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15 November 2024

Die 7 größten Führungsfehler: So vergraulen Chefs ihre besten Mitarbeiter

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Die 7 größten Führungsfehler: So vergraulen Chefs ihre besten Mitarbeiter

Immer mehr frustrierte Mitarbeiter kündigen, weil die Führung versagt. Wer seine Talente im Unternehmen halten will, muss diese sieben gravierenden Führungsfehler unbedingt vermeiden.

Was bedeutet eigentlich „gute Führung“?

Wie wir im Artikel zur Fluktuationsrate bereits herausgestellt haben, heißt gute Führung vor allem mitarbeiterorientiert zu handeln.

Die Kultur des Unternehmens, die Regeln, Werte, Ziele und Überzeugungen sollten offen vermittelt und gemeinsam gelebt werden, und zwar vom Praktikanten bis zum CEO.

Eine gute Führungskraft handelt daher berechenbar und gerecht.

Deine Ziele sind uneigennützig, fair und dienen der aktiven Förderung deiner Mitarbeiter. Doch gute Mitarbeiter und hochqualifizierte Fachkräfte sind aktuell Mangelware. Wer sie als Chef im Unternehmen halten möchte, muss deshalb folgende sieben Fehler unbedingt vermeiden.

Lese-Tipp: Auch die besten Chefs machen Fehler – genau diese 13

Die 7 häufigsten Fehler der Mitarbeiterführung

Führungsfehler Nr. 1: Gib bloß kein Feedback

Als Führungskraft bist du schwer beschäftigt und hast keine Zeit, jedem einzelnen Mitarbeiter deines Teams regelmäßig Feedback zu geben. Gemäß dem Motto „Nicht getadelt ist gelobt genug“ konzentrierst du dich deshalb lieber darauf, den Mitarbeitern bei Fehlern oder nachlassender Motivation ein wenig Dampf unter dem Hintern zu machen. Falsch!

Richtig: Als Führungskraft liegt deine Hauptaufgabe in der guten Führung deines Teams und dazu gehört regelmäßiges Feedback. Dieses hat außerdem jederzeit konstruktiv zu sein. Natürlich darfst du Kritik üben, wenn dir der Mitarbeiter dazu Anlass gegeben hat, doch bleibe dabei stets fair und sachlich. Und zu jedem Kritikpunkt gibt es bestimmt auch mindestens einen Punkt, den du loben könntest. Also tue das auch! Nur durch Wertschätzung werden sich deine Mitarbeiter langfristig im Unternehmen halten lassen.

Lese-Tipp: Feedback-Stil geändert < Umsatz um fast 1500 Prozent gesteigert

Führungsfehler Nr. 2: Gehe Konflikten stets aus dem Weg

Wenn du deine Top-Mitarbeiter und Fachkräfte möglichst schnell loswerden möchtest, gehe einfach jedweden Konflikten aus dem Weg. Deine Angestellten sind schließlich alt genug, um Unstimmigkeiten im Team selbständig zu lösen. Und wenn nicht, wird der Störenfried früher oder später rausgemobbt und dein Problem erledigt sich von selbst. So einfach geht Führung! Falsch!

Richtig: In jedem Team gibt es Konflikte, denn diese lassen sich in sozialen Gruppierungen schlichtweg nicht vermeiden. Auch wenn dir die Gründe augenscheinlich sinnlos oder kindisch erscheinen: Nimm Konflikte im Team ernst.Häufig steckt hinter einem scheinbar oberflächlichen Streit ein viel tiefergehender Grund. Und ist der Konflikt erst einmal eskaliert, wird es immer schwieriger, wieder eine gute Arbeitsatmosphäre herzustellen. Im schlimmsten Fall leiden ein oder mehrere Mitarbeiter so sehr unter der Situation, dass sie intern versetzt werden müssen, mit Depressionen oder Burnout krankgeschrieben werden oder schlichtweg kündigen. Und genau das willst du ja schließlich vermeiden. Bei Konflikten gilt deshalb:

  • Ermutige deine Mitarbeiter, sich bei Problemen an dich zu wenden.
  • Hab ein offenes Ohr für alle Beteiligten, ihre Meinungen und Ansichten.
  • Bleib ruhig und objektiv.
  • Handele so frühzeitig wie möglich.
  • Hole notfalls einen Mediator zur Schlichtung hinzu.

Lese-Tipp: Konflikte lösen: 8 Sätzen, die jeden Streit entschärfen

Führungsfehler Nr. 3: Work-Life-Balance ist doch Unsinn

Work-Life-Balance? Das wird total überbewertet. Ein guter Mitarbeiter ist stets zur Stelle, schuftet Überstunden und notfalls auch am Wochenende. Wer nicht jeden Tag mindestens eine Stunde länger bleibt, wird im Feedbackgespräch dafür getadelt. Befördert werden eh nur die Angestellten mit wirklicher Motivation und 200 Überstunden. Falsch!

Richtig: Die Zeiten, in welchen die Mitarbeiter um ihre Jobs fürchteten und ihr gesamtes Privatleben aus der Angst des Jobverlustes heraus geopfert haben, sind vorbei. Alle aktuellen Studien belegen: Die Work-Life-Balance wird immer wichtiger.Überstunden sind in Ordnung, wenn sie eine Ausnahme sind. Ansonsten werden der Krankheitsstand und die Fluktuationsrate in deiner Abteilung beziehungsweise in deinem Unternehmen stetig ansteigen.

Dass das als „Modekrankheit“ verschriene Burnout-Syndrom in den letzten Jahren so rasant zugenommen hat, kommt schließlich nicht von ungefähr. Chronischer Dauerstress, die zunehmende Komplexität der Aufgabenfelder, unausgewogene Work-Life-Balance: Dies sind nur einige der Ursachen für die Erkrankung. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter, die unter Dauerstress arbeiten, zahllose Überstunden anhäufen und zu wenig schlafen, schlichtweg weniger effizient und qualitativ schlechter arbeiten. Klar, wir sind schließlich keine Maschinen.

Wenn du wirklich gute Mitarbeiter haben und halten möchtest, musst du dafür sorgen, dass sie glücklich sind. Und dazu gehört nun einmal die ausgewogene Work-Life-Balance. Führe flexible Arbeitszeitmodelle oder Home-Office-Zeiten ein. Behandele zudem alle Mitarbeiter im Team als gleichwertig. Wenn du Überstunden einforderst, dann von allen Beteiligten. Hin und wieder ist das durchaus erlaubt, stärkt sogar den Teamgeist und Zusammenhalt.

Lese-Tipp: Viele Chefs wissen nicht, was ihre Angestellten auf dem Kasten haben

Führungsfehler Nr. 4: Selbstständiges Arbeiten ist ein Tabu für deine Mitarbeiter

Du bist der Chef also behalte auch die Kontrolle. Als Führungskraft musst du stets alles im Blick haben und deine Angestellten kontrollieren. Schließlich trägst du ja auch die Verantwortung, wenn einer deiner Mitarbeiter einen Fehler macht, der das Unternehmen hinterher vielleicht viel Geld oder einen großen Auftrag kostet. Also betreibe effektives Mikro-Management, kontrolliere alle Arbeitsschritte deiner Mitarbeiter und überprüfe jedes Ergebnis einer delegierten Aufgabe haargenau. Falsch!

Richtig: Mit dem Mikro-Management erreichst du prinzipiell nur,

  • dass deine Mitarbeiter das Gefühl haben, du traust ihnen nichts zu.
  • dass deine Angestellten früher oder später absolut demotiviert sind.
  • dass du selbst keine Zeit mehr für deine eigene Arbeit hast.
  • dass deine Mitarbeiter eine anspruchsvollere Stelle suchen werden.

Ein Unternehmen hat seine Arbeitnehmer ja schließlich aus dem Grund angestellt, dass es durch das Modell der Arbeitsteilung effizienter, schneller und besser arbeiten und dadurch bessere Ergebnisse liefern kann. Jeder Angestellte ist daher in seinem Arbeitsgebiet zu einer Fachkraft geschult, entweder durch eine Ausbildung, ein Studium oder die langjährige Berufserfahrung.

Zudem sehnt sich jeder Mensch nach Freiraum und Selbstverantwortung. Gieb deinen Mitarbeitern diesen Freiraum und diese werden motivierter arbeiten, bessere Ergebnisse liefern und zufriedener sein. Dies zieht eine Senkung der Fluktuationsrate nach sich. Als Führungskraft solltest du nämlich vor allem eines können: auf die Fähigkeiten deiner Mitarbeiter vertrauen. Lerne deshalb zu delegieren anstatt zu kontrollieren.

Führungsfehler Nr. 5: Deine Zeit ist knapp bemessen

Weil du so sehr mit deinem Mikro-Management beschäftigt bist, hast du nicht auch noch die Zeit, um dir die Sorgen und Nöte deiner Mitarbeiter anzuhören. Du bist ja schließlich nicht ihr Therapeut und auch keine Berufsberatungsstelle. Für solche Belange gibt es andere Instanzen im Unternehmen. Den Betriebsrat zum Beispiel. Falsch!

Richtig: Als Führungskraft liegt deine Hauptaufgabe – ich möchte es noch einmal betonen – in der erfolgreichen Führung deiner Angestellten. Nachdem du dich ja nun hoffentlich vom Mikro-Management verabschiedet hast, bleibt dir daher wieder Zeit für deine eigentliche Grundaufgabe: Stehe für die Belange deiner Mitarbeiter zur Verfügung, egal ob für Fragen, Konflikte oder Ideen. Dadurch werden in Zukunft weniger Fehler passieren, die ansonsten viel Zeit für die Korrektur benötigen.

Zudem werden deine Angestellten schlichtweg zufriedener sein, weil ihnen zugehört wird und sie sich ernst genommen fühlen. Am besten setzt du feste Zeiten, zu welchen du jeden Tag für deine Mitarbeiter zur Verfügung stehst und kommuniziere diese entsprechend. Eine Möglichkeit ist das einfache aber wirksame „Tür-auf-Tür-zu“-Prinzip.

Führungsfehler Nr. 6: Zum einen Ohr rein, zum anderen wieder raus

Also gut, dann hörst du deinen Mitarbeitern eben zu und machst ihnen einige Zugeständnisse, damit sie anschließend zufrieden sind und wieder weiterarbeiten. Früher oder später werden sie deine Versprechungen schon vergessen haben. Falsch!

Richtig: Dies ist wohl einer der effektivsten Wege, deine guten Fachkräfte möglichst schnell zu vergraulen. Denn es reicht nicht nur, sich Zeit für die Mitarbeiter zu nehmen und diesen zuzuhören, sie müssen aus den Gesprächen auch Konsequenzen ziehen. Wenn du Versprechungen machst, so halte diese auch ein. Sei es schlichtweg ein Termin oder sogar die Gehaltserhöhung. Fühlen sich die Mitarbeiter von dir enttäuscht, belogen oder sogar bewusst getäuscht, ist das Vertrauen verloren und die Kündigung oder interne Bewerbung wird nicht lange auf sich warten lassen.

Lese-Tipp: Zu wenig Gehalt? Das sind die häufigsten Gründe

Führungsfehler Nr. 7: Arbeitnehmer sind keine richtigen Menschen

Sie klingt lächerlich und ist eine doch leider so häufig praktizierte Einstellung in den deutschen Unternehmen: Bei der Arbeit ist kein Platz für Menschlichkeit, Emotionen, Wünsche oder auch Schwächen. Ein Arbeitnehmer hat professionell zu sein und seine ihm zugeteilten Aufgaben anstandslos zu erledigen. Seine Träume und Wünsche kann er in seiner Freizeit ausleben. Falsch!

Richtig: Gerade, wenn du deine Mitarbeiter als Menschen siehst, dich für ihre Träume, Wünsche und Karriereziele interessierst und dabei aktiv unterstützt, wirst du kein Problem mit einer hohen Fluktuationsrate haben. Helfe deinen Angestellten dabei, sich selbst zu verwirklichen, befördere sie auf entsprechend passende Stellen, ermögliche Weiterbildungen, entwickele mit ihnen gemeinsam ein Konzept, wie die berufliche Zukunft des Mitarbeiters aussehen könnte. Habe zudem Verständnis für persönliche oder private Krisen und dafür, dass wir eben doch alle nur menschlich sind. Dort, wo sich Mitarbeiter entfalten können, sich ernst genommen, unterstützt und einfach wohl fühlen, werden sie nicht zur Konkurrenz wechseln. Wieso auch?

Lese-Tipp: Arbeitswelt im Wandel: Wie wir in Zukunft arbeiten

Fazit: Das macht eine gute Führungskraft wirklich aus

Ein guter Chef fördert seine Mitarbeiter aktiv, trifft klare Entscheidungen und hat ein offenes Ohr für seine Angestellten. Nimm dir die Tipps zu Herzen und verhindere so die Kündigung deiner Fachkräfte bevor es für dich und dein Unternehmen zu spät ist. Denn die Konkurrenz schläft ja bekanntlich nicht…

Autorin: Mirjam Annina Merkoffer

Quelle: arbeits-abc.de

 

04 Oktober 2024

War of Talents: Wie Mitarbeiterbindung in Zeiten des Fachkräftemangels funktioniert

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War of Talents: Wie Mitarbeiterbindung in Zeiten des Fachkräftemangels funktioniert

Wer sich qualifizierte Mitarbeiter angelt, hat es gut. Wer sie hält, noch besser. Worauf kommt es bei der Mitarbeiterbindung heute an? Wir lüften die Geheimnisse rund um den heißen War of Talents in Zeiten des Fachkräftemangels und zeigen, welche Mittel helfen, um Jobs für das Personal attraktiv zu gestalten.

Bleiben – oder nicht bleiben? Die Bindung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer

Zwei Menschen finden sich, verlieben sich und beginnen, gemeinsam immer mehr Zeit zu verbringen. Sie haben sich zunächst füreinander entschieden. Die große Frage: Kommt nach der Verliebtheit die tiefe Bindung – oder bleibt sie aus und du gehst? Ähnlich wichtig ist die Frage heute am Arbeitsmarkt, wo Unternehmen und Arbeitnehmer sich im „War of Talents“ befinden.

Denn eine „tiefere Bindung“ zwischen Unternehmen und Mitarbeiter ist bedeutender denn je und deshalb mit einer Partnerschaft vergleichbar. Wie in einer Partnerschaft müssen beide Seiten investieren, um die Beziehung aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass beide davon profitieren.

Warum ist Mitarbeiterbindung im War of Talents so wichtig?

In Zeiten des Fachkräftemangels ist der Kampf um qualifizierte Talente groß. Wer passende Kandidaten findet, muss diese also nicht nur erobern, sondern allen voran an sich binden können. Ende 2023 gab es laut Bundesagentur für Arbeit über 760.000 offene Stellen. Der Krieg um Talente, im Englischen auch „War for Talents“ genannt, ist deshalb groß. Entscheiden Suchende sich für ein Unternehmen, müssen sie sich deshalb schon bald die Frage stellen: Bleibe ich? Oder sollte ich zur Konkurrenz gehen?


Folgende Einflussfaktoren spielen unter anderem eine Rolle bei der Mitarbeiterbindung:

  1. Entlohnung
  2. Arbeitsklima
  3. Aufstiegschancen
  4. Arbeitszeitregelungen
  5. betriebliche Kinderbetreuung
  6. Work-Life-Balance
  7. Aufgabenbereiche
  8. betriebliche Altersvorsorge
  9. Chance, mitentscheiden zu dürfen
  10. zusätzliche Benefits, die das Unternehmen von der Konkurrenz abheben
  11. Attraktivität des Unternehmensstandorts und gute Erreichbarkeit
  12. Langfristige Arbeitsplatzsicherheit und stabile Beschäftigungsverhältnisse
  13. Regelmäßige und konstruktive Feedbackgespräche
  14. Engagement des Unternehmens in sozialen und ökologischen Bereichen

Was sind die Geheimnisse von einer nachhaltigen Mitarbeiterbindung?

Nehmen wir an: Nach der ersten Liebesphase eines Paares kommt irgendwann die Ehe. Sie ist das Zeichen für eine langfristige Bindung, Loyalität, eine Verpflichtung und ein Versprechen. So ähnlich – aber eben auf beruflicher Ebene – sollte das Verhältnis zwischen Unternehmen und Beschäftigten sein.

Lese-Tipp: Illoyale Arbeitnehmer: Warum die Treue zum Arbeitgeber schwindet

Um diese langfristige und stabile Bindung zu erreichen, bedarf es der Erfüllung folgender Voraussetzungen:

1. Ursachenforschung betreiben und Lösungen finden

Finde die Wurzel allen Übels in deiner Firma. Denn Mitarbeiter haben bestimmte Gründe, um ein Unternehmen zu verlassen. Wer Ursachenforschung betreibt, hat deshalb die Möglichkeit, wirklich etwas zu verändern. So gewinnst du nicht nur Talente für dein Unternehmen, sondern bringst sie dazu, dass sie bei dir bleiben.

Laut einer Analyse der Online-Berufsplattform StepStone aus dem Jahr 2019 sind folgende Ursachen einige der Gründe, warum Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht halten können:

  • ein schlechtes Arbeitsklima, zum Beispiel unfreundliche Vorgesetzte
  • keine Aufstiegsmöglichkeiten
  • eine schlechte Bezahlung
  • mangelhafte Work-Life-Balance

2. Mitarbeiter emotional an sich binden

Nicht umsonst wird die emotionale Bindung als „Klebstoff“ einer Beziehungbezeichnet. Damit Mitarbeiter nicht schon innerlich kündigen, bevor sie das Unternehmen schließlich verlassen, sollten Führungskräfte deshalb auf die emotionale Bindung der Beschäftigten setzen.

