27 May 2022

Tele Haase Steuergeräte Ges.m.b.H. - Ein Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft

Posted in Trends, Führung, Leadership

Ein Gastbeitrag von Markus Stelzmann in Führungsforschung

Tele Haase Steuergeräte Ges.m.b.H. - Ein Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft

Im Jahr 2017 wurde an dieser Stelle über das Wiener Unternehmen TELE erstmals berichtet und kurz danach wurde ein hierauf bezogenes Interview mit mir geführt. Interessant ist TELE für viele gewesen und geblieben, die sich mit alternativen Formen des Organisierens, des Führens und der Zusammenarbeit in Organisationen beschäftigen. Der Medienhype hält bis heute an. Die Entwicklung ist natürlich seitdem weitergegangen. Vieles hat sich bewährt, aber auch Ambitioniertes musste wieder aufgegeben werden. Darüber möchte ich heute berichten, meine Lehren mit Ihnen teilen, Empfehlungen aussprechen und den Blick erneut nach vorne richten.

Wird unsere Welt nun immer komplexer und „unplanbarer“, oder hat sich nur die Geschwindigkeit der notwendigen Reaktion erhöht, auf das sich permanent verändernde Umfeld? Eine spannende Diskussion, aber derzeit ohne größeren Nährwert für die sich transformierenden Unternehmen, beziehungsweise Organisationen. Gerade in der Pandemie wuchs in Unternehmen das Bewusstsein, dass Authentizität und Integrität, die Übereinstimmung aus Absicht und Handeln, eine Lösung für die Zukunft sein können. Selbst in der derzeit gelebten kognitiven Dissonanz scheint es vielen Unternehmen bewusst zu werden, dass mindestens eine gründliche Bestands-, beziehungsweise Zustandsaufnahme notwendig sein könnte, um festzustellen, ob man noch in der Lage ist, auf die Fragen der Zukunft eine Antwort zu finden. Mittlerweile ist es offensichtlich, dass Unternehmen auf Anforderungen wie:  Klimaneutralität, Fachkräftemangel, Digitalisierung, neues Menschenbild, oder Organisationsstruktur nicht mehr nur mit den klassischen Antworten basierend auf dem tayloristischen Gedanken reagieren können. So sehr dezentrale Organisationsstrukturen immer mehr en vogue werden, so sehr lassen sich die genannten Anforderungen nur in einem ganzheitlichen, ja systemischen Vorgehen bewältigen. Das derzeitige System des Wirtschaftens mit seinem kleinteiligen, rationalen, stark kontrollierenden und effizienzsteigernden „Tun“, stößt in volatilen Märkten immer mehr an seine Grenzen. Wenn plötzlich Mut, Kreativität, Ideale, permanente Veränderung und Vertrauen in sich selbst und andere gefordert sind, kommt der veränderungsunwillige und nach absoluter Sicherheit strebende Mensch, kommen in Organisationen eben die Mitarbeiter:innen, in den Fokus. Derzeit sehen aber genau diese Mitarbeiter:innen nach der aktuellen Global Well-being Benchmark Study in Österreich zu 58 Prozent keinen Sinn in ihrer Arbeit und immerhin fast 40 Prozent sind der Überzeugung, dass ihre Arbeit keine Bedeutung für die Gesellschaft hat und sie auch kein Teil ihres Unternehmens sind.

Als wir uns bei TELE 2011 (Eigentümer:innen) dazu entschlossen, das Unternehmen der Zukunft zu entwickeln, haben wir zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht die Dimensionen erkannt, die dieser Transformationsprozess mit dem Unternehmen, mit den Mitarbeiter:innen und mit uns in Bezug auf „Veränderung“ bereithielt und noch immer hält. Zu diesem Zeitpunkt steckte das Thema „New Work“ noch in den „Kinderschuhen“. Es gab zwar die ersten erfolgreichen Beispiele, aber selbst das „holokratische Unternehmen“ wurde wie eines der vielen Modelle von am Markt verfügbarer Blaupausen gesehen. Viele unsere Annahmen, was Menschen und Organisationen benötigen, wurde in den ersten Jahren durch eine „babylonische Sprachverwirrung“ konterkariert oder aus dem Unternehmen gefegt. Unter Missachtung aller Erfahrungen im Bereich gemeinsamer Sozialisation und Reifegradprozesse wurden Fehler in der Kommunikation, Transparenz und Befähigung mehrfach gemacht. Das Bewerten der eigenen Wirksamkeit war jahrelang ein Spagat, der das Unternehmen dauernd zu zerreißen drohte. Das Resultat war permanente Überforderung des Systems und aus heutiger Sicht absolut nicht zu empfehlen.

