Die interne Kommunikation einer werteorientierten Unternehmensführung muss auf Wertschätzung basieren, sagt Professor Patrick Peters. Er empfiehlt ein zweistufiges Kommunikationssystem.

Die Bedeutung materieller Güter im Wirtschaftssystem des 21. Jahrhunderts geht zunehmend zurück. Daher rückt die werteorientierte Unternehmensführung in den Fokus, die die tatsächlichen individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden adressiert, in den Vordergrund. 

Dass sich die Wirtschaft in einem fundamentalen Wandel befindet, sehen wir an zahlreichen Faktoren. Am offensichtlichsten wird der große Paradigmenwechsel in der Transformation der klassischen Shareholder Value-basierten Unternehmensführung hin zur Stakeholder-Economy, also der Konflikt zwischen einem rein gewinnorientierten Managementansatz, der nur den Anteilseignern dient, und einem sinnstiftenden Managementansatz, der sich auf alle Bezugsgruppen eines Unternehmens bezieht.

In diesem Kontext hat sich die Purpose Economy ihren Weg gebahnt. Das soll die Art und Weise beschreiben, in der sich die Arbeit verändert, um den Wunsch der Arbeitnehmenden widerzuspiegeln, einen höheren gesellschaftlichen Zweck in ihrer Arbeit zu verwirklichen. Es handelt sich um eine Wirtschaft, in der der Wert darin liegt, dass Mitarbeitende und Kundinnen / Kunden einen Sinn darin sehen, Bedürfnisse zu befriedigen, die über ihre eigenen hinausgehen, persönliches Wachstum zu ermöglichen und eine Gemeinschaft aufzubauen. Purpose Economy steht für die Formulierung eines höheren Zwecks jenseits von Zahlen und definiert ein neues Selbstverständnis von Unternehmen, das auf dem Streben der Menschen nach mehr Sinn in ihrem Leben aufbaut.

Werteorientierte Unternehmensführung basiert auf erweiterter Bedürfnispyramide

Eng verbunden mit dieser Idee ist das Prinzip der werteorientierten Unternehmensführung, das auf den Managementautor Richard Barrett, der über Themen wie Führung, Führungskräfteentwicklung und Werte schreibt, zurück. Er hat in seinem Werk (2016, alle Zitate danach) „Werteorientierte Unternehmensführung. Cultural Transformation Tools für Performance und Profit“ (Original: „The Values-Driven Organization: Unleashing Human Potential for Performance and Profit“), in der Nachfolge von Abraham Maslow und dessen bekannter Bedürfnispyramide, sein Modell aus Grundbedürfnissen und Wachstumsbedürfnissen entwickelt, die er auch als Defizitbedürfnisse und unstillbare Bedürfnisse bezeichnet. https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-662-48998-7

Neuer menschlicher Zustand ist nicht materiell geprägt

Ein Grundbedürfnis nach Barrett ist etwas, das Menschen unbedingt bekommen oder behalten oder von dem sie mehr haben wollen, um sich im bestehenden materiellen und sozialen Umfeld sicher und glücklich zu fühlen. Grundbedürfnisse sind Selbstachtung, Beziehungen und Überleben, also die existenziellen Themen des menschlichen Lebens. Diese Bedürfnisse müssen zwangsläufig erfüllt sein, damit es nicht zu defizitären beziehungsweise problematischen Lebensbedingungen unter großen materiellen, sozialen oder auch persönlichen Erschwernissen kommen kann. Erst dann können sich die Menschen ihren Wachstumsbedürfnissen zuwenden.

Das sind „Transformation“, „Innerer Zusammenhalt“, „Einen Unterschied machen“ und „Dienen“: Dabei steht im Fokus, einen erweiterten menschlichen Zustand zu erreichen, der nicht mehr materiell oder von anderen Basisbedürfnissen geprägt ist. Es geht um Werte und Eigenschaften wie Authentizität, den Sinn des Daseins zu verwirklichen und ein Leben mit Bedeutung zu führen und etwas zu hinterlassen (vgl. Barrett 2016, S. 20f.). Im Rahmen der Wachstumsbedürfnisse spielen Geld und Statussymbole, wenn überhaupt, eine untergeordnete Rolle. Sobald die wirtschaftliche Basis gesichert ist, suchen Menschen über die vier großen Entwicklungsstufen die Möglichkeit, sich selbst zu verwirklichen und einen echten Nutzen für die Allgemeinheit zu stiften.

Sinnstiftende Unternehmensführung führt zu höherer Leistungsfähigkeit

Aus einer werteorientierten Unternehmensführung entsteht Barrett zufolge ein höheres Engagement der Mitarbeitenden im Sinne der emotionalen und intellektuellen Beteiligung. „Engagierte Mitarbeiter verwenden ein hohes Maß ihrer frei verfügbaren Energie auf alles, was sie tun. Sie sind bereit, wenn notwendig zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen, um eine Arbeit pünktlich zu erledigen, und machen regelmäßig Vorschläge, wie sich die Leistungsfähigkeit verbessern lässt. Sie wollen, dass die Firma erfolgreich ist, und sind stolz darauf, Anteil an diesem Erfolg zu haben.“ (Barrett 2016, S. 35f.)

Das sind weitreichende Vorteile für werteorientierte Unternehmen, die durch den neuen strategischen Ansatz eine neue Leistungsfähigkeit erhalten und sich gegebenenfalls Wettbewerbsvorteile erarbeiten können. Denn im Gegenteil gilt: Nicht engagierte Mitarbeitende interessieren sich im Grunde nicht für das Unternehmen und tun nicht mehr, als für die Erfüllung der Aufgaben wirklich nötig ist. Und wenn Mitarbeitende gar keine Bindung ans Unternehmen haben, könnten sie sogar Arbeitsergebnisse untergraben und damit zu einer Schlechterleistung des Unternehmens beitragen (vgl. Barrett 2016, S. 36).

Quantität und Qualität: zweistufiges Kommunikationssystem denkbar

Damit verändert sich in einer wertebasierten Organisation auch die interne Kommunikation. Es reicht nicht mehr aus, dass diese rein ergebnis- beziehungsweise effizienzorientiert ist, sondern muss auf Wertschätzung basieren, bei der Respekt, Empathie und Anerkennung im Vordergrund stehen. Sie zielt darauf ab, Beziehungen zu stärken, Konflikte zu reduzieren und eine positive Atmosphäre zu schaffen. Wertschätzende Kommunikation trägt also dazu bei, ein harmonisches soziales Umfeld zu schaffen, in dem Menschen sich gehört und verstanden fühlen.

So sollte die werteorientierte Kommunikation sich nicht allein auf Fakten und Zahlen beziehen, denn dies sind Elemente aus dem Bereich der Defizitbedürfnisse. Kommunikation, die nur auf dieser Ebene funktioniert, konzentriert sich, in Anlehnung an Barrett, darauf, den materiellen beziehungsweise sozialen Status quo zu festigen weiterzuentwickeln. Das ist tendenziell ein quantifizierbarer Faktor, während die Wachstumsbedürfnisse einen qualitativen Charakter haben. Ein Gefühl der inneren Ausgeglichenheit oder des inneren Friedens, was für Barrett Ausdruck eines Wachstumsbedürfnisses ist, lässt sich nicht multiplizieren, sondern nur qualitativ stärken.

In der werteorientierten Kommunikation stehen also aktives Zuhören und Verständnis für die Gefühle und Bedürfnisse der Gesprächspartner, das Vermeiden von Schuldzuweisungen, Bewertungen oder Verurteilungen, das Würdigen von Meinungen, Ideen und Beiträgen anderer und die konstruktive Lösungsorientierung, um den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht zu werden, im Mittelpunkt.

Somit wäre ein zweistufiges Kommunikationssystem denkbar. Auf der ersten Stufe ist die leistungs- und finanzwirtschaftliche Kommunikation angesiedelt. Diese sorgt für den basalen organisationalen Informationsfluss, damit es nicht zu Missverständnissen und Kommunikationsasymmetrien kommen kann. Auf der zweiten Stufe kommt es dann auf die werteorientierte Kommunikation an, in der immaterielle, qualitative Faktoren eine wesentliche größere Rolle spielen, eben damit sich die Menschen gehört und verstanden fühlen.

Über den Autor

Quelle: hrjournal.de

 

Das Unternehmen zum Mehrgenerationenhaus umbauen? Andrea Montua, Expertin für Interne Kommunikation, schildert, was HR und PR gemeinsam tun können.

Smiley, Herzchen, Daumen hoch. Spät abends noch ein schnelles „Danke“ oder ein Kommentar. Wir kommunizieren und interagieren auf vielen Kanälen und Devices außerhalb der Kernarbeitszeit. Der Feierabend beginnt mit einem Blick auf die letzten Aktivitäten im Team. Für die einen völlig normal und nebenbei, für die anderen eher neu und stressig. Geht die Generationen-Schere also auseinander und können wir sie schließen? Und ist es überhaupt ein Generationenthema?

Die Digitalisierung hat ihre Sieben-Meilen-Stiefel angezogen und damit vergrößert sich an einigen Stellen im Arbeitsleben auch das Generation-Gap. Das Gap wird größer, je mehr wir digital aufrüsten und tradierte Prozesse und Konventionen in den digitalen Raum verlegen. Die Generation Z profitieren an vielen Stellen von der Dynamik und einer zunehmenden Schnelligkeit der Prozesse. Ihr privater Alltag ist geprägt von einem intensiven Umgang mit Tools und Technik. Allerdings trennt sie durchaus zwischen digitalem Netzwerk und privater Erreichbarkeit, zwischen Job und Freizeit.

Generationengrenze beim Kommunikationsverhalten

Dieser Ansatz eint sie mit Kolleginnen und Kollegen, die in analog geprägten Zeiten aufgewachsen sind. Sie sind privat meist nicht weniger digital unterwegs, die Häufigkeit und die Selbstverständlichkeit, mit der Tools eingesetzt werden, ist jedoch eine andere. Natürlich ist diese Zuordnung nicht pauschal übertragbar, aber mit Blick auf alle Mitarbeitenden in den Unternehmen verläuft das Kommunikationsverhalten an einer Generationengrenze entlang.

Unser Ziel darf es sein, jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter – unabhängig von ihrem Alter – auf den Weg hin zur optimalen Nutzung digitaler Lösungen mitzunehmen. Denn angesichts der rasanten Geschwindigkeit, mit der digitale Arbeitsplätze sich wandeln, macht der Fortbildungsbedarf jedoch auch vor der Generation Z nicht halt.

Der digitale Arbeitsplatz – Option oder Notwendigkeit?

Der digitale Arbeitsplatz ist keine Option, sondern eine Notwendigkeit. Es geht nicht allein darum, jedem Mitarbeitenden einen sicheren und guten Umgang im digitalen Raum zu ermöglichen. Um gute Ergebnisse zu bekommen, muss der digitale Arbeitsplatz zum positiven Erlebnis werden.

Führungskräfte stehen häufig vor Herausforderungen: Vielleicht müssen sie sich selbst enorm strecken, um mithalten zu können, oder sie haben ein sehr gemischtes Team, in dem der Gap zu Reibungsverlusten führt, gefolgt von Frustration und schlechteren Ergebnissen. Denn was für den einen eine Welt mit unbegrenzten (kommunikativen) Möglichkeiten ist, empfindet der andere als lästig.

