Weg von starrer Firmendiktatur, hin zu mehr Agilität: Zukunftstaugliche Unternehmen schätzen die unersetzliche Ressource namens „Mensch“.

Schnell und erfolgreich auf Veränderungen reagieren – das ist heute eines der bedeutendsten Kriterien für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Diejenigen, die es schaffen, ziehen Arbeitnehmer und Kunden an. Diejenigen, die auf der Strecke bleiben, müssen über eine grundlegende Neuausrichtung nachdenken.

Auch die „Great Resignation“ hat eine längst überfällige Bewegung in die Arbeitswelt gebracht und das Gefühl der Ohnmacht und Perspektivlosigkeit für viele Arbeitnehmerersetzt: Wer gekündigt hat, tat dies, um einen besseren, gesünderen Arbeitsplatz zu finden, sich von einem Karrierestillstand loszureißen, ein faires Gehalt zu bekommen, Wertschätzung zu erfahren oder um nach Sinnhaftigkeit im Job zu suchen.

Anders gesagt: Menschen suchen nach einem Ort, an dem sie Mensch sein dürfen. Auch wenn es Positivbeispiele gibt, die Hoffnung signalisieren, ist ein solcher Ort für viele Beschäftigte und Arbeitssuchende noch immer keine Selbstverständlichkeit. Die Bereitschaft dieser, hinzuschmeißen, zeigt, dass viele Unternehmen schlicht und ergreifend den Menschen hinter dem Arbeitnehmer nicht priorisieren. Dabei sind Unternehmen abhängig von ihnen – von Arbeitskräften, die in erster Linie Mensch sind.

Human First überfällig: Die Zeit drängt und der Veränderungsdruck wächst

40 Prozent der Beschäftigten zwischen 30 und 39 Jahren wünschen sich neue Herausforderungen. Eine noch höhere Wechselbereitschaft zeigen die Beschäftigten zwischen 18 und 29 Jahren. Ganze 48 Prozent können sich vorstellen, den Arbeitsplatz zu wechseln. Das sind Zahlen der Langzeitstudie des Unternehmens onlyfy by XING zum Thema Wechselbereitschaft.

Es bleibt keine Zeit mehr, um zu warten. Unternehmerische und wirtschaftliche Entscheidungen und die Neuausrichtung des Recruitings sowie der Mitarbeiterbindung  werden gestärkt, wenn die Bedürfnisse von Beschäftigten in den Fokus rücken. Um nachhaltig zu werden, sich Wettbewerbsvorteile zu sichern und um überhaupt wettbewerbsfähig zu bleiben, bedarf es einer Strategie, die menschenzentriert ist.

Was aber läuft konkret schief? Wer den Menschen aus den Augen verliert, sieht Arbeitskräfte nur als Nummer; eine Zahl, die schnell ersetzt werden kann. Spätestens jetzt, wo der Personalmangel keinen Halt mehr macht, rollt die Lawine der Verzweiflung unaufhaltsam auf Unternehmen zu. Und hier ist auch der Kern des Problems: Gute Arbeitskräfte und Talente lassen sich nicht einfach so ersetzen, wenn sie einmal „vergrault“ werden. Und es braucht gezielte Weiterbildung, individuelle Förderung und Stärkung sowie Karrierechancen, um sie halten zu können.

Fokus auf den Menschen: Was bedeutet Human First?

Erst der Mensch – dann alles andere. So könnte man ein Human-First-Prinzip beschreiben, das heute notwendig ist. Ob bei großen Veränderungen im Unternehmen oder bei der strategischen Ausrichtung: Als Unternehmensphilosophie stellt das Human-First-Prinzipals ganzheitliches Konzept die Belange in den Fokus, die den Menschen zentrieren. Für Arbeitgeber würde das bedeuten, den Arbeitnehmer und seine Bedürfnisse zu kennen und ihnen auch zu entsprechen.

Doch die Umsetzung gestaltet sich schwierig, weil Veränderungsprozesse Einsicht, Zeit, Geduld, Know-how und Bereitschaft voraussetzen. Das Problem besteht zudem unter anderem darin, dass Veränderungen schmerzhaft sein können. Der Abschied von starrer Planerfüllung bedeutet zum Beispiel, agiler zu werden und etwas von der heißgeliebten Kontrolle abzugeben, die in überholten Führungskulturen zum guten Ton gehört.

Human-First-Prinzip: Welche Fragen müssen Unternehmen sich stellen?

Ob HR oder Führung: Sowohl die Ausrichtung des Personalwesens als auch die Führungskultur stellen zwei grundlegende Punkte dar, die heute den Anfang einer Erfolgsgeschichte schreiben können. Oder aber den langsamen Untergang für das jeweilige Unternehmen besiegeln, wenn die Einsicht fehlt, etwas zu verändern. Wird beispielsweise zu wenig Zeit und Kraft in die Arbeit der Personalentscheider gesteckt, wirkt sich dies auch auf das Rekrutieren neuer Fachkräfte aus. Um menschenzentriert zu handeln, müssen Unternehmen heute deshalb bereit sein, sich unangenehmen Fragen zu stellen:

• Ist die gelebte Führungskultur zukunftsfähig?
• Wird dem Wandel im Bereich HR genügend Aufmerksamkeit geschenkt, sodass Mitarbeiter gezielt ausgebildet und gefördert werden?
• Ist der Rekrutierungsprozess gut und fair genug, um auf die Bedürfnisse neuer Talente einzugehen?
• Sind hierarchiefreie Entscheidungen für Mitarbeiter möglich?
• Ist überhaupt ein Dialog zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern möglich?
  
  

Human-First-Prinzip umsetzen: Diese Herausforderungen stehen an

Langfristige Veränderungen finden niemals sofort einen Anfang und ein Ende. Sie sind vielmehr ein andauernder Prozess. Und für Unternehmen bedeuten sie eine organisatorische, unternehmerische, finanzielle und auch emotionale Herausforderung. Können folgende Herausforderungen gemeistert werden, stehen die Chancen jedoch gut, den Fokus Mensch zu finden und ihn festzuhalten:

#1: Ein Umfeld, das Menschen krank macht, priorisiert den Menschen nicht

Burnout, Depressionen und mentaler Druck am Arbeitsplatz haben zugenommen, denn die Krankenkassen verzeichnen hohe Fehltage wegen psychischer Belastung. Aber ein Umfeld, welches den Menschen krank macht, kann nicht erstrebenswert sein. Menschen brauchen menschenwürdige Arbeitsbedingungen. Und das ist eine große Herausforderung für Unternehmen, die sich stärker auf Profit als auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter konzentrieren.

#2: Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen Motivation und Rückhalt

Veränderungen im New Normal finden im Kollektiv statt und niemals nur, wenn hierarchisch Entscheidungen ausgesprochen werden. Der regelmäßige Austausch zwischen Angestellten und ihren Vorgesetzten, der unbedingt notwendig ist, setzt deshalb die beidseitige Bereitschaft voraus, auf Augenhöhe zu kommunizieren. Das motiviert. Und es gibt Rückhalt. Beides ist wichtig.

#3: Agile Führung und agiles Arbeiten sind unabdingbar

Starre Führungskulturen, eine Kultur der Schuldzuweisungen und Firmendiktatur passen nicht mehr in die Gegenwart. Und sie sind alles andere als menschenzentriert. Um Innovation zu fördern, Probleme schnell auf Augenhöhe zu lösen und flexibel sowie in Bewegung zu bleiben, ist Agilität gefragt. Veränderungen sind hierbei willkommen und eine Selbstverständlichkeit. Agilität bedeutet am Ende nicht nur eine bessere Kundenorientierung, sondern auch eine bessere Mitarbeiterzentrierung, mehr Verantwortung und mehr Entscheidungsspielraum für Arbeitnehmer.

#4: Unternehmen müssen bereit sein, sich kontinuierlich zu verbessern

Die Offenheit sowie die Bereitschaft, wunde Punkte zu analysieren, gehören ebenfalls zum Prinzip Human First. Es bedeutet, den Menschen zuzuhören und nicht wegzuschauen. Es heißt auch, sich nie auf dem auszuruhen, was jetzt ist – sondern dazuzulernen. Auf Führungsebene ist ein Growth Mindset dem Fixed Mindset vorzuziehen. Deshalb müssen Unternehmen bereit sein, sich einer kontinuierlichen Veränderung zu stellen, um sich stetig zu verbessern. Das bedeutet manchmal auch, Stellen anders zu besetzten, neue Wege zu gehen und etwas zu riskieren.

#5: Es ist wichtig, Schuldzuweisungen durch die Übernahme von Verantwortung zu ersetzen

Fehler passieren in jedem Unternehmen und sie sind eine Gelegenheit, etwas zu lernen. Anstatt die Fehlersuche bei anderen zu beginnen, stellt eine Human-First-Kultur die Selbstreflexion in den Vordergrund. Manager treffen tagtäglich Fehlentscheidungen. Mitarbeiter tun dies auch. Unternehmen können sich verkalkulieren. Irren ist das, was bekanntlich menschlich ist. Wer den Mensch priorisiert, weiß deshalb, wie es funktioniert, ihn auch mit seinen Schwächen zu akzeptieren.

Erst kommt der Mensch, danach der Rest

Unternehmen sind in erster Linie auf ihre wichtigste Ressource, den Menschen, angewiesen. Die Abhängigkeit ist groß – größer als die der Arbeitnehmer und der jungen Nachwuchstalente, die nicht bereit sind, jahrelang für Unternehmen zu arbeiten, die den Menschen nicht priorisieren. Für sie ist es heute einfacher, neue Wege zu gehen. Und es zieht sie an jene Orte, an denen der Mensch als Mensch willkommen und nicht nur ein Mittel zum Zweck ist.

Quelle: arbeits-abc.de

Wir haben ein Motivationsproblem: Deutsche Arbeitnehmer gehen im internationalen Vergleich ungern zur Arbeit. Doch warum ist das so und wie viel Motivation ist „motiviert genug“?

Reize, die uns zu einer Handlung bewegen können, sind als „Motivation“ bekannt – ein Begriff, der uns regelmäßig im Alltag begegnet und in der heutigen Arbeitswelt wichtiger denn je ist. Der Mensch braucht Motivation, um in Bewegung zu kommen, etwas zu machen, einen Sinn zu finden, eine Handlung umzusetzen. Fehlt die Motivation, kommt es zu keiner Handlung oder Entscheidung.

Dass Arbeitnehmer auf der Suche nach diesem Reiz, also einer Motivation sind, um sich für ein Unternehmen zu entscheiden, ist bei vielen Arbeitgebern scheinbar noch nicht richtig angekommen. Festgefahrene Strukturen und veraltete Regeln machen es kaum möglich, Motivation zu finden. Wo sollen Angestellte die berühmte „Nadel im Heuhaufen“ finden, wenn der Heuhaufen aus Leistungsdruck, prekären Arbeitsbedingungen und fehlender Wertschätzung besteht?

Deutschen Unternehmen fehlt das Problembewusstsein

Aus einem Spiegel-Bericht wird deutlich, dass deutsche Arbeitnehmer – im Vergleich zu Beschäftigten aus anderen Ländern – besonders unmotiviert zur Arbeit gehen. In dem aus dem Jahr 2020 stammenden Artikel wird Martin Daniel zitiert, Mitbetreuer der Peakon-Studie, welche zum genannten Ergebnis kommt: Arbeitnehmer suchten nach Selbstverwirklichung, so Daniel. Doch deutschen Unternehmen fehle einfach das Problembewusstsein.

Problembewusstsein ist das Stichwort: Der flächendeckende Personal- und Fachkräftemangel hat nicht nur demografische Ursachen. Unattraktive Arbeitsbedingungen sind ein echtes Problem. Toxische Vorgesetzte sind ein echtes Problem. Und auch die fehlende Einsicht von Arbeitgebern, dass diese Herausforderungen tatsächlich für düstere Zukunftsaussichten sorgen, ist ein Problem.

Wie viel Motivation es also braucht, um Arbeitnehmer im 21. Jahrhundert anzutreiben? Jedenfalls genügt die Art von Mitarbeitermotivation, die in vielen Unternehmen vorherrscht, heute nicht mehr, weil New Work dafür sorgt, dass die Ansprüche auf Arbeitnehmerseite stetig ansteigen.

Was brauchen Arbeitnehmer, um sich motiviert zu fühlen?

Viele deutsche Arbeitnehmer haben in den letzten Jahren innerlich gekündigt. Der zunehmende Jobfrust, weil zum Beispiel ein Karrierestillstand stattfindet oder Vorgesetzte ein toxisches Verhalten zeigen, resultiert in Resignation und Demotivation. Doch wie viel Motivation braucht es, um deutsche Angestellte wirklich zu motivieren – und was sind die wichtigsten Punkte? Hier ein Überblick für Arbeitgeber über aktuelle Trends zur Mitarbeitermotivation.

Motivation #1: Gesunder Arbeitsplatz

Mental Health, Selbstfürsorge und Work-Life-Balance sind wichtige Trendworte, die alles andere als leer sind. Denn viele junge Menschen, die der Gen Z und den Millennials angehören, legen großen Wert auf ihre eigene Gesundheit. Dass sich Arbeitnehmer diese Punkte nicht nur erlauben sollten, sondern dass sie auch bei Arbeitgebern Priorität haben müssen, zeigt die Vergangenheit, als es noch zum guten Ton gehörte, Workaholic zu sein – und das auf Kosten der Gesundheit.

Es braucht einen gesunden Arbeitsplatz, um Mitarbeiter zu motivieren. Dass Fehltage wegen mentaler Erkrankung und Erschöpfung ansteigen, ist keine Überraschung. Es ist lediglich der Beweis dafür, dass wir immer noch nicht dort sind, wo wir sein sollten. Denn kein Arbeitnehmer sollte einer Arbeit nachgehen müssen, die massiv auf Körper und Psyche schlägt und uns frühzeitig in die Arbeitsunfähigkeit treibt.

