Auf dem Weg ins postagile Zeitalter?

New Work und Agilität haben vieles gemeinsam: Es handelt sich um dehn­bare Begriffe. In der Praxis können Menschen in ­Orga­ni­sa­tionen die beiden Konzepte nicht deut­lich von­einander trennen. Gleich­zeitig mangelt es Unter­nehmen an Nach­weisen, dass die dahinter­stehenden Methoden wirken. Der Beliebtheit tut das keinen Abbruch, wie das dies­jährige New-Work-Barometer zeigt. 

New Work is back

Im New-Work-Barometer geht es außerdem um Praktiken, die Menschen in Organisationen mit New Work assoziieren. Die Teilnehmenden nehmen eine Einschätzung vor, wie stark bestimmte Methoden für sie zum Thema New Work gehören und ob diese in ihrer Organisation zum Einsatz kommen. Zwischen den Jahren 2020 und 2021 verringerte sich die Einsatzhäufigkeit für fast alle Maßnahmen. Einziger Gewinner war das Homeoffice mit deutlichen Zugewinnen. Andere Praktiken stürzten regelrecht ab. Die agile Projektarbeit fiel deutlich von 69,1 auf 48,6 Prozent Verbreitung. Genauso stark verringerte sich der Einsatz der agilen Führung (63,2 Prozent 2020 versus 45,6 Prozent 2021) oder Kanban (49,7 Prozent 2020 versus 33 Prozent 2021). Deswegen ist es besonders relevant zu prüfen, wie verbreitet die "New-Work-Praktiken" im Jahr 2022 mit weniger pandemischen Restriktionen sind.

Die Ergebnisse für die Jahre 2021 und 2022 sind in Abbildung 2 dargestellt. Praktiken mit nur einem Balken haben wir 2022 erstmals in die Befragung aufgenommen. Zunächst ist eine Erholung der Einsatzhäufigkeiten bei vielen "New-Work-Methoden" zu verzeichnen. Von den 30 Maßnahmen, die sowohl im Jahr 2022 als auch im Jahr 2021 zum Zug kamen, sind 23 nun häufiger eingesetzt worden (76,7 Prozent). Größere relationale Verluste haben lediglich Jobsharing, Barcamps und Shared Leadership zu verzeichnen mit einem Minus von etwa 15 Prozent ihrer Einsatzhäufigkeit. Dagegen erleben andere Maßnahmen hohe Zuwächse. Der Einsatz von New Pay hat sich zum Beispiel fast verdoppelt. Deutlich dazugewonnen haben auch die offenen Bürokonzepte. Mit einer Verbreitung von 46 Prozent beschäftigen sich mittlerweile fast die Hälfte der Unternehmen mit diesem Thema. Hier scheinen goldene Zeiten für Innenarchitekten und Büromöbeldesigner anzubrechen. 

Auch drei Newcomer erreichen hohe Platzierungen: Selbstorganisation, offene Fehlerkultur und rollenbasiertes Arbeiten. Sie wurden integriert, weil Teilnehmende sie in vorherigen Barometern häufig als fehlend benannten. Alle drei scheinen tatsächlich eine starke Relevanz in der Praxis zu besitzen. Den Spitzenplatz besetzen aber weiterhin Arbeitsort- und Arbeitszeitautonomie und (siehe Abbildung 3). Einsam führt das Thema die Liste an und konnte sich noch einmal um 13,4 Prozent steigern. Nachdem die Industrialisierung die Trennung von Arbeits- und Wohnstätte im 19. und 20. Jahrhundert in fast allen Berufen durchgesetzt hat, klopft die Arbeit wieder laut an die heimische Haus- oder Wohnungstür und scheint bereitwillig eingelassen zu werden. Die Deutschen arbeiten wieder vermehrt so wie ihre Vorfahren im Mittelalter. Dieser Trend, den Corona stark beförderte, stabilisiert sich. Die relevanten Zukunftsfragen der Vuka-Welt werden Unternehmen mit dem Thema Homeoffice alleine aber nicht lösen können (siehe dazu das NWB 2021). Es dürfte auch noch einige Zeit dauern, bis sich das Arbeiten zu Hause und vor Ort in allen Unternehmen und Branchen harmonisiert hat.

Der Anfang eines postagilen Zeitalters?

Das diesjährige Schwerpunktthema beschäftigt sich mit dem Spannungsverhältnis zwischen Agilität und New Work. Die Ergebnisse des Vorjahres ließen den Schluss zu, dass Agilität seinen Zenit überschritten hat. Gibt es Indikatoren für eine postagile Zukunft, in der sich der Ansatz grundsätzlich verändert? Auch darum ging es in der diesjährigen Befragung.

