Das Mega-Thema künstliche Intelligenz sowie das instabile geopolitische Umfeld, die beide die Nachrichten mitbeherrschen, sind bei Unternehmen zwar auf der Agenda, aber zählen nicht zu den obersten Prioritäten. Das ergab eine Befragung von CEOs und Aufsichtsräten.

Fast 70 Prozent aller Befragten weltweit und 65 Prozent in Deutschland unterstreichen zudem die Bedeutung einer sich verändernden Belegschaft und damit verbundenen Fragen wie Talentgewinnung, Mitarbeiterbindung, Employee Engagement, Generationenunterschiede sowie Diversität und Inklusion. Allerdings bewerten 25 Prozent der weltweit und auch der in Deutschland Befragten die Agilität in ihren Unternehmen als nicht ausreichend: Die Antwort auf Herausforderungen und sich ändernde Parameter im Unternehmen sei "träge und mühsam".

Unternehmen verspüren Druck, sich politisch zu äußern

Wie vermehrt die Belegschaft gerade hierzulande auch Dinge einfordert, zeigen Zahlen zu politischen Äußerungen: Während weltweit nur 45 Prozent der Unternehmenslenker zumindest moderaten Druck verspüren, öffentlich auch politische Themen zu kommentieren, sind es vor allem französische (72 Prozent), italienische (70 Prozent) und deutsche (67 Prozent) CEOs, die sich in erster Linie von den Beschäftigten gedrängt fühlen – die meisten jedoch reagieren noch vorsichtig und mit möglichst moderatem Engagement.

Künstliche Intelligenz kommt oft nicht über Reflexions-Phase hinaus

Trotz der starken Medienpräsenz wird die Anwendung künstlicher Intelligenz nicht als akut hochrelevantes Thema eingestuft: Nur 38 Prozent der CEOs und 42 Prozent der Aufsichtsratsmitglieder sehen KI als eine der Prioritäten, die sie konkret adressieren. Weibliche Führungskräfte zeigen dabei tendenziell mehr Interesse an KI als ihre männlichen Kollegen und stellen entsprechend mehr Mitarbeitende mit KI-spezifischer Expertise ein. Immerhin 50 Prozent der Befragten befinden sich mitten in der Analyse darüber, wie ihre Organisation KI nutzen könnte.

Was die generellen Strategien zur stärkeren Implementierung von künstlicher Intelligenz angeht, setzen 40 Prozent noch auf Schulungen ihrer Führungsteams, während 35 Prozent bereits entsprechende Technologien kaufen oder nutzen. 33 Prozent versuchen weiterhin herauszufinden, wie KI überhaupt ihre Unternehmensstrategie beeinflussen kann. Den Mehrwert von KI sehen 44 Prozent der CEOs und 43 Prozent der Aufsichtsratsmitglieder in der Produktivitätssteigerung. In Deutschland geben 21 Prozent der CEOs an, dass sich erste KI-Investitionen bereits auszahlen.

Quelle: haufe.de

Künstliche Intelligenz wird in Zukunft eine immer größere Rolle im Alltag und in der Arbeitswelt spielen, da sind sich die Deutschen einig. Trotzdem trauen viele Menschen der neuen Technologie nicht.

Künstliche Intelligenz drängt sich mittlerweile immer mehr in den Alltag – sei es schnell selbst einen Prompt an ChatGPT zu schicken oder KI-generierte Inhalte (ob bewusst oder nicht) auf den verschiedenen Social-Media-Plattformen ausgespielt zu bekommen. KI ist gekommen, um zu bleiben. So sehen es auch die Mehrheit der Berufstätigen in Deutschland.

Laut einer Studie, die von InKonstellation beauftragt wurde, rechnet die Mehrheit der Arbeitnehmenden in Deutschland damit, dass KI die Arbeitswelt in den kommenden fünf Jahren verändern wird (54 Prozent). Für die Studie des Coaching-Anbieters wurden insgesamt 1.051 Menschen in Deutschland befragt. Faktoren, die sich laut den Befragten verändern werden, sind beispielsweise eine Produktivitätssteigerung, die Automatisierung von Routineaufgaben und eine stärkere Überwachung und Steuerung der Belegschaft. An den Antworten lässt sich ahnen, dass sich die Geister scheiden, inwiefern diese Entwicklung positiv oder negativ gesehen wird.

Mehrheit sieht KI als Chance

Rund 55 Prozent der Befragten sehen im Einsatz von KI mehrheitlich eine Chance. Gründe dafür sind beispielsweise erwartete positive Folgen für Nachhaltigkeit und Klima durch verminderten Ressourceneinsatz (65 Prozent) oder eine Effizienzsteigerung in Produktion, Logistik oder dem Kundenservice (62 Prozent).

Doch auch 45 Prozent der Befragten sehen eher die Risiken beim Einsatz von KI. Sie befürchten zum Beispiel politische Risiken durch den Einsatz von gefakten Statements oder Bildern in politischen Auseinandersetzungen (70 Prozent) oder eine fortschreitende Automatisierung und ein daraus folgender massiver Verlust von Arbeitsplätzen (50 Prozent). Trotz Risiken wie einer fortschreitenden Automatisierung erwartet nur ein geringer Anteil, dass der eigene Arbeitsplatz bedroht ist. Dabei gibt es kaum Unterschiede zwischen Menschen mit akademischem Abschluss (zehn Prozent) und solchen ohne (neun Prozent). Anders sieht es der Historiker und Autor Yuval Noah Harari. Er erwartet, dass durch den Siegeszug der Künstlichen Intelligenz eine sogenannte „useless class“ geben wird. Diese wird seiner Meinung nach strukturell beschäftigungslos bleiben.

Die Sorge um Entlassung teilen auch Befragte einer anderen Umfrage. Laut der Umfrage „AI at Work 2024: Friend and Foe“ der Boston Consulting Group denken 59 Prozent der Befragten, dass es ihren Job im Laufe der nächsten zehn Jahre aufgrund von KI nicht mehr geben wird. 78 Prozent der Befragten gehen außerdem davon aus, dass sich ihr Job in den kommenden Jahren deutlich durch den Einsatz von KI verändern wird. Damit liegt Deutschland bei den Erwartungen an das disruptive Potenzial der Technologie nahe dem internationalen Durchschnitt (79 Prozent weltweit), wobei die Erwartung, dass der eigene Job durch KI ersetzt wird, mit 59 Prozent gegenüber 42 Prozent deutlich höher in Deutschland ist. Für die Studie wurden insgesamt 13.102 Menschen befragt, 1.002 davon in Deutschland.

Die Deutschen sind skeptischer

Generell scheinen die Deutschen der neuen Technologie kritischer gegenüberzustehen als viele andere. Während in Indien (54 Prozent) und dem Mittleren Osten (52 Prozent) mehr als die Hälfte der Befragten Vertrauen in KI haben, sind es in Deutschland nur 40 Prozent. Diese Skepsis zeigt sich auch im Nutzungsverhalten von KI-Anwendungen. Unter den indischen Befragten gaben 96 Prozent an, KI-Anwendungen zu nutzen. Bei den deutschen Befragten waren es rund 92 Prozent.

Besonders unwohl fühlen sich Deutsche beim Einsatz von KI in Auswahlprozessen bei Bewerbungen. Laut einer Studie, durchgeführt durch das SAS-Institut, sind es knapp 80 Prozent, der 1.016 Befragten: „Die Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern ist eine hochsensible Angelegenheit, umso wichtiger ist es, durchgängig Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Datenschutz sicherzustellen“, sagt Iwona Szylar, Managing Director von SAS Deutschland zu den Ergebnissen. Bank- und Versicherungsgeschäfte (69 Prozent), Diagnostik und Behandlungsempfehlungen (61 Prozent) sowie KI-basierten Produktempfehlungen (44 Prozent) sehen die Befragten hingegen unkritischer.

Vertrauen gegenüber KI steigt mit dem Nutzungsverhalten

Generell lässt sich sagen, dass das Vertrauen gegenüber KI mit dem Nutzungsverhalten steigt. Auch der Rang innerhalb des Unternehmens macht laut der Umfrage der Boston Consulting Group einen Unterschied im Nutzungsverhalten. Von den Personen in leitenden Positionen nutzen 86 Prozent der Befragten regelmäßig KI-Anwendungen. Wohingegen lediglich 43 Prozent der Angestellten KI regelmäßig nutzen.

Das liegt höchstwahrscheinlich daran, dass Führungskräfte einfach früher und umfassender zum Thema Künstliche Intelligenz und wie man diese für den eigenen Job nutzen kann, geschult werden. In Deutschland wurden bereits 57 Prozent der Führungskräfte und nur 35 Prozent der Angestellten zum Thema befragt. Die Studienmacher kommen deshalb zum Schluss, dass Führungskräfte ihre Unternehmen dahingehend transformieren müssen, dass Künstliche Intelligenz öfter Anwendung im Arbeitsalltag findet. Im Roundtable zu der Studie sagt Vinciane Beauchene, Global Leader of Human x AI bei der Boston Consulting Group, dass es wichtig sei, dass Expertenwissen zu KI in den Unternehmen aufgebaut wird. Denn die Technologie entwickle sich so schnell weiter, dass es deshalb Personen in der Belegschaft geben sollte, die über ein breites Wissen zu dem Thema verfügen. „Man sollte aber auch nicht einfach auf gut Glück in KI investieren, sondern überprüfen, was wirklich zum eigenen Unternehmen passt“, sagt Jeff Walters, Greater China Leader of Boston Consulting Group, dazu.

Das der richtige Einsatz von KI Vorteile mit sich bringt, da ist sich die Mehrheit einig. 83 Prozent der deutschen KI-Nutzer stimmen beispielsweise der Aussage zu, dass sie durch KI schneller arbeiten. Weitere 80 Prozent finden außerdem, dass sich die Qualität ihrer Arbeit durch KI verbessert hätte.

KI wird verändern, wie wir untereinander arbeiten

Doch KI wird nicht nur die Art verändern, wie wir arbeiten, sondern auch wie Menschen untereinander arbeiten. Lediglich zwölf Prozent gehen davon aus, dass KI schwache oder sehr schwache Auswirkungen auf die Zusammenarbeit haben wird. Der Großteil der Befragten der InKonstellation Studie gehen zumindest von leichten (46 Prozent) oder starken (29 Prozent) bis sehr starken (13 Prozent) Veränderungen aus. Laut den Befragten könnte sich der Einsatz von KI zukünftig negativ auf die Kommunikation untereinander und generell auf zwischenmenschliche Aspekte auswirken.

Nicht nur deshalb geht InKonstellation davon aus, dass die Durchdringung der Arbeitswelt mit Künstlicher Intelligenz zu gewaltigen Transformationsprozessen führt. Die Boston Consulting Group gibt dabei den Tipp, die Mitarbeitenden bei diesen Transformationsprozessen nicht zu überfordern. Führungskräfte sollten überlegen, inwiefern es sinnvoll sei, bestimmte Prozesse parallel anzustoßen und ob es in bestimmten Situationen nicht besser wäre, Prozess nach Prozess anzustoßen.

Über den Autor

Frederic Haupt ist Volontär der Personalwirtschaft.

Quelle: personalwirtschaft.de

KI und Automatisierung verändern die Arbeitswelt und damit auch zahlreiche Jobs. Eine neue Studie von McKinsey über den Arbeitsmarkt der Zukunft zeigt nun, was das für uns bedeutet.

Eine Verlagerung: Wo neue Jobs entstehen und andere wegfallen

Was bereits jetzt geschieht, wird sich in den kommenden Jahren noch stärker zeigen: Die Nachfrage nach Arbeitskräften wird sich erheblich verändern. Wo an mancher Stelle der Bedarf an Fachkräften sinkt, steigt er an anderer Stelle steil an.

MINT-Berufe und Jobs im Gesundheitswesen und anderen hochqualifizierten Bereichen werden stark gefragt sein. Das steht im Gegensatz zu einer sinkenden Nachfrage nach traditionellen Berufen wie Büroangestellten, Produktionsarbeitenden und Kundendienstmitarbeitenden. Die McKinsey-Studie prognostiziert, dass bis 2030 bis zu 30 Prozent der derzeit geleisteten Arbeitsstunden durch generative KI automatisiert werden könnten.

Weiterbildung gewinnt an Relevanz

Für viele Berufstätige bedeutet die Automatisierung durch neue Technologien die Notwendigkeit zur Weiterqualifizierung. Doch nicht nur die Mitarbeitenden selbst, sondern auch die Unternehmen werden eine umfassende Verbesserung der Fähigkeiten ihrer Angestellten anstreben. Denn die Studie zeigt, dass bis 2030 in Europa bis zu zwölf Millionen berufliche Übergänge erforderlich sein könnten – doppelt so viele wie vor der Pandemie. In den USA könnte diese Zahl ebenfalls fast zwölf Millionen erreichen.

Ein entscheidender Faktor für den Erfolg dieser Übergänge wird ebendiese proaktive Umschulung der Arbeitskräfte sein. Unternehmen planen, nicht nur neue Mitarbeitende einzustellen oder Aufgaben auszulagern, sondern auch bestehende Angestellte weiterzubilden.

