Articles tagged with: Prof_ Dr_ Jürgen Weibler

04 August 2023

Salutogenetische Führung – Mindset Gesundheit

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Salutogenetische Führung – Mindset Gesundheit

Gesundheit ist für ein glückliches Leben essentiell. Wir müssen jedoch lernen, folgen wir dem salutogenetischen Modell nach Antonovsky, dass Krankheit und Gesundheit keine Gegenätze sind, sondern lediglich die jeweiligen Endpunkte eines Kontinuums darstellen, auf dem wir wechselnd positioniert sind. Es wird gezeigt, wie der Einzelne sich auf diesem Kontinuum in Richtung des Gesundheit symbolisierenden Pols bewegen kann.

Arbeit ist ein zentraler Faktor unseres Lebens. Es ist offensichtlich, dass die tagtäglichen Arbeitsbedingungen einen Einfluss auf das körperliche wie seelische Wohlbefinden haben. Die Führungskraft spielt in diesem komplexen Geflecht von arbeitsbedingten Einflussfaktoren auf die Gesundheit von Geführten eine besondere Rolle. Gesundheit ist ein großes Wort, und eben nicht das Gegenteil von Krankheit, wie uns Aaron Antonovsky lehrt. Leadership Insiders referiert kommentierend seinen Salutogenetischen Ansatz und liefert damit Führungskräften wie Geführten entscheidende Anhaltspunkte, um das Wohlbefinden nachhaltig zu erhöhen.

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26 Mai 2023

Charismatische Rhetorik - Taktiken und Ihre Wirkung

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Charismatische Rhetorik - Taktiken und Ihre Wirkung

Eine charismatische Führung erhält beständig Aufmerksamkeit. Klar ist, dass sie über Kommunikation zwischen Führenden und Geführten entsteht. Nachfolgend werden die Taktiken einer Rhetorik, die geeignet ist, eine charismatische Führung zu befördern, benannt und ihre Wirkung anhand zweier aktuellen Studien beispielhaft aufgezeigt.

Kommunikation ist für jede Führung zentral. Die Art und Weise der Kommunikation entscheidet über den Führungserfolg mit. Seit der Antike interessiert man sich insbesondere dafür, inwieweit Sprache geeignet ist, eine als charismatisch erlebte Führung zu befördern, der eine besondere Wirkung theoretisch wie empirisch fundiert zugesprochen werden kann. Leadership Insiders erläutert hierfür einschlägige, geprüfte rhetorische Taktiken und geht beispielhaft auf die Wirkung hinsichtlich der Leistungseffizienz – auch im Vergleich zu materiellen Anreizen – ein.

Führung und Charisma

Eine der prominentesten sowie zuweilen anschaulichsten Charakterisierungen der Entstehung von Charisma im Führungskontext legen Klein und House (1995) mit folgender Metaphorik dar: Sie beschreiben die charismatische Führung als sozialen Interaktionsprozess, der sowohl „Sauerstoff“ (oxygen), der in der Atmosphäre vorhanden ist, also auch einen „Funken“ (spark) sowie „entflammbares Material“ (flammable material) benötigt, um das „Feuer“ (fire) brennen zu lassen. D. h. nur dann, wenn das Situations- und das Personengefüge passend miteinander in Beziehung stehen, kann die charismatische Führung entstehen und ihre Erfolgswirksamkeit entfalten.

 

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05 Mai 2023

Arbeit, Gesundheit und Wohlbefinden – Führungsrelevante Zusammenhänge

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Arbeit, Gesundheit und Wohlbefinden – Führungsrelevante Zusammenhänge

Die Arbeit ist ein Ort, der über die eigene Gesundheit und das persönliche Wohlbefinden mitentscheidet. Nachfolgend werden wesentliche Einflussfaktoren hierauf geschildert. Es zeigt sich unter anderem, dass dem Verhindern von der die Arbeit beeinträchtigenden Faktoren eine besondere Rolle zukommt.

Vor einiger Zeit haben wir bei der Erläuterung des Ansatzes der salutogenetischen Führung festgestellt, dass die Arbeit ein zentraler Faktor unseres Lebens ist und es offensichtlich ist, dass die tagtäglichen Arbeitsbedingungen einen Einfluss auf die Gesundheit und das Wohlbefinden haben. Ebenso, dass die Führungskraft in diesem komplexen Geflecht gefordert ist. Leadership Insiders stellt heute neueste konsolidierte Forschungsergebnisse zu diesem Zusammenhang kommentierend vor.

