Arbeitgeber sollten sich jetzt überlegen, wie sie die Möglichkeiten virtueller Zusammenarbeit über Landesgrenzen hinweg strategisch für sich nutzen können.

Nach anderthalb Jahren pandemiebedingter Reisebeschränkungen haben viele Menschen dieses Jahr wieder die Möglichkeit wahrgenommen, in den Sommerurlaub zu reisen und im Ausland entspannte Tage zu genießen. Doch anders als in vorangegangenen Jahren haben dieses Mal viele Urlauber neben Badehose und Reiseführer auch den Firmenlaptop, Headset und die wichtigsten Unterlagen vom letzten Projekt im Gepäck. Der Trend zum virtuellen Zusammenarbeiten und damit verbunden die Vermischung von Arbeit und Privatleben, macht auch vor dem Urlaub nicht halt. Personalabteilungen werden überrannt von Anfragen ihrer Mitarbeitenden, die gerne Urlaub und Arbeit verbinden und vom Urlaubsort aus mobil arbeiten möchten. Die Tourismus- und Werbebranche hat hierfür den Begriff Workation geprägt und lockt mit dem Versprechen „Arbeiten, wo andere Urlaub machen“ oder „Netzwerken mit Gleichgesinnten unter Palmen“. Das ist aber nur ein Teilaspekt von International Remote Working – dem mobilen, virtuellen Zusammenarbeiten über Landesgrenzen hinweg. Innovative Unternehmen sind bereits einen Schritt weiter gegangen und haben medienwirksam angekündigt, ihren Mitarbeitenden zukünftig volle Flexibilität bei der Wahl ihres Arbeitsortes zu gewähren. Alle Beschäftigten soll arbeiten können, von wo sie wollen. Was zählt, ist allein das Ergebnis.

Zwischen Workation, dem kurzfristigen Verlängern von Urlaub um ein paar Arbeitstage, und völliger Freiheit in der – auch dauerhaften – Wahl des Arbeitsortes liegen allerdings Welten. Mit den technischen Möglichkeiten des virtuellen Zusammenarbeitens durch Skype, Microsoft Teams und ähnlichen Programmen und der Erkenntnis, das Arbeiten im Homeoffice in vieler Hinsicht besser funktioniert als gedacht, hat sich die Büchse der Pandora geöffnet. Gleichzeitig hat sich in kürzester Zeit bei Beschäftigten der Anspruch entwickelt, dass ein guter Arbeitgeber ihnen eine gewisse Flexibilität bieten muss. Unternehmen müssen sich daher jetzt überlegen, wie sie diese Möglichkeiten strategisch für sich nutzen wollen und wieviel Flexibilität sie wollen und brauchen.

Welche Überlegungen stehen für Arbeitgeber am Anfang?

Am Anfang steht die strategische Überlegung, was das Unternehmen mit der Flexibilität erreichen will. Die Frage nach dem Warum. Hier spielen unterschiedliche Aspekte eine Rolle spielen:

Employer Attractiveness: Immer mehr fordern gerade jüngere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Möglichkeiten zum flexiblen internationalen Arbeiten ein. International Remote Working gibt die Möglichkeit, das starre traditionelle Korsett von Entsendungen und Projekteinsätzen zu verlassen und die persönliche Lebensplanung mit internationalem Arbeiten zu verbinden. Bedürfnisse des Lebenspartners beziehungsweise der Lebenspartnerin lassen sich dabei ebenso berücksichtigen, wie familiäre Bindungen im Ausland. Von einem attraktiven Arbeitgeber erwarten viele Beschäftigten heute, dass er ihnen die Möglichkeit gibt, den Ort des Arbeitsplatzes diesen privaten Bedürfnissen anzupassen. Gerade in Branchen, in denen der Kampf um die besten Talente bereits entbrannt ist, sind Arbeitgeber hier im Zugzwang.

Fachkräftemangel, Kosten und Unternehmenskultur sind zentrale Faktoren

Fachkräftemangel

Für viele Unternehmen kann International Remote Working eine Antwort auf den Fachkräftemangel im heimischen Arbeitsmarkt sein. Interessant ist dies nicht nur für große international aufgestellte Unternehmen, sondern gerade auch für den Mittelstand oder Familienunternehmen. Viele hatten der Vergangenheit zunehmende Schwierigkeiten, auf dem lokalen Markt passende Talente zu finden. Talente aus anderen Ländern waren häufig nicht bereit, eine Stelle zum Beispiel im Ruhrgebiet, der Schwäbischen Alb oder in Niederbayern anzutreten. Selbst deutsche Großstädte wie Hamburg, Köln oder München haben es schwer im Vergleich zu Barcelona, London oder Paris. International Remote Working gibt Unternehmen die Möglichkeit, Talente an ihrem Wohnsitz im Ausland anzuwerben und sie dann von dort für sich arbeiten zu lassen. Ein IT-Experte aus London muss nicht vor Ort in Regensburg leben, um für den dort ansässigen Arbeitgeber zu arbeiten. Längst sind internationale Teams, die überwiegend virtuell zusammenarbeiten, in vielen Unternehmen weit verbreitet.

Kosten

Unternehmen haben erkannt, dass es deutlich günstiger ist, die Arbeit zu den Mitarbeitenden kommen zu lassen, als Mitarbeitende zu ihren Jobs zu bewegen. Durch den fast vollständigen Wegfall von Dienstreisen und neuen internationalen Entsendungen sind die damit verbundenen Kostenblöcke in der Bilanz vieler Unternehmen in den letzten anderthalb Jahren drastisch gesunken. Anstatt Mitarbeitende auf Dienstreisen oder Kurzeinsätze in andere Länder zu schicken, setzen Unternehmen darauf, diese Tätigkeiten soweit wie möglich virtuell zu gestalten. Dies ist branchenabhängig in unterschiedlichem Maße möglich. Das Einsparpotential ebenso wie der Effizienzgewinn sind jedoch enorm. Gleichzeitig spielt hier der Nachhaltigkeitsgedanke eine große Rolle. Für Beschäftigte ebenso wie für Kunden spielt die Ökobilanz von Unternehmen eine immer größere Rolle. Der Verzicht auf Dienstreisen, Projekteinsätze, selbst auf Entsendungen zugunsten von International Remote Working wirkt sich auf die Ökobilanz ebenso positiv aus, wie auf die Kosten.

Unternehmenskultur

Neben diesen Fragen spielt die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle. In Deutschland ist die Präsenz- und Officekultur noch stärker ausgeprägt als in anderen Ländern. Am Thema Homeoffice scheiden sich die Geister. Die Diskussionen hierzu wurden in deutschen Unternehmen vor der weltweiten Covid-19-Diskussion erbittert geführt, mit Argumenten, die häufig mehr ideologisch als sachlich geprägt waren. Zwar nutzen jetzt, wo die allgemeine Pflicht zum Homeoffice aufgehoben ist, viele Unternehmen die guten Erfahrungen der letzten 1,5 Jahre und planen für die Zukunft hybride Arbeitsmodelle mit einer Kombination aus Anwesenheit und Homeoffice. Andere Unternehmen jedoch kehren zum Anwesenheitsmodell zurück und wollen Homeoffice auch in Zukunft nur in Ausnahmesituationen oder für bestimmte Mitarbeitergruppen gewähren. Wenn aber im Unternehmen bereits virtuelles Arbeiten aus dem deutschen Homeoffice kritisch gesehen wird, dann wird es für das Unternehmen umso schwerer werden, eine Strategie und Regelungen für International Remote Working aufzustellen. Momentan versuchen hier viele Unternehmen, den zweiten Schritt vor dem ersten zu tun.

Strategische Vorteile aus genauer Analyse ableiten

International Remote Working ist ein neues, vielschichtiges Thema mit enormer strategischer Bedeutung für Unternehmen. Wichtig ist, dass Unternehmen sich zunächst genau überlegen, in welcher Form sie International Remote Working nutzen wollen, wieviel Flexibilisierung die Organisation verträgt und das Business braucht, um sich international zu entwickeln, und was Beschäftige sowie Bewerberinnen und Bewerber von einem attraktiven Arbeitgeber erwarten. Hierzu gibt es innerhalb des Unternehmens häufig konträre Ansichten. HR legt den Fokus zum Beispiel auf Employer Attractiveness, für die Compliance-Funktionen steht die Vermeidung von Risiken und Minimierung des administrativen Aufwands im Mittelpunkt und für das Business ist oft der kurzfristige unternehmerische Erfolg ausschlaggebend. Hier ist es wichtig, alle Stakeholder von Anfang an in Planung und Umsetzung einzubeziehen und offen zu kommunizieren. So kann International Remote Working zu einem strategischen Vorteil für Unternehmen werden.

Im zweiten Teil der Beitragsserie erfahren Sie, wie die Umstellung auf International Remote Working gelingt und was dabei zu beachten ist.

Über den Autor

Dr. Tobias Preising ist Partner Global Mobility Services bei der KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Er berät Kunden bei Lösungen auf dem Gebiet der Global Mobility in Bereichen wie unter anderem Mobility Tax, Social Security, Mobility Process Improvement und Organizational Change. Preising verfügt über mehr als 15 Jahre Beratungserfahrung und hat Kunden aus unterschiedlichen Branchen betreut, darunter aus solche aus der Automobilindustrie, Transport und Logistik sowie Financial und Professional Services mit beruflichen Stationen in Deutschland, China und der Schweiz.

Quelle: Humanressourcemanager

Der Fachkräftemangel stellt nicht nur den Mittelstand vor Herausforderungen. Wer auf Arbeitsmodelle unabhängig von Ort und Zeit setzt, kann auf einen größeren Pool an Talenten zugreifen – und sie binden. Damit das flexible Zusammenarbeiten gelingt, müssen Unternehmen einiges beachten.

„Remote-freundlich: Unser Büro liegt im Herzen des Prenzlauer Bergs. Ob Du es nutzt oder nicht, liegt ganz bei Dir“, heißt es auf der Karriereseite der Vorsorgeplattform Afilio. Flexible Arbeitszeiten und Homeoffice ist bei dem Start-up aus Berlin nicht erst seit Corona ganz tief verankert. Doch mehr noch: Das Unternehmen beginnt gerade, einzelne Stellen völlig ortsunabhängig auszuschreiben: „Im Vergleich zu vorherigen Ausschreibungen für genau diese Position erhielten wir nicht nur ein Vielfaches an Bewerbungen: Wir hatten vor allem deutlich besser qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten. Die Möglichkeit, auch aus anderen Teilen Deutschlands flexibel von zu Hause aus für Afilio zu arbeiten, erweitert das Feld an richtig guten Bewerberinnen und Bewerbern für uns enorm“, sagt Gründer Philip Harms.

