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07 Juli 2023

New Work: Wie neue Arbeitskonzepte den Weg aus der Krise ebnen

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New Work: Wie neue Arbeitskonzepte den Weg aus der Krise ebnen
Die Wirtschaftslage ist angespannt, Unsicherheit prägt Märkte, Unternehmen und Mitarbeitende. Gerade jetzt zahlen sich Investments in New Work und neue Arbeitskonzepte aus

Auf Krisen reagieren die meisten Unternehmen mit einem drastischen Sparkurs, stellen Projekte zur Verbesserung der Unternehmenskultur ein, vermeiden neue Anschaffungen und entlassen im schlimmsten Fall sogar Mitarbeitende. Das schönt kurzfristig die Bilanzen, wirkt sich langfristig aber negativ aus: Die multiplen Krisen erfordern neue Ideen und Innovationen. Wenn Leute gehen, leidet die Innovationskraft, selbst wenn die High-Performer bleiben.

Weitsichtiger wäre es, wenn die Zusammenarbeit im Unternehmen optimiert würde, sodass mehr Mitarbeitende mehr Zeit haben, an kreativen Lösungen arbeiten zu können. Ja, das erfordert Investments in Beratung und neue Tools, aber gleichzeitig liegt da enormes Einsparpotenzial: Unterbrechungen von Konzentrationsphasen und unnötige Meetings kosten deutschen Unternehmen – in denen mehrheitlich Wissensarbeiter:innen tätig sind – pro Jahr etwa 114 Mrd. Euro, wie eine Studie von Next Work Innovation ergab.

„Krise“ gehört zur DNA von New Work

114 Mrd. Euro. Das zeigt, dass neue Konzepte, die Arbeit effektiver und effizienter machen, mehr sind als ein „Luxus“, den man sich leisten können muss. Im Gegenteil, sie bergen enormes Potenzial. New Work ist kein Sammelbegriff für Probleme, wie vielerorts im Leadership angenommen wird, sondern löst sie. Umdenken ist angesagt.

Zumal die Idee von New Work in Krisenzeiten geboren wurde: Der Philosoph und Tausendsassa Frithjof Bergmann hat in den 1980er-Jahren mit seiner Idee einer Neuen Arbeit drohenden Massenentlassungen in einer US-Automobilfabrik entgegengewirkt und seither Millionen Menschen inspiriert. Krise ist Teil der DNA von New Work! Das haben die Wenigsten auf dem Schirm.

Was auch gern missverstanden wird: New Work ist kein Hexenwerk, keine Raketenwissenschaft. Am Anfang steht die zentrale Erkenntnis, dass Kollaboration vor allem Kommunikation ist. Wenn alle Mitarbeitenden wissen, wer wann wie zu welchem Thema mit wem kommunizieren kann, darf und soll, dann ist das schon ein riesiger Schritt.

Kollaboration ist Kommunikation

In den meisten Unternehmen und Teams fehlt es aber an einem gemeinsamen Verständnis über die ideale Art und Weise der Kommunikation sowie den jeweils idealen Weg. Es gilt: Je emotionaler ein Thema, desto synchroner sollte der Kanal sein. Einfacher Informationsaustausch kann asynchron über Mails, Messenger oder Memo-Boards passieren. Sobald aber Emotionen dazukommen – etwa weil in Sachen Krisenbewältigung der Korpsgeist oder für eine neue Strategie die gemeinsame Sache in besonderem Maße beschworen werden soll –, sind synchrone Meetings der bessere Weg.

Apropos Meetings. Im Laufe der Pandemiejahre hat die meisten Menschen eine wahre Meetingflut ereilt. Weil sich aber kaum jemand darum kümmert, sie vernünftig vorzubereiten, durchzuführen und nachzubereiten, sind sie eher Performance-Blocker als -Booster. Daher der Tipp: Bevor ein Meeting in den Kalender kommt, müssen Agenda und gewünschtes Ziel bekannt sein. Dazu gehört auch die gewissenhafte, asynchrone Vorbereitung. Wenn erst im Meeting selbst grundlegende Informationen geteilt werden, fehlt Zeit für echte Diskussion und/oder Entscheidungen. Effektivität und Effizienz leiden, kostbare Ressourcen werden sinnlos aufgebraucht. Die oben genannten 114 Mrd. Euro sprechen als Sinnbild für sich. Und dafür, endlich etwas zu tun.

Es lohnt sich also durchaus, antizyklisch in Initiativen zu investieren, die die Grundlage für die Zusammenarbeit legen. Letztlich kann allein ein geregeltes Miteinander zu höherer Arbeitszufriedenheit und Produktivität sowie zu einem insgesamt positiveren Arbeitsumfeld führen – was auch Vorteile im Kampf um Fachkräfte einbringt.

Ein Investment, das sich auszahlt

New Work ist ein hervorragendes Konzept zur Bewältigung moderner Krisen, weil es Innovation und Kreativität fördert. In Krisenzeiten neigen die Menschen dazu, risikoscheu zu werden und am Status quo festzuhalten. New Work hingegen ermutigt schon durch offene, geregelte Kommunikation, Risiken einzugehen, zu experimentieren und neue Lösungen zu schaffen. Dergestalt, dass sie Menschen die Freiheit und die Mittel gibt, ihre Leidenschaften und Interessen zu erforschen, kann New Work im nächsten Schritt außerdem zu Durchbrüchen in Hinsicht auf technologische, ökonomische und soziale Innovation führen. Und so können nicht nur Unternehmen, sondern die gesamte Gesellschaft Zeiten von Unsicherheit und Wandel positiv „nach vorn“ gestalten.

Vor allem Widerstandsfähigkeit und Resilienz sind Schlagworte, die in Krisenzeiten beschwört werden. Als Individuum in diesem Sinne mit Unwägbarkeiten und Herausforderungen umzugehen, ist Teil von New Work. Dazu müssen echte Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung gefördert werden. Wer heute in New Work investiert, gewinnt morgen.

Über den Autor

Christoph Magnussen ist Gründer und CEO der New-Work-Beratung Blackboat, die Unternehmen holistisch bei der Einführung von technologischen, kulturellen und räumlichen Lösungen berät, um die Zusammenarbeit in Unternehmen nachhaltig zu stärken. Magnussen ist darüber hinaus Co-Host des Podcasts „On The Way To New Work“ sowie Co-Autor des gleichnamigen Buchs.

Quelle: capital.de

19 Mai 2023

So wichtig ist New Leadership für eine erfolgreiche Transformation

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Arbeit & Leben

So wichtig ist New Leadership für eine erfolgreiche Transformation

Seit Januar 2022 ist Marion Bönsch* als Head of EMEA HR und Geschäftsführerin der Olympus EUROPA SE & CO. KG verantwortlich für 7.800 Mitarbeitende in mehr als 20 Ländern. Im Vorfeld ihres Auftritts bei der NWX23 sprach die studierte Psychologin mit dem NWX Magazin über ihr persönliches Verständnis von New Leadership, moderne Rollenbilder für Führungskräfte und japanische Konsenskultur in einer globalen Organisation.

NWX Magazin: Sie sprechen auf der NWX23 über New Leadership. Was verbinden Sie persönlich mit diesem Begriff? 

Marion Bönsch: Vor allem ein hohes Maß an Selbstreflexion. Führen heißt für mich nicht länger, dass ich entscheide, weil ich in der Hierarchie oben stehe oder dass meine Entscheidungen quasi „von Amts wegen“ akzeptiert werden. Vielmehr muss ich meine Führungsrolle stets im jeweiligen Kontext sehen: im Kontext des Unternehmens, der Abteilung, des aktuellen Meetings oder – in der heutigen hybriden Arbeitswelt – auch noch im Kontext ganz unterschiedlicher Arbeitsumgebungen. Ich muss mich als Führungskraft also möglichst gut auf die jeweilige Situation einstellen und abwägen, welche Rolle dem aktuellen Kontext am besten entspricht.

New Leadership bedeutet für Sie also auch Rollenvielfalt?

Marion Bönsch:  Ja, Rollenvielfalt ist für mich ein zentraler Aspekt von New Leadership. Natürlich müssen Führungskräfte nach wie vor Entscheidungen treffen. Neben die klassische Entscheiderrolle tritt aber heute auch die moderne Rolle als Coach, der Mitarbeitende unterstützt, selbst zu den richtigen Entscheidungen zu kommen. Daneben sehe ich noch eine dritte und vierte Rolle, die für die Zukunft entscheidend sind und immer mehr Gewicht bekommen: die Rolle des Mediators oder Moderators, der genau zuhört und so kommuniziert, dass er die Menschen im jeweiligen Kontext abholt und mitnimmt. Aus diesem Skillset ergibt sich die vierte Rolle als Enabler, welcher als Führungskraft dafür sorgt, dass alle Mitarbeitenden ihre eigene Rolle optimal ausfüllen können. 

Das klingt sehr anspruchsvoll. Wie gut passt New Leadership zu den japanischen Wurzeln und der 100-jährigen Geschichte von Olympus?

Marion Bönsch: Olympus ist heute ein global aufgestelltes Medizintechnikunternehmen mit mehr als 30.000 Mitarbeitenden auf fünf Kontinenten, das erfolgreich durch eine intensive Phase der Transformation gegangen ist und zuletzt sowohl organisch als auch durch Zukäufe weiter gewachsen ist. Allein zu meiner Region gehören mehr als 40 Nationen. Es gibt bei uns also nicht die eine Kultur, sondern eine große kulturelle Bandbreite. Dennoch spiegeln sich japanische Werte in unseren Unternehmenswerten und somit auch in unserer Führungs- und generellen Unternehmenskultur wider – insbesondere beim Thema Konsens, aber auch bei dem Ziel einer Healthy Organization, also einer gesunden Unternehmensentwicklung, welche auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit setzt. 

Ist Japan nicht eher ein autoritäres Land, wo man dem Chef niemals widerspricht und arbeitet bis zum Umfallen?

Marion Bönsch: Dieses Bild haben viele im Kopf, doch tatsächlich hat die Gemeinschaft in Japan   einen sehr hohen Stellenwert. Teamwork, Austausch, gegenseitiger Respekt und Wertschätzung, Rücksichtnahme oder die sprichwörtliche Höflichkeit sind typisch japanisch und passen aus meiner Sicht sehr gut zu New Leadership und sind auch in unseren fünf Kernwerten reflektiert: Zusammenhalt, Integrität und Empathie werden als Kernwerte bei Olympus im täglichen Miteinander wirklich gelebt. Das Thema Agilität ist sicherlich noch weiter ausbaufähig, aber unseren Long Term View, also die langfristige Perspektive, die unsere Entscheidungen und Führungskultur bestimmt, sehe ich als echten Wettbewerbsvorteil. Gerade in unsicheren Zeiten geben diese Werte den Menschen im Unternehmen Halt und stärken das Zugehörigkeitsgefühl.

Haben Sie dafür mal ein Beispiel? Wie sieht der Long Term View bei der Personalführung aus?

Marion Bönsch: Wir haben die langfristige Sichtweise auf Menschen und Arbeitsergebnisse fest im Leadership Framework und in unseren Bewertungsschemata verankert: Bei uns zählt nicht nur, was man erreicht hat, sondern vor allem wie. Alle Mitarbeitenden, auch die Führungskräfte, müssen sich ganz konkret an unseren Unternehmenswerten messen lassen, sonst wären es ja nur Worthülsen. Long Term View heißt auch, dass wir unseren Mitarbeitenden Entwicklungsmöglichkeiten lokal, regional und global geben. Olympus steht nicht für Hire & Fire, auch nicht in Krisenzeiten, wie Corona gezeigt hat, sondern dafür, langfristig in die Mitarbeitenden zu investieren, sie fachlich und persönlich zu entwickeln.

Also alles perfekt – oder gibt es auch Herausforderungen?

Marion Bönsch: Natürlich gibt es die. Olympus hat in den letzten drei Jahren eine gewaltige Transformation durchlaufen. Im Zuge dessen wurden die traditionsreichen Geschäftssparten für Kameras und Mikroskope ausgegliedert. Parallel wurde stark in Globalisierung und Digitalisierung investiert. Für Olympus war es zweifelsfrei der richtige Schritt, sich als globales Medizintechnikunternehmen am Markt zu positionieren. Das stärkt auch unsere Arbeitgebermarke und schafft neue spannende Arbeitsfelder. Aber natürlich waren der Change und das Tempo der Veränderung – auch über die Pandemie hinweg - rasant und mit vielen Herausforderungen verbunden.

Sie sind seit 2022 Personalvorständin – was haben Sie sich für die nächsten Jahre vorgenommen? 

Marion Bönsch: Bei den Themen Diversity, Equity & Inclusion (DEI) können wir trotz zuletzt guter Fortschritte sicherlich noch besser werden. Hier haben wir uns einiges vorgenommen. Auch am Frauenanteil, insbesondere bei Frauen in Führungspositionen, müssen wir genau wie viele andere Technologieunternehmen noch arbeiten. Ganz besonders liegt mir das übergreifende Thema Psychological Safety am Herzen. Als MedTech-Unternehmen müssen wir stets die Balance halten zwischen einem Umfeld, das einerseits offen für Innovationen ist und gleichzeitig sehr hohe Sicherheitsstandards wahrt. Damit Mitarbeitende sich trauen, Ideen zu präsentieren oder Verbesserungspotenziale offen anzusprechen, müssen sie sich sicher und ermutigt fühlen, Fehler, Misserfolge und Kritik frei zu äußern. So ein Umfeld ist für mich der Schlüssel zu New Leadership und einer erfolgreichen Unternehmenskultur, unser HR Team kann hier einen wertvollen Beitrag leisten.

Das Interview führte Kirstin von Elm

*Zur Person: Marion Bönsch ist studierte Diplom-Psychologin mit den Schwerpunkten Personalentwicklung, systemische Beratung und Organisationspsychologie. Nach ihrem Studium an den Universitäten von Berlin, Amsterdam und Hamburg und einer abgeschlossenen Ausbildung zur Bankkauffrau bei der Deutschen Bank begann sie ihre Karriere bei der RWE-DEA AG. Während ihrer darauffolgenden, 20-jährigen Tätigkeit bei Shell hatte sie lokale, regionale und globale HR-Funktionen inne, seit 2018 war sie unter anderem Mitglied der Geschäftsführung von Shell in Deutschland. Seit Januar 2022 ist Marion Bönsch Head of EMEA HR und Geschäftsführerin der Olympus EUROPA SE & CO. KG. Das globale Technologie- und inzwischen hunderprozentige Medizintechnikunternehmen Olympus wurde 1919 in Japan gegründet und beschäftigt weltweit mehr als 30.000 Menschen, davon rund 7.800 in der Region EMEA (Europa, Mittlerer Osten und Afrika). 

Quelle: nwx.new-work.se

12 Mai 2023

Flexibilität braucht Regeln

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Remote Leadership

Flexibilität braucht Regeln

Der Firmensitz ist in Hamburg, der Chef arbeitet von Mailand aus: Tobias Hagenau führt awork, einen Anbieter von Workmanagement-Tools, die meiste Zeit remote. Doch was heißt das in der Praxis, wenn der Chef nicht dauerhaft persönlich präsent, sondern nur virtuell erreichbar ist? Wie muss sich beispielsweise der Führungsstil ändern, um den Kontakt zum Team nicht zu verlieren?

Bei awork wird hybrid gearbeitet. War das von Anfang an so geplant oder hat sich das in der Coronapandemie so ergeben?

Tobias Hagenau: Das war von vornherein so geplant. Von unseren gut 30 Angestellten sind knapp zwei Drittel in Hamburg, der Rest ist weltweit verteilt – etwa in Brasilien oder Italien. Zum einen gibt es einfach wunderbare Teammitglieder, die nun einmal nicht in Hamburg leben. Und da wäre es schade, diese Personen nicht beschäftigen zu können. Zum anderen glauben wir fest daran, dass Wissensarbeit in Zukunft auf jeden Fall hybrid stattfinden wird. Natürlich hat es Vorteile, einen Ort zu haben, an dem ein Team quasi „nach Hause“ kommen kann. Aber trotzdem möchte ich die Flexibilität und all die anderen positiven Seiten von Remote Work nicht missen.

Treffen sich dennoch regelmäßig alle Angestellten face to face?

