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10 Januar 2020

Wie HR Achtsamkeit im Unternehmen fördern kann

Posted in Trends, Führung, Leadership

Wie HR Achtsamkeit im Unternehmen fördern kann

In so manchen Unternehmen ist Mindfulness ein fester Begriff im Arbeitsalltag. Bei IBM beispielsweise. Markus Dahm und Martina Richly berichten.

Mindfulness bedeutet Achtsamkeit, ein Wort, das vergleichsweise wenig im deutschen Sprachgebrauch genutzt wird. Dabei ist seine Bedeutung älter als die Syntax unserer Sprache und geht bereits auf Buddha zurück. Es ist im Grunde eine der ältesten Praktiken in der Geschichte der Menschheit. Es gilt, den aktuellen Moment in größter Aufmerksamkeit zu erleben und zielgerichtete, wertfreie Aufmerksamkeit auf Gedanken, Gefühle, Körper und Umgebung zu lenken. Das erfolgreichste Instrument, um dies zu erreichen, liegt in der Meditation.

Mindfulness gestaltet das Arbeitsumfeld produktiver und fördert gleichzeitig die Gesundheit der Mitarbeitenden von innen heraus. Das Fokussieren der eigenen Gedanken und Gefühle führt dazu, dass wir besser Prioritäten setzen können und uns auf Aufgaben, aber auch Gespräche besser konzentrieren. Diese verbesserte Konzentration hat gesteigerte Empathie und Selbstreflexion zur Folge und unterstützt somit die Kommunikation mit Freunden, Verwandten, aber auch Kollegen oder Kunden.

Bottom-Up: Mindfulness bei IBM

Das Besondere an Mindfulness ist, dass es in absolut jedem Kontext umsetzbar ist. Jeder kann sich mit Achtsamkeit befassen, um den rasenden Alltag mit all seinen Stresssituationen zu bewältigen und sein Leben besser selbstbestimmt und eigenmächtig zu lenken. Viele Jahre schon sind bereits Google, SAP, Lufthansa und andere multinationale Unternehmen mit dem Thema intensiv zugange. Eine große Anzahl von Unternehmen hat sich den Ansatz auf die To Do Liste für die kommenden Jahre geschrieben und beginnt aktiv, Methoden zur achtsamen Lebensweise in den Arbeitsalltag einzubinden. Ein gutes Beispiel ist der IT & Consulting Konzern IBM.

Typische Veränderungsprozesse in einer Organisation folgen gewöhnlich einem Top-Down Ansatz, bei dem zunächst Führungskräfte ins Boot geholt werden, um die Einführung neuer Methoden nach „unten“ weiter zu tragen und den Sinn der Veränderung zu vermitteln. Anders bei Mindfulness, da der Ansatz nicht auf rein in der Gewinn- und Verlustrechnung messbare, also geschäftliche Verbesserungen, ausgelegt ist, sondern mehr auf die innere Gesundheit aller Mitarbeitenden.

Bei IBM hat sich das Thema durch eine Graswurzelbewegung entwickelt, also Buttom-Up. So haben sich bereits 2006 neugierige mit erfahrenen Kollegen zum Thema Achtsamkeit ausgetauscht und im kleinen Kreis Workshops in einzelnen Lokationen für Kolleginnen und Kollegen auf der ganzen Welt angeboten. Daraus entwickelte sich zunächst 2008 eine Online Community über die Kollaborationsplattform IBM Connections, mit etwa 600 Mitgliedern, die heute über 11.700 Mitglieder zählt.

Die Kolleginnen und Kollegen, die bereits überzeugt waren, dass der Ansatz von einer achtsamen Lebensweise auf vielen Ebenen Vorteile für die Mitarbeiter des Technologie Konzerns bringt, haben sich darum bemüht, 1 -2 tägige Mindfulness Workshops anzubieten. Mit groß angelegten virtuellen Austauschevents und regelmäßigen Online Meetings über Video Tools konnten sie eine breite, globale Akzeptanz erreichen.

Wie kann Mindfulness im Unternehmen integriert werden?

Wie können diese Ansätze fest in den Arbeitsalltag integriert werden? Das Wichtigste ist zunächst, eine klare Linie zu ziehen zwischen der eigentlichen Bedeutung einer achtsamen Lebensweise, die mit Hilfe von Mediation, Yoga und Atemübungen entwickelt werden kann und der religiösen Auslegung, dass ausschließlich Mönche meditieren, um in eine andere Sphäre aufzusteigen. Da es sich um eine „innere“ Bewegung handelt, ist es von Vorteil, den Mitarbeitern die Gesprächsführung zu überlassen. Anders als bei anderen Veränderungsprozessen kann jeder als Innovator bei der Entwicklung und Umsetzung von Mindfulness agieren, sodass der Top-Down Ansatz weniger Relevanz hat.

Gleichzeitig ist es aber auch von Vorteil, wenn sich ein Führungsstil zum Beispiel im Sinne von „Positive Leadership“ bereits im Unternehmen etabliert hat, sodass Mindfulness zu einem unterstützenden Faktor werden kann.

Positive Leadership beschreibt Methoden und Denkansätze, mit denen die Unternehmenskultur transformiert wird. Der Ansatz bedient sich unterschiedlicher Instrumente aus der positiven Psychologie und verfolgt Ziele wie: eine Erweiterung der generellen Denkweise, Stärkung von persönlicher Widerstandsfähigkeit, effektiveres Arbeiten, Agilität und verbesserte Kommunikation durch Transparenz und gegenseitiges Vertrauen in zwischenmenschlichen Beziehungen (beruflich wie privat).

Positive Leadership verbessert nicht nur intern das Arbeits- und Führungsklima, sondern hat außerdem Umsatzsteigerung, niedrigere Fluktuation und generell verbesserte Arbeitsergebnisse zur Folge. Mit der Umsetzung von Mindfulness im Betrieb, ob nun als Stütze des Positive Leadership Ansatzes oder allein, lassen sich auch langfristig Unternehmenskennzahlen verbessern. Das stützt sich darauf, dass durch ein gesundes Betriebsklima nicht nur der Krankheitsausfall verringert, sondern ebenfalls die Kommunikation mit Kunden verbessert wird und auch die Mitarbeiter-Loyalität erhöht wird.

Welchen Beitrag kann HR leisten?

Human Resources Manager müssen gleich an mehreren Stellen eingebunden werden. Sie sind dafür zuständig, ein befürwortendes Sprachrohr zu sein und der Belegschaft den positiven Effekt kontinuierlich zu vermitteln. Außerdem verfügt HR in der Regel über finanzielle Ressourcen, die es ganzheitlich und vorsorglich einzusetzen gilt. Dabei spielt auch eine Rolle, dass die Personalabteilung eine enge Verzahnung zum Management der Geschäftsbereiche pflegt. Es reicht zunächst ein „Mindful Raum“, der den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, sich zurückzuziehen, um durchzuatmen.

Weiterhin sind regelmäßige Workshops von Vorteil, die das Thema und die vielfältigen Methoden konkret visualisieren und somit greifbarer machen. Auch hier müssen keine Riesen-Summen fließen. Die Hauptaufgabe von HR sollte sein, die „Innovatoren“ zu finden, das heißt, die Mitarbeiter, die ein besonders ernstes Interesse an der Verbreitung der Methoden haben oder vielleicht sogar privat Erfahrung mitbringen. Diese Innovatoren können für besagte Workshops eingesetzt werden, ohne großen externen Aufwand zu verursachen.

Fazit

Zusammenfassend ist zu sagen, dass es nicht schwer ist, Mindfulness in den Betriebsalltag zu integrieren und somit nicht nur das Betriebsklima, sondern auch langfristig betriebswirtschaftliche Kennzahlen zu verbessern. Kleine Veränderungen wie ein „Mindful Raum“ können bereits die Einstellung vieler Mitarbeiter beeinflussen.

Über den Autor

Prof. Dr. Markus H. Dahm begleitet seit über 20 Jahren Organisationen in Strategie-, Transformations und Change-Prozessen. Der Fokus liegt auf Digitalisierung, KI Anwendung, Organisationsentwicklung und Change Management. Als Abteilungsleiter für Digital Change & Transformation bei IBM Deutschland fokussiert er auf die Menschen in Change-Prozessen. Er publiziert regelmäßig zu Management- und Leadership-Fragestellungen in wissenschaftlichen Fachmagazinen, Sammelbänden, Blogs und Online Magazinen sowie in der Wirtschaftspresse. Er ist Autor und Herausgeber zahlreicher Bücher. An der FOM Hochschule Essen/Hamburg lehrt und forscht er in der Rolle eines Honorarprofessors.

Quelle: humanressources.de

06 September 2019

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser!

Posted in Führung, Leadership

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser!