Mitarbeiter wünschen sich Flexibilität – wer sie bietet, bekommt die Talente

In Zeiten des Fachkräftemangels empfiehlt es sich, auf flexible Arbeitsmodelle zu setzen, denn orts- und zeitunabhängiges Arbeiten steht mit ganz oben auf deren Wunschzettel: In einer repräsentativen Umfrage des Jobportals Indeed gaben drei Viertel an, flexible Arbeitszeiten oder Arbeitsorte für wichtig zu halten – doch nur 30 Prozent der Befragten hatten tatsächlich die Möglichkeit von Vertrauensarbeitszeit und -ort. Ein Potenzial, das es nun auszuschöpfen gilt, besonders für Unternehmen mit Standortnachteilen oder besonders hart umkämpften Fachkräften.

Auch das ifo Institut sagt: „Außerdem könnte die Beseitigung der räumlichen Entfernung als limitierender Faktor das Matching von Jobsuchenden und Arbeitgebern verbessern, also die Chance des Zueinanderfindens steigern.“ Darauf sind Unternehmen angewiesen, wenn sie in den nächsten Jahren die besten Fachkräfte gewinnen wollen: Laut einer Studie, die unter anderem der Bundesverband der Volks- und Raiffeisenbanken in Auftrag gab, bereitet der Fachkräftemangel im Juni 2021 rund 73 Prozent der Mittelständler Probleme – sechs Monate zuvor waren es noch 67 Prozent. Bezeichnend: Der Wert ist um die zehn Prozent höher als jener bei der Frage nach Befürchtungen vor wirtschaftlichen Folgen der Coronakrise.

Fachkräfte können jetzt von überallher kommen

Auch Jan Ollig sieht für Unternehmen eine riesige Chance darin, nach der Pandemie flexibles Arbeiten anzubieten: „Durch Corona hat das Ganze einen massiven temporären Schub bekommen, die Leute wollen weiter so arbeiten und nicht zu hundert Prozent zurück ins Büro“, sagt der Gründer und Geschäftsführer der Jobplattform New Work Life. Zusammen mit seiner Partnerin hat er diese im Jahr 2019 gegründet, da beide nach einem remote Job in Festanstellung gesucht haben. Doch außer internationalen Börsen fanden sie nichts – und für US-Arbeitgeber zu arbeiten, war wegen fehlender Sozial- und Rentenversicherungsleistungen unattraktiv.

Mittlerweile hat sich das Blatt gewendet: Aktuell bieten verschiedene deutsche Unternehmen insgesamt etwas mehr als 1.000 remote Jobs auf der Plattform an, und seit Beginn der Pandemie ist der Traffic um 130 Prozent gestiegen. „Talente können nun von überallher kommen“, sagt Ollig. „Viele gut qualifizierte Fachkräfte sitzen in Berlin. Also war es für ein Tech-Unternehmen in Buxtehude früher so: Ich kann die guten Leute in der Nähe holen, muss aber für alle anderen Positionen B-Lösungen nehmen. Heute kann ich alle Stellen mit Eins-a-Leuten besetzen, auch wenn die nicht aus Berlin wegwollen.“

Auch viele Leute mit Kindern, die in Teilzeit arbeiten wollen, könnten den Unternehmen dadurch künftig wieder zur Verfügung stehen: „Sie wollen vier Stunden arbeiten, kamen aber mit der Hin- und Rückfahrt auf fünf bis sechs Stunden, das war vielen zu stressig“, sagt Jan Ollig. „Das ist ein großes Potenzial, das da für den Arbeitsmarkt schlummert.“ Bei den Unternehmen, die er neben der Jobbörse auch zum Thema Remote berät, stellt er oft noch eine diffuse Angst fest, vor allem vor dem vermeintlichen Kontrollverlust.

Remote Work sorgt auch für Mitarbeiterbindung

Diese diffuse Angst ist Anja Schirwinski vollkommen fremd. Sie ist Mitgründerin und -geschäftsführerin von undpaul“, einer Agentur für Publishing-Plattformen und Content-Marketing. Seit der Gründung 2010 arbeitet das Unternehmen ausschließlich remote. Der Grund: Die Mitarbeiter entwickeln Webseiten mit dem Content-Management-System Drupal. „Das war nicht so verbreitet, es gab schlicht nicht so viele Entwickler, die das konnten. Ein paar von uns waren und sind in Hannover – aber die Leute, die sich damit auskennen, wohnen nicht in Hannover und wollen auch nicht in Hannover wohnen. Wie soll ich sonst zehn Spezialisten finden?“
Aktuell sitzen sie über Deutschland verteilt – der südlichste in Rosenheim, der nördlichste in Ganderkesee bei Bremen. Mit dem Modell nach außen gehen und Leute anwerben könnte Schirwinski, muss sie aber nicht. Das Remote-Modell, das zusätzlich noch flexible Arbeitseinteilung – morgens den Einkauf erledigen und eine Runde schwimmen, dafür abends arbeiten – bietet, hat nämlich noch einen weiteren großen Vorteil: Mitarbeiterbindung. Bei undpaul gibt es kaum Fluktuation.

Auch ein höheres Gehalt, das wohl vielen der IT-Experten bei anderen Unternehmen winken könnte, bereitet der Geschäftsführerin von undpaul keine Sorgen: „Wir bezahlen sicher nicht so gut, wie die Leute anderswo bezahlt werden würden, aber für viele ist remote, aber vor allem einfach die flexible Arbeitszeit der entscheidende Punkt“, sagt Anja Schirwinski. Sie stelle einfach fest, dass die Lebensqualität für immer mehr Leute in der Prioritätenliste vor dem Gehalt angesiedelt ist: „Wenn du wohnen kannst, wo du willst, und es muss nicht in der teuren Großstadt sein, oder wenn du kein Auto brauchst, dann kannst du auch weniger verdienen“, sagt sie. Den Vätern im Team sei es beispielsweise wichtig, durch das flexible Arbeitsmodell mehr mit den Kindern machen zu können als der Durchschnitt: zwischen den Terminen zum Babyschwimmen zu gehen oder die Kinder von der Schule abzuholen.

Neue Führung ist gefragt

Bei all den Vorteilen von flexiblen Arbeitsmodellen und Remote Work ist jedoch ein weiterer Aspekt wichtig, damit es funktioniert und die Mitarbeiter wirklich langfristig bleiben: Next Leadership. Also neue Führung, die Kontrolle abgibt. Anja Schirwinski sagt: „Man braucht Vertrauen zu den Leuten, aber wir stehen ja im regen Austausch, auch wenn wir uns nicht sehen. Wir haben jeden Morgen Dailys zu Projekten und besprechen einmal in der Woche Highlights und Lowlights. Wenn jemand erreichbar ist und seine Arbeit schafft, ist alles okay.“ Sie sagt sogar: „Man muss sich nie persönlich begegnet sein, um erfolgreich zusammenzuarbeiten.“

Wer sich Sorgen macht, dass Mitarbeiter im Homeoffice nichts arbeiten, hat laut Jan Ollig von New Work Life ein viel grundsätzlicheres Problem: „Wenn der Job so ausgelegt ist, dass ich während der Arbeitszeit lieber Netflix schaue, dann läuft da sowieso irgendwas falsch. Alle anderen sollten sich eher Sorgen machen, ob die Mitarbeiter nicht zu viel arbeiten“, sagt er.

Flexible Arbeitsmodelle: Kommunikation muss expliziter werden

Auch bei der Vorsorgeplattform Afilio hat man mit remote arbeitenden Kollegen und völlig flexibler Arbeitseinteilung nur gute Erfahrungen gemacht. Alexandra Lechner, die bei Afilio für den Bereich People & Culture zuständig ist, sagt: „Der Schlüssel ist die Kommunikation. Die muss man bewusster angehen und expliziter und häufiger kommunizieren. Denn ungeschriebene Teamregeln, die man früher einfach so mitbekommen hat, kann man nicht mehr spüren.“

Jede Woche Montagmorgen ein „Stand-up-Meeting“ (Treffen im Stehen, zur effizienten Kommunikation über anliegende Aufgaben), am Mittwochnachmittag eine Breakout-Session (ein Teil einer größeren Gruppe oder Abteilung trifft sich virtuell, um einen konkreten Aspekt eines Themas zu bearbeiten) und ein Donut Coffee Chat bei Slack (ein Bot organisiert digitale Treffen zwischen Teammitgliedern) sind nur ein paar der Elemente, die sie dafür einsetzt. Und manchmal, sagt sie, bringen Homeoffice und Remote Work uns einen Vorteil und eine Nähe, die wir im Büro nie erreichen würden: „Auch der Chef trägt mal Freizeitkleidung, auch bei ihm läuft mal das Kind durchs Bild, oder er nimmt den Anruf auf dem Weg zum Einkaufen an. Er ist auch nur ein Mensch.“

New Work im eigenen Unternehmen - Die Frage nach dem Warum

„Jedes Unternehmen muss sich fragen: Was oder wen will ich haben?“, sagt Jan Ollig von New Work Life. Nach der Motivation für das jeweilige Arbeitsmodell zu fragen, sei zentral. „Warum will der Mitarbeiter remote arbeiten? Will er im Winter mal fünf Monate auf Gran Canaria arbeiten oder ein halbes Jahr auf Weltreise gehen?“ Während Ersteres meist kein Problem darstellt, kann Zweiteres mit Reisezeiten und Zeitverschiebung recht stressig für das Unternehmen werden. Genauso müsse man aber nach der Motivation fragen, wenn Leute gern wieder ausschließlich ins Büro wollen: „Es kann um kreative Zusammenarbeit mit Kollegen gehen, aber auch um Klatsch und Tratsch – also Anwesenheit zu zeigen, während aber nichts Produktives geleistet wird“, sagt Ollig.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

Eine echte Herausforderung – so empfanden viele neue Mitarbeiter und Personalmanager in den letzten Monaten die Anfangszeit bei Stellenantritt, das sogenannte Onboarding. Nicht wenige Kandidaten mussten wegen der Pandemie ihre Bewerbungsgespräche online führen und die neuen Kollegen virtuell kennenlernen. Oft war es nicht einmal möglich, den Arbeitsplatz zu besuchen. Gleichzeitig sahen sich HR-Teams gezwungen, etablierte Verfahren zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu ändern.

Für Unternehmen, die noch mit der Umstellung auf Home-Office kämpfen, wirft das „Remote-Onboarding“ viele Fragen auf. Leider bleibt oft wenig Zeit, sie zu beantworten.

Onboarding ist anders in Corona-Zeiten

Der erste Tag im neuen Job: Was früher mit dem Ausfüllen von Personalformularen, Orientierungsmeetings, Händeschütteln und einem Mittagessen mit dem Vorgesetzten und dem Team einherging, läuft jetzt anders ab. Viele Neueinsteiger treten ihre Stelle an, ohne die Kollegen persönlich kennenzulernen oder auch nur einen Fuß in ihr Büro setzen zu können. Das Home-Office ist zum Dauerzustand geworden und wird eventuell in Teilen bleiben.

Auch wenn sich in den letzten Jahren bei den HR-Prozessen ein Trend zum Virtuellen abzeichnete, musste ein Großteil der Unternehmen mit einem traditionellen Arbeitsmodell seine Abläufe ad hoc umstellen. Denn Corona zwang die Personalabteilungen dazu, ihre Onboarding-Prozesse neu zu erfinden und ihre Mitarbeiter aus der Ferne einzuweisen. Diese Situation stellt Sie als Personalverantwortlicher vor völlig neue Herausforderungen. Da vorerst keine Änderung in Sicht ist, müssen Sie lernen, sich an die jetzigen Gegebenheiten anzupassen. Doch diese Situation birgt auch Chancen für eine integrative, individuelle und zukunftsorientierte Einarbeitung. Wie Sie das Onboarding aus der Ferne vom ersten Tag an – selbst für vollkommen unerfahrene Mitarbeiter – erfolgreich gestalten können, erfahren Sie hier:

1. Persönlichkeitstyp neuer Mitarbeiter einschätzen

Bewährte Einweisungsprozesse können nicht über Nacht geändert werden. Sicher geht vieles reibungslos vonstatten, doch es gibt auch Hindernisse und Anfangsschwierigkeiten. Wie so oft in diesem Fall ist eine frühzeitige, regelmäßige Kommunikation hilfreich, um Probleme zu erkennen und aus dem Weg zu räumen.

Ein virtuelles Arbeitsumfeld ist nicht jedermanns Sache. Viel hängt dabei von den unterschiedlichen Menschen-Typen ab. Extrovertierte Menschen vermissen oft die Möglichkeit, sich mit ihren Kollegen auszutauschen. Die Introvertierten dagegen (die laut Erhebungen immerhin 48 Prozent der Belegschaft ausmachen) lassen sich vielleicht von Videocalls in größeren Gruppen einschüchtern. Ähnliches gilt für die Unterschiede nach Berufsgruppen, die teils sehr unterschiedlich versiert mit digitalem Onboarding umgehen.

Wer seine Mitarbeiter schnell kennenlernt, kann sich frühzeitig auf ihre Vorlieben in puncto Lernen, Kommunikation und Sozialverhalten einstellen. Doch auch wenn die Neuen bestimmt von den vielen virtuellen Meetings profitieren, die extra für sie anberaumt werden – ab und zu braucht jeder eine Bildschirmpause. Deshalb sollte bei der Planung von virtuellen Trainings etwas Auszeit einberechnet werden, um einer Videokonferenz-Müdigkeit vorzubeugen. Genauso wichtig ist es für eine gute Vernetzung der neuen Mitarbeiter zu sorgen. Hierfür bieten sich 1:1 Gespräche über die ersten Wochen verteilt an, die sonst in der Kaffeeküche stattgefunden hätten.

2. Längere Einarbeitungszeit und Lernkurve akzeptieren

Da neue Mitarbeiter die Kollegen nicht im Büro treffen, können sie diese kaum spontan kennenlernen. Das bedeutet: Sie benötigen mehr organisierte Hilfe und eine längere Eingewöhnungsphase. Hierzu gehört auch, sie virtuell über die Schulter schauen zu lassen. Wichtig ist es, diese längere Lernkurve zu akzeptieren, und solche Gelegenheiten explizit zu generieren, um die Neulinge bei der Einarbeitung zu unterstützen.

Hinzu kommt das Gefühl von Isolation und Einsamkeit in der Corona-Pandemie. Selbst wenn der neue Job aufregend ist, haben viele Mitarbeiter, in der von Haus aus intensiven Einarbeitungsphase mit zusätzlichen privaten Herausforderungen zu kämpfen. Vorgesetzte und Personalabteilungen sollten in diesen Zeiten Verständnis zeigen.

3. Unternehmenskultur vermitteln

Gemeinsame Ziele, Werte und Vorstellungen – all das prägt die Unternehmenskultur. Sie hat Einfluss darauf, wie Entscheidungen getroffen, nach welcher Priorisierung Maßnahmen ergriffen und wie Ergebnisse erzielt werden. Sie bestimmt auch das Arbeitsumfeld, selbst wenn sich der Arbeitsplatz physisch nicht im Unternehmen befindet.

Stellen Sie deshalb Ihren neuen Teamkollegen schon im Vorfeld nicht nur die üblichen Leitfäden und Unternehmenspräsentationen zur Verfügung, sondern machen Sie diese Kultur möglichst unmittelbar erfahrbar, beispielsweise durch kleine virtuelle Events, auf denen erfahrene Mitarbeiter die neuen inspirieren. Das hilft ihnen nicht nur, die Unternehmenskultur ihres Arbeitgebers zu verstehen. Sie bekommen zudem ein Gefühl dafür, wo ihr Platz in diesem Gefüge ist und wie sie ihren Beitrag leisten können.

4. Teamzugehörigkeit aufbauen

Eine Beziehung zu den Kollegen aufzubauen ist wichtig für Leistung und Zufriedenheit im Job, aber auch für die Employee Experience insgesamt. Damit sich der oder die Neue im Home-Office willkommen fühlt, sollten Sie Zweier- oder Gruppen-Calls mit den Teamkollegen und anderen wichtigen Mitarbeitern durchführen.

Zur Eingewöhnung in den Job gehört mehr als das Abarbeiten der täglich anfallenden Aufgaben und Pflichten. Bemühen Sie sich daher, neuen Mitarbeitern einen authentischen Eindruck ihres neuen Arbeitsumfelds zu vermitteln. Hierfür haben Sie verschiedene Möglichkeiten: Jedes Teammitglied kann wichtige Tipps für den Arbeitsalltag vermitteln, was in den offiziellen Trainings nicht passiert. Der eine hilft beim Zugriff auf wichtige Datenquellen, mit dem anderen wird eine echte Situation simuliert. Auch eine virtuelle Rundtour durch das künftige Büro kann für den ersten Eindruck helfen.

Hinzu kommt die Vermittlung von Herzlichkeit: Egal, ob es sich um eine Willkommenskarte mit den Unterschriften aller Kollegen, einen Gutschein oder eine Kaffeetasse mit dem Unternehmenslogo handelt – ein kleines Geschenk sorgt dafür, sich auch auf Distanz zugehörig zu fühlen.

5. Mitarbeiter „IT-fit“ machen

Besonders wichtig ist momentan die Technik. Stellen Sie Ihren frisch hinzugekommenen Kollegen im Home-Office deshalb von Anfang an geeignete Tools zur Verfügung. Zeigen Sie ihnen, dass sie Priorität haben: Besorgen Sie ihnen sämtliche Geräte, die sie zum Antritt ihrer Arbeitsstelle brauchen: Handy, Laptop oder grundlegendes Zubehör wie Maus, Tastatur oder Monitor und gute Kopfhörer.

Entscheidend ist auch der Zugriff auf alle relevanten Systeme, Portale und Programme, die die Mitarbeiter benötigen, um effektiv arbeiten zu können: beispielsweise ein unternehmenseigenes E-Mail-Konto, Group-Messaging-Plattformen und Videokonferenzsoftware. Stellen Sie für den Fall, dass Fragen auftauchen oder Schulungen notwendig sind, den Kontakt zur IT-Abteilung her. So haben Ihre neuen Mitarbeiter das Gefühl, unterstützt und wertgeschätzt zu werden.

6. Kontinuierlich Feedback einholen

Es ist nie zu früh, Ihren Mitarbeitern ein Ohr zu leihen. Tauschen Sie sich mit ihnen über das Onboarding aus und bringen Sie in Erfahrung, ob sie alles haben, was sie brauchen. Fragen Sie sie aktiv zu bestimmten Zeitpunkten, wie es ihnen geht. Hat die neueste Schulung alle Fragen beantwortet? Haben sie bei der Vorstellrunde alle wichtigen Kollegen kennengelernt und wissen, an wen sie sich für welches Anliegen richten müssen? Schauen Sie sich regelmäßig an, wie sich die Meinung Ihrer neuen Kollegen zu verschiedenen Aspekten der Anfangsphase entwickelt. All das liefert Ihnen wichtige Informationen darüber, was beim Onboarding-Prozess funktioniert, was den größten Effekt hat und wo die größten „Experience-Gaps“ bestehen. Sprich: An welchen Stellen die Mitarbeiter eine völlig andere Erfahrung erlebt haben, als die, die Sie ihnen bieten wollten. Durch kontinuierliches Feedback kann die Personalabteilung nachvollziehen, wie es den neuen Mitarbeitern im Home-Office geht – und konkrete Hebel für Nachbesserungen entwickeln.

Über den Autor

Dr. Roland Abel ist Head of Growth & Strategy - Employee Experience (EX) DACH von Qualtrics und unterstützt Kunden bei der Erhebung von Experience-Daten. Er blickt auf über zwölf Jahre Erfahrung im Bereich Employee Experience zurück. Bei einer großen HR-Beratung führte er als Practice Head Employee Insights Germany & Austria multinationale Mitarbeiterbefragungen für internationale Konzerne in der DACH-Region durch. Er promovierte in Sozialwissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum.

Quelle: onpulson - Das Fachportal für Entscheider im Mittelstand

 

Das Wissen ist vorhanden. Es ist nur nicht gleich verteilt. Und genau darin liegt die Chance: Die Otto Group hat jetzt erstmals die Remote Learning Days veranstaltet, um Kolleg*innen innerhalb des Konzerns zu vernetzen, von- und miteinander lernen zu lassen. Eine neue Lernkultur steht für die Otto Group ganz oben auf der Agenda. Die Einschränkungen durch Corona geben noch einmal extra Schub für das, was der Kulturwandel-Prozess in der Unternehmensgruppe schon auf den Weg gebracht hat.

Das Ziel ist klar: Lernen und Arbeiten sollen eins werden. Beides soll ganz selbstverständlich miteinander verwoben und harmonisiert sein. Erst die Ausbildung oder das Studium und dann über Jahrzehnte emsig ableisten – das ist hoffentlich längst Vergangenheit. Und ganz so extrem war es tatsächlich ja auch früher nicht. Wer lebt, lernt irgendwie auch. Aber so richtig gezielt?

Lange Zeit galt und gilt vielfach noch heute, dass die eigentliche Berufstätigkeit immer mal wieder von Fort- und Weiterbildung unterbrochen wird. Das Ergebnis ist unterschiedlich. Manches bleibt, manches staubt aber auch in analogen oder digitalen Ordnern ein. Mit Seminarunterlagen, die voller hilfreichem Wissen stecken, nach anfänglicher Motivation aber nie wieder jemand angeschaut hat, ließe sich vermutlich mehrfach die Strecke bis zum Mond und zurück auslegen.

Lebenslanges Lernen als Teil des Kulturwandels

Eine neue Lernkultur gehört für die Otto Group zu den wichtigsten Aspekten im Zuge des Kulturwandels, den das Unternehmen seit einigen Jahren intensiv lebt und vorantreibt. Dazu zählt Lebenslanges Lernen genauso wie die Förderung von Eigenverantwortung und Selbstorganisation oder ein veränderter Umgang mit Fehlern. Experimentieren ist ausdrücklich erwünscht. Fehler dürfen gemacht werden. Nicht-Wissen einzugestehen, wird zur Stärke. Das funktioniert, wenn auf der anderen Seite die Wissbegierde da ist, also der Anspruch, aus Fehlern zu lernen und sich mit Experimenten dem Optimum anzunähern.

Gleich mehrere Aspekte der neuen Lernkultur deckten jetzt die Remote Learning Days ab. Stichwort Selbstorganisation: An zwei Tagen Mitte September 2020 trafen sich mehr als 900 Kolleg*innen aus insgesamt 22 Konzernunternehmen der Otto Group virtuell, um ihr Wissen miteinander zu teilen, um sich zu vernetzen und gemeinsam besser zu werden. All diese unterschiedlichen Menschen aus verschiedenen Ländern der Welt zusammenzubringen, war eine Idee, die eine Gruppe von Mitarbeiter*innen selbstorganisiert in die Tat umgesetzt hat.

Stichwort Experimentieren: Eine Blaupause für die Remote Learning Days gab es nicht. Und thematische Vorgaben wollte das Orga-Team nicht machen. Im Gegenteil – je diverser die Themen und Speaker*innen, desto besser. Das Ergebnis: In mehr als 60 interaktiven und interdisziplinären Sessions wurde gebannt zugehört, mitgedacht, gefragt und diskutiert. Der gemeinsame Nenner: die Lust am Lernen, der Wunsch nach Weiterentwicklung.

Thematisch ging es um psychologische Aspekte von Remote Work, die Logik der Gewohnheit, um Work-Hacks, Gendersternchen, Communities in der Otto Group, um das Einmaleins des Podcastens oder gute Führung, aber auch ganz konkret um den Umgang mit Tools oder bestimmter Software, die für das mobile Arbeiten notwendig sind.

Remote Learning war schon vor Corona ein wichtiges Stichwort für die Otto Group. Zum Beispiel gibt es die interne Weiterbildungsinitiative TechUcation. Ihr Ziel: ein gemeinsames, einheitliches Verständnis zum Thema Digitalisierung in der gesamten Unternehmensgruppe. Zudem soll die Initiative digitale Bildung und lebenslanges Lernen noch stärker als bisher zum festen Bestandteil des Arbeitsalltags machen. Auftakt und zentraler Bestandteil von TechUcation ist ein verbindlicher Online-Video-Kurs. Mittlerweile haben rund 17.000 Mitarbeiter*innen Zugriff auf die begleitenden Videoangebote der digitalen Lern-Plattform „Masterplan“.

Mit Corona kam zunächst vor allem das Thema Remote Work auf den Tisch. Wer mobil aus den eigenen vier Wänden oder in hybriden Formen arbeitet, braucht digitale Tools. Und wer sich nicht schon auskannte mit Videokonferenzen und Apps zur Kollaboration, musste es jetzt lernen.

Die positive Erkenntnis: Aus der Mitarbeiterschaft heraus entstand eine große Welle der Hilfsbereitschaft. Man unterstützte sich gegenseitig. Work-Hacks machten die Runde und virtuelle Kaffeepausen sorgten für den persönlichen Austausch auch jenseits von Arbeitsthemen.

Corona als Motor für Remote Work und Remote Learning

Corona war – bei allen negativen Folgen – nicht nur ein Motor für Remote Work, sondern auch für Remote Learning. Nur ein Beispiel: Zur Hochphase der Corona-Einschränkungen waren auch die Zugriffszahlen auf die Lernplattform „Masterplan“ besonders hoch.

Bei den Remote Learning Days brachte es Personal- und Finanzvorständin Petra Scharner-Wolff auf den Punkt:

„Wir haben ganz automatisch gelernt, informell und kollaborativ, ohne darüber nachzudenken. Das zeigt: Wenn wir etwas lernen müssen, um arbeitsfähig zu sein, dann finden wir auch die notwendige Zeit dafür.“

Die gemeinsam erlebte Krise verbindet und bringt in vielen Bereichen einen so noch nie dagewesenen Mut zu Pragmatismus, Kreativität, Reaktionsgeschwindigkeit und Entscheidungskraft hervor. Auch dafür sind die Remote Learning Days ein gutes Beispiel. Idee und Umsetzung hat das selbstorganisierte, interdisziplinäre Team komplett remote organisiert. Und nicht nur das: Auch remote entsteht ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Gemeinsames Lernen verbindet.

Warum Lebenslanges Lernen gebraucht und von der Otto Group gefördert wird – auch darauf ist Petra Scharner-Wolff eingegangen: „Gemeinsam Lernen macht uns stark und zukunftsfähig.“ Das bezieht sich sowohl auf jeden einzelnen als auch auf den gesamten Konzern. Durch die digitale Transformation hat sich der Arbeitsalltag radikal verändert. Das betrifft nicht nur neue Aufgabenstellungen, es entstehen ganz neue Berufsgruppen. Lernen ist Motor in der Krise und Treibstoff für die Zukunft. Nur wenn wir Lernende werden, finden wir Sicherheit in bewegten Zeiten.“

Am Anfang dieses Beitrags war die Rede vom ungleich verteilten Wissen. Das ist ein wichtiger Punkt: Weiterbildung darf kein Privileg für einzelne sein, sondern muss allen gleichberechtigt zur Verfügung stehen. Das Ziel ist aber auch nicht, alle gleich zu machen. Vielmehr geht es darum, dass ein Konzern wie die Otto Group neben den notwendigen Spezialist*innen auch über eine Vielzahl an digitalen Generalist*innen verfügt. Diversität in den Kompetenzen war schon immer ein Erfolgsfaktor und ist es in digitalen Zeiten erst recht.

Bei den Remote Learning Days konnten die Kolleg*innen per App direkt ihr Feedback zum Event abgeben. Besonders viel Lob gab es sowohl für die Vielfalt der Themen als auch für das Thema Vielfalt selbst. Genau das ist der Mehrwert, wenn eine internationale Organisation aus vielfältigen Menschen ihr Wissen miteinander teilen darf. Die Motivation ist jedenfalls da. „Ich will meine Lernkurve hochhalten“ war die am häufigsten gewählte Antwort darauf, warum man an den Remote Learning Days teilnimmt. Mit dieser Haltung wird Lernen zum Daily Business, werden Lernen und Arbeiten eins. Dieses Experiment ist gelungen – Fortsetzung folgt.

Über die Autorin

Kathrin-Luise Fiesel befasst sich als Senior Corporate Communications Consultant in der Otto Group Holding im Schwerpunkt mit der strategischen Kommunikation von HR- & Diversity-Themen. Als diplomierte Kommunikationswirtin ist Kathrin-Luise bereits seit 20 Jahren im Kommunikationsbereich unterwegs, seit 2010 im Bereich Corporate Communications der Otto Group. Dort beschäftigt sie sich insbesondere mit den Themen New Work, Lernkultur und Organisationsentwicklung.

Quelle: zukunftderarbeit

Führen auf Distanz eröffnet eine neue Welt. Wir haben als Teamworks selbst eine Lernreise hinter uns, die lange vor der Corona-Pandemie begann, durch diese jedoch erheblich beschleunigt wurde und weiter andauert. In diesem Beitrag stelle ich, Svenja Hofert dar, was wir als Team erlebt haben, angereichert durch Einblicke bei unseren Kundinnen. Daraus leiten wir Tipps ab, die wir über mehrere Beiträge verteilen. Wir starten damit, wie alles begonnen hat. Dieser Text, den wir über 9 Tage verteilen, ist auch als Hörbuch bei Spotify und iTunes erhältlich, produziert von unserem Partner-Verlag Co-Creare.

Krisen befeuern Entwicklungen, die sich schon länger gezeigt haben. Durch ein unerwartetes Ereignis beschleunigt sich, was vorher sehr langsam voranschritt. Auf einmal wird möglich, was manch einer für unmöglich hielt, für verfrüht oder auch für Branche und „Typ Mitarbeiter“ unpassend.
• „Meine Mitarbeiterinnen haben doch gar keinen Firmen-Laptop, wie soll das gehen.“
• „In meiner Belegschaft sind ja keine Wissensarbeiter, das sind normale Leute.“
• „Im Home Office funktioniert das mit meinen Leuten nicht. Die machen da Ferien.“

Yahoo als abschreckendes Beispiel

Gerne wurde von Home-Office-Gegnern die Firma Yahoo zitiert, die einst Mitarbeiter von zuhause zurückholte, nachdem sie zu träge geworden waren. Doch das ist viele Jahre her. Die technologischen Möglichkeiten sind heute andere. Teamentwicklung ist auch zu einem Führungsbegriff geworden.
Und kein Mensch hat sich damals gefragt, ob damals wirklich das Home Office schuld war – oder nicht doch vielleicht die Führung.

Die Führung, der es nicht gelungen war, Teams zu bilden und Verantwortung zu übertragen. Das ist meiner Erfahrung nach essentiell für das Führen auf Distanz. Anders als bei Telearbeit, bei der die Aufgaben einer Arbeitskraft nach Hause verlagert wird, wo diese dann abgearbeitet werden, baut ein Team im Home Office ein Unternehmen im Unternehmen.

Deshalb braucht es hier nicht die klassische Führungskraft, die Aufgaben verteilt und Fortschritt überwacht. Stattdessen gilt es für Sie als Führung, Selbstorganisation zu fördern und Hindernisse zu beseitigen.

Mit Selbstführung fängt es an

Im Home Office muss sich das Team selbst führen können. Es muss kollaborieren und sich abstimmen können. Genaugenommen ist das gefragt, was ich einst als „agiler führen“ bezeichnet habe: Eine teamorientiere Führung, deren Aufgabe vor allem darin liegt, einen Rahmen für Zusammenarbeit zu schaffen. Nur dass diese eben vor allem online stattfindet. Als ich mein Buch „Agiler Führen“ 2016 geschrieben habe, hatte ich die virtuelle Zusammenarbeit weniger im Fokus. Das lag einfach daran, dass ich bis dahin wenige Home Offices kennengelernt hatte. Auch die agilen Organisationen in meinem Umfeld legten bis dahin Wert auf Vor-Ort-Arbeit. Teilweise war es möglich, dass der eine oder andere auch virtuell teilnahm, aber Remote Work war wirklich eine Ausnahme.

Was Home Office wirklich bedeutet

Unterscheiden Sie zwischen Home Office und Telearbeit. Bei der Telearbeit handelt es sich um einen rechtlich anerkannten Begriff. Es ist die vertraglich vereinbarte Arbeit an einem Bildschirmarbeitsplatz zu Hause, in § 2 Abs. 7 Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) definiert. Home Office ist noch kein Recht, dieses zu etablieren, wird gerade diskutiert.
Mit Telearbeit gehen Arbeitgeber eine Verpflichtung ein, mit Home Office nicht. Telearbeitsplätze sind fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich. Alles muss also bereitgestellt und installiert sein. Im Gegensatz zum Homeoffice handelt es sich bei Telearbeit also um ein rechtlich abgegrenztes und regelmäßiges Arbeiten von Zuhause aus. Zwar steht es nirgendwo explizit, doch ist Telearbeit eher auf Einzelarbeit ausgerichtet. Es geht weniger um Selbstorganisation eines Teams von zuhause aus. Dieser jedoch gehört die Zukunft, denn lineare, abgegrenzte Aufgaben gibt es immer weniger. Nein, die Menschen müssen auch im Home Office vor allem eines: kooperieren.

Ich dachte, Home Office macht einsam

Auch ich war keine Freundin vom Home Office. Ich dachte, Home Office mache einsam. Ich glaubte, es müsste immer jemand vor Ort sein, der zum Beispiel Anrufe annimmt. Auch die Koordination von Tätigkeiten, die auf gegenseitiger Abhängigkeit beruhen, stellte ich mir schwierig vor. Aber das genau macht solche Arbeit ja aus: Jeder im Team kann einen Teil seiner Aufgaben alleine erledigen, aber alles hängt an einem gemeinsamen Ergebnis. Erfolg ist nicht der Erfolg einer Person, sondern von allen. Das ist wie beim Mannschaftssport. Es mag sein, dass es Stars gibt, aber auch die könnten allein keinen Sieg schaffen. Heutige Teams sind deshalb hochgradig interdependent. Die erste Frage, die Sie sich stellen sollten, wenn sie darüber nachdenken mit Home Office zu arbeiten ist deshalb: Zu welchem Grad hängt das Ergebnis vom gemeinsamen Zusammenspiel der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab?

Um genauer zu sein:
• Von ihrer Abstimmung untereinander,
• Ihrer Bereitschaft Informationen auszutauschen,
• Ihrem Willen und Vermögen im Team zu entscheiden und
• gemeinsam zu lernen und sich selbst und die Prozesse zu optimieren.

Wir glaubten an Papier

Wir bildeten uns ein, dass es jemand brauche, der Dinge ausdruckt. Wir hielten es für Kundenservice, auch unseren Teilnehmern weiterhin opulente Mappen und Ordner mit Unterlagen auszuhändigen. Das sahen wir irgendwie auch als Marketing an. Ebenso wie repräsentative Büroräume in bester Innenstadtlage. Ich, Svenja, gebe zu, dass ich bisweilen das Wort „Luxus“ dachte und mir zwei Dinge nie aus dem Kopf gingen:

die Vision oder Utopie das austroamerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann, der nicht nur davon spricht, dass Menschen durch die Technologie immer öfter tun können, was sie „wirklich wirklich“ wollen. Er spricht auch von einer Deregionalisierung. In seiner Vorstellung gehen die Menschen nur noch zu einem Teil der üblichen Erwerbsarbeit nach.
Studien, die davon sprachen, dass mit immer besserer Technik die Städte entvölkert würden, weil mehr und mehr Menschen aufs Land ziehen würden. Dort ließe sich die Arbeit eben auch erledigen. Es würde eine Art Landflucht geben… Home Office geht eben überall.
Ein neues Führungsverständnis

Es gab also eine gewisse Vorstellung von „anders arbeiten“ in mir, doch unsere Realität war wie die vieler anderer durch „Präsenz“ geprägt. Home Office in der beschrieben Form als sogar weltweite Kollaboration von Teams gab es, aber mehr oder weniger ausschließlich in der IT als „Remote work“ und dort vor allem der Softwareentwicklung.

Doch dann kam die Coronakrise und der Lockdown. Am 16.3.2020 verkündeten wir unseren sieben Mitarbeiterinnen, dass sie ab sofort und bis auf weiteres alle im Homeoffice verbleiben müssten. Wir würden uns täglich um 11 Uhr bei Zoom treffen. Und ansonsten erst einmal weiterarbeiten wie bisher. Die Art der Ansage ist aber vielleicht bemerkenswert: Wir verordneten diesen täglichen Termin: „Das ist keine Option. Das ist Pflicht.“ Dieses Meeting dauert bis heute an und hat viele Transformationen durchlaufen.

Klarer Rahmen nötig

Bis dahin waren wir wenig direktiv gewesen. Aber vielleicht ahnten wir intuitiv, was sich bald zeigen würde: Ein Team im Home Office braucht einen klaren Rahmen. Die Wegschilder müssen eindeutig beschriftet, Regeln sehr deutlich ausgesprochen sein. Dabei spielte eine Rolle, dass wir schon viel Selbstorganisation gesehen und versucht haben. Wir wussten, dass der wichtigste Puzzlestein in der Zusammenarbeit ein gutes Meeting war. Wir hatten bis dahin viel ausprobiert. Und auch bei unseren Kunden gesehen, dass „richtig meeten“ eine wirkliche Kunst ist. Gleichzeitig ist so ein Meeting das wichtigste Führungsinstrument bei dieser Art des Führens. Denn hier geht es nicht um das Übertragen von Aufgaben, sondern um das Übertragen von Verantwortung. Niemand übernimmt jedoch Verantwortung, wenn der Rahmen nicht fest genug ist, um den Handlungsspielraum zu begrenzen. Voraussetzung sind also klare Pole anhand derer Entscheidungen möglich sind.

In der agilen Szene wird so etwas leicht als „keine Augenhöhe“ und „hierarchisch“ verstanden. Dabei ist Hierarchie nichts anderes als eine sehr sinnvolle Rangordnung. Sie sagt aus, wer im Zweifel entscheidet. Das kann immer wieder jemand anderes sein, je nach Fachkompetenz. Rangordnung muss sein. Sie stellt Richtung her. Gleichzeitig gilt es jedoch , sie nicht als autoritäre Hierarchie zu deuten. Im Gegenteil: Es muss klar sein, dass jeder in unterschiedlichen Situationen Verantwortung übernimmt und auch Teams entscheiden können, wenn sie wissen, woran sie sich orientieren.

Wie das Unmögliche möglich wurde

Im Home Office war nichts mehr wie bisher. In jeder Hinsicht: Unser bis dato gesundes, wachsendes Unternehmen war in eine ernste Krise geraten. Wir leben davon, uns mit Menschen zu treffen. Der „Workshop“ ist unser Hauptprodukt. Hier arbeiten wir mit Unternehmensvertretern an Lösungen, beispielsweise für Fragen der Selbstorganisation. Zudem bilden wir Menschen aus, die Teams aufbauen und entwickeln. All das sind Tätigkeiten, die entweder in den Firmen oder in Veranstaltungsräumen stattfinden. In jedem Fall vor Ort und in Gruppen.

Unser Terminkalender war zu diesem Zeitpunkt bis zum Ende des Jahres voll. Doch wir durften unsere Dienstleistung nicht mehr umsetzen. Mehrere Veranstaltungen standen unmittelbar bevor. Wir hatten nur eine Möglichkeit: Entweder absagen und Geld zurückzahlen, was Kündigungen zur Folge haben müsste.

Digitalisierung, nicht ganz freiwillig

Oder digitalisieren. Wir entschieden uns für Letzteres. Dazu brauchten wir unser Team im Home Office. Ein Team, das sich bisher vor allem durch Schreibtischzurufe abgestimmt und organisiert hatte. Ein Team, das den direkten Kontakt untereinander sehr schätzte. Ja, für das der zwischenmenschliche Kontakt sogar einer der Hauptmotivatoren war. Keine „Nerds“, die mit Leidenschaft dreißig Tools parallel anwendeten.

Würden sich Mitarbeiterinnen selbst organisieren können und die technologischen Herausforderungen annehmen? Ich glaube zutiefst daran, dass Menschen Kontextwesen sind. Dass sie sich den Bedingungen anpassen, die da sind.

Veränderung braucht Krise

Die meisten Menschen verändern sich, wenn es nicht mehr anders geht. Die Welle muss sich direkt vor dem eigenen Haus aufbäumen, damit etwas geschieht. Andernfalls ist alles eben immer noch anderswo, die Zukunft weit weg. In meinen Kursen sage ich immer, dass wir erst die Gegenwart sehen und verstehen müssen, bevor wir uns mit der Zukunft beschäftigen können.

Psychologen wissen, dass es die unmittelbar empfundenen Krisen sind, die uns befähigen, große Entwicklungsschritte zu machen. Diese finden in der Gegenwart statt. Sie können Einstellungen fundamental ändern, Kehrtwenden ermöglichen. Aus Home-Office-Gegnern Befürworter machen. Oder aus Kolleginnen ohne besondere Neigung für die Technik-Tools und die Moderation von virtuellen Meetings begeisterte Internet-Aktivisten.
Es ist nicht der Wille, nicht die innere Überzeugung oder der Mut eines Einzelnen. Es sind die Alltagsregeln, die sich verändert haben. Deshalb hat der Klimawandel bisher viel weniger Menschen bewegt als ein stacheliges Virus namens Corona oder auch Sars Co-V2… Und mit bewegt meine ich nicht die innere Qualität, die etwas hat. Sondern das, was Handlungen auslöst. Nur darum geht es – was verändert Verhalten wirklich?

