wenn kein Bedarf mehr besteht, werden diese sogleich wieder aufgelöst. Durch solch kurzfristiges Justieren verhindert man auch, dass die eine Person zu viel, und die andere zu wenig Arbeit hat.

Eine Person kann mehrere Teilrollen übernehmen und/oder in mehreren Projektteams arbeiten. Eine Rolle kann je nach Umfang auch durch mehrere Personen ausgeübt werden. Oder sie wird nur zeitweise besetzt. So können Arbeitsspitzen viel besser ausgeglichen werden. Und Kompetenzbedarfe lassen sich situativ sehr zügig decken, ohne gleich neue Mitarbeiter einstellen zu müssen. Auch Rollenwechsel oder ein interdisziplinärer Austausch sind jederzeit möglich, ohne dass Machtthemen bremsen.

Die Rolleninhaber entwickeln sich dynamisch

Der jeweilige Rolleninhaber erklärt sich verantwortlich für die Aufgabenpakete, die zu seiner Rolle gehören. Was die Rolle darf und was nicht, wird in Vereinbarungen festgelegt und öffentlich sichtbar gemacht. So kann es zum Beispiel die Rolle des Pricing Managers geben, der die Autorität hat, bei den ihm zugeordneten Produkten die Preise zu bestimmen, ohne sich Genehmigungen „von oben“ einholen zu müssen.

Rollenkonzepte orientieren sich an den Stärken einer Person. Der Rolleninhaber tut das, was er am besten kann und auch mag. Zudem kann er sein individuelles Potenzial interessenbasiert weiter ausbauen und sich in neue Bereiche hineinentwickeln. So ermöglichen Rollenkonzepte auch dem einzelnen Mitarbeiter mehr Flexibilität. Je nach Lebensphase lässt sich der Aufgabenumfang seiner Rolle erhöhen oder reduzieren.

Rolleninhaber definieren ihre Aufgaben selbst

Am besten beschreibt ein Rolleninhaber seinen Aufgabenbereich selbst. Durch die damit verbundene Selbstreflexion wird der Sinn der eigenen Arbeit im Gesamtkontext klarer und die Verbindlichkeit steigt. Zudem werden Motivation, Engagement und Produktivität zusehends verstärkt. Folgende Fragestellungen sind dazu von Belang:

Was sind meine Aufgaben und mein konkreter Beitrag für das Unternehmen?
Mit welchen Bereichen arbeite ich zum Wohl unserer Kunden zusammen?
Was brauchen die Kollegen von mir, und was brauche ich von den Kollegen?
Was behindert mich bei meiner Arbeit und wie kann ich das ändern?
Wie kann ich meine Arbeit weiter verbessern und was muss ich dazu lernen?
Hierbei listet man nur die Aspekte, die die jeweilige Rolle betreffen.

Die Rollen können pfiffige Namen bekommen

Besteht Klarheit über die einzelnen Punkte, wird die Rolle schriftlich definiert:

• Wie heißt die Rolle?
• Was ist der Sinn und Zweck dieser Rolle?
• Welches sind die Verantwortungsbereiche?
• Welche Beschränkungen gibt es (zum Beispiel Budgetrestriktionen)?

Oft wählen die Rolleninhaber für sich pfiffige Namen, etwa so: Content Magier, Customer Care Hero, Intergalactic President, Master of the IT-Universe, Head of Flow, Social-Media-Derwisch. Möchte man den Grad der Kompetenz zum Ausdruck bringen, stellt man dem ein Junior oder ein Senior voran. Elon Musk nennt sich neuerdings Technoking of Tesla, sein CFO Zach Kirkhorn ist Master of Coin. Die neuen Titel sind sogar offiziell bei der US-Börsenaufsicht eingetragen.

So kann die Rollenverteilung gut gelingen

Damit es zu einem möglichst perfekten Match zwischen Kompetenzträger und Rolle kommt, schaffen dezentrale Organisationen Rollenmärkte. Sie bestimmen also nicht, wer welchen Aufgabenkomplex übernimmt, sondern favorisieren Freiwilligkeit. „Wer will das machen?“, heißt es. Jemand meldet sich und wählt damit eine passende Rolle aus. Oder man wird vom Team für eine Rolle vorgeschlagen beziehungsweise gewählt. So ist es sehr wahrscheinlich, dass sich die jeweils kompetenteste Person durchsetzt.

Menschen wählen in solchen Fällen nur nach Beliebtheit? Weit gefehlt! Denken Sie zurück an die Schulzeit. Galt es, im Mannschaftsport zu gewinnen, hat man die Besten ins eigene Team gewählt. Je nach Sportart waren das ganz verschiedene Leute. Die Menschen haben ein ziemlich gutes Gespür dafür, wer in einer jeweiligen Situation der Richtige ist. Wichtig: Wie im Sport sollte auch im Firmenkontext ein Rolleninhaber problemlos von seiner Rolle zurücktreten können, wenn die Passung nicht mehr stimmt.

Das Buch zum Thema – auch als Hörbuch erhältlich

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen
Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell
für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten, 34,90 Euro
ISBN: 978-3869368993
Finalist beim International Book Award 2019

Über die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Beim Business-Netzwerk Linkedin wurde sie Top-Voice 2017 und 2018. Von Xing wurde sie zum Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.

Quelle: hrjournal.de

HR und interne Kommunikation können gemeinsam Veränderungen im Unternehmen vorantreiben. Damit die Vernetzung funktioniert, kommt es neben Know-how vor allem auf das richtige Mindset an.

Der Begriff Vernetzung klingt zunächst einmal eindeutig. Für Unternehmen ist er heute ein Muss, um erfolgreich zu sein. Aber dahinter verbergen sich auch Herausforderungen und Geburtsschmerzen – für sich selbst, das Team und die anderen Abteilungsmitglieder. Vernetzung zu erreichen, setzt den Schritt in unbekanntes Terrain voraus. Das erfordert Mut, Zuversicht und mentale Beweglichkeit. Geht es dabei um fachliche Kompetenz? Oder aber auch um mehr Klarheit und Konsequenz? Alles ist miteinander verbunden, Hierarchien lösen sich auf, Mitarbeitende partizipieren und gestalten mit. Dabei können HR und interne Kommunikation als gemeinsame Pioniere gelten. Sie werden zu Treibern und Vorbildern einer neuen Arbeitsform und Arbeitswelt. Beide Fachbereiche können sich als Akteure im Unternehmen zukunftsweisend positionieren.

Für vernetzte Arbeitswelten braucht es neue Kompetenzen. Das war schon vor der Corona-Pandemie für Unternehmen ein viel diskutiertes Thema. Es steht aufgrund der aktuellen Herausforderungen der digitalen Kommunikation und Kollaboration im New-Normal-Arbeitsalltag nun ganz oben auf der Agenda. Auch wenn die Arbeit dank Digitalisierung von jedem Ort aus möglich ist, fällt der effiziente Umgang, besonders hinsichtlich Zusammenarbeit und Führung, oftmals schwer. Im Kern steckt die Herausforderung darin, dass Führungskräfte sich als Teil eines Netzwerks in einer neuen Rolle erleben. Führung ist immer weniger eine hierarchische Position und fordert zunehmend mehr dynamische Leadership-Kompetenzen, die weit über das Management von Hierarchiestrukturen hinausgehen. Führungsexzellenz entsteht über Sozialkompetenz und es braucht weitaus mehr als Tool-Know-how, um den Anforderungen erfolgreich zu begegnen. Zudem zeigt sich deutlich, dass die starke Flexibilisierung der Arbeit vermehrt Selbstführung von uns allen fordert.