Das europäische Produktivitätswachstum

Die Entscheidungen, die heute getroffen werden, werden das Produktivitätswachstum erheblich beeinflussen. Eine beschleunigte Technologieadoption und proaktive Umschulung könnten Europa eine jährliche Produktivitätswachstumsrate von bis zu drei Prozent bis 2030 ermöglichen.

Langsame Adoption und langsame Umschulung würden diese Rate jedoch auf 0,3 Prozent begrenzen, was dem derzeitigen Niveau in Westeuropa entspricht. Langsame Umschulungen würde Millionen von Menschen daran hindern, produktiv an der zukünftigen Arbeitswelt teilzunehmen.

Fazit: Ein Wandel in der Arbeitswelt

Die Ergebnisse der McKinsey-Studie verdeutlichen, dass die Arbeitswelt im Umbruch ist. Für Berufstätige bedeutet dies, dass sie flexibel und bereit sein müssen, sich weiterzubilden und neue Fähigkeiten zu erwerben. Unternehmen und Regierungen sind gefordert, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, um einen reibungslosen Übergang zu ermöglichen. Nur so können die Herausforderungen der Automatisierung gemeistert und die Chancen optimal genutzt werden.

Autor - Business Punk Redation

Quelle: business-punk.com

Vor ein paar Wochen verkündete Tech-Riese Amazon, dass seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab Januar 2025 wieder 5 Tage pro Woche vor Ort im Büro sein müssen. Es ist das erste Unternehmen, das eine erneute Präsenzpflicht einführt und sich von Remote- und Hybrid-Lösungen abwendet.

Aber auch andere Unternehmen wollen ihre Angestellten zumindest häufiger am Arbeitsplatz sehen. So zeigt eine große Umfrage von Business Insider unter 43 Top-Konzernen, dass 26 von ihnen auf feste Regeln zur Rückkehr ins Büro setzen – sei es beispielsweise an 3 Tagen pro Woche oder mindestens 4 Tagen im Monat. Weitere 15 Firmen lassen ihre Führungskräfte entscheiden, an wie vielen Tagen ihre Teammitglieder aus dem Home Office arbeiten dürfen.

Anlässlich der Ankündigung von Amazon stellt sich für Unternehmen und Arbeitnehmer nun wohl die Frage: Ziehen bald weitere Arbeitgeber nach und verpflichten ihre Angestellten, wieder jeden Tag ins Büro zu kommen?

Unternehmen verlieren Mitarbeiter, wenn sie weniger Flexibilität anbieten

Eine neue Analyse der HR-Plattform Remote in Zusammenarbeit mit Consensuswide, die Business Insider exklusiv vorlag, zeigt, dass sich Arbeitnehmer mit einer Präsenzpflicht womöglich keinen Gefallen tun. Für den „Remote Workforce Report 2024“ wurden mehr als 4000 Führungskräfte aus zehn Ländern befragt, darunter 500 aus Deutschland.

75 Prozent der Personalverantwortlichen gaben an, dass sie in den vergangenen sechs Monaten Mitarbeitende an Unternehmen verloren haben, die weniger an feste Arbeitszeiten und -orte gebunden sind. Gleichzeitig berichteten 87 Prozent von einer gestiegenen Nachfrage der Mitarbeiter nach mehr Flexibilität.

Zudem gaben die Befragten an, dass sie zwei bedeutende Vorteile des flexiblen Arbeitens gegenüber der Präsenzpflicht sehen. 50 Prozent der Befragten nannten eine höhere Produktivität als wichtigsten Vorteil und 34 Prozent berichten von einer besseren Unternehmensleistung.

Jeweils 27 Prozent der Unternehmen, die vorrangig ortsunabhängig arbeiten, gaben außerdem eine geringere Mitarbeiterfluktuation und Zugang zu einem größeren Talentpool zu haben.

Quelle: businessinsider.de

Professorin Anja Lüthy von der Technischen Hochschule Brandenburg hat ihre Studierenden unter ihrer Anleitung untersuchen lassen, was die Generation Z in der Arbeitswelt wirklich beschäftigt.

Anja Lüthy ist BWL-Professorin an der Technischen Hochschule Brandenburg. Sie trainiert außerdem Führungskräfte und gründete 2020 das Frauennetzwerk #FemaleHRexcellence. Im Gespräch mit Business Insider berichtet sie von einer Studie, in der es darum geht, was sich die Generation Z von ihren Vorgesetzten wünscht. Studienautoren: Mia Wenzlaff, Leila Kramer, Dimitri Jechow, Maximilian Behm (Technische Hochschule Brandenburg). Mitarbeit: Charlotte von Riess.

BI: Viele Chefs fragen sich, was genau Mitarbeiter der Generation Z von ihnen erwarten. Sie haben es in einer aktuellen empirischen Untersuchung herausgefunden. Verraten Sie uns, was Sie am meisten überrascht hat?

Lüthy: Wir erleben eine Rückkehr zu den alten Werten. Auf die Frage, welche Führungsqualitäten am wichtigsten oder wichtig sind, kam folgendes heraus. Junge Menschen wünschen sich von ihren Vorgesetzten respektvolles Verhalten, Fairness, Wertschätzung, Vertrauen in die Mitarbeiter und Empathie. Das hat mich wirklich überrascht.

BI: Und was noch?

Lüthy: Dass 59 Prozent der Befragten ihr Feedback persönlich im Büro ihres unmittelbaren Vorgesetzten erhalten möchten. Außerdem wollen sie sehr häufig Feedback bekommen. 38 Prozent wünschen sich wöchentlich oder alle zwei Wochen eine Rückmeldung von ihrer Führungskraft zu ihrer Arbeitsleistung

Falsche Vorurteile gegenüber Generation Z

BI: Inwieweit wundert Sie das?

Lüthy: Dieses Ergebnis zeigt doch, dass sich die Klischees über Vertreter der GenZ ziemlich überlebt haben. Mich regen die Vorurteile gegenüber der Generation Z schon länger auf. Sie werden häufig alle in einen Topf geworfen. Nach dem Motto: Hauptsache die Work-Life Balance stimmt, Hauptsache sie können im Home Office arbeiten und haben nicht so viel Kontakt mit Kollegen, dem Chef oder der Chefin. Das stimmt ja nun nicht, wenn wir unsere Ergebnisse genau anschauen. 

BI: Das wird viele Vorgesetzte in der Tat positiv überraschen. Aber nun zu Ihrem Vorgehen. Auch hier gibt es ja eine Besonderheit. Denn die Studie haben ja Ihre BWL-Studenten unter Ihrer Anleitung entworfen.

Lüthy: Aus den jährlich veröffentlichten Studienergebnissen des Gallup-Instituts wissen wir, dass rund 75 Prozent aller Angestellten tatsächlich wegen ihres direkten Vorgesetzten kündigen. Ich stellte mir seit Jahren die Frage, wie sich Führungskräfte am besten verhalten sollten, damit dieser hohe Prozentsatz endlich sinkt. So kam ich auf die Idee für diese Untersuchung. Meine Studierenden aus dem 5. Semester Betriebswirtschaftslehre an der TH Brandenburg sind Anfang 20, gehören also zur Gen Z. Sie haben einen Online-Fragebogen erarbeitet zu der übergeordneten Fragestellung: Was erwartet die Generation Z von ihren direkten Vorgesetzten? Die Stichprobe der Studie umfasst 235 junge Menschen zwischen 16 und 25 Jahren. Die Ergebnisse sagen schon einiges darüber aus, wie diese jungen Leute ticken, auch wenn die Studie sicherlich nicht repräsentativ ist. Wir können aber aufgrund der Ergebnisse gut ableiten, wie sich Vorgesetzte gegenüber dieser Generation zukünftig verhalten sollten, um sie als Arbeitnehmer:innen an Unternehmen langfristig zu binden.

BI: Ein Hochschulabsolvent ist heute 23 Jahre alt, manchmal 24, wenn er oder sie ihr Bachelorstudium beendet hat.

Lüthy: Ja, falls noch ein Masterstudium dazukommt, sind die Absolventen rund 26 Jahre alt. Das unterscheidet sie von den Mitte 50-jährigen Führungskräften, die zum Teil erst mit Ende 20 oder Anfang 30 angefangen haben, zu arbeiten.

Home Office oder Büro?

BI: Was sagt die Studie zu der Streitfrage, die derzeit sehr polarisiert: Home Office oder Büro?

Lüthy: Die Ergebnisse unserer Studie sind eindeutig. 67 Prozent der Befragten geben an, dass sie eine hybride Arbeitsweise favorisieren – also sowohl im Home Office als auch im Büro vor Ort arbeiten wollen. Die Stichworte sind hier Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes und sicherlich auch der Arbeitszeiten. Zur Erinnerung: Wie befinden uns vier Jahre nach Beginn der Pandemie. Diese Altersgruppe hat also zum Teil in der Schule bereits Online-Unterricht erlebt. Sie hat online zu studieren angefangen, teilweise sogar Online-Praktika aus dem Kinderzimmer absolviert. Sie hat auch online ihre Klausuren geschrieben und sich komplett digital beworben und über Zoom vorgestellt. Und nun wollen die Unternehmen plötzlich, dass diese digitalen Experten fünf Tage die Woche im Büro präsent sind? Warum eigentlich? Um sie besser vor Ort kontrollieren zu können?

BI: Wie interpretieren Sie dieses Ergebnis?

Lüthy: Meiner Meinung nach lässt sich die Entwicklung zum hybriden Arbeiten bei traditionellen Schreibtisch-Jobs nicht wieder zurückdrehen. Wenn Vorgesetzte auf permanente fünf Tage-Anwesenheit bestehen, wie es bei manchen Firmen nun wieder der Fall ist, kann das – gerade im Zuge des Fachkräftemangels- im Anwerben und Halten von Talenten einen enormen Nachteil bedeuten. Wichtig ist übrigens in diesem Zusammenhang auch, dass laut unserer Ergebnisse nur 16 Prozent der Befragten einzig und allein remote arbeiten wollen. Viele Chefs denken, die Mitarbeiter im Home Office würden nicht effektiv arbeiten. Es scheint ein enormes Misstrauen zu herrschen. 

BI: Die Ergebnisse belegen, dass sich die jungen Mitarbeitenden offenbar genau das Gegenteil von ihren Chefs wünschen, nämlich Vertrauen. 

Chefs sollten den Generation Z vertrauen

Lüthy: So ist es. Wenn wir die Führungsqualitäten analysieren, finden 85 Prozent es sehr wichtig oder wichtig, dass Chefs ihnen ihr uneingeschränktes Vertrauen schenken. Kontrolle ist allerdings das Gegenteil von Vertrauen. Ganz zu schweigen von offenem Misstrauen.

BI: Sprechen wir über Empathie. Wie wichtig ist den Befragten das Einfühlungsvermögen ihrer unmittelbaren Vorgesetzten ?

Lüthy: 80 Prozent finden Empathie bei Führungskräften sehr wichtig oder wichtig. Diese Ergebnisse belegen ganz eindeutig, dass eine Unternehmenskultur, die auf Hierarchie, Druck oder Angst basiert, überhaupt nicht mehr zukunftsfähig ist. Denn in solch einem Klima wollen Nachwuchskräfte nicht arbeiten.

BI: Auch ein weiterer traditioneller Wert, nämlich Respekt, spielt eine große Rolle.

Lüthy: 91 Prozent findet es sehr wichtig oder wichtig, dass ihr Chef sich respektvoll verhält. 90 Prozent wünschen sich von ihren Vorgesetzte Fairness. Das sind ganz eindeutige Ergebnisse, was die beiden Führungsqualitäten Empathie und Respekt betrifft. In der Realität treffen Arbeitnehmer aber immer noch häufig auf Rumgebrülle oder herablassendes Verhalten ihrer Vorgesetzten. Respekt bedeutet für die GenZ, auf Augenhöhe mit ihren Vorgesetzten zu sprechen, auch wenn sie Anfang 20 sind und die Führungskraft 60 Jahre alt ist. 

BI: Was zählt bei Ihnen zu Fairness?

Lüthy: Da fällt mir bei Frauen zum Beispiel die faire Bezahlung ein. Noch haben wir das gender pay gap von 18 Prozent in Deutschland. Laut einer EU-Richtline zur Lohntransparenz werden hoffentlich ganz bald alle Arbeitgeber gezwungen, wie es heute schon in Österreich vorgeschrieben ist, die genaue Gehaltsspanne für eine einer zu besetzende Stelle in der Stellenanzeige angeben.
 

Kommunikative Skills sind wichtig

BI: Sie haben auch gefragt, welche Skills es sind, die der Gen Z bei ihren Führungskräften wichtig sind.