Hagenau: Wir haben zwei Regeln. Für diejenigen, die in Hamburg sind, gilt: Sie sind zwei Tage pro Woche im Office; an einem Tag kommen alle zusammen, einen Tag kann jeder selbst wählen. Und diejenigen, die konstant remote arbeiten, kommen vier Mal pro Jahr für eine Woche nach Hamburg. Die Kosten dafür übernehmen wir. Aber so sind einmal pro Quartal alle Angestellten zusammen.

Wie passen denn Flexibilität und Regeln zusammen?

Hagenau: Hybrides, remotes Arbeiten ist nichts anderes als ein Managementwerkzeug. Und wie bei jedem anderen Managementwerkzeug gibt es eben bestimmte Regeln, damit die Umsetzung in der Praxis funktioniert. Und damit in einem Unternehmen auch eine gemeinsame Teamkultur entstehen kann, braucht es eben gemeinsameAnwesenheitszeiten. Ich bin mindestens eine Woche pro Monat in Hamburg. Insgesamt achte ich darauf, dass ich über das Jahr verteilt gerade so mehr in Deutschland als im Ausland bin. Das hat vor allem auch steuerrechtliche Gründe.

Wie unterscheidet sich Remote Leadership von „normalem“ Leadership? Welche – vielleicht auch neuen – Fähigkeiten müssen sich Führungskräfte aneignen, wenn sie nicht immer mit ihren Mitarbeitenden an einem Ort sind?

Hagenau: Es ist natürlich viel schwieriger, am Puls des Geschehens zu bleiben – insbesondere wenn man mit einem hybriden Team arbeitet. Schlussendlich gibt es immer drei Möglichkeiten: alle Mitarbeitenden befinden sich an einem Ort, alle sind verteilt oder ein wesentlicher Teil der Angestellten ist an einem Ort und die anderen sind verteilt. Ich glaube, die letzte Option ist für Führungskräfte die herausforderndste, aber auch die erfolgreichste – wenn man es hinbekommt.

Wie gelingt es, trotz räumlicher Distanz eine Beziehung zu Mitarbeitenden aufzubauen und zu pflegen?

Hagenau: Ich musste Wege finden, um das, was sonst im Büro automatisch passiert, zu formalisieren. Es klingt jetzt irgendwie spröde, aber wir nehmen uns bewusst Zeit, um digital Zeit miteinander zu verbringen, in der es nicht um Fachliches geht. Klar, das ist aufwendig. Und es fühlt sich erst einmal so an, als würde man plötzlich hohe Overhead-Kosten aufbauen. Aber ehrlich gesagt, ersetzt diese strukturierte Kommunikation nur das, was sonst beiläufig zwischendurch im Büro stattfand.

Ist es eigentlich leichter remote zu führen wenn man eine bestehende Beziehung zu den Mitarbeitenden hat? Muss man also schon vorher zusammengearbeitet haben?

Hagenau: Wir haben – etwa mit den Kollegen in Brasilien – andere Erfahrungen gemacht. Remote Leadership kann auch bei Mitarbeitenden, die man nie oder nur selten sieht, sehr gut funktionieren – wenn man es schafft, trotz Distanz gewisse unternehmenskulturelle Grundsätze einzuhalten. Zu unserer Kultur gehört zum Beispiel viel Feedback. Und wenn man sich den ganzen Tag gegenübersitzt, ist eine kurze Feedbackrunde schnell spontan gemacht. Remote dagegen erfordert das wieder eine Formalisierung.


Womit wir wieder bei den Regeln wären…

Hagenau: Remote zu arbeiten – das klingt immer nach sehr viel Freiheit. Und die hat man ja auch. Aber bei der täglichen Arbeit erfordert es eigentlich mehr Struktur und ein nachdrückliches Durchsetzen von Routinen. Ich glaube, dass ist ein Fehler, den viele machen, wenn sie in einen Remote-Modus wechseln. Sie denken, alles ist jetzt total flexibel. Aber dem ist gar nicht so. Es gibt bestimmte Dinge, die flexibler werden; andere hingegen müssen strikter werden, damit Remote Work in der Praxis funktioniert. In vielen Firmen hatte man beispielsweise während der Pandemie das Gefühl, dass die Unternehmenskultur auseinanderbricht. Die Schuld daran wurde oftmals dem Remote Work gegeben. Dabei waren daran in erster Linie die fehlenden Prozesse Schuld, um remote sinnvoll arbeiten zu können.

Der Führungsstil ist das eine, Technik das andere beim Remote Leadership. Welche infrastrukturellen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit verteilte Teams vernünftig zusammenarbeiten können?

Hagenau: Man braucht drei Dinge. Erstens: ein Kommunikationswerkzeug, über das man sich zeitunabhängig, also asynchron, austauschen kann – etwa Slack oder Teams. Zum Beispiel mit Blick auf unsere brasilianischen Kollegen hilft ein Videokonferenztool wenig. Wir brauchen eine Möglichkeit zu asynchroner Kommunikation, da wir aufgrund der Zeitverschiebung selten gleichzeitig arbeiten.

Zweitens: ein Organisationswerkzeug wie etwa awork, in dem der Status von Projekten up to date gehalten werden kann. Denn der Fortschritt von Arbeit ist remote viel schwieriger sichtbar zu machen und nachzuverfolgen als in regelmäßigen gemeinsamen Meetings vor Ort.

Und drittens: Man braucht ein Dokumentationswerkzeug. Remote kann man sich Informationen nicht mal eben schnell zurufen. Wissen muss dokumentiert und zugänglich gemacht werden.

Was ist bei der Einführung von neuen Tools zu beachten? Welche Fehler gilt es zu vermeiden?

Hagenau: Der Fehler, den wir oft sehen, ist das Overengineering der Lösungen. Man geht doch oft sehr akademisch an ein Problem heran. Es wird versucht, jeden möglichen Fall von vornherein zu durchdenken und Strukturen einzuführen, die jedes potenzielle Problem von vornherein lösen. Ich plädiere klar für Einfachheit. Es müssen simple Tools eingeführt werden, die für jeden im Team verständlich sind. Das Schlimmste wäre, dass plötzlich alles mit Tools abgedeckt ist und die einzelnen Mitarbeitenden davor sitzen – egal wie digitalaffin sie sind – und nicht wissen, welches Programm nun wofür genutzt werden soll. Weniger ist erst einmal mehr. Schrittweise mehr Tools zum Einsatz bringen funktioniert besser als mit zu vielen zu starten.

Und wie verhindert man, dass ein Tool-Stack am Ende ausartet?

Hagenau: Aussieben. Wir checken regelmäßig, ob wir ein Tool noch brauchen, ob es noch aktiv genutzt wird. Und wir wechseln auch regelmäßig. Denn man darf nicht vergessen: Die Szene der digitalen Kollaborationstools ist noch jung und entwickelt sich schnell weiter – genauso wie sich die Teams in Unternehmen weiterentwickeln. Man sollte also nicht zu versteift auf eine Plattform sein und dieser dauerhaft treu bleiben wollen.

Über Tobias Hagenau

Er ist Gründer und Geschäftsführer von awork, Anbieter eines Workmanagement-Tools. Bereits 2012 gründete er mit zwei Freunden HQLabs. Das Unternehmen ist auf Agentursoftware spezialisiert

Quelle: DUP Unternehmer-Magazin

17 März 2023

Führung: 10 Dinge, die großartige Chef:innen jeden Tag tun

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Führung: 10 Dinge, die großartige Chef:innen jeden Tag tun

Nicht schöne Worte, sondern vor allem Taten zählen und beweisen, was großartige Führung ausmacht. Hier kommen 10 Dinge, die starke Chefs jeden Tag tun.

#1: Sie formulieren ihre täglichen und langfristigen Erwartungen klar und deutlich

Unausgesprochene Erwartungen und wirre Zielvorgaben führen täglich zu Missverständnissen. Im Team sowie zwischen Angestellten und Vorgesetzten kommt es zu Diskussionen, die von vornherein vermieden werden können – wenn jeder weiß, was von ihm oder ihr erwartet wird und wer für welchen Verantwortungsbereich zuständig ist.

Großartige Führungskräfte sorgen deshalb jeden Tag für eine transparente Kommunikation. Sie sind in der Lage, ihre Erwartungen mitzuteilen. Wenn es sein muss, dann auch jeden Tag aufs Neue. Denn kein guter Boss verlangt von Mitarbeitern hellseherische Fähigkeiten. Um Missverständnisse zu vermeiden und dem Team die Arbeit zu erleichtern, ist es deshalb Chefsache, die eigenen Hoffnungen, Visionen und Erwartungen so deutlich zu formulieren, dass alle Beteiligten wissen, was Sache ist.

#2: Sie leben eine Hands-on-Mentalität vor

Wer sein Team großartig führt, ist in der Lage, sich tagtäglich in die Rolle der Mitarbeiter hineinzuversetzen, wenn Not am Mann ist. Dies gelingt nur, wenn Chefs selbst bereit sind, Probleme anzupacken. Sie sind sich nicht zu schade dafür, Aufgaben zu erledigen, die üblicherweise vom Team erledigt werden. Denn so ist es nicht nur einfacher, eine Beziehung auf Augenhöhe aufzubauen. Sondern den Mitarbeitern zu vermitteln, dass alle am selben Strang ziehen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.

Eine Hands-on-Mentalität beinhaltet unter anderem folgende Punkte:

  • Teamgefühl stärken
  • Eigeninitiative zeigen & proaktiv handeln
  • lösungs- und handlungsorientiert arbeiten
  • aktiv kommunizieren
  • helfen, wo Hilfe benötigt wird

#3: Sie reflektieren jeden Tag die Entscheidung, die sie treffen

Entscheidungen, die das Unternehmen und die Zukunft des Teams betreffen, werden von vorbildlichen, starken Chefs transparent kommuniziert. Mit ihren Beschlüssen gehen sie reflektiert um – denn sie sind sich darüber bewusst, dass eine Entscheidung, die für sie selbst keinen großen Unterschied macht, eine große Bedeutung für Beschäftigte haben kann. Diese Einstellung zeigen sie jeden Tag und beweisen so täglich, dass die Mitarbeiter des Unternehmens wertvoll sind.

Soll das Team zum Beispiel verkleinert werden und sind Entlassungen geplant, geben großartige Chefs ihren Mitarbeitern die Chance, ihre Zukunft abzusichern und den weiteren Karriereweg zu planen. Sie setzen ihr Team nicht vor vollendeten Tatsachen.

#4: Sie bedanken sich und zeigen ihre Wertschätzung

Menschen in Führungsposition befinden sich in einem asymmetrischen Verhältnis zu ihren Mitarbeitern. Das bedeutet, dass sie Einfluss und Entscheidungsmacht haben. Ein Boss, der in einer solchen Position dennoch in der Lage ist, Wertschätzung für die Arbeit seines Teams zu zeigen, gehört zu den wirklich Großen.

Deshalb üben sich die besten Chefs täglich in Dankbarkeit. Sie wissen jeden Tag, was sie haben und sie sind bereit, es zu zeigen. Ob früher Feierabend, ein freundliches Lächeln, ein persönlicher Gruß: Sie machen sich Gedanken darüber, wie sie dem Team Wertschätzung in Form von kleinen oder auch mal großen Gesten entgegenbringen – und setzen ihre Ideen um.

#5: Sie sind täglich gute Zuhörer und keine impulsiven Herrscher

Etwas, das starke Chefs ebenfalls täglich tun, ist, hinzuhören. Impulsive und unüberlegte Reaktionen können Mitarbeiter vergraulen oder in die Enge treiben. Deshalb wissen Beschäftigte die Art von Führungskräften zu schätzen, die ihre Impulse kontrollieren können – oder aber bereit sind, an sich zu arbeiten und das auch zeigen. Vorgesetzte, die aktiv zuhören und nicht sofort explodieren, gehören deshalb zu den besten Chefs dieser Welt. Sie wissen, was es bedeutet, auch in schwierigen Situationen respektvoll zu bleiben und mit Bedacht zu handeln.

Lese-Tipp: 4-Ohren-Modell: Wie gute Kommunikation im Job wirklich funktioniert

#6: Sie nehmen sich regelmäßig die Zeit und den Raum für Feedback

Kritik sollte im Idealfall unter vier Augen erfolgen und Mitarbeiter nicht bloßstellen. Deshalb nehmen großartige Leader sich nicht nur jeden Tag Zeit für ihr Team. Sie sorgen gleichzeitig für die nötige Privatsphäre, um sensible oder vertrauliche Themen anzusprechen. Dazu gehört auch das Feedbackgespräch, welches für Beschäftigte manchmal kein Zuckerschlecken ist. Schließlich geht es um die persönliche Arbeitsleistung und möglicherweise um die eine oder andere Schwäche, die einem beim Arbeiten im Weg steht.

Übrigens: Nicht nur Zeit und Raum entscheiden über die Qualität des Gesprächs. Wer als Chef glänzen will, weiß vor allem, wie konstruktive Feedbackgespräche funktionieren. Sie bedürfen einer wertschätzenden Grundhaltung, einer sachlichen Argumentation und der Fähigkeit, Änderungswünsche zu formulieren, ohne Vorwürfe zu machen.

#7: Sie sind täglich für ihr Team und ihre Mitarbeiter da

Es ist eine Sache, Mitarbeitern ein offenes Ohr anzubieten. Die andere ist, solche Angebote ernst zu meinen und einzuhalten – denn das macht wirklich großartige Führungskräfte aus. Sie versprechen nicht, alle Probleme lösen zu können. Aber sie begleiten ihr Team und einzelne Beschäftigte täglich dabei, auch schwierige Wege zu meistern. Ein Boss, der echtes Interesse am Wohlergehen seiner Belegschaft zeigt und alles daran setzt, dass Herausforderungen gemeinsam angegangen werden, zeigt sich deshalb jeden Tag von seiner besten Seite.

#8: Sie pflegen jeden Tag eine gesunde Fehlerkultur

Die Art, wie Führungskräfte im daily business mit Fehlern umgehen, kann entscheidend für den Erfolg des Unternehmens sein. Deshalb setzen großartige Führungskräfte täglich auf eine gesunde Fehlerkultur. Das bedeutet: Sie sehen Rückschläge und Fehler nicht als Hindernis. Vielmehr begrüßen sie diese, um aus ihnen lernen zu können – und das jeden Tag. Diese Einstellung geben sie an ihre Mitarbeiter weiter, damit diese Fehlschläge nicht mit Angst und Versagen, sondern mit Lernbereitschaft und Produktivität verbinden.

Wer es schafft, ohne irrationale Schuldzuweisungen zu arbeiten, nach vorne zu schauen und an Lösungen zu arbeiten, beweist sich als großartiger Chef. Eine positive Fehlerkultur schließt Negativität und das Wegschieben von Verantwortung aus. Jeder, der einen Fehler macht, schaut hin, setzt sich damit auseinander, nimmt die Situation an und lernt daraus.

#9: Sie setzen an jedem Tag der Woche klare Prioritäten

Mal hier eine neue Dienstanweisung – und mal dort eine Planänderung. Das ist alles in Ordnung. Gute und großartige Führungskräfte wissen aber, was es heißt, klare Prioritäten zu setzen. Zwar erwarten sie von ihren Mitarbeitern ein gewisses Maß an Flexibilität. Indem sie aber täglich deutlich machen, was wirklich Priorität hat und was warten kann, sorgen sie für Klarheit. Auf diese Weise zeigen sie selbst, dass sie genau wissen, was sie wollen und wie sie es gemeinsam mit ihrem Team erreichen. Zugleich können Mitarbeiter zielgerichtet und produktiv arbeiten, ohne mit großen Überraschungen rechnen zu müssen.

#10: Sie geben täglich ihr Bestes, um Mitarbeiter zu fördern

Große Charaktere bieten anderen einen Platz neben sich an, während kleine Charaktere den Ruhm für sich allein beanspruchen möchten. Deshalb sorgen die besten Chefs täglich dafür, dass Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten und sich frei weiterentwickeln dürfen. Sie sorgen also regelmäßig dafür, dass Beschäftigte sich von ihrer besten Seite zeigen – und sie lernen selbst dazu. Konkret heißt das:

  • Mitarbeiter dürfen Verantwortung übernehmen, denn ihr Boss vertraut ihnen.
  • Beschäftigte bekommen die Chance, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen – jeden Tag.
  • Teams dürfen kreativ sein, Ideen einbringen und an Entscheidungen mitwirken.

