Führung, Leadership

12 April 2024

Diese 13 Merkmale haben alle erfolgreichen Führungskräfte gemeinsam

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Diese 13 Merkmale haben alle erfolgreichen Führungskräfte gemeinsam

Manager ist nicht gleich Manager. Trotz unterschiedlicher Charaktere eint viele Führungskräfte eins: der berufliche Erfolg. Und dieser liegt laut Studien in folgenden 13 Eigenschaften und Merkmalen begründet:

1. Rhetorische Fähigkeiten

Die Redekunst gehört zu einer der wichtigsten Fertigkeiten, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Einerseits ist sie für eine überzeugende Wirkung unverzichtbar. Andererseits bestimmt die Rhetorik die Ausstrahlung eines Menschen in hohem Maße. Anders als bei Charaktereigenschaften lassen sich rhetorische Fähigkeiten vergleichsweise leicht erlernen und einüben. Dabei ist es wichtig, neben inhaltlichen Aspekten auch auf die eigene Stimme zu achten. Eine angenehme, aber durchsetzungsfähige Stimme ist ein Erfolgsgeheimnis vieler Führungskräfte.

2. Fähigkeit des kritischen und analytischen Denkens

Führungskräfte, insbesondere im wirtschaftlichen Bereich, verbindet zumeist ihre kritische und zugleich sehr analytische Denkweise. Dank dieser können sie Situationen schnell einschätzen, mögliche Probleme identifizieren und Lösungen finden. Im Zusammenspiel mit einem breiten Erfahrungshorizont führt dies zumeist zu den richtigen Entscheidungen. Auch hier gilt:

"Die Fähigkeit des analytischen Denkens ist trainierbar."

Nutze dafür professionelle Beratungs- und Weiterbildungsangebote.

3. Prägnantes Argumentieren und Handeln

Erfahrene Führungskräfte wissen, Dinge auf den Punkt zu bringen und hinsichtlich ihres Handelns Prioritäten zu setzen. Dies spiegelt sich sowohl in Gesprächen als auch in Berichten wider und wird von Verhandlungspartnern und Mitarbeitern oftmals sehr geschätzt. Angesichts einer täglich umfangreichen Informationsflut via Mail, Telefon und Social Media, kann diese Eigenschaft für Pluspunkte auf der Karriereleiter sorgen.

4. Hohe Lesekompetenz

Um in die Führungsetage kommen, ist es hilfreich über eine sehr gute Lesekompetenz zu verfügen. Erstens ist sie nützlich, um die Berichte der eigenen Mitarbeiter und Kollegen mit wenigen Blicken zu erfassen. Zweitens ermöglicht das Verstehen von aktuellen Fachbüchern und -Artikeln eine stete Horizonterweiterung. Drittens kann es auch von Vorteil sein, die ein oder andere Botschaft zwischen den Zeilen herauszufinden.

5. Fähigkeit des Zuhörens

Obwohl sie als Macher gelten, verstehen es erfolgreiche Unternehmer und Manager oftmals hervorragend zuzuhören. Nicht ohne Grund. Denn ein offenes Ohr und eine gute Auffassungsgabe schärfen das Verständnis für Partner, Kunden und Mitarbeiter und stellen eine ideale Grundlage für anstehende Entscheidungen dar. Diese Eigenschaft steht dabei immer Wechselspiel mit der Fähigkeit an der passenden Stelle prägnant zu argumentieren und zu handeln.

6. Ein hohes Maß an Motivation

Der Begriff der Motivation wird in diesem Punkt aus zwei Perspektiven betrachtet. Auf der einen Seite ist der Erfolg in der Führungsebene eng mit der eigenen Motivation verbunden. Auf der anderen Seite sind Führungskräfte in der Regel hervorragende Motivatoren, die Menschen mit ihren Worten und Handlungen bewegen können.

Dafür sind ein paar Grundkenntnisse in der Motivationspsychologie hilfreich. So unterscheiden Psychologen beispielsweise drei Arten von Motiven, um etwas zu tun:

  1. das Leistungs-,
  2. das Anschluss- und
  3. das Macht-Motiv.

Das erstere bezieht sich auf Menschen, die sich beispielsweise gern Herausforderungen stellen. Das Anschlussmotiv wirkt bei Menschen, die sich durch die Aussicht auf interessante soziale Kontakte motivieren lassen. Das Machtmotiv ist ein wichtiger Antrieb bei Menschen, die es mögen ihre Mitmenschen zu bestimmen und zu beeinflussen.

7. Fähigkeit kreativ zu denken

Anders denken und neue Wege beschreiten. Nicht selten führen kreative und sogar verrückte Lösungsansätze zum Ziel. Dies zeigen unter anderem zahlreiche Werbekampagnen. Aber auch im Bereich Personalführung sind kreative Ansätze gefragt. So sorgt beispielsweise eine kreative Einbeziehung der Mitarbeiter in entscheidende Unternehmens Fragen oftmals für innovative Entwicklungen und Ideen.

8. Vernetzungsqualitäten

Erfolge brauchen Netzwerke. Und Netzwerke aus Freundschaften, Kollegen und Geschäftspartnern benötigen zudem intensive Pflege. Hierbei ist nicht die Masse der Kontakte entscheidend, sondern die Qualität. Denn Qualität geht auch hier vor Quantität.

Es spricht auch nichts dagegen etwas persönlicher, also menschlicher zu kommunizieren. Wir sind Menschen, keine Maschinen. Unser Bauchgefühl gibt oftmals einen ersten Vorgeschmack, ob es jemand ehrlich meint, das schnelle Geschäft machen möchte oder wir nur eine weitere Nummer auf dem Social-Counter darstellen.

9. Fähigkeit zum Delegieren

Ausgezeichnete Führungskräfte wissen, dass sie auch Aufgaben abgeben müssen, da sie nicht alles selbst erledigen können. Angesichts dieser Tatsache verstehen sie es bestehende Netzwerke aus Partnern und Mitarbeitern und deren Potenziale zu nutzen und Aufgaben zu delegieren. Um dies erfolgreich umzusetzen, ist es vorteilhaft Tätigkeitsbereiche umfassend analysieren zu können und über eine umfangreiche Menschenkenntnis zu verfügen.

10. Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit

Die stete Bereitschaft sich weiterzuentwickeln und an seinen Fähigkeiten zu arbeiten sowie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind Schlüsselqualitäten erfolgreicher Führungskräfte. Sie bleiben stets lernbereit, passen sich schnell an neue Herausforderungen an und integrieren frische Perspektiven, um ihre Teams effektiv zu führen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

11. Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Wertschätzung wirkt sich nicht nur positiv auf die Kreativität, Motivation und Leistung der Mitarbeiter aus, sondern auch auf die körperliche und geistige Gesundheit. Zudem identifizieren sich Mitarbeiter in einem wertschätzenden Unternehmen eher mit dessen Produkten, Leistungen und auch dem äußeren Erscheinungsbild.

Wertschätzung sollte stets ein Geben und Nehmen sein. Richtig eingesetzt und vor allem gelebt, wirkt sich Wertschätzung positiv auf die Mitarbeiter, die Führungskräfte und schließlich auf das gesamte Unternehmen aus.

12. Entscheidungsfreudig und risikobereit sein

Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich durch eine zügige Handlungsfähigkeit aus, insbesondere in Situationen, die schnelle und oft schwierige Entscheidungen erfordern. Sie sind nicht nur entscheidungsfreudig, sondern auch bereit, kalkulierte Risiken einzugehen. So werden Chancen ergriffen, die andere eher meiden. Entscheidungsfreude und Risikobereitschaft erfordern ein tiefes Marktverständnis und Vertrauen in die eigene Urteils- und Leistungsfähigkeit.

13. Eine hohe emotionale Intelligenz

Die eigene Emotionen aber auch die der anderen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren, ist für Führungskräfte unerlässlich. Emotionale Intelligenz umfasst Selbstbewusstsein, Empathie, soziale Kompetenz und die Fähigkeit, Beziehungen untereinander zu pflegen und zu entwickeln. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz können effektiver kommunizieren, Konflikte schneller lösen und ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt. Sie verstehen es, ihre Teammitglieder zu inspirieren und zu motivieren, indem sie auf die Bedürfnisse und Gefühle ihrer Mitarbeiter eingehen.

Quelle: arbeitsABC.de

05 April 2024

Die Generation Z | 6 Erfolgsfaktoren für einen situativen Führungsstil

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Die Generation Z | 6 Erfolgsfaktoren für einen situativen Führungsstil

„Die Angehörigen der Generation Z sind nicht so leistungsfähig wie unsere älteren Mitarbeitenden.“ Diese Vorurteile schallen mir Führungskräften entgegen bezüglich der nach 1995 geborenen jungen Frauen und Männer. (Barbara Liebermeister)

„Die Angehörigen der Generation Z sind nicht so leistungsfähig wie unsere älteren Mitarbeitenden.“ Diese Vorurteile schallen mir Führungskräften entgegen bezüglich der nach 1995 geborenen jungen Frauen und Männer.

Doch ist das so? Mein Eindruck als Unternehmerin und Managementberaterin ist: In der Generation Z gibt es, prozentual gesehen, ebenso viele leistungsbereite Frauen und Männer wie vor circa 40, 50 Jahren als die sogenannten Baby-Boomer in das Berufsleben eintraten.

Der Arbeitsmarkt ist aktuell ein Arbeitnehmer-Markt

Die Rahmenbedingungen waren andere. Damals bewarben sich auf eine freie Stelle in der Regel viele Personen. Die Unternehmen konnten aus einem Stapel Bewerbungen die besten herausfiltern. In den Arbeitsverträgen wurden den Auserwählten die Vertragsbedingungen weitgehend diktieren, denn sie wussten: Gute Stellen sind rar.

Diese Situation erachteten Arbeitgebende als normal. Entsprechend schwer fällt es ihnen heute damit umzugehen, dass sich der Arbeitsmarkt fundamental gewandelt hat und die Bewerbenden zumindest gefühlt meist am längeren Hebel sitzen, weil

  • sie oft mehrere Joboptionen haben und
  • die Unternehmen aktiv um ihre Gunst werben müssen.

Diese Situation, über die viele Arbeitgebende klagen, ist für Stellensuchende (nicht nur) in der Generation Z erfreulich.

Niedrigere Messlatte aufgrund der geringeren Bewerberzahl

Dass so viele Unternehmen über die Qualität der nachrückenden Mitarbeitenden klagen, liegt daran, dass aufgrund der demografischen Entwicklung ihre Gesamtzahl viel niedriger als früher ist. Oft bewerben sich nur ein, zwei Personen auf eine vakante Stelle.
Speziell mittelständische Betriebe können die Messlatte nicht mehr so hoch wie früher legen. Sie sind im Betriebsalltag verstärkt mit Mitarbeitenden konfrontiert, die noch fachliche und persönliche Defizite haben, weshalb eine Nachqualifizierung nötig ist. Die Unternehmen müssen mehr Ressourcen als früher für die Führung und Entwicklung der neuen Mitarbeitenden aufwenden.

Die Bedürfnisse der leistungsstarken jungen Mitarbeitenden (nicht nur) der Generation Z haben sich gewandelt. Die „Work-Life-Balance“ ist ihnen wichtiger als ihren Eltern. Weil sie mehr Joboptionen haben, fordern sie Dinge wie geregelte Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit, die Möglichkeit, mobil zu arbeiten oder mal eine längere Auszeit zu nehmen.
Dasselbe gilt für die Chancen, beruflich voranzukommen. Die jungen Leute fordern sie aktiv ein. Und wenn sie diese nicht bekommen? Dann wechseln sie schneller ihren Arbeitgebenden.

Betriebe müssen ihre Personalpolitik neu justieren

Inwieweit entspricht die Personalpolitik noch den Erwartungen der (künftigen) Mitarbeitenden? In einer Situation, in der gute Mitarbeitende rar sind und ihre Teammitglieder häufig auch

  • einen sehr unterschiedlichen fachlichen und persönlichen Reifegrad haben und
  • stark divergierende individuelle Bedürfnisse artikulieren,

benötigen Führungskräfte eine große Verhaltensflexibilität – auch weil ihre Teams zunehmend hybride bzw. virtuelle sind.

Es ist ein Führungsstil gefragt, bei dem sie ihr Verhalten dem jeweiligen Gegenüber und der jeweiligen Situation anpassen; also bedarfs- und situationsabhängig:

  • Mitarbeitende loben, aber auch ihr Verhalten hinterfragen,
  • Mitarbeitende beim Erfüllen ihrer Aufgaben aktiv unterstützen, sich aber öfter bewusst zurücknehmen,
  • Änderungen stark forcieren, manchmal auch bewusst den Fuß vom Gas nehmen.

Mitarbeitende situativ führen und individuell entwickeln

Verhaltensflexibilität können Führungskräfte nur zeigen, wenn sie in einem lebendigen Dialog mit ihren Teammitgliedern stehen:

  • Was ist ihnen als Mensch und Mitarbeitender wichtig?
  • Wo drückt der Schuh?
  • Was erleichtert bzw. erschwert es ihnen, sich für die angestrebten Ziele zu engagieren?
  • Was brauchen sie, um effektiv zu arbeiten und ihre Kompetenz weiter zu entfalten?

Nur wenn sie in einem von wechselseitiger Akzeptanz und Wertschätzung geprägten Dialog mit ihren Mitarbeitenden stehen, entsteht eine von Vertrauen geprägte Beziehung zwischen ihnen und sie können deren Denken und Verhalten gezielt beeinflussen.

Die Führungskräfte müssen – ähnlich wie Influencer in den Social Media – danach streben, in ihrem Umfeld ein Milieu zu kreieren, in dem andere Menschen

  • freiwillig ihnen und ihren Ideen folgen und
  • eigeninitiativ ihr Denken und Handeln daraufhin überprüfen, inwieweit sie damit ihren Beitrag zum Erreichen der gemeinsamen Ziele leisten.