Wer hätte gedacht, dass mich die Recherche zum Thema Vertrauen überrascht. Mir war von Anfang an klar: Vertrauen ist wichtig für den Zusammenhalt im Team. Und auf vielen Seiten wurde ich bestätigt: „Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern – erlauben Sie mehr Flexibilität und Home-Office“. Dann ist mir wieder die Story eines Studienkollegen eingefallen. Und ich dachte mir, so einfach ist das wohl doch nicht mit dem Vertrauen.

Vertrauen am Arbeitsplatz: ein rares Gut

Wer schon mal in einer Angstkultur gearbeitet hat, weiß: Misstrauen macht nicht nur erfolglos. Es macht unglücklich und krank. Erst durch gegenseitiges Vertrauen entfalten Mitarbeiter ihr wahres Potenzial, weil sie ihre Meinung angstfrei sagen können. Und viele Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die ihrem Unternehmen vertrauen, engagierter, loyaler und leistungsbereiter sind. In anderen Worten – die Produktivität steigt. Die Mitarbeiterbindung steigt. Der Umsatz steigt.

Und nutzen wir dieses Potenzial? Leider nicht.

Eine Studie von Ernest & Young fand heraus, dass nur 47 % der deutschen Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten vertrauen. Zu den wichtigsten Gründen zählen unter anderem Versprechen, die nicht eingehalten werden, schlechte Kommunikation, Mikromanagement und fehlende Transparenz.

Die Angst vor dem Kontrollverlust

Ich unterstelle keinem Vorgesetzten böse Absichten. Ich glaube nicht, dass sie morgens aufstehen und sich denken: „Heute verbreite ich mal so richtig Angst im Büro“.

Trotzdem gehen zwischen Haus- und Bürotür anscheinend Werte verloren, die sie sonst schätzen: Authentizität, Logik und Empathie. Eben die Werte, die laut Frances Frei Vertrauen ausmachen. Ich glaube, dass viele Angst haben. Angst, die eigenen Ziele nicht zu erreichen. Angst, den Erwartungen des Unternehmens nicht zu entsprechen. Angst, die erarbeitete Position zu verlieren. Diese Angst wollen sie durch Kontrolle über ihre Mitarbeiter, aber auch über Informationen kompensieren. In solchen Fällen reichen flexible Arbeitszeiten und Home Office nicht aus.

Jetzt kommt auch endlich die Story, auf die Sie gewartet haben. Ein Freund hat während seines Studiums für eine Beratungsfirma gearbeitet. Weil seine Chefin jeden Schritt beobachtete hat, gingen immer mehr Kollegen ins Home Office. Das Problem wurde dadurch nicht gelöst. Als die Firma alle Mitarbeiter wieder ins Büro holte, kündigte innerhalb weniger Monate die Hälfte des Teams.

Vertrauen ist gut, Kommunikation auch

Vertrauen entsteht nicht, weil die Kontrollfreude einiger Vorgesetzter mit flexiblen Arbeitszeiten betäubt, sondern weil sie durch Kommunikation ersetzt wird.

Woran arbeitet mein Team gerade? Warum konnte ich dieses Versprechen nicht einhalten? Wofür brauche ich ein Zwischenergebnis dieses Berichtes? Ich muss nicht jeden Schritt kontrollieren, sondern meine Meinung an den richtigen Stellen teilen. Mitarbeiter müssen wissen, was in ihrem Unternehmen passiert, damit sie sich auch voll mit einbringen.

Das erfordert zwar Mut. Aber gerade, weil es nicht nur darum geht, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, sondern auch wie es zu seinem Erfolg kommt, ist Vertrauenskultur wichtig.

Was denken Sie, warum ist es so schwer Vertrauen aufzubauen und wie fördern Sie die Vertrauenskultur in Ihrem Unternehmen?

Über den Autor

Florian Gansemer, Geschäftsführer der kununu engage, arbeitet laufend daran, seine und andere Organisationen und deren Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Arbeitswelt zu begleiten. In seiner Freizeit findet man ihn im Yoga Studio oder in einem der vielen veganen Restaurants in Berlin oder Hamburg.

Quelle: Xing-News-insider

23 August 2019

Design Thinking: Denkst du noch oder baust du schon?

Posted in Trends, Coaching

Artikel von Thomas Haskamp, Muriel Boukaz in "Zukunft der Arbeit"

Design Thinking: Denkst du noch oder baust du schon?

„Ist das wirklich das Gelbe vom Ei?“ fragte letztens eine Kollegin, nachdem sie einen Design Thinking Workshop absolviert hatte. In diesen zwei Tagen hat sie die Methode das erste Mal kennengelernt und anhand einer Problemstellung angewandt. Das Buzzword Design Thinking ist in aller Munde und zeigt bei der Suche auf Google knapp 35 Millionen Suchergebnisse an (zum Vergleich: Christiano Ronaldo, Überfußballer unserer Zeit schafft gerade mal 6 Millionen mehr). Doch was ist Design Thinking überhaupt? Uebernickel et. al (S.16, Design Thinking – Das Handbuch, 2015) formulieren es folgendermaßen: „Design Thinking ist eine Innovationsmethode, die auf Basis eines iterativen Prozesses nutzer- und kundenorientierte Ergebnisse zur Lösung von komplexen Problemen liefert.“ Entstanden im Silicon Valley um Ingenieuren nutzerzentriertes Produktdesign näherzubringen, wird es heute nicht nur für Produktdesign, sondern auch für Service-, Prozess- und Geschäftsmodellentwicklung verwendet.

Um nicht den Anschluss an die momentan erfolgreichsten Unternehmen weltweit zu verlieren – die aktuell so gut wie alle aus dem Silicon Valley kommen – versuchen sich die deutschen DAX-Konzerne in der Anwendung der Methode. Viele erhoffen sich dadurch neue, disruptive Ideen zu entwickeln. Hinzu kommt die spezielle Arbeitsweise, die stark auf interdisziplinäre Kollaboration und visuelles Arbeiten setzt. Spielerisches Prototyping soll die durch den eintönigen Büroalltag verlorengegangene Kreativität fördern und Produkte, Services und Geschäftsmodelle erlebbar machen. Dies trifft genau den Nerv unserer schnelllebigen Zeit. Aufgrund von VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) verändern sich Märkte und Produkte radikal. Entsprechend müssen sich Unternehmen an das veränderte Wettbewerbsumfeld schnell adaptieren um nicht den Anschluss zu verlieren. Design Thinking verspricht eine Antwort auf diese Herausforderungen.

Was macht Design Thinking so erfolgreich?

#Reflection in Action

Aufgrund jahrelanger Berufserfahrung wird ein Mitarbeiter sehr wertvoll für das Unternehmen, gleichzeitig entwickeln sich über die Jahre zahlreiche implizite Annahmen, wie Produkte oder Services am Markt wahrgenommen werden. Um dieser Gefahr entgegenzuwirken, versucht die Methodik explizit definierte Annahmen mittels greifbarer Prototypen mit Kunden zu testen. Dadurch werden Annahmen validiert und blinde Flecken reduziert.

#Playful Fun

Die spielerische Komponente im Design Thinking Prozess ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Methode. Die frühe Umsetzung von Ideen in Prototypen fördert die Kreativität und versetzt einen in die Rolle eines Kindes. Mit Legobausteinen, Schere und Papier können die meisten Ideen erlebbar gemacht werden und auch der strukturierteste Excel-Spezialist wird zum Architekt seiner eigenen Vorstellungskraft.

#Disrupt Silo

Gerade bei Organisationsformen, die aus unterschiedlichen Abteilungen bestehen (Silo), besteht die die Gefahr, Verantwortung für Fehler anderen zuzuschreiben. Durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Teams und das Vermeiden von vorschnellen Urteilen arbeitet Design Thinking dem bewusst entgegen. Das gemeinsame Erarbeiten der Lösung fördert ein einheitliches Problemverständnis und schafft die Grundlage für integrative Ansätze.

Bei allem Hype – Vorsicht vor Stolpersteinen!

#Company Aliens

Im traditionellen Unternehmenskontext wirkt die Methodik häufig wie ein Fremdkörper. Die bunten Post-its an den weißen Wänden und die gebastelten, bunten Prototypen passen nicht in das cleane und unpersönliche Open Office der Gegenwart. Das Spielerische beisst sich mit dem professionellen Auftreten, welches die Unternehmen darstellen möchten. Design Thinking Apostel wollen Farbe, neue Ideen und vor allem, eine neue Kultur im Unternehmen etablieren. Dadurch werden bestehende Unternehmenspraktiken bewusst hinterfragt und teilweise auch attackiert. Das schweißt beide Seiten jeweils zusammen. Hierdurch werden Methoden gegebenenfalls schnell als Ideologie wahrgenommen. Die „visionär“-denkenden Design Thinker können auf ein traditionelles Umfeld zunächst arrogant und überheblich wirken, wenn sie selbsternannt ins „gelobte Land“ führen.