Fest steht: Agilität ist ein ähnlich dehnbarer Begriff wie New Work mit verschiedenen Ebenen: Am einen Ende geht es um die agile Organisation, also den Grad der Agilität des Unternehmens und dessen Kultur als Ganzes. Am anderen Ende steht die des Individuums, also die agilen Verhaltensweisen der Mitarbeitenden. Die agile Führung hat auf dieser Ebene ihren Platz. Dazwischen liegt die Teamebene, die mit der agilen Projektarbeit und Methoden wie Scrum besondere Aufmerksamkeit bekommt und am häufigsten erforscht wird. 

In Abbildung 3 sieht man zunächst, dass agile Führung, agile Projektarbeit und Kanban sich in ihrer Einsatzhäufigkeit nach dem Absturz in 2021 wieder erholt haben. Während aber die agile Führung nur leichte Zugewinne zu verzeichnen hat (0,4 Prozent), fällt die Steigerung bei der agilen Projektarbeit (10,4 Prozent) und Kanban (7,6 Prozent) deutlich aus. Weiterhin fragten wir alle Teilnehmenden, wie sich der Einsatz von agilen Methoden in ihrem Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten entwickeln wird. Auf einer siebenstufigen Skala von (-3 = starke Abnahme) bis 3 (starke Zunahme) liegt der Mittelwert bei 0,97. Die Befragten gehen somit von einem leichten Zuwachs aus. Da etwa die agile Projektarbeit bereits weit verbreitet ist (siehe Abbildung 3), könnte vielen Unternehmen eine weitere Zunahme schwerfallen. Zwischen den Einsatzabsichten und der Unternehmensgröße besteht keine signifikante Korrelation.

Die Zukunftstauglichkeit von Agilität zeigt auch die breite Ablehnung der Aussage, dass das agile Manifest und Agilität veraltet seien und Probleme von Organisationen in der Zukunft nicht lösen könnten. Diese Aussage lehnten 89,3 Prozent der Stichprobe ab. Dagegen stimmten 63,7 Prozent der Teilnehmenden der Aussage zu, dass es Unternehmen ohne die Implementierung von agilen Prinzipien und Methoden in der Zukunft schwer haben werden. Nur 37,5 Prozent stimmten der Aussage zu, dass Agilität ganzheitlich eingeführt werden muss und agile Inseln in Organisationen Schwierigkeiten haben. 

New Work Barometer: Gemischtes Stimmungsbild bei Zufriedenheit

Somit lassen verschiedene Indikatoren im New-Work-Barometer nicht die klare Aussage zu, dass das Thema Agilität in deutschen Unternehmen am Ende steht. Agilität lebt, aber wie lebt es sich, wenn Unternehmen Agilität praktizieren? Um diese Frage zu beantworten, sollten die Teilnehmenden aus bereits agile Methoden einsetzenden Unternehmen angeben, wie zufrieden sie mit dem Einsatz sind.

Dafür wurde eine Skala von -3 (= voll und ganz unzufrieden) bis + 3 (= voll und ganz zufrieden) genutzt. Der Mittelwert liegt lediglich bei 0,52. Zudem zeigt sich Varianz in den Daten: Einigen sehr zufriedenen Unternehmen stehen auch einige sehr unzufriedene gegenüber. So haben etwa 7,2 Prozent der Befragten die Stufen -3 und -2 gewählt. Schaut man sich diese Unternehmensvertreterinnen und -vertreter etwas genauer an, dann unterscheiden sie sich in zwei Punkten von der Gesamtstichprobe: Es sind häufiger Führungskräfte, und es finden sich doppelt so viele Unternehmen aus der Finanzbranche in der Gruppe der sehr Unzufriedenen wie im gesamten Datenpool. Zumindest eine kleine bis mittlere Korrelation besteht auch bei der Unternehmensgröße (ρ = -0,23, p < .01). Das heißt, je größer die Unternehmen sind, desto weniger zufrieden sind sie.

Korreliert man die Antworten zum Einsatz in den nächsten zwölf Monaten mit der Zufriedenheit, so ergibt sich ein mittelstarker Zusammenhang (r = -.33, p < .01). Je unzufriedener die Unternehmen sind, desto weniger Einsatz ist in den nächsten zwölf Monaten geplant. Weiterhin gaben die Teilnehmenden an, wie viele Prozent der Belegschaft von agilen Maßnahmen betroffen sind. Dies waren durchschnittlich 41,3 Prozent der Belegschaften. Die hohen Werte sind wahrscheinlich damit zu erklären, dass von der agilen Führung sehr viele Menschen betroffen sein können. Auch hier zeigt sich eine signifikante Korrelation mit der Einsatzzufriedenheit. Je zufriedener die Unternehmen mit dem Einsatz von agilen Methoden sind, desto breiter setzen sie diese auch ein (r = .48, p < .01).

Agilität zielt vorwiegend auf Leistung und Innovation ab 

Abbildung 2 zeigt, mit welcher Zielsetzung Unternehmen aus Sicht der Teilnehmenden agile Methoden einsetzen. Die Kategorien sind an eine aktuelle Metaanalyse angelehnt, in der der Erstautor gemeinsam mit Jan Koch alle weltweit durchgeführten Studien zur Wirksamkeit von agiler Projektarbeit statistisch ausgewertet hat.

Wie in Abbildung 2 ersichtlich, werden agile Methoden nur selten mit der Zielsetzung eingesetzt, die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zu fördern. Dagegen stehen ganz klar wirtschaftliche Ziele im Fokus. Agile Methoden sollen die Leistung und die Innovation der Mitarbeitenden und Teams steigern. Dies entspricht auch den Ergebnissen der Metaanalyse, in der dieses Ergebnis auch gezeigt werden konnte. Überraschend sind die verhältnismäßig niedrigeren Werte für das psychologische Empowerment als Zielsetzung der agilen Methoden.

Zwar scheint dieses als Ziel von New Work sehr weit verbreitet zu sein (siehe Abbildung 1). Dennoch nehmen nur etwa ein Drittel der Befragten das als Ziel für den Einsatz der agilen Methoden wahr. Unter Umständen könnte die Unzufriedenheit, die in einigen Unternehmen mit agilen Methoden bestehen, auch mit einer partnerschaftlichen Zielsetzung von Effizienz und stärkerer Humanisierung verringert werden. Wie bei der Einführung vieler anderer Methoden und Transformationen ist es sinnvoll, nicht nur das "Optimizing", sondern auch das "Satisfying" der Mitarbeitenden im Blick zu haben.

Um die Frage zu beantworten, wie sich das Verhältnis zwischen New Work und Agilität gestaltet, stellten wir den Teilnehmenden verschiedene Aussagen zum Thema Agilität vor. 62,7 Prozent der Befragten stimmten hier der Aussage zu, dass Agilität und New Work nicht klar zu trennen seien und agile Methoden ein Teil der New-Work-Agenda sind. Nur 13,9 Prozent waren der Meinung, dass Agilität nicht zu New Work gehört und die Begriffe klar getrennt werden sollten. 52,8 Prozent finden, dass zu große Schritte in Richtung Agilität, die nicht dem Reifegrad der Organisation entsprechen, auch zu Rückschritten beim Thema New Work insgesamt führen können. Die Ergebnisse sind somit deutlich: Agilität wird in Deutschland als Teil von New Work betrachtet. Die beiden Begriffe verstehen Mitarbeitende als zusammengehörig.

Fazit: mehr Aktionismus als Agilität

New Work steht immer wieder als vermeintlicher Hype in der Kritik – als Containerbegriff, in den jeder hineinwerfen kann, was er oder sie möchte. Dennoch hat sich die Verbreitung und Wahrnehmung in den Unternehmen weitestgehend stabilisiert. Lediglich Frithjof Bergmann wird mit seiner Sozialutopie in Deutschland immer irrelevanter. Das kann man beklagen, aber eventuell hat der 2021 verstorbene New-Work-Vordenker mit seinem politisch-philosophischen Ansatz nur wenig praxistaugliche Innovationsimpulse anzubieten. Auch mag die Abschaffung oder zumindest Reduzierung der Lohnarbeit viele Unternehmensvertreter nicht gerade begeistern, da es faktisch auf den Wechsel des Gesellschaftssystems hinausläuft. Dass die Menschen in Organisationen aber zumindest noch eine gewisse humanistisch orientierte Grundbasis bei dem Thema wahrnehmen, zeigen die hohen Zustimmungswerte für die New Work Charta und das Empowerment-Verständnis, die zudem konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis bereithalten. 

Die Ergebnisse des diesjährigen New-Work-Barometers deuten zudem darauf hin, dass sich das Thema New Work von der Coronakrise erholt hat. Im Lockdown war es für viele Unternehmen schwer, neue Arbeitspraktiken zu implementieren. Entsprechende Budgets wurden im Krisenmodus häufig erst einmal eingefroren. Diese Blockade hat sich mit Lockerung der Coronamaßnahmen offensichtlich gelöst. Das ist gut so, denn New Work darf nicht nur Homeoffice sein. 

