Hör-/Buchtipp

19 April 2024

Was Führungskräfte von Influencern lernen können?

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Was Führungskräfte von Influencern lernen können?

Sie inszenieren ihre Auftritte, wollen sich als Marke etablieren, kommunizieren auf vielen Kanälen und zeigen sich als Menschen mit Gefühlen: Von erfolgreichen Influencern können sich Chefs einiges abschauen.

In der von rascher Veränderung geprägten Geschäftswelt müssen Führungskräfte sich zu Influencern in ihrem Beziehungsnetzwerk entwickeln, um die gewünschte Wirkung zu entfalten.

Wie lange ist eine Führungskraft eine Führungskraft? Solange andere Menschen ihren Ideen, Initiativen usw. folgen. Folgen ihr keine Personen (Mitarbeiter, Kollegen usw.) mehr, ist sie auch keine Führungskraft mehr. Sie ist schlicht wirkungslos und kann sich mittelfristig vermutlich einen neuen Job suchen.

Dieses Schicksal teilen Führungskräfte mit den Influencern im Netz: Auch sie sind nur solange Influencer, solange sie Follower haben. Und das Bemerkenswerte dabei ist: Ihre Follower folgen ihnen ganz freiwillig; sie lassen sich völlig ohne Zwang von ihren Ideen usw. beeinflussen und inspirieren.

Dies ist auch das Ziel einer modernen Führung. Sie zielt darauf ab, ein Milieu zu kreieren, in dem andere Mensch sich freiwillig für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren und eigeninitiativ ihr Denken und Handeln daraufhin überprüfen, inwieweit sie damit ihren Beitrag hierzu leisten.

Dieses Ziel zu erreichen, wird umso wichtiger, je stärker die Führungskräfte ihre Mitarbeiter auf Distanz führen – zum Beispiel, weil diese weitgehend im Homeoffice arbeiten. Also lohnt es sich, sich mit dem Phänomen Influencer zu befassen. Nachfolgend neun Thesen, was diese erfolgreich macht.

These 1: Influencer zeigen sich.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor aller Influencer im Netz ist, so banal dies klingt: Sie sorgen dafür, dass sie sichtbar sind – zum Beispiel, indem sie regelmäßig ihre Social Media-Kanäle füttern und ihr virtuelles Netzwerk pflegen. Ähnliches gilt für alle Personen, die Influencer sind oder sein möchten. So fällt zum Beispiel auf, wie oft unsere Spitzenpolitiker seit Ausbruch der Corona-Pandemie nach einem anstrengenden Arbeitstag abends noch in Fernseh-Talkshows sitzen, um ihr Denken und Handeln der Bevölkerung zu vermitteln und zu erreichen, dass diese ihre Entscheidungen mitträgt. Das heißt, eine Führungskraft, die sich nur hinter ihrem Schreibtisch verbirgt, wird nie ein Influencer, denn eine Voraussetzung hierfür ist: Man muss die Kommunikation mit den Netzwerkpartnern suchen.

These 2: Influencer stehen erkennbar für gewisse Werte.

Fast alle erfolgreichen Influencer haben eine klare Botschaft bzw. stehen erkennbar für gewisse Werte. Dies sollte auch bei Führungskräften der Fall sein: Sonst sind sie für ihre Netzwerkpartner unberechenbar. Wenn sie in ihrem Denken und Handeln aus deren Sicht schwanken wie ein Rohr im Wind, fassen sie zu ihnen kein Vertrauen. Und dies führt dazu, dass sie auch nicht bereit sind, ihnen und ihren Ideen zu folgen. Dies ist jedoch gerade in unsicheren Zeiten wie den aktuellen wichtig. In ihnen ist Vertrauen der entscheidende Erfolgsfaktor.

These 3: Influencer inszenieren ihre Auftritte.

Erfolgreiche Influencer überlassen ihr Auftreten nicht dem Zufall. Sie inszenieren ihre Auftritte, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Diesbezüglich haben viele Führungskräfte noch Entwicklungspotenzial.
Das zeigt sich zum Beispiel in den Online-Meetings, die seit dem Ausbruch der Pandemie vermehrt stattfinden. Bei ihnen registriert man als Beobachter immer wieder: Die Führungskräfte loggen sich nicht selten verspätet ein, sie tragen, wenn sie im Homeoffice arbeiten, häufig eine sehr legere Freizeitkleidung, sie hängen nicht selten schlaff auf ihrem Stuhl und im Hintergrund sieht man zum Beispiel ein Strandbild mit Palmen.

Dabei ist eine Botschaft, die die Führungskräfte ihren Mitarbeitern in den Online-Meetings eigentlich stets auch vermitteln möchten: "Wir arbeiten nun zwar vermehrt im Homeoffice, doch ansonsten gilt: Business as usual." Von ihrem Auftritt geht aber oft eine gegenteilige Botschaft aus.

These 4: Influencer wollen eine vertrauenswürdige Marke sein.

Hinter dem Inszenieren der Auftritte der Influencer steckt auch der Wunsch: Sie möchten sich als Marke etablieren. Eine Marke kennzeichnen zwei Faktoren: Sie ist aufgrund ihres Auftritts beziehungsweise Erscheinungsbilds wiedererkennbar.Sie gibt den Kunden ein Leistungsversprechen. So wie dies zum Beispiel das Unternehmen Audi mit dem Slogan "Vorsprung durch Technik" oder das Unternehmen BMW mit seinem Slogan "Freude am Fahren" tut. Auch Führungskräfte sollten für ihre Netzwerkpartner erkennbar für bestimmte Grundüberzeugungen und -haltungen stehen – zum Beispiel: "Auf meine Aussagen ist Verlass." Und "Ich bin bereit, neue Wege zu gehen."
Außerdem sollten sie ihren "Followern" ein Leistungsversprechen geben – zum Beispiel:

"Ich binde Euch in meine Entscheidungsprozesse, soweit möglich, ein." Oder: "Wenn es hart auf hart kommt, stehe ich hinter Euch."

These 5: Influencer funken auf vielen Kanälen.

Influencer kommunizieren mit ihren Followern nicht nur über ein Medium wie Twitter, sondern auf verschiedenen Kanälen und zwar abhängig davon, welche Botschaft sie vermitteln und welche Wirkung sie erzielen möchten. Diese Kompetenz brauchen heute auch Führungskräfte. Sie müssen wissen, welche Botschaften kann ich per Mail, in Online-Meetings oder über die Social-Media verkünden und wann sollte ich das persönliche Gespräch suchen. Führungskräfte brauchen also eine gewisse Medienkompetenz. Sie müssen die Stärken und Schwächen der verschiedenen Kommunikations- und Informationskanäle kennen und diese gezielt nutzen.

These 6: Influencer interagieren mit ihren Followern.

Influencer sind nur solange Influencer, solange sie Follower haben. Verweigern Letztere ihnen die Gefolgschaft, sind sie keine Influencer mehr. Influencer wissen um diese Abhängigkeit. Deshalb versuchen sie möglichst viel mit ihren Followern zu kommunizieren, zum Beispiel in Chatforen, um unter anderem zu erfahren: Wie zufrieden sind sie mit meiner Performance? Welche Themen beschäftigen sie? Welche Interessen haben sie? Wie sehen sie bestimmte Sachverhalte?

Diese Infos nutzen sie, um ihren Online-Auftritt zu verbessern und dafür zu sorgen, dass sie keine Eintagsfliegen sind. Sie lassen zudem das Feedback ihrer Follower erkennbar in ihre Posts einfließen, um ihnen zu signalisieren: Ich nehme Euch und Eure Interessen wahr; Ihr seid mir wichtig. Ähnlich sollten Führungskräfte agieren.

These 7: Influencer zeigen sich auch als Mensch mit Gefühlen.

Fast alle Influencer im Netz gewähren ihren Followern auch wohldosierte Einblicke in ihr Privat- und Gefühlsleben – primär um auch als Mensch für diese erfahrbar zu sein und eine emotionale Beziehung zu ihnen aufzubauen. Auch viele Führungskräfte tun dies in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern – zum Beispiel, indem sie in das Gespräch auch mal Infos über ihre Hobbies einfließen lassen. Oder indem sie aktuell im Gespräch auch mal erwähnen, dass die Corona-Situation auch sie verunsichert.

Diese Aussagen sind für ihre Mitarbeiter oft der Anstoß, sich ebenfalls zu öffnen und ihrer Führungskraft einen Einblick in ihr Gefühlsleben zu geben. Insofern sind solche "Offenbarungen" seitens der Führungskräfte gerade in der aktuellen Corona-Situation wichtig, in der ihre Mitarbeiter oft hochgradig verunsichert sind.
Und wenn die Mitarbeiter im Homeoffice oder in Kurzarbeit sind und deshalb viele normale Gesprächsanlässe entfallen? Dann sollten Führungskräfte überlegen, inwieweit sie mit Hilfe von Social Media einen partiellen Ausgleich hierfür schaffen können, damit ihre emotionale Beziehung zu den Mitarbeitern nicht abreißt.

These 8: Influencer reagieren gelassen auf Kritik.

Auch Influencer begehen (aus Sicht ihrer Follower) Fehler – zum Beispiel, weil sie deren Stimmung oder Interessen falsch einschätzen. Dann ernten sie oft harsche Kritik, die zuweilen in einem Shitstorm mündet. Hierauf reagieren erfahrene Influencer – nach außen erkennbar – nie beleidigt. Sie nutzen die kritische Rückmeldung vielmehr als Chance, mit ihren Followern in einen noch intensiveren Dialog zu treten und ihnen die Gründe für ihr Handeln darzulegen. Sie gestehen zudem Fehler gemäß der Maxime "Shit happens, auch ich bin nur ein Mensch" ein, entschuldigen sich hierfür und lernen hieraus. Ähnlich sollten Führungskräfte auf Kritik reagieren, denn diese zeigt letztlich das "Involvement" der Mitarbeiter und eröffnet ihnen die Chance, bei Bedarf gegenzusteuern.

These 9: Influencer sind bereit, neue Wege zu gehen.

Auch Influencer müssen oft neue Wege gehen – zum Beispiel, weil ihre Zielgruppe zunehmend von Facebook zu Instagram abwandert, weil sie einem Trend folgend, neue Vorlieben entwickelt,  weil sie sich selbst weiterentwickelt haben.

Dann stehen auch Influencer vor der Herausforderung, die Weichen neu zu stellen.
Diese "Strategiewechsel" stoßen bei ihren Followern oft auf Widerstände und zum Teil kündigen sie sogar ihre Gefolgschaft. Trotzdem beschreiten Influencer, wenn übergeordnete Ziele dies erfordern, immer wieder diesen Weg. Ein entsprechendes Rückgrat müssen auch Führungskräfte haben. Bei aller Empathie, Kompromissbereitschaft und Loyalität, die sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitern zeigen, muss stets deutlich bleiben: Gewisse Ziele wie "Unser Unternehmen muss Gewinn erzielen" oder "Es darf nicht in Liquiditätsprobleme geraten" sind nicht verhandelbar. Dies ist aufgrund ihrer Funktion in der Organisation unabdingbar.

Die Autorin

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter in Wiesbaden. Sie ist Manage-mentberaterin und Vortragsredne-rin.

Im Oktober 2023 erschien „Die Führungskraft als Influencer: Wie man Mitarbeiter als Follower gewinnt" im Verlag BusinessVillage.

Quelle: Mannheimer Morgen Wochenendmagazin 13.04.2024

14 Februar 2023

Der Bauchkompass: Wie du den Mut aufbringst, auf dein Bauchgefühl zu hören, egal was andere dazu sagen

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Emotionale Intelligenz und Gefühle verstehen

Der Bauchkompass: Wie du den Mut aufbringst, auf dein Bauchgefühl zu hören, egal was andere dazu sagen

Gefühle verstehen mit „Der Bauchkompass“

Kennst du das Gefühl: Eigentlich stimmt alles in deinem Leben und doch nichts? Es scheint so, als würdest du feststecken und nur mit angezogener Handbremse durchs Leben gehen? Du traust dich aber nicht, deine gewohnte Komfortzone zu verlassen? Gleichzeitig sagt dir deine innere Stimme immer wieder: Da geht doch noch mehr!

Doch die Angst vor Weiterentwicklung und Veränderung oder einem kompletten Neuanfangbringt diese eigene Intuition immer wieder zum Schweigen. Und was würde erst dein Umfeld dazu sagen, wenn du einfach einen anderen Weg einschlägst und ungewohnte Entscheidungen treffen möchtest …?

Höre nicht auf das, was andere sagen, sondern höre endlich auf deine Bauchgefühle!

Gesundheit, Erfolg, Liebe, Glück – wenn du angstfrei und selbstbewusst deinem eigenen Bauchgefühl folgst, kannst du ein erfülltes Leben auf allen Ebenen führen. Das Buch „Dein Bauchkompass“ gibt dir endlich den Mut, auf deine Gefühle zu hören und dein Ding zu machen!

Autorin, Speakerin und Coach Saskia Winkler hilft dir, auf Basis ihrer persönlichen Erfahrungen mit wirkungsvollen Anleitungen Blockaden zu lösen, Verlustängste zu überwinden und deine innere Stärke zu entfachen. Verwandle deine Frustration in Motivation!

Dieses Bauchgefühl Buch gibt dir aktivierende Impulse und erkenntnisreiche Aha-Effekte, wodurch du eine ganz neue Perspektive auf deine Intuition erhältst. Du wirst individuelle Strategien und eine persönliche Lösungsstruktur entwickeln, die du auf alle Herausforderungen in deinem Leben anwenden kannst.

„Der Bauchkompass“ unterstützt dich mit …
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Nutze Deine emotionale Intelligenz und lerne, dir selbst zu vertrauen. Begebe dich mit deinem Bauchkompass auf Erfolgskurs!

Meine Rezension: "Aus meiner Sicht eine sehr empfehlenswerte Lektüre, insbesondere in der heutigen Zeit! Saskia Winkler gibt gute Tipps und Hinweise, wie Du wieder "Herr/Frau über dein Leben wirst" und Du die Verantwortung für Dich übernimmst. Du allein weisst oft am besten, was gut für Dich ist oder auch nicht. Saskia Winkler offenbart uns Einblicke in ihre Erfahrungen rund um ihre Intuition und ihr Bauchgefühl"

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Über die Autorin

Saskia Winkler ist Speakerin, Coach Sie unterstützt ihre Klienten, das Potenzial ihrer Intuition zu entdecken.
Dazu bietet sie Coachings sowie Trainings an, um schneller richtige Business Entscheidungen zu treffen.

Dabei ist sie davon überzeugt, das jeder alles kann und alles weiß und führt somit ihr Klientel in ein selbstbestimmtes Leben oder zu beruflichem Mehrerfolg.

21 August 2020

Schwierige Führungssituationen souverän lösen

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Ein Interview mit Ursula Wawrzinek

Schwierige Führungssituationen souverän lösen

Ursula Wawrzinek schult seit über 20 Jahren Führungskräfte und berät Unternehmen bei Konflikten in der Arbeitswelt. Sie entwickelte wirksame Methoden zur Klärung eskalierter Konflikte. Darüber hinaus hält sie Vorträge, schreibt Bücher und erreicht auch über ihre Interviews und Fachbeiträge ein breites Publikum. In Ihrem neuesten Buch: Kompass für schwierige Führungssituationen (2020) zeigt sie, dass Konfliktmanagement vorrangig Emotionsmanagement ist, was eine vollkommen andere Vorgehensweise als die Lösung von Sachproblemen verlangt. Pragmatisch und erfolgserprobt wird aufgezeigt, wie Führungskräfte Konflikte in ihrem Verantwortungsbereich professionell lösen können. Mehr auf Ihrer Website

Leadership Insiders: Frau Wawrzinek, Sie bezeichnen sich heute als eine Expertin für strategische Konfliktlösung. Früher trugen Sie Verantwortung für die Personalentwicklung von Unternehmen. Vorweg: Was unterscheidet denn die strategische Konfliktlösung von der operativen?

Ursula Wawrzinek: Konfliktmanagement ist Emotionsmanagement. Dies ist zunächst einmal das, auf das wir uns verständigen müssen. Dafür sind Führungskräfte aber nicht ausgebildet. Sie versuchen einen Konflikt operativ wie ein Sachproblem zu lösen. Studien zeigen, dass Führungskräfte etwa 30 Prozent ihrer Zeit mit Konflikten beschäftigt sind. Sie mühen sich redlich und haben am Ende häufig doch keine Lösung. Im Gegenteil: Oft gießen sie mit ungeschickten Verhalten noch Öl ins Feuer. Manchmal leiten sie externe Maßnahmen ein, schicken die Konfliktbeteiligten auf ein Seminar oder engagieren einen Mediator. Hilft das alles nichts, geben sie sich irgendwann geschlagen. Entweder leben sie dann mit den Reibungsverlusten oder sie stehen bei der Personalabteilung vor der Tür und fordern: „Mach mir den Mitarbeiter weg. Ich kann nicht mehr.“ Bei der strategischen Konfliktlösung wird ein Konflikt planvoll und zielorientiert nach einem klaren professionellen Vorgehen geklärt und gelöst. Wir starten mit einer neutralen Konfliktdiagnose, aus der Plan A entwickelt wird. Funktioniert der nicht, wird Plan B entwickelt und so weiter, bis zur Lösung.

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter: leadership-insiders.de

 

 

Literatur

Ursula Wawrzinek (2020): Kompass für schwierige Führungssituationen 

 

 

 

06 Dezember 2019

Buch: Ready for Transformation

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Leadership kompakt.

Buch: Ready for Transformation

Der Change beginnt in Ihnen selbst. Verstehen Sie, wie Ihre persönliche Haltung, Ihre Werte, Ihre Kultur auf den Change einwirken. Und entwickeln Sie ein Verständnis, woher die Angst vor Veränderungen kommt, aber auch, welche Kraft ihr innewohnt. Dieses Verständnis wird Ihnen helfen, als Führungskraft die Menschen in der Transformation zu begleiten - von der rationalen zur emotionalen Akzeptanz.

Sind Sie bereit für die Transformation? Gehen Sie auf Entdeckungsreise. Erfahren Sie, was der Wandel für Sie und Ihre Organisation bedeutet und woran Sie erkennen, in welchen Entwicklungsphasen sich Ihr Unternehmen gerade befindet. Verstehen Sie, wie Ihre persönliche Haltung, Ihre Werte, Ihre Kultur auf den Change einwirken. Und entwickeln Sie ein Verständnis, woher die Angst vor Veränderungen kommt, aber auch, welche Kraft ihr innewohnt.

Denn Transformationsprozesse versetzen Organisationen in Bewegung, wodurch Energie für Innovationen entsteht. Dieses Verständnis wird Ihnen helfen, die Menschen in der Transformation zu begleiten – von der rationalen zur emotionalen Akzeptanz. Mit der Königsdisziplin Leadership und den passenden Transformationsinstrumenten wird es Ihnen gelingen, Followership zu erzeugen, Unsicherheiten zu überwinden und die Transformation als kontinuierliche Entwicklung zu verstehen.

Begleitend zum Buch stehen Ihnen online über 20 Arbeitsblätter, Checklisten und Ressourcen zur Verfügung, die Sie bei Ihren täglichen Führungsaufgaben unmittelbar unterstützen.

managerSeminare, November 2019, 176 Seiten, ISBN 978-3-95891-065-2, Katrin Greßer und Renate Freisler

Die Leseprobe (diese erhalten Sie als .pdf: Rund um den Beitrag) zeigt Ihnen, wie dieses Buch Sie darin unterstützt, Teams in der Transformation zu begleiten. Ein ausführlicher Ausschnitt legt dar, was verschiedene Führungsstile auszeichnet und was zu transformationsfördernder Führung gehört. Angehängt finden Sie außerdem eine Übersichtstabelle über alle vorgestellten Methoden inklusive ihres Wirkungsbereichs.

Quelle: unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Autorinnen Katrin Greßer & Renate Freisler

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09 September 2019

Kraftquelle Tradition. Benediktinsche Lebenskunst für heute

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Kraftquelle Tradition. Benediktinsche Lebenskunst für heute

Nachdem Bodo Janssen die Führung der elterlichen Hotelbetriebe übernommen hatte, musste er eine schmerzliche Erfahrung machen. Bei einer Mitarbeiterumfrage kam ans Licht, dass sich ein Großteil seiner Angestellten einen anderen Chef wünschte. Bodo Janssen nahm eine Auszeit im Haus Benedikt in Würzburg, bei der er mit der benediktinischen Spiritualität in Berührung kam, die ihn seitdem prägte.

In diesem Buch erzählt er von seinen Erfahrungen, die er im Kloster gemacht hat. Die Benediktsregel ist zu einem neuen Leitfaden für ihn geworden, nicht nur in der Art, Menschen zu führen, sondern vor allem im Umgang mit seinen Mitarbeitern. Sich auf Augenhöhe zu begegnen und damit gelingende Gemeinschaft, gelingendes Miteinander zu ermöglichen, ist heute sein höchstes Ziel. Hier zeigt er, welche Kernsätze aus der Benediktsregel ihm bei dieser Erkenntnis geholfen haben und was sie auch für Menschen außerhalb der Mauern heute an wichtigen Ideen bereithält, um ein gelingendes und glückliches Leben zu führen.

Weitere Informationen finden Sie z.B. bei amazon

 

 

Bodo Janssen im Interview mit Charlotte Künne (Vier-Türme Verlag)

20 Juli 2018

Stark in stürmischen Zeiten: Die Kunst, sich selbst und andere zu führen

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Autoren Bodo Janssen, Anselm Grün

Stark in stürmischen Zeiten: Die Kunst, sich selbst und andere zu führen

Buchbeschreibung des Verlages

Kurzinterview mit Bodo Janssen und Pater Anselm Grün
Frage: Herr Janssen, Sie, ein Hotelunternehmer aus Ostfriesland, und Anselm Grün, ein Benediktinermönch aus dem Unterfränkischen – etwas Gegensätzlicheres ist kaum vorstellbar. Ist Ihre Zusammenarbeit einem Wunder zu verdanken?

Bodo Janssen: Wenn Wunder durch ein gemeinsames Wollen passieren, dann könnte man es so sehen. Aber so unterschiedlich sind Pater Anselm und ich gar nicht. Als ehemaliger Cellerar, als wirtschaftlicher Leiter der Abtei Münsterschwarzach, hat er über zwanzig Klosterbetriebe mit über 300 Mitarbeitern erfolgreich geführt und gemanagt. Immer im Hinblick auf sich verändernde gesellschaftliche Bedingungen. Zudem ist die Benediktinerkongregation eine weltweite Ordensgemeinschaft – ihr ist globales Denken und ein Zugehen auf Menschen mit unterschiedlichsten Lebensformen und Glaubensvorstellungen nicht fremd. Auch wir in der Hotellerie müssen uns auf den Einzelnen einstellen und für sein Wohl sorgen, wo auch immer er herkommt – sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Gästen.

Frage: Pater Anselm, Sie arbeiten spirituell mit verschiedenen Managern zusammen, etwa aus der Automobilindustrie, aber auch mit Ärzten und anderen Menschen, die sich von Ihnen anregen lassen wollen, um sich selbst und andere besser führen zu können – wieso haben Sie gerade zusammen mit Bodo Janssen ein Buch geschrieben?

Pater Anselm: Bestimmt nicht, weil ich einmal in einem seiner Küstenhotels übernachten wollte, denn am liebsten schlafe ich, je älter ich werde, in meinem eigenen Bett. Aber als er zum ersten Mal ins Kloster kam, fiel er auf. Er wollte wirklich etwas an sich und in seinem Unternehmen ändern, war auf der Suche. Da war etwas ganz Authentisches, ganz Offenes und Neugieriges – die meisten Manager verstecken sich hinter Masken und brauchen Zeit, bis diese abgelegt werden. Das war bei Bodo nicht der Fall. Und er kam immer wieder, nach und nach mit seinen ganzen Mitarbeitern aus allen möglichen Bereichen. Da entstand eine Verbundenheit.

Frage: War da auch eine Faszination, zu sehen, wie Mitarbeiter eines Unternehmens mitziehen wie ihr Chef?

Pater Anselm: Selbstverständlich. Da war die Idee einer Gemeinschaft, wie wir sie auch im Kloster haben, und plötzlich wurde sie auch in einem Unternehmen gelebt – ohne dass es wirtschaftliche Einbußen gab. Als gelernter Betriebswirt ist Rentabilität ein wichtiger Faktor – und so verstaubt scheinen Klöster nicht zu sein.

Frage: Herr Janssen, was haben Sie aus dem Kloster mitgenommen?

Bodo Janssen: Pater Anselm hatte mir gleich zu Anfang, nach unserer ersten Begegnung, deutlich zu verstehen gegeben, dass ich sehr kopflastig sei, dass ich unter einem großen Leistungsdruck stehen würde und viel zu ehrgeizig meine eigenen Ziele durchsetzen wolle. Er hatte mich genau erkannt, durchschaut, was auch immer. Mit seiner Hilfe habe ich die Lust wiedergefunden, etwas zu gestalten. Und ich stehe seitdem wieder mit meinen Leuten in Beziehung – das hatte ich durch die wirtschaftlichen Zielsetzungen verloren. Nichts finde ich spannender und anregender, als mich gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln und Ideen umzusetzen.

Frage: Ist Ihr Weg für jeden anderen Unternehmer, für jeden anderen Menschen auch einer?

Bodo Janssen: Unbedingt. Wichtig ist nur, Stille aushalten zu können, und den Mut zu haben, sich selbst kennenlernen zu wollen. Meditation ist da eine gute Hilfe. Meine Frau hat mir nach meinem ersten Aufenthalt im Kloster ein Meditationskissen geschenkt – dafür bin ich ihr heute noch dankbar. Es ist schön, wenn die Familie den Weg mitgeht.

Über den Autor und weitere Mitwirkende
Bodo Janssen studierte BWL und Sinologie und stieg im Anschluss ins elterliche Hotel-Unternehmen ein. Nachdem sein Vater bei einem Flugabsturz ums Leben gekommen war, übernahm er die Führung der Hotelkette. Nachdem er bei einer Mitarbeiterbefragung vernichtende Ergebnisse erhalten hatte, beschloss er, für eineinhalb Jahre ins Kloster zu gehen. Nach dieser Zeit der inneren Einkehr leitete er in seinem Unternehmen einen Paradigmenwechsel ein mit dem Ziel, eine authentische Unternehmenskultur zu entwickeln, in der jeder Mitarbeiter im Unternehmen das leben kann, was ihm als Mensch wichtig ist. Im Ariston Verlag ist bereits sein Buch Die stille Revolution erschienen.

Pater Anselm Grün, geboren 1945, ist Benediktinermönch der Abtei Münsterschwarzach, deren Cellerar (wirtschaftlicher Leiter) er 36 Jahre lang war. Als Kursleiter und geistlicher Begleiter ist er viel unterwegs. Mit zahlreichen Veröffentlichungen und Vorträgen erreicht er Millionen von Menschen.

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Anselm Grün und Bodo Janssen in ORF 2 Feierabend: Am Grunde des Ozeans

Sehr interessantes Interview mit Anselm Grün und Bodo Janssen.
Bodo Janssen " Wir haben keine wirtschaftlichen Ziele. Wir haben im Unternehmen eine These, Synthese - Die Wirtschaftlichkeit ist die Basis unseres Handelns, aber nicht der Sinn unseres Tuns. Die Mitarbeiter formulieren selbst, was Erfolg für sie bedeutet. Verbundenheit, Wertschätzung, Freiheit, Mut... und geben sich Antworten zu den Fragen Wer bin ich, was macht mich einzigartig, warum bin ich heute hier?"...

18 Mai 2018

„Sie müssen nicht tot sein, um wertvoll zu sein“

Posted in Hör-/Buchtipp, Mind

Führungskräfte: Mehr Querdenker, bitte!

„Sie müssen nicht tot sein, um wertvoll zu sein“

Ob Galileo Galilei oder Albert Einstein: Wenn sie nur lange genug tot seien, wären solche Querdenker recht beliebt, behauptet Wissenschaftsjournalist Jürgen Schaefer. Im eigenen Unternehmen dagegen mag man die Kollegen mit den manchmal überraschend schaltenden Synapsen nicht recht leiden. Querulanten seien das, heißt es dann, oder sogar Spinner. Dabei sind genau solche Führungskräfte Gold wert.

In seinem Buch „Genie oder Spinner – Sind wir offen für Neues?“ schreibt Schäfer: „Fortschritt verdanken wir der Beharrlichkeit, mit der Einzelne immer wieder gegen den Strom schwammen, etwas dachten und sagten, das noch niemand gedacht oder gesagt hatte: etwa, dass wir mal durchs Universum fliegen werden oder man in die eine Richtung lossegeln und aus der anderen Richtung zurückkommen kann.“ Solche Menschen, die immer wieder als Querulanten abgetan würden, seien extrem wichtig für Unternehmen. Die Gründe dafür sind gleichermaßen simpel wie überraschend

Was unterscheidet Querdenker von anderen Führungskräften?

Der Querdenker findet überraschend einfache Antworten auf ungelöste Fragen. Er legt Selbstverständliches in die Waagschale. Ein solcher Teamleader entdeckt die oft verblüffend pragmatische Lösung auf ein technisches, wirtschaftliches oder soziales Problem, das von einer betriebsblinden Masse einfach hingenommen oder gar nicht mehr wahrgenommen wird. Die querdenkende Führungskraft kennzeichnet folgende Eigenschaften – finden Sie sich wieder?

1. Mut

Man braucht viel Mut, um sich gegen die Meinung der Mehrheit zu stellen. Diesen schöpft eine Führungskraft aus der eignen Überzeugung, die sie ausreichend reflektiert und aus verschiedenen Perspektive abgeklopft hat. Führungskräfte sollten deshalb auch immer die Ansichten der Masse ernst nehmen und deren Argumente abwägen.

2. Standhaftigkeit

Es ist harte Arbeit und viel Geduld nötig, eine Gruppe von neuen Ideen zu überzeugen. Echte Querdenker geben wegen des Widerstands nicht auf, auch wenn sie nicht selten als realitätsferne Verrückte betitelt werden. Sie glauben auch bei harter Kritik an die eigene Meinung.

3. Eigene Positionierung

Vorausschauende Führungspersönlichkeiten positionieren sich durch ihr Fachwissen als Experten, bevor sie neuartige Vorschläge machen. Auch soziale Kompetenz gegenüber dem Team stärkt den eigenen Rücken und baut Glaubwürdigkeit auf.

4. Neugier

Querdenker umgeben sich mit Personen und Themen, die über ihr eigenes Fachgebiet hinausreichen. Somit entdecken sie neues Wissen aus anderen Perspektiven. Dadurch finden sie Verknüpfungen, die neue Lösungsansätze bieten und vermeiden Betriebsblindheit.

Querdenkende Führungspersönlichkeiten bieten durch ihre innovativen Lösungsansätze nicht nur Vorteile für das Unternehmen, sondern auch für das eigene Team. Jedoch sollten die neuen Ideen gut durchdacht und mit Gegenargumenten abgeglichen werden. Mit einer guten Portion Mut, Beharrlichkeit und Offenheit kann aus einer guten Führungskraft ein hervorragender Querdenker werden.

Über die Autorin
Nele Grantz studierte Literaturwissenschaft, Theaterwissenschaft und Völkerkunde mit Afrikanistik an der LMU in München. Nach dem Studium bildete sie sich im journalistischen Bereich weiter. Ihr inhaltlicher Schwerpunkt liegt u.a. auf den Themen Beruf & Karriere.

Quelle: Experteer-Magazin

15 März 2018

Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen

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Neuestes Buch von Lars Vollmer über mehr Erfolg und Agilität

Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen

Ein motivierendes und höchst wirkungsvolles Buch für alle, die Strukturen und Methoden aus dem Industriezeitalter überwinden wollen und sich mehr Erfolg und Agilität in Gesellschaft und Wirtschaft wünschen.

Verantwortung und Freiheit wecken Kreativität

Der Reflex, der in jedem Unternehmen, jeder Organisation, jeder Gruppe wach wird, sobald Menschen zusammen arbeiten und etwas erreichen wollen, ist: Wer ist zuständig und wer verteilt weitere Zuständigkeiten? Und wie selbstverständlich bilden sich daraus Hierarchien und Abteilungen.

Statt sich diesen starren Strukturen unterzuordnen, inspiriert Lars Vollmer zu mehr Initiative, Verantwortung und der Überlegung, wie es gelingen kann, Organisationen voller Agilität und Freiheit zu gestalten, Denn der Unternehmer und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover weiß: Wenn Menschen freiheitlich leben und arbeiten, entsteht echter Nutzen für Kunden und Gesellschaft auf den Märkten des 21. Jahrhunderts. Und dies bewirkt Freude an der Arbeit und wahre Wirksamkeit.

Vom Business-Theater zur Selbstorganisation

Dass Menschen in Unternehmen mehr Theater spielen, dafür aber aufgrund starrer Pläne, Meetings und Vorgaben nicht die Möglichkeit erhalten, echte Arbeit zu leisten, hat der Vordenker Lars Vollmer in seinem Spiegel-Bestseller „Zurück an die Arbeit. Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden“ bereits deutlich gemacht. Dass dieses Business-Theater und die dafür verantwortlichen tayloristischen Strukturen abgeschafft gehören, ebenso.

Es blieb die Frage: Wie organisieren sich Menschen eigentlich, wenn starre Führungsrollen ausbleiben und ihnen niemand mehr sagt, was genau sie tun sollen?

Freude an der Arbeit durch Eigenverantwortung

Anhand überraschender Beispiele aus Gesellschaft und Wirtschaft macht sich Vollmer nun in seinem neuen Buch siebeneinhalb aufrüttelnde Gedanken über eben jene Entwicklung, die Menschen vollführen, wenn ihnen keine Führungskraft Zeit-, Ziel- oder sonstige Pläne vor die Nase setzt. 

In Zeiten von Modernisierung, Digitalisierung und New Work liefert Vollmer eine Ode auf die Selbstorganisation und agiles Arbeiten und vermittelt wertvolle Gestaltungsprinzipien, um Eigenverantwortung zu fördern und echte Freude an der Arbeit zu erlangen.

Über den Autor Lars Vollmer

Lars Vollmer, 46, ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover. Als Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, einem offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung, kennt er die Verstrickungen im Unternehmeralltag aus eigener Erfahrung. Er gilt als einer der führenden Management-Vordenker der neuen Generation. Als gefragter Redner und Autor plädiert er dafür, Unternehmen, Führung und Arbeit völlig neu zu denken.

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Interview mit Lars Vollmer zu seinem Buch

Im Dezember 2017 war Lars Vollmer zu Gast bei der Talkshow »Chefsache« des Baden-Württembergischen Senders Regio-TV. Interviewt wurde er von dessen Geschäftsführer, Rolf Benzmann zu den Thesen meines neuen Buches....

02 März 2018

Wie gutes Management heute gelingt

Posted in Hör-/Buchtipp, Trends, Führung, Leadership

Richtig führen mit kleinen, sich selbstorganisierenden Teams

Wie gutes Management heute gelingt

Teamsitzungen, Meetings, Halbjahresziele – manche Unternehmen sind noch heute so organisiert wie vor Jahrzehnten. Doch wie funktioniert gute Führung, und wie gelingt gutes Management heute? Ein Gespräch von Faktor A - das Arbeitgebermagazin mit Wirtschaftsautor und Unternehmensberater Lars Vollmer.

Faktor A: Herr Vollmer, mögen Sie den Begriff Management?

Lars Vollmer: Ich habe nichts dagegen. Der Begriff hat das Industriezeitalter geprägt und bezeichnet eine klare Organisation von Aufgaben. Unternehmen haben mit einem stark durchstrukturierten „Management“ bis vor ein paar Jahrzehnten auch gut funktioniert. Es gab steile Hierarchien, eine klare Aufgabenverteilung, Meetings, Mitarbeitergespräche, Jahresziele, Halbjahresziele … Das gibt es heute auch noch, aber es funktioniert nicht mehr.

Warum nicht?

Damals waren die Märkte träger. Der Wettbewerb konnte den Unternehmen kaum etwas anhaben. Fehler im Unternehmen waren zu verkraften. Aus dieser Zeit stammen noch viele Rituale, die heute mehr schaden als nützen: Jahresziele, Meetings …

Was ist schlimm an Meetings?

Sie erinnern an die Kindergartenzeit. Da werden manchmal sogar Besprechungsregeln verteilt, in denen steht: „Den anderen ausreden lassen!“ Im Meeting finden immer die gleichen Gespräche statt, um die Kunden und den Wettbewerb geht es kaum. Kurz: Die Ergebnisse dieser Treffen sind mager. Aber das ist ja bekannt.

MEETINGS? ERINNERN AN DIE KINDERGARTENZEIT!


Wie sieht es mit Mitarbeitergesprächen aus?

Auch Mitarbeitergespräche, gern auch Jahresendgespräche, halte ich für sinnlos. Das ist oft nur das Abhaken von Standardfragen aus der Personalabteilung: „Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?“, „Was waren Ihre größten Erfolge?“. Hier geht es nicht um das Individuum, sondern um eine Form der Kontrolle. Am Ende stehen aus dem Zusammenhang gerissene Informationen auf dem Papier, aber die Leistung als Gesamtbild ist nicht erkennbar. Der Mitarbeiter und das Zustandekommen von Leistung sind aber viel komplexer.

Warum sind sie dann immer noch so weit verbreitet?

Der Glaube dahinter ist, dass der Mitarbeiter sich nicht selbst entwickelt, wenn der Chef sich nicht kümmert. Er ist unmündig in den Augen des Unternehmers. Eine Checkliste gibt ihm das Gefühl von Kontrolle.

Was wäre die Alternative?

Organisationen lassen sich gut in kleinere Teams umstrukturieren, die gemeinsam an Problemen arbeiten. Die Teilnehmer werden miteinander besser. In solchen Teams entsteht eigentlich immer das Bedürfnis, ein gemeinsames großes Ziel zu erreichen und nicht nur Etappensiege. Diese Teams funktionieren ohne formalen Vorgesetzten und verfallen trotzdem nicht in pure Anarchie.

Das glauben vermutlich nicht viele Unternehmer.

Meistens glauben nur solche es nicht, die in Branchen arbeiten, in denen kaum Konkurrenz herrscht. Die schreiben schwarze Zahlen, obwohl sie ihr Unternehmen nach ganz altem Muster leiten.

Die Zahlen geben ihnen recht, oder?

Nur solange sie keine Konkurrenz haben. Als Kind hatten wir im Dorf einen Bäcker. Der hatte immer die gleichen Brötchen, ich kannte nichts anderes. Dann eröffnete ein neuer Bäcker, der 20 weitere Sorten und längere Öffnungszeiten hatte, und alle liefen hin. Wir merkten, dass die Brötchen vom alten Bäcker total schlecht waren. Wir hatten vorher nur keinen Vergleich gehabt. Der alte Bäcker ist für mich ein Synonym für Unternehmen, die nicht von ihrem Führungskurs abkommen und die Globalisierung und Technisierung der Märkte unterschätzen.

ORGANISATIONEN LASSEN SICH GUT IN KLEINERE TEAMS UMSTRUKTURIEREN

Viele Unternehmer reagieren auf diese Märkte mit individuellem Ansporn. Sie verteilen Leistungsboni oder Prämien.

All diese Anreize suggerieren, dass der Mitarbeiter ohne solche Anreize nicht fleißig genug ist – und dieses Menschenbild, der Mitarbeiter sei grundsätzlich faul, stammt aus dem 19. Jahrhundert. Das Fatale ist, dass Mitarbeiter sich diesem Leistungssystem unterwerfen. Sie streben nach immer mehr Boni und arbeiten nur noch dafür. Sie erreichen auch die vorgegebenen Ziele.

Dann ist das Modell doch erfolgreich.

Nur auf den ersten Blick. Die Mitarbeiter werden dafür belohnt, keine Verantwortung zu übernehmen, nicht an das große Unternehmensziel zu denken. Es erscheint dann plötzlich so, als ob es ihnen egal sei, ob der Kunde unzufrieden ist, weil die Beratungszeit derart verkürzt wurde, dass kaum noch Informationen ausgetauscht werden. Kein Wunder, denn sie werden an der Anzahl durchgeführter Kundengespräche gemessen. Auflegen, abhaken.

Was wäre ein guter Führungsstil?

Es geht vielmehr um Struktur als um Stil. Wenn man es als Unternehmer zulassen kann, Teams sich selbst organisieren zu lassen, entsteht Verantwortung. Das braucht und erzeugt gleichermaßen Vertrauen. Beim Fußball funktioniert es nicht anders: Der Trainer unterstützt das Team mit einer Sichtweise von außen, die das Team auf dem Platz nicht hat. Er beobachtet das Spielverhalten der Mannschaft, kann vorher oder nachher etwas dazu sagen. Er lenkt von außen und macht Höchstleistung möglich. Während des Spiels hat er keine Kontrolle mehr. Das macht das Team selbst.

Wie baue ich eine gute Organisation auf?

Erst mal muss ich wissen: Mein Unternehmen ist bereits angemessen strukturiert. Ich weiß es vielleicht nur noch nicht. Mitarbeiter organisieren vieles auf „kurzem Dienstweg“, vor oder nach Meetings, mit den Personen, die für einen Vorgang relevant sind. Es existieren bereits selbst organisierte Teams, die im Verborgenen arbeiten. Offiziell sind sie ja nicht zugelassen. Aber sie könnten viel effizienter arbeiten, wenn man sie ließe. Ein guter Chef ist heute nur noch Leistungsermöglicher, nicht mehr Steuermann im Unternehmen.

Das verlangt dem Einzelnen viel Eigenverantwortung ab.

Mitarbeiter sind nicht unmündig. Sie sind zufriedener, wenn sie ihre Fähigkeiten mit realen Problemen konfrontieren. Das Erreichen eines Leistungsbonus ist auf Dauer nur mäßig befriedigend und stumpft ab.

Müssen sich Unternehmer von Grund auf verändern? 

Nein, hier ist niemand schuld an den Missverständnissen, die sich im Unternehmeralltag entwickeln. Chefs müssen nicht empathischer, authentischer, resilienter oder sonst was werden. Das ist Unfug. Ich muss nicht die Befindlichkeiten jedes Einzelnen kennen. Wer wissen will, welcher Kollege sich für eine bestimmte Aufgabe eignet, kann einfach mal die Mitarbeiter fragen. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass die genau wissen, wer im Team welche Fähigkeiten hat.

Können Sie ein Beispiel für gute Unternehmensführung nennen?

Ich kenne einen Maschinenbauer aus der badischen Provinz, der sehr erfolgreich ist – trotz harter Konkurrenz. Das Unternehmen arbeitet mit 25 sich selbst organisierenden Teams, der Chef ermöglicht es ihnen zu arbeiten, hält ihnen also weitestmöglich den Rücken frei. Wenn eine Maschine nicht funktioniert, besorgt er die Mittel, um sie aufzurüsten, er kümmert sich um Geld, gute Arbeitsbedingungen und stellt sich komplexe Fragen: Wie passen die Mitarbeiter zueinander, wie passen sie zum Kunden? Welche Art von Zusammenarbeit muss ich fördern, und was brauchen wir, um ein Problem zu lösen? In diesem Unternehmen gibt es kaum Meetings.

Steckbrief zu Lars Vollmer

Lars Vollmer, 46, ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover. Als Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, einem offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung, kennt er die Verstrickungen im Unternehmeralltag aus eigener Erfahrung. Er gilt als einer der führenden Management-Vordenker der neuen Generation. Als gefragter Redner und Autor plädiert er dafür, Unternehmen, Führung und Arbeit völlig neu zu denken.

Unter anderem schrieb er die Bestseller 

(Linde international, 2016, 24,90 Euro)

und

(Orell Füssli, 19,95 Euro).

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Hören Sie Lars Vollmer zu seinem in Kürze erscheinenden Buch "Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen"

22 Februar 2018

Mitarbeiterführung: Knapp vorbei ist auch daneben

Posted in Hör-/Buchtipp, Führung, Leadership

Das fragile Gut Mitarbeiterbindung und seine Tücken

Mitarbeiterführung: Knapp vorbei ist auch daneben

Eine gute Mitarbeiterführung ist die hohe Kunst des Managements, auch in Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung. Sie zu beherrschen, wird sogar immer entscheidender. Schließlich sitzt ein Teil der Belegschaft großer Konzerne zig Flugmeilen entfernt. Manche Tätigkeiten sind längst ausgelagert und werden von Freelancern erledigt, die in ihrer Rolle dennoch wichtig für das Gefüge des Unternehmens sind. Hinzu kommt das Ringen um Fachkräfte, die es in der vielbeschworenen Generation Y auf besondere Weise anzusprechen gilt. Unternehmer und Führungskräfte stehen vor etlichen Herausforderungen beim Arbeiten 4.0. Dazu zählen gerade mit Blick auf die wichtige Mitarbeitergewinnung und –bindung insbesondere Führungsstil und Unternehmenskultur.

MITARBEITERFÜHRUNG: WENN WORTE UND TATEN AUSEINANDERKLAFFEN

„Die Menschen mögen deine Worte hören, aber was sie fühlen, ist deine Haltung“, sagt der US-amerikanische Führungsexperte John C. Maxwell. Und dieses Empfinden ist in Fragen der Mitarbeiterführung nicht zu unterschätzen. Denn Gefühle setzen bei Menschen mehr in Gang als 1000 Worte. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein großer Konzern feiert Jubiläum. Mitarbeiter, Geschäftspartner, Gäste und Kunden sind zum gemeinsamen Fest geladen. Zur Unterhaltung der Gäste und Kunden tritt ein weltbekannter Popstar auf. Der Zutritt zur Konzertarena bleibt den Mitarbeitern jedoch verwehrt, Absperrgitter trennen die Spreu vom Weizen. Die zuvor geäußerten Dankesworte der Chefs an die Belegschaft bekommen hier einen schalen Beigeschmack. Denn worauf beruht der langjährige Erfolg des Konzerns? Allein auf dem Verdienst der Gäste und Kunden? Wohl kaum. Die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind die Menschen. Doch diese wurden hier nicht im gleichen Maß gewürdigt wie Kunden und Gäste. Dabei lassen sich ohne sie keine Ziele realisieren und Erfolge schaffen. In vielen Chefetagen wird diese Teamleistung noch allzu oft außer Acht gelassen.

Das Bild vom Elfenbeinturm trifft leider noch häufig zu. Chefs, die weit oben abgeschirmt von der Belegschaft sitzen und nicht nur durch ihr Gehalt den Bezug zur Basis verlieren, signalisieren: Wir da oben, ihr da unten. Und diese Wirkung erzielen auch die Absperrgitter bei der Jubiläumsfeier: Ihr seid es nicht wert, einen Weltstar live zu erleben. Das bleibt nur unserer Führungsriege, Kunden und externen Gästen vorbehalten. Ungeschickter lässt sich in Sachen Mitarbeiterbindungkaum agieren. Wie soll sich ein Mitarbeiter hier wertgeschätzt fühlen, wie soll er sich an dem gemeinsamen Erfolg freuen, wenn ihm der Genuss der Früchte verwehrt bleibt? „Führen ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschließt“, sagt Anselm Grün, Pater und Autor. Im Fall des Konzerns ist eher noch ein Vorhängeschloss hinzugekommen

MITARBEITERFÜHRUNG: FÜHRUNG IST BEZIEHUNGSARBEIT

Der Aspekt der Beziehungsaufgabe, die jede Führungskraft und jeder Unternehmer gegenüber seinen Mitarbeitern hat, wird oft stiefmütterlich behandelt. Dabei ist sie von großer Relevanz. Die Gallup-Studie macht Jahr für Jahr deutlich: Die emotionale Bindung eines Mitarbeiters ans Unternehmen basiert auf der Art des Umgangs mit ihm. Fühlt er sich als Teil des Ganzen, erfährt er im Arbeitsalltag Einbindung und Mitbestimmung, hat er zudem Entfaltungsmöglichkeiten, dann darf ein Unternehmen auf eine langjährige Beziehung hoffen. Dabei spielen die Führungskräfte eine Schlüsselrolle. Denn sie sind es, die diese Beziehung leben. Dazu gehören Soft Skills wie Einfühlungsvermögen, Dialog- und Kooperationsbereitschaft sowie Respekt. Davon lebt jede Beziehung, ob im Job oder außerhalb davon.

Ebenso gehört es dazu, den anderen für gute Leistungen anzuerkennen, Lob und Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Eine funktionierende Beziehung lebt von gemeinsamen Zielen, die als gemeinschaftliche Aufgabe betrachtet werden. Sind diese Ziele erreicht, sollten sie auch gemeinsam gefeiert werden – ohne Ausnahme und Einschränkung. Andreas Varnholt, CEO des Alliance Verbands, sagte mir im Interview dazu: „[Unternehmer können von Sportlern lernen,] wenn Ziele erreicht worden sind, diese entsprechend feiern zu können. Denn ohne dieses Feiern, ohne Belohnung wird ein Sportler auf Dauer keinen Spaß an seiner »Quälerei« haben, die ihn zu seinen Zielen führen wird.“ Den Mitarbeitern des anfangs genannten Konzerns wurde die Belohnung in Form eines Weltstars vorenthalten. Wie motiviert werden sie nun die nächsten Ziele anvisieren und an ihre Aufgaben herangehen? Der Konzertbesuch hätte genau jener Schlüssel sein können, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschließt. Er hätte für gemeinsamen Spaß gesorgt, ein besonderes, alle verbindendes Erlebnis und tolle Erinnerungen geschaffen und Mitarbeiter bestätigt – im Wert ihres Engagements ebenso wie in der Entscheidung, für dieses Unternehmen arbeiten zu wollen. Mitarbeiterbindung par excellence. Gemeinsam Erfolge zu feiern schürt den Teamgeist. Hier sieht auch Varnholt noch Nachholbedarf: „[Es] ist der Teamgeist, den Unternehmen vom Sport lernen können. Denn nur ein gut funktionierendes Team, in dem ein Zahnrad in das andere greift, garantiert letztendlich auch den Erfolg, die Erreichung des Ziels.“

Bei den meisten von uns sorgen Wertschätzung und Anerkennung dafür, dass wir uns stolz, glücklich und wichtig fühlen. Unser Zugehörigkeitsgefühl steigt, unser Selbstvertrauen wird gestärkt, es verleiht uns Selbstsicherheit. Es verbessert die Motivation für weitere Leistungen und unser Verhältnis zu demjenigen, der uns die Anerkennung entgegengebracht hat. Und genau dieses Verhältnis gilt es, zu pflegen. Wer Mitarbeiter dauerhaft zu Höchstleistungen motivieren möchte, sollte wertschätzenden Kontakt zu ihnen halten. Das fängt im täglichen Umgang an und sollte bei der Jubiläumsfeier nicht aufhören.

Mehr zum Thema Führungskompetenz lesen Sie in der Neuauflage von „Kopf gewinnt! Der Weg zu mentaler und emotionaler Führungsstärke“, wo weitere Interviewpartner aus der Welt der Wirtschaft und des Sports Einblick in ihr Selbstmanagement und ihren Führungsalltag gewähren.

Quelle: Blogartikel von Antje Heimsoeth

Das Buch gibt es zum Beispiel hier bei Amazon zu kaufen

14 Februar 2018

Neu im Kino: "Gute Führung - Der Film"

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Zukunft von Führung und Arbeit

Neu im Kino:

Der Dokumentarfilm „Die Stille Revolution“ zeigt einen Vordenker einer neuen Arbeitswelt, die humaner und dabei produktiver ist. Was können Unternehmer und Führungskräfte von ihm lernen?

Was tun Sie, wenn eine Mitarbeiterbefragung ergibt: „Wir brauchen einen anderen Chef“? Schlucken und so weitermachen wie bisher? Bodo Janssen, Geschäftsführer der friesischen Hotelkette Upstalsboom, war in genau dieser Situation. Er bekam 2010 ein vernichtendes Feedback von seinen Mitarbeitern – und beschloss, etwas zu ändern. Er besuchte Seminare in einem Schweigekloster und kam wieder mit einer neuen Vorstellung von Führung. Und mit einem neuen Selbstbild. „Wenn jemand etwas als Führungskraft verändern möchte“, sagt Janssen heute, „dann ist er gut damit beraten, zunächst und ausschließlich bei sich selbst anzufangen.“

Dokumentiert hat diesen zweifachen Wandel Kristian Gründling in seinem Film „Die Stille Revolution“, der jetzt in einigen Kinos gezeigt wird. Der Film wirbt für einen Kulturwandel in der Arbeitswelt, für eine neue Unternehmenskultur, die nicht das Geld, sondern den Menschen in den Mittelpunkt stellt. „Der Zweck ist immer der Mensch“, sagt Bodo Janssen. Dass neben dem Hotelchef noch 60 Gleichgesinnte zu Wort kommen, verleiht dieser Botschaft Gewicht, sodass der Filmtitel nicht zu viel verspricht und hoffen lässt.

Es äußert sich zum Beispiel Peter Bostelmann, „Direktor für globale Achtsamkeitspraxis“ beim Technologiekonzern SAP. Er wird dabei gezeigt, wie er bei einem Meeting meditiert: Ein Dutzend Frauen und Männer in Businesskleidung sitzen um einen Konferenztisch, die Augen geschlossen –  für viele immer noch ein ungewohntes Bild. „Vor zehn Jahren hätte ich darüber gelächelt“, sagt Bostelmann in die Kamera. Heute weiß er, dass Meditieren guttut, dem Menschen und der Arbeit.

Reflexion, Bewusstsein, Sinnhaftigkeit, Freiheit, Entfaltung – das sind Wörter, die im Film immer wieder fallen. Der Gründer der Drogeriemarktkette dm, Götz Werner, zum Beispiel sagt: „Der Verstand fragt, wie’s geht, aber mit dem Bewusstsein kommt die Sinnfrage dazu.“ Nur wenn das Bewusstsein entsteht, etwas Sinnvolles zu tun und für einen sinnvollen Unternehmenszweck zu arbeiten, kann jemand auch zufrieden bei der Arbeit sein. Der ehemalige Finanzminister Hans Eichel spricht die Finanzkrise an. Man habe gesehen, dass es kein gutes Ende nehme, wenn Unternehmen nur noch möglichst viel Gewinn erzielen wollten. Er fragt: „Was ist eigentlich der wirkliche Sinn dessen, was wir da tun?“ Und der Benediktinermönch Anselm Grün, bekannt als Autor spiritueller Bücher, ist überzeugt: „Unternehmen, die Werte beachten, werden auf Dauer wertvoller.“

Der Film zeigt noch viele andere Köpfe, prominent oder nicht, alt oder jung, ob Spezialist für Gong-Meditation, Professorin, Personalleiter, Trendexpertin, Karma-Ökonom, Pferdetrainerin, Ideenhistoriker, Olympiasportler oder Leiter einer Stadtreinigung – leider nur wenige Frauen darunter. Allen gemeinsam ist der Gedanke, dass Arbeit auch anders geht und produktiver, wenn man bereit ist, sich vom veralteten Bild der Machtpyramide zu lösen: oben der Chef, ganz unten der Praktikant.

Bodo Janssen sagt es ganz offen: „Ich war ein Mensch der Zahlen, Daten, Fakten. Ich saß im größten Büro mit dem größten Schreibtisch.“ Erfolgreich war er damit nicht und glücklich auch nicht. „Mein ganzes Leben war eine Maske, immer am Posen.“ Anstrengend sei es gewesen, immer die Chefrolle aufrechtzuerhalten und insgeheim zu wissen: „Das bin ja nicht ich.“ Heute trägt er Dreitagebart und eine Strickweste überm weißen Hemd. Er spricht langsam, unkompliziert, ohne Scheu vor der Kamera. Die folgt ihm bei Spaziergängen übers Feld, am Strand, ins Watt, durch die Säulengänge des Schweigeklosters, durch den Wald, sie zeigt ihn am Steuer seines Segelbootes und immer wieder beim Meditieren im Kreise seiner Mitarbeiter. Der Prozess seines persönlichen Wandels wird begleitet von dem Gedanken: „Erst wenn ich mich selbst erkenne, kann ich andere führen.“

Dass der Hotelchef dabei handfeste Absichten verfolgt, verschweigt er nicht: „Ich wollte, dass die Mitarbeiter zufriedener werden, um mehr Leistung zu bringen.“ Und so dokumentiert der Film auch den Wandel des Unternehmens. 2013 erarbeiten sie alle gemeinsam in ihrem Hotel in Varel, Ostfriesland ein neues Leitbild für die Hotelgruppe. Jeder darf mitreden – das erleben die Mitarbeiter, wie sie sagen, als größte Veränderung.

Mehr Umsatz, weniger Krankmeldungen

Im Januar 2016 fahren Janssen und die Azubis nach Tansania und erklimmen gemeinsam den Kilimandscharo. Sie haben lange dafür trainiert, quälen sich nun die 5895 Meter nach oben und erreichen tatsächlich den Gipfel. „Man kriegt so oft gesagt, was man nicht kann“, sagt eine Auszubildende in die Kamera. „Jetzt sehen wir mal, was wir alles können.“ Das ist mehr als Teambuilding, hier hat scheinbar ein Umdenken begonnen. Die Experten im Film liefern dazu die Theorie, wenn sie von „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ sprechen und von „Potenzial entfalten, nicht Ressourcen ausnutzen“.

Und noch ein emotionales Projekt wird von der Kamera begleitet: eine Fahrt nach Ruanda im Februar 2016, wo die Hotelgruppe die von Reiner Meutsch gegründete Stiftung „Fly & Help“ beim Bau von Schulen unterstützt. Zur Eröffnung einer dieser Schulen sind ungefähr 20 Mitarbeiter und Bodo Janssen angereist, die Aufnahmen zeigen sie inmitten von Einheimischen, es ist ein großes Fest. Eine leitende Angestellte sagt: „Wenn man Wohltätiges in der Arbeitszeit tut, bekommt die Arbeit einen anderen Stellenwert“, und man glaubt ihr das.

Am Ende, wie um noch die letzten Zweifler zu überzeugen, packen die Filmemacher dann doch noch wirtschaftliche Kennzahlen aus. Krankmeldungen bei Upstalsboom: stark gesunken. Umsatz: verdoppelt. Bewerbungen: gestiegen. Weiterempfehlungen von Hotelgästen: gestiegen. Der Film an sich folgt keiner erkennbaren Struktur, die Flut von Zitaten ist schwindelerregend, und Rückschläge oder kritische Stimmen im Unternehmen scheint es nicht gegeben zu haben. Dennoch zeigt „Die Stille Revolution“ sehr eindrücklich: Ein Wandel ist möglich.

Filmvorführungen: am 12.2. in Berlin, bundesweiter Filmstart am 22.3., hier können auch separate Vorstellungen gebucht werden.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

TRAILER - Die Stille Revolution

24 November 2017

Buch: Leadership-Kompetenz - Selbstregulation

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Erscheinungstermin am 30. November 2017

Buch: Leadership-Kompetenz - Selbstregulation

Im komplexen und agilen Umfeld als Führungskraft selbstwirksam handeln und Vorbild sein. Das Buch ist bei managerSeminare in der Leadership kompakt Reihe erschienen. Diese neue Buchreihe richtet sich an die junge Führungskraft und will sie bei ihren aktuellen Anforderungen und Aufgaben unterstützen. Es ist kompakt und mit vielen Graphiken anschaulich aufbereitet.

„Leadership-Kompetenz Selbstregulation“ soll Führungskräfte begleiten in ihrer Führungspraxis erfolgreich zu sein. Sich selbst gut zu führen, ist eine Voraussetzung für eine gute Führungspraxis. Selbstregulation heißt auch, die Art zu Denken zu verändern, und hat viele Facetten. Im komplexen und agilen Umfeld brauchen wir erfolgreiche flexible Strategien, wie wir auf die konstant hohe Veränderungsgeschwindigkeit reagieren können – und zwar immer wieder aufs Neue. Denn was gestern funktioniert hat, gilt heute vielleicht schon nicht mehr.

Verlag: managerSeminare, Bonn. ISBN ISBN 978-3-95891-032-4

Autorinnen Katrin Greßer & Renate Freisler

Hier gehts zur Leseprobe

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Bestellen können Sie beispielsweise hier bei amazon 

20 Oktober 2017

Tipp - Basiswissen für Softwareprojektmanager

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Im klassischen oder agilen Umfeld

Tipp - Basiswissen für Softwareprojektmanager

Aus- und Weiterbildung zum ASQF® Certified Professional for Project Management (CPPM)

Das Buch vermittelt das Grundlagenwissen im Bereich Software- Projektmanagement. Die wesentlichen Aspekte und Betätigungsfelder sowie die wichtigen Begriffe und Konzepte werden beschrieben. Dabei werden insbesondere auch die Aufgaben und Rollen des Projektmanagements sowie die Besonderheiten in sequenziellen und agilen Vorgehensmodellen aufgezeigt. Auch auf die Grundprinzipien und Methoden eines guten Teammanagements und die wesentlichen Aspekte der sozialen Kompetenz wird eingegangen. Der Leser erhält viele konkrete Handlungsvorschläge für die Praxis und wird so befähigt, praktische Aufgaben im Projektmanagement zu übernehmen.Das Buch eignet sich nicht nur bestens für die Prüfungsvorbereitung zum »Certified Professional for Project Management (CPPM)«, sondern gleichzeitig auch als kompaktes Basiswerk zum Thema an Hochschulen.

Verlag: dpunkt.verlag ISBN Print: 978-3-86490-429-5, Mit-Autorin Ewa Sadowicz

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Kaufen können Sie das Buch hier.

 

20 Oktober 2017

Anspruchsvolle Projekte erfolgreich führen

Posted in Hör-/Buchtipp, Coaching, Führung, Leadership

Illusion oder Wirklichkeit?

Anspruchsvolle Projekte erfolgreich führen

Kennen Sie die zentralen Erfolgsfaktoren im Projektmanagement? Ist es die Fachkompetenz, soziale Kompetenz, emotionale Intelligenz, eine hohe Führungskompetenz? Tatsächlich sind es die Soft Skills, die den Unterschied machen.

Laden Sie jetzt ein .pdf des Artikels "Anspruchsvolle Projekte erfolgreich führen" herunter

ASQF-Magazin: Jubiläumsausgabe 20 Jahre ASQF, Katrin Greßer & Ewa Sadowicz

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig