Es gibt Menschen, die sehen sich im Laufe ihres Lebens mit vielen Schicksalsschlägen und Krisen konfrontiert. Doch trotz der schlechten Umstände und einer auf den ersten Blick schier ausweglosen Lage verlieren manche Menschen dabei kaum ihren Lebensmut und sind trotz alledem weiterhin zuversichtlich und positiv eingestellt. Diese besondere Charaktereigenschaft wird in der Wissenschaft auch Resilienz genannt. Doch was bedeutet es, resilient zu sein und kannst du diese Resilienz lernen?

Definition: Was versteht man unter Resilienz?

Auf die Frage, wie man den Begriff Resilienz am besten definiert, gibt es zwei verschiedene Antwortmöglichkeiten. Die einfache Erklärung lautet, dass Resilienz die Fähigkeit ist, besonders starke psychische Belastungen auszuhalten und mit einer grundlegenden lebensbejahenden Einstellung durch das Leben zu gehen. Im Klartext bedeutet das, dass du dich als resilienter Mensch nicht von Schicksalsschlägen aus der Bahn werfen lässt, sondern nach recht kurzer Zeit wieder Anschluss findest und dein Leben weiterlebst.

So weit die einfache Erklärung. Jedoch handelt es sich bei der Resilienz um ein äußerst interessantes Phänomen, welches besonders für die Wissenschaft von Belang ist. Von wissenschaftlicher Seite aus betrachtet, steckt hinter dem Begriff Resilienz nämlich viel mehr als nur eine bemerkenswerte Fähigkeit.

Die Resilienz wird als äußerst komplizierter psychischer Mechanismus betrachtet, welcher sich aus etlichen Faktoren zusammensetzt, welche alle unterschiedliche Auswirkungen auf die Resilienz des Menschen haben. Einige dieser Faktoren sind bereits bekannt und wurden ausgiebig erforscht, andere wiederum stellen für die Forscher immer noch ein kryptisches Rätsel dar. Deshalb wird der Begriff der Resilienz von wissenschaftlicher Seite aus ein klein wenig anders definiert. Hier heißt es nämlich, dass es sich bei der Resilienz um die Fähigkeit handelt, die psychische Gesundheit auch während Widrigkeiten weiterhin aufrechtzuerhalten oder danach wieder schnellstmöglich zu regenerieren.

Was bedeutet es also resilient zu sein?

Wenn du also über den großen Vorteil verfügst, ein resilienter Mensch zu sein, dann wirst du deutlich leichter durch dein Leben gehen. Denn kein Mensch ist vor schweren Schicksalsschlägen oder neuen Herausforderungen sicher. Der Vorteil, den du dabei als resilienter Mensch hast, ist, dass du mit diesen Herausforderungen deutlich leichter umgehst. Egal ob es der Umzug in eine neue Stadt und das damit einhergehende neuer Umfeld ist oder der tragische Verlust eines geliebten Menschen. Dort, wo viele andere Menschen sich wochen-, monate- oder sogar jahrelang quälen und oftmals stagnieren, gehst du deinen Weg weiter und lässt dich von solchen Dingen nicht unterkriegen.

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Warum sind Menschen unterschiedlich resilient?

Wie dir höchstwahrscheinlich klar sein sollte, geht jeder Mensch mit bestimmten Herausforderungen im Leben anders rum. Während für den einen der Verlust einer nahestehenden Person ein Ereignis darstellen kann, welches das persönliche Leben für mehrere Jahre aus den Angeln hebt, gibt es wiederum andere Menschen, welche einen solchen Verlust relativ schnell verkraften. Denn jeder Mensch tickt natürlich anders und genau so verhält es sich auch mit der Resilienz. Selbst unter gleichen Bedingungen können Menschen unterschiedlich auf bestimmte Situationen reagieren und weisen somit eine stark differenzierte Resilienz auf.

Diese Erkenntnisse werden auch heute noch durch eine der ersten Langzeitstudien der Resilienzforschung unterstrichen. Dabei wurden über drei Jahrzehnte lang die Leben von rund 700 hawaiianischen Kindern, welche alle im Jahr 1955 geboren wurden, beobachtet. Die Studie wurde von der US-amerikanischen Psychologin Emmy Werner geleitet.

Ein Drittel der Kinder wuchs in ärmlichen Verhältnissen auf und sah sich täglich mit Armut und Hungersnot konfrontiert. Zusätzlich wurden sie von ihren Eltern misshandelt. Die meisten dieser Kinder wurde später alkoholabhängig und besaßen einen ähnlichen Werdegang wie ihre Eltern. Es gab jedoch ein paar Ausnahmen. Diese Ausnahmen bestritten einen erfolgreichen Lebensweg und ließen sich von ihrer schrecklichen Vergangenheit nicht beeinflussen. Dies war der Moment, in dem das erste Mal der Begriff „Resilienz“ auftauchte.

Doch warum sind nicht alle Menschen resilient? Die Frage lässt sich ebenfalls anhand dieser Studie beantworten. Denn der kleine Anteil der resilienten Kinder hatte in seiner Vergangenheit immer eine positive Bezugsperson. In manchen Fällen waren es Lehrer, größere Geschwister oder andere Verwandte. Das Ergebnis der Studie zeigte also, dass Menschen, welche in ihrer Vergangenheit einen positiven Beistand, also quasi eine Art Auffangnetz haben, deutlich mehr zu Resilienz tendieren. Menschen, denen dieser Halt in ihrer Jugend und der damit einhergehenden schweren Zeit fehlt, fällt es deutlich schwerer, resilient zu sein.

Die sieben Säulen der Resilienz

Wie bereits erwähnt spielen bei der Resilienz viele unterschiedliche Faktoren mit hinein. Von Grund auf resiliente Menschen besitzen diese Eigenschaften bereits. Jedoch gibt es eine gute Nachricht für dich. Bestimmte Eigenschaften kannst du auch lernen und somit deine persönliche Resilienz verbessern. Denn es gibt die sieben Säulen der Resilienz, welche eine Art Grundpfeiler darstellen. Jedoch solltest du dir immer vor Augen führen, dass es sich dabei um einen langwierigen Prozess handelt. Du wirst nicht morgen früh aufwachen und plötzlich ein resilienter Mensch sein, wenn du das nicht schon vorher warst. Oftmals empfiehlt sich auch eine therapeutische Begleitung, um den Prozess der Resilienz besser zu verinnerlichen.

Doch zunächst ein Überblick für dich, über die sieben Säulen der Resilienz:

• Optimismus: Natürlich stellt ein gesunder Optimismus einen der wichtigsten Faktoren für die Resilienz dar. Versuche an allem negativen auch etwas Positives zu finden. Solltest du dich damit besonders schwertun, kannst du auch ein sogenanntes Glückstagesbuch führen. Das soll dafür sorgen, dass es dir leichter fällt, dich an positive Dinge zu erinnern.
• Akzeptanz: Es nützt nichts, wenn du dich ständig nur darüber beklagst, wie schlecht alles doch ist. Akzeptiere, dass der aktuelle Zustand nicht von Dauer ist und dass es bald vorbei sein wird.
• Lösungsorientierte Ziele: Setze dir klare Ziele, auf welche du hinarbeiten möchtest. Dabei ist es wichtig, dass diese Ziele auch wirklich erreichbar sind. Unrealistische Ziele führen eher zu Frustration und haben einen gegenteiligen Effekt.
• Opferrolle verlassen: Das Einfachste in einer belastenden Situation ist natürlich in die Opferrolle und jede Menge Selbstmitleid zu verfallen. Aber Hand aufs Herz, wirklich besser macht das die Situation für dich auch nicht. Deswegen versuche zu vermeiden, in genau diese Opferrolle zu verfallen
• Verantwortung übernehmen: Übernimm Verantwortung für dein Denken und Handeln. Vor allem aber solltest du deine persönlichen Einflussmöglichkeiten erkennen und entsprechend nutzen.
• Enge Bindungen: Natürlich ist der Weg zum resilienten Menschen zu werden, ein persönliches Ziel für dich. Jedoch sind enge Bindungen zu vertrauten ein wichtiger Punkt. Das hast du bereits aus der ersten Resilienzstudie erfahren. Der Schlüssel ist eine Person, welche für dich da ist, also eine enge Bindung. Eine Person, an die du dich im Zweifel immer wenden kannst und die für dich da ist.
• Positive Zukunftsplanung: Du solltest versuchen, immer positiv in deine eigene Zukunft zu blicken, auch wenn das oftmals sehr schwerfällt. Dabei helfen können Maßnahmen wie Sport treiben, viele Unternehmungen sowie verschiedene Reisen. Such dir außerdem ein Hobby, welches dich erfüllt und dir wirklich Spaß macht. Mit all diesen Maßnahmen, fällt der positive Blick in die Zukunft schon deutlich leichter.
  
  

Wie macht sich die Resilienz bemerkbar?

Jetzt wo du in etwas weißt, was Resilienz bedeutet, fragst du dich vielleicht, ob du nicht bereits resilient bist. Eventuell bist du dir dessen nur noch nicht bewusst oder schlichtweg noch nicht sicher. Doch es gibt einige spezifische Merkmale, welche beweisen, dass du ein resilienter Mensch bist.

Diese Merkmale orientieren sich natürlich auch an den sieben Säulen der Resilienz. So ist beispielsweise ein großer Optimismus, ein klares Zeichen für eine gut ausgeprägte Resilienz. Denn wenn es dir in der Vergangenheit bereits des Öfteren leicht gefallen ist, trotzt vieler Rückschläge eine lebensbejahende und optimistisch geprägte Grundeinstellung beizubehalten, dann sind das klare Anzeichen dafür, dass du ein resilienter Mensch bist.

Resilienz – Selbsttest

Wenn du dir deiner Sache noch sicherer werden willst, findest du hier einen kleinen Selbsttest. Dafür musst du die folgenden Fragen mit einer Punkteskala von 0 bis 10 beantworten. Dabei steht 0 für „überhaupt nicht zutreffend“ und 10 für „trifft auf jeden Fall zu“. Am Ende rechnest du zusammen, wie viele Punkte du hast und schaust auf dein Ergebnis. Du:

• empfindest dein Leben als lebenswert und sinnvoll
• bemerkst schnell neue positive Dinge, statt dich dauerhaft nur an vergangene negative Dinge zu erinnern.
• akzeptierst deine Gefühle, lässt dich jedoch nicht von diesen kontrollieren.
• bist der Meinung, dass du großen Einfluss auf dein Leben hast und denkst nicht, dass du gefangen in deiner Situation bist.
• stellst dich auch unangenehmen Aufgaben, ohne sie vor dich herzuschieben.
• setzt klare Prioritäten in deinem Leben.
• hast mindestens eine Person an deiner Seite, mit der du über alle deine Sorgen und Probleme reden kannst.
• blickst positiv in die Zukunft.
• analysierst deine bisherigen Erfahrungen und lernst schnell aus Fehlern, damit du diese nicht mehr wiederholst.
• kannst dich gut an Veränderungen anpassen.
• suchst lieber nach Lösungen, statt nach Fehlern oder Schuldigen.
• glaubst deine Lebensziele stimmen mit deinen Werten überein.
• achtest auf deinen Körper.
• achtest gut auf deine psychische Gesundheit.
• stellst deine Gesundheit über die Erwartungen von anderen an dich.
• bist dir deiner Fähigkeiten bewusst und traust dir selbst viel zu.
• kannst auch in schwierigen Zeiten auf deine persönlichen Fähigkeiten vertrauen.
• glaubst an dich und das, was du tust.
  
  

Ergebnisse

Wenn du jetzt deine Punkte alle zusammengerechnet hast, wird es Zeit für deine Ergebnisse.

0 bis 60 Punkte

Solltest du 0 bis 60 Punkte erreicht haben, dann gibt es noch einiges zu optimieren, was deine Resilienz betrifft. Doch keine Sorge, es gibt einige Übungen, mit denen du deine persönliche Resilienz verbessern kannst. Diese findest du ebenfalls in diesem Beitrag.

61 bis 125 Punkte

Wenn du auf 61 bis 125 Punkte gekommen bist, dann ist das schon einmal ein guter Anfang. Du verfügst über sehr gute Ansätze, was deine Resilienz betrifft, auch wenn es noch etwas Verbesserungsbedarf gibt. Mit den passenden Übungen kannst du deine Fähigkeit der Resilienz noch weiter ausbauen und perfektionieren. Alles in allem bist du jedoch ein sehr optimistischer und lebensbejahender Mensch.

Ab 126 Punkte

Solltest du mit deinen Punkten in dieser Kategorie gelandet sein, dann verfügst du in jedem Fall über eine sehr stark ausgeprägte Resilienz. Weitere Übungen sind in deinem Fall völlig obsolet.

Resilienz trainieren – praktische Übungen für jeden

Wenn du mit deiner derzeitigen Resilienzfähigkeit nicht zufrieden bist und diese gerne ausbauen möchtest, gibt es dafür einige praktische Übungen.