Gesundheit

Gesundheit kann unterschiedlich definiert werden. Nach der gängigen Definition der WHO (1946, S. 1) ist Gesundheit „ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen“. Sicherlich in dieser Reinheit des Zustandes ein Ideal, dem begründet eine Alternative entgegengesetzt werden kann, wie es Aaron Antonovsky im Rahmen seines Ansatzes der Salutogenese und dessen Credo, dass niemand sicher an einem Ufer entlang gehen kann (1997, S. 92), auch gemacht hat. Für heute reicht es allerdings, die Definition der Weltgesundheitsorganisation vor Augen zu haben.

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03 März 2023

Quiet Quitting – Theoretische Tiefe, praktische Auswirkung

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Quiet Quitting – Theoretische Tiefe, praktische Auswirkung

Auf TikTok hat sich ein junger Mann, ein Ingenieur, der sich Zaid Khan nennt, 17 Sekunden lang Gedanken zur Arbeit an sich gemacht. Eigentlich kein Grund, darüber weiter nachzudenken, wäre hier nicht eine Bewegung popularisiert worden, die aus einer bekannten Erzählung aus dem Managementvokabular zur Arbeit ausbricht, mit Quiet Quitting einen eingängigen Begriff besitzt und ein anderes Narrativ bevorzugt:

You’re still performing your duties, but you’re no longer subscribing to the hustle-culture mentality that work has to be your life. The reality is it’s not. And your worth as a person is not defined by your labor.

Sein Video ging viral und befeuert eine Diskussion, die vor allem im Management beschäftigte Arbeitnehmende umtreibt und geeignet ist, Arbeitgeber nervöser auf die Arbeitskraft schauen zu lassen. Eine kürzlich durchgeführte Gallup-Umfrage ergab, dass die stillen Kündiger im zweiten Quartal 2022 mehr als die Hälfte der amerikanischen Arbeitnehmer ausmachten (Harter 2022). Im gleichen Atemzug wird von der „Great Resignation“ gesprochen, was allerdings einen anderen Zungenschlag, wie wir noch sehen, besitzt. Die „stille Kündigung“, das ist hervorzuheben, lässt die betreffende Person zwar auf ihrem Job selbstgewählt verweilen, doch markiert der Arbeitsvertrag die Grenze des Engagements. Diese Arbeit soll weiterhin ordentlich ausgefüllt werden und es spricht auch nichts dagegen, diese in dieser Zeit so zu verrichten wie zuvor.

 

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30 Dezember 2022

Partizipationserfordernisse in aktuellen Führungskonzepten

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Führungskräfte verlieren ihre Definitionsmacht

Partizipationserfordernisse in aktuellen Führungskonzepten

Die Auffassungen darüber, wer (ebenso: warum, wie und inwieweit) bei Entscheidungen beteiligt werden soll, gehen deutlich auseinander. Diese Frage wird in aller Regel unter dem Label »Partizipation« verhandelt. Und damit ist zweifellos eine Kernfrage der Führung aufgegriffen, bei der es wie so oft um nicht weniger als eine erfolgreiche Führung geht.  Viel wird gerade im Rahmen der New Work-Diskussion über Partizipation gesprochen. Ist dies ein Beitrag zur Humanisierung der Arbeit oder einer zur Festigung der Hierarchie mit anderen Mitteln? Leadership Insiders reflektiert über diese Frage.

Einordnung der Partizipation

Partizipation am Führungsgeschehen wurde traditionell immer so gedacht, dass eine Person, die die Entscheidungsgewalt hat, berechtigt ist, vor deren Ausübung andere Personen oder ein Team daran zu beteiligen, die Entscheidung aber am Ende ganz allein selbst trifft oder die Rahmenbedingungen definiert, unter denen andere diese Entscheidung – ausnahmsweise – autonom treffen können. In Organisationen wird diese Person den anderen durch eine höhere Instanz regelmäßig vorgesetzt, das heißt, die anderen haben auf die Besetzung derjenigen Person, die ihnen Beteiligung gewähren kann, keinen Einfluss – sehen wir hier von einigen Entwicklungen bei alternativen Organisations- und Führungsformen ab (z. B. Wahl der Vorgesetzten) und vernachlässigen rechtliche Bestimmungen zur institutionalisierten Mitbestimmung, die sich auf einer anderen Ebene manifestiert (z. B. bei managementbezogenen Entscheidungen wie Kündigungen).