Ein Perspektivwechsel hilft

Wie wäre es, nicht das Trennende, sondern das Verbindende in den Fokus zu stellen? Statt einem Generation-Gap den Kurs auf das Mehrgenerationenhaus zu nehmen, in dem sich Stärken und Potenziale ergänzen. Der erste Schritt ist dann getan, wenn die Mitarbeitenden keine Scheu haben, ihre Probleme mit neuen Tools oder dem Kommunikationsverhalten anzusprechen. Dafür braucht es eine offene und wertschätzende Kultur, die nicht sanktioniert, sondern im Gespräch das „Warum“ der notwendigen Entwicklung in den Vordergrund stellt.

9 Tipps: Was HR und Unternehmenskommunikation gemeinsam tun können

Dann gibt es diverse Ideen und Optionen, um das Zusammenleben und -arbeiten im Arbeitsraum für alle gleich gut machen. Human Resources und die Kommunikationsabteilung sollten gemeinsam über mögliche Maßnahmen beraten:

1. Bringen Sie jüngere und ältere Mitarbeitende in Tandems zusammen. Wer einen direkten Ansprechpartner hat, um „schnell mal“ eine Frage loszuwerden, traut sich eher. Beide profitieren von den Erfahrungen des anderen und durch die Vernetzung entsteht Verständnis für die Ansichten des anderen. Im Digitalen wächst die Kompetenz nicht mit dem Lebensalter. Befähigung ist das Zauberwort, mit klassischer Fortbildung, aber eben auch internem Wissenstransfer.
2. Nutzen Sie die virtuellen Räume, die neue Tools uns bieten. In Austausch- oder Wissensräumen kann ein Umschlagplatz für Workhacks, Fragen und Antworten entstehen. Damit schwindet auch schnell das Gefühl, allein vor Alltagshürden zu stehen.
3. Etablieren Sie unkomplizierte Lernorte mit Lunch & Learn-Sessions. Wenn das kontinuierliche (Dazu-)lernen in kleinen Snacks daherkommt, wird es leichter.
4. Produzieren Sie Inhouse-Tutorials zu neuen Tools, Techniken und Themen. Von Kolleginnen / Kollegen für Kolleginnen und Kollegen kommt immer gut an und bekräftigt auch das Bemühen, alle angemessen mitzunehmen.
5. „Always on“ sollte nicht der Maßstab werden. Legen Sie verbindliche Ruhezeiten fest, in denen niemand auf Mails, Chats oder Erwähnungen reagieren muss. Die gängigen Tools haben bereits auf diese Notwendigkeit reagiert und bieten Funktionen an, um automatische Offline-Zeiten einzurichten.
6. Schaffen Sie Zeiträume mit bewusst reduziertem Workload, in denen Weiterbildung und Tool-Training praktiziert werden kann – und darf.
7. Beschäftigen Sie sich mit dem Thema „Data Analytics“, um die Informationsflut im Unternehmen individuell zu begrenzen. Schauen Sie gemeinsam mit der IT auf Ihre Tools: welche Analysemöglichkeiten gibt es, die DSGVO-konform sind und keine Leistungskontrolle erlauben? Im Ergebnis werden Mitarbeitende nur die News erhalten, die wirklich relevant für sie sind.
8. Das Angebot an Tools ist groß und die Kollaborations-Programme reagieren auf Erfahrungen und Bedürfnisse mit immer neuen Funktionen. Da ist die Versuchung groß, alles auszuprobieren und auch zu implementieren. Aber Stopp – passen Sie die Auswahl Ihrer Tools an die tatsächlichen Bedürfnisse im Unternehmen an. Man kann nicht auf jeder Hochzeit tanzen – das überfordert selbst die eifrigsten.
9. Bei aller Begeisterung für das Neue und noch unkonventionelle, entsteht schnell Chaos. Setzen Sie Regeln für alle fest: Aufmerksamkeit und Respekt im (virtuellen) Umgang miteinander, Reaktionszeiten, Ruhezeiten, Ansprache – was auch immer bei Ihnen bisher wichtig war und auch in Zukunft wichtig bleiben soll.

Im Arbeitsalltag merken wir alle, wie viel (Zusammen-)Arbeit noch nötig ist, um im digitalen Team stressfrei, effektiv und kollegial zusammenzuarbeiten. Wir müssen gemeinsam lernen, gemeinsam hinschauen und keine Frontenbildung zulassen. Offen sein, für die Bedürfnisse der anderen. Unterstützen, respektieren und wertschätzen. Und natürlich auch immer wieder die eigene Komfortzone verlassen und sich Neuem öffnen, ausprobieren und mutig sein.

Zur Person

Andrea Montua ist Inhaberin von MontuaPartner Communications, einer Agentur für Interne Kommunikation & Change aus Hamburg. Seit 2004 begleitet sie gemeinsam mit ihrem Team mittelständische Unternehmen und Konzerne beim Aufbau und der Optimierung Interner Kommunikationsstrukturen und setzt Maßnahmen als verlängerte Werkbank um. Andrea Montua ist studierte Diplom-Kauffrau, Führungskräfte-Coach und seit mehr als 20 Jahren überzeugte Kommunikatorin.

Quelle: hrjournal.de

Auf Krisen reagieren die meisten Unternehmen mit einem drastischen Sparkurs, stellen Projekte zur Verbesserung der Unternehmenskultur ein, vermeiden neue Anschaffungen und entlassen im schlimmsten Fall sogar Mitarbeitende. Das schönt kurzfristig die Bilanzen, wirkt sich langfristig aber negativ aus: Die multiplen Krisen erfordern neue Ideen und Innovationen. Wenn Leute gehen, leidet die Innovationskraft, selbst wenn die High-Performer bleiben.

Weitsichtiger wäre es, wenn die Zusammenarbeit im Unternehmen optimiert würde, sodass mehr Mitarbeitende mehr Zeit haben, an kreativen Lösungen arbeiten zu können. Ja, das erfordert Investments in Beratung und neue Tools, aber gleichzeitig liegt da enormes Einsparpotenzial: Unterbrechungen von Konzentrationsphasen und unnötige Meetings kosten deutschen Unternehmen – in denen mehrheitlich Wissensarbeiter:innen tätig sind – pro Jahr etwa 114 Mrd. Euro, wie eine Studie von Next Work Innovation ergab.

„Krise“ gehört zur DNA von New Work

114 Mrd. Euro. Das zeigt, dass neue Konzepte, die Arbeit effektiver und effizienter machen, mehr sind als ein „Luxus“, den man sich leisten können muss. Im Gegenteil, sie bergen enormes Potenzial. New Work ist kein Sammelbegriff für Probleme, wie vielerorts im Leadership angenommen wird, sondern löst sie. Umdenken ist angesagt.

Zumal die Idee von New Work in Krisenzeiten geboren wurde: Der Philosoph und Tausendsassa Frithjof Bergmann hat in den 1980er-Jahren mit seiner Idee einer Neuen Arbeit drohenden Massenentlassungen in einer US-Automobilfabrik entgegengewirkt und seither Millionen Menschen inspiriert. Krise ist Teil der DNA von New Work! Das haben die Wenigsten auf dem Schirm.

Was auch gern missverstanden wird: New Work ist kein Hexenwerk, keine Raketenwissenschaft. Am Anfang steht die zentrale Erkenntnis, dass Kollaboration vor allem Kommunikation ist. Wenn alle Mitarbeitenden wissen, wer wann wie zu welchem Thema mit wem kommunizieren kann, darf und soll, dann ist das schon ein riesiger Schritt.

Kollaboration ist Kommunikation

In den meisten Unternehmen und Teams fehlt es aber an einem gemeinsamen Verständnis über die ideale Art und Weise der Kommunikation sowie den jeweils idealen Weg. Es gilt: Je emotionaler ein Thema, desto synchroner sollte der Kanal sein. Einfacher Informationsaustausch kann asynchron über Mails, Messenger oder Memo-Boards passieren. Sobald aber Emotionen dazukommen – etwa weil in Sachen Krisenbewältigung der Korpsgeist oder für eine neue Strategie die gemeinsame Sache in besonderem Maße beschworen werden soll –, sind synchrone Meetings der bessere Weg.

Apropos Meetings. Im Laufe der Pandemiejahre hat die meisten Menschen eine wahre Meetingflut ereilt. Weil sich aber kaum jemand darum kümmert, sie vernünftig vorzubereiten, durchzuführen und nachzubereiten, sind sie eher Performance-Blocker als -Booster. Daher der Tipp: Bevor ein Meeting in den Kalender kommt, müssen Agenda und gewünschtes Ziel bekannt sein. Dazu gehört auch die gewissenhafte, asynchrone Vorbereitung. Wenn erst im Meeting selbst grundlegende Informationen geteilt werden, fehlt Zeit für echte Diskussion und/oder Entscheidungen. Effektivität und Effizienz leiden, kostbare Ressourcen werden sinnlos aufgebraucht. Die oben genannten 114 Mrd. Euro sprechen als Sinnbild für sich. Und dafür, endlich etwas zu tun.

Es lohnt sich also durchaus, antizyklisch in Initiativen zu investieren, die die Grundlage für die Zusammenarbeit legen. Letztlich kann allein ein geregeltes Miteinander zu höherer Arbeitszufriedenheit und Produktivität sowie zu einem insgesamt positiveren Arbeitsumfeld führen – was auch Vorteile im Kampf um Fachkräfte einbringt.

Ein Investment, das sich auszahlt

New Work ist ein hervorragendes Konzept zur Bewältigung moderner Krisen, weil es Innovation und Kreativität fördert. In Krisenzeiten neigen die Menschen dazu, risikoscheu zu werden und am Status quo festzuhalten. New Work hingegen ermutigt schon durch offene, geregelte Kommunikation, Risiken einzugehen, zu experimentieren und neue Lösungen zu schaffen. Dergestalt, dass sie Menschen die Freiheit und die Mittel gibt, ihre Leidenschaften und Interessen zu erforschen, kann New Work im nächsten Schritt außerdem zu Durchbrüchen in Hinsicht auf technologische, ökonomische und soziale Innovation führen. Und so können nicht nur Unternehmen, sondern die gesamte Gesellschaft Zeiten von Unsicherheit und Wandel positiv „nach vorn“ gestalten.

Vor allem Widerstandsfähigkeit und Resilienz sind Schlagworte, die in Krisenzeiten beschwört werden. Als Individuum in diesem Sinne mit Unwägbarkeiten und Herausforderungen umzugehen, ist Teil von New Work. Dazu müssen echte Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung gefördert werden. Wer heute in New Work investiert, gewinnt morgen.

Über den Autor

Eine charismatische Führung erhält beständig Aufmerksamkeit. Klar ist, dass sie über Kommunikation zwischen Führenden und Geführten entsteht. Nachfolgend werden die Taktiken einer Rhetorik, die geeignet ist, eine charismatische Führung zu befördern, benannt und ihre Wirkung anhand zweier aktuellen Studien beispielhaft aufgezeigt.

Mehr Teams denn je finden sich in Online-Meetings wieder. Wie in der echten Begegnung können sich auch hier Beteiligte angiften oder anschweigen. Allerdings kommen remote ein paar neue Konfliktherde hinzu. Wie erkenne ich diese? Wie spreche ich Konflikte an, wenn jeder vor seinem Rechner sitzt? Mediatorin Annette Vorpahl gibt Tipps für Führungskräfte.