Meditation – reduziere dein Stresslevel

Eine einfache und doch äußerst wichtige Übung, die du jederzeit machen kannst und auch machen sollst, ist Meditation. Denn durch regelmäßiges Meditieren reduzierst du den Stresslevel deines Körpers und nimmst dir etwas Zeit für dich selbst. Doch bevor du dir jetzt eine Yogamatte besorgen willst, solltest du wissen, dass du kein Equipment für eine entspannte und effektive meditative Erfahrung brauchst. Auch der zeitliche Umfang ist kaum der Rede wert. Denn du kannst bereits mit der sogenannten One Minute Meditation brauchbare Ergebnisse erzielen. Dafür benötigst du lediglich 60 Sekunden Zeit und etwas Ruhe. So kannst du fast über all im Alltag für eine Minute in dich gehen und eine kleine Meditation durchführen, welche dir um so größere Ergebnisse liefern wird.

Trainiere deinen Optimismus

Eine der wichtigsten Säulen der Resilienz ist der Optimismus. Auch diesen kannst du tatsächlich trainieren. Wie bereits in der Erklärung zu den sieben Säulen der Resilienz beschrieben, kannst du eine Art Glückstagebuch oder Dankbarkeitsbuch führen. Dort trägst du alle deine positiven Erlebnisse rein, für die du dankbar bist und welche dich persönlich glücklich machen. Wenn du einmal an deinem eigenen Optimismus zweifeln solltest, kannst einfach einen Blick in dieses Journal werfen und dich besser an alle diese positiven Dinge erinnern.

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Eine weitere Übung zum Verbessern deines Optimismus ist das sogenannte „Reframing„. Dabei handelt es sich schlicht um eine neue Sicht auf die Dinge. Du gibst negativen Dingen also quasi einen neuen Rahmen, daher auch die Bezeichnung. Du gibst also negativ konnotierten Begriffen oder Dingen also eine positive Bedeutung. Diese kleine Übung hat einen größeren Einfluss, als du vielleicht im ersten Moment denkst. Denn wenn du negativ behaftete Dinge plötzlich aus einem anderen weniger negativen Blickwinkel betrachtest, dann tun sich ganz neue Wege und Lösungsansätze für dich auf. Eine auf den ersten Blick aussichtslose Lage scheint somit gar nicht mehr so aussichtslos

Resilienz lernen für mehr Erfolg

Wie du jetzt also weißt, ist die Resilienz ein äußerst probates Mittel für ein erfüllteres und erfolgreicheres Leben. Selbst wenn du viele Rückschläge in deinem Leben erleiden musstest und kaum über optimistische Eigenschaften verfügst, kannst du mit etwas Selbstdisziplin trotzdem lernen, resilient zu sein. Neben den beiden genannten Übungen gibt es natürlich noch viele weitere Möglichkeiten. Vor allem in den sieben Säulen der Resilienz findest du einige tolle Übungsansätze, wie beispielsweise das Formulieren von realistischen Zielen. Wenn du dich daran orientierst, dann steht der Optimierung deiner Resilienz nichts mehr im Wege.

Quelle: Arbeits-abc

Stress, Krisen oder sogar Schicksalsschläge gehören leider für alle Menschen zum Leben. Jeder geht aber anders mit solchen schwierigen Situationen um. Die Resilienz ist dabei ein wichtiges Stichwort, das Dich beruflich sowie privat erfolgreicher macht.

HR und interne Kommunikation können gemeinsam Veränderungen im Unternehmen vorantreiben. Damit die Vernetzung funktioniert, kommt es neben Know-how vor allem auf das richtige Mindset an.

Der Begriff Vernetzung klingt zunächst einmal eindeutig. Für Unternehmen ist er heute ein Muss, um erfolgreich zu sein. Aber dahinter verbergen sich auch Herausforderungen und Geburtsschmerzen – für sich selbst, das Team und die anderen Abteilungsmitglieder. Vernetzung zu erreichen, setzt den Schritt in unbekanntes Terrain voraus. Das erfordert Mut, Zuversicht und mentale Beweglichkeit. Geht es dabei um fachliche Kompetenz? Oder aber auch um mehr Klarheit und Konsequenz? Alles ist miteinander verbunden, Hierarchien lösen sich auf, Mitarbeitende partizipieren und gestalten mit. Dabei können HR und interne Kommunikation als gemeinsame Pioniere gelten. Sie werden zu Treibern und Vorbildern einer neuen Arbeitsform und Arbeitswelt. Beide Fachbereiche können sich als Akteure im Unternehmen zukunftsweisend positionieren.

Für vernetzte Arbeitswelten braucht es neue Kompetenzen. Das war schon vor der Corona-Pandemie für Unternehmen ein viel diskutiertes Thema. Es steht aufgrund der aktuellen Herausforderungen der digitalen Kommunikation und Kollaboration im New-Normal-Arbeitsalltag nun ganz oben auf der Agenda. Auch wenn die Arbeit dank Digitalisierung von jedem Ort aus möglich ist, fällt der effiziente Umgang, besonders hinsichtlich Zusammenarbeit und Führung, oftmals schwer. Im Kern steckt die Herausforderung darin, dass Führungskräfte sich als Teil eines Netzwerks in einer neuen Rolle erleben. Führung ist immer weniger eine hierarchische Position und fordert zunehmend mehr dynamische Leadership-Kompetenzen, die weit über das Management von Hierarchiestrukturen hinausgehen. Führungsexzellenz entsteht über Sozialkompetenz und es braucht weitaus mehr als Tool-Know-how, um den Anforderungen erfolgreich zu begegnen. Zudem zeigt sich deutlich, dass die starke Flexibilisierung der Arbeit vermehrt Selbstführung von uns allen fordert.

Es stellt sich die Frage: Wer kann diesen Weg der neuen Kompetenzen gestalten? Es handelt sich dabei um keinen klassischen Change. Vielmehr geht es um eine grundlegende Erneuerung von Kooperation und Kollaboration, bei der kaum etablierte Standards, Praktiken und Key Performance Indicators greifen. Ein Denken in Abteilungen und Zuständigkeiten, besonders seitens HR und interne Kommunikation, sind hier nicht zielführend. Um die neuen Formen der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung zu entwickeln, braucht es die strategische Entscheidung seitens der Unternehmensführung, HR und interne Kommunikation als vernetzte Einheit zu etablieren. So können beide Orientierung geben, als verlässliche Vorbilder Vertrauen schaffen und kontinuierliche Schritte ganzheitlicher Kompetenzentwicklung anbieten. Dafür ist es wichtig, die Rollen und die Zusammenarbeit von HR und interne Kommunikation weiterzuentwickeln.

Soft Skills als Faktor der Transformation

Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der Transformation von Kommunikation und Zusammenarbeit besonders auf strukturelle Fragestellungen und Anwendungskompetenzen. Der Fokus liegt dann auf neuen Abläufen und Techniken – Hierarchieebenen werden gestrichen, digitale Kommunikationsumgebungen geschaffen, Projekte agiler aufgesetzt. Dies stärkt vielleicht die Strukturen in der Organisation, aber befähigt nicht unbedingt die Personen, die darin arbeiten. Mitarbeitende benötigen aber unbedingt persönliche Begleitung für die neuen Anforderungen hinsichtlich der strukturellen Veränderung. Unterschiedliche Studien weisen immer wieder darauf hin, dass Soft Skills in diesem Zusammenhang eine hohe Relevanz haben. Die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen, die Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität und Risiken, Lernbereitschaft, Selbstmanagement, soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit sind Bereiche, bei denen Entwicklungsbedarf besteht.

Voraussetzungen in der Organisation

In Zukunft heißt es, nicht an eindimensionalen Entwicklungswegen festzuhalten, sondern sie auf den Ebenen Struktur, Kultur, Know-how und Mindset integriert zu gestalten. Mit der Kollaborationsbereitschaft unterschiedlicher Bereiche – von HR und interne Kommunikation über IT bis hin zu Management und Geschäftsführung – wird das möglich sein. Geschäftsführung und Führung sind die Vordenker des Neuen und Vorbild für zukünftig wünschenswertes Handeln. HR und interne Kommunikation arbeiten in enger Abstimmung, wenn es um eine ganzheitliche Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter geht. Sie stellen die Kommunikation der Veränderung sicher und vermitteln zwischen Tool- und Methodenkenntnis der Anwendung sowie dem Mindset des Neuen. Eine Kommunikation, die sich über das Kommunikationsziel der Information hinaus auf die mentale Verfassung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das Ergebnis neuen Handelns ausrichtet, wird zum Lerngestalter. Mit den von HR definierten notwendigen Skills der Zukunft führt dies schrittweise zu einem neuen Mindset in der Belegschaft, das nachhaltige individuelle Veränderungen ermöglicht.

Um ihre Rollen einzunehmen, brauchen die Bereiche eine neue Organisation der Zusammenarbeit. Diese findet über digitale Kollaborationstools statt und basiert auf einer Klarheit bezüglich Prozesse, Sinn und Zielen. Digitale Tools, über die Beschäftigte zu erreichen sind, gilt es aufzubauen. Für die interne Kommunikation dient beispielsweise das Social Intranet der niedrigschwelligen Kommunikation und Förderung von Mitarbeiterengagement. Für die HR kann eine digitale Lernplattform den Kern eines ganzheitlichen Lern-Ökosystems darstellen. Wenn HR und interne Kommunikation gefordert sind, vernetztes Arbeiten umzusetzen, brauchen sie selbst Unterstützung – sei es beim Aufbau von Fachwissen oder einer Resilienz für den Arbeitsalltag.

Entwicklung von Kompetenzen

Kompetentes Handeln, das sich auch im stressigen Arbeitsalltag abrufen lässt, ist die Schnittmenge aus Wissen und Fähigkeiten im Sinne von Know-how – und Mindset im Sinne von Werten, Selbsteinschätzung und Motivation. Immer deutlicher wird die Bedeutung eines Growth Mindsets, das übrigens ein wichtiger Teil von Resilienz ist; also der Fähigkeit eines Menschen, Probleme und schwierige Situationen zu überwinden und an der Erfahrung zu wachsen. Unter Mindset versteht man eine Sichtweise, die Einzelne von sich selbst und ihrer Umgebung haben. Dies bestimmt ganz wesentlich das Denken und Handeln.

Wie können Unternehmen dieses Zusammenspiel aus persönlicher Mindset-Entwicklung und Wissensvermittlung in einem Entwicklungsprogramm abbilden?

Beispiele für persönliche ­Entwicklungsfelder

• Selbstwahrnehmung: Mit welchen Stärken und Schwächen, Wertvorstellungen und Glaubenssätzen begegne ich dem Neuen?
• Selbstregulierung: Wie kann ich einen konstruktiven Umgang mit Stress und Emotionen finden?
• Bedeutsamkeit: Wie kann ich das Neue so in meinen Alltag integrieren, dass es meinen persönlichen Motiven entspricht und ich so Bedeutsamkeit in meiner Arbeit erlebe?
• Empathie: Achtsam zuhören, Fragen stellen, mein Gegenüber unvoreingenommen erleben, um Neuem ohne vorgefertigte Meinung zu begegnen. Wie kann ich zu einer Empathie gelangen, anstatt den Fokus auf mich und meine Perspektiven zu setzen
• Beziehungsstärke: Wie schaffe ich mit einer authentischen Kommunikation in unterschiedlichen Kommunikationsformaten Nähe und Vertrauen – und damit starke und lebendige Netzwerke?

Zu Beginn steht immer eine Bestandsaufnahme der Herausforderungen – beispielsweise hinsichtlich Kommunikation und Zusammenarbeit. Es gilt, den tatsächlichen Bedarf gemeinsam mit Führungskräften, Management, Entscheiderinnen und Entscheidern sowie Beteiligten aus interne Kommunikation, HR und IT zu bestimmen. Daraus ergeben sich wesentliche Zielparameter für zukünftige Handlungskompetenzen. Zudem sind Abhängigkeiten zu anderen Entwicklungsbereichen – struktureller und kultureller Natur – aufzudecken. Gemeinsam mit den Beschäftigten und insbesondere den Führungskräften ist das mit dem gewünschten Know-how korrespondierende Mindset zu entwickeln. Mit Eins-zu-eins-Coachings, analogen und digitalen Gruppenformaten können persönliche Entwicklungsfelder an die Handlungsziele gebunden werden. Zur nachhaltigen Implementierung empfiehlt sich sowohl der Aufbau von Train-the-Trainer-Angeboten als auch die Multiplikation durch qualifizierte digitale Coaching-Impulse.

Die interne Kommunikation ist bei neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit seitens HR besonders einzubeziehen. Denn: Sie definiert Strukturen und Fähigkeiten mit. Zudem sollte sie die Notwendigkeit erfüllen, die neuen Verhaltensweisen zu erklären sowie Multiplikatoren im Unternehmen einzubinden und für die Kolleginnen und Kollegen erlebbar zu machen.

Ein solcher Entwicklungsprozess findet nicht von heute auf morgen statt. Das Ergebnis sind nachhaltig neue Handlungsweisen, aber ebenso mehr Ausrichtung, Verständnis, Klarheit und Flexibilität im Umgang mit den Herausforderungen der Transformation. Dies fördert wiederum die Effizienz der Zusammenarbeit im Netzwerk. Grundsätzlich sollte im Mittelpunkt stehen, viel mehr den Weg als das Ziel zu betonen – und wie HR und interne Kommunikation gemeinsam ein Verständnis entwickeln, neue Entwicklungsprozesse im Unternehmen zu initiieren.

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Über die Autorin

Verena Wölkhammer ist Professorin für Kommunikation und Führung an der Hochschule Fresenius sowie Gründerin des Neuskill Instituts. Sie arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Beraterin für interne Kommunikation, Change- und Leadership-Kommunikation.

Quelle: Human Ressources Manager

Über erlebte Niederlagen im Coaching zu sprechen, fällt vielen Führungskräften schwer. Warum ist das so? In unserer Gesellschaft hat Scheitern, das potentiell vermeidbare Fehlschläge bis zu tiefgreifenden, mitunter Existenz bedrohende Niederlagen umfasst, ein schlechtes Image. Über Scheitern wird nicht gesprochen – obwohl es genauso zum Leben gehört, wie der Erfolg. Scheitern ist peinlich, schambesetzt und die Angst vor Häme ist groß.

Folglich ist jedes Tun verbissen auf Erfolg ausgerichtet, und die Wenigsten können den Weg und die damit verbundenen Hürden zum Ziel spielerisch nehmen und Rückschläge als einen Erkenntnisgewinn und wertvollen Entwicklungsschritt sehen. Es entspricht unserer deutschen Mentalität, dass Scheitern unter allen Umständen vermieden wird; somit ist es auch keine Option. Hoffnung geben allerdings die vielen neu gegründeten Start-ups: Diese Generation hat begriffen, dass Fehler machen, scheitern dürfen und wieder aufstehen, wichtige Lernerfahrungen sein können.

"Scheitern gehört zum Leben dazu, und der Umgang damit will gelernt sein."

Mut zum Scheitern haben

Der Controller Michael Reiners (Name von der Redaktion geändert) ist vor einem Jahr zum Finanzleiter befördert worden. Im Zuge der Transformation soll er mit seinem neu formierten Team die Controlling-Prozesse digitalisieren. Anspruchsvolle Aufgaben warten auf ihn: Er muss neue MitarbeiterInnen einarbeiten und entscheiden, wer welche Projekte übernehmen kann. Konnte er früher schnell Entscheidungen treffen, schiebt er die anstehenden Themen nun vor sich her. Die Angst als Führungskraft zu scheitern und so den Erwartungen der Geschäftsleitung nicht gerecht zu werden, lähmt und macht ihn entscheidungsunfähig.

Wie dem Finanzleiter geht es vielen Führungskräften: Um ein Scheitern und eine Stigmatisierung durch das Umfeld zu umgehen, werden Risiken ausgewichen und anstehende Entscheidungen in der Abteilung bis zum Exzess geprüft und bewertet. Der stetige Versuch, Niederlagen zu vermeiden, ist aber Sisyphusarbeit und leugnet die Tatsache, dass wirklicher Erfolg erst durch Scheitern möglich wird.

Scheitern: Niederlagen als Lernchance

Beim persönlichen Umgang mit Niederlagen zeigen sich Führungsqualitäten – nämlich die Akzeptanz von Fehlern und einem möglichen Scheitern. Eine große Rolle spielt hierbei die Unternehmenskultur, die anerkennt, dass Fortschritt nur möglich ist, wenn man auch dem Scheitern Raum gibt und Misserfolge erlaubt. Oft machen Führungskräfte die Erfahrung, dass sie gebrandmarkt werden, wenn sie einen Misserfolg zum Beispiel in einem Meeting vor versammelter Mannschaft zugeben.

Mit der scheiterfähigen Kultur, die Niederlagen als Lernchance ansieht, steht und fällt, ob eine Führungskraft risiko- bzw. entscheidungsfreudig sein kann, ob anstehende Veränderungen durchgesetzt oder selbstwertschonend schleppend oder gar nicht umgesetzt werden. Diese Entscheidungsohnmacht hat eine negative Wirkung auf die MitarbeiterInnen, die sich aus ihren Ängsten heraus wegducken und keine Verantwortung übernehmen wollen oder dürfen.

Damit MitarbeiterInnen frei und kreativ agieren können, braucht es zunächst eine gemeinsame Auseinandersetzung mit dem Geschehenen: Was ist warum schief gelaufen? Was haben wir nicht bedacht? Diese Fragen tragen zum Erkenntnisgewinn bei und richten den Blick auf den notwendigen Kurswechsel. Wichtig dabei: Das Scheitern bewusst zu akzeptieren, die MitarbeiterInnen in die Aufarbeitung einzubeziehen und ihre Ideen wertzuschätzen.

Gescheiterte verdienen Anerkennung

Machen Führungskräfte eine Scheiter-Erfahrung sind sie meist emotional sehr betroffen; oft stellen sie sich als Person infrage und es können Versagensängste entstehen, weil sie befürchten, den Erwartungen und Ansprüchen anderer nicht zu genügen, sie zu enttäuschen und Beziehungen zu wichtigen Menschen zu verlieren. Für die Betroffenen ist es daher wichtig, zunächst ein Selbstmitgefühl zu entwickeln und sich ihren Selbstwert bewusst zu machen.

Dass Scheitern im Leben vorkommt und Fehler menschlich sind, wissen auf der intellektuellen Ebene die meisten Menschen. Die Herausforderung ist jedoch, mit sich selbst in Berührung zu kommen und sich auch emotional von seinen Ängsten und Schuldgefühlen zu lösen. Dennoch kann man nicht immer gleich Gutes im Scheitern sehen, wenn man drinsteckt. Es muss gut verarbeitet werden – und das braucht Zeit und auch die Neugier und den Mut, sich auf sich selbst einzulassen. Die Kunst ist, sich eine aufrechte Haltung zu bewahren und sich trotz der Niederlage nicht als Versager zu fühlen.

"Wer scheitert, verdient Anerkennung, weil er gehandelt hat!"

Für gutes Scheitern: Selbstwertgefühl und Resilienz

Ein Coach als Sparringspartner kann bestärkende Impulse setzen und dabei unterstützen, den Selbstwert zu stärken. Mittels reflexiver Fragen wird im Coaching ergründet, was den Betroffenen jenseits von „idealisierten“ Leistungen und Erfolgen ausmacht. So kann er sich seinen Wert bewusst machen, und die Fixierung auf möglicherweise überzogene Ideale können nach und nach los gelassen werden. Wer ein gutes Selbstwertgefühl hat, kann sich auch eher erlauben, einen Kurs zu korrigieren, Umwege in Kauf zu nehmen oder sich von einem zu hoch gesteckten Ziel zu verabschieden. Dadurch gelingt es eher, sich von Äußerlichkeiten und Erwartungen oder vom Verhalten anderer unabhängiger zu machen.

Um mit Fehlern und Scheitern produktiv umzugehen und damit Krisen besser abfangen zu können, braucht es resiliente Führungskräfte. Außerdem einen wertschätzenden Umgang im Führungskreis mit Gescheiterten – nicht nur mit anderen, auch vor allem mit sich selbst und dass kann zu einem bedeutenden Meilenstein führen, wenn es rational und emotional verarbeitet wird.

Gescheitert zum Erfolg

 Wie Scheitererfahrungen Menschen reifer und reicher machen:

• Bei jeder Entscheidung - sowohl beruflich als auch privat - von Anfang an anzuerkennen, dass Scheitern auch immer eine Option sein kann
• Selbstverantwortung übernehmen! Nicht die Schuld woanders suchen und so Umfeld und Umstände für sein Scheitern verantwortlich machen. Das verhindert, dass man aus dem Misserfolg lernt
• Nicht im blinden Aktionismus alles dafür tun, um das Scheitern ganz schnell zu überwinden. Innhalten ist angesagt! Innehalten trägt dazu bei, sich bewusst wahrzunehmen, seine Handlungsweise geduldig zu hinterfragen, um so einen nachhaltigen Kurswechsel einzuleiten
• Sich den persönlichen Ängsten und Befürchtungen in einem Scheiter-Prozess zu stellen und um Unterstützung zu bitten, ist eine Kompetenz
• Die Kunst liegt nicht einzig und allein in einer erfolgreichen Überwindung des Scheiterns, sondern vor allem in der Fähigkeit, dass Unfassbare und Ungewisse aushalten zu können
• Ein wertschätzender Umgang mit sich selbst! Wer nicht achtsam mit sich nach einem Scheitern umgeht und immer nur "macht", scheitert erst recht an sich selbst

 

Über die Autorin

Als Coach, Konfliktberaterin und Persönlichkeitsentwicklerin ist Gerda Bornschier in München und überregional tätig. Ihre Schwerpunkte sind Coachings für Privatpersonen in Umbruchsituationen und in Phasen der Neuorientierung sowie Coachings für Fach- und Führungskräfte und Executives auf dem Weg in die neue Arbeitswelt.

Quelle: unternehmer.de

 

Digitalisierung und New Work verändern die Arbeitswelt und damit auch die Anforderungen daran, was Beschäftigte können müssen. Das schürt Unsicherheit: Was kommt auf mich zu? Welche Kompetenzen brauche ich, um beschäftigungsfähig zu bleiben?

Unternehmen in der digitalen Transformation sind gefordert, sich mit rasantem Tempo zu wandeln. Neue Geschäftsmodelle, Strukturen, Prozesse und Arbeitskulturen werden erfunden und umgesetzt. Klare Hierarchien und feste Aufgaben entfallen. Individuelle Kundenwünsche erfordern flexible und agile Herangehensweisen. Um in der digitalen Arbeitswelt zu bestehen, genügt es längst nicht mehr, dass Beschäftigte fachlich gut ausgebildet sind. Es braucht überfachliche oder persönliche Kompetenzen. Sie beschreiben die Fähigkeit, selbstverantwortlich, motiviert und zielorientiert zu handeln. Dazu zählen zum Beispiel Lern- und Veränderungsbereitschaft oder die Eignung, mit Schnelligkeit und Komplexität umgehen zu können. 

Die Arbeitswelt 4.0 setzt auf Teams, die sie gestalten. Sie organisieren sich selbst, arbeiten mobil, flexibel und eigenverantwortlich. Sie erhalten mehr Möglichkeiten für Selbstbestimmung und individuelle Gestaltungsspielräume. Das macht ständige Abstimmungsprozesse im Team, aber auch mit Kunden notwendig; respektvoll, wertschätzend, auf Augenhöhe. Mehr denn je kommt es in der digitalen Arbeitswelt auf die Menschen im Unternehmen an, auf ihre Talente, ihre Eignung und ihr Engagement. Es geht vor allem darum, sich in neuen Situationen leichter zurechtzufinden sowie Probleme in einer zunehmend komplexen (Arbeits-)Welt besser analysieren und lösen zu können.

Für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist die Verknüpfung von technologischen Kenntnissen, digitalem Grundwissen und überfachlichen Fähigkeiten zentral. Investitionen in die Qualifizierung des Personals können in Zeiten zunehmenden Wettbewerbs und Innovationsdrucks erfolgsentscheidend sein.

Auf diese Fähigkeiten kommt es an

Abstraktions- und Analysefähigkeit

Zusammenhänge schnell erfassen, mögliche Ursachen und Konsequenzen evaluieren können: Wer zur Analyse fähig ist, verhilft Unternehmen bei der Auswahl, Konzeption und Realisierung von sinnvollen Lösungsstrategien. Analytisch denkende Mitarbeitende schaffen es, Konsequenzen aus ihrer Betrachtung abzuleiten, und verfügen so über ein weitreichendes Beurteilungsvermögen. Sie scheuen sich nicht, auf Basis ihrer Erkenntnisse Entscheidungen zu treffen. Auch beim Umgang mit Daten – längst ein wichtiger erfolgskritischer Faktor für Unternehmen – sind Mitarbeitende mit den entsprechenden Fähigkeiten gefragt. Sie schaffen es, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen und große Datenmengen mit entsprechenden Methoden auszuwerten.

Ambiguitätstoleranz

Sie beschreibt, inwieweit Menschen Unsicherheiten oder widersprüchliche Aussagen und Handlungen ertragen, ohne darauf aggressiv oder mit Schwarz-Weiß-Denken zu reagieren. In
Veränderungsprozessen zählt Ambiguitätstoleranz als wichtige Voraussetzung, um die für einen organisationalen Wandel typischen Mehrdeutigkeiten und Widersprüchlichkeiten wahrzunehmen, auszuhalten und zu bewerten.

Eigeninitiative

Von sich aus und aus eigenem Antrieb etwas auf die Beine stellen, sich selbst motivieren können, sich freiwillig engagieren und sich Aufgaben suchen oder eine Idee realisieren: Das beschreibt die Fähigkeit der Eigeninitiative. Menschen mit dieser Kompetenz nehmen sich regelmäßig Zeit, sich selbst und ihr Können im Hinblick auf aktuelle und zukünftige Herausforderungen einzuschätzen, über ihr Fachgebiet hinauszublicken und sich Ziele für ihr weiteres berufliches Leben zu setzen. Eigeninitiative und -verantwortung lassen sich nur in einer positiven Vertrauenskultur übernehmen – und nur dann, wenn die Führungskraft den Vertrauensvorsprung gewährt. Mut zum Experimentieren ist möglich, wenn eine Feedback- und keine Fehlerkultur vorliegt und Scheitern ausdrücklich erlaubt ist.

Kommunikationsfähigkeit

Grundkenntnisse der Kommunikation wie aktives Zuhören, das Vier-Ohren-Modell oder vielfältige Gesprächstechniken erleichtern die zunehmende Interaktion im beruflichen Alltag: den Dialog zwischen Menschen zu fördern, sich verständlich auszudrücken, Rückmeldungen in angemessener Form zu geben, komplexe Sachverhalte strukturiert darzustellen sowie abwägend und schlüssig zu argumentieren. Durch die internetbasierte Vernetzung und den Einsatz moderner Kommunikationstools hat sich das Kommunikationsverhalten stark verändert. Mitarbeitende benötigen Kompetenzen, um auch im virtuellen Raum erfolgreich mit Kollegen und Kolleginnen zusammenzuarbeiten und sowohl verbale als auch nonverbale Botschaften richtig zu interpretieren.

Konfliktfähigkeit

Ohne sie geht’s nicht. Konflikte treten überall da auf, wo Menschen mit unterschiedlichen Interessen, Meinungen und Charakteren aufeinandertreffen. Sie begleiten uns lebenslang und bieten – positiv betrachtet – Chancen, denn sie ermöglichen Veränderung. In Change-Prozessen sind sie ein natürlicher Begleiter. Für einen erfolgreichen Wandel ist es hilfreich, Konflikte konstruktiv austragen zu können, unterschiedliche Positionen nachzuvollziehen und zu erläutern, zwischen Menschen zu vermitteln und Kompromissbereitschaft zu entwickeln.

Kooperations- und Teamfähigkeit

Die Einstellung macht’s: Wer Beziehungen zu anderen Personen aktiv aufbauen und pflegen kann, ist in der Lage, mit anderen zu kooperieren und sich in ein Team einzufügen. Teamfähigkeit bedeutet jedoch auch, eigene Fähigkeiten und Kenntnisse zum Erreichen der Teamziele konstruktiv einzusetzen, gemeinsam mit anderen Aufgaben bearbeiten und lösen zu können sowie Mitverantwortung für die Gemeinschaft zu übernehmen. Sie beinhaltet einerseits die Gabe, sich selbst zurückzunehmen, andererseits, klar seine Meinung zu sagen sowie Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte wahrzunehmen.

Lernkompetenz

Lernen ist mehr als das Downloaden von Inhalten: aufgeschlossen sein gegenüber Neuem, sich Wissen und Fähigkeiten in angemessener Zeit aneignen, sich selbstständig in neue Themen und schwierige Aufgaben einarbeiten. Wer zielführend lernen will, ist in der Lage, seinen eigenen Lernbedarf einzuschätzen, die passenden Angebote auszuwählen und den Lernprozess selbst zu organisieren. Dazu gehört auch, zu erkennen, wann man selbst nicht weiterkommt und sich Hilfe holen muss. Menschen mit Lernkompetenz tragen das Gelernte ins Unternehmen bzw. ins Netzwerk und entwickeln es dort kollaborativ weiter. Sie können konkrete Aufgabenstellungen, für die es keinen vorgefertigten Lösungsansatz gibt, durch einen strukturierten Ansatz und Urteilskraft lösen.

Resilienz

Wenn eine Veränderungssituation überfordert, ist Resilienz gefragt. Hierbei handelt es sich um die psychische Widerstandsfähigkeit, die es Menschen in Krisen ermöglicht, schwierige Bedingungen und neue Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Resilienz hilft, mit persönlichen Rückschlägen besser umgehen zu können und auf einem leistungsfähigen Niveau zu bleiben.

Selbstmanagement

„Ich kann nicht. Ich darf nicht. Ich muss. Ich soll.“ Diese passiven Formulierungen führen dazu, dass Menschen das Gefühl haben, für andere zu leben und nicht für sich selbst. In der Arbeitswelt 4.0 ist Selbstmanagement das A und O: sich klarmachen, dass man zum Unternehmer in eigener Sache wird. Durch den zunehmenden Einsatz webbasierter Tools, virtueller Kooperationen und mobiler Arbeitsformen entstehen neue Möglichkeiten, mobil und flexibel zu arbeiten. Um den neu entstandenen Gestaltungsspielraum effektiv nutzen und das vorgegebene Pensum erfüllen zu können, sind Selbstorganisationskompetenzen unerlässlich. Das heißt, Beteiligte arbeiten eigenständig und aus eigenem Antrieb im Sinne eines Projekts oder einer Organisation, zielgerichtet, zügig und ohne Ablenkung. Dazu gehören ein vertrauter Umgang mit Planungstools ebenso wie ein effizientes Zeitmanagement.

Veränderungsbereitschaft

Neugierde, also die Lust auf neues Wissen, die Freude an der Suche nach Lösungen, sind Grundvoraussetzungen für Veränderungsbereitschaft. Eine andere ist Optimismus: Menschen mit dieser Haltung rechnen eher mit positiven Ereignissen und einem guten Ausgang. Optimismus hilft, dass durch Veränderungen ausgelöster Stress besser bewältigt wird. Auch Spontaneität, Frustrations- und Ambiguitätstoleranz fördern die Fähigkeit, Veränderungen anzunehmen und umzusetzen. Denn oft sind Probleme nicht schnell gelöst und Erfolge nicht sofort sichtbar.

Über die Autorin
Annette Vorpahl ist Supervisorin und Coach in Bad Homburg. Die Kompetenzentwicklung für die Arbeitswelt 4.0 zählt zu ihren Arbeitsschwerpunkten.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Frust, Stress, zu wenig Gehalt und eine suboptimale Unternehmenskultur: Trotz Corona-Krise wollen immer mehr Menschen ihre Jobs wechseln. Wie man macht man das am besten in Zeiten wie diesen, Sabina Haas?

Gehen oder bleiben? Viele Menschen würden gern den Job wechseln, wie eine Umfrage von Karriere.at zeigt – sogar deutlich mehr als im Vorjahr. Wie kann das während der Corona-Krise, die sich immer mehr zu einer veritablen Wirtschaftskrise auswächst, sein? 62 Prozent können sich mehr oder weniger einen Jobwechsel vorstellen, ein höheres Gehalt spielt für sie im Vergleich zu 2019 (77 Prozent) mit 54 Prozent eine weit geringere Rolle. 23 Prozent erhoffen sich mit einem neuen Job interessantere Aufgaben und je 22 Prozent eine bessere Unternehmenskultur oder bessere Work-Life-Balance. Auch wenn Wunsch und Handeln noch auseinanderklaffen mögen, lässt sich aus diesen Zahlen schließen: in der Krise ist den Menschen klar geworden, dass es nicht nur ums Geld geht - sondern auch um Sinn, Selbstverwirklichung und eine konstruktive Unternehmenskultur. Doch was tun, wenn man gehen will, aber dennoch unsicher ist, was die Zukunft bringt? Wir haben Karrierecoach Sabina Haas dazu befragt:

Sabina, offenbar gibt es eine großen Jobfrust und den Drang nach mehr Sinn und einer besseren Unternehmenskultur. Siehst du das auch bei deinen KlientInnen?

Sabina Haas: Die Corona-Zeit ist so etwas wie ein „Muster-Unterbrecher“. Viele schauen bewusst hin auf die eigene berufliche und persönliche Situation und fragen sich: „Was mache ich da eigentlich?“, „Bin ich hier richtig?“ und „Wie soll es weitergehen?“ Diese Fragen beziehen sowohl die eigene Frage nach einer bewussten Lebensplanung, nach motivierendem Sinn, das persönliche Interesse für ein Themengebiet wie etwa Ethik, Ökologie und Nachhaltigkeit, die spezifische Rolle als auch die Firmenkultur und die Umgebungsfaktoren im Unternehmen mit ein. Ich kann das auch bei meinen KlientInnen nachvollziehen, dass menschliche Soft-Faktoren größere Bedeutung haben als reine Karriereüberlegungen. Es geht auch bei mir in der Praxis oft um Fragen wie: Sinn finden, sich über die eigene Berufung klar zu werden, eigene Stärken besser wahr zu nehmen, neue Ziele zu entwickeln, Entscheidungen treffen zu können. Viele meiner KlientInnen sind sehr talentierte Frauen in ihren 30ern. Viele wollen tatsächlich eine weibliche Coach, weil es da auch oft ganz stark um die persönliche Lebensplanung und eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht. Viele Frauen wollen beides – sowohl beruflichen Erfolg als auch Familie und Kinder. Und es zeigt sich leider immer wieder, dass wir noch immer keine guten Rollenvorbilder und Beispiele haben, wie die Vereinbarkeit gut klappen kann. Die Frauen versuchen dann ihre Lebens-, Berufs- und Familienplanung wie am Reißbrett zu machen. Das ist der Versuch, die Zukunft zu kontrollieren und „richtige“ Entscheidungen zu treffen. Da wird es dann oft unübersichtlich und kompliziert – und dann holt man sich Hilfe beim Coach.

Studien zeigen auch, dass durch die Corona-Pandemie vor allem Mütter belastet werden.

Ja, da erleben wir einen klaren Retraditionalisierungsschub. Wir haben ja grundsätzlich die Situation, dass rund 70 Prozent der unbezahlten Familienarbeit von Frauen gemacht wird. Und das verstärkt sich in Zeiten von Home Schooling und Home Office noch mehr. Männer schaffen es tendenziell besser, sich da abzugrenzen und konzentrieren sich auf ihre Arbeit. Frauen fühlen sich eher zuständig für Haushalt und Kinder. Die Erwerbsarbeitszeit von Frauen verlagert sich dann an die Tagesränder wie 6 Uhr morgens oder nach 20 Uhr. Die Möglichkeiten des Home Office wird den Frauen mit dem Vorteil der Flexibilisierung „verkauft“, aber in Wirklichkeit ist es eine Traditionalisierungsfalle. Bei den Frauen, die in Berufen arbeiten, wo die Möglichkeiten von Home Office nicht gegeben sind – wie Einzelhandel, Dienstleistungen, Pflegeberufe – ist die Sache anders gelagert. Da trifft dann diese ganze Planungsunsicherheit stark zu. Wenn man nicht weiß, ob der Kindergarten oder die Schule wegen eines Verdachtsfalls schnell mal geschlossen wird, braucht man ein sehr gutes flexibles Netzwerk. Andererseits erleben einige KlientInnen das Home Office als sehr angenehm. Belastungen oder schlechte Stimmung im Büro fällt dann durch die räumliche Distanz geringer aus und man beginnt zu überlegen, ob man noch im richtigen Job ist. Manche erkennen, dass sie ihren Job nur noch wegen der netten Kollegen machen. Das ist auch eine schlechte Voraussetzung, um sich langfristig weiter zu motivieren. Ich habe aber auch den subjektiven Eindruck, dass die Coronazeit mehr Bewusstsein geschaffen hat. Bewusstsein, dass jeden Tag sich alles ändern kann und dass plötzlich ganz andere, unkontrollierbare Bedingungen herrschen können. Das bringt die Menschen zum Nachdenken über Grundsätzliches.

Wie soll man am besten vorgehen, wenn man unzufrieden oder frustriert im Job ist? Sicherheit ist in Zeiten wie diesen ein Kriterium...

Nicht immer ist es möglich oder auch sinnvoll, eine unbefriedigende Situation einfach so zu verlassen. Hier schauen wir im Coaching sehr genau, wie die Person Entlastung bekommen kann. Manchmal kann man die Resilienz erhöhen, indem eigene Ressourcen wieder aktiviert werden können, Einstellungen und hinderliche Glaubenssysteme geändert werden können, Prioritäten sich verändern und Akzeptanz erreicht wird. Wichtig ist, den eigenen Optimismus trotz der Krise zu stärken. Manchmal braucht es eine neue Strategie oder neue Skills, wie Kommunikation oder Konfliktmanagement. Manchmal ist es möglich, die Opferrolle zu verlassen und Verantwortung zu übernehmen. Wenn man Verantwortung übernehmen kann, gibt einem das wieder Freiheit – vielleicht nicht für die Situation, sondern für das, was man trotzdem machen kann. Zu erkennen, dass niemand Schuld ist, sondern dass Dinge einfach so passieren. Viktor Frankl hat gesagt: Es gibt einen Raum zwischen Reiz und Reaktion. Du hast die Freiheit, deine Reaktion selbst zu wählen. Wähle die Reaktion, die dich stärkt!

