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23 August 2024

Superkraft Resilienz: Mit diesen 5 Faktoren stärken Sie Ihr Team!

Posted in Führung, Leadership

Die psychische Widerstandsfähigkeit ist ein unterschätzter Faktor für den Erfolg von Unternehmen.

Superkraft Resilienz: Mit diesen 5 Faktoren stärken Sie Ihr Team!

Kommen Sie mit uns ins Training und entdecken Sie fünf einfache Resilienz-Booster für Ihr Team!

Krisen über Krisen, gefühlt jagt eine die nächste. Ob im Job oder Alltag, Menschen müssen viel aushalten. Zuletzt schickten uns Flüchtlingskrise, Covid-19-Pandemie, Inflation und Krieg unfreiwillig in ein regelrechtes Resilienz-„Bootcamp“. Dazu kommt die Verunsicherung durch Digitalisierung, New Work und Künstliche Intelligenz. Wieso gehen einige Menschen besser mit Krisen um, während andere verzweifeln oder scheitern? Woran liegt es, dass manche Teams im Job besser performen und leichter durch schwere Zeiten kommen als andere? Wieso ist Resilienz so wichtig, um ein erfülltes Leben zu führen, privat wie beruflich? Und wie können Sie als Führungskraft Ihr Team krisenfest machen?

Resilienz Definition

Kennen Sie auch eine Person mit Nerven wie Drahtseile, die herausfordernde Situationen gelassen meistert und selbst bei großem Druck leistungsfähig bleibt? An der einfach alles abzuprallen scheint? 

Resilienz ist ein entscheidender Faktor, um beruflich erfolgreich zu sein und den oft stressigen Arbeitsalltag bravourös zu meistern. Resilient zu sein bedeutet Belastungen auszuhalten, in schwierigen Situationen aus den eigenen Ressourcen zu schöpfen und dabei auf einem leistungsfähigen Niveau zu bleiben. Sie wirkt wie ein seelisches Immunsystem, das uns hilft, Krisen durchzustehen oder sogar gestärkt daraus hervorzugehen. Resiliente Personen reagieren unempfindlicher auf psychische Belastungen wie Stress oder Frust und flexibler auf Veränderungen. Diese psychische Widerstandskraft ist bei Menschen jedoch unterschiedlich stark ausgeprägt.

Hört sich alles unerreichbar und übermenschlich an? Ja, es kann sehr schwer sein und wird nicht immer gelingen. Sonst wären wir keine Menschen.

Schon die richtige Einstellung und der richtige Umgang mit Alltagssituationen trainieren unsere Resilienz und machen uns bestenfalls ein wenig stärker. Besonders im Job kommt uns diese Kompetenz  dann in vielen Situationen zugute. Wenn man so will, ist sie eine Super-Soft-Skill!

Wie Resilienz und Stress zusammenhängen

Schon seit gut zehn Jahren können wir sehen, dass Krankschreibungen und Frühverrentungen aufgrund von psychischen Erkrankungen deutlich zunehmen. Depression, Burn-out, die Palette ist lang. Und das war schon vor Corona so.

Als Führungskraft haben Sie sich dabei bestimmt schon gefragt, was all die Seminare zum Thema „Stressmanagement“ bringen und was sie daraus am besten für sich und Ihr Team mitnehmen können. Unbestritten, solche Trainings sind hilfreich. Doch sie greifen zu kurz: Denn Resilienz ist mehr als bloßes Stressmanagement!

Unternehmen müssen sich vielmehr fragen, wie sie gute Bedingungen schaffen, durch die die Widerstandsfähigkeit ihres Personals gestärkt wird. Im Global Crisis and Resilience Survey 2023 der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC berichteten 83 Prozent der befragten Führungskräfte aus Deutschland, dass Resilienz zu ihren wichtigsten strategischen Prioritäten gehöre. Von einer „Resilienz-Revolution“ in einer „Permakrise“ ist die Rede. Bei der Umsetzung hakt es allerdings, vor allem im internationalen Vergleich. Eine deutsche Resilienzkultur? Mangelware! Vielfach fehlt ein ganzheitlicher integrierter Resilienzansatz, der in Betrieb und Unternehmenskultur verankert ist. Vielfach wird hierzulande noch primär auf Technologie gesetzt, um sich gegen Cyberangriffe, Lieferkettenstörungen, Klimawandel, Kriege, Fachkräftemangel & Co. zu behaupten.

Doch Resilienz zielt auf den Menschen, ist stets ganzheitlich zu betrachten. Über Technik und Zahlen hinaus darf hier die Gesundheit und das Wohlergehen der Mitarbeitenden nicht außer Acht gelassen werden. Resiliente Führungskräfte schaffen resiliente Unternehmen.

Also, zurück zu des Pudels Kern: Was macht Ihr Team widerstandsfähig und stärkt somit das „Immunsystem“ Ihres Unternehmens?

Warum Resilienz Ihr Team stark macht

In der Psychologie ist Resilienz längst das Top-Thema. Über Resilienzmodelle versucht die Resilienzforschung das komplexe Zusammenspiel von Resilienzfaktoren abzubilden. So gibt es sogenannte Säulen der Resilienz, mit denen Sie als Führungskraft aktiv die Resilienz stärkenkönnen. Und eine gezielte Resilienzförderung hat Potenzial für Ihr Team:

  • Wohlbefinden, Zufriedenheit und Verbundenheit stärken
  • stressbedingte Erkrankungszahlen senken
  • unnötige Ängste nehmen
  • Produktivität des Teams steigern – und somit die des ganzen Unternehmens.

Resiliente Teams sind also in der Lage, flexibler mit unerwarteten Situationen umzugehen und trotzdem ihre Ziele zu erreichen. Sie erholen sich eher von Misserfolgen und lernen aus Fehlern. Sie vertrauen darauf, Probleme und Krisen gemeinsam zu bewältigen und sie als Chance zur Entwicklung zu nutzen.

Wichtig: Ein resilientes Team entsteht dabei nicht einfach aus einer Ansammlung möglichst resilienter Einzelpersonen. Das ist ein Irrglaube. Team-Resilienz entsteht erst dadurch, dass sich alle in der Vielfalt ihrer Kompetenzen, ihres Wissens und ihrer Bewältigungsstrategien für schwierige Situationen optimal ergänzen.

5 (einfache) Resilienz-Booster für Ihr Team

Statt modischer Ingwer-Shots haben wir fünf gesunde Booster mit Langzeitwirkung für Sie und Ihr Team parat. Nehmen Sie einen großen Schluck und starten Sie gemeinsam durch!

Booster 1: Kontrolle

Krisen sind wie autonomes Fahren. Und Kontrolle abgeben, das jagt gehörig Angst ein. Auch im Job wollen Beschäftigte möglichst auf Sicht fahren und mitreden, wo es lang geht: Können die Menschen im Team beeinflussen, wie sich ihre Lage entwickelt? Wer spürt, dass seine Handlungen etwas bewirken, der wird sich eher dafür einsetzen, schwierige Zeiten gut zu überstehen. Wer Kontrollüberzeugung im Team schaffen will, der spiegelt den Mitgliedern, was sie bewirkt haben und was sie bewirken können. Oder er gibt auch mal Kontrolle ab! Durch mehr Freiheit und Autonomie erlebt es sich zugleich kompetenter.

Agilität ist hierfür zentral: So kann Ihr Team dynamisch, flexibel und selbstständig auf unterschiedliche Situationen reagieren. Und, wer innerlich sicher und gefestigt ist, der reagiert proaktiv, weil er nicht von Ängsten gehemmt wird. Eine agile Arbeitsweise können Sie etablieren, indem Sie die richtigen Prioritäten und Ziele setzen. Erlauben Sie eine selbst organisierte und flexible Anpassung von Arbeitsweise und Aufgabenverteilung in Krisen. Gewähren Sie Mitspracherechte und Entscheidungsspielraum, um die Gestaltungs- und Improvisationsfähigkeit Ihres Teams zu fördern. Trainieren Sie zudem die Konflikt- und Kritikfähigkeit, denn auch das trägt dazu bei, die Resilienz und Agilität zu stärken.

Booster 2: Selbstwirksamkeit

"Zitat: „Ob Du denkst, Du kannst es oder Du kannst es nicht – Du wirst auf jeden Fall Recht behalten“ (Henry Ford, US-amerikanischer Erfinder und Automobilpionier)" 

Artverwandt ist die Selbstwirksamkeitserwartung. Sie besagt, dass ein Mensch spürt, einer Situation gewachsen zu sein, weil er Vertrauen in seine eigenen Fähigkeiten und Ressourcen hat. Er vertraut nicht ohnmächtig auf Glück oder Zufall. Das führt dazu, dass er sich mehr reinhängt, weil er sich vergangene, erfolgreich gemeisterte Situationen vergegenwärtigt und überzeugt davon ist, auch neue oder ähnliche bewältigen zu können.

Wer die Selbstwirksamkeit seiner Teammitglieder stärken will, der lässt sie daher gleich zu Beginn einer neuen Herausforderung sein Zutrauen spüren. Er zeigt Vertrauen in die individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen seiner Mitarbeitenden, identifiziert und entwickelt diese weiter. Dies hilft den Teammitgliedern, ihre eigenen Ressourcen in schwierigen Zeiten zu nutzen und zur kollektiven Resilienz des Teams beizutragen. Und das sorgt wiederum für ein Gefühl von Kontrolle, nach dem Motto „Wir haben es selbst in der Hand!“.

Aber: Teams brauchen nicht nur in Krisenzeiten Bestärkung und Anerkennung: Das Selbstvertrauen sollten Sie vielmehr durch regelmäßige Gespräche und konstruktives Feedback pushen. Reden Sie zu Beginn von Besprechungen über Erreichtes und Fortschritte und geben Sie Kundenlob weiter. Gemeinsam überstandene Krisen reflektieren und Erfolge feiern – auch das macht Ihr Team stark für alles, was noch kommt.

Booster 3: Optimismus

Positives Denken hat in der psychologischen Forschung einen großen Wert. Wer erwartet, dass die Zukunft gut wird und er aktiv etwas ändern kann, der fühlt sich besser. Er kann das Jetzt häufig besser genießen, weil er sich weniger sorgt. Das macht gesund und stärkt die Leistungsfähigkeit. Holen Sie Ihr Team daher raus aus der „Opfer-Haltung“ und verhindern Sie negative Gruppendynamiken, bevor sie entstehen. Wie? Fokussieren Sie auf Positives und gemeinsame Ziele statt auf Probleme, Komplikationen und Schuldzuweisungen. Fördern Sie eine „Gestalter-Haltung“, indem Sie Ihr Team zum Streben nach Lösungen ermuntern. Richten Sie den Blick immer wieder auf bestehende Handlungsmöglichkeiten. Und appellieren Sie an die Eigenverantwortung: Alle sollten sich ihrer Position innerhalb der Organisation und des Teams bewusst sein und darüber, was sie selbst beitragen können – für ihr Unternehmen und für ihr Wohlbefinden. Das motiviert und macht stolz!

Noch mehr als die drei vorherigen Resilienz-Booster, ist Optimismus der Stresskiller schlechthin. Wer ihn stärken will, der sollte ihn natürlich vorleben und zeigen, damit er sich aufs Team überträgt – aber mit Fingerspitzengefühl. Schönreden, totschweigen oder weglächeln sind kontraproduktiv. Denn Menschen haben einen untrüglichen Sensor für falsche Gute-Laune-Bären. Alles, was sich unecht und aufgesetzt anfühlt, macht eher mies statt munter! Oder kommt spätestens "hintenrum" über Flurfunk und Konflikte zurück ins Spiel.

Booster 4: Sicherheit

Hier schließt sich der Kreis: Resilienz ist etwas Hochpersönliches. Der Faktor für unseren „Resilienz-Quotienten“ ist der Neurotizismus. Dieses Persönlichkeitsmerkmal beschreibt unser individuelles Maß an emotionaler Stabilität und Selbstkontrolle. Das bedeutet: Es ist kurzfristig nicht veränderbar, große Lebensereignisse können es aber beeinflussen. Wer einen ausgeprägteren Neurotizismus-Wert hat, neigt demnach eher zu negativen Emotionen, ist schneller nervös oder ängstlich und empfindet Stress stärker.

Wer ein resilientes Team schaffen will, der geht speziell auf diese Menschen ein und gibt ihnen psychologische Sicherheit. Generell ist Sicherheit ein menschliches Grundbedürfnis. Unwissenheit ist schwer auszuhalten. Transparenz ist hier der Schlüssel: Zeigen Sie Zukunftsperspektiven und Strategien auf. Geben Sie Orientierung, Sinn und Ermutigung. Formulieren Sie Ziele und Meilensteine als Zwischenetappen, um Energie zu mobilisieren. Richten Sie den Blick immer wieder nach vorne. Definieren Sie – am besten gemeinsam – machbare Ziele entsprechend der SMART-Regel, damit sich Forstschritte besser erkennen lassen. Wer weiß, was auf ihn zukommt, kann es auch eher akzeptieren und realistischer einschätzen. Drum steuern Sie Ihre Mitarbeitenden sicher und vorausschauend durch unruhige Zeiten, mit einer gemeinsamen Vision, Empathie und Geduld!

Booster 5: Verbundenheit

Verbundenheit gilt als einer der stärksten Motivatoren überhaupt. Nichts hilft in Krisen also besser, als das Gefühl der gegenseitigen Unterstützung und Gemeinschaft. Nutzen Sie diese Erkenntnis, indem Sie Hilfe anbieten und für Gemeinschaftserlebnisse im Team sorgen. Fördern Sie die Zusammenarbeit und Kommunikation, insbesondere, wenn Teammitglieder im Homeoffice arbeiten. Loyalität, Respekt und Wertschätzung sind hier das A und O. Nur in einer Vertrauenskultur, in der niemand Angst hat, ungewöhnliche Vorschläge zu machen oder über Fehler zu sprechen, können Kreativität und Innovation entstehen. Über einen offenen Austausch fühlen sich Einzelne zudem weniger allein und können besonders in schweren Zeiten die emotionale Kraft der Gruppe erfahren. Sprechen Sie auch offen darüber, was Ihnen selbst zu schaffen macht. Echtes Interesse und Fürsorge helfen zugleich bei der emotionalen Verarbeitung kritischer Situationen und der Akzeptanz des Geschehenen.