Quelle: arbeitsABC.de 

17 Februar 2023

Hybrides Arbeiten - Produktivität braucht keine Präsenz

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Hybrides Arbeiten - Produktivität braucht keine Präsenz

Auf die rasanten Entwicklungen der Zukunft hat nur das Hybridmodell passende Antworten. Über Stolpersteine und Lösungen.

Als Freezing bezeichnet die Neurologie eine Art Schockstarre aufgrund bedrohlicher Situationen. Menschen verharren plötzlich mitten in der Bewegung. Diesem Phänomen scheinen in den vergangenen Jahren auch zahlreiche Unternehmen ausgesetzt zu sein – angesichts eines schnellen und tiefgreifenden Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft. Die Digitalisierung schreitet stetig voran. Innovationen und disruptive Geschäftsmodelle entstehen. Globale Märkte erfordern komplexere Handlungsweisen. Um Fachkräfte muss ebenso geworben werden wie um Kundschaft. Zudem sind die Ansprüche an nachhaltig produzierte Produkte und unternehmerisch ethisches Verhalten gestiegen.

Unternehmen müssen also ihre Aktivitäten in diesem Spannungsfeld von Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft ausrichten. Angestellte an fünf Tagen die Woche ins Büro zu holen, damit sie dort acht Stunden zubringen, passt nicht mehr zu diesen Entwicklungen. Viele Unternehmen wollen dennoch an der 100-Prozent-Büroarbeit festhalten. Doch wer jetzt nicht im Spaceshuttle Platz nimmt und Teil des Wandels ist, wird in spätestens fünf Jahren vom Markt aussortiert: zu unproduktiv angesichts digitaler Prozesse, zu unattraktiv als Arbeitgeber für Fachkräfte und nicht mehr konkurrenzfähig auf dem Weltmarkt. Die reine Präsenzkultur bietet keine Antworten mehr auf die Herausforderungen der Zukunft!

Unternehmen im Dornröschenschlaf

Seit Jahrzehnten gibt es eine Lösung auf drängende Zukunftsfragen, die zunächst kaum jemand hören wollte: Remote Work. Arbeiten von überall galt früher als die Arbeitsweise einiger Spinner, Aussteigerinnen und Freigeister. Die digitalen Nomaden zogen mit dem Laptop im Gepäck zu den WLAN-Spots in aller Welt. Hippe Berliner Start-ups kopierten die Silicon-Valley-Kultur, einige Großunternehmen hatten Pilotprojekte. Also nichts für etablierte kleine und mittelständische Firmen? Die Kuscheligkeit der Komfortzone suggerierte, dass das alles doch auch so irgendwie klappt.

Wie so oft zwang eine Krise eine neue Entwicklung herbei: Corona schickte über Nacht den Großteil der Beschäftigten ins Homeoffice. Plötzlich war möglich, was vorher undenkbar schien. Die Angestellten fanden Gefallen an der neuen Arbeitsweise, trotz holpriger Prozesse. 70 Prozent wollen zumindest einige Tage in der Woche mobil arbeiten. Das besagt die repräsentative ESET-Studie Quo vadis Unternehmen? des Forschungsinstituts You Gov. Unternehmen öffnen sich dem Gedanken, das Beste aus zwei Welten in einem Hybridmodell, also Präsenz im Büro und mobiles Arbeiten, zu etablieren. Doch die Präsenzkultur einfach auf das mobile Arbeiten zu übertragen geht nicht. Denn Remote Work ist mehr als Homeoffice.

1. Top-down-Entscheidung treffen

Die Bedenken der Unternehmen: Produktivitätsverlust. Schon ein Blick in die Welt von erfolgreichen 100-Prozent-Remote-Unternehmen wie Buffer, Komoot oder die OTL Akademie hebelt dieses gern angeführte Argument gegen das mobile Arbeiten jedoch aus. Denn diese arbeiten höchst produktiv – mit Topteams rund um den Erdball, meistens ganz ohne eigene Büros. Doch auch das Hybridmodell bietet Vorteile: Die moderne Arbeitsweise ist attraktiv für Fachkräfte. Zudem können Kosten durch die Reduktion nicht mehr benötigter Bürofläche, beispielsweise durch ein Desk-Sharing-Modell, eingespart werden.

Doch am Anfang steht eine firmenweite Entscheidung. Der Belegschaft wird nicht einfach überlassen, wie sie denn nun arbeiten will. Geschäftsführung und Personalleitung einigen sich zunächst über die Leitplanken: Wie viele mobile Tage in der Woche soll es geben? An welchen Orten kann gearbeitet werden? Gelten die Bürozeiten? Welche digitalen Tools gibt es? Wie wird die Erreichbarkeit gewährleistet? Das alles wird dann in einem zweiten Schritt mit der Führungsebene diskutiert. Alle Bedenken müssen offen geäußert werden. Denn erst wenn alle hinter dem Ansatz stehen, werden die Mitarbeitenden in den Prozess eingebunden.

2. Teams an Bord holen

Der Kardinalsfehler im Prozess: Ausgrenzung. Trotz entscheidender Vorteile wie dem Wegfall von Bürowegen, mehr Zeit für die Familie oder dem optimalen Ausnutzen der eigenen Leistungsphasen, erzeugt einiges am mobilen Arbeiten auch ein mulmiges Gefühl: Die Handhabung der neuen digitalen Tools, die Selbstorganisation im Homeoffice, der Big-Brother-is-watching-you-Gedanke bei der Onlinearbeit und dass wir nicht mal eben über den Schreibtisch hinweg eine Frage stellen können – all das muss offen besprochen werden. In einem Kodex legen die Teams deshalb mit der jeweiligen Führungskraft die individuellen Regeln fest, natürlich innerhalb der vorgegebenen Leitplanken. Sind die mobilen Tage in der Woche frei wählbar? Muss das gesamte Team an bestimmten Tagen komplett im Büro anwesend sein? Gibt es Zeitspannen für die Erreichbarkeit? Wann muss spätestens auf eine Anfrage geantwortet werden? Was wird im Chat, Aufgabenmanagement-Tool oder per Videocall kommuniziert? Welche Schulungen muss es geben? Diese Diskussion, die jede vermeintliche Kleinigkeit berücksichtigt, ist entscheidend für das Commitment.

3. Teamspirit bewusst fördern

Die Hauptsorge der Beschäftigten: Isolation. Der Teamzusammenhalt ist ausschlaggebend für eine hohe Produktivität. Und dieser entsteht nicht von allein, der soziale Kontakt muss bewusst gefördert werden. Die Teammitglieder werden in die Community eingebunden. Und auch hier hybrid: mit digitalen Ritualen und Präsenz. Workations sind Events, die ein- oder zweimal im Jahr stattfinden und Arbeit (work) mit Urlaub (vacation) verbinden. Alle kommen an einem besonderen Ort zum persönlichen Austausch zusammen.

Doch genauso wichtig sind digitale Rituale. In einem täglichen zehnminütigen Call werden mit der Führungskraft der Stand des Projekts, weitere Schritte und mögliche Herausforderungen besprochen. Auch asynchrone Rituale über den Teamchat können hilfreich sein, wie zum Beispiel immer montags eine Frage ins Team senden: Wie war euer Wochenende? Oder auch persönliche Fragen stellen: Was liest du gerade? Welchen Film würdest du empfehlen? Spielst du ein Musikinstrument? Die Slack-Funktion Donut verbindet Menschen aus anderen Abteilungen per Zufallsgenerator für einen virtuellen Smalltalk. Oder es wird ein virtuelles Büro per Zoom eingerichtet, in das man sich jederzeit einloggen und mit anderen zusammenarbeiten kann. Aber auch virtuelle Mittagessen sind eine gute Idee. Manche Unternehmen spendieren einen Lieferdienst und alle können per Videocall gemeinsam lunchen. Gewöhnungsbedürftig? Auf jeden Fall. Wann das nicht mehr merkwürdig ist? Sehr schnell.

4. Digitale Führung lernen

Die Angst der Führungskräfte: Kontrollverlust. Eine Frage steht oft im Vordergrund: „Wie soll das gehen, wenn ich die Angestellten nicht mehr täglich im Büro sehe – wie stelle ich sicher, dass die Aufgaben erledigt werden?“ Die Antwort ist das ergebnisorientierte Arbeiten. Kontrolliert wird nicht mehr die Anwesenheit, sondern der Arbeitsfortschritt. Denn Anwesenheit war noch nie ein Garant für Produktivität. Welche Führungskraft steht schon jede Sekunde hinter Angestellten und kontrolliert, ob wirklich gearbeitet wird oder zeitweise Cyberloafing – also die Nutzung des Arbeitgeberinternets für private Zwecke während der Arbeitszeit – stattfindet, das digitale Herumtrödeln mit Onlineeinkäufen oder Videospielen?

Führen auf Distanz erfordert erweiterte Fähigkeiten wie Toolkompetenz. Die Grundlage der Zusammenarbeit mit dem Team sind Projektmanagementprogramme, Bürochats und Videokonferenzen. Zum anderen verschiebt sich der Schwerpunkt von Führung auf die Kommunikation. Mit jedem Teammitglied sollte wöchentlich ein Einzelgespräch geführt werden. Dabei rückt die Beziehungsebene in den Fokus. Ein wenig Smalltalk, das Scannen, wie es dem Gegenüber geht, ist genauso wichtig wie die Fortschritte bei den Aufgaben zu checken. Das braucht Zeit und geht nicht mal eben so zwischen einem Berg an Aufgaben. Deshalb nutzen Führungskräfte die zwei As: Asynchronität und Automatisierung. Anfragen werden zeitverschoben beantwortet, denn ständige Erreichbarkeit wird schnell zum Burn-out-Faktor Nummer eins. Und für die Kommunikation werden automatisierte Prozesse genutzt, Bots fragen beispielsweise in bestimmten Zeiträumen die Erledigung der Aufgaben ab.

Eines ist klar: Hybrides Arbeiten muss professionell im Unternehmen umgesetzt werden. Noch nicht überzeugt? Stellen Sie sich vor, Ihr Team spielt sehr erfolgreich Hallenfußball. Und dann kommt jemand und sagt, dass künftig auf dem Rasen gespielt werden muss. Das gleiche Spiel, nur ein anderer Ort. Wenn Sie jetzt nicht als Führungskraft das Team auf die geänderten Rahmenbedingungen trainieren – Stollenschuhe, weitere Laufwege, größeres Tor –, werden sie haushoch verlieren. Befreien Sie also den Erfolg vom Zufall!

Über die Autorin

Teresa Hertwig ist Geschäftsführerin von GRC – ­Get Remote Consulting. Die Medien- und Kommunikations­wissenschaftlerin ist Autorin von Produktivität braucht kein Büro

Quelle: humanressourcesmanager.de

10 Februar 2023

Wie Chefs ihrem Team die richtige Wertschätzung entgegenbringen

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Richtig Danke sagen

Wie Chefs ihrem Team die richtige Wertschätzung entgegenbringen

Als Führungskraft eines Unternehmens oder einer Abteilung bist du als Chef auf deine Mitarbeiter und dein Team angewiesen. Jeden Tag machen deine Kollegen einen tollen Job und sorgen dafür, dass alle Prozesse reibungslos funktionieren. Deshalb wird es Zeit, dass du deine Dankbarkeit ausdrückst, falls du das noch nicht getan hast. Ein paar Vorschläge, wie du deinen Mitarbeitern am besten Danke sagen kannst, erfährst du in folgendem Beitrag.

1. Ein Dankeschön, wo es nicht erwartet wird

Betraust du einen oder mehrere Mitarbeiter deines Teams mit einer Aufgabe, bedankst du dich natürlich im Anschluss für das Erledigen von dieser. Damit rechnen auch deine Mitarbeiter. In diesem Fall ist das „Dankeschön“ nicht mehr als eine einfache Floskel und besitzt kaum Wert. Das bedeutet jedoch nicht, dass ein einfaches Danke völlig nutzlos ist.

Deswegen lautet der erste Tipp, bedanke dich bei deinen Mitarbeitern, wenn sie es nicht erwarten. Das kann schriftlich als Mail erfolgen oder direkt von Angesicht zu Angesicht. Sag deinen Mitarbeitern einfach ohne besonderen Anlass, dass du froh bist, dass sie eine so tolle Arbeit leisten. Und plötzlich wird aus dem einfachen Danke viel mehr als nur eine bloße Floskel nach getaner Arbeit.

2. Das Vieraugengespräch

Wenn du einem deiner Mitarbeiter deinen besonderen Dank für die erbrachte Leistung ausdrücken möchtest, dann kannst du das sehr gut unter vier Augen von Angesicht zu Angesicht machen. In einem direkten Gespräch begegnest du deinem Mitarbeiter auf Augenhöhe und drückst deine Wertschätzung offen und ehrlich mit deinen eigenen Worten aus.

3. Regelmäßiges gemeinsames Essen

Nicht nur um deinen Dank auszudrücken, auch als Team-Bildungsmaßnahme eignet sich die nächste Maßnahme hervorragend. Veranstalte einmal oder gerne auch mehrmals pro Woche ein gemeinsames Mittagessen für alle Mitarbeiter deines Teams. Entweder geht ihr gemeinsam in der Mittagspause zum Italiener um die Ecke oder lasst euch etwas Leckeres in die Firma liefern und esst gemeinsam im Pausenraum. Lass daraus ein festes Ritual werden und du wirst sehen, ein gemeinsames Mittagessen in entspannter Runde wirkt Wunder. Natürlich kannst du auch gelegentlich mal eine Runde ausgeben, um deinem Dank besonderen Nachdruck zu verleihen, wenn du das möchtest.

4. Eine persönliche Nachricht verfassen

Möchtest du einem deiner Mitarbeiter besonderen Dank ausdrücken, versuche doch einmal statt einer Mail oder einem Vieraugengespräch, diesem Mitarbeiter eine handgeschriebene Nachricht zukommen zu lassen. Eine persönliche handgeschriebene Nachricht auf Papier entfaltet noch mal eine komplett andere Wirkung. Sie zeigt, dass du dir als Chef Gedanken machst und dein Team sowie die geleistete Arbeit wertschätzt.

5. Verbessere die Work-Life-Balance

Worte sind gut, Taten sind aber besser. Du bist mit der Arbeit deines Teams zufrieden? Dann versuche deinen Dank doch einmal nicht nur in Worten, sondern auch in Taten auszudrücken. Hier spielt vor allem die Work-Life-Balance eine wichtige Rolle, auch für die Produktivität deiner Mitarbeiter. So kannst du deinem Team auch Gleitzeit oder flexible Arbeitszeitmodelle anbieten. Auch die Arbeit vom Homeoffice wird in der heutigen Zeit sehr gerne angenommen. All das sind Möglichkeiten, wie du deine Mitarbeiter entlasten, die Produktivität steigern und gleichzeitig Danke sagen kannst.

6. Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter erkennen

Jeder deiner Mitarbeiter ist ein eigenes Individuum mit eigenen Gefühlen, Wünschen und Vorstellungen. Nur weil der eine Kollege beispielsweise gerne mit dem gesamten Team zu Mittag isst, muss das noch lange nicht auf alle zutreffen. Vor allem, wenn du deinen Dank ausdrücken möchtest, ist es wichtig, die einzelnen Wünsche deiner Mitarbeiter zu berücksichtigen. Sonst könnte deine Danksagung unter Umständen ihre Wirkung verfehlen. Deshalb solltest du, wenn es dir zeitlich möglich ist, mit deinem kompletten Team Einzelgespräche führen. Hier kannst du dich nach den konkreten Zielen, Wünschen und Vorstellungen deiner Teammitglieder erkundigen und diese in den Ausdruck deiner Dankbarkeit miteinfließen lassen.