1. Woran entzünden sich Konflikte in Online-Meetings?

Die häufigsten Ursachen beruhen auf der Technik, der Situation oder der Kommunikation. So mancher Mitarbeitende ist mit der Technik überfordert, obwohl diese so einfach zu bedienen scheint. Es fehlt die Onlineaffinität und manchmal auch die Bereitschaft, sich darauf einzulassen. Zweitens die Situation: Homeoffice schien zunächst eine praktikable und notwendige Lösung, die Arbeit unter Pandemiebedingungen fortführen zu können. Doch nicht jeder ist freiwillig dabei. Umstände wie Homeschooling, die parallele Arbeit des Partners in denselben vier Wänden oder der fehlende Small Talk mit Kolleginnen und Kollegen zerren an den Nerven.

2. Welchen Einfluss hat die Kommunikation?

Sie bietet die größte Angriffsfläche. Durch unpersönliche Chats und E-Mails entstehen schneller Missverständnisse und Falschinformationen, als wenn Menschen direkt und persönlich miteinander reden. Eine Nachricht wird als Bevormundung empfunden, jemand wird häufiger nicht informiert und fühlt sich ausgeschlossen. In der virtuellen Kommunikation kann der Großteil der Botschaft schnell verloren gehen: alles, was wir durch unseren Tonfall, die Mimik und Gestik unbewusst mitteilen. Eben das, was die Beziehungsebene ausmacht.

3. Führt auch das Verhalten in virtuellen Meetings zu angespannten Situationen?

Dafür gibt es viele Beispiele: Ein Teammitglied schaltet sich grundsätzlich nicht mit seinem Bild zu, ein anderes erscheint nie zur virtuellen Kaffeepause, Teilnehmende kommen zu spät, sie arbeiten nebenbei. Der Vorgesetzte klinkt sich öfter vorzeitig aus der Videokonferenz aus. Virtuelle Meetings sind außerdem anstrengender als Präsenztreffen, denn die Teilnehmenden müssen aufmerksamer sein und sich auf den Punkt konzentrieren. Daher sollten diese Treffen kürzer sein, es braucht Regeln für die Videokonferenz und eine klare und strukturierte Moderation. Der Pause kommt eine besondere Bedeutung zu.

4. Sollten Mitarbeitende ihre Zwists nicht grundsätzlich erst mal selbst klären?

Während sich Kolleginnen und Kollegen auf dem Flur oder in der Küche in der Regel über das eine oder andere private Thema austauschen, bevor sie einen Ärger ansprechen, ist die Hemmschwelle online viel höher – auch, weil da gleich viele Ohren mithören. Bei virtuellen Teams sind deshalb eine besondere Wachsamkeit und Gespür gefragt sowie ein offener Umgang miteinander, damit Unstimmigkeiten zeitnah angesprochen werden können. Für viele Führungskräfte sind Konflikte immer noch eine lästige Angelegenheit: Es geht um Ergebnisse und gute Zahlen. Dabei machen Konflikte Probleme bewusst, ermöglichen Veränderung und vertiefen Beziehungen zwischen Menschen – die Voraussetzung für eine gelingende Zusammenarbeit.

5. Was ist das Gefährliche, wenn Konflikte unbearbeitet bleiben?

Werden sie unter den Teppich gekehrt und bleiben lange Zeit unausgesprochen, können sie zu regelrechten Kriegen heranwachsen. Dann wird es schnell destruktiv und geht nicht mehr um die Sache, sondern um die Person. Bei sehr eskalierten Konflikten muss eine externe Fachperson einbezogen werden.

6. Warum sind Konflikte in virtuellen Meetings schwerer zu erkennen?

Nicht schöne Worte, sondern vor allem Taten zählen und beweisen, was großartige Führung ausmacht. Hier kommen 10 Dinge, die starke Chefs jeden Tag tun.

#1: Sie formulieren ihre täglichen und langfristigen Erwartungen klar und deutlich

Unausgesprochene Erwartungen und wirre Zielvorgaben führen täglich zu Missverständnissen. Im Team sowie zwischen Angestellten und Vorgesetzten kommt es zu Diskussionen, die von vornherein vermieden werden können – wenn jeder weiß, was von ihm oder ihr erwartet wird und wer für welchen Verantwortungsbereich zuständig ist.

Großartige Führungskräfte sorgen deshalb jeden Tag für eine transparente Kommunikation. Sie sind in der Lage, ihre Erwartungen mitzuteilen. Wenn es sein muss, dann auch jeden Tag aufs Neue. Denn kein guter Boss verlangt von Mitarbeitern hellseherische Fähigkeiten. Um Missverständnisse zu vermeiden und dem Team die Arbeit zu erleichtern, ist es deshalb Chefsache, die eigenen Hoffnungen, Visionen und Erwartungen so deutlich zu formulieren, dass alle Beteiligten wissen, was Sache ist.

#2: Sie leben eine Hands-on-Mentalität vor

Wer sein Team großartig führt, ist in der Lage, sich tagtäglich in die Rolle der Mitarbeiter hineinzuversetzen, wenn Not am Mann ist. Dies gelingt nur, wenn Chefs selbst bereit sind, Probleme anzupacken. Sie sind sich nicht zu schade dafür, Aufgaben zu erledigen, die üblicherweise vom Team erledigt werden. Denn so ist es nicht nur einfacher, eine Beziehung auf Augenhöhe aufzubauen. Sondern den Mitarbeitern zu vermitteln, dass alle am selben Strang ziehen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.

Eine Hands-on-Mentalität beinhaltet unter anderem folgende Punkte:

• Teamgefühl stärken
• Eigeninitiative zeigen & proaktiv handeln
• lösungs- und handlungsorientiert arbeiten
• aktiv kommunizieren
• helfen, wo Hilfe benötigt wird
  
  

#3: Sie reflektieren jeden Tag die Entscheidung, die sie treffen

Entscheidungen, die das Unternehmen und die Zukunft des Teams betreffen, werden von vorbildlichen, starken Chefs transparent kommuniziert. Mit ihren Beschlüssen gehen sie reflektiert um – denn sie sind sich darüber bewusst, dass eine Entscheidung, die für sie selbst keinen großen Unterschied macht, eine große Bedeutung für Beschäftigte haben kann. Diese Einstellung zeigen sie jeden Tag und beweisen so täglich, dass die Mitarbeiter des Unternehmens wertvoll sind.

Soll das Team zum Beispiel verkleinert werden und sind Entlassungen geplant, geben großartige Chefs ihren Mitarbeitern die Chance, ihre Zukunft abzusichern und den weiteren Karriereweg zu planen. Sie setzen ihr Team nicht vor vollendeten Tatsachen.

#4: Sie bedanken sich und zeigen ihre Wertschätzung

Menschen in Führungsposition befinden sich in einem asymmetrischen Verhältnis zu ihren Mitarbeitern. Das bedeutet, dass sie Einfluss und Entscheidungsmacht haben. Ein Boss, der in einer solchen Position dennoch in der Lage ist, Wertschätzung für die Arbeit seines Teams zu zeigen, gehört zu den wirklich Großen.

Deshalb üben sich die besten Chefs täglich in Dankbarkeit. Sie wissen jeden Tag, was sie haben und sie sind bereit, es zu zeigen. Ob früher Feierabend, ein freundliches Lächeln, ein persönlicher Gruß: Sie machen sich Gedanken darüber, wie sie dem Team Wertschätzung in Form von kleinen oder auch mal großen Gesten entgegenbringen – und setzen ihre Ideen um.

#5: Sie sind täglich gute Zuhörer und keine impulsiven Herrscher

Etwas, das starke Chefs ebenfalls täglich tun, ist, hinzuhören. Impulsive und unüberlegte Reaktionen können Mitarbeiter vergraulen oder in die Enge treiben. Deshalb wissen Beschäftigte die Art von Führungskräften zu schätzen, die ihre Impulse kontrollieren können – oder aber bereit sind, an sich zu arbeiten und das auch zeigen. Vorgesetzte, die aktiv zuhören und nicht sofort explodieren, gehören deshalb zu den besten Chefs dieser Welt. Sie wissen, was es bedeutet, auch in schwierigen Situationen respektvoll zu bleiben und mit Bedacht zu handeln.

Lese-Tipp: 4-Ohren-Modell: Wie gute Kommunikation im Job wirklich funktioniert

#6: Sie nehmen sich regelmäßig die Zeit und den Raum für Feedback

Kritik sollte im Idealfall unter vier Augen erfolgen und Mitarbeiter nicht bloßstellen. Deshalb nehmen großartige Leader sich nicht nur jeden Tag Zeit für ihr Team. Sie sorgen gleichzeitig für die nötige Privatsphäre, um sensible oder vertrauliche Themen anzusprechen. Dazu gehört auch das Feedbackgespräch, welches für Beschäftigte manchmal kein Zuckerschlecken ist. Schließlich geht es um die persönliche Arbeitsleistung und möglicherweise um die eine oder andere Schwäche, die einem beim Arbeiten im Weg steht.

Übrigens: Nicht nur Zeit und Raum entscheiden über die Qualität des Gesprächs. Wer als Chef glänzen will, weiß vor allem, wie konstruktive Feedbackgespräche funktionieren. Sie bedürfen einer wertschätzenden Grundhaltung, einer sachlichen Argumentation und der Fähigkeit, Änderungswünsche zu formulieren, ohne Vorwürfe zu machen.

#7: Sie sind täglich für ihr Team und ihre Mitarbeiter da

Es ist eine Sache, Mitarbeitern ein offenes Ohr anzubieten. Die andere ist, solche Angebote ernst zu meinen und einzuhalten – denn das macht wirklich großartige Führungskräfte aus. Sie versprechen nicht, alle Probleme lösen zu können. Aber sie begleiten ihr Team und einzelne Beschäftigte täglich dabei, auch schwierige Wege zu meistern. Ein Boss, der echtes Interesse am Wohlergehen seiner Belegschaft zeigt und alles daran setzt, dass Herausforderungen gemeinsam angegangen werden, zeigt sich deshalb jeden Tag von seiner besten Seite.

#8: Sie pflegen jeden Tag eine gesunde Fehlerkultur

Die Art, wie Führungskräfte im daily business mit Fehlern umgehen, kann entscheidend für den Erfolg des Unternehmens sein. Deshalb setzen großartige Führungskräfte täglich auf eine gesunde Fehlerkultur. Das bedeutet: Sie sehen Rückschläge und Fehler nicht als Hindernis. Vielmehr begrüßen sie diese, um aus ihnen lernen zu können – und das jeden Tag. Diese Einstellung geben sie an ihre Mitarbeiter weiter, damit diese Fehlschläge nicht mit Angst und Versagen, sondern mit Lernbereitschaft und Produktivität verbinden.

Wer es schafft, ohne irrationale Schuldzuweisungen zu arbeiten, nach vorne zu schauen und an Lösungen zu arbeiten, beweist sich als großartiger Chef. Eine positive Fehlerkultur schließt Negativität und das Wegschieben von Verantwortung aus. Jeder, der einen Fehler macht, schaut hin, setzt sich damit auseinander, nimmt die Situation an und lernt daraus.