Diese Beteiligung ist im Grunde bei jeder Entscheidung neu zu überdenken und jederzeit auch wieder aufhebbar – und zugestandene Macht damit grundsätzlich rückholbar. Dies bedeutet gleichsam, dass bestehende hierarchische Regelungen in Organisationen, zumindest was die Führungsbeziehung angeht, durch Partizipationszugeständnisse nicht verwässert werden. Die Machtposition bleibt erhalten, auch wenn Macht abgegeben wird. Faktisch wird sie sogar durch ein Mehr an Akzeptanz gefestigt, sofern mitarbeiterseitig die Erwartung der Beteiligung besteht.

 

 

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04 November 2022

Work-Life-Blending – Was heißt das und was bedeutet es?

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Work-Life-Blending – Was heißt das und was bedeutet es?

Work-Life-Blending steht für die Idee einer durch Digitalisierung umfänglich ermöglichten flexiblen Überlagerung von beruflichen wie privaten Aktivitäten, losgelöst von Zeit und Ort. Euphorische Befürworter und dystopische Kritiker kommen diesbezüglich naturgemäß zu gravierend unterschiedlichen Bewertungen. Beide Sichtweisen tendieren allerdings zu überzogenen Vorstellungen, die entweder Chancen verschließen oder Risiken ausblenden.

Industrie 4.0, Neue Arbeitswelten, New Work, Work-Life-Balance. Es mangelt nicht an Begrifflichkeiten, um Veränderungen im heutigen Berufsleben begleitend zu charakterisieren. Nun also auch noch Work-Life-Blending. Was ist damit angesprochen, ist es eigentlich neu und welche Bedeutung ist dem zuzumessen? Leadership Insiders skizziert die damit verbundene Vorstellung und bewertet sie.

 

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28 Oktober 2022

Machtbasen der Führungskraft

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Machtbasen der Führungskraft

Führung wird vielfach als Ausübung von Macht verstanden. Ein solches Führungsverständnis ist unmittelbar einsichtig, da sich Führung in Organisationen (insbesondere, jedoch nicht nur) in Positionen widerspiegelt, die mit einflussrelevanten Ressourcen ausgestattet sind. Nachfolgend werden die zentralen Machtbasen der Führungskraft erläutert.

Macht hat Menschen immer schon fasziniert. Ihre Bedeutung erkennen wir leicht, wenn wir die stets machtvollen Wappentiere von Königshäusern (z. B. Bär, Löwe, Adler) oder den Aufbau bzw. die Verzierungen von Tempeln (z. B. Götterfiguren) betrachten. Und Macht gilt – nicht allen, aber vielen – als erstrebenswert, weil sie Vorteile verschafft und in der Regel mit sozialem Status, gleichsam Respekt und Anerkennung von Seiten anderer, einhergeht. Leadership Insiders konzentriert sich heute auf die Macht der Führungskräfte und stellt eine ganz einfache Frage: Worauf fußt sie?

Zur Macht

Henry Kissinger, der 56. Außenminister der USA, ließ am 28.10.1973 in der New York Times – und immer wieder gern zitiert – verlauten:

“Power is the ultimate aphrodisiac“

Seltener wird jedoch der Nachsatz zitiert:

„Every morning I pray to God to give me the wisdom to do the right thing during the day“

Da deutet sich schon der schwierige Umgang mit der Macht an, was den Historiker Lord Acton zum ebenfalls häufig zitierten Ausspruch veranlasst haben dürfte, dass „Macht korrumpiert“ und absolute Macht „absolut korrumpiert“. 

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23 September 2022

Kalibrierung der Führungskommunikation

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Kalibrierung der Führungskommunikation

Führungskommunikation ist für den Erfolg von Führung essentiell. Wie immer ist die richtige Dosis zu favorisieren. Eine Studie weist nun aus, dass man aber als Führungskraft besser zu viel als zu wenig kommuniziert. Nachfolgend wird dies näher erläutert.

Wie häufig sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden? Können sie ermessen, wie viel Informationsbedarf besteht? Sind Sie sicher? Denn Studien legen nahe, dass Führende den Bedarf an Kommunikation deutlich unterschätzen. Und wie bewerten es die Geführten, wenn Sie zu viel in deren Augen aufgabenbezogen kommunizieren? Leadership Insiders widmet sich heute der Intensität der Führungskommunikation und gewährt überraschende Einsichten für den Führungsalltag.