Aus dem Verhalten der Influencer lassen sich folgende Erfolgsfaktoren ableiten:

Erfolgsfaktor 1: sichtbar und erfahrbar sein

Ein wichtiger Erfolgsfaktor aller Influencer im Netz ist: Sie sorgen dafür, dass sie sichtbar sind – zum Beispiel, indem sie regelmäßig ihre Social-Media-Kanäle füttern und ihr virtuelles Netzwerk pflegen.
Für Führungskräfte bedeutet das: Sie dürfen sich nicht hinter ihrem Schreibtisch verstecken – vielmehr gezielt den Kontakt und die Kommunikation mit ihren Mitarbeitenden suchen und bereit sein, Zeit und Energie zu investieren.

Erfolgsfaktor 2: erkennbar für gewisse Werte stehen

Fast alle erfolgreichen Influencer haben eine klare Botschaft und stehen erkennbar für gewisse Werte. Das sollte auch bei Führungskräften der Fall sein: Sonst sind sie für ihre Mitarbeitenden unberechenbar. Besonders im Kontakt mit den nachrückenden Teammitgliedern der Generation Z ist das sehr wichtig, wenn sie noch neu im Unternehmen sind. Sie haben noch nicht verinnerlicht, was ihrer Führungskraft und ihrem Arbeitgebenden wichtig ist.

Erfolgsfaktor 3: die eigenen Auftritte „inszenieren“

Erfolgreiche Influencer überlassen ihr Auftreten nicht dem Zufall. Sie inszenieren ihre Auftritte, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Führungskräfte fragen sich, bevor sie einen Mitarbeitenden kontaktieren:

  • Wer ist mein Gegenüber und was ist ihm wichtig?
  • Welches Ziel möchte ich erreichen?
  • Welche Rahmenbedingungen sind nötig, damit meine Botschaften ankommen? Und:
  • Welchen Kommunikationskanal wähle ich? Zum Beispiel: Mail, Telefonat oder persönliches Gespräch?

Erfolgsfaktor 4: Sich auch als Mensch mit Gefühlen zeigen

Influencer im Netz gewähren ihren Followern wohldosierte Einblicke in ihr Privat- und Gefühlsleben, um auch als Mensch für diese erfahrbar zu sein. Führungskräfte können das in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitenden tun, indem sie in das Gespräch auch mal Infos über ihr Privatleben einfließen lassen. Oder indem sie im Gespräch auch mal erwähnen, wie

  • die aktuellen Turbulenzen in der Weltwirtschaft oder
  • die immer stärker spürbar werdenden Folgen des Klimawandels oder
  • der aktuelle Hype rund um das Thema Künstliche Intelligenz

sie verunsichern. Diese Aussagen sind für ihre Mitarbeitenden oft der Anstoß, ihrer Führungskraft ebenfalls einen Einblick in ihr Gefühlsleben zu geben und ihnen zu offenbaren, was ihnen als Mensch und Arbeitnehmender wichtig ist.

Erfolgsfaktor 5: gelassen auf Kritik reagieren

Influencer begehen aus Sicht ihrer Follower manchmal Fehler – zum Beispiel, weil sie deren Interessen falsch einschätzen. Sie ernten dann harsche Kritik. Darauf reagieren erfahrene Influencer – nach außen erkennbar – nie beleidigt. Sie nutzen die kritische Rückmeldung vielmehr als Chance, mit ihren Followern in einen noch intensiveren Dialog zu treten und ihnen die Gründe ihres Handelns darzulegen. Ähnlich sollten Führungskräfte auf kritische Rückmeldungen reagieren, denn diese zeigen letztlich das „Involvement“ der Mitarbeitenden und eröffnen ihnen die Chance, bei Bedarf gegenzusteuern.

Erfolgsfaktor 6: bereit sein, neue Wege zu gehen

Auch Influencer gehen neue Wege – zum Beispiel, weil sich das Mediennutzungsverhalten ihrer Zielgruppe geändert hat oder sie sich selbst weiterentwickelt haben. Diese „Strategiewechsel“ stoßen bei ihren Followern oft auf Widerstände. Trotzdem beschreiten Influencer, wenn übergeordnete Ziele es erfordern, immer wieder diesen Weg. Ein entsprechendes Rückgrat müssen auch Führungskräfte haben.

Bei aller Empathie, Kompromissbereitschaft und Loyalität, die sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitenden zeigen, muss stets deutlich bleiben: Gewisse Ziele wie „Unser Unternehmen muss Gewinn erzielen“ sind nicht verhandelbar. Das ist aufgrund ihrer Funktion in der Organisation unabdingbar.

Sie können sich aber für Verbesserungs- und neue Problemlösungsvorschläge offen zeigen, die gerade die Angehörigen der Generation Z oft einbringen, weil sie noch nicht betriebsblind sind, denn: Diese jungen Frauen und Männer sind die Zukunft des Unternehmens.
Es gilt ein Arbeitsumfeld zu schaffen, mit dem sie sich identifizieren können. Führungskräfte können ihren Teammitgliedern immer wieder nicht nur mit Worten, sondern auch Taten signalisieren „Ich bin lern- und veränderungsbereit“. Schließlich erwarten sie das auch von ihnen.

 
Über die Autorin

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Wiesbaden (www.ifidz.de). Die Managementberaterin und Vortragsrednerin ist unter anderem Autorin des Buchs „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“.

Quelle: hrweb.at

15 März 2024

Corporate Rebels: Promote a culture of thinking differently

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Corporate Rebels: Promote a culture of thinking differently

How Corporate Rebels Awaken Companies from Their Slumber and Why It Requires Courageous Leaders. Gabriele Fanta, CHRO at the international technology group Körber, on culture and leadership as key tools for employee acquisition and retention.

The working world is changing. The growing shortage of skilled workers is driving companies to reposition themselves in the battle for top talent. Long gone are the days when a foosball table, a fruit basket, and the option to work from home were enough to attract candidates and retain employees. What's crucial is the company's lived culture, which is the most important currency in the talent war and makes the difference in which employer an employee pledges their loyalty to.

Especially in times of VUCA (an acronym for volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity), a fitting culture is more important than ever. It's the magnet that attracts and retains innovative and high-performing individuals.

Company culture requires courage and role models

In addition to flexible working conditions, employees expect a modern and appreciative leadership culture. At the same time, many employers value innovative and entrepreneurial thinking among their employees. Körber, therefore, focuses on promoting a culture of different thinking in both employee recruitment and development.

This is already ingrained in the approximately 75-year history of the technology group. The founder and entrepreneur Kurt A. Körber has always questioned the status quo, tried new things, and registered over 200 patents from this mindset.

To continue this success story, what's needed above all is courage. Courage for open dialogue, for a constructive error culture, and the sovereignty to tolerate dissent. Leadership plays a crucial role here, as they set an example.

The question of how much nonconformity leaders can display is increasingly discussed as a success factor. Leaders who bring unconventional ideas and have the courage to try new paths are the engines of future company success.

Corporate rebels: Nonconformity as a driver of innovation

Körber focuses on both leaders and teams: An important tool is the five leadership principles, two of which are particularly relevant to culture building. The principle "We promote diversity" encourages the acceptance of a variety of opinions, appreciating diverse impulses, and empowering and affirming employees.

Together with its approximately 13,000 employees, Körber is currently developing complementary team guidelines to further shape the company culture. This should appeal to people who are excited about this culture and leadership on an equal footing, so-called "Corporate Rebels."

These are the critical voices, the dissenters in companies, whose ideas drive innovation. People with new ideas, critical suggestions, and proposals for change are often branded as troublemakers. Yet, it's exactly these individuals who often make a significant contribution to the company's future viability.

The second leadership principle crucial to culture is "We are entrepreneurs." Entrepreneurship inherently requires a certain willingness to take risks, to make mistakes, learn from them, and create something that has relevance for the customer. Only then can a culture of positive failure emerge, offering opportunities for disruptive talents rather than setting strict boundaries.

Bringing one's personality to work

The goal should be for everyone to contribute their individual personality, thus adding to the company's innovative strength and success. Once again, and especially, leaders are called upon: They must be able to act trustingly, creating an environment that promotes the development of each individual and considers his/her personal needs. As more people in the corporate context can trust that they can be entirely themselves, the "cookie-cutter leadership" no longer works, and opening up to different thinking becomes almost a necessary outcome.

Flexibility over established thought patterns

Critical voices within the corporation are needed for real innovation to emerge. Identifying them is not always easy. Looking inward makes sense because once these disruptive talents are found within the corporation, they can be used to drive cultural changes in other areas of the company, for instance, where a more traditional culture is still lived. What disruptive talents often bring is an increased level of flexibility. So why should they only operate in specific areas and not have an impact in various parts of the company? Freedom is a significant factor for Corporate Rebels.

When looking to find disruptive talents externally, it's essential during personnel selection to consider how conformist someone is or leads. Overall, identifying these talents takes a lot of time and resources. However, their potential to advance the company by challenging established thought patterns and introducing innovative ideas makes the effort worthwhile.

About the person

Gabriele Fanta has been leading the Human Resources department as Chief Human Resources Officer (CHRO) for the technology group Körber since 2020. She is responsible globally for HR, personnel development, and employer branding. Before joining Körber, she worked at Daimler, McDonald's, and most recently as the head of the global HR department at Sixt. She is one of the 40 over 40 in 2022, making her one of Germany's most inspiring female leaders of the year.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

15 März 2024

Corporate Rebels: Eine Kultur des Andersdenkens fördern

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Corporate Rebels: Eine Kultur des Andersdenkens fördern

Wie Corporate Rebels Unternehmen aus dem Dornröschenschlaf wecken und warum es dafür mutige Führungskräfte braucht. Gabriele Fanta, CHRO beim internationalen Technologiekonzern Körber, über Kultur und Führung als entscheidende Instrumente der Mitarbeitergewinnung und -bindung.

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Der wachsende Fachkräftemangel treibt Unternehmen an, sich neu aufzustellen im Kampf um die besten Talente. Es braucht längst mehr als Kicker, Obstkorb und Homeoffice, um Kandidaten von sich zu überzeugen und Mitarbeitende zu halten. Entscheidend ist vielmehr die gelebte Kultur des Unternehmens, sie ist die wichtigste Währung im Kampf um Talente und macht den Unterschied, wenn es darum geht, welchem Arbeitgeber der Mitarbeiter seine Loyalität schenkt.

Gerade in Zeiten von VUCA (Akronym für die Begriffe volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) ist eine passende Kultur wichtiger als zuvor. Sie ist der Magnet, der innovative und leistungsstarke Personen anzieht und bindet.

Firmenkultur braucht Mut und Role Models

Neben flexiblen Arbeitsbedingungen erwarten Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter eine moderne und wertschätzende Führungskultur. Gleichzeitig legen viele Arbeitgeber Wert auf ein innovatives und unternehmerisches Denken ihrer Mitarbeiter. Körber setzt daher sowohl bei der Mitarbeitergewinnung als auch bei deren Entwicklung darauf, eine Kultur des Andersdenkens zu fördern.

Das bedingt bereits die rund 75-jährige Unternehmensgeschichte des Technologiekonzerns. Schon der Gründer und Unternehmer Kurt A. Körber hat Zeit seines Lebens immer wieder bewusst den Status-quo in Frage gestellt, Neues ausprobiert und aus diesem Mindset heraus über 200 Patente angemeldet.

Um eine Kultur zu schaffen, die diese Erfolgsgeschichte fortschreibt, braucht es vor allem Mut. Mut für offenen Dialog, für eine konstruktive Fehlerkultur und die Souveränität, Dissens auszuhalten. Eine wichtige Rolle spielen hier vor allem die Führungskräfte, sie nehmen ein Vorbildfunktion ein.

Die Frage, wie viel Unangepasstheit Führungskräfte selbst an den Tag legen dürfen, wird dabei immer häufiger als Erfolgsfaktor diskutiert. Führungskräfte, die unkonventionelle Ideen einbringen und die den Mut haben, neue Wege zu gehen, sind der Motor des zukünftigen Unternehmenserfolgs.

Corporate Rebels: Unangepasstheit als Innovationsmotor

Körber setzt sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Teams an: Ein wichtiges Instrument sind die fünf Führungsprinzipen. Wobei zwei dieser fünf für die Kulturbildung besonders relevant sind. Zum einen das Prinzip „Wir fördern Vielfalt”, das bewusst dazu ermutigt, Meinungsvielfalt zuzulassen, die Wertschätzung für heterogene Impulse und das Befähigen und Bestärken der Mitarbeitenden.

Gemeinsam mit den rund 13.000 Mitarbeitenden entwickelt Körber aktuell ergänzende Teamleitlinien, die dabei helfen sollen, die Unternehmenskultur noch weiter zu formen. Das wiederum soll Menschen ansprechen, die Lust auf diese Kultur und Führung auf Augenhöhe haben, sogenannte „Corporate Rebels“.

Dies sind die kritischen Stimmen, die Abweichler in Unternehmen, deren Ideen Neues vorantreiben. Menschen mit neuen Ideen, kritischen Anregungen und Änderungsvorschlägen werden oft als Störenfriede gebrandmarkt. Dabei sind es genau diese Personen, die oft einen wichtigen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens liefern.

Das zweite für die Kultur wichtige Führungsprinzip lautet “Wir sind Unternehmer”. Unternehmertum an sich setzt schon eine gewisse Risikobereitschaft voraus, die Bereitschaft Fehler zu machen, daraus zu lernen, um etwas zu schaffen, das Relevanz für den Kunden hat. Nur so kann eine Kultur des positiven Scheiterns entstehen, der disruptiven Talenten Möglichkeiten bietet, statt strikte Rahmen setzt.

Die eigene Persönlichkeit einbringen

Ziel sollte sein, dass sich jeder mit seiner individuellen Persönlichkeit einbringen kann und so zur Innovationskraft und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Hier sind erneut und insbesondere die Führungskräfte gefragt: Sie müssen in der Lage sein, vertrauensvoll zu agieren, also einen Rahmen zu schaffen, der die Entwicklung jede(s) Einzelnen fördert und seine / ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt. Wenn immer mehr Menschen im Corporate-Kontext darauf vertrauen können, dass sie absolut sie selbst sein können, dann funktioniert auch das “Nullachtfünfzehn-Führen” nicht mehr und die Öffnung für ein Andersdenken ist quasi ein notwendiges Ergebnis.