Neue Spielregeln der Zusammenarbeit

Das Coronavirus hat die Spielregeln der Zusammenarbeit verändert. „Gamechanging“ war vor der Krise ein beliebter Begriff. Viele Arbeitgeber suchten Gamechanger. Ich musste dann immer lächeln. Wenn Menschen Kontextwesen sind, dann fügen sie sich auch in den Kontext ein. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass eine Person diesen verändert. Und wenn sie es versucht, wird sie schnell gebremst und in den gegebenen Rahmen eingefügt werden.

Gamechanger, die Spielregeln verändern, sind keine einzelnen Menschen. Es sind äußere Entwicklungen. Angstmacher wie das Virus offenbaren, dass jedes Sicherheitsgefühl eine Illusion ist. Deshalb bewegen sie mehr als alles andere.

Ich für mein Teil kann sagen, dass ein Teil der Vorsicht und Ablehnung von „Remote work“ auch auf eigene Bequemlichkeit zurückgehen und die Unlust sich mit neuen komplizierten Dingen zu beschäftigen. Wir waren gezwungen, binnen weniger Tage unsere Ausbildungsmodule und Workshops zu digitalisieren.
Wir mussten die technologische Basis schaffen und uns einarbeiten. Mit den Lockerungen kam das Thema Hybrid-Veranstaltungen auf uns zu. Auch da mussten technische Lösungen her. Es war jeweils keine Option, sich all dem zu verweigern. Sonst hätten wir zumachen müssen.

Home Office als neue Normalität

Home Office wurde binnen von sieben Wochen zu einer neuen Normalität. In einigen Branchen, etwa Banken, arbeiteten während des Lockdowns 90 Prozent aller Mitarbeiter im Home Office. Insgesamt waren im Mai 2020 ein Viertel aller Angestellten zuhause.
Knapp drei von vier Heimarbeitern (71 Prozent) arbeiten im Home-Office mit einem Notebook. Mehr als jeder Dritte (37 Prozent) nutzt einen stationären Desktop-PC mit Monitor. 75 Prozent derjenigen, die im verordneten Home Office waren, würden auch nach der Krise gern weiter von zuhause arbeiten. Diese Daten beruhen auf einer Online-Umfrage von YouGov Deutschland, an denen im April 2020 rund 2.000 Teilnehmer teilnahmen.

Auch als die Einschränkungen gelockert wurden, bleib das Home Office bestehen.
Wir rückten ab von unserem Wunsch nach Anwesenheit. Vielmehr sollte das Team sich nun selbst darauf einigen, wie es eine moderate Anwesenheit gestalten wollte. So wurde das Home Office die neue Normalität und die Anwesenheit eine Ausnahme.

Durch unsere schnelle Digitalisierung kamen bald viele neue Anfragen auf uns zu. Dadurch bekamen wir viele Entwicklungen in anderen Home Offices unmittelbar mit. Wir merkten, wo Hürden liegen und sahen uns in der Annahme bestätigt, dass virtuelle Führung erheblich mehr Kommunikation, deutlich mehr Struktur und Coachingkompetenz fordert.
Es gibt eine Art Best-Practice, eine gute Vorgehensweise, die ich Ihnen nun vorstellen möchte. Einiges davon war auch für uns eine überraschende Erkenntnis.

Was wir beispielsweise unterschätzt hatten war der Punkt, mit dem ich meine 9 Schritte beginnen möchte – die Technologie.

Damit geht es dann morgen weiter.

Das Hörbuch finden Sie zusammenhängend u.a. bei Bookbeat hier oder z.B. bei Spotify.

Über die Autorin

Svenja Hofert ist Managementberaterin sowie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH
Svenja Hofert (Jg. 1965) berät zu Management- und Karrierethemen, außerdem ist sie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH. Sie ist Autorin von mehr als 30 Büchern, unter anderem „Der agile Kulturwandel. 33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen“ (2018, mit Claudia Thonet) und „Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten“ (2018).

 

Quelle: Blog Teamworks GmbH

In Krisenzeiten steht alles Kopf: Ganze Unternehmensbereiche müssen auf einmal im Homeoffice arbeiten. Nicht nur langjährige Mitarbeiter müssen sich an das Arbeiten von zuhause gewöhnen, auch der Onboarding-Prozess neuer Mitarbeiter muss weiterlaufen. Wie das auch über die Distanz hinweg gelingt, lesen Sie hier.

Zunächst einmal vorweg: Um Unsicherheiten erst gar nicht beim neuen Mitarbeiter aufkommen zu lassen, ist es wichtig vorzubeugen. Egal, ob der Onboardee schon aktiv arbeitet – und sich somit in der Probezeit befindet – oder ob er seinen ersten Arbeitstag noch vor sich hat: Nehmen Sie die jetzt bestehenden existentiellen Ängste (braucht die Firma mich überhaupt noch? Werde ich sowieso in der Probezeit gekündigt?) ernst und kümmern Sie sich engmaschig.

Onboarding: Ängsten und Unsicherheiten mit Augenmaß begegnen

Der Neue kann das Unternehmen noch nicht wirklich einschätzen – und die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell erst recht nicht. Hier ist Transparenz und ehrliche, offene Kommunikation das A und O. Zeigen Sie auf, dass auch die Firma in das Recruiting investiert hat und den Onboardee braucht. Machen Sie klar, dass Sie bei Fragen oder Ängsten jederzeit ein offenes Ohr haben und verlässlich kommunizieren werden, sobald sich kritische Situationen ergeben. Das gibt Sicherheit und ein Gefühl von "wir haben das unter Kontrolle" – und das ist von unschätzbarem Wert in Zeiten einer Krise.

Onboarding in Krisenzeiten

Kurz und knapp ausgedrückt, geht es beim Onboarding aus dem Homeoffice darum, Inhalte und Strategien des Onboarding-Prozesses mittels technischer Hilfsmittel umzusetzen und fortzuführen – in den Bereichen, in denen dies möglich ist.

Technische Ausstattung im Homeoffice

Ohne die richtige technische Ausrüstung gestaltet sich Homeoffice schwierig. Darum stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter einen Laptop zur Verfügung haben, der nach Möglichkeit über einen VPN-Zugang verfügt, um von zuhause auf die Firmenlaufwerke zugreifen zu können. Achten Sie bzw. Ihre IT-Abteilung darauf, dass alle wichtigen Standardprogramme wie z. B. Mail-Client oder mitarbeiterspezifische Programme wie Bildbearbeitungssoftware installiert sind. Wichtige Tools zur Kommunikation sind außerdem:

• Videokonferenz-Tools und Messenger (z.B. WebEx, Microsoft Teams, Skype),
• Tools für die Aufgabenplanung (z.B. Microsoft Planner, Trello).
  
  

Soziale Integration in Krisen-Zeiten

Das Ankommen und Wohlfühlen in einem Unternehmen und im Team ist wichtig und wirkt sich auch auf die Arbeitsleistung des Onboardees aus. In Zeiten wie der Corona-Krise, die das Homeoffice und damit gleichzeitig das Vermeiden sozialer Kontakte erfordert, fallen Aktivitäten mit dem Team, wie z. B. das gemeinsame Mittagessen oder kurze Kaffeerunden, weg. Das erhöht die Schwierigkeit der Integration des neuen Mitarbeiters. Um den Onboardee dennoch bestmöglich ankommen zu lassen, können folgende Maßnahmen unterstützen:

• Teamchat: Richten Sie einen Chat für das gesamte Team ein. Dieser muss nicht zwangsläufig zum Austausch arbeitsrelevanter Inhalte sein, sondern darf für Alltägliches verwendet werden. Das kann eine Anekdote sein, die man sich sonst beim Mittagessen erzählt, oder ein aufheiterndes GIF, das den Arbeitstag versüßt. Die Offline-Dynamik des Teams wird sich dabei automatisch online widerspiegeln und dem Onboardee ein Gefühl für das neue Team vermitteln. Gleichzeitig kann der Onboardee sich aktiv mit einbringen.
• Onboarding-App: Nutzen Sie eine Onboarding-App, dann erweitern Sie diese um Inhalte aus geplanten Onboarding-Veranstaltungen. So holen Sie Ihren neuen Mitarbeiter virtuell ab und machen ihn mit der Firmenkultur vertraut.
• Pate: Wichtig ist, dass dem Onboardee ein erfahrener Mitarbeiter als Pate zur Seite gestellt wird. An diesen kann er sich jederzeit bei Fragen wenden. Dabei ist es auch sinnvoll, bestimmte Rahmenbedingungen für einen regelmäßigen Austausch zu setzen wie festgelegte Termine und Häufigkeit, Agenda, Protokoll etc. Die Termine finden dann am besten per Videochat statt.

Neben diesen Maßnahmen ist ein tägliches Meeting der Führungskraft mit dem gesamten Team aus dem Homeoffice heraus sinnvoll, damit alle Teammitglieder auf dem gleichen Stand sind.

Fachliches Wissen auf- und ausbauen

Damit der neue Mitarbeiter sich nötiges Wissen aneignen oder vertiefen kann, sind E-Learning-Angebote in dieser Zeit eine sehr gute Möglichkeit, um Lücken zu schließen. Vielleicht verfügen Sie selbst über eine Weiterbildungsplattform und können (firmenspezifische) Inhalte leicht zugänglich machen und vermitteln. Oder Sie greifen auf externe Weiterbildungsangebote wie Webinare zurück.

Geht es konkret um bestimmte interne Workflows, stellen Sie für Ihre Mitarbeiter Tutorials im Videoformat oder als Skript (PDF, Word, PowerPoint) zur Verfügung.

Mitarbeitergespräche und Feedbackrunden auch im Homeoffice

Das Mitarbeitergespräch der Führungskraft mit dem neuen Mitarbeiter darf durch die Homeoffice-Situation nicht in Vergessenheit geraten. Gerade durch den fehlenden persönlichen Kontakt ist regelmäßige Kommunikation aus dem Homeoffice heraus noch wichtiger. Am besten geschieht dies auch per Videochat, denn es ist angenehmer für beide Seiten, wenn die Mimik des Gegenübers wahrgenommen wird.

Im Mitarbeitergespräch vereinbaren Sie Aufgaben und Ziele und besprechen bisherige Arbeitsergebnisse. Ganz wichtig ist dabei auch das Feedback – und zwar von beiden Parteien. Konstruktives Feedback fördert die Motivation des Onboardees. Andersherum ist Feedback des neuen Mitarbeiters ein unschätzbares Gut, denn dieser bringt einen neuen Blick auf eingefahrene Workflows mit und liefert Ihnen vielleicht die ein oder andere Möglichkeit zur Verbesserung der Prozesse.

Richtlinien im Homeoffice

Last but not least: Verbindliche Richtlinien sollten für das gesamte Team im Homeoffice gelten. Legen Sie fest, ob es Kernzeiten gibt, in denen alle anwesend sein müssen, und wie und ob Teamkollegen sich an- bzw. abmelden sollen. Das kann z. B. über eine einfache Nachricht im Teamchat geschehen. Erinnern Sie Ihr Team außerdem daran, dass auch im Homeoffice die Pausenregelungen und Ruhezeiten nach dem Arbeitszeitgesetz gelten. Aber seine Sie auch offen für persönliche Härtefälle: sind z. B. kleine Kinder gezwungen zuhause zu sein, ist es für den Mitarbeiter schwierig, sich immer an alle Regeln zu halten. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt.

Wichtig für Unternehmen und Führungskräfte in Ausnahmesituationen ist, Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter zu haben und auch Onboardees, trotz erschwerter Bedingungen, den Einstieg so leicht wie möglich zu machen. Vermitteln Sie Ihren neuen Mitarbeitern, dass sie keine zusätzliche Belastung, sondern eine Bereicherung in diesen schwierigen Zeiten darstellen.

Quelle: Haufe Online Redaktion

Wie können Führungskräfte Beschäftigte, die unversehens ins Homeoffice wechseln müssen, unterstützen? Nachfolgend werden dazu Anregungen gegeben, die zeigen, dass Besonderheiten zu beachten sind, aber Grundpositionen der Führung auch im Homeoffice und in Krisenzeiten nicht außer Kraft gesetzt werden.

Überraschend finden sich viele Beschäftigte im Homeoffice wieder. Damit ändert sich nicht nur der Arbeitsort, sondern auch die Führung aus der Distanz wird wichtiger. Leadership Insiders liefert Fakten, Einordnungen und Anregungen für eine Ausnahmesituation.

Was ist Telearbeit?

Unter Telearbeit werden Arbeitsformen zusammengefasst, die außerhalb des Arbeitsareals des Arbeitgebers zumindest teilweise über informations- und Kommunikationstechnologien verrichtet werden. Betrifft es Beschäftigte der Organisation, liegt eine reguläre Anbindung an die Arbeitsorganisation vor. Fürsorgepflichten, Arbeitsschutzbestimmungen etc. bleiben unberührt. Die Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestag haben in einer Ausarbeitung zum Themenfeld folgende rechtsverbindliche Definition herangezogen (nach § 2 Abs. 7 ArbStättV).

„Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.“

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership-insiders.de

Der Anteil der Menschen, die von zu Hause aus arbeiten, steigt nur langsam. Viele arbeiten nur stundenweise im Homeoffice – und oft nach Feierabend, zeigt eine Studie.

Von Tina Groll

Mehr Menschen arbeiten von zu Hause oder unterwegs, ihr Anteil steigt aber nur sehr langsam. Das zeigt eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Kooperation mit dem Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). Demnach ist bei jedem vierten Arbeitgeber in Deutschland die Arbeit aus dem Homeoffice oder von unterwegs zumindest zeitweise möglich, aber nur jeder zehnte oder jede zehnte Beschäftigte macht davon auch Gebrauch. Schaut man sich nur die Anspruchnahme von Homeoffice-Arbeit an, ist es jede oder jeder Fünfte.

Für die Analyse wurden Daten aus dem IAB-Betriebspanels 2018 ausgewertet. Für diese Untersuchung werden bundesweit 16.000 Unternehmen aller Größen und Branchen jährlich befragt. Die Studie gilt als repräsentativ, gibt aber wenig detaillierten Aufschluss über den spezifischen Einsatz von Homeoffice-Arbeit. Daher haben die Autorinnen und Autoren diese Daten mit jenen aus weiteren Studien wie das Linked Personnel Panel (LPP) ergänzt. Für diese Analyse werden nur Unternehmen aus der Privatwirtschaft mit mehr als 50 Beschäftigten befragt.

Die Daten zeigen, dass 26 Prozent der Unternehmen mobiles Arbeiten anbieten. Das heißt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind nicht zwingend an einen Arbeitsort gebunden. Bei 15 Prozent dieser Arbeitgeber können die Beschäftigten sowohl mal von unterwegs – etwa auf Dienstreisen – als auch tageweise von zu Hause aus arbeiten. Acht Prozent der Firmen erlauben nur das Arbeiten aus dem Homeoffice, vier Prozent hingegen nur das Arbeiten von unterwegs, aber nicht von zu Hause. Das bedeutet, dass letztlich etwas mehr als jeder zehnte Arbeitgeber zeitweilig auf Homeoffice oder mobiles Arbeiten setzt.

Die Autorinnen und Autoren machen insgesamt einen Unterschied zwischen großen und kleinen Firmen aus: Während 57 Prozent der großen Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten Homeoffice anbieten, ist es nur jeder fünfte Betrieb mit weniger als 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Heimarbeit nur stundenweise

Aber was heißt das konkret? Für die allermeisten Arbeitgeber ist Homeoffice-Arbeit nur etwas, das unregelmäßig und in Ausnahmefällen stattfindet – 19 Prozent der Betriebe bieten es ausschließlich unregelmäßig an. Zwei Prozent erlauben den Beschäftigten wenige Male im Monat diese Option, betonen aber, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weniger als einmal pro Woche von zu Hause aus arbeiten sollten. Und nur ein Sechstel der Firmen, die Homeoffice anbietet, erlaubt den Beschäftigten mindestens einen Tag in der Woche. Tatsächlich ist das Arbeiten von daheim sogar ein Phänomen, das eher stunden- als tageweise verbreitet ist. Die allermeisten Beschäftigten arbeiten nur wenige Stunden im Homeoffice, zeigen die Daten: 22 Prozent arbeiten ausschließlich ganze Arbeitstage im heimischen Büro, 16 Prozent haben mal einen ganzen Tag, öfter aber nur einige Stunden – 52 Prozent aber machen ohnehin nur stundenweise davon Gebrauch. Viele davon am Wochenende, am Abend oder im Urlaub, also dann, wenn sie eigentlich frei hätten. Unklar ist, ob mit dem Homeoffice auch Überstunden geleistet werden.

Erst kürzlich hatte eine Untersuchung der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung ergeben, dass Heimarbeit generell häufiger zu Überstunden insbesondere bei Eltern führt. Auch zeigt das IAB-Betriebspanel aus dem Jahr 2017, dass 44 Prozent derjenigen, die Homeoffice nutzen, außerhalb ihrer regulären Arbeitszeit von zu Hause aus arbeiten.

 

Anstieg von 19 auf 22 Prozent

Insgesamt steigt der Anteil der Menschen, die flexibler arbeiten können, nur auf kleinem Niveau. Machten 2013 19 Prozent der Beschäftigten davon Gebrauch, waren es 2017 22 Prozent. Neuere Daten liegen nicht vor. Dabei zeigt sich: Führungskräfte können häufiger flexibel arbeiten als normale Fachkräfte ohne Leitungsaufgaben. Aber es hängt vom Bereich ab: Während fast jede vierte Führungskraft in der Produktion zeitweilig von zu Hause arbeiten kann, sind es nur fünf Prozent der normalen Beschäftigten in diesem Bereich. Im Service und in der Verwaltung sind es 43 bzw. 23 Prozent und in Vertrieb und Marketing nutzen 59 Prozent der Führungskräfte sowie 36 Prozent der normalen Beschäftigten Homeoffice. Die Autorinnen und Autoren der Studie machen dabei aber einen interessanten Trend aus: Zugenommen hat das flexible Arbeiten von daheim vor allem auf den Positionen ohne Leitungsfunktion, bei den Führungskräften ist die Zahl der Menschen, die flexibler arbeiten, hingegen nahezu gleich geblieben.

Dennoch betonen sowohl Arbeitgeber als auch Beschäftigte, dass das flexible Arbeiten von zu Hause aus viele Vorteile habe. Beide schätzen die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Hier unterscheiden sich Arbeitgeber und Mitarbeitende kaum: Während 55 Prozent der Arbeitgeber die bessere Vereinbarkeit als Vorteil nennen, sind es 52 Prozent der Beschäftigten. Aber es gibt auch Unterschiede: Während 55 Prozent der Beschäftigten sagen, durch die Heimarbeit würden sie viel Zeit sparen, weil lange Arbeitswege wegfallen, sieht nur jeder dritte Arbeitgeber dies als Vorteil. 62 Prozent von ihnen wiederum betonen, der größte Vorteil sei der flexible Einsatz der Mitarbeiter, 45 Prozent geben auch an, die Beschäftigten seien produktiver, wenn sie von zu Hause aus arbeiteten. Für jede dritte Firma spielt auch die Arbeitgeberattraktivität im Kampf um Fachkräfte eine Rolle. Und immerhin jeder zehnte Arbeitgeber gibt zu, dass man auf diese Weise Bürofläche und somit Betriebsausgaben sparen könne.

Oft liegt es am Job

Das größte Hemmnis, warum sich flexibles Arbeiten nicht stärker durchsetzt, ist aber sowohl für Arbeitgeber als auch Beschäftigte die Art der Tätigkeit, die es gar nicht zulässt. Jedes zehnte Unternehmen gibt aber auch an, dass Homeoffice deshalb nicht erlaubt werde, weil eine Kontrolle sonst nicht möglich sei. 66 Prozent der Beschäftigten, die keine Telearbeit machen können, geben als Grund dafür an, dass die Vorgesetzten auf Anwesenheit bestünden.

Für jede fünfte Firma spielt außerdem eine Rolle, dass die Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten unter der Distanz im Homeoffice leide. Das Argument nennen auch die Beschäftigten, für die es wesentlich zentraler ist. 59 Prozent sagen, die schlechtere Möglichkeit für Absprache halte sie selbst davon ab, Heimarbeit nachzufragen. Und immerhin 56 Prozent der Beschäftigten sagen, sie wollten gar kein Homeoffice machen, weil sie Beruf und Privates lieber trennen möchten.