“The great enemy of communication, we find, is the illusion of it” (William H. Whyte)

 

Die Ausrichtung der Führungskommunikation

Führungskräfte müssen stets entscheiden, was und wie viel sie gegenüber ihren Mitarbeitenden kommunizieren wollen. Da ist zunächst der Inhalt der Mitteilung. Geht es um einen Arbeitsauftrag, geht es um das Verhalten gegenüber dem Kunden usw. Was soll dabei vertiefend angesprochen werden, was nur peripher? Welcher Ton soll gewählt werden? Wie lang soll das Gespräch oder der Text sein, das/der sich an den Mitarbeitenden richtet? Und letztendlich: Wie häufig bzw. intensiv kommuniziere ich in derselben Sache? 

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19 August 2022

Führung durch den Kunden – Die Teamebene

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Führung durch den Kunden – Die Teamebene

Führung ist vielfältig. Durch die beständige und zunehmende Aufforderung, sich als Organisation, Führungskraft wie Mitarbeiter:in kundenorientierter zu Verhalten, ist es an der Zeit, sich zu fragen, welchen Einfluss dies auf die Führung von Teams haben könnte. Dort, wo Agilität gepredigt wird, drängt sich diese Frage noch mehr auf. Die Führung durch den Kunden wird zukünftig wichtiger. Deutlich zu erkennen ist bereits jetzt, dass sich dadurch in der Teamführung eine neue Perspektive ergibt. Nachfolgend werden erste Überlegungen zur Führung durch den Kunden skizziert, denn die Leadership-Forschung ist in diesem Bereich noch nicht sehr weit gediehen, wenngleich in den Forschungsarbeiten zum Strategischen Management, zum Dienstleistungsmanagement und zum Marketing der Kundeneinfluss seit langem ein Dauerthema ist.

„Kunden und ihre Wünsche – gepaart mit einem nervösen Verkauf und einer hektischen Geschäftsführung – machen es fast unmöglich, dass man in Ruhe an größeren Projekten arbeitet, weil jedes Husten plötzlich eine Krise auslöst. Man springt dann schnell nur noch von Mini-Thema zu Mini-Thema“, so ein Projektleiter aus der Dienstleistungsbranche kürzlich in einem Gespräch mit mir. Umsichtige Kunden hingegen seien geschätzt, da sie die Entwicklung voranbringen. Wir erahnen bereits, dass die Führung von und in Teams, sofern sie kundenorientiert arbeiten, vom Kundeneinfluss nicht unbeeindruckt sein kann. Folgewirkungen, beispielsweise über andere Teams, treten hinzu. Die Agilitätsdiskussion verschärft diese bislang absolut vernachlässigte Sicht auf die Führung. Leadership Insiders möchte heute für die Führung durch den Kunden sensibilisieren, denn die Produktivität und das Wohlbefinden im Team hängen, so die These, auch von den Einflüssen der Kunden ab.

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15 Juli 2022

Ethisches Lernen am Arbeitsplatz!?

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Wie Organisationen die charakterliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden unterstützen können

Ethisches Lernen am Arbeitsplatz!?

Im führungsethischen Kontext sind Organisationen heute vornehmlich bestrebt, moralische Entgleisungen ihres Personals zu unterbinden, um so Schäden für die Institution abzuwenden. Selten sind dagegen Konzepte, die darüber hinausgehen, indem sie nicht nur moralisches Versagen verhindern, sondern vielmehr auch ethisches Lernen ermöglichen wollen. Leadership Insider stellt einen aktuellen Ansatz hierzu vor und diskutiert dessen Möglichkeiten und Grenzen.

Strukturen und Kulturen sind von enormer Wirkung für das Verhalten der Organisationsmitglieder. Dies gilt nicht zuletzt auch in Bezug auf die moralische Qualität Ihres Verhaltens. Üblicherweise werden in diesem Zusammenhang – vor allem wenn es wieder einmal die Hintergründe eines Wirtschaftsskandals auszuleuchten gilt – negative Wirkeffekte herausgestellt, sei es das Zuviel an zugewiesener Macht, was Realitätsverlust und Hybris befördert, oder das Übermaß an möglichen Boni, welches die Gier befeuert und die Moral verdrängt. Hier kann allerdings auch umgekehrt gedacht und gefragt werden: Könnte mittels organisationaler Settings die Moral nicht auch gestärkt werden? Was wäre hilfreich, um ethische Lernprozesse der Beschäftigten nachhaltig zu unterstützen? Leadership Insiders gibt Einblicke in die Idee des Arbeitsplatzes als „moralisches Laboratorium“ der Charakterentwicklung.