Um die Resilienz zu fördern, sollten alle Teammitglieder ferner ein klares Verständnis der gemeinsamen Ziele, Erwartungen und der individuellen Verantwortlichkeiten haben. Eine klare Kommunikation hilft hier, Missverständnisse zu minimieren und in schwierigen Zeiten fokussiert und zielgerichtet zu bleiben. Regelmäßige Team-Meetings bieten einen offenen Raum für den Austausch von Ideen, Bedenken und Herausforderungen und ermöglichen die gegenseitige Hilfe und Lösungsfindung. Auch typengerechte Brainstorming-Sitzungen und Teamprojekte können dabei helfen, den Teamgeist zu stärken. Ermöglichen Sie Mentoring-Beziehungen innerhalb Ihres Teams, bei denen erfahrene Teammitglieder ihr Wissen und ihre Erfahrungen an weniger erfahrene Mitglieder weitergeben. Dies alles fördert nicht nur den Wissensaustausch und das gegenseitige Wachstum, sondern stärkt letztlich das Wir-Gefühl.

Wie Sie als Führungskraft selbst gestärkt durch Krisen gehen

Bevor Sie Ihr Team nun ins Resilienz-Training schicken, sollten Sie sich auch regelmäßig selbst kleine „Check-Ups“ gönnen, um Ihre Resilienz zu pushen! Das geht mit diesen Tipps:

Vorbild sein: Verinnerlichen Sie die Resilienzfaktoren. Leben Sie den richtigen Umgang mit Stress vor. Trainieren Sie selbst beständig Ihren "Resilienzmuskel"! Das kann über ein professionelles Resilienz-Coaching, Resilienz-Training oder eine Weiterbildung gelingen.

Achtsamkeit: Psyche und Körper sind eng verbunden. Deshalb ist Regeneration zentral, um Ihr Stresslevel zu reduzieren und leistungsfähig zu bleiben. Neben Sport können Hobbys oder gezielte Atemübungen helfen. Folgen Sie hier aber nicht zwanghaft irgendwelchen Ratschlägen, sondern finden Sie Ihre persönliche Methode, die Ihnen guttut.

Gute Selbstkontrolle: Regulieren Sie Ihre negativen Emotionen und versuchen Sie, Ihre Impulse zu kontrollieren. Geben Sie Stress nicht ungefiltert an Ihr Team weiter, sondern agieren Sie auch in schweren Situationen als gelassenes Vorbild.
Gewissenhaftigkeit: Übernehmen Sie Verantwortung für Fehler und ergreifen Sie Maßnahmen, um Probleme zu lösen. Laden Sie die Schuld nicht bei sich und anderen ab.

Reflexion: Innehalten, nachdenken statt losballern – gerade in Krisen ist das wichtig. Damit gelingt es Ihnen eher, eine negative Situation zu kontrollieren und zu beeinflussen – und Sie schätzen Ausmaß und Tragweite einer Krise realistischer ein.

Dankbarkeit: Zudem können Sie resilienter werden, indem Sie reflektieren, wofür Sie im Leben dankbar sind. Konzentrieren Sie sich auf positive statt auf negative Gefühle und machen Sie so einen wichtigen Schritt, Ihre mentale Gesundheit zu fördern.

Fazit

In Krisen reagieren Menschen sehr verschieden: von totaler Verleugnung, Lähmung, Bewusstsein bis Panik. Natürlich ist das auch tagesformabhängig. Behalten Sie Ihr Team also stets im Blick! Team-Resilienz beginnt zwar beim Einzelnen, endet aber bei Ihnen als Führungskraft und strahlt bestenfalls aufs ganze Unternehmen aus. Resiliente Teams können nicht nur die Gefahren und Risiken unserer schnelllebigen Arbeitswelt minimieren, sondern sogar neue Chancen und Möglichkeiten entdecken. Das geht nicht ad-hoc, sondern ist ein Prozess, bei dem sich alle reflektieren und weiterentwickeln wollen müssen.

Kurz: Resilienz will gelernt und gepflegt werden, damit sie ihre volle Superkraft entfaltet!

Zur Autorin

Katrin Feuerstein - Referentin für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit bei Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

05 Juli 2024

Mythos furchtloser Boss: Auch Führungskräfte haben Ängste

Posted in Führung, Leadership

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Mythos furchtloser Boss: Auch Führungskräfte haben Ängste

Bedeutungslos zu sein, ist eine Angst von Führungskräften. Ein schonungsloser Blick auf das Tabuthema Angst und Führung.

Die Wahrheit ist: Zum Menschsein gehört dazu, Bammel zu haben. Sich in die Hosen zu machen. Nachts nicht schlafen zu können. Einen trockenen Mund vor einer Präsentation zu haben. Alles, was Führungskräfte bestimmt nicht haben. Oder?

Sie wirken souverän. Aber auch Führungskräfte haben Ängste. Versagensängste und Angst vor dem, was ungewiss ist, sind laut Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, die Ängste, mit denen Menschen in Führungsposition leben. Sie hätten außerdem auch existenzielle Ängste. Selten ausgesprochene und leider auch zu wenig untersuchte, tabuisierte Worte, die den Mythos der angstlosen Führungskräfte endlich knacken. Denn auch Machtmenschen sind Menschen und leben mit Ängsten.

Es klingt fast wie ein Märchen. Für Mitarbeiter sind es die Führungskräfte, die machtvoll und furchtlos wirken, die eine solche Wirkung haben, dass man selbst vor ihnen Angst haben müsste. Dabei wird häufig ausgeblendet, dass vor allem Menschen in hohen Positionen sich furchtlos zeigen, nicht, weil sie es wirklich sind, sondern wegen der gesellschaftlichen Norm. Denn Chefs dürfen nicht ängstlich sein – das passt nicht. In Wahrheit haben sie jedoch tiefere Ängste, als die meisten von uns annehmen würden. Tief verwurzelt sei vor allem eine Angst, so Harding: die Angst, bedeutungslos zu sein.

Schamgefühle und Ängste lassen sich nicht gut mit Führung verbinden

Weil es schwierig sei, Emotionen wie Scham und Angst im gleichen Atemzug wie beispielsweise „zielorientiert“ zu nennen, sei es verständlich, so Psychoanalytiker Dr. Marius Neukom, sie ausschalten zu wollen. Das Problem sei aber der Preis, den wir dafür zahlen. Denn die Gefühle wirken weiter, so Neukom, aber es folge eine Unterordnung dieser, weil der Fokus eher auf Erfolg und Leistung liege. Der Blick für den emotionalen Preis ginge verloren. Es sei wichtig, dass Angstgefühle Platz in der Unternehmenskultur finden. Nur Vorgesetzte, die im Umgang mit der eigenen Angst nicht blind seien, könnten auch ihren Mitarbeitern die Ängste nehmen.

Warum fällt es schwer, Führungskräfte und Angst miteinander zu verbinden?

Gesundheitsängste seien Ängste, die soziale Anerkennung genießen, so Harding. Deshalb fiele es Managern beispielsweise leicht, über die Sorge zu sprechen, dass sie zu viel rauchen würden. Die Wissenschaftlerin hat im Rahmen ihrer Promotion Topmanager interviewt und die Ängste der Machtmenschen untersucht.

Anders sieht es bei den Ängsten aus, die keine Gesundheitsängste sind und die auf Managerebene einfach nicht gerne thematisiert oder gar ausgesprochen werden: die Angst, vielleicht irgendwann zu versagen. Die Angst, die man empfindet, wenn man an die Konkurrenz denkt.

Dass Ängste auf Führungsebene noch immer nicht genügend Raum haben, ist eine Herausforderung. Aber Angst im mittleren Ausmaß könne sogar positiven Einfluss auf Entscheidungen haben, sagt Harding. Wird das Thema zum Tabu gemacht, seien Unternehmen beispielsweise eher dem Risiko ausgesetzt, übereilte Entscheidungen zu treffen.

Was verbirgt sich hinter der Angst der Bedeutungslosigkeit?

Angst davor, bedeutungslos zu sein, gehört seit jeher zu den Ängsten, die besonders bedrohlich auf Menschen wirken. Wir alle suchen nach einem Existenzsinn. Vor allem in einer leistungsorientierten Gesellschaft wird Bedeutung jedoch an Erfolg und Leistung gemessen. Psychologin Harding: Eine Führungsrolle könne diese Art von Angst zunächst stoppen. Es verwundert deshalb nicht, dass Machtstreben oft auch einer besonders emotionalen Komponente folgt. Je mehr wir davon besitzen, das nehmen wir an, desto besser.

Der Grund: Wer Führungskraft wird, genießt eine Position, die sich von denen der „normalen“ Mitarbeiter und Menschen unterscheidet. Manager zu sein, bedeutet beispielsweise Aufmerksamkeit, viel Verantwortung, viel Macht. Es hat etwas, was unsere Identität maßgeblich beeinflusst. Die Bedeutung unserer Person nimmt zu.

Es gelingt uns – zumindest glauben wir das – das Problem der Bedeutungslosigkeit zu lösen. Die Wahrheit ist aber: Die Angst ist nicht einfach verschwunden, denn sie wird höchstens durch andere Ängste „eingetauscht“, weil Sorgen und Ängste zu jeder Aufgabe und Rolle mit wachsender Verantwortung dazugehören. Jeder Mensch kämpft mit Ängsten, weil sie gewissermaßen, wenn sie nicht irrational werden, auch Antriebsmotor sein können. Sie zu verdrängen, ist deshalb sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte kontraproduktiv.

Was mit Seele und Körper passiert, wenn wir Gefühle nicht spüren wollen

Es mag gewissermaßen zum Ruf von Topmanagern gehören, dass diese furchtlos ihren Weg gehen, alles unter Kontrolle haben und ihrem Umfeld vorleben, wie Erfolg funktionieren kann. Vielleicht ist es aber auch ein verklärter, idealisierter Blick auf die Tugenden Tapferkeit und Mut, die oft als das Gegenteil von Angst angesehen werden: Muss Mut immer bedeuten, keine Ängste haben zu dürfen und alles tapfer „unterdrücken“ zu müssen und durchzustehen?

Vor allem: Was macht es mit der menschlichen Psyche, Ängste zu unterdrücken? Es ist wie mit vielen Gefühlen, denn der Preis ist hoch. Viele psychische Erkrankungen gehen damit einher, nicht über das eigene Innenleben sprechen zu können. Es tut manchmal zu weh, um hinzuschauen.

Wer jedoch ständig ein Tuch auf menschliche, natürliche Gefühle und Emotionen legt und versucht, diese nicht zu spüren, sie abzutöten, schädigt die eigene Seele und den Körper nach und nach. Es ist kein Geheimnis, dass das, was nach innen geht, destruktiv wirkt, uns krank macht, chronischen Stress verursacht. Das, was Menschen in Machtposition oft als „Stress“ oder „Druck“ abtun, ist nichts anderes, als die Angst vor dem Versagen, die Angst, den Erwartungen anderer nicht gerecht werden zu können, das Gesicht zu verlieren, einen Imageschaden zu erleiden; und schließlich ist es doch wieder die Angst, bedeutungslos zu werden.

Wie können Führungskräfte Angst ansprechen?

Gefühle zu zeigen, müsse vor allen in einem dafür angebrachten Rahmen passieren, so Psychologe Neukom. Denn oft ist es so, dass mit dem Offenbaren von Ängsten auch die Angst einhergeht, an Autorität zu verlieren. Chef bleiben und glaubwürdig sein – das können wir jedoch weiterhin, wenn wir adäquat reagieren. Heißt, nicht unkontrolliert und impulsiv. Wichtig ist, sich selbst zunächst Zeit zu nehmen, eine passende Situation zu finden und Gefühle zu beschreiben, anstatt Mitarbeiter plötzlich zu überfallen. So kann es gelingen, offen mit Ängsten umzugehen und das Vertrauen sogar zu intensivieren.

Angst und Führung: Wie kann es grundsätzlich gelingen, das Tabu zu brechen?

Der offene Umgang mit Ängsten wird in unserer Leistungsgesellschaft auch weiterhin ein Problem sein, bis nicht die, die sich in hohen Positionen befinden, den Mut aufbringen, die Illusion des angstlosen Bosses abzulegen und die, die den Machtmenschen idealisieren, aufhören, ihm schier göttliche, furchteinflößende Eigenschaften zuzuschreiben.

Anzuerkennen, dass Führungskräfte auch als Menschen mit menschlichen Emotionen geboren werden, ist auch ein gesellschaftlich wichtiger Schritt, um sich dem Tabuthema Angst und Führung anzunähern.

Ein weiterer ist, sich selbst zu reflektieren. Denn auch hier fehlt oft die Bereitschaft: Viele Führungskräfte streben ein Ideal an, das zwar nachvollziehbar, aber keinesfalls gesund sein kann. Dass wir heute offener über Gefühle sprechen können, sollte deshalb auch auf Führungsebene zum Thema werden. Vor allem auch, weil empathische, authentische Vorgesetzte existieren, die bereits vormachen, wie es funktionieren kann – und die zeigen, dass Angst und Führung sich nicht ausschließen.

Im Gegenteil: Gute Führung kann oft gar nicht funktionieren, wenn wir so tun, als hätten wir keine Ängste, als wären wir nicht menschlich. Wer dazu steht, beweist Authentizität und öffnet die Pforte auch für Mitarbeiter, sich authentisch zu zeigen.

Quelle: arbeits-abc.de

21 Juni 2024

“Cheffing”: Der neue Trend am Arbeitsmarkt?

Posted in Coaching

“Cheffing”: Der neue Trend am Arbeitsmarkt?

Der Begriff „Cheffing“ klingt zunächst ungewöhnlich und ist nicht mit dem “Bossing” zu verwechseln, bei welchem der Chef oder die Chefin einen Mitarbeitenden mobbt. “Cheffing” bedeutet die Führung von unten nach oben. Hierbei versuchen Angestellte, die einer Führungskraft unterstellt sind, Einfluss auf diese auszuüben – meist auf subtile Weise ohne Machtspielchen oder offene Konfrontation.

Tatsächlich soll “Cheffing” auch gar nichts Negatives bewirken. Stattdessen verfolgen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei in der Regel einen guten Zweck, nämlich positive Veränderungen herbeizuführen, zum Beispiel was das Arbeitsklima, die Arbeitsbedingungen oder Entscheidungsprozesse angeht. Um das zu bewirken, wird gezielt und geschickt kommuniziert, um die eigene Führungskraft in eine positive Richtung zu schubsen.