#One-size fits all

Clustering, Know’s & Don’t Know’s, Personas, Common to Qualifier Framework, Benchmarking etc. – Design Thinking liefert zahlreiche Werkzeuge die im Rahmen des Prozesses zum Einsatz kommen. Dabei besteht die Gefahr, dass die Werkzeuge zum Selbstzweck werden und ein sportlicher Wettbewerb entsteht. Die Werkzeuge sollen im Prozess unterstützen und nicht am Denken hindern. Aus diesem Grund gilt es genau zu evaluieren, welche Werkzeuge welches Ziel verfolgen sollen.

Design Thinking – Mehr als nur eine Methode!

Alles in allem ist aus unserer Perspektive Design Thinking ein vielversprechender Ansatz für die Probleme der modernen Welt. Im Zeitalter von Globalisierung und Digitalisierung sind Arbeitsformen notwendig, die auf Collaboration setzen. Dabei werden wertschöpfende und kreative Denkprozesse gefordert und gefördert welche nicht durch Maschinen ersetzbar sind. Die Notwendigkeit agile Prozesse und Methoden in den Arbeitsalltag zu integrieren stellt viele Unternehmen, bzw. deren Mitarbeiter vor Herausforderungen. Design Thinking kann dabei eine – nicht die eine – Antwort darauf sein.

Die Kunst liegt im Detail. Unsere Erfahrung innerhalb der letzten Monate hat uns darin bestätigt.

Es geht nicht nur darum bereitgestellte Tools abzuarbeiten, sondern den Mehrwert und die Idee dahinter zu verstehen. Und so würde ich meiner Kollegin zur initial gestellten Frage „Ist Design Thinking wirklich das Gelbe vom Ei?“ antworten: Ja, ist es wenn man es richtig macht! Das erfordert viel Schweiß und ist sehr zeitintensiv.

Über die Autoren:

Thomas Haskamp studiert aktuell im Master of Arts in Business Innovation an der Universität St. Gallen (HSG). Er absolviert diesen als Double Degree in Kombination mit einem Master of Organisational Change & Consulting an der Rotterdam School of Management (RSM) . Vor diesem machte er seinen Bachelor in BWL/E-Business an der Leuphana Universität Lüneburg. Er sammelte Praxiserfahrungen im Mittelstand, Konzernen und der Beratung. In seiner Freizeit engagiert er sich für Fragen der Bildungsgerechtigkeit und reist sehr gerne.

Muriel Boukaz studiert momentan an der Universität St.Gallen (HSG) im Masterstudiengang Business Innovation. Zusätzlich arbeitet Sie in einem Schweizer KMU im Bereich Raumgestaltung und befasst sich dabei mit den Lern- und Arbeitswelten der Zukunft.

Voraus geht ein Bachelorstudium in Betriebswirtschaft, welches ebenfalls an der HSG absolviert wurde. Auslandaufenthalte in Brasilien, Frankreich und auf Weltreise bereichern Ihre multikulturelle Erfahrung. Beruflich hat Muriel Erfahrung bei einer Schweizer Grossbank und in der Unternehmensberatung gesammelt. In Ihrer Freizeit engagiert Sie sich in einem studentischen Verein, moderiert Veranstaltungen (u.a. Hannover Messe) und macht viel Sport.

Die Autoren sind Teilnehmer des einjährigen Design Thinking Kurses an der Universität St. Gallen (HSG) und der Beitrag spiegelt nur die Meinung der Autoren wieder. In Zusammenarbeit mit der University of Stanford – die als Geburtsstätte von Design Thinking gilt – wird der Kurs durchgeführt. Als Teil des globalen Sugar Networks (u.a. Karlsruhe Institute of Technology (KIT), Porto Design Factory, TU München, Linköping, Hasso-Plattner-Institut (HPI), Kyoto Institute of Technology) bearbeiten die Studierenden über einen Zeitraum von einem Jahr in internationaler Zusammenarbeit eine Fragestellung eines Partnerunternehmens (BMW, Merck, Swisscom, Daimler, Osram, Roche, SAP, Deutsche Telekom, …).

Quelle: ZukunftderArbeit

16 August 2019

Selbst aktiv werden für den Digitalen Wandel

Posted in Mind

Artikel von Thomas Haskamp, Muriel Boukaz in "Zukunft der Arbeit"

Selbst aktiv werden für den Digitalen Wandel

Diesmal stehen nicht die Führungskräfte im Fokus, sondern Kolleginnen und Kollegen. Zum Thema Digitaler Wandel vertreten unsere Autoren nämlich die These: „Oft scheitert die angestrebte Transformation in den großen KMU oder Konzernen nicht an den Chefs, sondern an Mitarbeitern.“ Notwendig sei ein Wechsel vom Reaktions- in den Aktionsmodus.

Liegt es wirklich immer an den Anderen?

Kennen Sie das? Der Kollege*, der sich dauernd beklagt? Irgendetwas ist immer unpassend beziehungsweise es gibt immer einen Grund, sich aufzuregen. Die Kaffeemaschine läuft mal wieder nicht, das Kantinenessen ist ungenießbar und aufgrund des Missmanagements Anderer sind die daraus resultierenden Überstunden auch eine Frechheit. Gleichzeitig kriegt die Geschäftsleitung die Transformation – natürlich – nicht hin und steuert das Unternehmen ohne Plan. Und die eigenen Projekte? – Entwickeln sich aufgrund der mangelnden Offenheit des Projektpartners einer anderen Abteilung auch negativ.

Wir alle kennen diese Kollegen, und falls wir sie nicht kennen: Sind wir es vielleicht selbst? Immer sind es die Anderen und einem selbst sind die Hände gebunden. Ist dem wirklich so?

Die Argumente

Wir denken: nein! Oftmals scheitert die angestrebte Transformation in den großen KMU oder Konzernen nicht an den Chefs, sondern an Mitarbeitern. Das kommt jetzt vielleicht etwas überraschend, aber wir führen unsere Argumentation gern aus:

Den Angestellten geht es zu gut!

#1: Wohlfühloase: Den Angestellten geht es zu gut! Gut dotierte Tarifverträge führen in der Regel dazu, wenig Risiko einzugehen für den Fall, dass Projekte doch nicht so erfolgreich verlaufen. Viele Mitarbeiter und Unternehmen kommen aus sehr erfolgreichen Zeiten, die sich auch in dem Wohlstand der Mitarbeiter ausdrücken. Unternehmerisches Denken ist dabei bei vielen leider unter die Räder gekommen.

Komplexe Strukturen erleichtern ein Versteckspiel

#2: Träge Unternehmenskultur: Die Unternehmenskultur wurde in den letzten 30 Jahren träge. Die Strukturen sind teilweise so komplex, dass es für gewisse Mitarbeiter einfach geworden ist, sich dahinter zu verstecken. Viele fragen sich, was die ganzen Leute eigentlich machen und was ihr Beitrag zur Wertschöpfung ist. Darüber hinaus haben viele von “wegdelegierten” Mitarbeitern gehört, die eigentlich keine Aufgabe mehr haben und auf die Rente warten.

Veränderung war tendenziell von Nachteil

#3: Bildungssystem: Die Menschen, die aktuell/derzeit in den Organisationen arbeiten, haben vielfach nicht die Förderung bekommen, die man heute über die Bildungsorganisationen erfährt. Kritisches Denken wurde bestraft, Veränderung war tendenziell nachteilig. Am Ende des Bildungs- beziehungsweise Ausbildungssystems war man froh, einen Job bekommen zu haben.

Wie umgehen mit den neuen Möglichkeiten?

#4: Neue Freiheit: Viele Menschen sitzen in ihrem Job, weil sie in diesen hineingewachsen sind. Nach der Schule hat man die Ausbildung im Betrieb nebenan gemacht und von da aus ist man mit dem Unternehmen gewachsen. Reflektierte Berufswahl war da ein Luxus. Dies ist in der heutigen Gesellschaft, in der einem scheinbar alle Optionen offen stehen, anders.

Wenige stehen für eine Sache ein

#5: Aufwand: Die Unternehmenskultur wurde in den letzten 30 Jahren träge. Risiko wird gescheut. Nur wenige stehen für eine Sache ein, weil alle wissen: Wer sich exponiert, hat grundsätzlich mehr zu tun, und das möchte keiner. Wenn es schief geht, ist man auch noch der Dumme!

Gegen den „Wahnsinn“: Weshalb ein Paradigmenwechsel nötig ist

Der beschriebene „Wahnsinn“ liefert vielleicht den einen oder anderen Erklärungsansatz für die Probleme von großen Mittelständlern oder Konzernen. Aus unserer Sicht legitimieren die Erklärungen das Verhalten vieler Angestellter jedoch nicht. Deshalb fordern wir einen Paradigmenwechsel vom Reaktionsmodus in den Aktionsmodus. Warum sich das lohnt?