Es stellt sich die Frage: Wer kann diesen Weg der neuen Kompetenzen gestalten? Es handelt sich dabei um keinen klassischen Change. Vielmehr geht es um eine grundlegende Erneuerung von Kooperation und Kollaboration, bei der kaum etablierte Standards, Praktiken und Key Performance Indicators greifen. Ein Denken in Abteilungen und Zuständigkeiten, besonders seitens HR und interne Kommunikation, sind hier nicht zielführend. Um die neuen Formen der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung zu entwickeln, braucht es die strategische Entscheidung seitens der Unternehmensführung, HR und interne Kommunikation als vernetzte Einheit zu etablieren. So können beide Orientierung geben, als verlässliche Vorbilder Vertrauen schaffen und kontinuierliche Schritte ganzheitlicher Kompetenzentwicklung anbieten. Dafür ist es wichtig, die Rollen und die Zusammenarbeit von HR und interne Kommunikation weiterzuentwickeln.

Soft Skills als Faktor der Transformation

Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der Transformation von Kommunikation und Zusammenarbeit besonders auf strukturelle Fragestellungen und Anwendungskompetenzen. Der Fokus liegt dann auf neuen Abläufen und Techniken – Hierarchieebenen werden gestrichen, digitale Kommunikationsumgebungen geschaffen, Projekte agiler aufgesetzt. Dies stärkt vielleicht die Strukturen in der Organisation, aber befähigt nicht unbedingt die Personen, die darin arbeiten. Mitarbeitende benötigen aber unbedingt persönliche Begleitung für die neuen Anforderungen hinsichtlich der strukturellen Veränderung. Unterschiedliche Studien weisen immer wieder darauf hin, dass Soft Skills in diesem Zusammenhang eine hohe Relevanz haben. Die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen, die Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität und Risiken, Lernbereitschaft, Selbstmanagement, soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit sind Bereiche, bei denen Entwicklungsbedarf besteht.

Voraussetzungen in der Organisation

In Zukunft heißt es, nicht an eindimensionalen Entwicklungswegen festzuhalten, sondern sie auf den Ebenen Struktur, Kultur, Know-how und Mindset integriert zu gestalten. Mit der Kollaborationsbereitschaft unterschiedlicher Bereiche – von HR und interne Kommunikation über IT bis hin zu Management und Geschäftsführung – wird das möglich sein. Geschäftsführung und Führung sind die Vordenker des Neuen und Vorbild für zukünftig wünschenswertes Handeln. HR und interne Kommunikation arbeiten in enger Abstimmung, wenn es um eine ganzheitliche Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter geht. Sie stellen die Kommunikation der Veränderung sicher und vermitteln zwischen Tool- und Methodenkenntnis der Anwendung sowie dem Mindset des Neuen. Eine Kommunikation, die sich über das Kommunikationsziel der Information hinaus auf die mentale Verfassung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das Ergebnis neuen Handelns ausrichtet, wird zum Lerngestalter. Mit den von HR definierten notwendigen Skills der Zukunft führt dies schrittweise zu einem neuen Mindset in der Belegschaft, das nachhaltige individuelle Veränderungen ermöglicht.

Um ihre Rollen einzunehmen, brauchen die Bereiche eine neue Organisation der Zusammenarbeit. Diese findet über digitale Kollaborationstools statt und basiert auf einer Klarheit bezüglich Prozesse, Sinn und Zielen. Digitale Tools, über die Beschäftigte zu erreichen sind, gilt es aufzubauen. Für die interne Kommunikation dient beispielsweise das Social Intranet der niedrigschwelligen Kommunikation und Förderung von Mitarbeiterengagement. Für die HR kann eine digitale Lernplattform den Kern eines ganzheitlichen Lern-Ökosystems darstellen. Wenn HR und interne Kommunikation gefordert sind, vernetztes Arbeiten umzusetzen, brauchen sie selbst Unterstützung – sei es beim Aufbau von Fachwissen oder einer Resilienz für den Arbeitsalltag.

Entwicklung von Kompetenzen

Kompetentes Handeln, das sich auch im stressigen Arbeitsalltag abrufen lässt, ist die Schnittmenge aus Wissen und Fähigkeiten im Sinne von Know-how – und Mindset im Sinne von Werten, Selbsteinschätzung und Motivation. Immer deutlicher wird die Bedeutung eines Growth Mindsets, das übrigens ein wichtiger Teil von Resilienz ist; also der Fähigkeit eines Menschen, Probleme und schwierige Situationen zu überwinden und an der Erfahrung zu wachsen. Unter Mindset versteht man eine Sichtweise, die Einzelne von sich selbst und ihrer Umgebung haben. Dies bestimmt ganz wesentlich das Denken und Handeln.

Wie können Unternehmen dieses Zusammenspiel aus persönlicher Mindset-Entwicklung und Wissensvermittlung in einem Entwicklungsprogramm abbilden?

Beispiele für persönliche ­Entwicklungsfelder

• Selbstwahrnehmung: Mit welchen Stärken und Schwächen, Wertvorstellungen und Glaubenssätzen begegne ich dem Neuen?
• Selbstregulierung: Wie kann ich einen konstruktiven Umgang mit Stress und Emotionen finden?
• Bedeutsamkeit: Wie kann ich das Neue so in meinen Alltag integrieren, dass es meinen persönlichen Motiven entspricht und ich so Bedeutsamkeit in meiner Arbeit erlebe?
• Empathie: Achtsam zuhören, Fragen stellen, mein Gegenüber unvoreingenommen erleben, um Neuem ohne vorgefertigte Meinung zu begegnen. Wie kann ich zu einer Empathie gelangen, anstatt den Fokus auf mich und meine Perspektiven zu setzen
• Beziehungsstärke: Wie schaffe ich mit einer authentischen Kommunikation in unterschiedlichen Kommunikationsformaten Nähe und Vertrauen – und damit starke und lebendige Netzwerke?

Zu Beginn steht immer eine Bestandsaufnahme der Herausforderungen – beispielsweise hinsichtlich Kommunikation und Zusammenarbeit. Es gilt, den tatsächlichen Bedarf gemeinsam mit Führungskräften, Management, Entscheiderinnen und Entscheidern sowie Beteiligten aus interne Kommunikation, HR und IT zu bestimmen. Daraus ergeben sich wesentliche Zielparameter für zukünftige Handlungskompetenzen. Zudem sind Abhängigkeiten zu anderen Entwicklungsbereichen – struktureller und kultureller Natur – aufzudecken. Gemeinsam mit den Beschäftigten und insbesondere den Führungskräften ist das mit dem gewünschten Know-how korrespondierende Mindset zu entwickeln. Mit Eins-zu-eins-Coachings, analogen und digitalen Gruppenformaten können persönliche Entwicklungsfelder an die Handlungsziele gebunden werden. Zur nachhaltigen Implementierung empfiehlt sich sowohl der Aufbau von Train-the-Trainer-Angeboten als auch die Multiplikation durch qualifizierte digitale Coaching-Impulse.

Die interne Kommunikation ist bei neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit seitens HR besonders einzubeziehen. Denn: Sie definiert Strukturen und Fähigkeiten mit. Zudem sollte sie die Notwendigkeit erfüllen, die neuen Verhaltensweisen zu erklären sowie Multiplikatoren im Unternehmen einzubinden und für die Kolleginnen und Kollegen erlebbar zu machen.

Ein solcher Entwicklungsprozess findet nicht von heute auf morgen statt. Das Ergebnis sind nachhaltig neue Handlungsweisen, aber ebenso mehr Ausrichtung, Verständnis, Klarheit und Flexibilität im Umgang mit den Herausforderungen der Transformation. Dies fördert wiederum die Effizienz der Zusammenarbeit im Netzwerk. Grundsätzlich sollte im Mittelpunkt stehen, viel mehr den Weg als das Ziel zu betonen – und wie HR und interne Kommunikation gemeinsam ein Verständnis entwickeln, neue Entwicklungsprozesse im Unternehmen zu initiieren.

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Über die Autorin

Verena Wölkhammer ist Professorin für Kommunikation und Führung an der Hochschule Fresenius sowie Gründerin des Neuskill Instituts. Sie arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Beraterin für interne Kommunikation, Change- und Leadership-Kommunikation.

Quelle: Human Ressources Manager

Wie motiviert man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, sich um die eigene Weiterentwicklung anzunehmen? Gar nicht, sagt Kim Duggen, denn erstmal geht man davon aus, dass dieses Verlangen intrinsisch vorhanden ist. Im Podcast erklärt sie, wie man dieses schlafende Bedürfnis auf Weiterbildung wecken kann und das vorhandene Wissen im Unternehmen nutzt.