Was motivieren kann:

• die Arbeit an der Pausenkultur
• Gesundheitsangebote
• Gespräche über bestehende Probleme (mit der Hilfe von Mitarbeiterumfragen)
• Verstärkung der Work-Life-Balance

Motivation #2: Wachstumsmöglichkeiten

New Work schafft neue Jobs, Arbeitsbedingungen und Herausforderungen. Viele Beschäftigte sind darauf angewiesen, neue Fähigkeiten zu erlernen, etwa digitale Skills. Zumindest für ältere Arbeitnehmer ist dies manchmal ein großer Stolperstein, um sich beispielsweise eine neue Stelle suchen zu können. Aber auch junge Arbeitnehmer sind daran interessiert, zu wachsen und dazuzulernen.

Dies zeigt sich auch in der Suche nach Sinnhaftigkeit der Generation Z: Viele junge Menschen möchten mehr als nur arbeiten, um Geld verdienen zu können. Sie widmen sich Projekten und einer Arbeit, die mit Bedeutung verbunden ist, ihnen Freude bereitet und im besten Fall zu etwas Gutem beiträgt.

Hier kommt die intrinsische Motivation ins Spiel – und Arbeitgeber sollten genau hinhören: Extrinsische Reize, zu denen das Geld gehört, sind heute zwar auch besonders wichtig. Wachstumsmöglichkeiten, die einen inneren Antrieb voraussetzen, zu denen beispielsweise die natürliche Neugier gehört, gewinnen jedoch immer mehr an Priorität.

Ob Seminare zum Thema Führung, Stressmanagement und Gesundheit oder interne Weiterentwicklungsprogramme, welche die individuellen Stärken eines Mitarbeiters fördern: Alles ist richtig – nur kein Karrierestillstand.

Motivation #3: Moderne Führung

Viele Angestellte verlassen ihren Arbeitsplatz, weil sie ihren Chef verlassen möchten. Denn die moderne Arbeitskraft lässt sich nicht mehr von toxischen Führungskräften unterkriegen und ist sich zu schade dafür, Zeit und Kraft aufzuwenden, um beispielsweise Bossing über sich ergehen zu lassen. Dieser Trend hat vor der Pandemie existiert und er hat sich verstärkt, wie die hohe Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer zeigt.

Was jetzt helfen kann, um Angestellte zum Bleiben zu motivieren oder neue Arbeitnehmer zu gewinnen:

• ein starkes Unternehmensimage, das für Werte wie Gleichberechtigung steht
• Programme für Führungskräfte, die heute empathisch und wertschätzend führen sollten
• Vertrauen, Verlässlichkeit und Nahbarkeit
• faire Vorgesetzte, die ihre Machtposition nicht missbrauchen

Motivation #4: Wertschätzung

„Danke“ ist ein Wort, das viel zu selten ausgesprochen wird. Auch wenn Arbeitnehmer ihre Arbeit ausführen, um allen voran ihre Existenz zu sichern, stellt Anerkennung ein wichtiges emotionales Grundbedürfnis und damit eine wichtige intrinsische Motivation, die also aus dem tiefsten Inneren stammt, dar.

Deshalb ist gelebte Wertschätzung ein Teil der Kultur für eine starke Mitarbeitermotivation. Es braucht mehr davon, um Angestellte und potenzielle Arbeitnehmer zu motivieren, sich für ein Unternehmen zu entscheiden. Wie Wertschätzung aussehen kann:

• positive Feedback-Kultur aufbauen
• sich an Absprachen halten
• Mitarbeiter als wichtigen Teil des Unternehmens anerkennen
• sich regelmäßig für die geleistete Arbeit bedanken und auch revanchieren
• auf einen wertschätzenden Ton achten
• verfügbar sein und Interesse zeigen
• keine Vorwürfe machen, sondern gemeinsam aus Misserfolgen lernen

Motivation #5: Geld

Viele Fachkräfte können sich ihren Job heute aussuchen – und die Tendenz, dass Positionen in Zukunft unbesetzt bleiben, steigt. Angebot und Nachfrage sprechen deshalb dafür, dass Personal teurer wird. Nicht nur, weil Arbeitskräfte rar sind. Sondern auch, weil viele dieser ihren Marktwert kennenlernen und in Zukunft nicht mehr für einen Arbeitgeber arbeiten möchten, der auf Ausbeutung aus ist oder ein unfaires Spiel spielt. Arbeit sollte fair bezahlt werden. Das ist eine echte Motivation, um gerne arbeiten zu gehen. Punkt.

Motivation #6: Flexibilität und Eigenständigkeit

Unsere Arbeitswelt flexibilisiert sich. Die letzten Jahre haben gezeigt, dass Arbeitgeber in puncto Vertrauen stärker werden müssen: Sie müssen das Vertrauen haben, dass Beschäftigte eigenständig im Homeoffice arbeiten können, ohne sich einer ständigen Mitarbeiterüberwachung ausgesetzt zu fühlen. Hier gilt es, sich zu überwinden – denn das Bedürfnis danach, kontrollieren zu müssen, übersteigt bei Führungskräften häufig ihr Vertrauen zu Mitarbeitern.

Dabei wünschen sich viele Arbeitnehmer Flexibilität und Eigenständigkeit, wenn es um die Zeitaufteilung und die Wahl des Arbeitsortes geht. Es motiviert viele Angestellte wirklich; das Gefühl, einen Arbeitsplatz zu haben, welcher Gestaltungsspielraum zulässt und zu den Vorstellungen des eigenen Lebens passt. Frei von Führungskräften, die ihren Drang der ständigen Kontrolle nicht zügeln können. Wer es schafft, das Herz der Mitarbeiter durch das Vertrauen in sie zu gewinnen, steht bereits auf der Siegerseite.

Quelle: arbeits-abc.de

Erfolg ist kein Zufall. Er ist das Ergebnis von Talent, harter Arbeit und effektiver Kommunikation. Aber was genau zeichnet die besten Kommunikatoren aus?

Was versteht man unter Kommunikation?

Kommunikation ist der Austausch von Informationen, Gedanken und Gefühlen zwischen Menschen. Sie kann verbal (durch Worte) oder nonverbal (durch Gesten, Mimik, Körpersprache) erfolgen. Im Business ist Kommunikation sozusagen das Bindeglied, das Teams zusammenhält, Ziele klar definiert und auch Konflikte löst.

Die Rolle der Kommunikation für die Mitarbeitermotivation

Die Art und Weise, wie Führungskräfte und Unternehmenslenker kommunizieren, hat einen massiven Impact auf die Motivation der Mitarbeiter. Führungskräfte sollten daher stets transparent, ehrlich und einfühlsam auftreten. Regelmäßiges, sowohl positives als auch konstruktives Feedback, gehören zur Routine.

Aktives Zuhören, das Eingehen auf Mitarbeiteranliegen, klare Anweisungen und das Teilen der Unternehmensvision sind weitere Schlüsselfaktoren, um das gesamte Team auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Drei Elemente effektiver Kommunikation

Lass uns nun die drei Schlüsselaspekte betrachten, die essenziell für gute und effektive Kommunikation sind.

1. Aktives Zuhören

Aktives Zuhören bedeutet, sich voll und ganz auf den Gesprächspartner zu konzentrieren, echtes Interesse zu zeigen und die Perspektive des Gegenübers zu verstehen. Es geht darum, nicht nur still zu sein, während der andere spricht, sondern wirklich zuzuhören.

Warum ist aktives Zuhören wichtig?

Erfolgreiche Menschen, wie Richard Branson, betonen die Bedeutung des Zuhörens wie folgt: „If you want to stand out as a leader, a good place to begin is by listening.“ Aktives Zuhören schafft Vertrauen, zeigt Respekt und fördert eine tiefere Verbindung zwischen den Gesprächsteilnehmern. Viele Führungskräfte sehen darin sogar den wichtigsten Erfolgsfaktor, der es ihnen ermöglicht, auf die Bedürfnisse und Anliegen ihrer Mitarbeitenden und Kunden einzugehen.

Wie kann man es umsetzen?

• Zeit nehmen: Nimm dir bewusst Zeit für Gespräche.
• Nachfragen: Stelle klärende Fragen, um sicherzustellen, dass du alles richtig verstanden hast.
• Auf Körpersprache achten: Beachte auch nonverbale Signale deines Gesprächspartners. 

Reflexionsfrage: Wie oft hörst du wirklich zu, ohne sofort eine Antwort oder Lösung parat zu haben?

2. Klarheit und Präzision

Klare und präzise Kommunikation bedeutet, komplexe Informationen verständlich, präzise und direkt zu vermitteln. 

Warum ist eine klare und präzise Kommunikation wichtig?

Missverständnisse sind oft die Wurzel vieler Probleme in Unternehmen und auch Beziehungen zueinander. Steve Jobs war bekannt für seine klaren und prägnanten Aussagen. Er konnte technische Details so einfach und verständlich erklären, dass selbst Nicht-Techniker seine Vision verstanden und begeistert folgten. Und Paul Watzlawick betonte die Bedeutung der klaren Kommunikation mit den Worten: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Klare und präzise Kommunikation sollte daher bewusst und effektiv gestaltet werden.

Wie kannst du klar und präzise kommunikzieren?

• Einfachheit: Verwende einfache und verständliche Sprache.
• Konkret werden: Vermeide vage Aussagen und sei konkret.
• Visualisierungen nutzen: Unterstütze deine Botschaften mit visuellen Hilfsmitteln.

Reflexionsfrage: Drückst du dich immer klar aus, oder hinterlässt du Raum für Interpretationen und Missverständnisse?

3. Überzeugungskraft und Inspiration

Überzeugende und inspirierende Kommunikation bedeutet, andere nicht nur zu informieren, sondern sie zu begeistern und zu motivieren. Dies erfordert eine natürliche Authentizität, Leidenschaft und die Fähigkeit, eine Vision überzeugend darzustellen.

Warum ist eine überzeugende und inspirierende Kommunikation wichtig?

Simon Sinek, Autor und Motivationsexperte, sagt: „Menschen kaufen nicht, was du tust, sie kaufen, warum du es tust.“ Erfolgreiche Menschen kommunizieren ihr „Warum“ auf eine Weise, die andere inspiriert und überzeugt.

Als Unternehmer, der Produkte oder Dienstleistungen anbietet, solltest du dich damit auseinanderzusetzen. Aber auch für Teamleader außerhalb der Wirtschaft, z.B. im Mannschaftssport, sind Überzeugungskraft, Motivation und das „Warum“ wichtig.

Wie kann man es umsetzen?

• Leidenschaft zeigen: Teile deine Begeisterung und Vision.
• Geschichten erzählen: Nutze Storytelling, um deine Botschaft lebendig zu machen.
• Echtheit: Sei authentisch und bleib dir selbst treu.

Reflexionsfrage: Schaffst du es, andere zu inspirieren und für deine Vision und Ziele zu begeistern?

Checkliste: Drei praktische Tipps zur Umsetzung

1. Übe aktives Zuhören: Nimm dir bewusst Zeit, um deinen Gesprächspartnern aufmerksam zuzuhören. Frage nach, um sicherzugehen, dass du auch alles richtig verstanden hast.
2. Arbeite an deiner Ausdrucksweise: Verwende eine einfache, klare und präzise Sprache, um deine Botschaften verständlich zu machen.
3. Inspiriere durch dein „Warum“: Teile deine Vision und Begeisterung, um andere zu motivieren und zu überzeugen.

Erfolg basiert auf vielen Faktoren, doch ohne effektive Kommunikation sind selbst die brillantesten Ideen und Pläne oft zum Scheitern verurteilt. Indem du diese Fähigkeiten meisterst, legst du den Grundstein für nachhaltigen Erfolg.

Merke: Kommunikation ist der Schlüssel zum Führungs- und Unternehmenserfolg!

Welche Faktoren sind für dich entscheidend, um eine effektive Kommunikation als Führungskraft und/oder Unternehmer zu gewährleisten?

Über den Autor

Fred Eichwald  ist Unternehmer | Mentor | Stratege | sowie Inhaber von arbeits-abc.de

Quelle: arbeits-abc.de

In vielen Unternehmen herrscht eine hohe Fluktuation bei den Mitarbeitenden. Gründe dafür gibt es viele: von schlechter Bezahlung über mangelnde Freizeit bis hin zum täglichen Pendeln. Überraschenderweise zeigen Umfragen des Meinungsforschungsinstituts Forsa jedoch, dass Führungskräfte selbst zu den Hauptgründen für Kündigungen gehören.

Schon im Jahr 2019 ergab die Forsa-Studie, dass ein beträchtlicher Anteil der Belegschaft ernsthaft in Erwägung zieht, den Job wegen der eigenen Führungskraft aufzugeben. Das ist eigentlich kein Wunder, denn persönliche Anerkennung, angemessene Bezahlung und beruflicher Erfolg hängen oft von der Einschätzung der oder des Vorgesetzten ab. Doch was passiert, wenn es hier ständig zu Konflikten kommt? Eine toxische Führungskultur kann erhebliche Unzufriedenheit verursachen, die sich in vermehrten Krankmeldungen und Kündigungsgedanken äußert.

Woran Führungskräfte oft scheitern

Die Schwächen vieler Führungskräfte liegen in mangelnder Transparenz und Kommunikation. Ein passiver Führungsstil, bei dem Informationen zurückgehalten werden und die Person nur schwer erreichbar ist, entspricht dem veralteten Klischee eines Chefs. Diese Art der Führung ist leider immer noch weit verbreitet und lässt den Mitarbeitenden Raum für Spekulationen und Unsicherheiten.

Arbeitnehmende wünschen sich in unserer heutigen Arbeitswelt aber vermehrt klare Kommunikation und eine faire Behandlung auf Augenhöhe. Um das Vertrauen der Mitarbeitenden zu gewinnen und langfristig zu binden, müssen Führungskräfte also umdenken. Ein zeitgemäßer, kommunikativer Führungsstil fördert Transparenz und Zufriedenheit im Team.