Wann kann “Cheffing” sinnvoll sein?

Meist hängt die Motivation für “Cheffing” mit Schwächen oder Defiziten der aktuellen Führungskräfte zusammen. Die häufigsten Gründe sind, dass der Chef oder die Chefin schlechte oder unüberlegte Entscheidungen trifft, die notwendige Kompetenz fehlt, nicht ausreichend mit den Angestellten kommuniziert wird oder auch unzureichend delegiert wird. In solchen Fällen neigen dann Mitarbeitende dazu, die Führungskraft subtil zu beeinflussen. Zum Beispiel, damit sie das nächste Mal die richtige Entscheidung trifft.

Achtung: Risiken des “Cheffing”

Obwohl “Cheffing” positive Veränderungen im Unternehmen bewirken soll, birgt es auch Risiken:

  • Wird “Cheffing” zu offensichtlich betrieben, dann kann das die Führungskraft im schlimmsten Fall auch gegen einen selbst aufbringen, weil man die Autorität der Person untergräbt.
  • Wenn Kolleginnen und Kollegen Wind davon bekommen, dass man “Cheffing” betreibt, kann das zu Unruhe und Konflikten im Team führen – oder gar den Neid der Mitarbeitenden auf sich ziehen.
  • Steigert man sich zu sehr in die Führung von unten hinein und investiert viel Zeit, dann kann man seinen eigenen Aufgaben nicht mehr ausreichend nachkommen.

So funktioniert effektives “Cheffing”

Trotz der potenziellen Risiken kann Cheffing erfolgreich sein, wenn es klug und strategisch umgesetzt wird. Denn wenn man die Führungskraft nicht ändern kann, dann kann man ihr vielleicht zumindest dabei helfen, ihren Job so gut es geht auszuführen.

Dazu gehört:

  • Gemeinsamkeiten finden, denn um eine Person beeinflussen zu können, muss man sie gut kennen.
  • Proaktiv und beharrlich sein, wenn es darum geht, die eigenen Anliegen und Ideen vorzubringen.
  • Verlässlich sein, um im Gegenzug selbiges Verhalten von der Führungskraft einfordern zu können.
  • Gute Leistungen anerkennen und den Chef oder die Chefin auch mal für gute Leistungen loben, um eine positive und kooperative Arbeitsbeziehung aufzubauen.
  • Alternativen in Form von konstruktiven Vorschlägen und Lösungen anbieten, anstatt nur Probleme anzuprangern.

“Cheffing” ist eine komplexe und nuancierte Form der Führung, die subtile Einflussnahme und strategisches Handeln erfordert. Obwohl es Risiken und Herausforderungen birgt, kann es auch eine effektive Möglichkeit sein, positive Veränderungen im Arbeitsumfeld herbeizuführen und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften zu verbessern. Indem Mitarbeitende geschickt und einfühlsam vorgehen, können sie dazu beitragen, eine positive und produktive Arbeitsumgebung zu schaffen, von der letztendlich alle profitieren.

Quelle: business-punk.com

14 Juni 2024

3 Tipps: Wie Führungskräfte Vertrauen gewinnen und halten

Posted in Coaching

3 Tipps: Wie Führungskräfte Vertrauen gewinnen und halten

„Wer sich auf nichts verlassen kann, ist verlassen.“ Wie wichtig die Bedeutung dieses Satzes gerade für Personaler und Führungskräfte ist, weiß Thomas Bergen, CEO und Mitgründer von getAbstract. Anhand seiner Erfahrungen im Unternehmensalltag stellt er die Bedeutung von Vertrauen für Mitarbeitende im Management- und Personalbereich heraus und gibt dabei konkrete Tipps, wie Führungskräfte Vertrauen gewinnen und kultivieren können.

1. Tipp: Erfolgreiche Führung geht nur mit Vertrauen

Jede erfolgreiche Zusammenarbeit fußt auf Vertrauen. Das trifft nicht nur auf die Arbeit am Schreibtisch oder auf Verkaufsgespräche zu, sondern ist auch im täglichen Miteinander verankert. Denn in jedem Kontext und Arbeitsschritt findet eine Art der Vertrauensprüfung statt, von der strategischen Planung über den Einkauf bis hin zum Einstellen neuer Mitarbeitender. Deshalb müssen vor allem Führungskräfte und Personalverantwortliche ein Gespür dafür haben, denn die Vertrauensfähigkeit in die Mitarbeitenden entscheidet über den Erfolg ihres persönlichen und unternehmerischen Vorgehens.

Warum? Weil niemand allein alles wissen, machen oder managen kann – eine gegenteilige Einstellung zeugt nicht von gesundem Selbstvertrauen, sondern eher von mangelnder Führungsqualität, einer Delegierschwäche und einem Selbstwertproblem.

Gerade um Arbeit zu delegieren und zu beurteilen, wer was am besten übernehmen kann, was eine der Hauptaufgaben einer guten Führungskraft ist, müssen für Entscheidungen alle notwendigen Informationen gesammelt und im Team kommuniziert werden. So können Aufgaben effektiv abgegeben und die nächsten Schritte abgewogen werden. Wenn das Team und die Führung dabei weder vertrauenswürdig noch -fähig sind, fehlen irgendwo immer wichtige Informationen, Meinungen werden nicht gehört und Aufgabenzuteilung und Zuständigkeiten sind unklar. Kurz: Wo Vertrauen fehlt, in die eine oder andere Richtung, wird strategische Führung schwierig.

2. Tipp: Wer Vertrauen gewinnen will, muss es abgeben

Um Vertrauen zu lernen und den Grundstein für gute Führung zu legen, muss zuerst eins tun: Es schenken. Ein Beispiel für dieses Paradox: Frau Müller aus der Finanzabteilung möchte Spesen effizienter abrechnen und hat eine Idee dazu. Diese spricht sie beim Firmenapéro im Gespräch mit dem CEO an. Wird sie belächelt und vielleicht sogar ermahnt, sich Gedanken um den eigenen Zuständigkeitsbereich zu machen, wird sie wohl kein weiteres Mal einen Vorschlag einbringen. Wird jedoch ein gemeinsames Gespräch mit ihr und dem Zuständigen arrangiert, um der Idee den passenden Raum zu geben, zeugt dies von Wertschätzung und Vertrauen in ihre Expertise.

Dann können die Anwesenden entscheiden: Ist es Wert, die Sache weiterzuverfolgen? Oder lässt sich die Idee als Zündung für eine andere Initiative benutzen? In diesem Fall haben alle die Möglichkeit, abzuwägen und das weitere strategische Vorgehen zu überdenken. Gleichzeitig fühlt sich die Mitarbeiterin wertgeschätzt und wird auch künftig Vorschläge einbringen – selbst, wenn ihre Idee am Ende nicht umgesetzt wird.

Ein solcher Vertrauensvorschuss ist im Geschäftsleben oftmals die Initialzündung für erfolgreiche Zusammenarbeit, weshalb Führungskräfte sich auch durch Enttäuschungen nicht davon abbringen lassen sollten, diesen Bonus regelmäßig zu gewähren. Wer vertraut, dem wird auch vertraut. Der Vertrauensvorschuss fällt selbstredend leichter, wenn man seltener enttäuscht wurde (etwa von vielversprechenden Bewerbern, die sich dann doch als ungeeignet entpuppen).

Wer aber aus den Enttäuschungen lernt, wird je länger, desto weniger davon erleben. Daher sollte es zur Gewohnheit in Unternehmen werden, den Ideen der Mitarbeitenden Aufmerksamkeit zu schenken, sich nicht zu stark von Hierarchien leiten zu lassen und Ideen, die vielleicht zuerst fremd oder seltsam wirken, eine Chance geben.

3. Tipp: Vertrauen bedeutet Delegieren

Aufgaben nach klaren Regeln und Zuständigkeiten abzugeben, fördert Eigenverantwortung, Empathie und Neugier und vermeidet die Bildung von Echokammern. Wer vorgibt, als Chef unfehlbar zu sein, läuft Gefahr, sich selbst in eine Echokammer zu sperren, die das dann absehbare Scheitern nur verschlimmert. Deshalb sollten sich Mitarbeitende im Personalbereich und Führungskräfte beim Thema Delegieren stets:

  • mit Menschen umgeben, die Fähigkeiten oder Kenntnisse haben, die über die eigenen hinausgehen: besonders auch beim Thema Recruiting oder bei der Zusammensetzung des Verwaltungsrats.
  • aufmerksam Ideen und Meinungen anhören: nicht unterbrechen, dafür Notizen machen und den Fokus darauflegen, was Kollegen und Kolleginnen zu sagen haben. Denn nur wer zuhört, kann etwas lernen.
  • Aufmerksamkeit schenken und sich Zeit nehmen: Auch wenn eifrige Mitarbeitende vielleicht manchmal eher mehr Zeitaufwand verursachen, so haben sie doch stets kreative Geistesblitze, die es verdienen, angemessen beachtet zu werden. Ein offenes Ohr stärkt die Bindung zu diesen kreativen Kräften – und ihre Bindung zum Unternehmen.
  • bedacht kontrollieren: Geht es ans Umsetzen von Ideen, so sollten die Verantwortlichen dazu genug Spiel- und Freiraum und – weiterhin – angemessene Aufmerksamkeit erhalten. Dazu gehören auch Feedback- und Kontrollmechanismen, wobei letztere bei erfolgreichen Umsetzungen sukzessive gelockert werden können, womit gleichzeitig die Eigenverantwortung der Beteiligten steigt.

So sind Führungskräfte in der Lage, Aufgaben zu delegieren, um sich darum kümmern zu können, wofür sie bezahlt werden: Leitung. Denn darin setzt wiederum die Firmenleitung ihr Vertrauen. An diesen Stellen müssen denn auch nicht immer ausgebildete Betriebswirte oder Manager sitzen, sondern diejenigen Mitarbeitenden, die sich durch ihre Arbeit das nötige Vertrauen erworben haben, sich durch eine hohe Sozialkompetenz auszeichnen und den richtigen Sinn für die eigene Unternehmenskultur unter Beweis stellen. So entsteht eine Firmenkultur, die von vertrauensvoller Zusammenarbeit geprägt, gleichzeitig durchlässig, lern- und leistungsorientiert ist – und ein Unternehmen, das sich vor den Herausforderungen von heute und morgen nicht verstecken muss.

Zur Person

Thomas Bergen ist Mitgründer und CEO von getAbstract, einem weltweit führenden Unternehmen für komprimiertes Lernen, sowie Vorsitzender von Amphasys und Gründer von HopeNow, einem Unternehmerkollektiv, das Lösungen für den Klimawandel sucht.

Quelle: hrjournal.de

19 April 2024

Was Führungskräfte von Influencern lernen können?

Posted in Hör-/Buchtipp, Führung, Leadership

Was Führungskräfte von Influencern lernen können?

Sie inszenieren ihre Auftritte, wollen sich als Marke etablieren, kommunizieren auf vielen Kanälen und zeigen sich als Menschen mit Gefühlen: Von erfolgreichen Influencern können sich Chefs einiges abschauen.

In der von rascher Veränderung geprägten Geschäftswelt müssen Führungskräfte sich zu Influencern in ihrem Beziehungsnetzwerk entwickeln, um die gewünschte Wirkung zu entfalten.

Wie lange ist eine Führungskraft eine Führungskraft? Solange andere Menschen ihren Ideen, Initiativen usw. folgen. Folgen ihr keine Personen (Mitarbeiter, Kollegen usw.) mehr, ist sie auch keine Führungskraft mehr. Sie ist schlicht wirkungslos und kann sich mittelfristig vermutlich einen neuen Job suchen.

Dieses Schicksal teilen Führungskräfte mit den Influencern im Netz: Auch sie sind nur solange Influencer, solange sie Follower haben. Und das Bemerkenswerte dabei ist: Ihre Follower folgen ihnen ganz freiwillig; sie lassen sich völlig ohne Zwang von ihren Ideen usw. beeinflussen und inspirieren.

Dies ist auch das Ziel einer modernen Führung. Sie zielt darauf ab, ein Milieu zu kreieren, in dem andere Mensch sich freiwillig für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren und eigeninitiativ ihr Denken und Handeln daraufhin überprüfen, inwieweit sie damit ihren Beitrag hierzu leisten.

Dieses Ziel zu erreichen, wird umso wichtiger, je stärker die Führungskräfte ihre Mitarbeiter auf Distanz führen – zum Beispiel, weil diese weitgehend im Homeoffice arbeiten. Also lohnt es sich, sich mit dem Phänomen Influencer zu befassen. Nachfolgend neun Thesen, was diese erfolgreich macht.

These 1: Influencer zeigen sich.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor aller Influencer im Netz ist, so banal dies klingt: Sie sorgen dafür, dass sie sichtbar sind – zum Beispiel, indem sie regelmäßig ihre Social Media-Kanäle füttern und ihr virtuelles Netzwerk pflegen. Ähnliches gilt für alle Personen, die Influencer sind oder sein möchten. So fällt zum Beispiel auf, wie oft unsere Spitzenpolitiker seit Ausbruch der Corona-Pandemie nach einem anstrengenden Arbeitstag abends noch in Fernseh-Talkshows sitzen, um ihr Denken und Handeln der Bevölkerung zu vermitteln und zu erreichen, dass diese ihre Entscheidungen mitträgt. Das heißt, eine Führungskraft, die sich nur hinter ihrem Schreibtisch verbirgt, wird nie ein Influencer, denn eine Voraussetzung hierfür ist: Man muss die Kommunikation mit den Netzwerkpartnern suchen.

These 2: Influencer stehen erkennbar für gewisse Werte.

Fast alle erfolgreichen Influencer haben eine klare Botschaft bzw. stehen erkennbar für gewisse Werte. Dies sollte auch bei Führungskräften der Fall sein: Sonst sind sie für ihre Netzwerkpartner unberechenbar. Wenn sie in ihrem Denken und Handeln aus deren Sicht schwanken wie ein Rohr im Wind, fassen sie zu ihnen kein Vertrauen. Und dies führt dazu, dass sie auch nicht bereit sind, ihnen und ihren Ideen zu folgen. Dies ist jedoch gerade in unsicheren Zeiten wie den aktuellen wichtig. In ihnen ist Vertrauen der entscheidende Erfolgsfaktor.