Das Glück ist mit den Mutigen

Trotzdem hat uns dieser gemeinsame, aber grenzwertige Start zu einem offenen und authentischen Unternehmen gemacht. Die ersten schweren Jahre der Transformation haben uns zusammengeschweißt, geben uns heute die Möglichkeit, die gemeinsamen Erfolge dankbar zu genießen, weil wir heute wissen: Wir sind besser geworden, in allen Bereichen, und so „schlimm“ wie 2013 wird es nie mehr werden. Waren die ersten Jahre der Transformation noch geprägt vom klassischen “Aufräumen“ der Hinterlassenschaft aus fast 50 Jahren Hierarchie und der Beschäftigung mit uns selbst, werden die letzten vier Jahre eher als „sozial produktiv“ und wirtschaftlich erfolgreich wahrgenommen. Ein fast klassischer Schritt hatte dabei einen wirkungsvollen Anteil: die Erweiterung der Regie, wie die frühere Geschäftsleitung, nun heute mit allerdings veränderten Aufgaben, Rechten und hierarchischer Verankerung, genannt wird. Die Mitarbeiter:innen entschieden sich gemeinsam mit den Eigentümer:innen, einen weiteren Regisseur (als Co-CEO) aufzunehmen. Die Auswahl fiel auf einen versierten Finanzfachmann, der dem Unternehmen nochmals einen starken Impuls in Richtung Wirtschaftlichkeit geben konnte. Durch diese personelle Veränderung ist heute die Regie (ehemals Geschäftsleitung) in der Lage, ihre Rolle sehr stark in Richtung hybrides Servicecenter für die Organisation auszubauen. Entscheidender Erfolgsfaktor der hybriden Führung ist,  neben Befähigung, Klarheit der Aussage und Förderung der Kreativität, der Aufbau einer persönlichen Beziehung. Diese ist von Empathie, Vertrauen und Wertschätzung geprägt und beinhaltet die kommunikative Fähigkeit, beziehungsweise die „Kunst“, reale und virtuelle Teams und (ergebnisoffene!) Projekte zu moderieren.

In ihrer Verantwortung achtet die Regie darauf, dass der notwendige Raum zur Veränderung zur Verfügung steht, um im gleichen Zuge aber auch die Unternehmensziele wie die persönliche Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen über Distanzen zu „managen“ und zugleich auf Team Building zu achten. TELE ist überzeugt, dass Führung indirekt wird. Sie begleitet die wachsende Eigendynamik, synchronisiert Aktivitäten und gibt Ausrichtung – durch die Definition von Rahmenbedingungen sowie der Vermittlung von Sinnzusammenhängen.

Mittlerweile hat sich TELE aus vielerlei Sicht das „Label“ erarbeitet: „Wirtschaftlich erfolgreich „trotz“ New Work“. Bewertungen zu Sinn, Zweck und Erfolg gibt es viele, deshalb steht TELE mittlerweile an der Schwelle, zum Dauerforschungsobjekt für Dritte (Beratungen, andere Unternehmen, Wissenschaftler:innen, Studierende etc.) zu werden. In einer Kooperation mit einer namhaften Fachhochschule soll die Transformation von TELE in Studien nun endlich umfassend wissenschaftlich aufgearbeitet werden. Erste Ergebnisse sind im Herbst 2022 zu erwarten.

Konzept TELE – ein Konzept das keines ist

In den letzten acht Jahren veränderten die Mitarbeiter:innen viermal die Form der Organisation, gründeten Firmen, beteiligten sich an Startup – Unternehmen und entwickeln evolutionär den Kernbereich des Unternehmens, den der Zeit- und Überwachungsrelais, weiter. Gemeinsame Transformation, beziehungsweise Sozialisation, benötigt Zeit. Wie Eva Geulen (Bildungsforscherin) meint, braucht es im Endeffekt nur Raum und Zeit, damit „eine Entstehung und Bildung der Persönlichkeit aufgrund ihrer Interaktion mit einer spezifischen materiellen, kulturellen und sozialen Umwelt“ möglich ist.