Von Teilhabe bis Selbstverwirklichung

#1:Arbeit kann glücklich machen: Arbeit und Glück? Was für einige vielleicht zynisch klingt, kann sehr sinnstiftend sein, denn Arbeitszeit ist auch Lebenszeit. So lassen sich mit Arbeit neben dem bloßen Broterwerb längst auch ganz andere Ziele erreichen/verwirklichen! Teilhabe am gesellschaftlichen Leben, Anerkennung für das eigene Tun, sozialer Austausch und eben für viele auch Selbstverwirklichung! Und darin sehen wir eine große Chance!

Die Komfortzone verlassen

#2: Persönliche Weiterentwicklung: Ungewissheit, wie beispielsweise der Beginn eines neuen Projekts, bedeutet vielleicht erst einmal Aufwand und macht Angst. Wie reagieren die Kollegen auf meine Idee? Was meint der Chef? Alles Fragen, die zum Nachdenken anregen. Gleichzeitig sind solche Fragen mit der Chance verbunden, etwas Neues zu lernen. So beginnt persönliche Entwicklung außerhalb der eigenen Komfortzone. Dabei muss es nicht immer gleich die Weltreise sein. Man kann auch im Unternehmensalltag ohne teure Weiterbildungsseminare den eigenen Horizont erweitern.

Ein neuer Typ Mensch ist gefragt

#3: Andere Wirtschaft – andere Menschen: Die Wirtschaft wandelt sich. Alles wird digitaler, schneller – anders! Das braucht auch einen neuen Typ „Mensch“. Dieser Mensch muss lernen, mit den Veränderungen umzugehen. Das heißt nicht nur, sich mit diesen Veränderungen auseinanderzusetzen, sondern diese aktiv in die Hand zu nehmen und zu gestalten.

Unternehmen mit hoher Autonomie sind erfolgreicher

#4: Money, Money, Money: Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern outperformen andere Unternehmen. Unternehmen mit einer hohen Autonomie sind nicht nur finanziell erfolgreicher; die Mitarbeiterzufriedenheit ist auch deutlich höher und die Unternehmen gelten als attraktive Arbeitgeber. Es lohnt sich also auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, engagiert zu sein.

Am größten Stellhebel ansetzen – den Mitarbeitern

Viel wurde schon über “die da oben” geschrieben, über die unfähigen Führungskräfte, die endlich etwas bewegen oder verändern sollen. Das Thema bestreiten wir auch nicht, fragen uns aber: Was ist eigentlich mit der großen Masse? Schließlich sind die Mitarbeiter doch in vielen Unternehmen die wichtigste Ressource! Wenn dem so ist, bilden sie gleichzeitig den größten Stellhebel. Und so ist auch das Anliegen dieses Beitrags, einen Perspektivenwechsel zu schaffen.

Wie Führungskräfte reagieren

Die Annahme, dass dieses von vielen Führungskräften nicht erwünscht ist, möchten wir an dieser Stelle bewusst herausfordern. Aus unserer Sicht beruht diese Annahme häufig eher auf einer verstörenden Einzelerfahrung und muss überwunden werden. Vielfach ist die Reaktion auf eine neue Idee/Arbeitsweise/Projekt sogar positiver als gedacht und es finden sich direkt Unterstützer.

Selbst aktiv werden

Es ist also an der Zeit für einen Wandel. Statt immer nur zu warten, bis andere aktiv werden: Nehmt das Heft des Handelns in die eigene Hand!

Über die Autoren:

Thomas Haskamp studiert aktuell im Master of Arts in Business Innovation an der Universität St. Gallen (HSG). Er absolviert diesen als Double Degree in Kombination mit einem Master of Organisational Change & Consulting an der Rotterdam School of Management (RSM) . Vor diesem machte er seinen Bachelor in BWL/E-Business an der Leuphana Universität Lüneburg. Er sammelte Praxiserfahrungen im Mittelstand, Konzernen und der Beratung. In seiner Freizeit engagiert er sich für Fragen der Bildungsgerechtigkeit und reist sehr gerne.

Muriel Boukaz studiert momentan an der Universität St.Gallen (HSG) im Masterstudiengang Business Innovation. Zusätzlich arbeitet Sie in einem Schweizer KMU im Bereich Raumgestaltung und befasst sich dabei mit den Lern- und Arbeitswelten der Zukunft.

Voraus geht ein Bachelorstudium in Betriebswirtschaft, welches ebenfalls an der HSG absolviert wurde. Auslandaufenthalte in Brasilien, Frankreich und auf Weltreise bereichern Ihre multikulturelle Erfahrung. Beruflich hat Muriel Erfahrung bei einer Schweizer Grossbank und in der Unternehmensberatung gesammelt. In Ihrer Freizeit engagiert Sie sich in einem studentischen Verein, moderiert Veranstaltungen (u.a. Hannover Messe) und macht viel Sport.

Quelle: ZukunftderArbeit

03 Mai 2019

Neue Arbeit und die eigene Haltung: Wie wichtig Glaubenssätze sind

Posted in Mind

Podcast von Ina Höltmann

Neue Arbeit und die eigene Haltung: Wie wichtig Glaubenssätze sind

Insa Klasing war Deutschlandchefin von Kentucky Fried Chicken, nun zieht sie ihr eigenes Start-up in Berlin hoch: TheNextWe heißt es. Und dabei geht es ihr um Haltung und Mindset in der neuen Arbeitswelt.

Dass Haltung alles ist, ist eine Grundüberzeugung von Insa Klasing. Sie ist eine der Gründer von „TheNextWe“, einem 12-wöchigen digitalen Coachingprogramm für Unternehmen. Es setzt bei Haltung und Mindset an und hilft, Glaubenssätze zu erkennen, die das eigene Verhalten steuern. Denn die beste Unternehmensstrategie nützt nichts, wenn es noch Vorbehalte unter den Mitarbeitern gibt, meint Klasing – ein Grund, warum so viele Unternehmen in ihrer Transformation straucheln.

Bevor sie gründete, war sie Deutschlandchefin von Kentucky Fried Chicken. In dieser Rolle hatte Klasing viel umbauen müssen und die Transformation vorangetrieben – und das gelang ihr ohne große Personalwechsel: Weil sie auf Kommunikation setzte und viele Gespräche mit ihren Mitarbeitern führte. Allzu häufig werde vernachlässigt, alle Mitarbeiter mitnehmen zu wollen, meint sie. Transformation wird oft top-down „verordnet“, es wird versucht, Motivation von außen überzustülpen. Doch stattdessen sollte der Fokus auf der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter liegen, sagt Klasing, gemeinsam herauszufinden, wofür es sich lohnen würden loszugehen. „Denn dann macht es plötzlich sehr viel Sinn loszugehen“, sagt sie.

"Die Bereitschaft, Eigenverantwortung zu übernehmen und auch in der Lage zu sein, die Fähigkeiten zu entwickeln, damit umzugehen und es zu gestalten, auch wenn es gerade nicht läuft, das ist eine Schlüsselherausforderung der Arbeitswelt der Zukunft."

Der Kern dabei für Klasing: Ganz neu lernen zu lernen. Dazu gehört für sie auch die Demut zu sagen: „Ich weiß es nicht, wir fragen jetzt den Kunden.“ Denn das „Ich weiß gar nichts!“ war auch die für sie wichtigste Lektion, die sie lernen musste, als sie aus ihrer Festanstellung in die Gründung ging.

In der alten Arbeitswelt werden wir bezahlt nach Erfahrung, weil wir wissen, wie es geht – oder meinen, es zu wissen,

sagt sie. Gerade in großen Unternehmen sei das der Fall. Aber das ist in der neuen Arbeitswelt eine Illusion, weil wir nicht mehr wissen wie es geht oder was kommt, ist Klasing überzeugt. Nach ihren Jahren der Festanstellung arbeitet sie heute für ihr Start-up im engen Austausch mit ihren Kunden: „Es ist irre, welche Dynamik entsteht, wenn man in Partnerschaft arbeitet und nicht das klassische Lieferanten-Kunden-Verhältnis pflegt.“

Im Interview spricht sie über die richtige Haltung in einer sich digitalisierenden Arbeitswelt und wie Unternehmen und Mitarbeiter gemeinsam in die Zukunft gehen können. Sie meint: „Jeder, der darauf Lust hat, wird die spannendste Zeit überhaupt erleben, weil es so unfassbar viele neue Gestaltungsmöglichkeiten gibt!“

Über die Autorin

Inga Höltmann ist Expertin für die Themen Kulturwandel in Unternehmen, New Work und Digital Leadership. Sie ist Gründerin der “Accelerate Academy”, einer Plattform für neue Lernkonzepte rund um neue Arbeit und moderne Führung in Unternehmen, und ausgebildete Wirtschaftsjournalistin, zu ihren Auftraggebern gehören der Berliner Tagesspiegel und der Deutschlandfunk Kultur. Bekannt ist sie auch für ihren erfolgreichen Newsletter zu diesen Themen.