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08 April 2022

„Und es gehen meist nur die Guten“ – Fluktuation als Problem im Team

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Artikel von Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler

„Und es gehen meist nur die Guten“ – Fluktuation als Problem im Team

Unfreiwillige Fluktuation ist teuer. Nicht selten ist mehr als ein Jahresgehalt anzusetzen, bis der vorherige Leistungsstandard durch die Neubesetzung wieder erreicht werden kann. Wir weisen Frühindikatoren aus, die eine Fluktuationsabsicht erkennen lassen, benennen Gründe und Einflussfaktoren und gehen darauf ein, wie eine unfreiwillige Fluktuation zu minimieren ist.

„Wir müssen reden“ oder salopper, „Ich bin dann mal demnächst weg“, sind Horrorsätze für jede Teamleitung, sofern sie von einem Teammitglied ausgesprochen werden, auf das man bislang setzen konnte. Selten, dass die Sätze von denen kommen, die verzichtbar erscheinen, wie die Erfahrung lehrt. Wissensverlust … Stellenanzeigen … Jobinterviews … Einarbeitung … leicht anderes Profil der Nachfolger … Neujustierung von Projekten … Home-Office, all das geht blitzartig durch den Kopf. Und der Organisation kostet es oft mehr als ein Jahresgehalt, bis der oder die Neue auf altem Niveau mitlaufen kann, rechnet man alles ein, auch die Arbeitszeit, die andere opfern werden, um das neue Teammitglied auf Kurs zu bringen. Leadership Insiders erläutert die Gründe für eine unfreiwillige Fluktuation und beschäftigt sich mit Gegenstrategien. 

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01 April 2022

Glaubenssätze auf dem Prüfstand: Kann ethische Führung dysfunktional und unethische Führung funktional sein?

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Artikel von Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler und Dr. Thomas Kuhn am 27. Februar 2022 in Führungsforschung

Glaubenssätze auf dem Prüfstand: Kann ethische Führung dysfunktional und unethische Führung funktional sein?

Unser übliches Leadership-Denken ist durchdrungen von der Grundüberzeugung, dass eine ethische Führung wesentliche Voraussetzung für Führungserfolg sei, derweil eine unethische Führung keinesfalls von Erfolg gekrönt sein könne. Neue empirische Untersuchungen nähren nun allerdings Zweifel an diesen Eindeutigkeiten und verweisen auf Paradoxien, wonach ethische Führung potenziell dysfunktional und unethische Führung potenziell funktional sein kann. Leadership Insiders stellt diesbezügliche Untersuchungen vor und bedenkt deren Konsequenzen.

Ethisch-normative Führungsansätze (Ethical Leadership, Authentic Leadership, Servant Leadership, u.a.) sind en vogue, und dies nicht zuletzt deshalb, weil sie als zentrale Garanten erfolgreicher Führung gelten. Nicht minder im Forschungstrend liegen umgekehrt auch Typologien einer „dunklen“ Führung (Bad Leadership, Destructive Leadership, Toxic Leadership), wobei derlei Führungen in aller Regel mit negativen Folgewirkungen verbunden werden, und zwar gleichermaßen für die Geführten, die Führenden wie auch die Organisation als Ganzes. Solch klare Zuordnungen getreu dem Motto „ethische Führung = funktional“ und „unethische Führung = dysfunktional“ geraten seit Kurzem infolge empirischer Untersuchungen nun allerdings erkennbar ins Wanken. Leadership Insiders informiert über aktuelle Studien und diskutiert deren Bedeutung für die Führungspraxis.

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18 Februar 2022

Attraktive Partnerinnen boostern Führungsstärke bei männlichen CEOs – Genderfalle für Frauen?

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Artikel von Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler am 7. Dezember 2021 in Führungsforschung

Attraktive Partnerinnen boostern Führungsstärke bei männlichen CEOs – Genderfalle für Frauen?

Die körperliche Erscheinung ist für die Wahrnehmung von Führung essenziell. Eine neue Studie zeigt, dass attraktive Partnerinnen die wahrgenommene Führungsstärke bei männlichen CEOs bei Dritten erhöhen. Weibliche CEOs, die einen als attraktiver als sie wahrgenommenen Partner haben, lassen die wahrgenommene Führungsstärke sinken. Grundlage der Experimentalstudie waren Fotografien. Warum dies so ist und was daraus folgt, wird analysiert und beschrieben.