#9: Sie setzen an jedem Tag der Woche klare Prioritäten

Mal hier eine neue Dienstanweisung – und mal dort eine Planänderung. Das ist alles in Ordnung. Gute und großartige Führungskräfte wissen aber, was es heißt, klare Prioritäten zu setzen. Zwar erwarten sie von ihren Mitarbeitern ein gewisses Maß an Flexibilität. Indem sie aber täglich deutlich machen, was wirklich Priorität hat und was warten kann, sorgen sie für Klarheit. Auf diese Weise zeigen sie selbst, dass sie genau wissen, was sie wollen und wie sie es gemeinsam mit ihrem Team erreichen. Zugleich können Mitarbeiter zielgerichtet und produktiv arbeiten, ohne mit großen Überraschungen rechnen zu müssen.

#10: Sie geben täglich ihr Bestes, um Mitarbeiter zu fördern

Große Charaktere bieten anderen einen Platz neben sich an, während kleine Charaktere den Ruhm für sich allein beanspruchen möchten. Deshalb sorgen die besten Chefs täglich dafür, dass Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten und sich frei weiterentwickeln dürfen. Sie sorgen also regelmäßig dafür, dass Beschäftigte sich von ihrer besten Seite zeigen – und sie lernen selbst dazu. Konkret heißt das:

• Mitarbeiter dürfen Verantwortung übernehmen, denn ihr Boss vertraut ihnen.
• Beschäftigte bekommen die Chance, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen – jeden Tag.
• Teams dürfen kreativ sein, Ideen einbringen und an Entscheidungen mitwirken.

Quelle: arbeitsABC.de 

Die einen sind innovative Visionäre, die das Neue lieben. Die anderen als Verwaltungstalente bekannt, die auf den Status Quo setzen: Leader und Manager. Hier kommen die größten Unterschiede.

Zu viele Unternehmen würden unter einem „Overmanagement“ leiden, so die Meinung des Harvard-Professors John P. Kotter. Gerade einmal mit 33 Jahren beginn Kotter, an der prestigeträchtigen Universität an der Ostküste zu lehren. Auf dem Gebiet des Changemanagements ist er gefragter Experte: Er prägte im Jahr 1990 die These, dass Management eher die organisatorischen, verwaltungstechnischen Aufgaben in den Fokus rückt, während Leadership hingegen bedeutet, zu motivieren und Visionen zu leben. Es gäbe zu viele Manager, aber zu wenig Leader.

Können Leader auch Manager sein – und umgekehrt?

In der beruflichen Alltagspraxis lassen sich die Werte, Prinzipien und Handlungspraktiken von Leadern und Managern nicht unbedingt miteinander vereinen. Was auffällt: Leadership wird immer wieder mit prominenten Beispielen in Verbindung gebracht, etwa mit den Spitzen von Apple, Facebook oder Microsoft. Sie treffen den heutigen Zeitgeist. Manager genießen etwas weniger von diesem, wenn man es so nennen will, betörenden Glanz. Sie agieren im Hintergrund.

Dem Leader wird heute üblicherweise ein transformationaler Führungsstil zugeschrieben. Das bedeutet jedoch nicht, dass gute Führung nur die eine oder andere Extreme beinhaltet.

Im Gegenteil: Unternehmen, die innovativ denken, aber ein Zeitmanagementproblem haben, können von den Kompetenzen eines organisierten Managers profitieren. Firmen, denen es an Kreativität und Innovation fehlt, werden durch einen starken, motivierenden Leader bereichert.

8 wichtige Unterschiede zwischen Managern und Leadern

Die konkreten Unterschiede, die du im Folgenden erfährst, machen die Stärken und Schwächen von Managern und Leadern deutlich. Beachte dabei: Es handelt sich um Typisierungen, welche Tendenzen aufzeigen – nicht aber um festgeschriebene Eigenschaften und Funktionen, die zu 100 Prozent zutreffen müssen.

Unterschied #1: Manager halten am Altbewährten fest – Leader erzeugen Bewegung

Manager sind bekannt dafür, an dem festzuhalten, was sie kennen. Sie nutzen das Prinzip des Altbewährten, um die Fehlerquote so gering wie möglich zu halten. Hat sich eine Vorgehensweise, ein Tool oder ein Plan bewährt, fahren sie die sichere Schiene und ziehen diese immer wieder heran.

Leadership hingegen bedeutet, Fehler als selbstverständlich zu erachten, um Bewegung und Veränderung herbeiführen zu können. Das ist der einzige Weg, um herauszufinden, welche neuen Ansätze umsetzbar sind. Leader zu sein bedeutet, von der Norm abzuweichen, um Innovationen zu erschaffen.

Unterschied #2: Manager sind sachlich und präzise – Leader charismatisch und motivierend

Management und Leadership unterscheidet sich auch in der Art der Kommunikation.

Sachliche Nüchternheit ist wichtig, um organisatorisch denken zu können, zu planen und zu budgetieren. Und genau das setzen Manager üblicherweise um: Sie gehen strukturiert vor, orientieren sich an handfesten Daten und messbaren Ergebnissen. So ist üblicherweise auch die Kommunikation: Es kommt auf Detailgenauigkeit und Sachlichkeit an.

Um Veränderungsprozesse in Gang zu setzen, benötigt es motivierenden Antrieb. Deshalb sind Leader diejenigen, welche die Emotionen ihrer „Follower“ ansprechen. Sie kommunizieren zwar strategisch, berühren dabei aber immer auch das Herz. Leadership, wie es heute gemeint ist, setzt typischerweise auf Charisma.

Unterschied #3: Manager minimieren das Risiko – Leader setzen auf das Risiko

Es ist fast unmöglich, Leadership und Sicherheit zu vereinen. Denn innovative Führung bedeutet, auf Risiken zu setzen, Optionen abzuwägen und inspirierende Alternativen auszuloten. Deshalb schaffen Leader einen großen Raum für alles, was dem Sicherheitsbedürfnis entgegensteht.

Manager hingegen schaffen Stabilität. Sicherheit genießt oberste Priorität. So sorgen sie als planungsorientiere Führungskräfte dafür, dass im Unternehmen stets ein Gleichgewicht herrscht, welches operative Prozesse nicht ins Wanken bringt.

Unterschied #4: Manager unterscheiden sich in Kernfähigkeiten von Leadern

Sowohl Manager als auch Leader sind in der Lage, effektiv zu kommunizieren – wenn auch auf ihre eigene Art. Um die Unterschiede zu verdeutlichen, hilft es, einen Blick auf die Kernfähigkeiten zu werfen:

Manager schaffen es

• die Zeit gut zu managen,
• Ziele zu präzisieren,
• zu delegieren,
• nachhaltig zu organisieren,
• alle Details im Blick zu behalten,
• analytisch zu denken.

Leader können

• die Neugier auf Neues wecken,
• leidenschaftlich und authentisch sein,
• Fehler nicht als Hindernis, sondern als wünschenswert betrachten,
• emotional intelligent denken, handeln und kommunizieren,
• kreativ sein.
  
  

Unterschied #5: Manager haben die Gegenwart im Blick – Leader die Zukunft

Der Fokus auf aktuelle Arbeitsprozesse und die Optimierung dieser ist für Manager unerlässlich, um messbare Ergebnisse zu erhalten. Deshalb konzentrieren sie sich stark auf die gegenwärtigen Prozesse.

Leader wünschen sich, altbewährte Prozesse durch neue Konzepte zu ersetzen. Sie denken an die Zukunft und sehnen sich typischerweise nach einer umfassenden Transformation, um neues Potenzial zu erkennen, welches noch mehr Chancen für Erfolg bietet. Das, was heute getan wird, bildet demnach das Fundament für morgen.

Unterschied #6: Manager sehen die Details – Leader das große Bild

Müsste der Unterschied zwischen Leadern und Managern in Form eines Puzzles erklärt werden, ginge es recht einfach: Während Manager sich auf die kleinen Details und Puzzlestücke konzentrieren, sehen Leader bereits das große Ganze. Letztere konzentrieren sich auf die Vision, die am Ende steht, während Manager Schritt für Schritt, präzise und geplant vorgehen.

Unterschied #7: Manager verteilen Aufgaben – Leader bevorzugen das Coaching des Teams

Fachliche Expertise und Unterstützung bekommen Mitarbeiter:innen von ihren Managern, nachdem diese Aufgaben verteilt haben. Dienstanweisungen haben eine wichtige Bedeutung, um Unternehmensziele erreichen zu können.

Leader hingegen geben nicht immer explizit vor, was getan werden muss. Sie schaffen zwar eine Orientierungsbasis, coachen aber lieber, um Eigeninitiative und selbstständiges, kreatives Handeln zu fördern. Mehr noch: Sie genießen es, dass sie nicht unbedingt klassische Mitarbeiter:innen unter sich haben, die sich an strikte Anweisungen halten. Sondern echte Follower, die sich inspirieren lassen und Kraft aus der Motivation des Leaders schöpfen.

Unterschied #8: Manager setzen auf strukturelle Prozesse – Leader auf zwischenmenschliche Beziehungen

Erfolgreiches Management bedeutet, Prozesse und Strukturen stets im Blick zu haben. Im Fokus stehen nicht unbedingt innige Beziehungen, auf die Leader besonderen Wert legen: Ihnen ist es zum Beispiel wichtig, den Mensch hinter den Entscheidungsträger:innen zu kennen, welcher Einfluss auf das eigene Unternehmen hat. Aus diesem Grund gelten Leader, wie bereits erwähnt, als emotional intelligent, während Manager ihre Stärke im Bereich des analytischen Denkens haben. Leader wissen um die Macht der Individualität und des einzelnen Charakters.

Bin ich eher Manager oder Leader?

Während die einen genau wissen, wo ihre Stärken liegen, müssen andere Führungskräfte ihren Führungsstil noch erörtern. Persönlichkeit und Kompetenzen bestimmen darüber, zu welchem Stil wir tendieren. Wichtig ist deshalb, die eigenen Skills und Neigungen kennenzulernen, um Führungsqualitäten ausbauen zu können. Wer analytisch denkt, strukturiert plant und kurzfristige Ziele mit altbewährten Methoden schnell erreicht, könnte sich als Manager bezeichnen. Wer langfristig denkt, eine „Out-of-the-box“-Mentalität vorweisen kann und andere motiviert, gilt als Leader.

Fakt ist: Kommunikation steht bei beiden, sowohl bei Managern als auch bei Leadern, an oberster Stelle. Wer die Bedürfnisse des Teams kennt, Unternehmensziele definieren kann und bereit ist, sowohl Herz als auch Verstand zu integrieren, ist der Frage, wie gutes Führen funktioniert, bereits ein Stückchen näher.

Quelle: arbeitABC

Phil Libin, Gründer der Onlinenotiz-App Evernote und heutiger Chef der Videotelefonie-App Mmhmm, über Home-Office und darüber, warum die Welt damit vor den grössten sozialen Veränderungen der letzten 200 Jahre steht.

Bevor das Gespräch beginnt, selbstverständlich via Videoanruf, gibt Phil Libin mit der Laptopkamera einen Augenschein seiner Umgebung. Er befindet sich am Ufer eines Sees, des Beaver Lake im amerikanischen Gliedstaat Arkansas. Hier hat er sich für ein Firmentreffen eine Hütte gemietet.

Ihr Unternehmen hat seit zwei Jahren keinen Hauptsitz mehr – ist das eine gute Idee?

Für uns ist das grossartig. Natürlich hat jedes Unternehmen eine andere Ausgangslage. Aber generell sollten sich Firmen am Resultat der Arbeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren, nicht am Input.

Wie viele Mitarbeiter zählt Ihr Unternehmen?

Etwa 150. Sie sind auf der ganzen Welt verstreut.