Quelle: Zukunft der Arbeit

26 April 2019

"Bei der digitalen Transformation geht es um Haltung und Werte und nicht um Technologie"

Posted in Mind

Birgit Riess: Artikel zu 2. Dialogforum zur "Zukunft der Arbeit"

Das 2. Dialogforum zur „Zukunft der Arbeit“ stand ganz im Zeichen der Debatte um die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Spitzenvertreter deutscher Unternehmen sowie digitale Vordenker diskutierten intensiv darüber, wie es gelingen kann, den grundlegenden Wandel verantwortlich zu gestalten.

In ihrer Begrüßungsansprache wies Liz Mohn auf die großen Chancen der Digitalisierung hin, aber auch auf deren Risiken. Aber unbestreitbar sei, dass die digitale Revolution die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, dramatisch verändert.

Alexander Birken, Vorstandsvorsitzender der Otto Group, umriss mit drei Thesen die Anforderungen an die Gestaltung der digitalen Transformation und gab damit den ersten Impuls für die Diskussion.

Unternehmen müssen Orientierung geben.

Mit ihm waren sich die Diskutanten einig, dass den Unternehmen aus der rasanten digitalen Transformation der Geschäftsmodelle ein hohes Maß an Verantwortung erwächst. Haltung und Werte sind die Schlüsselfaktoren für eine verantwortungsbewusste Gestaltung der Veränderungsprozesse, die auf den Traditionen der familien- und inhabergeführten Unternehmen aufbauen und diese fortschreiben. Um der ohnehin zu beobachtenden Vertrauenskrise in der Gesellschaft zu begegnen, die durch Zukunftsängste der Menschen noch verstärkt werde, sei jedoch ein gesellschaftlicher Schulterschluss aller relevanten Akteure nötig.

Unternehmen müssen Offenheit, Transparenz und Partizipation leben.

Die größte Herausforderung für die Unternehmen ist es, der Unsicherheit der Beschäftigten zu begegnen und Vertrauen aufzubauen, auch wenn die Geschwindigkeit, wie sich die Geschäfte transformieren enorm ist. Dabei müsse auch in unterschiedlichen Zukünften der Arbeit gedacht werden. Welche Zumutungen dadurch für Beschäftigte und Führungskräfte entstehen wurde in den sehr persönlichen Erfahrungsberichten der Teilnehmenden deutlich.

Zukunft entscheidet sich in den Unternehmen.

Einer der wesentlichen Ansatzpunkte, um die Beschäftigten auf dem Weg in die digitale Arbeitswelt mitzunehmen ist die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit. Unternehmen müssen massiv in Weiterbildung investieren und dabei auf neue Formen des Lernens und der Wissensvermittlung setzen. Ob „Social Badges“ oder KI-unterstützte Lernplattformen im Einsatz sind – klar ist, dass Weiterbildung individueller und selbstbestimmter wird. Sich von Vertrautem zu verabschieden (“learn to unlearn“), neue Verhaltensweisen auszuprobieren und umzusetzen, benötigt aber auch eine grundlegende Veränderung von Kultur und Führungsverständnis im Unternehmen. Es gibt keine Blaupause für die digitale Transformation, soviel wurde in der Diskussion deutlich, aber Grundprinzipien für deren Gestaltung, die auf Wertschätzung, Beteiligung und Selbstorganisation beruhen.

Im zweiten Impuls stellte Lena-Sophie Müller, Geschäftsführerin der Initiative D21 – Deutschlands größtem gemeinnützigen Netzwerk für die digitale Gesellschaft, aktuelle Daten des D21 Digital Index vor. Sie öffnete damit den Blick auf die gesellschaftlichen Herausforderungen der Digitalisierung und die Frage, wie sich z.B. Aus- und Weiterbildungssysteme weiterentwickeln müssen, um den digitalen Wandel chancenorientiert zu gestalten.

Über die Autorin

Inga Höltmann ist Expertin für die Themen Kulturwandel in Unternehmen, New Work und Digital Leadership. Sie ist Gründerin der “Accelerate Academy”, einer Plattform für neue Lernkonzepte rund um neue Arbeit und moderne Führung in Unternehmen, und ausgebildete Wirtschaftsjournalistin, zu ihren Auftraggebern gehören der Berliner Tagesspiegel und der Deutschlandfunk Kultur. Bekannt ist sie auch für ihren erfolgreichen Newsletter zu diesen Themen.

Quelle: Zukunft der Arbeit

14 Dezember 2018

Die Unternehmenskultur? Kennt das Unternehmen doch nicht!

Posted in Trends

Trend: Müssen Mitarbeiter wirklich zum Unternehmen passen?

Die Unternehmenskultur? Kennt das Unternehmen doch nicht!
  • Kulturelle Passung ist wichtig für Arbeitnehmer und Arbeitgeber
  • Doch viele Unternehmen kennen ihre gelebte Kultur selbst nicht
  • Nur wenn sie gnadenlos ehrlich kommunizieren, werden sie Kandidaten gewinnen

Nicht ohne Grund ist für fast alle Arbeitnehmer die Unternehmenskultur von größter Bedeutung. Wenn etwas mit der Arbeitsatmosphäre, den Kollegen, dem Chef oder der Art der Zusammenarbeit nicht klappt, werden wir unglücklich oder sogar krank. Auch der Arbeitgeber hat ein starkes Interesse daran, dass die Mitarbeiter sich in der Unternehmenskultur ausreichend wohlfühlen: Nur so können sie nachhaltig gute Leistungen bringen und bleiben dem Unternehmen erhalten.

Die gelebte Unternehmenskultur, das unbekannte Wesen

Umso erstaunlicher ist es, wie hemdsärmelig und wie spät im Bewerbungsprozess viele Unternehmen das Thema Kultur angehen. Häufig wird die Unternehmenskultur nur anekdotisch und beiläufig im Interview angesprochen. Und auf der Webseite der Unternehmen findet man viel zu oft nichtssagende Marketingsprechblasen ohne jede Glaubwürdigkeit. Viele Personalabteilungen tun sich außerdem schwer damit, eine authentische Beschreibung ihrer Unternehmenskultur zu formulieren.

Das Bewusstsein für die Bedeutung der Unternehmenskultur hat in letzter Zeit jedoch spürbar zugenommen. Es scheint auf Unternehmensseite das Bedürfnis zu geben, das Thema aktiver anzugehen. Deswegen wird auch zunehmend über Cultural Fit, die kulturelle Passung von Bewerbern zum Unternehmen, gesprochen. Der erste Impuls vieler Recruiter auf dieses verstärkte Interesse ist häufig, Bewerber gründlicher zu durchleuchten, um ihre Persönlichkeit zu verstehen. Doch die Vermessung von Bewerbern nach Cultural Fit bringt nichts, wenn niemand die wirkliche, gelebte Unternehmenskultur kennt, für die ein Fit gesucht wird. Wenn die kulturellen Präferenzen des Bewerbers der Schlüssel sind, dann ist es die erste Aufgabe des Unternehmens, das Schloss, das heißt die eigene Kultur, verstanden zu haben.

Unternehmen bewerben sich bei Talenten, nicht umgekehrt

Und überhaupt: Wir sollten den Blick vom Kandidaten wegbewegen und auf die Unternehmen richten. Talente sind rar und können sich aussuchen, bei wem sie arbeiten wollen. Und aufgrund des demografischen Wandels verstärkt sich der Wettbewerb unter Arbeitgebern um Berufsanfänger der Generation Z. Der Arbeitsmarkt wird immer mehr zum Arbeitnehmermarkt, de facto bewerben sich heute also Unternehmen bei Talenten (der Generation Z), nicht umgekehrt.

Da die Toparbeitgebermarken in den meisten Leistungsdimensionen (zum Beispiel Standort, Vergütung, Reputation et cetera) in der Regel besser abschneiden, sollte die große Mehrheit der restlichen Unternehmen ihre Unternehmenskultur als Chance zur Differenzierung verstehen. Es ist übrigens langfristig auch ihre einzige. Schon Howard Schultz, der Gründer von Starbucks, stellte fest, dass einzig die Unternehmenskultur das Potenzial zum nachhaltig differenzierenden Wettbewerbsvorteil hat.