Lüthy: Da ist vor allem die ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit. 66 Prozent der Befragten finden das sehr wichtig. Für die oben genannten Führungsqualitäten benötigen Vorgesetzte natürlich auch exzellente kommunikative Skills. Ohne die wird Führung zukünftig nicht erfolgreich sein. Deshalb müssen gerade diese Skills ab sofort bei Führungskräftefortbildungen gezielt trainiert werden. Vorgesetzte müssen lernen, wie sie mit den jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommunizieren sollten, damit sie respektvoll, wertschätzend, und fair wahrgenommen werden. 

BI: Welche Skills sind noch entscheidend?

Lüthy: An zweiter Stelle steht die fachlicher Kompetenz (59 Prozent). Danach kommt Zuverlässigkeit, ebenfalls ein traditioneller Wert (55 Prozent). Es sind im Grund genommen dieselben Werte, die die Eltern der GenZ vertreten. Diese GenZ ist ja auch viel enger mit ihren Eltern verbunden als wir Vertreter der Boomer-Generation es je gewesen sind. Letztlich trauen sich jetzt die Vertreter der GenZ das einzufordern, was wir Babyboomer und nie getraut hätten von unseren Vorgesetzten zu verlangen.

BI: Sie haben schon erwähnt, dass die jungen Menschen viel persönliches Feedback von ihren unmittelbaren Vorgesetzten einfordern.

Lüthy: Die meisten der Befragten wollen explizit einmal pro Woche oder alle zwei Wochen ein mündliches Feedback bekommen. In Bezug auf die Art des Feedbacks möchten 55 Prozent, dass der Vorgesetzte Kritik oder Verbesserungsvorschläge ganz offen anspricht. 50 Prozent wünscht sich, dass Lob und Anerkennung auch direkt ausgesprochen werden. Das ist für die GenZ sehr bedeutend. 37 Prozent der Befragten erwarten Feedback mit Bezug auf ihre persönliche Karriereentwicklung. Angesichts dieser Zahlen kann man sagen: Das Jahresgespräch, das tatsächlich nur einmal pro Jahr mit Mitarbeiter geführt wird, hat ausgedient. Die Frequenz von Feedbackgesprächen wir sich zukünftig deutlich erhöhen müssen, wenn GenZ an Unternehmen gebunden werden soll  

Positives und negatives Feedback

BI: Noch in einem weiteren Punkt unterscheidet sich GenZ. Sie möchte die Führungskräfte bewerten.

Lüthy: Ja, das ist richtig. Denn 77 Prozent der Befragten wünschen sich, selbst dem Vorgesetzten sowohl positives als auch negatives Feedback zu geben. Ein Ergebnis, das bestimmt für manche Führungskraft im Alter zwischen 50 und 65 eine große Herausforderung ist. Ich selbst habe vor 30 Jahren in einer großen Berliner Herzklinik gearbeitet. Hätte ich dem Klinikchef, dessen Assistentin ich war, gesagt, ich würde ihm gerne einmal Feedback zu seinem Führungsverhalten geben, wäre das als Majestätsbeleidigung aufgefasst worden. Damals herrschten noch sehr ausgeprägte und starre Hierarchien. Heute ist es normal für die Jüngeren, dass sie eine Feedbackkultur in beide Richtungen einfordern. 

BI: Sie sagen, die GenZ wünscht sich engagierte Vorgesetzte, die mit ihren Teams stark interagieren.

Lüthy: Genau! Wenn man die GenZ fragt, wie sie sich die Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz wünscht, ist es für  81 Prozent es sehr wichtig oder wichtig, dass die Führungskraft gemeinsam mit dem Team Konfliktlösungen erarbeitet.  Interessant ist dabei, dass bei GenZ der Wunsch besteht, das Team aktiv mit einzubeziehen. Zukünftig sollten also keine Entscheidungen hinter verschlossenen Türen mehr gefällt werden. Dies entspricht wiederum dem Wunsch nach Transparenz. Diese Generation Z ist sehr werteorientiert. Wenn Führungskräfte sich das klar machen und ihre Haltung entsprechend ändern, werden die Teams gerne mit ihnen zusammenarbeiten.  

Wenn aber nicht werteorientiert geführt wird ob wegen  mangelnder Kommunikationsfähigkeit, fehlender Transparenz, fehlender Fairness oder einen Mangel an Empathie verliert ein Unternehmen sicherlich kurz – und mittelfristig die besten Mitarbeiter. Ich hoffe, dass die Ergebnisse unserer Studie dazu beitragen, dass der alte – durch autoritäres Verhalten geprägte Führungsstil- bald komplett ausgedient haben wird.  

Quelle: businessinsider.de

Weiblichen Fachkräften ist eine Vertrauenskultur am Arbeitsplatz wichtiger als Männern. Auch Gehaltstransparenz und Künstliche Intelligenz bewerten sie anders als ihre männlichen Kollegen. Wenn Unternehmen gezielt Frauen an Bord holen wollen, sollten sie ihr Employer Branding anpassen. Darauf deutet eine Studie hin.

Viele Angestellte und Manager entscheiden sich bewusst, kürzerzutreten, oder sie schlagen auf dem Weg nach oben einen Umweg ein. Weshalb die Zickzack-Karriere heute die Regel ist.

Karrierebrüche sind ein Schreckgespenst für ambitionierte Mitarbeiter und Führungskräfte – vor allem, wenn sie während Jahren die Hierarchieleiter emporgestiegen sind und nun scheinbar vor dem Nichts stehen. Je steiler und spektakulärer der Aufstieg, umso schmerzlicher der spätere Fall: Die Aussagen gescheiterter Topmanager sprechen Bände: «Die öffentliche Ächtung hat mich tief getroffen, der Karrierebruch mancher Perspektiven beraubt, der Wandel des persönlichen Umfelds nachdenklich gemacht, die Strafuntersuchung erniedrigt und der Prozess aufgewühlt», schreibt beispielsweise Eric Honegger in seinem Buch «Erinnerungs-Prozess». Darin lässt der ehemalige CEO und Konzernchef der SAir-Group die Zeit im Vorfeld und Nachgang des Groundings der Fluggesellschaft Revue passieren.

Die Angst vor der öffentlichen Ächtung

Scheitern und beruflicher Abstieg werden in der Öffentlichkeit in der Regel mit Schmach und Ächtung bestraft – vor allem wenn den Betroffenen die nötige Selbstkritik und Bodenhaftung abhandengekommen ist. Nur wenigen Topmanagern gelingt die spätere Rehabilitierung.

Dabei gehören Rückschläge in der Karriere zum Lebenslauf zahlreicher Führungskräfte und Mitarbeiter. Kaum eine berufliche Laufbahn verläuft heute gradlinig. Unterbrüche, Wechsel und Neuorientierungen sind Bestandteil des beruflichen Lebenslaufs. Eher selten sind sie das Produkt von Missmanagement und Fehltritten, auch wenn die Liste der gestrauchelten Manager lang ist. Häufig sind sie das Ergebnis wohlüberlegter Entscheidungen.

Sheryl Sandberg und Jeff Bezos machen es vor

Prominente Beispiele sind etwa die Rücktritte von Sheryl Sandberg als Co-Geschäftsführerin des Facebook-Konzerns Meta oder Jeff Bezos als CEO von Amazon. Beide begründeten ihren Abgang damit, sich vermehrt persönlichen Projekten widmen zu wollen wie der eigenen Stiftung (Sandberg) oder der Reise ins Weltall (Bezos).

In der Schweiz gab jüngst der Rücktritt der Staatssekretärin Livia Leu zu reden. Leu erklärte, es sei ihre persönliche Wahl, noch einmal ins Ausland zu gehen und einen Botschafterposten zu übernehmen. Wer wolle, könne das als Rückschritt sehen, hielt sie gegenüber den Medien fest.

Auch in der Führungsspitze der Bank Vontobel kommt es zu einem aussergewöhnlichen Abgang: Zeno Staub gibt nach zwölfjähriger Amtszeit seinen CEO-Posten bei der Bank auf und will sich künftig der Politik widmen. Ebenfalls bemerkenswert ist der im Frühjahr bekanntgegebene berufliche Entscheid der ehemaligen «Annabelle»-Chefredaktorin Jacqueline Krause-Blouin: Nachdem sie das Magazin vier Jahre lang geführt hatte, arbeitet sie seit ein paar Monaten wieder als «Annabelle»-Redaktorin.

Downshifting heisst das verbreitete Phänomen von Karriererückschritten. Der Begriff wurde in den Neunzigerjahren von dem Wirtschaftsphilosophen und Mitbegründer der London Business School, Charles B. Handy, geprägt. Wörtlich übersetzt bedeutet Downshifting so viel wie «Herunterschalten». Downshifter entscheiden sich freiwillig dazu, beruflich kürzer zu treten. Sie verzichten auf den traditionellen Karriereweg und die nächste Hierarchiestufe, fangen neu an und entscheiden sich oftmals auch für eine ausgeglichenere Work-Life-Balance.

Warum Personen auf Karriere und Status verzichten

Zu den wenigen Forscherinnen, die sich im deutschsprachigen Raum der Thematik angenommen haben, zählt die Soziologin Julia Gruhlich*. In einer Studie ist sie der Frage nachgegangen, was Menschen dazu bewegt, beruflich kürzerzutreten. Wie legitimieren sie einen solchen Schritt in einer Gesellschaft, in der die Statusverbesserung über eine Aufstiegskarriere als erstrebenswert gilt?

Gestützt auf über zwanzig Tiefeninterviews hat die Forscherin der Georg-August-Universität Göttingen drei typische Ursachen herausgearbeitet. Wenig überraschend zählt der Wunsch nach einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu den wichtigsten Gründen des Downshifting. Es sind allerdings nicht nur Mütter, die beruflich kürzertreten. Zu den interviewten Personen zählten auch Väter oder Frauen ohne betreuungspflichtige Kleinkinder. Die zweite Gruppe der Downshifter besteht laut Gruhlich aus Personen mit psychosomatischen Erkrankungen wie Burnout oder Depressionen. «Die Betroffenen waren einem starken Leidensdruck ausgesetzt», sagt die Forscherin. «Sie spürten, dass sie so nicht weiterarbeiten konnten.»

Die dritte Gruppe hatte sich der Arbeit entfremdet. Sie hätten in ihrer Tätigkeit keinen Sinn mehr gesehen, so führt Gruhlich aus. Personen aller drei Gruppen hätten bei ihrer Entscheidung, ihre berufliche Situation zu verändern, nicht unbedingt ein alternatives Ziel vor Augen gehabt. «Es war zunächst eher eine Flucht aus einer Leidenssituation, die sie nicht auf anderen Wegen lösen konnten. Mit dem Downshifting ist es ihnen gelungen, ihre Handlungsfähigkeit wiederherzustellen», sagt die Forscherin.

Die eingeschlagenen Wege unterscheiden sich hierbei voneinander: In der Untersuchungsgruppe habe es Personen gegeben, die ihr Arbeitspensum reduziert, ihre Führungsaufgabe aufgegeben oder innerhalb des Unternehmens eine neue Funktion mit weniger Prestige wahrgenommen hätten, erzählt Gruhlich. Einige Personen hätten wiederum einen völlig neuen Beruf in Angriff genommen, unter ihnen eine Professorin, die sich selbständig gemacht habe und Coach geworden sei, oder ein Manager, der sich zum Yogalehrer habe umschulen lassen.

Nicht selten sei die berufliche Veränderung mit einem längeren Suchprozess sowie einem deutlichen Status- und Einkommensverlust verbunden gewesen. Doch wie Gruhlich ausführt, hat kaum ein Interviewpartner seine Entscheidung bereut. Vielmehr hätten die meisten den beruflichen Wechsel als einen Akt der Selbstermächtigung empfunden.

Downshifting kann die Karriere beflügeln

In einem kürzlich erschienenen Beitrag im «Harvard Business Review» führt die Professorin und Autorin Dorie Clark aus, weshalb ein vorübergehendes Downshifting der akademischen oder beruflichen Karriere sogar förderlich sein kann: «Wenn Sie sich jetzt die Zeit nehmen, einen Gang zurückzuschalten, mag es sich so anfühlen, als ob Sie einen Schritt zurück machten», schreibt Clark. «Aber es kann Ihnen auch die Energie und die Klarheit geben, die Sie brauchen, um in Zukunft schneller und effektiver voranzukommen.»

Der gegenwärtige Zeitpunkt sei ideal, um neue Energie zu tanken, ermutigt Clark ihre Leserschaft. Denn viele Menschen würden nach der Pandemie ihre Prioritäten und Erwartungen neu bewerten. Downshifting bedeutet im Urteil der Professorin nicht, «dass man alles hinschmeisst. Es kann sogar bedeuten, dass Sie endlich erkannt haben, was nötig ist, damit Leistung und Ehrgeiz nachhaltig sind».

Auch bei Linkedin ruft man seine Mitglieder dazu auf, Mut zur Lücke zu zeigen. Im vergangenen Jahr hat das Karriere-Netzwerk die neue Option «Career-Break» im Linkedin-Profil eingeführt. Damit können seine Mitglieder Zeiten und Aktivitäten beschreiben, die «gefühlt» nicht in einen Lebenslauf oder in die berufliche Laufbahn passen. Die Sichtbarkeit auf dem Profil soll laut Linkedin dazu beitragen, dass eine solche Erfahrung zunehmend als selbstverständlich gilt und nicht länger zum (vermeintlichen) Karrierehemmnis wird.