7. Das alte Leid – vermeide bitte Floskeln

Es wurde bereits angesprochen, doch jetzt noch mal für dich als eigener Punkt, damit du dir auch wirklich darüber im Klaren bist: Vermeide bitte wirklich Floskeln! Ein Danke hier, ein Danke da, einmal dem Kollegen auf die Schulter geklopft, alles schön und gut. Auf Dauer verliert so etwas jedoch leider an Wert. Dein Mitarbeiter wird diese anerkennenden Worte irgendwann nicht mehr ernst nehmen. Deshalb ist es wichtig, auf Worte Taten folgen zu lassen. Kleine Aufmerksamkeiten, wie beispielsweise Bonuszahlungen, Sonderurlaub, ein Mittagessen oder etwas Materielles. Hier wieder der Hinweis auf den vorherigen Punkt, jeder Mitarbeiter hat andere Wünsche. Informiere dich im Vorfeld, welche Art von Geschenk bei dem entsprechenden Mitarbeiter angebracht ist.

8. Regelmäßiges Feedback ist wichtig

Du als Vorgesetzter bist auch nur ein Mensch und wie jeder Mensch machst auch du Fehler und handelst nicht immer perfekt. Wenn dich jedoch niemand auf deine Fehler hinweist, kannst du diese auch nicht ändern. Bedauerlicherweise ist dies ein großes Problem, da Vorgesetzte meistens Autoritätspersonen sind und sich die meisten Mitarbeiter deswegen nicht trauen, ehrliches Feedback zu geben. Wenn du deine Mitarbeiter darum bittest, dir ehrliches Feedback zu geben und dieses im Anschluss auch umsetzt, fühlen diese sich jedoch besonders wertgeschätzt. Auch das kann eine besondere Form des Ausdrucks von Dankbarkeit sein.

9. Dankbarkeit zur Routine werden lassen

Dankbarkeit, Feedback und die Umsetzung von diesem, sollten fest in deine berufliche Routine übergehen. Suche regelmäßig den Kontakt zu deinen Mitarbeitern, führe persönliche Gespräche, berücksichtige ihre Wünsche und Bedürfnisse und nimm dir (gerechtfertigte) Kritik zu Herzen. Eine gute Möglichkeit, um diesen Ausdruck der Dankbarkeit und gegenseitigen Wertschätzung zum Ritual werden zu lassen, sind beispielsweise wöchentliche Teamsitzungen. Hier kannst du einmal jedem Mitarbeiter die Chance geben, seine Dankbarkeit auszudrücken und dies ebenfalls tun.

10. Dem Mitarbeiter das Gefühl geben, besonders zu sein

Ein Problem, das vor allem Auszubildende kennen dürfen, das Gefühl, nur eine Nummer in einem System zu sein. Vor allem in sehr großen Abteilungen oder Unternehmen leiden viele Arbeitnehmer unter diesem Gefühl. Natürlich ist es ab einer gewissen Anzahl von Mitarbeitern schwierig, mit jedem individuellen Kontakt aufrechtzuerhalten, jedoch solltest du als Chef so gut es geht versuchen, diesen Kontakt aufrechtzuerhalten. Denn für viele Mitarbeiter und vor allem für Azubis ist es ein großer Ausdruck der Wertschätzung, wenn sie das Gefühl haben, etwas Besonderes zu sein und nicht nur eine Person von vielen.

11. Dankbarkeit auf einfache und sinnvolle Weise ausdrücken

Es bringt nichts, deine Wertschätzung und Dankbarkeit auf komplizierte Art und Weise zum Ausdruck zu bringen. Halte es einfach simpel und sinnvoll. Wie bereits erwähnt, können auch persönliche handschriftliche Nachrichten eine große Wirkung entfallen, aber der elektronische Weg ist ebenfalls nicht verkehrt. Neben E-Mails kannst du auch weitere Tools benutzen, um bei deinen Mitarbeitern deine Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Hierfür gibt es unterschiedlichste Tools, welche sich hervorragend für Feedback eignen.

12. Nicht übertreiben

Zu guter Letzt noch ein Rat. Du solltest es mit dem Ausdruck deiner Dankbarkeit nicht übertreiben. Wenn du deinen Mitarbeitern 20 Mal am Tag sagst, wie gut sie ihre Arbeit machen, verliert der Ausdruck an Dankbarkeit seinen Wert und ist nichts Besonderes mehr. Vor allem aber büßt du dabei an Authentizität und Glaubhaftigkeit ein. Jemand, der sich sooft bedankt, wirkt nicht mehr so, als wenn das alles ehrlich gemeint ist, was die Person sagt. Deshalb gilt es, das richtige Mittelmaß zu finden. Nicht zu viel, aber auch nicht zu wenig Ausdruck von Dankbarkeit.

Lese-Tipp: Danke sagen: Wie Dankbarkeit dein (Berufs-) Leben optimiert

Quelle: arbeits-abc.de

13 Januar 2023

Genie und Wahnsinn: Wenn Chef:innen alle 5 Minuten neue Ideen haben

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Genie und Wahnsinn: Wenn Chef:innen alle 5 Minuten neue Ideen haben

Wenn kreative Vorgesetzte im Minutentakt von neuen Visionen und Ideen schwärmen, kann das überfordern. Clevere Tipps, wie du mit dieser herausfordernden Energie umgehst.

Chef:innen mit Visionen können begeistern: Sie reißen anderen mit. Die Arbeit mit ihnen kann sich wahnsinnig aufregend anfühlen. Sie springen oft und gerne ins kalte Wasser und tendieren dazu, lieber kreative Lösungen zu kreieren, anstatt in alten Mustern gefangen zu bleiben. Man könnte meinen, dass kreative Vorgesetzte eine höchst schöpferische Kraft ausstrahlen.

Doch: Bekanntlich sollen „Genie und Wahnsinn“ auch ganz nah beieinander liegen. In den Wahnsinn treiben uns vor allem Führungskräfte, die alle 5 Minuten mit einer neuen Idee um die Ecke kommen. Auf Dauer kann das nerven. Manchmal kommt es gar zu Wankelmütigkeit, sodass Beschäftigte nicht darauf vertrauen können, dass es bei dem bleibt, was die Führungskraft eben noch entschieden hat.

Vor allem Beschäftigte, die selbst etwas gegenteilig arbeiten, also organisiert, sicher und kalkulierbar, fühlen sich oft überfordert mit der Ungewissheit und dem Durcheinander von visionären Chef:innen. Sie gehen lieber logisch-kontrolliert vor und haben Schwierigkeiten mit der kreativ-intuitiven Art. Wie also damit umgehen?

1. Nimm die Kreativität nicht negativ, sondern als komplementäre Stärke auf

Du bist der Typ, der gerne weiß, was auf dich zukommt? Dann wirst du zu dem Personenkreis gehören, welcher gerne organisiert ist. Neue Ideen und Veränderungen bringen dich leicht aus der Ruhe, aber du bist stark im Planen. Möglicherweise nimmst du die Kreativität von Vorgesetzten als belastend war, weil sie chaotisch und unkalkulierbar ist.

Visionäre passen sich hingegen leicht an Veränderungen an. Deshalb kann es hilfreich sein, die gegenseitigen Stärken im Team wahrzunehmen, anstatt sie als Schwächen und als etwas, das nervt, abzustempeln. Das fördert den gegenseitigen Respekt – und erleichtert das Miteinander von Team und Vorgesetzten.

Schon gewusst? Visionäre sind manchmal etwas chaotischer als du, auch was Zeitmanagement und die allgemeine Ordnung betrifft. Berühmte Beispiele sind zum Beispiel Mark Twain als auch Steve Jobs, deren Arbeitsorte Berichten nach eher einem chaotischen Berg, bestehend aus Dokumenten und anderem Kram, gleichen sollte.

2. Frage nach den Prioritäten deiner Vorgesetzten

Wenn Montag, Dienstag und Donnerstag bereits für die Umsetzung neuer Ideen und Aufgaben verplant sind, kann es bei kreativen Köpfen schnell passieren, dass sie noch etwas „nachschieben“ möchten. Obwohl der Zeitplan keine einzige Lücke mehr aufweist.

Sollte deine Chefin oder dein Boss wieder eine Eingebung haben, hilft es, nach den Prioritäten zu fragen. Sofern es sich um Anweisungen und Pläne unserer Vorgesetzten handelt, müssen wir wissen, was wirklich wichtig ist. So kannst du entscheiden, was du zum Beispiel in der aktuellen Arbeitswoche erledigst – und was noch warten kann.

Tipp: Manchmal haben kreativ-chaotische Vorgesetzte kein Gespür dafür, welche Aufgaben sie bereits verteilt haben. Verfasse eine To-do-Liste und maile sie deinem Chef oder deiner Chefin mit der Bitte um Priorisierung der Aufgaben. Auf diese Weise bekommen sie auch einen Eindruck, wie voll der Plan bereits ist und welche Pläne realisierbar und wichtig sind. Unnötige Ideen können auf die Wartebank geschoben oder direkt gestrichen werden.

3. Hilf dabei, an den ursprünglichen Plan zu erinnern

„Können Sie sagen, wie wir die neue Idee mit dem ursprünglichen Plan X vereinbaren können?“

Stelle diese Frage, wenn kreativ-chaotische Führungskräfte dich und dein Team mit neuen Ideen überrumpeln. Es holt sie wieder auf den Boden der Tatsachen zurück. Zwar klingen neue Pläne in der Theorie wunderbar einfach und bringen frischen Wind in verstaubte Projekte. Sie müssen aber auch realisierbar sein. Deshalb hilft eine Einordnung sowie eine Anpassung an dem, was ursprünglich geplant war.

Tipp: Rechne damit, dass der ursprüngliche Plan komplett gekippt wird. Denn auch das passiert nicht selten. Lass dich dennoch nicht unter Druck setzen, neue Pläne schnell in die Tat umzusetzen – auch wenn es eilt, solltest du die Möglichkeit bekommen, dich zu sortieren, um dein Bestes leisten zu können. Wichtig ist, eigene Grenzen zu wahren und sich die Zeit zu nehmen, um Entscheidungen zu treffen.

Deshalb: Verlange in solchen Fällen konkret nach etwas mehr Zeit.

4. Berechne den Zeit- und Kostenaufwand für die neuen Pläne der Führungskraft

Oft sind Kalkulationen nicht das, was Visionäre als Priorität im Blick haben. Ihnen geht es zunächst um die Innovation – und erst danach um die „kleinen Schritte“, die es zur Umsetzung erfordert.

Neue Ideen, die alle 5 Minuten geboren werden, kosten zunächst nichts. Wenn sie jedoch realisiert werden sollen, werden Gelder und Personal notwendig sein. Habe deshalb genau diese Punkte im Blick, wenn ihr beim Budgetieren seid. Führe die wichtigsten Kostenpunkte auf und berechne – wenn nötig, auch mit der Hilfe deines Teams – den Arbeitsaufwand in Stunden. Wenn alles steht, hilft es, den Plan anschließend vorzulegen. Erst dann kann entschieden werden, ob weitere Ideen überhaupt notwendig und umsetzbar sind.

5. Nicht alle Ideen müssen sofort ernst genommen werden

Klingt nicht sonderlich wertschätzend, ist aber auch nicht negativ gemeint: Nicht alle Ideen, die kreative Köpfe verbalisieren, müssen in die Tat umgesetzt werden. Manchmal geht es in dem kreativen Chaos nur darum, alle möglichen Optionen und Visionen auszuloten, um herauszufinden, was realisierbar ist.

Vielleicht wollen Chef:innen „nur“ etwas Anerkennung für ihre tollen Ideen. Denn nicht nur Mitarbeiter:innen wünschen sich Wertschätzung. Auch Vorgesetzte sehnen sich danach, angenommen und bewundert zu werden.

Sofern es sich also nicht um ein „krankhaftes“ Verhalten und der unstillbaren Gier nach Anerkennung handelt, ist es durchaus möglich, die Mitteilung von Ideen als Bedürfnis wahrzunehmen, die Kenntnisnahme mitzuteilen und weiterzumachen. Das bedeutet nicht, dass du die Ideen deiner Vorgesetzten auf die leichte Schulter nehmen solltest. Sondern, dass du dich erst darum kümmerst, wenn der Plan tatsächlich spruchreif werden soll. Auf diese Weise ersparst du dir eine Menge Zeit und Energie.

Was kann ich unternehmen, wenn nichts hilft?

Wenn es sich nicht nur um Visionen und Ideen handelt, sondern um eine ausgeprägte Form der Wankelmütigkeit, die dich und dein Team stresst, wird es Zeit, über andere Lösungen nachzudenken. Denn:

  • Beschäftigte, die auf Struktur und Planung vertrauen, fühlen sich mit einer solchen Ungewissheit langfristig überfordert.
  • Der Stresspegel steigt.
  • Es fällt schwer, sich zu konzentrieren und die Produktivität lässt nach.
  • Auch der Leistungsdruck steigt, wenn die Ansprüche von Vorgesetzten sich immer wieder verändern.

Die klare Forderung nach Orientierung und Priorität ist jetzt wichtig. Vorgesetzte sind, wenn sie auf eine solche Situation aufmerksam gemacht werden, oft verhandlungsbereit. Sofern es zu keiner Veränderung oder einem Kompromiss kommt, ist ein interner Wechsel oder gar eine Kündigung eine Option, sofern die Herausforderungen zur psychischen Belastung für dich wird.

Übrigens: Ein Gespräch sollte nicht auf Basis von Vorwürfen stattfinden. Stattdessen helfen echte Situationen und Beispiele sowie die klare Formulierung der eigenen Wünsche und Bedürfnisse, um produktiv arbeiten zu können und Arbeitsziele zu erreichen. Erinnere dich daran: Manchmal benötigen unsere Vorgesetzten einfach nur einen kleinen Stupser als Hinweis von uns, wenn sie ganz in ihrer eigenen Ideenwelt vertieft sind und dabei so richtig in Fahrt kommen.

Quelle: arbeitsABC

05 Januar 2023

Leader vs. Manager: Diese 8 Unterschiede machen die Stärken und Schwächen deutlich

Posted in Führung, Leadership

Leader vs. Manager: Diese 8 Unterschiede machen die Stärken und Schwächen deutlich

Die einen sind innovative Visionäre, die das Neue lieben. Die anderen als Verwaltungstalente bekannt, die auf den Status Quo setzen: Leader und Manager. Hier kommen die größten Unterschiede.

Zu viele Unternehmen würden unter einem „Overmanagement“ leiden, so die Meinung des Harvard-Professors John P. Kotter. Gerade einmal mit 33 Jahren beginn Kotter, an der prestigeträchtigen Universität an der Ostküste zu lehren. Auf dem Gebiet des Changemanagements ist er gefragter Experte: Er prägte im Jahr 1990 die These, dass Management eher die organisatorischen, verwaltungstechnischen Aufgaben in den Fokus rückt, während Leadership hingegen bedeutet, zu motivieren und Visionen zu leben. Es gäbe zu viele Manager, aber zu wenig Leader.

Können Leader auch Manager sein – und umgekehrt?

In der beruflichen Alltagspraxis lassen sich die Werte, Prinzipien und Handlungspraktiken von Leadern und Managern nicht unbedingt miteinander vereinen. Was auffällt: Leadership wird immer wieder mit prominenten Beispielen in Verbindung gebracht, etwa mit den Spitzen von Apple, Facebook oder Microsoft. Sie treffen den heutigen Zeitgeist. Manager genießen etwas weniger von diesem, wenn man es so nennen will, betörenden Glanz. Sie agieren im Hintergrund.

Dem Leader wird heute üblicherweise ein transformationaler Führungsstil zugeschrieben. Das bedeutet jedoch nicht, dass gute Führung nur die eine oder andere Extreme beinhaltet.

Im Gegenteil: Unternehmen, die innovativ denken, aber ein Zeitmanagementproblem haben, können von den Kompetenzen eines organisierten Managers profitieren. Firmen, denen es an Kreativität und Innovation fehlt, werden durch einen starken, motivierenden Leader bereichert.

8 wichtige Unterschiede zwischen Managern und Leadern

Die konkreten Unterschiede, die du im Folgenden erfährst, machen die Stärken und Schwächen von Managern und Leadern deutlich. Beachte dabei: Es handelt sich um Typisierungen, welche Tendenzen aufzeigen – nicht aber um festgeschriebene Eigenschaften und Funktionen, die zu 100 Prozent zutreffen müssen.

Unterschied #1: Manager halten am Altbewährten fest – Leader erzeugen Bewegung

Manager sind bekannt dafür, an dem festzuhalten, was sie kennen. Sie nutzen das Prinzip des Altbewährten, um die Fehlerquote so gering wie möglich zu halten. Hat sich eine Vorgehensweise, ein Tool oder ein Plan bewährt, fahren sie die sichere Schiene und ziehen diese immer wieder heran.