Flexibilität statt etablierter Denkmuster

Es braucht kritische Stimmen im Konzern, damit wirkliche Innovation entstehen kann. Sie zu identifizieren, ist nicht immer einfach. Dabei macht der Blick nach innen durchaus Sinn. Denn hat man diese disruptiven Talente im Konzern erst einmal gefunden, kann man sie dazu nutzen, kulturelle Veränderungen auch in einem anderen Unternehmensbereich voranzutreiben, zum Beispiel dort, wo noch ein eher traditionelles Kulturbild gelebt wird. Was disruptive Talente mitbringen, ist oft ein gesteigertes Maß an Flexibilität. Wieso sollten Sie also nur punktuell und nicht an verschiedenen Stellen im Unternehmen wirken? Freiraum spielt eine große Rolle für Corporate Rebels.

Will man disruptive Talente extern finden, gilt es bei der Personalauswahl darauf zu achten, wie angepasst jemand ist oder führt. Insgesamt erfordert die Identifizierung dieser Talente viel Zeit und Ressourcen. Doch ihr Potenzial, das Unternehmen voranzubringen, indem sie etablierte Denkmuster herausfordern und innovative Ideen einbringen, macht den Aufwand lohnenswert.

Zur Person

Gabriele Fanta leitet seit 2020 als Chief Human Resources Officer (CHRO) den Bereich Human Resources für den Technologiekonzern Körber. Hier ist sie weltweit verantwortlich für den Personalbereich, die Personalentwicklung und das Employer Branding. Vor ihrer Zeit bei Körber war sie unter anderem bei Daimler, McDonalds und zuletzt als Leiterin des globalen Personalbereichs bei Sixt tätig. Sie gehört zu den 40 over 40 2022 und ist somit eine von Deutschlands inspirierendsten weiblichen Führungskräften des Jahres.

Quelle: hrjournal.de

01 März 2024

With heart and mind: The power of empathy in leadership culture

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With heart and mind: The power of empathy in leadership culture
Maintaining consistently good professional performance over decades can be a real challenge for employees, especially when personal or private matters demand attention. HR managers who proactively approach employees with understanding, care, and flexible solutions in such situations demonstrate empathetic leadership strength.

A long-time employee excitedly tells her supervisor about a recent training session she attended that greatly inspired her during a one-on-one conversation. She gesticulates vividly, her eyes sparkling. She talks about the ideas and insights she gained, which she would like to pursue together with the team.

However, her counterpart does not notice any of this at the moment. The supervisor nods in agreement now and then, but does not really know what the employee is talking about. The supervisor's thoughts had drifted away at the beginning of the narrative and are already on the next meeting. It's a pity because what the employee reports would certainly have been important and interesting. And above all, she deserves to be listened to attentively and engaged with.

Empathy in leadership culture: Listening as the basis of a good dialogue

Deadlines, appointments, stress, inattentiveness, disinterest, focused on one's own inner world – there are many reasons why we do not listen properly to others, as this purely fictional example illustrates. Truly listening to another means not just hearing the facts but also the nuances. A genuine conversation is about diving into the thoughts and feelings of the other person and thus being able to empathize with their inner life – to truly empathize.

This form of listening requires curiosity, openness, and care – qualities that should be present in individuals with HR responsibilities today. Leaders should not only engage well on a factual level but also on a human level, especially when colleagues are going through difficult life phases.

Employee engagement and appreciation go hand in hand

Needs are as individual as people themselves. A person's current life phase significantly influences the priorities they set. For example, career starters may have a different focus than new parents or colleagues nearing retirement. This reality also extends to difficult life phases – such as illness or a death in the immediate family – and personal challenges. It is therefore essential to empathetically address the individual situation of each person.

Regular and active exchange with team members and employees is thus of essential importance for leaders. Through one-on-one conversations and specially designed formats, both parties create a space where personal concerns can be openly discussed. The focus is on highlighting individual needs and developing tailored solutions. After all, employee engagement with the company and the appreciation they experience go hand in hand.

Ultimately, work life is not just about the work outcome. Especially long-term colleagues should definitely be supported by the employer during difficult phases to retain them in the company. The departure of such individuals risks the loss of long-standing know-how and, potentially, culturally significant, valued personalities. More importantly, however, is the signal of humanity that corporate leaders send to the workforce when they stand by a team member in tough times.

Self-reflection promotes understanding

Of course, no one acts flawlessly, including leaders. It can happen that one does not listen properly in a conversation or reacts impatiently or even somewhat irritably in a meeting. Self-reflection is essential after such events. Emotions also play an important role here. The ability to include emotions in the self-reflection process promotes understanding, compassion, and a values-based corporate culture. Admitting mistakes, openly addressing emotions, and showing sincere apologies are signs of humanity.

Leaders aware of their own emotional reactions can better assess how emotions influence their judgment. Accordingly, strategies should be developed to minimize personal bias.

Not just a matter of compassion, but also of success

An empathetic leadership culture proves to be a key to success for a pleasant working atmosphere with satisfied employees who identify with the company. By standing by their team members attentively, with humanity, and individual support, leaders not only promote well-being and motivation but also secure long-term corporate success.

Emotions, active listening, and the willingness to address individual concerns help in understanding each other and create a solid foundation for development, growth, and fulfillment.

About the Person Sina Zeißler-Hofmann is responsible for the workforce of the Frankfurt digital agency ARTUS interactive as Head of People and Culture. Her main focus is on collaboration and a values-based culture.

About the person

Sina Zeißler-Hofmann is responsible for the workforce of the Frankfurt digital agancy ARTUS interactive as Head of People and Culture. Her main focus is on collaboration and a values-based culture.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

01 März 2024

Mit Herz und Verstand: Die Macht der Empathie in der Führungskultur

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Mit Herz und Verstand: Die Macht der Empathie in der Führungskultur

Über Jahrzehnte hinweg eine konstant gute berufliche Performance aufrechtzuerhalten, kann eine echte Herausforderung für Mitarbeitende darstellen – vor allem wenn persönliche oder private Angelegenheiten die Aufmerksamkeit fordern. Wer als Personalverantwortliche(r) in solchen Situationen von sich aus mit Verständnis, Zuwendung und flexiblen Lösungen auf Mitarbeitende zugeht, beweist empathische Führungsstärke.

Eine langjährige Mitarbeiterin erzählt ihrer Vorgesetzten begeistert in einem Eins-zu-Eins-Gespräch von ihrer kürzlich besuchten Weiterbildung, die sie sehr inspiriert hat. Sie gestikuliert lebhaft, ihre Augen leuchten. Sie spricht über ihre daraus entstandenen Ideen und Erkenntnisse, die sie gerne gemeinsam mit dem Team angehen würde.

All dies nimmt ihr Gegenüber in diesem Moment allerdings gar nicht wahr. Die Vorgesetzte nickt hin und wieder zustimmend. Wovon die Mitarbeiterin spricht, weiß sie aber nicht. Die Gedanken der Vorgesetzten sind schon zu Beginn der Schilderungen abgedriftet und fliegen bereits zum nächsten Meeting. Schade, denn das, was die Mitarbeiterin berichtet, wäre sicherlich wichtig und interessant gewesen. Und vor allem hat sie es verdient, dass man ihr aufmerksam zuhört und sich auf sie einlässt.

Empathie in der Führungskultur: Zuhören als Basis eines guten Dialogs

Deadlines, Termine, Stress, Unachtsamkeit, Desinteresse, auf die eigene Innenwelt beschränkt – es gibt viele Gründe, warum wir anderen nicht richtig zuhören, wie dieses rein fiktive Beispiel verdeutlicht. Richtig, der oder dem anderen zu lauschen heißt, nicht nur die Fakten zu hören, sondern auch die Zwischentöne. Bei einem wahrhaftigen Gespräch geht es nämlich darum, in die Gedanken- und Gefühlswelt des Gegenübers einzutauchen und so auch ihr oder sein Innenleben nachzuempfinden – eben richtig mitzufühlen.

Diese Form des Zuhörens setzt Neugier, Offenheit und Fürsorge voraus – Eigenschaften, die heute insbesondere bei Personen mit Personalverantwortung vorhanden sein sollten. Nicht nur auf der Sachebene, sondern auch menschlich sollten Führungskräfte gut auf Kolleginnen / Kollegen und Mitarbeitende eingehen – insbesondere wenn diese in einer schwierigen Lebensphase stecken.

Bindung von Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Wertschätzung gehen Hand in Hand

Bedürfnisse sind so individuell wie die Menschen selbst. Die aktuelle Lebensphase eines Menschen beeinflusst maßgeblich, welche Prioritäten er oder sie setzt. So haben Berufseinsteigerinnen / Berufseinsteiger womöglich einen anderen Fokus als frischgebackene Eltern oder Kolleginnen / Kollegen, die bald in Rente gehen. Diese Realität erstreckt sich auch auf schwierige Lebensphasen – wie Krankheit oder einen Todesfall im nahen Umfeld – und persönliche Herausforderungen. Es gilt also, empathisch auf die individuelle Situation einer/eines jeden Einzelnen einzugehen.

Ein regelmäßiger und aktiver Austausch mit Teammitgliedern und Mitarbeitenden ist für Führungskräfte somit von essenzieller Bedeutung. Durch Eins-zu-eins-Gespräche und eigens gestaltete Formate schaffen beide Parteien einen Raum, in dem persönliche Anliegen offen besprochen werden können. Hierbei geht es darum, individuelle Bedürfnisse in den Fokus zu rücken und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Denn die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen und die Wertschätzung, die sie erfahren, gehen untrennbar Hand in Hand.

Schließlich geht es im Arbeitsalltag nicht allein um das Arbeitsergebnis. Gerade langjährige Kolleginnen und Kollegen sollten unbedingt in schwierigen Phasen vom Arbeitgeber unterstützt werden, um ihn oder sie im Unternehmen zu halten. Denn bei einem Weggang drohen der Verlust von langjährigem Knowhow und mitunter kulturprägenden, menschlich geschätzten Persönlichkeiten. Viel wichtiger wiegt aber, dass Unternehmensverantwortliche ein Signal der Menschlichkeit in die Belegschaft geben, wenn sie einem Teammitglied auch in schwierigen Zeiten beistehen.

Selbstreflexion fördert Verständnis

Natürlich agiert niemand fehlerfrei, auch Führungskräfte nicht. So kann es durchaus passieren, dass man in einem Gespräch einmal nicht richtig zuhört oder in einem Meeting ungeduldig oder sogar etwas ungehalten reagiert. Nach solchen Ereignissen ist eine Selbstreflexion unerlässlich. Auch hier spielen Emotionen eine wichtige Rolle. Die Fähigkeit, Emotionen in den Selbstreflexionsprozess einzubeziehen, fördert Verständnis, Mitgefühl und eine werteorientierte Unternehmenskultur. Fehler zuzugeben, Emotionen offen anzusprechen und aufrichtige Entschuldigungen zu zeigen, zeugt von Menschlichkeit.

Führungskräfte, die sich ihrer eigenen emotionalen Reaktionen bewusst sind, können besser einschätzen, wie Emotionen ihre Urteilsfähigkeit beeinflussen. Entsprechend sind Strategien zu entwickeln, um persönliche Voreingenommenheit zu minimieren.

Nicht nur eine Frage des Mitgefühls, sondern auch des Erfolgs

Eine empathische Führungskultur erweist sich als Schlüssel zum Erfolg für eine angenehme Arbeitsatmosphäre mit zufriedenen Mitarbeitenden, die sich mit dem Unternehmen identifizieren. Indem Führungskräfte ihren Teammitgliedern aufmerksam, mit Menschlichkeit und individueller Unterstützung zur Seite stehen, fördern sie nicht nur das Wohlbefinden und die Motivation, sondern sichern langfristig auch den Unternehmenserfolg.

Emotionen, aktives Zuhören sowie die Bereitschaft, auf individuelle Anliegen einzugehen, helfen dabei, einander zu verstehen und schaffen die gute Grundlage für Weiterentwicklungen, Wachstum und Entfaltung.

Zur Person

Sina Zeißler-Hofmann ist als Head of People and Culture für die Belegschaft der Frankfurter Digitalagentur ARTUS interactive verantwortlich. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf dem Miteinander und einer wertebasierten Kultur.

Quelle: hrjournal.de

23 Februar 2024

How an empathetic leadership style can ignite enthusiasm for new things

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How an empathetic leadership style can ignite enthusiasm for new things

Changing habits and behaviors can be exhausting, making people often struggle with transformation processes in their daily work lives. An empathetic leadership style helps managers to alleviate concerns within their teams and to spark enthusiasm for new things, explains Tim van Wasen, Managing Director of Dell Technologies in Germany.

The digitization and an economy characterized by complexity and volatility are changing the daily work lives of people at an unprecedented speed. Many employees feel overwhelmed and not sufficiently involved in change processes. Consequently, they lack the motivation or energy to drive forward the digital transformation in their company, as a study by Dell Technologies also shows.

In the long run, it can endanger the success of a company if teams, for example, do not adopt new tools and processes or unintentionally slow down innovation projects. An empathetic leadership style prevents this by putting the needs and requirements of people at the center. What characterizes a work environment where employees feel valued and experience changes as something positive?

1. Freedom and Trust:

People are a company's most important resource and the central source of innovation, but they need freedom and trust to stay motivated and productive. Instead of summoning them to the office every day and meticulously monitoring their presence, companies should offer them flexible workplace and working time models. This, of course, requires trust, but ultimately, work performance can be much better assessed based on the results rather than the number of hours spent in the office.

Trust also means relying on the experience and expertise of employees and enabling them to work autonomously. Managers who offer their teams more decision-making freedom and flexibility thus foster more creativity, good ideas, and innovations.

2. Meaningful Activities:

Boring and repetitive tasks can be demotivating over time and even make people sick. Those who always perform the same undemanding work steps will sooner or later suffer from so-called bore-out, feeling constantly exhausted and drained despite a seemingly low workload. It is better to challenge employees with demanding tasks – after all, few things are as fulfilling as solving a difficult problem or completing a complex project.

However, people need modern tools that facilitate their interaction with others and take over tedious tasks like manual data transfers. Only then can they focus on meaningful activities and tasks that require creativity, knowledge, and experience.

3. Communication at Eye Level:

In highly hierarchical companies, employees often feel unheard. They find it difficult to express their opinions or make suggestions for improvement because they do not receive any appreciation for it. Flat hierarchies and managers who see themselves as allies of their teams prevent this. They provide their teams with support at all times and convey recognition for commitment even when it is not crowned with success.

They openly address mistakes and see them as opportunities for improvement, so employees dare to try new things and drive innovation through bold decisions. Open communication in all directions helps managers to lead empathetically and to identify and resolve potential conflicts like pressure and overwhelm, differing opinions, or varying expectations within the team in a timely manner.

4. Equal Opportunities:

Every person is different and brings their own experiences and work methods into a company. Groups in which employees of different backgrounds, ages, genders, and professional paths come together usually find more creative and innovative solutions than very homogeneous teams – simply because diversity broadens the horizon and is inspiring.

However, managers must also take this diversity into account by creating equal opportunities and listening equally to all team members. Their words and actions provide a guideline for others and are the basis for team cohesion and an open interaction with each other.

Empathetic Leadership Style – Conclusion

Empathy and leadership are anything but contradictory, even though managers often seem to believe so. In fact, empathy is indispensable when it comes to leading teams. Because only those who listen, trust, communicate openly, express appreciation, and actively support their employees create a work climate in which everyone feels comfortable and is inspired to perform at their best. With an outdated leadership understanding, companies can neither successfully implement transformation processes nor win the War for Talents.

About the person

Tim van Wasen is Managing Director of Dell Technologies Germany.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

23 Februar 2024

Wie ein empathischer Führungsstil Begeisterung für Neues wecken kann

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Wie ein empathischer Führungsstil Begeisterung für Neues wecken kann

Es ist anstrengend, Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu ändern. Deshalb tun sich Menschen mit Transformationsprozessen im Arbeitsalltag oft schwer. Ein empathischer Führungsstil hilft Vorgesetzten, Bedenken innerhalb ihrer Teams abzubauen und Begeisterung für Neues zu wecken, erläutert Tim van Wasen, Geschäftsführer von Dell Technologies in Deutschland.

Die Digitalisierung und eine von Komplexität und Volatilität geprägte Wirtschaftswelt verändern den Arbeitsalltag von Menschen in nie dagewesener Geschwindigkeit. Viele Beschäftigte fühlen sich überfordert und nicht ausreichend in Veränderungsprozesse eingebunden. Ihnen fehlt es daher an Motivation oder Energie, die digitale Transformation im Unternehmen mit voranzutreiben, wie auch eine Studie von Dell Technologies zeigt.

Langfristig kann es den Erfolg eines Unternehmens gefährden, wenn Teams beispielsweise neue Tools und Abläufe nicht annehmen oder Innovationsprojekte – unabsichtlich – ausbremsen. Ein empathischer Führungsstil verhindert das, indem er die Anforderungen und Bedürfnisse der Menschen in den Mittelpunkt stellt. Was zeichnet ein Arbeitsumfeld aus, in dem sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen und Veränderungen als etwas Positives erleben?

1. Freiheiten und Vertrauen:

Menschen sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens und zentrale Quelle von Innovation, benötigen aber Freiheiten und Vertrauen, um motiviert und produktiv zu bleiben. Statt sie tagtäglich ins Büro zu beordern und ihre Anwesenheit penibel zu kontrollieren, sollten Unternehmen ihnen flexible Arbeitsplatz- und Arbeitszeitmodelle bieten. Das erfordert natürlich Vertrauen, doch letztlich lässt sich Arbeitsleistung ohnehin viel besser anhand der Arbeitsergebnisse bewerten statt nach der Zahl der im Büro abgesessenen Stunden.

Zum Vertrauen zählt indes auch, sich auf die Erfahrung und das Fachwissen der Mitarbeitenden zu verlassen und ihnen ein selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen. Vorgesetzte, die ihren Teams mehr Entscheidungsfreiheit und Flexibilität bieten, sorgen so für mehr Kreativität, gute Ideen und Innovationen.

2. Sinnstiftende Tätigkeiten:

Langweilige und repetitive Aufgaben wirken auf Dauer demotivierend und können sogar krank machen. Wer immer nur die gleichen anspruchslosen Arbeitsschritte erledigt, erleidet früher oder später den sogenannten Bore-out und fühlt sich trotz eigentlich geringer Belastung ständig erschöpft und ausgelaugt. Besser ist es, Mitarbeitende durch anspruchsvolle Aufgabenstellungen zu fordern – schließlich wirkt kaum etwas so erfüllend wie die Lösung eines schwierigen Problems oder der Abschluss eines komplexen Projekts.

Allerdings benötigen die Menschen dafür moderne Tools, die ihnen den Austausch mit anderen Menschen erleichtern und stupide Arbeiten wie manuelle Datenübertragungen abnehmen. Nur so können sie sich auf sinnstiftende Tätigkeiten und Aufgaben konzentrieren, die Kreativität, Wissen und Erfahrung erfordern.

3. Kommunikation auf Augenhöhe:

In sehr hierarchisch geführten Unternehmen haben Mitarbeitende häufig das Gefühl, nicht gehört zu werden. Es fällt Ihnen schwer, ihre Meinung zu äußern oder Verbesserungsvorschläge zu machen, weil sie hierfür keine Wertschätzung erfahren. Flache Hierarchien und Vorgesetzte, die sich als Verbündete ihrer Teams verstehen, verhindern das. Sie geben ihren Teams jederzeit Rückendeckung und vermitteln Anerkennung für Engagement auch dann, wenn dieses nicht von Erfolg gekrönt ist.

Sie sprechen Fehler offen an und sehen diese als Chance für Verbesserungen, sodass sich Mitarbeitende trauen, Neues auszuprobieren und Innovationen durch mutige Entscheidungen voranzutreiben. Eine offene Kommunikation in alle Richtungen hilft Vorgesetzten, empathisch zu führen und Konfliktpotenziale wie Druck und Überforderung, abweichende Meinungen oder unterschiedliche Erwartungshaltungen im Team rechtzeitig zu erkennen und aufzulösen.

4. Chancengleichheit:

Jeder Mensch ist anders und bringt ganz eigene Erfahrungen und Arbeitsweisen in ein Unternehmen ein. Gruppen, in denen Mitarbeitende unterschiedlicher Herkunft sowie verschiedenen Alters, Geschlechts und beruflichen Werdegangs zusammenkommen, finden daher in der Regel kreativere und innovativere Lösungen als sehr gleichförmige Teams – ganz einfach, weil Vielfalt den Horizont erweitert und inspirierend wirkt.

Allerdings müssen Vorgesetzte dieser Vielfalt auch Rechnung tragen, indem sie Chancengleichheit schaffen und allen Teammitgliedern gleichermaßen zuhören. Ihre Worte und Taten bieten eine Richtschnur für andere und sind die Basis für den Teamzusammenhalt und ein offenes Miteinander.

Empathischer Führungsstil – Fazit

Empathie und Führung sind alles andere als ein Widerspruch, auch wenn Vorgesetzte das oft zu glauben scheinen. Genaugenommen ist Empathie sogar unverzichtbar, wenn es um die Führung von Teams geht. Denn nur wer zuhört, vertraut, offen kommuniziert, Wertschätzung äußert und Mitarbeitende aktiv unterstützt, schafft ein Arbeitsklima, in dem sich alle wohlfühlen und das zu Höchstleistungen anspornt. Mit einem antiquierten Führungsverständnis können Unternehmen weder Transformationsprozesse erfolgreich umsetzen noch den War for Talents gewinnen.

Zur Person

Tim van Wasen ist Geschäftsführer von Dell Technologies Deutschland.

Quelle: hrjournal.de

09 Februar 2024

Was du im Job von "Game of Thrones" lernen kannst

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Führen wie Jon Snow? Was du aus der beliebten Serie "Game of Thrones" für dein Berufsleben lernen kannst, erfährst du hier im Artikel.

Was du im Job von

Die Serie „Game of Thrones“ ist für Fans weiterhin unglaublich fesselnd. Doch sieht man einmal vom Unterhaltungsfaktor ab, dann erkennt man schnell, dass die Serie auch ein Lernfeld ist, das auf einem realistischen Weltbild basiert. Und manchmal lassen sich gerade aus fantastischen Geschichten wichtige Lektionen ziehen.

Hier kommen die Top-6-Strategien aus Westeros, die du direkt auf dein Berufsleben übertragen kannst. Zumindest so lange, bis du deine eigene Drachenbrut hast, um Probleme zu lösen und an der Spitze zu bleiben…

1. Bestreite die Kämpfe, die am wichtigsten sind

In deinem Geschäftsleben wirst du ständig mit Kämpfen konfrontiert, deren Folgen für dich mal mehr und mal weniger wichtig sind. Bei Game of Thrones entscheiden einige Schlachten über die Zukunft der sieben Königreiche, während andere nur das Schicksal kleinerer Lehen bestimmen.

Wähle also weise. Sich für etwas einzusetzen oder sich gegen Standardverfahren zu wehren, kann dich Zeit und emotionale Anstrengungen kosten. Finde deshalb heraus, welche Projekte, Punkte oder Prinzipien am wichtigsten sind, und sei dir stets im Klaren darüber, wofür du die meiste Energie verbrauchen möchtest.

2. Zusammenarbeit für gemeinsame Ziele

Meist ist es ratsam, mit anderen zusammenzuarbeiten. Besonders wichtig ist es aber dann, wenn es um eine große Herausforderung oder ein gemeinsames Ziel geht. Es kann entscheidend sein, über die üblichen Grenzen hinweg mit anderen Teams zu arbeiten.

Ihr kämpft vermutlich nicht gegen Weiße Wanderer für die Zukunft der gesamten Menschheit, aber die Forschung zeigt, dass Teams oft am besten zusammenarbeiten, wenn sie innerhalb ihrer Organisation gegen Herausforderungen von außerhalb agieren. Interne Differenzen sollten deshalb gelöst und persönliche Interessen beiseitegelegt werden, wenn es darum geht, gemeinsam die größten Schwierigkeiten zu meistern.

3. Höre auf Feedback, aber lass dich nicht beirren

"Menschen, die große Dinge tun, erhalten oft viel Feedback."

Erinnerst du dich an all die Szenen, in denen Jon Snows Führung getestet wurde? Oder Daenerys Gericht, wo sie auf die Meinungsverschiedenheiten der Dorfbewohner mit ihren Grundsätzen reagiert hat?

Es ist unvermeidlich, dass dir einige Leute in deinem Tun zustimmen werden und andere nicht. Höre auf Kritik, aber entscheide am Ende selbst, ob du deine Richtung ggf. ändern solltest. Musst du jedem Input vollste Aufmerksamkeit schenken? Oder ist es womöglich sinnvoller, den jetzigen Kurs zu halten und sich nicht beirren zu lassen, um am Ziel anzukommen?

4. Nutze deine Macht und deine Gaben

Nicht jeder hat einen Stammbaum, der ihn in die Reihe für den Eisernen Thron bringt. Aber wenn du einen scharfen Humor wie Tyrion hast, eine prophetische Begabung wie Bran oder sogar das Talent, wichtige Tools wie Gendry herzustellen, dann nutze diese Geschenke.

Teams und Organisationen sind erfolgreich, wenn die Mitglieder ihre besten Fähigkeiten und Talente in die Arbeit einbringen und dem Königreich… pardon: dem Unternehmen zur Verfügung stellen.

5. Sei optimistisch

"Deine Karriere wird Höhen und Tiefen haben."

Mal wirst du einen Höhenflug erleben, mal den absoluten Tiefpunkt. Doch ganz gleich, was auch passiert: Bleib im Spiel!

Erinnerst du dich noch an die Szene aus Staffel 7, als Jon Snow von den Toten auferstanden ist? Bestimmt. Verliere also nicht so schnell deinen Glauben an dich selbst und denke daran, dass du nicht gleich aus dem Rennen bist, nur weil es mit der Karriere im Moment nicht so gut läuft.

6. Bleibe geerdet

Der Wehrholzbaum in Game of Thrones bietet einen Ort der Zuflucht und der Gesundheitinmitten des Chaos. Er ist nicht nur ein Zeichen für die Macht des Ortes, sondern auch für die Notwendigkeit, trotz aller Herausforderungen geerdet zu bleiben. Einige konkrete Vorschläge, um dies zu erreichen, sind:

  • Nimm dir Zeit für bewusste Entspannung.
  • Setze klare Grenzen zwischen deiner Arbeit und dem Rest deines Lebens.
  • Vertraue dich einem Mitarbeiter an, der dir bei deinen Problemen helfen kann.

Quelle: unternehmer.de

02 Februar 2024

Bessere Führungskraft werden: Arbeite zuerst an dir, bevor du an deinem Team arbeitest

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Bessere Führungskraft werden: Arbeite zuerst an dir, bevor du an deinem Team arbeitest

Selbstreflexion ist das Merkmal starker Führung. Erst die Arbeit an dir selbst macht die Arbeit mit anderen möglich.

Der Fisch beginne am Kopf zu stinken, so Hirnforscher und Neurobiologe Gerald Hüther, der das norddeutsche Sprichwort zitiert, um die Verantwortung von Führungskräften deutlich zu machen. Doch das Gehirn und Mindset von Leadern sei, wie bei anderen Menschen auch, zeitlebens veränderbar – wenn wir bereit seien, an uns zu arbeiten.

Für angehende Führungskräfte und auch für alteingesessene Leader gilt deshalb: Wer sich selbst kennt, akzeptiert und reflektiert, hat ein ausgezeichnetes Fundament, um ein ganzes Team zu führen. Vor allem langjährige Führungskräfte können ein Lied davon singen. Zu den schmerzlichsten Erkenntnissen ihrer Karriere gehört, dass niemand als Chef geboren wird, sondern zu einem wird. Es ist ein weiter Weg. Selbstreflexion hilft, dieses Fundament aufzubauen, das ein ganzes Team tragen kann.

Wie kann ich an mir arbeiten, um eine bessere Führungskraft zu werden?

Zunächst die schlechte Nachricht: Es gibt keine Abkürzung. An der Arbeit an dir selbst führt kein Weg vorbei. Die gute Nachricht aber ist, dass der Prozess der Selbstreflexion dir nicht nur hilft, eine gute Führungskraft zu werden, sondern auch dabei, eine Inspiration für dein Team zu sein.

1. Situatives Führen: Du hast mehr als nur eine Rolle – lerne sie kennen

Die Arbeitswelt entwickelt sich heute dynamischer; Agilität steht weit oben. Und auch trotz klarer Rollenverteilung ist Flexibilität gefragt, wenn du Führungskraft bist.

Ein guter Leader ist in der Lage, situativ zu führen. Die Herausforderung besteht darin, ein einengendes, tunneblickhaftes Verständnis, wie ein Führungsstil zu sein hat, über Bord zu werfen. Der Grundsatz der situativen Führungstheorie besteht darin, dass es nicht „den einen perfekten Führungsstil“ gibt, der alle anderen überragt. Führungskräfte sollten sich vielmehr der jeweiligen Situation anpassen, so die Idee des Organisationspsychologen Fred Edward Fielder.

Das bedeutet in der Umsetzung zum Beispiel:

  • Du berücksichtigst die individuelle Beziehung und Entwicklung zum Mitarbeiter.
  • Du wirst dir deiner Position und Verantwortung bewusst.
  • Du gehst auf die Erfahrungsstufe ein und passt deinen Stil an (Delegieren, Partizipieren, klare Anweisungen erteilen oder Trainieren).
  • Du nimmst verschiedene Führungselemente auf, die unterschiedlichen Stilen entstammen.

2. Beobachten: Stärke deine Wahrnehmung und trainiere deine Aufmerksamkeit

Erfolgreiche Führungskräfte wissen, was um sie herum passiert und mit welchen Menschen sie sich umgeben. Denn sie haben feine Fühler, weil sie ihre Aufmerksamkeit und Beobachtungsgabe stetig trainieren. Das hilft dir dabei, nicht in impulsive Handlungen zu verfallen und außerdem, einzelne Teammitglieder besser zu verstehen. Ein Punkt, an dem du in deinem Arbeitsalltag in vielen Situationen arbeiten kannst – etwa während eines Meetings, bei einem Feedbackgespräch oder auch nur während einer gemeinsamen Kaffeepause mit Kollegen.

Was dich als Führungskraft dabei stärken kann:

  • aktives Zuhören, ohne ins Wort zu fallen
  • divergentes, kreatives Denken
  • Blickkontakt halten
  • innehalten und ruhig Atmen
  • Fragen stellen

3. Selbstakzeptanz: Lerne dich so zu nehmen, wie du bist

Du neigst dazu, dich ständig mit deiner Konkurrenz zu vergleichen und du beginnst, an dir zu zweifeln? Konkurrenzgedanken liegen in der Natur des Menschen. In der Führungsetage sind sie omnipräsent. Wenn du ein Team selbstsicher führen möchtest, ist es jedoch von großer Bedeutung, gelassener damit umzugehen.

Selbstakzeptanz ist ein wichtiger Schritt, um an dir und deiner Führungspersönlichkeit arbeiten zu können. Denn viele Menschen überspringen diesen essenziellen Schritt, wenn sie Persönlichkeitswachstum anstreben.

Überhaupt gilt: Selbstakzeptanz ist Voraussetzung für Veränderung, was zunächst paradox klingt. Aber sie hilft dabei, dass du deine Schwächen nicht krampfhaft verdrängst, sondern sie annimmst. Das bedeutet auch, deine aktuelle Situation zu akzeptieren, wie sie gerade ist.

Genaues Hinschauen und Akzeptieren macht erst möglich, Veränderungspotenzial zu erkennen: Was kann und darf bleiben, was ist veränderbar?

4. Selbstwahrnehmung vs. Fremdwahrnehmung: Setze dir beide Brillen auf

Nicht alles, was andere dir über dich erzählen, muss der Wahrheit entsprechen. Zumindest nicht deiner Wahrheit. Und doch bringt uns die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung zum Nachdenken.

Für konstruktives Feedback solltest du stets offen sein. Das bedeutet auch, Einschätzungen von anderen nicht als persönlichen Angriff zu werten, sondern sie wertungsfrei zu betrachten oder sie gegebenenfalls als Möglichkeit zu nehmen, um etwas zu verändern. Oft fällt es uns schwer, die Brille der Selbstwahrnehmung abzulegen, um die der Fremdwahrnehmung aufzusetzen. Beide sind wertvoll und hilfreich, um als Leader zu wachsen. Lerne deshalb, Kritik zu empfangen.

5. Vorbildfunktion: Stelle Regeln auf, die du selbst erfüllst

Eine der bedeutendsten Schritte für angehende oder frischgebackene Führungskräfte ist, im Arbeitsalltag eines Chefs zu lernen, was es bedeutet, Regeln vorzugeben, die auch für dich gelten. Du erwartest Zuverlässigkeit, Absprachen oder Transparenz? Dann ist es höchste Zeit, das alles selbst vorzuleben, bevor du damit an dein Team herantrittst.

6. Verantwortung: Fehler passieren – stehe zu ihnen

Die wohl größte Baustelle von Führungskräften ist manchmal die Art, wie sie mit Fehlern umgehen. Um ein ganzes Team verantwortungsvoll führen zu können, nimmt die Fehlerkultur, die von Vorgesetzten maßgeblich geprägt wird, eine Schlüsselrolle ein.

Psychologe Guy Winch bezeichnet das Nicht-Zugeben von Fehlern als eine mentale Abwehrstrategie. Demnach haben es vor allem Führungskräfte mit einem großen Ego schwer, zu einem Fauxpas zu stehen. Selbstsicherheit hingegen hilft, auch Fehler zugeben zu können. Übe dich deshalb darin, Verantwortung für Handlungen zu übernehmen, Fehler nicht als Makel zu sehen und sie nicht auf andere zu schieben, vor allem nicht, wenn du dich als Führungskraft ohnehin in einer Machtposition befindest.

7. Prinzipientreue: Handle nach den Werten, die du vertrittst

Auch wenn es unbequem wird, du dich bloßstellen könntest oder du einen mutigen Schritt nach vorne wagen musst: Bleibe den Werten und Prinzipien treu, die dir wichtig sind, nachdem du sie aufgestellt hast.

Führungskräfte, die ihr Handeln nach den Werten und Prinzipien ausrichten, die sie nach außen hin kommunizieren, können nachts nicht nur frei von Schuldgefühlen einschlafen. Sie sind auch ein Vorbild für ihr Team, indem sie Ehrlichkeit, Loyalität und Zuverlässigkeit beweisen, weil sie sich selbst in herausfordernden Situationen stets treu bleiben.

8. Growth Mindset: Höre mit dem Lernen nicht auf

Ein Growth Mindset zu haben, bedeutet, Fähigkeiten als etwas Erlernbares zu betrachten. Zum Vergleich: Menschen mit einem Fixed Mindset sind tief davon überzeugt, dass sie mit dem, was sie können und haben – etwa die Intelligenz – auf die Welt gekommen sind.

Eine Wachstumsmentalität hingegen lässt zu, dass du neugierig, lernfähig und offen bleibst. Unabhängig davon, wie viele Jahre du nun schon Führungskraft bist oder ob du gerade erst beginnst, aufzusteigen, wir sind in der Lage, jeden Tag etwas Neues über uns selbst zu lernen.

Die Entwicklung einer solchen Mentalität kann viele Jahre in Anspruch nehmen. Doch der Prozess hilft dir dabei, dich fit zu machen für einen inspirierenden, erfolgreichen Alltag als Leader – mit allen Höhen und Tiefen, die dazugehören.

Quelle: arbeits-abc.de

19 Januar 2024

Gefangen im Sandwich: Sind mittlere Manager unterschätzte Führungskräfte oder eine unproduktive Lehmschicht?

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Gefangen im Sandwich: Sind mittlere Manager unterschätzte Führungskräfte oder eine unproduktive Lehmschicht?

Der Führungskraft in der mittleren Hierarchiestufe haftet ein miserables Image an. Zu Unrecht. Warum die meisten Firmen den zentralen Stellenwert des mittleren Managers verkennen.

Es hat einen schlechten Ruf, und bereits sein Name impliziert Mittelmässigkeit: das mittlere Management. Gefangen in der Sandwich-Position, scheint seine Hauptaufgabe darin zu bestehen, Anweisungen der obersten Führungsriege weiterzugeben, grössere Veränderungen aber wenn immer möglich abzublocken sowie Widerstand und Eigeninitiative in der Belegschaft im Keim zu ersticken.

Vom ehemaligen Siemens-Chef Peter Löscher wurden Manager der mittleren Führungsstufe deshalb auch schon als «Lehmschicht» bezeichnet. Sie sind verantwortlich dafür, wenn erfolgversprechende Strategien des Topmanagements nicht richtig umgesetzt werden, sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Betrieb nicht wertgeschätzt fühlen und die Bürokratie innerhalb des Betriebes überhandnimmt.

Sie halten sich und ihre Mitarbeiter beschäftigt

Die Kunst der Selbstbeschäftigung hat das Middle Management offenbar perfektioniert. Mit Kulturworkshops, Gruppenmeetings, Team-Events, Diversity-and-inclusion-Schulungen oder Compliance-Fragebögen hält es die Angestellten auf Trab. Im Gegensatz zur übrigen Belegschaft sind die Kaderkräfte stets am Wachsen. «Es ist, als würden die Konzerne endlos das Fett von der untersten Ebene der Werkstätten abschneiden und die so erzielten Einsparungen dazu verwenden, einige Etagen höher immer mehr unnötige Arbeitskräfte einzustellen», so hielt der verstorbene amerikanische Anthropologe David Graeber in seinem Bestseller «Bullshit Jobs» fest.

Tatsächlich bestätigt sich das Parkinsonsche Gesetz – des sich verselbständigenden Bürokratiewachstums – auch in den Schweizer Führungsetagen: Während die Erwerbsbevölkerung in den letzten zehn Jahren um 8,3 Prozent gewachsen und die Zahl der Bürokräfte gar um 7 Prozent geschrumpft ist, verzeichnen Führungskräfte einen eindrücklichen Anstieg von 38 Prozent. Jede 12. Erwerbsperson ist heute eine Führungskraft. Vor zehn Jahren war es noch jede 15. Und dies, obwohl die meisten Firmen sich dafür rühmen, ihre Hierarchien verflacht zu haben.

So hat Novartis im Herbst 2022 in der Schweiz den Abbau von 700 Stellen im Management bekanntgegeben. Ein etwas kleineres Entschlackungsprogramm hatte Roche bereits ein Jahr früher lanciert. Betroffen waren auch hier zu einem grossen Teil Kaderstellen wie Projektleitungen. Bemerkenswert ist dabei vor allem die Begründung von Roche: Mit dem Kaderabbau sollten Budgetprozesse und damit die Medikamentenentwicklung beschleunigt werden. So sollen sich Entscheidungen über die Kostenzusprache bei der Pharmaentwicklung im Konzern monatelang hingezogen haben, weil sie alle Hierarchiestufen durchlaufen mussten.

Für Facebook offenbar ein Kostenblock

Auch in Facebooks Mutterkonzern Meta ist die Situation des mittleren Managements ungemütlich: Laut einem Bericht der Nachrichtenagentur Bloomberg sollen viele Kaderkräfte im Zuge der jüngsten Restrukturierung vor die Wahl gestellt worden sein, das Unternehmen entweder zu verlassen – oder sich wieder als einfache Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter operativen Aufgaben zu widmen.

Gleichwohl wäre es verkehrt, das Ende des mittleren Managements zu propagieren. Die Zahlen sprechen eine andere Sprache. Bei der Erkenntnis von Parkinson, wonach jeder Angestellte danach strebt, die Zahl seiner Untergebenen zu vergrössern, handelt es sich offenbar um ein Naturgesetz.

«Es geht nicht ohne sie»

«Es geht nicht ohne sie», sagt hingegen Matthias Fifka, Professor an der Universität Erlangen-Nürnberg. Führungskräfte der mittleren Hierarchiestufe hätten zu Unrecht einen schlechten Ruf, davon ist der Wissenschafter, der seit vielen Jahren die Rolle und die Befindlichkeit des mittleren Managements analysiert, überzeugt.

Das Topmanagement könne relevante Entscheidungen nur dann treffen, wenn es gute Informationen von unten habe. Das Middle Management sei nahe am Kunden, an Lieferanten oder an der Forschung dran, erläutert Fifka. Und es müsse schliesslich die grossen Entscheide umsetzen. «Wir wissen aus der Forschung, dass die meisten Strategien nicht scheitern, weil sie etwa schlecht wären. Strategien scheitern, weil sie nicht richtig umgesetzt und missverstanden werden», sagt der Wirtschaftsprofessor.

Das mittlere Management trägt damit eine grosse Verantwortung. Lange Zeit dominierte in den BWL-Lehrbüchern und in der Unternehmensberatung jedoch das Mantra des Lean Management. Das Konzept des schlanken Unternehmens propagierte unter anderem auch drastische Einschnitte im Management, um Verschwendung zu reduzieren und den Wert für den Kunden zu maximieren.

Das wichtigste Kapital überhaupt

In den vergangenen Jahren hat der Wind leicht gedreht: Jüngst wird in der Management-Literatur wieder vermehrt die zentrale Rolle des mittleren Kaders hervorgehoben: «Don’t Eliminate Your Middle Managers», so lautet beispielsweise der Titel eines kürzlich im Fachmagazin «Harvard Business Review» publizierten Artikels, der sich dezidiert für die unterschätzten Führungskräfte starkmacht.

Das mittlere Management, das Mitarbeitende einer Organisation rekrutiere sowie entwickle, sei das wichtigste Kapital überhaupt, um einen schnellen, komplexen Wandel zu bewältigen, davon sind die drei Autoren, allesamt McKinsey-Partner, überzeugt. Es liege an ihm, die Arbeit sinnvoller, interessanter und produktiver zu gestalten. Deshalb sei das mittlere Management für einen echten organisatorischen Wandel von entscheidender Bedeutung.

Selbstredend untermauern die McKinsey-Partner ihre These mit harten Fakten, nämlich Personaldaten von 1700 internationalen Unternehmen: Managerinnen und Manager, die bei der Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeitenden herausragende Leistungen erbrächten, erzielten eine hohe Rendite auf das investierte Kapital, bessere langfristige Finanzleistung als die Konkurrenz und ein nachhaltigeres Umsatzwachstum, so lautet ihr Fazit.

Versuche einer Rehabilitierung

Ähnliche Vorstösse zur Rehabilitierung des Middle Management finden sich auch im «Economist» («Das Potenzial und die Notlage des mittleren Managers») oder in der «Financial Times» («Was eine gute mittlere Führungskraft ausmacht»). Ein Grund für das erwachte Interesse dürfte mit der Corona-Krise zusammenhängen: Es war schliesslich das mittlere Management, das den Übergang der Belegschaft ins Home-Office koordinieren und sie auf digitale Arbeitsformen und Kommunikationskanäle einschwören musste. Auch bei den jüngsten Lieferkettenproblemen und Energieengpässen war sein Einsatz gefragt. Im Gegensatz zum Topmanagement kennt es das operative Geschäft, die Lieferanten und die firmeninternen Prozesse aus nächster Nähe.

Dies hat dem mittleren Management zu mehr Ansehen verholfen. Doch um einen grundlegenden Wandel handelt es sich nicht, wie Forschungsergebnisse von Fifka zeigen. Seine zum dritten Mal mit Unterstützung der Dr.-Jürgen-Meyer-Stiftung durchgeführte Erhebung vermittelt einen trüben Einblick, was deren Stellenwert, Rolle und Selbstbild anbelangt. Befragt wurden 300 Mitarbeitende des mittleren Kaders in international tätigen deutschen Unternehmen.

Die Bereichsleiterinnen und Teamleiter sehen sich zwischen den Hierarchieebenen gefangen, häufig zum Sündenbock gestempelt und vom Topmanagement unter Druck gesetzt. Rund 60 Prozent klagen über eine hohe oder sehr hohe Arbeitsbelastung. Diese Selbsteinschätzung, die grösstenteils auch auf das mittlere Management von Schweizer Konzernen zutreffen dürfte, hat sich in den vergangenen zehn Jahren kaum verändert.

Im Konflikt mit den eigenen Wertvorstellungen

Bemerkenswert ist, dass 55 Prozent der befragten Führungskräfte laut eigenen Aussagen im beruflichen Kontext schon gegen ihre moralischen Wertvorstellungen handeln mussten. Als Hauptursache moralischer Konflikte nennen die Managerinnen und Manager den Umgang mit ihren Angestellten. Laut Fifka handelt es sich häufig um Arbeitszeit-Aspekte: Um die Vorgaben des obersten Kaders zu erfüllen, belastet das Middle Management beispielsweise seine Mitarbeiter mit Tätigkeiten, die über das übliche Arbeitspensum hinausgehen. Ein Drittel der Befragten nennt allerdings auch Skandale und Regelverstösse als grosse Herausforderung, was darauf schliessen lässt, dass solche Verfehlungen in vielen Unternehmen nach wie vor üblich sind.

Rollenkonflikte, Leistungsdruck und moralische Dilemmata wirken sich auch auf den Gesundheitszustand aus. Studien zeigen, dass Personen im mittleren Management häufiger an Depressionen und Angstzuständen leiden als Personen an der Spitze oder am unteren Ende der Hierarchiestufe.

Soll das mittlere Management seine wichtige Funktion entfalten, braucht es mehr als ein Rebranding. In einer immer dynamischeren und komplexeren Umwelt dürfte seine Bedeutung weiter zunehmen. In Firmen und ihren Führungsetagen ist ein Umdenken beim Stellenwert des Middle Management angesagt.

Massnahmen zur Aufwertung des mittleren Managements

  • Stärkere Professionalisierung: Eines der grössten Probleme ist laut Fifka, dass das mittlere Management nicht auf seine Aufgabe vorbereitet wird. Bereits in universitären Lehrbüchern ist meist nur vom Topmanagement die Rede. Dabei ist offensichtlich, dass die wenigsten Absolventinnen und Absolventen es auf die höchste Führungsstufe schaffen werden. Aufgrund der sich verengenden Pyramide landen die meisten Kaderkräfte im mittleren Management. Umso wichtiger wäre es, zu vermitteln, dass es sich hierbei um ein erstrebenswertes Ziel handelt und dass es keine Schande ist, seine Karriere im mittleren Management zu beenden. Gerade bei der jüngeren Generation zeichnet sich hierbei ein deutlicher Wandel ab. Viele junge Manager wollen gar nicht mehr ins Topmanagement vorstossen.
  • Mehr Autonomie: Firmen sollten auch den Handlungs- und Entscheidungsspielraum ihres mittleren Managements deutlich vergrössern. Erst damit können die Führungskräfte eigenständig und innovativ tätig sein, was dem Unternehmen zugutekommt und die Motivation fördert. «Wenn ich als Topmanager versuche, alles hierarchisch zu steuern, verlängern sich nicht nur die Entscheidungswege», sagt Fifka. «Ich bin dann auch heillos überfordert.» Erweiterte Handlungskompetenzen sind ausserdem wirkungsvoll, um die (durch die Sandwich-Position verursachten) Rollenkonflikte zu reduzieren, da nicht mehr alle Entscheidungen von oben kommen.
  • Institutionalisierte Weiterbildungen, die den Führungskräften das nötige Rüstzeug vermitteln. Dabei sollte vor allem auch die Kompetenz, Menschen zu motivieren und zu führen, gestärkt werden. Noch immer werden viele Mitarbeiter aufgrund ihrer fachlichen Leistung in eine Führungsposition befördert. Führungskompetenzen sind hierbei oftmals zweitrangig.
  • Klare Aufgaben- und Verantwortungsbereiche helfen, den Leistungsdruck des mittleren Managements zu begrenzen. Es ermöglicht Führungskräften, ihre Kapazitäten und Ressourcen entsprechend einzusetzen, und zwingt sie nicht, Aufgaben zu erledigen, die möglicherweise von den eigentlichen Kernaufgaben ablenken.
  • Unternehmenskodex: Darin sind die wichtigsten Wertvorstellungen verankert. Das mittlere Management sollte massgeblich an seiner Ausgestaltung beteiligt sein, um sich damit zu identifizieren. Ebenso grundlegend ist, dass das Topmanagement seine Vorbildfunktion wahrnimmt und die Unternehmenswerte vorlebt. Ein offener Dialog über Hierarchiestufen hinweg ermöglicht, dass Bedenken der Mitarbeiter bis zum Topmanagement durchdringen.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

12 Januar 2024

So wirst Du als Führungspersönlichkeit ernst genommen

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So wirst Du als Führungspersönlichkeit ernst genommen

Vor allem jüngere oder weibliche Führungskräfte haben häufig das Problem, dass sie von ihren Mitarbeitern nicht für voll genommen werden, wie man so schön sagt. Wie also schaffst Du es, als Führungspersönlichkeit wahrgenommen und respektiert zu werden?

Es kann verschiedene Gründe geben, weshalb Du in Deiner Führungsposition nicht den Respekt bekommst, den Du Dir erwünschst. Fehlverhalten kann dafür eine Ursache sein, aber auch Äußerlichkeiten wie eine kleine Körpergröße oder ein junges Lebensalter spielen häufig eine Rolle, um nur einige von vielen Beispielen zu nennen. Falls Du also vor dem Problem stehst, dass Du nicht als Führungskraft wahr- beziehungsweise ernst genommen wirst, ist es wichtig, der Ursache auf den Grund zu gehen und gezielte Gegenmaßnahmen einzuleiten. Denn die gute Nachricht lautet: Schon mit kleinen Tipps und Tricks lässt sich die Sichtweise Deines sozialen Umfelds auf Dich zum Positiven verändern.

Tipp 1: Arbeite an Deiner inneren Einstellung. 

Wenn Du Dir selbst die Führungsposition nicht zutraust, darfst Du dies auch nicht von Deinem sozialen Umfeld erwarten. Frage Dich daher, wie selbstbewusst Du wirklich bist und arbeite gegebenenfalls an Deinem Respekt vor Dir selbst. Sobald Du nämlich das notwendige Selbstbewusstsein entwickelst, werden auch Deine Mitarbeiter Dir mehr zutrauen und viele Probleme lösen sich von selbst in Luft auf. 

Tipp 2: Verbessere Deine Kommunikation.

Die meisten Konflikte entstehen durch falsche Kommunikation. Reflektiere daher, an welcher Stelle Du Deine Kommunikation verbessern kannst, gegebenenfalls mit externer Hilfe wie Seminaren oder einem Coach. Gute Führungskräfte stellen beispielsweise viele Fragen, machen aber auch klare Ansagen, wenn diese notwendig sind. Zudem entscheiden Deine Körpersprache, Wortwahl und Stimme darüber, ob Dein Gegenüber Dich ernst nimmt. Arbeite also an Deinem Auftreten und Dein Umfeld wird Dich mehr respektieren.

Tipp 3: Sei berechenbar.

Ein häufiger Fehler von Führungskräften ist jener, dass sie unberechenbar sind. Sie lassen sich vielleicht durch Diskussionen beeinflussen und weichen von ihrem ursprünglichen Kurs ab oder sie reagieren heute anders als morgen auf Konflikte. Unberechenbare Führungskräfte sind aber unbeliebte Führungskräfte, denn sie kreieren eine unsichere Arbeitsatmosphäre. Überlege daher gut, was Du sagst und lass Deinen Worten auch Taten folgen. Wenn Du eine klare Linie hast und Deine Reaktionen vorhersehbar sind, wirst Du automatisch beliebter und damit auch mehr respektiert.

Tipp 4: Begegne Deinen Mitarbeitern mit Respekt.

Wer sein Gegenüber nicht respektiert, darf dies auch nicht umgekehrt erwarten. Wichtig ist deshalb, dass Du selbst Deinen Mitarbeitern mit Respekt begegnest. Frage sie nach ihrer Meinung. Überlasse ihnen die Entscheidungen in ihrem Fachbereich. Fördere sie. Achte auf Deine Wortwahl. Eine Begegnung auf Augenhöhe ist wünschenswert, solange sie funktioniert, sprich nur in Extremfällen solltest Du Deine „Machtkarte“ ausspielen. Besser ist nämlich eine natürliche Autorität, die auf Sympathie beruht und auf dem Gefühl, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen – mit Dir als Leitfigur. 

Tipp 5: Gehe behutsam vor.

Ein weiterer typischer Fehler zu Beginn ist, dass sich die neue Führungskraft beweisen und sofort alles besser machen möchte. Genau das sorgt aber für Widerstand und Konflikte im Team. Nimm Dir daher Zeit, alle erst einmal kennenzulernen und die routinierten Abläufe zu beobachten. Auch kannst Du aktiv nach den Wünschen oder Verbesserungsvorschlägen des Teams fragen, um dann nach und nach Veränderungen einzuführen, die von allen als sinnvoll wahrgenommen werden. 

Tipp 6: Beweise, dass Du kritikfähig bist.

Als Führungskraft stehst Du zwar hierarchisch über den Mitarbeitern, aber nicht moralisch. Du hast nicht automatisch immer recht und du bist nicht unfehlbar. Selbstkritik ist deshalb ein wichtiges Stichwort, das den Unterschied macht zwischen einer beliebten und einer unbeliebten Führungskraft. Es ist wichtig, dass Du auch Fehler bei Dir selbst erkennst und eine offene Fehlerkultur einführst. Kritisiere fair und mit einer positiven Formulierung. Ebenso sollten die Mitarbeiter die Chance bekommen, an Dir Kritik zu üben, ohne dass sie Konsequenzen befürchten müssen. Daran kannst Du als Führungspersönlichkeit wachsen und Du erlangst mehr Respekt. 

Tipp 7:  Bleibe Deiner Linie treu.

Es ist also richtig und wichtig, auf die Kritik Deiner Mitarbeiter zu hören, Dich selbst zu hinterfragen und gegebenenfalls Veränderungen vorzunehmen. Das bedeutet aber nicht, dass Du wie eine Fahne im Wind sein solltest. Dein grundlegender Kurs muss klar und deutlich kommuniziert sein. Weiterhin musst Du Grenzen setzen und es braucht Konsequenzen, wenn diese überschritten werden. Schlussendlich gilt es, als Führungskraft stets das richtige Maß zu finden aus Kooperation und Autorität. Nur dann schenkst Du dem Team die notwendige Orientierung im Arbeitsalltag oder in Krisen. Und auch nur dann wirst Du als berechenbare, gute, vielleicht sogar inspirierende Führungskraft wahrgenommen – und respektiert.

Fazit

Falls Du als Führungskraft nicht ernst genommen wirst, lohnt es sich, den Fehler erst einmal bei Dir selbst zu suchen. Denn indem Du Dich veränderst, wird sich auch die Reaktion Deines sozialen Umfelds auf Dich ändern. Oft reichen die genannten Tipps sowie etwas Geduld bereits aus, um mit der Zeit als Führungskraft akzeptiert und respektiert zu werden. Sie helfen Dir außerdem dabei, als potenzielle Besetzung für eine Führungsposition wahrgenommen zu werden, falls Du den Sprung in die Führungsetagen noch nicht geschafft hast. Somit können sie Dir neue Karrierechancen eröffnen und entsprechende Probleme wie einen mangelnden Respekt präventiv verhindern.

Quelle: bewerbung.com

05 Januar 2024

Die Kunst des Delegierens: Wie Du als Führungskraft Aufgaben effektiv verteilst

Posted in Führung, Leadership

Arbeit & Leben

Die Kunst des Delegierens: Wie Du als Führungskraft Aufgaben effektiv verteilst

Fühlst du dich überlastet und wünschst dir mehr Zeit? Die Lösung könnte einfacher sein, als du denkst: Lerne zu delegieren! In diesem Artikel enthüllen wir die Geheimnisse der erfolgreichen Delegation und zeigen dir, wie du Aufgaben effektiv an dein Team übertragen kannst. Mach den ersten Schritt zu einer effizienteren und stressfreieren Führungsrolle.

Als Führungskraft ist es unerlässlich, Aufgaben effektiv zu delegieren. Es ist nicht nur eine Möglichkeit, deine Arbeitslast zu reduzieren, sondern auch eine Gelegenheit, das Potenzial deines Teams zu nutzen und zu fördern. Aber wie delegiert man richtig? Hier sind einige Tipps, die dir helfen können.

Verstehe die Bedeutung der Delegation

Delegation ist ein zentraler Aspekt der Führung und geht weit über das einfache Weitergeben von Aufgaben hinaus. Es ist ein strategischer Prozess, der es dir ermöglicht, deine Ressourcen optimal zu nutzen und gleichzeitig das Potenzial deines Teams zu fördern.

Wenn du delegierst, überträgst du nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortung und Kompetenzen an deine Mitarbeiter. Dies erfordert von dir als Führungskraft ein hohes Maß an Vertrauen in die Fähigkeiten deiner Mitarbeiter. Du gibst ihnen die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten zu zeigen, sich weiterzuentwickeln und wertvolle Erfahrungen zu sammeln. Dies kann die Zufriedenheit und Motivation deiner Mitarbeiter erheblich steigern und zu einer stärkeren Bindung an das Unternehmen führen.

Darüber hinaus ist Delegation eine unverzichtbare Kernkompetenz jeder Führungskraft. In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt, in der Führungskräfte oft mit einer Vielzahl von Aufgaben und Verantwortlichkeiten konfrontiert sind, ist es unmöglich und auch nicht effizient, alles selbst zu erledigen. Durch Delegation kannst du deine Arbeitslast besser managen, mehr Zeit für strategische Aufgaben gewinnen und deine Effizienz steigern.

Es ist wichtig zu betonen, dass Delegation nicht bedeutet, unerwünschte Aufgaben abzuschieben. Es geht darum, die richtige Aufgabe an die richtige Person zu delegieren, basierend auf ihren Fähigkeiten, Interessen und ihrer Entwicklung. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder seine Stärken optimal einsetzen kann.

Lerne von der Natur: Der Fluss als Beispiel

Die Natur ist ein Meister der Delegation und Selbstorganisation, und wir können viel von ihr lernen. Ein hervorragendes Beispiel dafür ist der Fluss. Ein Fluss ist ein komplexes System, das sich selbst reguliert, indem es Aufgaben an verschiedene Elemente seines Systems delegiert.

Betrachten wir zum Beispiel den Wasserkreislauf. Der Fluss übernimmt die Aufgabe des Transports von Wasser, aber er delegiert auch Aufgaben an andere Elemente. Die Sonne verdunstet das Wasser, Wolken transportieren es, und der Regen bringt es zurück in den Fluss. Jedes Element spielt eine wichtige Rolle und trägt zur Gesamtfunktion des Systems bei.

Wenn es eine Störung im System gibt, etwa durch Verschmutzung, hat der Fluss erstaunliche Selbstheilungskräfte. Spezialisierte Mikroorganismen und Stoffwechselprozesse treten in Aktion, um das Wasser zu reinigen und das Problem zu lösen. Sie "übernehmen" die Aufgabe der Reinigung und stellen das Gleichgewicht wieder her.

Dieses Prinzip der Selbstregulierung und Delegation kann auch in einem Unternehmen angewendet werden. Als Führungskraft kannst du Aufgaben und Verantwortlichkeiten an deine Mitarbeiter delegieren, basierend auf ihren Fähigkeiten und Stärken. Wenn ein Problem auftritt, kann dein Team, genau wie die Mikroorganismen im Fluss, in Aktion treten und Lösungen finden.

Nutze die Vorteile der Delegation

Delegation bietet eine Vielzahl von Vorteilen, die sowohl für dich als Führungskraft als auch für dein Team und dein Unternehmen von Nutzen sein können.

Zunächst einmal ermöglicht dir die Delegation, effizienter und effektiver zu arbeiten. Indem du Aufgaben an andere delegierst, kannst du deine Arbeitslast reduzieren und dich auf die Aufgaben konzentrieren, die deine speziellen Fähigkeiten und Kenntnisse erfordern. Dies gibt dir mehr Zeit für strategische Aufgaben, wie die Entwicklung von Unternehmensstrategien und Visionen, die nur du als Führungskraft erfüllen kannst.

Darüber hinaus kann Delegation die Qualität der Arbeit verbessern. Deine Mitarbeiter sind Spezialisten auf ihrem Gebiet und haben oft detailliertere Kenntnisse und Fähigkeiten in bestimmten Bereichen als du. Indem du ihnen die Möglichkeit gibst, ihre Expertise einzusetzen, kannst du sicherstellen, dass die Aufgaben auf dem höchsten Niveau ausgeführt werden.

Delegation kann auch die Motivation und Zufriedenheit deines Teams erhöhen. Wenn Mitarbeiter Aufgaben übernehmen, die ihren Fähigkeiten und Interessen entsprechen, fühlen sie sich wertgeschätzt und engagiert. Sie sehen, dass du ihnen vertraust und ihre Fähigkeiten anerkennst, was zu einer höheren Arbeitsmoral und Produktivität führen kann.

Überwinde die Herausforderungen der Delegation

Delegation kann eine Herausforderung sein, besonders für neue Führungskräfte oder solche, die gewohnt sind, alles selbst zu machen. Es gibt verschiedene Ängste und Bedenken, die Führungskräfte davon abhalten können, zu delegieren.

Ein häufiges Bedenken ist die Angst vor Qualitätsverlust. Viele Führungskräfte glauben, dass sie die Aufgaben besser oder schneller erledigen können als ihre Mitarbeiter. Sie befürchten, dass die Qualität der Arbeit leidet, wenn sie nicht alles selbst machen. Es ist jedoch wichtig zu erkennen, dass deine Mitarbeiter Experten auf ihrem Gebiet sind und oft besser qualifiziert sind, bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Darüber hinaus gibt dir Delegation die Möglichkeit, dich auf die Aufgaben zu konzentrieren, die deine speziellen Fähigkeiten und Kenntnisse erfordern.

Ein weiteres Bedenken ist die Angst, ersetzt zu werden. Einige Führungskräfte befürchten, dass ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben so gut erledigen könnten, dass sie sie überrunden. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass Delegation nicht dazu führt, dass du weniger wertvoll oder ersetzbar wirst. Im Gegenteil, effektive Delegation zeigt, dass du eine starke Führungskraft bist, die in der Lage ist, das Potenzial ihres Teams zu nutzen und zu fördern.

Um diese Ängste zu überwinden, ist es wichtig, Vertrauen in die Fähigkeiten deiner Mitarbeiter zu haben. Erkenne ihre Stärken und Fähigkeiten an und gib ihnen die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten zu zeigen und zu entwickeln. Biete Unterstützung und Feedback an und sei bereit, Fehler als Lernmöglichkeiten zu sehen.

Nutze die "W-Fragen" für eine effektive Delegation

Um erfolgreich zu delegieren, ist es hilfreich, einen strukturierten Ansatz zu verwenden. Eine bewährte Methode ist die Verwendung der sechs "W-Fragen". Diese Fragen helfen dir, den Delegationsprozess zu planen und sicherzustellen, dass du alle wichtigen Aspekte berücksichtigst.

  1. Was soll delegiert werden? Identifiziere die Aufgabe, die delegiert werden soll. Es sollte eine Aufgabe sein, die nicht unbedingt von dir erledigt werden muss und die von einem anderen Teammitglied effektiv ausgeführt werden kann.

  2. Wer ist der richtige Mitarbeiter für die Aufgabe? Wähle den Mitarbeiter aus, der die Fähigkeiten und das Wissen hat, um die Aufgabe erfolgreich zu erfüllen. Berücksichtige auch die Arbeitsbelastung und die Interessen des Mitarbeiters.

  3. Warum soll dieser Mitarbeiter die Aufgabe übernehmen? Erkläre dem Mitarbeiter, warum er für die Aufgabe ausgewählt wurde. Dies zeigt, dass du Vertrauen in seine Fähigkeiten hast und kann seine Motivation und sein Engagement für die Aufgabe erhöhen.

  4. Wie soll die Aufgabe erfüllt werden? Gib klare Anweisungen und Erwartungen darüber, wie die Aufgabe erfüllt werden soll. Stelle sicher, dass der Mitarbeiter die Aufgabe und die Ziele versteht.

  5. Womit kann der Mitarbeiter die Aufgabe erfüllen? Stelle sicher, dass der Mitarbeiter die notwendigen Ressourcen und Informationen hat, um die Aufgabe zu erfüllen. Dies kann Tools, Schulungen, Budgets oder andere Unterstützung umfassen.

  6. Wann soll die Aufgabe erledigt sein? Setze einen klaren Zeitrahmen für die Fertigstellung der Aufgabe. Dies hilft, Missverständnisse zu vermeiden und stellt sicher, dass die Aufgabe rechtzeitig erledigt wird.

Fazit

Delegation ist ein mächtiges Werkzeug für jede Führungskraft. Es ermöglicht dir, das volle Potenzial deines Teams zu nutzen und deine eigenen Aufgaben effizienter zu erledigen. Lerne, Aufgaben richtig zu delegieren, und du wirst sehen, wie sich die Produktivität und Zufriedenheit in deinem Team verbessern.

Quelle: bewerbung.com

15 Dezember 2023

Uber-CEO: Diese Nr. 1 Fähigkeit zeichnet Top-Führungskräfte aus

Posted in Führung, Leadership

Uber-CEO: Diese Nr. 1 Fähigkeit zeichnet Top-Führungskräfte aus

Der Unterschied zwischen guter und schlechter Führung? Uber-Chef Dara Khosrowshahi verrät es.

Die Entwicklung und Förderung von Führungskräften ist in aller Munde. Seminare, gezielte Schulungen, individuelles Coaching, Supervision – Angebote wachsen rasant. Kein Wunder, denn mit der Führungsqualität steht und fällt der Unternehmenserfolg.

Uber-CEO Dara Khosrowshahi setzt selbst auf eine Kompetenz, die jede Führungskraft beherrschen sollte, aber nicht immer beherrscht: Wer Chef ist, muss auch ein guter Zuhörer sein.

Seit 2017 leitet Khosrowshahi das weltweit aktive und milliardenschwere Unternehmen Uber, welches 2009 in Kalifornien als Startup seinen Anfang fand. Für seine Führungs- und Firmenkultur wurde Uber zuvor immer wieder verurteilt. Im Raum standen Vorwürfe wie Diskriminierung, Sexismus, Ungleichbehandlung und Machtmissbrauch, der von Top-Managern ausgegangen sein soll. Mit CEO Khosrowshahi wurde deshalb ein Nachfolger für den damals oft kritisierten Ex-Chef und Uber-Mitbegründer Travis Kalanick bestimmt, welcher dem Unternehmen ein komplett neues Image verpassen sollte.

Zuhören als Chef kann der CEO gut: Nach Angaben des Unternehmens Glassdoor soll Khosrowshahi bei Beschäftigten einen guten Ruf haben. Demnach sollen 93 Prozent dieser sein Führungsverhalten positiv bewerten. Sein Führungsstil wird als kollaborativ und sozial beschrieben; sowohl Mitarbeiter als auch Kunden liegen im am Herzen, heißt es.

Als Undercover-Boss unterwegs: Zuhören, erleben, Probleme verstehen

Erst vor wenigen Jahren soll sich der CEO persönlich und mitten in der Pandemie auf ein E-Bike geschwungen und selbst Essen per „Uber Eats“ ausgeliefert haben, um einerseits Langeweile während der Social-Distancing-Phase zu vertreiben und um andererseits selbst festzustellen, was optimiert werden kann. Dies wiederum belegt die Bemühung des Unternehmers, nah am Geschehen zu bleiben und auch keine Mühe zu scheuen, um den Arbeitsalltag von Uber-Beschäftigten nachzuempfinden; Schwierigkeiten, mit denen Mitarbeiter zu kämpfen haben, werden auf diese Weise besonders deutlich.

Dass der Unternehmer deshalb auch empfiehlt, als Führungskraft aktiv zuzuhören, passt zu seiner Art, ein Unternehmen und Mitarbeiter zu führen. Übrigens soll im Anschluss an das E-Bike-Erlebnis eine Erfahrung als Uber-Driver unter dem Decknamen „Dave K“ im Auto dazu beigetragen haben, das Geschäft noch weiter selbstkritisch zu beäugen.

Gute Führung: Was bedeutet es, als Chef zuhören zu können?

Khosrowshahi kritisiert, dass allerlei Weiterentwicklungsprogramme für Führungskräfte angeboten werden, damit diese sich stetig verbessern, es aber an Angeboten zum Thema „Zuhören“ fehlt. Die Fähigkeit, im Chefsessel aktiv zuzuhören, bedeutet unter anderem:

  • Ausreden lassen: Aufmerksam und ohne Unterbrechung zuhören.
  • Nicht ignorieren: Bei Kritik und unangenehmem Feedback nicht weghören.
  • Nonverbal „zuhören“: Auch die Körpersprache spricht, wenn Mitarbeiter sich mitteilen.

Statusangst: Zuhören muss nicht Passivität bedeuten

Menschen in Führungspositionen haftet der Ruf an, dass sie als machtvolle, umsetzungsstarke Personen wahrgenommen werden möchten. Wer die Rolle des vermeintlich passiven Zuhörers statt Machers und Redners einnehmen soll, hadert mit der Vereinbarkeit von Aktivität und Passivität. Doch die Annahme, passiv zu sein, weil man gut zuhört, statt nur spricht, ist schlichtweg falsch. Gute Zuhörer beherrschen die Kunst, sowohl aufmerksam als auch proaktiv zu sein, ohne ihre Führungsrolle abgeben zu müssen.

Dieses Phänomen hat auch Organisationswissenschaftler Avi Kluger untersucht. Der Verhaltensforscher bezeichnet die Sorge von Führungskräften, als schwach abgetan zu werden, wenn sie die Rolle des Zuhörers einnehmen, als „Statusangst“.

Statusangst beschreibt generell die Angst davor, von anderen, etwa von Mitarbeitern und Chefkollegen, als erfolg- und machtlos abgestempelt zu werden. Doch aktives Zuhören ist (längst) nicht nur eine Eigenschaft, die Mitarbeiter in der unteren Hierarchieebene beherrschen müssen, sondern eine wichtige Führungskompetenz.

New Work: Beschäftigte wünschen sich Chefs, die aufmerksam sind

Die Empfehlung des Uber-CEOs, als Chef ein guter Zuhörer zu werden, um erfolgreich führen zu können, trifft den Nerv der Zeit. Viele Arbeitnehmer wünschen sich heute ein Vorbild, das mit seinem Team auf Augenhöhe kommuniziert. Klassisches Silodenken gehört damit ebenfalls der Vergangenheit an und auch Chefs können selbst von der Fachexpertise ihrer Mitarbeiter profitieren, wenn sie aufmerksam zuhören und lernen, Informationen anzunehmen. Damit ist das aktive Zuhören auch ein wichtiger Baustein für flexibles, agiles Arbeiten.

Nur wenige Führungskräfte hören zu: Viele kennen eigene Mitarbeiter schlecht

Im Rahmen einer Studie mit dem Titel „Industriereport Fachkräftemangel 2022“ hat das Unternehmen Skilltree die traurige Gewissheit belegen können, dass viele Chefs ihre eigenen Mitarbeiter nur schlecht kennen. Wer aktiv zuhört, hat das Problem nicht. Als „unbekannte Wesen“ bezeichnet Studienherausgeber Markus Skergeth Mitarbeiter, deren Skills den eigenen Bossen nicht bekannt sind. 75 bis 100 Prozent der Kompetenzen und Fähigkeiten der Belegschaft seien demnach nur rund sechs Prozent der Personalverantwortlichen ein Begriff.

Eine mögliche Folge: Wer Mitarbeiter nicht kennt und ihnen nicht zuhört, riskiert, ihr Talent und Potenzial zu verpassen. Die teure Personalsuche nimmt weiter ihren Lauf, obwohl Beschäftigte aus den eigenen Reihen bestens geeignet wären, um vakante Positionen intern zu besetzen.

Fehleinschätzung und Selbstüberschätzung: „Ich bin ein guter Zuhörer“

Obwohl Untersuchungen also belegen, wie schlecht ein Großteil der Führungskräfte eigene Mitarbeiter kennt, sind diese sich über das Defizit nicht immer bewusst. Schuld ist dann eine schlechte Selbsteinschätzung und oft auch die Selbstüberschätzung. Nicht selten sind Mitarbeiter, die zur Führungskraft befördert werden oder aber schon länger als Chef tätig sind, der Überzeugung:

„Ich kann nicht nur führen, sondern bin auch ein guter Zuhörer.“

Guter Zuhörer vs. schlechter Zuhörer: Das sind die wesentlichen Unterschiede

1. Körpersprache

Ungeduldige, gestresste Führungskräfte, die Schwierigkeiten damit haben, aufmerksam zuzuhören, signalisieren dies auch nonverbal. Ihre Körpersprache ist abweisend; die Arme oft verschränkt. Der Blickkontakt fehlt oder wirkt besonders aggressiv.

Ein Chef, der gut zuhört, zeigt in der Regel eine dem Mitarbeiter zugewandte Körpersprache. Dieser sucht unter anderem den Augenkontakt.

2. Rückmeldung

Ob einem zugehört wird, zeigt sich oft, wenn Zuhörer zwischendurch ein Zeichen, eine Rückmeldung geben. Dies kann eine Zustimmung, eine kurze Rückfrage oder das Spiegeln des Gesagten sein, wohingegen ein Feedback bei schlechten, unaufmerksamen Zuhörern häufig ausbleibt.

Übrigens: Rückmeldungen sollten während der Phase des aktiven Zuhörens nicht dazu genutzt werden, um die eigene Meinung in den Vordergrund zu drängen. Vielmehr geht es darum, als Chef auch bei einer konträren Meinung zu beweisen, dass das, was Mitarbeiter zu sagen haben, zählt. Im Anschluss kann das Meinungsfeedback erfolgen. Besonders wichtig ist diese Art der Kommunikation in Unternehmenskulturen, die davon leben, unabhängig von der Hierarchie auf Augenhöhe miteinander zu sprechen.

3. Unterbrechungen

Wer aufmerksam zuhört, hört zu – ohne den Sprechenden zu unterbrechen. Unterbrechungen können im Übrigen immer unterschiedlich aussehen. Während einige ihr Gegenüber mit wenig eleganten, auffälligen Geräuschen oder undeutlichlem Gegrummel unterbrechen, fangen andere zu lachen an, schmeißen die Hände vors Gesicht oder fallen einem direkt ins Wort. Hier gibt es viele kreative Wege, um sich dem Zuhören zu entziehen.

Gute Zuhörer gehen, wenn sie jemanden aufgrund von Zeitmangel unterbrechen müssen, zumindest proaktiv, transparent und freundlich vor. Nicht unbedingt, um anderen die eigene Meinung aufzudrücken, sondern um zu signalisieren, dass das Gesagte Gewicht hat, ein anderer Zeitpunkt sich aber für ein ruhiges Gespräch besser eignen würde.

Ein solch konkretes Feedback genügt Mitarbeitern oft, damit sie die Gewissheit haben:

„Mein Chef hört zu und nimmt sich Zeit, auch wenn er/sie gestresst zu sein scheint.“

Quelle: arbeitABC

10 November 2023

Wie Sie ein erfolgreiches Leadership-Programm entwickeln

Posted in Führung, Leadership

Wie Sie ein erfolgreiches Leadership-Programm entwickeln

„Jeder kann führen”, sagt Kirsten Heller, Leiterin HR bei Virtual Identity. Sie schildert, wie der Aufbau eines erfolgreichen Leadership-Programms gelingt.

Geeignete Führungskräfte für das Unternehmen zu finden, ist mittlerweile eine echte Herkulesaufgabe für Unternehmen. Wenn man ein spezifisches Führungsverständnis hat, ist das umso schwieriger. Viele Unternehmen setzen daher auf interne Leadership-Programme, um Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter in Eigenregie für Führungsaufgaben zu befähigen.

Die Virtual Identity AG verfügt seit 2011 über ein internes Leadership-Programm. Die Inhalte des Programms sind stets im Wandel, was sich aber auch nach zehn Jahren nicht geändert hat, ist die Beliebtheit des Programms bei unseren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern. Ein riesiger Erfolg, denn wir haben das Angebot auf Basis eigener Erfahrungen und Wertvorstellungen entwickelt.

Jedes Jahr haben etwa acht Nachwuchskräfte die Möglichkeit, zwölf Monate lang an ihrer Persönlichkeit zu arbeiten und ihre Führungskompetenzen zu entwickeln. Um Führungsverantwortung übernehmen zu können, muss man sich aus unserer Sicht zunächst einmal selbst verstehen können. Persönlichkeitsentwicklung ist daher ein ganz zentraler Bestandteil des Programms. Frei nach Jack Welch: „Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is about growing others.”

Wer führen will, muss auch folgen können

Wir sind überzeugt: Jeder kann führen. Das heißt, es braucht nicht nur Führungskräfte im Sinne von Teamleitung und Personalverantwortung, sondern jeder Einzelne sollte auch in Projekten die Führung übernehmen, ganz unabhängig von Rolle oder Senioritätslevel. Dieses Führungsverständnis ist vor allem für eine Struktur mit selbstorganisierten Teams hilfreich. So bringen sich alle Teammitgliederinnen / -mitglieder ein – und auch Nachwuchstalente setzen so Impulse für bereits erfahrene Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter. Unsere Devise lautet: Wer führen will, muss auch folgen können. Dieses Führungsverständnis haben wir im Markt bei Bewerberinnen / Bewerbern oft nicht vorgefunden. Daher haben wir uns entschieden, selbst ein Leadership-Programm auf die Beine zu stellen und so eine neue Art von Führungskultur zu etablieren.

Nachwuchskräfte wollen ihre Persönlichkeit entwickeln

Für die Generation Z sind Weiterbildungsmöglichkeiten ein elementarer Faktor: 36 Prozent fürchten sich davor, in einem Beruf ohne Weiterbildungsmöglichkeiten festzustecken. Vor allem für ambitionierte und motivierte junge Talente wird neben der rein fachlichen Expertise die Persönlichkeitsentwicklung eine immer tragendere Rolle einnehmen. Sie ist daher ein ganz wesentlicher, kontinuierlicher Bestandteil unseres Leadership-Programms. Flankierende Workshops gehen inhaltlich von der Erkennung von Gruppendynamiken bis zur Entwicklung von High-Performance Teams.

Weder das Alter noch ein Mindestmaß an Berufserfahrung spielen für die Auswahl unserer Leadership-Teilnehmerinnen / -teilnehmer eine Rolle. Mitunter bestreiten so disziplinarische Vorgesetze gemeinsam mit den jeweils eigenen Wer führen will, muss auch folgen können. das Programm. Was wir in all den Jahren feststellen durften: Die Teilnehmerinnen / Teilnehmer fühlen sich nicht nur wertgeschätzt, da das Unternehmen in sie investiert, sie sind dadurch auch motivierter.

Auch das Verständnis der Teilnehmerinnen / Teilnehmer für Entscheidungen und Handlungen anderer Führungspersonen in der Organisation wird gefördert. Ein besonders positiver Nebeneffekt ist, dass wir durch das Leadership-Programm viele Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter stärker an das Unternehmen binden konnten. Gerade im Agenturumfeld, in dem die Fluktuation generell sehr hoch ist, freut uns das besonders und bestätigt unsere Arbeit.

5 Best Practices zur Implementierung eines Leadership-Programms

1. Motivation & Zielsetzung

Das Wichtigste ist die klare Definition der Motivation und Zielsetzung. Warum möchten Sie das Programm initiieren und was soll es im Unternehmen bewirken? Wir haben uns etwa zum Ziel gesetzt, den Nachwuchs durch ein gehaltvolles Training effektiv zu fördern. Leadership-Programme, die vor allem als Marketinginstrument fungieren, werden hingegen von den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern schnell als ebensolche enttarnt und verfehlen ihren eigentlichen Zweck.

2. Relevanz der Unternehmenskultur

Da sowohl das Führungsverständnis als auch die Unternehmenskultur zentrale Bestandteile des Programms sein sollten, ist es wichtig, diese entsprechend klar zu definieren und erlebbar zu machen. Nur so können Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter diese auch internalisieren. Machen Sie die Unternehmenskultur in den Inhalten der Trainings spürbar – so ist sie ein ständiger Begleiter und zugleich auch ein sicherer Anker für die Teilnehmerinnen / Teilnehmer.

3. Die richtigen Teilnehmerinnen / Teilnehmer

Neben den Inhalten des Programms sind die Teilnehmerinnen / Teilnehmer maßgeblich für dessen Erfolg verantwortlich. Bei der Auswahl hilft unter anderem ein klares Führungsbild, aus dem sich entsprechende Anforderungen an die Teilnehmerinnen / Teilnehmer ergeben. In unserem Programm machen die Teilnehmerinnen / Teilnehmer alle Trainings zusätzlich zu ihrer täglichen Arbeit. Daher durchlaufen alle Interessierten ein Assessment-Center, bei dem sie auf Aspekte wie Ambition, Engagement und soziale Kompetenzen geprüft werden. Wir sammeln im Auswahlprozess Beobachtungen – sind die Teilnehmerinnen / Teilnehmer lernbereit und zeigen sie erste Fähigkeiten? So können wir den späteren Erfolg für alle Beteiligten und das Programm sicherstellen.

4. Reale Situationen schaffen

Während des Trainings sollten möglichst viele Situationen geschaffen werden, in denen Führung tatsächlich erlebbar wird. Theoretische Modelle sind eine gute Orientierung. Die Mechanismen, wie Führung gelingen kann, erlernen Teilnehmerinnen / Teilnehmer allerdings nur in der praktischen Anwendung und durch Feedbacks. Integrieren Sie möglichst viele solcher Anlässe in Ihr Programm, dann können die Teilnehmerinnen / Teilnehmer reflektieren, wo ihre Stärken und Schwächen liegen und individuelle Lernfelder definieren.

5. Ressourcen berücksichtigen

Wie bei allen unternehmerischen Aktivitäten ist es auch bei der Planung eines Leadership-Programms wichtig, die eigenen Ressourcen zu berücksichtigen. Welche Ressourcen stehen für die kontinuierliche Betreuung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer zur Verfügung? Welche Inhalte werden durch interne Trainerinnen / Trainer abgedeckt, welche durch externe? Unserer Erfahrung nach ist vor allem die intensive Betreuung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer ein wichtiger Aspekt für den Erfolg des Programms.

Bleiben Sie agil

Ein für das eigene Unternehmen passendes Leadership-Programm t sollte nicht dazu führen, dass man sich darauf ausruht. Die Inhalte sollten kontinuierlich auf dem Prüfstand stehen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es durchaus sinnvoll ist, fortlaufend zu reflektieren, welche Rahmenbedingungen oder Inhalte maßgeblich zu unserem Ziel beitragen. Mittlerweile bewerten wir agil mit der Gruppe der Teilnehmenden und Trainerinnen / Trainer, wo wir in Bezug auf unser eigentliches Ziel stehen – und passen gegebenenfalls im Trainingsjahr das Programm an. Hier hilft die Einbindung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer ungemein – denn schließlich geht es um ihre Entwicklung. Nur mit steter Weiterentwicklung kann ein Leadership-Programm gelingen.

Zur Person

Kirsten Heller verantwortet seit über 15 Jahren Human Resources bei der Virtual Identity AG. Nach Stationen in der Unternehmensberatung, im Marketing und Engagements an Hochschulen hat sie den Weg in die HR eingeschlagen. Ihren größten Leidenschaften, Menschen zu unterstützen, ihre Stärken zu sehen und anzunehmen, sowie Teams in ihre Leistungsfähigkeit zu begleiten kann sie seit vielen Jahren bei VI nachgehen, nicht zuletzt als Coach im Leadership Programm.

Quelle: journal.de

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