Karrierepausen und berufliche Lücken sind weit verbreitet

Laut einer vom Netzwerk durchgeführten Erhebung unter rund 23 000 Arbeitnehmenden haben immerhin zwei Drittel der Befragten zu irgendeinem Zeitpunkt ihrer beruflichen Laufbahn eine Pause eingelegt. In den Firmen und Personalabteilungen stossen solche Lücken im Lebenslauf vor allem auch in Anbetracht des Fachkräftemangels zusehends auf Akzeptanz. Laut Linkedin ist rund die Hälfte der Arbeitgeber der Ansicht, dass Kandidaten mit beruflichen Unterbrechungen einen ungenutzten Talent-Pool darstellen.

Selbst in der Beraterbranche, die für den steilen Karriereaufstieg schlechthin steht, spricht man von einer erhöhten Offenheit gegenüber beruflichen Unterbrüchen. «Es gibt sie nicht mehr, die lineare Erwerbsbiografie», sagt Jens Hohensee, der Leitende Karriereberater Zentraleuropa bei der Boston Consulting Group. Früher habe man in den Personalabteilungen noch die Nase gerümpft, wenn im Lebenslauf eines Kandidaten eine berufliche Lücke von mehreren Monaten vorhanden gewesen sei. Heute interessiere das niemanden mehr, sagt der Personalexperte. Die erhöhte Akzeptanz hänge stark mit den veränderten Lebensmustern und den Präferenzen der jungen Generation zusammen.

Von der Sekretärin zur Autorin und Firmenchefin

Die Berufswege und Lebensläufe von heute weisen Dellen auf und sind spiralförmig geworden. Paradebeispiel für eine solch spiralförmige Karriere ist der Lebenslauf der Amerikanerin Whitney Johnson. Sie begann ihre Laufbahn als Sekretärin bei der Bank Salomon Smith Barney an der Wall Street, nachdem sie mit 27 Jahren, also relativ spät, ihr Musik- und Anglistikstudium abgeschlossen hatte. Bei ihrem ersten Arbeitgeber schaffte sie den Aufstieg ins Investment Banking.

Nach drei Jahren wechselte Johnson zu Merrill Lynch in den weniger glamourösen Job der Equity-Research-Analystin. Fünf Jahre später kündigte sie, produzierte eine TV-Show und schrieb ein Kinderbuch. Danach bloggte sie über gesellschaftliche und berufliche Themen und gründete zusammen mit dem Wirtschaftswissenschafter Clay Christensen einen Hedge-Fund.

Wahrscheinlich sei das die neue Realität, sagt die heutige Chefin eines Beratungsunternehmens für Führungskräfte und Autorin mit Blick auf ihren Lebenslauf. Johnson verweist darauf, dass bereits die Baby-Boomer-Generation in den USA zwischen ihrem 18. und 54. Lebensjahr im Durchschnitt 12-mal einen Jobwechsel vollzogen habe. Auch in der Schweiz und in Deutschland wechseln Arbeitnehmer im Durchschnitt alle vier Jahre ihren Arbeitgeber. Bei der jüngeren Generation dürfte sich die Entwicklung noch akzentuieren. Worauf man bei solchen Zickzack-Karrieren achten sollte, hat Johnson in ihrem Buch «Disrupt Yourself» festgehalten.

Mit Leidenschaft neue berufliche Wege beschreiten

Wie die Autorin ausführt, geht es darum, sich neue Job- und Karrierechancen zu schaffen, indem man anders handelt, indem man sich einen Beruf sucht, für den man Leidenschaft mitbringt, auch wenn dafür vielleicht die geforderte Ausbildung fehlt. Die erfolgreichsten Innovationen seien schliesslich diejenigen, die einen neuen Markt oder Wertschöpfung kreierten und Bestehendes umkrempelten, sagt Johnson in Anlehnung an die Theorie der disruptiven Innovation. Dies funktioniere auch auf persönlicher Ebene.

Sie fordert Stellensuchende und Arbeitnehmende dazu auf, die eigenen Stärken zu nutzen: «Wählen Sie einen Job, den niemand anders ausführen könnte, anstelle mit 50 Bewerbern um dieselbe Stelle zu konkurrieren. Statt auf demselben Karriereweg nach oben zu drängen, bewegen Sie sich seitwärts oder sogar die Leiter hinunter.»

Dabei verweist Johnson auf ihren eigenen beruflichen Werdegang: Sie sei eine gute Finanzanalystin gewesen, aber viele Personen seien gut darin, Modelle zu entwickeln. Was Leute an ihr schätzten, sei die Fähigkeit, Verbindungen zwischen verschiedenen Bereichen zu erkennen und Möglichkeiten zur gegenseitigen Befruchtung auszumachen.

Disruptive Pfade führen zum Erfolg

Laut Johnson erweitert man durch Jobwechsel nicht nur seine beruflichen Fähigkeiten. In eine neue Rolle, Branche oder Art von Unternehmen zu wechseln, heisse oftmals, sich auf einen völlig anderen Wachstumspfad zu begeben. Dabei gelte es, flexibel zu bleiben, einen Schritt vorwärts zu machen, Feedback einzuholen und sich entsprechend anzupassen. Solch disruptive Pfade sind im Urteil von Johnson in vielerlei Hinsicht erfolgversprechend – nicht nur finanziell, sondern auch in sozialer und emotionaler Hinsicht.

Nicht jeder sollte oder möchte den traditionellen Pfad verlassen. Doch Johnson spricht Veränderungswilligen Mut zu, andere Wege einzuschlagen, Rückschläge und Umwege in Kauf zu nehmen, um nicht nur beruflich, sondern auch persönlich zu wachsen. Zickzack-Karrieren, Umorientierungen oder auch Rückschritte sollten nicht länger ein Schreckgespenst sein.

*Dr. Julia Gruhlich forscht an der sozialwissenschaftlichen Fakultät der Georg-August-Universität Göttingen.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Wer seinen Job liebt, bleibt? Ein Trugschluss: Studien zeigen, dass Arbeitszufriedenheit und Wechselbereitschaft zusammen funktionieren.

Es scheint paradox: Deutsche Arbeitnehmer sind heute laut Avantgarde Experts (Studie: Arbeitszufriedenheit 2023) mit ihrem derzeitigen Arbeitsplatz zufriedener als je zuvor. Im Jahr 2022 seien demnach rund 68 Prozent der Umfrageteilnehmer mit ihren aktuellen Arbeitgebern glücklich gewesen. Im Jahr 2023 sollen es schon 79 Prozent sein. Gleichzeitig steigt die Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer stetig an.

Die Zahl der Bleibewilligen ist von 82 Prozent auf 62 Prozent gesunken. Immer mehr Berufstätige schauen sich aktiv nach neuen Stellen um und bewerben sich aus einem bestehenden Arbeitsverhältnis heraus bei anderen Unternehmen.

Dass auch zufriedene Fachkräfte bereit sind, diesen Schritt zu gehen, zeigte bereits eine frühere StepStone-Untersuchung (Studie: Jobsuche im Fokus). Demnach suchte knapp jede vierte Fachkraft, die mit ihrem Job eigentlich zufrieden war, einen neuen Arbeitgeber.

Warum schauen sich zufriedene Arbeitnehmer nach neuen Jobs um?

Für deutsche Arbeitgeber ist das angesichts des Fachkräftemangels eine bittere Pille. Zwar zeigt die steigende Jobzufriedenheit, dass Unternehmen auf dem richtigen Weg sind und die Bemühungen dieser fruchten. Denn immer mehr Firmen legen Wert auf Mitarbeiterorientierung. Dennoch genießen Arbeitnehmer heute eine größere Wahlfreiheit und können so – auch wenn sie sich in einer guten Position befinden – schneller den Job wechseln.

Laut StepStone schauen sich über 80 Prozent der Fachkräfte in regelmäßigen Abständen nach neuen Möglichkeiten um. Damit sind nur 20 Prozent der Arbeitnehmer ihren Arbeitgebern tatsächlich „treu“.

Warum aber wollen Mitarbeiter trotz hoher Jobzufriedenheit vielleicht die aktuelle Stelle aufgeben? Erreicht die Arbeitszufriedenheit zum Beispiel einen Wert von 90 Prozent, ist dies zwar hoch. Die restlichen Prozente können jedoch ausschlaggebend sein, um sich doch nach anderen potenziellen Arbeitgebern umzuschauen. Mögliche Gründe:

1. Ein Jobwechsel bietet frische Karriereperspektiven mit besserer Position

Manchmal ist ein Jobwechsel trotz hoher Zufriedenheit der einzige Weg, um ein noch höheres Karrierelevel zu erreichen. Kündigt ein Arbeitnehmer, bedeutet es deshalb nicht unbedingt, dass dieser mangels Jobzufriedenheit das Handtuch schmeißt. Ergeben sich auf diese Weise Karrierechancen, ist es sogar wichtig, dann und wann die Stelle zu wechseln.

Eine Kündigung seitens der Arbeitnehmer wird heute deshalb nicht automatisch mit dem Scheitern eines Jobs gleichgesetzt. Im Gegenteil: Wer eine größere Herausforderung sucht, um eigene Fähigkeiten und Skills weiterzuentwickeln und besser einsetzen zu können, verfügt über ein hohes Maß an Selbstreflexion, Mut und Lernwillen.

2. Der Job ist toll, das Umfeld weniger

Ein weniger geeignetes Umfeld muss nicht automatisch bedeuten, den eigenen Job nicht zu mögen. Eine Korrelation ist jedoch wahrscheinlich. Denn immer mehr Arbeitnehmern ist das „soziale Miteinander“ wichtig. Haben diese vor einigen Jahren ein toxisches Arbeitsumfeld noch hingenommen, wenn das Geld und die Arbeit ansonsten stimmten, sind viele heute nicht mehr bereit, dies zu tun.

Trotz hoher Jobzufriedenheit mit sinnvollen Aufgaben und Spaß an der Arbeit ist es deshalb möglich, dass Angestellte sich nach neuen Stellen umschauen. Zu einem guten Arbeitsumfeld gehören ein gesundes Arbeitsklima, ein wertschätzender Umgang unter Kollegen, eine einladende Pausenkultur sowie eine tolerante Fehlerkultur.

3. Arbeitnehmer schätzen ihre Chancen für mehr Gehalt bei neuen Arbeitgebern höher ein

Statt eines Arbeitgebermarktes existiert längst ein Arbeitnehmermarkt, der es für Fachkräfte möglich macht, Bedingungen zu stellen. Laut Avantgarde Experts sei der Studie nach vor allem Geld ausschlaggebend für die Zufriedenheit von Arbeitnehmern, wie die aktuelle Befragung zeigt: Mit 62 Prozent landete der Punkt „Gehalt“ als Zufriedenheitsfaktor auf dem ersten Platz. Möglich ist eine höhere Wechselbereitschaft deshalb auch, weil der Marktwert von Fachkräften angestiegen ist und somit auch die Chancen steigen, bei potenziellen Arbeitgebern mehr Geld auszuhandeln.

Weigern sich Arbeitgeber, dem Wunsch nach mehr Lohn und Gehalt nachzugeben, ist es deshalb auch wahrscheinlich, dass zufriedene Mitarbeiter sich ebenfalls nach neuen Jobchancen mit attraktiveren Konditionen umschauen.

4. Mitarbeiter haben ihre Karriereziele erreicht

Beförderung bekommen, hohe Karrierestufe erreicht, mehr Geld verdient: Eigentlich läuft alles rund. Dennoch ist es möglich, dass das Erreichen der eigenen Ziele auch das Ende einer persönlichen Reise bedeutet. Laut Avantgarde Experts verspüren 42 Prozent der Befragten mittlerweile eine Unterforderung im Job. Auch wenn der Arbeitgeber prima ist und das Arbeitsklima passt, ist es deshalb möglich, dass das Fehlen der Herausforderung zum Jobkiller wird.

Wer sich nach mehr Herausforderung sehnt, etwa nach einer fachlichen Weiterentwicklung, wird deshalb aktiv nach neuen Chancen schauen. Zufriedene Mitarbeiter werden deshalb – trotz ihrer guten Position – keine Möglichkeit ungenutzt lassen, um beruflich noch weiter wachsen zu können.

5. Arbeit und Kollegen sind spitze – die Führungskultur aber nicht

Wir können zufrieden zur Arbeit gehen, wenn wir uns auf unsere Kollegen und das neue Arbeitsprojekt freuen. Geistert uns unsere Beziehung zum Chef im Hinterkopf herum, weil etwas nicht in Ordnung ist, kann dies jedoch Wechselbereitschaft auslösen.