Die Autorinnen und Autoren der Untersuchung schlussfolgern daher, dass die Anwesenheitskultur in vielen Unternehmen noch fest verankert sei. Sie stellen aber auch heraus, dass sich da, wo diese einmal aufgebrochen werde, die Vorbehalte gegenüber Homeoffice änderten. Angesichts der Digitalisierung und des Breitbandausbaus, steigender Mieten in den Städten und langen Pendelwegen für Beschäftigte, fehlender Kinderbetreuungsplätzen und einer zunehmenden Flexibilisierung von Arbeitszeiten kann Telearbeit ein Faktor sein, der Beschäftigte entlastet und sich auch für Unternehmen rechnet. Die Studie liefert aber auch Antworten auf die Frage, warum Vorstöße wie ein von der SPD vorgeschlagenes Recht auf Homeoffice nicht weiter verfolgt werden.

Quelle: Xing-News

Auch wenn ein Unternehmen mobiles Arbeiten fördert, sollten Mitarbeiter regelmäßig zu persönlichen Treffen zusammenkommen. Eine neue Studie gibt Ratschläge, wie man den Home-Office-Frust vermeiden kann.

Im Zuge der Digitalisierung verändern sich klassische Arbeitsmodelle. Das Home Office wird immer beliebter, lassen sich viele Arbeiten doch auch bequem daheim erledigen. Doch das bringt auch Probleme mit sich, wie ein Forscherteam des Projekts Digitrain 4.0 nun klarstellt.

Die Zwischenergebnisse der Forschungen des Digitrain-Teams, die nun veröffentlicht wurden, zeigen, dass mit flexiblen Arbeitsmodellen neue Probleme in Betrieben drohen: zum Beispiel, dass Kollegen sich weniger gut integriert fühlen, der persönliche Austausch fehlt und fachliche Herausforderungen mit Kollegen im Home Office zum Teil schwerer zu lösen sind.

Fördert ein Betrieb aber regelmäßige persönliche Treffen und eine Vertrauens- und Fehlerkultur, kann das den Experten zufolge einer Entfremdung entgegenwirken, den Zusammenhalt und die Verbundenheit im Unternehmen stärken sowie ein Arbeitsumfeld mit Raum für Ideen und Innovation schaffen. Ein starker sozialer Zusammenhalt und gegenseitige Unterstützung im Betrieb helfen wiederum dabei, dass Mitarbeiter besser mit Stress umgehen können.

Quelle: XING New Work Experience

Schon früh am Morgen im Stau stehen oder sich über die Verspätung bei Bus und Bahn ärger, dann erstmal eine Stunde in einem unnötigen Meeting sitzen, nur um sich im Anschluss mit anstrengenden und nervigen Kollegen herumzuschlagen, statt wirklich konzentriert, produktiv und auch zufrieden arbeiten zu können. Es sind Szenarien wie diese, weshalb wohl jeder Arbeitnehmer schon einmal gedacht hat: Zuhause arbeiten – das wäre wirklich ein Traum. Kein langer Arbeitsweg, selbst die Zeit- und Arbeit einteilen, die gemütliche heimische Atmosphäre und kein Ärger mit den Kollegen. Auf den ersten Blick scheint es viele Vorteile zu haben, von zuhause arbeiten zu können und auch deshalb liegt das Modell im Trend. Dabei sind sich viele Arbeitnehmer nicht bewusst, dass es nicht für jeden der beste Weg ist, von zuhause aus zu arbeiten.

Zuhause arbeiten: Eine besonders beliebte Arbeitsweise

Nicht nur in modernen amerikanischen Unternehmen oder hippen Startups lassen sich die Veränderungen und Neuerungen in der Arbeit beobachten. Arbeitnehmer wünschen sich zunehmend flexible Arbeitszeiten, eine freiere Gestaltung der eigenen Arbeitsweise und die Chance auf dezentrales Arbeiten.

Moderne Konzepte, die für mehr Motivation und Zufriedenheit aber gleichzeitig dadurch auch bessere Leistungen und Ergebnisse bewirken sollen. Das Home Office steht dabei für viele weit oben auf der Liste. Der Gedanke, von zuhause arbeiten zu können, übt auf viele Arbeitnehmer einen besonders großen Reiz aus.

Ein großer Grund ist die Freiheit, die Angestellte sich davon versprechen, wenn sie zuhause arbeiten. Aufgaben können selbstständiger eingeteilt werden, kein Chef, der ständig über die Schulter schaut und auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf scheint leichter, wenn zumindest ein Teil der eigenen Arbeitszeit zuhause gearbeitet werden kann.
 

Von zuhause zu arbeiten wird oft unterschätzt

Was bei all der Euphorie jedoch gerne übersehen wird: Wer von zuhause arbeiten will, steht einigen Herausforderungen und Schwierigkeiten gegenüber, die gemeistert werden müssen, wenn in den eigenen vier Wänden erfolgreich gearbeitet werden soll. Dabei geht es nicht darum, einen passenden Arbeitgeber zu finden, der es seinen Mitarbeitern ermöglicht, zuhause arbeiten zu können oder den eigenen Chef davon zu überzeugen, dass es eine gute Idee ist, eine Home Office Regelung zu treffen.

Vielmehr ist es die Arbeit selbst, die viele vor ungewohnte Probleme stellt. Im Büro oder zuhause arbeiten ist eben längst nicht gleich. Das beginnt schon bei der persönlichen Einstellung und Mentalität am Arbeitstag. Mit dem Weg zum Arbeitsplatz, dem Ankommen im Büro und der Atmosphäre mit Chef und Kollegen beginnt bereits gedanklich die Arbeit. Sie schalten in den Arbeitsmodus und sind bereit, die ersten Punkte auf Ihrer ToDo-Liste anzugehen.

Zuhause sind Sie hingegen erst einmal auf Freizeit, Entspannung und Erholung eingestellt. Da kann es schwierig sein, sich zu konzentrieren und genauso leistungsfähig wie an einem Arbeitsplatz außerhalb der eigenen Wohnung zu sein.

Auch wird oft nicht daran gedacht, dass es ganz schön einsam sein kann, von zuhause zu arbeiten. Statt den ganzen Tag von Kollegen umgeben zu sein, mit diesen zu Mittag zu essen oder ab und zu beim Kaffee ein wenig zu quatschen, fehlt dieser soziale Kontakt, wenn Sie zuhause arbeiten. Werden nur vereinzelte Tage zuhause verbracht, hat das noch keine großen Auswirkungen, wird jedoch fast ausschließlich aus dem Home Office gearbeitet, kann die Isolation zur Belastung werden, mit der nicht jeder gut umgehen kann.

Zuhause arbeiten: Das sollten Sie mitbringen

Jeder will zuhause arbeiten, aber noch lange nicht jeder ist auch wirklich dafür geeignet. Leider stellen das die meisten erst zu spät fest, wenn Sie lange dafür gekämpft oder sich speziell einen Job gesucht haben, der die Heimarbeit ermöglicht. Statt größerer Freiheit bei der Arbeit und Zufriedenheit mit den eigenen Arbeitsbedingungen, gibt es dann Frust und oftmals sogar den Wunsch, wieder zum normalen Arbeitsplatz zurückzukehren.

Mit dem Traum vom zuhause arbeiten hat es sich dann schnell erledigt. Damit Ihnen das nicht auch passiert, zeigen wir Ihnen, was Sie mitbringen sollten, wenn Sie wirklich häufig und regelmäßig von zuhause arbeiten wollen:

• Motivation
  
  Es ist nicht immer leicht, sich zuhause aufzuraffen und wirklich motiviert zu arbeiten. Die Atmosphäre ist eine andere, Sie sind nicht von Ihren Kollegen umgeben, die ebenfalls arbeiten und Sie mitreißen können. Wer erfolgreich zuhause arbeiten will, muss daher die nötige Motivation mitbringen und auch in der Lage sein, sich selbst anzuspornen.
  
  Dabei sollte Ihre Motivation nicht nur darin bestehen, dass Sie unbedingt von zuhause arbeiten wollen. Finden Sie heraus, was Sie im Job wirklich antreibt und schaffen Sie auch zuhause ein produktives Umfeld.
  
  
• Konzentration
  
  Natürlich gibt es auch im Büro die ein oder andere Ablenkung, doch zuhause zu arbeiten erfordert noch einmal ein deutlich größeres Maß an Konzentration. Hier lauern schließlich überall Dinge, die noch erledigt werden müssen und um die Sie sich doch eigentlich schnell kümmern könnten – die Arbeit erledigen Sie dann gleich im Anschluss…
  
  Eine Falle, in die Sie nicht tappen sollten. Sie müssen nicht die volle Arbeitszeit durchackern, doch die Gefahr zur Prokrastination ist sehr hoch, wenn Sie zuhause arbeiten. Sie brauchen daher die nötige Disziplin und Konzentration, um nicht der Versuchung zu erliegen, sich durch irgendetwas ablenken oder unterbrechen zu lassen.
  
  
• Kontakt
  
  Die meisten Menschen brauchen sozialen Kontakt, um glücklich zu sein. Jeden Tag alleine zuhause arbeiten und niemand anderen sehen? Das halten viele nicht lange aus. Wenn Sie wirklich vorhaben, Ihren Arbeitsplatz zu sich nach hause zu verlegen, sollten Sie sich fragen, ob Sie mit der Isolation zurechtkommen und was Sie tun können, um dieser zu entgehen.
  
  Telefonate mit den Kollegen, Videokonferenzen oder auch Tage, an denen Sie nicht zuhause, sondern im Büro arbeiten, sind mögliche Wege, um den Kontakt im Job nicht ganz zu vermissen. Aber auch außerhalb der beruflichen Kontakte sollten Sie sich regelmäßig mit Freunden oder Ihrer Familie treffen, um Ihre sozialen Bedürfnisse zu befriedigen.
  
  
• Selbstständigkeit
  
  Sind Sie in der Lage, Ihre Arbeit selbst zu organisieren, Entscheidungen auch ohne Rücksprache mit den Kollegen oder dem Chef zu treffen und im Job selbstständig zu handeln? Falls nicht, werden Sie große Probleme bekommen, wenn Sie zuhause arbeiten wollen. Hier sind Sie ganz auf sich gestellt und wenn Sie alle zehn Minuten beim Chef anrufen, um noch einmal nachzufragen oder um Anweisungen zu bitten, können Sie auch gleich ins Büro fahren.
  
  Nicht jedem liegt diese selbstständige Arbeit, einige Arbeitnehmer brauchen mehr Führung, um ihre besten Leistungen abrufen zu können. Sie sollten Ihre Arbeitsweise unbedingt kennen und hinterfragen, bevor Sie vorschnell von zuhause arbeiten und dann feststellen, dass es Ihnen überhaupt nicht liegt und Sie kaum noch etwas erledigen.