Bedingt durch die evolutionäre Entwicklung des Menschen spielt die Erscheinung des Gegenübers zur Wahrnehmung seiner oder ihrer Führungsqualitäten eine nicht unerhebliche Rolle. Vom, vereinfacht gesprochen, Aussehen, wird auf Attribute geschlossen, die mit Führerschaft in Verbindung gebracht werden. Eine neue Studie erweitert nun diese Betrachtungsweise auf die Person, mit der die oder der Führende gemeinsam auftritt. Gerade in unserer bildverliebten Zeit bieten sich hierfür zahlreiche Möglichkeiten. Leadership Insiders zeigt und erläutert, welchen Einfluss das Äußere von Partnerinnen und Partner von CEOs für die Wahrnehmung deren Führungsstärke spielen – ein Befund, der nicht nur auf dieser Ebene gelten dürfte.

 

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05 November 2021

Paradoxien in Organisationen – Einblicke und Folgen für die Führung

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Artikel von Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler und Dr. Jürgen Deeg am 20. September 2021 in Führungsforschung

Paradoxien in Organisationen – Einblicke und Folgen für die Führung

Das Erleben von Paradoxien ist Alltag in Organisationen. Nachfolgend werden typische und relevante Paradoxien bzw. paradoxe Folgen des eigenen Verhaltens oder des Verhaltens anderer angeführt und erläutert. Abschließend werden Empfehlungen zum Umgang mit Paradoxien gegeben.

Ikarus flog der Sage nach hoch, zu hoch. Leider bewirkte das, was ihm das Fliegen erst ermöglichte, die mit Wachs verbundenen Federn, paradoxerweise auch seinen Absturz. Das Wachs schmolz aufgrund zu hoher Hitze und die Federn konnten ihn so nicht mehr tragen. Im heutigen „Age of Paradox“ treten auch in Organisationen, begünstigt durch innere wie äußere Faktoren, zunehmend paradoxale Sachverhalte auf. Die Frage ihrer genauen Entstehung ist umstritten, mindestens aber vielfältig. Einerseits sollen sie jeder Organisation zu Eigen sein, andererseits werden sie allein als Produkt der Wahrnehmung eines inkonsistenten Handelns oder eines verblüffenden Ausgang des Handelns gesehen. Leadership Insiders führt in die eigenartige Welt der Paradoxien in Organisationen ein und hält für Führungskräfte Empfehlungen für den anspruchsvollen Umgang damit bereit.

 

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30 Juli 2021

Die „sieben Wertewelten“ – oder warum Purpose und New Work für den Führungsnachwuchs zählen

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Artikel von Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler

Die „sieben Wertewelten“ – oder warum Purpose und New Work für den Führungsnachwuchs zählen

Werte beeinflussen Verhalten (mit). Über Generationen mit neuen Wertemustern wird deshalb auch im Management diskutiert (Stichwort: Generation Z). Wir warnen hier vor unbedachten Verkürzungen und zeigen anschaulich, mit welchen (sieben) „Wertewelten“ Führungskräfte konfrontiert werden und worin die erstaunliche Gemeinsamkeit dieser divergenten Welten liegt.

Die Arbeitswelten des 21. Jahrhundert sind im Umbruch. Technologische Neuerungen revolutionieren die Art und Weise, wie Organisationen wirtschaften und wie wir in ihnen arbeiten. Der Transformationsdruck durch die Digitalisierung ist eine der großen Herausforderungen unserer Zeit. Daneben sehen wir allerdings auch wertebezogene Veränderungsdynamiken, die arbeitsbezogene Werte und Einstellungen einbeziehen. Leadership Insiders erläutert studiengestützt, dass es sich bei dem, was wir beispielsweise unter der Generation Y oder Z verstehen, zwar um Vereinfachungen handelt, die den tatsächlichen Wertpluralismus in der Arbeitswelt verdecken, aber dennoch von großer Relevanz für das Management und die handelnden Führungskräfte sind.

Umbruch durch Wertedynamiken

Arbeitsbezogene Werte und Einstellungen sind einerseits Ausfluss gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen, andererseits Treiber von Führung und Zusammenarbeit in zukünftigen Arbeitswelten. Nicht alles verändert sich im Laufe der Zeit, einiges aber durchaus und davon wiederum einiges mit disruptiver Kraft.

 

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