Führungskräfte werden immer häufiger zum Grund, den Arbeitsplatz zu wechseln. Vor allem jüngere Fachkräfte und Arbeitnehmer sind eher bereit, einen tollen Job zu kündigen, wenn sie merken, dass sie trotz einer grundsätzlichen Zufriedenheit eigentlich mit der vorherrschenden Führungskultur nicht einverstanden sind.

6. Der Jobwechsel hat familiäre/persönliche Gründe (zum Beispiel: Umzug)

Zu guter Letzt bleibt zu erwähnen, dass nicht immer ein direkter Zusammenhang zwischen Jobzufriedenheit und Jobwechsel besteht. Müssen Arbeitnehmer zum Beispiel aufgrund eines Umzugs ihre Stelle aufgeben, etwa wegen der Verwirklichung des Traums vom Eigenheim, ist dies ebenfalls ein guter Grund, trotz Jobzufriedenheit eine neue Stelle suchen zu müssen.

Going with the flow: Häufige Jobwechsel haben eine eigene Kultur

Nun könnte man meinen, die Entwicklung, dass sogar zufriedene Arbeitnehmer ihren Arbeitgebern nicht unbedingt treu sind, negativ werten zu müssen. Dem ist jedoch nicht so. Denn auch eine Kultur des Jobhoppings, die je nach Arbeitnehmer mal weniger stark und mal stärker ausgeprägt ist, ist heute nicht ungewöhnlich und Teil der New-Work-Ära.

Die Neugier nach Neuem, der Wunsch, persönlich zu wachsen und die Erkenntnis, dass Arbeitnehmer einen höheren Marktwert haben, als ihnen zugestanden wird, hat diese Entwicklung verstärkt. Hohe Arbeitszufriedenheit und Wechselbereitschaft funktionieren aus diesen Gründen gut zusammen und schließen sich, auch wenn es zunächst paradox klingt, nicht automatisch aus.

Jobfrust: Wechselbereitschaft in Deutschland ist grundsätzlich hoch

Nach aktueller Studienlage denkt ein Großteil der deutschen Arbeitnehmer grundsätzlich über einen Jobwechsel nach. Die meisten von ihnen möchten zu neuen Ufern aufbrechen, weil sie sich nach einer besseren Führungskultur, mehr Geld, einem besseren Arbeitsklima oder der Vereinbarkeit von Beruf und Familie sehnen. Während die Wechselbereitschaft zufriedener Arbeitnehmer eher überrascht, ist die generelle Bereitschaft unzufriedener Mitarbeiter aus den genannten Gründen keine Überraschung.

Häufige Gründe für eine höhere Wechselbereitschaft auf einen Blick:

• Unzufriedenheit mit Lohn/Gehalt
• Arbeitsüberlastung und hohes Stresslevel
• geringe Aufstiegschancen oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten
• Probleme mit der Führungskraft
• schlechtes Arbeitsklima
• wenig Work-Life-Balance und Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Tipp: Ein Jobwechsel will dennoch gut überlegt sein. Haben häufige Stellenwechsel zum Beispiel den Hintergrund, dass Verträge übereilt unterschrieben werden und sich dann erneut Unzufriedenheit einstellt, könnte auch ein Branchenwechsel helfen. Stellen für Quereinsteiger werden häufig ausgeschrieben und die Möglichkeiten, sich fachlich umzuorientieren, sind heute größer denn je.

Quelle: arbeitsABC

Eine charismatische Führung erhält beständig Aufmerksamkeit. Klar ist, dass sie über Kommunikation zwischen Führenden und Geführten entsteht. Nachfolgend werden die Taktiken einer Rhetorik, die geeignet ist, eine charismatische Führung zu befördern, benannt und ihre Wirkung anhand zweier aktuellen Studien beispielhaft aufgezeigt.

New Work und Agilität haben vieles gemeinsam: Es handelt sich um dehn­bare Begriffe. In der Praxis können Menschen in ­Orga­ni­sa­tionen die beiden Konzepte nicht deut­lich von­einander trennen. Gleich­zeitig mangelt es Unter­nehmen an Nach­weisen, dass die dahinter­stehenden Methoden wirken. Der Beliebtheit tut das keinen Abbruch, wie das dies­jährige New-Work-Barometer zeigt. 

New Work is back

Im New-Work-Barometer geht es außerdem um Praktiken, die Menschen in Organisationen mit New Work assoziieren. Die Teilnehmenden nehmen eine Einschätzung vor, wie stark bestimmte Methoden für sie zum Thema New Work gehören und ob diese in ihrer Organisation zum Einsatz kommen. Zwischen den Jahren 2020 und 2021 verringerte sich die Einsatzhäufigkeit für fast alle Maßnahmen. Einziger Gewinner war das Homeoffice mit deutlichen Zugewinnen. Andere Praktiken stürzten regelrecht ab. Die agile Projektarbeit fiel deutlich von 69,1 auf 48,6 Prozent Verbreitung. Genauso stark verringerte sich der Einsatz der agilen Führung (63,2 Prozent 2020 versus 45,6 Prozent 2021) oder Kanban (49,7 Prozent 2020 versus 33 Prozent 2021). Deswegen ist es besonders relevant zu prüfen, wie verbreitet die "New-Work-Praktiken" im Jahr 2022 mit weniger pandemischen Restriktionen sind.

Die Ergebnisse für die Jahre 2021 und 2022 sind in Abbildung 2 dargestellt. Praktiken mit nur einem Balken haben wir 2022 erstmals in die Befragung aufgenommen. Zunächst ist eine Erholung der Einsatzhäufigkeiten bei vielen "New-Work-Methoden" zu verzeichnen. Von den 30 Maßnahmen, die sowohl im Jahr 2022 als auch im Jahr 2021 zum Zug kamen, sind 23 nun häufiger eingesetzt worden (76,7 Prozent). Größere relationale Verluste haben lediglich Jobsharing, Barcamps und Shared Leadership zu verzeichnen mit einem Minus von etwa 15 Prozent ihrer Einsatzhäufigkeit. Dagegen erleben andere Maßnahmen hohe Zuwächse. Der Einsatz von New Pay hat sich zum Beispiel fast verdoppelt. Deutlich dazugewonnen haben auch die offenen Bürokonzepte. Mit einer Verbreitung von 46 Prozent beschäftigen sich mittlerweile fast die Hälfte der Unternehmen mit diesem Thema. Hier scheinen goldene Zeiten für Innenarchitekten und Büromöbeldesigner anzubrechen. 

Auch drei Newcomer erreichen hohe Platzierungen: Selbstorganisation, offene Fehlerkultur und rollenbasiertes Arbeiten. Sie wurden integriert, weil Teilnehmende sie in vorherigen Barometern häufig als fehlend benannten. Alle drei scheinen tatsächlich eine starke Relevanz in der Praxis zu besitzen. Den Spitzenplatz besetzen aber weiterhin Arbeitsort- und Arbeitszeitautonomie und (siehe Abbildung 3). Einsam führt das Thema die Liste an und konnte sich noch einmal um 13,4 Prozent steigern. Nachdem die Industrialisierung die Trennung von Arbeits- und Wohnstätte im 19. und 20. Jahrhundert in fast allen Berufen durchgesetzt hat, klopft die Arbeit wieder laut an die heimische Haus- oder Wohnungstür und scheint bereitwillig eingelassen zu werden. Die Deutschen arbeiten wieder vermehrt so wie ihre Vorfahren im Mittelalter. Dieser Trend, den Corona stark beförderte, stabilisiert sich. Die relevanten Zukunftsfragen der Vuka-Welt werden Unternehmen mit dem Thema Homeoffice alleine aber nicht lösen können (siehe dazu das NWB 2021). Es dürfte auch noch einige Zeit dauern, bis sich das Arbeiten zu Hause und vor Ort in allen Unternehmen und Branchen harmonisiert hat.

Der Anfang eines postagilen Zeitalters?

Das diesjährige Schwerpunktthema beschäftigt sich mit dem Spannungsverhältnis zwischen Agilität und New Work. Die Ergebnisse des Vorjahres ließen den Schluss zu, dass Agilität seinen Zenit überschritten hat. Gibt es Indikatoren für eine postagile Zukunft, in der sich der Ansatz grundsätzlich verändert? Auch darum ging es in der diesjährigen Befragung.

Fest steht: Agilität ist ein ähnlich dehnbarer Begriff wie New Work mit verschiedenen Ebenen: Am einen Ende geht es um die agile Organisation, also den Grad der Agilität des Unternehmens und dessen Kultur als Ganzes. Am anderen Ende steht die des Individuums, also die agilen Verhaltensweisen der Mitarbeitenden. Die agile Führung hat auf dieser Ebene ihren Platz. Dazwischen liegt die Teamebene, die mit der agilen Projektarbeit und Methoden wie Scrum besondere Aufmerksamkeit bekommt und am häufigsten erforscht wird. 

In Abbildung 3 sieht man zunächst, dass agile Führung, agile Projektarbeit und Kanban sich in ihrer Einsatzhäufigkeit nach dem Absturz in 2021 wieder erholt haben. Während aber die agile Führung nur leichte Zugewinne zu verzeichnen hat (0,4 Prozent), fällt die Steigerung bei der agilen Projektarbeit (10,4 Prozent) und Kanban (7,6 Prozent) deutlich aus. Weiterhin fragten wir alle Teilnehmenden, wie sich der Einsatz von agilen Methoden in ihrem Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten entwickeln wird. Auf einer siebenstufigen Skala von (-3 = starke Abnahme) bis 3 (starke Zunahme) liegt der Mittelwert bei 0,97. Die Befragten gehen somit von einem leichten Zuwachs aus. Da etwa die agile Projektarbeit bereits weit verbreitet ist (siehe Abbildung 3), könnte vielen Unternehmen eine weitere Zunahme schwerfallen. Zwischen den Einsatzabsichten und der Unternehmensgröße besteht keine signifikante Korrelation.

Die Zukunftstauglichkeit von Agilität zeigt auch die breite Ablehnung der Aussage, dass das agile Manifest und Agilität veraltet seien und Probleme von Organisationen in der Zukunft nicht lösen könnten. Diese Aussage lehnten 89,3 Prozent der Stichprobe ab. Dagegen stimmten 63,7 Prozent der Teilnehmenden der Aussage zu, dass es Unternehmen ohne die Implementierung von agilen Prinzipien und Methoden in der Zukunft schwer haben werden. Nur 37,5 Prozent stimmten der Aussage zu, dass Agilität ganzheitlich eingeführt werden muss und agile Inseln in Organisationen Schwierigkeiten haben. 

New Work Barometer: Gemischtes Stimmungsbild bei Zufriedenheit

Somit lassen verschiedene Indikatoren im New-Work-Barometer nicht die klare Aussage zu, dass das Thema Agilität in deutschen Unternehmen am Ende steht. Agilität lebt, aber wie lebt es sich, wenn Unternehmen Agilität praktizieren? Um diese Frage zu beantworten, sollten die Teilnehmenden aus bereits agile Methoden einsetzenden Unternehmen angeben, wie zufrieden sie mit dem Einsatz sind.

Dafür wurde eine Skala von -3 (= voll und ganz unzufrieden) bis + 3 (= voll und ganz zufrieden) genutzt. Der Mittelwert liegt lediglich bei 0,52. Zudem zeigt sich Varianz in den Daten: Einigen sehr zufriedenen Unternehmen stehen auch einige sehr unzufriedene gegenüber. So haben etwa 7,2 Prozent der Befragten die Stufen -3 und -2 gewählt. Schaut man sich diese Unternehmensvertreterinnen und -vertreter etwas genauer an, dann unterscheiden sie sich in zwei Punkten von der Gesamtstichprobe: Es sind häufiger Führungskräfte, und es finden sich doppelt so viele Unternehmen aus der Finanzbranche in der Gruppe der sehr Unzufriedenen wie im gesamten Datenpool. Zumindest eine kleine bis mittlere Korrelation besteht auch bei der Unternehmensgröße (ρ = -0,23, p < .01). Das heißt, je größer die Unternehmen sind, desto weniger zufrieden sind sie.

Korreliert man die Antworten zum Einsatz in den nächsten zwölf Monaten mit der Zufriedenheit, so ergibt sich ein mittelstarker Zusammenhang (r = -.33, p < .01). Je unzufriedener die Unternehmen sind, desto weniger Einsatz ist in den nächsten zwölf Monaten geplant. Weiterhin gaben die Teilnehmenden an, wie viele Prozent der Belegschaft von agilen Maßnahmen betroffen sind. Dies waren durchschnittlich 41,3 Prozent der Belegschaften. Die hohen Werte sind wahrscheinlich damit zu erklären, dass von der agilen Führung sehr viele Menschen betroffen sein können. Auch hier zeigt sich eine signifikante Korrelation mit der Einsatzzufriedenheit. Je zufriedener die Unternehmen mit dem Einsatz von agilen Methoden sind, desto breiter setzen sie diese auch ein (r = .48, p < .01).

Agilität zielt vorwiegend auf Leistung und Innovation ab 

Abbildung 2 zeigt, mit welcher Zielsetzung Unternehmen aus Sicht der Teilnehmenden agile Methoden einsetzen. Die Kategorien sind an eine aktuelle Metaanalyse angelehnt, in der der Erstautor gemeinsam mit Jan Koch alle weltweit durchgeführten Studien zur Wirksamkeit von agiler Projektarbeit statistisch ausgewertet hat.