Leadership hingegen bedeutet, Fehler als selbstverständlich zu erachten, um Bewegung und Veränderung herbeiführen zu können. Das ist der einzige Weg, um herauszufinden, welche neuen Ansätze umsetzbar sind. Leader zu sein bedeutet, von der Norm abzuweichen, um Innovationen zu erschaffen.

Unterschied #2: Manager sind sachlich und präzise – Leader charismatisch und motivierend

Management und Leadership unterscheidet sich auch in der Art der Kommunikation.

Sachliche Nüchternheit ist wichtig, um organisatorisch denken zu können, zu planen und zu budgetieren. Und genau das setzen Manager üblicherweise um: Sie gehen strukturiert vor, orientieren sich an handfesten Daten und messbaren Ergebnissen. So ist üblicherweise auch die Kommunikation: Es kommt auf Detailgenauigkeit und Sachlichkeit an.

Um Veränderungsprozesse in Gang zu setzen, benötigt es motivierenden Antrieb. Deshalb sind Leader diejenigen, welche die Emotionen ihrer „Follower“ ansprechen. Sie kommunizieren zwar strategisch, berühren dabei aber immer auch das Herz. Leadership, wie es heute gemeint ist, setzt typischerweise auf Charisma.

Unterschied #3: Manager minimieren das Risiko – Leader setzen auf das Risiko

Es ist fast unmöglich, Leadership und Sicherheit zu vereinen. Denn innovative Führung bedeutet, auf Risiken zu setzen, Optionen abzuwägen und inspirierende Alternativen auszuloten. Deshalb schaffen Leader einen großen Raum für alles, was dem Sicherheitsbedürfnis entgegensteht.

Manager hingegen schaffen Stabilität. Sicherheit genießt oberste Priorität. So sorgen sie als planungsorientiere Führungskräfte dafür, dass im Unternehmen stets ein Gleichgewicht herrscht, welches operative Prozesse nicht ins Wanken bringt.

Unterschied #4: Manager unterscheiden sich in Kernfähigkeiten von Leadern

Sowohl Manager als auch Leader sind in der Lage, effektiv zu kommunizieren – wenn auch auf ihre eigene Art. Um die Unterschiede zu verdeutlichen, hilft es, einen Blick auf die Kernfähigkeiten zu werfen:

Manager schaffen es

  • die Zeit gut zu managen,
  • Ziele zu präzisieren,
  • zu delegieren,
  • nachhaltig zu organisieren,
  • alle Details im Blick zu behalten,
  • analytisch zu denken.

Leader können

  • die Neugier auf Neues wecken,
  • leidenschaftlich und authentisch sein,
  • Fehler nicht als Hindernis, sondern als wünschenswert betrachten,
  • emotional intelligent denken, handeln und kommunizieren,
  • kreativ sein.

Unterschied #5: Manager haben die Gegenwart im Blick – Leader die Zukunft

Der Fokus auf aktuelle Arbeitsprozesse und die Optimierung dieser ist für Manager unerlässlich, um messbare Ergebnisse zu erhalten. Deshalb konzentrieren sie sich stark auf die gegenwärtigen Prozesse.

Leader wünschen sich, altbewährte Prozesse durch neue Konzepte zu ersetzen. Sie denken an die Zukunft und sehnen sich typischerweise nach einer umfassenden Transformation, um neues Potenzial zu erkennen, welches noch mehr Chancen für Erfolg bietet. Das, was heute getan wird, bildet demnach das Fundament für morgen.

Unterschied #6: Manager sehen die Details – Leader das große Bild

Müsste der Unterschied zwischen Leadern und Managern in Form eines Puzzles erklärt werden, ginge es recht einfach: Während Manager sich auf die kleinen Details und Puzzlestücke konzentrieren, sehen Leader bereits das große Ganze. Letztere konzentrieren sich auf die Vision, die am Ende steht, während Manager Schritt für Schritt, präzise und geplant vorgehen.

Unterschied #7: Manager verteilen Aufgaben – Leader bevorzugen das Coaching des Teams

Fachliche Expertise und Unterstützung bekommen Mitarbeiter:innen von ihren Managern, nachdem diese Aufgaben verteilt haben. Dienstanweisungen haben eine wichtige Bedeutung, um Unternehmensziele erreichen zu können.

Leader hingegen geben nicht immer explizit vor, was getan werden muss. Sie schaffen zwar eine Orientierungsbasis, coachen aber lieber, um Eigeninitiative und selbstständiges, kreatives Handeln zu fördern. Mehr noch: Sie genießen es, dass sie nicht unbedingt klassische Mitarbeiter:innen unter sich haben, die sich an strikte Anweisungen halten. Sondern echte Follower, die sich inspirieren lassen und Kraft aus der Motivation des Leaders schöpfen.

Unterschied #8: Manager setzen auf strukturelle Prozesse – Leader auf zwischenmenschliche Beziehungen

Erfolgreiches Management bedeutet, Prozesse und Strukturen stets im Blick zu haben. Im Fokus stehen nicht unbedingt innige Beziehungen, auf die Leader besonderen Wert legen: Ihnen ist es zum Beispiel wichtig, den Mensch hinter den Entscheidungsträger:innen zu kennen, welcher Einfluss auf das eigene Unternehmen hat. Aus diesem Grund gelten Leader, wie bereits erwähnt, als emotional intelligent, während Manager ihre Stärke im Bereich des analytischen Denkens haben. Leader wissen um die Macht der Individualität und des einzelnen Charakters.

Bin ich eher Manager oder Leader?

Während die einen genau wissen, wo ihre Stärken liegen, müssen andere Führungskräfte ihren Führungsstil noch erörtern. Persönlichkeit und Kompetenzen bestimmen darüber, zu welchem Stil wir tendieren. Wichtig ist deshalb, die eigenen Skills und Neigungen kennenzulernen, um Führungsqualitäten ausbauen zu können. Wer analytisch denkt, strukturiert plant und kurzfristige Ziele mit altbewährten Methoden schnell erreicht, könnte sich als Manager bezeichnen. Wer langfristig denkt, eine „Out-of-the-box“-Mentalität vorweisen kann und andere motiviert, gilt als Leader.

Fakt ist: Kommunikation steht bei beiden, sowohl bei Managern als auch bei Leadern, an oberster Stelle. Wer die Bedürfnisse des Teams kennt, Unternehmensziele definieren kann und bereit ist, sowohl Herz als auch Verstand zu integrieren, ist der Frage, wie gutes Führen funktioniert, bereits ein Stückchen näher.

Quelle: arbeitABC

07 Oktober 2022

Erfolgreiche Führungskräfte klammern sich nicht an Pläne. Sie kultivieren intelligentes Glück

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Viele Führungskräfte ziehen in Krisenzeiten die Zügel an. «Das ist genau das Falsche», sagt Christian Busch.

Erfolgreiche Führungskräfte klammern sich nicht an Pläne. Sie kultivieren intelligentes Glück

Es läuft nichts wie geplant. Für viele Chefs ist dies ein Albtraum. Christian Busch, Experte im Bereich Serendipität, erklärt, wie es gelingt, loszulassen und stattdessen das Beste aus dem Unerwarteten zu machen.

Christian Buschs Steckenpferd ist die Serendipität. Sie zieht sich wie ein roter Faden durch sein Leben. Schon vor Jahren hat der passionierte Netzwerker zwei Dinge festgestellt: dass erfolgreiche und inspirierende Menschen in ihrem Leben Serendipität kultivieren und dass zufällig neue Ideen entstehen, wenn man die richtigen Leute zusammenbringt. Beides faszinierte ihn, und er begann sich zunächst privat und dann auch wissenschaftlich mit dem Thema zu beschäftigen.

Meistens wird Serendipität als Zusammenspiel von Zufall und menschlichem Handeln definiert, das zu einem positiven Ergebnis führt. Im Gespräch bezeichnet Busch das Phänomen als «intelligentes Glück», das einem nicht bloss widerfährt wie etwa das Glück, in eine liebevolle Familie hineingeboren zu werden. Vielmehr liege es an einem selbst, wie man mit unerwarteten Momenten umgehe und ob man diese in «intelligentes Glück» verwandle.

Menschen, denen dies gelinge, hätten oft unbewusst eine Fähigkeit entwickelt, dem Unerwarteten und Unbekannten wachsam, offen und neugierig zu begegnen, sagt Busch, der an der New York University und an der London School of Economics über Führung, Innovation und Unternehmertum lehrt. Sie nutzten überraschende Momente, in denen scheinbar unverbundene Ideen und Ereignisse zusammenkämen und ein neues Muster bildeten. «Sie sehen Brücken, wo andere nur Lücken sehen», sagt der Mitbegründer der Organisation «Leaders on Purpose», die Firmen beim Finden ihres Sinns berät. Dadurch würden Kreativität und Einfallsreichtum freigesetzt, um neue Lösungen für Probleme zu finden.

Eine Firma ohne Masterplan

Jemand, der Serendipität im Leben kultiviere, sehe das Unerwartete nicht nur als Gefahr oder als etwas, was seine Pläne über den Haufen werfe, sondern als eine Quelle verschiedener neuer Pfade, die wiederum neuen Sinn ergäben. Auch viele erfolgreiche CEO würden dies oft unbewusst praktizieren, sagt Busch, der im Rahmen seiner Forschungsarbeiten «Was Unternehmen erfolgreich macht» zahlreiche Gespräche mit CEO geführt hat. Vielen werde erst im Gespräch klar, dass sie Serendipität für sich und das Unternehmen nutzten.

Einer von ihnen ist David Taylor, Verwaltungsratspräsident von Procter & Gamble. Er erzählte Busch und seinem Team, dass Führungskräfte nicht versuchen sollten, alles zu wissen. Vielmehr gehe es darum, von anderen zu lernen, ihnen zu helfen und dann Verbindungen herzustellen, die zu neuartigen Lösungen führten.

Laut Tom Linebarger, Chef des auf Diesel- und Gasmotoren spezialisierten US-Konzerns Cummins, hat es im Unternehmen nie einen Masterplan gegeben. Mit seinem Team habe er eine Vision ausgearbeitet, eine Kultur geschaffen und Prozesse etabliert, um den Mitarbeitenden ein Gefühl für die grobe Richtung zu geben. Gleichzeitig hätten sie genügend Raum gelassen, damit neue Dinge entstehen könnten. Diese passierten häufig an unerwarteten Orten und auf unerwartete Weise. Für Linebarger ist die Fähigkeit, im Unternehmen Serendipität zu kultivieren, auch der Schlüssel, um einen Konzern durch Krisen zu führen.

Konzerne aus der Krise führen

Gerade in Krisenzeiten wird offensichtlich, dass Firmenchefs den Mitarbeitenden keine Gewissheiten oder vermeintliche Sicherheit bieten können. Gefragt ist stattdessen eine klare und transparente Kommunikation. Laut Busch sollten Führungskräfte den Angestellten eine Idee vermitteln, wohin die Reise gehe, und gleichzeitig aufzeigen, dass auf dem Weg das Unerwartete eine grosse Rolle spielen werde und man die Pläne bei neuen Erkenntnissen anpassen werde.

Viele Führungskräfte reagieren auf Krisen stattdessen mit dem Reflex, die Zügel anzuziehen und mehr Kontrolle auszuüben, um ihre Autorität als Unternehmenslenker unter Beweis zu stellen und selbst wieder ein Gefühl der Sicherheit zu erlangen. «Das ist genau das Falsche», sagt Busch. Firmenchefs sollten lernen, loszulassen und das Beste aus dem Unerwarteten machen. Dies gehe nicht mit einem Kontrollverlust einher, sondern sei im Gegenteil die einzige Möglichkeiten, sich von der Illusion der Kontrolle zu befreien.

«Erfolgreiche Führungskräfte klammern sich nicht an Pläne. Sie kultivieren intelligentes Glück», sagt der Autor des Buchs «Connect the Dots: The Art and Science of Creating Good Luck». Sie stellten auch gegenüber dem Aufsichtsgremium klar, dass es sich lohne, die Pläne bei neuen Erkenntnissen anzupassen und ein gutes Umfeld für Serendipität zu schaffen – nicht zuletzt, um innovativer zu werden.

Viagra und andere Zufälle

Bei Innovationen aller Art spielt der glückliche Zufall eine bedeutende Rolle; man denke etwa an Erfindungen wie Penicillin und die Röntgenstrahlung. Auch Klettverschluss, Post-it-Zettel, Gummi, Mikrowelle, Teflon und Nylonstrümpfe wurden zufällig erfunden. Viagra gibt es heute nur, weil bei den Tests eines Medikaments gegen koronare Herzerkrankung festgestellt wurde, dass das Mittel eine potenzsteigernde Wirkung hat. Anstatt dies als Rückschlag zu betrachten, wurde die neue Spur weiterverfolgt und ein Medikament gegen Potenzstörungen entwickelt.

Es gibt allerdings wenige Firmen, die ein solches Umfeld fördern. In vielen Betrieben herrscht nach wie vor eine wenig inspirierende Unternehmenskultur, was die Kreativität und eigenständiges Handeln hemmt. Gleichzeitig haben Pläne und Ziele einen derart hohen Stellenwert, dass ein geringer Anreiz besteht, bei neuen Erkenntnissen davon abzurücken.

Von der Firmenchefin bis zum Teamleiter werden die Angestellten daran gemessen, ob sie ihre Ziele erreichen. Auch Vergütungen und Beförderungen hängen davon ab. Das Unerwartete stellt in einem solchen Umfeld eine Bedrohung dar – etwas, was man am liebsten ausblenden oder unter den Teppich kehren möchte, um sich nicht erklären zu müssen und nicht als gescheitert dazustehen.

Chefs fördern glückliche Umstände

Wie gelingt es also, diese Fehlanreize zu beheben und stattdessen Serendipität im Unternehmen zur Entfaltung zu bringen? Firmen wie Facebook, Pixar oder 3M (Herstellerin von Post-it) haben diesen Weg beschritten und nach Möglichkeiten gesucht, dass Mitarbeitende das Unerwartete vermehrt als Chance sehen, neue Wege zu gehen und Innovationen zu schaffen.

Apple-Gründer Steve Jobs etwa hatte in seiner Zeit als Firmenchef von Pixar vieles unternommen, um Serendipität zu kultivieren. Er baute ein offenes Atrium mit allen zentralen Bereichen, um die Zahl der ungeplanten Begegnungen zu erhöhen. Das Herzstück des auf computeranimierte Filme spezialisierten Studios sollte die Interaktion zwischen den Menschen sein. Um ein gutes Umfeld für kreatives Arbeiten zu schaffen, galt auch die Devise, dass Ideen und erste Entwürfe nicht perfekt sein müssen.

