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07 Juni 2024

KI-Chancen für KMU: Zukunftsfähig und wettbewerbsstark

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Digitalisierung

KI-Chancen für KMU: Zukunftsfähig und wettbewerbsstark

Angekommen in der Ära der Digitalisierung, bieten sich neue KI-Chancen für KMU (kleine und mittelständische Unternehmen), um die digitale Transformation aktiv mitzugestalten.

Dabei steht nicht nur die Technologie im Mittelpunkt, sondern auch die Menschen und ihre Rollen in dieser digitalen Evolution. Wie können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sinnvoll beim Einsatz von KI eingebunden werden? Wie können wirtschaftliche Vorteile, aber auch personelle Fragestellungen beantwortet werden?

Carolin Lessoued ist sich sicher, dass Unternehmen nur dann zukunfts- und wettbewerbsfähig bleiben, wenn KI-Chancen für KMU spätestens jetzt mitgedacht werden:

„Für Kommunikationsagenturen bedeutet der Einsatz von KI in Zukunft vor allem eines: Dranbleiben, Experimentieren, Zuhören und Dazulernen. Die Konkurrenz um Aufmerksamkeit verschärft sich zunehmend, besonders in einer Zeit, in der klassische Medien verstärkt unter Druck geraten.

KI muss fest in die Unternehmensentwicklung, in Strukturen und Prozesse eingebaut und mitgedacht werden. Wenn wir also darüber nachdenken, wie wir beispielsweise in Zukunft Recherchen effizienter gestalten wollen, müssen wir – mit Hilfe von Expertinnen und Experten oder allein – passende Tools identifizieren, testen, und letztendlich implementieren.

Gleiches gilt für Contentproduktion, Reporting und Monitoring, Datenbanken, Bildbearbeitung, Leadership, die Ausbildung von Mitarbeitenden, oder auch das Projektmanagement. Wir nutzen KI als weitere Arbeitskraft, der wir den richtigen Rahmen geben, sodass sie uns perspektivisch entlasten kann. Am Ende ist wichtig zu erwähnen, dass – neben all der erhofften Arbeitserleichterung durch KI – damit auch mehr Platz für das Menschliche bleibt, denn die Beziehung zu all unseren Stakeholdern, macht unseren Job aus und wird weiterhin oberste Priorität haben. Die Jobs der Zukunft gehören vor allem denen, die KI sinnvoll und effizient nutzen können, nicht der KI selbst.”

Zur Person: Carolin Lessoued ist Co-Gründerin und Co-CEO der Communications- und Experience Agentur Openers

Dominic Allon erwartet 2024 einen starken Anstieg maßgeschneiderter Arbeitsumgebungen:

„Führungskräfte werden zunehmend Daten und KI-Unterstützung nutzen, um ihre Verantwortungsbereiche abzudecken. Dies könnte beispielsweise bedeuten, dass Führungskräfte sofortigen und ständigen Zugriff auf Umsatzprognosen und Vertriebsdaten erhalten, die sie zur Planung von Investitionen und Einstellungen benötigen.

Unser jüngster State of Sales & Marketing Report hat gezeigt, dass die Befragten, deren Unternehmen in Technologie investiert haben, optimistischer auf das eigene Unternehmenswachstum blicken und sich weniger Sorgen um die Arbeitsbelastung machen. Denn neue Tools machen diese Entlastung erst möglich.”

Zur Person: Dominic Allon ist CEO des führenden Anbieter von Customer Relationship Management System Pipedrive

Stephanie Griffiths plädiert für die Gestaltung der Zukunft der KI – bevor sie uns formt:

„Durch die transformative Kraft von KI-Chancen für KMU lassen sich nicht nur Unternehmensprozesse optimieren, sie beinhaltet auch das Potenzial, Arbeitsabläufe, Produkte und Dienstleistungen nachhaltig zu verändern. Die bewusste Gestaltung der KI-Technologie ist schon jetzt ein kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen und eine Herausforderung sowohl für Unternehmensleitende als auch für KI-Entwicklerinnen und -Entwickler.

Wir brauchen innovative Köpfe, die sich darauf konzentrieren, Probleme kreativ zu lösen, während die Priorität für Führungskräfte darin bestehen wird, durch Daten unternehmerisch kreativer zu agieren und kritisches Denken intern zu fördern. Folgende Punkte sollten berücksichtigt werden:

  • Beim Umgang mit Daten ist immer wieder das „Warum“ zu hinterfragen. Hierbei sollten verschiedene Abteilungen zusammenarbeiten, um Szenarien präziser zu planen.
  • Der Mehrwert, der entstehen soll, muss im Vorfeld definiert werden. Beachtet werden sollte nicht nur der reine wirtschaftliche Wert, sondern auch der soziale und ökologische Nutzen.
  • Mitarbeitende sollten ermutigt werden, sich ständig weiterzubilden: Das gilt für Hard- und Soft Skills. Es geht darum, zu antizipieren, wie Individuen sich unentbehrlich machen können.“

Zur Person: Stephanie Griffiths ist Field CDO bei der Data-Science Plattform Dataiku

Kajetan von Armansperg über die Integration von AI-Funktionen im Personalwesen:

„Früher waren HR-Verantwortliche tagelang damit beschäftigt, Kommentare aus Mitarbeiterumfragen zusammenzufassen. Ebenso bemühten sich Führungskräfte lange darum, möglichst lernorientiertes Feedback oder Ziele und Ergebnisse (OKR) zu formulieren. Heute unterstützt die KI diese Prozesse und spart damit erheblich Zeit.

AI-Tools optimieren sowohl einzelne Arbeitsschritte als auch ganze Workflows und steigern dadurch die Effizienz im Unternehmen. Richtig eingesetzt können sie Mitarbeitenden helfen, ihre Arbeit deutlich schneller zu verrichten — ohne dabei qualitative Einbußen in Kauf nehmen zu müssen. Die damit gewonnene Zeit eröffnet Unternehmen viele neue Gestaltungsmöglichkeiten, beispielsweise durch Initiativen zur Verbesserung der Work-Life-Balance und der generellen Mitarbeiterzufriedenheit. Teilzeit- oder individuelle Arbeitszeitmodelle sowie optimierte Prozesse für Personalentwicklung lassen sich nun einfacher realisieren, um das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu steigern. Dabei nehmen Führungskräfte eine Schlüsselposition ein: Neben wichtiger Entwicklungsarbeit sichern sie auch die Arbeitsqualität in AI-optimierten Prozessen und flexibleren Arbeitsmodellen. Eine Implementierungsstrategie, welche klare Erwartungen gegenüber Mitarbeitenden definiert, ist hierbei unerlässlich.“

Zur Person: Kajetan von Armansperg ist Mitgründer und Co-CEO der Personalentwicklungs-Plattform Leapsome

Zusammenfassung der KI-Chancen für KMU

Die zunehmende Relevanz von KI ist eine Herausforderung. Doch die befragten Expertinnen und Experten sind sich einig: Der effektive Einsatz von KI erfordert strategische Überlegungen, die sowohl technologische als auch soziale Aspekte berücksichtigen. Mit kreativen und innovativen Denkansätzen kann die Technologie genutzt werden, um kleine und mittelständische Unternehmen wettbewerbsstark zu machen.

Quelle: DUP-magazin.de

31 Mai 2024

Motiviert, talentiert, ausgebremst: Was junge Talente im Job zurückwirft

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Job&Karriere

Motiviert, talentiert, ausgebremst: Was junge Talente im Job zurückwirft

Das Karriereziel steht. Der Masterplan wurde detailliert ausgearbeitet. Doch: Genau hier machen viele junge Menschen einen entscheidenden Fehler, der ihrer beruflichen Laufbahn mehr schadet, als ihnen lieb ist.

„Was willst du werden, wenn du einmal groß bist?“

Bereits im Sandkasten zeigen wir, ob wir die intelligenten Zuhörer in der Ecke des Buddelkastens, die kämpferischen Redner im Mittelpunkt des Geschehens oder die kreativ-verspielten Sandkuchenbäcker im Spielsand sind. Noch wissen wir nicht, was später einmal aus uns werden wird.

Wenn wir dann endlich „groß“ sind, wissen einige von uns ganz genau, wohin die Reise gehen soll: Wir planen unsere Karriere, beenden ein Studium, haken einen Punkt in unserem Masterplan ab. In drei Jahren wollen wir eine Leitungsposition einnehmen; in fünf Jahren die komplette Führung. Mit dem Erreichen eines Ziels assoziieren wir einen bestimmten Status, vielleicht ist es aber auch die Kompensation einer Verletzung, als uns gesagt wurde: „Aus dir wird nichts werden.

Was auch immer hinter unseren hartgesottenen Karriereplänen steckt: Es ist nicht immer gut, sie zu haben. Zumindest hilft es nicht, einzelne Karriereschritte bis auf das kleinste Detail zu planen.

Überplanung: Unser Fehler sind sture Idealvorstellungen

Landen wir einmal in dem Beruf, von dem wir geglaubt haben, dass er unsere Bestimmung ist, wollen wir nur allzu häufig doch wieder aussteigen und uns umorientieren. Manchmal sogar früher: Nach wie vor gibt es Ausbildungs- und Studienabbrecher.

Es ist durchaus sinnvoll, herauszufinden, wo die berufliche Reise hingehen sollen. Überplanung ist jedoch kontraproduktiv. Neurowissenschaftlerin und Psychologin Elaine Fox, die seit vielen Jahren zu den Themen Gehirnforschung und mentale Stärke forscht, empfiehlt stattdessen vor allem eine Sache: Flexibilität. Ihre Forschungen zeigen, dass Menschen erfolgreicher und zufriedener sind, wenn sie mental flexibel und damit besonders resilient gegenüber Veränderungen und Rückschlägen sind.

Wichtig ist, sich nicht auf ein bestimmtes Bild zu beschränken, sondern das große Ganze zu sehen und offen zu bleiben für neue Möglichkeiten in Bezug auf die eigene Karriere. Dein Chef bietet dir eine neue Aufgabe an, aber sie hat nichts mit deinen eigenen Karriereplänen zu tun? Vielleicht probierst du sie dennoch aus. Noch hast du die Chance, alles mitzunehmen, Fehler zu machen und neue Fähigkeiten zu entdecken.

3 Gründe, warum du deine Karriereziele nicht zu eng planen solltest:

1. Der Arbeitsmarkt hat sich verändert:

Wir befinden uns in einer Arbeitswelt mit unendlich vielen Möglichkeiten. Flexibilität ist wichtiger denn je. Quereinstiege sind Normalität. Deshalb gibt es nicht den einen Weg, die eine gerade Linie, die wir verfolgen müssen, um anzukommen. Etwas Jobhopping tut heute sogar gut: Wer es nicht übertreibt, gewinnt an Mut, lernt neue Skills und neue Menschen kennen, vernetzt sich beruflich und ist fähig, innovative Lösungsansätze für bestehende Probleme entwickeln.

2. Zu starre Fokussierung auf Karriereziele

Eine zu starre Fokussierung auf spitze Karriereziele schränkt die persönliche Entwicklung eher ein. Wir Menschen verändern uns im Laufe der Zeit, ebenso unsere Interessen, Werte und Ansichten. Wer mit offenen Augen durch das Leben schreitet, kann sich auf Veränderungen besser einstellen und flexiblere Karriereentscheidungen treffen.

3. Chancen werden verpasst:

Wer nur ein Ziel vor Augen hat, verpasst Möglichkeiten, in anderen Bereichen zu wachsen. Solltest du dich einzig und allein auf das eine Ziel fokussieren und dich anderen Möglichkeiten gegenüber verschließen, bleibt dein Horizont deshalb begrenzt. Du weißt nicht, ob du hättest zufriedener sein können, wenn du doch einen anderen Karriereweg gewählt hättest.

4. Idealisierungsgefahr:

Je größer unser Ideal, desto größer auch das Risiko, tief abzustürzen. Denn das Bild des idealisierten Berufs entspricht nie der Wahrheit. Sondern einer übermächtigen Vorstellung des Traumjobs, der so wahrscheinlich nicht existiert. Nach der Idealisierung kommt üblicherweise die Abwertung – und das kann wirklich schmerzhaft sein. Um das zu vermeiden ist es wichtig, realistisch zu denken, offen zu bleiben und auch bereit zu sein, einen Umweg zu gehen, um ans Ziel kommen.

Überplanung der eigenen Karriere wirkungsvoll verhindern

1. Stelle dich auf Veränderungen ein

Die einen empfehlen Durchhaltevermögen, wenn es um die eigene Karriereplanung geht. Die anderen setzen auf stetige Lernbereitschaft. Das alles ist wichtig, aber nur eine Sache ist ganz gewiss: Es wird immer Veränderungen geben, auf die wir uns einstellen sollten. Möglicherweise fällst du durch eine Prüfung, wirst entlassen oder kommst nicht mit deinen Kollegen klar. Anstatt etwas zu verändern, beharren wir aber weiter auf unseren ursprünglichen Karriereplan.

Veränderungen stellen einen Umbruch, eine neue Herausforderung dar. Je besser wir mit ihnen umgehen können, desto höher die Chance, glücklich und gelassen unserem Job nachzugehen. Auch deshalb ist Flexibilität die bessere Wahl – und nicht das sture Festhalten an einem Plan.

2. Out-of-the-Box: Lerne deine spontane, unkonventionelle Seite kennen

Schon in unseren ersten Lebensjahren entwickeln wir in unserem Gehirn kreative Ideen, innovative Lösungen und kognitive Fähigkeiten, die uns später in unserem Leben helfen werden. Unsere Denk- und Verhaltensmuster festigen sich aber langsam – und weil wir Gewohnheitstiere sind, folgt unser Hirn den sicheren, bewährten Lösungen. Wer im Erwachsenenalter jedoch bewusst Abstand von Sicherheit und Planung nimmt, kann seine Komfortzone verlassen und die Welt wieder wie ein Kind erforschen.

Und wer noch nicht überzeugt ist, dass unser Gehirn auch im Erwachsenenalter noch fähig ist, sich neu zu strukturieren, sollte das überdenken. Nicolas Schuck vom Max-Planck-Institut für Bildungsforschung ist sich sicher: Forscher sehen Veränderungen im Gehirn, wenn wir etwas Neues machen – etwa wenn wir das Geigenspielen lernen. Das neuronale Netz zeigt eine Veränderung, was bedeutet, dass unser Hirn besonders flexibel und offen neuen Gegebenheiten gegenüber sein kann. Das ist nicht immer einfach und manchmal steckt viel Arbeit dahinter. Dennoch bleiben wir lernfähig. Noch befindet sich unser Denkorgan nicht in Rente.

3. Hinterfrage deinen Antrieb

Welchen Beruf würdest du wählen, wenn du wüsstest, dass du nicht scheitern kannst? Was wäre, wenn dir die Erwartungen deiner Eltern, deines Umfelds oder deines Partners in Hinblick auf deine berufliche Karriere egal wären?

Diese Fragen kannst du dir stellen, um deine spontane, mutige Seite kennenzulernen, die nicht verbissen auf einen Plan beharrt. Es bedeutet nicht, dass dir das, was deine Liebsten denken, wirklich egal sein muss. Nur ist es oft so, dass wir unseren inneren Antrieb nicht hinterfragen: Wollen wir das Medizin- oder Jurastudium beenden, um jemandem etwas zu beweisen oder weil wir selbst dafür brennen?

Was würdest du tun, wenn du nichts tun MÜSSTEST, sondern einfach die freie Wahl hättest?

4. Du kannst mehr als nur eine Sache

Du wurdest für dein Organisationstalent gelobt? Menschen finden dich besonders redegewandt und kommunikativ? Ein spezielles Kompliment hat dich überrascht? Häufig können wir mehr als diese eine Sache, von der wir selbst so überzeugt sind. Wenn deine Karriereplanung lediglich auf einer bestimmten Fähigkeit baut, schränkst du dich ein.

Eine Möglichkeit, wie du etwas von deinen hartnäckigen oder gar „eintönigen“ Plänen abweichen kannst: Frage dein Umfeld, wie es dich einschätzt und finde heraus, wie andere Menschen dich wahrnehmen. Auch wenn wir uns in einer Zeit befinden, in der wir häufig zu mehr Selbstliebe und Selbstreflexion aufgefordert werdet, schadet es nicht, die Außenwahrnehmung zu kennen und einfach mal nachzufragen. Möglicherweise entdeckst du eine Fähigkeit oder eine Seite an dir, über die du dir selbst nicht bewusst warst und die du für deinen weiteren beruflichen Weg nutzen kannst.

5. Entwicklung braucht Zeit – auch im Job

Last but not least: Was auch immer du für Pläne schmiedest, übereile nichts. Vielleicht wirst du deinen Job kündigen, du wirst entlassen oder eine Fortbildung weckt dein Interesse und lenkt dich in eine ganz andere Richtung.

Klar: Das Festhalten an einen Karriereplan kann uns manchmal weit bringen. Aber am Ziel angekommen, ist es manchmal nicht das Ideal, was wir uns erträumt haben. Es ist also nicht immer sinnvoll, am ursprünglichen Plan zu kleben. Lass‘ dich auch ein wenig treiben, um an neuen (beruflichen) Ufern anzukommen. Bleibe offen und auch lernwillig.

Quelle: arbeitsABC.de

17 Mai 2024

Kristalline Intelligenz: Altersweisheit ist trainierbar!

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Psychologie

Kristalline Intelligenz: Altersweisheit ist trainierbar!

Weißt Du, was „kristalline Intelligenz“ ist? Du wirst diesen Begriff schon einmal gehört haben, vermutlich als Gegenpart zur sogenannten „fluiden Intelligenz“. Doch was wirklich dahintersteckt, wissen nur die Wenigsten. Wir wollen uns heute daher mit dem Thema auseinandersetzen: Was verbirgt sich hinter der kristallinen Intelligenz und kannst Du diese trainieren?

Definition: Was bedeutet „kristalline Intelligenz“?

Die „kristalline Intelligenz“ beschreibt in der Intelligenztheorie alle Fähigkeiten und Informationen, die ein Mensch im Laufe des Lebens erwirbt. Es handelt sich also im Gegensatz zur fluiden Intelligenz nicht um eine angeborene Intelligenzform. Die kristalline Intelligenz setzt sich aus zwei Bestandteilen zusammen:

  1. Explizites Wissen, sprich Faktenwissen, zeitliche Daten, Erinnerungen usw.
  2. Implizites Wissen, sprich erlernte Verhaltensweisen oder Fähigkeiten wie Fahrradfahren, Wortschatz, Rechnen usw.

Experten schreiben der kristallinen Intelligenz einen großen Einfluss auf die sowohl finanziellen als auch sozialen Erfolge eines Menschen zu. Sie kann zudem Lernprozesse positiv beeinflussen und dadurch wiederum die Wissensaneignung eines Menschen optimieren. Sie verstärkt sich also selbst in einer Art geschlossenem Kreislauf. Zudem lassen sich bei der kristallinen Intelligenz kulturelle Unterschiede ausmachen.

Kristalline Intelligenz ist kulturabhängig

Da die kristalline Intelligenz unmittelbar mit der (Schul-) Bildung eines Menschen zusammenhängt, weist sie natürlich auch kulturelle Unterschiede auf. So weiß ein deutscher Schüler gewiss mehr über den ersten Weltkrieg als ein Gleichaltriger in Brasilien. Dieser wiederum kennt dafür vermutlich genauere Fakten über das erste Kaiserreich von Pedro I. Neben dem

  • Schulwissen, sind auch
  • die Allgemeinbildung und
  • Lebenserfahrungen

eines Menschen für dessen kristalline Intelligenz verantwortlich. Und auch diese sind natürlich je nach kulturellem Background, Herkunftsland oder auch Medienberichterstattungen unterschiedlich. Denn wir alle wissen ja: Die „News“ in China oder Russland mögen denkbar anders sein als jene, die wir in Deutschland gewohnt sind. Und dass Donald Trump die Präsidentschaftswahlen in den USA gewinnen konnte, wurde laut Experten zu großen Teilen ebenfalls durch die Medien ermöglicht.

Doch damit nicht genug: Auch das implizite Wissen als Bestandteil der kristallinen Intelligenz unterscheidet sich kulturell mitunter groß. Schließlich fallen darunter auch die Sprache, der individuelle Wortschatz oder der Umgang mit Emotionen, welche ein Kind von seinen Eltern lernt. In China wird zum Beispiel eine viel größere Distanz als angenehm empfunden als in Italien. In Deutschland reichen wir unserem Gegenüber die Hand, während in Frankreich schneller einmal ein Wangenküsschen aufgedrückt wird. All diese sind kleine alltägliche Unterschiede in der kristallinen Intelligenz eines Menschen – mit kulturellen Ursachen.

Was ist fluide Intelligenz?

Die kristalline Intelligenz wird stets als Gegenstück zur sogenannten „fluiden Intelligenz“ angesehen. Fluide Intelligenz ist im Gegensatz zur kristallinen Intelligenz angeboren und kann daher nur schwer trainiert oder „erlernt“ werden. Sie beschreibt vor allem

  • das Gedächtnis,
  • die Auffassungsgabe oder auch
  • die Fähigkeit, sich in fremden Situationen schnell zurechtzufinden.

Die fluide Intelligenz nimmt aber ab dem 25. Lebensjahr stetig ab und wird anschließend in der Regel durch die kristalline Intelligenz „ausgeglichen“, welche bis zum 60. oder 70. Lebensjahr – bei manchen sogar bis zum Lebensende – konstant bleiben oder sogar wachsen kann. Wie das funktioniert? Wir verraten es Dir!

Kristalline Intelligenz ist eigentlich nichts Anderes als „Altersweisheit“

Zwar bildet sich die kristalline Intelligenz in ihren Grundzügen nur bis zum 18.- 20. Lebensjahr aus, doch kann sie im Gegensatz zur fluiden Intelligenz auch anschließend noch weiter wachsen – nur eben etwas langsamer. Experten schätzen: Bis etwa zum 65. Lebensjahr ist es möglich, die kristalline Intelligenz weiterzuentwickeln. Anschließend sinkt sie wieder, was allerdings durch gezieltes Training verlangsamt oder sogar gänzlich gestoppt werden kann.

Prinzipiell nimmt die kristalline Intelligenz eines Menschen im Laufe des Lebens automatisch zu. Schließlich macht er jeden Tag neue Erfahrungen und sammelt weitere Informationen. Sein gesammeltes Wissen wächst, er erweitert seinen Wortschatz und bildet seine sozialen Kompetenzen mit jedem gelösten Konflikt weiter aus. Kristalline Intelligenz ist also nichts Anderes als das, was wir landläufig „Altersweisheit“ nennen und der Grund dafür, weshalb Erfahrung nicht nur im Privatleben, sondern auch im Beruf immer mehr geschätzt wird. Denn laut einer auf Statista veröffentlichten Umfrage entscheiden vor allem

  • eine gute Schuldbildung,
  • ein breites Allgemeinwissen,
  • die Herkunft eines Menschen,
  • eine gute Berufsbildung sowie
  • „Intelligenz“ an sich

hauptsächlich über den beruflichen Erfolg eines Menschen. Allesamt gehören zu den Aspekten der kristallinen Intelligenz.

Doch kristalline Intelligenz kann auch gezielt trainiert werden. Und das solltest Du, um eben die abnehmende fluide Intelligenz optimal auszugleichen. Nur so kannst Du im Laufe des Lebens „gleich intelligent“ bleiben und wirst nicht „dümmer“ – um es einmal polemisch auszudrücken. Der Zusammenhang gestaltet sich wie folgt:

  1. Bei der Geburt besitzt Du bereits Deine individuelle fluide Intelligenz.
  2. Bis zum 18. beziehungsweise 20. Lebensjahr bildest Du zusätzlich Deine kristalline Intelligenz aus.
  3. Beide gemeinsam bilden Deinen „Intelligenzquotienten“.
  4. Ab dem 25. Lebensjahr beginnt die fluide Intelligenz nachzulassen.
  5. Du musst also anteilig Deine kristalline Intelligenz erhöhen, um schlussendlich wieder auf denselben „Intelligenzquotienten“ zu kommen.
  6. Bei einem „normalen“ Verlauf erreichst Du so ungefähr im Alter von 40 Jahren den Höhepunkt Deiner Intelligenz.

Emotionale Intelligenz als Bestandteil der kristallinen Intelligenz

Das Stichwort der „sozialen Kompetenzen“ ist bereits gefallen und im Artikel „EQ statt IQ: Mit emotionaler Intelligenz zum beruflichen Erfolg“ haben wir uns schon mit dem Begriff der emotionalen Intelligenz auseinandergesetzt. Eine Umfrage von Parship fand zudem heraus, dass 79 Prozent der befragten Männer und Frauen emotionale Intelligenz als wichtigstes Attraktivitätsmerkmal für eine/n potenzielle/n Partner/in bewerten.

Aber wie genau lässt sich nun eigentlich diese emotionale Intelligenz einordnen? Dass emotionale Intelligenz bewusst trainiert und im Laufe des Lebens verbessert werden kann, liefert an dieser Stelle bereits einen wichtigen Hinweis: Sie fällt in den Bereich der kristallinen Intelligenz. Mittlerweile kannst Du sogar Fort- und Weiterbildungen oder Seminare zur Optimierung Ihrer emotionalen Intelligenz belegen. Aber wie sieht das bei der kristallinen Intelligenz aus?

Wie kannst Du die kristalline Intelligenz trainieren?

Seminare oder Weiterbildungen zur Steigerung Deiner kristallinen Intelligenz wirst Du vergeblich suchen. Da sie sich in zahlreiche verschiedene Aspekte gliedern lässt, musst Du theoretisch jeden einzeln trainieren, um schlussendlich Deine kristalline Intelligenz in der Gesamtheit zu verbessern:

  • soziale Kompetenzen
  • Wortschatz
  • Allgemeinwissen
  • Rhetorik
  • u. v. m.

Dennoch haben wir einige praktische Tipps für Dich, wie Du ohne große Anstrengung und mit einer Menge Spaß Deine kristalline Intelligenz fördern kannst. Probiere es aus:

  1. Gehe interessiert und mit offenen Augen durch das Leben! Ja, so einfach kann Intelligenzsteigerung sein. Da kristalline Intelligenz eben auch die Allgemeinbildung umfasst, förderst Du diese schon alleine dadurch, dass Du jeden Abend die Tagesschau ansiehst und dir die Namen der Politiker zu merken versuchst, dass Du einen historischen Roman liest und dabei geschichtliche Daten hängenbleiben oder dass Du deine Freunde und Bekannte einfach einmal offen und interessiert fragst, womit sie denn ihren Arbeitsalltag verbringen und was sie Dir über ihre Branche erzählen können.
  2. Stillstand ist Rückschritt! Also beginne regelmäßig neue Hobbys, lerne eine neue Sprache oder belege ein Online-Seminar. Es ist völlig egal, was Du lernst. Wichtig ist nur, dass (!) Du lernst. Dadurch hälst Du deine grauen Zellen auf Trab und erweiterst Dein Wissen stetig – also Deine kristalline Intelligenz.
  3. Schaue doch mal wieder „Wer wird Millionär?“. Um Deine kristalline Intelligenz zu fördern, musst Du nicht büffeln oder sich nach einem anstrengenden Arbeitstag zum Englischkurs aus dem Haus quälen. Mache es Dir auf dem Sofa gemütlich, schalte eine der zahlreichen Wissenssendungen im Fernsehen ein und rate fleißig mit. Oder kaufe Dir eines dieser lustigen Brettspiele à la „Trivial Pursuit“. Da wird die Steigerung Deiner kristallinen Intelligenz gleich noch zur geselligen Runde unter Familie und Freunden.
  4. Lade Dir Apps wie „Quizduell“ herunter und verbringe Wartezeiten oder die Busfahrt fortan mit ein wenig Gehirnjogging auf dem Smartphone. Auch, wenn die positiven Effekte auf Deine kristalline Intelligenz je nach App vielleicht überschaubar sind: Spaß macht es auf jeden Fall und besser als die kahle Wand im Wartezimmer des Arztes anzustarren ist es allemal!
  5. Reisen bildet! Also welche schönere Art, um Ihre kristalline Intelligenz zu fördern, könnte es geben als eine Weltreise? Und wenn Du dafür im Moment nicht ausreichend Zeit oder Geld hast, gehe wenigstens aus dem Haus, wage neue Abenteuer und erlebe etwas! Oder würdest Du einen 90-Jährigen als „altersweise“ bezeichnen, der von nichts Anderem erzählen kann als seiner Arbeit im Büro und den Abenden auf der Couch? Lebenserfahrung ist wohl der wichtigste und zugleich auch schönste Aspekt der kristallinen Intelligenz – also sorge dafür, dass Du Deinen Enkeln später Spannenderes zu berichten hast!

Autorin: Mirjam Annina Merkoffer

Quelle: arbeitsABC.de

03 Mai 2024

Die Generation Z: Zu faul, um wahr zu sein

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Ich bin 26 Jahre alt. Und das allein ist ein Politikum.

Die Generation Z: Zu faul, um wahr zu sein

Von Zeit zu Zeit schafft es ein Tiktok-Video in die Medien. Zum Beispiel das der Musikerin Dana Rosa. Sie beschwert sich darin über die Jobsuche, sie weint, sie klagt, sie fragt: «Wann wachen wir endlich alle auf und checken, dass wir einfach nicht mehr arbeiten sollen?»

Das Video wurde bisher 1,7 Millionen Mal angeschaut. Das ist für Tiktok nicht einmal eine so hohe Zahl. Dennoch war Dana Rosa in zahlreichen Medienberichten plötzlich die Stellvertreterin einer Generation, die zu faul, zu demotiviert, zu sensibel ist, um zu arbeiten. Im Feuilleton-Podcast «Die sogenannte Gegenwart» der «Zeit» sagten die Journalisten: «Das steht super für diesen Diskurs.»

Welcher Diskurs eigentlich?

Zur Generation Z gehört laut Studien, wer zwischen 1995 und 2012 geboren wurde. Ich bin 26 Jahre alt und zähle dazu. Fragt man Google, wie die Generation Z tickt, erscheinen Zeitungsartikel, Studien von Beratungsunternehmen, Ratgeberbücher.

Die «Süddeutsche Zeitung» hat ein Lexikon mit Begriffen veröffentlicht, die «Zoomer» im Alltag angeblich sagen. Statt zu schimpfen, würden sie «ranten», steht da. In einem Text heisst es, die Generation Z habe «keine Ahnung von IT», an einer Stelle werden junge Menschen als «Mogelpackung» bezeichnet, weil sie gleichzeitig an Klimastreiks teilnehmen und Designerkleidung kaufen. Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber bezeichnen die «Zoomer» in Interviews als faul, sensibel oder unzuverlässig, sagen, sie hätten zu hohe Ansprüche.

Die «NZZ» schrieb jüngst, junge Menschen würden im Schnitt 9 Stunden und 28 Minuten schlafen. I wish!

Der Soziologe Karl Mannheim hat vor hundert Jahren den Begriff der Generation in seiner Arbeit «Das Problem der Generationen» beschrieben. Laut Mannheim lassen sich Jahrgänge zusammenfassen, die in der Jugend prägende Erlebnisse wie etwa den Ersten Weltkrieg teilen. Heute sehen Soziologinnen und Soziologen das kritisch, da diese Konzepte wichtige Erfahrungen vernachlässigen: soziale Klasse, Geschlecht, Herkunft.

Der deutsche Sozialforscher Martin Schröder hat in einer empirischen Langzeitstudie 80 000 Personen, die seit 1980 geboren sind, befragt. Er kommt zum Schluss, dass junge Menschen immer anders denken als alte. Und dass wir als Gesellschaft anders denken als früher. Mit Jahrgängen habe das wenig zu tun.

Die Sache mit dem Internet

In der medialen Öffentlichkeit ist der Diskurs über die Generationen allerdings omnipräsent. Und er ist laut. Das hat einen banalen, wirtschaftlichen Grund: Personen, die mit ihren Jahrgängen per Definition «Zoomer» sind, treten gerade in den Arbeitsmarkt ein. Und zwar in einen, in dem in vielen Bereichen Fachkräftemangel herrscht. Dass sich die Gesellschaft Gedanken macht, wie diese jungen Menschen ticken, ist normal.

Und es ist normal, dass es Unbehagen auslöst, wenn junge Menschen Veränderung fordern. Zum Beispiel Home-Office, weil sie in der Pandemie gesehen haben, dass dies möglich ist. Oder flexible Arbeitszeiten, weil sie versuchen, den Beruf mit der Familie zu vereinbaren.

Doch manchmal habe ich den Eindruck, dass die Debatte weit weg von mir stattfindet. Am Stammtisch in der Bar, in Sitzungszimmern von Umfrageinstituten oder auf den Chefetagen grosser Unternehmen. Dort wird diese Generation Z erforscht wie eine fremde Spezies. Und in den Medien steht das Tiktok-Video von Dana Rosa, die keine Lust auf einen Vollzeitjob hat, plötzlich als anekdotische Evidenz dafür, wie junge Menschen so sind.

Ich zähle zur ersten Generation, die schon das ganze Leben vom Internet umgeben ist, ja im Internet lebt.

Ich hatte Facebook mit 13, Instagram mit 14, Twitter mit 15. Meine Eltern hielt ich halbbatzig auf dem Laufenden, was ich da trieb. Sie brauchten eine Weile, um es zu verstehen. Während ich heimlich Bilder aus den Familienferien teilte.

Social Media ist ein Ort, wo ich Inspiration finde. Wo alle sich mitteilen können. Doch Social Media ist auch eine Blase, eine Parallelwelt, in der andere Spielregeln gelten. Und wer Inhalte auf Social Media diskutiert, muss diese Spielregeln kennen. Facebook, Twitter oder Instagram wurden für den Austausch entworfen. Tiktok ist einseitig. Die meisten Zuschauerinnen und Zuschauer geben sich der App und dem kontinuierlichen Strom von Videos einfach hin. Der Algorithmus entscheidet, was man sieht. Und viral geht, was emotionsgeladen, frech, reisserisch ist.

Zehntausende Menschen haben das Tiktok-Video von Dana Rosa, die nicht arbeiten will, gelikt. Viele wohl aus einer Laune heraus, nach einem strengen Tag im Büro. Oder weil sie es einfach witzig, absurd, überraschend fanden. Mit Zustimmung hat dies wenig zu tun. Und doch fliessen genau solche Videos in die Debatte über die Generation Z ein.

Social Media weckt den Eindruck eines modernen Museums von Gedanken, Wünschen, Ideen junger Menschen, wirkt wie ein Raum, der vermeintlich alles über uns verrät. Dabei sind es wenige, die posten. Und sehr wenige, die gehört werden. Alle anderen schauen zu.

Bin ich faul?

Ich, Schweizerin, Mittelstand, Masterabschluss, wurde in eine andere Welt geboren als meine Eltern oder meine Grosseltern. Mein Grossvater, Jahrgang 1937, sagte mir einmal, sein Leben habe in einer schwierigen Lage begonnen und sei immer besser geworden. Bei mir werde es andersrum sein. Ich sei im Überfluss geboren und werde viel davon verlieren, sagte er.

Meine Eltern sind «Babyboomer». Sie arbeiten viel und hart. Ich beobachte, sorge mich um sie, nehme mir vor, es anders zu machen. Ich will arbeiten. Aber auch Grenzen setzen. Pause machen. Zeit für Freundinnen und Familie haben. Bin ich deshalb faul?

Die Gesellschaft verändert sich. Erziehung, Karriere, Statussymbole werden immerzu neu verhandelt. Meine Grosseltern und meine Eltern erlebten dasselbe, als sie jung waren.

Der Diskurs Jung gegen Alt funktioniert, weil er Zugehörigkeit bietet, Gemeinschaft: «Wir gegen sie» heisst, man darf alles schlecht finden, was die anderen fordern. Heisst, man muss nicht zuhören, verhandeln, Neues wagen. Daran sind auch die Jungen schuld. Statt sich den Vorurteilen zu stellen, sie zu widerlegen, zu diskutieren, lästert man manchmal eben lieber über diese «Boomer». Weil es lustig ist und bequem. Und ja: Auf Social Media funktioniert das besonders gut.

NZZ Live-Veranstaltung: Gen Z – überbehütet, selbstbestimmt und unterschätzt?
Ambivalent und schwer greifbar sind die Vertreterinnen und Vertreter der «Digital Natives». Die jüngste Generation ist vielen ein Rätsel. Was bewegt die Generation Z wirklich, und wohin will sie?
Montag, 13. Mai 2024, 19:30 Uhr, Bernhard Theater, Zürich
Tickets und weitere Informationen finden Sie hier

Zur Autorin - Elena Deborah Oberholzer

Geboren 1997, aufgewachsen am Zürichsee. Hat Soziologie, Management-, Organisations-, und Kulturtheorie in Luzern, Berlin und St.Gallen studiert. Einstieg in den Journalismus bei der «Luzerner Zeitung» und später beim «St.Galler Tagblatt». Kam 2022 als Volontärin in den Ressorts Nachrichten und Wirtschaft zur NZZ. Seit Juni 2023 Redaktorin im Nachrichtenressort.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

22 März 2024

9-to-5 has had its day! But is that a good thing?

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Work & Life

9-to-5 has had its day! But is that a good thing?

People who can harmonize work and personal life tend to be more balanced, healthier, and happier. But what if work-life blending leads to a blurring of boundaries that negatively impacts both employees and employers?

At 9:00 AM, my friend Kathrin (name changed) isn't in her ministerial office but is sitting in her bathtub with her laptop, diligently typing away. It's not only warmer there, but she can also concentrate better on her tasks without the distraction of chatty team members. She feels comfortable. Since Kathrin tends to fall into a mental slump after 1:00 PM, she takes a few hours off and only logs back into work in the late afternoon. In the meantime, she goes to the gym, sees the doctor, or does some shopping. Instead of lounging on her sofa in the evening, Kathrin continues writing her book, as she finds personal fulfillment in this activity. Her days are often long but seldom dull. This has only been possible since COVID-19, as remote work and flexible hours were a rarity in many companies and most ministries before.

What exactly is Work-Life Blending?

What Kathrin lives and loves is referred to as work-life blending and could become a new mega-trend. Instead of strictly separating work and personal life and assigning fixed time slots to each (work-life separation), the work-life blending concept assumes both can seamlessly integrate. This saves the effort of strict planning and separation, allowing for more flexible responses to situations and individual needs, which in turn makes employees healthier, more productive, and motivated. And because one might work an extra hour today and an hour less tomorrow, it all balances out over time, at least in theory. But how and where does this concept work in practice?

Can everyone really have it all?

For certain groups of people, work-life blending is the holy grail: single parents, caregivers, those with social commitments, chronic illnesses, or time-consuming hobbies. Instead of performing a balancing act between work and personal life, they can fulfill all their roles evenly – whenever it suits them. While one colleague might spontaneously take care of his sick child at home and start working properly in the afternoon, his colleague can finish earlier thanks to his later work hours, and enjoy the last rays of sunshine in the park. This way, it's possible to cover phases beyond core working hours while also boosting productivity. The more leaders accommodate their employees' needs, the more motivated those employees are to perform well and even put in extra effort during peak times. It's a give-and-take situation.

But what if three team members are simultaneously out due to a daycare strike, illness, and dental appointments? And what about companies where certain shifts must be covered, and remote work isn't an option, such as in hospitals or production facilities? Here, the challenges and limitations of work-life blending become apparent.

To address these challenges, transparency is key. Only if all employees communicate openly and in a timely manner about when, how, and where they want to work can overlapping interests be identified. This process – and finding compromises for scheduling conflicts and bottlenecks – requires time and trust. Time to engage as a team, and as leaders. Time to make decisions between professional and personal interests, as it might not always be possible to fulfill every employee's wishes. When one person is absent, it often means someone else must step in. And trust within the team that all members take their work seriously enough to complete it diligently, no matter when or where. This also applies to trust among team members. Only if everyone believes that all needs are equally important and that fair arrangements are made regularly, can social harmony within the team be maintained. Thus, companies with business models and leadership styles that allow for work-life blending can benefit from it. But is the concept truly sustainable?

Welcome to the new world of work? Considering the flip side

Experts are divided but caution against the potential dangers of "blurring boundaries." The merging of work and personal spaces and schedules can lead some people to work longer hours, skip breaks, and struggle to disconnect at home because they can't physically and mentally leave their "home office." This can lead to self-exploitation, as the lack of a physical office means there's nothing stopping someone from working through the night. Additionally, modern communication technologies keep us reachable at all times, even during vacations, which were once considered sacred. While Kathrin's lifestyle might work for her and not cause any issues, it could pose significant challenges for others, especially those with children or dependent family members who need time to recharge and be fully present.

In a work-life blending scenario, the responsibility for setting boundaries shifts from the employer to the employee. Those who cannot establish these boundaries, for "objective or subjective reasons," as explained by economic scientist and political sociologist Katharina Belwe in her 2007 editorial for "Politics and Contemporary History," risk being exploited further by their employers. According to Belwe, individuals who dedicate themselves entirely to their employers tend to have better prospects for securing high-paying

It's clear: Work-life blending requires significant active structuring of one's life, as well as clear boundary-setting capabilities. This can be seen both as an opportunity for self-actualization and as a new challenge and additional pressure. Employees must ensure they conserve their personal and societal resources, meaning their time, attention, and energy.

Whether it leads to self-actualization, as in Kathrin's example, or to pressure, depends heavily on the individual. Therefore, it's important for employers to provide the necessary support and protective measures. This responsibility doesn't just fall on companies and leaders but also on policymakers. In some industries or work formats, such as in caregiving or assembly line work, the concept is currently hardly feasible. Thus, it should be clearly communicated: Work-life blending is a concept for the service and white-collar sectors.

About the Person

Dr. Simone Burel is the Managing Director of LUB – Linguistic Corporate Consulting, a PhD in linguistics, and an author of professional books. Her work on language, gender diversity, and corporate communication has been awarded multiple times. With the new brand Diversity Company, Burel and her team are focusing on a new emphasis: diversity in all its dimensions – in addition to the six classic dimensions of diversity, they are addressing the invisible factors of social origin and mental diversity. The topic of mental health concerns them both internally as leaders and externally with clients.

Source: HumanRessourcesManager

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

22 März 2024

9-to-5 hat ausgedient! Aber ist das auch gut so?

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Arbeit & Leben

9-to-5 hat ausgedient! Aber ist das auch gut so?

Wer Arbeit und Privates miteinander in Einklang bringen kann, ist ausgeglichener, gesünder und glücklicher. Aber was ist, wenn Work-Life-Blending zu einer Entgrenzung führt, die den Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden auf die Füße fällt?

Morgens um 9:00 Uhr sitzt meine Freundin Kathrin (Name geändert) nicht in ihrem Ministerialbüro, sondern mit ihrem Laptop in der Badewanne und tippt fleißig vor sich hin. Dort ist es nicht nur wärmer, sie kann sich auch besser auf ihre Aufgaben konzentrieren. Sie fühlt sich wohl und keine geschwätzigen Teammitglieder wuseln um sie herum. Weil Kathrin täglich ab 13:00 Uhr ins mentale Suppenkoma fällt, macht sie ein paar Stunden Pause und loggt sich erst gegen Nachmittag wieder zum Arbeiten ein. In der Zwischenzeit geht sie zum Sport, zum Arzt oder einkaufen. Anstatt sich abends auf ihr Sofa zu lümmeln, schreibt Kathrin an ihrem Buch weiter, denn darin findet sie ihre persönliche Erfüllung. Ihre Tage sind oft lang, aber selten langweilig. Möglich ist all das erst seit Corona, denn Homeoffice und flexible Arbeitszeiten waren in vielen Unternehmen und den meisten Ministerien vorher eine Seltenheit.

Wtf ist Work-Life-Blending?

Was Kathrin lebt und liebt, nennt sich Work-Life-Blending und könnte ein neuer Mega-Trend werden. Anstatt Beruf und Privates strikt voneinander zu trennen und beidem feste Zeitfenster zuzuweisen (Work-Life-Separation), geht das Work-Life-Blending-Konzept davon aus, dass sich beides harmonisch miteinander verbinden lässt. Indem der Aufwand der strikten Planung und Trennung gespart wird, kann man flexibler auf Situationen und individuelle Bedürfnisse reagieren, was Arbeitnehmende wiederum gesünder, produktiver und motivierter macht. Und weil man heute mal eine Stunde länger arbeitet und dafür morgen eine weniger, balanciert sich das zeitlich auch aus. Soweit die Theorie. Aber wie und wo funktioniert das Konzept in der Praxis?

Können alle wirklich alles kriegen?

Für bestimmte Personengruppen ist Work-Life-Blending der heilige Gral: alleinerziehende Eltern, Menschen mit Pflegeaufgaben, sozialem Engagement, chronischen Krankheiten oder zeiteinnehmenden Hobbies. Anstatt einen Spagat zwischen Arbeit und Privatleben hinlegen zu müssen, können sie all ihren Rollen gleichmäßig gerecht werden – und zwar wann es ihnen passt. Während ein Kollege sich spontan zuhause um sein krankes Kind kümmert und deshalb erst nachmittags richtig mit der Arbeit beginnt, kann seine Kollegin dank seines späteren Arbeitseinsatzes früher aufhören, um noch die letzten Sonnenstrahlen im Park zu genießen. So lassen sich Phasen jenseits der Kernarbeitszeiten abdecken und gleichzeitig die Produktivität steigern. Je mehr Führungskräfte dabei den Bedürfnissen der Mitarbeitenden nachkommen, desto motivierter sind diese, gute Arbeit zu leisten und auch in Hochphasen extra Leistung zu bringen. Ganz nach dem Motto: Gib und dir wird gegeben.

Was aber, wenn drei Teammitglieder wegen Kitastreik, Krankheit und Zahnarzttermin gleichzeitig ausfallen? Und wie sieht es in Unternehmen aus, wo bestimmte Schichten einfach abgedeckt werden müssen und Homeoffice keine Option ist, beispielsweise im Krankenhaus oder in Produktionshallen? Dort zeigen sich die Herausforderungen und Grenzen des Work-Life-Blendings.

Um den Herausforderungen zu begegnen, braucht es Transparenz. Nur wenn alle Mitarbeitenden offen und rechtzeitig kommunizieren, wann sie wie und wo arbeiten wollen, lassen sich überschneidende Interessen identifizieren. Für diesen Prozess – und um Kompromisse für zeitliche Überlappungen und Engpässe zu finden – braucht es Zeit und Vertrauen. Zeit, um sich gemeinsam als Team, aber auch als Führungskraft damit zu beschäftigen. Zeit, um Abwägungen zwischen dienstlichen und privaten Interessen zu treffen – denn nicht immer wird es möglich sein, alle Wünsche der Mitarbeitenden zu erfüllen. Denn dort, wo eine Person ausfällt, muss auch meist eine andere einspringen. Und das Vertrauen zum Team, dass alle Mitarbeitenden die Arbeit ernst genug nehmen, um sie auch sorgfältig zu erledigen – egal wann und von wo. Das gilt auch für das Vertrauen der Teammitglieder ineinander. Nur wenn alle davon überzeugt sind, dass alle Bedürfnisse gleichwertig sind und alle regelmäßig zu ihren Rechten kommen, bleibt der soziale Frieden innerhalb des Teams erhalten. Unternehmen, deren Geschäftsmodell und Führungsstil es erlaubt, können also vom Work-Life-Blending profitieren. Aber ist das Konzept wirklich zukunftsfähig?

Schöne neue Arbeitswelt? Über die Kehrseite der Medaille

Die Wissenschaft ist sich uneinig, warnt aber vor den Gefahren der sogenannten „Entgrenzung“. Denn die räumliche und zeitliche Vermischung von Arbeit und Privatem führt bei einigen Menschen dazu, dass sie länger arbeiten, Ruhepausen nicht einhalten und zuhause nicht mehr abschalten können, weil sie ihr Homeoffice physisch und mental nicht verlassen. Das kann bis zur Selbstausbeutung gehen, weil man zuhause die ganze Nacht durcharbeiten kann, während ein Bürogebäude irgendwann dicht macht. Auch moderne Kommunikationstechnologien machen uns immer und überall erreichbar, selbst im ehemals heiligen Urlaub. Was in unserem Beispiel für Kathrin selbstverständlich ist und sie nicht stört, kann für andere Menschen ein großes Problem darstellen. Insbesondere mit Kindern oder anderen pflegebedürftigen Angehörigen ist es wichtig, sich zu regenerieren und wirklich präsent zu sein.

Beim Work-Life-Blending trägt zudem nicht mehr der Arbeitgebende die Verantwortung für Abgrenzung, sondern der Arbeitnehmende. Wer diese Selbstabgrenzung aus „objektiven oder subjektiven Gründen“ nicht leisten kann, wie 2007 die Wirtschaftswissenschaftlerin und politische Soziologin Katharina Belwe in ihrem Editorial für „Politik und Zeitgeschichte“ erläutert, läuft Gefahr, von seinem Arbeitgebenden stärker beansprucht zu werden. Und Menschen, die sich ihrem Arbeitgebenden „mit Haut und Haar“ verkaufen, hätten laut Belwe auf dem Arbeitsmarkt auch bessere Chancen auf lukrative Stellen. Was machen wir also aus diesem Dilemma?

Fest steht: Work-Life-Blending erfordert eine starke aktive Strukturierung des eigenen Lebens, sowie eine klare Abgrenzungsfähigkeit. Das kann man einerseits als Chance der Selbstentfaltung, aber auch als neue Herausforderung und zusätzlichen Druck begreifen. Mitarbeitende müssen darauf achten, ihre persönlichen und gesellschaftlichen Ressourcen, also Zeit, Aufmerksamkeit und Energie zu bewahren.

Ob Selbstentfaltung, wie im Beispiel von Kathrin, oder Druck entsteht, ist dabei stark vom Individuum abhängig. Deshalb gilt es für Arbeitgebende, entsprechende Unterstützungs- und Schutzangebote zu machen. Das kann nicht nur die Aufgabe von Unternehmen und Führungskräften sein, sondern auch der Politik. In manchen Branchen oder auch Arbeitsformen wie zum Beispiel in der Pflege oder am Fließband ist das Konzept derzeit kaum umsetzbar. Deshalb sollte auch klar kommuniziert werden: Work-Life-Blending ist ein Konzept der Dienstleistungs- und White-Collar-Branche.

Zur Person

Dr. Simone Burel ist Geschäftsführerin der LUB – Linguistische Unternehmensberatung, promovierte Sprachwissenschaftlerin und (Fachbuch-)Autorin. Ihre Arbeiten zu Sprache, Gender Diversity & Unternehmenskommunikation wurden bereits mehrfach ausgezeichnet. Mit der neuen Marke Diversity Company spezialisieren Burel und ihr Team sich auf einen neuen Schwerpunkt: Diversität in all ihren Dimensionen – neben den sechs klassischen Diversity-Dimensionen beschäftigen sie sich mit den unsichtbaren Faktoren soziale Herkunft und mentale Diversität. Das Thema Mental Health beschäftigt sie intern als Führungskräfte wie auch extern bei Kundinnen und Kunden

Quelle: HumanRessourcesManager

08 März 2024

Women and IT: How does something that actually fits together perfectly come together?

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Women and IT: How does something that actually fits together perfectly come together?

"What changes are needed for more women to consider a career in IT and reach leadership positions?" asks Liselotte Munk, CEO of Fadata. Women and IT: Be confident, believe in yourselves, and form networks – these are some of her proposed solutions. However, companies also have a role to play.

Women are still in the minority in the tech industry. Looking at the executive levels, the numbers thin out even more. Why is that? Experts have been trying to find an answer or a solution to this question for years.

"Be confident and refuse to make the coffee!" This statement is one of my core messages that I impart to female students at the IT University of Copenhagen. It's quite shocking, considering it's already 2023. Nonetheless, the number of women in the tech industry remains disheartening, even though the sector is desperately seeking experts.

I avoid arguing with common stereotypes – being pigeonholed always bothers me personally. For example, the assumption that as a woman, I'm naturally an empathetic leader. Yet, more or less subconscious gender roles ensure that women are professionally overlooked and often lag behind their male colleagues on the career ladder.

The problem: Women are less visible

One reason is that they sacrifice their time for tasks unrelated to their actual job profile. This "self-sacrifice" leads to women being less visible. In contrast, men who prefer to focus on strategically important projects are in the spotlight. Women also demand promotions or pay raises much less frequently. The well-known "gender pay gap" increases the risk of female poverty in old age: Many women have to make do with small pensions even after a long working life. Yet, the tech industry offers a diverse and future-oriented field of work where women can have various career opportunities and benefit from an above-average salary level.

The (simple) solution: Show more confidence

What needs to change for more women to consider a career in IT or reach a leadership position? My first appeal is directly to women: Find out where your interests and passions lie and give it a try! Above all, believe in yourselves! A crucial foundation for advancing in a male-dominated industry is also well-maintained networks, whether in-house or external.

There's always someone with different expertise and perspective who wants to share it. A mentor who instills confidence in your abilities and encourages you to reach for the stars is also beneficial. Likewise, a willingness to learn throughout your life is necessary for the tech industry. After all, the IT world turns every second, and nothing is as old as yesterday's trend.

Equally important: Companies must take responsibility

Companies are challenged to set aside unconscious stereotypes that hinder women's progress and can even exist in a respectful company culture. In addition, they have a wide range of measures available – from special coaching programs to openness to career changers and the classic work-life balance. Training on topics such as communication, for example, I see as a good supplement to traditional further education. In such training, women receive a comprehensive toolkit for negotiation techniques and also learn the rules of the game in male-dominated areas.

It's also important to better support re-entry after family leave and to experiment with job-sharing models even in leadership positions. Fadata, a provider of software solutions for insurers, demonstrates that IT can indeed be an attractive employer: About 45 percent of the employees are women, and the share is even 50 percent at the C-level management team.

Looking to the future: Rapid change is unrealistic, but...

Clearly, an ideal world with gender diversity will not become reality easily or quickly. The world was designed by men for men, and breaking an ancient paradigm doesn't happen overnight. But I am convinced: If we manage to create a work environment with the same opportunities and values for everyone, then change will come.

About the person

Liselotte Munk is the CEO of Fadata, a leading provider of software solutions for insurance companies, and has 25 years of experience in the industry. Before joining Fadata, Munk was the Industry General Manager for Northern and Central Europe at DXC, responsible for further business expansion.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

08 März 2024

Frauen und IT: Wie kommt zusammen, was eigentlich perfekt zusammenpasst?

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Frauen und IT: Wie kommt zusammen, was eigentlich perfekt zusammenpasst?

Was muss sich ändern, damit mehr Frauen über eine Karriere in der IT nachdenken und dort eine Führungsposition erreichen, fragt Liselotte Munk, CEO von Fadata. Frauen und IT: Seid selbstbewusst, traut es Euch zu, bildet Netzwerke – so lauten einige ihrer Lösungsvorschläge. Aber auch die Unternehmen sind gefordert. 

Frauen sind in der Tech-Branche nach wie vor in der Minderheit. Blickt man dann in die Führungsetagen, lichten sich die Reihen immer mehr. Warum eigentlich? Auf die Frage versuchen Experten seit Jahren eine Antwort beziehungsweise eine Lösung zu finden.

„Sei selbstbewusst und weigere Dich, den Kaffee zu kochen!“ Dieser Satz ist eine meiner Kern-Botschaften, die ich den Studentinnen an der IT-Universität Kopenhagen mit auf den Weg gebe. Eigentlich erschreckend, immerhin schreiben wir das Jahr 2023. Trotzdem – was die Zahl weiblicher Fachkräfte in der Tech-Industrie betrifft, ist die Bilanz ernüchternd, obwohl die Branche händeringend nach Experten sucht.

Es liegt mir fern, in gängigen Klischees zu argumentieren – mich persönlich stört es immer, in eine Schublade gesteckt zu werden. Etwa, dass ich als Frau automatisch eine empathische Führungspersönlichkeit bin. Trotzdem sorgen mehr oder weniger unbewusst gelebte Rollenbilder dafür, dass Frauen beruflich übergangen werden und in der Karriereleiter oft hinter ihren männlichen Kollegen zurückbleiben.

Das Problem: Frauen sind weniger sichtbar

Ein Grund ist, dass sie ihre Zeit für Aufgaben opfern, die nichts mit ihrem eigentlichen Job-Profil zu tun haben. Dieses „Sich-Aufopfern“ führt jedoch dazu, dass Frauen weniger sichtbar sind. Männer, die sich lieber auf strategisch wichtige Projekte konzentrieren, stehen dagegen im Rampenlicht. Frauen fordern zudem viel seltener eine Beförderung oder Gehaltserhöhung ein. Durch das allseits bekannte „Gender Pay Gap“ erhöht sich jedoch das Risiko der weiblichen Altersarmut: Sehr viele Frauen müssen selbst nach einem langem Arbeitsleben mit kleinen Renten auskommen. Dabei bietet die Tech-Branche ein abwechslungsreiches und vor allem zukunftsorientiertes Berufsfeld, in dem Frauen die unterschiedlichsten Karrieremöglichkeiten haben und zudem von einem überdurchschnittlichen Gehaltsniveau profitieren.

Die (einfache) Lösung: mehr Selbstbewusstsein zeigen

Was muss sich nun ändern, damit mehr Frauen über eine Karriere in der IT nachdenken beziehungsweise eine Führungsposition erreichen? Mein erster Appell richtet sich zunächst einmal direkt an die Frauen: Findet heraus, wo eure Interessen und eure Leidenschaften liegen und probiert es aus! Vor allem, traut es euch zu! Eine wichtige Grundlage, um in einer männerdominierten Industrie voranzukommen, sind zudem gut gepflegte Netzwerke – ob nun inhouse oder extern.

Es gibt immer jemanden, der eine andere Expertise und Sichtweise besitzt und diese teilen will. Auch ein Förderer oder eine Förderin, die einem Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten vermittelt und anspornt, nach den Sternen zu greifen, ist zielführend. Genauso braucht man für die Tech-Branche die Bereitschaft, sein ganzes Leben lang zu lernen. Immerhin dreht sich die IT-Welt im Sekundentakt, und nichts ist so alt wie der Trend von gestern.

Genauso wichtig: Unternehmen müssen Verantwortung übernehmen

Die Unternehmen wiederum sind gefordert, unbewusste Stereotype, die Frauen am Weiterkommen hindern und selbst in einer wertschätzenden Firmenkultur vorkommen, beiseite zu räumen. Daneben steht ihnen ein breit gefächerter Maßnahmenkatalog zur Verfügung – das reicht von speziellen Coaching-Programmen über die Offenheit für Quereinsteiger bis hin zu der klassischen Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Schulungen beispielsweise zum Thema Kommunikation sehe ich als gute Ergänzung zu klassischen Weiterbildungen. In einer solchen Schulung bekommen Frauen einen breiten Methodenkoffer rund um Verhandlungstechniken an die Hand, sie lernen aber auch die Spielregeln in männerdominierten Bereichen kennen.

Wichtig ist zudem, den Wiedereinstieg nach einer Familienauszeit besser zu begleiten und Job-Sharingmodelle selbst in Führungspositionen zu erproben. Dass die IT durchaus ein attraktiver Arbeitgeber sein kann, zeigt Fadata als Anbieter von Softwarelösungen für Versicherer: Rund 45 Prozent der Beschäftigten sind Frauen, im Management-Team auf C-Level-Ebene liegt der Anteil sogar bei 50 Prozent.

Blick in die Zukunft: Schneller Wandel unrealistisch, aber …

Klar ist, eine ideale Welt mit Geschlechtervielfalt wird weder einfach noch schnell Realität werden. Die Welt wurde nun einmal von Männern für Männer entworfen und ein uraltes Paradigma zu durchbrechen, geht nicht in kurzer Zeit. Aber ich bin davon überzeugt: Wenn wir es schaffen, eine Arbeitsumgebung mit den gleichen Möglichkeiten und gleichen Wertvorstellungen für alle zu gestalten, dann wird der Wandel kommen.

Zur Person

Liselotte Munk ist CEO von Fadata, einem führenden Anbieter von Softwarelösungen für Versicherungsunternehmen, und verfügt über eine 25-jährige Erfahrung in der Branche. Bevor sie zu Fadata kam, war Munk Industry General Manager für Nord- und Zentraleuropa bei DXC und für den weiteren Ausbau des Geschäfts verantwortlich.

Quelle: hrjournal.de

26 Januar 2024

So startet das HR-Jahr mit dem richtigen Mindset

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Mental Health

So startet das HR-Jahr mit dem richtigen Mindset

Nach den Feiertagen frustriert der Januar oft die Menschen und Mitarbeitenden nach der Rückkehr zum Alltagstrott. Das muss aber nicht sein. Unsere neue Kolumne startet mit vier Tipps für mehr mentale Gesundheit am Arbeitsplatz.

Die Feiertage sind vorbei, das Wetter zeigt sich vielerorts grau in grau und die Tage sind dunkel und kurz – Januar ist bekanntlich (und wissenschaftlich erwiesen) ein schwieriger Monat. Zumindest in der nördlichen Hemisphäre ist er in den meisten Unternehmen nicht nur der unbeliebteste, sondern auch der unproduktivste Monat. 2024 ist da nicht anders. Obwohl, vielleicht in dem Sinne anders, als dass es dieses Jahr gefühlt einen Tick schwerer fällt, positiv in das neue (Arbeits-)Jahr zu starten.

Finanzielle Krisen, globale Konflikte und die Nachwirkungen einer jahrelangen Pandemie haben 2023 unsere Resilienz ordentlich auf die Probe gestellt. Die Zahlen bei Nilo Health bestätigen das: In diesem Winter wurden 54 Prozent mehr Sessions mit Psychologen und Psychologinnen gebucht als in den Monaten zuvor, die Zahlen waren so hoch wie noch nie.

Für People and Culture Manager und Führungskräfte ist das eine enorme Herausforderung, denn gerade am Anfang des Jahres kann der Anspruch, Mitarbeitende und ihr Wohlbefinden zu unterstützen, zu einem Gefühl der Gelähmtheit und Erschöpfung führen.

Dabei gibt es durchaus Dinge, die HR-Manager zu Beginn des Jahres für die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden tun können. Und vielleicht ist es 2024 an der Zeit, dem Doom und Gloom mit konkreten Taten entgegenzutreten.

Durch unsere Zusammenarbeit mit Psychologinnen und Psychologen haben wir bei Nilo Health in den letzten Jahren einige Tipps gegen den Januar-Blues zusammengetragen, die das Fundament für ein erfolgreiches und resilientes Jahr legen können:

Tipp 1: Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren

Die Herausforderungen zu Jahresbeginn betreffen alle, doch nicht alle können oder wollen sie auf dieselbe Art und Weise meistern. Um herauszufinden, was Mitarbeitende beschäftigt und was die richtigen Initiativen sind, um ihren Arbeitsalltag zu erleichtern, ist ein offener Austausch essenziell. Das heißt, aktiv auf Mitarbeitende zuzugehen und genau hinzuhören, was sie brauchen.

Es macht also Sinn, das Jahr mit einer offenen Feedback-Session zu beginnen: Was erwarten sich eure Teammitglieder von diesem Jahr? Was sollte sich ändern, welche Learnings lassen sich aus dem letzten Jahr ziehen? Und vor allem: Wie kann HR dabei unterstützen, turbulente und herausfordernde Situationen zu meistern und das mentale Wohlbefinden der Menschen im Unternehmen zu priorisieren?

Tipp 2: Neujahrsputz

Eigentlich ist es ja die Zeit davor, die den Jahresanfang so deprimierend macht: Nachdem wir im Dezember gefühlt nur noch auf eine Auszeit hingearbeitet haben, trifft uns die Rückkehr zum gewohnten Trott nach den Feiertagen wie eine Keule. Plötzlich steht man vor der Liste der unliebsamen To-dos, die man im Vorjahr auf den Januar vertagt hatte.

Der Beginn des Jahres kann aber auch ein guter Zeitpunkt für einen Neuanfang sein oder zumindest ein guter Zeitpunkt, um alte Muster zu überdenken. Shopify hat im Januar 2023 zum Beispiel einen Großteil der Meetings gestrichen und damit ganze 76.500 Stunden freigeschaufelt. Auch wenn es nicht ganz so radikal sein muss, kann ein kritischer Blick auf die eigene Meetingkultur hilfreich sein. Bei Nilo Health haben wir zum Beispiel die klare Regel, dass kein Meeting ohne klare Agenda aufgesetzt wird und am Ende konkrete Takeaways oder To-dos vereinbart werden.

Eine Umstrukturierung ist übrigens auch eine super Gelegenheit, komplett neue Ansätze auszuprobieren: Walking Meetings, kollaborative Ansätze oder den Start neuer Pilotprojekte. Das kann dann natürlich auch mal schiefgehen – aber: Eine gute Fehler- und Feedbackkultur fördert psychologische Sicherheit. In diesem Sinne: Fail forward!

Tipp 3: Ziele setzen und Verantwortung übertragen

Wir alle arbeiten besser, wenn wir hinter dem stehen, was wir machen. Mitarbeitende mit klaren und erreichbaren Zielen zu motivieren und zu inspirieren, sollte deshalb ganz oben auf der Prioritätenliste 2024 stehen. Das heißt

  • Das Jahr mit einer klaren Vision und Mission zu starten
  • Motivierende Ziele zu setzen, die nicht nur von oben vorgegeben, sondern gemeinsam entwickelt werden
  • Mitarbeitenden Eigenverantwortung für diese Ziele zu übertragen und den nötigen Freiraum für deren Umsetzung zu geben

Es mag auf den ersten Blick banal klingen, kann aber eine unglaubliche Wirkung haben, wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihnen vertraut wird und sie ihre Ziele und Arbeitsweise mitbestimmen können. Viele im Team haben eventuell Neujahrsvorsätze zur Weiterentwicklung im Job, die im Arbeitsalltag leider schnell untergehen. Möglichkeiten und Raum dafür zu bieten, ist also gerade am Beginn des Jahres extrem wichtig.

Tipp 4: Eine mental gesunde Unternehmenskultur schaffen

Im Kern geht es bei all diesen Initiativen um eines: Das mentale Wohlbefinden der Menschen im Unternehmen zu unterstützen. Das ist nicht nur, aber besonders in einer Zeit wichtig, die sich so schwer auf unsere Gemüter legt. Und dabei sprechen wir noch gar nicht von Mitarbeitenden, die unter Depressionen, Angststörungen oder anderen mentalen Herausforderungen leiden.

Die Basis für eine mental gesunde Unternehmenskultur ist Awareness. Mitarbeitende sollten wissen, dass sie am Arbeitsplatz offen über ihr mentales Wohlbefinden und ihre Bedürfnisse sprechen können, aber nicht müssen.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das zu erreichen, wie zum Beispiel eine Mental Health Week zum Anfang des Jahres mit dezidierten Workshops und Learning Sessions. Mehr Zeit und Flexibilität für die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden einzuplanen, wird am Ende auch die Produktivität im Unternehmen steigern.

Eine mental gesunde und psychologisch sichere Unternehmenskultur zu schaffen, umfasst jedoch noch einiges mehr. Und genau darüber wollen wir in diesem Jahr in dieser Kolumne schreiben. Wer weiß, vielleicht schaffen wir so die Grundlage, um den Januar 2025 um einiges heller und leichter zu erleben.

Zur Person:

Jonas Keil ist Co-CEO und Co-Founder vom HR-Tech-Unternehmen Nilo Health, einem Anbieter zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Keil ist zudem als Speaker für Organisationsentwicklung, nachhaltige Unternehmenskultur und gesunde Führung tätig. In seiner Kolumne "Healthy Workplace" schreibt er darüber, wie mentale Gesundheit, Performance und eine nachhaltige Unternehmens- und Führungskultur zusammenhängen.

Quelle: humanressourcesmanager.de

08 Dezember 2023

Freiwillig arbeitslos: Wann arbeiten sich nicht mehr lohnt

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Job&Karriere

Freiwillig arbeitslos: Wann arbeiten sich nicht mehr lohnt

Entmutigte Arbeitnehmer verzichten auf eine Berufstätigkeit – weil Gesundheit vorgeht oder die Rahmenbedingungen nicht stimmen.

Qualifikationsniveau der Stillen Reserve: Mindestens 60 Prozent mit mittlerem bis hohem Niveau

Etwa 3,1 Millionen Personen gehörten 2021 hierzulande nach Angaben des Statistisches Bundesamtes (Destatis) der sogenannten „Stillen Reserve“ an. Menschen, die nicht in die Kategorie „erwerbslos“ fielen, heißt es weiter, sondern solche, die – im Gegensatz zu den Suchenden – gerade auf eine Berufstätigkeit verzichten (können) oder zumindest aktuell nicht verfügbar für den derzeitigen Arbeitsmarkt seien. Deshalb zählen sie in den amtlichen Statistiken nicht zu den „Arbeitslosen“, die aktiv eine Stelle suchen. Sie werden als solche nicht mitgezählt.

Ungefähr 60 Prozent dieser Personen soll mindestens Abitur, eine Berufsausbildung oder etwa die mittlere Reife abgeschlossen haben und grundsätzlich bereit sein, einem Job nachzugehen oder sich weiter zu qualifizieren. Es besteht demnach zwar der Wunsch, berufstätig zu sein, doch aus unterschiedlichen Gründen wird gerade nicht Ausschau nach einem Job gehalten. Für Branchen, in denen ein Personal- und Fachkräftedefizit vorherrscht, werden sie teilweise als Lösung angepriesen.

Freiwilliger Verzicht auf Berufstätigkeit: Was sind die Gründe?

Ein Teil dieser Personen wird üblicherweise auch als „discouraged workers“ (dt.: entmutigte Arbeiter) definiert. Jene Menschen, die bereits gearbeitet haben oder auf Arbeitssuche waren, aber keine passende Stelle gefunden und insgesamt negative Erfahrungen mit den Rahmenbedingungen gemacht haben. Typischerweise zählen hierzu beispielsweise Mütter, die sich beruflich nur bedingt verwirklichen, wenn sie nach Schwangerschaft oder langer Kinderbetreuungszeit wieder in die Berufswelt einsteigen möchten, eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie aber kaum möglich ist.

Davon ab gibt es aber weitere Gründe, weshalb viele Menschen, wenn sie es können, auf eine Berufstätigkeit aufgrund von schlechten Erfahrungen verzichten. Zum Beispiel:

1. Die Arbeit steht der Gesundheit entgegen

Gesundheitsfreundliche Arbeitsplätze haben in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, doch bei der konkreten Umsetzung haben einige Unternehmen Nachholbedarf. Erschöpfung, Rückenprobleme, Schlafstörungen und psychischem Stress kann so nur bedingt vorgebeugt werden; im schlimmsten Fall führen schlechte Rahmenbedingungen gar zu einem Burnout.

Weil das Gesundheitsbewusstsein in der Bevölkerung wächst und auch die mentale Gesundheit von Mitarbeitern nicht nur Privatsache, sondern Arbeitgebersache ist, verschließen sich einige ehemalige Beschäftigte dem Arbeitsmarkt, wenn die tatsächlichen Arbeitsbedingungen nichts mit den Wünschen und Anforderungen von Arbeitnehmern zu tun haben.

2. Prekäre Arbeitsverhältnisse: Unterbezahlte Stellen

Mehr Arbeitskräfte könnten auch gewonnen werden, wenn Betroffene von prekären Arbeitsbedingungen bessere Perspektiven hätten und finanziell fair entlohnt werden. Unterbezahlung ist hierbei keine Seltenheit: Vor allem Menschen, die lediglich eine niedrige berufliche Qualifikation besitzen oder aber nach einer längeren Auszeit den Wiedereinstieg suchen, haben es im Vergleich schwer und erhalten wenig Geld für ihre Arbeit. Aufgrund von andauernder Perspektivlosigkeit, weil etwa der Niedriglohnsektor selten als Sprungbrett für eine höhere Position dient, stellen sie oft die Jobsuche (zeitweise) ein.

3. Schlechte Erfahrungen (Diskriminierung, Mobbing)

Ob sexuell übergriffige Arbeitskollegen oder Vorgesetzte, Diskriminierungserfahrungen aufgrund von Herkunft, Glauben oder Aussehen oder aber systematisches Mobbing am Arbeitsplatz: Vor allem schlechte Erfahrungen führen zu entmutigten Arbeitnehmern.

Besonders oft werden solche Erfahrungen zu einer intensiven Belastung, die nachwirkt, wenn Betroffene den Erlebnissen schutzlos ausgeliefert werden. Dies bedeutet beispielsweise, wenn Opfer von Mobbing oder Diskriminierung keine Hilfe bekommen oder Führungspersonen in Machtpositionen selbst ihre Autorität nutzen, um Beschäftigte gezielt anzugreifen.

4. Der Job lässt keine Zeit für das eigentliche Leben zu

Eine schlechte Work-Life-Balance und die Abwesenheit eines nachhaltigen Konzeptes zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie sind weitere Motive, sich dem Arbeitsmarkt kurzfristig nicht zur Verfügung zu stellen. Allen voran das Gefühl, dass das Leben sich um Arbeit dreht und dass der Job nicht einfach „nur“ Teil des Lebens sein kann, ist belastend.

So kann der freiwillige Verzicht beispielsweise auch für ältere Arbeitnehmer oder aber für Menschen, die neben der Arbeit auch privat Angehörige pflegen oder Kinder betreuen, eine Art Urlaub oder Auszeit darstellen.

5. Fehlende Weiterentwicklungsmöglichkeiten

Ein Karrierestillstand kann dazu führen, sich der Stillen Reserve in Deutschland anzuschließen. Der bewusste und zumindest zeitweise Verzicht auf eine Stelle kann dann zum Beispiel Zeit geben, sich zunächst zurückzuziehen, um sich anschließend beruflich umorientieren zu können. Denn dies ist bei einigen Arbeitgebern nicht möglich.

Wenig Anreize, in das Berufsleben zurückzukehren

Ob Geld, Sinn oder ein anderer Grund: Manchmal fehlt es schlicht und ergreifend an Anreizen, die Arbeit noch attraktiv machen.

Arbeitssuchende, die Bürgergeld beziehen, gehören zwar nicht zur Stillen Reserve. Ein klassisches Beispiel, weshalb es für einige nicht mehr ganz so lukrativ ist, über Arbeit Geld zu verdienen, ist jedoch, dass das Bürgergeld manchmal ausreicht – auch wenn es möglicherweise geringer als der Arbeitsverdienst ausfällt und nicht den Lebensstandard bietet, den man gerne hätte. Vor allem die Erhöhung des Bürgergeldes für das Jahr 2024 hat wieder Diskussionsstoff geliefert. Die Frage, die sich dann viele stellen: „Lohnt es sich noch, sich Arbeit zu suchen?“

Gut zu wissen: Zum 1. Januar 2024 ist mit der Auszahlung von höheren Regelsätzen beim Bürgergeld zu rechnen. Alleinstehende freuen sich dann zum Beispiel über insgesamt 563 Euro statt 502 Euro monatlich. Wer mit einem Partner lebt, soll statt der bisherigen 451 Euro dann insgesamt 506 Euro bekommen. Kosten für die Unterkunft, zu denen die Mietzahlungen gehören, werden weiterhin übernommen.

Wenn die Arbeitsbedingungen sich ändern, ändert sich auch die Arbeitsbereitschaft

Grundsätzlich handelt es sich zusammenfassend bei der Stillen Reserve also um eine Personengruppe oder mehrere Personengruppen, die im Kern einer Beschäftigung nicht abgeneigt sind. Sie würden arbeiten gehen – aber nicht unter den Bedingungen, wie sie derzeit in Unternehmen vorherrschen.

Um die eigentlich verfügbare Reserve zu aktivieren und so wieder an den Arbeitsmarkt heranzuführen, braucht es unter anderem:

  • unkomplizierten Zugang zu Umschulungen und Weiterbildungen, vor allem für Menschen aus dem Niedriglohnsektor
  • niedrigschwellige Angebote für den Wiedereinstieg ins Berufsleben
  • in Unternehmen: Fokus auf Gesundheit von Mitarbeitern und Konzepte für bedarfsgerechte Lösungen
  • faire Arbeitslöhne und -gehälter
  • familienfreundliche Arbeitszeitmodelle

Entmutigte Arbeitnehmer: Unternehmens- und Führungskultur heute oft ausschlaggebend

Auch aktuell noch Berufstätige, die etwa innerlich gekündigt haben, stehen kurz vor dem Absprung: Die Wechselbereitschaft ist während der Pandemie gestiegen und schwankt immer wieder. Ein wichtiger Anreiz, um sie nicht an die Stille Reserve zu verlieren, ist hier die vorherrschende Unternehmenskultur beim Arbeitgeber. Selbst Mitarbeiter, die bereits gewonnen werden konnten, sehen selten eine Bleibeperspektive, wenn die Unternehmenskultur Defizite vorweist.

Die Kultur umfasst auch die Führungskultur. Ein besonders wichtiger Punkt, der oft Entwicklungspotenzial bietet. Denn Führungskräfte können einen erheblichen Unterschied machen und das Arbeitsklima sowie die Atmosphäre im Team beeinflussen. Wer Menschen aus der Stillen Reserve mobilisieren will, braucht deshalb den Blick fürs große Ganze: für familienfreundliche, gesunde, flexible Arbeitszeitmodelle, einem wertschätzenden Arbeitsumfeld, guter Führung und Chancen, sich individuell weiterzubilden, um Skills zu entwickeln.

Vor allem aber braucht es einfache und attraktive Möglichkeiten, wieder ins Berufsleben einsteigen zu können. Etwa nach einer längeren Auszeit, wenn eine Lücke im Lebenslauf ersichtlich wird. Eine Lücke, die darauf hinweist, dass das Fernbleiben von potenziellen Erwerbstätigen nicht nur mit Jobwilligen selbst zu tun hat, sondern mit den Rahmenbedingungen der heutigen Arbeitswelt.

Quelle: arbeitsABC

01 Dezember 2023

Generation Gamer & HR: Einzigartige Fähigkeiten nutzen

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Generation Gamer & HR: Einzigartige Fähigkeiten nutzen

Die Generation Gamer hat wertvolle Skills und Kenntnisse, die in der Arbeitswelt von großem Nutzen sein können. Professor Tobias Scholz beschreibt hier, um welche Fähigkeiten es sich handelt. Und er untersucht deren Übertragbarkeit auf die Arbeitswelt.

In der heutigen digitalen Ära hat sich die Welt des Gamings weit über die Grenzen der Unterhaltung hinaus entwickelt. Es ist nicht nur ein Zeitvertreib oder eine Form der Entspannung, sondern eine Plattform, die Menschen aller Altersgruppen, Geschlechter und sozioökonomischen Hintergründe vereint.

Die Generation Gamer ist eine Gruppe, die nicht durch ihr Geburtsjahr, sondern durch ihre gemeinsame Erfahrung des Gamings definiert ist. Darüber hinaus hat sie wertvolle Fähigkeiten und Kenntnisse durch das Gaming erworben, die in der Arbeitswelt von großem Nutzen sein können. In diesem Artikel werden wir die „Generation Gamer“ genauer betrachten, die Übertragbarkeit ihrer Gaming-Fähigkeiten auf die Arbeitswelt untersuchen und die Rolle von Esports in der modernen Arbeitswelt diskutieren.

Die Generation Gamer

Die Generation Gamer ist eine vielfältige Gruppe und umfasst Menschen aller Altersgruppen. Von Teenagern, die mit den neuesten Online-Spielen aufgewachsen sind, bis hin zu Erwachsenen, die ihre ersten Erfahrungen mit Videospielen auf Konsolen wie dem Atari oder dem NES gemacht haben. Diese Generation ist durch ihre gemeinsame Erfahrung des Gamings vereint, unabhängig vom Alter oder Hintergrund. Sie teilt eine Leidenschaft für das Spiel und hat durch diese Aktivität wertvolle Fähigkeiten und Kenntnisse erworben.

Es ist wichtig zu betonen, dass die Generation Gamer heterogen ist. Sie umfasst eine breite Palette von Individuen mit unterschiedlichen Interessen, Fähigkeiten und Erfahrungen. Einige Gamer bevorzugen Strategiespiele, die tiefes Denken und Planung erfordern, während andere Action-Spiele vorziehen, die schnellen Reaktionen und Hand-Augen-Koordination benötigen.

Einige Gamer spielen hauptsächlich allein, während andere die sozialen Aspekte des Gamings schätzen und favorisieren, nämlich in Teams oder Gruppen zu spielen. Trotz dieser Unterschiede teilen alle Mitglieder der Generation Gamer eine gemeinsame Erfahrung: Sie haben sowohl Zeit als auch Energie ins Spielen investiert und dabei Fähigkeiten sowie Kenntnisse erworben, die über das Metagame hinausgehen.

Die Übertragbarkeit von Gaming-Fähigkeiten auf die Arbeitswelt

Die Fähigkeiten, die durch das Gaming erworben werden, sind in der modernen Arbeitswelt von großem Wert. Dazu zählen kritisches Denken, Problemlösung, Teamarbeit und Führung.

Darüber hinaus fördert das Gaming die Entwicklung von digitalen Fähigkeiten. In einer Welt, in der die digitale Kompetenz immer wichtiger wird, können Gamer ihre Erfahrung mit Technologie und digitalen Plattformen nutzen, um in der Arbeitswelt erfolgreich zu sein. Sie sind mit der Nutzung von Computern und anderen digitalen Geräten vertraut, sie sind in der Lage, komplexe Software zu bedienen und zu verstehen, und sie sind oft auf dem neuesten Stand der neuesten technologischen Entwicklungen. Diese digitalen Fähigkeiten sind in vielen Berufen wertvoll und werden in der Zukunft noch wichtiger werden.

Es ist auch wichtig zu betonen, dass das Gaming eine Vielzahl an Fähigkeiten fördert, die für das hybride Arbeiten prädestiniert sind. Gamer lernen, in Teams zu arbeiten, sie entwickeln Kommunikationsfähigkeiten und sie lernen, mit Frustration und Misserfolg umzugehen. Sie lernen auch, strategisch zu denken, kreative Lösungen für Probleme zu finden und unter Druck zu arbeiten. Diese weichen Fähigkeiten sind in der Arbeitswelt von unschätzbarem Wert und können in einer Vielzahl von Berufen angewendet werden.

Esports und die Arbeitswelt

Die Esports-Industrie, die sich auf organisierte, wettbewerbsorientierte Videospielveranstaltungen konzentriert, ist die am schnellsten wachsende Live-Sport-Entertainmentbranche der Welt und bietet weitere Möglichkeiten für die Generation Gamer. Neben der Beherrschung des jeweiligen Spiels erfordert der Erfolg in Esports auch Teamarbeit, strategisches Denken und schnelle Entscheidungsfindung, da Spielerinnen / Spieler oft in Sekundenbruchteilen schwierige Entscheidungen treffen müssen, die das Ergebnis des Spiels beeinflussen können. Diese Fähigkeiten sind nicht nur für den Erfolg in Esports wertvoll, sondern auch in vielen anderen Berufen und Bereichen der Arbeitswelt anwendbar.

Esports ist mehr als nur ein aufstrebender Sektor, er ist auch ein Sprungbrett für eine Vielzahl von Karrieren, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Gaming-Industrie. Die Karrierewege von ehemaligen professionellen Spielerinnen / Spieler, beispielweise aus dem Counter-Strike-Umfeld, sind ein Beweis für die Vielfalt der Möglichkeiten, die sich aus der Beteiligung an Esports ergeben können. Von Führungspositionen in Esports-Organisationen und IT-Unternehmen über Rollen in der Finanz- und Immobilienbranche bis hin zu Karrieren in der Wissenschaft und im Gesundheitswesen – die Fähigkeiten und Erfahrungen, die im Esports erworben wurden, haben sich als wertvoll in einer Vielzahl von Kontexten erwiesen.

Diese Beispiele zeigen, dass die Beteiligung an Esports eine wertvolle Ausbildung bietet, die weit über das Spielfeld hinausgeht. Sie betonen die Übertragbarkeit der im Esports erworbenen Fähigkeiten und die Vielfalt der Karrierewege, die ehemalige Spieler:innen eingeschlagen haben. Es ist unstreitig, dass Esports nicht nur eine schnell wachsende Branche ist, sondern auch eine Plattform, die Menschen mit den Fähigkeiten und Erfahrungen ausstattet, die sie benötigen, um in der modernen Arbeitswelt erfolgreich zu sein.

Schlussfolgerung

Die Generation Gamer ist eine wertvolle Ressource für die Arbeitswelt. Die Fähigkeiten und Kenntnisse, die durch das Gaming erworben werden, sind in vielen Berufen anwendbar und können einen wertvollen Beitrag zur Performance im Berufsalltag leisten. Es ist wichtig, dass Unternehmen diese Generation und ihre einzigartigen Fähigkeiten anerkennen und nutzen. So können sie wertvolle Talente gewinnen und ihre Organisationen und die Arbeitgebermarke stärken.

Die Generation Gamer besteht bereits aus vielen Millionen und wird weiterhin wachsen. Es ist an der Zeit, dass die Arbeitswelt dies erkennt und die Fähigkeiten und Talente dieser Generation nutzt. Gleichzeitig ist es die Aufgabe von Unternehmen, Politik und Bildung, diese Talente zu befähigen, ihre im Spiel erlernten Kompetenzen im Berufsalltag anzuwenden. In klassischen Sportarten ist dies schon seit Jahren positiv angesehen. Indem wir die Generation Gamer anerkennen und ihre Fähigkeiten nutzen, können wir eine Arbeitswelt schaffen, die innovativ, inklusiv und anpassungsfähig ist.

Es ist an der Zeit, die Generation Gamer willkommen zu heißen und ihre einzigartigen Fähigkeiten und Talente zu nutzen. Wie das funktioniert? HR und Führungskräfte sollten zunächst die Gamer in ihrer Belegschaft identifizieren, etwa durch Umfragen, was für Spiele gespielt werden. Anschließend sollten sie diese Gamer ermutigen und befähigen, eigene Gaming-Communities oder Betriebsesportgruppen zu gründen und zu leiten. Hier ist wichtig die Belegschaft zu empowern, vor allem aber auch ein langfristiges Versprechen diese Gruppen zu unterstützen.

Über den Autor

Dr. Tobias Scholz hält eine Professur für Academic Esports mit einem Schwerpunkt auf Personalmanagement an der Universität Agder und ist Chief Scientific Officer von metagame. Er hat das Esports Research Network gegründet, das Grundlagenbuch „eSports is Business“ geschrieben und ist Co-Autor von „Grundzüge des Personalmanagement“. In Norwegen ist er maßgeblich an einem Bachelorstudiengang beteiligt, der darauf abzielt, Esports als Werkzeug zur Vermittlung von Fähigkeiten für die zukünftige Arbeitswelt zu nutzen.

Quelle: hrjournal.de

24 November 2023

Warum selbst Top-Mitarbeiter „perfekte Unternehmenskulturen“ verlassen

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Job&Karriere

Warum selbst Top-Mitarbeiter „perfekte Unternehmenskulturen“ verlassen

Attraktive Außendarstellung, innerlich am Verfaulen: Ist die Unternehmenskultur nur ein Trugbild, werden auch die besten Mitarbeiter gehen.

Bei der Einstellung lockt ein attraktives Anfangsgehalt. Der Chef scheint nett zu sein. Das Klima stimmt. Alles perfekt? Bei näherem Hinschauen stellt sich dieses Idealbild in der Realität häufig als Trugbild heraus. Sogar Top-Mitarbeiter, die eine wichtige Position im Unternehmen einnehmen, wenden sich manchmal ab – auch wenn die Entscheidung, sich einen neuen Arbeitgeber zu suchen, nicht leichtfertig getroffen wird und manchmal als schleichender Prozess kommt.

Selbst die (auf den ersten Blick) perfekten Unternehmenskulturen bergen einige Gefahren für Mitarbeiter, wenn es sich um mehr Schein als Sein handelt. Während einige Faktoren sichtbar sind, dazu zählen beispielsweise Strategien oder Rituale, bleiben andere Faktoren im Verborgenen. Dazu gehören unausgesprochene Gesetze, die gelebt werden.

Basis für die Entwicklung der Kultur sind vor allem die gelebten und angestrebten, aber auch die nicht erreichbaren Werte. Um Veränderung zu erreichen, gilt aber vor allem, die „unsichtbaren Muster“ sichtbar zu machen, damit Top-Mitarbeiter bleiben.

1. Accidental Values: Zufallswerte mit negativer Dynamik

Sogenannte Zufallswerte (Accidental Values), die in aller Regel ohne bewusste Absicht entwickelt werden, können schnell eine negative Eigendynamik annehmen. Manchmal sind sie, abhängig von dem, was im Team passiert, kaum aufzuhalten oder nur schwer beeinflussbar, etwa von Führungskräften. So entwickelt sich eine Kultur, die in der Außendarstellung erstrebenswert erscheint, im Inneren aber für Probleme sorgt.

Hierbei kann es sich zum Beispiel um den Umgang mit Mehrarbeit handeln: Wenn Mitarbeiter regelmäßig die Höchstarbeitszeit überschreiten und pünktlich Feierabend zu machen negativ bewertet wird, droht die Überarbeitung. Mehrarbeit wird dann unerwünschterweise zu einem wichtigen, unbeabsichtigten Wert, der gelebt wird. Vor allem Top-Mitarbeiter, die für Höchstleistungen bekannt sind, stehen dann schnell unter Druck, dem sie sich schließlich beugen. Überhöhte Erwartungen, die an Zufallswerte geknüpft sind und sich negativ auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit dieser auswirken, werden Mitarbeiter abschrecken.

2. Core Values: Kernwerte widersprechen den Handlungen

Ausschlaggebend für eine starke Unternehmenskultur ist das Zusammenspiel vom übergeordneten Wertesystem mit den gelebten Werten im Betrieb. Was als Grundwert formuliert wird, muss deshalb auch in der gelebten Praxis mit den Handlungen übereinstimmen. Die Grundwerte („Core Values“) bilden das Kernstück einer jeder Kultur und stehen für den Ist-Zustand. Kann keine Kompatibilität zwischen dem, was formuliert und gelebt wird, festgestellt werden, ist es häufig eine Frage der Zeit, bis Mitarbeiter den Ist-Zustand hinterfragen und sich gegebenenfalls vom Arbeitgeber distanzieren, bevor sie die Firma schließlich verlassen.

3. Systematisches Ködern: Kurzfristige Aufrechterhaltung von Werten

Top-Mitarbeiter sind bei Arbeitgebern heißbegehrt. Sie zeichnen sich durch eine überdurchschnittliche Performance aus, sind in einigen Branchen mit FachkräftedefizitMangelware und Unternehmen wollen sie um jeden Preis langfristig binden.

Eine Möglichkeit, um solche Arbeitnehmer zumindest schon einmal ins eigene Boot zu bekommen, ist das systematische Ködern mit der Hilfe von nach außen präsentierten Werten und Prinzipien, die eigentlich keine sind. Der entscheidende Punkt ist, dass Mitarbeiter zunächst tatsächlich bekommen, was versprochen wird. Doch die vermeintlichen Werte dienen lediglich als kurzfristiges Lockmittel. Am Anfang kann ein attraktives Gehalt zum Beispiel auf die Bereitschaft von Unternehmen hinweisen, in gute Mitarbeiter zu investieren. Sie scheinen zunächst wenig knauserig zu sein und den Marktwert zu kennen.

Aber auch hier gilt: Sobald die perfekte Fassade bröckelt und deutlich wird, dass das Fundament nicht stark genug ist, werden selbst die besten Mitarbeiter nach und nach gehen. Ein anfängliches Lockangebot ist nicht ausreichend, um sie langfristig zu halten.

4. Werte stimmen nicht mit der individuellen Auslegung überein

Arbeitgeber und ihre Mitarbeiter haben mitunter eine unterschiedliche Auffassung von den formulierten und gelebten Unternehmenswerten, die die Basis für die Kultur eines Unternehmens bilden. Die Realität und Wahrnehmung von Arbeitnehmern darf nicht ignoriert werden, denn sie sind es, die tagtäglich im Job mit den Auswirkungen von Widersprüchen zu kämpfen haben.

Was bedeutet zum Beispiel „Work-Life-Balance“ konkret? Während der Chef einer Firma Incentives wie Gutscheine als ausreichend erachtet, um Mitarbeiter zu entlasten, wünscht sich der eine oder andere Mitarbeiter vielleicht bessere Betreuungsmöglichkeiten für die Kinder oder etwa eine Erholungsbeihilfe, um zu einer guten Work-Life-Balance zu gelangen.

Im Grundsatz geht es um ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Bedürfnissen privater Natur und den Jobanforderungen, die Arbeitgeber an ihre Mitarbeiter stellen oder die ein Beruf mit sich bringt. Darüber muss kommuniziert werden und es müssen Kompromisse gefunden werden, die den Bedürfnissen von Mitarbeitern einer Firma entsprechen – denn andernfalls droht die innere Kündigung und somit auch ein Arbeitgeberwechsel von Top-Mitarbeitern.

5. „Nur“ zu 90 Prozent zufrieden mit den Unternehmenswerten

Einen perfekten Arbeitgeber mit perfekt gelebten Werten gibt es nicht. Doch 90 Prozent Zufriedenheit mit den gelebten Unternehmenswerten reichen oft schon aus, um sich als Mitarbeiter gut aufgehoben zu fühlen. Für Top-Mitarbeiter sind jedoch die fehlenden 10 Prozent manchmal der alles entscheidende Grund, um sich nach alternativen Möglichkeiten umzuschauen.

So können die Bezahlung fair, die Benefits super und das Klima top sein. Mangelt es aber zum Beispiel an Aufstiegschancen, sind es gerade Top-Mitarbeiter, die einen Stillstand erleiden. Denn gerade die leistungsstarken Arbeitnehmer sind bewusst auf der Suche nach Chancen, um karrieretechnisch vom Fleck zu kommen. Wenn die Möglichkeiten fehlen, wechseln sie nicht unbedingt, weil der Chef ätzend ist oder die Arbeitszeiten nicht passen. Sie gehen, um aufsteigen zu können.

Generell sind Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter heute besonders wichtig, um Arbeitnehmer von einer Arbeitgebermarke auch langfristig zu überzeugen. Wenn sie fehlen, steigt die Wechselbereitschaft.

6. Dysfunktionale Feedback-Kultur als Teil einer scheinbar perfekten Unternehmenskultur

Eine weitere Lücke, die selbst bei hervorragenden Unternehmenskulturen zu beobachten ist, die sich beispielsweise durch familienfreundliche Arbeitszeitmodelle, einer super Vergütung und unterhaltsamen Team-Events auszeichnen, ist die Art der Kommunikation. Speziell die Feedback-Kultur steht hier im Fokus.

Problematisch ist eine Feedback-Kultur, die auf Basis von starren hierarchischen Ebenen gelebt wird. Rückmeldungen auf Augenhöhe sind in solchen Fällen ein seltener Fall. Für gute Mitarbeiter kann eine solche Kulturlücke zu einem echten Problem werden: Sie sind auf sachliches, konstruktives Feedback ohne Machtspiele angewiesen, um sich in ihrer Arbeit nicht eingeschränkt oder gar ungesehen zu fühlen.

Lese-Tipp: Im Schatten der Hierarchie: Wie du dein Potenzial zur Geltung bringst

Gleiches gilt für andere Mitarbeiter. Denn unabhängig von dem, was sie leisten, ist eine gute Feedback-Kultur wertschätzend, nachvollziehbar und fachlich sowie persönlich hilfreich, indem sie unterstützend und nicht abwertend wirkt.

Was Top-Mitarbeiter hält, ist eine Wertekultur, die sich echt anfühlt

Das Aufschreiben und Präsentieren von Unternehmenswerten macht noch keine Unternehmenskultur aus. Die Umsetzung von Werten und die Realität in Firmen ist entscheidend. Dabei entwickelt sich eine Unternehmenskultur auf Basis der Normen und Werte, die tatsächlich gelebt werden.

Dynamiken, die nicht ganz unproblematisch sind, befinden sich aber oft lange Zeit im Verborgenen, bis sie thematisiert werden. Und das wissen Top-Mitarbeiter, denn sie spüren, wie sich die Kultur eines Unternehmens auf ihre Arbeit, ihre Bedürfnisse und ihr persönliches Wachstum auswirkt. Wenn sie gehen, dann mit der Überzeugung, dass selbst perfekte Unternehmenskulturen manchmal ein wackeliges Fundament haben.

Quelle: arbeits-abc.de

22 September 2023

Kompetent mit Kompetenzmodellen arbeiten

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Kompetent mit Kompetenzmodellen arbeiten

Was Sie im Recruiting und in der Personalentwicklung bei der Arbeit mit Kompetenzmodellen beachten sollten, erläutert Ronald Franke, Geschäftsführer von LINC. Und er gibt Best-Practice-Tipps für die Erstellung professioneller Kompetenzmodelle.

Kompetenzmodelle sind Teil jeder professionell aufgestellten Personalabteilung. Allerdings variiert das Wissen zur Erstellung und Nutzung solcher Modelle doch beträchtlich. Daher finden Sie im Folgenden einige Erläuterungen und Hinweise für eine erfolgreiche Arbeit mit Kompetenzmodellen in der Personalauswahl und Personalentwicklung.

Was ist überhaupt ein Kompetenzmodell?

Einfach ausgedrückt ist ein Kompetenzmodell eine Liste von Kompetenzen, die in einem Unternehmen besonders relevant sind und gefördert werden sollen. Die Kompetenzen können auf verschiedene Hierarchieebenen aufgeteilt (zum Beispiel erste und zweite Führungsebene) oder spezifischen Jobprofilen zugeordnet werden.

Ein professionelles Kompetenzmodell enthält darüber hinaus Verhaltensanker, die beschreiben, wann eine Kompetenz bei einer Person als stark ausgeprägt anzusehen ist und durch welche (beobachtbaren) Verhaltensweisen dies deutlich wird. Erst durch diese Zuordnung konkret beobachtbarer Verhaltenselemente wird es möglich, die abstrakten Kompetenzbegriffe objektiv zu erfassen und erfolgreich mit ihnen zu arbeiten.

Warum eigentlich Kompetenzen?

Interessant ist die Frage, warum für solche Modelle auf Kompetenzen zurückgegriffen wird. Denkbar wären zum Beispiel auch Modelle, die sich an den Big Five Persönlichkeitsmerkmalen oder den Handlungsmotiven der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter orientieren. Einige Unternehmen etablieren auch reine Verhaltenskodexe, wie zum Beispiel Führungsleitlinien. Diese dienen aber eher als Handlungsempfehlung für in bestimmten Kontexten handelnden Personen (wie zum Beispiel Führungskräften).

Kompetenzen eignen sich im Gegensatz zu Charaktereigenschaften oder Motiven als direkte Basis für PA- und PE-Maßnahmen, da sie durch Lernen und Erfahrung erweiterbar sind. Die Big Five sowie die Motive sind dagegen bei einem erwachsenen Menschen zeitlich relativ stabil und verändern sich nur über lange Zeitspannen. Trotzdem ist es sehr sinnvoll, die Big Five Charaktereigenschaften der Mitarbeiterschaft zu kennen, da die Kompetenzen hier genau wie individuelle Verhaltens- und Denkmuster ihren Ursprung nehmen.

Wie können die richtigen Kompetenzen für ein Kompetenzmodell gefunden werden?

Zunächst einmal der Basistipp: Nutzen Sie keine zu langen Kompetenzlisten in Ihrem Modell. In der Praxis sind schon Kompetenzmodelle mit bis zu 74 Kompetenzen aufgetaucht. Eine solche Anzahl an Kompetenzen führt dazu, dass die einzelnen Begriffe relativ beliebig und austauschbar werden.

Nachfolgend noch einige weitere Best-Practice-Tipps für die Erstellung professioneller Kompetenzmodelle:

  • Sämtliche Kompetenzen sollten sich auf einem ähnlichen Abstraktionsniveau bewegen. Es ist zum Beispiel nicht sinnvoll, eine so zugespitzte Kompetenz wie Präsentationskompetenz neben sehr breite Kompetenzen wie Führungskompetenz oder Planungskompetenz zu setzen.
  • Differenzieren Sie in Ihrem Modell persönliche Kompetenzen ( zum Beispiel Reflexionsvermögen), soziale Kompetenzen ( zum Beispiel Konfliktkompetenz) und fachliche Kompetenzen ( zum Beispiel Präsentationskompetenz).
  • Für die Auswahl der passenden Kompetenzen können Sie zum Beispiel im Unternehmen vorhandene Jobprofile heranziehen. Gehen Sie diese Profile durch und leiten Sie aus den zentralen Aufgaben die benötigten Kompetenzen ab. Alternative Quellen sind die primären Ziele und Herausforderungen Ihres Unternehmens in der Zukunft oder die oben bereits angesprochenen Führungsleitlinien.
  • Sie können bei der Auswahl auch auf bereits bestehende, umfassende Kompetenzlisten zurückgreifen, die sich in der einschlägigen Literatur zuhauf finden lassen. Dabei ist zu beachten, dass es im Bereich der Kompetenzen kein allgemeingültiges wissenschaftlich fundiertes Modell gibt, wie dies zum Beispiel im Bereich der Charaktereigenschaften mit den Big Five der Fall ist.

Wofür ist ein Kompetenzmodell einsetzbar?

Ein professionell entworfenes Kompetenzmodell hat den Vorteil, dass sich verschiedene PA- und PE-Maßnahmen einheitlich aus diesem Modell ableiten lassen. So können zum Beispiel die Kompetenzen für ein Jobprofil im Zuge einer Recruitingmaßnahme genauso aus dem Modell entnommen werden wie die Anforderungen an zukünftige Führungskräfte im Unternehmen. Alle im Unternehmen, die mit Auswahl- oder Entwicklungsaufgaben betraut sind, können sich somit an einem einheitlichen Modell orientieren, wodurch die Basis für faire und professionelle HR-Maßnahmen geschaffen wird.

Praxisbeispiel: Einsatz eines Kompetenzmodells im Rahmen eines Entwicklungsprogramms für Nachwuchsführungskräfte

In einem mittelständischen Unternehmen sollen diejenigen Potentialträger identifiziert und entwickelt werden, denen zugetraut wird, in Zukunft als Führungskräfte im Unternehmen zu fungieren. Dies ist für das Unternehmen von besonderer Bedeutung, da es sich schwer damit tut, Führungskräfte von außen ins Unternehmen zu holen und dauerhaft zu halten. Mit Hilfe eines zuvor definierten, einheitlichen Kompetenzmodells wird es möglich, auf einer objektiven Basis zu entscheiden, welche Kompetenzen für erfolgreiche Führung in diesem Unternehmen möglichst stark ausgeprägt sein sollten.

Der erste Schritt des Programms besteht dann darin, mittels eignungsdiagnostischer Verfahren (Persönlichkeitsanalyse plus Einzel-Assessment-Center) die passenden Kandidatinnen / Kandidaten zu identifizieren. Die in das Programm aufgenommenen Teilnehmerinnen / Teilnehmer erarbeiten im nächsten Schritt gemeinsam mit einem Coach einen individuellen Entwicklungsplan, in dem diejenigen Kompetenzen adressiert werden, die für einen nachhaltigen Führungserfolg noch ausgebaut werden sollten. Je nach identifizierten Kompetenzbereichen partizipieren die Teilnehmerinnen / Teilnehmer außerdem an weiteren PE-Maßnahmen wie zum Beispiel Trainings, E-Learning oder Mentoringprozessen.

Zur Person

Dr. Ronald Franke ist Gründer und Geschäftsführer der LINC GmbH(Lüneburg Institute for Corporate Learning). Als Psychologe, systemischer Coach und Dozent beschäftigt er sich leidenschaftlich mit der modernen Psychologie und der Frage, mit welchen Erkenntnissen und Lösungen sie dabei helfen kann, einige der bedeutendsten Themen unserer Zeit anzugehen. Die LINC GmbH konzipiert und erstellt digitale Instrumente zur Erfassung, Darstellung und Entwicklung von Persönlichkeit mit dem Ziel, die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen, um einen signifikanten Beitrag zur Professionalisierung im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung zu leisten.

Quelle: hrjournal.de

15 September 2023

Mehrgenerationenhaus statt „Generation-Gap“ im Unternehmen

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Mehrgenerationenhaus statt „Generation-Gap“ im Unternehmen

Das Unternehmen zum Mehrgenerationenhaus umbauen? Andrea Montua, Expertin für Interne Kommunikation, schildert, was HR und PR gemeinsam tun können.

Smiley, Herzchen, Daumen hoch. Spät abends noch ein schnelles „Danke“ oder ein Kommentar. Wir kommunizieren und interagieren auf vielen Kanälen und Devices außerhalb der Kernarbeitszeit. Der Feierabend beginnt mit einem Blick auf die letzten Aktivitäten im Team. Für die einen völlig normal und nebenbei, für die anderen eher neu und stressig. Geht die Generationen-Schere also auseinander und können wir sie schließen? Und ist es überhaupt ein Generationenthema?

Die Digitalisierung hat ihre Sieben-Meilen-Stiefel angezogen und damit vergrößert sich an einigen Stellen im Arbeitsleben auch das Generation-Gap. Das Gap wird größer, je mehr wir digital aufrüsten und tradierte Prozesse und Konventionen in den digitalen Raum verlegen. Die Generation Z profitieren an vielen Stellen von der Dynamik und einer zunehmenden Schnelligkeit der Prozesse. Ihr privater Alltag ist geprägt von einem intensiven Umgang mit Tools und Technik. Allerdings trennt sie durchaus zwischen digitalem Netzwerk und privater Erreichbarkeit, zwischen Job und Freizeit.

Generationengrenze beim Kommunikationsverhalten

Dieser Ansatz eint sie mit Kolleginnen und Kollegen, die in analog geprägten Zeiten aufgewachsen sind. Sie sind privat meist nicht weniger digital unterwegs, die Häufigkeit und die Selbstverständlichkeit, mit der Tools eingesetzt werden, ist jedoch eine andere. Natürlich ist diese Zuordnung nicht pauschal übertragbar, aber mit Blick auf alle Mitarbeitenden in den Unternehmen verläuft das Kommunikationsverhalten an einer Generationengrenze entlang.

Unser Ziel darf es sein, jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter – unabhängig von ihrem Alter – auf den Weg hin zur optimalen Nutzung digitaler Lösungen mitzunehmen. Denn angesichts der rasanten Geschwindigkeit, mit der digitale Arbeitsplätze sich wandeln, macht der Fortbildungsbedarf jedoch auch vor der Generation Z nicht halt.

Der digitale Arbeitsplatz – Option oder Notwendigkeit?

Der digitale Arbeitsplatz ist keine Option, sondern eine Notwendigkeit. Es geht nicht allein darum, jedem Mitarbeitenden einen sicheren und guten Umgang im digitalen Raum zu ermöglichen. Um gute Ergebnisse zu bekommen, muss der digitale Arbeitsplatz zum positiven Erlebnis werden.

Führungskräfte stehen häufig vor Herausforderungen: Vielleicht müssen sie sich selbst enorm strecken, um mithalten zu können, oder sie haben ein sehr gemischtes Team, in dem der Gap zu Reibungsverlusten führt, gefolgt von Frustration und schlechteren Ergebnissen. Denn was für den einen eine Welt mit unbegrenzten (kommunikativen) Möglichkeiten ist, empfindet der andere als lästig.

Ein Perspektivwechsel hilft

Wie wäre es, nicht das Trennende, sondern das Verbindende in den Fokus zu stellen? Statt einem Generation-Gap den Kurs auf das Mehrgenerationenhaus zu nehmen, in dem sich Stärken und Potenziale ergänzen. Der erste Schritt ist dann getan, wenn die Mitarbeitenden keine Scheu haben, ihre Probleme mit neuen Tools oder dem Kommunikationsverhalten anzusprechen. Dafür braucht es eine offene und wertschätzende Kultur, die nicht sanktioniert, sondern im Gespräch das „Warum“ der notwendigen Entwicklung in den Vordergrund stellt.

9 Tipps: Was HR und Unternehmenskommunikation gemeinsam tun können

Dann gibt es diverse Ideen und Optionen, um das Zusammenleben und -arbeiten im Arbeitsraum für alle gleich gut machen. Human Resources und die Kommunikationsabteilung sollten gemeinsam über mögliche Maßnahmen beraten:

  1. Bringen Sie jüngere und ältere Mitarbeitende in Tandems zusammen. Wer einen direkten Ansprechpartner hat, um „schnell mal“ eine Frage loszuwerden, traut sich eher. Beide profitieren von den Erfahrungen des anderen und durch die Vernetzung entsteht Verständnis für die Ansichten des anderen. Im Digitalen wächst die Kompetenz nicht mit dem Lebensalter. Befähigung ist das Zauberwort, mit klassischer Fortbildung, aber eben auch internem Wissenstransfer.
  2. Nutzen Sie die virtuellen Räume, die neue Tools uns bieten. In Austausch- oder Wissensräumen kann ein Umschlagplatz für Workhacks, Fragen und Antworten entstehen. Damit schwindet auch schnell das Gefühl, allein vor Alltagshürden zu stehen.
  3. Etablieren Sie unkomplizierte Lernorte mit Lunch & Learn-Sessions. Wenn das kontinuierliche (Dazu-)lernen in kleinen Snacks daherkommt, wird es leichter.
  4. Produzieren Sie Inhouse-Tutorials zu neuen Tools, Techniken und Themen. Von Kolleginnen / Kollegen für Kolleginnen und Kollegen kommt immer gut an und bekräftigt auch das Bemühen, alle angemessen mitzunehmen.
  5. „Always on“ sollte nicht der Maßstab werden. Legen Sie verbindliche Ruhezeiten fest, in denen niemand auf Mails, Chats oder Erwähnungen reagieren muss. Die gängigen Tools haben bereits auf diese Notwendigkeit reagiert und bieten Funktionen an, um automatische Offline-Zeiten einzurichten.
  6. Schaffen Sie Zeiträume mit bewusst reduziertem Workload, in denen Weiterbildung und Tool-Training praktiziert werden kann – und darf.
  7. Beschäftigen Sie sich mit dem Thema „Data Analytics“, um die Informationsflut im Unternehmen individuell zu begrenzen. Schauen Sie gemeinsam mit der IT auf Ihre Tools: welche Analysemöglichkeiten gibt es, die DSGVO-konform sind und keine Leistungskontrolle erlauben? Im Ergebnis werden Mitarbeitende nur die News erhalten, die wirklich relevant für sie sind.
  8. Das Angebot an Tools ist groß und die Kollaborations-Programme reagieren auf Erfahrungen und Bedürfnisse mit immer neuen Funktionen. Da ist die Versuchung groß, alles auszuprobieren und auch zu implementieren. Aber Stopp – passen Sie die Auswahl Ihrer Tools an die tatsächlichen Bedürfnisse im Unternehmen an. Man kann nicht auf jeder Hochzeit tanzen – das überfordert selbst die eifrigsten.
  9. Bei aller Begeisterung für das Neue und noch unkonventionelle, entsteht schnell Chaos. Setzen Sie Regeln für alle fest: Aufmerksamkeit und Respekt im (virtuellen) Umgang miteinander, Reaktionszeiten, Ruhezeiten, Ansprache – was auch immer bei Ihnen bisher wichtig war und auch in Zukunft wichtig bleiben soll.

Im Arbeitsalltag merken wir alle, wie viel (Zusammen-)Arbeit noch nötig ist, um im digitalen Team stressfrei, effektiv und kollegial zusammenzuarbeiten. Wir müssen gemeinsam lernen, gemeinsam hinschauen und keine Frontenbildung zulassen. Offen sein, für die Bedürfnisse der anderen. Unterstützen, respektieren und wertschätzen. Und natürlich auch immer wieder die eigene Komfortzone verlassen und sich Neuem öffnen, ausprobieren und mutig sein.

Zur Person

Andrea Montua ist Inhaberin von MontuaPartner Communications, einer Agentur für Interne Kommunikation & Change aus Hamburg. Seit 2004 begleitet sie gemeinsam mit ihrem Team mittelständische Unternehmen und Konzerne beim Aufbau und der Optimierung Interner Kommunikationsstrukturen und setzt Maßnahmen als verlängerte Werkbank um. Andrea Montua ist studierte Diplom-Kauffrau, Führungskräfte-Coach und seit mehr als 20 Jahren überzeugte Kommunikatorin.

Quelle: hrjournal.de

25 August 2023

Die lineare Karriere gibt es nicht mehr. Wie Führungskräfte und Mitarbeiter mit beruflichen Brüchen umgehen

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Die lineare Karriere gibt es nicht mehr. Wie Führungskräfte und Mitarbeiter mit beruflichen Brüchen umgehen

Viele Angestellte und Manager entscheiden sich bewusst, kürzerzutreten, oder sie schlagen auf dem Weg nach oben einen Umweg ein. Weshalb die Zickzack-Karriere heute die Regel ist.

Karrierebrüche sind ein Schreckgespenst für ambitionierte Mitarbeiter und Führungskräfte – vor allem, wenn sie während Jahren die Hierarchieleiter emporgestiegen sind und nun scheinbar vor dem Nichts stehen. Je steiler und spektakulärer der Aufstieg, umso schmerzlicher der spätere Fall: Die Aussagen gescheiterter Topmanager sprechen Bände: «Die öffentliche Ächtung hat mich tief getroffen, der Karrierebruch mancher Perspektiven beraubt, der Wandel des persönlichen Umfelds nachdenklich gemacht, die Strafuntersuchung erniedrigt und der Prozess aufgewühlt», schreibt beispielsweise Eric Honegger in seinem Buch «Erinnerungs-Prozess». Darin lässt der ehemalige CEO und Konzernchef der SAir-Group die Zeit im Vorfeld und Nachgang des Groundings der Fluggesellschaft Revue passieren.

Die Angst vor der öffentlichen Ächtung

Scheitern und beruflicher Abstieg werden in der Öffentlichkeit in der Regel mit Schmach und Ächtung bestraft – vor allem wenn den Betroffenen die nötige Selbstkritik und Bodenhaftung abhandengekommen ist. Nur wenigen Topmanagern gelingt die spätere Rehabilitierung.

Dabei gehören Rückschläge in der Karriere zum Lebenslauf zahlreicher Führungskräfte und Mitarbeiter. Kaum eine berufliche Laufbahn verläuft heute gradlinig. Unterbrüche, Wechsel und Neuorientierungen sind Bestandteil des beruflichen Lebenslaufs. Eher selten sind sie das Produkt von Missmanagement und Fehltritten, auch wenn die Liste der gestrauchelten Manager lang ist. Häufig sind sie das Ergebnis wohlüberlegter Entscheidungen.

Sheryl Sandberg und Jeff Bezos machen es vor

Prominente Beispiele sind etwa die Rücktritte von Sheryl Sandberg als Co-Geschäftsführerin des Facebook-Konzerns Meta oder Jeff Bezos als CEO von Amazon. Beide begründeten ihren Abgang damit, sich vermehrt persönlichen Projekten widmen zu wollen wie der eigenen Stiftung (Sandberg) oder der Reise ins Weltall (Bezos).

In der Schweiz gab jüngst der Rücktritt der Staatssekretärin Livia Leu zu reden. Leu erklärte, es sei ihre persönliche Wahl, noch einmal ins Ausland zu gehen und einen Botschafterposten zu übernehmen. Wer wolle, könne das als Rückschritt sehen, hielt sie gegenüber den Medien fest.

Auch in der Führungsspitze der Bank Vontobel kommt es zu einem aussergewöhnlichen Abgang: Zeno Staub gibt nach zwölfjähriger Amtszeit seinen CEO-Posten bei der Bank auf und will sich künftig der Politik widmen. Ebenfalls bemerkenswert ist der im Frühjahr bekanntgegebene berufliche Entscheid der ehemaligen «Annabelle»-Chefredaktorin Jacqueline Krause-Blouin: Nachdem sie das Magazin vier Jahre lang geführt hatte, arbeitet sie seit ein paar Monaten wieder als «Annabelle»-Redaktorin.

Downshifting heisst das verbreitete Phänomen von Karriererückschritten. Der Begriff wurde in den Neunzigerjahren von dem Wirtschaftsphilosophen und Mitbegründer der London Business School, Charles B. Handy, geprägt. Wörtlich übersetzt bedeutet Downshifting so viel wie «Herunterschalten». Downshifter entscheiden sich freiwillig dazu, beruflich kürzer zu treten. Sie verzichten auf den traditionellen Karriereweg und die nächste Hierarchiestufe, fangen neu an und entscheiden sich oftmals auch für eine ausgeglichenere Work-Life-Balance.

Warum Personen auf Karriere und Status verzichten

Zu den wenigen Forscherinnen, die sich im deutschsprachigen Raum der Thematik angenommen haben, zählt die Soziologin Julia Gruhlich*. In einer Studie ist sie der Frage nachgegangen, was Menschen dazu bewegt, beruflich kürzerzutreten. Wie legitimieren sie einen solchen Schritt in einer Gesellschaft, in der die Statusverbesserung über eine Aufstiegskarriere als erstrebenswert gilt?

Gestützt auf über zwanzig Tiefeninterviews hat die Forscherin der Georg-August-Universität Göttingen drei typische Ursachen herausgearbeitet. Wenig überraschend zählt der Wunsch nach einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu den wichtigsten Gründen des Downshifting. Es sind allerdings nicht nur Mütter, die beruflich kürzertreten. Zu den interviewten Personen zählten auch Väter oder Frauen ohne betreuungspflichtige Kleinkinder. Die zweite Gruppe der Downshifter besteht laut Gruhlich aus Personen mit psychosomatischen Erkrankungen wie Burnout oder Depressionen. «Die Betroffenen waren einem starken Leidensdruck ausgesetzt», sagt die Forscherin. «Sie spürten, dass sie so nicht weiterarbeiten konnten.»

Die dritte Gruppe hatte sich der Arbeit entfremdet. Sie hätten in ihrer Tätigkeit keinen Sinn mehr gesehen, so führt Gruhlich aus. Personen aller drei Gruppen hätten bei ihrer Entscheidung, ihre berufliche Situation zu verändern, nicht unbedingt ein alternatives Ziel vor Augen gehabt. «Es war zunächst eher eine Flucht aus einer Leidenssituation, die sie nicht auf anderen Wegen lösen konnten. Mit dem Downshifting ist es ihnen gelungen, ihre Handlungsfähigkeit wiederherzustellen», sagt die Forscherin.

Die eingeschlagenen Wege unterscheiden sich hierbei voneinander: In der Untersuchungsgruppe habe es Personen gegeben, die ihr Arbeitspensum reduziert, ihre Führungsaufgabe aufgegeben oder innerhalb des Unternehmens eine neue Funktion mit weniger Prestige wahrgenommen hätten, erzählt Gruhlich. Einige Personen hätten wiederum einen völlig neuen Beruf in Angriff genommen, unter ihnen eine Professorin, die sich selbständig gemacht habe und Coach geworden sei, oder ein Manager, der sich zum Yogalehrer habe umschulen lassen.

Nicht selten sei die berufliche Veränderung mit einem längeren Suchprozess sowie einem deutlichen Status- und Einkommensverlust verbunden gewesen. Doch wie Gruhlich ausführt, hat kaum ein Interviewpartner seine Entscheidung bereut. Vielmehr hätten die meisten den beruflichen Wechsel als einen Akt der Selbstermächtigung empfunden.

Downshifting kann die Karriere beflügeln

In einem kürzlich erschienenen Beitrag im «Harvard Business Review» führt die Professorin und Autorin Dorie Clark aus, weshalb ein vorübergehendes Downshifting der akademischen oder beruflichen Karriere sogar förderlich sein kann: «Wenn Sie sich jetzt die Zeit nehmen, einen Gang zurückzuschalten, mag es sich so anfühlen, als ob Sie einen Schritt zurück machten», schreibt Clark. «Aber es kann Ihnen auch die Energie und die Klarheit geben, die Sie brauchen, um in Zukunft schneller und effektiver voranzukommen.»

Der gegenwärtige Zeitpunkt sei ideal, um neue Energie zu tanken, ermutigt Clark ihre Leserschaft. Denn viele Menschen würden nach der Pandemie ihre Prioritäten und Erwartungen neu bewerten. Downshifting bedeutet im Urteil der Professorin nicht, «dass man alles hinschmeisst. Es kann sogar bedeuten, dass Sie endlich erkannt haben, was nötig ist, damit Leistung und Ehrgeiz nachhaltig sind».

Auch bei Linkedin ruft man seine Mitglieder dazu auf, Mut zur Lücke zu zeigen. Im vergangenen Jahr hat das Karriere-Netzwerk die neue Option «Career-Break» im Linkedin-Profil eingeführt. Damit können seine Mitglieder Zeiten und Aktivitäten beschreiben, die «gefühlt» nicht in einen Lebenslauf oder in die berufliche Laufbahn passen. Die Sichtbarkeit auf dem Profil soll laut Linkedin dazu beitragen, dass eine solche Erfahrung zunehmend als selbstverständlich gilt und nicht länger zum (vermeintlichen) Karrierehemmnis wird.

Karrierepausen und berufliche Lücken sind weit verbreitet

Laut einer vom Netzwerk durchgeführten Erhebung unter rund 23 000 Arbeitnehmenden haben immerhin zwei Drittel der Befragten zu irgendeinem Zeitpunkt ihrer beruflichen Laufbahn eine Pause eingelegt. In den Firmen und Personalabteilungen stossen solche Lücken im Lebenslauf vor allem auch in Anbetracht des Fachkräftemangels zusehends auf Akzeptanz. Laut Linkedin ist rund die Hälfte der Arbeitgeber der Ansicht, dass Kandidaten mit beruflichen Unterbrechungen einen ungenutzten Talent-Pool darstellen.

Selbst in der Beraterbranche, die für den steilen Karriereaufstieg schlechthin steht, spricht man von einer erhöhten Offenheit gegenüber beruflichen Unterbrüchen. «Es gibt sie nicht mehr, die lineare Erwerbsbiografie», sagt Jens Hohensee, der Leitende Karriereberater Zentraleuropa bei der Boston Consulting Group. Früher habe man in den Personalabteilungen noch die Nase gerümpft, wenn im Lebenslauf eines Kandidaten eine berufliche Lücke von mehreren Monaten vorhanden gewesen sei. Heute interessiere das niemanden mehr, sagt der Personalexperte. Die erhöhte Akzeptanz hänge stark mit den veränderten Lebensmustern und den Präferenzen der jungen Generation zusammen.

Von der Sekretärin zur Autorin und Firmenchefin

Die Berufswege und Lebensläufe von heute weisen Dellen auf und sind spiralförmig geworden. Paradebeispiel für eine solch spiralförmige Karriere ist der Lebenslauf der Amerikanerin Whitney Johnson. Sie begann ihre Laufbahn als Sekretärin bei der Bank Salomon Smith Barney an der Wall Street, nachdem sie mit 27 Jahren, also relativ spät, ihr Musik- und Anglistikstudium abgeschlossen hatte. Bei ihrem ersten Arbeitgeber schaffte sie den Aufstieg ins Investment Banking.

Nach drei Jahren wechselte Johnson zu Merrill Lynch in den weniger glamourösen Job der Equity-Research-Analystin. Fünf Jahre später kündigte sie, produzierte eine TV-Show und schrieb ein Kinderbuch. Danach bloggte sie über gesellschaftliche und berufliche Themen und gründete zusammen mit dem Wirtschaftswissenschafter Clay Christensen einen Hedge-Fund.

Wahrscheinlich sei das die neue Realität, sagt die heutige Chefin eines Beratungsunternehmens für Führungskräfte und Autorin mit Blick auf ihren Lebenslauf. Johnson verweist darauf, dass bereits die Baby-Boomer-Generation in den USA zwischen ihrem 18. und 54. Lebensjahr im Durchschnitt 12-mal einen Jobwechsel vollzogen habe. Auch in der Schweiz und in Deutschland wechseln Arbeitnehmer im Durchschnitt alle vier Jahre ihren Arbeitgeber. Bei der jüngeren Generation dürfte sich die Entwicklung noch akzentuieren. Worauf man bei solchen Zickzack-Karrieren achten sollte, hat Johnson in ihrem Buch «Disrupt Yourself» festgehalten.

Mit Leidenschaft neue berufliche Wege beschreiten

Wie die Autorin ausführt, geht es darum, sich neue Job- und Karrierechancen zu schaffen, indem man anders handelt, indem man sich einen Beruf sucht, für den man Leidenschaft mitbringt, auch wenn dafür vielleicht die geforderte Ausbildung fehlt. Die erfolgreichsten Innovationen seien schliesslich diejenigen, die einen neuen Markt oder Wertschöpfung kreierten und Bestehendes umkrempelten, sagt Johnson in Anlehnung an die Theorie der disruptiven Innovation. Dies funktioniere auch auf persönlicher Ebene.

Sie fordert Stellensuchende und Arbeitnehmende dazu auf, die eigenen Stärken zu nutzen: «Wählen Sie einen Job, den niemand anders ausführen könnte, anstelle mit 50 Bewerbern um dieselbe Stelle zu konkurrieren. Statt auf demselben Karriereweg nach oben zu drängen, bewegen Sie sich seitwärts oder sogar die Leiter hinunter.»

Dabei verweist Johnson auf ihren eigenen beruflichen Werdegang: Sie sei eine gute Finanzanalystin gewesen, aber viele Personen seien gut darin, Modelle zu entwickeln. Was Leute an ihr schätzten, sei die Fähigkeit, Verbindungen zwischen verschiedenen Bereichen zu erkennen und Möglichkeiten zur gegenseitigen Befruchtung auszumachen.

Disruptive Pfade führen zum Erfolg

Laut Johnson erweitert man durch Jobwechsel nicht nur seine beruflichen Fähigkeiten. In eine neue Rolle, Branche oder Art von Unternehmen zu wechseln, heisse oftmals, sich auf einen völlig anderen Wachstumspfad zu begeben. Dabei gelte es, flexibel zu bleiben, einen Schritt vorwärts zu machen, Feedback einzuholen und sich entsprechend anzupassen. Solch disruptive Pfade sind im Urteil von Johnson in vielerlei Hinsicht erfolgversprechend – nicht nur finanziell, sondern auch in sozialer und emotionaler Hinsicht.

Nicht jeder sollte oder möchte den traditionellen Pfad verlassen. Doch Johnson spricht Veränderungswilligen Mut zu, andere Wege einzuschlagen, Rückschläge und Umwege in Kauf zu nehmen, um nicht nur beruflich, sondern auch persönlich zu wachsen. Zickzack-Karrieren, Umorientierungen oder auch Rückschritte sollten nicht länger ein Schreckgespenst sein.

*Dr. Julia Gruhlich forscht an der sozialwissenschaftlichen Fakultät der Georg-August-Universität Göttingen.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

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