Wie in Abbildung 2 ersichtlich, werden agile Methoden nur selten mit der Zielsetzung eingesetzt, die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zu fördern. Dagegen stehen ganz klar wirtschaftliche Ziele im Fokus. Agile Methoden sollen die Leistung und die Innovation der Mitarbeitenden und Teams steigern. Dies entspricht auch den Ergebnissen der Metaanalyse, in der dieses Ergebnis auch gezeigt werden konnte. Überraschend sind die verhältnismäßig niedrigeren Werte für das psychologische Empowerment als Zielsetzung der agilen Methoden.

Zwar scheint dieses als Ziel von New Work sehr weit verbreitet zu sein (siehe Abbildung 1). Dennoch nehmen nur etwa ein Drittel der Befragten das als Ziel für den Einsatz der agilen Methoden wahr. Unter Umständen könnte die Unzufriedenheit, die in einigen Unternehmen mit agilen Methoden bestehen, auch mit einer partnerschaftlichen Zielsetzung von Effizienz und stärkerer Humanisierung verringert werden. Wie bei der Einführung vieler anderer Methoden und Transformationen ist es sinnvoll, nicht nur das "Optimizing", sondern auch das "Satisfying" der Mitarbeitenden im Blick zu haben.

Um die Frage zu beantworten, wie sich das Verhältnis zwischen New Work und Agilität gestaltet, stellten wir den Teilnehmenden verschiedene Aussagen zum Thema Agilität vor. 62,7 Prozent der Befragten stimmten hier der Aussage zu, dass Agilität und New Work nicht klar zu trennen seien und agile Methoden ein Teil der New-Work-Agenda sind. Nur 13,9 Prozent waren der Meinung, dass Agilität nicht zu New Work gehört und die Begriffe klar getrennt werden sollten. 52,8 Prozent finden, dass zu große Schritte in Richtung Agilität, die nicht dem Reifegrad der Organisation entsprechen, auch zu Rückschritten beim Thema New Work insgesamt führen können. Die Ergebnisse sind somit deutlich: Agilität wird in Deutschland als Teil von New Work betrachtet. Die beiden Begriffe verstehen Mitarbeitende als zusammengehörig.

Fazit: mehr Aktionismus als Agilität

New Work steht immer wieder als vermeintlicher Hype in der Kritik – als Containerbegriff, in den jeder hineinwerfen kann, was er oder sie möchte. Dennoch hat sich die Verbreitung und Wahrnehmung in den Unternehmen weitestgehend stabilisiert. Lediglich Frithjof Bergmann wird mit seiner Sozialutopie in Deutschland immer irrelevanter. Das kann man beklagen, aber eventuell hat der 2021 verstorbene New-Work-Vordenker mit seinem politisch-philosophischen Ansatz nur wenig praxistaugliche Innovationsimpulse anzubieten. Auch mag die Abschaffung oder zumindest Reduzierung der Lohnarbeit viele Unternehmensvertreter nicht gerade begeistern, da es faktisch auf den Wechsel des Gesellschaftssystems hinausläuft. Dass die Menschen in Organisationen aber zumindest noch eine gewisse humanistisch orientierte Grundbasis bei dem Thema wahrnehmen, zeigen die hohen Zustimmungswerte für die New Work Charta und das Empowerment-Verständnis, die zudem konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis bereithalten. 

Die Ergebnisse des diesjährigen New-Work-Barometers deuten zudem darauf hin, dass sich das Thema New Work von der Coronakrise erholt hat. Im Lockdown war es für viele Unternehmen schwer, neue Arbeitspraktiken zu implementieren. Entsprechende Budgets wurden im Krisenmodus häufig erst einmal eingefroren. Diese Blockade hat sich mit Lockerung der Coronamaßnahmen offensichtlich gelöst. Das ist gut so, denn New Work darf nicht nur Homeoffice sein. 

Wer sich schon freute, dass nun das postagile Zeitalter angebrochen sein soll, und glaubte, das Thema Agilität aussitzen zu können, wird enttäuscht. Auch mehr als 20 Jahre nach der Veröffentlichung des agilen Manifests beschäftigen sich Unternehmen mit Agilität und wollen es auch weiterhin tun. Agilität wird zudem als Teil von New Work verstanden, auch wenn das einigen New-Work-Puristen nicht gefallen mag. Aber die Schwammigkeit des Begriffs, die dem von New Work ähnelt, könnte eine Zeichen dafür sein, dass es Erneuerungsbedarf gibt. Mit Blick auf eine volatile und komplexe Welt scheint diese Beschäftigung auch theoretisch keine schlechte Idee zu sein. Doch eine belastbare Evidenz besteht für den Einsatz noch nicht. Gerade einmal 33 Studien konnten wir weltweit in unserer Metaanalyse identifizieren, die sich quantitativ mit der Wirksamkeit von agiler Projektarbeit beschäftigen. Davon lassen nur ein Bruchteil kausale Schlüsse zu. Wäre Agilität ein Impfstoff, dann wären wir noch nicht einmal in Stufe 1 der Prüfung angekommen. 

"Postagil" wäre also gemessen am momentanen Status quo vor allem diese kritische Note und die Forderung nach neuen Denk- und Handlungsmöglichkeiten: Wir müssen wissen, warum und unter welchen Voraussetzungen Agilität wirkt und wann nicht. Erste Forschungsergebnisse zeigen beispielsweise, dass Menschen mit gewissen Persönlichkeitsausprägungen (wie hohem Sensation Seeking) mehr von agiler Projektarbeit profitieren als andere (siehe Koch & Schermuly, 2021a). Auch scheinen Konstellationen zu bestehen, in denen agile Projektarbeit eher anmutet, schädlich zu sein (Koch & Schermuly, 2021b). Vielleicht kann mit solchem Wissen auch die Unzufriedenheit beim Einsatz abgeschwächt werden, die vor allem in der Finanzbranche zu herrschen scheint. 

Dennoch setzen Unternehmen breit auf Agilität. Hier könnte durchaus ein gewisser Aktionismus ursächlich sein, weil die Konkurrenz vermeintlich schon so agil ist. Die ING bezeichnet sich beispielsweise als "erste agile Bank Deutschlands" und zeigt diese Aussage auf ihrer Internetseite neben einem Bild von Menschen, die turnen und als Clown verkleidet sind. Zahlreiche Medien haben über die ING und ihre Transformation berichtet. Doch was hier scheinbar gelingt, muss nicht bei anderen Organisationen funktionieren. Der Weg in die Zukunft der Arbeit und durch die Vuka-Welt ist vielfältig und bleibt es auch.

Über die Studie
Am diesjährigen New-Work-Barometer haben 581 Unternehmensvertreter teilgenommen – über 100 mehr als im Vorjahr. Die Befragten arbeiten mehrheitlich in der Industrie (14,8 Prozent), im IT-Bereich (14,6 Prozent) und in der Beratungsbranche (13,6 Prozent). Gegenüber dem Jahr 2021 hat sich vor allem der Anteil der Teilnehmenden aus der Beratungsbranche verringert. Am häufigsten kamen sie aus größeren KMU (251 bis 1.000 Beschäftigte: 20 Prozent) und Unternehmen mit 1.001 bis 10.000 Beschäftigten (24,8 Prozent). 54,9 Prozent der Befragten waren Führungskräfte (davon fast 70 Prozent im HR-Bereich). 59,7 Prozent bezeichneten sich als weiblich (39,4 Prozent männlich, 0,9 Prozent divers). Bei der Interpretation der Daten ist zu beachten, dass nur ein Teil der Teilnehmenden auch an den Barometern  zurückliegender Jahre teilgenommen hat. Die Stichproben sind über die Jahre nicht identisch. Da es sich jährlich um eine Neuerhebung handelt, können Trends nicht nur inhaltlichen Veränderungen anzeigen, sondern auch an unterschiedlichen Stichproben liegen.

Literatur

Koch, J., & Schermuly, C. C. (2021a). Who is attracted and why? How agile project management influences employee’s attraction and commitment. International Journal of Managing Projects in Business, 14(3), 699–720. 

Koch, J., & Schermuly, C. C. (2021b). Managing the crisis: How COVID-
19 demands interact with agile project management in predicting ­employee exhaustion. British Journal of Management, 32(4), 1265-1283.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin Ausgabe 9/2022 mit dem Schwerpunkt "New-Work-Barometer". Lesen Sie das gesamte Heft auch in der Personalmagazin-App.

Quelle: haufe.de

Die Zufriedenheit mit dem Arbeiten im Homeoffice ist hoch, zeigt eine Studie. Und wenn sieben Kriterien erfüllt sind, dann klappt es laut den Autoren noch besser mit der Arbeit auf Distanz. Wichtig sind vor allem klare Regeln.

Rund ein Viertel der Erwerbstätigen in Deutschland (24 Prozent) hat zu Beginn des Jahres 2021 ausschließlich von zu Hause aus gearbeitet. Vor der Pandemie lag dieser Anteil gerade einmal bei 4 Prozent. Das zeigt die Erwerbspersonenbefragung der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung. Die Stiftung hat dazu mehrmals – zu verschiedenen Zeitpunkten während der Pandemie – mehr als 4.000 abhängig Beschäftigte befragt.

Ein weiteres Ergebnis der Befragung: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeiten zu Hause ist hoch. Menschen, die von zu Hause arbeiten konnten, empfanden ihre Arbeitssituation gerade während der coronabedingten Ausnahmesituation als weniger belastend als Beschäftigte, die durchgehend den Betrieb aufsuchen mussten. Fast die Hälfte der Befragten im Homeoffice wünscht sich, auch in Zukunft von zu Hause aus arbeiten zu können.

Trotz der Vorteile , die viele Beschäftigte im Homeoffice sehen, gibt es aber auch negative Effekte: Gerade zu Beginn der Pandemie waren nach Einschätzung der Mehrheit der Befragten (71 Prozent) viele Arbeitgeber nicht auf Remote-Work vorbereitet gewesen. Das habe das Arbeiten remote erschwert. Viele Mitarbeiter finden Heimarbeit zudem anstrengender als die Arbeit im Büro. Mehr als drei Viertel vermissen den persönlichen Austausch mit den Kollegen. Zwei von fünf Beschäftigten (39 Prozent) machen im Homeoffice Überstunden, jeder zweite ist sogar für seinen Arbeitgeber oder seine Kollegen weit über seine eigentliche Arbeitszeit hinaus erreichbar.

Aus ihren Ergebnissen haben die Studienautoren sieben Faktoren extrahiert, die dafür sorgen, dass das Arbeiten im Homeoffice zum Erfolgsmodell werden kann:

1. Klare Regeln: In Unternehmen, in denen der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht hat, schätzen Mitarbeiter das Arbeiten im Homeoffice positiver ein als in Betrieben ohne Betriebsrat. Das kann daran, liegen, dass Betriebsräte klare Vereinbarungen für Remote Work treffen. Daher ist es empfehlenswert, dass alle Unternehmen Regeln haben, die unter anderem Arbeitszeit, Anforderungen an die Erreichbarkeit sowie die technische Ausstattung im Homeoffice beschreiben. Durch klare Regelungen werden Unsicherheit und somit Stresspotenzial bei den Mitarbeitern reduziert.
2. Arbeitszeitregeln und Arbeitsschutz: Gesetzliche Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsschutz gelten nicht nur für das Arbeiten im Büro, sondern auch im Homeoffice. Das betrifft auch Höchstarbeitszeiten und Ruhepausen. So muss zwischen zwei Arbeitstagen eine Ruhezeit von mindestens elf Stunden eingehalten werden. Arbeitgeber sollten darauf achten, dass Mitarbeiter diese Ruhezeit haben. Ständige Erreichbarkeit ist gesetzlich nicht möglich und würde zudem auch die psychische Belastung der Belegschaft erhöhen.
3. Mix aus Remote Work und Arbeiten vor Ort: Für das Arbeiten nach der Pandemie bietet sich ein Mix aus Arbeiten vor Ort und Arbeiten im Homeoffice an. Prinzipiell sollten Beschäftigte die Möglichkeit bekommen, selbst zu entscheiden, ob und wann sie ihre Aufgaben zu Hause erledigen. Hilfreich sind festgelegte Präsenztage im Büro. So ist es möglich, dass sich Kollegen im Büro begegnen und austauschen können. Die persönlichen sozialen Kontakte sollten für das Arbeitsleben nicht unterschätzt werden.
4. Virtuelles Führen: Vorgesetzte sollten sich bewusst sein, dass das Arbeiten im Homeoffice und das Führen virtueller und hybrider Teams besondere Führungskompetenzen erfordert. Leader müssen ihre Teams zusammenhalten, auch wenn sich diese nicht im Büro treffen. Das ist besonders herausfordernd, wenn Kollegen, die im gleichen Büro sitzen, mit Kollegen an anderen Standorten oder auch im Homeoffice zusammenarbeiten. Die Leader sollten zu den Herausforderungen des virtuellen und hybriden Führens geschult werden. So ist gewährleistet, dass sie eine Teamidentität schaffen und gleichzeitig die einzelnen Mitarbeiter im Blick behalten können.
5. Zielvereinbarungen: Auch für das Arbeiten im Homeoffice sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern konkrete und messbare Arbeitsziele definieren. Mitarbeiter brauchen klare Beurteilungskriterien, damit sie auch beim mobilen Arbeiten einschätzen können, welche Erwartungen die Führungskraft an sie hat und ob ihre Arbeitsleistung den Anforderungen entspricht.
6. Weiterbildung: Qualifizierung sollte auch beim Arbeiten auf Distanz geplant werden. Dabei sollte individuell geklärt werden, welchen Weiterbildungsbedarf die Mitarbeiter haben. Ältere Beschäftigte benötigen eventuell eine Qualifizierung zu digitalen Kommunikationstools, während junge Mitarbeiter, die Beruf und Familie vereinbaren müssen, möglicherweise eine Weiterbildung zu gutem Organisieren beim mobilen Arbeiten benötigen.
7. Überlastung: Während der Pandemie hat sich gezeigt, dass Homeoffice zu Überlastung von Mitarbeitern führen kann, vor allem, wenn sie das Gefühl haben, ständig erreichbar sein zu müssen, oder wenn sie Kinderbetreuung und Beruf vereinbaren müssen. Da durch das Fehlen von Kinderbetreuung zeitweise eine Doppelbelastung entstanden ist, sollte bei künftigem Arbeiten bedacht werden, dass das Arbeiten im Homeoffice langfristig nur stressfrei gelingen kann, wenn Mütter und Väter ihre Kinder betreut wissen.

