People who can harmonize work and personal life tend to be more balanced, healthier, and happier. But what if work-life blending leads to a blurring of boundaries that negatively impacts both employees and employers?

At 9:00 AM, my friend Kathrin (name changed) isn't in her ministerial office but is sitting in her bathtub with her laptop, diligently typing away. It's not only warmer there, but she can also concentrate better on her tasks without the distraction of chatty team members. She feels comfortable. Since Kathrin tends to fall into a mental slump after 1:00 PM, she takes a few hours off and only logs back into work in the late afternoon. In the meantime, she goes to the gym, sees the doctor, or does some shopping. Instead of lounging on her sofa in the evening, Kathrin continues writing her book, as she finds personal fulfillment in this activity. Her days are often long but seldom dull. This has only been possible since COVID-19, as remote work and flexible hours were a rarity in many companies and most ministries before.

What exactly is Work-Life Blending?

What Kathrin lives and loves is referred to as work-life blending and could become a new mega-trend. Instead of strictly separating work and personal life and assigning fixed time slots to each (work-life separation), the work-life blending concept assumes both can seamlessly integrate. This saves the effort of strict planning and separation, allowing for more flexible responses to situations and individual needs, which in turn makes employees healthier, more productive, and motivated. And because one might work an extra hour today and an hour less tomorrow, it all balances out over time, at least in theory. But how and where does this concept work in practice?

Can everyone really have it all?

For certain groups of people, work-life blending is the holy grail: single parents, caregivers, those with social commitments, chronic illnesses, or time-consuming hobbies. Instead of performing a balancing act between work and personal life, they can fulfill all their roles evenly – whenever it suits them. While one colleague might spontaneously take care of his sick child at home and start working properly in the afternoon, his colleague can finish earlier thanks to his later work hours, and enjoy the last rays of sunshine in the park. This way, it's possible to cover phases beyond core working hours while also boosting productivity. The more leaders accommodate their employees' needs, the more motivated those employees are to perform well and even put in extra effort during peak times. It's a give-and-take situation.

But what if three team members are simultaneously out due to a daycare strike, illness, and dental appointments? And what about companies where certain shifts must be covered, and remote work isn't an option, such as in hospitals or production facilities? Here, the challenges and limitations of work-life blending become apparent.

To address these challenges, transparency is key. Only if all employees communicate openly and in a timely manner about when, how, and where they want to work can overlapping interests be identified. This process – and finding compromises for scheduling conflicts and bottlenecks – requires time and trust. Time to engage as a team, and as leaders. Time to make decisions between professional and personal interests, as it might not always be possible to fulfill every employee's wishes. When one person is absent, it often means someone else must step in. And trust within the team that all members take their work seriously enough to complete it diligently, no matter when or where. This also applies to trust among team members. Only if everyone believes that all needs are equally important and that fair arrangements are made regularly, can social harmony within the team be maintained. Thus, companies with business models and leadership styles that allow for work-life blending can benefit from it. But is the concept truly sustainable?

Welcome to the new world of work? Considering the flip side

Experts are divided but caution against the potential dangers of "blurring boundaries." The merging of work and personal spaces and schedules can lead some people to work longer hours, skip breaks, and struggle to disconnect at home because they can't physically and mentally leave their "home office." This can lead to self-exploitation, as the lack of a physical office means there's nothing stopping someone from working through the night. Additionally, modern communication technologies keep us reachable at all times, even during vacations, which were once considered sacred. While Kathrin's lifestyle might work for her and not cause any issues, it could pose significant challenges for others, especially those with children or dependent family members who need time to recharge and be fully present.

In a work-life blending scenario, the responsibility for setting boundaries shifts from the employer to the employee. Those who cannot establish these boundaries, for "objective or subjective reasons," as explained by economic scientist and political sociologist Katharina Belwe in her 2007 editorial for "Politics and Contemporary History," risk being exploited further by their employers. According to Belwe, individuals who dedicate themselves entirely to their employers tend to have better prospects for securing high-paying

It's clear: Work-life blending requires significant active structuring of one's life, as well as clear boundary-setting capabilities. This can be seen both as an opportunity for self-actualization and as a new challenge and additional pressure. Employees must ensure they conserve their personal and societal resources, meaning their time, attention, and energy.

Whether it leads to self-actualization, as in Kathrin's example, or to pressure, depends heavily on the individual. Therefore, it's important for employers to provide the necessary support and protective measures. This responsibility doesn't just fall on companies and leaders but also on policymakers. In some industries or work formats, such as in caregiving or assembly line work, the concept is currently hardly feasible. Thus, it should be clearly communicated: Work-life blending is a concept for the service and white-collar sectors.

About the Person

Dr. Simone Burel is the Managing Director of LUB – Linguistic Corporate Consulting, a PhD in linguistics, and an author of professional books. Her work on language, gender diversity, and corporate communication has been awarded multiple times. With the new brand Diversity Company, Burel and her team are focusing on a new emphasis: diversity in all its dimensions – in addition to the six classic dimensions of diversity, they are addressing the invisible factors of social origin and mental diversity. The topic of mental health concerns them both internally as leaders and externally with clients.

Source: HumanRessourcesManager

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

Wer Arbeit und Privates miteinander in Einklang bringen kann, ist ausgeglichener, gesünder und glücklicher. Aber was ist, wenn Work-Life-Blending zu einer Entgrenzung führt, die den Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden auf die Füße fällt?

Morgens um 9:00 Uhr sitzt meine Freundin Kathrin (Name geändert) nicht in ihrem Ministerialbüro, sondern mit ihrem Laptop in der Badewanne und tippt fleißig vor sich hin. Dort ist es nicht nur wärmer, sie kann sich auch besser auf ihre Aufgaben konzentrieren. Sie fühlt sich wohl und keine geschwätzigen Teammitglieder wuseln um sie herum. Weil Kathrin täglich ab 13:00 Uhr ins mentale Suppenkoma fällt, macht sie ein paar Stunden Pause und loggt sich erst gegen Nachmittag wieder zum Arbeiten ein. In der Zwischenzeit geht sie zum Sport, zum Arzt oder einkaufen. Anstatt sich abends auf ihr Sofa zu lümmeln, schreibt Kathrin an ihrem Buch weiter, denn darin findet sie ihre persönliche Erfüllung. Ihre Tage sind oft lang, aber selten langweilig. Möglich ist all das erst seit Corona, denn Homeoffice und flexible Arbeitszeiten waren in vielen Unternehmen und den meisten Ministerien vorher eine Seltenheit.

Wtf ist Work-Life-Blending?

Was Kathrin lebt und liebt, nennt sich Work-Life-Blending und könnte ein neuer Mega-Trend werden. Anstatt Beruf und Privates strikt voneinander zu trennen und beidem feste Zeitfenster zuzuweisen (Work-Life-Separation), geht das Work-Life-Blending-Konzept davon aus, dass sich beides harmonisch miteinander verbinden lässt. Indem der Aufwand der strikten Planung und Trennung gespart wird, kann man flexibler auf Situationen und individuelle Bedürfnisse reagieren, was Arbeitnehmende wiederum gesünder, produktiver und motivierter macht. Und weil man heute mal eine Stunde länger arbeitet und dafür morgen eine weniger, balanciert sich das zeitlich auch aus. Soweit die Theorie. Aber wie und wo funktioniert das Konzept in der Praxis?

Können alle wirklich alles kriegen?

Für bestimmte Personengruppen ist Work-Life-Blending der heilige Gral: alleinerziehende Eltern, Menschen mit Pflegeaufgaben, sozialem Engagement, chronischen Krankheiten oder zeiteinnehmenden Hobbies. Anstatt einen Spagat zwischen Arbeit und Privatleben hinlegen zu müssen, können sie all ihren Rollen gleichmäßig gerecht werden – und zwar wann es ihnen passt. Während ein Kollege sich spontan zuhause um sein krankes Kind kümmert und deshalb erst nachmittags richtig mit der Arbeit beginnt, kann seine Kollegin dank seines späteren Arbeitseinsatzes früher aufhören, um noch die letzten Sonnenstrahlen im Park zu genießen. So lassen sich Phasen jenseits der Kernarbeitszeiten abdecken und gleichzeitig die Produktivität steigern. Je mehr Führungskräfte dabei den Bedürfnissen der Mitarbeitenden nachkommen, desto motivierter sind diese, gute Arbeit zu leisten und auch in Hochphasen extra Leistung zu bringen. Ganz nach dem Motto: Gib und dir wird gegeben.

Was aber, wenn drei Teammitglieder wegen Kitastreik, Krankheit und Zahnarzttermin gleichzeitig ausfallen? Und wie sieht es in Unternehmen aus, wo bestimmte Schichten einfach abgedeckt werden müssen und Homeoffice keine Option ist, beispielsweise im Krankenhaus oder in Produktionshallen? Dort zeigen sich die Herausforderungen und Grenzen des Work-Life-Blendings.

Um den Herausforderungen zu begegnen, braucht es Transparenz. Nur wenn alle Mitarbeitenden offen und rechtzeitig kommunizieren, wann sie wie und wo arbeiten wollen, lassen sich überschneidende Interessen identifizieren. Für diesen Prozess – und um Kompromisse für zeitliche Überlappungen und Engpässe zu finden – braucht es Zeit und Vertrauen. Zeit, um sich gemeinsam als Team, aber auch als Führungskraft damit zu beschäftigen. Zeit, um Abwägungen zwischen dienstlichen und privaten Interessen zu treffen – denn nicht immer wird es möglich sein, alle Wünsche der Mitarbeitenden zu erfüllen. Denn dort, wo eine Person ausfällt, muss auch meist eine andere einspringen. Und das Vertrauen zum Team, dass alle Mitarbeitenden die Arbeit ernst genug nehmen, um sie auch sorgfältig zu erledigen – egal wann und von wo. Das gilt auch für das Vertrauen der Teammitglieder ineinander. Nur wenn alle davon überzeugt sind, dass alle Bedürfnisse gleichwertig sind und alle regelmäßig zu ihren Rechten kommen, bleibt der soziale Frieden innerhalb des Teams erhalten. Unternehmen, deren Geschäftsmodell und Führungsstil es erlaubt, können also vom Work-Life-Blending profitieren. Aber ist das Konzept wirklich zukunftsfähig?

Schöne neue Arbeitswelt? Über die Kehrseite der Medaille

Die Wissenschaft ist sich uneinig, warnt aber vor den Gefahren der sogenannten „Entgrenzung“. Denn die räumliche und zeitliche Vermischung von Arbeit und Privatem führt bei einigen Menschen dazu, dass sie länger arbeiten, Ruhepausen nicht einhalten und zuhause nicht mehr abschalten können, weil sie ihr Homeoffice physisch und mental nicht verlassen. Das kann bis zur Selbstausbeutung gehen, weil man zuhause die ganze Nacht durcharbeiten kann, während ein Bürogebäude irgendwann dicht macht. Auch moderne Kommunikationstechnologien machen uns immer und überall erreichbar, selbst im ehemals heiligen Urlaub. Was in unserem Beispiel für Kathrin selbstverständlich ist und sie nicht stört, kann für andere Menschen ein großes Problem darstellen. Insbesondere mit Kindern oder anderen pflegebedürftigen Angehörigen ist es wichtig, sich zu regenerieren und wirklich präsent zu sein.

Beim Work-Life-Blending trägt zudem nicht mehr der Arbeitgebende die Verantwortung für Abgrenzung, sondern der Arbeitnehmende. Wer diese Selbstabgrenzung aus „objektiven oder subjektiven Gründen“ nicht leisten kann, wie 2007 die Wirtschaftswissenschaftlerin und politische Soziologin Katharina Belwe in ihrem Editorial für „Politik und Zeitgeschichte“ erläutert, läuft Gefahr, von seinem Arbeitgebenden stärker beansprucht zu werden. Und Menschen, die sich ihrem Arbeitgebenden „mit Haut und Haar“ verkaufen, hätten laut Belwe auf dem Arbeitsmarkt auch bessere Chancen auf lukrative Stellen. Was machen wir also aus diesem Dilemma?

Fest steht: Work-Life-Blending erfordert eine starke aktive Strukturierung des eigenen Lebens, sowie eine klare Abgrenzungsfähigkeit. Das kann man einerseits als Chance der Selbstentfaltung, aber auch als neue Herausforderung und zusätzlichen Druck begreifen. Mitarbeitende müssen darauf achten, ihre persönlichen und gesellschaftlichen Ressourcen, also Zeit, Aufmerksamkeit und Energie zu bewahren.

Ob Selbstentfaltung, wie im Beispiel von Kathrin, oder Druck entsteht, ist dabei stark vom Individuum abhängig. Deshalb gilt es für Arbeitgebende, entsprechende Unterstützungs- und Schutzangebote zu machen. Das kann nicht nur die Aufgabe von Unternehmen und Führungskräften sein, sondern auch der Politik. In manchen Branchen oder auch Arbeitsformen wie zum Beispiel in der Pflege oder am Fließband ist das Konzept derzeit kaum umsetzbar. Deshalb sollte auch klar kommuniziert werden: Work-Life-Blending ist ein Konzept der Dienstleistungs- und White-Collar-Branche.