Diese Voraussetzungen sind Mitarbeitenden im Unternehmen wichtig

Neben einem modernen Führungsstil sind aber auch angemessene Arbeitsbedingungen entscheidend, um Mitarbeitende langfristig zu binden. Dazu gehören flexible Arbeitszeitmodelle, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie die Möglichkeit zum Homeoffice. Moderne Arbeitsplätze zeichnen sich durch transparente Kommunikation, Anerkennung und flexible Arbeitsbedingungen aus. Führungskräfte sollten nicht nur Feedback geben, sondern auch Kritik von Mitarbeitenden annehmen können. Eine offene Unternehmenskultur fördert das Vertrauen und die Loyalität der Mitarbeitenden, was wiederum zu einer positiven Arbeitsatmosphäre beiträgt.

Um den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden, müssen Führungskräfte ein Umdenken vollziehen und sich auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden einstellen. Durch offene Kommunikation und attraktive Arbeitsbedingungen können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden gerne bleiben und somit eine harmonische Arbeitsumgebung fördern.

Quelle: business-punk.com

Der Begriff „Cheffing“ klingt zunächst ungewöhnlich und ist nicht mit dem “Bossing” zu verwechseln, bei welchem der Chef oder die Chefin einen Mitarbeitenden mobbt. “Cheffing” bedeutet die Führung von unten nach oben. Hierbei versuchen Angestellte, die einer Führungskraft unterstellt sind, Einfluss auf diese auszuüben – meist auf subtile Weise ohne Machtspielchen oder offene Konfrontation.

Tatsächlich soll “Cheffing” auch gar nichts Negatives bewirken. Stattdessen verfolgen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei in der Regel einen guten Zweck, nämlich positive Veränderungen herbeizuführen, zum Beispiel was das Arbeitsklima, die Arbeitsbedingungen oder Entscheidungsprozesse angeht. Um das zu bewirken, wird gezielt und geschickt kommuniziert, um die eigene Führungskraft in eine positive Richtung zu schubsen.

Wann kann “Cheffing” sinnvoll sein?

Meist hängt die Motivation für “Cheffing” mit Schwächen oder Defiziten der aktuellen Führungskräfte zusammen. Die häufigsten Gründe sind, dass der Chef oder die Chefin schlechte oder unüberlegte Entscheidungen trifft, die notwendige Kompetenz fehlt, nicht ausreichend mit den Angestellten kommuniziert wird oder auch unzureichend delegiert wird. In solchen Fällen neigen dann Mitarbeitende dazu, die Führungskraft subtil zu beeinflussen. Zum Beispiel, damit sie das nächste Mal die richtige Entscheidung trifft.

Achtung: Risiken des “Cheffing”

Obwohl “Cheffing” positive Veränderungen im Unternehmen bewirken soll, birgt es auch Risiken:

• Wird “Cheffing” zu offensichtlich betrieben, dann kann das die Führungskraft im schlimmsten Fall auch gegen einen selbst aufbringen, weil man die Autorität der Person untergräbt.
• Wenn Kolleginnen und Kollegen Wind davon bekommen, dass man “Cheffing” betreibt, kann das zu Unruhe und Konflikten im Team führen – oder gar den Neid der Mitarbeitenden auf sich ziehen.
• Steigert man sich zu sehr in die Führung von unten hinein und investiert viel Zeit, dann kann man seinen eigenen Aufgaben nicht mehr ausreichend nachkommen.
  
  

So funktioniert effektives “Cheffing”

Trotz der potenziellen Risiken kann Cheffing erfolgreich sein, wenn es klug und strategisch umgesetzt wird. Denn wenn man die Führungskraft nicht ändern kann, dann kann man ihr vielleicht zumindest dabei helfen, ihren Job so gut es geht auszuführen.

Dazu gehört:

• Gemeinsamkeiten finden, denn um eine Person beeinflussen zu können, muss man sie gut kennen.
• Proaktiv und beharrlich sein, wenn es darum geht, die eigenen Anliegen und Ideen vorzubringen.
• Verlässlich sein, um im Gegenzug selbiges Verhalten von der Führungskraft einfordern zu können.
• Gute Leistungen anerkennen und den Chef oder die Chefin auch mal für gute Leistungen loben, um eine positive und kooperative Arbeitsbeziehung aufzubauen.
• Alternativen in Form von konstruktiven Vorschlägen und Lösungen anbieten, anstatt nur Probleme anzuprangern.

“Cheffing” ist eine komplexe und nuancierte Form der Führung, die subtile Einflussnahme und strategisches Handeln erfordert. Obwohl es Risiken und Herausforderungen birgt, kann es auch eine effektive Möglichkeit sein, positive Veränderungen im Arbeitsumfeld herbeizuführen und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften zu verbessern. Indem Mitarbeitende geschickt und einfühlsam vorgehen, können sie dazu beitragen, eine positive und produktive Arbeitsumgebung zu schaffen, von der letztendlich alle profitieren.

Quelle: business-punk.com

Kündigungen stellen für Führungskräfte eine besondere Herausforderung dar: Einerseits gilt es, den Verlust eines Mitarbeiters zu verarbeiten und gleichzeitig angemessen darauf zu reagieren, um negative Auswirkungen auf das Unternehmen und das Team zu minimieren. Wie Vorgesetzte effektiv mit Kündigungen umgehen, um sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiterinteressen zu wahren.

Die Gründe für Kündigungen verstehen

Einsicht ist der beste Weg zur Besserung. Für Führungskräfte ist es im ersten Schritt wichtig, die Gründe für Kündigungen zu verstehen, um mögliche Verbesserungen zu identifizieren. Das Mitarbeiter kündigen hat verschiedene Ursachen, meist auch im Verbund. Oftmals sind es finanzielle Gründe, keine Aufstiegschancen, schlechte Work-Life-Balance, negatives Führungsverhalten oder ein mieses Betriebsklima. Führungskräfte sollten jetzt sehr genau zuhören, offen für Feedback sein und die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Mitarbeiter ernst nehmen.

Ein Mitarbeiter muss eine fristgerechte Kündigung nicht begründen. Wer die Frage nach dem Kündigungsgrund beantwortet, verhält sich daher kulant. Die Antwort muss auch nicht der Wahrheit entsprechen.

Respektvoll auf eine Kündigung reagieren

Eine respektvolle Reaktion auf Kündigungen ist entscheidend, um das Arbeitsklima zu erhalten und den Ruf des Unternehmens zu wahren und zukünftige Bewerber nicht zu vergraulen. Es gibt zwei grundlegende Regeln, die Führungskräfte beachten sollten:

1. Sachlich bleiben: Es ist ratsam, sachlich zu bleiben und sich von negativen Emotionen nicht leiten zu lassen. Kündigungen sind in der Regel nichte persönliches und Mitarbeiter können nicht zum Verbleib im Unternehmen gezwungen oder überredet werden.
2. Den neuen Arbeitgeber nicht diskreditieren: Statt den neuen Arbeitgeber des Mitarbeiters in ein schlechtes Licht zu rücken, sollte man die eigenen Stärken als Arbeitgeber betonen und sachlich argumentieren.
   
   

Counteroffer: Gegenangebote unterbreiten

Ein Gegenangebot, auch als „Counteroffer“ bekannt, kann eine Möglichkeit sein, Mitarbeitende doch zum Bleiben zu bewegen. Bevor aber ein Gegenangebot unterbreitet wird, sollten Führungskräfte sorgfältig abwägen, ob dies langfristig die beste Lösung für die Firma und das Team ist. Bedenken sollte man hierbei, dass Mitarbeiter, die bereits gekündigt haben, sich möglicherweise nicht mehr mit dem Unternehmen, deren Werten und Zielen verbunden fühlen oder das gegenseitige Vertrauen bereits stark beeinträchtigt ist.

Kündigungen vermeiden: Vorsorge ist besser als Nachsorge

Die beste Reaktion auf eine Kündigung ist es, sie zu vermeiden. Führungskräfte sollten daher proaktiv handeln und versuchen, die häufigsten Kündigungsgründe zu identifizieren und zu adressieren. Hier sind einige Maßnahmen, die Führungskräfte ergreifen können, um Kündigungen bestmöglich zu vermeiden:

1. Führungsverhalten überprüfen: Führungskräfte sollten ihr Verhalten reflektieren und bereit sein, Feedback anzunehmen und sich entsprechend weiterzuentwickeln.
2. Work-Life-Balance fördern: Flexibilität bei Arbeitszeiten und die Möglichkeit von Homeoffice können dazu beitragen, die Work-Life-Balance der Mitarbeiter zu verbessern.
3. Weiterbildungsmöglichkeiten bieten: Gute und motivierte Mitarbeiter schätzen Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln und neue Fähigkeiten zu erlernen. Entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten sollten nicht nur angeboten sondern auch gefördert werden.
4. Kommunikation verbessern: Eine mangelhafte interne Kommunikation kann zu Unsicherheit und Frustration führen. Mitarbeiter sollten daher regelmäßig über Veränderungen im Unternehmen informiert werden.
5. Anerkennung und Wertschätzung zeigen: Mitarbeiter möchten sich wertgeschätzt und anerkannt fühlen. Vorgesetzte sollten regelmäßig aufrichtiges Feedback geben, Leistungen konstruktiv kritisieren und gleichzeitig Erfolge anerkennen und feiern.
   
   

Die Kommunikation mit dem Team ist entscheidend

Wenn eine Kündigung unvermeidlich ist, muss das betroffene Team zeitnah informieren werden. Transparenz und Offenheit sind entscheidend, um Gerüchten und Spekulationen vorzubeugen. Die Situation erfordert ein sensibles Vorgehen, wobei den Mitarbeitern Raum geboten werden sollte, Fragen zu stellen und Bedenken zu äußern.

Die nächsten Schritte nach der Kündigung

Nachdem eine Kündigung eingereicht wurde, werden die nächsten Schritte zu geplant. Hier sind einige mögliche Maßnahmen:

1. Aufgaben im Team umverteilen: Die Aufgaben des ausscheidenden Mitarbeiters können vorübergehend auf andere Teammitglieder verteilt werden, falls Kapazitäten vorhanden sind. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Koordination, um sicherzustellen, dass die Arbeitsbelastung fair aufgeteilt wird.
2. Stelle neu besetzen: Je nach Bedarf und Ressourcen kann die Stelle intern oder extern neu besetzt werden. Führungskräfte sollten die Vor- und Nachteile beider Optionen abwägen und sicherstellen, dass der Auswahlprozess fair und transparent ist.
3. Zeitarbeit als Überbrückungslösung: In einigen Fällen kann die Einstellung einer Zeitarbeitskraft helfen, die Lücke zu füllen, bis ein geeigneter Nachfolger gefunden ist. Dies erfordert eine sorgfältige Auswahl und gutes Onboarding, um sicherzustellen, dass die temporäre Arbeitskraft gut in das Team passt.
   
   

Bei einer Kündigung ist Fingerspitzengefühl gefragt

Die Reaktion auf Kündigungen erfordert Fingerspitzengefühl und eine professionelle Herangehensweise. Führungskräfte sollten stets sachlich bleiben, den neuen Arbeitgeber nicht diskreditieren und proaktiv handeln, um zukünftige Kündigungen zu vermeiden. Eine offene Kommunikation mit dem Team und eine sorgfältige Planung der nächsten Schritte sind entscheidend, um die Auswirkungen einer Kündigung zu minimieren und das Team weiterhin erfolgreich zu führen.

Auf ein Wiedersehen – Türen offen lassen

Eine Kündigung muss nicht das endgültige Ende der Zusammenarbeit bedeuten. Eine positive und respektvolle Reaktion kann die Tür für eine mögliche Rückkehr des Mitarbeiters in der Zukunft offenhalten, was sich für beide Seiten als vorteilhaft erweisen kann. Daher sollten Führungskräfte eine Kündigung als Chance sehen, eine langfristige, positive Beziehung zu ehemaligen Mitarbeitern aufrechtzuerhalten.

Quelle: arbeitsABC.de

Eine aktuelle Studie belegt die Diskrepanzen zwischen den Generationen. Besonders auffällig ist die kritische Sicht der Jüngeren gegenüber den Älteren. Der Organisationsberater Boris Gloger beschreibt anhand von Praxisbeispielen, wie altersübergreifende Teamarbeit gelingt.

Angespanntes Verhältnis der Generationen? Die Studie Best Ager im Beruf – Potenzial im Fachkräftemangel? von borisgloger consulting in Kooperation mit der Technischen Hochschule Augsburg bestätigt: Jüngere Generationen sind den Älteren gegenüber skeptisch – sie erleben die älteren Kolleginnen / Kollegen ab 55+ als beharrend, risikovermeidend und erschöpft. Auffallend dabei: Die oft kontrovers diskutierten, jüngeren Generationen werden von den Älteren positiv gesehen. Die Best Ager nehmen sie als motiviert, kommunikativ, innovativ, flexibel und fit wahr. Wie können Sie altersübergreifende Teamarbeit fördern?

1. Ausprobieren und Freiräume gewähren

Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels sollten Unternehmen vermehrt auf die Fähigkeiten ihrer berufserfahrenen Kolleginnen und Kollegen setzen und das kollaborative Arbeiten unter ihnen und den Jüngeren fördern. Ein Hebel für HR und Führungskräfte sind generationsübergreifende Lernräume.

Bei borisgloger verfolgen wir den Ansatz „Practise what you preach“. Das heisst, wir erproben neue Technologien wie Gen AI und Methoden wie New Work intern, bevor wir diese an Kunden herantragen. Dafür nutzen wir zum Beispiel unsere regelmäßig stattfindenden Quartalstreffen. So war beim letzten Treffen das Ziel, die Bedürfnisse unserer Kunden in Software-Projekten besser zu verstehen und die Grundlagen des Programmierens zu erlernen.

Wie? Unter fachkundiger Anleitung einer externen Agentur lernten alle Mitarbeitenden die Programmiersprache Python kennen – auch Zentralfunktionen wie Marketing oder Buchhaltung, die nicht in konkrete Kundenprojekte involviert sind. Die Herausforderung dabei war, unsere Kolleginnen und Kollegen mit unterschiedlichsten Vorerfahrungen zu vereinen und eine Atmosphäre zu schaffen, in der das gemeinsame Experimentieren und Lernen im Vordergrund stand.