Die ersten relevanten Resultate dieser Kulturveränderung wurden bei TELE nach ungefähr 5 Jahren spürbar. Sichtbar wird dies in der Organisation und seinen Organigrammen. Die Mitarbeiter:innen veränderten in den letzten sieben Jahren mindestens fünf Mal die Organisation des Unternehmens. Die ersten Organigramme waren noch geprägt von dem Gedanken, Verantwortung in Rollen und Regeln abzubilden, wohingegen die letzten beiden Organigramme sehr pragmatisch, klar und auf effizientes Entscheiden ausgerichtet sind. Anfangs wurde noch sehr viel Wert auf kleinteilige Strukturen (Überschaubarkeit) und Manifestierung der Verantwortung des Einzelnen gelegt. Mittlerweile hat die gemeinsame Sozialisation in einem agilem Umfeld die Mitarbeiter:innen geprägt. Die anfänglich wilde Zeit, geprägt von Unsicherheit und persönlichen Empfindlichkeiten, ist mittlerweile in ein systematisches routiniertes und wirksames Miteinander übergegangen. Notwendigkeiten, wie zum Beispiel das Entscheiden-Müssen, oder das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen, sind zu einer Stärke dieser Organisation geworden.

Dies mag auf den ersten Blick ineffizient und nicht planbar erscheinen, doch innerhalb dieser Transformation des Unternehmens und seiner Mitarbeiter:innen ist es ebenso möglich, gemeinsamen Unternehmenserfolg zu generieren, der auch den klassischen Bewertungskriterien (KPIs) standhält. Aber gerade beim monetären Erfolg hat man sehr viel Klärungs- und Entscheidungsbedarf. Es wird und kann nicht von Beginn an die „highperformance Transformation“ in absoluter Effektivität und auf den letzten Euro achtend erwartet werden. Heute wissen wir bei TELE, wir hätten vor dem Beginn der Veränderung mehr Zeit auf die Fragen: „Warum müssen wir uns verändern“ und „Was macht diese Transformation mit uns als Organisation und als Mensch?“, beschäftigen müssen. Auf allen Ebenen war nicht klar, beginnend bei den Eigentümer:innen, über die Führungskräfte bis hin zu den Mitarbeiter:innen, auf welchen Weg man sich eingelassen hatte. Fast drei Jahre lang wusste niemand in TELE, mit welcher Rolle – ich spitze zu – er am nächsten Morgen aufwachen würde.

Bei TELE steht die Formel: Innovation + Nachhaltigkeit = Profitabilität immer über allem Tun und Handeln. Diese Formel bezieht sich demnach nicht nur auf Produkte und Services, sondern auch für das Soziale im Unternehmen. Hierbei hat TELE seit Anfang an vieles auch intuitiv richtig gemacht. Seit Beginn der Transformationsreise gab und gibt es bei TELE offene Bildungsangebote für die Mitarbeiter:innen. Waren es am Anfang noch Seminare mit dem Titel: „Dein Recht bei Kündigungen“, sind es heute Veranstaltungen zum Viable System Model (VSM), interner und externer Kommunikation und der Funktion von Social Media. Alle diese Angebote sind freiwillig und mit dem klaren Ziel für Mitarbeitende erarbeitet: „Hier kann ich etwas für mich selbst erfahren“. Es ist inzwischen akzeptiert, dass die Mitarbeiter:innen auch Phasen haben, in denen sie sich nicht an der permanenten Veränderung der Organisation oder auch ihrer persönlichen Entwicklung beteiligen möchten. In TELE heißt das: einfach nur mal seine Arbeit machen.

Sanktioniert wird von der Organisation hingegen das einfache, unmotivierte „dagegen sein“. Gab es noch in den ersten Jahren den durch so eine Einstellung beförderten möglichen Kipppunkt „Zurück in die klassische Organisation“, gibt es heute eine kritische Masse von Mitarbeiter:innen, die sensibel auf klassische Veränderungstendenzen reagieren. Es kann nicht darum gehen, bewährte Prozesse oder Methodiken grundsätzlich abzulehnen, sondern es geht mehr darum, sich zu fragen, ob hiermit eine mögliche Veränderung in die Zukunft verhindert wird. Je mehr ein Unternehmen und seine Mitarbeiter:innen der Überzeugung sind, dies sei der eine Weg, wie eine Organisation funktionieren muss, desto schwieriger ist es mit rationalen Argumenten, eine notwendige Veränderung initiieren zu wollen.