Laut Busch gibt es verschiedene Ansätze und Massnahmen, wie Chefs glückliche Umstände im Unternehmen fördern:

  • Serendipität für sich kultivieren: Führungskräfte sind ein Vorbild und bereiten den Boden für andere vor, wenn sie selber Serendipität kultivieren sowie in der Firma über glückliche Zufälle und die daraus entstandenen Resultate sprechen.
  • Gespräche anders führen: Chefs fragen an Teamsitzungen: «Was hat dich überrascht?» oder «Welches Projekt begeistert dich?» Fragen dieser Art laden Mitarbeitende ein, den Blick zu öffnen und auf Unerwartetes zu achten. Es geht auch darum, in Gesprächen mehr Anknüpfungspunkte zu schaffen. Auf die Frage «Was machen Sie?» antwortet man nicht nur mit der Berufsbezeichnung, sondern nennt verschiedene Dinge, die man gerne tut. 
  • Sichere Arbeitsatmosphäre schaffen: Chefs, die wollen, dass Angestellte auch verrückte, noch nicht ganz ausgegorene Ideen vorbringen, müssen psychologische Sicherheit schaffen. In einem solchen Umfeld fühlen sich Mitarbeitende wohl und wagen Neues, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
  • Ideengeber belohnen: Wer neue Ideen einbringt, wird belohnt. Wichtig ist zudem, dass Mitarbeitende ein Feedback auf ihre Vorschläge erhalten und vielversprechende Ideen weiterverfolgt werden. Sehen Angestellte, dass sie etwas bewegen können, sind sie motiviert, weitere Vorschläge zu machen. 
  • Systematisch aus Fehlern lernen: Man spricht im Unternehmen über Ideen, aus denen nichts geworden ist. Dabei geht es nicht darum, das Scheitern zu bejubeln, sondern darum, das Lernen aus unerwarteten Situationen zu fördern. In einem solchen Umfeld experimentieren Mitarbeitende öfter und übertragen Ideen in einen anderen Kontext. 
  • Perspektive erweitern: Wenn die Firmenchefin die Kaderangestellten bittet, «die Kosten zu senken», schränkt sie damit das Feld möglicher Lösungen ein. Vielversprechender ist es, die Mitarbeitenden zu bitten, nach Möglichkeiten zu suchen, um «profitabler zu werden». Sie suchen dann auch nach neuen Einnahmequellen.
  • Das Team intelligent zusammenstellen: Wenn Angestellte mit der Philosophie, Serendipität im Unternehmen zu fördern, nichts anfangen können, bietet es sich an, sie auf ein Projekt mit einem Kollegen zu schicken, der dies bereits erfolgreich praktiziert. Beginnt der Angestellte, die Vorteile zu erkennen, wird er zu einem glaubwürdigen Vertreter.
  • Zufällige Begegnungen fördern: Unternehmen installieren Open-Space-Büros und Lounges, um Begegnungen am Arbeitsplatz zu fördern. Sie sollten sich dabei allerdings gut überlegen, wann und für wen sie Gelegenheiten für zufällige Begegnungen schaffen wollen. Sonst besteht die Gefahr, dass Mitarbeitende keine Rückzugsmöglichkeit mehr haben, wenn sie konzentriert an einer Aufgabe arbeiten wollen. 

Ob die Massnahmen auf fruchtbaren Boden fallen, hängt stark von der Firmenkultur ab. In Unternehmen, in denen die Mitarbeitenden vor allem Klatsch und Tratsch austauschen, ist Serendipität weniger wahrscheinlich als in Firmen, in denen die Angestellten auch in der Kaffeepause über neue Ideen sprechen.

Schwierig wird es auch, wenn die Unternehmenskultur von Angst, Misstrauen und Missgunst geprägt ist. «Gestresste Menschen entwickeln einen Tunnelblick und nehmen günstige Gelegenheiten weniger gut wahr», sagt Busch. Als Experte für das Thema sieht er aber auch hier die Chancen: «Man muss dann einfach mit kleinen Schritten beginnen.»

Auf der anderen Seite können Firmen aber auch in eine Falle tappen, wenn sie angestrengt versuchen, Serendipität herbeizuführen oder gar zu erzwingen. «Serendipität lässt sich nicht kontrollieren, geschweige denn vorhersehen», sagt Busch. «Man kann nur ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem die Wahrscheinlichkeit für Serendipität steigt.»

Wir unterschätzen das Unerwartete

Wie Studien zeigen, ist die Wahrscheinlichkeit für Serendipität grösser als gemeinhin angenommen. Das Unerwartete passiert weitaus häufiger, als wir es erwarten. Gleichzeitig überschätzen wir unsere Fähigkeit, das Leben zu planen und zu kontrollieren. Im Rückblick zeigt sich oft, dass gerade positive Schlüsselereignisse – wie die Liebe seines Lebens zu finden oder einen Traumjob zu ergattern – ungeplant waren.

«Alle Menschen können Fähigkeiten entwickeln, das Beste aus dem Unerwarteten zu machen», ist Busch überzeugt. Alles beginne mit dem Blick auf die Situation. Anstatt sich zu fragen: «Was kann ich verlieren, wenn ich dies tue?», könne man sich überlegen: «Was werde ich bedauern, wenn ich es nicht tue?» Busch selbst musste sich diese Sichtweise aneignen. Er hatte in der Schule gelernt, dass man einen Plan haben sollte. Im echten Leben wurde ihm dann aber klar, dass der Zufall oft eine grössere Rolle spielt als erwartet. Heute kombiniert er Planung mit der Erwartung, dass das Unerwartete jederzeit passieren kann – was ihn oftmals den Wert des Unerwarteten sehen lässt.

Glückliche Umstände sind nicht auf menschliche Kontakte beschränkt. Man denke etwa an ein Buch, das man zufällig im Schaufenster gesehen hat und das einem wichtige Einsichten gebracht hat. «Jede und jeder entdeckt Serendipität auf seine eigene Art und Weise», sagt Busch, der zu den einflussreichsten Management-Denkern («Thinkers50») zählt. Ein Patentrezept dafür, wie mit Unerwartetem umgegangen werden soll, gebe es nicht. Seine Erkenntnisse und Erfahrungen gibt Busch daher als Denkanstösse weiter und lädt zum Beobachten und Ausprobieren ein: «Irgendwann macht man es dann intuitiv und ganz natürlich.»

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

09 September 2022

Fünf Tipps für gutes Remote Leadership

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Fünf Tipps für gutes Remote Leadership

Gutes Remote Leadership zeichnet sich durch soziale Kompetenzen wie Empathie und Kommunikationsfähigkeit aus. Nicole Gaiziunas, XU Group, gibt Tipps, worauf es zu achten gilt.

Unsere Arbeitswelt befindet sich in einer großen Transformation, die nicht nur immer digitaler werdende Jobprofile hervorbringt, sondern auch die Art verändert, wie wir zukünftig arbeiten. Flexibilität und Agilität werden immer wichtiger und bringen uns zugleich neue Möglichkeiten. Remote Work ist bereits in vielen Unternehmen anerkannt und kann eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden bewirken. Schließlich lassen sich Job und Freizeitgestaltung so viel besser miteinander in Einklang bringen.

Außerdem kann diese Arbeitsweise zu einer größeren Produktivität führen. Denn dank flexibler Arbeitszeiten können Mitarbeitende genau zu der Tageszeit ihren Aufgaben nachgehen, an der sie besonders leistungsfähig sind. Welch ein Geschenk also für alle, deren Motor erst am späten Vormittag auf Hochtouren läuft oder dann, wenn andere schon im Feierabend sind. Denn darüber können sie sich künftig besser einbringen und ihr volles Potenzial entfalten.

Die meisten Mitarbeitenden empfinden zudem das entgegengebrachte Vertrauen ihrer Arbeitgebenden in diesem Kontext als Zeichen der Wertschätzung. Ein weiterer großer Vorteil für Unternehmen ist die Möglichkeit, offene Stellen schneller und flexibler zu besetzen, da Fachkräfte nicht mehr ortsgebunden sein müssen. Bei all den Vorteilen, die remote Arbeiten für Unternehmen und Mitarbeitende bringt, ist es jedoch essentiell, dass Entscheidungsträger/-innen auch mögliche Risiken im Blick behalten und entsprechende Spielregeln für alle definieren und durchsetzen.

Die Risiken von Remote Work

Die Arbeit in digitalen Workspaces bricht klassische Teamlogiken auf und bringt Kolleginnen und Kollegen verschiedener Standorte und Disziplinen schneller zusammen. Das ist zunächst einmal super, jedoch müssen Regeln dafür klar abgesteckt sein. Wird die Organisation agiler, sollten auch die entsprechenden Kompetenzen dafür vorhanden sein oder aber innerhalb der Belegschaft Expertinnen und Experten für agile Methoden ausgebildet werden.

Führungskräfte müssen diesen Zeitpunkt rechtzeitig erkennen und entsprechend darauf reagieren. Arbeiten im Office fördert das Teamgefühl und ermöglicht spontane Interaktionen zwischen den Kolleginnen und Kollegen; all das kann in dezentral arbeitenden Teams verloren gehen oder überhaupt erst gar nicht entstehen.

Das betrifft vor allem auch neue Mitarbeitende, die immer häufiger remote in den Job starten und ihre Teams niemals persönlich vor Ort sehen. Die Kommunikation wird für Unternehmen daher deutlich herausfordernder. Auch die Leistungsbeurteilung und das Ressourcenmanagement werden durch die räumliche Distanz erschwert. Wenn ein Unternehmen daher Arbeitsprozesse und Kommunikationstools dieser neuen Arbeitssituation nicht entsprechend anpasst, können sich Einzelne schnell auch alleingelassen und isoliert fühlen. Eine Teamkultur und ein Gemeinschaftsgefühl entstehen nur schwer. Auch kann es passieren, dass Mitarbeitende Druck spüren, immer erreichbar zu sein, weil eine Trennung zwischen Privat- und Berufsleben verwässert.

Feste Spielregeln für alle

Gutes Remote Leadership ist ganz klar eine Herausforderung und muss in den nächsten Jahren erst einmal durch Trial and Error erlernt werden. Voraussetzung dafür sind jedoch auf jeden Fall soziale Kompetenzen wie Empathie und Kommunikationsfähigkeit.

Hier meine Tipps, worauf es zu achten gilt:

  1. Machen Sie sich die Vorteile von hybrider und remote Arbeit bewusst und sorgen Sie für Verständnis, für ein gemeinsam getragenes Mindset und eine geschlossene Haltung auf Managementebene, damit alle an einem Strang ziehen.
  2. Vergessen Sie dabei niemals: Kommunikation hilft immer! Sprechen Sie mit Ihrem Team, schaffen Sie Raum für einen persönlichen Austausch. Wichtig in diesem Kontext ist es, persönliche Austauschformate zu schaffen, ähnlich wie in einem Pausenraum oder in der Kaffeeküche. So kann man sich mit Kolleginnen und Kollegen ebenso gut zu virtuellen Mittagspausen – dank Smartphone auch außerhalb des Homeoffice – treffen. Die Möglichkeiten, um im Austausch zu bleiben und sich auch abseits der Jobthemen miteinander zu unterhalten, sind vielfältig: vom virtuellen gemeinsamen Apero zum Wochenende bis zum Team-Quiz. Es gilt herauszufinden, was für Ihr Team am besten funktioniert.
  3. Achten Sie darauf, dass Sie einfache, verständliche und gut zugängliche Kollaborationssysteme für die Kommunikation einsetzen. Nur so entstehen eine effektive Zusammenarbeit und Austausch. Es gibt viele sinnvolle und einfach zu bedienende Tools, darunter Miro-Boards, Trello, Slack oder andere.
  4. Trotz aller Flexibilität braucht das Arbeiten im Team auf Distanz klare Strukturen, damit es gelingen kann. Gemeinsam definierte Ziele, klare Aufgaben und Zuständigkeiten sowie Deadlines sind noch wichtiger als zuvor.
  5. Wichtig ist es außerdem, verbindliche Guidelines aufzustellen: Wie wollen wir remote miteinander arbeiten? Das gibt den Mitarbeitenden die nötige Orientierung und signalisiert Verständnis und Bewusstsein seitens des Managements, zum Beispiel wenn es darum geht, rücksichtsvoll mit den Terminen der Kolleginnen und Kollegen umzugehen und beispielsweise keine Calls zur Pausenzeit einzustellen. Als Führungskraft sollten Sie auch klar kommunizieren und vorleben, dass Nachrichten nur in Ausnahmefällen außerhalb der Arbeitszeiten beantwortet werden.

Zeitliche Flexibilität begünstigt Upskilling

Vor allem eine berufliche Weiterqualifizierung, die Mitarbeitenden neue Zukunftsperspektiven bietet oder dazu beitragen kann, den Arbeitsplatz zu sichern, gelingt sehr gut remote. Denn zeitliche Flexibilität ist in der Weiterbildung ein besonders wichtiger Faktor. Dabei haben sich vor allem Online-Education-Plattformen sehr bewährt. Tragfähige Lernerfolge schaffen hier insbesondere Angebote, die einen abwechslungsreichen Formatmix anbieten, der für ein hohes Engagement sorgt und die Lernenden dazu motiviert, am Ball zu bleiben. So muss sich niemand durch einen langweiligen Online-Frontalunterricht quälen, sondern wird durch interaktive und gamifizierte Lernformate in Kombination mit Live-Sessions von Expertinnen / Experten qualifiziert und zukunftsfit gemacht.

Die Zukunft der Arbeit: Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden

Wenn Entscheiderinnen / Entscheider die Wünsche ihrer Mitarbeitenden nach mehr zeitlicher und örtlicher Flexibilität berücksichtigen und ihnen darüber mehr Freiraum ermöglichen, werden sie davon langfristig profitieren. Doch dabei ist es wichtig, dass Führungskräfte ihrem Team vertrauen. Dann werden Sie schnell merken, dass die Motivation, Produktivität, Loyalität und Weiterbildungsbereitschaft der Belegschaft immer weiter steigen werden. Ein Win-Win für beide Seiten.

Über die Autorin

Nicole Gaizunas ist Gründerin und Co-CEO der Online-Education-Plattform XU und beschäftigt sich mit den Zukunftskompetenzen von morgen. Sie ist überzeugt, dass die Transformation der Wirtschaft in den Zukunftsfeldern Digitalisierung, E-Mobilität und Nachhaltigkeit nur mit einer Investition in den Menschen und dessen Potenzial gelingen kann. Zusammen mit ihrem Team entwickelt sie innovative, zertifizierte Up- und Reskilling-Angebote für Unternehmen und deren Beschäftigte sowie Einzelpersonen.

Quelle: hr-journal.de

05 August 2022

Warum es erfolgreichen Führungskräften egal ist, gemocht zu werden – und was wirklich zählt

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Warum es erfolgreichen Führungskräften egal ist, gemocht zu werden – und was wirklich zählt

Zu den wichtigsten emotionalen Grundbedürfnissen des Menschen zählt der Wunsch nach Akzeptanz und Zuneigung. Jeder will gemocht werden – nur erfolgreiche, authentische Führungskräfte nicht.

Die Bedürfnishierarchie nach Maslow – und wie sie deinen Erfolg als Leader beeinflusst

Wer auf der Suche nach Akzeptanz, Anerkennung und Zuneigung ist, sehnt sich nach etwas, wonach wir alle uns sehnen: Wir wollen unbedingt gemocht werden. Ungewöhnlich ist das auf den ersten Blick also nicht.

Der US-Psychologe Abraham Maslow bringt es mit seiner „Bedürfnishierarchie“ auf den Punkt: Während wir demnach einerseits körperliche Grundbedürfnisse haben, zu denen Essen und Schlafen zählen, wollen auch die Bedürfnisse unserer Psyche gestillt werden. Und zu diesen zählt eben jenes Bedürfnis nach Anerkennung (Geltung).

Der kritische Punkt: Nimmt das Bedürfnis, von anderen anerkannt und gemocht zu werden überhand, stehst du dir – vor allem als Führungskraft – selbst im Weg. Ist dieser kritische Punkt erreicht, droht die Gefahr, sich vom Urteil anderer abhängig zu machen.

Warum ist das so?

Yahoo-Mitbegründer Jerry Yang musste sich einst harscher Kritik aussetzen. Die Vorwürfe der Tech-Branche: Yang sei viel zu nett, damit das Personal ihn mochte; Entscheidungen fielen ihm schwer – und immer wieder wurde er mit erfolgreichen Leadern wie Steve Jobs und Jeff Bezos verglichen, die sich gegenteilig verhielten.

Die Suche nach Bestätigung wird auch evolutionsbiologisch erklärt. Medizinprofessor und Psychiater Prof. Dr. Joachim Bauer weist auf neurowissenschaftliche Studien hin, die andeuten, dass Anerkennung unser Belohnungs- und Motivationssystem besonders stimuliert. Das könne fast süchtig machen.

Ob die Vorwürfe an Yang stimmen – das ist bis heute reine Spekulationssache. Deutlich wird jedoch, wie das Bedürfnis nach Anerkennung uns in jeglichen Positionen beeinflussen kann.

Es verwundert wenig: Soziale Zugehörigkeit, Bestätigung und Akzeptanz pushen unser Selbstwertgefühl – und das ist wichtig, um gestärkt an herausfordernde Aufgaben heranzugehen, ein Unternehmen zu leiten und unsere mentale Gesundheit zu fördern. Zum Problem wird es nur, wenn wir zwanghaft und nicht mehr in gesundem Maße auf die Bestätigung unseres Umfelds angewiesen sind.

Das typische Verhalten derer, die um jeden Preis gemocht werden wollen

Du bist dir nicht sicher, wo du selbst stehst? Es gibt einige klare Anzeichen, die verdeutlichen, wie Führungskräfte mit „Drang nach Anerkennung“ sich oft verhalten.

Wenn du unbedingt gemocht werden willst, zeigst du vor allem folgende Muster:

  • Du scheust dich vor Konflikten, denn diese könnten zur Ablehnung deiner Person führen.
  • Manchmal flunkerst du, um Situationen so zu drehen, dass sie ein gutes Licht auf dich werfen; das Lügen wird im schlimmsten Fall „chronisch“.
  • Du verteilst kein oder nur positives Feedback – denn kritische Rückmeldungen könnten deinen Sympathiewert senken.
  • Du bist ständig damit beschäftigt, es anderen recht zu machen.
  • Du bist nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen, wenn du eine Aufgabe verfehlt hast – denn das könnte deinem Image schaden. Stattdessen: Suche nach Ausreden.
  • Dir fällt es schwer, Entscheidungen zu treffen, um niemanden zu verletzten, der dich schließlich ablehnen könnte.
  • Du zeigst keine Wut und keinen Ärger, um stets freundlich und sympathisch zu wirken; Frust schluckst du, sodass dieser sich staut.

Das Ergebnis: Zwar ist es möglich, dass du als Führungskraft mit dieser Strategie durchaus gemocht wirst und viele Sympathiepunkte erntest. Bedenke jedoch, dass auf diese Weise eine Sache nicht entsteht, die für die meisten Leader besonders wichtig ist – und das ist Respekt.

Warum ist es wichtiger, respektiert statt gemocht zu werden?

Indem du „zwanghaft“ versuchst, zu gefallen, verlierst du automatisch an Authentizität. Denn in den meisten Situationen wirst du flunkern, deine ehrliche Meinung nicht mitteilen und Entscheidungen vermeiden. Bekanntlich verlieren wir wahrscheinlicher den Respekt vor jemandem, der stets vorgibt, etwas zu sein, was er in Wahrheit nicht ist.

Wer jedoch nach Respekt statt Zuneigung strebt, wird mehr Erfolg haben: Du legst infolgedessen weniger Wert darauf, gemocht zu werden; stattdessen wird es wichtiger, die richtigen Entscheidungen zu treffen – auch wenn du ehrlich, offen und direkt sein musst und möglicherweise keine Sympathiepunkte mehr erntest.

Erfolgreiche Führungskräfte, denen es egal ist, ob sie gemocht werden, zeigen folgendes Verhalten:

  • Du bist offen für ehrliche Konflikte und verteilst konstruktives Feedback.
  • Du übernimmst Verantwortung für deine Fehler, auch wenn du dich damit unbeliebt machen könntest.
  • Du bist in der Lage, als Führungskraft Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie das eine oder andere Herz brechen.
  • Du machst keine falschen Versprechungen, die auf ein Harmoniebedürfnis basieren.
  • Du teilst negative Rückmeldung so schnell wie möglich mit und vergräbst unangenehme Themen nicht unter einem Berg unausgesprochener Überlegungen.

Beachte auch: Nur wenn du dich selbst respektierst, wird dein Umfeld dich ebenfalls respektieren – vor allem, wenn du dich in Führungsposition befindest. Fehlt dir jedoch die Wertschätzung deiner eigenen Person, also die Selbstliebe, ist es nur schwer möglich, dich selbst gebührend zu respektieren – und das nimmt dein Umfeld wahr.

Wie gelingt es, weniger Wert auf Zuneigung zu legen?

Strebe nach höheren Werten und Zielen als danach, von anderen gemocht zu werden. Das führt nicht nur dazu, dass dir unternehmerische Entscheidungen leichter fallen. Sondern auch, dass du persönlich wächst. Ein wichtiger Weg, um weniger auf die Bestätigung anderer angewiesen zu sein, ist die Arbeit an dir selbst.

Höhere Werte und Ziele können sein:

  • Authentizität
  • Fairness anderen gegenüber
  • innere Zufriedenheit, unabhängig von der Meinung anderer
  • Gelassenheit
  • Ehrlichkeit
  • Respekt

Diese 5 Dinge werden sich für dich verändern

  1. Realitätsnähe: Du lernst, mit Ablehnung umzugehen – denn nicht jeder wird dich mögen; das ist eine Idealvorstellung.
  2. Fokus auf das Wesentliche: Du hast mehr mentale Kapazitäten für die „wichtigen“ Dinge frei. Jetzt kannst du dich auf Entscheidungen konzentrieren, statt darüber nachzudenken, wie du gut ankommst oder wie du den nächsten Konflikt vermeidest.
  3. Mehr Zufriedenheit: Du wirst langfristig zufriedener – und erkennst den wesentlichen, qualitativen Unterschied zur kurzfristigen Bedürfnisbefriedigung in Form von Anerkennung und Zuneigung.
  4. Risiko für das Ausbrennen sinkt: Du wirst eigene Bedürfnisse klarer kommunizieren, wenn du es nicht jedem recht machen willst. So brennst du nicht aus.
  5. Selbstwertsteigerung: Langfristig erkennst du, dass du innere Ressourcen aktivieren kannst, um dir Kraft zu geben, wenn du diese nicht in Form von Bestätigung von anderen bekommst. Das steigert dein Selbstwertgefühl erheblich – weil du dich selbst pushen kannst.

Fazit: Sei authentisch und ehrlich – auch wenn dich dafür nicht jeder mag

Schätzt du dich selbst genug, um nach einem größeren Wert als die Bestätigung von außen zu suchen? Auch wenn wir uns alle manchmal danach sehnen, von anderen gemocht zu werden:

Zuneigung ist nicht selten temporär. Sie kann verfliegen und gibt dir nur kurzfristig einen „Ego-Kick“. Umso bedeutender ist es, die Sehnsucht nach Anerkennung durch den Wunsch danach zu ersetzen, ein Vorbild und ein guter Leader zu sein, der respektiert wird sowie fair und ehrlich kommuniziert. Denn das ist ein größeres und vor allem ein langfristiges Ziel.

Quelle: arbeits-abc

29 Juli 2022

Humble Leadership – Mit demütigem Führen zu Leistung und Ethik

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Spitzenmanager charakterlich im Fokus - Gastbeitrag von Univ.-Professor Dr. Dietrich von der Oelsnitz

Humble Leadership – Mit demütigem Führen zu Leistung und Ethik

„All leaders face the challenge of how to be both: ethical and effective in their work“.[1]

Den Manager- und Gründerstars unserer Tage ergeht es medial deutlich besser als sonst in der Dreiecks-Beziehung Öffentlichkeit – Medien – Geschäftsführung üblich: Die gesellschaftliche Wahrnehmung innovativer Gründer und Lenker ist in den letzten Jahren wieder milder, ja bisweilen geradezu freundlich geworden. Steve Jobs, Jeff Bezos oder Elon Musk werden mehrheitlich als geniale Tüftler betrachtet, als kreative Schöpfer neuer Branchen und Geschäftsmodelle. Diese Manager-Ikonen werden weltweit über die Grenzen ihrer Arbeitswelt hinaus idolisiert wie sonst nur Popstars oder Sporthelden. Gelegentlich schaffen sie es sogar bis in die Klatschspalten bunter Lifestyle-Magazine.

Andernorts beginnen dann allerdings auch wieder die Zweifel: Sind unsere Manager zu gierig, in ihrer persönlichen Inszenierung nicht zurückhaltend genug? Flugs ist es mit der Herrlichkeit dieser Berufsgruppe auch schon wieder vorbei; es fallen Begriffe wie Abzocker, Amigo, Gauner. Denkmäler werden wieder gestürzt. Nur: Dem Denkmalsturz geht eben der Personenkult voraus. Wer aber hat diesen inszeniert? Die Manager? Die Medien? Die unwissende Öffentlichkeit? Gar die Mitarbeiter dieser Bürostars selbst? Eines bleiben all diese Leader für die Öffentlichkeit jedoch immer: interessant! 

Quelle- den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership-insiders.de
 
 
 

22 Juli 2022

Führung im Change

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Führung im Change

Die Beschleunigung der Welt hat für jedes Unternehmen und jede Organisation Folgen: Es verändert sich so vieles, die Geschäftsmodelle, die Menschen und auch die Führung.

Wenn Menschen den Begriff Führung hören, denken viele immer noch an eine bestimmte verantwortliche Person und nehmen diese als Autorität wahr, die sie in die Zukunft führt. Vielleicht denken auch Sie gerade an eine bestimmte Person, wenn Sie das Wort Führung hören?

Braucht es überhaupt noch Führung in der Zukunft? Hier scheiden sich die Geister. Die Einen sprechen nur noch über Selbstorganisation und die Anderen behaupten die Zukunft braucht Führung. Vorab sollten Sie sich allerdings die folgende Frage stellen:

"Was heißt Führung überhaupt?"

Gibt man bei Google „Führen“ ein, kommen folgende Ergebnisse: jemandem den Weg zeigen und dabei mit ihm gehen, ihn geleiten, leiten auf einem Weg, z. B. "einen Blinden [über die Straße] führen", jemanden veranlassen, an einen bestimmten Ort mitzukommen, an einen bestimmten Ort bringen; geleiten "jemanden in ein Restaurant führen".

Werfen wir einen Blick ins Althochdeutsche wird Führen so erklärt: der Begriff „führen“ leitet sich aus dem Althochdeutschen ab und bedeutet „ins Fahren bringen“, nicht ausbremsen, dressieren oder unterdrücken. Und Daniel F. Pinnow formuliert es so: „Führen bedeutet, eine Welt zu gestalten, der andere gerne angehören wollen.“

Nicht nur die Führung befindet sich in einem Wandel, auch die Welt. Globale Herausforderungen wie Corona, gesellschaftliche Entwicklungen oder die Erderwärmung fordern uns in einem rasanten Tempo heraus. Deshalb ist auch ein neues Führungsverständnis gefragt

  • Führung als eine ganzheitliche, gemeinsame Aufgabe verstehen: Statt starren Hierarchien geht es darum wirksam zu sein, und zwar gemeinsam und abgestimmt. Kollaborativ zusammenarbeiten im Sinne von wie wirken wir zusammen. Das ist das große Potenzial in den Unternehmen und Organisationen und das beginnt an der Unternehmensspitze.
  • Eine neue Qualität des Miteinanders und des Vertrauens: Es geht darum sowohl die technischen Möglichkeiten zu nutzen als auch wissenschaftliche Erkenntnisse aus unterschiedlichen Disziplinen zu integrieren - gesamtgesellschaftlich und nachhaltig zu denken. Und vor allem die Chancen im besseren Miteinander wahrzunehmen, zwischen den Menschen, in den Teams und in der Organisation.
  • Gemeinsam Verantwortung tragen, beginnend im TOP-Führungsteam, direkt verbunden mit einer selbstgestalteten Selbstorganisation.

Je nach Reifegrad des Teams versteht sich die Führungskraft als Teamcoach, Ermöglicher und Gestalter förderlicher Rahmenbedingungen, räumt Hindernisse aus dem Weg, um das Team in die Selbstführung/Selbstorganisation zu begleiten. Sie fördert und entwickelt jeden Einzelnen mit einem inspirativen und coachiven Führungsstil, wesentlich stärker als das in klassischen Organisationen der Fall ist.

Es gibt viele Untersuchungen, die zeigen, dass gute Führung und Leadership einen Bereich/eine Organisation menschlicher, wirtschaftlicher, resilienter und zukunftsfähiger machen.

Welche Führung ist nun am wirksamsten?

Ganz einfach, die, die funktioniert!

  • Führung, die wirkt, beginnt dort, wo sich die Menschen und die Organisation gerade befinden, in ihremaktuellen Welt-, Menschen- und Führungsbild.
  • Sie sensibilisiert für neue Herangehensweisen und Lösungsansätze, um die Herausforderungen der heutigen Zeit zu meistern.
  • Und sie agiert mit einem entsprechenden Mind- und SkillSet, nutzt ein entsprechendes Toolset/Methoden.

Und holen Sie sich regelmäßig Feedback, denn die große Diskrepanz zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild von Führungskräften regt zum Nachdenken an.

  


Der wirtschaftliche Schaden aufgrund von unzureichender Führung liegt deutlich über 100 Mrd. Euro, so eine Gallup Studie. Und diese Zahlen sind stabil seit vielen Jahren.

Stellen Sie sich Fragen:

  • Was im Kern ist eigentlich Führung?
  • Wie kann diese am besten gelingen?
  • Und ist es möglich anders zu führen als in der uns gewohnten Form?

Vielleicht begeben Sie sich auch auf Entdeckungsreise was denn nun Führung heißt, im Tierreich, bei den Benediktinern, bei Unternehmen wie Buurzorg, Sipgate, Morning Star oder bei der Datev? Während die Einen noch überlegen, profitieren die Anderen schon von den Vorteilen eines neuen Führungsverständnisses und - verhaltens in der Organisation. Mit einer ganzheitlichen und methodischen Herangehensweise, denn eine menschengemäßeFührung fördert die Motivation und die Identifikation der MitarbeiterInnen.

Wo steht ihr Unternehmen aktuell?

Mit dem Rücken zur Wand, geht es ums Überleben? Oder geht es darum die Organisation fit zu machen für die Zukunft? Oder haben Sie so viel um die Ohren, dass Sie sich darüber überhaupt keine Gedanken machen bzw. keine Zeit haben, sich darum zu kümmern?

Deshalb und/oder gerade weil: Führung wird es immer geben und brauchen. Beginnen Sie jetzt mit der Veränderung im TOP-Management und entwickeln sich selbst zu einem agilen TOP Führungsteam. Dazu gehört ein neues und vor allem gelebtes Führungsverständnis, das Räume schafft, wo sich Menschen wirklich begegnen können, wo ein von- und miteinander Lernen möglich ist. Und übernehmen Sie gemeinsam die Verantwortung für die Zukunftsgestaltung, um so die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

 

Über die Autorin

Katrin Greßer ist ManagementCoach, Führungskräfteentwicklerin und Autorin, Geschäftsführerin von EinfachStimmig

Mit fundiertem Wissen, viel Esprit, Empathie und Leidenschaft entwickelt sie innovative und nachhaltige Konzepte, begleitet herausfordernde Veränderungsprojekte und ist erfahrene Sparringspartnerin für Führungskräfte und Managementteams.

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

17 Juni 2022

Female Leadership: Sind Frauen die besseren Führungskräfte?

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Arbeitsalltag

Female Leadership: Sind Frauen die besseren Führungskräfte?

Es braucht gleichermaßen Männer und Frauen in Führungsrollen. Die Frage, wer die bessere Führungskraft ist, lässt sich nur beleuchten, wenn man einen Blick auf den Kontext wirft. So würde auch die Frage danach, ob Äpfel oder Birnen das bessere Obst sind, keine fruchtbaren Ergebnisse liefern. Je nach Ziel und Ausrichtung des Unternehmens sind verschiedene Führungsstile gefragt - jedoch spiegelt die tatsächliche Geschlechterverteilung in Führungsetagen diese Vielfalt längst nicht wider. Laut der letzten Studie von Statista im Jahr 2020 war nicht einmal ein Drittel der Führungspositionen in Deutschland von Frauen besetzt (28 Prozent). Dabei können – vor allem in modernen Unternehmenskulturen – Frauen häufig die erfolgreichere Führungsperson verkörpern als der klassisch-konservative Chef im Bürosessel.

Anforderungen an eine moderne Führungskraft

Die Ansprüche an Führungspersonen haben sich in den letzten Jahrzehnten zunehmend verändert. Die Arbeitswelt unterliegt einem Paradigmenwechsel. Neue flexiblere Arbeitsmodelle und veränderte Werte der Arbeitnehmer:innen erfordern ein Umdenken – vor allem in Führungsetagen. Unternehmen setzen zunehmend auf flache Hierarchien, Teamwork und innovative Denkansätze. Arbeitnehmer:innen entwickeln neue Wertevorstellungen und wünschen sich nicht nur Anerkennung für ihre Arbeit, sondern auch die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, weiterzubilden und frei zu entfalten. Eine ausgeglichene Work-Life-Balance und ein Arbeitsumfeld, in dem man sich wohlfühlen darf, werden groß geschrieben.