Wer sich schon freute, dass nun das postagile Zeitalter angebrochen sein soll, und glaubte, das Thema Agilität aussitzen zu können, wird enttäuscht. Auch mehr als 20 Jahre nach der Veröffentlichung des agilen Manifests beschäftigen sich Unternehmen mit Agilität und wollen es auch weiterhin tun. Agilität wird zudem als Teil von New Work verstanden, auch wenn das einigen New-Work-Puristen nicht gefallen mag. Aber die Schwammigkeit des Begriffs, die dem von New Work ähnelt, könnte eine Zeichen dafür sein, dass es Erneuerungsbedarf gibt. Mit Blick auf eine volatile und komplexe Welt scheint diese Beschäftigung auch theoretisch keine schlechte Idee zu sein. Doch eine belastbare Evidenz besteht für den Einsatz noch nicht. Gerade einmal 33 Studien konnten wir weltweit in unserer Metaanalyse identifizieren, die sich quantitativ mit der Wirksamkeit von agiler Projektarbeit beschäftigen. Davon lassen nur ein Bruchteil kausale Schlüsse zu. Wäre Agilität ein Impfstoff, dann wären wir noch nicht einmal in Stufe 1 der Prüfung angekommen. 

"Postagil" wäre also gemessen am momentanen Status quo vor allem diese kritische Note und die Forderung nach neuen Denk- und Handlungsmöglichkeiten: Wir müssen wissen, warum und unter welchen Voraussetzungen Agilität wirkt und wann nicht. Erste Forschungsergebnisse zeigen beispielsweise, dass Menschen mit gewissen Persönlichkeitsausprägungen (wie hohem Sensation Seeking) mehr von agiler Projektarbeit profitieren als andere (siehe Koch & Schermuly, 2021a). Auch scheinen Konstellationen zu bestehen, in denen agile Projektarbeit eher anmutet, schädlich zu sein (Koch & Schermuly, 2021b). Vielleicht kann mit solchem Wissen auch die Unzufriedenheit beim Einsatz abgeschwächt werden, die vor allem in der Finanzbranche zu herrschen scheint. 

Dennoch setzen Unternehmen breit auf Agilität. Hier könnte durchaus ein gewisser Aktionismus ursächlich sein, weil die Konkurrenz vermeintlich schon so agil ist. Die ING bezeichnet sich beispielsweise als "erste agile Bank Deutschlands" und zeigt diese Aussage auf ihrer Internetseite neben einem Bild von Menschen, die turnen und als Clown verkleidet sind. Zahlreiche Medien haben über die ING und ihre Transformation berichtet. Doch was hier scheinbar gelingt, muss nicht bei anderen Organisationen funktionieren. Der Weg in die Zukunft der Arbeit und durch die Vuka-Welt ist vielfältig und bleibt es auch.

Über die Studie
Am diesjährigen New-Work-Barometer haben 581 Unternehmensvertreter teilgenommen – über 100 mehr als im Vorjahr. Die Befragten arbeiten mehrheitlich in der Industrie (14,8 Prozent), im IT-Bereich (14,6 Prozent) und in der Beratungsbranche (13,6 Prozent). Gegenüber dem Jahr 2021 hat sich vor allem der Anteil der Teilnehmenden aus der Beratungsbranche verringert. Am häufigsten kamen sie aus größeren KMU (251 bis 1.000 Beschäftigte: 20 Prozent) und Unternehmen mit 1.001 bis 10.000 Beschäftigten (24,8 Prozent). 54,9 Prozent der Befragten waren Führungskräfte (davon fast 70 Prozent im HR-Bereich). 59,7 Prozent bezeichneten sich als weiblich (39,4 Prozent männlich, 0,9 Prozent divers). Bei der Interpretation der Daten ist zu beachten, dass nur ein Teil der Teilnehmenden auch an den Barometern  zurückliegender Jahre teilgenommen hat. Die Stichproben sind über die Jahre nicht identisch. Da es sich jährlich um eine Neuerhebung handelt, können Trends nicht nur inhaltlichen Veränderungen anzeigen, sondern auch an unterschiedlichen Stichproben liegen.

Literatur

Koch, J., & Schermuly, C. C. (2021a). Who is attracted and why? How agile project management influences employee’s attraction and commitment. International Journal of Managing Projects in Business, 14(3), 699–720. 

Koch, J., & Schermuly, C. C. (2021b). Managing the crisis: How COVID-
19 demands interact with agile project management in predicting ­employee exhaustion. British Journal of Management, 32(4), 1265-1283.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin Ausgabe 9/2022 mit dem Schwerpunkt "New-Work-Barometer". Lesen Sie das gesamte Heft auch in der Personalmagazin-App.

Quelle: haufe.de