Funktioniert das wirklich?

Unsere Kommunikation ist in drei Segmente unterteilt. Stellen Sie sich das wie eine Pyramide vor. An der Spitze stehen die physischen Treffen, das sind etwa 10 Prozent der tatsächlichen Kommunikation. Wenn wir uns physisch sehen, dann beim Essen oder an einem besonders schönen Ort – wie dem, an dem ich gerade sitze. Wir wollen nicht, dass sich Menschen in langweiligen Besprechungsräumen, ausgestattet mit Leuchtstoffröhren, treffen. Das ist das Allerschlimmste. Die zweite Ebene der Pyramide sind synchrone Videoanrufe. Sie nehmen etwa 30 Prozent unserer Zeit in Anspruch. Solche Treffen sind gut für Interaktion in kleinen Gruppen, für Gespräche, für Fragen und Antworten. Aber die meiste Zeit verbringen wir am unteren Ende der Pyramide: mit aufgezeichneten und asynchronen Videos – um Ideen, Konzepte oder Entwürfe zu vertiefen.

Sie verbringen die meiste Zeit Ihrer Arbeit mit dem Ansehen von Videos?

Ja. Die asynchrone Organisation bedeutet, dass ich an Projekten mit Leuten in ganz unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten kann. Und wenn jemand zu schnell denkt, kann ich das Video stoppen oder verlangsamen – oder ich beschleunige es, wenn es zu langsam ist.

Physische Treffen sind also nur gut, um Spass zu haben – bei der Arbeit haben sie nichts mehr zu suchen?

Physische Treffen, Videoanrufe und asynchrone Videos müssen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Sie haben unterschiedliche Stärken und Funktionen. Videoaufzeichnungen nutzen wir, um komplexe Informationen besser zu vermitteln. Live-Videochats sind da für Fragen, die schnell geklärt werden können, oder um Ideen zu vertiefen. Am Anfang stehen aber meist physische Treffen. Sie sind so etwas wie die Genesis der Kreativität. Wenn das Spass macht, umso besser.

Schreiben oder mailen Sie nicht mehr?

Es dauert länger, eine Sache in einer E-Mail zu erklären als in einem Video. Wir verwenden immer noch Instant-Messaging für kleine Informationshäppchen, wie Slack. Ich schreibe also noch immer. Aber nur kurze Texte. Es ist sehr schwierig, in einer E-Mail subtile Emotionen auszudrücken. Sie werden sehr leicht missverstanden. In einem Video kann ich mit Gesichtsausdrücken ganz gezielt Emotionen vermitteln. Gesichtsausdrücke sind doch zentral. Ich habe schon so viele Missverständnisse bei E-Mails erlebt. Heutzutage können sowieso nur wenige Leute längere Texte schreiben. Man muss ein guter Schreiber sein, um Nuancen von Gefühlen und Tonfall zu vermitteln. Dagegen scheinen die meisten Menschen Naturtalente darin zu sein, Videos zu drehen.

Viele Firmen glauben, dass Menschen nur dann kreativ sein können, wenn sie physisch zusammen sind. Dem stimmen Sie nicht zu?

Natürlich kann man kreativ sein, wenn man sich nicht im selben Raum befindet.

Wie denn?

Um einen kreativen Prozess in Gang zu setzen, ist ein persönliches Treffen oft der richtige Weg. Aber das ist nur die Spitze der Kreativität. Sobald eine Idee im Raum steht, müssen wir sehen, ob sie wirklich funktioniert. Mit asynchronen Videos können Kreative auf der ganzen Welt in verschiedenen Zeitzonen Ideen vertiefen und erweitern. Und dann für schnelles Feedback auf einen Live-Videoanruf umschalten.

Wo treffen Sie sich, wenn Sie sich physisch begegnen?

Ich wohne fünf Minuten vom Crystal Bridges Museum of American Art in Arkansas entfernt. Das ist einer der schönsten Orte der Welt. Googeln Sie es. Wir haben Anfang Jahr beispielsweise den Museums-Sitzungssaal für ein Treffen zum Produktdesign genutzt, umgeben von wunderschöner Kunst. In dieser Umgebung haben wir tolle Ideen entwickelt. Dann sind wir alle wieder nach Hause gefahren und haben die nächsten sechs Monate damit verbracht, herauszufinden, welche Ideen funktionieren und welche nicht.

Funktionieren bestimmte Leute bei der Fernarbeit besser als andere?

Mit ziemlicher Sicherheit. Aber schauen wir uns zuerst den Arbeitsplatz an. Ich glaube, es gibt heute zwei Arten von Unternehmen: solche, die ihren Mitarbeitern vertrauen, eigenständig ihre Produktivität zu erhöhen, und solche, die das nicht tun. Historisch gesehen war das Vertrauen von Unternehmen in ihre Mitarbeiter gering. Arbeit war lange auch nicht als etwas gedacht, was Spass machen sollte. Nehmen Sie den englischen Begriff «compensation», das ist der Gehalts-Check. «Compensation» heisst, dass man Mitarbeiter für etwas vergütet, was ihnen widerwillig passiert ist. Der Begriff setzt also voraus, dass Arbeit etwas Schlechtes ist, was entschädigt werden sollte. Ein seltsames Konzept, nicht wahr?

Auf Deutsch heisst es Entschädigung. Welchen Begriff verwenden Sie lieber?

Wir reden von Vergütung; für das, was wir gemeinsam aufbauen. Unternehmen, die von «compensation» sprechen, sind solche mit wenig Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Viele Banken, Versicherungen reden noch immer von «compensation».

Davon haben wir in der Schweiz viele. Banken und Versicherungen argumentieren allerdings, dass sie aus Sicherheitsgründen ihre Mitarbeiter lieber im Büro hätten, weil sie über so viele sensible Kundendaten verfügten. Diese Daten seien sicherer, wenn sie im Gebäude blieben.

Das kaufe ich ihnen nicht ab. Es gibt keinen Grund zur Annahme, dass die Sicherheit vor Ort besser sei als online. Mein Hintergrund ist die Computersicherheit. Wenn man zentralisiert ist, hat man genauso viele Schwachstellen. Oft sogar mehr, als wenn man dezentralisiert ist. Und die Daten der Finanzdienstleister sind ohnehin digital, auch wenn alles zentralisiert ist. Auf der Kundenseite funktioniert das Dezentrale ja schon seit 150 Jahren bestens. Es waren sogar die Schweizer Banken, die hier Pionierarbeit in Sachen Fernkundenbetreuung geleistet haben. Seit dem Telegramm muss der Kunde nicht mehr vor Ort sein, um eine Transaktion zu tätigen. Man könnte sagen, dass die Schweizer das Online-Banking erfunden haben.

Trotzdem brauchen doch viele Unternehmen Mitarbeiter vor Ort.

Banken und Versicherungen brauchen das nicht. Aber wenn Teslas CEO Elon Musk sagt, er wolle Mitarbeiter wieder im Büro sehen, ist das etwas anderes. Tesla baut Autos. Das Gleiche gilt für Apple. Sie stellen Telefone und Computer her. Irgendwann muss man das, was man herstellt, auch anfassen und fühlen können.

Was sind denn die wirklichen Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter bei der konsequent umgesetzten Fernarbeit?

Man kann dort arbeiten, wo man die beste Arbeit hat; man kann dort leben, wo man das beste Leben führen kann. Und man muss diese beiden Dinge nicht mehr miteinander verbinden. Das ist erstaunlich. Wenn wir geografisch nicht eingeschränkt sind, können wir aus den Unternehmen diejenigen aussuchen, für die wir wirklich arbeiten wollen. Das ist auch für mich als Unternehmer gut, weil ich weiss, dass ich nur ernstzunehmende Bewerber sehe.

In der Theorie hört sich das gut an. Aber was sind die weiterführenden Implikationen? Wenn das zutrifft, was Sie beschreiben, wird es unsere Gesellschaften und Nationen grundlegend verändern. Das Steuersystem zum Beispiel muss völlig neu erfunden werden.

Das wird alles verändern. Ich glaube, das wird der grösste gesellschaftliche Wandel der letzten Jahrhunderte sein. Es wird alles berühren: Regierungen, Gesundheitssysteme, das Bildungssystem. Alles. Das wird nicht von heute auf morgen geschehen. Aber schon wenn wir in fünf Jahren zurückblicken, werden wir in der Art und Weise, wie Städte sich entwickeln und geplant werden, grosse Veränderungen sehen. Die allermeisten Menschen werden von dieser Dezentralisierung profitieren.

Das ist ein Versprechen, das das Internet schon sehr früh gemacht hat. Es hat sich aber nie erfüllt. Warum soll das jetzt anders sein?

Das Internet war ein wichtiger Schritt. Es war notwendig, aber es war nicht ausreichend. Wir müssen noch einiges hinzufügen. Auch die Fernarbeit alleine reicht nicht aus. Es braucht auch die richtige Politik.

Wollen das die meisten Unternehmen überhaupt?

Selbst wenn sich nur 20 Prozent der Unternehmen dazu entschliessen, zentrale Büros zu schliessen und ihre Mitarbeiter vollständig in die Fernarbeit zu schicken, ist das bereits eine grosse Veränderung. Eine 20-prozentige Abwanderung aus den Grossstädten in andere Orte ist gigantisch. Was ich nicht denke: dass sich Hybridmodelle im grossen Stil durchsetzen. Wie Apple das beispielsweise macht. Drei Tage im Büro, zwei Tage zu Hause. Das Unternehmen trägt ja noch immer die vollen Kosten für die Miete. Und die Mitarbeiter können die Vorteile nicht in Anspruch nehmen. Sie müssen ja noch immer in der Nähe des Büros leben.

Zahlen Sie Ihren Mitarbeitern den gleichen Lohn, ganz egal wo sie wohnen? Oder passen Sie wie Facebook den Lohn dem Standort der Mitarbeiter an?

Facebook ist ein dummes Unternehmen, das viele schlechte Entscheidungen trifft. Wir zahlen den Leuten dasselbe, egal wo sie arbeiten. Es wäre beleidigend, das nicht zu tun. Ich bin von San Francisco nach Arkansas gezogen. Würde ich mir selber eine Gehaltskürzung gönnen? Nein, natürlich nicht. Es liegt an den Mitarbeitern, produktiv zu sein. Ich bezahle sie für ihren Beitrag, nicht für ihren Standort. Meine persönliche Assistentin, die früher in San Francisco lebte, ist kürzlich nach Mexiko gezogen. Mit einem Gehalt aus San Francisco. Sie hat dort einen tollen Lebensstil.

Wie sieht es mit ihrer Gesundheitsvorsorge aus? Wo zahlt sie Steuern?

Als amerikanische Staatsbürgerin zahlt sie immer noch Steuern in den USA. Auch wenn sie im Ausland lebt. Und es gibt eine Handvoll Firmen, bei der sich weltweite Krankenkassen abschliessen lassen.

Schweizer Bürger, die im Ausland leben, zahlen nur lokale Steuer. Welche Auswirkungen hat es also für die Schweiz, wenn von Schweizer Unternehmen die besten Talente das Land verlassen, um an einem billigeren Ort zu arbeiten?

Wenn Orte anfangen, nicht mehr um Unternehmen zu buhlen, sondern um Menschen, ist das doch positiv. Einen Ort für Menschen attraktiv zu machen, ist etwas ganz anderes, als ihn für Unternehmen attraktiv zu machen. Man braucht eine gute Gesundheitsversorgung, gute Schulen – alles, was das Leben besser macht. Und natürlich kann das heissen, dass diverse Länder zu Steuerreformen gezwungen werden.

Was sind die Gefahren?

Natürlich gibt es sie. Aber ich bin überzeugt, dass die positiven Sachen überwiegen. Zurzeit stehen in vielen grossen Städten leere Büros. Oft handelt es sich um die teuersten und schönsten Immobilien. Was wird damit passieren, wenn die Mitarbeiter nie mehr zur Arbeit zurückkehren? Wäre es nicht schön, wenn Menschen darin nicht nur arbeiten, sondern auch leben würden?

Über den Seriengründer Phil Libin

Führungskommunikation ist für den Erfolg von Führung essentiell. Wie immer ist die richtige Dosis zu favorisieren. Eine Studie weist nun aus, dass man aber als Führungskraft besser zu viel als zu wenig kommuniziert. Nachfolgend wird dies näher erläutert.

Communication is key – vor allem im Arbeitsalltag. Die Richtige sorgt für einen produktiven Flow. Genauso kann eine schwierige, meist passive und „langsame“ Kommunikationsart den Arbeitsalltag deutlich erschweren. Wir fassen 5 praktische, frische und überraschend simple Kommunikationsstrategien zusammen, damit du schneller an dein Ziel kommst.

Du selbst kannst deine Kommunikationsart effektiver gestalten – unabhängig von anderen

Der Trailer des Disney-Animationsfilms „Zoomania“ ging 2016 viral und sorgte für laute Lacher: Zu sehen sind Faultier-Sachbearbeiter, die „laaangsam“ arbeiten. Sogar besonders geduldige Menschen würden bei diesem Tempo ihre Geduld höchstwahrscheinlich verlieren. Im Arbeitsalltag gibt es ebenfalls Kollegen, die mit angezogener Handbremse arbeiten und unsere Geduld auf die Probe stellen.

Aber: Sie sind nicht das eigentliche Problem. Und Schnelligkeit ist nicht unbedingt mit Effektivität gleichzusetzen. Dennoch hilft es, Methoden zu finden, die uns rasch an unser Ziel führen und Missverständnisse verhindern. Fangen wir also bei uns selbst an. Denn wer intelligente Kommunikation anwendet, fährt im Arbeitsleben definitiv besser. Ganz unabhängig vom Tempo der anderen.

Die Key Message lautet hierbei:

"Erleichtere deinem Umfeld die Entscheidungen, indem du selbst effektive, klare und transparente Lösungen anbietest."

Wer den anderen das Leben erleichtert, ebnet auch für sich selbst einen unkomplizierten Weg für mehr Erfolgserlebnisse im Arbeitsalltag.

Diese 5 effektive Kommunikationsgewohnheiten bringen dich rasch an dein Ziel

1. Vermeide Missverständnisse, indem du Entscheidungen zusammenfasst

Im Team steht eine wichtige Besprechung an. Entscheidungen werden gefällt. Und danach geht jeder seiner Wege, macht Feierabend, schaltet ab. In den nächsten Tagen herrscht Chaos, denn: Kollegen haben wichtige Entscheidungen falsch interpretiert oder gar plötzlich „vergessen“.

Damit es nicht zu Missverständnissen und zeitraubenden Diskussionen kommt, hilft es, wichtige Entscheidungen direkt schriftlich zusammenzufassen – und einfach als E-Mail zu versenden. Der Vorteil: So wird sichergestellt, dass nicht jeder nach Belieben handelt, sich an Abmachungen hält und sich nicht willentlich zurückzieht.

Kommunikationsbeispiele für deine Reminder-E-Mail:

• „Ich fasse zusammen: Die Besprechung von heute hat ergeben, dass…“
• „Folgende Entscheidungen haben wir heute zusammen getroffen: …“
• „Hier kommt eine Liste mit der Zusammenfassung des heutigen Meetings.“
  
  

2. Visualisiere deine Ideen, damit Kollegen dich besser verstehen

Marken- und Kommunikationsexperte Prof. Dr. Adlmaier-Herbst ist der Auffassung: Menschen würden lieber „schauen“, und nicht unbedingt „lesen“. Mit der Wirkung von Bildern beschäftigt sich auch das Forschungsgebiet der Neuroästhetik. Es geht darum, wie etwa Farben, Formen oder akustische und visuelle Reize ästhetisch auf uns wirken.

Forscher der Justus-Liebig-Universität Gießen heben in ihrer psychologischen Forschungsarbeit hervor, dass etwa 60 Prozent unserer Großhirnrinde daran beteiligt ist, visuelle Reize zu verarbeiten. Texte und Sprache verarbeiten wir wesentlich langsamer – und auch nicht so gerne wie Bilder. Wenn du zum Beispiel überlegst, ob das neue Layout bestimmte Formen oder Farben haben sollte, sprich oder schreibe nicht nur darüber. Zeige den anderen die konkreten Optionen, damit sie die Bilder vor Augen haben. So überzeugst du sie von deinen eigenen Ideen. Gemäß dem Motto: „Zeigen – und nicht erzählen“.

3. Vermeide nervige Formatprobleme

Kommuniziere immer auch mit PDF-Dateien. Klingt schräg, ist aber wichtig: Im Arbeitsalltag nutzen wir meist unterschiedliche Formatierungen und gehen davon aus, dass unsere Kollegen den Inhalt einer Datei – auch wenn sie gerade unterwegs sind und andere Geräte nutzen – schon rechtzeitig studieren.

Der Gedankengang ist nicht unbedingt hilfreich. Denn nicht alle Formate lassen sich auf Smartphone, Tablet und Co. gleichermaßen öffnen. Oder anders gesagt: Der Inhalt wird nicht immer gleich angezeigt. Bei PDF-Dateien ist das anders. Sie werden auf unseren hochmodernen Geräten, die manchmal etwas eigenwillig sind, immer gleich angezeigt. Erhöhe so die Chance, eine schnellere Rückmeldung zu bekommen und ein Projekt rasch abzuschließen.

4. Beteilige deine Kollegen an deine Denk- und Überarbeitungsprozesse

Es kann unendlich nervig sein: Wenn wir wiederholt Korrekturschleifen durchleben, etwa bei einem Dokument, verlieren wir irgendwann die Geduld.

Es gibt jedoch eine effektive Art, Korrekturen unmissverständlich zu kommunizieren, den Prozess zu beschleunigen und auch deinen Kollegen die Arbeit zu erleichtern: Damit alles etwas schneller geht, hilft es, Änderungen direkt anzumerken. Schriftlich, mit einer anderen Farbe als der Ursprungstext.

Clevere Textverarbeitungsprogramme erleichtern uns diesen Prozess heute. So legst du deinen Kollegen nicht erneut ein 15-seitiges Dokument zum Durchlesen vor. Sondern verweist direkt auf die Stellen, die du überarbeitet hast. Das hat noch einen Vorteil: Deine Kollegen werden dankbar für deine intelligente Vorgehensweise sein und machen es dir womöglich nach.

Tipp: Vergiss nicht, ggf. auf Quellen zu verweisen und sie direkt hinzuzufügen, wenn du diese ohnehin parat hast. Damit entfällt die zusätzliche Recherche, die den Arbeits- und Abnahmeprozess andernfalls zusätzlich verlängert. Und das muss nicht sein.

5. Persönlich ist immer besser als gedrosselte E-Mail-Kommunikation

Hast du in letzter Zeit mal darüber nachgedacht, deine Kollegen zu einem persönlichen Treffen einzuladen, um ein Arbeitsprojekt zu besprechen? Face-to-face ist heute eher rar. Denn wir setzten auf digitale Kommunikation. E-Mail-Konversationen ziehen sich aber oft in die Länge. Und nicht selten sitzt am anderen Ende ein frustrierter Kollege oder eine unzufriedene Kollegin: Er schreibt, sie antwortet. Er leitet weiter. Der andere Kollege überliest die Nachricht. Sie wird sauer, verliert die Geduld und schreibt eine böse Nachricht, dass die Deadline naht und eine wichtige Info fehlt.

Ein Szenario, das wir in anderer Variation aus unserem Arbeitsalltag gut kennen. Besser: Wenn ein anspruchsvolles Projekt ansteht, ist ein persönliches Meeting optimaler. E-Mails sollten in diesen speziellen Fällen lediglich die Ultimo Ratio sein, wenn eine andere Kommunikationsart gerade nicht möglich ist.

Wichtig: In anderen Fällen kann eine E-Mail sogar die effektivere Methode sein – zum Beispiel, wenn es um konkrete Daten geht, die deine Kollegen benötigen. Dann nicht zum Hörer greifen, sondern direkt als Datei mailen.

Effektive Kommunikationsmethoden – wir fassen zusammen

Was deutlich wird: Wir können uns das Arbeitsleben um einiges erleichtern, wenn wir unsere eigene Kommunikationsart nicht davon abhängig machen, wie andere ihre Strategien gestalten. Klar ist, dass uns die eine oder andere Situation immer auf die Palme bringen wird, weil es nicht schnell, gründlich oder effektiv genug geht. Über langsame, demotivierte oder passive Kollegen haben wir keine direkte Kontrolle. Effektive Kommunikationsmethoden haben aber mindestens 3 Vorteile, die auch unser Umfeld indirekt oder direkt beeinflussen:

1. Du kommst schneller an deine eigenen Ziele.
2. Du freust dich auf die Arbeit, weil die Kommunikation mit Kollegen unkomplizierter wird.
3. Du motivierst möglicherweise andere dazu, auf ähnliche Strategien zu setzen. Denn wer Erfolg, Lässigkeit und Zufriedenheit ausstrahlt, wird schnell Nachahmer finden.

Zusammenfassend heißt das: Sei dein eigenes Kommunikationsvorbild. Die passive Schiene fahren, das war gestern. Erleichtere dir selbst und deinen Kollegen den Arbeitsalltag, indem du auf clevere Strategien setzt, die für eine schnelle und konstruktive Entscheidungsfindung sorgen. Ob du jetzt PDF-Dateien für dich entdeckst, ein neues Textverarbeitungsprogramm nutzt oder die Kollegen häufiger anrufst, statt eine E-Mail zu verfassen – das ist ganz dir überlassen.

Quelle: Arbeits-ABC

 

Wo und wie künftig gearbeitet wird, müssen Führungskräfte und Teams jetzt herausfinden. Doch wer der Herausforderung mit alten Gewissheiten begegnet, wird bald allein dastehen.

Homeoffice-Pflicht entfallen ist, werden gute Antworten auf diese Fragen dringend gesucht. Wir befinden uns an einem entscheidenden Moment, in dem Arbeit neu definiert wird. Wir stehen in der Verantwortung, jetzt die Weichen zu stellen für den Weg hin zum hybriden Arbeiten, das Produktivität und Zusammenarbeit fördert und Sinn bietet. Wer diese Chance verschläft, wird schon bald Probleme haben, neue Talente zu finden und Leistungstragende zu halten.

„Wir sollten uns nicht der Tyrannei des ‚oder‘ beugen, sondern das Genie des ‚und‘ umarmen.“
Jim Collins, US-Managementexperte

Zu viele deutsche Führungskräfte haben den Schuss noch nicht gehört. Besser gesagt: Sie haben noch nicht gelernt, ihren Mitarbeitenden zuzuhören. Deutlich mehr als ein Drittel aller deutschen Führungskräfte befürchten negative Folgen für ihr Unternehmen, wenn sie ihren Mitarbeitenden flexibles Arbeiten von zu Hause ermöglichen.
Eine Yougov-Umfrage im Auftrag von Linkedin unter 2.000 Führungskräften in elf Ländern zeigt, dass deutsche Chefinnen und Manager bei New Work am konservativsten sind, wenn man von den noch skeptischeren Führungskräften in Irland absieht. Sie glauben tatsächlich, dass zuhause zu viel gefaulenzt wird. Kann sich Europas größte Volkswirtschaft diese Art (Miss-)Management leisten? Ich glaube nicht.

Warum? Weil die Mitarbeitenden das nicht mehr wollen. Und die potenziellen neuen Bewerber und Kandidatinnen übrigens auch nicht, besonders die jüngeren nicht. Wenn sie (wieder) jeden Tag ins Büro müssten, würden laut Studien sagenhafte 40 Prozent der Wissensarbeitenden lieber gleich ihren Job wechseln. Das zeigt der Digital Work Index, den Slack im Oktober 2021 unter 2.000 Befragten in Deutschland erstellen ließ. Über die gesamten Belegschaften verteilt liegt der Wert immer noch bei 15 Prozent, wie der Stanford-Ökonom Nicholas Bloom anhand einer groß angelegten Untersuchung in 25 Ländern zeigt. Aktuelle Verkehrsdaten des ADAC zeigen zudem, was wirklich Sache ist: Der Wegfall der Homeoffice-Pflicht hat den morgendlichen Pendelverkehr in keiner Weise erhöht. Die Auslastung deutscher Büros lag laut einer Erhebung des Schweizer Statistikanbieters Locatee Anfang März fast genauso niedrig wie Ende 2020. In den USA zeigt eine Umfrage des Pew Research Centers den gleichen Trend: Wer die Möglichkeit hat, zuhause zu arbeiten, bevorzugt das in fast zwei Dritteln aller Fälle. Viele Menschen haben inzwischen herausgefunden, dass bestimmte Tätigkeiten zuhause besser oder mindestens genauso gut funktionieren – zumal man eine Menge tote Pendelzeit und teuren Sprit einspart.

Mich wundert das nicht, denn der Great Reshuffle ist in vollem Gange. Viele Menschen haben sich in der langen Corona-Zeit neu entdeckt und neu erfunden. Die Prioritäten verschieben sich und auf die Personalerverantwortlichen kommt eine große Moderationsaufgabe zu, um den Widerspruch zwischen den Wünschen der Führungskräfte und Mitarbeitenden elegant aufzulösen. Viele Unternehmen – wie auch die Atruvia – haben sich deshalb bereits für hybride Modelle als „das neue Normal“ nach Corona entschieden, zum Beispiel mit zwei Tagen remote und drei Tagen office. Das entspricht ziemlich genau den durchschnittlichen Wünschen der weltweiten Belegschaften, wie die groß angelegte Stanford-Studie zeigt. Auch hier tut sich allerdings noch die bekannte Erwartungslücke auf: global gesehen wollen Manager bislang eigentlich nur einen Tag Work from home zulassen.

Die alten Rituale haben ausgedient

Weltweit hinterfragen Beschäftigte den Sinn alteingespielter Arbeitsplatzrituale. Natürlich vermissen viele den persönlichen Austausch im Büro, gerade den informellen. Sie ahnen vielleicht auch, dass ohne diese „echten“ Kontakte langfristig die Gefahr besteht, bei einigen Dingen außen vor gelassen zu werden. Präsenz zu zeigen, ist also nicht nur Pflicht, sondern mindestens auch Kür – oder gar ein Anrecht darauf, „dabei“ zu sein. Zumal sich Beschäftigte auch für Tätigkeiten wie Kollaboration oder gemeinsame Kreativitäts- und Entwicklungsarbeit am liebsten physisch treffen.
Reine Informationsvermittlung hingegen wird immer weniger akzeptiert. Dafür muss niemand ins Büro fahren. Laut Digital Work Index gilt das allerdings auch immer mehr für Zoom und Teams.
Jedes zweite Meeting wird als unnötig wahrgenommen. Statt „Büro vor dem Computer“ zu spielen, wünschen sich knapp 60 Prozent der Befragten mehr Tools für das nicht gleichzeitige Zusammenarbeiten über Text-, Sprach- oder Video-Nachrichten. Flexibilität und Eigenverantwortung sind auch hier die Schlüssel.

Es fehlt an Übung und geeigneter Infrastruktur

Wir sind in einer neuen Experimentier- und Lernphase. Die richtige neue Mischung hat wohl noch keiner genau gefunden. Bis Ende 2019 waren wir alle gut im Arbeiten in Präsenz; die letzten 2 Jahre haben wir gemeinsam remote Arbeiten professionalisiert. Und jetzt? Die Mischung macht’s: Wir brauchen ein enormes Umdenken, was Führungsverhalten, Vertrauen und Ziel-/Ergebnisorientierung anbelangt. Es ist die Chance für Unternehmen, die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeitenden und Teams zur Organisation ihrer Arbeit nachhaltig zu stärken. Das führt zu ganz praktischen Herausforderungen, denen wir uns jetzt gemeinsam stellen müssen. So ist zum Beispiel ein fester Arbeitsplatz für Menschen im office, die auch remote arbeiten, grundsätzlich nicht mehr sinnvoll. Dafür brauchen wir neue, flexible und kreative Spaces in unseren Gebäuden, um das aufzufangen.

Activity based working kann hier die Lösung sein. Räume, die speziell für hybride Meetings und Kollaborationen angelegt sind, bekommen eine wesentlich höhere Bedeutung, ebenso informelle Arbeitsplätze. Hier brauchen wir neue technologische Lösungen für hybrides Zusammenarbeiten bis hin zu ersten Metaverse-Lösungen. Kreativ und digital gestaltete Räume, die radikal anders sein können als die Infrastruktur vor 2020, spielen aber eine weitere, wichtige Rolle: Für die Bindung ans Unternehmen, für das Erleben als Gemeinschaft mit gemeinsamen Zielen und Unternehmenswerten und zur Auslebung der Kreativität. Sie bieten auch die beste Basis, um neu gewonnene Kräfte auf die eigene Unternehmenskultur einzustimmen und sie schnell zu integrieren. Rein remote – das haben wir die letzten zwei Jahre gelernt – wird dies nicht gelingen. Das neu gestaltete Büro als Flaggschiff von hybrider Arbeit? So sieht es jedenfalls der Leitfaden Mobiles und hybrides Arbeiten des Bitkom und so sehen wir das auch bei Atruvia. Zurzeit gestalten wir unsere Büroflächen zu smarten, flexiblen Arbeitsflächen um, die sich nach den Aufgaben der Mitarbeitenden orientieren.

Meetings nicht mehr im Büro spielen, sondern vom Sinn her denken

Managerinnen und Chefs dürfen sich nicht wegducken, wenn es um das Redesign der Arbeit geht. Die Entscheidungen, welche Meetings in Präsenz, welche remote, welche hybrid und welche überhaupt durchgeführt werden, müssen sie gemeinsam mit ihren Teams treffen. Nur so wird sich im Unternehmen ein gleiches Verständnis dafür entwickeln, was wann wo sinnvoll ist. Dazu brauchen Führungskräfte heute andere Skillsets als vor der Pandemie. Die Psychologin Katrin Winkler, die an der Hochschule Kempten das Institut für digitale Transformation in Arbeit, Bildung und Gesellschaft leitet, hat das klar herausgearbeitet. Mit Hilfe einer LinkedIn-Umfrage fand sie heraus, dass 71 Prozent der Befragten glauben, dass Vorgesetzte hybrider Teams vor allem gut kommunizieren müssen. Ähnlich wichtig ist es, dass sie klare Ziele setzen und Empathie beweisen. So müssen sie ein intuitives Gefühl dafür entwickeln, was Sinn und Zweck von Treffen und Tätigkeiten sind. Soft Skills im Management und digitale Fähigkeiten sind also ein Schlüssel für die hybride Zukunft der Arbeit.

Mitarbeitende spüren, wenn Führungskräfte ihnen Vertrauen schenken und Hybrid authentisch selbst vorleben. Wenn die Belegschaft dadurch engagierter und kreativer wird, gewinnen alle. Wir müssen nur die Angst verlieren, dadurch weniger effizient zu werden. Blooms große Studie zeigt, dass WFH unsere Produktivität und Effizienz sogar leicht steigert, und zwar im Bereich um +5 Prozent. Zeit also, uns für eine neue Mischung zu entscheiden und „Hybrid im Quadrat“ wirklich zu wagen.

Über den Autor

Jörg Staff ist Mitglied des Vorstands und Chief People Officer bei Atruvia (früher Fiducia & GAD) sowie Aufsichtsrat, Beirat und Investor von (Tech-)Start-ups. Er arbeitete vor dieser Position über 20 Jahre als Mitglied von Global Executive Leadership Teams direkt für CEOs und Vorstände führender globaler Unternehmen in der IT- Industrie (SAP, Debis Systemhaus), Logistik (Deutsche Post/DHL) und der Automobilindustrie (Daimler). In seinen globalen Positionen verantwortete er unternehmensweite Strategie-/Transformationsprogramme, Restrukturierungs- und Effizienzprogramme und unterstützte diverse Wachstumsinitiativen. Darüber hinaus sind Schwerpunkte seiner Arbeit People-Themen, wie die Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf Human Experience, die Einführung agiler Zusammenarbeitsmodelle und die Stärkung der Innovationkraft. Staff absolvierte ein Studium der Betriebswirtschaft und einen Master of Business Administration (MBA). Über 30.000 Leserinnen und Leser haben bisher seine Kolumne Logbuch einer Transformation gelesen, die 2019/2020 monatlich auf humanresourcesmanager.de erschienen ist. 2021 ist er zum CHRO of the Year gewählt worden.

Quelle: Human Ressources Manager

Homeoffice wird bleiben! Allerdings ist nach der Corona-Pandemie noch nicht abzusehen, wie sich dieses Arbeitsmodell auf wesentliche Aspekte der personellen Wertschöpfung auswirken wird – und auf welche Nutzenbeiträge man mehr oder weniger bewusst verzichtet. Die Auswirkungen einer Homeoffice-Ausweitung auf schwierig zu quantifizierende, für den langfristigen Wettbewerbsvorteil aber essenzielle Faktoren wie die Unternehmenskultur, die Innovationskraft und die Kreativität im Unternehmen sind heute noch nicht zu prognostizieren. Auf der Basis von theoretischen Grundlagen zur personellen Wertschöpfung gehen wir in diesem Beitrag anschaulich darauf ein, welchen Mehrwert die – sich wieder verstärkende – Büroarbeit am Unternehmensstandort bieten kann. Insbesondere der Faktor emergente Wertschöpfung erweist sich als Argumentationshilfe „pro Präsenzarbeit“.

Erfolgreiche digitale interne Kommunikation bezieht alle Mitarbeitenden ein und schafft Nähe. Maximilian Haselhoff von d.velop erklärt, was dabei zu beachten ist.

Es gibt nicht mehr „den einen Weg“, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Informationen zukommen zu lassen, Feedback einzuholen oder Nähe und Vertrauen aufzubauen. Vielmehr müssen sich Führungskräfte Gedanken darüber machen, wie sie auch über digitale Kanäle Mitarbeitende im Homeoffice oder unterwegs optimal abholen.