Anforderungen, mit denen sich der traditionelle Chef nur selten konfrontiert sieht. Während Führungspersonen in der Vergangenheit häufig eine eher distanzierte Beziehung zu Mitarbeiter:innen pflegten, bedarf es heutzutage viel mehr Feingefühl im Umgang mit den Arbeitnehmer:innen. Können deshalb Frauen heutzutage die "bessere" Führungskraft darstellen? Die ideale Führungsperson von heute behandelt ihr Team respektvoll, besitzt Entscheidungskompetenzen, ist flexibel und empathisch, um sich in neue Problematiken einzufühlen und angemessen reagieren zu können.

Sind Frauen wirklich die besseren Führungskräfte?

Talente nur nach Geschlecht einzuteilen und daraus Unterschiede abzuleiten, greift etwas zu kurz. Dennoch gibt es einige Qualitäten, die vermehrt bei Frauen zu finden sind. Die Art und Weise des Female Leadership, betont Themen wie Empathie, Kooperation und Wertschätzung. Die Fähigkeit, ein offenes Ohr für die Wünsche und Konflikte der Mitarbeiter:innen zu haben, sorgt für Vertrauen untereinander und für ein harmonischeres Arbeitsumfeld.

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Studie der Norwegian Business School. Über 2000 Führungskräfte, darunter 900 Frauen wurden hinsichtlich der fünf wichtigsten Merkmale einer Führungsperson untersucht: Stressresistenz, Innovationsförderung, Ergreifen von Initiativen, Unterstützung der Mitarbeiter:innen und Effizienz. Das Ergebnis zeigt, dass Frauen in einigen Persönlichkeitsmerkmalen die Nase vorn haben. Demnach seien Female Leaders klarer in ihrer Kommunikation, offen für Innovationen, gewissenhafter und besser darin, Mitarbeiter:innen zu unterstützen.

Frauen denken weniger hierarchisch

Immer noch investieren viele konservative Führungskräfte Zeit und Energie in die Aufrechterhaltung der hierarchischen Unternehmensstruktur, um ihre eigene Position zu festigen. Jedoch sind „Rambo-Allüren“ im Konkurrenzkampf gegenüber Kolleg:innen heutzutage nicht mehr förderlich. Die moderne Führungsperson versucht alle Mitarbeiter:innen in Entscheidungsprozesse einzubinden, um von der Vielfalt des Unternehmens zu profitieren. Es bedarf also Entscheidungsträger:innen, die teamorientiert arbeiten, ein offenes Ohr haben und durch koordinieren der individuellen Ideen der Mitarbeiter:innen zum besten Ergebnis gelangen.

Frauen führen uns durch Krisenzeiten

In Sachen Krisenmanagement kann Female Leadership definitiv punkten! Die Corona-Pandemie war nicht nur für Mitarbeiter:innen eine beruflich sehr herausfordernde Zeit, sondern auch für Führungskräfte. Ob Chefs oder Chefinnen die Ausnahmesituation besser meisterten, wurde vom Management-Magazin Harvard Business Review erhoben. Zwischen März und Juni 2020 wurden 454 Männer und 366 Frauen in Leitungspositionen von ihren Mitarbeiter:innen in puncto Effektivität ihres Führungsstils anonym beurteilt. Female Leaders schnitten deutlich besser ab. In vielen Kompetenzen, darunter Motivation, Teamwork und Empathie, gingen weibliche Führungspersonen als deutliche Siegerinnen hervor. Vor allem die Kooperationswilligkeit der Frauen und eine weniger ausgeprägte Ellenbogenkultur trugen zur Effektivität des Führungsstils bei.

Frauen können sich in ihre Mitarbeiter:innen einfühlen

Kollegiales Denken und Empathie sind essenziell für eine funktionierende flache Hierarchie und einer harmonischen Beziehung zu den Mitarbeiter:innen. Frauen sind laut Studien tendenziell besser in der Lage, sich in die Bedürfnisse von Mitarbeitenden einzufühlen. Dadurch können Frauen als Führungskraft ihr Team nachhaltiger motivieren und Konflikte zwischen Mitarbeiter:innen angemessen moderieren und lösen. Kleine Streitereien und Meinungsverschiedenheiten sind wichtig, denn verschiedene Perspektiven münden in kreative Lösungsansätze. Der Respekt und die Wertschätzung untereinander darf dabei jedoch nie zu kurz kommen!

Langfristig zur Frauenquote & Chancengleichheit

Neben den genannten Qualitäten wie Empathie und Verständnis, bildet vor allem der Fokus auf die Unterstützung weiblicher Mitarbeiter:innen einen Unterschied im Führungsstil von Frauen und Männern. Frauen fördern Frauen: Das kommt in männerdominierten Unternehmensstrukturen häufig zu kurz. So lässt sich auf lange Sicht durch female leadership die Frauenquote und Chancengleichheit im Berufsleben etablieren. Wenn Frauen in Führungspositionen sind, arbeiten dort wiederum mehr Frauen und werden viel stärker gefördert.

Die Richtlinien und Spielregeln vieler Berufe sind von männlichen Strukturen geprägt. Und eben diese veralteten Strukturen gilt es aufzubrechen. Die Role-Model-Funktion von Frauen in Führungspositionen kann ein wichtiger Faktor sein, der junge Frauen in ihren Karriereambitionen bestärkt.

Diversität und Vielfalt als Erfolgsgarant

Zum Glück gibt es nicht nur männliche und weibliche Vorgesetzte, denn viele Personen fühlen sich von keinem der beiden Geschlechter repräsentiert. Wir sollten Raum für alle Personen schaffen und nicht an konservativen, männlichkeitsdominierten Strukturen festhalten. Daher sollte der Anspruch an die Führungskraft in erster Linie Inklusion und die erfolgreiche Einbeziehung eines jeden Mitarbeitenden sein, um Diversität und Vielfalt zur Stärke des Unternehmens zu machen. Hauptsache ist doch, dass Arbeitnehmer:innen sich wohlfühlen am Arbeitsplatz, sich entfalten können und die Führungskraft stets das Beste will, für das Unternehmen und alle Mitarbeiter:innen.

Quelle: kununu.com

04 März 2022

Was zeichnet starke Organisationen der Zukunft aus?

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Was zeichnet starke Organisationen der Zukunft aus?

Sie sind resilient und anpassungsfähig, sie arbeiten in Netzwerkstrukturen. Gordon Geisler beschreibt in einem umfassenden Überblick, was starke Organisationen auszeichnet.

In einer zunehmend komplexen und digitalisierten Wirtschaftswelt verändert sich die Form der Zusammenarbeit in Organisationen. An Bedeutung gewinnen vielfältige Teams, die sich selbstorganisiert remote zuarbeiten, statt in starren Silostrukturen die Mauern zu anderen Abteilungen hochzuziehen. Neben Leadership spielen dabei vor allem lebenslanges Lernen und Employability eine entscheidende Rolle.

Weg vom Top-Down-Modell

Wir befinden uns am Anfang der vierten industriellen Revolution. Wie die Welt nach dieser Transitionsphase aussehen wird, hängt auch davon ab, wie wir sie heute gestalten. Aufgrund der zunehmenden Dynamik der Märkte hat sich für viele Unternehmen die Erkenntnis breitgemacht: Starre Organisationsformen und langfristig ausgerichtete Strategien sind Schwachpunkte in der schnelllebigen Wirtschaftswelt von heute.

Klassische Hierarchiestrukturen und die Verteilung der Verantwortung auf wenige Einzelne passen nicht mehr zu den Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft. Starke Organisationen weisen dagegen einen hohen Grad an Resilienz und Anpassungsfähigkeit an sich kurzfristig verändernde Rahmenbedingungen auf. Welche Merkmale sind dabei entscheidend?

Mitarbeitende einbinden

Mitarbeitende führen nicht mehr aus, was ihnen „von oben“ delegiert wird. Nein, sie tragen direkt zur Entscheidungsfindung bei. In einer zunehmend komplexen Wirtschaftswelt ist es verantwortungslos, wenn nur eine Person (die Führungskraft) die Entscheidung fällt. Auf Basis welcher Grundlage sollte das geschehen? In komplexen Systemen gilt vielmehr die Maxime: Je mehr Menschen ein Problem aus ihren Blickwinkeln betrachten, desto vielfältiger fallen die Lösungsvorschläge aus – und desto sicherer ist die Entscheidungsgrundlage.

Diversity

Klar: Wenn ein Team jetzt nur aus 50-jährigen weißen, männlichen Informatikern besteht, werden die Lösungsansätze wesentlich monotoner ausfallen, als wenn das Team ein hohe Diversity aufweist: Altersvielfalt, Bildungsvielfalt, kulturelle Vielfalt, Gendervielfalt, etc. Dass vielfältige Teams oftmals besser performen als homogene Teams, zeigt die McKinsey-Studie „Delivering through diversity“ von 2018. Diversity ist ein wichtiger Bestandteil für die Organisation der Zukunft – und kann gar zu Wettbewerbsvorteilen führen. Darauf sollten Personalverantwortliche stärker achten.

Eigenverantwortung, Individualität und Purpose

Wer Mitarbeitende einbinden möchte, braucht ihnen lediglich mehr Verantwortung geben, ein klares Ziel definieren – und ihnen die Sinnhaftigkeit dahinter vermitteln. Ist das Ziel klar definiert, wissen die Leute, wohin die Reise gehen soll. Verstehen sie den Purpose ihres Handelns, steigt die intrinsische Motivation. Erhalten sie zusätzlich noch die Freiheit, wie sie das definierte Ziel erreichen, werden sie zu Unternehmenden im Unternehmen, zu wahren Intrapreneuren.

Personalverantwortliche können das Unternehmertum der einzelnen Mitarbeitenden zusätzlich fördern, indem sie sich mit deren individuellen Motiven auseinandersetzen: Welche Person benötigt welche Umgebung, um ihr Potenzial vollständig entfalten zu können? Wie können wir Talente im Unternehmen halten? Und wie können wir für Wissenstransfer unserer High Potentials zu den anderen Mitarbeitern sorgen? Das ist kein Spaziergang, denn es geht nicht darum, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden, sondern die Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit der einzelnen Personen als Stärke zu betrachten.

Lose Netzwerkstruktur

Aus diesem Grund ist es auch nicht unbedingt zielführend, die Organisation in starre Abteilungen zu staffeln. Die Organisation der Zukunft besteht vielmehr aus einer losen Netzwerkstruktur, in der sich die Mitarbeitenden immer wieder zu neuen Arbeits- und Themengruppen zusammentun, gemeinsam und eigenverantwortlich an einem Ziel arbeiten, um sich nach Zielerreichung aufzulösen und in anderen Teams zusammenfinden.

Die lose Netzwerkstruktur macht das Unternehmen flexibel, agil und resilient, denn: Kontinuierliche Veränderung wird dadurch zur Routine für die gesamte Belegschaft, was das Unternehmen auch besser für unvorhersehbare Ereignisse wappnet. Den Netzwerk-Ansatz gibt es in unterschiedlichsten Varianten, darunter: Field of Stars (nach Ali Mahlodji), die lernende Organisation (nach Peter Senge), die integrale Organisation (nach Frederic Laloux), Holocracy (von Brian Robertson), die agilstabile Organisation (nach Dr. Richard Pircher).

Neue Rolle des Leaderships

Die Organisation der Zukunft erfordert ein neues Führungsverständnis. Die Führungskraft wird nicht obsolet. Allerdings fallen durch eine flache und dezentralisierte Organisationsstruktur einige Ebenen des mittleren Managements weg. Der Effekt: Die höheren Führungsebenen stehen wieder direkter im Austausch mit der Shopfloor-Ebene. Gleichzeitig verändert sich die Rolle der Verantwortlichen weg von der delegierenden Führungskraft hin zum empathischen Coach und Mentor.

Future Leadership bedeutet, die Motive der Mitarbeitenden zu kennen und deren Potenzialentfaltung zu fördern. Leader der Zukunft sind in der Lage, die Perspektive zu wechseln, und die unterschiedlichen Lebenswelten der vielfältigen Belegschaft zu verstehen und in den Arbeitsprozess mit den anderen Mitmenschen zu integrieren. Sie fördern beispielsweise intergenerationelles Lernen, weil sie wissen: Jung und Alt können voneinander lernen und profitieren. Somit die Führungskraft in der Organisation der Zukunft Wegbereiter und Wegbegleiter, Mentor und Enabler.

Employability im Fokus

Der digitale Wandel macht neue Kompetenzen notwendig, die auf dem Arbeitsmarkt rar sind. Gleichzeitig werden andere Kompetenzen obsolet. Um Organisationen weiterentwickeln zu können, müssen nicht nur zeitgemäße Strukturen geschaffen werden. Genauso wichtig ist es, die vorhandenen Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen der Zukunft auszustatten. Lebenslanges Lernen und Veränderungsbereitschaft sind dafür erforderlich. Wenn Mitarbeitende sich weiterqualifizieren und umschulen lassen, bleiben sie beschäftigungsfähig und können vom Unternehmen an anderer Stelle eingesetzt werden.

Auch hier ist sowohl für die Personalverantwortlichen als auch für die Mitarbeitenden selbst wichtig, zu verstehen: Was sind meine Motive, meine inneren Antreiber? In welchen Situationen kann ich sie besonders gut entfalten? Wenn Mitarbeitende ihre Motive kennen und mit ihren Personalverantwortlichen teilen, können beide Seiten Wege finden, wo die Mitarbeitenden idealerweise einsetzbar sind.

Zur strategischen Personalentwicklung gehört auch, klassische Beschäftigungsmodelle zu hinterfragen und innovative Ansätze zu wählen, um die Menschen langfristig im Unternehmen zu halten. Wenn Personalverantwortliche gezielt die Potenziale aller Mitarbeitenden entfalten wollen, machen sie das Unternehmen zu einer Stätte der Begegnung, in der unterschiedliche Menschen voneinander lernen und im konstruktiven Diskurs die gesamte Organisation weiterbringen.

Die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen

Veränderungsbereitschaft haben nicht alle im Unternehmen. Manche kennen noch nicht einmal ihre Motive, weil sie über die Jahre verlernt haben, zu lernen. Ältere Generationen, die eine monotone Tätigkeit über Jahrzehnte hinweg gemacht haben und nicht gerade in hippen New-Work-Büros sitzen, müssen erst wieder lernen, zu lernen. Diese Motivation muss auch von ihnen selbst kommen.

Entsprechende Strukturen können diese Bereitschaft incentivieren, aber die Mitarbeitenden müssen ebenfalls aktiv werden. Nur so bleibt der „Veränderungsmuskel“ trainiert. Dafür sollte ein interdisziplinärer Austausch im Unternehmen stattfinden, über unterschiedlichste Fachabteilungen hinweg. Wer weiß, was die anderen Bereiche machen, ist informierter und wird gleichzeitig immer wieder mit Neuem, vielleicht sogar Unbekanntem konfrontiert. Fachübergreifender Austausch fördert die Veränderungskultur und hemmt die Angst, sich neuen Themen zu öffnen.

Fazit

Um mit der wachsenden Dynamik am Markt zurecht zu kommen, sind oftmals neue Organisationsansätze erforderlich. Der eine Weg existiert nicht. Jedes Unternehmen ist ein individuelles soziales Konstrukt, das seinen eigenen Ansatz wählen muss. Um mit- und voneinander zu lernen und die Unterschiedlichkeit als Stärke wahrzunehmen, ist Reflexion und Achtsamkeit gegenüber der Umgebung, Veränderungen, Mustern und Themen eine hohe Priorität.

Die Personalentwicklung sollte in alle Fachbereiche integriert sein und nicht allein Aufgabe der Personalabteilung sein. Diese sollte die Bereiche unterstützten und innovative sowie individuell auf die einzelnen Menschen zugeschnittenen Ansätze zu wählen, die die inneren Antreiber der Mitarbeitenden aktivieren. So entwickelt sich das Unternehmen zur starken Organisation der Zukunft.

 

Über den Autor

Gordon Geisler ist Speaker, Coach, Berater und Inhaber der GORDON GEISLER Zukunfts-DNA Unternehmensberatung. Mit seinem Team begleitet er Menschen bei der Persönlichkeitsentwicklung sowie Unternehmen bei der Transformation und Geschäftsentwicklung. Als Speaker hinterfragt Geisler bestehende Denkmuster auf intelligente und humorvolle Art – und verbindet dabei modernste Erkenntnisse der Neurowissenschaften und der Epigenetik mit Leadership-Themen.

Quelle: HR Journal

 

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