Schon Neurowissenschaftler der Dana Alliance for Brain Initiatives (DABI) zeigen in ihrer Veröffentlichung zum Thema Stress, dass unser Gehirn Stressoren besonders schnell wahrnimmt.

Die Folge: Wir entwickeln Ängste, das Vertrauensverhältnis ist bei einer emotional instabilen Beziehung gestört.

In der wissenschaftlichen Theorie heißt das:

Um das Bindungsverhalten im Gehirn zu beeinflussen, müssen günstige Bedingungen vorherrschen. Denn: Unter ungünstigen Bedingungen werden nicht Glückshormone (u. a. Dopamin, Endorphine, Oxytocin) ausgeschüttet, sondern Stresshormone, die Gefahr signalisieren (Adrenalin, Cortisol).

In der Praxis bedeutet das:

  • Sorge für positive Emotionen durch aktives Zuhören, Empathie, Lob und Wertschätzung.
  • Binde Mitarbeiter in Gespräche ein und lasse sie bei wichtigen Entscheidungen nicht außen vor.
  • Vermittle ein Gefühl von Sicherheit, Zusammengehörigkeit, Transparenz und Aufrichtigkeit – denn diese Basics gehören zu einer stabilen und vertrauensvollen emotionalen Bindung dazu.

3. Attraktive Arbeitsbedingungen bieten

Flexible Arbeitszeitmodelle, eine faire Vergütung für alle, flache Hierarchien: Attraktive Arbeitsbedingungen sollten nicht nur leere Versprechungen sein, sondern eine gängige Praxis. Denn wegen des Personalmangels übersteigt die Nachfrage das Angebot. Fachkräfte, die heute besonders begehrt sind, werden deshalb dort am längsten bleiben, wo nach ihren Regeln gespielt wird – nicht andersherum.

4. Mitarbeitergespräche führen und um Feedback bitten

Fühlen deine Mitarbeiter sich wohl? Was stört sie? Was kann das Unternehmen verbessern? Eine Konversation auf Augenhöhe zwischen Chefs und Angestelltenkann wahre Wunder bewirken und dabei helfen, wichtige Beschäftigte langfristig an das eigene Unternehmen zu binden. Autoritätspersonen sollten deshalb nicht nur einen konservativen Führungsstil haben, der keinen Raum für die Meinung ihrer Angestellten lässt.

Eher im Gegenteil: Wer Nachwuchstalente einbindet und qualifizierte Fachkräften zuhört, sichert sich den Vorteil, die Bedürfnisse des Gegenübers kennenzulernen. So wissen Unternehmen, was ihre Mitarbeiter sich wünschen – und wie sie diesen Bedürfnissen nachgehen können, um Beschäftigte nicht an die Konkurrenz zu verlieren.

Lese-Tipp: Feedbackgespräch: Ablauf, Vorbereitung, Dos & Don’ts

5. Keine „schnelle Nummer“, sondern eine echte Beziehung pflegen

Zurück zur Liebesbeziehung: Partnerschaften sind keine Selbstläufer. So ist es auch mit der Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Angestellten. Wer jetzt erwartet, dass neue Mitarbeiter schon bleiben werden, ohne selbst etwas zu leisten, liegt falsch. Beziehungen und Ehe bedeuten Arbeit. Und so ist es auch mit den Mitarbeitern.

Nach einer euphorischen ersten Phase des Kennenlernens wird zwar der Alltag kommen. Aber genau jetzt ist die Chance, um sich als Arbeitgeber zu beweisen: Zeige, dass es nicht darum ging, kurzfristig das Herz des potenziellen Kandidaten zu gewinnen – oder um eine „schnelle Nummer“. Sondern darum, eine langfristige Bindung aufzubauen. Kleine Gesten, die freundlichen Begrüßungen am Morgen, eine Kiste Eis am Stiel an heißen Sommertagen für die Mitarbeiter. Alles ist erlaubt. Aber bitte langfristig und beständig.

Wer den War of Talents in Zeiten des Personalmangels gewinnen will, muss Gas geben

Unternehmen, welche die Konkurrenz in Zeiten des Personal- und Fachkräftemangelsausstechen wollen, müssen schwere Geschütze hochfahren. Denn der Kampf, qualifizierte Mitarbeiter nicht nur für sich zu gewinnen, sondern vor allem zu halten, ist ein schwerer.

Neben einer guten Vergütung und betrieblichen Benefits, die wir alle zu schätzen wissen, kommt es vor allem auf die emotionale Komponente an. Schon längst ist heute bekannt, wie wichtig es zum Beispiel ist, sich als Chef nahbar zu zeigen. Denn Vorgesetzte können der Grund dafür sein, dass Mitarbeiter gehen.

Ein veralteter und rein konservativer Führungsstil gilt als längst überholt. Positive Emotionen, regelmäßige Feedbackgespräche mit den Mitarbeitern und ein wertschätzender Umgang stärken die Bindung nachhaltig. Es ist schließlich wie mit der Ehe: „Ja“ zueinander zu sagen, ist ein großer Schritt. Aber erst danach zeigt sich, wer wirklich bereit ist, langfristig zu bleiben.

Quelle: arbeits-abc.de

27 September 2024

Besser führen: Arbeite zuerst an dir, bevor du an deinem Team arbeitest

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Besser führen: Arbeite zuerst an dir, bevor du an deinem Team arbeitest

Selbstreflexion ist das Merkmal starker Führung. Erst die Arbeit an dir selbst macht die Arbeit mit anderen möglich und erfolgreich.

Der Fisch beginne am Kopf zu stinken, so Hirnforscher und Neurobiologe Gerald Hüther, der das norddeutsche Sprichwort zitiert, um die Verantwortung von Führungskräften deutlich zu machen. Doch das Gehirn und Mindset von Leadern sei, wie bei anderen Menschen auch, zeitlebens veränderbar – wenn wir bereit seien, an uns zu arbeiten.

Für angehende Führungskräfte und auch für alteingesessene Leader gilt deshalb:Wer sich selbst kennt, akzeptiert und reflektiert, hat ein ausgezeichnetes Fundament, um ein ganzes Team zu führen. Vor allem langjährige Führungskräfte können ein Lied davon singen. Zu den schmerzlichsten Erkenntnissen ihrer Karriere gehört, dass niemand als Chef geboren wird, sondern zu einem wird. Es ist ein weiter Weg. Selbstreflexion hilft, dieses Fundament aufzubauen, das ein ganzes Team tragen kann.

Wie kann ich an mir arbeiten, um eine bessere Führungskraft zu werden?

Zunächst die schlechte Nachricht: Es gibt keine Abkürzung, um besser zu führen. An der Arbeit an dir selbst führt kein Weg vorbei. Die gute Nachricht aber ist, dass der Prozess der Selbstreflexion dir nicht nur hilft, eine gute Führungskraft zu werden, sondern auch dabei, eine Inspiration für dein Team zu sein.

1. Situatives Führen: Du hast mehr als nur eine Rolle – lerne sie kennen

Die Arbeitswelt entwickelt sich heute dynamischer; Agilität steht weit oben. Und auch trotz klarer Rollenverteilung ist Flexibilität gefragt, wenn du Führungskraft bist.

Ein guter Leader ist in der Lage, situativ zu führen. Die Herausforderung besteht darin, ein einengendes, tunneblickhaftes Verständnis, wie ein Führungsstil zu sein hat, über Bord zu werfen. Der Grundsatz der situativen Führungstheorie besteht darin, dass es nicht „den einen perfekten Führungsstil“ gibt, der alle anderen überragt. Führungskräfte sollten sich vielmehr der jeweiligen Situation anpassen, so die Idee des Organisationspsychologen Fred Edward Fielder.

Das bedeutet in der Umsetzung zum Beispiel:

  • Du berücksichtigst die individuelle Beziehung und Entwicklung zum Mitarbeiter.
  • Du wirst dir deiner Position und Verantwortung bewusst.
  • Du gehst auf die Erfahrungsstufe ein und passt deinen Stil an (Delegieren, Partizipieren, klare Anweisungen erteilen oder Trainieren).
  • Du nimmst verschiedene Führungselemente auf, die unterschiedlichen Stilen entstammen.

2. Beobachten: Stärke deine Wahrnehmung und trainiere deine Aufmerksamkeit

Erfolgreiche Führungskräfte wissen, was um sie herum passiert und mit welchen Menschen sie sich umgeben. Denn sie haben feine Fühler, weil sie ihre Aufmerksamkeit und Beobachtungsgabe stetig trainieren. Das hilft dir dabei, nicht in impulsive Handlungen zu verfallen und außerdem, einzelne Teammitglieder besser zu verstehen. Ein Punkt, an dem du in deinem Arbeitsalltag in vielen Situationen arbeiten kannst – etwa während eines Meetings, bei einem Feedbackgespräch oder auch nur während einer gemeinsamen Kaffeepause mit Kollegen.

Was dich als Führungskraft dabei stärken kann:

  • aktives Zuhören, ohne ins Wort zu fallen
  • divergentes, kreatives Denken
  • Blickkontakt halten
  • innehalten und ruhig Atmen
  • Fragen stellen

3. Selbstakzeptanz: Lerne dich so zu nehmen, wie du bist

Du neigst dazu, dich ständig mit deiner Konkurrenz zu vergleichen und du beginnst, an dir zu zweifeln? Konkurrenzgedanken liegen in der Natur des Menschen. In der Führungsetage sind sie omnipräsent. Wenn du ein Team selbstsicher führen möchtest, ist es jedoch von großer Bedeutung, gelassener damit umzugehen.

Selbstakzeptanz ist ein wichtiger Schritt, um an dir und deiner Führungspersönlichkeit arbeiten zu können. Denn viele Menschen überspringen diesen essenziellen Schritt, wenn sie Persönlichkeitswachstum anstreben.

Überhaupt gilt: Selbstakzeptanz ist Voraussetzung für Veränderung, was zunächst paradox klingt. Aber sie hilft dabei, dass du deine Schwächen nicht krampfhaft verdrängst, sondern sie annimmst. Das bedeutet auch, deine aktuelle Situation zu akzeptieren, wie sie gerade ist.

Genaues Hinschauen und Akzeptieren macht erst möglich, Veränderungspotenzial zu erkennen: Was kann und darf bleiben, was ist veränderbar?

4. Selbstwahrnehmung vs. Fremdwahrnehmung: Setze dir beide Brillen auf

Nicht alles, was andere dir über dich erzählen, muss der Wahrheit entsprechen. Zumindest nicht deiner Wahrheit. Und doch bringt uns die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung zum Nachdenken.

Für konstruktives Feedback solltest du stets offen sein. Das bedeutet auch, Einschätzungen von anderen nicht als persönlichen Angriff zu werten, sondern sie wertungsfrei zu betrachten oder sie gegebenenfalls als Möglichkeit zu nehmen, um etwas zu verändern. Oft fällt es uns schwer, die Brille der Selbstwahrnehmung abzulegen, um die der Fremdwahrnehmung aufzusetzen. Beide sind wertvoll und hilfreich, um als Leader zu wachsen. Lerne deshalb, Kritik zu empfangen.

5. Vorbildfunktion: Stelle Regeln auf, die du selbst erfüllst

Eine der bedeutendsten Schritte für angehende oder frischgebackene Führungskräfte ist, im Arbeitsalltag eines Chefs zu lernen, was es bedeutet, Regeln vorzugeben, die auch für dich gelten. Du erwartest Zuverlässigkeit, Absprachen oder Transparenz? Dann ist es höchste Zeit, das alles selbst vorzuleben, bevor du damit an dein Team herantrittst.

6. Verantwortung: Fehler passieren – stehe zu ihnen

Die wohl größte Baustelle von Führungskräften ist manchmal die Art, wie sie mit Fehlern umgehen. Um ein ganzes Team verantwortungsvoll führen zu können, nimmt die Fehlerkultur, die von Vorgesetzten maßgeblich geprägt wird, eine Schlüsselrolle ein.

Psychologe Guy Winch bezeichnet das Nicht-Zugeben von Fehlern als eine mentale Abwehrstrategie. Demnach haben es vor allem Führungskräfte mit einem großen Ego schwer, zu einem Fauxpas zu stehen. Selbstsicherheit hingegen hilft, auch Fehler zugeben zu können. Übe dich deshalb darin, Verantwortung für Handlungen zu übernehmen, Fehler nicht als Makel zu sehen und sie nicht auf andere zu schieben, vor allem nicht, wenn du dich als Führungskraft ohnehin in einer Machtposition befindest.

7. Prinzipientreue: Handle nach den Werten, die du vertrittst

Auch wenn es unbequem wird, du dich bloßstellen könntest oder du einen mutigen Schritt nach vorne wagen musst: Bleibe den Werten und Prinzipien treu, die dir wichtig sind, nachdem du sie aufgestellt hast.

Führungskräfte, die ihr Handeln nach den Werten und Prinzipien ausrichten, die sie nach außen hin kommunizieren, können nachts nicht nur frei von Schuldgefühlen einschlafen. Sie sind auch ein Vorbild für ihr Team, indem sie Ehrlichkeit, Loyalität und Zuverlässigkeit beweisen, weil sie sich selbst in herausfordernden Situationen stets treu bleiben.

8. Growth Mindset: Höre mit dem Lernen nicht auf

Ein Growth Mindset zu haben, bedeutet, Fähigkeiten als etwas Erlernbares zu betrachten. Zum Vergleich: Menschen mit einem Fixed Mindset sind tief davon überzeugt, dass sie mit dem, was sie können und haben – etwa die Intelligenz – auf die Welt gekommen sind.

Eine Wachstumsmentalität hingegen lässt zu, dass du neugierig, lernfähig und offen bleibst. Unabhängig davon, wie viele Jahre du nun schon Führungskraft bist oder ob du gerade erst beginnst, aufzusteigen, wir sind in der Lage, jeden Tag etwas Neues über uns selbst zu lernen.

Die Entwicklung einer solchen Mentalität kann viele Jahre in Anspruch nehmen. Doch der Prozess hilft dir dabei, dich fit zu machen für einen inspirierenden, erfolgreichen Alltag als Leader – mit allen Höhen und Tiefen, die dazugehören.

Quelle: arbeits-abc.de

23 August 2024

Superkraft Resilienz: Mit diesen 5 Faktoren stärken Sie Ihr Team!

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Die psychische Widerstandsfähigkeit ist ein unterschätzter Faktor für den Erfolg von Unternehmen.

Superkraft Resilienz: Mit diesen 5 Faktoren stärken Sie Ihr Team!

Kommen Sie mit uns ins Training und entdecken Sie fünf einfache Resilienz-Booster für Ihr Team!

Krisen über Krisen, gefühlt jagt eine die nächste. Ob im Job oder Alltag, Menschen müssen viel aushalten. Zuletzt schickten uns Flüchtlingskrise, Covid-19-Pandemie, Inflation und Krieg unfreiwillig in ein regelrechtes Resilienz-„Bootcamp“. Dazu kommt die Verunsicherung durch Digitalisierung, New Work und Künstliche Intelligenz. Wieso gehen einige Menschen besser mit Krisen um, während andere verzweifeln oder scheitern? Woran liegt es, dass manche Teams im Job besser performen und leichter durch schwere Zeiten kommen als andere? Wieso ist Resilienz so wichtig, um ein erfülltes Leben zu führen, privat wie beruflich? Und wie können Sie als Führungskraft Ihr Team krisenfest machen?

Resilienz Definition

Kennen Sie auch eine Person mit Nerven wie Drahtseile, die herausfordernde Situationen gelassen meistert und selbst bei großem Druck leistungsfähig bleibt? An der einfach alles abzuprallen scheint? 

Resilienz ist ein entscheidender Faktor, um beruflich erfolgreich zu sein und den oft stressigen Arbeitsalltag bravourös zu meistern. Resilient zu sein bedeutet Belastungen auszuhalten, in schwierigen Situationen aus den eigenen Ressourcen zu schöpfen und dabei auf einem leistungsfähigen Niveau zu bleiben. Sie wirkt wie ein seelisches Immunsystem, das uns hilft, Krisen durchzustehen oder sogar gestärkt daraus hervorzugehen. Resiliente Personen reagieren unempfindlicher auf psychische Belastungen wie Stress oder Frust und flexibler auf Veränderungen. Diese psychische Widerstandskraft ist bei Menschen jedoch unterschiedlich stark ausgeprägt.

Hört sich alles unerreichbar und übermenschlich an? Ja, es kann sehr schwer sein und wird nicht immer gelingen. Sonst wären wir keine Menschen.

Schon die richtige Einstellung und der richtige Umgang mit Alltagssituationen trainieren unsere Resilienz und machen uns bestenfalls ein wenig stärker. Besonders im Job kommt uns diese Kompetenz  dann in vielen Situationen zugute. Wenn man so will, ist sie eine Super-Soft-Skill!

Wie Resilienz und Stress zusammenhängen

Schon seit gut zehn Jahren können wir sehen, dass Krankschreibungen und Frühverrentungen aufgrund von psychischen Erkrankungen deutlich zunehmen. Depression, Burn-out, die Palette ist lang. Und das war schon vor Corona so.