These 3: Influencer inszenieren ihre Auftritte.

Erfolgreiche Influencer überlassen ihr Auftreten nicht dem Zufall. Sie inszenieren ihre Auftritte, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Diesbezüglich haben viele Führungskräfte noch Entwicklungspotenzial.
Das zeigt sich zum Beispiel in den Online-Meetings, die seit dem Ausbruch der Pandemie vermehrt stattfinden. Bei ihnen registriert man als Beobachter immer wieder: Die Führungskräfte loggen sich nicht selten verspätet ein, sie tragen, wenn sie im Homeoffice arbeiten, häufig eine sehr legere Freizeitkleidung, sie hängen nicht selten schlaff auf ihrem Stuhl und im Hintergrund sieht man zum Beispiel ein Strandbild mit Palmen.

Dabei ist eine Botschaft, die die Führungskräfte ihren Mitarbeitern in den Online-Meetings eigentlich stets auch vermitteln möchten: "Wir arbeiten nun zwar vermehrt im Homeoffice, doch ansonsten gilt: Business as usual." Von ihrem Auftritt geht aber oft eine gegenteilige Botschaft aus.

These 4: Influencer wollen eine vertrauenswürdige Marke sein.

Hinter dem Inszenieren der Auftritte der Influencer steckt auch der Wunsch: Sie möchten sich als Marke etablieren. Eine Marke kennzeichnen zwei Faktoren: Sie ist aufgrund ihres Auftritts beziehungsweise Erscheinungsbilds wiedererkennbar.Sie gibt den Kunden ein Leistungsversprechen. So wie dies zum Beispiel das Unternehmen Audi mit dem Slogan "Vorsprung durch Technik" oder das Unternehmen BMW mit seinem Slogan "Freude am Fahren" tut. Auch Führungskräfte sollten für ihre Netzwerkpartner erkennbar für bestimmte Grundüberzeugungen und -haltungen stehen – zum Beispiel: "Auf meine Aussagen ist Verlass." Und "Ich bin bereit, neue Wege zu gehen."
Außerdem sollten sie ihren "Followern" ein Leistungsversprechen geben – zum Beispiel:

"Ich binde Euch in meine Entscheidungsprozesse, soweit möglich, ein." Oder: "Wenn es hart auf hart kommt, stehe ich hinter Euch."

These 5: Influencer funken auf vielen Kanälen.

Influencer kommunizieren mit ihren Followern nicht nur über ein Medium wie Twitter, sondern auf verschiedenen Kanälen und zwar abhängig davon, welche Botschaft sie vermitteln und welche Wirkung sie erzielen möchten. Diese Kompetenz brauchen heute auch Führungskräfte. Sie müssen wissen, welche Botschaften kann ich per Mail, in Online-Meetings oder über die Social-Media verkünden und wann sollte ich das persönliche Gespräch suchen. Führungskräfte brauchen also eine gewisse Medienkompetenz. Sie müssen die Stärken und Schwächen der verschiedenen Kommunikations- und Informationskanäle kennen und diese gezielt nutzen.

These 6: Influencer interagieren mit ihren Followern.

Influencer sind nur solange Influencer, solange sie Follower haben. Verweigern Letztere ihnen die Gefolgschaft, sind sie keine Influencer mehr. Influencer wissen um diese Abhängigkeit. Deshalb versuchen sie möglichst viel mit ihren Followern zu kommunizieren, zum Beispiel in Chatforen, um unter anderem zu erfahren: Wie zufrieden sind sie mit meiner Performance? Welche Themen beschäftigen sie? Welche Interessen haben sie? Wie sehen sie bestimmte Sachverhalte?

Diese Infos nutzen sie, um ihren Online-Auftritt zu verbessern und dafür zu sorgen, dass sie keine Eintagsfliegen sind. Sie lassen zudem das Feedback ihrer Follower erkennbar in ihre Posts einfließen, um ihnen zu signalisieren: Ich nehme Euch und Eure Interessen wahr; Ihr seid mir wichtig. Ähnlich sollten Führungskräfte agieren.

These 7: Influencer zeigen sich auch als Mensch mit Gefühlen.

Fast alle Influencer im Netz gewähren ihren Followern auch wohldosierte Einblicke in ihr Privat- und Gefühlsleben – primär um auch als Mensch für diese erfahrbar zu sein und eine emotionale Beziehung zu ihnen aufzubauen. Auch viele Führungskräfte tun dies in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern – zum Beispiel, indem sie in das Gespräch auch mal Infos über ihre Hobbies einfließen lassen. Oder indem sie aktuell im Gespräch auch mal erwähnen, dass die Corona-Situation auch sie verunsichert.

Diese Aussagen sind für ihre Mitarbeiter oft der Anstoß, sich ebenfalls zu öffnen und ihrer Führungskraft einen Einblick in ihr Gefühlsleben zu geben. Insofern sind solche "Offenbarungen" seitens der Führungskräfte gerade in der aktuellen Corona-Situation wichtig, in der ihre Mitarbeiter oft hochgradig verunsichert sind.
Und wenn die Mitarbeiter im Homeoffice oder in Kurzarbeit sind und deshalb viele normale Gesprächsanlässe entfallen? Dann sollten Führungskräfte überlegen, inwieweit sie mit Hilfe von Social Media einen partiellen Ausgleich hierfür schaffen können, damit ihre emotionale Beziehung zu den Mitarbeitern nicht abreißt.

These 8: Influencer reagieren gelassen auf Kritik.

Auch Influencer begehen (aus Sicht ihrer Follower) Fehler – zum Beispiel, weil sie deren Stimmung oder Interessen falsch einschätzen. Dann ernten sie oft harsche Kritik, die zuweilen in einem Shitstorm mündet. Hierauf reagieren erfahrene Influencer – nach außen erkennbar – nie beleidigt. Sie nutzen die kritische Rückmeldung vielmehr als Chance, mit ihren Followern in einen noch intensiveren Dialog zu treten und ihnen die Gründe für ihr Handeln darzulegen. Sie gestehen zudem Fehler gemäß der Maxime "Shit happens, auch ich bin nur ein Mensch" ein, entschuldigen sich hierfür und lernen hieraus. Ähnlich sollten Führungskräfte auf Kritik reagieren, denn diese zeigt letztlich das "Involvement" der Mitarbeiter und eröffnet ihnen die Chance, bei Bedarf gegenzusteuern.

These 9: Influencer sind bereit, neue Wege zu gehen.

Auch Influencer müssen oft neue Wege gehen – zum Beispiel, weil ihre Zielgruppe zunehmend von Facebook zu Instagram abwandert, weil sie einem Trend folgend, neue Vorlieben entwickelt,  weil sie sich selbst weiterentwickelt haben.

Dann stehen auch Influencer vor der Herausforderung, die Weichen neu zu stellen.
Diese "Strategiewechsel" stoßen bei ihren Followern oft auf Widerstände und zum Teil kündigen sie sogar ihre Gefolgschaft. Trotzdem beschreiten Influencer, wenn übergeordnete Ziele dies erfordern, immer wieder diesen Weg. Ein entsprechendes Rückgrat müssen auch Führungskräfte haben. Bei aller Empathie, Kompromissbereitschaft und Loyalität, die sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitern zeigen, muss stets deutlich bleiben: Gewisse Ziele wie "Unser Unternehmen muss Gewinn erzielen" oder "Es darf nicht in Liquiditätsprobleme geraten" sind nicht verhandelbar. Dies ist aufgrund ihrer Funktion in der Organisation unabdingbar.

Die Autorin

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter in Wiesbaden. Sie ist Manage-mentberaterin und Vortragsredne-rin.

Im Oktober 2023 erschien „Die Führungskraft als Influencer: Wie man Mitarbeiter als Follower gewinnt" im Verlag BusinessVillage.

Quelle: Mannheimer Morgen Wochenendmagazin 13.04.2024

12 April 2024

Diese 13 Merkmale haben alle erfolgreichen Führungskräfte gemeinsam

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Diese 13 Merkmale haben alle erfolgreichen Führungskräfte gemeinsam

Manager ist nicht gleich Manager. Trotz unterschiedlicher Charaktere eint viele Führungskräfte eins: der berufliche Erfolg. Und dieser liegt laut Studien in folgenden 13 Eigenschaften und Merkmalen begründet:

1. Rhetorische Fähigkeiten

Die Redekunst gehört zu einer der wichtigsten Fertigkeiten, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Einerseits ist sie für eine überzeugende Wirkung unverzichtbar. Andererseits bestimmt die Rhetorik die Ausstrahlung eines Menschen in hohem Maße. Anders als bei Charaktereigenschaften lassen sich rhetorische Fähigkeiten vergleichsweise leicht erlernen und einüben. Dabei ist es wichtig, neben inhaltlichen Aspekten auch auf die eigene Stimme zu achten. Eine angenehme, aber durchsetzungsfähige Stimme ist ein Erfolgsgeheimnis vieler Führungskräfte.

2. Fähigkeit des kritischen und analytischen Denkens

Führungskräfte, insbesondere im wirtschaftlichen Bereich, verbindet zumeist ihre kritische und zugleich sehr analytische Denkweise. Dank dieser können sie Situationen schnell einschätzen, mögliche Probleme identifizieren und Lösungen finden. Im Zusammenspiel mit einem breiten Erfahrungshorizont führt dies zumeist zu den richtigen Entscheidungen. Auch hier gilt:

"Die Fähigkeit des analytischen Denkens ist trainierbar."

Nutze dafür professionelle Beratungs- und Weiterbildungsangebote.

3. Prägnantes Argumentieren und Handeln

Erfahrene Führungskräfte wissen, Dinge auf den Punkt zu bringen und hinsichtlich ihres Handelns Prioritäten zu setzen. Dies spiegelt sich sowohl in Gesprächen als auch in Berichten wider und wird von Verhandlungspartnern und Mitarbeitern oftmals sehr geschätzt. Angesichts einer täglich umfangreichen Informationsflut via Mail, Telefon und Social Media, kann diese Eigenschaft für Pluspunkte auf der Karriereleiter sorgen.

4. Hohe Lesekompetenz

Um in die Führungsetage kommen, ist es hilfreich über eine sehr gute Lesekompetenz zu verfügen. Erstens ist sie nützlich, um die Berichte der eigenen Mitarbeiter und Kollegen mit wenigen Blicken zu erfassen. Zweitens ermöglicht das Verstehen von aktuellen Fachbüchern und -Artikeln eine stete Horizonterweiterung. Drittens kann es auch von Vorteil sein, die ein oder andere Botschaft zwischen den Zeilen herauszufinden.

5. Fähigkeit des Zuhörens

Obwohl sie als Macher gelten, verstehen es erfolgreiche Unternehmer und Manager oftmals hervorragend zuzuhören. Nicht ohne Grund. Denn ein offenes Ohr und eine gute Auffassungsgabe schärfen das Verständnis für Partner, Kunden und Mitarbeiter und stellen eine ideale Grundlage für anstehende Entscheidungen dar. Diese Eigenschaft steht dabei immer Wechselspiel mit der Fähigkeit an der passenden Stelle prägnant zu argumentieren und zu handeln.

6. Ein hohes Maß an Motivation

Der Begriff der Motivation wird in diesem Punkt aus zwei Perspektiven betrachtet. Auf der einen Seite ist der Erfolg in der Führungsebene eng mit der eigenen Motivation verbunden. Auf der anderen Seite sind Führungskräfte in der Regel hervorragende Motivatoren, die Menschen mit ihren Worten und Handlungen bewegen können.

Dafür sind ein paar Grundkenntnisse in der Motivationspsychologie hilfreich. So unterscheiden Psychologen beispielsweise drei Arten von Motiven, um etwas zu tun:

  1. das Leistungs-,
  2. das Anschluss- und
  3. das Macht-Motiv.

Das erstere bezieht sich auf Menschen, die sich beispielsweise gern Herausforderungen stellen. Das Anschlussmotiv wirkt bei Menschen, die sich durch die Aussicht auf interessante soziale Kontakte motivieren lassen. Das Machtmotiv ist ein wichtiger Antrieb bei Menschen, die es mögen ihre Mitmenschen zu bestimmen und zu beeinflussen.

7. Fähigkeit kreativ zu denken

Anders denken und neue Wege beschreiten. Nicht selten führen kreative und sogar verrückte Lösungsansätze zum Ziel. Dies zeigen unter anderem zahlreiche Werbekampagnen. Aber auch im Bereich Personalführung sind kreative Ansätze gefragt. So sorgt beispielsweise eine kreative Einbeziehung der Mitarbeiter in entscheidende Unternehmens Fragen oftmals für innovative Entwicklungen und Ideen.

8. Vernetzungsqualitäten

Erfolge brauchen Netzwerke. Und Netzwerke aus Freundschaften, Kollegen und Geschäftspartnern benötigen zudem intensive Pflege. Hierbei ist nicht die Masse der Kontakte entscheidend, sondern die Qualität. Denn Qualität geht auch hier vor Quantität.

Es spricht auch nichts dagegen etwas persönlicher, also menschlicher zu kommunizieren. Wir sind Menschen, keine Maschinen. Unser Bauchgefühl gibt oftmals einen ersten Vorgeschmack, ob es jemand ehrlich meint, das schnelle Geschäft machen möchte oder wir nur eine weitere Nummer auf dem Social-Counter darstellen.

9. Fähigkeit zum Delegieren

Ausgezeichnete Führungskräfte wissen, dass sie auch Aufgaben abgeben müssen, da sie nicht alles selbst erledigen können. Angesichts dieser Tatsache verstehen sie es bestehende Netzwerke aus Partnern und Mitarbeitern und deren Potenziale zu nutzen und Aufgaben zu delegieren. Um dies erfolgreich umzusetzen, ist es vorteilhaft Tätigkeitsbereiche umfassend analysieren zu können und über eine umfangreiche Menschenkenntnis zu verfügen.

10. Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit

Die stete Bereitschaft sich weiterzuentwickeln und an seinen Fähigkeiten zu arbeiten sowie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind Schlüsselqualitäten erfolgreicher Führungskräfte. Sie bleiben stets lernbereit, passen sich schnell an neue Herausforderungen an und integrieren frische Perspektiven, um ihre Teams effektiv zu führen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

11. Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Wertschätzung wirkt sich nicht nur positiv auf die Kreativität, Motivation und Leistung der Mitarbeiter aus, sondern auch auf die körperliche und geistige Gesundheit. Zudem identifizieren sich Mitarbeiter in einem wertschätzenden Unternehmen eher mit dessen Produkten, Leistungen und auch dem äußeren Erscheinungsbild.

Wertschätzung sollte stets ein Geben und Nehmen sein. Richtig eingesetzt und vor allem gelebt, wirkt sich Wertschätzung positiv auf die Mitarbeiter, die Führungskräfte und schließlich auf das gesamte Unternehmen aus.

12. Entscheidungsfreudig und risikobereit sein

Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich durch eine zügige Handlungsfähigkeit aus, insbesondere in Situationen, die schnelle und oft schwierige Entscheidungen erfordern. Sie sind nicht nur entscheidungsfreudig, sondern auch bereit, kalkulierte Risiken einzugehen. So werden Chancen ergriffen, die andere eher meiden. Entscheidungsfreude und Risikobereitschaft erfordern ein tiefes Marktverständnis und Vertrauen in die eigene Urteils- und Leistungsfähigkeit.

13. Eine hohe emotionale Intelligenz

Die eigene Emotionen aber auch die der anderen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren, ist für Führungskräfte unerlässlich. Emotionale Intelligenz umfasst Selbstbewusstsein, Empathie, soziale Kompetenz und die Fähigkeit, Beziehungen untereinander zu pflegen und zu entwickeln. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz können effektiver kommunizieren, Konflikte schneller lösen und ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt. Sie verstehen es, ihre Teammitglieder zu inspirieren und zu motivieren, indem sie auf die Bedürfnisse und Gefühle ihrer Mitarbeiter eingehen.

Quelle: arbeitsABC.de

15 März 2024

Corporate Rebels: Promote a culture of thinking differently

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Corporate Rebels: Promote a culture of thinking differently

How Corporate Rebels Awaken Companies from Their Slumber and Why It Requires Courageous Leaders. Gabriele Fanta, CHRO at the international technology group Körber, on culture and leadership as key tools for employee acquisition and retention.

The working world is changing. The growing shortage of skilled workers is driving companies to reposition themselves in the battle for top talent. Long gone are the days when a foosball table, a fruit basket, and the option to work from home were enough to attract candidates and retain employees. What's crucial is the company's lived culture, which is the most important currency in the talent war and makes the difference in which employer an employee pledges their loyalty to.

Especially in times of VUCA (an acronym for volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity), a fitting culture is more important than ever. It's the magnet that attracts and retains innovative and high-performing individuals.

Company culture requires courage and role models

In addition to flexible working conditions, employees expect a modern and appreciative leadership culture. At the same time, many employers value innovative and entrepreneurial thinking among their employees. Körber, therefore, focuses on promoting a culture of different thinking in both employee recruitment and development.

This is already ingrained in the approximately 75-year history of the technology group. The founder and entrepreneur Kurt A. Körber has always questioned the status quo, tried new things, and registered over 200 patents from this mindset.

To continue this success story, what's needed above all is courage. Courage for open dialogue, for a constructive error culture, and the sovereignty to tolerate dissent. Leadership plays a crucial role here, as they set an example.

The question of how much nonconformity leaders can display is increasingly discussed as a success factor. Leaders who bring unconventional ideas and have the courage to try new paths are the engines of future company success.

Corporate rebels: Nonconformity as a driver of innovation

Körber focuses on both leaders and teams: An important tool is the five leadership principles, two of which are particularly relevant to culture building. The principle "We promote diversity" encourages the acceptance of a variety of opinions, appreciating diverse impulses, and empowering and affirming employees.

Together with its approximately 13,000 employees, Körber is currently developing complementary team guidelines to further shape the company culture. This should appeal to people who are excited about this culture and leadership on an equal footing, so-called "Corporate Rebels."

These are the critical voices, the dissenters in companies, whose ideas drive innovation. People with new ideas, critical suggestions, and proposals for change are often branded as troublemakers. Yet, it's exactly these individuals who often make a significant contribution to the company's future viability.

The second leadership principle crucial to culture is "We are entrepreneurs." Entrepreneurship inherently requires a certain willingness to take risks, to make mistakes, learn from them, and create something that has relevance for the customer. Only then can a culture of positive failure emerge, offering opportunities for disruptive talents rather than setting strict boundaries.

Bringing one's personality to work

The goal should be for everyone to contribute their individual personality, thus adding to the company's innovative strength and success. Once again, and especially, leaders are called upon: They must be able to act trustingly, creating an environment that promotes the development of each individual and considers his/her personal needs. As more people in the corporate context can trust that they can be entirely themselves, the "cookie-cutter leadership" no longer works, and opening up to different thinking becomes almost a necessary outcome.

Flexibility over established thought patterns

Critical voices within the corporation are needed for real innovation to emerge. Identifying them is not always easy. Looking inward makes sense because once these disruptive talents are found within the corporation, they can be used to drive cultural changes in other areas of the company, for instance, where a more traditional culture is still lived. What disruptive talents often bring is an increased level of flexibility. So why should they only operate in specific areas and not have an impact in various parts of the company? Freedom is a significant factor for Corporate Rebels.

When looking to find disruptive talents externally, it's essential during personnel selection to consider how conformist someone is or leads. Overall, identifying these talents takes a lot of time and resources. However, their potential to advance the company by challenging established thought patterns and introducing innovative ideas makes the effort worthwhile.

About the person

Gabriele Fanta has been leading the Human Resources department as Chief Human Resources Officer (CHRO) for the technology group Körber since 2020. She is responsible globally for HR, personnel development, and employer branding. Before joining Körber, she worked at Daimler, McDonald's, and most recently as the head of the global HR department at Sixt. She is one of the 40 over 40 in 2022, making her one of Germany's most inspiring female leaders of the year.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

15 März 2024

Corporate Rebels: Eine Kultur des Andersdenkens fördern

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Corporate Rebels: Eine Kultur des Andersdenkens fördern

Wie Corporate Rebels Unternehmen aus dem Dornröschenschlaf wecken und warum es dafür mutige Führungskräfte braucht. Gabriele Fanta, CHRO beim internationalen Technologiekonzern Körber, über Kultur und Führung als entscheidende Instrumente der Mitarbeitergewinnung und -bindung.

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Der wachsende Fachkräftemangel treibt Unternehmen an, sich neu aufzustellen im Kampf um die besten Talente. Es braucht längst mehr als Kicker, Obstkorb und Homeoffice, um Kandidaten von sich zu überzeugen und Mitarbeitende zu halten. Entscheidend ist vielmehr die gelebte Kultur des Unternehmens, sie ist die wichtigste Währung im Kampf um Talente und macht den Unterschied, wenn es darum geht, welchem Arbeitgeber der Mitarbeiter seine Loyalität schenkt.

Gerade in Zeiten von VUCA (Akronym für die Begriffe volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) ist eine passende Kultur wichtiger als zuvor. Sie ist der Magnet, der innovative und leistungsstarke Personen anzieht und bindet.

Firmenkultur braucht Mut und Role Models

Neben flexiblen Arbeitsbedingungen erwarten Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter eine moderne und wertschätzende Führungskultur. Gleichzeitig legen viele Arbeitgeber Wert auf ein innovatives und unternehmerisches Denken ihrer Mitarbeiter. Körber setzt daher sowohl bei der Mitarbeitergewinnung als auch bei deren Entwicklung darauf, eine Kultur des Andersdenkens zu fördern.

Das bedingt bereits die rund 75-jährige Unternehmensgeschichte des Technologiekonzerns. Schon der Gründer und Unternehmer Kurt A. Körber hat Zeit seines Lebens immer wieder bewusst den Status-quo in Frage gestellt, Neues ausprobiert und aus diesem Mindset heraus über 200 Patente angemeldet.

Um eine Kultur zu schaffen, die diese Erfolgsgeschichte fortschreibt, braucht es vor allem Mut. Mut für offenen Dialog, für eine konstruktive Fehlerkultur und die Souveränität, Dissens auszuhalten. Eine wichtige Rolle spielen hier vor allem die Führungskräfte, sie nehmen ein Vorbildfunktion ein.

Die Frage, wie viel Unangepasstheit Führungskräfte selbst an den Tag legen dürfen, wird dabei immer häufiger als Erfolgsfaktor diskutiert. Führungskräfte, die unkonventionelle Ideen einbringen und die den Mut haben, neue Wege zu gehen, sind der Motor des zukünftigen Unternehmenserfolgs.

Corporate Rebels: Unangepasstheit als Innovationsmotor

Körber setzt sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Teams an: Ein wichtiges Instrument sind die fünf Führungsprinzipen. Wobei zwei dieser fünf für die Kulturbildung besonders relevant sind. Zum einen das Prinzip „Wir fördern Vielfalt”, das bewusst dazu ermutigt, Meinungsvielfalt zuzulassen, die Wertschätzung für heterogene Impulse und das Befähigen und Bestärken der Mitarbeitenden.

Gemeinsam mit den rund 13.000 Mitarbeitenden entwickelt Körber aktuell ergänzende Teamleitlinien, die dabei helfen sollen, die Unternehmenskultur noch weiter zu formen. Das wiederum soll Menschen ansprechen, die Lust auf diese Kultur und Führung auf Augenhöhe haben, sogenannte „Corporate Rebels“.

Dies sind die kritischen Stimmen, die Abweichler in Unternehmen, deren Ideen Neues vorantreiben. Menschen mit neuen Ideen, kritischen Anregungen und Änderungsvorschlägen werden oft als Störenfriede gebrandmarkt. Dabei sind es genau diese Personen, die oft einen wichtigen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens liefern.

Das zweite für die Kultur wichtige Führungsprinzip lautet “Wir sind Unternehmer”. Unternehmertum an sich setzt schon eine gewisse Risikobereitschaft voraus, die Bereitschaft Fehler zu machen, daraus zu lernen, um etwas zu schaffen, das Relevanz für den Kunden hat. Nur so kann eine Kultur des positiven Scheiterns entstehen, der disruptiven Talenten Möglichkeiten bietet, statt strikte Rahmen setzt.

Die eigene Persönlichkeit einbringen

Ziel sollte sein, dass sich jeder mit seiner individuellen Persönlichkeit einbringen kann und so zur Innovationskraft und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Hier sind erneut und insbesondere die Führungskräfte gefragt: Sie müssen in der Lage sein, vertrauensvoll zu agieren, also einen Rahmen zu schaffen, der die Entwicklung jede(s) Einzelnen fördert und seine / ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt. Wenn immer mehr Menschen im Corporate-Kontext darauf vertrauen können, dass sie absolut sie selbst sein können, dann funktioniert auch das “Nullachtfünfzehn-Führen” nicht mehr und die Öffnung für ein Andersdenken ist quasi ein notwendiges Ergebnis.

Flexibilität statt etablierter Denkmuster

Es braucht kritische Stimmen im Konzern, damit wirkliche Innovation entstehen kann. Sie zu identifizieren, ist nicht immer einfach. Dabei macht der Blick nach innen durchaus Sinn. Denn hat man diese disruptiven Talente im Konzern erst einmal gefunden, kann man sie dazu nutzen, kulturelle Veränderungen auch in einem anderen Unternehmensbereich voranzutreiben, zum Beispiel dort, wo noch ein eher traditionelles Kulturbild gelebt wird. Was disruptive Talente mitbringen, ist oft ein gesteigertes Maß an Flexibilität. Wieso sollten Sie also nur punktuell und nicht an verschiedenen Stellen im Unternehmen wirken? Freiraum spielt eine große Rolle für Corporate Rebels.

Will man disruptive Talente extern finden, gilt es bei der Personalauswahl darauf zu achten, wie angepasst jemand ist oder führt. Insgesamt erfordert die Identifizierung dieser Talente viel Zeit und Ressourcen. Doch ihr Potenzial, das Unternehmen voranzubringen, indem sie etablierte Denkmuster herausfordern und innovative Ideen einbringen, macht den Aufwand lohnenswert.

Zur Person

Gabriele Fanta leitet seit 2020 als Chief Human Resources Officer (CHRO) den Bereich Human Resources für den Technologiekonzern Körber. Hier ist sie weltweit verantwortlich für den Personalbereich, die Personalentwicklung und das Employer Branding. Vor ihrer Zeit bei Körber war sie unter anderem bei Daimler, McDonalds und zuletzt als Leiterin des globalen Personalbereichs bei Sixt tätig. Sie gehört zu den 40 over 40 2022 und ist somit eine von Deutschlands inspirierendsten weiblichen Führungskräften des Jahres.

Quelle: hrjournal.de

01 März 2024

With heart and mind: The power of empathy in leadership culture

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With heart and mind: The power of empathy in leadership culture
Maintaining consistently good professional performance over decades can be a real challenge for employees, especially when personal or private matters demand attention. HR managers who proactively approach employees with understanding, care, and flexible solutions in such situations demonstrate empathetic leadership strength.

A long-time employee excitedly tells her supervisor about a recent training session she attended that greatly inspired her during a one-on-one conversation. She gesticulates vividly, her eyes sparkling. She talks about the ideas and insights she gained, which she would like to pursue together with the team.

However, her counterpart does not notice any of this at the moment. The supervisor nods in agreement now and then, but does not really know what the employee is talking about. The supervisor's thoughts had drifted away at the beginning of the narrative and are already on the next meeting. It's a pity because what the employee reports would certainly have been important and interesting. And above all, she deserves to be listened to attentively and engaged with.

Empathy in leadership culture: Listening as the basis of a good dialogue

Deadlines, appointments, stress, inattentiveness, disinterest, focused on one's own inner world – there are many reasons why we do not listen properly to others, as this purely fictional example illustrates. Truly listening to another means not just hearing the facts but also the nuances. A genuine conversation is about diving into the thoughts and feelings of the other person and thus being able to empathize with their inner life – to truly empathize.

This form of listening requires curiosity, openness, and care – qualities that should be present in individuals with HR responsibilities today. Leaders should not only engage well on a factual level but also on a human level, especially when colleagues are going through difficult life phases.

Employee engagement and appreciation go hand in hand

Needs are as individual as people themselves. A person's current life phase significantly influences the priorities they set. For example, career starters may have a different focus than new parents or colleagues nearing retirement. This reality also extends to difficult life phases – such as illness or a death in the immediate family – and personal challenges. It is therefore essential to empathetically address the individual situation of each person.

Regular and active exchange with team members and employees is thus of essential importance for leaders. Through one-on-one conversations and specially designed formats, both parties create a space where personal concerns can be openly discussed. The focus is on highlighting individual needs and developing tailored solutions. After all, employee engagement with the company and the appreciation they experience go hand in hand.

Ultimately, work life is not just about the work outcome. Especially long-term colleagues should definitely be supported by the employer during difficult phases to retain them in the company. The departure of such individuals risks the loss of long-standing know-how and, potentially, culturally significant, valued personalities. More importantly, however, is the signal of humanity that corporate leaders send to the workforce when they stand by a team member in tough times.

Self-reflection promotes understanding

Of course, no one acts flawlessly, including leaders. It can happen that one does not listen properly in a conversation or reacts impatiently or even somewhat irritably in a meeting. Self-reflection is essential after such events. Emotions also play an important role here. The ability to include emotions in the self-reflection process promotes understanding, compassion, and a values-based corporate culture. Admitting mistakes, openly addressing emotions, and showing sincere apologies are signs of humanity.

Leaders aware of their own emotional reactions can better assess how emotions influence their judgment. Accordingly, strategies should be developed to minimize personal bias.

Not just a matter of compassion, but also of success

An empathetic leadership culture proves to be a key to success for a pleasant working atmosphere with satisfied employees who identify with the company. By standing by their team members attentively, with humanity, and individual support, leaders not only promote well-being and motivation but also secure long-term corporate success.

Emotions, active listening, and the willingness to address individual concerns help in understanding each other and create a solid foundation for development, growth, and fulfillment.

About the Person Sina Zeißler-Hofmann is responsible for the workforce of the Frankfurt digital agency ARTUS interactive as Head of People and Culture. Her main focus is on collaboration and a values-based culture.

About the person

Sina Zeißler-Hofmann is responsible for the workforce of the Frankfurt digital agancy ARTUS interactive as Head of People and Culture. Her main focus is on collaboration and a values-based culture.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

01 März 2024

Mit Herz und Verstand: Die Macht der Empathie in der Führungskultur

Posted in Führung, Leadership

Mit Herz und Verstand: Die Macht der Empathie in der Führungskultur

Über Jahrzehnte hinweg eine konstant gute berufliche Performance aufrechtzuerhalten, kann eine echte Herausforderung für Mitarbeitende darstellen – vor allem wenn persönliche oder private Angelegenheiten die Aufmerksamkeit fordern. Wer als Personalverantwortliche(r) in solchen Situationen von sich aus mit Verständnis, Zuwendung und flexiblen Lösungen auf Mitarbeitende zugeht, beweist empathische Führungsstärke.

Eine langjährige Mitarbeiterin erzählt ihrer Vorgesetzten begeistert in einem Eins-zu-Eins-Gespräch von ihrer kürzlich besuchten Weiterbildung, die sie sehr inspiriert hat. Sie gestikuliert lebhaft, ihre Augen leuchten. Sie spricht über ihre daraus entstandenen Ideen und Erkenntnisse, die sie gerne gemeinsam mit dem Team angehen würde.

All dies nimmt ihr Gegenüber in diesem Moment allerdings gar nicht wahr. Die Vorgesetzte nickt hin und wieder zustimmend. Wovon die Mitarbeiterin spricht, weiß sie aber nicht. Die Gedanken der Vorgesetzten sind schon zu Beginn der Schilderungen abgedriftet und fliegen bereits zum nächsten Meeting. Schade, denn das, was die Mitarbeiterin berichtet, wäre sicherlich wichtig und interessant gewesen. Und vor allem hat sie es verdient, dass man ihr aufmerksam zuhört und sich auf sie einlässt.

Empathie in der Führungskultur: Zuhören als Basis eines guten Dialogs

Deadlines, Termine, Stress, Unachtsamkeit, Desinteresse, auf die eigene Innenwelt beschränkt – es gibt viele Gründe, warum wir anderen nicht richtig zuhören, wie dieses rein fiktive Beispiel verdeutlicht. Richtig, der oder dem anderen zu lauschen heißt, nicht nur die Fakten zu hören, sondern auch die Zwischentöne. Bei einem wahrhaftigen Gespräch geht es nämlich darum, in die Gedanken- und Gefühlswelt des Gegenübers einzutauchen und so auch ihr oder sein Innenleben nachzuempfinden – eben richtig mitzufühlen.

Diese Form des Zuhörens setzt Neugier, Offenheit und Fürsorge voraus – Eigenschaften, die heute insbesondere bei Personen mit Personalverantwortung vorhanden sein sollten. Nicht nur auf der Sachebene, sondern auch menschlich sollten Führungskräfte gut auf Kolleginnen / Kollegen und Mitarbeitende eingehen – insbesondere wenn diese in einer schwierigen Lebensphase stecken.

Bindung von Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Wertschätzung gehen Hand in Hand

Bedürfnisse sind so individuell wie die Menschen selbst. Die aktuelle Lebensphase eines Menschen beeinflusst maßgeblich, welche Prioritäten er oder sie setzt. So haben Berufseinsteigerinnen / Berufseinsteiger womöglich einen anderen Fokus als frischgebackene Eltern oder Kolleginnen / Kollegen, die bald in Rente gehen. Diese Realität erstreckt sich auch auf schwierige Lebensphasen – wie Krankheit oder einen Todesfall im nahen Umfeld – und persönliche Herausforderungen. Es gilt also, empathisch auf die individuelle Situation einer/eines jeden Einzelnen einzugehen.

Ein regelmäßiger und aktiver Austausch mit Teammitgliedern und Mitarbeitenden ist für Führungskräfte somit von essenzieller Bedeutung. Durch Eins-zu-eins-Gespräche und eigens gestaltete Formate schaffen beide Parteien einen Raum, in dem persönliche Anliegen offen besprochen werden können. Hierbei geht es darum, individuelle Bedürfnisse in den Fokus zu rücken und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Denn die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen und die Wertschätzung, die sie erfahren, gehen untrennbar Hand in Hand.

Schließlich geht es im Arbeitsalltag nicht allein um das Arbeitsergebnis. Gerade langjährige Kolleginnen und Kollegen sollten unbedingt in schwierigen Phasen vom Arbeitgeber unterstützt werden, um ihn oder sie im Unternehmen zu halten. Denn bei einem Weggang drohen der Verlust von langjährigem Knowhow und mitunter kulturprägenden, menschlich geschätzten Persönlichkeiten. Viel wichtiger wiegt aber, dass Unternehmensverantwortliche ein Signal der Menschlichkeit in die Belegschaft geben, wenn sie einem Teammitglied auch in schwierigen Zeiten beistehen.

Selbstreflexion fördert Verständnis

Natürlich agiert niemand fehlerfrei, auch Führungskräfte nicht. So kann es durchaus passieren, dass man in einem Gespräch einmal nicht richtig zuhört oder in einem Meeting ungeduldig oder sogar etwas ungehalten reagiert. Nach solchen Ereignissen ist eine Selbstreflexion unerlässlich. Auch hier spielen Emotionen eine wichtige Rolle. Die Fähigkeit, Emotionen in den Selbstreflexionsprozess einzubeziehen, fördert Verständnis, Mitgefühl und eine werteorientierte Unternehmenskultur. Fehler zuzugeben, Emotionen offen anzusprechen und aufrichtige Entschuldigungen zu zeigen, zeugt von Menschlichkeit.

Führungskräfte, die sich ihrer eigenen emotionalen Reaktionen bewusst sind, können besser einschätzen, wie Emotionen ihre Urteilsfähigkeit beeinflussen. Entsprechend sind Strategien zu entwickeln, um persönliche Voreingenommenheit zu minimieren.

Nicht nur eine Frage des Mitgefühls, sondern auch des Erfolgs

Eine empathische Führungskultur erweist sich als Schlüssel zum Erfolg für eine angenehme Arbeitsatmosphäre mit zufriedenen Mitarbeitenden, die sich mit dem Unternehmen identifizieren. Indem Führungskräfte ihren Teammitgliedern aufmerksam, mit Menschlichkeit und individueller Unterstützung zur Seite stehen, fördern sie nicht nur das Wohlbefinden und die Motivation, sondern sichern langfristig auch den Unternehmenserfolg.

Emotionen, aktives Zuhören sowie die Bereitschaft, auf individuelle Anliegen einzugehen, helfen dabei, einander zu verstehen und schaffen die gute Grundlage für Weiterentwicklungen, Wachstum und Entfaltung.

Zur Person

Sina Zeißler-Hofmann ist als Head of People and Culture für die Belegschaft der Frankfurter Digitalagentur ARTUS interactive verantwortlich. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf dem Miteinander und einer wertebasierten Kultur.

Quelle: hrjournal.de

23 Februar 2024

How an empathetic leadership style can ignite enthusiasm for new things

Posted in Führung, Leadership

How an empathetic leadership style can ignite enthusiasm for new things

Changing habits and behaviors can be exhausting, making people often struggle with transformation processes in their daily work lives. An empathetic leadership style helps managers to alleviate concerns within their teams and to spark enthusiasm for new things, explains Tim van Wasen, Managing Director of Dell Technologies in Germany.

The digitization and an economy characterized by complexity and volatility are changing the daily work lives of people at an unprecedented speed. Many employees feel overwhelmed and not sufficiently involved in change processes. Consequently, they lack the motivation or energy to drive forward the digital transformation in their company, as a study by Dell Technologies also shows.

In the long run, it can endanger the success of a company if teams, for example, do not adopt new tools and processes or unintentionally slow down innovation projects. An empathetic leadership style prevents this by putting the needs and requirements of people at the center. What characterizes a work environment where employees feel valued and experience changes as something positive?

1. Freedom and Trust:

People are a company's most important resource and the central source of innovation, but they need freedom and trust to stay motivated and productive. Instead of summoning them to the office every day and meticulously monitoring their presence, companies should offer them flexible workplace and working time models. This, of course, requires trust, but ultimately, work performance can be much better assessed based on the results rather than the number of hours spent in the office.

Trust also means relying on the experience and expertise of employees and enabling them to work autonomously. Managers who offer their teams more decision-making freedom and flexibility thus foster more creativity, good ideas, and innovations.

2. Meaningful Activities:

Boring and repetitive tasks can be demotivating over time and even make people sick. Those who always perform the same undemanding work steps will sooner or later suffer from so-called bore-out, feeling constantly exhausted and drained despite a seemingly low workload. It is better to challenge employees with demanding tasks – after all, few things are as fulfilling as solving a difficult problem or completing a complex project.

However, people need modern tools that facilitate their interaction with others and take over tedious tasks like manual data transfers. Only then can they focus on meaningful activities and tasks that require creativity, knowledge, and experience.

3. Communication at Eye Level:

In highly hierarchical companies, employees often feel unheard. They find it difficult to express their opinions or make suggestions for improvement because they do not receive any appreciation for it. Flat hierarchies and managers who see themselves as allies of their teams prevent this. They provide their teams with support at all times and convey recognition for commitment even when it is not crowned with success.

They openly address mistakes and see them as opportunities for improvement, so employees dare to try new things and drive innovation through bold decisions. Open communication in all directions helps managers to lead empathetically and to identify and resolve potential conflicts like pressure and overwhelm, differing opinions, or varying expectations within the team in a timely manner.

4. Equal Opportunities:

Every person is different and brings their own experiences and work methods into a company. Groups in which employees of different backgrounds, ages, genders, and professional paths come together usually find more creative and innovative solutions than very homogeneous teams – simply because diversity broadens the horizon and is inspiring.

However, managers must also take this diversity into account by creating equal opportunities and listening equally to all team members. Their words and actions provide a guideline for others and are the basis for team cohesion and an open interaction with each other.

Empathetic Leadership Style – Conclusion

Empathy and leadership are anything but contradictory, even though managers often seem to believe so. In fact, empathy is indispensable when it comes to leading teams. Because only those who listen, trust, communicate openly, express appreciation, and actively support their employees create a work climate in which everyone feels comfortable and is inspired to perform at their best. With an outdated leadership understanding, companies can neither successfully implement transformation processes nor win the War for Talents.

About the person

Tim van Wasen is Managing Director of Dell Technologies Germany.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

23 Februar 2024

Wie ein empathischer Führungsstil Begeisterung für Neues wecken kann

Posted in Führung, Leadership

Wie ein empathischer Führungsstil Begeisterung für Neues wecken kann

Es ist anstrengend, Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu ändern. Deshalb tun sich Menschen mit Transformationsprozessen im Arbeitsalltag oft schwer. Ein empathischer Führungsstil hilft Vorgesetzten, Bedenken innerhalb ihrer Teams abzubauen und Begeisterung für Neues zu wecken, erläutert Tim van Wasen, Geschäftsführer von Dell Technologies in Deutschland.

Die Digitalisierung und eine von Komplexität und Volatilität geprägte Wirtschaftswelt verändern den Arbeitsalltag von Menschen in nie dagewesener Geschwindigkeit. Viele Beschäftigte fühlen sich überfordert und nicht ausreichend in Veränderungsprozesse eingebunden. Ihnen fehlt es daher an Motivation oder Energie, die digitale Transformation im Unternehmen mit voranzutreiben, wie auch eine Studie von Dell Technologies zeigt.

Langfristig kann es den Erfolg eines Unternehmens gefährden, wenn Teams beispielsweise neue Tools und Abläufe nicht annehmen oder Innovationsprojekte – unabsichtlich – ausbremsen. Ein empathischer Führungsstil verhindert das, indem er die Anforderungen und Bedürfnisse der Menschen in den Mittelpunkt stellt. Was zeichnet ein Arbeitsumfeld aus, in dem sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen und Veränderungen als etwas Positives erleben?

1. Freiheiten und Vertrauen:

Menschen sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens und zentrale Quelle von Innovation, benötigen aber Freiheiten und Vertrauen, um motiviert und produktiv zu bleiben. Statt sie tagtäglich ins Büro zu beordern und ihre Anwesenheit penibel zu kontrollieren, sollten Unternehmen ihnen flexible Arbeitsplatz- und Arbeitszeitmodelle bieten. Das erfordert natürlich Vertrauen, doch letztlich lässt sich Arbeitsleistung ohnehin viel besser anhand der Arbeitsergebnisse bewerten statt nach der Zahl der im Büro abgesessenen Stunden.

Zum Vertrauen zählt indes auch, sich auf die Erfahrung und das Fachwissen der Mitarbeitenden zu verlassen und ihnen ein selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen. Vorgesetzte, die ihren Teams mehr Entscheidungsfreiheit und Flexibilität bieten, sorgen so für mehr Kreativität, gute Ideen und Innovationen.

2. Sinnstiftende Tätigkeiten:

Langweilige und repetitive Aufgaben wirken auf Dauer demotivierend und können sogar krank machen. Wer immer nur die gleichen anspruchslosen Arbeitsschritte erledigt, erleidet früher oder später den sogenannten Bore-out und fühlt sich trotz eigentlich geringer Belastung ständig erschöpft und ausgelaugt. Besser ist es, Mitarbeitende durch anspruchsvolle Aufgabenstellungen zu fordern – schließlich wirkt kaum etwas so erfüllend wie die Lösung eines schwierigen Problems oder der Abschluss eines komplexen Projekts.

Allerdings benötigen die Menschen dafür moderne Tools, die ihnen den Austausch mit anderen Menschen erleichtern und stupide Arbeiten wie manuelle Datenübertragungen abnehmen. Nur so können sie sich auf sinnstiftende Tätigkeiten und Aufgaben konzentrieren, die Kreativität, Wissen und Erfahrung erfordern.

3. Kommunikation auf Augenhöhe:

In sehr hierarchisch geführten Unternehmen haben Mitarbeitende häufig das Gefühl, nicht gehört zu werden. Es fällt Ihnen schwer, ihre Meinung zu äußern oder Verbesserungsvorschläge zu machen, weil sie hierfür keine Wertschätzung erfahren. Flache Hierarchien und Vorgesetzte, die sich als Verbündete ihrer Teams verstehen, verhindern das. Sie geben ihren Teams jederzeit Rückendeckung und vermitteln Anerkennung für Engagement auch dann, wenn dieses nicht von Erfolg gekrönt ist.

Sie sprechen Fehler offen an und sehen diese als Chance für Verbesserungen, sodass sich Mitarbeitende trauen, Neues auszuprobieren und Innovationen durch mutige Entscheidungen voranzutreiben. Eine offene Kommunikation in alle Richtungen hilft Vorgesetzten, empathisch zu führen und Konfliktpotenziale wie Druck und Überforderung, abweichende Meinungen oder unterschiedliche Erwartungshaltungen im Team rechtzeitig zu erkennen und aufzulösen.

4. Chancengleichheit:

Jeder Mensch ist anders und bringt ganz eigene Erfahrungen und Arbeitsweisen in ein Unternehmen ein. Gruppen, in denen Mitarbeitende unterschiedlicher Herkunft sowie verschiedenen Alters, Geschlechts und beruflichen Werdegangs zusammenkommen, finden daher in der Regel kreativere und innovativere Lösungen als sehr gleichförmige Teams – ganz einfach, weil Vielfalt den Horizont erweitert und inspirierend wirkt.

Allerdings müssen Vorgesetzte dieser Vielfalt auch Rechnung tragen, indem sie Chancengleichheit schaffen und allen Teammitgliedern gleichermaßen zuhören. Ihre Worte und Taten bieten eine Richtschnur für andere und sind die Basis für den Teamzusammenhalt und ein offenes Miteinander.

Empathischer Führungsstil – Fazit

Empathie und Führung sind alles andere als ein Widerspruch, auch wenn Vorgesetzte das oft zu glauben scheinen. Genaugenommen ist Empathie sogar unverzichtbar, wenn es um die Führung von Teams geht. Denn nur wer zuhört, vertraut, offen kommuniziert, Wertschätzung äußert und Mitarbeitende aktiv unterstützt, schafft ein Arbeitsklima, in dem sich alle wohlfühlen und das zu Höchstleistungen anspornt. Mit einem antiquierten Führungsverständnis können Unternehmen weder Transformationsprozesse erfolgreich umsetzen noch den War for Talents gewinnen.

Zur Person

Tim van Wasen ist Geschäftsführer von Dell Technologies Deutschland.

Quelle: hrjournal.de

09 Februar 2024

Was du im Job von "Game of Thrones" lernen kannst

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Führen wie Jon Snow? Was du aus der beliebten Serie "Game of Thrones" für dein Berufsleben lernen kannst, erfährst du hier im Artikel.

Was du im Job von

Die Serie „Game of Thrones“ ist für Fans weiterhin unglaublich fesselnd. Doch sieht man einmal vom Unterhaltungsfaktor ab, dann erkennt man schnell, dass die Serie auch ein Lernfeld ist, das auf einem realistischen Weltbild basiert. Und manchmal lassen sich gerade aus fantastischen Geschichten wichtige Lektionen ziehen.

Hier kommen die Top-6-Strategien aus Westeros, die du direkt auf dein Berufsleben übertragen kannst. Zumindest so lange, bis du deine eigene Drachenbrut hast, um Probleme zu lösen und an der Spitze zu bleiben…

1. Bestreite die Kämpfe, die am wichtigsten sind

In deinem Geschäftsleben wirst du ständig mit Kämpfen konfrontiert, deren Folgen für dich mal mehr und mal weniger wichtig sind. Bei Game of Thrones entscheiden einige Schlachten über die Zukunft der sieben Königreiche, während andere nur das Schicksal kleinerer Lehen bestimmen.

Wähle also weise. Sich für etwas einzusetzen oder sich gegen Standardverfahren zu wehren, kann dich Zeit und emotionale Anstrengungen kosten. Finde deshalb heraus, welche Projekte, Punkte oder Prinzipien am wichtigsten sind, und sei dir stets im Klaren darüber, wofür du die meiste Energie verbrauchen möchtest.

2. Zusammenarbeit für gemeinsame Ziele

Meist ist es ratsam, mit anderen zusammenzuarbeiten. Besonders wichtig ist es aber dann, wenn es um eine große Herausforderung oder ein gemeinsames Ziel geht. Es kann entscheidend sein, über die üblichen Grenzen hinweg mit anderen Teams zu arbeiten.

Ihr kämpft vermutlich nicht gegen Weiße Wanderer für die Zukunft der gesamten Menschheit, aber die Forschung zeigt, dass Teams oft am besten zusammenarbeiten, wenn sie innerhalb ihrer Organisation gegen Herausforderungen von außerhalb agieren. Interne Differenzen sollten deshalb gelöst und persönliche Interessen beiseitegelegt werden, wenn es darum geht, gemeinsam die größten Schwierigkeiten zu meistern.

3. Höre auf Feedback, aber lass dich nicht beirren

"Menschen, die große Dinge tun, erhalten oft viel Feedback."

Erinnerst du dich an all die Szenen, in denen Jon Snows Führung getestet wurde? Oder Daenerys Gericht, wo sie auf die Meinungsverschiedenheiten der Dorfbewohner mit ihren Grundsätzen reagiert hat?

Es ist unvermeidlich, dass dir einige Leute in deinem Tun zustimmen werden und andere nicht. Höre auf Kritik, aber entscheide am Ende selbst, ob du deine Richtung ggf. ändern solltest. Musst du jedem Input vollste Aufmerksamkeit schenken? Oder ist es womöglich sinnvoller, den jetzigen Kurs zu halten und sich nicht beirren zu lassen, um am Ziel anzukommen?

4. Nutze deine Macht und deine Gaben

Nicht jeder hat einen Stammbaum, der ihn in die Reihe für den Eisernen Thron bringt. Aber wenn du einen scharfen Humor wie Tyrion hast, eine prophetische Begabung wie Bran oder sogar das Talent, wichtige Tools wie Gendry herzustellen, dann nutze diese Geschenke.

Teams und Organisationen sind erfolgreich, wenn die Mitglieder ihre besten Fähigkeiten und Talente in die Arbeit einbringen und dem Königreich… pardon: dem Unternehmen zur Verfügung stellen.

5. Sei optimistisch

"Deine Karriere wird Höhen und Tiefen haben."

Mal wirst du einen Höhenflug erleben, mal den absoluten Tiefpunkt. Doch ganz gleich, was auch passiert: Bleib im Spiel!

Erinnerst du dich noch an die Szene aus Staffel 7, als Jon Snow von den Toten auferstanden ist? Bestimmt. Verliere also nicht so schnell deinen Glauben an dich selbst und denke daran, dass du nicht gleich aus dem Rennen bist, nur weil es mit der Karriere im Moment nicht so gut läuft.

6. Bleibe geerdet

Der Wehrholzbaum in Game of Thrones bietet einen Ort der Zuflucht und der Gesundheitinmitten des Chaos. Er ist nicht nur ein Zeichen für die Macht des Ortes, sondern auch für die Notwendigkeit, trotz aller Herausforderungen geerdet zu bleiben. Einige konkrete Vorschläge, um dies zu erreichen, sind:

  • Nimm dir Zeit für bewusste Entspannung.
  • Setze klare Grenzen zwischen deiner Arbeit und dem Rest deines Lebens.
  • Vertraue dich einem Mitarbeiter an, der dir bei deinen Problemen helfen kann.

Quelle: unternehmer.de

02 Februar 2024

Bessere Führungskraft werden: Arbeite zuerst an dir, bevor du an deinem Team arbeitest

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Bessere Führungskraft werden: Arbeite zuerst an dir, bevor du an deinem Team arbeitest

Selbstreflexion ist das Merkmal starker Führung. Erst die Arbeit an dir selbst macht die Arbeit mit anderen möglich.

Der Fisch beginne am Kopf zu stinken, so Hirnforscher und Neurobiologe Gerald Hüther, der das norddeutsche Sprichwort zitiert, um die Verantwortung von Führungskräften deutlich zu machen. Doch das Gehirn und Mindset von Leadern sei, wie bei anderen Menschen auch, zeitlebens veränderbar – wenn wir bereit seien, an uns zu arbeiten.

Für angehende Führungskräfte und auch für alteingesessene Leader gilt deshalb: Wer sich selbst kennt, akzeptiert und reflektiert, hat ein ausgezeichnetes Fundament, um ein ganzes Team zu führen. Vor allem langjährige Führungskräfte können ein Lied davon singen. Zu den schmerzlichsten Erkenntnissen ihrer Karriere gehört, dass niemand als Chef geboren wird, sondern zu einem wird. Es ist ein weiter Weg. Selbstreflexion hilft, dieses Fundament aufzubauen, das ein ganzes Team tragen kann.

Wie kann ich an mir arbeiten, um eine bessere Führungskraft zu werden?

Zunächst die schlechte Nachricht: Es gibt keine Abkürzung. An der Arbeit an dir selbst führt kein Weg vorbei. Die gute Nachricht aber ist, dass der Prozess der Selbstreflexion dir nicht nur hilft, eine gute Führungskraft zu werden, sondern auch dabei, eine Inspiration für dein Team zu sein.

1. Situatives Führen: Du hast mehr als nur eine Rolle – lerne sie kennen

Die Arbeitswelt entwickelt sich heute dynamischer; Agilität steht weit oben. Und auch trotz klarer Rollenverteilung ist Flexibilität gefragt, wenn du Führungskraft bist.

Ein guter Leader ist in der Lage, situativ zu führen. Die Herausforderung besteht darin, ein einengendes, tunneblickhaftes Verständnis, wie ein Führungsstil zu sein hat, über Bord zu werfen. Der Grundsatz der situativen Führungstheorie besteht darin, dass es nicht „den einen perfekten Führungsstil“ gibt, der alle anderen überragt. Führungskräfte sollten sich vielmehr der jeweiligen Situation anpassen, so die Idee des Organisationspsychologen Fred Edward Fielder.

Das bedeutet in der Umsetzung zum Beispiel:

  • Du berücksichtigst die individuelle Beziehung und Entwicklung zum Mitarbeiter.
  • Du wirst dir deiner Position und Verantwortung bewusst.
  • Du gehst auf die Erfahrungsstufe ein und passt deinen Stil an (Delegieren, Partizipieren, klare Anweisungen erteilen oder Trainieren).
  • Du nimmst verschiedene Führungselemente auf, die unterschiedlichen Stilen entstammen.

2. Beobachten: Stärke deine Wahrnehmung und trainiere deine Aufmerksamkeit

Erfolgreiche Führungskräfte wissen, was um sie herum passiert und mit welchen Menschen sie sich umgeben. Denn sie haben feine Fühler, weil sie ihre Aufmerksamkeit und Beobachtungsgabe stetig trainieren. Das hilft dir dabei, nicht in impulsive Handlungen zu verfallen und außerdem, einzelne Teammitglieder besser zu verstehen. Ein Punkt, an dem du in deinem Arbeitsalltag in vielen Situationen arbeiten kannst – etwa während eines Meetings, bei einem Feedbackgespräch oder auch nur während einer gemeinsamen Kaffeepause mit Kollegen.

Was dich als Führungskraft dabei stärken kann:

  • aktives Zuhören, ohne ins Wort zu fallen
  • divergentes, kreatives Denken
  • Blickkontakt halten
  • innehalten und ruhig Atmen
  • Fragen stellen

3. Selbstakzeptanz: Lerne dich so zu nehmen, wie du bist

Du neigst dazu, dich ständig mit deiner Konkurrenz zu vergleichen und du beginnst, an dir zu zweifeln? Konkurrenzgedanken liegen in der Natur des Menschen. In der Führungsetage sind sie omnipräsent. Wenn du ein Team selbstsicher führen möchtest, ist es jedoch von großer Bedeutung, gelassener damit umzugehen.

Selbstakzeptanz ist ein wichtiger Schritt, um an dir und deiner Führungspersönlichkeit arbeiten zu können. Denn viele Menschen überspringen diesen essenziellen Schritt, wenn sie Persönlichkeitswachstum anstreben.

Überhaupt gilt: Selbstakzeptanz ist Voraussetzung für Veränderung, was zunächst paradox klingt. Aber sie hilft dabei, dass du deine Schwächen nicht krampfhaft verdrängst, sondern sie annimmst. Das bedeutet auch, deine aktuelle Situation zu akzeptieren, wie sie gerade ist.