Organisationsarchitektin. Der Begriff fasse ihre Tätigkeit am besten zusammen, sagt Kim Duggen. Bei der embarc Software Consulting GmbH in Hamburg hilft sie Kunden, die passende Organisationsstruktur zu entwickeln. Dazu braucht es allerlei Hard- und Softskills, wie die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung.

Gerade die Krisenzeit rund um Corona eigne sich gut, um sich dem Thema anzunehmen. In vielen Branchen ergäben sich jetzt Zeitfenster, die sich mit der Suche nach dem richtigen Lernangebot und dem Lernen selbst gut füllen lassen. Dabei muss es nicht immer ein angeleitetes (Online-)Seminar sein. „Im IT-Umfeld ist es gängig, dass Kollegen und Kolleginnen sich YouTube-Videos ansehen, um neue Dinge zu lernen. Auch in anderen Unternehmen sollte das ganz normal sein“, erklärt Duggen. Zusätzlich offenbare die Krise blinde Flecken in Unternehmen, an denen noch bestimmte Fähigkeiten fehlen. Ganz aktuell etwa: Wie verhalten wir uns bei online Meetings mit dem Kunden richtig? Wie gelingt es, unser Team trotz Home Office zu führen?

Welche Rolle spielen Führungskräfte bei dem Thema? „Ich besitze die Grundhaltung, dass Leute eigenes Interesse an ihrer Entwicklung haben. Daher geht es darum, dass Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber den Zugang zu Weiterbildung schaffen und es sozusagen erlauben.“ Als Beispiel nennt sie mehrere Tage im Jahr, die sich jeder Mitarbeiter mit selbstgewählten Kursen oder Formaten befüllen kann und die vom Unternehmen bezahlt werden. Das senke die Hürden und rege dazu an, sich Gedanken über die sinnvolle Nutzung dieser Tage zu machen. Über kleine interne Vortragssessions berichten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann ihrer Kollegenschaft von den Erkenntnissen, so kann das Wissen unternehmensintern gestreut werden.

Jede Suche nach Weiterbildungsmöglichkeiten sollte gemäß Duggen mit dem Status quo beginnen. Wer die Vergangenheit betrachte, erkenne Abläufe die gut oder weniger gut funktioniert haben und kann daraus ableiten, welche Fähigkeiten noch benötigt werden. Was häufig vergessen wird: eine Bestandsaufnahme des Wissens, das im Unternehmen bereits vorhanden ist. Dabei geht es nicht rein um die formale Bildung, sondern eher um Skills, die man im Privaten erlernt und auf die es in neuen, selbstorganisierten Unternehmensformen ankommt. „Der Schatz des internen Wissens wird oft gar nicht gehoben“, spricht Duggen aus Erfahrung.

Über Kim Duggen

Als Organisationsentwicklerin im Bereich New Work, Selbstorganisation und (IT-)Strategie ist Kim Duggen in ihrem Element, wenn sie mit Menschen arbeitet, die selbst etwas tun wollen, anstatt mit Theorie oder Musterlösungen vorlieb zu nehmen. Situationsgerecht wechselt sie in die Rolle des Beraters, Coaches oder Trainers – je nachdem welche individuellen Herausforderungen mit dem Kunden passgenaue Lösungsstrategien erfordern. Erfahrungen aus Jobstationen im Prozessmanagement, als Trainerin im Bereich EAM, RE, Soft Skills, New Work und als gewählter Vorstand einer selbstorganisierten Genossenschaft sowie Weiterbildungen im Bereich Coaching und Konfliktmanagement und das Aufwachsen in zwei Kulturen haben dazu ein breites Fundament gelegt.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Um in der heutigen globalisierten und digitalisierten Welt wettbewerbsfähig zu sein, müssen viele Organisationen ihre Wertschöpfungsaktivitäten international koordinieren. Dies resultiert darin, dass sie Teams einsetzen, deren Mitglieder in unterschiedlichem Maße Technologien nutzen, um über räumliche, zeitliche und organisationale Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten und voneinander abhängige Aufgaben erfüllen – sogenannte virtuelle Teams. Diese sind heutzutage weit verbreitet und eine normale Form der Zusammenarbeit in vielen Organisationen. In der Forschung hat sich eine Differenzierung bezüglich folgender Facetten etabliert:

• Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT): Es handelt sich dabei um klassische IKT (E-Mails, Telefonkonferenzen, …) und neuere Formen (Kollaborationsplattformen, firmeninterne soziale Netzwerke, …). Die einzelnen IKT lassen sich anhand der Kriterien Reichhaltigkeit (wie viele verschiedene Informationen ein Medium übermitteln kann) und Synchronität (Ausmaß, in dem ein Medium eine gleichzeitige, nicht zeitversetzte Kommunikation ermöglicht) beschreiben (Kirkman & Mathieu, 2005). Anders als im alltäglichen Sprachgebrauch werden Medien mit einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität als virtuell beschrieben. Wenn ≥90% der Gesamtkommunikation im Team durch IKT stattfindet, sind deutlich negative Effekte auf die Aufgabenleistung und das Commitment der Teammitglieder zu erkennen (Johnson, Bettenhausen & Gibbons, 2009).
  
  
• Geographische und temporale Distanz: Hier geht es um die Verteilung der Mitarbeiter auf verschiedene Standorte, die geographische sowie temporale Distanz (Zeitunterschiede zwischen den Arbeitsorten).
  
  
• Kulturelle Diversität: Die kulturellen Hintergründe der Teammitglieder können sich in unterschiedlichen Wertevorstellungen, Normen und Einstellungen manifestieren. Relevant ist hierbei aber auch die im Team verwendete Kommunikationssprache.
  
  

Sozialer Identitätsansatz der Führung

Führung ist ein wichtiger Faktor, um die Effektivität der Zusammenarbeit in virtuellen Teams zu gewährleisten. Doch wie sieht wirksame Führung im virtuellen Kontext aus? Den meisten Führungstheorien liegt eine individualistische bzw. dyadische Perspektive zugrunde, die bewirkt, dass sie die Führung von Teams nicht vollständig erklären können. Ein Modell, das sich explizit auf den sozialen Kontext des Teams fokussiert, ist der soziale Identitätsansatz der Führung (Haslam et al., 2011). Dieser postuliert, dass es erfolgreichen Führungskräften gelingt, den Gruppenmitgliedern die gemeinsame Gruppenmitgliedschaft ins Bewusstsein zu rufen und eine mit den Teammitgliedern geteilte soziale Identität zu entwickeln und zu gestalten.

Grundlegend für diesen Führungsansatz ist der soziale Identitätsansatz, der bezüglich des Selbstkonzepts einer Person zwischen der personalen und sozialen Identität unterscheidet (Turner, 1982). Die personale Identität ist das Wissen, das eine Person über sich selbst hat (eigene Kompetenzen, Werte, Einstellungen etc.). Die soziale Identität besteht aus den Merkmalen der Gruppen, denen die Person angehört („Gruppenprototyp“: Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen).

Wenn einer Person – z. B. aufgrund der Ansprache der Führungskraft „Liebes Marketing-Team, …“ – die eigene Mitgliedschaft in einer bestimmten Gruppe bewusst wird, findet ein Prozess der Depersonalisierung statt. Dieser bewirkt, dass sich Personen in der Situation weniger als unabhängige Individuen verstehen, sondern stärker als Mitglieder der spezifischen Gruppe. Daraus resultiert, dass das Denken, Fühlen und Handeln der Personen durch ihre situativ aktivierte, soziale Identität beeinflusst werden und sie sich entsprechend dem Gruppenprototypen verhalten. Dies legt die Basis für soziale Einflussprozesse wie Teamführung.