Als Führungskraft haben Sie sich dabei bestimmt schon gefragt, was all die Seminare zum Thema „Stressmanagement“ bringen und was sie daraus am besten für sich und Ihr Team mitnehmen können. Unbestritten, solche Trainings sind hilfreich. Doch sie greifen zu kurz: Denn Resilienz ist mehr als bloßes Stressmanagement!

Unternehmen müssen sich vielmehr fragen, wie sie gute Bedingungen schaffen, durch die die Widerstandsfähigkeit ihres Personals gestärkt wird. Im Global Crisis and Resilience Survey 2023 der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC berichteten 83 Prozent der befragten Führungskräfte aus Deutschland, dass Resilienz zu ihren wichtigsten strategischen Prioritäten gehöre. Von einer „Resilienz-Revolution“ in einer „Permakrise“ ist die Rede. Bei der Umsetzung hakt es allerdings, vor allem im internationalen Vergleich. Eine deutsche Resilienzkultur? Mangelware! Vielfach fehlt ein ganzheitlicher integrierter Resilienzansatz, der in Betrieb und Unternehmenskultur verankert ist. Vielfach wird hierzulande noch primär auf Technologie gesetzt, um sich gegen Cyberangriffe, Lieferkettenstörungen, Klimawandel, Kriege, Fachkräftemangel & Co. zu behaupten.

Doch Resilienz zielt auf den Menschen, ist stets ganzheitlich zu betrachten. Über Technik und Zahlen hinaus darf hier die Gesundheit und das Wohlergehen der Mitarbeitenden nicht außer Acht gelassen werden. Resiliente Führungskräfte schaffen resiliente Unternehmen.

Also, zurück zu des Pudels Kern: Was macht Ihr Team widerstandsfähig und stärkt somit das „Immunsystem“ Ihres Unternehmens?

Warum Resilienz Ihr Team stark macht

In der Psychologie ist Resilienz längst das Top-Thema. Über Resilienzmodelle versucht die Resilienzforschung das komplexe Zusammenspiel von Resilienzfaktoren abzubilden. So gibt es sogenannte Säulen der Resilienz, mit denen Sie als Führungskraft aktiv die Resilienz stärkenkönnen. Und eine gezielte Resilienzförderung hat Potenzial für Ihr Team:

  • Wohlbefinden, Zufriedenheit und Verbundenheit stärken
  • stressbedingte Erkrankungszahlen senken
  • unnötige Ängste nehmen
  • Produktivität des Teams steigern – und somit die des ganzen Unternehmens.

Resiliente Teams sind also in der Lage, flexibler mit unerwarteten Situationen umzugehen und trotzdem ihre Ziele zu erreichen. Sie erholen sich eher von Misserfolgen und lernen aus Fehlern. Sie vertrauen darauf, Probleme und Krisen gemeinsam zu bewältigen und sie als Chance zur Entwicklung zu nutzen.

Wichtig: Ein resilientes Team entsteht dabei nicht einfach aus einer Ansammlung möglichst resilienter Einzelpersonen. Das ist ein Irrglaube. Team-Resilienz entsteht erst dadurch, dass sich alle in der Vielfalt ihrer Kompetenzen, ihres Wissens und ihrer Bewältigungsstrategien für schwierige Situationen optimal ergänzen.

5 (einfache) Resilienz-Booster für Ihr Team

Statt modischer Ingwer-Shots haben wir fünf gesunde Booster mit Langzeitwirkung für Sie und Ihr Team parat. Nehmen Sie einen großen Schluck und starten Sie gemeinsam durch!

Booster 1: Kontrolle

Krisen sind wie autonomes Fahren. Und Kontrolle abgeben, das jagt gehörig Angst ein. Auch im Job wollen Beschäftigte möglichst auf Sicht fahren und mitreden, wo es lang geht: Können die Menschen im Team beeinflussen, wie sich ihre Lage entwickelt? Wer spürt, dass seine Handlungen etwas bewirken, der wird sich eher dafür einsetzen, schwierige Zeiten gut zu überstehen. Wer Kontrollüberzeugung im Team schaffen will, der spiegelt den Mitgliedern, was sie bewirkt haben und was sie bewirken können. Oder er gibt auch mal Kontrolle ab! Durch mehr Freiheit und Autonomie erlebt es sich zugleich kompetenter.

Agilität ist hierfür zentral: So kann Ihr Team dynamisch, flexibel und selbstständig auf unterschiedliche Situationen reagieren. Und, wer innerlich sicher und gefestigt ist, der reagiert proaktiv, weil er nicht von Ängsten gehemmt wird. Eine agile Arbeitsweise können Sie etablieren, indem Sie die richtigen Prioritäten und Ziele setzen. Erlauben Sie eine selbst organisierte und flexible Anpassung von Arbeitsweise und Aufgabenverteilung in Krisen. Gewähren Sie Mitspracherechte und Entscheidungsspielraum, um die Gestaltungs- und Improvisationsfähigkeit Ihres Teams zu fördern. Trainieren Sie zudem die Konflikt- und Kritikfähigkeit, denn auch das trägt dazu bei, die Resilienz und Agilität zu stärken.

Booster 2: Selbstwirksamkeit

"Zitat: „Ob Du denkst, Du kannst es oder Du kannst es nicht – Du wirst auf jeden Fall Recht behalten“ (Henry Ford, US-amerikanischer Erfinder und Automobilpionier)" 

Artverwandt ist die Selbstwirksamkeitserwartung. Sie besagt, dass ein Mensch spürt, einer Situation gewachsen zu sein, weil er Vertrauen in seine eigenen Fähigkeiten und Ressourcen hat. Er vertraut nicht ohnmächtig auf Glück oder Zufall. Das führt dazu, dass er sich mehr reinhängt, weil er sich vergangene, erfolgreich gemeisterte Situationen vergegenwärtigt und überzeugt davon ist, auch neue oder ähnliche bewältigen zu können.

Wer die Selbstwirksamkeit seiner Teammitglieder stärken will, der lässt sie daher gleich zu Beginn einer neuen Herausforderung sein Zutrauen spüren. Er zeigt Vertrauen in die individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen seiner Mitarbeitenden, identifiziert und entwickelt diese weiter. Dies hilft den Teammitgliedern, ihre eigenen Ressourcen in schwierigen Zeiten zu nutzen und zur kollektiven Resilienz des Teams beizutragen. Und das sorgt wiederum für ein Gefühl von Kontrolle, nach dem Motto „Wir haben es selbst in der Hand!“.

Aber: Teams brauchen nicht nur in Krisenzeiten Bestärkung und Anerkennung: Das Selbstvertrauen sollten Sie vielmehr durch regelmäßige Gespräche und konstruktives Feedback pushen. Reden Sie zu Beginn von Besprechungen über Erreichtes und Fortschritte und geben Sie Kundenlob weiter. Gemeinsam überstandene Krisen reflektieren und Erfolge feiern – auch das macht Ihr Team stark für alles, was noch kommt.

Booster 3: Optimismus

Positives Denken hat in der psychologischen Forschung einen großen Wert. Wer erwartet, dass die Zukunft gut wird und er aktiv etwas ändern kann, der fühlt sich besser. Er kann das Jetzt häufig besser genießen, weil er sich weniger sorgt. Das macht gesund und stärkt die Leistungsfähigkeit. Holen Sie Ihr Team daher raus aus der „Opfer-Haltung“ und verhindern Sie negative Gruppendynamiken, bevor sie entstehen. Wie? Fokussieren Sie auf Positives und gemeinsame Ziele statt auf Probleme, Komplikationen und Schuldzuweisungen. Fördern Sie eine „Gestalter-Haltung“, indem Sie Ihr Team zum Streben nach Lösungen ermuntern. Richten Sie den Blick immer wieder auf bestehende Handlungsmöglichkeiten. Und appellieren Sie an die Eigenverantwortung: Alle sollten sich ihrer Position innerhalb der Organisation und des Teams bewusst sein und darüber, was sie selbst beitragen können – für ihr Unternehmen und für ihr Wohlbefinden. Das motiviert und macht stolz!

Noch mehr als die drei vorherigen Resilienz-Booster, ist Optimismus der Stresskiller schlechthin. Wer ihn stärken will, der sollte ihn natürlich vorleben und zeigen, damit er sich aufs Team überträgt – aber mit Fingerspitzengefühl. Schönreden, totschweigen oder weglächeln sind kontraproduktiv. Denn Menschen haben einen untrüglichen Sensor für falsche Gute-Laune-Bären. Alles, was sich unecht und aufgesetzt anfühlt, macht eher mies statt munter! Oder kommt spätestens "hintenrum" über Flurfunk und Konflikte zurück ins Spiel.

Booster 4: Sicherheit

Hier schließt sich der Kreis: Resilienz ist etwas Hochpersönliches. Der Faktor für unseren „Resilienz-Quotienten“ ist der Neurotizismus. Dieses Persönlichkeitsmerkmal beschreibt unser individuelles Maß an emotionaler Stabilität und Selbstkontrolle. Das bedeutet: Es ist kurzfristig nicht veränderbar, große Lebensereignisse können es aber beeinflussen. Wer einen ausgeprägteren Neurotizismus-Wert hat, neigt demnach eher zu negativen Emotionen, ist schneller nervös oder ängstlich und empfindet Stress stärker.

Wer ein resilientes Team schaffen will, der geht speziell auf diese Menschen ein und gibt ihnen psychologische Sicherheit. Generell ist Sicherheit ein menschliches Grundbedürfnis. Unwissenheit ist schwer auszuhalten. Transparenz ist hier der Schlüssel: Zeigen Sie Zukunftsperspektiven und Strategien auf. Geben Sie Orientierung, Sinn und Ermutigung. Formulieren Sie Ziele und Meilensteine als Zwischenetappen, um Energie zu mobilisieren. Richten Sie den Blick immer wieder nach vorne. Definieren Sie – am besten gemeinsam – machbare Ziele entsprechend der SMART-Regel, damit sich Forstschritte besser erkennen lassen. Wer weiß, was auf ihn zukommt, kann es auch eher akzeptieren und realistischer einschätzen. Drum steuern Sie Ihre Mitarbeitenden sicher und vorausschauend durch unruhige Zeiten, mit einer gemeinsamen Vision, Empathie und Geduld!

Booster 5: Verbundenheit

Verbundenheit gilt als einer der stärksten Motivatoren überhaupt. Nichts hilft in Krisen also besser, als das Gefühl der gegenseitigen Unterstützung und Gemeinschaft. Nutzen Sie diese Erkenntnis, indem Sie Hilfe anbieten und für Gemeinschaftserlebnisse im Team sorgen. Fördern Sie die Zusammenarbeit und Kommunikation, insbesondere, wenn Teammitglieder im Homeoffice arbeiten. Loyalität, Respekt und Wertschätzung sind hier das A und O. Nur in einer Vertrauenskultur, in der niemand Angst hat, ungewöhnliche Vorschläge zu machen oder über Fehler zu sprechen, können Kreativität und Innovation entstehen. Über einen offenen Austausch fühlen sich Einzelne zudem weniger allein und können besonders in schweren Zeiten die emotionale Kraft der Gruppe erfahren. Sprechen Sie auch offen darüber, was Ihnen selbst zu schaffen macht. Echtes Interesse und Fürsorge helfen zugleich bei der emotionalen Verarbeitung kritischer Situationen und der Akzeptanz des Geschehenen.

Um die Resilienz zu fördern, sollten alle Teammitglieder ferner ein klares Verständnis der gemeinsamen Ziele, Erwartungen und der individuellen Verantwortlichkeiten haben. Eine klare Kommunikation hilft hier, Missverständnisse zu minimieren und in schwierigen Zeiten fokussiert und zielgerichtet zu bleiben. Regelmäßige Team-Meetings bieten einen offenen Raum für den Austausch von Ideen, Bedenken und Herausforderungen und ermöglichen die gegenseitige Hilfe und Lösungsfindung. Auch typengerechte Brainstorming-Sitzungen und Teamprojekte können dabei helfen, den Teamgeist zu stärken. Ermöglichen Sie Mentoring-Beziehungen innerhalb Ihres Teams, bei denen erfahrene Teammitglieder ihr Wissen und ihre Erfahrungen an weniger erfahrene Mitglieder weitergeben. Dies alles fördert nicht nur den Wissensaustausch und das gegenseitige Wachstum, sondern stärkt letztlich das Wir-Gefühl.

Wie Sie als Führungskraft selbst gestärkt durch Krisen gehen

Bevor Sie Ihr Team nun ins Resilienz-Training schicken, sollten Sie sich auch regelmäßig selbst kleine „Check-Ups“ gönnen, um Ihre Resilienz zu pushen! Das geht mit diesen Tipps:

Vorbild sein: Verinnerlichen Sie die Resilienzfaktoren. Leben Sie den richtigen Umgang mit Stress vor. Trainieren Sie selbst beständig Ihren "Resilienzmuskel"! Das kann über ein professionelles Resilienz-Coaching, Resilienz-Training oder eine Weiterbildung gelingen.

Achtsamkeit: Psyche und Körper sind eng verbunden. Deshalb ist Regeneration zentral, um Ihr Stresslevel zu reduzieren und leistungsfähig zu bleiben. Neben Sport können Hobbys oder gezielte Atemübungen helfen. Folgen Sie hier aber nicht zwanghaft irgendwelchen Ratschlägen, sondern finden Sie Ihre persönliche Methode, die Ihnen guttut.

Gute Selbstkontrolle: Regulieren Sie Ihre negativen Emotionen und versuchen Sie, Ihre Impulse zu kontrollieren. Geben Sie Stress nicht ungefiltert an Ihr Team weiter, sondern agieren Sie auch in schweren Situationen als gelassenes Vorbild.
Gewissenhaftigkeit: Übernehmen Sie Verantwortung für Fehler und ergreifen Sie Maßnahmen, um Probleme zu lösen. Laden Sie die Schuld nicht bei sich und anderen ab.

Reflexion: Innehalten, nachdenken statt losballern – gerade in Krisen ist das wichtig. Damit gelingt es Ihnen eher, eine negative Situation zu kontrollieren und zu beeinflussen – und Sie schätzen Ausmaß und Tragweite einer Krise realistischer ein.

Dankbarkeit: Zudem können Sie resilienter werden, indem Sie reflektieren, wofür Sie im Leben dankbar sind. Konzentrieren Sie sich auf positive statt auf negative Gefühle und machen Sie so einen wichtigen Schritt, Ihre mentale Gesundheit zu fördern.

Fazit

In Krisen reagieren Menschen sehr verschieden: von totaler Verleugnung, Lähmung, Bewusstsein bis Panik. Natürlich ist das auch tagesformabhängig. Behalten Sie Ihr Team also stets im Blick! Team-Resilienz beginnt zwar beim Einzelnen, endet aber bei Ihnen als Führungskraft und strahlt bestenfalls aufs ganze Unternehmen aus. Resiliente Teams können nicht nur die Gefahren und Risiken unserer schnelllebigen Arbeitswelt minimieren, sondern sogar neue Chancen und Möglichkeiten entdecken. Das geht nicht ad-hoc, sondern ist ein Prozess, bei dem sich alle reflektieren und weiterentwickeln wollen müssen.

Kurz: Resilienz will gelernt und gepflegt werden, damit sie ihre volle Superkraft entfaltet!

Zur Autorin

Katrin Feuerstein - Referentin für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit bei Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

09 August 2024

Führen im Homeoffice: 5 Tipps für eine bessere Zusammenarbeit

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Führen im Homeoffice: 5 Tipps für eine bessere Zusammenarbeit

Wer die Grundprinzipien guter Teamführung beherzigt, hat erstaunlich wenig Mehraufwand bei der Anleitung im Homeoffice. Das zeigen unsere Tipps für Führungskräfte, die ihr Team auch aus der Distanz in der Spur halten wollen (und müssen).

Spätestens seit der Corona-Pandemie, als plötzlich ganze Belegschaften dem Büro fernblieben und stattdessen im Homeoffice arbeiteten, ist das Führen auf Distanz ein wichtiges Thema für Arbeitgeber geworden. Manches Unternehmen stellt die Uhren zwar schon wieder auf Vergangenheit, beordert seine Mitarbeitenden zurück ins Büro und betrachtet Homeoffice – wie vor der Pandemie – als Ausnahme. Doch viele andere Betriebe halten an der Möglichkeit der Remotearbeit fest.

Immerhin sind damit ja auch viele Vorteile verbunden: Teuer angemietete Büroflächen können reduziert und Arbeitszeiten individueller gestaltet werden. Nicht zuletzt wird auch die Wohnortwahl der Mitarbeitenden flexibilisiert. Die Talente, die ein Unternehmen benötigt, müssen nicht mehr vor Ort rekrutiert oder zum Umzug in die Provinz motiviert werden. Stattdessen können sie bundesweit oder sogar global gefunden werden und von überall aus arbeiten.

Die Verstetigung der Remotearbeit erfordert aber auch eine Professionalisierung dieser neuen Form der Zusammenarbeit. Was während Corona mit Hands-on-Mentalität von heute auf morgen ermöglicht wurde, bedarf spätestens jetzt einer produktiven Revision: Wie funktioniert denn unsere Zusammenarbeit zwischen Büro und Homeoffice, zwischen dezentralen Standorten und Coworking Spaces? Was läuft gut? Was müssen wir verbessern? Entscheidend bei diesen Fragen ist auch, den Blick auf die Führung selbst zu werfen.