Mitarbeiter sagen lassen, wie es wirklich ist

Umso wichtiger ist es, dass die Unternehmen ihre Kultur glaubwürdig und überzeugend darstellen. Das schließt auch den Mut ein, die eigenen Ecken und Kanten zu zeigen. Neue Mitarbeiter werden diese sowieso schnell herausbekommen – und wenn es dann nicht passt, hat man als Unternehmen für unnötige Enttäuschungen, Kosten und schlechte Reputation gesorgt. Die Gefahr, dass ein solches falsches Verhalten an die Öffentlichkeit gelangt, nimmt zu, denn durch das Internet leben wir immer mehr in einer Empfehlungs- und Bewertungsgesellschaft – und der Trend zur Transparenz wird sich auf absehbare Zeit fortsetzen.

Unternehmen können diese Entwicklung entweder als Bedrohung empfinden oder aber als Chance, um die öffentliche Wahrnehmung ihres Unternehmens aktiv aus einer Haltung der Stärke heraus zu gestalten. Die eigenen Mitarbeiter wissen am besten, welche Kultur in ihrem Unternehmen gelebt wird. Daher sollte man sie auch zu Wort kommen und für ihr Unternehmen sprechen lassen. Es bietet sich also an, mittels Mitarbeiterbefragungen eine regelmäßige Kulturanalyse zu erstellen und deren Ergebnisse als Grundlage zu verwenden, um die eigene Unternehmenskultur so ehrlich und glaubwürdig wie möglich darzustellen. Die Ergebnisse – gut präsentiert und aufbereitet – eignen sich auch zur Veröffentlichung. So ist es dann möglich, über authentisches Employerbranding mehr Kandidaten mit der eigenen Kultur zu begeistern und im persönlichen Gespräch auf Augenhöhe gemeinsam herauszufinden, ob eine kulturelle Passung gegeben ist.

Denkt man diese Idee konsequent zu Ende, könnte man klassische jährliche Mitarbeiterbefragungen, die bislang vor allem intern orientiert sind, auch kontinuierlich für die externe Kommunikation einsetzen. So ließe sich eine Transparenz herstellen über die eigene Unternehmenskultur, die zu jeder Zeit stimmig nach innen und außen wirkt. Nur so können Unternehmen künftig sicherstellen, dass sie neue Talente nicht nur für sich einnehmen, sondern auch dauerhaft halten können. Das ist Cultural Fit, wie sie sein sollte.

 

Über den Autor

Timm Richter ist Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter, Neo Culture. Bis zum Sommer 2018 leitete er als Produktvorstand die Geschicke der XING SE. Der Diplom-Mathematiker, der einen MBA von der MIT Sloan School of Management hat, begann seine Karriere bei McKinsey und wechselte nach mehreren Jahren in verschiedenen Positionen bei Tchibo als Geschäftsführer in die Reisebranche. Bei XING war er mehr als fünf Jahre tätig.

Quelle: Xing - Klartext

07 Dezember 2018

Warum Cultural Fit die digitale Transformation verhindert?

Posted in Trends

Trend: Müssen Mitarbeiter wirklich zum Unternehmen passen?

Warum Cultural Fit die digitale Transformation verhindert?
  • Zahlreiche Unternehmenskulturen sind in Wahrheit Monokulturen
  • Kulturell gleichgeschaltete Mitarbeiter bremsen kreative Querköpfe aus
  • Die besten Teams sind nicht homogen, sondern divers und konfliktbereit

Die meisten Unternehmen möchten sich verändern. Sie wollen agiler, innovativer, schneller werden, der Digitalisierung standhalten und Zukunft gestalten. Das geht nicht, wenn man weiter mehr vom Gleichen einstellt und sich auf Erfolgsrezepte von gestern beruft. Der Cultural-Fit-Gedanke beruht aber genau darauf. Er schafft Stabilität, wo Bewegung gefragt ist.

Wenn Teams sich untereinander streiten, ist das oft produktiver

Die besten Teams sind heterogen, divers und konfliktbereit. Wenn Menschen zusammen produktiv sind, die privat nicht mal ein Bier zusammen trinken würden, kann viel mehr entstehen als bei harmonischem Geplänkel. Es vergrößern sich Blickwinkel, und unterschiedliche Perspektiven erzeugen Reibung. Klar, dass diese sich nicht automatisch in Wärme verwandelt, sondern es dazu viel Team- und Persönlichkeitsentwicklung braucht. Notwendig ist auch ein anderes Bewusstsein für das, was Organisationen weiterbringt, anstatt ihren Bestand zu verwalten. Neues bringt nicht die Anpassung an ein System, sondern die Fähigkeit, Impulse für dessen Transformation zu setzen.

Unternehmen bieten keinen guten Rahmen für psychologische Diversität

Aber leicht ist das nicht. In der Praxis zermalmen kulturell gleichgeschaltete Mitarbeiter jene mit anderem „Drive“, wenn diese sich nicht schon schnell selbst verabschieden. Das liegt daran, dass Unternehmen keinen guten Rahmen für Diversität schaffen oder diese einseitig im Sinne der Gender- und Ethnofrage oder in Bezug auf die sexuelle Orientierung interpretieren. Doch es geht vor allem um psychologische Diversität.

Nehmen wir ein Beispiel das Bankenumfeld. Das zog in der Vergangenheit häufiger sicherheitsorientierte Konvergentdenker an und eher weniger die mutigen Divergentcharaktere. Doch beide zusammen könnten viel mehr bewegen. Es gibt dabei nur eine klitzekleine Hürde: Sie müssen sich auch gegenseitig wertschätzen. Das verlangt Respekt, den reflektierte Persönlichkeiten viel eher mitbringen als unreflektierte – was die Richtung anzeigt, in die Maßnahmen in der Führungskräfteentwicklung gehen müssen.

Mitarbeiter müssen aus der Komfortzone raus, um Impulse zu setzen

Ich sehe, dass „Cultural Unfit“ umso schwerer fällt, je stärker eine Unternehmenskultur in Monokultur gewachsen ist. In Konzernen können Andersdenker deshalb schlechter andocken als in kleineren Unternehmen. Das hat aber eben oft auch mit der Mentalität von Mitarbeitern zu tun, die bereits lange Jahre in gleicher Position beschäftigt sind. Und mit ihren Werten, die oft auch unbewusste Handlungsimpulse setzen. Mehr noch, als von Neugier und Innovationsfreude getrieben zu sein, suchen sie die Komfortzone. Doch genau da müssen sie raus.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass ein kultureller Gegenpol eine ganze Firma anstiften und umkrempeln kann – wenn dieser von oben geschützt und unterstützt wird. Das ist ein wenig, als würde man einen großen Fisch ins Goldfischbecken setzen. Man muss ihm sein Überleben sichern.

 

Über die Autorin

Svenja Hofert ist Managementberaterin sowie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH
Svenja Hofert (Jg. 1965) berät zu Management- und Karrierethemen, außerdem ist sie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH. Sie ist Autorin von mehr als 30 Büchern, unter anderem „Der agile Kulturwandel. 33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen“ (2018, mit Claudia Thonet) und „Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten“ (2018).

Quelle: Xing - Klartext

08 November 2018

Diese Methode macht Sie zur besseren Führungskraft!

Posted in Führung, Leadership

Agil führen

Diese Methode macht Sie zur besseren Führungskraft!

Agilität ist Ihnen nur als Buzzword aus der IT bekannt? Dann wird es höchste Zeit, sich mit dem enormen Potenzial dieses Konzepts im Rahmen der digitalen Transformation zu beschäftigen. Doch Agilität endet nicht an den Grenzen ihrer Methodik, sondern kann Ihnen als Führungskraft völlig neue Perspektiven eröffnen. Die Sie garantiert weiterbringen werden.

Senior Manager und Führungskräfte spüren, dass ihre althergebrachten Methoden und Denkweisen in der von Digitalisierung bestimmten neuen Arbeitswelt nicht mehr funktionieren. Eine interessante (und hippe) Antwort: Agilität. Agilität ist aber weit mehr als nur eine neue Managementmethode. Agilität gibt Antworten auf die in allen Prozessen und Projekten geforderte Geschwindigkeit und Flexibilität und bietet gleichzeitig auch noch Antworten auf die Fragen nach zeitgemäßer Führung und Zusammenarbeit. Damit Sie als Führungskraft nicht vom Digitalisierungs-Tsunami mitgerissen werden, dessen erste Ausläufer sich bereits am Horizont zeigen, sollten Sie wissen, wie Sie als Führungskraft von Agilität in der Praxis profitieren können.

Agilität in a nutshell

Wie sieht es denn im Arbeitsalltag aus? Viele Unternehmen wollen agil und modern sein, führen Methoden wie Scrum, KANBAN oder Holocracy ein, scheitern aber grandios an der Umsetzung von Agilität in der Praxis.

Weil sie bei allem Tempo vergessen, ihre Organisationsstruktur einem fundamentalen Wandel zu unterziehen. Agiles Arbeiten verlangt nach flexibler Selbstorganisation statt nach starren Hierarchien. Jeder Mitarbeiter erhält mehr Freiheit und Verantwortung. Das sorgt für Transparenz und Kommunikation, und mögliche Schwachstellen in Prozessen werden früher erkannt. Was Ihnen das hilft? „Sie bleiben langfristig wettbewerbsfähig und können Ihre Mitarbeiter binden“, weiß Headhunter Christian Düngfelder von MINT Solutions.

Mit Agilität können Sie

  • die PS Ihrer Organsiation auf die Straße bringen
  • neue Leistungspotenziale Ihrer Mitarbeiter entdecken und mobilisieren
  • Ihre Unternehmenskultur zur Mitarbeiterbindung einsetzen

Agilität braucht Mut – und einen Anstoß

Als erstes sollten Sie klären: Ist Ihr Unternehmen bereit, die Voraussetzungen, Methoden aber auch die damit verbundenen Werte von Agilität zuzulassen? Manchmal kommt der Anstoß auch gleich von innen. Susanne Ambros von der HR factory: „In der Praxis leiten anfangs häufig kleine Teams aus veränderungsoffenen Mitarbeitern, die in einem geschützten Umfeld agieren, Veränderungsprozesse ein, indem sie erste Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen im spezifischen Unternehmenskontext sammeln.“

Agile Führung heißt dienende Führung

Agiles Arbeiten wird aber nicht nur durch Organisationsform und Prozesse geprägt, sondern vor allem durch die Führungskraft selbst. Natürlich müssen Sie agile Methoden wie Scrum oder KANBAN anwenden und deren Anwendung auch begleiten können. Entscheidend ist jedoch vielmehr, ob Sie als Führungskraft überhaupt bereit sind, die für agiles Arbeiten nötige Haltung einzunehmen.

Dabei wird von Ihnen ein neues Selbstverständnis gefordert, das eine „dienende Führung“ in den Vordergrund stellt, wie es Dr. Vera Gehlen-Baum von QualityMinds bezeichnet. Diese Haltung braucht es, weil Ihre agilen Teams ja selbstorganisiert, cross-funktional und interaktiv arbeiten sollen. Außerdem ist die Vernetzung ein zentraler und erfolgsentscheidender Erfolgsfaktor.

„Führungskräfte in Organisationen mit einem traditionellen Organisations- und Menschenbild sind besonders stark in einen hierarchischen Kontext eingebunden. Viele Führungskräfte erlebe ich noch als Erfüllungsgehilfen in einem macht- und ergebnisorientierten Betriebsumfeld. So gehören dort Kontrolle und Führung nach dem Ursache-Wirkungsprinzip zum täglichen Alltag einer Führungskraft“, berichtet Susanne Ambros.

Der Mensch steht im Mittelpunkt

Die agile Führung stellt vor allem den Menschen in den Mittelpunkt. Wie Sie das anstellen? Dr. Gehlen-Baum rät hierbei: „Für die tägliche Arbeit bedeutet das, dass Sie für jeden Ihrer Mitarbeiter eine Arbeitsumgebung schaffen sollten, in der er oder sie eigenständig Erfahrung sammelt. Nur dann können Ihre Mitarbeiter ihr individuelles Potenzial erkennen, ausbauen und maximal entfalten.“

Susanne Ambros ergänzt: „Bringen Sie den eigenen Mitarbeitern ein uneingeschränktes Vertrauen entgegen. Denn das benötigen sie, um mutig neue Dinge eigenverantwortlich ausprobieren zu können. Dieses Vertrauen spiegelt sich im Idealfall im gesamten Unternehmen wider – und zwar in flachen Hierarchien und einer offenen Feedback- und Fehlerkultur.“

Top-Tipps für agile Neulinge

  • Denken Sie als Führungskraft nicht nur einmal jährlich im Rahmen eines Mitarbeitergespräches über die Lern- und Entwicklungsperspektiven Ihrer Mitarbeiter nach!
  • Verstehen Sie sich vielmehr als aktiven Lernbegleiter, der während des gesamten Lernprozesses das zunehmend selbstgesteuerte Lernen jedes Mitarbeiters individuell begleitet und fördert.
  • Bereiten Sie sich als Führungskraft auf die neuen Anforderungen vor. Hierbei sollten die eigenen Stärken im Vordergrund stehen, soziale und selbstgesteuerte Prozesse einen wesentlich größeren Rahmen einnehmen und sinnvolle Lern- und Entwicklungszyklen für Führungskräfte festgelegt werden.
  • Haben Sie Mut, sich mit der neuen Thematik zu beschäftigen und die Transformation hin zu agilem Arbeiten und Führen als Chance für sich selbst zu begreifen. Dann werden Sie das eigene Wirken nicht nur als sinnstiftend, sondern auch als persönlich enorm bereichernd erleben.

 

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. 

Quelle: experteer-Magazin

22 März 2018

Was sind Werte heute noch wert?

Posted in Mind

Affären, Skandale und Abstürze

Was sind Werte heute noch wert?

Diesel-Gate, Affen-Skandal, frisierte Bilanzen – und trotz allem Millionen-Boni für Top-Manager. Die Schlagzeilen über deutsche Unternehmen könnten besser sein. Was ist nur mit den Werten in den Führungsebenen passiert? Wir glauben, dass langfristiger unternehmerischer Erfolg ohne Werte unmöglich ist. Deshalb erklären wir, wie Sie diese sinnvoll einsetzen können.

Schon Napoleon Bonaparte wusste es: „Es gibt keine schlechten Mannschaften. Es gibt nur schlechte Offiziere.“ Auf die Wirtschaft der Gegenwart übertragen, will dies sagen: Einzig die Spitzenleute eines Unternehmens entscheiden über dessen Wohl und Wehe. Die Führungskräfte tragen die Hauptlast der Verantwortung. Und die Werte des Unternehmens stehen im Mittelpunkt des eigenen Handelns. So sollte es im Idealfall sein.

Doch in deutschen Vorstandsetagen scheint mittlerweile eine andere Einstellung auf der Tagesordnung zu stehen: unternehmerische Werte? Schnee von gestern! Was zählt, ist kurzfristiger Erfolg. Ein Blick auf die Automobilindustrie bestätigt dies. Volkswagen hat 2017 seinen Nettogewinn verdoppelt: Trotz des Dieselskandals erzielte der Konzern ein Plus von rund 11,4 Milliarden Euro. Wie können Sie in Ihrem Unternehmen die richtigen Werte etablieren und diese Ihren Mitarbeitern vermitteln?

Ohne Werte geht es nicht

Werte sind unsere beständigen Leitlinien. Sie bestimmen, was wir im Leben aber auch in der Karriere für wichtig erachten. Wenn sich Wertvorstellungen innerhalb eines Teams oder auch eines Unternehmens unterscheiden, entstehen Konflikte. Der Organisations-Experte Hartmut Wiehle weiß: „So wie die Persönlichkeit einen Menschen ausmacht, bestimmt die Kultur eine Organisation. Werte prägen die Kultur – und sind daher zentral für die Führung und die Entwicklung einer Organisation.“

Unternehmenskultur basiert auf Werten:

  • Sie bestimmen, was uns wichtig ist
  • Werte geben Sie eine Richtung vor
  • Sie sagen uns, was wir für richtig oder für falsch halten

Sie kennen die eigenen Werte und die Ihres Unternehmens nicht exakt? Dann fischen Sie als Führungskraft rasch im Trüben. Die Grundlage für eine effiziente Führung Ihrer Mitarbeiter ist zunächst die Kenntnis und das Verinnerlichen der Werte Ihrer Unternehmenskultur. Nur dann können Sie die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter optimieren. Zum Wohle des Unternehmens. Und natürlich auch zu Ihrem.

Der Verlust unternehmerischer Werte

In einer immer schneller sich drehenden Wirtschaftswelt drohen langfristige Werte ins Abseits zu geraten. Ursachen dafür gibt es viele. Zu schnelles Wachstum und daraus resultierende, immer hektischere Veränderungsprozesse. Diese sind vor allem von der Angst geprägt, das eigene Unternehmen könne schon morgen redundant sein. Übermächtige Vorstände schrecken nicht davor zurück, die eigenen Werte über Bord zu werfen. Die Folge: Unternehmen werden auf raschen und überzogenen Erfolg getrimmt. Falls der sich einstellt, trägt er den Verantwortlichen ein Macherimage ein. Bleibt er hingegen aus, steht die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel. Langfristig tragen diese „Erfolgskulturen“ nur in den seltensten Fällen.

Neben den hektischen Veränderern gibt es natürlich auch die Lordsiegelbewahrer der Unternehmenskultur. Diese Manager weigern sich, längst überfällige Entscheidungen zu treffen. Aus Angst vor Veränderung und vor dem Gesichtsverlust. So machen Sie als Führungskraft keinen Staat.

Nur der Wandel ist beständig

Sie können Ihre Unternehmenskultur bewusst einsetzen. Um sich als Führungskraft zu zeigen, die verstanden hat, dass Werte zu bewahren eben nicht heißt, diese in Stein zu meißeln. Und diese dann für alle Ewigkeit unverändert stehen zu lassen. Die Autoren Andreas Krebs und Paul Williams formulieren es in ihrem Buch „Die Illusion der Unbesiegbarkeit“ klar: „Wer bestehen will, muss sich rechtzeitig wandeln.“

Stellen Sie jene Werte, die Ihr Unternehmen prägen, permanent auf den Prüfstand. Bei Bedarf müssen Sie dafür sorgen, dass Werte angepasst werden. Ohne dieses regelmäßige Nachjustieren der Unternehmenskultur ist kein langfristiger oder dauerhafter Erfolg mehr möglich. Dafür sind die tektonischen Verschiebungen in der Weltwirtschaft zu massiv. Agieren Sie also auf keinen Fall gegen die Kultur und damit gegen die Werte Ihrer Organisation. Denn Druck erzeugt Gegendruck. Die Entwicklung kommt zum Stillstand.

Die Bedeutung von Werten ist also unumstritten. In der großen Studie „Kultur und Werte von Spitzenkräften im internationalen Vergleich“ hat experteer 6.000 Führungskräfte aus zehn Ländern zu sechs Kulturdimensionen befragt. Diese Studie können Sie hier downloaden.

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. Heute ist er UrbacH – text. und kommunikation.

Wenn der gebürtige Kieler nicht schreibt, durchwandert und fotografiert er die Alpen. Oder lauscht der Oper. Mit Achtsamkeit.

Quelle: experteer-Magazin

07 Dezember 2017

Evolution der smarten Führung

Posted in Führung, Leadership

Thorsten Petry, Prof. für Strategie, Organisation und Personalmanagement

Evolution der smarten Führung

Moderne Unternehmenskulturen brauchen interne Social-Media-Plattformen. Mit digitalen Werkzeugen sind vernetzte Zusammenarbeit und Vertrauen  möglich. Trotzdem müssen sich Menschen auch weiterhin real begegnen.

Im Zeitalter der Digitalisierung ist unsere Umwelt vielschichtig, mehrdeutig, widersprüchlich und wird von sprunghaften Veränderungen erschüttert. Unsere Welt lässt sich treffend als VUCA-Umwelt bezeichnen.

VUCA, ein Akronym aus dem amerikanischen Militärjargon, steht für Volatility (Sprunghaftigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Und damit für die Zeichen unserer Zeit.
Bereits seit 2010 untersuchen wir an der Hochschule RheinMain im Rahmen der Enterprise-2.0-Studienreihe fortlaufend den aktuellen Stand und die zeitliche Entwicklung des Einsatzes von Social-Media und Social-Collaboration-Plattformen in deutschen Unternehmen. An der aktuellen Studie haben 145 Studienteilnehmer verschiedener Funktionsbereiche, Branchen und Unternehmensgrößen teilgenommen.

Mit der Abkürzung zum Ziel

Verändert sich ständig das Umfeld, wird Führung zunehmend schwieriger. Wie kann sie dennoch gelingen? Durch VOPA+. Auch bei VOPA+ handelt es sich um eine Abkürzung. Sie steht für Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen. Eine zunehmende VUCA-Umwelt erfordert eine „VOPA+“-Führung.

In einem dynamischen und komplexen Umfeld ist das Prinzip des Versuch und Irrtums, des Trial and Error, oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Führung muss zwar beweglicher und agiler sein, Führungskräfte müssen aber weiterhin eine grundsätzliche Richtung vorgeben. Sie sollten mit Lösungsansätzen experimentieren und aus den gemachten Erfahrungen – inklusive Fehlern – lernen.

Vor dem Hintergrund der ständigen Veränderungen unserer Zeit wäre es vermessen zu glauben, dass Unternehmen noch rein zentral steuerbar sind. Führungskräfte kommen in unserer schnelllebigen Zeit rasch an die Grenzen ihrer Aufnahme- und Verarbeitungsfähigkeit. Genau aus diesem Grund sollten Führungsaufgaben viel stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden.

Eine Voraussetzung für die höhere Beteiligung und Selbststeuerung der Mitarbeiter ist eine ausgeprägte Vernetzung innerhalb der Unternehmen. Deswegen müssen Chefs die Bildung von Netzwerken fördern und die Zusammenarbeit jenseits von Abteilungen, Regionen oder Funktionen unterstützen.

Eine Führungskraft sollte im Digitalzeitalter offen kommunizieren, offenes Feedback geben und auch selbst offen für Kritik sein. Wenn Führung vernetzter, offener, partizipativer und agiler werden soll, dann müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen. Das gilt sowohl im Hinblick auf deren Motivation als auch deren Kompetenzen.

Raumschiff Enterprise 2.0

Die Entwicklung einer VOPA+, also einer auf Vertrauen basierten Führungskultur, ist ein zentraler Aspekt der digitalen Transformation. Doch wie kann eine solche Kultur gefördert und unterstützt werden?

Ein Ansatz ist die Etablierung von Social-Collaboration-Ansätzen, also die Vernetzung der Mitarbeiter durch soziale Medien innerhalb eines Unternehmens. Denn: Je größer die Auswirkungen der Digitalisierung sind, desto stärker setzen sich Unternehmen mit dem Thema der vernetzten Zusammenarbeit auseinander. Das ist auch das Ergebnis der aktuellen Studie Enterprise 2.0 der Hochschule RheinMain.

Das Schlagwort Enterprise 2.0 ist angelehnt an den Begriff des Web 2.0 als Evolutionsstufe des Internets, die auf nutzergenerierten Inhalten und multilateraler Interaktion basiert (Social Media). Enterprise 2.0 steht damit für den Einsatz von Social Media zur Verbesserung der unternehmensinternen Kommunikation und Zusammenarbeit.

Enterprise-2.0-Ansätze zielen auf die Entwicklung einer „VOPA+“-Kultur. Sie sollen Mitarbeiter stärker vernetzen und ihnen eine offene Kommunikation und einen offenen Informationszugang ermöglichen. Das ist eine geeignete Basis für eine ausgeprägte Beteiligung aller Mitarbeiter und ermöglicht schnelles und flexibles Arbeiten und Entscheiden. Die Ergebnisse der Studie zeigen: Virtuelles Arbeiten kann eine agilere Unternehmenskultur entstehen lassen, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit unterstützen und zu einem partizipativen Führungsstil führen.

Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Die Studienergebnisse zeigen aber auch, dass zwischen Erwartungshaltung und Wirklichkeit eine zum Teil erhebliche Lücke klafft. Gerade im Hinblick auf eine stärker ausgeprägte Agilität und einen partizipativeren Führungsstil sind die Erwartungen in vielen Unternehmen nicht erfüllt.

Zwar beurteilen 70 Prozent der Unternehmen ihre Enterprise-2.0-Maßnahmen als „erfolgreich“, allerdings nur zehn Prozent davon als „sehr erfolgreich“. Die Veränderung der Führungskultur in Unternehmen ist und bleibt ein langwieriger Prozess, der mehrere Jahre in Anspruch nimmt und eine kontinuierliche Arbeit am Wandel erfordert.

Ohne echte Begegnung kein Vertrauen

Social Collaboration- beziehungsweise Enterprise-2.0-Plattformen sind nur ein Baustein der digitalen Transformation von Unternehmen. Sie sollten als Teil eines größeren Transformationsprogramms betrachtet werden. Zur Unterstützung einer „VOPA+“-Kultur eignen sich auch partizipative Workshopmethoden wie Open Space, World Café oder Barcamp und agile Managementansätze wie Scrum, Design Thinking oder Lean Startup.

Eines sollte man allerdings nie vergessen: Die Vernetzung darf nicht allein über Social-Media-Plattformen stattfinden. Menschen müssen sich auch weiterhin physisch begegnen. Ansätze wie Early Bird Café oder Learning Lunch, also regelmäßig angebotene Lern-, Vernetzungs- und Austauschplattformen zu unterschiedlichen Tageszeiten und Themen, sind eine Möglichkeit. Denn: Der Mensch braucht weiterhin die physische Anwesenheit anderer Menschen.

Zum Autor

Thorsten Petry ist Professor für Strategie, Organisation und Personalmanagement an der Hochschule RheinMain. Er arbeitet auch als Managementberater, Projektleiter, Trainer und Referent.

Quelle: Xing-News

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