Identitätsführung als Ansatz zur Führung virtueller Teams

Eine hohe Virtualität der Teamarbeit kann zu Schwierigkeiten beim Teilen von Wissen und Informationen führen sowie die Kommunikationsfrequenz und -qualität verringern. Besonders der geringere persönliche Kontakt kann dazu führen, dass die gemeinsame Teammitgliedschaft sowie die Aufgaben und Ziele des Teams den einzelnen Mitgliedern in virtuellen Teams weniger präsent sind als in konventionellen Teams und Bindungen zu anderen Teammitgliedern nur schwer aufgebaut werden können.

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass gerade für virtuelle Teams die Identitätsführung besonders relevant ist. Identitätsführung stärkt die gemeinsame soziale Identität und schafft ein geteiltes Verständnis der Aufgaben und Ziele des Teams.

Dadurch rücken diese in den Fokus und werden von den Teammitgliedern als ihre persönlichen Ziele empfunden. Dies motiviert sie, sich gemeinsam für die Ziele einzusetzen und sich gegenseitig zu unterstützen – unabhängig von Ort und Zeit. Die Identitätsführung bewirkt, dass die eigene Mitgliedschaft im Team emotional positiv besetzt wird, was die Zufriedenheit der Teammitglieder steigert.

Die Wirksamkeit der Identitätsführung erweist sich jedoch davon abhängig, wie stark die Führungskraft virtuelle Medien zur Führung ihres Teams einsetzt. Je höher die Häufigkeit der Mediennutzung und je höher die Virtualität dieser Medien ist (im Sinne einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität der Informationsvermittlung), desto wirksamer ist die Identitätsführung bei der Steigerung der Leistung des Teams und der individuellen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.

Implikationen für die Praxis

Aufgrund des Einflusses der Mediennutzung sollten Führungskräfte wissen, wie sie die vorhandenen Medien mit ihren Limitationen nutzen können, um die gemeinsame soziale Identität im Team zu stärken und die Ziele ihrer Kommunikation zu erreichen. Dies umfasst die Art der Kommunikation, aber auch die zielgerechte Auswahl der Medien.

Allgemein ermöglicht die Wahl synchroner und reichhaltiger Medien einen intensiven Austausch zu komplexen Sachverhalten (z. B. Videokonferenzen). Bei Aufgaben mit geringer Komplexität, die jeder Gesprächsteilnehmer unabhängig von den anderen erledigen könnte (z. B. reine Sammlung von Ideen), kann der Einsatz synchroner Medien die Produktivität jedoch dadurch beinträchtigen, dass nicht mehr als eine Person zur gleichen Zeit sprechen kann.

Unternehmen können ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in virtuellen Teams unterstützen, indem sie ihnen Trainingsangebote zu Verfügung stellen. Zum einen können Workshops für virtuelle Teams angeboten werden, in denen spezifische Modelle der erfolgreichen Kommunikation in dem jeweiligen Team erarbeitet werden. Hilfreich sind zum anderen aber auch gezielte Führungstrainings, in denen Führungskräfte darin geschult werden, wie sie die Prinzipien der Identitätsführung in die Führungspraxis übersetzen können. Haslam et al. (2011) nennen dazu die folgenden drei Kernkompetenzen:

• Reflektieren: Teammitglieder kennenlernen und bisherige Gruppenprototypen explorieren
• Repräsentieren: Den Eindruck bei den Teammitgliedern schaffen, dass die Führungskraft den Gruppenprototypen repräsentiert
• Realisieren: Die soziale Identität des Teams aktiv gestalten und die Zielerreichung unterstützen

Gemeinsame Ziele entwickeln

In den Trainings sollte darauf eingegangen werden, wie Führungskräfte ihren Mitarbeitern den Eindruck vermitteln können, dass sie sich für das Team und die gemeinsamen Ziele einsetzen. Führungskräfte können in solchen Trainings auch lernen, welche Art von Aktionen und Teamevents sie einsetzen können, um die Teammitglieder näher zusammenzubringen, die Kooperation zu stärken und die gemeinsame soziale Identität zu gestalten. Auch durch den Einsatz besonderer Meeting-Formen, wie man sie beispielsweise aus agilen Ansätzen wie Scrum kennt, können diese Ziele besser erreicht werden.

Aus diesen Erkenntnissen lassen sich ebenfalls Implikationen für die Auswahl von Führungskräften zur Neuanstellung oder Versetzung in virtuelle Teams ableiten. Auf Grundlage der Wirksamkeitsbelege der Identitätsführung erscheint es gerechtfertigt, bei solchen Personalentscheidungen zu überprüfen, inwiefern die Kandidaten die Prinzipien der Identitätsführung umsetzen können. Bei externen Bewerbern ist diese Einschätzung bei Übungen in Assessment Centern (z. B. Rollensimulation, Präsentation, …) möglich.

Darüber hinaus konnten Kompetenzen identifiziert werden, die erfolgskritisch für die Führung virtueller Teams sind (Kompetenzen in der Auswahl von und Umgang mit IKT, interkulturelle Kompetenz, Kompetenzen zur Gestaltung von effektiver Teamarbeit; Schulze & Krumm, 2016). Auf Basis dieser sollten bestehende Kompetenzprofile weiterentwickelt werden, damit sich Maßnahmen der Personalauswahl & -entwicklung daran orientieren können.

Quellen & weiterführende Literatur

Haslam, S. A., Reicher, S. D. & Platow, M. J. (2011). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. New York, NY: Psychology Press.

Johnson, S. K., Bettenhausen, K. & Gibbons, E. (2009). Realities of working in virtual teams: Affective and attitudinal outcomes of using computer-mediated communication. Small Group Research, 40 (6), 623-649.

Kerschreiter, R. & van Dick, R. (2017). Führung in Gruppen: Der soziale Identitätsansatz der Führung [The social identity approach to leadership]. In D. Frey & H. W. Bierhoff (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie (Bd. Sozialpsychologie 3, S. 718-743). Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Kirkman, B. L. & Mathieu, J. E. (2005). The dimensions and antecedents of team virtuality. Journal of Management, 31 (5), 700-718.

Schulze, J. & Krumm, S. (2016). The „virtual team player“: A review and initial model of knowledge, skills, abilities, and other characteristics for virtual collaboration. Organizational Psychology Review, 7, 66-95.

Turner, J. C. (1982). Towards a cognitive redefinition of the social group. In H. Tajfel (Hrsg.), Social identity and inter-group relations (S. 15-40). New York, NY: Cambridge University Press.

van Dick, R. & West, M. A. (2013). Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Über den Autor 

Florian Schnitzler ist Psychologe und Berater bei der Unternehmensberatung Kienbaum. Seine Leidenschaften sind die Themen New Work, Digitale Transformation, Führung und Agilität. In seiner Funktion bei Kienbaum ist er zum einen als Trainer in Projekten zur Führungskräfte- und Personalentwicklung tätig, zum anderen berät er Unternehmen beim Auf- und Ausbau von Lern- und Entwick-lungslandschaften sowie in Change- und Kulturwandel-Projekten.

Quelle: ZukunftderArbeit

Wenn Firmen vernetzter und digitaler werden und Mitarbeitende flexible Arbeitsorte und -zeiten selber wählen können, dann wird auch Führung vermehrt online stattfinden. Es gibt Firmen, die bereits jetzt nur noch virtuell existieren: Führung findet damit nur im virtuellen Kontext statt und eigentlich nie face-to-face und vor Ort. Eine solche Firma ist «required» und Karin Christen ist die Geschäftsführerin. Im Interview sind wir der Frage nachgegangen, was es heisst, in einer Firma zu arbeiten, die nur «remote», ohne Büros und feste Arbeitsplätze existiert.

Virtuelle Zusammenarbeit erfordert auch neue Formen der Führung. Wie wird dies bei required angegangen und evtl. auch gefördert und geschult?

Karin Christen: Virtuelle Zusammenarbeit setzt zum einen klare Prozesse, eine zielgerichtete Kommunikation und den sinnvollen Einsatz von Tools voraus. Zum anderen setzt diese Form der Zusammenarbeit ein gewisses selbständiges Handeln/Arbeiten (Eigeninitiative) von jedem einzelnen Teammitglied voraus. Damit dies gelingt, leben wir Führungskräften unsere Prozesse vor. Bei uns unterstützt jeder jeden, egal welche Rolle/Funktion die Person im Team hat. Entscheidungen werden demokratisch gehandhabt. Jeder kann sich einbringen, muss aber nicht. Trotz dieser flachen Hierarchie dürfen eine klare Führung und eine starke Vision für das Team und die Firma nicht fehlen. Diese Rolle wird von unseren Leadern homogen und kompetent übernommen.

Was sind bei virtueller Führung die typischen Schwierigkeiten und im Gegenzug, was sind typische Vorteile, die sich bei der virtuellen Führung von Mitarbeitenden und Teams ergeben?

Die Kommunikation erfolgt bei einem virtuellen Team zu 90% schriftlich und asynchron. Dies bringt diverse Vorteile aber auch gewisse Schwierigkeiten mit sich.

Vorteile:

• Aufgrund der schriftlichen Kommunikation (sofern die Prozesse stimmen) ist alles dokumentiert und für alle Beteiligten jederzeit einsehbar, und der Projektverlauf bleibt auch zu einem später Zeitpunkt nachvollziehbar. Somit hat man speziell als Leader immer den Überblick.
• Asynchrone Kommunikation unterstützt fokussiert zu arbeiten und dann zu antworten, wenn man offen für die «Ablenkung» ist. Dies setzt jedoch auch ein bestimmtes Mass an konsequenter Selbstdisziplin voraus.
• Durch die schriftliche Kommunikation können sich auch introvertierte Team-Mitglieder einbringen, die sich in einem konventionellen physischen Meeting in einer Gruppe eher weniger zu Wort melden würden. Dies ergibt ein homogenes Miteinander aller Beteiligten und ein besseres und ausgeglichenes Resultat.
• Wir erleben mehr Qualität und wertvolle Inputs der einzelnen Team-Mitglieder in einer asynchronen Kommunikation, da man seine Ideen überlegt niederschreiben muss und somit keine unnötigen Diskussionen entstehen, die nicht relevant sind.

Schwierigkeiten:

• Schriftliche Kommunikation ist auf emotionaler/sozialer Ebene schwierig einzuschätzen. Als Leader braucht es zusätzliches Engagement und Gespür, um herauszulesen, wie sich der Mitarbeiter aktuell fühlt. Da oft kein Augenkontakt besteht, sieht man der Person nicht an, ob sie müde, gestresst oder einfach schlecht gelaunt ist und kann entsprechend auch nicht dieselbe Rücksicht nehmen.
• Asynchrone Kommunikation bringt Wartezeiten mit sich, was Geduld und Vertrauen benötigt. Besonders schwierig ist das in Situationen, wo man Druck vom Kunden bekommt und darauf angewiesen ist, dass sich der Mitarbeitende meldet/online ist.
• Da man die Mitarbeitenden tagsüber nicht über den Weg läuft, finden keine natürlichen «ausserbetrieblichen» Gespräche statt. Diese muss man spezifisch in seinen Führungsprozess einbauen, um auch auf zwischenmenschlicher Ebene eine gute Beziehung zu den Mitarbeitenden aufzubauen und zu pflegen.
  
  

Ist man von gewissen Vorgehensweisen wieder abgekommen oder etabliert sich virtuelle Führung quasi als Standard?

Die virtuelle Führung ist bei uns der «Default». Bei spezifischen Themen setzen wir jedoch öfters auf real-time-Kommunikation mit Video-Calls oder sogar Treffen, um die asynchrone Kommunikation und somit Wartezeiten und Missverständnisse zu minimieren. Zum Beispiel:

Video-Calls

• Wöchentliches Team-Meeting/Planungsmeeting
• HR: Bewerbungsgespräche
• Projektspezifisch: Komplizierte Tasks/Briefing oder Bugs werden real-time besprochen

Physische Meetings:

• HR: Mitarbeitende werden erst angestellt, wenn man sich mindesten 1x gesehen hat
• HR: Regelmässige Mitarbeitergespräche werden mit einem physischen Treffen kombiniert
• Teambildung: Wir treffen uns mindestens 1-2x im Jahr, alle zusammen, für mehrere Tage

Welche Schlüsselkompetenz muss ich als virtuelle Führungskraft vor allem mitbringen/entwickeln?

Das sind einige, beispielsweise:

• Gute Sozialkompetenz, Vertrauen und Geduld (als Micro-Manager ist man fehl am Platz)
• Die Führungskraft ist Teil vom Team (flache Hierarchie) und muss für eine offene Feedback-Kultur offen sein. Es gibt keine Chefs, keiner steht über dem anderen, sondern es ist ein Miteinander
• Akzeptieren, dass jeder Mitarbeitende seine eigene Routine hat und selber entscheiden kann, wann und wo er arbeitet
• Darauf vertrauen, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit pflichtbewusst erledigen, auch wenn sie online nicht verfügbar sind
• Als Leader zwar die Vision/Rahmenbedingungen vorgeben und vorleben, aber Raum lassen, dass sich die Mitarbeitenden entfalten können
  Teamspirit muss aktiv gepflegt werden und gehört genauso auf die To-do-Liste wie die Tasks aus dem Kundenprojekt
• Der Führungsstil basiert auf Vertrauen und Support
• Vollumfänglich digital Arbeiten
• Gute schriftliche Kommunikation
• Breites Know-how und offen sein, Neues auszuprobieren

Fazit: Jeder Mensch arbeitet anders – darauf muss man sich einstellen.

«Ein virtuelles Team funktioniert nur mit den richtigen Menschen. Die Mitarbeitenden müssen entsprechende Fähigkeiten mitbringen: selbstständiges Arbeiten, sich selber organisieren können, gut und offen kommunizieren. Es braucht Personen, die gut für sich alleine arbeiten und die keine speziellen physischen Interaktionen im Job benötigen.» Karin Christen, CEO required

Weiterführende Literatur

• Buhr, Andreas / Feltes, Florian: Revolution? Ja, bitte!: Wenn Old-School-Führung auf New-Work-Leadership trifft. GABAL 2018.
• Lariani, Amel: Digital Leadershit - Die innere Haltung führt zur Wirkung. Selbstverlag Embodymentguide 2019.
• Liebermeister, Barbara: Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch - Führung entscheidet. GABAL 2017.
• Sheninger, Eric C.: Digital Leadership: Changing Paradigms for Changing Times. SAGE Publications 2019.

Über dem Autor

Daniel Stoller-Schai ist durch seine mehrjährigen Praxis davon überzeugt, dass Kollaboration der Schlüssel zum Erfolg in Netzwerkorganisationen ist. Die Strategien, Methoden und Kompetenzen dazu, entwickelt er als Change Companion der Firma Collaboration Design zusammen mit seinen Kunden. Als Manager für digitale Lern- und Arbeitstechnologien hat er bei Phonak, UBS, CREALOGIX sowie in weiteren Firmen und Startups Kundenprojekte umgesetzt und Erfahrungen mit dem globalen Einsatz internetgestützter Lern- und Arbeitsprojekten gesammelt. Diese Erfahrungen gibt er auch als Programmleiter am Institut für Kommunikation & Führung, Luzern und als Head Advisory Board der LEARNING INNOVATION Conference weiter.

Quelle: hrtoday

Die DB Systel, der ICT Dienstleister der Deutschen Bahn, erfindet sich gerade neu. Die Firma, die mit Ihrem Innovationslabor „Skydeck“ schon über die Grenzen des Bahnkonzerns hinaus bekannt wurde, hat vor zwei Jahren einen Prozess eingeleitet, der radikaler nicht sein könnte: die Transformation des Unternehmens in eine selbstorganisierte und hierarchiearme Organisation.

Das Jahr 2014 war für die DB Systel ein Schock. Bei der ersten großen Digitalisierungsoffensive des Bahnkonzerns mit allen Tochterfirmen wurde die DB Systel nicht eingebunden. Man traute dem (bis dahin) reinen IT-Service Provider der Bahn nicht zu, Kompetenzen im Bereich Digitalisierung zu haben. Da das für die Systelaner nicht ihrem eigenen Anspruch gerecht wurde, entschloss man sich ganz neue Wege zu gehen.

Als Ergebnis eines Strategieworkshops im März 2015 wurden Initiativen unter dem Namen „Code Zukunft“ eingerichtet, von denen einige die Fragestellung „Wie können wir den wachsenden Anforderungen von morgen besser begegnen?“ bearbeiteten.

Neu war: Jeder konnte sich einbringen und mitgestalten – d.h. man konnte sich als Mitarbeiter beteiligen, unabhängig von Fachbereich oder Hierarchiestufe. In der Initiative „Mitarbeiter, Führung & Kultur“ wuchs schließlich die Erkenntnis, dass eine neue Form der Zusammenarbeit nötig war, um die künftigen Herausforderungen im Zuge der Digitalisierung zu meistern. Inspiriert von Methoden wie „Management 3.0“ oder „Holokratie“, kamen immer wieder die Begriffe „Vernetzung“, „Wertschaffungskette“ oder „Selbstorganisation“ auf. Oder kurz: Die agile, selbstorganisierte und vernetzte Arbeitswelt.

„Code Zukunft“ markierte für das Unternehmen einen Wendepunkt: Parallel zur Linie wird eine Netzwerkstruktur aufgebaut und kann sich etablieren, die ganz auf Freiwilligkeit setzt. Die Ideen und ihre Umsetzung erfolgten von den Teammitgliedern selbst.

Was aus den Initiativen kam (Bottom-up) und auch von der Geschäftsleitung (Top-down) bestätigt und vorangetrieben wurde, ist radikal: die DB Systel schafft die klassische Pyramide und die damit verbundene Linienführung ab. Man teilt die disziplinarische Führungsrolle in drei Rollen bzw. Verantwortungsbereiche auf und ebnet so den Weg für eine hierarchiefreie, selbstorganisierte und vernetzte Arbeitswelt.

DIE DB SYSTEL IN DER TRANSFORMATION

Zwei Jahre nach Beginn von „Code Zukunft“ befindet sich die DB Systel bereits mit den ersten 70 Teams (insbesondere im Bereich Kundenschnittstellen und neue Geschäftsfelder wie z.B. Cloud) in dem Prozess der Transformation in die Neue Arbeitswelt und bis Ende 2018 sollen mehr als die Hälfte der 3.600 Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams arbeiten.

Die eigentliche Transformation findet in drei Phasen statt, in der sich das Team neu orientiert und in einer völlig neuen Aufteilung der Rollen, Verantwortungsbereiche und Arbeitsweise unterwegs ist: die Verantwortung der bisherigen Führungskraft wird auf alle drei Rollen aufgeteilt. Die Teams können agil arbeiten (z.B. mit Sprints, Reviews und Retros angelehnt an SCRUM), müssen es aber nicht.

Die Phasen der Transformation der DB Systel:

Phase 1: Vorbereitung
In dieser Phase steht die Teamfindung und das Kennenlernen agilen Methoden und Prinzipien im Fokus. Dabei wird das Team durch eine Agile Führungskraft (AFK) unterstützt. Sie ist – während der ersten beiden Phasen der Transformation – der erste Ansprechpartner für das Team. Damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich in den agilen Methoden ausprobieren können und lernen, vom „Push-“ ins „Pull-Prinzip“ umzuschalten, bietet die Agile Führungskraft einen Schutzraum und räumt auch Hindernisse aus dem Weg.

• Quality Check: „Definition of Ready for Transformation“
  Bei dieser Überprüfung wird zusammen mit dem zentralen Transformationsteam beleuchtet, dass sowohl das Umsetzungsteam, als auch die Agile Führungskraft wissen, was auf sie zukommt. Darüber hinaus müssen ein paar Rahmenbedingungen geklärt sein. Zum Beispiel sollten „Altlasten“ aus anderen Projekten abgegeben worden sein, um sich voll auf die Aufgaben im neuen Umsetzungsteam fokussieren zu können.

Phase 2: Switch
In dieser zweiten Phase strukturiert sich das Team nach dem Zielbild: „Selbstorganisierte, agile Arbeitswelt – schneller auf Kundenbedürfnisse und Änderungen am Markt reagieren zu können“.
Dabei wird das Team zusätzlich von einem Agility Instructor (AI) unterstützt, der das Team in agilen Methoden unterrichtet und Hilfestellung in der Selbstorganisation gibt. Im weiteren Verlauf der Phase wählt das Team einen Agility Master aus ihren eigenen Reihen. Ein Product Owner wird von dem Team vorgeschlagen, muss dann aber „Top down“ bestätigt werden.

• Quality Check: „Definition of Done Transformation“
  Bei dieser Überprüfung geht es darum zu schauen, ob das Team tatsächlich in der selbstorganisierten Arbeitswelt angekommen ist. Von den rein formalen Vorgaben, wie AM und PO, kommt es wirklich auf die Zusammenarbeit „als Team“ an. In verschiedenen Gesprächen und durch die Begleitung des Teams durch AI und AFK wird sichergestellt, dass hier den Teams optimale Startbedingungen mitgegeben werden.

Phase 3: Neue Arbeitswelt
Hier lebt das Team in den neuen Rollen entsprechend der definierten Rahmenbedingungen. Ändern sich diese Rahmenbedingungen, muss das Team selbst entsprechende Anpassungen vornehmen. Das zentrale Transformationsteam steht den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch weiterhin zur Verfügung und stellt auch den Austausch sicher, so dass weitere Teams von den Erfahrungen profitieren können.

Die (neuen) Rollen der DB Systel:

Während der Transformation werden die Teams von der/den aktuellen Führungskräften (AFK) und einem „Agility Instructor“ (AI) begleitet.

Ab Phase zwei übernehmen folgende Rollen Verantwortung:

• AM: Der Agility Master ist für die zielgerichtete Entfaltung von Selbstorganisation und die dafür nötige Ermächtigung der Umsetzungsteams verantwortlich. Er räumt Hindernisse aus dem Weg und moderiert alle Teamveranstaltungen.
• PO: Der Product Owner sammelt die Anforderungen des Kunden und priorisiert sie. Er ist bevollmächtigt, inhaltliche Entscheidungen in Bezug auf die Leistung und ihre Merkmale zu treffen),
• UT: Das Umsetzungsteam ist für die Umsetzung zuständig, also die Lieferung der Leistung. Es plant den Sprint anhand der priorisierten Anforderungen und verantwortet die Zielerreichung.

Diese neue Art der Zusammenarbeit bringt einiges an Veränderungen mit sich und stellt die Mitarbeiter vor alte und neue Herausforderungen. Auch bestehende Teams durchlaufen durch die veränderten Rahmenbedingungen wieder von neuem die Teambildungsphasen (Forming, Storming, etc), aber es werden auch Teams komplett neu zusammengestellt, um die gestellten Businessanforderungen meistern zu können.

Allen Teams ist gemein, dass sie die völlig neue und selbstbestimmte Art der Zusammenarbeit und Verantwortung erlernen müssen. Durch das Fehlen einer direktiven Führungskraft sortieren sich Teamstrukturen neu. Dadurch verändern sich vor allem die Feedback- und die Konfliktkultur innerhalb der Teams. Die bisherigen Führungskräfte müssen sich umorientieren und ggf. in einer der neuen Rollen geschult werden.

ZURÜCK AUF LOS FÜR HUMAN RESSOURCES

Viele Werkzeuge oder Methoden der klassischen Personalarbeit funktionieren in der selbstorganisierten Arbeitswelt nicht mehr oder nur noch eingeschränkt. Werte und Haltung (z.B. „Arbeiten auf Augenhöhe“) sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Transformation und erfordern dadurch ebenfalls völlig neue Personalinstrumente, wie z.B. Neue Auswahl­prozesse, Art und Durchführung der Mitarbeitergespräche oder Konfliktlösungsstrategien.

Dr. Klaus Rüffler, der Geschäftsführer der DB Systel für den Bereich Personal ist sich der Herausforderungen bewusst: „Wir müssen neue Bewertungslogiken und Karriereregeln für die Neue Arbeitswelt entwickeln und dabei sicherstellen, dass sie in das Konzerngefüge der Deutschen Bahn passen. Für die Rollen in der Neuen Arbeitswelt muss Ausbildung und Qualifizierung end-to-end konzipiert, aufgesetzt und verwaltet werden.“

Eine weitere Herausforderung für die HR-Bereiche ist es, die vernetzten Systeme zu überblicken und die gestiegene Komplexität durch die Dreiteilung der Führungsrolle (bisher: „ein Kunde“, die Führungskraft) zu leben. Dadurch ist eine höhere Beratungs- und Coachingkompetenz bei HR-Partnern gefordert, z.B. für Neuorientierung der Mitarbeiter, verändertes Feedback-und Konfliktmanagement oder Ausbildung und Qualifizierung. Hier kommt den HR-Mitarbeitern hohe Verantwortung zu, denn es gibt auch Unsicherheiten der Kolleginnen und Kollegen bezüglich der rechtlichen (Zukunfts-)Sicherheit.

DEN BETRIEBSRAT INS BOOT HOLEN

Gerade bei den rechtlichen Rahmenbedingungen ist es wichtig, zusammen mit dem Betriebsrat – analog zu den Abstimmungen im Konzern – an einem gemeinsamen Verständnis für die Neue Arbeitswelt zu arbeiten, denn solch eine neue Arbeitsweise ist (bei flächendeckender Einführung) eine Änderung nach § 111 Absatz 5 BetrVG. Hierbei ist eine enge Einbindung des Betriebsrats, bereits in der Konzeptionsphase und nicht nur am Ende im Zuge der Beschlussfassung, ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch die transparente und offene Mitarbeit der Betriebsratsmitglieder an den Instrumenten ist eine einmalige Atmosphäre entstanden, die letztendlich in einer „Gesamtbetriebsratsvereinbarung (GBV) Transformation“ und in einer klaren Übereinkunft zum gemeinsamen Lernen und Ausprobieren auf dem Weg in die Neue Arbeitswelt, mündete.

Dr. Rüffler zur „GBV Transformation“: „Eine solche Übereinkunft mit der Mitbestimmung sucht seinesgleichen. Der Betriebsrat könnte von Beginn an alle Maßnahmen rechtlich unterbinden und einfordern, dass ein gesamthafter Plan vorgestellt und mitbestimmt wird. Das hätte zum Stillstand geführt. Insofern ist der große Schritt, dass wir die Mitbestimmung einladen zur Mitgestaltung und die sogenannten „harten“ Mitbestimmungsrechte (Versetzung, etc.) an den Schluss stellen.“

UND SONST?

Für die Personalabteilung bedeutet die Ausgestaltung der Transformation eine starke Mitarbeit in interdisziplinären Projekten neben dem klassischen Personalgeschäft. Dadurch werden tendenziell mehr Generalisten im HR-Bereich benötigt, die ein gewisses Maß an Experten Know-How haben.

„An sich wäre die Transformation schon Herausforderung genug!“ so Dr. Rüffler, „Aber das alles passiert begleitend zu der rasanten digitalen Weiterentwicklung unseres Geschäfts u.a. durch eine grundlegende Veränderung unseres Business Models zum Beispiel durch den Verkauf unseres Rechenzentrums, dem verstärkten Anbieten von integrierten Lösungen oder der Umsetzung der Konzernstrategie „Cloud.“

Der Veränderungsprozess der DB Systel weckt nicht nur im Konzern sondern auch extern großes Interesse. So ist die DB Systel Anlaufstelle für viele Unternehmen aus Deutschland geworden, um etwas über die Selbstorganisation in der Praxis zu lernen. Zum Beispiel fand Ende Mai zum zweiten Mal im Frankfurter Silberturm eine „HR Agile Safari“ statt, bei der HR-Vertreter des Konzerns Konzerngesellschaften, aber auch Firmen wie Bosch und Telekom zu Gast waren.

Weitere Informationen:

Homepage der DB Systel: http://www.dbsystel.de/
Interview mit der Leiterin der Geschäftsführung Christa Koenen: https://it-gipfelblog.hpi-web.de/interview_post/db-systel-der-neue-digitale-innovationstreiber-christa-koenen-im-interview/

 

Über die Autorin

Lisa Reuter, HR Expert Development & Change Management der DB Systel GmbH hat 2012 ihren Bachelor in Business Administration und 2014 ihren Master of Arts in Sales & Marketing abgeschlossen. Bereits seit mehreren Jahren ist sie im Deutsche Bahn Konzern im Bereich Marketing und Kommunikation und seit 2016 in der DB Systel GmbH im Personalbereich tätig.

Quelle: ZUKUNFTDERARBEIT

Vielfältige Teams sind erfolgreicher. Stefanie Peters von Enable2grow, eine Wachstumsberatung für digitale Wirtschaft & Transformation, erklärt, warum vor allem die subtilen, nicht sichtbaren Aspekte entscheidend sind.

Frau Peters, welche Bereiche umfasst der Begriff Diversity?

Stefanie Peters: Bei Diversity denken viele erst einmal an die sichtbaren Komponenten wie Geschlecht, Alter und Hautfarbe, eventuell sichtbare Behinderungen. Doch es ist wichtig, sich bewusst zu werden, dass Diversity aus sehr viel mehr Komponenten besteht. Die darunterliegenden Aspekte sind nämlich die eigentlich spannenden.

Zum Beispiel?

Die kognitive Präferenz: Bin ich eher introvertiert oder extrovertiert, gehe ich gerne ins Detail oder bin ich der big picture-Typ, verlasse ich mich mehr auf Zahlen, Daten, Fakten oder vertraue ich meiner Intuition? Das sind alles extrem wichtige Dimensionen in der Teamarbeit von Unternehmen. Es geht dabei nicht um gut oder schlecht, sondern einfach nur um andersartig. Man hat schon vor Jahren festgestellt, dass, wenn man ein Team nach kognitiven Präferenzen durchmischt, die besten Sachen herauskommen. Bei Insead wurde schon vor zwanzig Jahren der Myers-Briggs-Persönlichkeitstest intensiv genutzt, um möglichst diverse Teams zusammenzustellen.

Neben den äußerlichen Merkmalen und der kognitiven Präferenz spielen bei Diversity natürlich auch Faktoren wie soziale Herkunft, Einkommen, Hobbys, Angewohnheiten, Familienstand und sonstige Erfahrungen eine große Rolle. Genauso bringen natürlich auch Menschen aus verschiedenen Abteilungen neue Perspektiven auf ein Projekt.

Wie hängt die Heterogenität eines Teams mit dessen Erfolg zusammen?

Man kann ein Problem nur dann bestmöglich lösen, wenn man es von vielen Perspektiven aus betrachtet. Und die bekommt man nur, wenn man das Team vielfältig aufstellt. Zwar hat man dann am Anfang einen höheren Aufwand, weil man sich verschiedene Meinungen anhören muss. Auch die Kommunikation ist schwieriger, wenn zum Beispiel ein technisch orientierter Mitarbeiter die Dinge anders versteht als jemand, der aus dem Marketing kommt. Aber der Aufwand zahlt sich aus, weil man am Ende deutlich effektiver ist. Weil man schon im Vorfeld Dinge sieht, an die man in einem sehr homogenen Team nicht gedacht hätte und die einem sonst später auf die Füße gefallen wären. Mit vielfältigen Teams werden die langfristig besseren Entscheidungen gefällt, auch wenn sie ein bisschen länger dauern.

Aber man muss die Unterschiedlichkeit in der Entscheidungsfindung auch zulassen und die Diskussion nicht gleich wieder abbrechen. Es geht nicht nur darum, dass Team vielfältig aufzustellen, sondern auch darum, jedem einzelnen Teammitglied eine Stimme zu geben. Gerade auch den Leiseren, den Introvertierten, den Jüngeren, den Vorsichtigen. Die sollte man auch mal bewusst nach ihrer Meinung fragen.