Führung auf Distanz: 5 Tipps, damit es auch von zu Hause aus klappt

Unabhängig davon, wie die konkrete Arbeitssituation aussieht, bedeutet Führung auf Distanz erst einmal, dass Team und Führungskraft zu einem gewissen Teil ihrer Arbeitszeit örtlich voneinander getrennt agieren. Das kann ganz verschieden aussehen: Vielleicht arbeiten nur einzelne Teammitglieder gelegentlich aus dem Homeoffice. Möglicherweise ist aber auch das ganze Team dezentral aufgestellt und es gibt gar kein gemeinsames Büro mehr. Bei allen Zusammenarbeitsformen zwischen diesen beiden Polen kommt Führung auf Distanz zum Einsatz.

So unterschiedlich die Zusammenarbeitsmodelle aussehen, so einheitlich sind doch die Anforderungen, die sie an eine effektive und moderne Führung stellen. Moderne Führungskräfte, die auf Vertrauen und Transparenz setzen, die Fähigkeiten ihres Teams kennen und digitale Instrumente nutzen, um Arbeitsabläufe zu organisieren, haben in der Regel weniger Schwierigkeiten, sich auf eine Führungssituation in Remote einzustellen. Die Basis hierfür ist einfach da. Vieles, was in Präsenz gilt, gilt auch im Homeoffice. Für Führungskräfte hingegen, die mit Micro-Management, Kontrolle und willkürlicher Aufgabenverteilung arbeiten, dürfte das Führen aus dem bzw. ins Homeoffice nur zum Scheitern führen.

Da man als Führungskraft so oder so nie auslernt, haben wir fünf Tipps zusammengestellt, die das Führen auf Distanz erleichtern. Auffällig dabei: Einige der folgenden Tipps helfen auch, wenn Teams örtlich nicht getrennt arbeiten. Man sieht, so grundlegend unterscheiden sich gute Führung im Büro und im Homeoffice nicht.

Tipp 1: Unbedingt Sinn stiften

Führungskräfte sollten ihrem Team den Sinn der zu erledigenden Arbeit vermitteln. Das ist die beste Grundlage dafür, einzelne Aufgaben und ihre jeweiligen Timings abzuleiten. Zudem kann dadurch ein gemeinsames Ziel definiert werden. Das stärkt das Wir-Gefühl – auch wenn man nicht zusammen im Büro sitzt. Eine gemeinsame Vorstellung dessen, was erreicht werden soll, hilft zudem jedem Teammitglied dabei, die eigene Aufgabe umzusetzen.

Tipp 2: Regeln festlegen

Wie die Tätigkeit im Büro braucht auch die Remotearbeit feste Regeln, um zu funktionieren. Digitale Meetings, Kernarbeitszeiten oder auch die Arbeit an gemeinsamen Dokumenten sollten verbindlich geregelt werden. Kamera an oder lieber aus? Wie wird der Vorrang bei Redebeiträgen im Meeting organisiert? Sollen die Teammitglieder über ihre geplanten An- und Abwesenheiten im gemeinsamen Kalender informieren? Themen wie diese sind leicht zu klären. Sie werden aber ebenso leicht übersehen.

Wichtig im Zusammenhang mit Online-Meetings ist auch die Frage, zu welchen Zeiten sie überhaupt stattfinden sollen. Viele Betriebe haben neben Gleitzeit eine Kernarbeitszeit. Regelmäßige Termine sollten daher auch bestenfalls in der Kernarbeitszeit stattfinden. Wer 6 Uhr morgens mit der Arbeit beginnt, ist spätestens 15 Uhr im Feierabend. Und wer lieber bis 20 Uhr arbeitet, hat die Schicht erst 11 Uhr begonnen. Auch die Anforderungen von Mitarbeitenden in Teilzeit sollten unbedingt berücksichtigt werden. Wer Flexibilität gewährt, muss sie auch ermöglichen.

Tipp 3: Raum für Privates geben

Was beim gemeinsamen Essen in der Kantine oder auch beim Schnack an der Kaffeemaschine unverzichtbar ist, gerät im Homeoffice leicht ins Hintertreffen: das Gespräch über private Themen. Wir alle sind Menschen und mehr als das, was auf der Arbeit geschieht. Wer sich gut versteht, teilt gern auch private Dinge miteinander. Das stärkt das Verständnis untereinander.

Nur weil ein Team nicht örtlich zusammenkommt, muss nicht auf den gemeinsamen Kaffee verzichtet werden. Ein digitales Kaffeekränzchen, bei dem explizit nicht über die Arbeit gesprochen wird, kann ein geeigneter Anlass sein, die Kolleginnen und Kollegen besser kennen zu lernen. Wichtig: Der Austausch sollte freiwillig sein, aber auch regelmäßig stattfinden. Paralleltermine, die es den Teammitgliedern erschweren, am Kaffeekränzchen teilzunehmen, sind Tabu.

Tipp 4: Im Team reflektieren

Als Führungskraft kommt man schnell zu dem voreiligen Schluss, dass, weil die Ergebnisse passen, alles läuft. Die Tasks im Projektmanagement-Tool werden in schöner Regelmäßigkeit abgehakt, die Kennzahlen stimmen auch. Doch die Überstunden im Homeoffice hat man nicht wahrgenommen und das Team bewertet die Situation gänzlich anders. Es ist daher wichtig, dass Führungskräfte gemeinsam mit dem Team reflektieren, ob die Zusammenarbeit für alle zufriedenstellend funktioniert. Erst das ermöglicht, alle Schwachstellen aufzudecken und zu korrigieren.

Diese Reflexion sollte über alle relevanten Teamthemen hinweg stattfinden und nicht nur die Aspekte der Zusammenarbeit im Homeoffice betreffen. Vielleicht sind die Beschwerden über zu hohe Dokumentationsaufwände im Projektmanagement-Tool ja ein Zeichen für allgemein zu hohe Belastungen im Team. Dann gilt es, letztere anzugehen und nicht nur das Symptom zu bekämpfen.

Tipp 5: Anlässe zum Treffen schaffen

Die wenigsten Teams werden wohl auf eine ausschließliche Remotearbeit setzen. Viel häufiger ist der Fall, dass Mitarbeitende flexibel zwischen Homeoffice und Büro wechseln. Diese Flexibilität verringert die Wahrscheinlichkeit, dass mal alle Kolleginnen und Kollegen zeitgleich vor Ort sind. Der Stärkung des Teamgefühls kann es jedoch guttun, wenn auch mal alle zusammenkommen.

Hierfür sollten jedoch konkrete und sinnvolle Anlässe geschaffen werden. Einmal die Woche den gemeinsamen Kantinenbesuch verpflichtend zu machen, ist da eher kontraproduktiv. Insbesondere, wenn für den informellen Austausch bereits funktionierende Formate etabliert wurden. Zielführender ist es, zentrale Ereignisse der gemeinsamen Arbeit als Anlass zu nutzen zusammenzukommen: der Kick-off für ein neues Projekt, in dem alle involviert sind, ein fachlicher Workshop oder auch eine Retrospektive, in der abschließend auf ein Projekt geschaut wird. Wichtig ist, immer einen Mehrwert durch die persönliche Anwesenheit herzustellen. Einfache Meetings, die genauso gut remote hätten stattfinden können, sollten nicht zwingend ins Büro verlagert werden. Auf lange Sicht fördert das nur Präsentismus und dreht die Uhren zurück.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

05 Juli 2024

Mythos furchtloser Boss: Auch Führungskräfte haben Ängste

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Leadership

Mythos furchtloser Boss: Auch Führungskräfte haben Ängste

Bedeutungslos zu sein, ist eine Angst von Führungskräften. Ein schonungsloser Blick auf das Tabuthema Angst und Führung.

Die Wahrheit ist: Zum Menschsein gehört dazu, Bammel zu haben. Sich in die Hosen zu machen. Nachts nicht schlafen zu können. Einen trockenen Mund vor einer Präsentation zu haben. Alles, was Führungskräfte bestimmt nicht haben. Oder?

Sie wirken souverän. Aber auch Führungskräfte haben Ängste. Versagensängste und Angst vor dem, was ungewiss ist, sind laut Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, die Ängste, mit denen Menschen in Führungsposition leben. Sie hätten außerdem auch existenzielle Ängste. Selten ausgesprochene und leider auch zu wenig untersuchte, tabuisierte Worte, die den Mythos der angstlosen Führungskräfte endlich knacken. Denn auch Machtmenschen sind Menschen und leben mit Ängsten.

Es klingt fast wie ein Märchen. Für Mitarbeiter sind es die Führungskräfte, die machtvoll und furchtlos wirken, die eine solche Wirkung haben, dass man selbst vor ihnen Angst haben müsste. Dabei wird häufig ausgeblendet, dass vor allem Menschen in hohen Positionen sich furchtlos zeigen, nicht, weil sie es wirklich sind, sondern wegen der gesellschaftlichen Norm. Denn Chefs dürfen nicht ängstlich sein – das passt nicht. In Wahrheit haben sie jedoch tiefere Ängste, als die meisten von uns annehmen würden. Tief verwurzelt sei vor allem eine Angst, so Harding: die Angst, bedeutungslos zu sein.

Schamgefühle und Ängste lassen sich nicht gut mit Führung verbinden

Weil es schwierig sei, Emotionen wie Scham und Angst im gleichen Atemzug wie beispielsweise „zielorientiert“ zu nennen, sei es verständlich, so Psychoanalytiker Dr. Marius Neukom, sie ausschalten zu wollen. Das Problem sei aber der Preis, den wir dafür zahlen. Denn die Gefühle wirken weiter, so Neukom, aber es folge eine Unterordnung dieser, weil der Fokus eher auf Erfolg und Leistung liege. Der Blick für den emotionalen Preis ginge verloren. Es sei wichtig, dass Angstgefühle Platz in der Unternehmenskultur finden. Nur Vorgesetzte, die im Umgang mit der eigenen Angst nicht blind seien, könnten auch ihren Mitarbeitern die Ängste nehmen.

Warum fällt es schwer, Führungskräfte und Angst miteinander zu verbinden?

Gesundheitsängste seien Ängste, die soziale Anerkennung genießen, so Harding. Deshalb fiele es Managern beispielsweise leicht, über die Sorge zu sprechen, dass sie zu viel rauchen würden. Die Wissenschaftlerin hat im Rahmen ihrer Promotion Topmanager interviewt und die Ängste der Machtmenschen untersucht.

Anders sieht es bei den Ängsten aus, die keine Gesundheitsängste sind und die auf Managerebene einfach nicht gerne thematisiert oder gar ausgesprochen werden: die Angst, vielleicht irgendwann zu versagen. Die Angst, die man empfindet, wenn man an die Konkurrenz denkt.

Dass Ängste auf Führungsebene noch immer nicht genügend Raum haben, ist eine Herausforderung. Aber Angst im mittleren Ausmaß könne sogar positiven Einfluss auf Entscheidungen haben, sagt Harding. Wird das Thema zum Tabu gemacht, seien Unternehmen beispielsweise eher dem Risiko ausgesetzt, übereilte Entscheidungen zu treffen.

Was verbirgt sich hinter der Angst der Bedeutungslosigkeit?

Angst davor, bedeutungslos zu sein, gehört seit jeher zu den Ängsten, die besonders bedrohlich auf Menschen wirken. Wir alle suchen nach einem Existenzsinn. Vor allem in einer leistungsorientierten Gesellschaft wird Bedeutung jedoch an Erfolg und Leistung gemessen. Psychologin Harding: Eine Führungsrolle könne diese Art von Angst zunächst stoppen. Es verwundert deshalb nicht, dass Machtstreben oft auch einer besonders emotionalen Komponente folgt. Je mehr wir davon besitzen, das nehmen wir an, desto besser.

Der Grund: Wer Führungskraft wird, genießt eine Position, die sich von denen der „normalen“ Mitarbeiter und Menschen unterscheidet. Manager zu sein, bedeutet beispielsweise Aufmerksamkeit, viel Verantwortung, viel Macht. Es hat etwas, was unsere Identität maßgeblich beeinflusst. Die Bedeutung unserer Person nimmt zu.

Es gelingt uns – zumindest glauben wir das – das Problem der Bedeutungslosigkeit zu lösen. Die Wahrheit ist aber: Die Angst ist nicht einfach verschwunden, denn sie wird höchstens durch andere Ängste „eingetauscht“, weil Sorgen und Ängste zu jeder Aufgabe und Rolle mit wachsender Verantwortung dazugehören. Jeder Mensch kämpft mit Ängsten, weil sie gewissermaßen, wenn sie nicht irrational werden, auch Antriebsmotor sein können. Sie zu verdrängen, ist deshalb sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte kontraproduktiv.

Was mit Seele und Körper passiert, wenn wir Gefühle nicht spüren wollen

Es mag gewissermaßen zum Ruf von Topmanagern gehören, dass diese furchtlos ihren Weg gehen, alles unter Kontrolle haben und ihrem Umfeld vorleben, wie Erfolg funktionieren kann. Vielleicht ist es aber auch ein verklärter, idealisierter Blick auf die Tugenden Tapferkeit und Mut, die oft als das Gegenteil von Angst angesehen werden: Muss Mut immer bedeuten, keine Ängste haben zu dürfen und alles tapfer „unterdrücken“ zu müssen und durchzustehen?

Vor allem: Was macht es mit der menschlichen Psyche, Ängste zu unterdrücken? Es ist wie mit vielen Gefühlen, denn der Preis ist hoch. Viele psychische Erkrankungen gehen damit einher, nicht über das eigene Innenleben sprechen zu können. Es tut manchmal zu weh, um hinzuschauen.

Wer jedoch ständig ein Tuch auf menschliche, natürliche Gefühle und Emotionen legt und versucht, diese nicht zu spüren, sie abzutöten, schädigt die eigene Seele und den Körper nach und nach. Es ist kein Geheimnis, dass das, was nach innen geht, destruktiv wirkt, uns krank macht, chronischen Stress verursacht. Das, was Menschen in Machtposition oft als „Stress“ oder „Druck“ abtun, ist nichts anderes, als die Angst vor dem Versagen, die Angst, den Erwartungen anderer nicht gerecht werden zu können, das Gesicht zu verlieren, einen Imageschaden zu erleiden; und schließlich ist es doch wieder die Angst, bedeutungslos zu werden.

Wie können Führungskräfte Angst ansprechen?

Gefühle zu zeigen, müsse vor allen in einem dafür angebrachten Rahmen passieren, so Psychologe Neukom. Denn oft ist es so, dass mit dem Offenbaren von Ängsten auch die Angst einhergeht, an Autorität zu verlieren. Chef bleiben und glaubwürdig sein – das können wir jedoch weiterhin, wenn wir adäquat reagieren. Heißt, nicht unkontrolliert und impulsiv. Wichtig ist, sich selbst zunächst Zeit zu nehmen, eine passende Situation zu finden und Gefühle zu beschreiben, anstatt Mitarbeiter plötzlich zu überfallen. So kann es gelingen, offen mit Ängsten umzugehen und das Vertrauen sogar zu intensivieren.

Angst und Führung: Wie kann es grundsätzlich gelingen, das Tabu zu brechen?

Der offene Umgang mit Ängsten wird in unserer Leistungsgesellschaft auch weiterhin ein Problem sein, bis nicht die, die sich in hohen Positionen befinden, den Mut aufbringen, die Illusion des angstlosen Bosses abzulegen und die, die den Machtmenschen idealisieren, aufhören, ihm schier göttliche, furchteinflößende Eigenschaften zuzuschreiben.

Anzuerkennen, dass Führungskräfte auch als Menschen mit menschlichen Emotionen geboren werden, ist auch ein gesellschaftlich wichtiger Schritt, um sich dem Tabuthema Angst und Führung anzunähern.

Ein weiterer ist, sich selbst zu reflektieren. Denn auch hier fehlt oft die Bereitschaft: Viele Führungskräfte streben ein Ideal an, das zwar nachvollziehbar, aber keinesfalls gesund sein kann. Dass wir heute offener über Gefühle sprechen können, sollte deshalb auch auf Führungsebene zum Thema werden. Vor allem auch, weil empathische, authentische Vorgesetzte existieren, die bereits vormachen, wie es funktionieren kann – und die zeigen, dass Angst und Führung sich nicht ausschließen.

Im Gegenteil: Gute Führung kann oft gar nicht funktionieren, wenn wir so tun, als hätten wir keine Ängste, als wären wir nicht menschlich. Wer dazu steht, beweist Authentizität und öffnet die Pforte auch für Mitarbeiter, sich authentisch zu zeigen.

Quelle: arbeits-abc.de

28 Juni 2024

Fach- vs. Führungskompetenz: Nicht jeder Experte ist auch ein guter Chef

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Job & Karriere

Fach- vs. Führungskompetenz: Nicht jeder Experte ist auch ein guter Chef

Der Aufstieg von Fachexperten in den Chefsessel ist oft eine Ernüchterung. Denn es fehlt nicht selten die Führungskompetenz.

Wenn ein Wechsel von Fach- zur Führungskraft stattfindet, birgt der Schritt Risiken. Schon in den ersten 18 Monaten sollen rund 40 Prozent an ihrer neuen Aufgabe kläglich scheitern – sagt das Wirtschaftsmagazin Forbes. Vor allem die Besetzung ohne konkretes Anforderungsprofil ist problematisch.

Dennoch passiert es: In der Annahme, dass Fachexperten sich auch im Chefsessel gut machen, täuscht Fachkompetenz über fehlende Führungskompetenz hinweg. Mitarbeiter werden befördert und finden sich plötzlich in einer Führungsrolle wieder. In einer Rolle, in der Führung vielleicht gerne, Verantwortung jedoch nicht immer übernommen wird. Es ist ein nur allzu bekanntes Szenario, eine schmerzliche Erfahrung für Unternehmen und für ihre Mitarbeiter.

Probleme, die sich beim Wechsel von Fach- zur Führungskraft ergeben

Fachexperten, die auf Ihrem Gebiet wunderbar bewandert sind, sind nicht zwangsläufig in der Lage, auch zu führen. Immerhin: Auch Führungskräfte fallen nicht vom Himmel, sondern entwickeln sich stetig weiter. Dennoch ergeben sich einige spezielle Probleme, wenn Fachexperten in den Chefsessel aufsteigen und die erst noch bewältigt werden müssen:

1. Kein Fokus auf Mitarbeiterentwicklung

Statt sich (nur) auf die Lösung eigener fachlicher Probleme zu konzentrieren, liegt die Aufgabe von Führungskräften auch und vor allem darin, Mitarbeiter zu entwickeln. Der Fokus ist breiter: Es geht um den Erfolg des Unternehmens und darum, Ziele und Visionen zu definieren. Diese müssen im nächsten Schritt zudem vermittelt werden – eine Aufgabe, die ebenfalls nicht immer ganz einfach ist. Klare Ziele sind jedoch wichtig, um das volle Potenzial von Mitarbeitern zu entfalten.

2. Fehlende Soft Skills

Starke kommunikative Skills sind die Basis einer guten Führung. Auch wenn fachliches Wissen hier und da fehlt, ist es heute kein Beinbruch, von Experten und in der Praxis „on the job“ zu lernen. Ja, sogar von den eigenen Mitarbeitern. Fehlen aber grundsätzlich wichtige soziale Kompetenzen, wie etwa Eigeninitiative, Begeisterungsfähigkeit, Flexibilität und Einfühlungsvermögen, wird es ein holpriger Weg in einer Führungsposition. Denn ein ganzes Team zu leiten, kommt mit großer Verantwortung daher, die solche Kompetenzen unbedingt voraussetzt.

3. Starke Konzentration auf das operative Geschäft

Sich auf das operative Tagesgeschäft zu konzentrieren und fachliche Probleme zu lösen, ist Aufgabe von Fachexperten. Diese Aufgaben loszulassen und an Mitarbeiter abzugeben, gehört zu den größten Herausforderungen. Nicht selten werden Probleme im operativen Geschäft, deren Verantwortung Mitarbeiter zu tragen haben, schlicht und ergreifend einfach zur „Chefsache“ erklärt; quasi an sich gerissen. Damit wird Mitarbeitern nicht nur Misstrauen signalisiert, sondern auch Verantwortung entzogen – keine gute Basis, um diese zu fördern.

4. Fehlende Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen

Sich vor wichtige Führungsaufgaben zu drücken, etwa große Entscheidungen zu treffen, kann in einem Autoritätskonflikt münden. Der Fachexperte, der plötzlich „Chef spielen soll“, wird nicht ernst genommen, weil er sich vor seiner Führungsverantwortung drückt. Ein Konflikt, der allzu häufig vorkommt – denn Entscheidungen zu treffen, bedeutet immer auch, Risiken einzugehen, die sich auf die Belegschaft, auf das Unternehmen und auf die eigene Position auswirken könnten. Doch eben diese Aufgabe, die viel Mut erfordert, macht Führung ebenso aus – eine Aufgabe, deren Umsetzung vielen nicht leicht von der Hand geht.

Sich über den Rollenwechsel bewusst werden

Delegation, Verantwortung, Fairness, Loslassen und Neugier auf das, was Mitarbeiter beschäftigt – das alles gehört zum Rollenwechsel dazu, wenn Fachexperten zur Führungskraft erklärt werden. Und es ist kein Ding der Unmöglichkeit, in diese Rolle hineinzuwachsen. Es ist möglich, Skills zu trainieren und sich darüber bewusst zu werden, dass sich der Arbeitsalltag nicht mehr ausschließlich um eigene Aufgaben, sondern um Aufgaben im ganzen Team dreht.

Die schwierigste Herausforderung aber ist häufig, sich selbst zu reflektieren und sich Schwächen ehrlich einzugestehen, um sich stetig weiterzuentwickeln, weil bekanntermaßen kein Meister vom Himmel fällt – ein Eingeständnis, das zur guten Führung dazugehört.

Quelle: arbeits-ABC.de

24 Mai 2024

Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Warum Arbeitgeber umdenken müssen

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Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Warum Arbeitgeber umdenken müssen

Legst du als Bewerber bei der Wahl deines Arbeitgebers Wert auf Familienfreundlichkeit? Damit bist du nicht alleine. Arbeitgeber müssen – wenn noch nicht geschehen – auf eine lebensphasenorientierte Personalpolitik umstellen. Und das lieber gestern als morgen!

Was ist eine „lebensphasenorientierte“ Personalpolitik?

Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt die Personalpolitik als betriebliches und politisches Handeln, welches die Zielsetzung, Arbeitsstrukturierung und Maßnahmenplanung sowie -realisierung im Unternehmen betrifft. Genauer gesagt geht es um die Personalplanung, -gewinnung, -bindung sowie den Betriebsalltag, zum Beispiel die Arbeitsatmosphäre oder Arbeitszeitmodelle.

Personalpolitik zielt also darauf ab, einerseits die besten Bewerber und Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und langfristig zu binden, andererseits aber auch für das Personal einen möglichst angenehmen Arbeitsalltag zu kreieren. Stichwort: Employer Branding. Ziel der Personalpolitik ist damit stets die Win-Win-Situation für Arbeitgeber und -nehmer.

Genau diese Personalpolitik kann nun natürlich anhand verschiedener Grundsätze ausgerichtet werden. Eine Möglichkeit ist die sogenannte „Lebensphasenorientierung“. Sie orientiert sich – wie der Name bereits vermuten lässt – an den verschiedenen Lebensphasen eines Menschen, zum Beispiel:

  • Ausbildung
  • Berufseinstieg
  • Existenzgründung
  • Elternzeit
  • Erziehungszeit
  • hierarchischer Aufstieg
  • Pflege von Angehörigen
  • Vorruhestand
  • Ruhestand

Ziel der lebensphasenorientierten Personalpolitik ist also, den Mitarbeiter in jeder seiner individuellen Lebensphasen optimal zu unterstützen und zu fördern. Dadurch soll er nicht nur sein Potenzial umfassend entfalten können, sondern auch langfristig gesund, zufrieden und leistungsfähig bleiben und so aus Arbeitgeberperspektive in wirtschaftlicher Sicht „rentabel“ – die bereits erwähnte Win-Win-Situation.

Wieso ist Lebensphasenorientierung so wichtig?

Wie eingangs erwähnt, finden auf dem deutschen Arbeitsmarkt derzeit Entwicklungen statt, welche ein Umdenken bei den Arbeitgebern und ihren Recruiting-Strategien erfordern. Diese lassen sich in sieben grundlegende Säulen einteilen:

1. Demografischer Wandel

Seit dem Jahr 1972 ist die Sterberate (auch Mortalitätsrate) in Deutschland höher als die Geburtenrate. Die Konsequenz liegt auf der Hand: Unsere Gesellschaft überaltert. Auf immer mehr ältere Personen kommen immer weniger jüngere. Für die Arbeitgeber hierzulande bedeutet dies: Auch in ihrer Belegschaft dominieren mehr und mehr die älteren Arbeitnehmer, während es an jungem Nachwuchs mangelt – der vielfach erwähnte und allseits gefürchtete Fachkräftemangel.

2. Emanzipation

Aus diesem Grund werden auch die Frauen immer wichtiger für unseren heimischen Arbeitsmarkt. Die Gleichstellung zwischen Mann und Frau schreitet merklich – wenn auch langsam – voran. Dies bringt allerdings völlig neue Herausforderungen für unsere Gesellschaft mit sich: Wenn sich die Rollenmodelle verschieben, wie lassen sich dann Beruf und Familie in Zukunft sowohl für Frauen als auch die Männer vereinen? Elternzeit, Erziehungszeit & Co gewinnen zunehmend an Bedeutung.

3. Wertewandel

Dies liegt aber auch am Wertewandel, welcher sich ebenfalls derzeit in der deutschen Gesellschaft beobachten lässt. Vor allem in der sogenannten Generation Y – aber nicht nur – lässt sich derzeit eine Tendenz weg von materiellen und hin zu immateriellen Wertenfeststellen. Die Menschen suchen vermehrt nach einem Sinn in ihrer Tätigkeit, nach Selbstverwirklichung, persönlicher Freiheit und einer ausgewogenen „Work-Life-Balance“. Der Arbeitnehmer von heute will nicht mehr nur leben, um zu arbeiten, sondern er möchte vor allem arbeiten, um zu leben.

4. Individualisierung

Damit einher geht auch der Wunsch der Arbeitnehmer weg von einer Fremd- und hin zu mehr Selbstbestimmung. Die Individualisierung von Arbeitszeiten und -formen steht ganz oben auf ihrer Prioritätenliste. Experten sehen darin das baldige Ende der „Nine-to-Five“-Arbeitsmodelle, Stempelkarten & Co. Die Zukunft in deutschen Unternehmen wird von Zeitsouveränität und Arbeitszeitflexibilisierung geprägt sein.

5. Technologischer Fortschritt

Das Stichwort Arbeitszeitflexibilisierung bringt uns direkt zur nächsten wichtigen Entwicklung auf den weltweiten Arbeitsmärkten: der Digitalisierung. Sie entkoppelt Arbeitszeit und Arbeitsort und ermöglicht dadurch die Entstehung neuer und flexibler Arbeitsmodelle. Der „typische“ Arbeitsplatz der Deutschen wird sich in den kommenden Jahren um 180 Grad wandeln.

6. Wissensgesellschaft

Weiterhin entwickeln wir uns hierzulande mehr und mehr zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft. Wissen, Informationen und Knowhow gewinnen an Wert und werden früher oder später zum wichtigsten Erfolgsfaktor für Unternehmen mutieren. In Kombination mit dem demografischen Wandel werden deshalb vor allem ältere Arbeitnehmer immer wertvoller. Ihr Knowhow muss so lange wie möglich im Unternehmen bewahrt werden. Ein längeres Arbeitsleben sowie das lebenslange Lernen gewinnen an Bedeutung. Ebenso der Wissenstransfer zwischen „Alt“ und „Jung“ und natürlich das Gesundheitsmanagement als Voraussetzung für den lebenslangen Kompetenzerhalt.

7. Psychosoziale Gesundheit

Apropos Gesundheitsmanagement: Die Diagnosen vor allem im Bereich der psychologischen Erkrankungen haben in den letzten Jahren in erschreckendem Ausmaß zugenommen. Allen voran das sogenannte „Burnout-Syndrom“ als Belastungsdepression. Gründe dafür liegen zum Beispiel in der wachsenden Komplexität der Geschäftswelt, dem ständigen Zeitdruck oder psychosozialen Belastungen am Arbeitsplatz. Das Gesundheitsmanagement im Unternehmen wird deshalb nicht nur hinsichtlich der älteren Arbeitnehmer immer essentieller.

Studie: Wie wichtig ist die Familienfreundlichkeit des Unternehmens?

Die lebensphasenorientierte Personalpolitik zielt also in erster Linie darauf ab, trotz dieser sieben Entwicklungen auch in Zukunft hoch qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen gewinnen, langfristig binden und optimal fördern zu können. Zwar sollen dabei alle individuellen Lebensphasen eines Arbeitnehmers unterstützt werden, doch stehen natürlich besonders die „typischen“ Phasen im Leben eines Menschen im Fokus.

Allen voran die Eltern- und Familienzeit. Schließlich legen laut einer auf Statista veröffentlichten Umfrage 48 Prozent der Befragten bei der Wahl ihres zukünftigen Arbeitgebers sehr viel Wert auf die gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Familienfreundlichkeit wird damit zum zweitwichtigsten Faktor der Arbeitgeberattraktivität nach dem Betriebsklima.

Eine weitere Studie der Gesellschaft für Konsumforschung kam sogar zu dem Ergebnis, dass 75 Prozent der Befragten zwischen 25 und 39 Jahren die (fehlende) Familienfreundlichkeit ihres Arbeitgebers als Grund für einen Jobwechsel betrachten würden (Quelle: GfK via Springer Professional). Damit gehört die lebensphasenorientierte Personalpolitik zu den wohl wichtigsten Zukunftsaufgaben für deutsche Arbeitgeber. Lebensphasenorientierung? Das sollte ganz oben auf Ihrer Agenda stehen!

Aufbau und Umsetzung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik

Als Arbeitgeber solltest du dir also nicht die Frage stellen, „ob“ du eine lebensphasenorientierte Personalpolitik in deinem Unternehmen implementieren solltest, sondern „wie“?! Mitarbeiter A lebt vielleicht in einer Fernbeziehung und wünscht sich die Möglichkeit zur Telearbeit. Mitarbeiterin B pflegt ihre schwer erkrankte Mutter im häuslichen Umfeld und Mitarbeiter C möchte nach der Elternzeit zugunsten seiner Familie erst einmal nur mit einem Teilzeitvertrag zurückkehren. Jeder Ihrer Arbeitnehmer ist individuell – und ebenso seine Lebensphase.

Die lebensphasenorientierte Personalpolitik sollte daher aus zahlreichen unterschiedlichen Puzzleteilen bestehen, welche sich zu einem großen Ganzen zusammensetzen lassen – ganz nach den individuellen Bedürfnissen eines jeden Mitarbeiters in seiner aktuellen Lebensphase. Flexibilität ist also das Stichwort, um welches es bei der Lebensphasenorientierung geht. Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik umfasst daher zahlreiche verschiedene Handlungsfelder, die wie kleine Zahnräder im Uhrwerk ineinandergreifen müssen:

  • Führung
  • Leitwerte
  • Unternehmenskultur
  • Recruiting
  • Gesundheitsmanagement
  • Work-Life-Balance
  • Arbeitszeitmodelle
  • Personalplanung und -entwicklung
  • Kommunikation
  • Unternehmensservices
  • Vergütungssysteme
  • Förderung
  • Motivationssysteme
  • Organisation
  • Teamstrukturen
  • Erfolgsbewertung
  • Wissenstransfer

Lebensphasenorientierung kann zum wichtigsten Argument deines Employer Brandings werden.

Tipps für Arbeitgeber: Schritt-für-Schritt zur Lebensphasenorientierung im Unternehmen

Allerdings – wie immer im (Berufs-) Leben – nur unter der Voraussetzung, dass du diese auch „richtig“ umsetzt. Wir haben deshalb jetzt für dich eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zu Planung, Entwicklung und Implementierung der lebensphasenorientierten Personalpolitik in Ihrem Unternehmen zusammengetragen.

  1. Situationsanalyse: Erfasse den Status Quo. Wie gestaltet sich deine Personalpolitik derzeit? Welche lebensphasenorientierten Ansätze lassen sich bereits erkennen, die eventuell genutzt und ausgebaut werden können? An welcher Stelle herrscht stattdessen dringender Handlungsbedarf?
  2. Formulierung der angestrebten Ziele unter aktiver Einbeziehung der Mitarbeiter: Je früher du deine Mitarbeiter in die Planung der neuen, lebensphasenorientierten Personalpolitik einbeziehst, umso besser kannst du diese an die individuellen Bedürfnisse der Belegschaft anpassen und desto motivierter werden deine Angestellten die Änderungen mittragen. Definiere gemeinsam (!) konkrete Ziele mittels SMART-Formel.
  3. Festlegung der Handlungsfelder und Instrumente: Welche Maßnahmen sind nun in welchen Handlungsfeldern notwendig, um die zuvor gesetzten Ziele erreichen zu können?
  4. Entwicklung eines Zeit- und Aktivitätenplans: Wann und wie wirst du diese Instrumente nun nach und nach einführen? Soll die Umstellung langsam oder auf einmal geschehen? Wann und in welcher Reihenfolge planst du die einzelnen Aktivitäten?
  5. Implementierung: Genug geplant – jetzt geht es an die Umsetzung!
  6. Monitoring und Erfolgskontrolle: Doch damit ist das Projekt „lebensphasenorientierte Personalpolitik“ noch lange nicht abgeschlossen. Nur durch ein dauerhaftes Monitoring und kontinuierliche Erfolgskontrollen kannst du die Innen- und Außenwirkung deiner Lebensphasenorientierung messen und an zukünftige Entwicklungen anpassen. Eine Möglichkeit hierfür sind regelmäßige Mitarbeiterbefragungen.
  7. Öffentlichkeitsarbeit und Employer Branding: Schlussendlich kannst du die lebensphasenorientierte Personalpolitik nach ihrer erfolgreichen Implementierung nach außen kommunizieren und in Ihr Employer Branding integrieren.

Lebensphasenorientierung ist keine Frage des „Ob“, sondern des „Wie“!

Lebensphasenorientierung ist die unbestrittene Zukunft der Personalpolitik. Als Arbeitgeber solltest du daher jetzt handeln und so nicht nur dein Employer Branding stärken, sondern auch eine Win-Win-Situation sowohl für dich selbst als auch deine Mitarbeiter kreieren. Eine geringere Fluktuation, zufriedenere, motiviertere sowie gesündere Mitarbeiter, Personalgewinnung und -bindung in Zeiten des Fachkräftemangels…von der lebensphasenorientierten Personalpolitik können alle Beteiligten nur profitieren! Also worauf wartest du noch?

Autorin: Mirjam Annina Merkoffer

Quelle: arbeitsABC.de

19 April 2024

Was Führungskräfte von Influencern lernen können?

Posted in Hör-/Buchtipp, Führung, Leadership

Was Führungskräfte von Influencern lernen können?

Sie inszenieren ihre Auftritte, wollen sich als Marke etablieren, kommunizieren auf vielen Kanälen und zeigen sich als Menschen mit Gefühlen: Von erfolgreichen Influencern können sich Chefs einiges abschauen.

In der von rascher Veränderung geprägten Geschäftswelt müssen Führungskräfte sich zu Influencern in ihrem Beziehungsnetzwerk entwickeln, um die gewünschte Wirkung zu entfalten.

Wie lange ist eine Führungskraft eine Führungskraft? Solange andere Menschen ihren Ideen, Initiativen usw. folgen. Folgen ihr keine Personen (Mitarbeiter, Kollegen usw.) mehr, ist sie auch keine Führungskraft mehr. Sie ist schlicht wirkungslos und kann sich mittelfristig vermutlich einen neuen Job suchen.

Dieses Schicksal teilen Führungskräfte mit den Influencern im Netz: Auch sie sind nur solange Influencer, solange sie Follower haben. Und das Bemerkenswerte dabei ist: Ihre Follower folgen ihnen ganz freiwillig; sie lassen sich völlig ohne Zwang von ihren Ideen usw. beeinflussen und inspirieren.

Dies ist auch das Ziel einer modernen Führung. Sie zielt darauf ab, ein Milieu zu kreieren, in dem andere Mensch sich freiwillig für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren und eigeninitiativ ihr Denken und Handeln daraufhin überprüfen, inwieweit sie damit ihren Beitrag hierzu leisten.

Dieses Ziel zu erreichen, wird umso wichtiger, je stärker die Führungskräfte ihre Mitarbeiter auf Distanz führen – zum Beispiel, weil diese weitgehend im Homeoffice arbeiten. Also lohnt es sich, sich mit dem Phänomen Influencer zu befassen. Nachfolgend neun Thesen, was diese erfolgreich macht.

These 1: Influencer zeigen sich.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor aller Influencer im Netz ist, so banal dies klingt: Sie sorgen dafür, dass sie sichtbar sind – zum Beispiel, indem sie regelmäßig ihre Social Media-Kanäle füttern und ihr virtuelles Netzwerk pflegen. Ähnliches gilt für alle Personen, die Influencer sind oder sein möchten. So fällt zum Beispiel auf, wie oft unsere Spitzenpolitiker seit Ausbruch der Corona-Pandemie nach einem anstrengenden Arbeitstag abends noch in Fernseh-Talkshows sitzen, um ihr Denken und Handeln der Bevölkerung zu vermitteln und zu erreichen, dass diese ihre Entscheidungen mitträgt. Das heißt, eine Führungskraft, die sich nur hinter ihrem Schreibtisch verbirgt, wird nie ein Influencer, denn eine Voraussetzung hierfür ist: Man muss die Kommunikation mit den Netzwerkpartnern suchen.

These 2: Influencer stehen erkennbar für gewisse Werte.

Fast alle erfolgreichen Influencer haben eine klare Botschaft bzw. stehen erkennbar für gewisse Werte. Dies sollte auch bei Führungskräften der Fall sein: Sonst sind sie für ihre Netzwerkpartner unberechenbar. Wenn sie in ihrem Denken und Handeln aus deren Sicht schwanken wie ein Rohr im Wind, fassen sie zu ihnen kein Vertrauen. Und dies führt dazu, dass sie auch nicht bereit sind, ihnen und ihren Ideen zu folgen. Dies ist jedoch gerade in unsicheren Zeiten wie den aktuellen wichtig. In ihnen ist Vertrauen der entscheidende Erfolgsfaktor.

These 3: Influencer inszenieren ihre Auftritte.

Erfolgreiche Influencer überlassen ihr Auftreten nicht dem Zufall. Sie inszenieren ihre Auftritte, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Diesbezüglich haben viele Führungskräfte noch Entwicklungspotenzial.
Das zeigt sich zum Beispiel in den Online-Meetings, die seit dem Ausbruch der Pandemie vermehrt stattfinden. Bei ihnen registriert man als Beobachter immer wieder: Die Führungskräfte loggen sich nicht selten verspätet ein, sie tragen, wenn sie im Homeoffice arbeiten, häufig eine sehr legere Freizeitkleidung, sie hängen nicht selten schlaff auf ihrem Stuhl und im Hintergrund sieht man zum Beispiel ein Strandbild mit Palmen.

Dabei ist eine Botschaft, die die Führungskräfte ihren Mitarbeitern in den Online-Meetings eigentlich stets auch vermitteln möchten: "Wir arbeiten nun zwar vermehrt im Homeoffice, doch ansonsten gilt: Business as usual." Von ihrem Auftritt geht aber oft eine gegenteilige Botschaft aus.

These 4: Influencer wollen eine vertrauenswürdige Marke sein.

Hinter dem Inszenieren der Auftritte der Influencer steckt auch der Wunsch: Sie möchten sich als Marke etablieren. Eine Marke kennzeichnen zwei Faktoren: Sie ist aufgrund ihres Auftritts beziehungsweise Erscheinungsbilds wiedererkennbar.Sie gibt den Kunden ein Leistungsversprechen. So wie dies zum Beispiel das Unternehmen Audi mit dem Slogan "Vorsprung durch Technik" oder das Unternehmen BMW mit seinem Slogan "Freude am Fahren" tut. Auch Führungskräfte sollten für ihre Netzwerkpartner erkennbar für bestimmte Grundüberzeugungen und -haltungen stehen – zum Beispiel: "Auf meine Aussagen ist Verlass." Und "Ich bin bereit, neue Wege zu gehen."
Außerdem sollten sie ihren "Followern" ein Leistungsversprechen geben – zum Beispiel:

"Ich binde Euch in meine Entscheidungsprozesse, soweit möglich, ein." Oder: "Wenn es hart auf hart kommt, stehe ich hinter Euch."

These 5: Influencer funken auf vielen Kanälen.

Influencer kommunizieren mit ihren Followern nicht nur über ein Medium wie Twitter, sondern auf verschiedenen Kanälen und zwar abhängig davon, welche Botschaft sie vermitteln und welche Wirkung sie erzielen möchten. Diese Kompetenz brauchen heute auch Führungskräfte. Sie müssen wissen, welche Botschaften kann ich per Mail, in Online-Meetings oder über die Social-Media verkünden und wann sollte ich das persönliche Gespräch suchen. Führungskräfte brauchen also eine gewisse Medienkompetenz. Sie müssen die Stärken und Schwächen der verschiedenen Kommunikations- und Informationskanäle kennen und diese gezielt nutzen.

These 6: Influencer interagieren mit ihren Followern.

Influencer sind nur solange Influencer, solange sie Follower haben. Verweigern Letztere ihnen die Gefolgschaft, sind sie keine Influencer mehr. Influencer wissen um diese Abhängigkeit. Deshalb versuchen sie möglichst viel mit ihren Followern zu kommunizieren, zum Beispiel in Chatforen, um unter anderem zu erfahren: Wie zufrieden sind sie mit meiner Performance? Welche Themen beschäftigen sie? Welche Interessen haben sie? Wie sehen sie bestimmte Sachverhalte?

Diese Infos nutzen sie, um ihren Online-Auftritt zu verbessern und dafür zu sorgen, dass sie keine Eintagsfliegen sind. Sie lassen zudem das Feedback ihrer Follower erkennbar in ihre Posts einfließen, um ihnen zu signalisieren: Ich nehme Euch und Eure Interessen wahr; Ihr seid mir wichtig. Ähnlich sollten Führungskräfte agieren.

These 7: Influencer zeigen sich auch als Mensch mit Gefühlen.

Fast alle Influencer im Netz gewähren ihren Followern auch wohldosierte Einblicke in ihr Privat- und Gefühlsleben – primär um auch als Mensch für diese erfahrbar zu sein und eine emotionale Beziehung zu ihnen aufzubauen. Auch viele Führungskräfte tun dies in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern – zum Beispiel, indem sie in das Gespräch auch mal Infos über ihre Hobbies einfließen lassen. Oder indem sie aktuell im Gespräch auch mal erwähnen, dass die Corona-Situation auch sie verunsichert.

Diese Aussagen sind für ihre Mitarbeiter oft der Anstoß, sich ebenfalls zu öffnen und ihrer Führungskraft einen Einblick in ihr Gefühlsleben zu geben. Insofern sind solche "Offenbarungen" seitens der Führungskräfte gerade in der aktuellen Corona-Situation wichtig, in der ihre Mitarbeiter oft hochgradig verunsichert sind.
Und wenn die Mitarbeiter im Homeoffice oder in Kurzarbeit sind und deshalb viele normale Gesprächsanlässe entfallen? Dann sollten Führungskräfte überlegen, inwieweit sie mit Hilfe von Social Media einen partiellen Ausgleich hierfür schaffen können, damit ihre emotionale Beziehung zu den Mitarbeitern nicht abreißt.

These 8: Influencer reagieren gelassen auf Kritik.

Auch Influencer begehen (aus Sicht ihrer Follower) Fehler – zum Beispiel, weil sie deren Stimmung oder Interessen falsch einschätzen. Dann ernten sie oft harsche Kritik, die zuweilen in einem Shitstorm mündet. Hierauf reagieren erfahrene Influencer – nach außen erkennbar – nie beleidigt. Sie nutzen die kritische Rückmeldung vielmehr als Chance, mit ihren Followern in einen noch intensiveren Dialog zu treten und ihnen die Gründe für ihr Handeln darzulegen. Sie gestehen zudem Fehler gemäß der Maxime "Shit happens, auch ich bin nur ein Mensch" ein, entschuldigen sich hierfür und lernen hieraus. Ähnlich sollten Führungskräfte auf Kritik reagieren, denn diese zeigt letztlich das "Involvement" der Mitarbeiter und eröffnet ihnen die Chance, bei Bedarf gegenzusteuern.

These 9: Influencer sind bereit, neue Wege zu gehen.

Auch Influencer müssen oft neue Wege gehen – zum Beispiel, weil ihre Zielgruppe zunehmend von Facebook zu Instagram abwandert, weil sie einem Trend folgend, neue Vorlieben entwickelt,  weil sie sich selbst weiterentwickelt haben.

Dann stehen auch Influencer vor der Herausforderung, die Weichen neu zu stellen.
Diese "Strategiewechsel" stoßen bei ihren Followern oft auf Widerstände und zum Teil kündigen sie sogar ihre Gefolgschaft. Trotzdem beschreiten Influencer, wenn übergeordnete Ziele dies erfordern, immer wieder diesen Weg. Ein entsprechendes Rückgrat müssen auch Führungskräfte haben. Bei aller Empathie, Kompromissbereitschaft und Loyalität, die sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitern zeigen, muss stets deutlich bleiben: Gewisse Ziele wie "Unser Unternehmen muss Gewinn erzielen" oder "Es darf nicht in Liquiditätsprobleme geraten" sind nicht verhandelbar. Dies ist aufgrund ihrer Funktion in der Organisation unabdingbar.

Die Autorin

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter in Wiesbaden. Sie ist Manage-mentberaterin und Vortragsredne-rin.

Im Oktober 2023 erschien „Die Führungskraft als Influencer: Wie man Mitarbeiter als Follower gewinnt" im Verlag BusinessVillage.

Quelle: Mannheimer Morgen Wochenendmagazin 13.04.2024

12 April 2024

Diese 13 Merkmale haben alle erfolgreichen Führungskräfte gemeinsam

Posted in Führung, Leadership

Diese 13 Merkmale haben alle erfolgreichen Führungskräfte gemeinsam

Manager ist nicht gleich Manager. Trotz unterschiedlicher Charaktere eint viele Führungskräfte eins: der berufliche Erfolg. Und dieser liegt laut Studien in folgenden 13 Eigenschaften und Merkmalen begründet:

1. Rhetorische Fähigkeiten

Die Redekunst gehört zu einer der wichtigsten Fertigkeiten, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Einerseits ist sie für eine überzeugende Wirkung unverzichtbar. Andererseits bestimmt die Rhetorik die Ausstrahlung eines Menschen in hohem Maße. Anders als bei Charaktereigenschaften lassen sich rhetorische Fähigkeiten vergleichsweise leicht erlernen und einüben. Dabei ist es wichtig, neben inhaltlichen Aspekten auch auf die eigene Stimme zu achten. Eine angenehme, aber durchsetzungsfähige Stimme ist ein Erfolgsgeheimnis vieler Führungskräfte.

2. Fähigkeit des kritischen und analytischen Denkens

Führungskräfte, insbesondere im wirtschaftlichen Bereich, verbindet zumeist ihre kritische und zugleich sehr analytische Denkweise. Dank dieser können sie Situationen schnell einschätzen, mögliche Probleme identifizieren und Lösungen finden. Im Zusammenspiel mit einem breiten Erfahrungshorizont führt dies zumeist zu den richtigen Entscheidungen. Auch hier gilt:

"Die Fähigkeit des analytischen Denkens ist trainierbar."

Nutze dafür professionelle Beratungs- und Weiterbildungsangebote.

3. Prägnantes Argumentieren und Handeln

Erfahrene Führungskräfte wissen, Dinge auf den Punkt zu bringen und hinsichtlich ihres Handelns Prioritäten zu setzen. Dies spiegelt sich sowohl in Gesprächen als auch in Berichten wider und wird von Verhandlungspartnern und Mitarbeitern oftmals sehr geschätzt. Angesichts einer täglich umfangreichen Informationsflut via Mail, Telefon und Social Media, kann diese Eigenschaft für Pluspunkte auf der Karriereleiter sorgen.

4. Hohe Lesekompetenz

Um in die Führungsetage kommen, ist es hilfreich über eine sehr gute Lesekompetenz zu verfügen. Erstens ist sie nützlich, um die Berichte der eigenen Mitarbeiter und Kollegen mit wenigen Blicken zu erfassen. Zweitens ermöglicht das Verstehen von aktuellen Fachbüchern und -Artikeln eine stete Horizonterweiterung. Drittens kann es auch von Vorteil sein, die ein oder andere Botschaft zwischen den Zeilen herauszufinden.

5. Fähigkeit des Zuhörens

Obwohl sie als Macher gelten, verstehen es erfolgreiche Unternehmer und Manager oftmals hervorragend zuzuhören. Nicht ohne Grund. Denn ein offenes Ohr und eine gute Auffassungsgabe schärfen das Verständnis für Partner, Kunden und Mitarbeiter und stellen eine ideale Grundlage für anstehende Entscheidungen dar. Diese Eigenschaft steht dabei immer Wechselspiel mit der Fähigkeit an der passenden Stelle prägnant zu argumentieren und zu handeln.

6. Ein hohes Maß an Motivation

Der Begriff der Motivation wird in diesem Punkt aus zwei Perspektiven betrachtet. Auf der einen Seite ist der Erfolg in der Führungsebene eng mit der eigenen Motivation verbunden. Auf der anderen Seite sind Führungskräfte in der Regel hervorragende Motivatoren, die Menschen mit ihren Worten und Handlungen bewegen können.

Dafür sind ein paar Grundkenntnisse in der Motivationspsychologie hilfreich. So unterscheiden Psychologen beispielsweise drei Arten von Motiven, um etwas zu tun:

  1. das Leistungs-,
  2. das Anschluss- und
  3. das Macht-Motiv.

Das erstere bezieht sich auf Menschen, die sich beispielsweise gern Herausforderungen stellen. Das Anschlussmotiv wirkt bei Menschen, die sich durch die Aussicht auf interessante soziale Kontakte motivieren lassen. Das Machtmotiv ist ein wichtiger Antrieb bei Menschen, die es mögen ihre Mitmenschen zu bestimmen und zu beeinflussen.

7. Fähigkeit kreativ zu denken

Anders denken und neue Wege beschreiten. Nicht selten führen kreative und sogar verrückte Lösungsansätze zum Ziel. Dies zeigen unter anderem zahlreiche Werbekampagnen. Aber auch im Bereich Personalführung sind kreative Ansätze gefragt. So sorgt beispielsweise eine kreative Einbeziehung der Mitarbeiter in entscheidende Unternehmens Fragen oftmals für innovative Entwicklungen und Ideen.

8. Vernetzungsqualitäten

Erfolge brauchen Netzwerke. Und Netzwerke aus Freundschaften, Kollegen und Geschäftspartnern benötigen zudem intensive Pflege. Hierbei ist nicht die Masse der Kontakte entscheidend, sondern die Qualität. Denn Qualität geht auch hier vor Quantität.

Es spricht auch nichts dagegen etwas persönlicher, also menschlicher zu kommunizieren. Wir sind Menschen, keine Maschinen. Unser Bauchgefühl gibt oftmals einen ersten Vorgeschmack, ob es jemand ehrlich meint, das schnelle Geschäft machen möchte oder wir nur eine weitere Nummer auf dem Social-Counter darstellen.