Wenn man etwas komplett Neues starten will, etwa Berufswechsel oder Selbstständigkeit, aber noch keine klaren Vorstellungen hat: wie kommt man zu mehr Klarheit?

Fehlende Klarheit und die damit einhergehenden Schwierigkeiten sich zu entscheiden haben oft etwas mit einem unklaren Zielbild zu tun. Wenn mir die Kriterien meines Ziels nicht klar sind, fehlt mir eine gute Entscheidungsgrundlage. Dieses Zielbild zu entwickeln und Visionsarbeit zu machen, beginnt oft auf Ebene von Werten und Qualitäten, die einem wichtig sind. Wenn wir auf der Werte-Ebene diese schöne Vision wahrnehmen können: Wie fühle ich mich da, wenn ich an meinem Ziel angekommen bin? Ziele, die sich gut anfühlen, bekommen emotionale Zugkraft und es motiviert, sich darauf zuzubewegen. Dann hat man Kriterien, anhand derer man ein gutes Ziel festmachen kann. Viele Menschen versuchen zuerst, ihr Zielbild sehr konkret zu machen und sehr rational zu sein, dann wird es aber oft auch sehr kompliziert. Und man kennt das: wenn das Ziel zu „hirnig“ oder sehr vernünftig ist, kann das sehr ab-turnend sein. Man bleibt dann, wo man ist und der Frust und die Unzufriedenheit bleiben bestehen.

"In jedem Veränderungsprozess ist es wichtig, dass die Zuversicht entsteht, dass man sich in einer ungewissen Zukunft zurecht finden wird – auch wenn man heute noch nicht weiß, wie das gehen wird."

Wie kann man die ersten Schritte aus der Komfortzone gehen, ohne gleich alles hinschmeißen zu müssen?

Die sogenannte Komfortzone ist ja oft sehr ungemütlich. Der Vorteil ist aber, dass man sich in dem ganzen ungemütlichen Setting sehr gut auskennt und dadurch Sicherheit empfindet. Das klingt paradox, aber wir verbleiben ja deshalb oft in ungünstigen Konstellationen, weil es trotz aller Widrigkeiten sicher ist. In jedem Veränderungsprozess ist es wichtig, dass die Zuversicht entsteht, dass man sich in einer ungewissen Zukunft zurecht finden wird, auch wenn man heute noch nicht weiß, wie das gehen wird. In der Lösung – d.h. in dem Neuen, das entstehen soll, müssen die „Vorteile des Problems“ erhalten bleiben, sonst ist es keine Lösung.

Menschen sind dann im Flow – und somit „mühelos“ produktiv – , wenn ihre Stärken und Fähigkeiten und die Anforderungen der Tätigkeit zusammenpassen. Idealerweise interessieren sie sich auch für die Tätigkeit. Was können Unternehmen tun, um diese Flow-Momente zu erzeugen?

Für Unternehmen und die Menschen, die dort arbeiten, ist es jedenfalls erstrebenswert, wenn die Mitarbeitenden entsprechend ihrer Stärken eingesetzt werden. Die Stärken entstehen an den Schnittstellen zwischen Fähigkeiten und Interessen, dort ist das Erleben von intrinsischer Motivation und Flow möglich. So gesehen entstehen Flow-Momente in der Person selbst und werden nicht von Unternehmen erzeugt. Allerdings man kann eine Atmosphäre schaffen, in der Flow leichter möglich ist. Dazu gehören kreativer Freiraum, Zeit fürs Spielen und wertschätzendes Miteinander im Team. Ich finde die Metapher von einem Orchester sehr passend: jeder spielt sein Instrument perfekt – und alle miteinander spielen in perfekter Resonanz.

Wie sollten wir Karriere und Erfolg in der so komplexen und schnelllebigen (Arbeits-)Welt gestalten? Welche Rolle spielt die Sinnsuche dabei?

Das ist eine wirklich schwere Frage, weil es sehr individuell ist, wie man Karriere und Erfolg für sich selbst gestalten möchte. Ich bin eine große Anhängerin von ganzheitlichen Konzepten: beruflicher, persönlicher, privater Erfolg, Gesundheit und Freiraum. Das gehört alles dazu. Ich ermutige meine KlientInnen immer, ihr ganz individuelles Erfolgsmodell von einem gelingenden Leben zu entwickeln. Dazu gehört auf jeden Fall die Sinnsuche oder vielmehr das Finden von Sinn, das bewusste Wahrnehmen der eigenen Bedürfnisse und den Gestaltungsspielraum, das umzusetzen.

Ist Sinn aus deiner eher was für Idealisten oder eine weiche Währung, die in Performance und Produktivität einzahlt? Besteht da nicht auch die Gefahr der Selbstoptimierungsfalle?

Sinn zahlt jedenfalls auf die Performance ein. Wenn jemand eine für ihn oder sie sinnvolle Tätigkeit macht, ist er oder sie normalerweise leistungsfähiger und besser motiviert. Menschen, die ihr Leben sinnvoll gestalten können, sind normalerweise individuell erfolgreicher, gesünder und fühlen Erfüllung in ihrem Leben. Es hat etwas Natürliches, Authentisches, die eigene Bestimmung zu leben. Ich sehe das Konzept der Selbstoptimierung allerdings etwas kritisch. Gerade wir Frauen sind da sehr anfällig, nicht gut genug zu sein und deshalb muss man sich immer weiter selbst optimieren. Das macht ja auch vor der spirituellen Sinnsuche nicht Halt. Und das ist wohl auch einer der Gründe, warum 83 % der Coaching-KlientInnen Frauen sind. Es ist eine interessante Gratwanderung: die Frauen kommen ins Coaching, weil sie Optimierungsbedarf bei sich selbst orten. Das hat meistens etwas mit dem Urteil von anderen – von außen – zu tun. Als Coach ist es mein Ziel, die Frauen zu befähigen, das Urteil in sich selbst zu finden, ihre eigenen Bedürfnisse wahrnehmen zu lernen und dafür Wege zu finden.

Muss es denn immer der Jobwechsel, die Suche nach der Berufung, die Weltreise sein? Wie können wir mehr Sinn in unserem Tun auch im Kleinen finden?

Es macht sich bezahlt, Ziele – auch gerne große Ziele – zu haben. Die Wahrscheinlichkeit, dass man etwas im Leben erreicht, sei es ein beruflicher Erfolg, oder auch eine Weltreise, steigt, wenn man sich dieses Ziel setzt. Durch die Zielsetzung werden Schritte in Richtung Zielerreichung gemacht – bewusst und unbewusst. In diesem Sinne empfehle ich: Think big! Jedoch bin ich ebenfalls eine große Befürworterin der kleinen Freuden des Alltags: Achtsamkeitspraktiken, Dankbarkeit, Bewusstsein für alles, was da ist. Ich denke, gerade die Corona-Zeit führt uns vor Augen, dass nicht alles immer zur Verfügung steht, dass nicht alles geht und immer selbstverständlich da ist. Also: mehr Demut vor den Dingen, vor den Ressourcen die uns zur Verfügung stehen und mehr Dankbarkeit für die persönlichen Beziehungen und Berührungen in unserem Leben.

Zur Person
Sabina Haas ist Karriere-Coach, Resonanzcoach und Karriere- und Outplacementberaterin.
Sie lebt und arbeitet in eigener Praxis in Wien. 

Quelle: New Work Stories

Resiliente Führung hilft Unternehmen und ihren Beschäftigten durch die Krise. Statt auf Härte kommt es dabei auf emotionale und geistige Flexibilität an.

Resiliente Führung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, um jeder Krise zu trotzen – wie sich aktuell sehr gut beobachten lässt. Doch was beinhaltet das Konzept resilienter Führung eigentlich? Und wieso trägt es nicht nur in Krisenzeiten dazu bei, den Erfolg von Unternehmen zu sichern?

Resilienz

Die aktuellen Umstände zeigen: Der Corona-bedingte Lockdown stellt Führungskräfte vor eine echte Bewährungsprobe. Immerhin mussten diese von jetzt auf gleich lernen, aus dem Homeoffice Mitarbeiter zu koordinieren und zu motivieren, Aufgaben und Kompetenzbereiche zu verteilen, Erfolgskontrolle zu managen und dabei gleichzeitig zu vertrauen. Kaum etwas blieb wie gehabt – außer der Arbeitslast. Und die wurde, das können wir wohl alle bestätigen, sogar eher größer.

Und hier kommt der Begriff Resilienz in Spiel: Er stammt ursprünglich aus der Werkstoffkunde und beschreibt die Fähigkeit eines Stoffes, nach einer Verformung wieder in seine Form zurückzukehren. Auf den Kontext von Unternehmen angewendet bedeutet das, Krisen unbeschadet zu bewältigen – und sogar gestärkt aus ihnen hervor zu gehen. Man kann resiliente Unternehmen daher auch als „krisenfest” oder „widerstandsfähig” bezeichnen.

Bei solchen „Verformungen” – sei es durch eine Pandemie, eine Technologie oder verändertes Kundenverhalten – braucht jeder Orientierung. Für die Mitarbeiter kommt es also auf eine beständige und kraftvolle Führung an; für die Führungskräfte darauf, diese darstellen zu können und das unter der Prämisse gegebenenfalls selbst wenig Orientierung zu bekommen.

Was ist nun resiliente Führung?

Zunächst wird aus der oben genannten Begriffsherkunft schon klar, dass Resilienz etwas anderes ist als Härte. Harte Materialien oder Führungskräfte sind nämlich gerade nicht widerstandsfähig bei Verformungen, sondern sie zerbrechen.

Im Gegenteil, statt auf Härte kommt es auf emotionale und geistige Flexibilität an: Menschen, die gelernt haben, Erschütterungen von außen aufzunehmen und die entstehenden inneren Schwingungen zwar zuzulassen, sie aber auch aktiv zu dämpfen und gerade nicht noch zu verstärken, können besser mit Krisen umgehen als diejenigen, die starr versuchen, allen Widrigkeiten zu trotzen. Und so, wie der Werkstoff nach der Verformung nicht mehr unbedingt genau in seine ursprüngliche Form zurückkehrt, sondern in diejenige Form, die der vorherigen am nächsten kommt und durch die Umfeldbedingungen zugelassen wird, muss auch die Führungskraft flexibel sein. Daher wird nach der Covid-19-Krise die resiliente Führungskraft auch nicht genau wieder in den alten Modus Operandi zurückfallen, sondern die neuen Erkenntnisse, Lehren und auch die neuen Anforderungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter aufnehmen und einen leicht veränderten Modus Operandi finden.

Dennoch ist es seine Form, in die der Werkstoff zurücktritt. Analog für die Führungskraft: Sie muss ihre Form kennen, ihre ursprüngliche Bestimmung und den Sinn ihrer Tätigkeit kennen. Daher hat die „Purpose“-Bewegung auch in der Krise ihre Berechtigung!

Resiliente Führungskräfte sind per Definition jedoch keinesfalls diejenigen, die sich besser schonen und Herausforderungen aus dem Weg gehen. Stattdessen zeigen Forschungsergebnisse, dass resiliente Menschen solche Situationen „einfach“ als weniger belastend empfinden. Auf Basis dieser Einstellung gestalten sie diese Situationen so, dass sie sie unbeschadet überstehen. Sie sind also auch keine blinden Optimisten, sondern viel mehr Gestalter.

Teamresilienz

Denkt man das oben Gesagte weiter, ergibt sich auch: Resiliente Führungskräfte, die ihren Teams Orientierung auch in Unsicherheit geben können, schaffen schon einmal gute Voraussetzungen für die Resilienz aller Teammitglieder. Denn damit fühlen sich die Mitarbeiter als Teil eines größeren Ganzen, kennen ihren Purpose und haben ein Vorbild für ihre eigene Haltung. Darüber hinaus zeigen ja viele Studien, dass die Deutlichkeit, mit der sich Führungskräfte Herausforderungen und Lerngelegenheiten stellen, direkt auf ihre Teams abfärbt. In der Folge sind die Teams lernbereiter, engagierter und bleiben länger im Unternehmen!

Resilienz und Unternehmenserfolg

Betrachtet man noch mal die Gleichsetzung zwischen Resilienz und Krisenfestigkeit, ist offensichtlich Resilienz als Erfolgsfaktor für Unternehmen anzusehen. Aber auch durch quantitative Forschungen ist dies inzwischen belegt worden: In einer Studie der Harvard Business School aus dem Jahr 1998 wurde erstmals gezeigt, dass die US-amerikanischen Unternehmen mit der besten Aktien Performance bestimmte Führungsprinzipien beachten, die zentral sind für „resiliente Führung“: langfristiges Personalmanagement, Verteilung von Lasten, Orientierung und Transparenz, Investitionen in Lernen und Weiterbildung. Und um noch mal auf die ganz harten Kennzahlen zukommen: Bei einer Untersuchung der verschiedenen Tochterfirmen von Bertelsmann aus dem Jahr 2007 stellte sich heraus, dass die Tochtergesellschaft mit einer stark ausgeprägten partnerschaftlichen Führung und einer hohen Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen die beste Umsatzrendite aufwiesen.

Damit ist das Konzept der Resilienz nicht nur im Ausnahmezustand nützlich, sondern schon aus betriebswirtschaftlichen Gründen hilfreich – zu jeder Zeit. Darüber hinaus entstehen Krisen in einer Vuca-Welt, wie oben angedeutet, nicht nur durch Pandemien, sondern auch durch Wandel in Technologie, Wettbewerb und Kundenvorlieben. Daher lohnt es gleich doppelt, auch „nach“ Corona in resiliente Führung zu investieren.

Fazit

Krisenfest und resilient wird man keinesfalls über Nacht. Aber die gute Nachricht ist: Resilienz ist nicht angeboren, sondern lässt sich erlernen. Dazu gibt es Tricks, die wir ihnen in den nächsten Teilen dieser Serie zeigen werden.

Das Schöne ist also: Mit ein bisschen Investment kann man auf einen Schlag selbst resilienter werden, dem Team dabei helfen resilienter zu werden und damit gleichzeitig den Unternehmenserfolg maximieren.

Über die Autorin

Prof. Dr. Katja Nettesheim ist Expertin für Management und Führung im Digitalen Zeitalter. Als Gründerin und Geschäftsführerin der Transformations-Boutique Mediate, als Initiatorin des Preises “Digital Transformer of the Year”, sowie als Professorin und Aufsichtsrätin befasst sie sich schon seit 2008 mit den Erfolgsfaktoren der Digitalen Wirtschaft. Mit ihrem Team begleitet sie die Strategien von etablierten Unternehmen, um sich optimal auf diese Erfolgsfaktoren einzustellen. Als Gründerin und Geschäftsführerin von Culcha verbindet sie diese langjährige Expertise mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen und innovativer Technologie.

Quelle: Human Ressources Manager

Wieso schenken Vorgesetzte gerade den Schwächen ihrer Mitarbeiter so viel Aufmerksamkeit? Sollten sie den Fokus nicht besser auf deren Stärken legen, da Mitarbeiter so leichter wachsen können? Genau dieses Prinzip entspricht dem Gedankengut der sog. Positiven Psychologie. Nachfolgend wird gezeigt, wie mit Hilfe der Positiven Psychologie ein neuer Blick auf den arbeitenden Menschen gelingt und welche positiven Entwicklungsdynamiken damit unterstützt werden.

Traditionell beschäftigte sich die klinische Psychologie vorrangig damit, Psychopathologien sowie menschliche Dysfunktionalitäten zu diagnostizieren und zu therapieren. Mit Beginn des 21. Jahrhunderts begann jedoch eine neue Ära in der Psychologie. Ein neuer Forschungszweig vollzog eine Abkehr von dieser „negativen“ Sicht und fragte sich unter dem Signum der Positiven Psychologie (PP) stattdessen, was das Leben lebenswert macht. Leadership Insiders stellt heraus, was Führungskräfte für ihre Tätigkeit daraus lernen können.

Unsere Arbeitswelt ändert sich schleichend, aber fundamental. Unternehmen, wie auch die hier arbeitenden Kollegen, haben es mit disruptiven Prozessen zu tun, die die altvertrauten Bedingungen und Muster gründlich durcheinanderbringen und teils brachial nach neuen Strukturen, Regelungen und Methoden verlangen. Wir stehen gleichzeitig demographischen Entwicklungen gegenüber, die landesweit neue, passendere strukturelle Lösungen erfordern.

Denn: Die Generation der jüngeren – gebildeteren und selbstbewussteren – Arbeitnehmer, tritt mit gänzlich anderen Erwartungen und Ansprüchen an die Unternehmen heran, als bislang die Generation ihrer Eltern. Für sie sind ein sich positiv entwickelndes Einkommen und akzeptable äußere Arbeitsbedingungen (Lärm, Schmutz) weniger wichtig als beispielsweise Selbstverwirklichung, Eigenverantwortlichkeit und die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Arbeit dient für sie nicht mehr (nur)
der Sicherung der materiellen Existenz, sondern sie soll einen zusätzlichen ideellen Nutzen haben: ein durch Sinn erfülltes Berufsleben und darüber Glück und Zufriedenheit.

Work-Life-Balance auf Lebenszeit

Die heute 30-jährigen Kollegen wünschen sich die Work-Life-Balance auf Lebenszeit mindestens genauso sehr wie Anerkennung und Wertschätzung am Arbeitsplatz und sie hinterfragen außerdem das Ob und das Wie des gesellschaftlich verantwortungsvollen Handelns eines (ihres) Unternehmens.

Dieser Struktur- und Wertewandel führt in vielen Unternehmen zwangsläufig zu einer Anpassung des sozialen Gefüges und zu der Schaffung und Förderung von neuen Arbeitsformen und -bedingungen: weg von starrer Ordnung, Befehl und Gehorsam, hin zu kleinen, dezentralen Organisationsstrukturen, maximaler Flexibilität, Mitspracherechten und Selbstbestimmung.

Vor allem über die Schaffung flexibler Arbeitsmodelle versuchen Unternehmen zunehmend, dem Wunsch der Beschäftigten nach individuellen Gestaltungsspielräumen und Autonomie nachzukommen und sie sind bestens beraten, diesem Wunsch nachzukommen und künftig auf Augenhöhe mit ihren Beschäftigten zu agieren.

Arbeit, wann und wo man möchte

Im Bereich der Arbeitsorganisation sind bei den Beschäftigten vor allem die Freiräume gefragt: zeitliche und örtliche Flexibilität, die mobile, multilokale Arbeit, flexible, der jeweiligen Lebenssituation angepasste Arbeitszeitmodelle – also Arbeit, wann und wo man möchte, bei Bedarf auch in Urlaubszeiten. Teamübergreifendes, vernetztes Arbeiten und Interdisziplinarität begleiten uns dabei ohnehin. Dem Einsatz und Vorhandensein digitaler Kommunikationstools verdanken wir es, dass wir bei weitgehender Hierarchiefreiheit, präzise beschriebenen Prozessen und gelebtem Rundumfeedback kurze Entscheidungswege haben, Anpassungen schnell vornehmen und kurzfristig alle am Kreations-, Entwicklungs- oder Produktionsprozess Beteiligten mit den jeweils aktuellsten Informationen versorgen können und eine physische Anwesenheit im Büro dabei nicht mehr erforderlich ist.

Unabhängig von Ort und Zeit passen wir die Prozesse und -logiken dem sich stetig wandelnden Produkt an. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass jeder jederzeit den vollständigen Produktionsprozess nachvollziehen kann bzw. können sollte und sich aktiv an dessen Gestaltung beteiligt. Erreichbarkeit, Kommunikationsbereitschaft und die Nutzung moderner Kommunikations- und Collaborationstools versetzen uns jederzeit in die Lage, reagieren und agieren zu können. Partizipation ist gewünscht und gefordert und jeder verantwortet seine Teilaufgaben selbst. Die nächste Arbeitnehmergeneration fordert Freiräume und bietet Verantwortung und Liefertreue.

Entgrenzte Formen des Arbeitens bleiben nicht wirkungslos

(Betriebs-)Ärzte sehen immer häufiger Fälle von Überlastung, Überreizung und Erschöpfung und sie müssen Beschäftigte dabei auch zunehmend öfter „vor sich selbst schützen“. Die Statistiken verschiedener Krankenkassen weisen psychische arbeitsbedingte Erkrankungen als die am schnellsten steigende (berufsbedingte) Krankheitsart aus.

Die neuen Möglichkeiten des flexiblen, mobilen Arbeitens sind chancenreich und verlockend: Außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit, also in der Freizeit – Wochentage spielen dabei häufig keine Rolle – können E-Mails und Texte geschrieben, Angebote berechnet, Kontaktaufnahmen beantwortet und Kollegen angechattet werden.

SocialMedia-Aktivitäten lassen sich abends auf der Couch mit mehr Ruhe erledigen und bei der Verabredung zum Frühstückspausenkaffee in der Cafeteria wird nicht pausiert, sondern – dank WLAN und Notebook – natürlich auch über die Arbeit gesprochen. Keine echte Erholungspause also. Wer den Skypestatus nicht auf „rot“ oder
besser auf „offline“ setzt, scheint ansprechbar zu sein – oder es sein zu wollen.

Wie wirkt die neue Arbeit auf uns Menschen?

Flexibilität, Selbstorganisation und Wandlungsfähigkeit werden zu wichtigen Kriterien in der aktuellen Personalentwicklungspraxis und in Bewerbungsprozessen, in denen immer häufiger der Bewerber den Arbeitgeber auswählt. Unternehmen müssen mit Anforderungen wie BYOD (Bring Your Own Device; Nutzung privater Geräte im beruflichen Kontext) umgehen, müssen Regelungen finden, wer überhaupt entgrenzt arbeiten darf bzw. soll und wenn ja, wie die konkrete Arbeitszeit der Beschäftigten bei mobilem Arbeiten nachgehalten werden kann. Sie müssen dem Bedürfnis nach mehr Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben nachkommen und möglichst flexible Regelungen für „alles Mögliche“ anbieten, ohne dabei zu kompliziert zu werden. – Das schreckt ab.

Leichtfüßig und vertrauensbasiert soll der Umgang miteinander sein und auf jeden Fall ohne zu viel störende Kontrolle und Einflussnahme. Mehr Freiraum, mehr Gestaltungsmöglichkeiten, mehr Partizipation bei weniger Steuerung, Führung und Kontrolle. Was für die einen völlig selbstverständlich ist, sorgt bei den anderen jedoch für Unbehagen.

Die Anforderung, jederzeit mit dem Tempo der Gesamtorganisation mithalten zu müssen, mehr Themenbereiche als nur den eigenen nachvollziehen und bedienen zu können und sich in ständigen Kommunikationsschleifen wiederzufinden, kann Fluch und Segen zugleich sein. Es gibt zunehmend mehr Menschen, die diesen schnelleren, anderen Gang nicht mitgehen können oder wollen und denen die Arbeit buchstäblich – vor allem auf die psychische Gesundheit schlägt. Insgesamt nimmt der Anteil der psychischen Belastungen im Arbeitskontext zu: Es sind das schnellere Arbeitstempo, die wachsende Komplexität der Aufgaben, die Frequenz der unterschiedlichen Kommunikationsanlässe und -arten, der eigene Anspruch an Qualität und Leistung, das Wissen um die eigene Verantwortlichkeit im Gesamtsystem und leider in manchen Fällen auch die fehlende Identifikation mit den mehr oder weniger klaren Unternehmenszielen, die die Menschen dazu bringt, ihre Grenzen nicht mehr definieren zu können.

• Wie weit kann ich gehen?
• Was bin ich bereit einzubringen?
• Wofür stehe ich ein?
• Nehme ich mir ausreichend Zeit zur Regeneration?
• Kenne ich meine Alarmzeichen?
• Ab wann wird Arbeit zur Belastung?

Es heißt, dass uns Menschen – gerade im Zeitalter der digitalen Transformation – die Möglichkeit verloren ginge, die Verschränkung von Job und Freizeit für uns selbst zu klären, und dass wir aus den oben genannten Gründen zugunsten der Arbeit auf ausreichend Erholungspausen, den teaminternen, helfenden kollegialen Austausch und die gegenseitige Unterstützung verzichten. Termin- und Leistungsdruck, geschlossene Zielvereinbarungen, Konkurrenzdruck und gerade auch die sich bietende Möglichkeit, jederzeit reagieren zu können oder zu müssen, lassen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen und nicht selten gewinnt die Arbeit den Kampf um das knappe Gut Zeit. Das Bewusstsein um diese Knappheit der uns zur Verfügung stehenden Zeit und die sich uns bietenden Möglichkeiten zu arbeiten sind Stressoren, die uns unterschiedlich beeinflussen und lenken.

Ist es denn für viele von uns nicht gerade auch die Arbeit, die uns die Kraft und die Inspiration gibt…

…weiter-, weiter- und immer weiterzumachen und dabei nicht zu bemerken, dass man dabei längst schon die Schallgrenze der eigenen Belastbarkeit durchbrochen hat und eigentlich längst schon zurück zu sich selbst und einem ausgewogenen Zeitmanagement hätte kommen sollen?

Ausgehend davon, dass dieses ungesunde und ungünstige Verhältnis von Belastung und Entspannung gesundheitsgefährdend wirkt, wäre es an dieser Stelle unzureichend, wenn nicht auch auf die positiven Seiten von „Stress“ verwiesen würde. Denn: Für viele Menschen ist Stress nichts per se Schlechtes. Die Verhaltensforschung kennt zweierlei Arten von Stress: Eustress und Distress. Ersterer beflügelt, motiviert und pusht, Letzterer wirkt negativ auf den Menschen und ist nachweislich krankmachend. Für den überwiegenden Teil der – vor allem jüngeren – Menschen bergen die Möglichkeiten des zeit- und ortsunabhängigen Arbeitens mehr Vorals Nachteile, denn sie zahlen auf das Konto der besseren Vereinbarkeit von Job und Privatleben ein.

Und die neuen, vorher oft hart und umständlich erkämpften – oder unerreichbaren – Freiräume sind nunmehr ohne besondere Mühen in das eigene Leben integrierbar und die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben gelingt leichter. Das verschafft vielen die nötige Leichtigkeit, die es braucht, um nicht darüber nachzudenken, wann, wie lange oder wo wir eigentlich arbeiten. Die Bereitschaft, entgrenzt zu arbeiten, wird für viele Beschäftigte zur Normalität. Diese Arbeitsweise entlastet uns und wirkt dazu auch noch produktivitätsfördernd. Die besten Ideen entstehen in der Regel nicht, wenn Arbeitszeitrichtlinien oder örtliche Gegebenheiten bremsen, sondern vor allem dann, wenn wir uns in einer Arbeitsatmosphäre befinden, die für den jeweiligen Kontext passend ist und kreativitätsförderlich wirkt.

Pest oder Cholera?

Für diejenigen jedoch, die von den Stressoren des entgrenzten Arbeitens negativ beeinflusst werden und die sich nicht in der Lage sehen, mit diesen Umständen klarzukommen, bleibt es häufig bei der Wahl „zwischen Pest und Cholera“. Weiter, weiter, immer weiter. Entgrenzte Arbeit bietet Schlupflöcher: Wer merkt schon, dass ich eigentlich „ausgelaugt“, erschöpft oder schon krank bin, wo ich doch gar nicht wahrgenommen oder gehört werde, weil ich tagelang z.B. im Homeoffice abtauchen kann. Manche erkennen keinen Sinn in der neuen Art des Arbeitens und auch nicht die Mehrwerte, die sich ihnen zur Verbesserung der von ihnen als ungünstig empfundenen Situation bieten.

Sie arbeiten trotz Erschöpfung und Krankheit weiter und verzichten zugunsten der Arbeit auf die dringend notwenige Regeneration. Ihre Arbeitsergebnisse leiden darunter, ebenso ihre physische und psychische Gesundheit. Dem zunehmenden Online-Präsentismus kann
auf unterschiedliche Weisen begegnet werden: Zum einen sind Führungskräfte gefordert, ihre digitalen Kompetenzen auf- und ausbauen, um auch dann noch ein Gefühl für den körperlichen und seelischen Zustand ihrer Teammitglieder zu haben, wenn man sich nicht persönlich sieht, sich nicht die Hand reicht und sich nicht in die Augen schauen kann.

Sie müssen Warnsignale deuten lernen, zum Beispiel fehlende Interaktion mit dem Rest des Teams, schlechte Arbeitsergebnisse, hohe Zeitaufwände für die Erledigung der Aufgaben, vermehrter Konsum von stimulierenden oder entspannenden Substanzen, regelmäßiges Umgehen von Sicherheits- und Schutzstandards oder auch die auffällig häufige Bereitschaft, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen oder Projektstände zu beschönigen, um vom eigenen Befinden abzulenken. Hier sind Führungskräfte zunehmend in der Verantwortung, dem Phänomen des Online-Präsentismus entgegenzusteuern. Nicht zuletzt ist ihr Vorbildverhalten ein wesentlicher Faktor mit Signalwirkung für all jene, die sich selbst nicht immer sicher sind, ob sie gerade ihre Belastungsgrenzen überschreiten oder doch noch Reserven haben.

Mindestens genauso wichtig ist es aber, sich an die eigene Nase zu fassen

und an seiner persönlichen Einstellung zu arbeiten, zum Beispiel um zu erkennen, wann es Zeit ist, im eigenen Interesse rechtzeitig „die Reißleine zu ziehen“ und die virtuelle Nabelschnur zu kappen. Denn die Verantwortung für die eigene Gesundheit kann letztlich nur jeder selbst tragen. Und gerade in Zeiten entgrenzten Arbeitens ist es unmöglich, diese Verantwortung vollständig auf nicht anwesende Dritte abwälzen.

Arbeit 4.0 beruht im Wesentlichen auf der Maxime der Selbstverantwortung und es sind vor allem die Beschäftigten, die lernen müssen, sich selbst und ihre Grenzen zu kennen und zu wissen, wann der Kraftspeicher leer ist und wie er wieder befüllt werden kann.

Es ist ein vollkommen logischer und wichtiger Schritt, dass Unternehmen die Verantwortung für einen gesunden Umgang mit sich selbst und der eigenen Arbeitskraft und -fähigkeit zunehmend mehr in die Hände derer legen, die autonom und selbstverantwortlich arbeiten wollen. Wenn Unternehmen das nicht tun, laufen sie Gefahr, „den schwarzen Peter zugeschoben zu bekommen“ und schuldig zu sein für jeden einzelnen Fall von Burnout und anderen erschöpfungsbedingten Erkrankungen. Was Unternehmen jedoch noch zu oft vergessen ist, dass vor allem die älteren Kollegen diesen gesunden Umgang mit der neu gewonnenen Freiheit genauso erst erlernen müssen wie sie selbst.

Ein paar Zahlen …

Die Häufigkeit der psychischen Erkrankungen und die damit verbundenen Zeiten von Arbeitsunfähigkeit wachsen stetig und zunehmend schneller. Trotz insgesamt rückläufiger Krankenstände in den letzten Jahren wuchs der relative Anteil psychischer Erkrankungen am Arbeitsunfähigkeitsgeschehen bislang stetig. Er stieg auf 15,1 Prozent und die Zahl der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen liegt bei 264 Tagen je 100 Personen.

Während psychische Erkrankungen vor 15 Jahren noch nahezu bedeutungslos waren,sind sie heute die dritthäufigste Diagnosegruppe bei Krankschreibung bzw. Arbeitsunfähigkeit (Knieps und Pfaff 2016: 59). Betroffen sind Berufsanfänger ebenso wie aufstrebende Mitarbeiter und Beschäftigte in Spitzenpositionen.

Besondere Bedeutung und Brisanz erhalten psychische Erkrankungen vor allem dadurch, dass die Krankheitsdauer stärker ins Gewicht fällt: Die durchschnittliche Dauer psychisch bedingter Krankheitsfälle ist mit 36 Tagen dreimal so hoch wie bei anderen Erkrankungen (z.B. des Bewegungsapparates oder des Immunsystems) mit zwölf Tagen.

Das dabei häufig auftretende Burnoutsyndrom beschreibt jenen Zustand, bei dem Menschen so erschöpft oder „ausgebrannt“ sind, dass sie zu einem normalen Leben kaum mehr fähig sind. Noch handelt es sich bei dem vergleichsweise jungen Phänomen um keine anerkannte Krankheit. Da Mediziner feststellten, dass die Symptome denen der Depression sehr ähnlich sind, tun sie sich schwer, Burnout als eigenständige Erkrankung zu definieren.

Psychische Erkrankungen sind außerdem die häufigste Ursache für krankheitsbedingte Frühberentungen. Zwischen 1993 und 2015 stieg der Anteil von Personen, die aufgrund seelischer Leiden frühzeitig in Rente gingen, von 15,4 auf 42,9 Prozent (Deutsche Rentenversicherung Bund 2016: 111). Gegenüber dem Jahr 2000 entspricht dies einer Steigerung der Fallzahlen um mehr als 40 Prozent. Im Vergleich zu anderen Diagnosegruppen treten Berentungsfälle wegen „psychischer Störungen und Verhaltensstörungen“ zudem auch noch deutlich früher ein; das Durchschnittsalter liegt bei 48,1 Jahren (Deutsche Rentenversicherung 2014: 24).

Die volkswirtschaftlichen Folgen all dieser genannten Aspekte sind natürlich immens, Tendenz steigend.

Der klassische Arbeitsschutz stellte bislang zwar die den Körper gefährdenden Aspekte von Arbeit in den Vordergrund, aber im Jahr 2013 wurde § 5 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) endlich dahingehend präzisiert, dass auch die auf die Psyche wirkenden Belastungen der Arbeit zu ermitteln und zu beheben sind. Die Verantwortung der Einhaltung und Umsetzung liegt dabei hier klar aufseiten der Arbeitgeber.

Natürlich gibt es aber auch diejenigen Fälle, wo es gerade die Möglichkeit des flexiblen, vernetzten Arbeitens ist, die die Ausübung des Jobs attraktiv oder auch überhaupt erst möglich macht. Wenn Vereinbarkeitsthemen mitschwingen, helfen diese Angebote und die Beschäftigten, denen dies ermöglicht wird, nutzen sie gern. Der aktuelle D21 Digital Index 2018/2019 (Initiative D21 2019) kommt zu dem Ergebnis, dass 37 Prozent (und sogar 71 Prozent der in Bürojobs tätigen Menschen) meinen, dass digitales Arbeiten die Chance bietet, Arbeitsund Privatleben besser miteinander in Einklang bringen zu können. Nach getaner Familienarbeit wird zu Ende gebracht, was auf dem Schreibtisch liegen blieb, oder nachgeholt, wozu man im hektischen Büro nicht kam. Ruhepausen oder Zeiten ohne direkte Zusammenarbeit verwaschen so zu weniger arbeitsintensiver Zeit und der Feierabend wird – nach einem Ortswechsel – nur verschoben.

Dennoch geben 49 Prozent der Befragten (und nicht nur diejenigen, die sagen, dass sie bereits mobil arbeiten) an, dass zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten auch zur Steigerung ihrer Arbeitsqualität beiträgt.

Entgrenzte Arbeit = grenzenlose Arbeit?

Wer sollte die Verantwortung für die Gesundheit der Menschen tragen? Wem können wir – ganz´in vertrauter Manier – „die Schuld in die Schuhe schieben“? Den Führungskräften, die nicht bemerken, dass Arbeit heute komplexer, schneller und voraussetzungsvoller ist? Den (endlich) flexibel, selbstbestimmt und gefühlt ständig arbeitenden Beschäftigten, die wissen, dass sie zur Ausübung ihrer Tätigkeit nicht mehr an den bis 17 Uhr zur Verfügung stehenden Rechner gebunden sind? Den schweigsamen und geduldigen Betriebsärzten? Oder womöglich den besonders Arbeitswütigen, die das Gesamtbild verzerren? Muss überhaupt irgendjemand die Verantwortung übernehmen?

Ich vertrete die Auffassung, dass wir ein gesundes Verhältnis von neuer Arbeit und Gesundheit genauso erlernen und verinnerlichen müssen, wie auch die Unternehmen lernen müssen, dass das Angebot, orts- und zeitunabhängig zu arbeiten, eine Möglichkeit darstellt, aber keine Verpflichtung. Wir selbst müssen in der Lage und willens sein, den Ausknopf zu drücken und die Arbeit zu beenden und uns die Pausen zu nehmen, die wir zuvor auch zur Regeneration benötigt haben. Diese werden in Zeiten ständiger Erreichbarkeit sowie steigender Geschwindigkeit und Komplexität nämlich nicht kürzer.

Faktisch fallen die tatsächlich arbeitsfreien Zeiten bei den meisten digital Arbeitenden kürzer aus. Sie schauen außerhalb ihrer eigentlichen Arbeitszeit in die E-Mails, sie verfassen auch abends noch Tweets und Posts, sie bearbeiten gerade noch die eine Sache zu Ende, die sie im Büro nicht geschafft haben. Dazu hat man doch das Notebook schließlich dabei …

Wir lassen uns treiben und werden zu Getriebenen.

Einen bewussten, gesunden Umgang mit unserer neuen Freiheit zu pflegen, ist Aufgabe eines jeden Einzelnen und alle Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagements und der Gesetzgebung sind wertlos, wenn wir uns nicht selbst regulieren wollen, bewusst das Arbeitsende festlegen und uns auch daran halten.

Führungskräfte und Chefs bemerken das Ausmaß der digitalen Erschöpfung oft erst dann, wenn Mitarbeiter sich mit längeren Ausfallzeiten krankmelden und bei ihrer Mitarbeitervertretung oder dem Betriebsarzt nach BGMMaßnahmen wie Resilienz und Stressbewältigung fragen. Oder wenn der Bedarf an Maßnahmen der betrieblichen Wiedereingliederung steigt und es dabei nicht mit der Neuanschaffung eines ergonomischen Schreibtischstuhls oder eines höhenverstellbaren Schreibtisches getan ist. Maßnahmen der modernen betrieblichen Prävention und Gesundheitsförderung sollten auf den Abbau übermäßiger psychosozialer Belastungen fokussiert sein und beispielsweise dabei unterstützen, chronischen Zeitdruck, Arbeitsunterbrechungen und Überforderung abzubauen.