Eine erfolgreiche interne Kommunikation lebt von der Unternehmenskultur

Wer intern regelmäßig kommuniziert, erkennt schnell, dass sich unsere Kommunikationsgewohnheiten mit dem Einzug von digitalen Kanälen wie Smartphones und Apps nachhaltig gewandelt haben. Im Digitalen ist das Nähe-Distanz-Verhältnis schwieriger zu bewältigen, da wir uns physisch weniger oft begegnen und es somit auch schwieriger ist, Vertrauen aufzubauen.

Eine gut funktionierende interne Kommunikation fungiert als Bindeglied zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie ist es, die den Austausch von Informationen, das gegenseitige Zuhören und die Transparenz sowie den Dialog unterschiedlicher Stakeholder im Unternehmen sicherstellt und fördert. Erfolgreiche interne Kommunikation erreicht alle Mitarbeitenden und bezieht diese aktiv mit ein. Nur so trifft sie auch auf eine breite Akzeptanz.

Vorteile der internen Kommunikation für Führungskräfte

Führungskräfte können sich die Strahlkraft guter Kommunikation zu Nutze machen und so Routinen ins Leben rufen, die beispielsweise das soziale Miteinander innerhalb von Abteilungen und Teams fördern, und das auch digital. Interne Kommunikation ist ein wichtiges Werkzeug, um Regeln schnell, transparent und begründet zu kommunizieren und somit Orientierung und Zusammenhalt in herausfordernden Zeiten zu vermitteln. Die Art und Weise, wie innerhalb einer Organisation kommuniziert wird, sagt häufig viel über die Kultur und die Ausrichtung eines Unternehmens aus. Dementsprechend sollten die Chancen einer gut durchdachten internen Kommunikation vor allem von Führungskräften wahrgenommen werden.

Durch interne Kommunikation entstehende Mehrwerte für Führungskräfte

1. Vermittlung von Werten
2. Vertrauen schaffen
3. Nahbarkeit zwischen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Management schaffen
4. Zusammenhalt im Unternehmen stärken
5. Dialog fördern
6. Innovationen und Ideen fördern
7. Transparente Prozesse etablieren
8. Feedback-Möglichkeiten geben

Gerade innerhalb von digitalen und virtuellen Kommunikationsstrukturen ist es für Führungskräfte unerlässlich, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen und diese regelmäßig in Kommunikationsprozesse einzubeziehen, um so digitale Nähe zu schaffen.

Wie Sie die interne Kommunikation verbessern

Nun zur Ausgangsfrage: Wie verbessert man denn nun die interne Kommunikation im Unternehmen? Und wie erreicht man heutzutage Mitarbeitende mit den richtigen Botschaften über die wirklich relevanten Kanäle?

Im ersten Schritt sollten Sie Ihre Kommunikationsstrategie im Unternehmen genau unter die Lupe nehmen – sofern Sie bereits eine haben. Hierbei können folgende Fragestellungen helfen, den Status Quo Ihrer internen Kommunikation (beispielsweise über eine Online-Befragung der Belegschaft) zu analysieren:

• Welche Kommunikationskanäle werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern derzeit genutzt?
• Wie kommunizieren die Vorgesetzten mit den Arbeitnehmenden und umgekehrt?
• Könnten die Kommunikationswege verkürzt und optimiert werden?
• Sind entsprechende Kommunikationstools zeitgemäß und für alle Generationen im Unternehmen nutzbar?

Ist der Zugang zu relevanten Informationen transparent und zentral erreichbar?
Ausgangspunkt für mögliche Maßnahmen zur Verbesserung der internen Kommunikation sind also stets aktuelle Herausforderungen und Prozesse, die sich meistens optimieren lassen. Generell sollten Führungskräfte die virtuelle interne Kommunikation authentisch, pragmatisch und persönlich gestalten. Beispiele sind regelmäßige Updates über Trends und Entwicklungen im Unternehmen über Video-Botschaften, das eigene Intranet oder E-Mails. Und auch Feedback in Form von Lob und Anerkennung sollte in der internen Kommunikation von Führungskräften berücksichtigt werden. Genutzt werden können GIFs, Kommentare, Smileys oder Like-Buttons, um Interaktion und Kommunikation zu kombinieren. Eine sichere interne Chat-Lösung muss einfach zu bedienen sein und sollte der gesamten Belegschaft zugänglich gemacht werden.

Strategie für die interne Kommunikation: Erst die Botschaft, dann der Kanal

An wen richtet sich die Botschaft? Diese Frage sollte stets klar beantwortet werden. Denn die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Unternehmen sind sehr unterschiedlich.
Ein Beispiel: Lagerarbeiter sind darauf angewiesen, Rückfragen zu Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen am Arbeitsplatz stellen zu können. Hier sind beispielsweise Hygiene-Informationen und Notfall-Kontakte wichtig. Der Kanal kann beispielsweise das Intranet oder die eigene Mitarbeiter-App sein, um die Kommunikation auch mobil zu ermöglichen. Die Inhalte werden dann im Team erarbeitet und entsprechend an die richtigen Stakeholder im Unternehmen versendet.

Fazit: Mobile Kommunikation per App wird immer wichtiger

Durch den Einsatz von Technologie und mit Hilfe entsprechender Lösungen wie einer Mitarbeiter-App kann wertvolles Wissen schnell und über mobile Endgeräte abteilungsübergreifend verteilt sowie von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bequem aufgenommen werden. Und auch externe Stakeholder wie Lieferanten oder Partner können leicht über beispielsweise einen Unternehmens-Chat in die Kommunikation eingebunden werden. Rechtegesteuert und individuell können so nicht nur Informationen, sondern auch vollständige Prozesse digital abgebildet werden.

Über den Autor

Maximilian Haselhoff ist ein echter App-Fan und kümmert sich bei der d.velop AG federführend um das Thema Mitarbeiter-App. Als Business Development Manager und Digital-Stratege ist er stets auf der Suche nach den neusten App-Innovationen und HR-Software-Trends.

Quelle: hrjournal.de

Was ist ein empathischer Führungsstil? Der autoritäre Führungsstil mit nicht hinterfragten Anordnungen von oben nach unten hat längst ausgedient und findet heute allenfalls noch Anwendung bei der Polizei oder im Militär.

In der Wirtschaft haben sich modernere Stile durchgesetzt, die wie beim kooperativen Führungsstil auf Teamwork setzen. Oder z.B. wie beim transformationalen Führungsstil, davon ausgehen, dass MitarbeiterInnen produktiver arbeiten, wenn sie sich schrittweise mehr mit den Zielen des Unternehmens identifizieren. Somit entwickeln sie eine höhere Eigenmotivation.

Tipp 1: Gehe mit gutem Beispiel voran

Das klingt natürlich völlig banal und selbstverständlich. Aber genau wie die MitarbeiterInnen sind auch ChefInnen Menschen, die Fehler machen und Dinge im Stress mal vergessen. Es kommt immer wieder vor, dass eine Führungskraft einen Leitfaden für einen guten Umgang und ein gutes innerbetriebliches Klima zu etablieren versucht und sich selbst nicht an die erarbeiteten Regeln hält. Das ist natürlich nicht hilfreich, und die Regeln werden dann auch nicht von den MitarbeiterInnen befolgt. Womöglich geraten sie irgendwann ganz in Vergessenheit.

"Vergesse nicht, wie wichtig ein empathischer Führungsstil ist."

Tipp 2: Strahle Überzeugung und Begeisterung aus

Dieser Tipp geht über das hinaus, was im vorherigen Punkt gesagt wurde. Halte nicht nur selbst die Spielregeln ein, sondern inspiriere auch deine MitarbeiterInnen. Dies kannst du dadurch erreichen, indem du die Tipps mit Freude befolgst und diese Freude auch ausstrahlst. Zeige den Leuten Ziele auf, die diese sich zu eigen machen. Steigere auf diese Weise die intrinsische Motivation der Arbeitskräfte in deinem Unternehmen.

Tipp 3: Fördere und fordere deine Mitarbeiter

Natürlich gibt es im Tagesgeschäft auch mal Dinge, die banal sind und eher zur Routine gehören als dass sie die Innovationskraft wecken. Aber versuche, den einzelnen Leuten in deinem Unternehmen von Zeit zu Zeit spannende Projekte aufzutragen, die deren Geist und Kreativität fördern.

Das macht Spaß, steigert die Eigenmotivation und die Bindung zum Unternehmen. Die MitarbeiterInnen fühlen sich dadurch, dass du ihnen etwas zutraust, auch mehr wertgeschätzt. Lasse ihnen deine Unterstützung zukommen und spare nicht mit positivem Feedback.

Tipp 4: Gehe individuell auf jede Arbeitskraft ein

In der Schule ist seit Jahren schon die Binnendifferenzierung ein großes Thema. Alle SchülerInnen sind individuell und benötigen individuelle Hilfestellungen seitens der Lehrkraft. Auch im Arbeitsleben wollen MitarbeiterInnen individuell angesprochen und gefördert werden. Es steigert die Motivation und die Corporate Identity, wenn du dich für die Bedürfnisse und Eigenheiten der Arbeitskräfte interessierst.

Gerade in aufwühlenden Zeiten, wie etwa während der Corona-Pandemie, wünschen sich viele MitarbeiterInnen auch emotionale Unterstützung ihrer Vorgesetzten. Jedoch sollte dabei nicht die professionelle Distanz verloren gehen.

Tipp 5: Kommuniziere empathisch

Der erste Weg, Empathie an den Tag zu legen, besteht darin, diese in der zwischenmenschlichen Kommunikation zu zeigen. Es gibt zum Beispiel sehr viele unterschiedliche Qualitäten des Zuhörens. Auch viele Menschen, die sich selbst als gute Zuhörer wähnen und ihr Gegenüber ausreden lassen, überlegen sich in Gedanken schon, was sie als Nächstes sagen wollen statt wirklich zuzuhören, was gesagt wird.

Ganz wichtig ist auch, dass Kritik, die immer mal wieder ihre Berechtigung haben kann, nicht auf der personalen Ebene erfolgt. Sätze wie „Du bist vergesslich“, solltest du eher auf der Sachebene „Du hast diese eine Sache vergessen“ formulieren. Am besten geht der Kritik ein Lob voraus, das dann die Bereitschaft der Annahme der Kritik erhöht.

Fazit

Ein empathischer Führungsstil geht nicht darum, alle MitarbeiterInnen in Watte zu packen und diese nach eigenem Gutdünken walten zu lassen. Auch eine Führungskraft, muss am Ende des Tages Bilanzen vorweisen. Stattdessen geht es um eine tiefere Ebene der Kommunikation und eine verbesserte Beziehung zwischen allen im Unternehmen beschäftigten Personen. Dies steigert gleichermaßen die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen sowie den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.

Über die Autorin

Fasziniert von Menschen und ihrem grenzenlosem Potential, gründete Kathrin Renée Schüpbach-Schäfer vor über 20 Jahren ihre QueensRanchAcacemy in der Schweiz. Zuvor begleitete sie verschiedenen Spitzenpositionen in der Wirtschaft. Hierbei trug sie zuletzt die Verantwortung im Human Resource Management eines Grossunternehmens mit über 6’500 Mitarbeitern. Sie ist erfolgreiche Trainerin und Coach in der Persönlichkeitsentwicklung, sowie Buchautorin und Speakerin.

Quelle: unternehmer.de