Zur Person

Dr. Simone Burel ist Geschäftsführerin der LUB – Linguistische Unternehmensberatung, promovierte Sprachwissenschaftlerin und (Fachbuch-)Autorin. Ihre Arbeiten zu Sprache, Gender Diversity & Unternehmenskommunikation wurden bereits mehrfach ausgezeichnet. Mit der neuen Marke Diversity Company spezialisieren Burel und ihr Team sich auf einen neuen Schwerpunkt: Diversität in all ihren Dimensionen – neben den sechs klassischen Diversity-Dimensionen beschäftigen sie sich mit den unsichtbaren Faktoren soziale Herkunft und mentale Diversität. Das Thema Mental Health beschäftigt sie intern als Führungskräfte wie auch extern bei Kundinnen und Kunden

Quelle: HumanRessourcesManager

Hybride Arbeitskonzepte sind für die meisten Arbeitnehmenden nicht mehr wegzudenken. Doch für kleine und mittelständische Unternehmen bringt die langfristige Umstellung auf diese Arbeitsmodelle einige Hürden mit sich. Hier finden Sie 10 Tipps zur Umsetzung hybrider Arbeitsmodelle.

Eliza Filby ist britische Generationen-Expertin. Sie untersucht die Gesellschaft aus der Optik des Alters – von den Babyboomern bis zur Generation Alpha. Von den Veränderungen, die durch die Generation Z angestossen würden, könnten alle profitieren, meint sie. Viele Ältere würden das aber nicht erkennen.

Die Londoner Historikerin Eliza Filby ist fasziniert von Generationen. Sie ist überzeugt, dass wir als Gesellschaft die Kindheit beschleunigen, das Erwachsenwerden verzögern, die Lebensmitte verleugnen und neu definieren, was es heisst, alt zu sein. Filby kritisiert zwar, dass bei der Generationen-Analyse häufig lediglich Stereotype hervorgebracht würden. Dennoch hälfen die Kategorien Alter und Generation, die Menschen als Produkt ihrer Zeit zu sehen. Jede Generation habe ihre Überzeugungen, Erfahrungen, Gewohnheiten und Werte. Stossen die unterschiedlichen Generationen aufeinander, bleiben Konflikte nicht aus. Das gilt auch für die Welt der Arbeit.

Frau Filby, viele Unternehmen haben sich «Diversity» auf die Fahnen geschrieben. Gemeint ist damit meist Geschlechterdurchmischung. Sie setzen sich für Altersdiversität ein. Warum finden Sie das wichtig?

Das Alter der Menschen ist sehr polarisierend. Es spaltet die Gesellschaft, und zwar mehr als das Geschlecht oder die Zugehörigkeit zu einer Ethnie. Das Alter hat in der Arbeitswelt lange den hierarchischen Status definiert. Je älter, desto höher. Diese Hierarchie wird aufgebrochen.

Unternehmen scheinen jüngere Mitarbeiter heute zu hofieren. Sehen Sie einen regelrechten Jugendwahn?

Die Jungen haben sehr viele Optionen. Sie spüren, dass sie am Arbeitsmarkt gefragt sind. Sie gelten als agiler, flexibler und billiger. Sie sind technologisch versiert. Zwei Drittel wollen selbst Unternehmerinnen und Unternehmer werden, aber nicht Angestellte in grossen Unternehmen. Deshalb werden sie von den Unternehmen regelrecht hofiert.

Das grosse Interesse an der Generation Z hat aber auch Nachteile. Die Jungen wissen um ihren Wert und bewegen sich auf dem Arbeitsmarkt wie auf Tinder. Selbst wenn sie für einen Job zugesagt haben, schauen sie weiter. Sie sind hyperindividuell. Sie fragen nicht mehr: Was kann ich für das Unternehmen tun? Sie fragen: Was kann das Unternehmen für mich tun?

Werden die Älteren in den Unternehmen diskriminiert?

Altersdiskriminierung ist ein Problem. Darüber müssen wir als Gesellschaft eine grosse Diskussion führen. Wir brauchen die älteren Arbeitnehmer. Und wir brauchen sie produktiv, motiviert und nicht auf dem Abstellgleis. Für die Unternehmen ist es ein harter Kostenfaktor, wenn sie Leute verlieren. Momentan erhalten die Jungen viel Aufmerksamkeit, wesentlich mehr als die Alten. Aber auch die Älteren müssen sich gehört fühlen, sonst springen sie ab.

Warum werden die Älteren nicht mehr gehört?

Wir denken, wir wissen, was sie wollen. Aber die Wünsche der Boomer und der Generation X haben sich verändert. In Umfragen gibt ein Drittel der Generation X an, künftig weniger arbeiten zu wollen. Die Covid-Pandemie hat vielen von ihnen gezeigt, dass sie nicht mehr jung sind. Covid war altersdiskriminierend. Plötzlich galten die Generation X und die Boomer als verletzlich. Das hat ihren Fokus vermehrt auf die Bedeutung ihrer eigenen Gesundheit gelenkt.

Ein weiteres Problem ist, dass sich viele Ältere emotional aus dem Arbeitsleben ausklinken, vor allem Männer. Die Gender-Debatte hat viele Männer entfremdet, auf ein Abstellgleis verfrachtet und verstummen lassen. Sie haben Sinn und Status verloren.

In den Unternehmen arbeiten seit dem Eintritt der Generation Z in den Arbeitsmarkt mit ihr, den Babyboomern, der Generation X und den Millennials erstmals vier verschiedene Generationen zusammen. Warum führt das zu Spannungen?

Eigentlich wollen alle dasselbe. Einen guten Lohn und ein gutes Leben. Aber das Verhalten ist unterschiedlich. Das führt zu Konflikten. Die Generation Z ist mit weniger Formalität aufgewachsen. In der Arbeitswelt muss man ihnen zum Teil Regeln erst noch beibringen, die für andere selbstverständlich sind. Zum Beispiel das Telefon abzunehmen, wenn es klingelt. Die Generation Z ist es nicht mehr gewohnt, E-Mails zu beantworten. Kommuniziert wird per Slack oder mit Voice-Nachrichten.

Die Generation X und zum Teil auch die Boomer wollen sich ihrerseits nicht aus ihren Positionen verdrängen lassen. Sie wollen weiterarbeiten beziehungsweise müssen dies zum Teil auch aus finanziellen Gründen.

 

Was sind die grössten Konflikte?

Von den Veränderungen wie mehr Flexibilität und Work-Life-Balance, die durch die Generation Z angestossen werden, können alle profitieren. Viele Ältere erkennen das aber nicht. Sie meinen, dass nur die Jungen Vorteile hätten, und werden missgünstig.

Veränderungen gibt es aber auch für die Arbeitgeber. Die Unternehmen müssen lernen, mit Angestellten zu leben, die ihr Einkommen aus mehreren Quellen beziehen. Die Jungen betreiben neben ihrem Job vielleicht noch einen kleinen Online-Shop. Die Älteren arbeiten zum Ende ihrer Karriere vermehrt reduziert auf Mandatsbasis. Das Erwerbsleben endet nicht mehr auf dem Höhepunkt. Der Ausstieg wird gleitender. Es wird Zeit brauchen, bis sich die Unternehmen daran gewöhnen.

Was können die Älteren von den Jüngeren lernen?

Die Jungen sind sehr gut darin, ihre Werte und sich selbst an den Arbeitsplatz zu bringen. Sie zeigen ihre Persönlichkeit sehr offen.

Die Älteren können von den Jüngeren lernen, ihre Meinung zu äussern. Sie können lernen, eine bessere Work-Life-Balance zu etablieren und Unternehmergeist zu entwickeln. Und natürlich können sie von den Jüngeren technologische Fähigkeiten lernen.

Was können die Jüngeren von den Älteren lernen?

Zwischenmenschliche Fähigkeiten. Die Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen, Achtung zu zeigen und Formalitäten einzuhalten, wenn es das braucht. Die Jungen sind oft ungeduldig; sie können eine gewisse Art der Geduld und Gelassenheit lernen.

Für viele junge Erwachsene ist es einfacher, frei vor einer Kamera zu sprechen und ein Video aufzunehmen, als anderen zuzuhören, besonders, wenn diese anderer Meinung sind.

Wer muss sich anpassen?

Beide.

Wie verändert sich die Unternehmenskultur?

Derzeit ist alles cool, was jung ist, und alles nicht cool, was alt ist. Das ist eine echte Gefahr. Gerade aber die künstliche Intelligenz wird uns dazu zwingen, unseren Fokus auf Ethik und menschliche Werte zu richten.

Wie sieht es aus mit der Konzentrationsfähigkeit? Ist die Aufmerksamkeitsspanne der jüngeren Generation tatsächlich kürzer geworden?

Die geringere Aufmerksamkeitsspanne ist eine schlechte Sache. Das betrifft uns alle, mich auch. Ich habe einen Timer auf dem Tisch und habe es mir zur Regel gemacht, dass ich in den Konzentrationsphasen nicht aufstehen, das Handy nicht anschauen, keine Mails checken darf.

Das System nennt sich Pomodoro-System, nach einem italienischen Wissenschafter, der dieses mit einem Timer in Tomatenform entwickelt hat. Die Schulen sollten den Schülern beibringen, wie man hyperfokussiert. Es ist wie ein Muskel, den man trainiert. 25 Minuten Hyperfokus, dann 10 Minuten Pause. Dann wieder Hyperfokus. Insgesamt dreimal. Anstatt wirklich konzentriert zu sein, sind wir oft nur halb fokussiert.

Die Generation Z ist mit Gleichberechtigung aufgewachsen. Rechnen Sie damit, dass die Frauen dieser Generation immer noch mehr Familienarbeit übernehmen als die Männer?

Die Frauen der Generation Z wollen nicht so hart arbeiten wie ihre Mütter. Ihre Mütter waren die erste Generation von Frauen, die im Berufsleben wirklich Karriere machen konnten. Die jungen Frauen haben gesehen, wie viel Stress ihre Mütter durch die Doppelbelastung hatten. Die Generation Z möchte eine bessere Work-Life-Balance. Das geht nur, wenn die Männer mitmachen. Damit die Frauen im öffentlichen Raum aufsteigen können, müssen die Männer in der heimischen Sphäre aufsteigen.

Die #MeToo-Bewegung hat auch den Männern viel gebracht. Väter, die nicht Vollzeit arbeiten, müssen nicht mehr zeigen, dass sie nicht minderwertig und schäbig sind. Vaterschaft am Arbeitsplatz ist akzeptierter. Perfekt ist es nicht. Ein Vater kann heute sagen, dass er müde sei, weil die Kinder in der Nacht nicht durchgeschlafen hätten. Aber es ist noch nicht akzeptiert, dass er ein Meeting früher verlässt, um die Kinder von der Krippe abzuholen.

Über die Expertin

Dr. Eliza Filby ist Generationen-Expertin und bezeichnet sich als Historikerin für zeitgenössische Werte. Als Autorin, Rednerin und Beraterin hilft sie Unternehmen, Regierungen und Dienstleistern, den Generationenwechsel in Politik, Gesellschaft und am Arbeitsplatz zu verstehen. Filby hat an der University of Warwick promoviert. Sie ist die Autorin von «Fuelling Gender Diversity: Unlocking the Next Generation Workplace» und produziert einen Podcast, der sich mit der Generationen-Kluft beschäftigt. Das Interview mit Eliza Filby wurde an der NWX23 geführt, dem New-Work-Festival zur Zukunft der Arbeit in Hamburg. Organisator ist das Unternehmen New Work SE, dem die Marken Xing (Job-Netzwerk), Kununu (Plattform für Arbeitgeberbewertungen) und Onlyfy by Xing (Recruiting) gehören. Das Unternehmen ist seit 2006 kotiert und beschäftigt rund 2000 Mitarbeiter.

Quelle: NZZ

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Kleines Glossar der Generationen nach Eliza Filby

Babyboomer: Die aussergewöhnliche Generation. Babyboomer haben nach dem Zweiten Weltkrieg enorm viel erreicht. Sie beherrschen die Unternehmenswelt. Sie sind die reichste Generation, die privilegierte Generation. Als die Babyboomer jung waren, haben alle über Jugendkultur gesprochen. Jetzt, wo sie alt werden, sprechen alle über die alternde Gesellschaft. In Grossbritannien ist jeder fünfte Boomer ein Millionär. In den USA besitzen die Boomer 70 Prozent des Vermögens, in Frankreich 60 Prozent.

Die Babyboomer definieren neu, was «Alter» heisst. In den USA sind die Boomer die Generation, die am meisten Zeit im Fitnessstudio verbringt. Sie mögen nicht immer die Grosskinder hüten. Es ist die Generation, bei welcher der Gebrauch von Social Media am schnellsten wächst. Facebook ist heute der Spielplatz der Babyboomer, morgen ihr Friedhof. 2050 wird es auf Facebook mehr Profile von Toten geben als von Lebendigen.

Generation X: Die ignorierte Generation. Grössenmässig wurden sie lange von den Boomern überschattet. Die Generation X ist die erste Tech-Generation, es sind die früheren Sony-Walkman-Kinder. Es ist die Generation, in der die Frauen die Männer an den Universitäten zahlenmässig überholt haben. Sie hat als erste die traditionellen Geschlechterrollen hinterfragt und die Diskussion um die Chancengerechtigkeit für Frauen am Arbeitsmarkt angestossen hat. Die Generation X ist aber gleichzeitig auch die eingezwängte Generation. Sie arbeitet, schaut nach den eigenen Kindern und muss sich oft noch um die alten Eltern kümmern. Frauen der Generation X waren während der Corona-Pandemie die am meisten gestresste Gruppe.

Millennials: Die Zwischengeneration. Millennials gelten als die am besten ausgebildete Generation «ever» – aber sie sind vielleicht die am wenigsten fachkundige Gruppe. Mitten durch diese Generation verläuft ein tiefer Graben. Es ist die Generation der Erben. Was sie spaltet, ist, wer auf eine Mama-Papa-Bank zählen kann und wer nicht. In Grossbritannien ist die Mama-Papa-Bank mittlerweile der sechstgrösste Hypothekargeber.

Generation Z: Die fluide Generation. Sie glaubt nicht an einen Arbeitgeber, sondern an fünf verschiedene Karrieren. Ihr Unternehmergeist spiegelt ihre Einschätzung, dass sie sich nicht auf nur ein Gehalt verlassen können. Die Generation Z ist mit Eltern aufgewachsen, die sie nach ihrer Meinung gefragt haben. Heute will die Generation Z, dass ihre Stimme auch am Arbeitsplatz gehört wird. Damit krempelt sie die alte Ordnung um.

Die Generation Z ist aber auch skeptisch und ängstlich. Es sind die neuen Puritaner. Ihre Angehörigen trinken weniger Alkohol, konsumieren weniger Drogen und haben weniger Sex. Sie wissen, dass in jeder Bar, in der sie trinken, und in jedem Bett, in dem sie schlafen, ein Überwachungsgerät in ihrer Nähe sein kann, was zu Shaming, Bullying und zur Blossstellung genutzt werden kann.

Auf Krisen reagieren die meisten Unternehmen mit einem drastischen Sparkurs, stellen Projekte zur Verbesserung der Unternehmenskultur ein, vermeiden neue Anschaffungen und entlassen im schlimmsten Fall sogar Mitarbeitende. Das schönt kurzfristig die Bilanzen, wirkt sich langfristig aber negativ aus: Die multiplen Krisen erfordern neue Ideen und Innovationen. Wenn Leute gehen, leidet die Innovationskraft, selbst wenn die High-Performer bleiben.

Weitsichtiger wäre es, wenn die Zusammenarbeit im Unternehmen optimiert würde, sodass mehr Mitarbeitende mehr Zeit haben, an kreativen Lösungen arbeiten zu können. Ja, das erfordert Investments in Beratung und neue Tools, aber gleichzeitig liegt da enormes Einsparpotenzial: Unterbrechungen von Konzentrationsphasen und unnötige Meetings kosten deutschen Unternehmen – in denen mehrheitlich Wissensarbeiter:innen tätig sind – pro Jahr etwa 114 Mrd. Euro, wie eine Studie von Next Work Innovation ergab.

„Krise“ gehört zur DNA von New Work

114 Mrd. Euro. Das zeigt, dass neue Konzepte, die Arbeit effektiver und effizienter machen, mehr sind als ein „Luxus“, den man sich leisten können muss. Im Gegenteil, sie bergen enormes Potenzial. New Work ist kein Sammelbegriff für Probleme, wie vielerorts im Leadership angenommen wird, sondern löst sie. Umdenken ist angesagt.

Zumal die Idee von New Work in Krisenzeiten geboren wurde: Der Philosoph und Tausendsassa Frithjof Bergmann hat in den 1980er-Jahren mit seiner Idee einer Neuen Arbeit drohenden Massenentlassungen in einer US-Automobilfabrik entgegengewirkt und seither Millionen Menschen inspiriert. Krise ist Teil der DNA von New Work! Das haben die Wenigsten auf dem Schirm.

Was auch gern missverstanden wird: New Work ist kein Hexenwerk, keine Raketenwissenschaft. Am Anfang steht die zentrale Erkenntnis, dass Kollaboration vor allem Kommunikation ist. Wenn alle Mitarbeitenden wissen, wer wann wie zu welchem Thema mit wem kommunizieren kann, darf und soll, dann ist das schon ein riesiger Schritt.

Kollaboration ist Kommunikation

In den meisten Unternehmen und Teams fehlt es aber an einem gemeinsamen Verständnis über die ideale Art und Weise der Kommunikation sowie den jeweils idealen Weg. Es gilt: Je emotionaler ein Thema, desto synchroner sollte der Kanal sein. Einfacher Informationsaustausch kann asynchron über Mails, Messenger oder Memo-Boards passieren. Sobald aber Emotionen dazukommen – etwa weil in Sachen Krisenbewältigung der Korpsgeist oder für eine neue Strategie die gemeinsame Sache in besonderem Maße beschworen werden soll –, sind synchrone Meetings der bessere Weg.

Apropos Meetings. Im Laufe der Pandemiejahre hat die meisten Menschen eine wahre Meetingflut ereilt. Weil sich aber kaum jemand darum kümmert, sie vernünftig vorzubereiten, durchzuführen und nachzubereiten, sind sie eher Performance-Blocker als -Booster. Daher der Tipp: Bevor ein Meeting in den Kalender kommt, müssen Agenda und gewünschtes Ziel bekannt sein. Dazu gehört auch die gewissenhafte, asynchrone Vorbereitung. Wenn erst im Meeting selbst grundlegende Informationen geteilt werden, fehlt Zeit für echte Diskussion und/oder Entscheidungen. Effektivität und Effizienz leiden, kostbare Ressourcen werden sinnlos aufgebraucht. Die oben genannten 114 Mrd. Euro sprechen als Sinnbild für sich. Und dafür, endlich etwas zu tun.

Es lohnt sich also durchaus, antizyklisch in Initiativen zu investieren, die die Grundlage für die Zusammenarbeit legen. Letztlich kann allein ein geregeltes Miteinander zu höherer Arbeitszufriedenheit und Produktivität sowie zu einem insgesamt positiveren Arbeitsumfeld führen – was auch Vorteile im Kampf um Fachkräfte einbringt.

Ein Investment, das sich auszahlt

New Work ist ein hervorragendes Konzept zur Bewältigung moderner Krisen, weil es Innovation und Kreativität fördert. In Krisenzeiten neigen die Menschen dazu, risikoscheu zu werden und am Status quo festzuhalten. New Work hingegen ermutigt schon durch offene, geregelte Kommunikation, Risiken einzugehen, zu experimentieren und neue Lösungen zu schaffen. Dergestalt, dass sie Menschen die Freiheit und die Mittel gibt, ihre Leidenschaften und Interessen zu erforschen, kann New Work im nächsten Schritt außerdem zu Durchbrüchen in Hinsicht auf technologische, ökonomische und soziale Innovation führen. Und so können nicht nur Unternehmen, sondern die gesamte Gesellschaft Zeiten von Unsicherheit und Wandel positiv „nach vorn“ gestalten.

Vor allem Widerstandsfähigkeit und Resilienz sind Schlagworte, die in Krisenzeiten beschwört werden. Als Individuum in diesem Sinne mit Unwägbarkeiten und Herausforderungen umzugehen, ist Teil von New Work. Dazu müssen echte Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung gefördert werden. Wer heute in New Work investiert, gewinnt morgen.

Über den Autor

Seit Januar 2022 ist Marion Bönsch* als Head of EMEA HR und Geschäftsführerin der Olympus EUROPA SE & CO. KG verantwortlich für 7.800 Mitarbeitende in mehr als 20 Ländern. Im Vorfeld ihres Auftritts bei der NWX23 sprach die studierte Psychologin mit dem NWX Magazin über ihr persönliches Verständnis von New Leadership, moderne Rollenbilder für Führungskräfte und japanische Konsenskultur in einer globalen Organisation.

NWX Magazin: Sie sprechen auf der NWX23 über New Leadership. Was verbinden Sie persönlich mit diesem Begriff? 

Marion Bönsch: Vor allem ein hohes Maß an Selbstreflexion. Führen heißt für mich nicht länger, dass ich entscheide, weil ich in der Hierarchie oben stehe oder dass meine Entscheidungen quasi „von Amts wegen“ akzeptiert werden. Vielmehr muss ich meine Führungsrolle stets im jeweiligen Kontext sehen: im Kontext des Unternehmens, der Abteilung, des aktuellen Meetings oder – in der heutigen hybriden Arbeitswelt – auch noch im Kontext ganz unterschiedlicher Arbeitsumgebungen. Ich muss mich als Führungskraft also möglichst gut auf die jeweilige Situation einstellen und abwägen, welche Rolle dem aktuellen Kontext am besten entspricht.

New Leadership bedeutet für Sie also auch Rollenvielfalt?

Marion Bönsch:  Ja, Rollenvielfalt ist für mich ein zentraler Aspekt von New Leadership. Natürlich müssen Führungskräfte nach wie vor Entscheidungen treffen. Neben die klassische Entscheiderrolle tritt aber heute auch die moderne Rolle als Coach, der Mitarbeitende unterstützt, selbst zu den richtigen Entscheidungen zu kommen. Daneben sehe ich noch eine dritte und vierte Rolle, die für die Zukunft entscheidend sind und immer mehr Gewicht bekommen: die Rolle des Mediators oder Moderators, der genau zuhört und so kommuniziert, dass er die Menschen im jeweiligen Kontext abholt und mitnimmt. Aus diesem Skillset ergibt sich die vierte Rolle als Enabler, welcher als Führungskraft dafür sorgt, dass alle Mitarbeitenden ihre eigene Rolle optimal ausfüllen können. 

Das klingt sehr anspruchsvoll. Wie gut passt New Leadership zu den japanischen Wurzeln und der 100-jährigen Geschichte von Olympus?

Marion Bönsch: Olympus ist heute ein global aufgestelltes Medizintechnikunternehmen mit mehr als 30.000 Mitarbeitenden auf fünf Kontinenten, das erfolgreich durch eine intensive Phase der Transformation gegangen ist und zuletzt sowohl organisch als auch durch Zukäufe weiter gewachsen ist. Allein zu meiner Region gehören mehr als 40 Nationen. Es gibt bei uns also nicht die eine Kultur, sondern eine große kulturelle Bandbreite. Dennoch spiegeln sich japanische Werte in unseren Unternehmenswerten und somit auch in unserer Führungs- und generellen Unternehmenskultur wider – insbesondere beim Thema Konsens, aber auch bei dem Ziel einer Healthy Organization, also einer gesunden Unternehmensentwicklung, welche auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit setzt. 

Ist Japan nicht eher ein autoritäres Land, wo man dem Chef niemals widerspricht und arbeitet bis zum Umfallen?

Marion Bönsch: Dieses Bild haben viele im Kopf, doch tatsächlich hat die Gemeinschaft in Japan   einen sehr hohen Stellenwert. Teamwork, Austausch, gegenseitiger Respekt und Wertschätzung, Rücksichtnahme oder die sprichwörtliche Höflichkeit sind typisch japanisch und passen aus meiner Sicht sehr gut zu New Leadership und sind auch in unseren fünf Kernwerten reflektiert: Zusammenhalt, Integrität und Empathie werden als Kernwerte bei Olympus im täglichen Miteinander wirklich gelebt. Das Thema Agilität ist sicherlich noch weiter ausbaufähig, aber unseren Long Term View, also die langfristige Perspektive, die unsere Entscheidungen und Führungskultur bestimmt, sehe ich als echten Wettbewerbsvorteil. Gerade in unsicheren Zeiten geben diese Werte den Menschen im Unternehmen Halt und stärken das Zugehörigkeitsgefühl.

Haben Sie dafür mal ein Beispiel? Wie sieht der Long Term View bei der Personalführung aus?

Marion Bönsch: Wir haben die langfristige Sichtweise auf Menschen und Arbeitsergebnisse fest im Leadership Framework und in unseren Bewertungsschemata verankert: Bei uns zählt nicht nur, was man erreicht hat, sondern vor allem wie. Alle Mitarbeitenden, auch die Führungskräfte, müssen sich ganz konkret an unseren Unternehmenswerten messen lassen, sonst wären es ja nur Worthülsen. Long Term View heißt auch, dass wir unseren Mitarbeitenden Entwicklungsmöglichkeiten lokal, regional und global geben. Olympus steht nicht für Hire & Fire, auch nicht in Krisenzeiten, wie Corona gezeigt hat, sondern dafür, langfristig in die Mitarbeitenden zu investieren, sie fachlich und persönlich zu entwickeln.

Also alles perfekt – oder gibt es auch Herausforderungen?

Marion Bönsch: Natürlich gibt es die. Olympus hat in den letzten drei Jahren eine gewaltige Transformation durchlaufen. Im Zuge dessen wurden die traditionsreichen Geschäftssparten für Kameras und Mikroskope ausgegliedert. Parallel wurde stark in Globalisierung und Digitalisierung investiert. Für Olympus war es zweifelsfrei der richtige Schritt, sich als globales Medizintechnikunternehmen am Markt zu positionieren. Das stärkt auch unsere Arbeitgebermarke und schafft neue spannende Arbeitsfelder. Aber natürlich waren der Change und das Tempo der Veränderung – auch über die Pandemie hinweg - rasant und mit vielen Herausforderungen verbunden.

Sie sind seit 2022 Personalvorständin – was haben Sie sich für die nächsten Jahre vorgenommen? 

Marion Bönsch: Bei den Themen Diversity, Equity & Inclusion (DEI) können wir trotz zuletzt guter Fortschritte sicherlich noch besser werden. Hier haben wir uns einiges vorgenommen. Auch am Frauenanteil, insbesondere bei Frauen in Führungspositionen, müssen wir genau wie viele andere Technologieunternehmen noch arbeiten. Ganz besonders liegt mir das übergreifende Thema Psychological Safety am Herzen. Als MedTech-Unternehmen müssen wir stets die Balance halten zwischen einem Umfeld, das einerseits offen für Innovationen ist und gleichzeitig sehr hohe Sicherheitsstandards wahrt. Damit Mitarbeitende sich trauen, Ideen zu präsentieren oder Verbesserungspotenziale offen anzusprechen, müssen sie sich sicher und ermutigt fühlen, Fehler, Misserfolge und Kritik frei zu äußern. So ein Umfeld ist für mich der Schlüssel zu New Leadership und einer erfolgreichen Unternehmenskultur, unser HR Team kann hier einen wertvollen Beitrag leisten.

Das Interview führte Kirstin von Elm

*Zur Person: Marion Bönsch ist studierte Diplom-Psychologin mit den Schwerpunkten Personalentwicklung, systemische Beratung und Organisationspsychologie. Nach ihrem Studium an den Universitäten von Berlin, Amsterdam und Hamburg und einer abgeschlossenen Ausbildung zur Bankkauffrau bei der Deutschen Bank begann sie ihre Karriere bei der RWE-DEA AG. Während ihrer darauffolgenden, 20-jährigen Tätigkeit bei Shell hatte sie lokale, regionale und globale HR-Funktionen inne, seit 2018 war sie unter anderem Mitglied der Geschäftsführung von Shell in Deutschland. Seit Januar 2022 ist Marion Bönsch Head of EMEA HR und Geschäftsführerin der Olympus EUROPA SE & CO. KG. Das globale Technologie- und inzwischen hunderprozentige Medizintechnikunternehmen Olympus wurde 1919 in Japan gegründet und beschäftigt weltweit mehr als 30.000 Menschen, davon rund 7.800 in der Region EMEA (Europa, Mittlerer Osten und Afrika). 

Quelle: nwx.new-work.se

Wie flexible Arbeit für Führungskräfte und Teams gelingen kann, schildert Martin Bardeleben, Country Manager DACH bei Pinterest, am Beispiel des Arbeitsmodells PinFlex. Hier kommen seine Empfehlungen.

Homeoffice und flexibles Arbeiten sind mittlerweile zum Standard avanciert und werden vielerorts auch nach der Wiedereröffnung der Büros von Unternehmen weiterhin beibehalten. Führungskräfte sehen sich dabei neuen Herausforderungen und Fragen gegenübergestellt, zum Beispiel, wie sie diese neue Flexibilität beibehalten können und dabei weiterhin Teamspirit und eine effektive Zusammenarbeit fördern. Bei Pinterest hat man auf die neuen Bedingungen mit der Einführung des neuen Arbeitsmodells PinFlex reagiert.

Unterschiedliche Erwartungshaltungen erkennen

Synchron-hybrid, Statisch-hybrid, voll flexibel bis Homeoffice first – von dem einstigen Office-First-Ansatz und dem klassischen “9 to 5” ist knapp drei Jahre nach Ausbruch der Pandemie nicht mehr viel übrig. Unternehmen mussten sich in kurzer Zeit an neue, virtuelle Formen der Zusammenarbeit anpassen und haben mittlerweile die Vorteile von flexiblem Arbeiten zu schätzen gelernt. Das zeigen aktuelle Studien: 65 Prozent der Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer in Deutschland honorieren die Flexibilität bei der Arbeitseinteilung und 78 Prozent wünschen sich, langfristig mehr aus dem Homeoffice zu arbeiten (PWC, 2021).

Diesen Erwartungshaltungen der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter gegenüber steht in vielen Fällen die Sicht einer Führungskraft, die für Stabilität, Kontinuität und Produktivität in den Teams verantwortlich ist. 66 Prozent empfinden, dass die Führung ihrer Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter durch Remote-Arbeit und Homeoffice deutlich schwerer geworden ist (Hays, 2021). Dazu zählen die Sorge vor Missverständnissen (zum Beispiel in Chats), unbemerkt aufkommende Konflikte und Spannungen im Team, negative Stimmung und nachlassender Teamgeist.

Wie flexible Arbeit gelingen kann

Ein Lösungsansatz, den wir bei Pinterest mit unserem Arbeitsmodell PinFlex verfolgen, ist es, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch flexibler ihre Arbeitsstrukturen selbst gestalten können, beispielsweise durch die Wahl des Arbeitsortes und die Einteilung ihrer Arbeitszeiten. Hier geht es im Kern darum, die Teams durch Flexibilität zu mehr Eigenverantwortung und ergebnisorientiertem Arbeiten zu befähigen.

Wir sind der Überzeugung, dass die Arbeit dabei die Art der Zusammenarbeit bestimmen sollte, anstatt Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern eine bestimmte Anzahl an Tagen zuzuweisen, die sie ins Büro kommen müssen. Bei Tätigkeiten, die von einem beliebigen Ort aus ausgeführt werden können, haben Pinterest-Mitarbeiterinnen / -Mitarbeiter die Möglichkeit, zu entscheiden, ob sie in einem Pinterest-Büro, bei sich zu Hause oder an einem anderen Standort arbeiten möchten.

Ein solcher Ansatz erfordert ein neues Mindset, konkrete Richtlinien zur Kommunikation und ein Angebot von Methoden zur Bearbeitung unterschiedlicher Aufgaben.

1. Von der Aktivitätsorientierung zur Ergebnisorientierung

Für viele Führungskräfte war die physische Anwesenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort lange Zeit ein zentrales Kriterium für die Zusammenarbeit. Führungskräfte konnten jederzeit mit ihren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern in direkten Austausch gehen. Bei flexiblen Arbeitsmodellen müssen Vorgesetzte lernen, ihren Führungsstil stärker an Ergebnissen auszurichten und weniger auf die Aktivitäten ihrer Kolleginnen und Kollegen: Indem Sie mit Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern gemeinsam klare Ziele und realistische Fristen festlegen, stellen Sie nicht nur das Engagement der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter sicher, sondern vor allem die erwünschte Leistung.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich motivierter, definierte Meilensteine zu erreichen – nicht nur aus einer beruflichen, sondern auch aus einer emotionalen Motivation heraus. Sie identifizieren sich stärker mit dem Projekt und versuchen, ihr Bestes zu geben.

2. Anforderungen von Projekten immer wieder neu definieren

Nicht alle Aufgaben eignen sich für alle Arten von Flexibilität, und das kann ein Teil des Dialogs mit den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern sein. Gemeinsam können im Team Projekte und Aufgaben besprochen und überlegt werden, welche davon sich für Einzelarbeit eignen und welche von der Anwesenheit vor Ort profitieren. Indem sie dies selbst diskutieren und erarbeiten, können Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, dass es auch in einem Fully-Remote System wichtig ist, zu bestimmten Zeitpunkten persönlich zusammenzukommen.

Das Ergebnis können beispielsweise festgelegte Anwesenheitstage bei Planungs-Meetings sein, kollaboratives Arbeiten an abteilungsübergreifenden Projekten oder auch kulturfördernde Events. Bei Pinterest gibt es bereits seit acht Jahren die interne und branchenweit einzigartige Mitarbeiter /-innenveranstaltung Knit Con.

An zwei Tagen im Jahr kommen unsere Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter weltweit an verschiedenen Standorten zusammen, um sich inspirieren zu lassen, voneinander zu lernen und gemeinsam kreativ zu werden und so das Gemeinschaftsgefühl untereinander zu stärken.

3. Mit Kolleginnen / Kollegen über flexible Arbeit sprechen

Für Führungskräfte gilt es, zuzuhören und Feedback kontinuierlich aufzunehmen, aber auch Erwartungen zu managen und klar zu kommunizieren, was möglich ist und was nicht. Vielen Führungskräften ist es unangenehm, das Thema Flexibilität offen mit ihren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern anzusprechen. Sie befürchten, dass sie Erwartungen wecken, die sie nicht erfüllen können, Konflikte zwischen den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern verursachen oder dass die Produktivität ihres Teams beeinträchtigt wird.

Managerinnen / Manager, die sich auf nicht-traditionelle Arbeitsregelungen einlassen, bestätigen jedoch immer wieder, dass mehr Flexibilität zu mehr Kreativität, Produktivität und Loyalität führt. Dabei ist eine ehrliche und transparente Kommunikation die Voraussetzung. Die neuen Arbeitsstrukturen müssen sich in jedem Unternehmen neu ordnen und sehen überall etwas anders aus.

Zusammenfassend kann man sagen, dass moderne Arbeitsmodelle, wie wir sie durch die Pandemie kennengelernt haben, für alle Beteiligten zunächst Herausforderungen, aber vor allem viele Chancen und Potenziale mit sich bringen. Unternehmen, die einen passenden Rahmen vorgeben und ihre Führungskräfte dazu befähigen, neue Modelle anzunehmen, zu fördern und ihnen die Vorteile darlegen, können sich langfristig über mehr Eigenverantwortung und Motivation im Team freuen und profitieren langfristig von der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter. Sie werden damit außerdem attraktiver für einen noch größeren, globalen Talentpool und werden im Wettbewerb um die besten Köpfe im Vorteil sein.

Über den Autor

Martin Bardeleben ist Country Manager DACH bei Pinterest. In dieser Funktion ist er unter anderem für die Leitung des Sales Teams und die enge Zusammenarbeit mit Werbetreibenden und Agenturen verantwortlich, um das Anzeigengeschäft von Pinterest in Deutschland weiter auszubauen. Vor seiner Tätigkeit bei Pinterest leitete er Googles Consumer Marketing für Devices & Services in DACH, mit Sitz in Hamburg. Davor war Bardeleben bei Philips Consumer Lifestyle als Country Director Austria tätig.

Quelle: hrjournal.de

 

Work-Life-Blending steht für die Idee einer durch Digitalisierung umfänglich ermöglichten flexiblen Überlagerung von beruflichen wie privaten Aktivitäten, losgelöst von Zeit und Ort. Euphorische Befürworter und dystopische Kritiker kommen diesbezüglich naturgemäß zu gravierend unterschiedlichen Bewertungen. Beide Sichtweisen tendieren allerdings zu überzogenen Vorstellungen, die entweder Chancen verschließen oder Risiken ausblenden.

Industrie 4.0, Neue Arbeitswelten, New Work, Work-Life-Balance. Es mangelt nicht an Begrifflichkeiten, um Veränderungen im heutigen Berufsleben begleitend zu charakterisieren. Nun also auch noch Work-Life-Blending. Was ist damit angesprochen, ist es eigentlich neu und welche Bedeutung ist dem zuzumessen? Leadership Insiders skizziert die damit verbundene Vorstellung und bewertet sie.

 

Homeoffice und Büro reichen in Zukunft nicht mehr aus. Beim Softwareanbieter DATEV hat der „third place“ eine große Bedeutung.
Ausschließlich im Homeoffice zu arbeiten oder jeden Tag ins Büro zu fahren ist nach der Pandemie nur noch für wenige vorstellbar. Neue Ideen müssen her: Um die kümmert sich beim Softwareanbieter DATEV Rainer Schubert: Er ist „Leiter Entwicklung neuer Arbeitswelten“ und erklärt, welche Rolle ein „dritter Ort“ spielt – und wie man sich mit New Work die Fachkräfte sichert.

Faktor A: Wie sieht die Arbeitswelt momentan beim Unternehmen DATEV aus?

Rainer Schubert: Die gerade von vielen Unternehmen praktizierte Aufteilung zwischen fester Büropräsenz und Homeoffice-Tagen gibt es bei uns nicht: Eine Quote zu verordnen, wie viel Zeit unsere Mitarbeitenden an welchem Arbeitsort verbringen sollen, passt nicht zu unserer offenen Unternehmenskultur. Wir überlassen es den Teams selbst, für sich sinnvoll einzuschätzen, wie oft sie sich in Präsenz sehen sollten und an den Standort kommen. Es kann also durchaus sein, dass das eine Team regelmäßig Zeit am Standort verbringt. Ein anderes Team kommt dafür zwei oder drei Wochen gar nicht ins Büro und dann vielleicht eine Woche lang jeden Tag. Diese Freiheit wollen wir den Menschen schenken, gleichzeitig darf die Produktivität natürlich nicht leiden. Wir wollen mit unserem Ansatz das Team und wie es am effektivsten arbeiten kann in den Mittelpunkt stellen.

Ganz oft sind also weniger Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale. Wie haben sich die Büros dadurch verändert?

Es gibt weniger (aber noch ausreichend) Einzelarbeitsplätze. Dafür gibt es viele Zonen für die Zusammenarbeit, in denen Teams an einem Ort neben Arbeitsplätzen auch Kommunikations-, Projekt-, Kreativ- und Rückzugsorte finden. Zusätzlich gibt es die große „Community Hall“ mit Arbeitsplätzen, Meeting-Flächen – und Barista. Hier treffen sich morgens viele unserer Mitarbeitenden bei einem Kaffee, bevor sie an einen Arbeitsplatz im Coworking-Space oder in eine Homezone an unserem IT-Campus gehen. Es ist toll, wie viele neue Netzwerke sich auf diese Weise gebildet haben, auch unter vorher fremden Kollegen. Der Ort bewirkt, dass sich Menschen persönlich austauschen und auch wieder an den Standort kommen.

Unternehmenszentralen, Standorte und Büros verändern sich also, aber müssen sich dadurch auch neu definieren. Welche Funktion müssen sie in Zukunft erfüllen?

Feste Standorte bleiben weiterhin wichtig, weil wir einen Identifikationsort brauchen. Die Teamidentifikation, die informelle Kommunikation und der soziale Austausch haben in der Pandemie sehr gelitten. Umso mehr brauchen wir jetzt einen Ort, an dem sich die Mitarbeitenden wohlfühlen und an dem das Miteinander und die Kollaboration wieder gefördert werden. Der Standort muss in Zukunft also ein Kommunikations-Identifikations-Community-Ort sein, an dem Mitarbeitende das Gefühl haben, heimzukommen in das Unternehmen. Für die meisten ist der Standort also ein Ort für die Zusammenarbeit im Team – manche möchten hingegen weiter jeden Tag auch für die Einzelarbeit ins Büro kommen, weil sie sich eine klare Trennung zwischen Privatem und Beruf wünschen. Das zeigt, wie vielfältig und individuell die Menschen sind. Deshalb ist es so wichtig, dass wir einen großen Blumenstrauß an Arbeitsmöglichkeiten anbieten. Jede und jeder soll sich sein eigenes Setting heraussuchen, das er oder sie zum guten Arbeiten benötigt.

Bei der Motivation von außen ist irgendwann Schluss: Ist eine gerechte Bezahlung erreicht, lässt sie sich durch höheres Gehalt nicht unendlich weiter steigern. Dann kommt die intrinsische Motivation ins Spiel. Aber kann man von außen etwas beeinflussen, das doch von innen kommt? Clemens Baumgartner sagt: Ja. Er ist Businesscoach und erklärt, wie man es schafft, dass Mitarbeiter:innen mit Begeisterung an der Arbeit sind.


Hoch motivierte Mitarbeiter:innen sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Unternehmen. Doch wodurch lässt sich das Team zu Höchstleistungen motivieren? Äußere, sogenannte extrinsische Einflussfaktoren wie Macht, Status, Geld, Belohnung oder Beförderung stoßen irgendwann an ein Limit und sind nicht in der Lage, die Motivation immer weiter zu steigern. Erst die Beweggründe, die Mitarbeiter:innen aus sich heraus entwickeln – die sogenannte intrinsische Motivation –, bewirken, dass sie begeistert sind, Freude und Sinn in der Arbeit finden und dadurch leistungsbereit werden. Dass diese Motivationsfaktoren im Arbeitenden selbst entstehen, heißt jedoch nicht, dass Unternehmen oder Führungskräfte machtlos sind – im Gegenteil: Es gibt viele Faktoren, mit denen sie die intrinsische Motivation wecken und fördern können. Und es lohnt sich, denn sie wirkt nachhaltiger als die nächste Gehaltserhöhung – und trägt zusätzlich zu hoher Loyalität zum arbeitgebenden Unternehmen und somit zum Halten der Fachkräfte bei. Gemeinsam mit Businesscoach Clemens Baumgartner, der Führungskräfte auch in Sachen Mitarbeitermotivation schult, haben wir acht Faktoren aufgelistet, die die intrinsische Motivation fördern.

1. Anerkennung und Wertschätzung zeigen

Die beiden Aspekte gehören laut dem Profi zu den wichtigsten Faktoren für die intrinsische Motivation. „Anerkennung bezieht sich auf die Leistung, Wertschätzung auf die Person. Anerkennung kann und darf kritisch sein, und dennoch darf die Wertschätzung nicht fehlen“, sagt Baumgartner. Führungskräfte könnten das zum Beispiel so formulieren: „Auch wenn du die Leistung nicht ganz so gut erfüllt hast, bin ich beeindruckt, wie ausdauernd du trotz der schwierigen Rahmenbedingungen daran gearbeitet hast. Ich bin froh, dich in meinem Team zu haben.“ Dadurch zeigt eine Führungskraft ehrliches Interesse an der Mitarbeiterin und dem Mitarbeiter als Menschen. „Regelmäßige Wertschätzung kostet für den Chef immer mal 30 Sekunden Zeit, hat aber dafür eine enorme Wirkung“, sagt Baumgartner.

2. Individuelle Werte erfragen

Wer sein Team intrinsisch motivieren will, muss wissen, was jedem und jeder Einzelnen wichtig ist: Nur dann kann er die jeweiligen Bedürfnisse verstehen. Die Führungskraft muss keine hellseherischen Fähigkeiten haben, sondern sollte einfach fragen. Clemens Baumgartner rät: „Die Schlüsselfrage zur intrinsischen Motivation ist: Was ist dir wirklich wichtig? Und die Anschlussfrage ist: Was brauchst du dazu?“ Er verweist dafür gern auf die Bedürfnispyramide nach Maslow, der zufolge der Mensch, wenn alle anderen Bedürfnisse befriedigt sind, nach Selbstverwirklichung strebt. Chefs müssten sich stärker fragen: Was kann ich tun, um sicherzustellen, dass sich eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter selbst verwirklichen kann? Und das ist je nach Mensch höchst unterschiedlich: Die „Werte“ können Lernen, Reisen, flexible Arbeitszeiten und vieles mehr sein. „Wenn es gelingt, den Job so zuzuschneiden, dass er zu den Werten passt, habe ich einen hoch motivierten Mitarbeiter“, sagt Baumgartner.

3. Sinn der Arbeit und des Produkts herausstellen

Gerade der jüngeren Generation der Fachkräfte ist wichtig, dass die Arbeit sinnhaft ist. „Während die Babyboomer erst mal Status und Wohlstand erreichen mussten – also weiter unten in Maslows Pyramide anfingen –, ist die jüngere Generation in Wohlstand aufgewachsen und schaut jetzt auf Selbstverwirklichung, Sinn und Erfüllung“, sagt der Businesscoach. Die Vision und Mission, die viele Unternehmen ja bereits formuliert haben, darf aber nicht bei schönen Sätzen bleiben: Die Führungskraft muss das runterbrechen auf die Arbeitsebene. „Ihre Mitarbeiter fühlen sich um so motivierter, je besser sie verstehen, was Ihr Unternehmen in Zukunft erreichen möchte“, sagt Baumgartner.
Den Sinn der Arbeit macht er auch ganz stark am Produkt oder der Dienstleistung des Unternehmens fest: Je stärker sich die Mitarbeiter:innen damit identifizieren können, desto höher ist die Motivation. Führungskräfte sollten also konkret zeigen, wo die Leistung des Mitarbeitenden zu ihm zurückkommt. „Stelle ich ein Bauteil für ein Auto her, das ich fahre? Eine Faser in der Kleidung, die ich trage? Etc.“ Wenn der Mitarbeitende dagegen merkt, dass das Produkt die Umwelt zerstört, kann er in einen Wertekonflikt geraten, der zur Kündigung führt. Auch hier gibt es jedoch laut Baumgartner eine Lösung: „Wer glaubhaft machen kann, dass er in einem Transformationsprozess ist und die Produkte verbessern will, schwächt den Wertekonflikt ab und zeigt dem Mitarbeiter sogar, dass er an der Verbesserung der Umweltbilanz mitarbeiten kann.“

4. Angemessene Aufgaben- und Verantwortungsbereiche festlegen

Überforderung und Unterforderung schaffen Frustration: „Wenn Mitarbeiter am falschen Platz sind und nicht ihren Stärken gemäß eingesetzt sind, sind sie nicht motiviert. Wenn das, was sie können, was sie wollen und was sie tun, aber eine Schnittmenge hat, sind sie im intrinsischen ‚Flow‘“. Auch ein angemessener Bereich der Eigenverantwortung gehört für Mitarbeiter:innen, die das wünschen, unbedingt dazu, um sie zu motivieren: „Wichtig ist, loszulassen und die Entscheidung auch so stehen zu lassen. Viele Chefs mischen sich ein, machen Mikromanagement und sorgen für große Frustration.“

5. Weiterentwicklung anbieten

Nicht jeder will sich verändern. Hier gilt es, sich die bei den Mitarbeitenden erfragten Werte genau anzuschauen. Wer dort den Drang nach persönlicher Weiterentwicklung formuliert hat, dem muss auch die Möglichkeit zum Lernen gegeben werden. „Das muss nicht immer die teuerste Schulung sein: Auch Inhouse-Seminare, Webinare oder Mentoren aus dem eigenen Unternehmen können neue Kompetenzen vermitteln“, sagt Baumgartner. „Das Wichtigste ist Transparenz: Der Mitarbeiter muss zu jeder Zeit wissen, welche persönliche Entwicklung er erwarten darf und was der Chef mit ihm vorhat. Das ist wertschätzend und motiviert.“

6. Flexible Arbeitsmodelle anbieten

Wer seinen Mitarbeiter:innen Flexibilität in Zeit und Ort anbietet, hilft ihnen, ihre Werte besser in Einklang mit der Arbeit zu bringen, und fördert ihre Selbstverwirklichung. „Hybride Arbeit ist ein Grundbedürfnis der jungen Generation“, sagt Baumgartner. Die eine kann abends mountainbiken, wenn sie sich den Weg zur Arbeit spart, der andere fährt am frühen Nachmittag nach Hause, spielt mit seinen Kindern und bearbeitet zwischen 20 und 21 Uhr noch E-Mails. „Ein hybrides Modell wird für viele motivierend sein: die Vorteile des Homeoffice ausschöpfen und gleichzeitig nicht ganz auf Präsenz, Nähe und Zugehörigkeit verzichten.“

7. Teamgeist fördern

Für Spaß und Freude an der Arbeit ist ein gutes Team essenziell. „Die Führungskraft muss es so zusammenstellen, dass die Menschen gut miteinander arbeiten können.“ Baumgartner empfiehlt Teamworkshops, in denen Mitarbeitende oft herausfinden: Wir sind sehr unterschiedlich und passen eigentlich nicht so ganz zusammen, aber für das Team ist es eine Bereicherung. Menschlichkeit im Team zuzulassen und auch den Austausch über private Themen wie Urlaub, Essen oder Hobbys zu fördern, ist hilfreich: Wer die Kolleg:innen auch menschlich kennenlernt, arbeitet besser mit ihnen zusammen.

8. Werte vorleben

Chefin oder Chef müssen Vorbild sein und alles, was sie von ihrem Team fordern, selbst vorleben. Das gilt auch für die intrinsische Motivation: Wer sich nicht über seine Werte im Klaren ist und nicht so arbeitet, dass er sich selbst wertschätzt, beeinflusst die Motivation seines Personals negativ. „Führungskräfte, die dagegen selbst intrinsisch motiviert und vom Produkt oder der Dienstleistung begeistert sind, eine Vision haben, sind ansteckend. Motivation ist ansteckend“, sagt Baumgartner.

Über den Verfasser

Seit 2015 arbeitet Clemens Baumgartner als Businesscoach in München. Der studierte Ingenieur war als Führungskraft in Großunternehmen tätig, bevor er sich auf die Beratung konzentrierte. Daneben unterstützt er jedoch weiter als agiler Coach und SCRUM Master Unternehmen bei Digitalisierungsprojekten. In seinen Coachings konzentriert er sich auf Führungskräfte, Unternehmer:innen und Expert:innen, bietet Teamworkshops und Trainings für Teamentwicklung an und schult Führungskräfte zum Thema Mitarbeitermotivation.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

Mit der Gen Z müssen sich Unternehmen auf eine neue Arbeitshaltung einstellen, sagt Simone Seidel, Director People Central Europe bei Sage.

Die Generation Z unterscheidet sich in vieler Hinsicht von bisherigen Generationen. Auf Homeoffice legen sie keinen großen Wert. Wichtig sind den 16- bis 24-Jährigen stattdessen flexible Arbeitsstrukturen, die ihnen zugleich aber auch das Gefühl von Stabilität, Orientierung und Ordnung vermitteln – und vor allem eines: eine klare Trennung zwischen Berufs- und Privatleben. Um die Digital Natives 2.0 in all ihrer Widersprüchlichkeit aber auch mit all ihren Chancen für sich zu gewinnen, müssen Unternehmen neue Anreize und Arbeitsmodelle bieten.

Homeoffice ist beliebt. Laut einer Umfrage im Auftrag des Karriereportals LinkedIn unter rund 1.000 Beschäftigten in Deutschland haben die Angestellten vor allem den Mix aus der Arbeit im Büro und zuhause zu schätzen gelernt: Fast die Hälfte der Befragten (48 Prozent) bevorzugt diese hybride Variante. Wieder dauerhaft in die Firma zurückkehren, wollen dagegen nur knapp 29 Prozent.

Eine Altersgruppe steht dem Thema Homeoffice allerdings eher skeptisch gegenüber. Und das sind überraschenderweise die 16-bis 24-Jährigen, die Generation Z. Gerade die „Digital Natives 2.0“, die mobile Anwendungen so selbstverständlich nutzen wie keine Generation vor ihnen, lehnen die Arbeit in den eigenen vier Wänden mehrheitlich ab: Fast die Hälfte (47 Prozent) würde lieber ausschließlich im Büro arbeiten. Eine Mischung aus Büro und Homeoffice wünschen sich nur 29 Prozent.

Ambivalentes Verhältnis zu flexiblen Arbeitsweisen

Ein Grund für diese ablehnende Haltung: Als Schüler beziehungsweise Studenten hatten viele Jugendliche mit dem Pandemie-bedingten Fernunterricht Probleme. Vor allem das Gefühl der sozialen Isolation und die daraus resultierende mangelnde Motivation machten ihnen zu schaffen. Diese Erfahrungen sollen sich nach Ansicht dieser Altersgruppe im Arbeitsleben nun nicht wiederholen. Das hat eine im US-Fachblatt Nature veröffentlichte internationale Studie von Microsoft ergeben, für die fast 61.000 Beschäftigte von Dezember 2019 bis Juni 2020 befragt wurden.

Demnach empfinden 60 Prozent der 16- bis 24-jährigen Homeoffice als große Herausforderung. 70 Prozent erwarten zwar, dass ihr Arbeitgeber die Möglichkeit für Remote Work grundsätzlich bietet, wollen aber gleichzeitig viel Zeit mit den Kollegen im Büro verbringen. Ein Widerspruch, der das generell ambivalente Verhältnis der Gen Z zu flexiblen Arbeitsweisen beschreibt: Die jungen Beschäftigten erwarten, dass sich Unternehmen als fortschrittliche Arbeitgeber präsentieren, auch wenn sie die entsprechenden Angebote kaum wahrzunehmen gedenken.

Generation der Widersprüche

Ein ähnlich widersprüchliches Bild zeichnet die Studie „Future of Work“, für die im Auftrag der HR-Plattform Zenjob im Mai 2021 rund 1.200 Vertreter der Gen Z in Deutschland befragt wurden. Demnach wünscht sich die Hälfte der jungen Erwachsenen zwar feste Arbeitszeiten. Gleichzeitig legt aber jeder zweite Befragte großen Wert auf Flexibilität im Arbeitsalltag. Autonomie hat grundsätzlich einen hohen Stellenwert für die Gen Z: 83 Prozent der Umfrageteilnehmer wollen die Möglichkeit haben, ihre Arbeitszeit selbst einzuteilen, um nach dem eigenen Rhythmus arbeiten zu können. Von der Selbstorganisation sind die jungen Beschäftigten jedoch oft überfordert. Die Hälfte der Befragten erklärte, dass ihnen diese nicht immer gelinge. Entsprechend groß ist der Wunsch nach festen Arbeitsstrukturen im Büro vor Ort.

Als entscheidender Aspekt gilt zudem die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (69 Prozent). Klar definierte Arbeitszeiten und ein pünktlicher Feierabend gewinnen wieder an Bedeutung. Denn die jungen Arbeitnehmer wissen, dass Arbeiten im digitalen Zeitalter überall und jederzeit möglich ist und sie damit Gefahr laufen, dass ihr Leben nur noch aus Arbeit besteht. Viele wünschen sich daher „flexible feste Strukturen“. Das können beispielsweise fixe Arbeitszeitkontingente sein, die sie dann aber im eigenen Rhythmus erfüllen.

Homeoffice gilt als Karrierebremse

Die Zurückhaltung der ganz Jungen beim Thema Homeoffice hat aber noch einen weiteren Grund, wie die Umfrage von LinkedIn zeigt: Gut die Hälfte der Befragten zwischen 16 und 24 Jahren befürchtet, dass sich Homeoffice negativ auf ihre Karriere auswirken könnte. So haben viele Vertreter der Gen Z Bedenken, dass sie während der Tätigkeit zuhause von Vorgesetzten weniger wahrgenommen und bei Beförderungen übergangen werden könnten.

Auch die fehlende Möglichkeit, von Kollegen zu lernen, wurde häufig genannt. Unter den Angestellten zwischen 35 und 44 Jahren machen sich dagegen nur 37 Prozent Sorgen um ihre Karriere, und bei den über 55-Jährigen ist es gerade einmal ein Viertel. Die Gründe hierfür sind einleuchtend: Ältere Mitarbeiter sind meist schon gut vernetzt im Unternehmen, zudem ist ihnen der Aufbau der eigenen Karriere oft nicht mehr so wichtig, da sie hier bereits ein gutes Stück vorangekommen sind oder diese Planungen inzwischen abgeschlossen haben.

Hohe Erwartungen an den Arbeitgeber

Auch in grundsätzlichen Fragen hat die Generation Z hohe Erwartungen an ihre Arbeitgeber: Neben einem sicheren und unbefristeten Arbeitsplatz wünschen sich die jungen Beschäftigten moderne Technik sowie Feedback in Echtzeit – egal ob auf eine Bewerbung oder auf eine erledigte Aufgabe im Büro. Sie wollen Verantwortung tragen, aber nicht zu viel. Sich lebenslang an ein Unternehmen zu binden, können sie sich nur schwer vorstellen, und zu Überstunden sind sie weniger bereit als die Generationen vor ihnen.

Die ohnehin schon großen Herausforderungen für Personaler bei der Gewinnung von Fachkräften könnten sich mit den ab 1999 Geborenen und ihren hohen, teils widersprüchlichen Erwartungen daher noch verschärfen. Denn diese Altersgruppe tritt in einer Zeit ins Berufsleben ein, in der den Unternehmen der Nachwuchs ausgeht. Sie kann es sich leisten, anspruchsvoll zu sein und vertritt ihre Bedingungen entsprechend selbstbewusst. Einige Unternehmen haben auf die Anforderungen der Generation Z bereits reagiert. So verzichtet die Deutsche Bahn im Recruiting mittlerweile auf Bewerbungsanschreiben, und selbst Branchen mit traditionell hoher Arbeitsbelastung – etwa Unternehmensberatungen – bieten bereits Teilzeitstellen an.

Fazit

Die Generation Z ist für Unternehmen sehr wertvoll. Die sogenannten Digital Natives 2.0 sind noch stärker als die Millennials in einer Always-Online-Welt aufgewachsen und können wesentlich zur Digitalisierung von Unternehmensprozessen und Geschäftsmodellen beitragen. Allerdings ist diese Generation auch von Widersprüchen geprägt, die das Recruiting und die Mitarbeiterbindung erschweren. Die einzige Chance, diese Herausforderungen zu bewältigen, besteht darin, diesen jungen Menschen genau zuzuhören, ihre Bedürfnisse zu kennen und sehr gezielt darauf einzugehen – und zwar über ihren gesamten Mitarbeiterlebenszyklus hinweg. Und das fängt bereits beim Recruiting an.

Über die Autorin

Simone Seidel hat bei Sage die Position des Director People Central Europe inne. Schwerpunkte ihrer Arbeit sind unter anderem die Auswirkung der Digitalisierung auf die Mitarbeitermotivation und unternehmerische Transformationsprozesse hin zu einer People Company.

Quelle: hr journal

Wie wird die zukünftige Arbeitsrealität aussehen? Thomas Kessler von Locatee hat sich führende Unternehmen angesehen und sechs Strategien abgeleitet.

Getyourguide, Apple, Facebook, SAP: Sowohl die deutsche- als auch die internationale Medienlandschaft füllt sich mit Berichten über die Strategien großer Unternehmen für den zukunftsgerichteten Umgang mit der Arbeitswelt. Zwischen strikten Vorgaben und einem großen Freiraum für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeigt sich vor allem eines: Jede Strategie ist verknüpft mit dem eigenen Purpose und der eigenen Vision des jeweiligen Unternehmens. Wie gehen Unternehmen nun vor? Locatee hat sich die führenden Unternehmen angesehen und sechs Strategien abgeleitet.

1. Investieren in Technologie

Diese Strategie, die auf Investitionen in neue Technologien und virtuelle Umgebungen vertraut, zielt darauf ab, die Schnittstellen zwischen der physischen und der digitalen Arbeitserfahrung stärker zu verzahnen. Laut einer Studie von Advanced, einem britischen IT-Dienstleister, gehen derzeit knapp 77 Prozent der befragten Entscheidungsträger davon aus, dass die Pandemie eine permanente Digital-first-Einstellung hervorrufen wird.*

Bereits jetzt lässt sich beobachten, wie Tools, die Feedback, Zusammenarbeit und Kollaboration abdecken, aber auch administrative HR-Prozesse, wie Dokumente, Leistung und Entwicklung abbilden, deutlich beliebter werden. Um die physische Distanz und “Zoom Fatigue” zu überwinden, investieren Unternehmen zudem vermehrt in Virtual Reality als Teil der hybriden Arbeitsstrategie. PwC plant damit, digitale Meetings zu optimieren und die Bank of America prüft, wie sich mit dieser Technologie Kundentrainings abdecken lassen. In der Tat lassen wissenschaftliche Studien vermuten, dass virtuelle Umgebungen eine ähnliche Wirkung haben wie physische Umgebungen. Das heißt, dass bestimmte Arbeitsszenarien aus der Ferne simuliert werden können.

Im Gegensatz zu den britischen oder amerikanischen Nachbarn halten sich deutsche Arbeitskräfte im Umgang mit Technologien aber noch zurück, wie eine Umfrage von Locatee und YouGov zeigt.** Auf die Frage, welche technischen Hilfsmittel oder Geräte für wichtig gehalten werden, um die Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter zu schützen, sprachen sich nur 28 Prozent der befragten Büromitarbeiterinnen / -mitarbeiter dafür aus, dass digitale Besprechungsräume eine Lösung sein könnten. Die niedrige Zahl lässt vermuten, dass generell eine geringe Vertrautheit mit neuen Technologien besteht.

Da Hybridarbeit ein fester Teil vieler Arbeitsrealitäten wird, dürfen Unternehmen nicht aufhören zu prüfen, wie sich weiter in Technologien investieren lässt. Zum Beispiel um zu verhindern, dass sich Remote-Kollegen durch einen Videocall nicht integriert oder gehört fühlen, während andere Menschen physisch anwesend sind. Anstelle eines großen Flachbildschirms an der Wand können hier zum Beispiel smarte Kameras helfen, die die Teilnehmer auch in Videoboxen darstellen, damit alle gesehen werden können. Auch können immersive Präsentationen eine Möglichkeit sein. Hier wird nicht der Bildschirm geteilt, sondern der Moderator steht wie ein Nachrichtensprecher vor der Präsentation. Hier werden sich in den kommenden Monaten noch weitere Beispiele entfalten. Sie allesamt können dabei helfen, Gleichberechtigung und Sichtbarkeit am Arbeitsplatz – auch von zu Hause aus – zu fördern.

2. Die Rückkehr ermöglichen

Diese entschlossenen Rückkehrer (Resolute Returners) glauben, dass der beste Weg, um die Unternehmenskultur, Innovation sowie das Lernen und die Produktivität zu verbessern, die Rückkehr aller Teams in das Büro ist. Für diese Unternehmen hat Fernarbeit zu viele Nebenwirkungen, die sich nicht dauerhaft in die Arbeitsplatzstrategie involvieren lassen. Zwar müsse das physische Büro auch neu gedacht und geplant werden, aber es bleibt der wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg.

Derzeit sind vor allem große Finanzkonzerne führend in dem Bestreben, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro zu bringen, zum Beispiel Barclays oder Goldman Sachs. Auch Techunternehmen wie Apple oder das Reisebuchungsunternehmen Getyourguide haben ein vollständiges Homeoffice abgelehnt. Verbunden ist diese Entscheidung stets mit dem Bezug auf die eigene Mission, die einen direkten Austausch vor Ort voraussetzt. Laut der bereits genannten YouGov-Umfrage stimmen Büromitarbeiterinnen / -mitarbeiter dem sogar zu und benennen negative Auswirkungen auf das soziale Miteinander mit den Kollegen (33 Prozent) und weniger effektive Kommunikation innerhalb und zwischen Teams (30 Prozent) als größte Nachteile des Homeoffice.

Allerdings gaben auch 56 Prozent aller Befragten an, dass sie selbst entscheiden möchten, ob sie in das Büro kommen. Die Auswirkungen einer strikten Präsenzpflicht kann aber auch deutlich negative Auswirkungen auf die Belegschaft haben. So ziehen laut Medienberichten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Apple bereits eine Kündigung in Erwägung, da sie keine Entscheidungsfreiheit und Flexibilität genießen. Strenge Vorgaben der Unternehmensführung könnten also sowohl aktive Teammitglieder als auch Bewerberinnen / Bewerber vom Unternehmen abschrecken.

3. Daten analysieren

Neue Situationen erfordern oft die Erhebung von konkreten Daten, um eine klare Ausgangslage für Entscheidungen zu haben. In einer Zeit, in der ein Großteil der Mitarbeitenden nicht vom Büro aus arbeitet und das Büro weitestgehend leer steht, ist dies mehr als plausibel für die nächsten datengetriebenen Schritte. Dies ist nicht nur für klassische Office Companies – wie zum Beispiel LinkedIn – wichtig, sondern auch für Unternehmen mit großem und durch die Pandemie wechselhaftem Kundenkontakt – wie zum Beispiel British Airways.

Beide Unternehmen haben durch interne Programme begonnen, Daten zu sammeln und auszuwerten. Dank der Datenanalysen lassen sich viele Fragen beantworten: Wie werden Räume genutzt? Ergibt der Meeting-Raum Sinn? Wie viel Fläche brauchen wir wirklich? An welchen Tagen ist das Büro besonders beliebt? An welchen nicht? Wo sitzen zu viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf einmal und wo gäbe es noch Platz? Wo müssen wir beleuchten, heizen und Equipment bereitstellen? Wie können wir Energie und Ressourcen sparen? Welche Flächen müssen wir neu denken?

Eine erhebliche Hürde liegt derzeit jedoch noch im fehlenden Vertrauen. Wenn Unternehmen Sensoren, künstliche Intelligenz und maschinelle Lernsysteme einführen, werden schnell Bedenken hinsichtlich Datenschutz oder einer möglichen Überwachung laut. Dennoch spielt der Mensch nach wie vor die entscheidende Rolle in einem System, das auf Daten vertraut. Denn erst wenn diese mit den individuellen Wünschen und Bedürfnissen abgeglichen werden, lassen sich wirklich zukunftsträchtige Weichen stellen.

4. Räume überdenken

Durch das erhöhte Bedürfnis nach Sicherheit und Hygiene, ergibt sich für viele Unternehmen die Chance und auch die Pflicht, die eigenen Räume zu überdenken. In vielen Fällen ist der wichtigste Hauptimpuls, den CO2-Fußabdruck und die Immobilienkosten zu senken. Swiss Re, zum Beispiel, hat sich aktiv dazu entschlossen, das Portfolio um zehn Prozent zu reduzieren, da es nicht genutzt wird. Dadurch sparen sich auch Kosten für Equipment, Klimatisierung, Reinigung und Beleuchtung. Andere überlegen aber auch, wie sich ein dynamisches, teamorientiertes Umfeld schaffen lässt. Das Mineralölunternehmen BP schließt laut Medienberichten sogar sein einstiges Hauptquartier in London, um sich stärker auf Homeoffice einstellen zu können.

Die Räume zu überdenken, scheint in Deutschland noch eine der größten Herausforderungen für die Führungsteams zu sein. Laut der Umfrage von Locatee und YouGov wurden in 41 Prozent aller deutschen Büros noch keine Schritte ergriffen, um die Verbesserung der Arbeitsplatzqualität zu fördern. Die größte Herausforderung liegt hier noch immer in der verfügbaren Datenlage beziehungsweise der fehlenden Erhebung. Wer seine Räume überdenken will, muss verstehen, wo die Auslastung der Arbeitsbereiche stattfindet, warum manche Bereiche nicht genutzt werden und wo dadurch Potentiale entstehen. Wenn es darum geht, den Arbeitsplatz neu zu denken, müssen Arbeitgeber allerdings genau definieren, welche Aufgaben darin eigentlich erfüllt werden sollen. Erst wenn sie das wissen, können sie anschließend erfahren, was ihre Mitarbeitenden dafür brauchen. Erst dann können neu gedachte Räume beide Seiten ineinander vereinen.

5. Wohlbefinden als Faktor etablieren

Im Zuge der Pandemie stellen Unternehmen das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter in den Fokus und handeln mit größtmöglicher Empathie. Dafür haben viele eine “mitfühlenden Führung“ etabliert, um ein offenes Ohr und Verständnis für die Arbeitskräfte zu haben, wo auch immer sie tätig sind. Mental-Health-Programme, flexibles Reagieren auf persönliche Situationen oder Therapieangebote werden auch in Deutschland diskutiert und finden bereits in vielen Unternehmen Einzug. Das kanadische Unternehmen Shopify hat seinen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern mit einem Geldbetrag zum Beispiel die freie und individuelle Gestaltung ihres Homeoffices ermöglicht, um sich den neuen Herausforderungen bestmöglich zu stellen.*** Auch haben Unternehmen vermehrt freie Tage – LinkedIn zum Beispiel eine Woche am Stück – als Urlaub angeboten, um einen privaten Ausgleich zu ermöglichen.

Tatsächlich wünschten sich 28 Prozent der YouGov-Befragten auch mehr Urlaub, als nach Aspekten gefragt wurde, die zur Büroarbeit ermutigen würden. Angebote zur Mental-Health-Unterstützung wählten nur neun Prozent der Befragten. Es bleibt jedoch offen, wie stark Unternehmen nach der Pandemie weiterhin einen Fokus auf Mental Health legen werden. Wer weiterhin auf Homeoffice vertraut, sollte dies aber nicht außer Acht lassen. 27 Prozent der Befragten geben an, dass (permanentes) Homeoffice die Stimmung und die Gesundheit negativ beeinflusst.

6. Freiheiten und Optionen schaffen

In Deutschland haben laut der Umfrage von YouGov und Locatee nur 19 Prozent der Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer die volle Freiheit zu entscheiden, von wo aus sie arbeiten möchten. Das Work-from-Anywhere-Modell (WFA-Modell) gibt allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die volle Flexibilität und stärkt das Vertrauen der Führungskräfte. Indem ein Unternehmen verschiedene Szenarien schafft, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre persönlichen Vorlieben anwenden können, entsteht ein Umfeld, in dem jeder so arbeiten kann, wie er oder sie es möchte. In diesem Modell sind Büro und Homeoffice nur zwei Kanäle, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wählen können und die je nach Möglichkeit von Satellitenbüros, Aus- und Weiterbildungsstandorte oder Spezialistenstandorte komplementiert werden.

Der schwedische Musikstreamingdienst Spotify ist ein Beispiel für die umfassende Nutzung einer Omni-Channel-Strategie, bei der verschiedene Kanäle genutzt werden können. Gleichzeitig optimiert das Unternehmen aber auch seine Büroräume und schafft neue Orte des Begegnens. Das Softwareunternehmen Salesforce hingegen bietet drei frei wählbare Modelle an: flex, fully remote und officebased.

Es gibt keine Universallösung

 

Diese Grundsteine für zukunftsreiche Arbeitsplatzstrategien zeigen sehr gut, wie unterschiedlich Unternehmen mit der Weichenstellung der zukünftigen Büroarbeit umgehen. Natürlich kann es auch vorkommen, dass ein Unternehmen zwei Strategien verknüpft und daraus erneut einen eigenen Weg beschreitet. Unabhängig davon, welchen Weg ein Unternehmen letztlich wählt, gilt es, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schützen, zu fördern und ihnen wirklich zuzuhören. Nur so lassen sich auch neue Talente gewinnen und das Unternehmen weiterentwickeln. Die Umfrage unter Büroangestellten zeigt nämlich auch sehr eindrucksvoll, wie unterschiedlich wichtig das Büro in der Zukunft betrachtet wird. Nur wer eine integrierende Arbeitsplatzstrategie aufstellt und kohärent verfolgt, kann die Zukunft des Arbeitens prägen.

Anmerkungen:

*Quelle: The Annual Business Software Trends Report 2020/21 highlights, 2020. Advanced.
** Die verwendeten Daten beruhen auf einer Online-Umfrage der YouGov Deutschland GmbH, an der 2055 Personen zwischen dem 22. und dem 24.06.2021 teilnahmen. Die Ergebnisse wurden gewichtet und sind repräsentativ für die deutsche Bevölkerung ab 18 Jahren.
*** Amy Spurling, Benefits Pro, The cost of remote work: Who’s paying?, 30.08.2021.

Über den Autor

Thomas Kessler ist Mitgründer und CEO von Locatee, der führenden Workplace Analytics Plattform im Corporate Real Estate Sektor. Gemeinsam mit dem CTO Benedikt Köppel hat er Locatee im Jahr 2014 gegründet. Vor der Firmengründung in verschiedenen Unternehmen gearbeitet, so auch bei der Schweizer Grossbank Credit Suisse. Dort sammelte er erste Erfahrungen mit «Smart Working Environments» und erkannte dabei das ungenutzte Potenzial moderner Arbeitsplatzkonzepte, was zur Unternehmensgründung von Locatee führte.

Quelle: hr journal

 

Sie ist sowohl in Unternehmen als auch bei Kollektivvertragsverhandlungen in den letzten Jahren immer öfter ins Zentrum gerückt: die 4-Tage-Woche.

Mit der Einführung des 12-Stunden-Tages wurde dieses Modell als Heilmittel für mehr Arbeitgeberattraktivität hochgelobt, nur gibt es tatsächlich noch wenige Betriebe, die die 4-Tage-Woche umgesetzt haben. Und das obwohl Arbeitnehmer, vor allem junge der Generation Z, aber auch ältere, diesem Modell sehr viel abgewinnen können. Und tatsächlich ist die Einführung einer 4-Tage-Woche kein großes Mysterium. Wir stellen Ihnen hier ein paar Möglichkeiten vor.

Warum die 4-Tage-Woche sinnvoll sein kann

Mal ehrlich … 4 Tage arbeiten, 3 Tage frei haben … hört sich nicht schlecht an! Haupttriebfeder bei jenen Unternehmen und Branchen, die sich mit der 4-Tage-Woche beschäftigen ist erfahrungsgemäß die Arbeitgeberattraktivität. Besonders Vertreter der Generation Z fragen immer öfter nach Freizeitmöglichkeiten und sind weniger als Generationen davor bereit, auch Überstunden und All-in-verträge einzusteigen. Im Zuge eines IFES Umfrage rund um die Einführung des 12-Stunden-Tages hielten damals 73% der 600 befragten unselbständig Erwerbstätigen die 4-Tage-Woche für eine sehr gute oder gute Idee, bei jüngeren Beschäftigten war die Zustimmung mit 84% noch deutlich höher.

Aber auch ältere Beschäftigte sehnen sich nach längeren Freizeiträumen. So wurde etwa die Möglichkeit der 4-Tage-Woche mit einem beinahe Rechtsanspruch in den Kollektivvertrag des Einzelhandels aufgenommen. Diese Regelung soll vor allem jenen zu Gute kommen, die wegen des Gehalts zwar nicht weniger Stunden, aber weniger Tage arbeiten möchten.

Gleichzeitig ist die 4-Tage-Woche aber auch eine Möglichkeit, längere Arbeitstage gut zu nutzen und nicht Gefahr zu laufen, die Höchstarbeitszeiten zu überschreiten. Denn was viele Betriebe gerne vergessen, ist, dass zwar 12 Stunden pro Tag und 60 Stunden pro Woche grundsätzlich erlaubt sind. Jedoch über einen Schnitt von 13 Wochen dürfen nicht mehr als 48 Stunden erbracht werden. Und das zu jedem Zeitpunkt der Messung. Eine 4-Tage-Woche mit 4 Tagen zu 12 Stunden löst dieses Problem automatisch. Aber es gibt auch noch andere Optionen, die ebenso beliebt sind.

Variante 1: Die klassische 4-Tage-Woche – Verteilung der Normalarbeitszeit auf 4 Tage

Bei der „klassischen“ 4-Tage-Woche wird die gesamte Wochenarbeitszeit regelmäßig auf vier Tage verteilt wird. Dies müssen nicht zwangsläufig immer die selben Tage sein, aber eben nicht mehr als vier. Hierbei kann die Normalarbeitzeit über Betriebsvereinbarung oder Einzelvereinbarung (wenn kein Betriebsrat vorhanden ist) auf 10 Stunden ausgedehnt werden, ohne dass dafür Überstunden anfallen. Aber Achtung manche Kollektivverträge regeln, dass die 4 Tage der 4-Tage-Woche zusammenhängend sein müssen, damit hier keine Überstunden anfallen. Bis zu 12 Stunden kann an den Arbeitstagen dann gearbeitet werden, wenn eine entsprechende Betriebsvereinbarung vorliegt bzw. eine Einzelvereinbarung und eine Unbedenklichkeit dieser Überstunden durch die Arbeitsmedizin bestätigt wurde.

In Kombination mit Gleitzeit ist eine Verlängerung der täglichen Normalarbeitszeit auf 12 Stunden nur dann zulässig, wenn die Gleitzeitvereinbarung vorsieht, dass ein Zeitguthaben auch ganztägig verbraucht werden kann und ein Verbrauch in Zusammenhang mit der wöchentlichen Ruhezeit (Wochenende) nicht ausgeschlossen ist, sodass verlängerte Wochenenden möglich sind sowie die wöchentliche Normalarbeitszeit innerhalb der Gleitzeitperiode die wöchentliche Normalarbeitszeit gem. §3 AZG (=40 Stunden) im Durchschnitt nur insoweit überschreiten darf, als Übertragungsmöglichkeiten von Zeitguthaben vorgesehen sind.

Variante 2: Vollzeitnahe Teilzeit – 32 Stunden an 4 Tagen

Eine andere, nicht minder beliebte Variante, ist eine effektive Verkürzung der Wochenarbeitszeit, etwa auf 32 Stunden. Anders als bei der ersten Variante handelt es sich hier um eine Teilzeitbeschäftigung an 4 Tagen mit jeweils 8 Stunden Normalarbeitszeit. Für Mehrleistungen gelten in diesem Fall die Mehrarbeitszuschläge bzw. ggf. auch Überstunden, vor allem dann, wenn die 11. und 12. Stunde als Normalarbeitszeit nicht zugelassen sind (siehe oben). Ein Überschreiten ist also auch hier möglich. Und auch ein fallweises Arbeiten an einem fünften Tag wäre in diesem Fall nicht verboten. Nur dass diese Stunden dann eben Mehrstunden oder Überstunden sind, die entsprechend abzugelten sind (in Form von Zeitausgleich oder Auszahlung mit den entsprechenden Zuschlägen).

Grundsätzlich wären bei einer Verkürzung der wöchentlichen Arbeitszeit auch „sabbatical-ähnliche“ Optionen, etwa eine lange und eine kurze Woche denkbar. Sofern die entsprechenden Voraussetzungen dafür vorliegen (Vereinbarung).

Variante 3: Einarbeiten von Fenstertagen – keine klassische 4-Tage-Woche, aber dennoch attraktiv

Gerade Betriebe, die keine fixen Öffnungs- oder Servicezeiten bedienen müssen, aber von einer regelmäßigen 4-Tage-Woche Abstand nehmen möchten, bietet das Einarbeiten von Fenstertagen eine attraktive Option. Hierbei handelt es sich um ein Verschieben der Normalarbeitszeit. In den Wochen des Einarbeitens geleistete Überstunden gelten daher nicht als Überstunden, sie sind lediglich anders verteilte Normalarbeitszeit.
Das Einarbeiten darf man innerhalb eines Zeitraumes von höchstens 13 zusammenhängenden Wochen verteilen. In diesem Fall darf man die tägliche Normalarbeitszeit auf bis zu 10 Stunden, die wöchentliche auf 50 Stunden ausgedehnen. Auch hierzu sind Betriebsvereinbarung oder Einzelvereinbarung erforderlich.

Die eingearbeiteten Tage müssen nicht zwangsläufig Fenstertage sein. Es können auch andere Tage einbezogen werden, etwa Tage zwischen Weihnachten und 6. Jänner, der erste Schultag oder ähnliches. Dadurch ergeben sich regelmäßige kurze Wochen mit längeren Freizeiten, ohne dass eine klassische 4-Tage-Woche zum Tragen kommt.

Variante 4: Die Luxus-Option – voller Lohnausgleich bei weniger Arbeitszeit

Zugegebenermaßen ist diese Option vielleicht eine Gewagte, aber nicht unmögliche: Beschäftigte nur mehr 30 oder 32 Stunden bei vollen Lohn zu beschäftigen. Die oberösterreichische Online-Marketing-Agentur emagnetix etwa hat dies getan und damit durchaus gute Erfolge erzielt. Das Unternehmen berichtet darüber auf der eigens eingerichteten Seite www.30sindgenug.at.

In jedem Fall profitieren Arbeitgeber – unabhängig von der gewählten Variante – von höherer Zufriedenheit und einer höheren Attraktivität. Dazu sollten sie sich jedoch auch trauen, das Angebot aktiv nach außen zu kommunizieren. Denn unter der Hand vorhandene, aber wenig bekannte Optionen befeuern in Organisationen meist nur Neidkultur, jedoch nicht Attraktivität. Aus unserer Beratungserfahrung heraus sind wir überzeugt: Die 4-Tage-Woche ist ein wichtiges Arbeitszeitmodell der Zukunft.

Über den Autor

Mag. (FH) Peter Rieder ist Gründer der Arbeitswelten Consulting und begleitet als Berater Unternehmen in den Themen Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Diversity Management und CSR / Nachhaltigkeit. Er ist Mitglied der CSR Consultants Group der WKO, ausgebildeter Berufssprecher und leidenschaftlicher Tauchlehrer.

Quelle: hrweb

Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr sinkt die Bereitschaft, Mitarbeitern mit flexiblen Arbeitsmodellen entgegenzukommen.

Eine Frage der Unternehmenskultur

Vor allem in Familienunternehmen wird nach meiner Erfahrung die Bereitschaft großgeschrieben, Mitarbeiter in schwierigen Phasen, wenn beispielsweise ein Angehöriger akut Hilfe benötigt oder die geplante Kinderbetreuung ausfällt, zu unterstützen. Ob die Betroffenen dann zuhause arbeiten können oder anderweitig unterstützt werden - es wird eine Lösung gefunden. Der Begriff Familie bleibt hier keine Theorie, sondern ist gelebte Praxis – die Belegschaft ist Teil des Ganzen. Auch bei inhabergeführten mittelständischen Firmen ist dies oft der Fall.

Je größer jedoch ein Unternehmen wird und je anonymer die Führung agiert, desto mehr sinkt Flexibilität und damit die Bereitschaft, Mitarbeiter mit flexiblen Arbeitsmodellen entgegenzukommen. Dahinter muss nicht einmal böse Absicht stecken: Die privaten Umstände des Mitarbeiters sind einfach nicht bekannt. Darüber hinaus gelten klare Regeln, welche Mitarbeiter wie oft und mit innerhalb welchen Rahmens von zuhause aus arbeiten dürfen. In erster Linie sind das Mitarbeiter im Außendienst, hier hat sich das Modell Homeoffice längst etabliert. Anders stellt es sich beispielsweise im Bereich Marketing dar – Homeoffice ist hier nicht vorgesehen. Und das aus vielfältigen Gründen: Die Mitarbeiter müssen sich regelmäßig persönlich besprechen, sie können zuhause nicht so konzentriert arbeiten oder bekommen gar nicht mehr alles mit, was im Unternehmen geschieht – und können letztendlich nicht wirklich in puncto Arbeitszeit kontrolliert werden.

Startups präsentieren sich in dieser Frage sehr gemischt: Während ein Teil sehr fürsorglich und flexibel auf die Belegschaft eingeht, sehen andere nur die Arbeit am Schreibtisch vor Ort vor, ohne dass es Alternativen gäbe.

Ich jedenfalls bin zutiefst davon überzeugt, dass es auch betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, Mitarbeitern in besonderen Situationen Homeoffice möglich zu machen.*

Beruhigter zu arbeiten, steigert Leistungsfähigkeit

Stellen Sie sich vor, einer Ihrer Mitarbeiter muss übergangsweise eine pflegebedürftige Angehörige zuhause betreuen. Die alte Dame ist nicht sicher auf den Beinen und es kam schon zu einigen Zwischenfällen. Ihr Mitarbeiter wird also ständig in Sorge sein, dass sie in der Wohnung stürzen und sich verletzen könnte. Er wird automatisch nicht so konzentriert arbeiten können wie sonst. Sagen Sie ihm doch: „Komm, geh nach Hause und arbeite dort weiter“. So kann er sich dort immer wieder mal versichern, dass es seiner Verwandten gut geht oder schnell vor Ort sein, wenn sie Hilfe benötigt. Und in der Zeit, in der er arbeitet, ist kann er sich deutlich besser als im Unternehmen konzentrieren.

Und es gibt noch weitere positive Effekte.

Als Unternehmen attraktiver werden

Mitarbeiter bleiben nachweislich nicht nur länger in den Unternehmen, die ihnen mehr Flexibilität bieten, sondern sind auch engagierter und weniger krank. Und nicht nur das: Oftmals werden aus Mitarbeitern, die so zufrieden sind, auch Botschafter. Unterschätzen Sie nicht, wie wichtig das Image Ihres Unternehmens ist, das Ihre Mitarbeiter in den Freundes- und Bekanntenkreis tragen. An der Zahl der Bewerber können Sie ablesen, ob sich Ihre derzeitigen Mitarbeiter bei Ihnen wohl und verstanden fühlen - oder nicht.

Ich empfehle deshalb, dass Unternehmen ihren Mitarbeitern mit Flexibilität entgegenkommen. Das muss nicht immer Homeoffice sein, es gibt durchaus andere Möglichkeiten – vom Tandem-Vertrag bis zum Sabbatical. Das kann sich in jedem Fall auszahlen.

Über die Autorin

Prof. Dr. Anabel Ternes von Hattburg, Managing Director, Institut für Nachhaltiges Management IISM, SRH Hochschule Berlin und TU Berlin

Mit Herz, Kopf & Engagement für Digitales & Nachhaltigkeit leitet sie ihr Unternehmen, dazu Forschungs-, Zukunfts- & Leitungsgremien zu Digitalisierung, darunter Arbeit 4.0, Künstliche Intelligenz, Leadership und Gesundheit. Die sozial engagierte Mutter gibt ihr Wissen weiter als Autorin & Speaker.

Quelle: Xing-Insider

Porträt. Über Upflex bekommen Firmen flexiblen Zugang zu Coworking. Das soll auch gut für die Umwelt sein. Seit Kurzem ist das New Yorker Startup auch in Deutschland aktiv.

Mehr als jeder vierte Arbeitnehmer in Deutschland braucht für den täglichen Arbeitsweg insgesamt mehr als eine Stunde. Das hat das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung im Jahr 2018 herausgefunden. Genau um diese Arbeitnehmer geht es dem New Yorker Remote-Work-Anbieter Upflex, der vor Kurzem seinen Dienst in Deutschland gestartet hat. Weitere europäische Länder sollen folgen.

CEO von Upflex ist Christophe Garnier. Der Franzose kommt selbst aus dem Coworking-Bereich, fünf Jahre betrieb er sein eigenes Space in New York. Viele der Mieter dort seien ständig unterwegs gewesen, erzählt er im Gespräch mit Gründerszene. Also gründete er ein Netzwerk mit anderen Coworking Spaces, die seine Mitglieder auf Reisen mitbenutzen konnten.

Daraus entwickelte sich die Idee zu Upflex, das Firmen flexiblen Zugang zu Coworking bietet. Mit dem Service können Unternehmen einerseits ihre Mitarbeiter auf Dienstreise mit Arbeitsplätzen versorgen. Andererseits richtet sich das Angebot auch an Mitarbeiter, die einen langen Anfahrtsweg haben. Für Upflex-CEO Garnier ein wichtiger Unterschied zu anderen globalen Coworking-Ketten wie etwa Wework, Rent24 oder Mindspace. „Wework will das normale Büro ersetzen, wir nicht. Wir wollen den Mitarbeitern eine Alternative bieten, damit sie nicht jeden Tag ins Büro kommen müssen.“ Stattdessen können sie von einem Coworking Space arbeiten, der nahe an ihrem Zuhause liegt. Das soll nicht nur Nerven, sondern auch CO2 sparen, sagt Garnier.

Aktuell konzentrieren sich Garnier und sein Team auf das B2B-Geschäft. Kleine Unternehmen mit bis zu zehn Mitarbeitern zahlen 299 Euro im Monat für das Basispaket. Darin sind 60 Stunden inbegriffen, für jede weitere Stunde zahlen die Unternehmen fünf Euro. Maximal jedoch zahlen sie den Preis, den ein Monatsabo im Coworking Space kosten würde, so Garnier. Geld verdiene Upflex nur über die Vermittlung der Tages- und Wochenpakete, nicht jedoch mit den monatlichen.

Vor 18 Monaten startete der Service in den USA, mittlerweile arbeitet Upflex nach eigenen Angaben mit mehr als 4.000 Coworking Spaces in 60 Ländern zusammen. Zu den deutschen Kunden zählen etwa Startups wie Infarm oder Kontist.

 

Über die Autorin

Sarah Heuberger ist Teil der Gründerszene-Redaktion. Über Startups und Tech-Themen schrieb sie bereits für verschiedene Medien wie etwa WIRED Germany und Berlin Valley. Vorher studierte sie Kulturwissenschaften in Lüneburg, Bilbao und Göttingen.

Quelle: gruenderszene.de