Autorin: Kirstin Gründel

Quelle: personalwirtschaft.de

Werte beeinflussen Verhalten (mit). Über Generationen mit neuen Wertemustern wird deshalb auch im Management diskutiert (Stichwort: Generation Z). Wir warnen hier vor unbedachten Verkürzungen und zeigen anschaulich, mit welchen (sieben) „Wertewelten“ Führungskräfte konfrontiert werden und worin die erstaunliche Gemeinsamkeit dieser divergenten Welten liegt.

Die Arbeitswelten des 21. Jahrhundert sind im Umbruch. Technologische Neuerungen revolutionieren die Art und Weise, wie Organisationen wirtschaften und wie wir in ihnen arbeiten. Der Transformationsdruck durch die Digitalisierung ist eine der großen Herausforderungen unserer Zeit. Daneben sehen wir allerdings auch wertebezogene Veränderungsdynamiken, die arbeitsbezogene Werte und Einstellungen einbeziehen. Leadership Insiders erläutert studiengestützt, dass es sich bei dem, was wir beispielsweise unter der Generation Y oder Z verstehen, zwar um Vereinfachungen handelt, die den tatsächlichen Wertpluralismus in der Arbeitswelt verdecken, aber dennoch von großer Relevanz für das Management und die handelnden Führungskräfte sind.

Umbruch durch Wertedynamiken

Arbeitsbezogene Werte und Einstellungen sind einerseits Ausfluss gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen, andererseits Treiber von Führung und Zusammenarbeit in zukünftigen Arbeitswelten. Nicht alles verändert sich im Laufe der Zeit, einiges aber durchaus und davon wiederum einiges mit disruptiver Kraft.

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership-Insider.de

Die Coranakrise führt aktuell zu einer massiven Transformation der Arbeitssituation von Millionen Beschäftigten in Deutschland, die Büro- oder Wissenstätigkeiten nachgehen. Zu Beginn des ersten Lockdowns im März und April 2020 wurden plötzlich Millionen von Beschäftigten angewiesen mobil von zu Hause zu arbeiten. Repräsentative Daten des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) zeigen, dass durch die Krise die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland im Homeoffice von 12 Prozent auf 33 Prozent gestiegen ist.

Generell besteht laut dem IFO Institut sogar ein Potenzial von fast 56 Prozent der Jobs in Deutschland, die im Homeoffice ausgeführt werden können.

Die Frage für Unternehmen und Beschäftigte ist über die aktuelle Pandemielage hinaus ist, wie nachhaltig diese Transformation der Arbeitswelt durch die Coronapandemie sein wird.

Wird es eine Veränderung der Arbeitssituation hin zu mehr Flexibilität und Mobilität geben die längerfristig anhält oder werden die meisten Beschäftigten nach dem Ende der Corona Lage wieder ins Büro zurückkehren? Erleben wir durch die Coronapandemie eine Veränderung hin zu mehr „New Work“, d.h. zu flexibleren Arbeitsarrangements, mit der Präsenzpflicht im Büro, nicht mehr als alleinigen Standard, wie bisher?

Die Konstanzer Homeoffice Studie

Aktuell führe ich mit meinem Forschungsteam an der Universität Konstanz die Konstanzer Homeoffice Studie durch, in der wir 700 Erwerbstätige befragen, die aktuell im Homeoffice arbeiten und die repräsentativ für die deutsche Erwerbsbevölkerung sind, um diese Fragen zu beantworten. Seit Beginn der Corona Pandemie im März 2020 haben wir die Studienteilnehmer an inzwischen 12 Befragungszeitpunkten befragt; zum letzten Mal zu Ende Januar 2021.

Basierend auf den ersten Studienergebnissen würde ich die These aufstellen, dass die coranabedingten Veränderungen der Arbeitswelt sehr nachhaltig sein werden. Was wir in der Studie sehen, ist, dass eine große Mehrheit der Befragten sehr zufrieden mit der neuen Arbeitssituation ist und ein hohes Engagement und Produktivität berichtet. Zusätzlich wird insbesondere auch die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben, als besonders positiv während der Homeoffice Tätigkeit eingeschätzt.

Auch wenn das Arbeiten von zu Hause, durchaus auch Schattenseiten hat, wie eine soziale Isolierung und eine mögliche emotionale Erschöpfung, wenn man es nicht schafft seinen Arbeitstag gut zu strukturieren, dürfte es vielen Unternehmen schwerfallen nach Corona das Rad wieder komplett hin zu einer vollständigen Präsenzpflicht zurückzudrehen. Die Kultur in vielen Unternehmen, die Präsenz im Büro mit Leistung gleichsetzt, dürfte durchaus beträchtlich ins Wanken kommen und auch die Argumentation von Führungskräften, dass spezifische Bürotätigkeiten grundsätzlich nicht im Homeoffice möglich sind, dürfte schwer zu halten sein.

Beschäftige wünschen sich Hybride Arbeitsformen

Allerdings sehen wir in den Daten interessanterweise über die Zeit einen Rückgang der zeitlichen Präferenzen für das Arbeiten im Homeoffice (siehe Abbildung 1). Während zu dem Befragungszeitpunkt im Mai 2020, direkt nach dem ersten Lockdown, die höchste Zustimmung bei der persönlichen Präferenz noch bei drei Tagen Homeoffice pro Woche war, ist diese im Oktober 2020 auf zwei Tage zurück gegangen. Auch wollen deutlich weniger Befragte (-5 Prozent) komplett im Homeoffice arbeiten. Diese Daten machen deutlich, dass viele Arbeitnehmende sich eine hybride Form des Arbeitens mit einer Kombination von Präsenzarbeit und mobilen Arbeiten wünschen. In anderen Fragen der Studie sehen wir, dass die Studienteilnehmenden sowohl die Vorzüge der Präsenzarbeit für den sozialen Austausch und das kreative Zusammenarbeiten mit Kollegen und Kolleginnen schätzen, als auch die Vorteile des mobilen Arbeitens, wie mehr Ruhe und fokussiertes Arbeiten sowie den Wegfall des Pendelweges wahrnehmen.

Volle Rückkehr in Präsenzarbeit reduziert Engagement und erhöht die Erschöpfung

Zusätzlich machen unsere Daten auch deutlich, dass es der absolute falsche Weg für Unternehmen ist, bei einem Abflachen der pandemischen Situation wieder alle Mitarbeitenden in die volle Präsenzarbeit zurückzuholen. In unserer Studie konnten wir in den letzte beiden Erhebungswellen im Oktober 2020 und im Januar 2021 beobachten, dass es bei denjenigen Beschäftigten, die wieder in vollständiger Präsenzarbeit sind, einen Rückgang der Produktivität um fast 12 Prozent, im Vergleich zu denjenigen gab, die weiter mobil arbeiten können (Vgl. Abbildung 2). Gleichzeitig steigt bei dieser Gruppe, die wieder in voller Präsenz arbeitet, die gefühlte psychische Belastung auch deutlich an und liegt 5 Prozentpunkte, über der Mitarbeitendengruppe, die weiterhin mobil arbeiten darf.

Diese Zahlen zeigen eindrücklich, dass durch eine Rückkehr zur Präsenzarbeit, die Gefahr besteht, dass die Leistungsfähigkeit einzelner Mitarbeiter und der ganzen Organisation leidet, und auch Stress und Belastung gesteigert werden.

Ausblick – Warum mobiles Arbeiten auch nach Corona bleiben wird

Auf Basis unserer Studienergebnissen lässt sich klar prognostizieren, dass sich mobiles Arbeiten auch nach der Corona Krise mit hoher Wahrscheinlichkeit mit einer deutlich erhöhten Quote fortgesetzt werden, wird, als zuvor. Zentrale Gründe hierfür wurden auch gerade nochmals in einer Studie aus Stanford beschrieben wurden. Erstens wurden Trägheit und langjährige Widerstände in Organisationen gegen mobiles Arbeiten, durch die dynamische Veränderung durch Corona mit einem Schlag überwunden. Zweitens haben sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer:innen Investitionen in das mobile Arbeiten getätigt, zu, Beispiel in Form von IT-Infrastruktur getätigt, die Anreize für eine Fortsetzung geben. Drittens wurde das mobile Arbeiten von dem Stigma befreit, dass dies nur Teilzeitbeschäftigte oder weniger leistungsfähig Arbeitnehmer:innen machen können. Zusätzlich ist es möglich, dass Mitarbeitende auch Maßnahmen der sozialen Distanz beim Arbeiten, zum Beispiel zum Infektionsschutz während der Grippesaison weiter aufrechterhalten werden. Fünftens werden technologische Innovationen für ein effektives mobiles Arbeiten weiter zunehmen. So hat sich bis zum Juni 2020 schon die Zahl der Patente, die explizit das Wort Homeoffice erwähnen in den USA im Vergleich zum Vorjahr verdoppelt. Schließlich dürfte mobiles Arbeiten auch ein zentraler Faktor für die Arbeitgeberattraktivität werden, der besonders von jungen auf dem Arbeitsmarkt begehrten Beweber:innen stark nachgefragt werden wird.

Über den Autor

Professor Florian Kunze leitet den Lehrstuhl für Organisational Studies und das Future of Work Lab Konstanz an der Universität Konstanz. Er ist einer der führenden wissenschaftlichen Experten zu den Themen Generationenmanagement, erfolgreiche Führung, Personalmanagement, Digitalisierung in der Arbeitswelt und erfolgreiches Arbeiten im Homeoffice sowie mobiles Arbeiten. Zuvor hat er an renommierten internationalen Universitäten wie der Universität St. Gallen und der University of California Los Angeles (UCLA) geforscht und gelehrt. Er hat mehr als 70 Publikationen veröffentlicht. Diese wurden wiederholt in renommierten Medien wie der Wirtschaftswoche, dem Economist, der Financial Times, Forbes und dem Wall Street Journal aufgegriffen. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit berät Professor Florian Kunze regelmäßig Firmen (von KMUs bis zu Dax Konzernen) zu effektiven Ansätzen für zukunftsorientiertes Führungsverhalten und Personalmanagement.

Quelle: ZukunftderArbeit

In vielen Unternehmen hat New Work inzwischen Einzug gehalten. Zumindest ein bisschen, denn mobiles Arbeiten – in der Vergangenheit oft nur als Ausnahme gestattet – ist pandemiebedingt zur Pflicht geworden. Doch die neue Arbeitsweise ist wesentlich mehr als nur das Ergebnis digitaler Technologien und Prozesse. Und sie ist eine Chance, auch für den Mittelstand. Zum Auftakt unserer Serie klären wir, was New Work im Kern bedeutet.

Ist es schon New-Work-Kultur, wenn ein Arbeitgeber in Stellenanzeigen mit Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice sowie kostenlosen Getränken plus Obst und Gemüse für sich wirbt? Christiane Brandes-Visbeck lacht. „… und alle tragen Turnschuhe, duzen sich und halten dann Besprechungen in Lounge Chairs ab – nein, das ist kein New Work, das ist Marketing. Damit stellt man sich ins Schaufenster. Es ist das Gegenteil von einem gelebten Mindset“, sagt die Hamburger Unternehmerin, Beraterin und New-Work-Expertin.