Genaues Hinschauen und Akzeptieren macht erst möglich, Veränderungspotenzial zu erkennen: Was kann und darf bleiben, was ist veränderbar?

4. Selbstwahrnehmung vs. Fremdwahrnehmung: Setze dir beide Brillen auf

Nicht alles, was andere dir über dich erzählen, muss der Wahrheit entsprechen. Zumindest nicht deiner Wahrheit. Und doch bringt uns die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung zum Nachdenken.

Für konstruktives Feedback solltest du stets offen sein. Das bedeutet auch, Einschätzungen von anderen nicht als persönlichen Angriff zu werten, sondern sie wertungsfrei zu betrachten oder sie gegebenenfalls als Möglichkeit zu nehmen, um etwas zu verändern. Oft fällt es uns schwer, die Brille der Selbstwahrnehmung abzulegen, um die der Fremdwahrnehmung aufzusetzen. Beide sind wertvoll und hilfreich, um als Leader zu wachsen. Lerne deshalb, Kritik zu empfangen.

5. Vorbildfunktion: Stelle Regeln auf, die du selbst erfüllst

Eine der bedeutendsten Schritte für angehende oder frischgebackene Führungskräfte ist, im Arbeitsalltag eines Chefs zu lernen, was es bedeutet, Regeln vorzugeben, die auch für dich gelten. Du erwartest Zuverlässigkeit, Absprachen oder Transparenz? Dann ist es höchste Zeit, das alles selbst vorzuleben, bevor du damit an dein Team herantrittst.

6. Verantwortung: Fehler passieren – stehe zu ihnen

Die wohl größte Baustelle von Führungskräften ist manchmal die Art, wie sie mit Fehlern umgehen. Um ein ganzes Team verantwortungsvoll führen zu können, nimmt die Fehlerkultur, die von Vorgesetzten maßgeblich geprägt wird, eine Schlüsselrolle ein.

Psychologe Guy Winch bezeichnet das Nicht-Zugeben von Fehlern als eine mentale Abwehrstrategie. Demnach haben es vor allem Führungskräfte mit einem großen Ego schwer, zu einem Fauxpas zu stehen. Selbstsicherheit hingegen hilft, auch Fehler zugeben zu können. Übe dich deshalb darin, Verantwortung für Handlungen zu übernehmen, Fehler nicht als Makel zu sehen und sie nicht auf andere zu schieben, vor allem nicht, wenn du dich als Führungskraft ohnehin in einer Machtposition befindest.

7. Prinzipientreue: Handle nach den Werten, die du vertrittst

Auch wenn es unbequem wird, du dich bloßstellen könntest oder du einen mutigen Schritt nach vorne wagen musst: Bleibe den Werten und Prinzipien treu, die dir wichtig sind, nachdem du sie aufgestellt hast.

Führungskräfte, die ihr Handeln nach den Werten und Prinzipien ausrichten, die sie nach außen hin kommunizieren, können nachts nicht nur frei von Schuldgefühlen einschlafen. Sie sind auch ein Vorbild für ihr Team, indem sie Ehrlichkeit, Loyalität und Zuverlässigkeit beweisen, weil sie sich selbst in herausfordernden Situationen stets treu bleiben.

8. Growth Mindset: Höre mit dem Lernen nicht auf

Ein Growth Mindset zu haben, bedeutet, Fähigkeiten als etwas Erlernbares zu betrachten. Zum Vergleich: Menschen mit einem Fixed Mindset sind tief davon überzeugt, dass sie mit dem, was sie können und haben – etwa die Intelligenz – auf die Welt gekommen sind.

Eine Wachstumsmentalität hingegen lässt zu, dass du neugierig, lernfähig und offen bleibst. Unabhängig davon, wie viele Jahre du nun schon Führungskraft bist oder ob du gerade erst beginnst, aufzusteigen, wir sind in der Lage, jeden Tag etwas Neues über uns selbst zu lernen.

Die Entwicklung einer solchen Mentalität kann viele Jahre in Anspruch nehmen. Doch der Prozess hilft dir dabei, dich fit zu machen für einen inspirierenden, erfolgreichen Alltag als Leader – mit allen Höhen und Tiefen, die dazugehören.

Quelle: arbeits-abc.de

15 Dezember 2023

Uber-CEO: Diese Nr. 1 Fähigkeit zeichnet Top-Führungskräfte aus

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Uber-CEO: Diese Nr. 1 Fähigkeit zeichnet Top-Führungskräfte aus

Der Unterschied zwischen guter und schlechter Führung? Uber-Chef Dara Khosrowshahi verrät es.

Die Entwicklung und Förderung von Führungskräften ist in aller Munde. Seminare, gezielte Schulungen, individuelles Coaching, Supervision – Angebote wachsen rasant. Kein Wunder, denn mit der Führungsqualität steht und fällt der Unternehmenserfolg.

Uber-CEO Dara Khosrowshahi setzt selbst auf eine Kompetenz, die jede Führungskraft beherrschen sollte, aber nicht immer beherrscht: Wer Chef ist, muss auch ein guter Zuhörer sein.

Seit 2017 leitet Khosrowshahi das weltweit aktive und milliardenschwere Unternehmen Uber, welches 2009 in Kalifornien als Startup seinen Anfang fand. Für seine Führungs- und Firmenkultur wurde Uber zuvor immer wieder verurteilt. Im Raum standen Vorwürfe wie Diskriminierung, Sexismus, Ungleichbehandlung und Machtmissbrauch, der von Top-Managern ausgegangen sein soll. Mit CEO Khosrowshahi wurde deshalb ein Nachfolger für den damals oft kritisierten Ex-Chef und Uber-Mitbegründer Travis Kalanick bestimmt, welcher dem Unternehmen ein komplett neues Image verpassen sollte.

Zuhören als Chef kann der CEO gut: Nach Angaben des Unternehmens Glassdoor soll Khosrowshahi bei Beschäftigten einen guten Ruf haben. Demnach sollen 93 Prozent dieser sein Führungsverhalten positiv bewerten. Sein Führungsstil wird als kollaborativ und sozial beschrieben; sowohl Mitarbeiter als auch Kunden liegen im am Herzen, heißt es.

Als Undercover-Boss unterwegs: Zuhören, erleben, Probleme verstehen

Erst vor wenigen Jahren soll sich der CEO persönlich und mitten in der Pandemie auf ein E-Bike geschwungen und selbst Essen per „Uber Eats“ ausgeliefert haben, um einerseits Langeweile während der Social-Distancing-Phase zu vertreiben und um andererseits selbst festzustellen, was optimiert werden kann. Dies wiederum belegt die Bemühung des Unternehmers, nah am Geschehen zu bleiben und auch keine Mühe zu scheuen, um den Arbeitsalltag von Uber-Beschäftigten nachzuempfinden; Schwierigkeiten, mit denen Mitarbeiter zu kämpfen haben, werden auf diese Weise besonders deutlich.

Dass der Unternehmer deshalb auch empfiehlt, als Führungskraft aktiv zuzuhören, passt zu seiner Art, ein Unternehmen und Mitarbeiter zu führen. Übrigens soll im Anschluss an das E-Bike-Erlebnis eine Erfahrung als Uber-Driver unter dem Decknamen „Dave K“ im Auto dazu beigetragen haben, das Geschäft noch weiter selbstkritisch zu beäugen.

Gute Führung: Was bedeutet es, als Chef zuhören zu können?

Khosrowshahi kritisiert, dass allerlei Weiterentwicklungsprogramme für Führungskräfte angeboten werden, damit diese sich stetig verbessern, es aber an Angeboten zum Thema „Zuhören“ fehlt. Die Fähigkeit, im Chefsessel aktiv zuzuhören, bedeutet unter anderem:

  • Ausreden lassen: Aufmerksam und ohne Unterbrechung zuhören.
  • Nicht ignorieren: Bei Kritik und unangenehmem Feedback nicht weghören.
  • Nonverbal „zuhören“: Auch die Körpersprache spricht, wenn Mitarbeiter sich mitteilen.

Statusangst: Zuhören muss nicht Passivität bedeuten

Menschen in Führungspositionen haftet der Ruf an, dass sie als machtvolle, umsetzungsstarke Personen wahrgenommen werden möchten. Wer die Rolle des vermeintlich passiven Zuhörers statt Machers und Redners einnehmen soll, hadert mit der Vereinbarkeit von Aktivität und Passivität. Doch die Annahme, passiv zu sein, weil man gut zuhört, statt nur spricht, ist schlichtweg falsch. Gute Zuhörer beherrschen die Kunst, sowohl aufmerksam als auch proaktiv zu sein, ohne ihre Führungsrolle abgeben zu müssen.

Dieses Phänomen hat auch Organisationswissenschaftler Avi Kluger untersucht. Der Verhaltensforscher bezeichnet die Sorge von Führungskräften, als schwach abgetan zu werden, wenn sie die Rolle des Zuhörers einnehmen, als „Statusangst“.

Statusangst beschreibt generell die Angst davor, von anderen, etwa von Mitarbeitern und Chefkollegen, als erfolg- und machtlos abgestempelt zu werden. Doch aktives Zuhören ist (längst) nicht nur eine Eigenschaft, die Mitarbeiter in der unteren Hierarchieebene beherrschen müssen, sondern eine wichtige Führungskompetenz.

New Work: Beschäftigte wünschen sich Chefs, die aufmerksam sind

Die Empfehlung des Uber-CEOs, als Chef ein guter Zuhörer zu werden, um erfolgreich führen zu können, trifft den Nerv der Zeit. Viele Arbeitnehmer wünschen sich heute ein Vorbild, das mit seinem Team auf Augenhöhe kommuniziert. Klassisches Silodenken gehört damit ebenfalls der Vergangenheit an und auch Chefs können selbst von der Fachexpertise ihrer Mitarbeiter profitieren, wenn sie aufmerksam zuhören und lernen, Informationen anzunehmen. Damit ist das aktive Zuhören auch ein wichtiger Baustein für flexibles, agiles Arbeiten.

Nur wenige Führungskräfte hören zu: Viele kennen eigene Mitarbeiter schlecht

Im Rahmen einer Studie mit dem Titel „Industriereport Fachkräftemangel 2022“ hat das Unternehmen Skilltree die traurige Gewissheit belegen können, dass viele Chefs ihre eigenen Mitarbeiter nur schlecht kennen. Wer aktiv zuhört, hat das Problem nicht. Als „unbekannte Wesen“ bezeichnet Studienherausgeber Markus Skergeth Mitarbeiter, deren Skills den eigenen Bossen nicht bekannt sind. 75 bis 100 Prozent der Kompetenzen und Fähigkeiten der Belegschaft seien demnach nur rund sechs Prozent der Personalverantwortlichen ein Begriff.

Eine mögliche Folge: Wer Mitarbeiter nicht kennt und ihnen nicht zuhört, riskiert, ihr Talent und Potenzial zu verpassen. Die teure Personalsuche nimmt weiter ihren Lauf, obwohl Beschäftigte aus den eigenen Reihen bestens geeignet wären, um vakante Positionen intern zu besetzen.

Fehleinschätzung und Selbstüberschätzung: „Ich bin ein guter Zuhörer“

Obwohl Untersuchungen also belegen, wie schlecht ein Großteil der Führungskräfte eigene Mitarbeiter kennt, sind diese sich über das Defizit nicht immer bewusst. Schuld ist dann eine schlechte Selbsteinschätzung und oft auch die Selbstüberschätzung. Nicht selten sind Mitarbeiter, die zur Führungskraft befördert werden oder aber schon länger als Chef tätig sind, der Überzeugung:

„Ich kann nicht nur führen, sondern bin auch ein guter Zuhörer.“

Guter Zuhörer vs. schlechter Zuhörer: Das sind die wesentlichen Unterschiede

1. Körpersprache

Ungeduldige, gestresste Führungskräfte, die Schwierigkeiten damit haben, aufmerksam zuzuhören, signalisieren dies auch nonverbal. Ihre Körpersprache ist abweisend; die Arme oft verschränkt. Der Blickkontakt fehlt oder wirkt besonders aggressiv.

Ein Chef, der gut zuhört, zeigt in der Regel eine dem Mitarbeiter zugewandte Körpersprache. Dieser sucht unter anderem den Augenkontakt.

2. Rückmeldung

Ob einem zugehört wird, zeigt sich oft, wenn Zuhörer zwischendurch ein Zeichen, eine Rückmeldung geben. Dies kann eine Zustimmung, eine kurze Rückfrage oder das Spiegeln des Gesagten sein, wohingegen ein Feedback bei schlechten, unaufmerksamen Zuhörern häufig ausbleibt.

Übrigens: Rückmeldungen sollten während der Phase des aktiven Zuhörens nicht dazu genutzt werden, um die eigene Meinung in den Vordergrund zu drängen. Vielmehr geht es darum, als Chef auch bei einer konträren Meinung zu beweisen, dass das, was Mitarbeiter zu sagen haben, zählt. Im Anschluss kann das Meinungsfeedback erfolgen. Besonders wichtig ist diese Art der Kommunikation in Unternehmenskulturen, die davon leben, unabhängig von der Hierarchie auf Augenhöhe miteinander zu sprechen.

3. Unterbrechungen

Wer aufmerksam zuhört, hört zu – ohne den Sprechenden zu unterbrechen. Unterbrechungen können im Übrigen immer unterschiedlich aussehen. Während einige ihr Gegenüber mit wenig eleganten, auffälligen Geräuschen oder undeutlichlem Gegrummel unterbrechen, fangen andere zu lachen an, schmeißen die Hände vors Gesicht oder fallen einem direkt ins Wort. Hier gibt es viele kreative Wege, um sich dem Zuhören zu entziehen.

Gute Zuhörer gehen, wenn sie jemanden aufgrund von Zeitmangel unterbrechen müssen, zumindest proaktiv, transparent und freundlich vor. Nicht unbedingt, um anderen die eigene Meinung aufzudrücken, sondern um zu signalisieren, dass das Gesagte Gewicht hat, ein anderer Zeitpunkt sich aber für ein ruhiges Gespräch besser eignen würde.

Ein solch konkretes Feedback genügt Mitarbeitern oft, damit sie die Gewissheit haben:

„Mein Chef hört zu und nimmt sich Zeit, auch wenn er/sie gestresst zu sein scheint.“

Quelle: arbeitABC

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