Und wie kann man als HR die Geschäftsführung davon überzeugen, dass man das Team vielfältig aufstellen sollte?

Man muss den zahlengetriebenen weißen Männern, die größtenteils nun mal die Business-Welt beherrschen, einfach auch Zahlen entgegenhalten. Eine Studie von McKinsey hat untersucht, ob Unternehmen mit höherem Frauenanteil im Top-Management auch finanziell besser dastehen. Tatsächlich kam heraus, dass bereits bei einer 10-prozentigen Steigerung der Frauenquote im Führungsteam auch der EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) um 3,5 Prozentpunkte höher lag. Und das ist nur die Dimension Frauen! Jetzt kann man sich gar nicht ausmalen, wie viel erfolgreicher ein Unternehmen sein kann, wenn Diversität noch mehr gelebt wird.

Wenn die Zahlen nicht reichen, um zu überzeugen: Gibt es noch weitere wichtige Punkte?

Auch ein gutes Argument: Der Vergleich mit dem Begriff des Diversifizierten Portfolios aus dem Finanzwesen, nach dem Motto: Don’t put all eggs in one basket. Wenn man viel Geld anlegen möchte, ist es risikoärmer, es vielseitig anzulegen, also zum Beispiel eine Immobilie zu kaufen, ein bisschen in Gold anzulegen, ein paar Aktien zu kaufen und ein bisschen Cash zu behalten. Das gleiche auch mit dem Personal zu praktizieren, ist nur die absolut logische Ableitung davon. Ich habe in einem Unternehmen ein geringeres Risiko und damit eine höhere Chance auf Erfolg, wenn ich die in den meisten Unternehmen wichtigste Ressource, nämlich die Menschen, auch divers aufstelle. Diese Logik leuchtet vielen sehr rational denkenden Menschen ein.

Alle reden von Diversity, doch am Ende stellen viele dann doch den Bewerber oder die Bewerberin ein, der oder die ihnen selbst am ähnlichsten ist. Wie können Personaler und Führungskräfte dafür sorgen, dass ihr Team wirklich vielfältig wird?

Der erste Schritt wäre, sich unbewusste Vorurteile überhaupt erstmal bewusst zu machen und zum Beispiel ein Training zum Thema „unconscious bias“ anzubieten. Wir alle haben einen unbewussten Hang dazu, Menschen in bestimmte Schubladen zu stecken und das ist gepaart mit dem leider nachgewiesenen Fakt, dass wir alle dazu tendieren, Leute zu mögen und damit auch einzustellen, die uns ähnlich sind. Entsprechend behagt es uns erst einmal nicht, mit einer Person enger zusammen zu arbeiten, die anders ist. Das ist gerade in vielen traditionellen deutschen Unternehmen ein Problem.

Wie kann man das lösen?

Man kann das Muster nur aufbrechen, wenn man sich bewusst macht, dass homogene Teams uns nicht weiterbringen, genauso wenig wie Chefs, die nur „Jasager“ einstellen. Die Rolle der Führungskraft ist heute eine andere als früher: Sie sollen nicht ständig ihre Macht demonstrieren, sondern ruhig auch mal zeigen, wo ihre Schwächen liegen, wo sie sich nicht so auskennen und im Team fragen, wer dazu etwas sagen kann. Damit hat die Führungskraft auch viel mehr Glaubwürdigkeit und Authentizität als die Chefs, die alles besser zu wissen meinen.

Es hängt also an den Führungskräften?

Hart gesagt: Unsichere Chefs sind diejenigen, die Leute einstellen, die genauso sind wie sie, denn dann müssen sie nicht umdenken, weil sie immer einer Meinung sind. Aber damit kommt man nicht weiter, damit kann man keine Innovation schaffen. Lieber sollte man sich fragen: Welche anderen Perspektiven brauchen wir in unserem Business? Wenn wir zum Beispiel ein Unternehmen mit größtenteils Ingenieuren haben, sollte man Mitarbeiter mit geisteswissenschaftlichem Hintergrund, Querdenker und Kreative einstellen. Oder wenn man eine Dependance in Frankreich hat, könnte man jemanden einstellen, der sehr gut französisch spricht. Man sollte also ruhig ganz pragmatisch vorgehen, ohne in die totale Fremde zu gehen, wo sich dann keiner mehr wohlfühlt. Stattdessen kann man Schritte gehen, die rational begründbar sind, aber trotzdem mehr Vielfalt in die homogene Suppe bringen.

Worauf muss man bei der Führung eines heterogenen Teams besonders achten? Was sind die Herausforderungen dabei? Kann es vielleicht auch gerade durch Diversität zu Spannungen kommen?

Man muss sich in einem divers aufgestellten Team erst einmal kennenlernen und austauschen. Man muss verstehen, warum der ein oder andere Teamplayer mit einer gewissen Haltung dazukommt und vielleicht ein bisschen dagegen schießt, wo die anderen völlig einer Meinung sind. Natürlich kommt es dabei zu gewissen Spannungen, Dinge dauern länger, man diskutiert mehr, Leute werden ungeduldig, es gibt Machtspiele. Das Team wird den typischen Prozess der vier Phasen „forming – storming – norming – performing“ durchlaufen, aber dann ist ein produktives Team am Start.

Und trotzdem bringt das einen besseren Outcome?

Ja, genau das ist wertvoll. Dann lerne ich, der Person einfach mal zuzuhören und wenn ich etwas nicht verstehe oder anderer Meinung bin, dann frage ich danach. Wenn man das mit einer gewissen Offenheit konstruktiv angeht, dann sind die Spannungen innerhalb von ein, zwei Wochen gegessen und man kann zu einem ganz großartig effektiv arbeitenden, produktiven Team werden, was deutlich mehr Spaß an der Arbeit hat als eins, in dem sich alle von Anfang an verstehen. Wir kommen nur dann weiter, wenn es auch Reibung gibt. Vor allem, wenn es um neue Produkte geht, wenn es darum geht, innovativ oder auch disruptiv zu denken, spannende neue Dinge zu entwickeln.

Welche Probleme drohen Unternehmen, die nicht auf Diversity achten?

Solche Unternehmen sind, langfristig gesehen, nicht zukunftsfähig. Wenn ich produktiv sein will, brauche ich divers aufgestellte Teams, aber auch, wenn ich ein attraktiver Arbeitgeber sein will. Natürlich ist das immer ein bisschen zu differenzieren und zu relativieren. Wenn ich nun ein Unternehmen aus der Schwäbischen Alb bin und bisher nur Mitarbeiter aus 50-Kilometer-Umkreis hatte, dann werde ich mit einer leichten Steigerung der Diversität auch schon etwas bewegen und gewinnen. Das heißt in dem Fall zum Beispiel, ich stelle ein paar mehr Frauen ein und erweitere auf Mitarbeiter aus einem 100-Kilometer-Umkreis. Hier erwartet ja zum Beispiel keiner, dass ich gleich richtig international werde.

Wie ist das bei Unternehmen in Ballungszentren?

Wenn ich einer Großstadt bin und da ein Unternehmen biete, was so geführt wird und von den Mitarbeitern so strukturiert ist wie vor 100 Jahren, darf ich mich nicht wundern, wenn da keiner mehr arbeiten will oder wenn ich an Innovation verliere. Wenn ich ein attraktiver Arbeitgeber sein und mit der Zeit gehen will, muss ich in Diversität investieren – lieber früher als später. Denn den Ruf als Arbeitgeber zu verändern oder positiv aufzubauen, ist gar nicht so einfach. Man muss rechtzeitig damit anfangen, sonst fährt der Zug ganz schnell ohne einen ab.

Über die Autorin

Senta Gekeler arbeitet in der Online-Redaktion des Human Resources Manager bei Quadriga Media Berlin. Davor war sie als Redakteurin bei verschiedenen Blogs und Magazinen zu den Themen Job & Karriere, Lifestyle, Reisen und Digitalisierung tätig. Sie hat Vergleichende Literaturwissenschaft in Augsburg und Sevilla studiert.

Quelle: Human Ressource Manager