In einer Arbeitswelt, in der die Berufswahl vor allem durch Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung und Leidenschaft bestimmt ist, liegt ein enormes positives Potenzial für unsere Gesundheit: Wer in eigener Verantwortung selbstbestimmt und achtsam Energie und Ressourcen einteilt, der reduziert das Risiko des eigenen Ausbrennens erheblich. Wenn es gelingt, die persönlichen Grenzen richtig zu setzen, wird nicht nur die Möglichkeit des „Ausbrennens“ reduziert, sondern dann können erst recht alle Vorteile und Potenziale mobiler, flexibler, selbstbestimmter Arbeit voll ausgeschöpft werden, ohne dass Nachteile entstehen.

Denn es bleibt dabei: Arbeit bestimmt unser Leben und unseren psychischen Zustand wesentlich. Und nach wie vor sind – trotz aller Kritik an den Belastungen der Arbeitswelt – arbeitende Menschen in der Regel zufriedener und gesünder als Menschen ohne Arbeit. Arbeit wird immer Teil des Lebens bleiben, nicht das Gegenteil davon, denn sie stiftet Selbstbestätigung und Anerkennung.

Fazit

Es kommt also nicht von ungefähr, dass sowohl die psychische als auch die physische Gesundheit der Beschäftigten in der modernen Arbeitswelt zunehmend in den Fokus der Aufmerksamkeit rückt und dass eine gesundheitsorientierte Betriebsführung Einzug in die Denkweisen der Unternehmen hält: Gesundheit wird zu einer der wichtigsten Unternehmensressourcen und die Erhaltung von Arbeitsfähigkeit zu einer der Hauptaufgaben von Human Resources, Führung und Beschäftigten.

Die alternde Belegschaft und der sich abzeichnende Fach- und Führungskräftemangel wird dazu führen, dass Unternehmen die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit von Beschäftigten gezielt fördern und den respektvollen und achtsamen Umgang mit ihrer Gesundheit erlernen und sicherstellen müssen. Das bedeutet aber nicht, dass damit jegliche Verantwortung abgegeben ist, im Gegenteil. Das Gesundheitsinteresse ist (vor allem) aufseiten der (jüngeren) Beschäftigten mindestens genauso angesiedelt wie auch erwünscht und die Gesundheitsfürsorge ist nicht mehr nur primär eine unternehmerische Aufgabe, sondern ein individuelles Anliegen, für das jeder eigenverantwortlich Sorge zu tragen hat.

Wir stehen auf der Schwelle zur Industriegesellschaft 4.0. und alle Beteiligten sind aufgefordert, mit vereinten Kräften diesen Wandel zu gestalten. Es braucht Gesundheit, Wissen, Qualifikation Kompetenz und Motivation und vieles hängt davon ab, kreative Potenziale freizusetzen, Innovationen zu ermöglichen und so mehr Effizienz und Exzellenz zu erreichen. Wenn uns das gelingt, kann Arbeit wieder die Aufgabe übernehmen, die ihr aus gesellschaftlicher Perspektive zukommt: Sinn stiften, Anerkennung geben, Zugehörigkeit vermitteln,
Existenz sichern.

Quellen und Links:
➥ Deutsche Rentenversicherung Bund (Hrsg.) (2016).
Rentenversicherung in Zeitreihen. Ausgabe 2016. Berlin.
➥ Deutsche Rentenversicherung (2014). „Positionspapier der Deutschen Rentenversicherung zur Bedeutung
psychischer Erkrankungen bei der Rehabilitation und bei Erwerbsminderung“. (Download 1.3.2019).
➥ Initiative D21 (Hrsg.) (2019). D21 Digital Index 2018/2019. Jährliches Lagebild zur Digitalen Gesellschaft.
➥ Knieps, Franz, und Holger Pfaff (Hrsg.) (2016). Gesundheit und Arbeit. Zahlen, Daten, Fakten. BKKGesundheitsreport 2016. Berlin.

Über die Autorin

Anke Hoffmann ist für die Bertelsmann Stiftung im Programm Unternehmen in der Gesellschaft als Project Managerin im Team „Betriebliche Arbeitswelt in der Digitalisierung“ tätig. Im Anschluss an das Projekt „INQA-Audit Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ liegt ihr Schwerpunkt nun auf der #ZukunftderArbeit und der digitalen Transformation, sowie deren Auswirkungen auf betriebliche Arbeitskontexte. Sie vertritt ebenfalls den Bereich der Vereinbarkeit eines gesunden Lebens mit den neuen Formen der Arbeit 4.0. Sie studierte in Rostock und Bielefeld Soziologie und Sozialpsychologie sowie jüngst Angewandte Gesundheitswissenschaften.

Quelle: ZukunftderArbeit

Bei großen und bekannten Unternehmen wie Google und McKinsey ist es schon passiert: Mindfulness hat sie erobert. Aber was genau verbirgt sich hinter dem Begriff, wie können Unternehmen davon profitieren und womit kann man starten?

Um diese Fragen zu beantworten, durfte ich Jan Eßwein interviewen. Jan ist Speaker, Führungskräfte-Coach und Deutschlands meistgelesener Autor zum Thema Achtsamkeit. Seine frühen Veröffentlichungen und Trainings machen ihn außerdem zu einem Wegbereiter der Achtsamkeitsbewegung in Deutschland.

Viel Spaß beim Lesen!

Was verbirgt sich hinter dem Begriff Mindfulness?

Mindfulness ist der englische Begriff für das Wort Achtsamkeit. Ich nutze am liebsten das deutsche Wort, denn das ist den meisten Menschen geläufiger.

Achtsam zu sein bedeutet mit der Aufmerksamkeit voll und ganz bei dem zu sein was Du tust oder erlebst. Achtsamkeit ist wie ein Scheinwerfer. Du kannst ihn auf Dich selbst richten, auf Dein Gegenüber oder auf Deine Umgebung, die Situation in der Du Dich befindest. Wenn Du achtsam bist, ist es als würdest Du innerlich einen kleinen Schritt zurücktreten. Aus diesem Abstand ist es leichter die Dinge klar zu sehen und Gelassenheit zu entwickeln.

Wie erklärst du Mindfulness einem Personaler der noch nie davon gehört hat?

Einerseits ist Achtsamkeit, also die Fähigkeit präsent zu sein und sich differenziert wahrzunehmen, eine Basiskompetenz. Sie bildet die Voraussetzung für eine gesunde Selbstführung und ist eine tragende Säule der Resilienz.

Andererseits ist es eine Haltung der Akzeptanz, des Respektes und der Wertschätzung.

Wenn Führungskräfte diese Haltung in ihrer Kommunikation zum Ausdruck bringen, stärken sie eine positive Beziehung zu ihren Mitarbeitern. Das senkt das Stresslevel der Mitarbeiter und damit die Krankenstände, führt zu stärkerer Mitarbeiter-Bindung und höherer Mitarbeiter-Zufriedenheit.

Wie bist du persönlich zu dem Thema gekommen?

Als ich achtzehn Jahre alt war starb ein enger Freund bei einem Unfall. Das hat mich stark ins Nachdenken darüber gebracht was ein gut gelebtes Leben ausmacht. Die Antwort war: „So bewusst wie möglich leben“. Den Weg dazu fand ich in verschiedenen Meditationstechniken. 1995, im Alter von zwanzig Jahren ging ich in mein erstes zehntägiges Schweige-Retreat in Indien. Diese Erfahrung veränderte grundlegend meine Sicht auf mich selbst. Der Weg der Achtsamkeit lies mich seitdem nicht mehr los.

Welche Rolle spielt Mindfulness in der heutigen Arbeitswelt?

Da sehe ich zwei thematische Achsen: Die erste spannt sich zwischen den Herausforderungen und den Potentialen der eigenen Tätigkeit.

Zu den Herausforderungen: Achtsamkeit hat, das ist wissenschaftlich nachgewiesen, eine stark stressreduzierende Wirkung. Das ist in der heutigen Arbeitswelt mit ihrer hohen Umdrehungszahl sowie der Informationsdichte ein wichtiger Aspekt und eine Fähigkeit die den meisten Führungskräften und Mitarbeitern von großem Nutzen ist.

Im Hinblick auf die Potentiale: Je genauer ich mich wahrnehme desto klarer spüre ich wo es mich hinzieht, wo ich aufblühe, was mein Herz zum schlagen bringt.

Ich kann dann Fragen besser beantworten wie: „Wo ist mein Sweet Spot? Wo bin ich am Besten? Wo erfahre ich den größten Sinn und kann gleichzeitig den bestmöglichen Beitrag innerhalb meiner Organisation liefern?“ Wer seinen Sweet Spot findet, der ist intrinsisch motiviert bis in die Haarspitzen, den muss man nicht mehr pushen, höchstens manchmal bremsen.

Die zweite Achse spannt sich zwischen den Polen von Kommunikation und Konzentration. Wann brauche ich einen anregenden Austausch mit einem Kollegen? Wann brauche ich fokussiertes, unterbrechungsfreies, tiefes Arbeiten an einem Thema? Wie stelle ich einen jeweils geeigneten Kontext her? Wer achtsam ist erkennt deutlicher, welche Bedingungen dafür dienlich sind.

Welche Chancen siehst du darin?

Ich sehe tatsächlich die Chance darin die Arbeit zu tun „die wir wirklich, wirklich wollen“ um mit Frithjof Bergmann, dem Begründer der New Work Bewegung zu sprechen. Zufriedener zu werden. Und zugleich produktiver.

Teile ein Beispiel aus deinem Arbeitsalltag, das andere zum Thema Mindfulness ermutigt.

Meetings mit meinen Mitarbeitern starte ich immer mit zwei Minuten Stille. Als Nächstes notiert sich jeder a, drei Dinge auf die er gerade stolz ist und b, die drei wichtigsten Dinge für die heutige Agenda. Unser Check-In startet damit, diese Punkte kurz mitzuteilen. Es hat sich bewährt, erstmal den Blick aufs Gesunde, Funktionierende, auf die Ressourcen zu lenken. Mit diesem positiven Gefühl im Rücken können wir die Aufgaben die vor uns liegen, viel leichter angehen.

Dein Tipp: Welche drei ersten Schritte sollte ein Personaler tun, um Mindfulness im Unternehmen zu etablieren?

Bevor Du einen Schritt tust ist es gut sich zu fragen: passt das Thema Achtsamkeit wirklich zu unseren gelebten Werten und unserer Kultur? Passt sie zur Suppe in der wir schwimmen? Wenn das nicht der Fall ist, kannst Du bestenfalls Einzelne unterstützen und die Implementierung wird zwangsläufig an der Oberfläche bleiben.

Falls Du die vorherige Frage mit ja beantworten kannst, ist es im ersten Schritt hilfreich Informationen mit dem Team zu teilen: Artikel, spannende Links, eigene Erfahrungsberichte um die Resonanz zu testen und Verbündete zu finden.

Mach Dir im zweiten Schritt bewusst, wen Du abholen musst. Gerade das Thema Achtsamkeit ist in manchen Köpfen noch mit einem Esoterik-Stempel versehen. In sehr kritischen oder stark kognitiv geprägten Zielgruppen ist es deshalb wichtig den Zahlen-Daten-Fakten Aspekt in der Kommunikation in den Vordergrund zu stellen und Vorbehalte von Anfang an passgenau zu adressieren.

Plane als Schritt Nummer drei Maßnahmen von Anfang an im Hinblick auf Transfer und Verankerung in der Organisation. Häufig sind dazu blended-learning Ansätze geeignet. Prüfe wo Ihr Achtsamkeit räumlich und in Ritualen wie zum Beispiel Meetings verankern könnt. Idealerweise sollten Bezugspunkte geschaffen werden durch die die Achtsamkeit immer wieder sichtbar und erlebbar wird. Fragt im Vorfeld Euer Management wie viel Achtsamkeit es in der Organisation denn sein darf. Ansonsten stoßen Eure Maßnahmen an eine Glasdecke.

Was kann jeder einzelne dafür tun?

Eine gute, weil wichtige Frage. In Asien wird für den Begriff Meditation das Wort Bhavana verwendet. Es bedeutet soviel wie „Üben, kultivieren, entwickeln“. Achtsamkeit ist eine Fähigkeit die geübt, entwickelt werden will, sonst bleibt es eine reine Formel.

Das geht auf zwei Wegen, die sich perfekt ergänzen: Zum einen die stillen Übungen der Atemmeditation oder des Bodyscans, die Du zu Hause anwenden kannst. Selbst fünf bis zehn Minuten am Tag sind wertvoll. Zum anderen die Praxis der Achtsamkeit im Alltag. Du kannst achtsam essen, Autofahren oder dem Gegenüber im Gespräch Deine volle Aufmerksamkeit schenken.

 

Über den Autor

Jurek Mähler, Bereichsleiter Gesundheitsmanagement, B·A·D GmbH
INSIDER für New Work, Health, Performance

New Work als Chance zur Veränderung der Arbeitswelt! Welche Kompetenzen benötigen Mitarbeiter in Zukunft? Was können Unternehmen tun, um eine gesunde und leistungsfördernde Kultur zu schaffen? Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Sie werden auch von diesen Fragen angetrieben? Dann bleiben Sie hier!

Quelle: Xing Insider