Dass bei dem Thema oft mehr Schein statt Sein herrscht, hat auch Heike Bruch, BWL-Professorin und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen, beobachtet. Zwar hätten bereits in der Vor-Corona-Zeit rund 90 Prozent der Unternehmen die Notwendigkeit erkannt, ihre bisherige Arbeitsweise zu ändern. Doch ein Großteil sei die Transformation nur oberflächlich angegangen und arbeite weiterhin eher traditionell.

Die Pandemie aber hat viele Firmen zu Innovationen gezwungen. So war Homeoffice, das bis dahin nur jeder vierte Arbeitgeber als gelegentliche Ausnahme gestattete, plötzlich nicht nur möglich, sondern dringend erwünscht. Und statt persönlich im Konferenzraum trifft man sich längst virtuell. Allerdings – auch das stellt Bruch fest – sei diese Entwicklung fast ausschließlich aus den Corona-Beschränkungen heraus erfolgt und nicht aus dem Wunsch nach Wandel. Trotzdem: „Für Unternehmen, die weniger weit in ihrer New-Work-Transformation waren, besteht jetzt eine einzigartige Chance, nach den – meist positiven – Erfahrungen der Coronakrise eine echte New-Work-Kultur zu schaffen“, ist Bruch überzeugt.

Josephine Hofmann, stellvertretende Leiterin des Forschungsbereichs Unternehmensentwicklung und Arbeitsgestaltung beim Fraunhofer-Institut für Absatzwirtschaft und Organisation in Stuttgart, kurz IAO, geht sogar noch weiter. Aus ihrer Sicht kommen viele Firmen um Veränderungen kaum herum: „Klassische Organisationsformen funktionieren heute oft einfach nicht mehr.“ Und sie ist überzeugt: „New Work ist ein ernst zu nehmender Trend.“

Arbeit, die Energie gibt statt nimmt

Das Konzept geht auf den aus Deutschland stammenden US-Amerikaner Frithjof Bergmann zurück. Der Philosophieprofessor, der unter anderem in Princeton und Stanford lehrte, hatte sich Anfang der 1980er-Jahre angesichts drohender Massenentlassungen in Michigans Autoindustrie intensiv mit dem System der Lohnarbeit beschäftigt. Sein Fazit: „Arbeit [ist] oft eine den Menschen verkrüppelnde Krankheit.“ Bergmann befragte deshalb die Fabrikarbeiter vor Ort, „welche Arbeit sie wirklich, wirklich tun wollten“, und kam zu dem Schluss: „Nicht wir [Menschen] sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit uns.“ Folglich, so schrieb er 2004 in seinem Buch „Neue Arbeit, Neue Kultur“, sei es an der Zeit, die Arbeit von Grund auf neu zu organisieren – als New Work eben. Bergmann hatte beobachtet, dass eine Arbeit, die den tiefsten Wünschen der Menschen entspräche und von ihnen als Herausforderung und Berufung zugleich empfunden würde, sie nicht auszehre. Im Gegenteil. „Sie gibt den Menschen mehr Energie, stärkt sie und hebt sie auf eine höhere Ebene.“ Von Anfang an seien auch Manager von dem Konzept der Neuen Arbeit fasziniert gewesen, schreibt Bergmann weiter. Denn sie hätten erkannt, „dass das auch für die Produktivität und damit für ihre Gewinne das Beste sein würde“.

Doch erst als gut 20 Jahre später der Psychologe, Coach und Autor Markus Väth Bergmanns Theorie aufgriff und sie in seinem Buch „Arbeit – die schönste Nebensache der Welt. Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert“ weiterentwickelte, bekommt sie breitere Aufmerksamkeit. Vielleicht auch deshalb, weil 2016, bei Erscheinen des Titels, deutlich wird, dass „die Digitalisierung unsere Arbeitsrealität in einer Radikalität [verändert], dass vielen Beobachtern mitunter schwindelig wird“, wie Thomas Vollmoeller, Vorstandsvorsitzender der Xing AG, im Vorwort schreibt. „So erleben wir nicht nur einen Paradigmenwechsel, wie es ihn seit der industriellen Revolution nicht gegeben hat, sondern gerade bei dem immer größer werdenden Heer der Wissensarbeiter eine Veränderung ihrer Werte.“ Studien zufolge käme es jungen Talenten viel mehr auf Sinnstiftung, Arbeitsatmosphäre, Flexibilität und Selbstverwirklichung an als auf ein hohes Gehalt, ein großes Büro oder einen eindrucksvollen Titel. Und weil in vielen Branchen Fachkräftemangel herrsche, würden sich inzwischen viele Firmen bei den Nachwuchskräften bewerben – und nicht umgekehrt. „Wer innovative Köpfe will, muss innovative Arbeitsbedingungen bieten. Arbeitsbedingungen ohne starre Hierarchien, mit weitgehender Autonomie der Mitarbeiter, hoher Flexibilität, was Arbeitszeit und -ort betrifft.“

Zeitlich und örtlich flexibel arbeiten

Das hat auch Martin Görge erkannt. Als Geschäftsführer der Sprinkenhof GmbH, die unter anderem die Gewerbe- und Kulturimmobilien der Stadt Hamburg verwaltet, buhlt er mit anderen Unternehmen um technische Talente. „Der Arbeitsmarkt ist in diesem Bereich ziemlich eng. Also müssen wir etwas tun, um attraktiv zu sein“, bekennt der 54-Jährige im zweiten Teil dieser Faktor-A-Serie. Vor drei Jahren hat er deshalb mit seinem Team den Prozess der Transformation begonnen. Die ersten Schritte auf dem Weg von Old zu New Work sind gemacht: Die Kernarbeitszeit wurde abgeschafft und den Mitarbeitenden das Recht eingeräumt, die Hälfte ihrer Arbeitszeit außerhalb des Büros zu verbringen.

Die zeitliche und örtliche Flexibilisierung von Arbeit ist denn auch tatsächlich die häufigste Veränderung in Unternehmen, wie Josephine Hofmann und ihr Team vom Fraunhofer-Institut für die Studie „New Work – Best Practices und Zukunftsmodelle“ feststellten. Weitere zentrale Erkenntnisse: New Work findet nicht nur in jungen Unternehmen statt, sondern ebenso in Konzernen wie im Mittelstand (Teil 4 der Serie). Und: Es ist eine Riesenherausforderung für Unternehmen, die Transformation in größeren, gewachsenen Strukturen umzusetzen.

Wie riesig die ist, stellt auch Christiane Brandes-Visbeck immer wieder bei ihren Beratungen fest. „Der Übergang von einem zum anderen System ist nie reibungslos. Es geht ja darum, die Art der Zusammenarbeit neu zu denken, also von Arbeitszeiten über Organisationsstrukturen bis hin zu Führungsstilen.“ Viele Manager, so ihre Erfahrung, bekämen dann Angst: um ihre Position, um ihre Rolle, ihren Einfluss, ihre Macht. Dabei wollten die meisten selbst anders arbeiten. Und vermutlich würden die meisten von ihnen auch sofort ihre New-Work-Definition unterschreiben, die da lautet: „sinnorientiert und zielgerichtet zusammenzuarbeiten, um bei maximaler Menschenorientierung maximalen Output generieren, und gleichzeitig dazuzulernen, um mitgestalten zu können“.

New Work, das ist richtige Arbeit

Deshalb stellt Brandes-Visbeck auch zu Beginn jedes Transformationsprozesses klar, dass die gewohnten Hierarchien zunächst einmal bleiben dürfen – allerdings gerne etwas flexibler und durchlässiger gelebt. Beispielsweise, indem Mitarbeitende ihre Dienstpläne eigenständig untereinander absprechen oder Zuständigkeiten selbst festlegen könnten. „Gerade die Themen Entscheidungen und Arbeitsverteilung sind die großen Hebel bei New Work“, sagt Brandes-Visbeck. Denn das bedeute, Führungskräfte müssten lernen, loszulassen und ihrem Team zu vertrauen – und die Mitarbeitenden müssten lernen, Verantwortung zu übernehmen. Ungewohnte Rollen, die viele zunächst auch überfordern. Aber: „New Work ist keine Methode, sondern ein Mindset: Wenn ich nicht bereit bin, umzudenken, neue Regeln zu entwickeln und innovative Dinge umzusetzen, dann macht es auch keinen Sinn, dies von anderen zu fordern.“ New Work ist nämlich vor allem eines: Work. Die Neuausrichtung brauche viel Zeit, und anstrengend sei sie auch. „Aber es funktioniert. Zumindest dann, wenn wir als Team lernen, miteinander zu arbeiten statt nebeneinander; wenn wir lernen, uns in unserer Vielfalt von Persönlichkeiten, Wünschen, Fähigkeiten und Mentalitäten auszuhalten, und trotzdem gemeinsam in eine Richtung gehen. Und wenn die Unternehmenskultur geprägt ist von Vertrauen.“

Doch gerade daran scheint es in diesem Jahr des erzwungenen Homeoffice zu hapern. In einer aktuellen Studie des Personaldienstleisters Hays unter mehr als 1.000 hoch qualifizierten Wissensarbeitern zeigt sich, dass es mit der neuen Arbeitsweise längst nicht so gut klappt wie in vielen Firmen verkündet. Die Organisationsstrukturen sind mehrheitlich immer noch die alten, „und kontrolliert wird wie eh und je“, fasst das Magazin „Harvard Business manager“ zusammen. Zwar nehmen 41 Prozent der befragten Führungskräfte einen Ausbau der Eigenverantwortung wahr, doch gleichzeitig stellten 30 Prozent eine Stärkung der Hierarchien fest. Und während 38 Prozent der Führungskräfte angaben, dass sich eine Vertrauenskultur etabliert habe, erlebten 30 Prozent verstärkt Kontrolle. Und mehr als 80 Prozent der Befragten erklärten, dass sich ihre Arbeitgeber im Zuge der Digitalisierung hauptsächlich auf die Implementierung neuer Technologien konzentrieren. Ein Fehler, findet Hays-Vorstand Dirk Hahn. „Um die vielfältigen Potenziale von Wissensarbeitern auszuschöpfen, braucht es vor allem deutliche Veränderungen in den Unternehmenskulturen.“

Dann gelingt die Transformation übrigens sogar in einem traditionellen Handwerksbetrieb. Der Beweis: die Glasmanufaktur Heiler im baden-württembergischen Waghäusel. Ehemals traditionell hierarchisch organisiert, vertraut der Geschäftsführer des Familienunternehmens, Stephan Heiler, heute auf eine Belegschaft, die eigenverantwortlich ihre vielseitigen, wertvollen Kapazitäten im unternehmerischen Sinne einbringt. Und das gänzlich ohne Vorgesetzte, ohne Hierarchie und Weisungsbefugnis. „Auf Hierarchien vollständig zu verzichten, war der einzig richtige Schritt, der es möglich gemacht hat, Heiler wirklich zukunftsrobust zu machen.“ (Ein Porträt des Unternehmens lesen Sie in Teil 3 dieser Serie.)

Serie New Work

Längst wird das Konzept New Work in traditionellen Betrieben in Mittelstand und Handwerk umgesetzt. In unserer Serie zeigen wir, was das Konzept beinhaltet und wie es kleine und mittlere Betriebe unterschiedlicher Branchen umsetzen.

Teil 1 | Home statt Office, Vertrauen statt Kontrolle – was heißt New Work?
Teil 2 | Sprinkenhof GmbH: wie ein öffentliches Unternehmen zum attraktiven Arbeitgeber wird
Teil 3 | Glasmanufaktur Heiler: New Work im Handwerk

Quelle Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Wie viele Mitarbeitende sind von einer Führungskraft effektiv zu führen? Diese alte Frage wird nachfolgend einer Beantwortung zugeführt. Mit dieser Antwort werden Sie für sich eine sichere Grundlage in jeder Diskussion finden – auch ohne eine einzige Zahl benennen zu müssen.

Wie viele Mitarbeitende trauen Sie sich, direkt zu führen? Immer wieder taucht diese Frage auf, sei es bezogen auf hierarchisch nachfolgende Personen, wie wir es beispielsweise bei einer Abteilungsleitung mit Blick auf die Summe der hier angesiedelten Teamleitungen kennen, sei es mit Blick auf die Teamleitung und die Teammitglieder selbst. Mathematische Formeln, Erfahrungsberichte und manche Studien treffen Aussagen über ein angeblich optimales Effektivitätsmaß – unglücklicherweise unterscheiden sich die Antworten. Leadership Insiders erläutert die Lage und kommt zu einer definitiven Beurteilung.

Was ist die Führungsspanne?

Wir erinnern uns: Organisationen sind klassischerweise hierarchisch organisiert. Die stufenweise Bildung von Abteilungen mit ihren Leitungsstellen führt zu einer hierarchischen Struktur der zugeordneten Stellen, die typischerweise in drei Leitungsebenen gruppiert werden (obere, mittlere, untere Leitungsebene). Die hierarchische Struktur erkennt man sofort in einem Organigramm, das mehrheitlich immer noch über die pyramidale Form einen göttlichen Nimbus der obersten Spitze suggeriert.