Jede(r) hat dabei, unabhängig von Jobtitel, Alter oder Vorkenntnissen, die Freiheit, sich auszuprobieren. Der Schlüssel zu diesem erfolgreichen Lernprozess lag in ständiger Kommunikation und Transparenz. Wir sorgten dafür, dass alle sich bestmöglich auf den Tag vorbereiten konnten und auch die Aufgabenstellung verstanden. So wiesen wir immer wieder auf die vorbereitende Literatur hin und die Trainerinnen / Trainer gaben während der Praxisübung kontinuierlich Hilfestellung. Eine solche Arbeitsumgebung fördert einerseits die generationsübergreifende Zusammenarbeit und unterstützt andererseits das kontinuierliche Lernen. So konnten wir unser ohnehin schon starkes Gemeinschaftsgefühl weiter stärken – und das remote!

2. Altersübergreifende Teamarbeit: Zusammen Aufgaben lösen

Soziale Netzwerke sind der Spiegel unserer Gesellschaft: Der dort oft vorherrschende diffamierende Ton überträgt sich auch auf das Private und in den Berufsalltag. Dieses Muster kann sich jedoch ändern, wenn echte Zusammenarbeit und gegenseitiges Kennenlernen stattfinden.

In der Welt der Agilität steht ein zentraler Wert im Vordergrund: Respekt. Man muss nicht immer derselben Meinung sein, aber es ist unabdingbar, einander trotz Unterschieden zu respektieren. Agile Teams, die zusammenarbeiten, wie etwa beim Mob-Working, stärken diesen Respekt. Dabei kommt das Team an einem Ort zusammen, um konzentriert gemeinsam eine Aufgabe zu lösen, ähnlich wie bei einem Hackathon. In solchen Umgebungen werden herkömmliche Workshops durch Aktivitäten wie tägliche Kurzbesprechungen (Daily-Stand ups), Retrospektiven und Review-Meetings ersetzt, die den Teamgeist fördern.

Pair-Working ist die Alternative zum Mob-Working. Das Arbeiten in Tandems bringt erfahrene und weniger erfahrene Kolleginnen und Kollegen eng zusammen. Sie tauschen Wissen aus und entwickeln gemeinsam Lösungen. Diese Form der Zusammenarbeit benötigt zu Beginn oft eine strukturierte Anleitung, die idealerweise von externen Moderatorinnen / Moderatoren begleitet wird. Aus meiner Erfahrung und Beobachtung heraus hat sich diese Methode bereits in vielen Teams als erfolgreich erwiesen. Dank moderner Kommunikationstools kann dieser Effekt sogar gesteigert werden, obwohl alle im Homeoffice sitzen.

3. Teambuilding zur Priorität machen

Gefangen im Hamsterrad des Tagesgeschäfts, legen viele Führungskräfte noch zu wenig Fokus auf Teambuilding – auch wenn die Bedeutung dieses Aspektes immer wieder in Studien hervorgehoben wird und wir sie alle auch an uns selbst erfahren. So sind Teams, die sich gut kennen und vertrauen, leistungsfähiger und kreativer. In der Post-Corona-Ära sollten Unternehmen deshalb auf regelmäßige, persönliche Treffen aller Teammitglieder setzen – insbesondere, wenn das Unternehmen einen Remote-first-Ansatz wie etwa bei uns hat.

Es sollte zur Gewohnheit werden, dass Teams sich ein- oder zweimal im Monat im Büro (oder an einem anderen Ort) treffen. Der Klassiker ist, hier gemeinsam an einem Projekt zu arbeiten, eine gemeinsame Aufgabe zu bewältigen. Meines Erachtens ist es sogar noch effektiver, wenn man den Kolleginnen und Kollegen die Chance gibt, sich kennenzulernen und ein gemeinsames Erleben herstellen kann.

Bei borisgloger nutzen wir viele Formate, um das zu ermöglichen: Wir treffen uns mit allen Mitarbeitenden mehrere Male im Jahr. Gleichzeitig sorgen die einzelnen Teams systematisch für gemeinsame Treffen, um an Projekten zu arbeiten und so den Zusammenhalt zu stärken. Teambuilding sollte nicht als „Kitt“ bei schon bestehenden Problemen missverstanden werden, sondern als zentraler Baustein einer erfolgreichen Unternehmenskultur.

Fazit: Mehr Lernräume, weniger Diskrepanzen

Allzu starre Prozesse in Unternehmen führen zu Konflikten zwischen den Generationen – sie verhindern die Zusammenarbeit und führen eher dazu, dass ältere Mitarbeitende an Gewohnheiten festhalten. Um diese Kluft zu überwinden, sollten HR-ler und Führungskräfte gemeinsame Lern- und Erfahrungsräume schaffen, um den Austausch und das gemeinsame Wachstum zu fördern.

Zur Person

Boris Gloger ist Scrum-Pionier und Vordenker für neue Arbeitsformen. Mit seiner Unternehmensberatung borisgloger consulting unterstützt er nicht nur Unternehmen in agilem Organisationsmanagement, sondern treibt auch im eigenen Unternehmen neue Arbeitsweisen im Tagesgeschäft an. Boris Gloger ist Autor mehrerer Fachbücher zu den Themen Agilität und Scrum und hat bis heute mehr als 5000 Manager und Teams in Scrum ausgebildet. Als erster zertifizierter Scrum-Trainer in Deutschland, arbeitet er mit diesem Framework seit nunmehr zwei Jahrzehnten.

Quelle: hrjournal.de

Manager ist nicht gleich Manager. Trotz unterschiedlicher Charaktere eint viele Führungskräfte eins: der berufliche Erfolg. Und dieser liegt laut Studien in folgenden 13 Eigenschaften und Merkmalen begründet:

1. Rhetorische Fähigkeiten

Die Redekunst gehört zu einer der wichtigsten Fertigkeiten, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Einerseits ist sie für eine überzeugende Wirkung unverzichtbar. Andererseits bestimmt die Rhetorik die Ausstrahlung eines Menschen in hohem Maße. Anders als bei Charaktereigenschaften lassen sich rhetorische Fähigkeiten vergleichsweise leicht erlernen und einüben. Dabei ist es wichtig, neben inhaltlichen Aspekten auch auf die eigene Stimme zu achten. Eine angenehme, aber durchsetzungsfähige Stimme ist ein Erfolgsgeheimnis vieler Führungskräfte.

2. Fähigkeit des kritischen und analytischen Denkens

Führungskräfte, insbesondere im wirtschaftlichen Bereich, verbindet zumeist ihre kritische und zugleich sehr analytische Denkweise. Dank dieser können sie Situationen schnell einschätzen, mögliche Probleme identifizieren und Lösungen finden. Im Zusammenspiel mit einem breiten Erfahrungshorizont führt dies zumeist zu den richtigen Entscheidungen. Auch hier gilt:

"Die Fähigkeit des analytischen Denkens ist trainierbar."

Nutze dafür professionelle Beratungs- und Weiterbildungsangebote.

3. Prägnantes Argumentieren und Handeln

Erfahrene Führungskräfte wissen, Dinge auf den Punkt zu bringen und hinsichtlich ihres Handelns Prioritäten zu setzen. Dies spiegelt sich sowohl in Gesprächen als auch in Berichten wider und wird von Verhandlungspartnern und Mitarbeitern oftmals sehr geschätzt. Angesichts einer täglich umfangreichen Informationsflut via Mail, Telefon und Social Media, kann diese Eigenschaft für Pluspunkte auf der Karriereleiter sorgen.

4. Hohe Lesekompetenz

Um in die Führungsetage kommen, ist es hilfreich über eine sehr gute Lesekompetenz zu verfügen. Erstens ist sie nützlich, um die Berichte der eigenen Mitarbeiter und Kollegen mit wenigen Blicken zu erfassen. Zweitens ermöglicht das Verstehen von aktuellen Fachbüchern und -Artikeln eine stete Horizonterweiterung. Drittens kann es auch von Vorteil sein, die ein oder andere Botschaft zwischen den Zeilen herauszufinden.

5. Fähigkeit des Zuhörens

Obwohl sie als Macher gelten, verstehen es erfolgreiche Unternehmer und Manager oftmals hervorragend zuzuhören. Nicht ohne Grund. Denn ein offenes Ohr und eine gute Auffassungsgabe schärfen das Verständnis für Partner, Kunden und Mitarbeiter und stellen eine ideale Grundlage für anstehende Entscheidungen dar. Diese Eigenschaft steht dabei immer Wechselspiel mit der Fähigkeit an der passenden Stelle prägnant zu argumentieren und zu handeln.

6. Ein hohes Maß an Motivation

Der Begriff der Motivation wird in diesem Punkt aus zwei Perspektiven betrachtet. Auf der einen Seite ist der Erfolg in der Führungsebene eng mit der eigenen Motivation verbunden. Auf der anderen Seite sind Führungskräfte in der Regel hervorragende Motivatoren, die Menschen mit ihren Worten und Handlungen bewegen können.

Dafür sind ein paar Grundkenntnisse in der Motivationspsychologie hilfreich. So unterscheiden Psychologen beispielsweise drei Arten von Motiven, um etwas zu tun:

1. das Leistungs-,
2. das Anschluss- und
3. das Macht-Motiv.

Das erstere bezieht sich auf Menschen, die sich beispielsweise gern Herausforderungen stellen. Das Anschlussmotiv wirkt bei Menschen, die sich durch die Aussicht auf interessante soziale Kontakte motivieren lassen. Das Machtmotiv ist ein wichtiger Antrieb bei Menschen, die es mögen ihre Mitmenschen zu bestimmen und zu beeinflussen.

7. Fähigkeit kreativ zu denken

Anders denken und neue Wege beschreiten. Nicht selten führen kreative und sogar verrückte Lösungsansätze zum Ziel. Dies zeigen unter anderem zahlreiche Werbekampagnen. Aber auch im Bereich Personalführung sind kreative Ansätze gefragt. So sorgt beispielsweise eine kreative Einbeziehung der Mitarbeiter in entscheidende Unternehmens Fragen oftmals für innovative Entwicklungen und Ideen.

8. Vernetzungsqualitäten

Erfolge brauchen Netzwerke. Und Netzwerke aus Freundschaften, Kollegen und Geschäftspartnern benötigen zudem intensive Pflege. Hierbei ist nicht die Masse der Kontakte entscheidend, sondern die Qualität. Denn Qualität geht auch hier vor Quantität.

Es spricht auch nichts dagegen etwas persönlicher, also menschlicher zu kommunizieren. Wir sind Menschen, keine Maschinen. Unser Bauchgefühl gibt oftmals einen ersten Vorgeschmack, ob es jemand ehrlich meint, das schnelle Geschäft machen möchte oder wir nur eine weitere Nummer auf dem Social-Counter darstellen.

9. Fähigkeit zum Delegieren

Ausgezeichnete Führungskräfte wissen, dass sie auch Aufgaben abgeben müssen, da sie nicht alles selbst erledigen können. Angesichts dieser Tatsache verstehen sie es bestehende Netzwerke aus Partnern und Mitarbeitern und deren Potenziale zu nutzen und Aufgaben zu delegieren. Um dies erfolgreich umzusetzen, ist es vorteilhaft Tätigkeitsbereiche umfassend analysieren zu können und über eine umfangreiche Menschenkenntnis zu verfügen.

10. Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit

Die stete Bereitschaft sich weiterzuentwickeln und an seinen Fähigkeiten zu arbeiten sowie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind Schlüsselqualitäten erfolgreicher Führungskräfte. Sie bleiben stets lernbereit, passen sich schnell an neue Herausforderungen an und integrieren frische Perspektiven, um ihre Teams effektiv zu führen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

11. Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Wertschätzung wirkt sich nicht nur positiv auf die Kreativität, Motivation und Leistung der Mitarbeiter aus, sondern auch auf die körperliche und geistige Gesundheit. Zudem identifizieren sich Mitarbeiter in einem wertschätzenden Unternehmen eher mit dessen Produkten, Leistungen und auch dem äußeren Erscheinungsbild.

Wertschätzung sollte stets ein Geben und Nehmen sein. Richtig eingesetzt und vor allem gelebt, wirkt sich Wertschätzung positiv auf die Mitarbeiter, die Führungskräfte und schließlich auf das gesamte Unternehmen aus.

12. Entscheidungsfreudig und risikobereit sein

Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich durch eine zügige Handlungsfähigkeit aus, insbesondere in Situationen, die schnelle und oft schwierige Entscheidungen erfordern. Sie sind nicht nur entscheidungsfreudig, sondern auch bereit, kalkulierte Risiken einzugehen. So werden Chancen ergriffen, die andere eher meiden. Entscheidungsfreude und Risikobereitschaft erfordern ein tiefes Marktverständnis und Vertrauen in die eigene Urteils- und Leistungsfähigkeit.

13. Eine hohe emotionale Intelligenz

Die eigene Emotionen aber auch die der anderen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren, ist für Führungskräfte unerlässlich. Emotionale Intelligenz umfasst Selbstbewusstsein, Empathie, soziale Kompetenz und die Fähigkeit, Beziehungen untereinander zu pflegen und zu entwickeln. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz können effektiver kommunizieren, Konflikte schneller lösen und ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt. Sie verstehen es, ihre Teammitglieder zu inspirieren und zu motivieren, indem sie auf die Bedürfnisse und Gefühle ihrer Mitarbeiter eingehen.

Quelle: arbeitsABC.de

Changing habits and behaviors can be exhausting, making people often struggle with transformation processes in their daily work lives. An empathetic leadership style helps managers to alleviate concerns within their teams and to spark enthusiasm for new things, explains Tim van Wasen, Managing Director of Dell Technologies in Germany.

The digitization and an economy characterized by complexity and volatility are changing the daily work lives of people at an unprecedented speed. Many employees feel overwhelmed and not sufficiently involved in change processes. Consequently, they lack the motivation or energy to drive forward the digital transformation in their company, as a study by Dell Technologies also shows.