Mittlerweile ist es dem TELE Cosmos klar, der Mensch bzw. die Mitarbeiter:in muss permanent zwischen beiden Welten schwanken, damit die Chance besteht, mit Fakten, Studien und Statistiken einen permanenten konstruktiven Diskurs im Unternehmen zu etablieren. Darum ist es wichtig, dass ein Unternehmen wie TELE sich öffnet, damit es gesamthaft in der Lage ist, sich zu reflektieren, wie es auch wichtig ist, sich mit „kritischen“ Mitarbeiter:innen und Freelancer:innen zu verstärken. Das „System TELE“ benötigt für seinen Fortbestand dauernden Austausch und Kollaborationen, damit es sich weiter entwickeln kann. Die Regie ist hier ein gelebtes Beispiel, das es bei TELE beides geben muss. Einerseits den zahlenaffinen, fokussierten, realagierenden und Orientierung gebenden Lotsen, aber auch den multipel an der Zukunft interessierten und sich begeisternden Regisseur. Diese Kombination funktioniert in vielen Bereichen bei TELE, wenn man akzeptiert, dass es unterschiedliche „Fähigkeiten“ und Meinungen in einem Unternehmen braucht, um zu einer besseren Lösung/Ergebnis zu kommen. Sich seiner Fähigkeiten bewusst zu sein, steigert die Möglichkeit, sich auch einmal auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen. Allgemein sind wir noch immer in einer Zeit, in der Spezialisierung gefragt ist, und universelles Wissen mit dem Makel von mangelnder Fokussierung und Zielstrebigkeit behaftet ist.

Um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu generieren, versuchen wir bei TELE alle notwendigen Disziplinen gleichermaßen zu „trainieren“. Der Zehnkampf kann hier als ein Beispiel dienen: Trainiert man in einer Disziplin weit mehr als in einer anderen, so wird sich voraussichtlich das Gesamtergebnis schnell verbessern. Auf Dauer werden aber die vernachlässigten Disziplinen zu größeren Verlusten beim Endresultat führen. 

Der Unternehmer im Unternehmen – Transparenz und Angst

Originalton Mitarbeiter:in: „Markus, ich glaube wir haben jahrelang trainiert, um unsere beste Performance in der Pandemie zu erreichen“. Die Coronapandemie als Anwendungsfall. Wenn es uns in manchen Jahren nur bedingt bewusst wurde, zu welchen „Leistungen“ wir in der Lage sind, so können wir jetzt sagen, die letzten drei Jahre waren in jeglicher Hinsicht sehr erfolgreich. Neben allem wirtschaftlichen Erfolgen haben große Teile der Organisation gelernt, ihre Fähigkeiten in einer dezentralen Struktur anzuwenden. Allein die Einführung von „WorkAnywhere“, nicht nur Homeoffice, bereits vor sieben Jahren und der kontinuierliche Ausbau der digitalen Kommunikations- und Informationsstruktur sind heute die Grundlage, die eine Anwesenheit im Unternehmen in vielfacher Form ermöglicht.

Die Entscheidung digital oder „live“ am Unternehmen teilzunehmen, liegt bei den Mitarbeiter:innen. Dass dies nicht flächendeckend möglich ist, ist klar, aber die Produktion entschied sich dafür, vor vier Monaten das Experiment „4-Tage-Woche“ zu leben. Offensichtlich ist heute, die Mitarbeiter:innen bleiben gerne Zuhause, wenn effizient in Ruhe gearbeitet werden soll, oder die Koordination mit dem privaten Umfeld dies erfordert. Gerne wird aber die Reise in die Vorarlberger Allee nach Wien unternommen und der direkte Kontakt gesucht, wenn es um neue Projekte und Themen geht, man das Gefühl hat ,einen „Common Mindset“ zu einem Thema zu besitzen, oder eine Entscheidung zu finden, oder wenn man einfach wieder soziale Kontakte nach dem Motto: „Du bist gut – Ich bin gut“, benötigt. Automatisch beginnt die betriebliche Infrastruktur, inklusive der Gestaltung des Gebäudes, in Konkurrenz mit dem frei gewählten Arbeitsort zu treten. Um diesem Sachverhalt entsprechen zu können, ist es wichtig, eine soziale Infrastruktur im Unternehmen zu etablieren. Die Möglichkeit, „Dinge“ offen anzusprechen und auszusprechen, ist mittlerweile bei TELE ein ausgeprägter Wesenszug der Organisation. Die „interne“ Währung hierfür ist Vertrauen.

Diese „diversen“ Ausprägungen auf Basis der generell geltenden Leitformel musste in den letzten 10 Jahren hart von der Organisation gelernt werden. Die Mischung aus gemeinsamer Denkhaltung und “kreativer“ Ausprägung in den Bereichen stellt die Organisation auch heute noch vor Herausforderungen. Gerade gesetzliche Regelungen und deren Umsetzung verhindern einerseits die allergröbsten Auswüchse der Gestaltung einer Organisation, verhindern aber auch durch ihren allgemeinen Ansatz sinnvolle Veränderungen. Ein Beispiel:  Bei TELE stempeln wir mittlerweile unsere Anwesenheit in aller Konsequenz „für Österreich“. Ein großer Teil der Mitarbeiter:innen empfindet dies nicht als sinnvoll, da andere Tools und Bewertungen mittlerweile die Wirksamkeit des Einzelnen besser beschreiben. An dieser Stelle sei aber auch gesagt, TELE gönnt sich ein sehr reduziertes Controlling. Zahlen werden nur da erfasst, wo ein effizientes Handeln die Position im Markt verbessert, aber es gibt auch wiederum genug Raum, inklusive Formate, die Effektivität, Kreativität und Bewusstsein für den Einzelnen und die Organisation ermöglicht.

Einen entscheidenden Anteil an dieser Entwicklung hatte und hat die allgemeine „Öffnung“ des Unternehmens in neue Themen und Kooperationen, neue Tochterunternehmen, die Etablierung eines Coworkingspaces im Unternehmen und die im Vergleich zu anderen Unternehmen radikale Transparenz. Schon zu Beginn der Transformation von TELE hin zum Unternehmen der Zukunft war es der feste Wille der Eigentümer:innen, allen Mitarbeiter:innen im Unternehmen den Zugang zu Zahlen und Information zu ermöglichen. Nur wer alle notwendigen Informationen hat, kann auch Verantwortung übernehmen. Diese Aussage besitzt auch heute noch eine hohe Relevanz bei TELE, doch inzwischen haben wir gelernt,  mit dem immateriellen Gut und seinem Wert noch verantwortungsvoller umzugehen. In den ersten wilden Jahren der Transformation wurden die Mitarbeiter:innen einem „Informationstsunami“ ausgesetzt, der alle Mitarbeiter:innen, inklusive der Verantwortlichen, an ihre Grenzen brachte.

Diverseste Quellen, eine apokalyptische Vielfalt von Informationen und noch mehr Interpretationen dessen, vermittelten permanent das Gefühl: das geht nicht gut. Erst das kontinuierliche gegenseitige Erklären brachte eine signifikante Besserung. Brachte, zum Beispiel, das Ausbezahlen von 14 Monatsgehältern die Organisation im Juni und November am Anfang noch regelmäßig in Unruhe, da doppeltes Gehalt und Miete ganz natürlich die Liquidität des Unternehmens schmelzen ließ, ist heute dieser Sachverhalt in der „Unternehmens-DNA“ verankert. Das „natürliche“ Steigern des Umsatzes im Vormonat, das konsequente Nachverfolgen von offenen Rechnungen und das Vermeiden der Auszahlung von großen Rechnungen in diesen Monaten ist mittlerweile Usus. Das informatorische Investment der Finanzzuständigen, die Mitarbeiter:innen im Unternehmen technisch zu befähigen, plus absolute Transparenz und organisationales Lernen tragen mittlerweile ihre Früchte: fast keine Diskussionen bei Themen wie Urlaubsrückstellungen etc. mehr, aber fruchtbare Diskussionen, wenn es darum geht, das Thema gemeinsame Budgeterstellung immer effizienter und agiler aufzustellen. Stück für Stück werden wir gemeinsam besser. Der Einzelne ist zunehmend besser in der Lage, seinen Beitrag am Erfolg des Unternehmens zu erkennen und die Organisation ist gesamthaft in der Lage, ihre eigenen Fähigkeiten mit denen vom Markt geforderten realistisch einzuschätzen. Nach ungefähr neun Jahren Kulturveränderung scheinen wir an den Punkt gekommen zu sein, an dem wir in der Lage sind, die Handlungsmaximen der Leitformel immer besser in unserem operativen Tun umzusetzen.

Nach vorne geblickt

Ganz im Gedanken unserer Leitformel: „Innovation + Nachhaltigkeit = Profitabilität“ haben wir dem Unternehmen zum Thema Innovation vier Grundhaltungen und dazugehörige Handlungsmaximen mitgegeben, die uns zukünftig leiten sollen: Schönheit, Neugier, Kompetenz und Initiative. Die Nachhaltigkeit wurde mit Verantwortung, Kooperation, Wertschätzung und Spaß von uns als Grundhaltungen versehen. Wir sind auch heute noch überzeugt, dass Profitabilität nicht das Ziel unseres Schaffens ist, sondern das Ergebnis.

Waren die klassischen wirtschaftlichen Dogmen anfangs noch übermächtig, sind wir heute in der Lage, sie aus „eigener“ Erfahrung in Frage zu stellen, beziehungsweise sie für uns zu verändern. Wir sind fähig, einerseits durch die Organisation, andererseits aber auch durch die Mitarbeiter:innen, uns auf die gerade relevanten Aufgaben zu fokussieren. Gleichermaßen gelingt es uns, ernsthaft und schnellstmöglich zu kollaborieren, intern wie extern. Wir finden unsere passenden Lösungen für TELE, auch wenn wir öfters aus der NEW WORK – Gemeinde hören dass dies und das doch nicht State of the Art ist. Und worauf wir aber besonders stolz sind: Die Worte „Experiment“ und „Probieren“ haben in den letzten beiden Jahren den Weg in den gebräuchlichen Wortschatz bei TELE gefunden.

Der kulturelle Wandel ist mittlerweile in der Organisation überall zu sehen und zu spüren. Natürlich ist es schön, wenn selbst Gäste bei TELE nach ihrem Besuch die besondere und freundliche Atmosphäre loben, aber die Organisation selbst ist mittlerweile reflektiert genug, um zu erkennen, dass jeder neue Erfolg wieder hart erarbeitet werden muss. So gut die Organisation ist, auf aktuelle Veränderungen zu reagieren und das Unternehmen schnellstmöglich zu adaptieren, so sehr haben wir derzeit noch Defizite in der gemeinsamen strategischen Ausrichtung in den unterschiedlichen „Gewerken“ im TELE-Cosmos. Hier benötigt es weitere Schritte der Befähigung.

Um möglichst nahe an die sich selbst steuernde Organisation zu kommen, benötigen wir bei den Mitarbeiter:innen ein breites Wissen bezüglich eines Zielbildungsprozesses. Bisher verantworten die Regie und einige bereits hierin kundige Mitarbeiter:innen diesen Prozess. Der Wunsch ist es nun, Angebote, inklusive Mentoring, zu schaffen, die sich mit den Themen Operationalisierung, Realisierung, Entscheidung und Durchsetzung von Zielen befassen. Ganz nach dem uns zugeschriebenen Motto: Wir bilden Unternehmer:innen aus, können Bildungsangebote aus der Verbundorganisation „Playground“ abrufen oder reflektieren gemeinsam das transparente und beispielhafte Projekt „TELE“ für die ganze Firma.

Organisationale Intelligenz heißt bei TELE, die Organisation als soziales System zu sehen, die den Menschen dient und sich durch ihren höheren Sinn (Ziele) mit Menschen verbindet, um sich selbst zu erhalten. Hierzu haben die Eigentümer:innen einen akzeptierten Rahmen gebildet, in dem – unterstützt durch wirksame Kommunikation – große Spielräume vorhanden sind, Prinzipien, Werte und Sinn geteilt werden und die Verantwortung passend verteilt ist. Wir bleiben natürlich wach, denn morgen könnten neue Lösungen zur Umsetzung unserer Überzeugungen gefragt sein.

Über den Verfasser

Markus Stelzmann ist „Regisseur“ bei TELE (Tele Haase, Wien) und beschreibt sich selber folgendermaßen: „Ich bin Lobbyist für Themen, Märchenonkel, Kindergärtner, Kummerkasten und vielleicht auch eine Art von Mentor. Nebenbei darf ich in meiner Rolle als Regisseur im Unterstützungsprozess Bilanzen unterschreiben und unter anderem mit Banken sprechen. Irgendwie bin ich für alles nach „Außen“, was noch einen „Geschäftsführer“ braucht, das notwendige Gegenüber.“

Quelle: leadership insiders