9. Fähigkeit zum Delegieren

Ausgezeichnete Führungskräfte wissen, dass sie auch Aufgaben abgeben müssen, da sie nicht alles selbst erledigen können. Angesichts dieser Tatsache verstehen sie es bestehende Netzwerke aus Partnern und Mitarbeitern und deren Potenziale zu nutzen und Aufgaben zu delegieren. Um dies erfolgreich umzusetzen, ist es vorteilhaft Tätigkeitsbereiche umfassend analysieren zu können und über eine umfangreiche Menschenkenntnis zu verfügen.

10. Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit

Die stete Bereitschaft sich weiterzuentwickeln und an seinen Fähigkeiten zu arbeiten sowie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind Schlüsselqualitäten erfolgreicher Führungskräfte. Sie bleiben stets lernbereit, passen sich schnell an neue Herausforderungen an und integrieren frische Perspektiven, um ihre Teams effektiv zu führen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

11. Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Wertschätzung wirkt sich nicht nur positiv auf die Kreativität, Motivation und Leistung der Mitarbeiter aus, sondern auch auf die körperliche und geistige Gesundheit. Zudem identifizieren sich Mitarbeiter in einem wertschätzenden Unternehmen eher mit dessen Produkten, Leistungen und auch dem äußeren Erscheinungsbild.

Wertschätzung sollte stets ein Geben und Nehmen sein. Richtig eingesetzt und vor allem gelebt, wirkt sich Wertschätzung positiv auf die Mitarbeiter, die Führungskräfte und schließlich auf das gesamte Unternehmen aus.

12. Entscheidungsfreudig und risikobereit sein

Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich durch eine zügige Handlungsfähigkeit aus, insbesondere in Situationen, die schnelle und oft schwierige Entscheidungen erfordern. Sie sind nicht nur entscheidungsfreudig, sondern auch bereit, kalkulierte Risiken einzugehen. So werden Chancen ergriffen, die andere eher meiden. Entscheidungsfreude und Risikobereitschaft erfordern ein tiefes Marktverständnis und Vertrauen in die eigene Urteils- und Leistungsfähigkeit.

13. Eine hohe emotionale Intelligenz

Die eigene Emotionen aber auch die der anderen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren, ist für Führungskräfte unerlässlich. Emotionale Intelligenz umfasst Selbstbewusstsein, Empathie, soziale Kompetenz und die Fähigkeit, Beziehungen untereinander zu pflegen und zu entwickeln. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz können effektiver kommunizieren, Konflikte schneller lösen und ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt. Sie verstehen es, ihre Teammitglieder zu inspirieren und zu motivieren, indem sie auf die Bedürfnisse und Gefühle ihrer Mitarbeiter eingehen.

Quelle: arbeitsABC.de

05 April 2024

Die Generation Z | 6 Erfolgsfaktoren für einen situativen Führungsstil

Posted in Führung, Leadership

Die Generation Z | 6 Erfolgsfaktoren für einen situativen Führungsstil

„Die Angehörigen der Generation Z sind nicht so leistungsfähig wie unsere älteren Mitarbeitenden.“ Diese Vorurteile schallen mir Führungskräften entgegen bezüglich der nach 1995 geborenen jungen Frauen und Männer. (Barbara Liebermeister)

„Die Angehörigen der Generation Z sind nicht so leistungsfähig wie unsere älteren Mitarbeitenden.“ Diese Vorurteile schallen mir Führungskräften entgegen bezüglich der nach 1995 geborenen jungen Frauen und Männer.

Doch ist das so? Mein Eindruck als Unternehmerin und Managementberaterin ist: In der Generation Z gibt es, prozentual gesehen, ebenso viele leistungsbereite Frauen und Männer wie vor circa 40, 50 Jahren als die sogenannten Baby-Boomer in das Berufsleben eintraten.

Der Arbeitsmarkt ist aktuell ein Arbeitnehmer-Markt

Die Rahmenbedingungen waren andere. Damals bewarben sich auf eine freie Stelle in der Regel viele Personen. Die Unternehmen konnten aus einem Stapel Bewerbungen die besten herausfiltern. In den Arbeitsverträgen wurden den Auserwählten die Vertragsbedingungen weitgehend diktieren, denn sie wussten: Gute Stellen sind rar.

Diese Situation erachteten Arbeitgebende als normal. Entsprechend schwer fällt es ihnen heute damit umzugehen, dass sich der Arbeitsmarkt fundamental gewandelt hat und die Bewerbenden zumindest gefühlt meist am längeren Hebel sitzen, weil

  • sie oft mehrere Joboptionen haben und
  • die Unternehmen aktiv um ihre Gunst werben müssen.

Diese Situation, über die viele Arbeitgebende klagen, ist für Stellensuchende (nicht nur) in der Generation Z erfreulich.

Niedrigere Messlatte aufgrund der geringeren Bewerberzahl

Dass so viele Unternehmen über die Qualität der nachrückenden Mitarbeitenden klagen, liegt daran, dass aufgrund der demografischen Entwicklung ihre Gesamtzahl viel niedriger als früher ist. Oft bewerben sich nur ein, zwei Personen auf eine vakante Stelle.
Speziell mittelständische Betriebe können die Messlatte nicht mehr so hoch wie früher legen. Sie sind im Betriebsalltag verstärkt mit Mitarbeitenden konfrontiert, die noch fachliche und persönliche Defizite haben, weshalb eine Nachqualifizierung nötig ist. Die Unternehmen müssen mehr Ressourcen als früher für die Führung und Entwicklung der neuen Mitarbeitenden aufwenden.

Die Bedürfnisse der leistungsstarken jungen Mitarbeitenden (nicht nur) der Generation Z haben sich gewandelt. Die „Work-Life-Balance“ ist ihnen wichtiger als ihren Eltern. Weil sie mehr Joboptionen haben, fordern sie Dinge wie geregelte Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit, die Möglichkeit, mobil zu arbeiten oder mal eine längere Auszeit zu nehmen.
Dasselbe gilt für die Chancen, beruflich voranzukommen. Die jungen Leute fordern sie aktiv ein. Und wenn sie diese nicht bekommen? Dann wechseln sie schneller ihren Arbeitgebenden.

Betriebe müssen ihre Personalpolitik neu justieren

Inwieweit entspricht die Personalpolitik noch den Erwartungen der (künftigen) Mitarbeitenden? In einer Situation, in der gute Mitarbeitende rar sind und ihre Teammitglieder häufig auch

  • einen sehr unterschiedlichen fachlichen und persönlichen Reifegrad haben und
  • stark divergierende individuelle Bedürfnisse artikulieren,

benötigen Führungskräfte eine große Verhaltensflexibilität – auch weil ihre Teams zunehmend hybride bzw. virtuelle sind.

Es ist ein Führungsstil gefragt, bei dem sie ihr Verhalten dem jeweiligen Gegenüber und der jeweiligen Situation anpassen; also bedarfs- und situationsabhängig:

  • Mitarbeitende loben, aber auch ihr Verhalten hinterfragen,
  • Mitarbeitende beim Erfüllen ihrer Aufgaben aktiv unterstützen, sich aber öfter bewusst zurücknehmen,
  • Änderungen stark forcieren, manchmal auch bewusst den Fuß vom Gas nehmen.

Mitarbeitende situativ führen und individuell entwickeln

Verhaltensflexibilität können Führungskräfte nur zeigen, wenn sie in einem lebendigen Dialog mit ihren Teammitgliedern stehen:

  • Was ist ihnen als Mensch und Mitarbeitender wichtig?
  • Wo drückt der Schuh?
  • Was erleichtert bzw. erschwert es ihnen, sich für die angestrebten Ziele zu engagieren?
  • Was brauchen sie, um effektiv zu arbeiten und ihre Kompetenz weiter zu entfalten?

Nur wenn sie in einem von wechselseitiger Akzeptanz und Wertschätzung geprägten Dialog mit ihren Mitarbeitenden stehen, entsteht eine von Vertrauen geprägte Beziehung zwischen ihnen und sie können deren Denken und Verhalten gezielt beeinflussen.

Die Führungskräfte müssen – ähnlich wie Influencer in den Social Media – danach streben, in ihrem Umfeld ein Milieu zu kreieren, in dem andere Menschen

  • freiwillig ihnen und ihren Ideen folgen und
  • eigeninitiativ ihr Denken und Handeln daraufhin überprüfen, inwieweit sie damit ihren Beitrag zum Erreichen der gemeinsamen Ziele leisten.

Aus dem Verhalten der Influencer lassen sich folgende Erfolgsfaktoren ableiten:

Erfolgsfaktor 1: sichtbar und erfahrbar sein

Ein wichtiger Erfolgsfaktor aller Influencer im Netz ist: Sie sorgen dafür, dass sie sichtbar sind – zum Beispiel, indem sie regelmäßig ihre Social-Media-Kanäle füttern und ihr virtuelles Netzwerk pflegen.
Für Führungskräfte bedeutet das: Sie dürfen sich nicht hinter ihrem Schreibtisch verstecken – vielmehr gezielt den Kontakt und die Kommunikation mit ihren Mitarbeitenden suchen und bereit sein, Zeit und Energie zu investieren.

Erfolgsfaktor 2: erkennbar für gewisse Werte stehen

Fast alle erfolgreichen Influencer haben eine klare Botschaft und stehen erkennbar für gewisse Werte. Das sollte auch bei Führungskräften der Fall sein: Sonst sind sie für ihre Mitarbeitenden unberechenbar. Besonders im Kontakt mit den nachrückenden Teammitgliedern der Generation Z ist das sehr wichtig, wenn sie noch neu im Unternehmen sind. Sie haben noch nicht verinnerlicht, was ihrer Führungskraft und ihrem Arbeitgebenden wichtig ist.

Erfolgsfaktor 3: die eigenen Auftritte „inszenieren“

Erfolgreiche Influencer überlassen ihr Auftreten nicht dem Zufall. Sie inszenieren ihre Auftritte, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Führungskräfte fragen sich, bevor sie einen Mitarbeitenden kontaktieren:

  • Wer ist mein Gegenüber und was ist ihm wichtig?
  • Welches Ziel möchte ich erreichen?
  • Welche Rahmenbedingungen sind nötig, damit meine Botschaften ankommen? Und:
  • Welchen Kommunikationskanal wähle ich? Zum Beispiel: Mail, Telefonat oder persönliches Gespräch?

Erfolgsfaktor 4: Sich auch als Mensch mit Gefühlen zeigen

Influencer im Netz gewähren ihren Followern wohldosierte Einblicke in ihr Privat- und Gefühlsleben, um auch als Mensch für diese erfahrbar zu sein. Führungskräfte können das in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitenden tun, indem sie in das Gespräch auch mal Infos über ihr Privatleben einfließen lassen. Oder indem sie im Gespräch auch mal erwähnen, wie

  • die aktuellen Turbulenzen in der Weltwirtschaft oder
  • die immer stärker spürbar werdenden Folgen des Klimawandels oder
  • der aktuelle Hype rund um das Thema Künstliche Intelligenz

sie verunsichern. Diese Aussagen sind für ihre Mitarbeitenden oft der Anstoß, ihrer Führungskraft ebenfalls einen Einblick in ihr Gefühlsleben zu geben und ihnen zu offenbaren, was ihnen als Mensch und Arbeitnehmender wichtig ist.

Erfolgsfaktor 5: gelassen auf Kritik reagieren

Influencer begehen aus Sicht ihrer Follower manchmal Fehler – zum Beispiel, weil sie deren Interessen falsch einschätzen. Sie ernten dann harsche Kritik. Darauf reagieren erfahrene Influencer – nach außen erkennbar – nie beleidigt. Sie nutzen die kritische Rückmeldung vielmehr als Chance, mit ihren Followern in einen noch intensiveren Dialog zu treten und ihnen die Gründe ihres Handelns darzulegen. Ähnlich sollten Führungskräfte auf kritische Rückmeldungen reagieren, denn diese zeigen letztlich das „Involvement“ der Mitarbeitenden und eröffnen ihnen die Chance, bei Bedarf gegenzusteuern.

Erfolgsfaktor 6: bereit sein, neue Wege zu gehen

Auch Influencer gehen neue Wege – zum Beispiel, weil sich das Mediennutzungsverhalten ihrer Zielgruppe geändert hat oder sie sich selbst weiterentwickelt haben. Diese „Strategiewechsel“ stoßen bei ihren Followern oft auf Widerstände. Trotzdem beschreiten Influencer, wenn übergeordnete Ziele es erfordern, immer wieder diesen Weg. Ein entsprechendes Rückgrat müssen auch Führungskräfte haben.

Bei aller Empathie, Kompromissbereitschaft und Loyalität, die sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitenden zeigen, muss stets deutlich bleiben: Gewisse Ziele wie „Unser Unternehmen muss Gewinn erzielen“ sind nicht verhandelbar. Das ist aufgrund ihrer Funktion in der Organisation unabdingbar.

Sie können sich aber für Verbesserungs- und neue Problemlösungsvorschläge offen zeigen, die gerade die Angehörigen der Generation Z oft einbringen, weil sie noch nicht betriebsblind sind, denn: Diese jungen Frauen und Männer sind die Zukunft des Unternehmens.
Es gilt ein Arbeitsumfeld zu schaffen, mit dem sie sich identifizieren können. Führungskräfte können ihren Teammitgliedern immer wieder nicht nur mit Worten, sondern auch Taten signalisieren „Ich bin lern- und veränderungsbereit“. Schließlich erwarten sie das auch von ihnen.

 
Über die Autorin

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Wiesbaden (www.ifidz.de). Die Managementberaterin und Vortragsrednerin ist unter anderem Autorin des Buchs „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“.

Quelle: hrweb.at

15 März 2024

Corporate Rebels: Promote a culture of thinking differently

Posted in Führung, Leadership

Corporate Rebels: Promote a culture of thinking differently

How Corporate Rebels Awaken Companies from Their Slumber and Why It Requires Courageous Leaders. Gabriele Fanta, CHRO at the international technology group Körber, on culture and leadership as key tools for employee acquisition and retention.

The working world is changing. The growing shortage of skilled workers is driving companies to reposition themselves in the battle for top talent. Long gone are the days when a foosball table, a fruit basket, and the option to work from home were enough to attract candidates and retain employees. What's crucial is the company's lived culture, which is the most important currency in the talent war and makes the difference in which employer an employee pledges their loyalty to.

Especially in times of VUCA (an acronym for volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity), a fitting culture is more important than ever. It's the magnet that attracts and retains innovative and high-performing individuals.

Company culture requires courage and role models

In addition to flexible working conditions, employees expect a modern and appreciative leadership culture. At the same time, many employers value innovative and entrepreneurial thinking among their employees. Körber, therefore, focuses on promoting a culture of different thinking in both employee recruitment and development.

This is already ingrained in the approximately 75-year history of the technology group. The founder and entrepreneur Kurt A. Körber has always questioned the status quo, tried new things, and registered over 200 patents from this mindset.

To continue this success story, what's needed above all is courage. Courage for open dialogue, for a constructive error culture, and the sovereignty to tolerate dissent. Leadership plays a crucial role here, as they set an example.

The question of how much nonconformity leaders can display is increasingly discussed as a success factor. Leaders who bring unconventional ideas and have the courage to try new paths are the engines of future company success.

Corporate rebels: Nonconformity as a driver of innovation

Körber focuses on both leaders and teams: An important tool is the five leadership principles, two of which are particularly relevant to culture building. The principle "We promote diversity" encourages the acceptance of a variety of opinions, appreciating diverse impulses, and empowering and affirming employees.

Together with its approximately 13,000 employees, Körber is currently developing complementary team guidelines to further shape the company culture. This should appeal to people who are excited about this culture and leadership on an equal footing, so-called "Corporate Rebels."

These are the critical voices, the dissenters in companies, whose ideas drive innovation. People with new ideas, critical suggestions, and proposals for change are often branded as troublemakers. Yet, it's exactly these individuals who often make a significant contribution to the company's future viability.

The second leadership principle crucial to culture is "We are entrepreneurs." Entrepreneurship inherently requires a certain willingness to take risks, to make mistakes, learn from them, and create something that has relevance for the customer. Only then can a culture of positive failure emerge, offering opportunities for disruptive talents rather than setting strict boundaries.

Bringing one's personality to work

The goal should be for everyone to contribute their individual personality, thus adding to the company's innovative strength and success. Once again, and especially, leaders are called upon: They must be able to act trustingly, creating an environment that promotes the development of each individual and considers his/her personal needs. As more people in the corporate context can trust that they can be entirely themselves, the "cookie-cutter leadership" no longer works, and opening up to different thinking becomes almost a necessary outcome.

Flexibility over established thought patterns

Critical voices within the corporation are needed for real innovation to emerge. Identifying them is not always easy. Looking inward makes sense because once these disruptive talents are found within the corporation, they can be used to drive cultural changes in other areas of the company, for instance, where a more traditional culture is still lived. What disruptive talents often bring is an increased level of flexibility. So why should they only operate in specific areas and not have an impact in various parts of the company? Freedom is a significant factor for Corporate Rebels.

When looking to find disruptive talents externally, it's essential during personnel selection to consider how conformist someone is or leads. Overall, identifying these talents takes a lot of time and resources. However, their potential to advance the company by challenging established thought patterns and introducing innovative ideas makes the effort worthwhile.

About the person

Gabriele Fanta has been leading the Human Resources department as Chief Human Resources Officer (CHRO) for the technology group Körber since 2020. She is responsible globally for HR, personnel development, and employer branding. Before joining Körber, she worked at Daimler, McDonald's, and most recently as the head of the global HR department at Sixt. She is one of the 40 over 40 in 2022, making her one of Germany's most inspiring female leaders of the year.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

15 März 2024

Corporate Rebels: Eine Kultur des Andersdenkens fördern

Posted in Führung, Leadership

Corporate Rebels: Eine Kultur des Andersdenkens fördern

Wie Corporate Rebels Unternehmen aus dem Dornröschenschlaf wecken und warum es dafür mutige Führungskräfte braucht. Gabriele Fanta, CHRO beim internationalen Technologiekonzern Körber, über Kultur und Führung als entscheidende Instrumente der Mitarbeitergewinnung und -bindung.

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Der wachsende Fachkräftemangel treibt Unternehmen an, sich neu aufzustellen im Kampf um die besten Talente. Es braucht längst mehr als Kicker, Obstkorb und Homeoffice, um Kandidaten von sich zu überzeugen und Mitarbeitende zu halten. Entscheidend ist vielmehr die gelebte Kultur des Unternehmens, sie ist die wichtigste Währung im Kampf um Talente und macht den Unterschied, wenn es darum geht, welchem Arbeitgeber der Mitarbeiter seine Loyalität schenkt.

Gerade in Zeiten von VUCA (Akronym für die Begriffe volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) ist eine passende Kultur wichtiger als zuvor. Sie ist der Magnet, der innovative und leistungsstarke Personen anzieht und bindet.

Firmenkultur braucht Mut und Role Models

Neben flexiblen Arbeitsbedingungen erwarten Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter eine moderne und wertschätzende Führungskultur. Gleichzeitig legen viele Arbeitgeber Wert auf ein innovatives und unternehmerisches Denken ihrer Mitarbeiter. Körber setzt daher sowohl bei der Mitarbeitergewinnung als auch bei deren Entwicklung darauf, eine Kultur des Andersdenkens zu fördern.

Das bedingt bereits die rund 75-jährige Unternehmensgeschichte des Technologiekonzerns. Schon der Gründer und Unternehmer Kurt A. Körber hat Zeit seines Lebens immer wieder bewusst den Status-quo in Frage gestellt, Neues ausprobiert und aus diesem Mindset heraus über 200 Patente angemeldet.

Um eine Kultur zu schaffen, die diese Erfolgsgeschichte fortschreibt, braucht es vor allem Mut. Mut für offenen Dialog, für eine konstruktive Fehlerkultur und die Souveränität, Dissens auszuhalten. Eine wichtige Rolle spielen hier vor allem die Führungskräfte, sie nehmen ein Vorbildfunktion ein.

Die Frage, wie viel Unangepasstheit Führungskräfte selbst an den Tag legen dürfen, wird dabei immer häufiger als Erfolgsfaktor diskutiert. Führungskräfte, die unkonventionelle Ideen einbringen und die den Mut haben, neue Wege zu gehen, sind der Motor des zukünftigen Unternehmenserfolgs.

Corporate Rebels: Unangepasstheit als Innovationsmotor

Körber setzt sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Teams an: Ein wichtiges Instrument sind die fünf Führungsprinzipen. Wobei zwei dieser fünf für die Kulturbildung besonders relevant sind. Zum einen das Prinzip „Wir fördern Vielfalt”, das bewusst dazu ermutigt, Meinungsvielfalt zuzulassen, die Wertschätzung für heterogene Impulse und das Befähigen und Bestärken der Mitarbeitenden.

Gemeinsam mit den rund 13.000 Mitarbeitenden entwickelt Körber aktuell ergänzende Teamleitlinien, die dabei helfen sollen, die Unternehmenskultur noch weiter zu formen. Das wiederum soll Menschen ansprechen, die Lust auf diese Kultur und Führung auf Augenhöhe haben, sogenannte „Corporate Rebels“.

Dies sind die kritischen Stimmen, die Abweichler in Unternehmen, deren Ideen Neues vorantreiben. Menschen mit neuen Ideen, kritischen Anregungen und Änderungsvorschlägen werden oft als Störenfriede gebrandmarkt. Dabei sind es genau diese Personen, die oft einen wichtigen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens liefern.

Das zweite für die Kultur wichtige Führungsprinzip lautet “Wir sind Unternehmer”. Unternehmertum an sich setzt schon eine gewisse Risikobereitschaft voraus, die Bereitschaft Fehler zu machen, daraus zu lernen, um etwas zu schaffen, das Relevanz für den Kunden hat. Nur so kann eine Kultur des positiven Scheiterns entstehen, der disruptiven Talenten Möglichkeiten bietet, statt strikte Rahmen setzt.

Die eigene Persönlichkeit einbringen

Ziel sollte sein, dass sich jeder mit seiner individuellen Persönlichkeit einbringen kann und so zur Innovationskraft und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Hier sind erneut und insbesondere die Führungskräfte gefragt: Sie müssen in der Lage sein, vertrauensvoll zu agieren, also einen Rahmen zu schaffen, der die Entwicklung jede(s) Einzelnen fördert und seine / ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt. Wenn immer mehr Menschen im Corporate-Kontext darauf vertrauen können, dass sie absolut sie selbst sein können, dann funktioniert auch das “Nullachtfünfzehn-Führen” nicht mehr und die Öffnung für ein Andersdenken ist quasi ein notwendiges Ergebnis.

Flexibilität statt etablierter Denkmuster

Es braucht kritische Stimmen im Konzern, damit wirkliche Innovation entstehen kann. Sie zu identifizieren, ist nicht immer einfach. Dabei macht der Blick nach innen durchaus Sinn. Denn hat man diese disruptiven Talente im Konzern erst einmal gefunden, kann man sie dazu nutzen, kulturelle Veränderungen auch in einem anderen Unternehmensbereich voranzutreiben, zum Beispiel dort, wo noch ein eher traditionelles Kulturbild gelebt wird. Was disruptive Talente mitbringen, ist oft ein gesteigertes Maß an Flexibilität. Wieso sollten Sie also nur punktuell und nicht an verschiedenen Stellen im Unternehmen wirken? Freiraum spielt eine große Rolle für Corporate Rebels.

Will man disruptive Talente extern finden, gilt es bei der Personalauswahl darauf zu achten, wie angepasst jemand ist oder führt. Insgesamt erfordert die Identifizierung dieser Talente viel Zeit und Ressourcen. Doch ihr Potenzial, das Unternehmen voranzubringen, indem sie etablierte Denkmuster herausfordern und innovative Ideen einbringen, macht den Aufwand lohnenswert.

Zur Person

Gabriele Fanta leitet seit 2020 als Chief Human Resources Officer (CHRO) den Bereich Human Resources für den Technologiekonzern Körber. Hier ist sie weltweit verantwortlich für den Personalbereich, die Personalentwicklung und das Employer Branding. Vor ihrer Zeit bei Körber war sie unter anderem bei Daimler, McDonalds und zuletzt als Leiterin des globalen Personalbereichs bei Sixt tätig. Sie gehört zu den 40 over 40 2022 und ist somit eine von Deutschlands inspirierendsten weiblichen Führungskräften des Jahres.

Quelle: hrjournal.de

01 März 2024

With heart and mind: The power of empathy in leadership culture

Posted in Führung, Leadership

With heart and mind: The power of empathy in leadership culture
Maintaining consistently good professional performance over decades can be a real challenge for employees, especially when personal or private matters demand attention. HR managers who proactively approach employees with understanding, care, and flexible solutions in such situations demonstrate empathetic leadership strength.

A long-time employee excitedly tells her supervisor about a recent training session she attended that greatly inspired her during a one-on-one conversation. She gesticulates vividly, her eyes sparkling. She talks about the ideas and insights she gained, which she would like to pursue together with the team.

However, her counterpart does not notice any of this at the moment. The supervisor nods in agreement now and then, but does not really know what the employee is talking about. The supervisor's thoughts had drifted away at the beginning of the narrative and are already on the next meeting. It's a pity because what the employee reports would certainly have been important and interesting. And above all, she deserves to be listened to attentively and engaged with.

Empathy in leadership culture: Listening as the basis of a good dialogue

Deadlines, appointments, stress, inattentiveness, disinterest, focused on one's own inner world – there are many reasons why we do not listen properly to others, as this purely fictional example illustrates. Truly listening to another means not just hearing the facts but also the nuances. A genuine conversation is about diving into the thoughts and feelings of the other person and thus being able to empathize with their inner life – to truly empathize.

This form of listening requires curiosity, openness, and care – qualities that should be present in individuals with HR responsibilities today. Leaders should not only engage well on a factual level but also on a human level, especially when colleagues are going through difficult life phases.

Employee engagement and appreciation go hand in hand

Needs are as individual as people themselves. A person's current life phase significantly influences the priorities they set. For example, career starters may have a different focus than new parents or colleagues nearing retirement. This reality also extends to difficult life phases – such as illness or a death in the immediate family – and personal challenges. It is therefore essential to empathetically address the individual situation of each person.

Regular and active exchange with team members and employees is thus of essential importance for leaders. Through one-on-one conversations and specially designed formats, both parties create a space where personal concerns can be openly discussed. The focus is on highlighting individual needs and developing tailored solutions. After all, employee engagement with the company and the appreciation they experience go hand in hand.

Ultimately, work life is not just about the work outcome. Especially long-term colleagues should definitely be supported by the employer during difficult phases to retain them in the company. The departure of such individuals risks the loss of long-standing know-how and, potentially, culturally significant, valued personalities. More importantly, however, is the signal of humanity that corporate leaders send to the workforce when they stand by a team member in tough times.

Self-reflection promotes understanding

Of course, no one acts flawlessly, including leaders. It can happen that one does not listen properly in a conversation or reacts impatiently or even somewhat irritably in a meeting. Self-reflection is essential after such events. Emotions also play an important role here. The ability to include emotions in the self-reflection process promotes understanding, compassion, and a values-based corporate culture. Admitting mistakes, openly addressing emotions, and showing sincere apologies are signs of humanity.

Leaders aware of their own emotional reactions can better assess how emotions influence their judgment. Accordingly, strategies should be developed to minimize personal bias.

Not just a matter of compassion, but also of success

An empathetic leadership culture proves to be a key to success for a pleasant working atmosphere with satisfied employees who identify with the company. By standing by their team members attentively, with humanity, and individual support, leaders not only promote well-being and motivation but also secure long-term corporate success.

Emotions, active listening, and the willingness to address individual concerns help in understanding each other and create a solid foundation for development, growth, and fulfillment.

About the Person Sina Zeißler-Hofmann is responsible for the workforce of the Frankfurt digital agency ARTUS interactive as Head of People and Culture. Her main focus is on collaboration and a values-based culture.

About the person

Sina Zeißler-Hofmann is responsible for the workforce of the Frankfurt digital agancy ARTUS interactive as Head of People and Culture. Her main focus is on collaboration and a values-based culture.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

01 März 2024

Mit Herz und Verstand: Die Macht der Empathie in der Führungskultur

Posted in Führung, Leadership

Mit Herz und Verstand: Die Macht der Empathie in der Führungskultur

Über Jahrzehnte hinweg eine konstant gute berufliche Performance aufrechtzuerhalten, kann eine echte Herausforderung für Mitarbeitende darstellen – vor allem wenn persönliche oder private Angelegenheiten die Aufmerksamkeit fordern. Wer als Personalverantwortliche(r) in solchen Situationen von sich aus mit Verständnis, Zuwendung und flexiblen Lösungen auf Mitarbeitende zugeht, beweist empathische Führungsstärke.

Eine langjährige Mitarbeiterin erzählt ihrer Vorgesetzten begeistert in einem Eins-zu-Eins-Gespräch von ihrer kürzlich besuchten Weiterbildung, die sie sehr inspiriert hat. Sie gestikuliert lebhaft, ihre Augen leuchten. Sie spricht über ihre daraus entstandenen Ideen und Erkenntnisse, die sie gerne gemeinsam mit dem Team angehen würde.

All dies nimmt ihr Gegenüber in diesem Moment allerdings gar nicht wahr. Die Vorgesetzte nickt hin und wieder zustimmend. Wovon die Mitarbeiterin spricht, weiß sie aber nicht. Die Gedanken der Vorgesetzten sind schon zu Beginn der Schilderungen abgedriftet und fliegen bereits zum nächsten Meeting. Schade, denn das, was die Mitarbeiterin berichtet, wäre sicherlich wichtig und interessant gewesen. Und vor allem hat sie es verdient, dass man ihr aufmerksam zuhört und sich auf sie einlässt.

Empathie in der Führungskultur: Zuhören als Basis eines guten Dialogs

Deadlines, Termine, Stress, Unachtsamkeit, Desinteresse, auf die eigene Innenwelt beschränkt – es gibt viele Gründe, warum wir anderen nicht richtig zuhören, wie dieses rein fiktive Beispiel verdeutlicht. Richtig, der oder dem anderen zu lauschen heißt, nicht nur die Fakten zu hören, sondern auch die Zwischentöne. Bei einem wahrhaftigen Gespräch geht es nämlich darum, in die Gedanken- und Gefühlswelt des Gegenübers einzutauchen und so auch ihr oder sein Innenleben nachzuempfinden – eben richtig mitzufühlen.

Diese Form des Zuhörens setzt Neugier, Offenheit und Fürsorge voraus – Eigenschaften, die heute insbesondere bei Personen mit Personalverantwortung vorhanden sein sollten. Nicht nur auf der Sachebene, sondern auch menschlich sollten Führungskräfte gut auf Kolleginnen / Kollegen und Mitarbeitende eingehen – insbesondere wenn diese in einer schwierigen Lebensphase stecken.

Bindung von Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Wertschätzung gehen Hand in Hand

Bedürfnisse sind so individuell wie die Menschen selbst. Die aktuelle Lebensphase eines Menschen beeinflusst maßgeblich, welche Prioritäten er oder sie setzt. So haben Berufseinsteigerinnen / Berufseinsteiger womöglich einen anderen Fokus als frischgebackene Eltern oder Kolleginnen / Kollegen, die bald in Rente gehen. Diese Realität erstreckt sich auch auf schwierige Lebensphasen – wie Krankheit oder einen Todesfall im nahen Umfeld – und persönliche Herausforderungen. Es gilt also, empathisch auf die individuelle Situation einer/eines jeden Einzelnen einzugehen.

Ein regelmäßiger und aktiver Austausch mit Teammitgliedern und Mitarbeitenden ist für Führungskräfte somit von essenzieller Bedeutung. Durch Eins-zu-eins-Gespräche und eigens gestaltete Formate schaffen beide Parteien einen Raum, in dem persönliche Anliegen offen besprochen werden können. Hierbei geht es darum, individuelle Bedürfnisse in den Fokus zu rücken und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Denn die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen und die Wertschätzung, die sie erfahren, gehen untrennbar Hand in Hand.

Schließlich geht es im Arbeitsalltag nicht allein um das Arbeitsergebnis. Gerade langjährige Kolleginnen und Kollegen sollten unbedingt in schwierigen Phasen vom Arbeitgeber unterstützt werden, um ihn oder sie im Unternehmen zu halten. Denn bei einem Weggang drohen der Verlust von langjährigem Knowhow und mitunter kulturprägenden, menschlich geschätzten Persönlichkeiten. Viel wichtiger wiegt aber, dass Unternehmensverantwortliche ein Signal der Menschlichkeit in die Belegschaft geben, wenn sie einem Teammitglied auch in schwierigen Zeiten beistehen.

Selbstreflexion fördert Verständnis

Natürlich agiert niemand fehlerfrei, auch Führungskräfte nicht. So kann es durchaus passieren, dass man in einem Gespräch einmal nicht richtig zuhört oder in einem Meeting ungeduldig oder sogar etwas ungehalten reagiert. Nach solchen Ereignissen ist eine Selbstreflexion unerlässlich. Auch hier spielen Emotionen eine wichtige Rolle. Die Fähigkeit, Emotionen in den Selbstreflexionsprozess einzubeziehen, fördert Verständnis, Mitgefühl und eine werteorientierte Unternehmenskultur. Fehler zuzugeben, Emotionen offen anzusprechen und aufrichtige Entschuldigungen zu zeigen, zeugt von Menschlichkeit.

Führungskräfte, die sich ihrer eigenen emotionalen Reaktionen bewusst sind, können besser einschätzen, wie Emotionen ihre Urteilsfähigkeit beeinflussen. Entsprechend sind Strategien zu entwickeln, um persönliche Voreingenommenheit zu minimieren.

Nicht nur eine Frage des Mitgefühls, sondern auch des Erfolgs

Eine empathische Führungskultur erweist sich als Schlüssel zum Erfolg für eine angenehme Arbeitsatmosphäre mit zufriedenen Mitarbeitenden, die sich mit dem Unternehmen identifizieren. Indem Führungskräfte ihren Teammitgliedern aufmerksam, mit Menschlichkeit und individueller Unterstützung zur Seite stehen, fördern sie nicht nur das Wohlbefinden und die Motivation, sondern sichern langfristig auch den Unternehmenserfolg.

Emotionen, aktives Zuhören sowie die Bereitschaft, auf individuelle Anliegen einzugehen, helfen dabei, einander zu verstehen und schaffen die gute Grundlage für Weiterentwicklungen, Wachstum und Entfaltung.

Zur Person

Sina Zeißler-Hofmann ist als Head of People and Culture für die Belegschaft der Frankfurter Digitalagentur ARTUS interactive verantwortlich. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf dem Miteinander und einer wertebasierten Kultur.

Quelle: hrjournal.de

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