In the long run, it can endanger the success of a company if teams, for example, do not adopt new tools and processes or unintentionally slow down innovation projects. An empathetic leadership style prevents this by putting the needs and requirements of people at the center. What characterizes a work environment where employees feel valued and experience changes as something positive?

1. Freedom and Trust:

People are a company's most important resource and the central source of innovation, but they need freedom and trust to stay motivated and productive. Instead of summoning them to the office every day and meticulously monitoring their presence, companies should offer them flexible workplace and working time models. This, of course, requires trust, but ultimately, work performance can be much better assessed based on the results rather than the number of hours spent in the office.

Trust also means relying on the experience and expertise of employees and enabling them to work autonomously. Managers who offer their teams more decision-making freedom and flexibility thus foster more creativity, good ideas, and innovations.

2. Meaningful Activities:

Boring and repetitive tasks can be demotivating over time and even make people sick. Those who always perform the same undemanding work steps will sooner or later suffer from so-called bore-out, feeling constantly exhausted and drained despite a seemingly low workload. It is better to challenge employees with demanding tasks – after all, few things are as fulfilling as solving a difficult problem or completing a complex project.

However, people need modern tools that facilitate their interaction with others and take over tedious tasks like manual data transfers. Only then can they focus on meaningful activities and tasks that require creativity, knowledge, and experience.

3. Communication at Eye Level:

In highly hierarchical companies, employees often feel unheard. They find it difficult to express their opinions or make suggestions for improvement because they do not receive any appreciation for it. Flat hierarchies and managers who see themselves as allies of their teams prevent this. They provide their teams with support at all times and convey recognition for commitment even when it is not crowned with success.

They openly address mistakes and see them as opportunities for improvement, so employees dare to try new things and drive innovation through bold decisions. Open communication in all directions helps managers to lead empathetically and to identify and resolve potential conflicts like pressure and overwhelm, differing opinions, or varying expectations within the team in a timely manner.

4. Equal Opportunities:

Every person is different and brings their own experiences and work methods into a company. Groups in which employees of different backgrounds, ages, genders, and professional paths come together usually find more creative and innovative solutions than very homogeneous teams – simply because diversity broadens the horizon and is inspiring.

However, managers must also take this diversity into account by creating equal opportunities and listening equally to all team members. Their words and actions provide a guideline for others and are the basis for team cohesion and an open interaction with each other.

Empathetic Leadership Style – Conclusion

Empathy and leadership are anything but contradictory, even though managers often seem to believe so. In fact, empathy is indispensable when it comes to leading teams. Because only those who listen, trust, communicate openly, express appreciation, and actively support their employees create a work climate in which everyone feels comfortable and is inspired to perform at their best. With an outdated leadership understanding, companies can neither successfully implement transformation processes nor win the War for Talents.

About the person

Tim van Wasen is Managing Director of Dell Technologies Germany.

Source: hrjournal.de

Es ist anstrengend, Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu ändern. Deshalb tun sich Menschen mit Transformationsprozessen im Arbeitsalltag oft schwer. Ein empathischer Führungsstil hilft Vorgesetzten, Bedenken innerhalb ihrer Teams abzubauen und Begeisterung für Neues zu wecken, erläutert Tim van Wasen, Geschäftsführer von Dell Technologies in Deutschland.

Die Digitalisierung und eine von Komplexität und Volatilität geprägte Wirtschaftswelt verändern den Arbeitsalltag von Menschen in nie dagewesener Geschwindigkeit. Viele Beschäftigte fühlen sich überfordert und nicht ausreichend in Veränderungsprozesse eingebunden. Ihnen fehlt es daher an Motivation oder Energie, die digitale Transformation im Unternehmen mit voranzutreiben, wie auch eine Studie von Dell Technologies zeigt.

Langfristig kann es den Erfolg eines Unternehmens gefährden, wenn Teams beispielsweise neue Tools und Abläufe nicht annehmen oder Innovationsprojekte – unabsichtlich – ausbremsen. Ein empathischer Führungsstil verhindert das, indem er die Anforderungen und Bedürfnisse der Menschen in den Mittelpunkt stellt. Was zeichnet ein Arbeitsumfeld aus, in dem sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen und Veränderungen als etwas Positives erleben?

1. Freiheiten und Vertrauen:

Menschen sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens und zentrale Quelle von Innovation, benötigen aber Freiheiten und Vertrauen, um motiviert und produktiv zu bleiben. Statt sie tagtäglich ins Büro zu beordern und ihre Anwesenheit penibel zu kontrollieren, sollten Unternehmen ihnen flexible Arbeitsplatz- und Arbeitszeitmodelle bieten. Das erfordert natürlich Vertrauen, doch letztlich lässt sich Arbeitsleistung ohnehin viel besser anhand der Arbeitsergebnisse bewerten statt nach der Zahl der im Büro abgesessenen Stunden.

Zum Vertrauen zählt indes auch, sich auf die Erfahrung und das Fachwissen der Mitarbeitenden zu verlassen und ihnen ein selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen. Vorgesetzte, die ihren Teams mehr Entscheidungsfreiheit und Flexibilität bieten, sorgen so für mehr Kreativität, gute Ideen und Innovationen.

2. Sinnstiftende Tätigkeiten:

Langweilige und repetitive Aufgaben wirken auf Dauer demotivierend und können sogar krank machen. Wer immer nur die gleichen anspruchslosen Arbeitsschritte erledigt, erleidet früher oder später den sogenannten Bore-out und fühlt sich trotz eigentlich geringer Belastung ständig erschöpft und ausgelaugt. Besser ist es, Mitarbeitende durch anspruchsvolle Aufgabenstellungen zu fordern – schließlich wirkt kaum etwas so erfüllend wie die Lösung eines schwierigen Problems oder der Abschluss eines komplexen Projekts.

Allerdings benötigen die Menschen dafür moderne Tools, die ihnen den Austausch mit anderen Menschen erleichtern und stupide Arbeiten wie manuelle Datenübertragungen abnehmen. Nur so können sie sich auf sinnstiftende Tätigkeiten und Aufgaben konzentrieren, die Kreativität, Wissen und Erfahrung erfordern.

3. Kommunikation auf Augenhöhe:

In sehr hierarchisch geführten Unternehmen haben Mitarbeitende häufig das Gefühl, nicht gehört zu werden. Es fällt Ihnen schwer, ihre Meinung zu äußern oder Verbesserungsvorschläge zu machen, weil sie hierfür keine Wertschätzung erfahren. Flache Hierarchien und Vorgesetzte, die sich als Verbündete ihrer Teams verstehen, verhindern das. Sie geben ihren Teams jederzeit Rückendeckung und vermitteln Anerkennung für Engagement auch dann, wenn dieses nicht von Erfolg gekrönt ist.

Sie sprechen Fehler offen an und sehen diese als Chance für Verbesserungen, sodass sich Mitarbeitende trauen, Neues auszuprobieren und Innovationen durch mutige Entscheidungen voranzutreiben. Eine offene Kommunikation in alle Richtungen hilft Vorgesetzten, empathisch zu führen und Konfliktpotenziale wie Druck und Überforderung, abweichende Meinungen oder unterschiedliche Erwartungshaltungen im Team rechtzeitig zu erkennen und aufzulösen.

4. Chancengleichheit:

Jeder Mensch ist anders und bringt ganz eigene Erfahrungen und Arbeitsweisen in ein Unternehmen ein. Gruppen, in denen Mitarbeitende unterschiedlicher Herkunft sowie verschiedenen Alters, Geschlechts und beruflichen Werdegangs zusammenkommen, finden daher in der Regel kreativere und innovativere Lösungen als sehr gleichförmige Teams – ganz einfach, weil Vielfalt den Horizont erweitert und inspirierend wirkt.

Allerdings müssen Vorgesetzte dieser Vielfalt auch Rechnung tragen, indem sie Chancengleichheit schaffen und allen Teammitgliedern gleichermaßen zuhören. Ihre Worte und Taten bieten eine Richtschnur für andere und sind die Basis für den Teamzusammenhalt und ein offenes Miteinander.

Empathischer Führungsstil – Fazit

Empathie und Führung sind alles andere als ein Widerspruch, auch wenn Vorgesetzte das oft zu glauben scheinen. Genaugenommen ist Empathie sogar unverzichtbar, wenn es um die Führung von Teams geht. Denn nur wer zuhört, vertraut, offen kommuniziert, Wertschätzung äußert und Mitarbeitende aktiv unterstützt, schafft ein Arbeitsklima, in dem sich alle wohlfühlen und das zu Höchstleistungen anspornt. Mit einem antiquierten Führungsverständnis können Unternehmen weder Transformationsprozesse erfolgreich umsetzen noch den War for Talents gewinnen.

Zur Person

Tim van Wasen ist Geschäftsführer von Dell Technologies Deutschland.

Quelle: hrjournal.de

Der Führungskraft in der mittleren Hierarchiestufe haftet ein miserables Image an. Zu Unrecht. Warum die meisten Firmen den zentralen Stellenwert des mittleren Managers verkennen.

Es hat einen schlechten Ruf, und bereits sein Name impliziert Mittelmässigkeit: das mittlere Management. Gefangen in der Sandwich-Position, scheint seine Hauptaufgabe darin zu bestehen, Anweisungen der obersten Führungsriege weiterzugeben, grössere Veränderungen aber wenn immer möglich abzublocken sowie Widerstand und Eigeninitiative in der Belegschaft im Keim zu ersticken.

Vom ehemaligen Siemens-Chef Peter Löscher wurden Manager der mittleren Führungsstufe deshalb auch schon als «Lehmschicht» bezeichnet. Sie sind verantwortlich dafür, wenn erfolgversprechende Strategien des Topmanagements nicht richtig umgesetzt werden, sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Betrieb nicht wertgeschätzt fühlen und die Bürokratie innerhalb des Betriebes überhandnimmt.

Sie halten sich und ihre Mitarbeiter beschäftigt

Die Kunst der Selbstbeschäftigung hat das Middle Management offenbar perfektioniert. Mit Kulturworkshops, Gruppenmeetings, Team-Events, Diversity-and-inclusion-Schulungen oder Compliance-Fragebögen hält es die Angestellten auf Trab. Im Gegensatz zur übrigen Belegschaft sind die Kaderkräfte stets am Wachsen. «Es ist, als würden die Konzerne endlos das Fett von der untersten Ebene der Werkstätten abschneiden und die so erzielten Einsparungen dazu verwenden, einige Etagen höher immer mehr unnötige Arbeitskräfte einzustellen», so hielt der verstorbene amerikanische Anthropologe David Graeber in seinem Bestseller «Bullshit Jobs» fest.

Tatsächlich bestätigt sich das Parkinsonsche Gesetz – des sich verselbständigenden Bürokratiewachstums – auch in den Schweizer Führungsetagen: Während die Erwerbsbevölkerung in den letzten zehn Jahren um 8,3 Prozent gewachsen und die Zahl der Bürokräfte gar um 7 Prozent geschrumpft ist, verzeichnen Führungskräfte einen eindrücklichen Anstieg von 38 Prozent. Jede 12. Erwerbsperson ist heute eine Führungskraft. Vor zehn Jahren war es noch jede 15. Und dies, obwohl die meisten Firmen sich dafür rühmen, ihre Hierarchien verflacht zu haben.

So hat Novartis im Herbst 2022 in der Schweiz den Abbau von 700 Stellen im Management bekanntgegeben. Ein etwas kleineres Entschlackungsprogramm hatte Roche bereits ein Jahr früher lanciert. Betroffen waren auch hier zu einem grossen Teil Kaderstellen wie Projektleitungen. Bemerkenswert ist dabei vor allem die Begründung von Roche: Mit dem Kaderabbau sollten Budgetprozesse und damit die Medikamentenentwicklung beschleunigt werden. So sollen sich Entscheidungen über die Kostenzusprache bei der Pharmaentwicklung im Konzern monatelang hingezogen haben, weil sie alle Hierarchiestufen durchlaufen mussten.

Für Facebook offenbar ein Kostenblock

Auch in Facebooks Mutterkonzern Meta ist die Situation des mittleren Managements ungemütlich: Laut einem Bericht der Nachrichtenagentur Bloomberg sollen viele Kaderkräfte im Zuge der jüngsten Restrukturierung vor die Wahl gestellt worden sein, das Unternehmen entweder zu verlassen – oder sich wieder als einfache Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter operativen Aufgaben zu widmen.

Gleichwohl wäre es verkehrt, das Ende des mittleren Managements zu propagieren. Die Zahlen sprechen eine andere Sprache. Bei der Erkenntnis von Parkinson, wonach jeder Angestellte danach strebt, die Zahl seiner Untergebenen zu vergrössern, handelt es sich offenbar um ein Naturgesetz.

«Es geht nicht ohne sie»

«Es geht nicht ohne sie», sagt hingegen Matthias Fifka, Professor an der Universität Erlangen-Nürnberg. Führungskräfte der mittleren Hierarchiestufe hätten zu Unrecht einen schlechten Ruf, davon ist der Wissenschafter, der seit vielen Jahren die Rolle und die Befindlichkeit des mittleren Managements analysiert, überzeugt.

Das Topmanagement könne relevante Entscheidungen nur dann treffen, wenn es gute Informationen von unten habe. Das Middle Management sei nahe am Kunden, an Lieferanten oder an der Forschung dran, erläutert Fifka. Und es müsse schliesslich die grossen Entscheide umsetzen. «Wir wissen aus der Forschung, dass die meisten Strategien nicht scheitern, weil sie etwa schlecht wären. Strategien scheitern, weil sie nicht richtig umgesetzt und missverstanden werden», sagt der Wirtschaftsprofessor.

Das mittlere Management trägt damit eine grosse Verantwortung. Lange Zeit dominierte in den BWL-Lehrbüchern und in der Unternehmensberatung jedoch das Mantra des Lean Management. Das Konzept des schlanken Unternehmens propagierte unter anderem auch drastische Einschnitte im Management, um Verschwendung zu reduzieren und den Wert für den Kunden zu maximieren.

Das wichtigste Kapital überhaupt

In den vergangenen Jahren hat der Wind leicht gedreht: Jüngst wird in der Management-Literatur wieder vermehrt die zentrale Rolle des mittleren Kaders hervorgehoben: «Don’t Eliminate Your Middle Managers», so lautet beispielsweise der Titel eines kürzlich im Fachmagazin «Harvard Business Review» publizierten Artikels, der sich dezidiert für die unterschätzten Führungskräfte starkmacht.

Das mittlere Management, das Mitarbeitende einer Organisation rekrutiere sowie entwickle, sei das wichtigste Kapital überhaupt, um einen schnellen, komplexen Wandel zu bewältigen, davon sind die drei Autoren, allesamt McKinsey-Partner, überzeugt. Es liege an ihm, die Arbeit sinnvoller, interessanter und produktiver zu gestalten. Deshalb sei das mittlere Management für einen echten organisatorischen Wandel von entscheidender Bedeutung.

Selbstredend untermauern die McKinsey-Partner ihre These mit harten Fakten, nämlich Personaldaten von 1700 internationalen Unternehmen: Managerinnen und Manager, die bei der Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeitenden herausragende Leistungen erbrächten, erzielten eine hohe Rendite auf das investierte Kapital, bessere langfristige Finanzleistung als die Konkurrenz und ein nachhaltigeres Umsatzwachstum, so lautet ihr Fazit.

Versuche einer Rehabilitierung

Ähnliche Vorstösse zur Rehabilitierung des Middle Management finden sich auch im «Economist» («Das Potenzial und die Notlage des mittleren Managers») oder in der «Financial Times» («Was eine gute mittlere Führungskraft ausmacht»). Ein Grund für das erwachte Interesse dürfte mit der Corona-Krise zusammenhängen: Es war schliesslich das mittlere Management, das den Übergang der Belegschaft ins Home-Office koordinieren und sie auf digitale Arbeitsformen und Kommunikationskanäle einschwören musste. Auch bei den jüngsten Lieferkettenproblemen und Energieengpässen war sein Einsatz gefragt. Im Gegensatz zum Topmanagement kennt es das operative Geschäft, die Lieferanten und die firmeninternen Prozesse aus nächster Nähe.

Dies hat dem mittleren Management zu mehr Ansehen verholfen. Doch um einen grundlegenden Wandel handelt es sich nicht, wie Forschungsergebnisse von Fifka zeigen. Seine zum dritten Mal mit Unterstützung der Dr.-Jürgen-Meyer-Stiftung durchgeführte Erhebung vermittelt einen trüben Einblick, was deren Stellenwert, Rolle und Selbstbild anbelangt. Befragt wurden 300 Mitarbeitende des mittleren Kaders in international tätigen deutschen Unternehmen.

Die Bereichsleiterinnen und Teamleiter sehen sich zwischen den Hierarchieebenen gefangen, häufig zum Sündenbock gestempelt und vom Topmanagement unter Druck gesetzt. Rund 60 Prozent klagen über eine hohe oder sehr hohe Arbeitsbelastung. Diese Selbsteinschätzung, die grösstenteils auch auf das mittlere Management von Schweizer Konzernen zutreffen dürfte, hat sich in den vergangenen zehn Jahren kaum verändert.

Im Konflikt mit den eigenen Wertvorstellungen

Bemerkenswert ist, dass 55 Prozent der befragten Führungskräfte laut eigenen Aussagen im beruflichen Kontext schon gegen ihre moralischen Wertvorstellungen handeln mussten. Als Hauptursache moralischer Konflikte nennen die Managerinnen und Manager den Umgang mit ihren Angestellten. Laut Fifka handelt es sich häufig um Arbeitszeit-Aspekte: Um die Vorgaben des obersten Kaders zu erfüllen, belastet das Middle Management beispielsweise seine Mitarbeiter mit Tätigkeiten, die über das übliche Arbeitspensum hinausgehen. Ein Drittel der Befragten nennt allerdings auch Skandale und Regelverstösse als grosse Herausforderung, was darauf schliessen lässt, dass solche Verfehlungen in vielen Unternehmen nach wie vor üblich sind.

Rollenkonflikte, Leistungsdruck und moralische Dilemmata wirken sich auch auf den Gesundheitszustand aus. Studien zeigen, dass Personen im mittleren Management häufiger an Depressionen und Angstzuständen leiden als Personen an der Spitze oder am unteren Ende der Hierarchiestufe.

Soll das mittlere Management seine wichtige Funktion entfalten, braucht es mehr als ein Rebranding. In einer immer dynamischeren und komplexeren Umwelt dürfte seine Bedeutung weiter zunehmen. In Firmen und ihren Führungsetagen ist ein Umdenken beim Stellenwert des Middle Management angesagt.

Der Markt für Quereinsteiger wächst. Einige Berufe locken mit attraktiven Löhnen und guten Zukunftsperspektiven. Welche das sind – ein Überblick.

Deshalb lohnt sich der Quereinstieg

Digitalisierung, Pandemie, Automatisierungsprozesse: Es gibt verschiedene Gründe, weshalb der Arbeitsmarkt sich im Wandel befindet. Neue Stellen werden geschaffen und Weiterbildungen, Schulungen und Fachseminare eröffnen Chancen für Menschen, die ihre bisherige Branche verlassen möchten. Laut einer aktuellen Forsa-Umfrage im Auftrag von XING, die den Titel „Wechselbereitschaftsstudie 2022“ trägt, sollen vier von zehn Beschäftigten in Deutschland mit dem Gedanken spielen, den Job zu wechseln.

Als Führungskraft eines Unternehmens oder einer Abteilung bist du als Chef auf deine Mitarbeiter und dein Team angewiesen. Jeden Tag machen deine Kollegen einen tollen Job und sorgen dafür, dass alle Prozesse reibungslos funktionieren. Deshalb wird es Zeit, dass du deine Dankbarkeit ausdrückst, falls du das noch nicht getan hast. Ein paar Vorschläge, wie du deinen Mitarbeitern am besten Danke sagen kannst, erfährst du in folgendem Beitrag.

1. Ein Dankeschön, wo es nicht erwartet wird

Betraust du einen oder mehrere Mitarbeiter deines Teams mit einer Aufgabe, bedankst du dich natürlich im Anschluss für das Erledigen von dieser. Damit rechnen auch deine Mitarbeiter. In diesem Fall ist das „Dankeschön“ nicht mehr als eine einfache Floskel und besitzt kaum Wert. Das bedeutet jedoch nicht, dass ein einfaches Danke völlig nutzlos ist.

Deswegen lautet der erste Tipp, bedanke dich bei deinen Mitarbeitern, wenn sie es nicht erwarten. Das kann schriftlich als Mail erfolgen oder direkt von Angesicht zu Angesicht. Sag deinen Mitarbeitern einfach ohne besonderen Anlass, dass du froh bist, dass sie eine so tolle Arbeit leisten. Und plötzlich wird aus dem einfachen Danke viel mehr als nur eine bloße Floskel nach getaner Arbeit.

2. Das Vieraugengespräch

Wenn du einem deiner Mitarbeiter deinen besonderen Dank für die erbrachte Leistung ausdrücken möchtest, dann kannst du das sehr gut unter vier Augen von Angesicht zu Angesicht machen. In einem direkten Gespräch begegnest du deinem Mitarbeiter auf Augenhöhe und drückst deine Wertschätzung offen und ehrlich mit deinen eigenen Worten aus.

3. Regelmäßiges gemeinsames Essen

Nicht nur um deinen Dank auszudrücken, auch als Team-Bildungsmaßnahme eignet sich die nächste Maßnahme hervorragend. Veranstalte einmal oder gerne auch mehrmals pro Woche ein gemeinsames Mittagessen für alle Mitarbeiter deines Teams. Entweder geht ihr gemeinsam in der Mittagspause zum Italiener um die Ecke oder lasst euch etwas Leckeres in die Firma liefern und esst gemeinsam im Pausenraum. Lass daraus ein festes Ritual werden und du wirst sehen, ein gemeinsames Mittagessen in entspannter Runde wirkt Wunder. Natürlich kannst du auch gelegentlich mal eine Runde ausgeben, um deinem Dank besonderen Nachdruck zu verleihen, wenn du das möchtest.

4. Eine persönliche Nachricht verfassen

Möchtest du einem deiner Mitarbeiter besonderen Dank ausdrücken, versuche doch einmal statt einer Mail oder einem Vieraugengespräch, diesem Mitarbeiter eine handgeschriebene Nachricht zukommen zu lassen. Eine persönliche handgeschriebene Nachricht auf Papier entfaltet noch mal eine komplett andere Wirkung. Sie zeigt, dass du dir als Chef Gedanken machst und dein Team sowie die geleistete Arbeit wertschätzt.

5. Verbessere die Work-Life-Balance

Worte sind gut, Taten sind aber besser. Du bist mit der Arbeit deines Teams zufrieden? Dann versuche deinen Dank doch einmal nicht nur in Worten, sondern auch in Taten auszudrücken. Hier spielt vor allem die Work-Life-Balance eine wichtige Rolle, auch für die Produktivität deiner Mitarbeiter. So kannst du deinem Team auch Gleitzeit oder flexible Arbeitszeitmodelle anbieten. Auch die Arbeit vom Homeoffice wird in der heutigen Zeit sehr gerne angenommen. All das sind Möglichkeiten, wie du deine Mitarbeiter entlasten, die Produktivität steigern und gleichzeitig Danke sagen kannst.

6. Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter erkennen

Jeder deiner Mitarbeiter ist ein eigenes Individuum mit eigenen Gefühlen, Wünschen und Vorstellungen. Nur weil der eine Kollege beispielsweise gerne mit dem gesamten Team zu Mittag isst, muss das noch lange nicht auf alle zutreffen. Vor allem, wenn du deinen Dank ausdrücken möchtest, ist es wichtig, die einzelnen Wünsche deiner Mitarbeiter zu berücksichtigen. Sonst könnte deine Danksagung unter Umständen ihre Wirkung verfehlen. Deshalb solltest du, wenn es dir zeitlich möglich ist, mit deinem kompletten Team Einzelgespräche führen. Hier kannst du dich nach den konkreten Zielen, Wünschen und Vorstellungen deiner Teammitglieder erkundigen und diese in den Ausdruck deiner Dankbarkeit miteinfließen lassen.

7. Das alte Leid – vermeide bitte Floskeln

Es wurde bereits angesprochen, doch jetzt noch mal für dich als eigener Punkt, damit du dir auch wirklich darüber im Klaren bist: Vermeide bitte wirklich Floskeln! Ein Danke hier, ein Danke da, einmal dem Kollegen auf die Schulter geklopft, alles schön und gut. Auf Dauer verliert so etwas jedoch leider an Wert. Dein Mitarbeiter wird diese anerkennenden Worte irgendwann nicht mehr ernst nehmen. Deshalb ist es wichtig, auf Worte Taten folgen zu lassen. Kleine Aufmerksamkeiten, wie beispielsweise Bonuszahlungen, Sonderurlaub, ein Mittagessen oder etwas Materielles. Hier wieder der Hinweis auf den vorherigen Punkt, jeder Mitarbeiter hat andere Wünsche. Informiere dich im Vorfeld, welche Art von Geschenk bei dem entsprechenden Mitarbeiter angebracht ist.

8. Regelmäßiges Feedback ist wichtig

Du als Vorgesetzter bist auch nur ein Mensch und wie jeder Mensch machst auch du Fehler und handelst nicht immer perfekt. Wenn dich jedoch niemand auf deine Fehler hinweist, kannst du diese auch nicht ändern. Bedauerlicherweise ist dies ein großes Problem, da Vorgesetzte meistens Autoritätspersonen sind und sich die meisten Mitarbeiter deswegen nicht trauen, ehrliches Feedback zu geben. Wenn du deine Mitarbeiter darum bittest, dir ehrliches Feedback zu geben und dieses im Anschluss auch umsetzt, fühlen diese sich jedoch besonders wertgeschätzt. Auch das kann eine besondere Form des Ausdrucks von Dankbarkeit sein.

9. Dankbarkeit zur Routine werden lassen

Dankbarkeit, Feedback und die Umsetzung von diesem, sollten fest in deine berufliche Routine übergehen. Suche regelmäßig den Kontakt zu deinen Mitarbeitern, führe persönliche Gespräche, berücksichtige ihre Wünsche und Bedürfnisse und nimm dir (gerechtfertigte) Kritik zu Herzen. Eine gute Möglichkeit, um diesen Ausdruck der Dankbarkeit und gegenseitigen Wertschätzung zum Ritual werden zu lassen, sind beispielsweise wöchentliche Teamsitzungen. Hier kannst du einmal jedem Mitarbeiter die Chance geben, seine Dankbarkeit auszudrücken und dies ebenfalls tun.

10. Dem Mitarbeiter das Gefühl geben, besonders zu sein

Ein Problem, das vor allem Auszubildende kennen dürfen, das Gefühl, nur eine Nummer in einem System zu sein. Vor allem in sehr großen Abteilungen oder Unternehmen leiden viele Arbeitnehmer unter diesem Gefühl. Natürlich ist es ab einer gewissen Anzahl von Mitarbeitern schwierig, mit jedem individuellen Kontakt aufrechtzuerhalten, jedoch solltest du als Chef so gut es geht versuchen, diesen Kontakt aufrechtzuerhalten. Denn für viele Mitarbeiter und vor allem für Azubis ist es ein großer Ausdruck der Wertschätzung, wenn sie das Gefühl haben, etwas Besonderes zu sein und nicht nur eine Person von vielen.

11. Dankbarkeit auf einfache und sinnvolle Weise ausdrücken

Es bringt nichts, deine Wertschätzung und Dankbarkeit auf komplizierte Art und Weise zum Ausdruck zu bringen. Halte es einfach simpel und sinnvoll. Wie bereits erwähnt, können auch persönliche handschriftliche Nachrichten eine große Wirkung entfallen, aber der elektronische Weg ist ebenfalls nicht verkehrt. Neben E-Mails kannst du auch weitere Tools benutzen, um bei deinen Mitarbeitern deine Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Hierfür gibt es unterschiedlichste Tools, welche sich hervorragend für Feedback eignen.

12. Nicht übertreiben

Zu guter Letzt noch ein Rat. Du solltest es mit dem Ausdruck deiner Dankbarkeit nicht übertreiben. Wenn du deinen Mitarbeitern 20 Mal am Tag sagst, wie gut sie ihre Arbeit machen, verliert der Ausdruck an Dankbarkeit seinen Wert und ist nichts Besonderes mehr. Vor allem aber büßt du dabei an Authentizität und Glaubhaftigkeit ein. Jemand, der sich sooft bedankt, wirkt nicht mehr so, als wenn das alles ehrlich gemeint ist, was die Person sagt. Deshalb gilt es, das richtige Mittelmaß zu finden. Nicht zu viel, aber auch nicht zu wenig Ausdruck von Dankbarkeit.

Lese-Tipp: Danke sagen: Wie Dankbarkeit dein (Berufs-) Leben optimiert

Quelle: arbeits-abc.de

Es gibt Menschen, die sehen sich im Laufe ihres Lebens mit vielen Schicksalsschlägen und Krisen konfrontiert. Doch trotz der schlechten Umstände und einer auf den ersten Blick schier ausweglosen Lage verlieren manche Menschen dabei kaum ihren Lebensmut und sind trotz alledem weiterhin zuversichtlich und positiv eingestellt. Diese besondere Charaktereigenschaft wird in der Wissenschaft auch Resilienz genannt. Doch was bedeutet es, resilient zu sein und kannst du diese Resilienz lernen?

Definition: Was versteht man unter Resilienz?

Auf die Frage, wie man den Begriff Resilienz am besten definiert, gibt es zwei verschiedene Antwortmöglichkeiten. Die einfache Erklärung lautet, dass Resilienz die Fähigkeit ist, besonders starke psychische Belastungen auszuhalten und mit einer grundlegenden lebensbejahenden Einstellung durch das Leben zu gehen. Im Klartext bedeutet das, dass du dich als resilienter Mensch nicht von Schicksalsschlägen aus der Bahn werfen lässt, sondern nach recht kurzer Zeit wieder Anschluss findest und dein Leben weiterlebst.

So weit die einfache Erklärung. Jedoch handelt es sich bei der Resilienz um ein äußerst interessantes Phänomen, welches besonders für die Wissenschaft von Belang ist. Von wissenschaftlicher Seite aus betrachtet, steckt hinter dem Begriff Resilienz nämlich viel mehr als nur eine bemerkenswerte Fähigkeit.

Die Resilienz wird als äußerst komplizierter psychischer Mechanismus betrachtet, welcher sich aus etlichen Faktoren zusammensetzt, welche alle unterschiedliche Auswirkungen auf die Resilienz des Menschen haben. Einige dieser Faktoren sind bereits bekannt und wurden ausgiebig erforscht, andere wiederum stellen für die Forscher immer noch ein kryptisches Rätsel dar. Deshalb wird der Begriff der Resilienz von wissenschaftlicher Seite aus ein klein wenig anders definiert. Hier heißt es nämlich, dass es sich bei der Resilienz um die Fähigkeit handelt, die psychische Gesundheit auch während Widrigkeiten weiterhin aufrechtzuerhalten oder danach wieder schnellstmöglich zu regenerieren.

Was bedeutet es also resilient zu sein?

Wenn du also über den großen Vorteil verfügst, ein resilienter Mensch zu sein, dann wirst du deutlich leichter durch dein Leben gehen. Denn kein Mensch ist vor schweren Schicksalsschlägen oder neuen Herausforderungen sicher. Der Vorteil, den du dabei als resilienter Mensch hast, ist, dass du mit diesen Herausforderungen deutlich leichter umgehst. Egal ob es der Umzug in eine neue Stadt und das damit einhergehende neuer Umfeld ist oder der tragische Verlust eines geliebten Menschen. Dort, wo viele andere Menschen sich wochen-, monate- oder sogar jahrelang quälen und oftmals stagnieren, gehst du deinen Weg weiter und lässt dich von solchen Dingen nicht unterkriegen.

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Warum sind Menschen unterschiedlich resilient?

Wie dir höchstwahrscheinlich klar sein sollte, geht jeder Mensch mit bestimmten Herausforderungen im Leben anders rum. Während für den einen der Verlust einer nahestehenden Person ein Ereignis darstellen kann, welches das persönliche Leben für mehrere Jahre aus den Angeln hebt, gibt es wiederum andere Menschen, welche einen solchen Verlust relativ schnell verkraften. Denn jeder Mensch tickt natürlich anders und genau so verhält es sich auch mit der Resilienz. Selbst unter gleichen Bedingungen können Menschen unterschiedlich auf bestimmte Situationen reagieren und weisen somit eine stark differenzierte Resilienz auf.

Diese Erkenntnisse werden auch heute noch durch eine der ersten Langzeitstudien der Resilienzforschung unterstrichen. Dabei wurden über drei Jahrzehnte lang die Leben von rund 700 hawaiianischen Kindern, welche alle im Jahr 1955 geboren wurden, beobachtet. Die Studie wurde von der US-amerikanischen Psychologin Emmy Werner geleitet.

Ein Drittel der Kinder wuchs in ärmlichen Verhältnissen auf und sah sich täglich mit Armut und Hungersnot konfrontiert. Zusätzlich wurden sie von ihren Eltern misshandelt. Die meisten dieser Kinder wurde später alkoholabhängig und besaßen einen ähnlichen Werdegang wie ihre Eltern. Es gab jedoch ein paar Ausnahmen. Diese Ausnahmen bestritten einen erfolgreichen Lebensweg und ließen sich von ihrer schrecklichen Vergangenheit nicht beeinflussen. Dies war der Moment, in dem das erste Mal der Begriff „Resilienz“ auftauchte.

Doch warum sind nicht alle Menschen resilient? Die Frage lässt sich ebenfalls anhand dieser Studie beantworten. Denn der kleine Anteil der resilienten Kinder hatte in seiner Vergangenheit immer eine positive Bezugsperson. In manchen Fällen waren es Lehrer, größere Geschwister oder andere Verwandte. Das Ergebnis der Studie zeigte also, dass Menschen, welche in ihrer Vergangenheit einen positiven Beistand, also quasi eine Art Auffangnetz haben, deutlich mehr zu Resilienz tendieren. Menschen, denen dieser Halt in ihrer Jugend und der damit einhergehenden schweren Zeit fehlt, fällt es deutlich schwerer, resilient zu sein.

Die sieben Säulen der Resilienz

Wie bereits erwähnt spielen bei der Resilienz viele unterschiedliche Faktoren mit hinein. Von Grund auf resiliente Menschen besitzen diese Eigenschaften bereits. Jedoch gibt es eine gute Nachricht für dich. Bestimmte Eigenschaften kannst du auch lernen und somit deine persönliche Resilienz verbessern. Denn es gibt die sieben Säulen der Resilienz, welche eine Art Grundpfeiler darstellen. Jedoch solltest du dir immer vor Augen führen, dass es sich dabei um einen langwierigen Prozess handelt. Du wirst nicht morgen früh aufwachen und plötzlich ein resilienter Mensch sein, wenn du das nicht schon vorher warst. Oftmals empfiehlt sich auch eine therapeutische Begleitung, um den Prozess der Resilienz besser zu verinnerlichen.

Doch zunächst ein Überblick für dich, über die sieben Säulen der Resilienz:

• Optimismus: Natürlich stellt ein gesunder Optimismus einen der wichtigsten Faktoren für die Resilienz dar. Versuche an allem negativen auch etwas Positives zu finden. Solltest du dich damit besonders schwertun, kannst du auch ein sogenanntes Glückstagesbuch führen. Das soll dafür sorgen, dass es dir leichter fällt, dich an positive Dinge zu erinnern.
• Akzeptanz: Es nützt nichts, wenn du dich ständig nur darüber beklagst, wie schlecht alles doch ist. Akzeptiere, dass der aktuelle Zustand nicht von Dauer ist und dass es bald vorbei sein wird.
• Lösungsorientierte Ziele: Setze dir klare Ziele, auf welche du hinarbeiten möchtest. Dabei ist es wichtig, dass diese Ziele auch wirklich erreichbar sind. Unrealistische Ziele führen eher zu Frustration und haben einen gegenteiligen Effekt.
• Opferrolle verlassen: Das Einfachste in einer belastenden Situation ist natürlich in die Opferrolle und jede Menge Selbstmitleid zu verfallen. Aber Hand aufs Herz, wirklich besser macht das die Situation für dich auch nicht. Deswegen versuche zu vermeiden, in genau diese Opferrolle zu verfallen
• Verantwortung übernehmen: Übernimm Verantwortung für dein Denken und Handeln. Vor allem aber solltest du deine persönlichen Einflussmöglichkeiten erkennen und entsprechend nutzen.
• Enge Bindungen: Natürlich ist der Weg zum resilienten Menschen zu werden, ein persönliches Ziel für dich. Jedoch sind enge Bindungen zu vertrauten ein wichtiger Punkt. Das hast du bereits aus der ersten Resilienzstudie erfahren. Der Schlüssel ist eine Person, welche für dich da ist, also eine enge Bindung. Eine Person, an die du dich im Zweifel immer wenden kannst und die für dich da ist.
• Positive Zukunftsplanung: Du solltest versuchen, immer positiv in deine eigene Zukunft zu blicken, auch wenn das oftmals sehr schwerfällt. Dabei helfen können Maßnahmen wie Sport treiben, viele Unternehmungen sowie verschiedene Reisen. Such dir außerdem ein Hobby, welches dich erfüllt und dir wirklich Spaß macht. Mit all diesen Maßnahmen, fällt der positive Blick in die Zukunft schon deutlich leichter.
  
  

Wie macht sich die Resilienz bemerkbar?

Jetzt wo du in etwas weißt, was Resilienz bedeutet, fragst du dich vielleicht, ob du nicht bereits resilient bist. Eventuell bist du dir dessen nur noch nicht bewusst oder schlichtweg noch nicht sicher. Doch es gibt einige spezifische Merkmale, welche beweisen, dass du ein resilienter Mensch bist.

Diese Merkmale orientieren sich natürlich auch an den sieben Säulen der Resilienz. So ist beispielsweise ein großer Optimismus, ein klares Zeichen für eine gut ausgeprägte Resilienz. Denn wenn es dir in der Vergangenheit bereits des Öfteren leicht gefallen ist, trotzt vieler Rückschläge eine lebensbejahende und optimistisch geprägte Grundeinstellung beizubehalten, dann sind das klare Anzeichen dafür, dass du ein resilienter Mensch bist.

Resilienz – Selbsttest

Wenn du dir deiner Sache noch sicherer werden willst, findest du hier einen kleinen Selbsttest. Dafür musst du die folgenden Fragen mit einer Punkteskala von 0 bis 10 beantworten. Dabei steht 0 für „überhaupt nicht zutreffend“ und 10 für „trifft auf jeden Fall zu“. Am Ende rechnest du zusammen, wie viele Punkte du hast und schaust auf dein Ergebnis. Du:

• empfindest dein Leben als lebenswert und sinnvoll
• bemerkst schnell neue positive Dinge, statt dich dauerhaft nur an vergangene negative Dinge zu erinnern.
• akzeptierst deine Gefühle, lässt dich jedoch nicht von diesen kontrollieren.
• bist der Meinung, dass du großen Einfluss auf dein Leben hast und denkst nicht, dass du gefangen in deiner Situation bist.
• stellst dich auch unangenehmen Aufgaben, ohne sie vor dich herzuschieben.
• setzt klare Prioritäten in deinem Leben.
• hast mindestens eine Person an deiner Seite, mit der du über alle deine Sorgen und Probleme reden kannst.
• blickst positiv in die Zukunft.
• analysierst deine bisherigen Erfahrungen und lernst schnell aus Fehlern, damit du diese nicht mehr wiederholst.
• kannst dich gut an Veränderungen anpassen.
• suchst lieber nach Lösungen, statt nach Fehlern oder Schuldigen.
• glaubst deine Lebensziele stimmen mit deinen Werten überein.
• achtest auf deinen Körper.
• achtest gut auf deine psychische Gesundheit.
• stellst deine Gesundheit über die Erwartungen von anderen an dich.
• bist dir deiner Fähigkeiten bewusst und traust dir selbst viel zu.
• kannst auch in schwierigen Zeiten auf deine persönlichen Fähigkeiten vertrauen.
• glaubst an dich und das, was du tust.
  
  

Ergebnisse

Wenn du jetzt deine Punkte alle zusammengerechnet hast, wird es Zeit für deine Ergebnisse.

0 bis 60 Punkte

Solltest du 0 bis 60 Punkte erreicht haben, dann gibt es noch einiges zu optimieren, was deine Resilienz betrifft. Doch keine Sorge, es gibt einige Übungen, mit denen du deine persönliche Resilienz verbessern kannst. Diese findest du ebenfalls in diesem Beitrag.

61 bis 125 Punkte

Wenn du auf 61 bis 125 Punkte gekommen bist, dann ist das schon einmal ein guter Anfang. Du verfügst über sehr gute Ansätze, was deine Resilienz betrifft, auch wenn es noch etwas Verbesserungsbedarf gibt. Mit den passenden Übungen kannst du deine Fähigkeit der Resilienz noch weiter ausbauen und perfektionieren. Alles in allem bist du jedoch ein sehr optimistischer und lebensbejahender Mensch.

Ab 126 Punkte

Solltest du mit deinen Punkten in dieser Kategorie gelandet sein, dann verfügst du in jedem Fall über eine sehr stark ausgeprägte Resilienz. Weitere Übungen sind in deinem Fall völlig obsolet.

Resilienz trainieren – praktische Übungen für jeden

Wenn du mit deiner derzeitigen Resilienzfähigkeit nicht zufrieden bist und diese gerne ausbauen möchtest, gibt es dafür einige praktische Übungen.

Meditation – reduziere dein Stresslevel

Eine einfache und doch äußerst wichtige Übung, die du jederzeit machen kannst und auch machen sollst, ist Meditation. Denn durch regelmäßiges Meditieren reduzierst du den Stresslevel deines Körpers und nimmst dir etwas Zeit für dich selbst. Doch bevor du dir jetzt eine Yogamatte besorgen willst, solltest du wissen, dass du kein Equipment für eine entspannte und effektive meditative Erfahrung brauchst. Auch der zeitliche Umfang ist kaum der Rede wert. Denn du kannst bereits mit der sogenannten One Minute Meditation brauchbare Ergebnisse erzielen. Dafür benötigst du lediglich 60 Sekunden Zeit und etwas Ruhe. So kannst du fast über all im Alltag für eine Minute in dich gehen und eine kleine Meditation durchführen, welche dir um so größere Ergebnisse liefern wird.

Trainiere deinen Optimismus

Eine der wichtigsten Säulen der Resilienz ist der Optimismus. Auch diesen kannst du tatsächlich trainieren. Wie bereits in der Erklärung zu den sieben Säulen der Resilienz beschrieben, kannst du eine Art Glückstagebuch oder Dankbarkeitsbuch führen. Dort trägst du alle deine positiven Erlebnisse rein, für die du dankbar bist und welche dich persönlich glücklich machen. Wenn du einmal an deinem eigenen Optimismus zweifeln solltest, kannst einfach einen Blick in dieses Journal werfen und dich besser an alle diese positiven Dinge erinnern.

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Eine weitere Übung zum Verbessern deines Optimismus ist das sogenannte „Reframing„. Dabei handelt es sich schlicht um eine neue Sicht auf die Dinge. Du gibst negativen Dingen also quasi einen neuen Rahmen, daher auch die Bezeichnung. Du gibst also negativ konnotierten Begriffen oder Dingen also eine positive Bedeutung. Diese kleine Übung hat einen größeren Einfluss, als du vielleicht im ersten Moment denkst. Denn wenn du negativ behaftete Dinge plötzlich aus einem anderen weniger negativen Blickwinkel betrachtest, dann tun sich ganz neue Wege und Lösungsansätze für dich auf. Eine auf den ersten Blick aussichtslose Lage scheint somit gar nicht mehr so aussichtslos

Resilienz lernen für mehr Erfolg

Wie du jetzt also weißt, ist die Resilienz ein äußerst probates Mittel für ein erfüllteres und erfolgreicheres Leben. Selbst wenn du viele Rückschläge in deinem Leben erleiden musstest und kaum über optimistische Eigenschaften verfügst, kannst du mit etwas Selbstdisziplin trotzdem lernen, resilient zu sein. Neben den beiden genannten Übungen gibt es natürlich noch viele weitere Möglichkeiten. Vor allem in den sieben Säulen der Resilienz findest du einige tolle Übungsansätze, wie beispielsweise das Formulieren von realistischen Zielen. Wenn du dich daran orientierst, dann steht der Optimierung deiner Resilienz nichts mehr im Wege.

Quelle: Arbeits-abc

Es läuft nichts wie geplant. Für viele Chefs ist dies ein Albtraum. Christian Busch, Experte im Bereich Serendipität, erklärt, wie es gelingt, loszulassen und stattdessen das Beste aus dem Unerwarteten zu machen.

Christian Buschs Steckenpferd ist die Serendipität. Sie zieht sich wie ein roter Faden durch sein Leben. Schon vor Jahren hat der passionierte Netzwerker zwei Dinge festgestellt: dass erfolgreiche und inspirierende Menschen in ihrem Leben Serendipität kultivieren und dass zufällig neue Ideen entstehen, wenn man die richtigen Leute zusammenbringt. Beides faszinierte ihn, und er begann sich zunächst privat und dann auch wissenschaftlich mit dem Thema zu beschäftigen.

Meistens wird Serendipität als Zusammenspiel von Zufall und menschlichem Handeln definiert, das zu einem positiven Ergebnis führt. Im Gespräch bezeichnet Busch das Phänomen als «intelligentes Glück», das einem nicht bloss widerfährt wie etwa das Glück, in eine liebevolle Familie hineingeboren zu werden. Vielmehr liege es an einem selbst, wie man mit unerwarteten Momenten umgehe und ob man diese in «intelligentes Glück» verwandle.

Menschen, denen dies gelinge, hätten oft unbewusst eine Fähigkeit entwickelt, dem Unerwarteten und Unbekannten wachsam, offen und neugierig zu begegnen, sagt Busch, der an der New York University und an der London School of Economics über Führung, Innovation und Unternehmertum lehrt. Sie nutzten überraschende Momente, in denen scheinbar unverbundene Ideen und Ereignisse zusammenkämen und ein neues Muster bildeten. «Sie sehen Brücken, wo andere nur Lücken sehen», sagt der Mitbegründer der Organisation «Leaders on Purpose», die Firmen beim Finden ihres Sinns berät. Dadurch würden Kreativität und Einfallsreichtum freigesetzt, um neue Lösungen für Probleme zu finden.

Eine Firma ohne Masterplan

Jemand, der Serendipität im Leben kultiviere, sehe das Unerwartete nicht nur als Gefahr oder als etwas, was seine Pläne über den Haufen werfe, sondern als eine Quelle verschiedener neuer Pfade, die wiederum neuen Sinn ergäben. Auch viele erfolgreiche CEO würden dies oft unbewusst praktizieren, sagt Busch, der im Rahmen seiner Forschungsarbeiten «Was Unternehmen erfolgreich macht» zahlreiche Gespräche mit CEO geführt hat. Vielen werde erst im Gespräch klar, dass sie Serendipität für sich und das Unternehmen nutzten.

Einer von ihnen ist David Taylor, Verwaltungsratspräsident von Procter & Gamble. Er erzählte Busch und seinem Team, dass Führungskräfte nicht versuchen sollten, alles zu wissen. Vielmehr gehe es darum, von anderen zu lernen, ihnen zu helfen und dann Verbindungen herzustellen, die zu neuartigen Lösungen führten.

Laut Tom Linebarger, Chef des auf Diesel- und Gasmotoren spezialisierten US-Konzerns Cummins, hat es im Unternehmen nie einen Masterplan gegeben. Mit seinem Team habe er eine Vision ausgearbeitet, eine Kultur geschaffen und Prozesse etabliert, um den Mitarbeitenden ein Gefühl für die grobe Richtung zu geben. Gleichzeitig hätten sie genügend Raum gelassen, damit neue Dinge entstehen könnten. Diese passierten häufig an unerwarteten Orten und auf unerwartete Weise. Für Linebarger ist die Fähigkeit, im Unternehmen Serendipität zu kultivieren, auch der Schlüssel, um einen Konzern durch Krisen zu führen.

Konzerne aus der Krise führen

Gerade in Krisenzeiten wird offensichtlich, dass Firmenchefs den Mitarbeitenden keine Gewissheiten oder vermeintliche Sicherheit bieten können. Gefragt ist stattdessen eine klare und transparente Kommunikation. Laut Busch sollten Führungskräfte den Angestellten eine Idee vermitteln, wohin die Reise gehe, und gleichzeitig aufzeigen, dass auf dem Weg das Unerwartete eine grosse Rolle spielen werde und man die Pläne bei neuen Erkenntnissen anpassen werde.

Viele Führungskräfte reagieren auf Krisen stattdessen mit dem Reflex, die Zügel anzuziehen und mehr Kontrolle auszuüben, um ihre Autorität als Unternehmenslenker unter Beweis zu stellen und selbst wieder ein Gefühl der Sicherheit zu erlangen. «Das ist genau das Falsche», sagt Busch. Firmenchefs sollten lernen, loszulassen und das Beste aus dem Unerwarteten machen. Dies gehe nicht mit einem Kontrollverlust einher, sondern sei im Gegenteil die einzige Möglichkeiten, sich von der Illusion der Kontrolle zu befreien.

«Erfolgreiche Führungskräfte klammern sich nicht an Pläne. Sie kultivieren intelligentes Glück», sagt der Autor des Buchs «Connect the Dots: The Art and Science of Creating Good Luck». Sie stellten auch gegenüber dem Aufsichtsgremium klar, dass es sich lohne, die Pläne bei neuen Erkenntnissen anzupassen und ein gutes Umfeld für Serendipität zu schaffen – nicht zuletzt, um innovativer zu werden.

Viagra und andere Zufälle

Bei Innovationen aller Art spielt der glückliche Zufall eine bedeutende Rolle; man denke etwa an Erfindungen wie Penicillin und die Röntgenstrahlung. Auch Klettverschluss, Post-it-Zettel, Gummi, Mikrowelle, Teflon und Nylonstrümpfe wurden zufällig erfunden. Viagra gibt es heute nur, weil bei den Tests eines Medikaments gegen koronare Herzerkrankung festgestellt wurde, dass das Mittel eine potenzsteigernde Wirkung hat. Anstatt dies als Rückschlag zu betrachten, wurde die neue Spur weiterverfolgt und ein Medikament gegen Potenzstörungen entwickelt.

Es gibt allerdings wenige Firmen, die ein solches Umfeld fördern. In vielen Betrieben herrscht nach wie vor eine wenig inspirierende Unternehmenskultur, was die Kreativität und eigenständiges Handeln hemmt. Gleichzeitig haben Pläne und Ziele einen derart hohen Stellenwert, dass ein geringer Anreiz besteht, bei neuen Erkenntnissen davon abzurücken.

Von der Firmenchefin bis zum Teamleiter werden die Angestellten daran gemessen, ob sie ihre Ziele erreichen. Auch Vergütungen und Beförderungen hängen davon ab. Das Unerwartete stellt in einem solchen Umfeld eine Bedrohung dar – etwas, was man am liebsten ausblenden oder unter den Teppich kehren möchte, um sich nicht erklären zu müssen und nicht als gescheitert dazustehen.

Chefs fördern glückliche Umstände

Wie gelingt es also, diese Fehlanreize zu beheben und stattdessen Serendipität im Unternehmen zur Entfaltung zu bringen? Firmen wie Facebook, Pixar oder 3M (Herstellerin von Post-it) haben diesen Weg beschritten und nach Möglichkeiten gesucht, dass Mitarbeitende das Unerwartete vermehrt als Chance sehen, neue Wege zu gehen und Innovationen zu schaffen.

Apple-Gründer Steve Jobs etwa hatte in seiner Zeit als Firmenchef von Pixar vieles unternommen, um Serendipität zu kultivieren. Er baute ein offenes Atrium mit allen zentralen Bereichen, um die Zahl der ungeplanten Begegnungen zu erhöhen. Das Herzstück des auf computeranimierte Filme spezialisierten Studios sollte die Interaktion zwischen den Menschen sein. Um ein gutes Umfeld für kreatives Arbeiten zu schaffen, galt auch die Devise, dass Ideen und erste Entwürfe nicht perfekt sein müssen.

Laut Busch gibt es verschiedene Ansätze und Massnahmen, wie Chefs glückliche Umstände im Unternehmen fördern:

Ob die Massnahmen auf fruchtbaren Boden fallen, hängt stark von der Firmenkultur ab. In Unternehmen, in denen die Mitarbeitenden vor allem Klatsch und Tratsch austauschen, ist Serendipität weniger wahrscheinlich als in Firmen, in denen die Angestellten auch in der Kaffeepause über neue Ideen sprechen.

Schwierig wird es auch, wenn die Unternehmenskultur von Angst, Misstrauen und Missgunst geprägt ist. «Gestresste Menschen entwickeln einen Tunnelblick und nehmen günstige Gelegenheiten weniger gut wahr», sagt Busch. Als Experte für das Thema sieht er aber auch hier die Chancen: «Man muss dann einfach mit kleinen Schritten beginnen.»

Auf der anderen Seite können Firmen aber auch in eine Falle tappen, wenn sie angestrengt versuchen, Serendipität herbeizuführen oder gar zu erzwingen. «Serendipität lässt sich nicht kontrollieren, geschweige denn vorhersehen», sagt Busch. «Man kann nur ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem die Wahrscheinlichkeit für Serendipität steigt.»

Wir unterschätzen das Unerwartete

Wie Studien zeigen, ist die Wahrscheinlichkeit für Serendipität grösser als gemeinhin angenommen. Das Unerwartete passiert weitaus häufiger, als wir es erwarten. Gleichzeitig überschätzen wir unsere Fähigkeit, das Leben zu planen und zu kontrollieren. Im Rückblick zeigt sich oft, dass gerade positive Schlüsselereignisse – wie die Liebe seines Lebens zu finden oder einen Traumjob zu ergattern – ungeplant waren.

«Alle Menschen können Fähigkeiten entwickeln, das Beste aus dem Unerwarteten zu machen», ist Busch überzeugt. Alles beginne mit dem Blick auf die Situation. Anstatt sich zu fragen: «Was kann ich verlieren, wenn ich dies tue?», könne man sich überlegen: «Was werde ich bedauern, wenn ich es nicht tue?» Busch selbst musste sich diese Sichtweise aneignen. Er hatte in der Schule gelernt, dass man einen Plan haben sollte. Im echten Leben wurde ihm dann aber klar, dass der Zufall oft eine grössere Rolle spielt als erwartet. Heute kombiniert er Planung mit der Erwartung, dass das Unerwartete jederzeit passieren kann – was ihn oftmals den Wert des Unerwarteten sehen lässt.

Glückliche Umstände sind nicht auf menschliche Kontakte beschränkt. Man denke etwa an ein Buch, das man zufällig im Schaufenster gesehen hat und das einem wichtige Einsichten gebracht hat. «Jede und jeder entdeckt Serendipität auf seine eigene Art und Weise», sagt Busch, der zu den einflussreichsten Management-Denkern («Thinkers50») zählt. Ein Patentrezept dafür, wie mit Unerwartetem umgegangen werden soll, gebe es nicht. Seine Erkenntnisse und Erfahrungen gibt Busch daher als Denkanstösse weiter und lädt zum Beobachten und Ausprobieren ein: «Irgendwann macht man es dann intuitiv und ganz natürlich.»

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung