Eine charismatische Führung erhält beständig Aufmerksamkeit. Klar ist, dass sie über Kommunikation zwischen Führenden und Geführten entsteht. Nachfolgend werden die Taktiken einer Rhetorik, die geeignet ist, eine charismatische Führung zu befördern, benannt und ihre Wirkung anhand zweier aktuellen Studien beispielhaft aufgezeigt.

Die Arbeit ist ein Ort, der über die eigene Gesundheit und das persönliche Wohlbefinden mitentscheidet. Nachfolgend werden wesentliche Einflussfaktoren hierauf geschildert. Es zeigt sich unter anderem, dass dem Verhindern von der die Arbeit beeinträchtigenden Faktoren eine besondere Rolle zukommt.

Führung wird vielfach als Ausübung von Macht verstanden. Ein solches Führungsverständnis ist unmittelbar einsichtig, da sich Führung in Organisationen (insbesondere, jedoch nicht nur) in Positionen widerspiegelt, die mit einflussrelevanten Ressourcen ausgestattet sind. Nachfolgend werden die zentralen Machtbasen der Führungskraft erläutert.

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Neue Art der Führung: Begeisterung, Sinn & Werte

• Von Führungskräften wird nicht „nur“ folgendes erwartet,
• Mitarbeiter anleiten
• Aufgaben delegieren
• Ergebnisse kontrollieren.

In den letzten Jahren werden zunehmend Fähigkeiten verlangt, die mit den bisher angesagten Führungskompetenzen nur selten zu erreichen sind:

• die Fähigkeit des „Begeisterns“
• Identifikation mit einem Unternehmen, seinen Produkten und dessen Zielen.

Mitarbeiter sollen …

• … ihre Aufgaben in Time & Quality erledigen
• … zum Botschafter der Unternehmensmarke werden
• … als regelrechte „Fans“ die eigene Firma inklusive ihrer Produkte lieben.

Führung dieser Art bedeutet unter anderem, eine Gruppe von Mitarbeitern zu eingeschworenen Teams zu formen, die auf ein Ziel hinarbeiten, dessen Sinn sich mit ihren Motiven und Werten deckt. Mit autoritärer, persönlich distanzierter Führung ist das kaum erreichbar – von der Entwicklung einer charismatischen Führungsrolle ganz zu schweigen.

Vom Mitarbeiter zur Führungskraft – der plötzliche Seitenwechsel

Viele Young Professionals fassen von Anfang an auch eine Position als Führungskraft ins Auge – im Gegenzug erwarten die Unternehmen von ihren „High Potentials“ von Anfang an auch Führungsfähigkeit und bieten in vielen Fällen kurze Aufstiegswege. Auf frisch Beförderte wartet allerdings auch ein Perspektivenwechsel.

Einige waren gestern noch Teil des Teams, heute sollen sie ihre bisherigen Kollegen führen. Andere kommen neu und direkt als Chef ins Unternehmen, tragfähige Beziehungen zu ihren Mitarbeitern müssen sie erst noch entwickeln. Formale Autorität ist hier nur eine und für das eigene Profil als Führungskraft nicht einmal die entscheidende Seite der Medaille.

Dass es um

• Teambuilding,
• „kreative Führung“,
• Motivation und natürlich
• um das Erreichen der Unternehmensziele geht,

ist vielen neuen Chefs vor allem theoretisch klar. Charisma – und die möglichst intuitive Akzeptanz desselben – spukt dabei durchaus als „Verhaltensmuster“ durch die Köpfe.

Wann überzeugen Führungskräfte nicht?

Liebe Young Professionals – das Thema, worum es bei dieser Art von Charisma eigentlich geht, ist eure Fähigkeit, andere von eurer persönlichen (und nicht nur funktionalen oder fachlichen) Führungskompetenz zu überzeugen. Eure aktuellen oder künftigen Mitarbeiter wollen unter anderem von euch wissen, ob ihr an ihnen als Menschen interessiert seid.

Ein paar simple Beispiele: Wenn jemand aus eurem Team etwas mit euch besprechen will und ihr dabei alle 30 Sekunden die Mitteilungen auf eurem Smartphone checkt, wird euer Gesprächspartner euch nicht für wichtig halten, sondern sich schlicht nicht ernstgenommen fühlen.

Wenn ihr Konflikte im Team oder mit euren eigenen Chefs nicht austragt, sondern passiv aussitzt, habt ihr eure Chance auf Glaubwürdigkeit sehr bald verspielt. Das Gleiche gilt übrigens auch für den Umgang mit eigenen Fehlern, vor denen selbst gestandene Führungskräfte nicht gefeit sind.

Charisma fängt bei den kleinen Dingen an

Leadership entsteht nicht automatisch durch die Tatsache, dass auf der Business Card ein Status als Manager ausgewiesen ist. Charismatisch wirken Vorgesetzte, die den Balanceakt zwischen Vision, persönlichen Werten und ihrem Handeln erfolgreich realisieren.

1. Der Blick in die Zukunft – Vision

Besonders in immer unsicherer werdenden Zeiten auf dem Arbeitsmarkt suchen Mitarbeiter nach einer Führungskraft, die es schafft, einen Weg in die Zukunft zu zeichnen, dem es sich lohnt zu folgen. Und noch viel mehr sogar, wenn dieser Weg auf ein Ziel hinführt, dass sich mit den Werten der Mitarbeiter deckt.

Sie erkennen in diesem Weg einen langfristigen Nutzen und honorieren diese visionäre Denkleistung durch anerkennende Akzeptanz und Würdigung. Führungskräfte gehen damit den ersten Schritt zum Aufbau von Charisma.

2. Was im Business & Leben wirklich zählt – Werte

So wie jeder Mitarbeiter persönliche Werte hat, haben auch Führungskräfte Werte. Das sind einfach Dinge, die ihnen ganz persönlich wichtig sind. Dummerweise meinen noch immer viele Führungskräfte, dass Werte so persönlich sind, dass sie wie eine Jacke am Eingang des Unternehmens abgegeben werden sollten.

Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps. Echte Profis können sich eben den Werten des Unternehmens anpassen, diese (während der Dienstzeit) leben und an die Untergebenen weitergeben! Weit gefehlt!! Dieses Verhalten ist nicht professionell, sondern opportunistisch.

Die Führungskraft wird zur Fahne im Wind des Unternehmens. Und dieses Verhalten erkennen Mitarbeiter intuitiv und empfinden ein Störgefühl in der Identifikation zur Führungskraft. So geht exakt das Gegenteil von Charisma.

Dazu gehören z.B.

• Ehrlichkeit (Feedback wird immer und sofort gegeben),
• Wertschätzung (Arbeit wird immer, und wenn nur mit einem „Danke“, anerkannt),
• Transparenz (in Teammeetings wird offen und ehrlich über die Zukunft des Unternehmens und des eigenen Bereiches gesprochen),
• Hilfsbereitschaft (der Chef ist sich nicht zu schade um im Notfall auch mal die Ärmel hochzukrempeln und mit anzufassen) usw.
  
  

3. Was wir täglich & auch unbemerkt tun – Verhalten

Das operativste Element des Charismas ist das alltägliche Verhalten. Darunter fällt wirklich ALLES, was Führungskräfte tun. Vom Einparken im Parkhaus (rücksichtslos zwei Parkplätze belegen), über Verhalten in der Kantine (nicht helfen, wenn jemandem etwas zu Boden fällt) bis zu prominenten Situationen (dem Teammeeting, in dem nur der Chef ausreden darf).

Führungskräfte sind „always on“ und unter ständiger Beobachtung.

Sie sind also ständig ihren eigenen Werten verpflichtet und müssen mit gutem Vorbild vorangehen. Diese Vorbildfunktion klingt einfach und ist bestimmt nichts Neues. Im stimmigen Einklang mit einer Vision und Werten, die gerne von der Mannschaft mitgetragen werden, ergibt sich langfristig damit aber ein authentisches Bild eines charismatischen Leaders, der nicht nur Wasser predigt, sondern sich auch selbst daran hält – und zwar täglich!

Auf Führungskräften (die charismatisch wahrgenommen werden wollen) liegt eine große Verantwortung. Viel größer, als sie im bisherigen Fokus der gängigen Führungs-Methodik erscheinen mag. Die positive Nachricht: Der Schlüssel charismatischen Leader ist weder Glück noch Fügung… er liegt in den einfachen Dingen des Führungslebens und ist erlernbar.

In diesem Sinne wünsche ich viel Erfolg auf dem Weg zum charismatischen Leader.

Über den Autor

Henryk Lüderitz beschreibt die Herausforderung, mit denen sich junge Führungskräfte konfrontiert sehen, aus eigener Erfahrung. Mit Anfang 20 war er bei Vodafone ein hoch gehandeltes Talent und hat früh Personalverantwortung übernommen. Seit 2012 gibt er seine Managementerfahrung an Young Professionals weiter. Seitdem hat er sich als führender Experte für junge Fach- und Führungskräfte deutschlandweit und international entwickelt. Zu seinen Kunden gehören die Top-Player der Wirtschaft. Mehr unter: www.luederitz.eu

Quelle: unternehmer.de

Extrinsische Anreize wie etwa Prämien motivieren nur kurzfristig. Intrinsische Motivation wirkt stabiler und verbessert die Leistung der Mitarbeiter anhaltender. Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen.

Mitarbeiter akzeptieren in der Regel, dass sie nur ein Rädchen im Uhrwerk des Unternehmens sind. Die Mitarbeiter möchten aber wissen, welches Rädchen sie drehen und wie sich dieses Rädchen mit allen anderen zum Großen und Ganzen zusammenfügt. Es gilt der Grundsatz der Motivation: Menschen hängen eben nicht wie Marionetten an den Fäden eines Motivators, sondern sind mit Eigensinn und Eigenwillen ausgestattet. Führungskräfte können ihre Mitarbeiter nicht unmittelbar fernsteuern, sondern nur die äußeren Bedingungen gestalten. Die Bedingungen werden von den Mitarbeitern wahrgenommen, interpretiert und in ihren Handlungsentwürfen berücksichtigt.

Finanzielle Anreize haben nur kurzfristige Effekte

Erfolgreiche Führungskräfte wissen längst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das für ein wenig zielführendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa durch eine variable Vergütung. Solche Prämien führen meist nur zu kurzfristigen Effekten.

Anreize, einer der klassischen extrinsischen Motivatoren, eröffnen die Möglichkeit, einen Mitarbeiter kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen, zum Beispiel ein zusätzliches Arbeitspensum zu leisten. Dasselbe Ergebnis lässt sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen – was gerade in schwierigen Zeiten leicht möglich ist.

Der „Plateau-Effekt“ bei Prämien

Die Erfahrung zeigt, dass die extrinsische Motivation nicht von langer Dauer ist, von der Führungskraft viel Kraft abverlangt und auf mittlere Frist sogar kontraproduktiv ist. So lässt sich im Zusammenhang mit variabler Vergütung ein „Plateau-Effekt“ beobachten: Mitarbeiter etwa, die in einem Jahr aufgrund besonderer Leistung eine Prämie von 2.000 Euro erhalten haben, werden im nächsten Jahr eine weitere Prämie in Höhe von 1.500 Euro nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als Kürzung ihrer Entlohnung.

Anstatt sich über ein zusätzliches Einkommen von 1.500 Euro zu freuen, haben die Mitarbeiter das Gefühl, ein um 500 Euro niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten. Die Prämie des Vorjahres wird nämlich nicht mehr als zusätzlich, sondern als Bestandteil der üblichen Entlohnung erlebt. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel für die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize.

Wenn Belohnungen korrumpierend wirken

Noch deutlicher wird die paradoxe Wirkung externer Belohnungen, wenn man sich klar macht: Mitarbeiter erhalten hier Prämien für Leistungen, die sie aus freien Stücken tun, also auch ohne die Prämie erbracht hätten. Dies führt am Ende eher zu Demotivation, denn es schwächt die intrinsische Motivation. Belohnung für ein Engagement, das man ohnehin zeigt (zum Beispiel länger arbeiten), lässt einen das eigene Handeln als korrumpiert überdenken. Man beginnt, an der ursprünglichen Zweckfreiheit des Handelns zu zweifeln. Oder anders ausgedrückt: Man sieht die längere Arbeit nicht mehr nur um ihrer selbst willen als sinnvoll und notwendig an, sondern betrachtet sie nur als Mittel zum Zweck für das Erlangen der Überstundenzulage.

Intrinsische Motivation ist der bessere Weg

Mehr Erfolg versprechen intrinsischen Wege der Mitarbeitermotivation. Hier geht es nicht darum, Mitarbeiter von außen zu beeinflussen, sondern die bereits „mitgebrachte“ Grundmotivation zu nutzen. Dieser Ansatz basiert auf der Einsicht, dass Menschen bereits aus sich selbst heraus für eine bestimmte Handlung motiviert sind. Anders ausgedrückt: Menschen sind motiviert, sie müssen nicht erst dazu gebracht werden.

Die Wirkung intrinsischer Motivation auf die Leistung ist stabiler und anhaltender. Für die Führungskraft, die diese Chance nutzen möchte, heißt das: Sie muss herausfinden, worin die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters liegt und ihm dann die dazu passende Aufgabe übertragen.

Theoretische Ansätze der Mitarbeitermotivation

Vorgesetzte können nicht „in Mitarbeiter eingreifen“ und direkt Bedürfnisse, Wünsche, Motive oder Ziele ummontieren oder implantieren. Vorgesetzte sind nur eine Einflussgröße unter vielen, die auf Mitarbeiter einwirken. Mit Blick auf die Frage nach den Quellen der Mitarbeitermotivation spielen für die Praxis vor allem drei Modelle eine Rolle:

• Zwei-Faktoren-Theorie
• Maslowsche Bedürfnispyramide
• Sinnzentrierte Motivation
  
  

Zwei-Faktoren-Theorie

Die Zwei-Fakten-Theorie von Frederick Hertzberg basiert auf einer Studie, bei der Mitarbeiter nach Ereignissen befragt wurden, die zu hoher Zufriedenheit oder Unzufriedenheit geführt hatten. Herausgearbeitet wurden zwei Faktoren, die auf die Arbeitsmotivation einwirken: Hygienefaktoren und Motivatoren.

Zu den Hygienefaktoren zählen äußere Anreize wie Entlohnung, Arbeitsbedingungen und Führungsstil. Fehlen Hygienefaktoren oder sind sie zu schwach ausgeprägt, führt das zu Unzufriedenheit. Zu den Motivatoren gehören Faktoren wie Verantwortungsübernahme, Anerkennung und Leistungsstolz. Sie fördern die Arbeitsmotivation unmittelbar. Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass die Hygienefaktoren stimmen. Darüber hinaus sollten sie Maßnahmen treffen, die die Motivatoren ansprechen.

Maslowsche Bedürfnispyramide

Die Maslowsche Bedürfnispyramide wiederum teilt die menschlichen Bedürfnisse in fünf Ebenen ein, die von unten nach oben die Stufen der Pyramide bilden:

• Physiologische Grundbedürfnisse
• Sicherheit
• Soziale Bedürfnisse
• Wertschätzung
• Selbstverwirklichung

Der Grundgedanke: Ein Mensch strebt danach, in der Pyramide aufzusteigen, wobei immer zuerst die Bedürfnisse der niedrigeren Stufe erfüllt sein müssen, bevor er zur nächsten Stufe aufsteigt.

Sinnzentrierte Motivation

Wenn es um Motivation im Kontext von aktuellen Managementthemen geht, helfen jedoch weder die Zwei-Fakten-Theorie noch die Bedürfnispyramide weiter. Für den Führungsalltag besser geeignet ist die These von Viktor Frankl, die im Erleben von Sinn den entscheidenden Motivator sieht. Die von ihm formulierte Grundidee einer „sinnzentrierten Motivation“ lautet: Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter im Entwicklungsdienst mag schlechter bezahlt sein als einer in der Industrie. Zudem arbeitet er möglicherweise in einem Umfeld, das Maslows Grund- und Sicherheitsbedürfnisse kaum erfüllt, wenn er etwa ein Brunnenbauprojekt in der afrikanischen Steppe leitet. Dennoch ist er hoch motiviert und erfüllt seine Aufgabe mit hohem persönlichen Einsatz. Solche Mitarbeiter erleben Sinn in ihrer Tätigkeit. Sie handeln aus innerer Überzeugung und arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich – und sie sind weit davon entfernt, in operative Hektik zu verfallen.

Aufgaben müssen als sinnvoll erlebt werden

Das Erleben von Sinn findet sich zwar auch in Modellen wie der Maslowschen Pyramide, doch wird es hier nicht als primäre Motivation gesehen. Das mechanistische Stufenmodell geht davon aus, dass erst die niederen physischen Bedürfnisse befriedigt sein müssen, damit der Mensch sich dem höheren Bedürfnis nach Sinn und Verwirklichung zuwendet.

Bei sinnorientierter Motivation geht es aber nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die ihm Spaß machen. Es kommt vielmehr darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt. Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht.

Fazit

Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang, nicht durch tagesgenaue Terminpläne. Dahinter steht die Annahme, dass Mitarbeiter grundsätzlich eher intrinsisch motiviert und auf das Thema „Sinn“ gut ansprechbar sind. Vorgesetzte sollten daher mit ihren Mitarbeitern regelmäßig in Dialog treten, Fragen stellen und zuhören. Auf diese Weise werden sie die individuellen Motivatoren und Demotivatoren ihrer Mitarbeiter aufspüren und feststellen, welches Rädchen im Gesamtgetriebe für sie das richtige ist.

Über den Autor

Olaf Hinz lotst seit fast 20 Jahren Führungskräfte, Projektleiter und Organisationen im Wandel durch unruhige Gewässer. Er findet, dass Widerstand ein kraftvolles Signal, Veränderung die Regel und Segeln auf Sicht die angemessene Reaktion auf das aufziehende VUCA- Wetter ist.

Er ist Jahrgang 68 und lebt mit seiner Frau in Schleswig Holstein- gemeinsam habe sie drei erwachsene Söhne. Nach seiner Zeit als Projekt- und HR Manager bei der LB Kiel leitete er das Ministerbüro von Peer Steinbrück. Seit 2000 arbeitet der bekennende Hanseat als Berater, seit 2004 selbständig.

Quelle: business-wissen.de

“Do you know what leadership means, Lord Snow? It means that the person in charge gets second guessed by every clever little twat with a mouth.”
Alliser Thorne zu Jon Snow, S04E09,

Game of Thrones präsentiert uns Menschen in unsicheren Zeiten. Ich analysiere, wie die Anführer mit sich selbst kämpfen, mit ihren Entscheidungen und ihren Anhängern und uns dabei Lehren für Führung von heute geben können. Die düstere Erfolgsserie von David Benioff und D. B. Weiss auf HBO, die auf der Romanreihe „A Song of Ice and Fire“ („Das Lied von Eis und Feuer“) von George R. R. Martin basiert, spielt in einer mittelalterlichen Fantasy-Welt und führt uns anschaulich wohlbekannte Führungsbilder vor: charismatische, authentische, maskuline und mütterliche Führungspersonen werden konstruiert und wieder demontiert. Hände, Penisse und Köpfe werden abgetrennt. So zelebriert die Serie auch die Macht derjenigen, die folgen oder sich entscheiden, nicht zu folgen. Menschen verlangen Führung auf der einen Seite, stehen ihr auf der anderen Seite aber auch sehr ambivalent und kritisch gegenüber.

Führung ist eine wackelige Dauerpartie und auch Publikumsliebling Jon Snow erhält vor seiner ersten Führungsposition als Lord Kommandant der Nachtwache eine entsprechende Warnung von dem erfahrenen Alliser Thorne, die man dem einführenden Zitat entnehmen kann. Die Position ganz oben bedeutet nicht dauerhafte Macht.

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership insiders

Autonomie wird im Führungskontext häufig bedacht, oftmals gefordert, manchmal jedoch auch ängstlich beäugt. Wir zeigen, wie Führungskräfte eine zeitgemäße Position zu dem schillernden Autonomiebegriff finden können, weisen aber auch kritisch aus, warum „Autonomie“ zurzeit in aller Munde ist.

Autonomie ist ein Grundbedürfnis des Menschen. Die Ausübung von Macht bzw. Einfluss über andere Menschen allerdings auch. Offensichtlich gibt es hier eine Konfliktlinie, die in der Führungspraxis von Organisationen unterschiedlich gelöst wird, bislang in der Regel zugunsten der Priorisierung von Macht (Befehl, Anweisung, strikte Verhaltensvorgaben). Seit einiger Zeit werden gleichwohl die Rufe nach mehr Autonomie lauter, beispielsweise in der New Work-Bewegung oder in der Agilitätsdebatte. Was kann aber überhaupt Autonomie sinnvoll meinen? Und warum werden die Rufe danach selbst im Management lauter? Leadership Insiders sorgt für kommunikative Klarheit, legt ein Spannungsfeld offen und formuliert Handlungsempfehlungen für Führungskräfte wie Mitarbeitende.

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership-insiders.de

Führung hat einen direkten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Moderne Führung ist einer der Wettbewerbsfaktoren in der Zukunft und hat einen direkten Einfluss auf das erlebte Systemklima in einer Organisation. Das belegen mittlerweile viele Studien – ganz vorne mit dabei ist die Gallup-Studie (www.gallup.com). Sie misst die emotionale Bindung der MitarbeiterInnen. Die aktuelle Forschung stellt einen direkten Zusammenhang zwischen der Führungsleistung und dem wirtschaftlichen Unternehmenserfolg her.

Wie ist Ihr Führungsstil und wie erleben die MitarbeiterInnen die Zusammenarbeit mit Ihnen? Agieren Sie überwiegend normativ und direktiv oder ist Ihr bevorzugter Führungsstil partizipativ, integrativ, coachiv und inspirativ? Folgen Ihnen Ihre MitarbeiterInnen engagiert und motiviert? Oder leiden Sie unter einer hohen Fluktuation und innerer Kündigung in Ihrem Team/Bereich/Organisation?

In vielen Unternehmen ist die Führungskultur noch stark durch eine transaktionale Führung geprägt. Sie stellt das Geben und Nehmen in der Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn in den Mittelpunkt. Das heißt die Führungskräfte motivieren ihre MitarbeiterInnen vor allem durch das Vereinbaren von Zielen, das Übertragen von Aufgaben und durch die Delegation von Verantwortung. Die Leistung wird kontrolliert und mit materiellen und immateriellen Gegenleistungen belohnt. Unerwünschtes Verhalten wird durch Kritik geäußert und sanktioniert.

Kennen Sie Jürgen Klopp, den erfolgreichen Fußballtrainer und Vorbild für eine transformationale Führung? Klopp hat eine ganz konkrete Vision, die Spieler vertrauen ihm und er fordert sie mit hohen Zielen immer wieder aufs Neue heraus. Er selbst sagt: "Ich möchte der Trainer sein, den ich früher gerne gehabt hätte." Ein Motto, das dem ehemaligen Cheftrainer von Mainz 05 und Borussia Dortmund den Champions-League-Titel gebracht hat. Und mit dem 2:0 über Tottenham im Finale der Champions League, hat sich Klopp endgültig in Liverpool verewigt. Er hat dort aus Zweiflern Gläubige gemacht.

“Wessen wir am meisten im Leben bedürfen ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind.” Ralph Waldo Emerson

Die transformationale Führung gilt heute als “Königsdisziplin” der Führungsphilosophien und ist die Weiterentwicklung der transaktionalen Führung. Die MitarbeiterInnen empfinden wirkliches Vertrauen, Respekt, Loyalität und sehen die Führungskraft als Vorbild. Dadurch werden MitarbeiterInnen zu Höchstleistungen motiviert. Albert Schweizer formulierte es so: “Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige.”

Sowohl Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen werden herausgefordert, inspiriert und wollen einen sinnvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Transformationale Führungskräfte schaffen es, ihre MitarbeiterInnen zu begeistern und Zuversicht zu erzeugen. Sie verstehen es, andere mitzureißen und erzeugen dadurch Followership. Ihre MitarbeiterInnen entwickeln sich sowohl auf fachlicher als auch auf persönlicher Ebene weiter.

Followership entsteht also, wenn die Menschen in der Organisation eine hohe Leistungsbereitschaft, Eigenverantwortung, Initiative, Identifikation, Loyalität und Motivation zeigen. Das wird direkt beeinflusst durch die fachliche, methodische und inhaltliche Rollenkompetenz der Führungskraft (transaktionale Führungsaspekte) und durch die sozialen Kompetenzen einer Führungskraft (transformationale Führungsaspekte). An der Stelle ein Hinweis: Transaktionale Führungsaspekte sind deutlich ressourcenintensiver. Das liegt u. a. daran, dass transaktionale Führung deutlich mehr Kontrolle und Aufmerksamkeit erfordert, unterm Strich also deutlich mehr Zeit beansprucht als die transformationale Führung. Diese erzeugt eine Sogwirkung und Anziehungskraft und entlastet Sie deutlich. Die MitarbeiterInnen folgen hochmotiviert und unterstützen engagiert ihre Führungskraft. Das wird immer wichtiger, insbesondere in Zeiten einer hohen Sinnorientierung der Menschen in den Organisationen.

Der Führungsstil-Mix machts! Den einzigen „richtigen“ Führungsstil gibt es natürlich nicht. Für ein erfolgreiches Führungsverhalten ist es wesentlich, ein möglichst großes Repertoire verschiedener Führungsstile zu können und diese situationsangemessen einzusetzen. Welcher Führungsstil der Situation angemessen ist, hängt dabei vom Kontext, von den verfügbaren Ressourcen und von den Menschen ab.

“Bis Sie ein Leader sind, bedeutet Erfolg vor allem, sich selbst zu entwickeln.
Wenn Sie ein Leader sind, bedeutet Erfolg, andere zu entwickeln.” Jack Welch 

Führungsstile sind Verhaltensmuster, die das persönliche Führungsverhalten beschreiben. Diese werden bestimmt durch die eigene Persönlichkeit mit den ganz individuellen Talenten, Werten und Motiven. Und so vielfältig wie die Situationen im beruflichen Führungsalltag sind, so unterschiedlich können auch die Verhaltensweisen einer Führungskraft sein, um diesen Herausforderungen zu begegnen.

Die meisten Führungskräfte bevorzugen einen oder zwei Führungsstile, je nachdem ob sie starke soziale Kompetenzen wie Empathievermögen, menschliches Miteinander und Vertrauen haben oder eine hohe Rollenkompetenz mit fachlichen und methodischen Stärken.

Deshalb aktivieren und trainieren Sie auch die Führungsstile, die Sie bisher weniger angewendet haben. Je nach Situation und MitarbeiterIn ist der Profilmix für eine gute Führung entscheidend. Denn wenn es “brennt” werden Sie wohl kaum partizipativ führen. Würde der Feuerwehrhauptmann jeden Einzelnen im Notfall befragen, wäre das Haus längst abgebrannt, bis das Team entschieden hat, wie der Brand gelöscht werden soll. Bei einem agilen Team, das selbstorganisiert arbeitet, wären Sie nur mit normativer und direktiver Führung schnell abgeschrieben

TIPP

Führungsqualität lässt sich relativ einfach messen, zum Beispiel mit Hilfe eines 180/360-Grad Feedbacks. Hier werden auch die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild einer Führungskraft aufgedeckt. Auf Basis der Ergebnisse kann sich die Führungskraft konkret und gezielt weiterentwickeln. Insbesondere in Zeiten von Agilität und Komplexität werden die transformationalen Führungskompetenzen immer wichtiger: XLNC-Leadership Diagnostik

Autorin: Katrin Greßer ist Managementcoach, Führungskräfteentwicklerin, Autorin und Geschäftsführerin bei EinfachStimmig.

Quelle: unser Geschäftspartner EinfachStimmig 

Nachdem Bodo Janssen die Führung der elterlichen Hotelbetriebe übernommen hatte, musste er eine schmerzliche Erfahrung machen. Bei einer Mitarbeiterumfrage kam ans Licht, dass sich ein Großteil seiner Angestellten einen anderen Chef wünschte. Bodo Janssen nahm eine Auszeit im Haus Benedikt in Würzburg, bei der er mit der benediktinischen Spiritualität in Berührung kam, die ihn seitdem prägte.

In diesem Buch erzählt er von seinen Erfahrungen, die er im Kloster gemacht hat. Die Benediktsregel ist zu einem neuen Leitfaden für ihn geworden, nicht nur in der Art, Menschen zu führen, sondern vor allem im Umgang mit seinen Mitarbeitern. Sich auf Augenhöhe zu begegnen und damit gelingende Gemeinschaft, gelingendes Miteinander zu ermöglichen, ist heute sein höchstes Ziel. Hier zeigt er, welche Kernsätze aus der Benediktsregel ihm bei dieser Erkenntnis geholfen haben und was sie auch für Menschen außerhalb der Mauern heute an wichtigen Ideen bereithält, um ein gelingendes und glückliches Leben zu führen.

Weitere Informationen finden Sie z.B. bei amazon

Bodo Janssen im Interview mit Charlotte Künne (Vier-Türme Verlag)

Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden. Das sagte schon vor Jahren der Führungsexperte und Buchautor Reinhard K. Sprenger. Interview mit einem, der tatsächlich als Management-Guru gilt und gleichzeitig ein kritischer Geist geblieben ist.

Herr Sprenger, wer zufrieden ist, ist engagiert und bringt mehr Leistung, als wenn er unzufrieden und unmotiviert ist. Stimmt diese Gleichung?
Nein. Es gibt bislang keine Studie weltweit, die einen ursächlichen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung nachgewiesen hätte. So sehr ich mir das auch wünschte. Nicht einmal ein korrelativer Zusammenhang ist bisher belegt. Allerdings ist das Gegenteil auch nicht belegt – nämlich dass Unzufriedenheit leistungssteigernd sei. Und das lässt doch wenigstens hoffen.

+++ Dieses Interview mit Reinhard K. Sprenger ist Teil der Jubiläumsausgabe „Die Essenz aus acht Jahren“. Eine Übersicht der Human Resources Manager Ausgaben  erhalten Sie hier. +++ 

Kann man also auch eine hohe Leistung bringen, wenn man unmotiviert ist? Einfach weil man einen professionellen Anspruch hat?
Zweifellos. Ich selbst habe es schon mehrfach erlebt, dass mich beim Tennis ein völlig lustloser Gegner vom Platz gefegt hat. Aber Ihre Frage verweist auf etwas Richtiges: Dass der Faktor Motivation häufig überbewertet wird. Um hohe Leistung zu erzeugen, müssen ja auch noch die Leistungsfähigkeit sowie die Leistungsmöglichkeit hinzukommen. Und wenn es daran fehlt, stirbt irgendwann auch die Motivation.

„Nach meiner Erfahrung ist zum Thema Motivation nur wenig typisch Deutsch.“

Es gibt etliche Studien und Umfragen von Beratungen zum Thema Mitarbeitermotivation. Dabei sind sich die Studien schon uneinig bei der Frage, ob die deutschen Beschäftigten motiviert sind. Da gibt es düstere Aussagen wie von Gallup, dass jeder Vierte innerlich gekündigt hat. Andere sprechen davon, dass die große Mehrheit gerne zur Arbeit geht. Was denken Sie, wie es um die Arbeitsmotivation der Deutschen bestellt ist?
Wenn man die regelmäßig veröffentlichten Gallup-Studien zum Maßstab nähme, wäre die deutsche Wirtschaft längst am Ende. Also, das kann man ignorieren. Nach meiner Erfahrung ist zum Thema Motivation nur wenig typisch Deutsch. Mit Ausnahme vielleicht der Tatsache, dass deutsche Mitarbeiter sich in der Regel für ihre konkrete Aufgabe sehr engagieren – was sie nicht hindert, ihr Unternehmen im Allgemeinen und insbesondere das Top-Management kritisch zu beurteilen.

Wie sehen Sie solche Studien? Haben solche allgemeinen Studien überhaupt irgendeinen Nutzen?
Die Studien, von denen Sie sprechen, werden ja von interessierter Seite veranlasst. Je nach Perspektive sattelt darauf ein Geschäftsmodell. Insofern ist deren Aussagewert gering. Jeder Meinungsforscher weiß, wie er mit der Art der Fragestellung ganz bestimmte Antworten generieren kann. Im Übrigen arbeiten Menschen motivational weniger in Unternehmen, sondern in Nachbarschaften. Diese Nachbarschaften werden definiert vom Chef, von einigen Kollegen, Büros, Kaffeeecke oder Mittagstisch. Und diese mikrokosmotischen Nachbarschaften sind für die individuelle Motivation eines Menschen weit wichtiger als flächendeckende Stimmungslagen. Im besten Fall generieren sie das Gefühl, gebraucht zu werden.

„Der Mensch ist ein Freiheitswesen und an seiner Freiheit kommen Sie nicht vorbei.“

Gibt es diese allgemeingültigen Faktoren, die für Engagement sorgen
Nicht in einem kausalen Sinne. Man kann nicht sagen: Wenn ich diesem Menschen Freiraum einräume, ist er motiviert. Dazu ist die Motivation eines Menschen zu individuell und autonom. Einfacher ausgedrückt: Was den einen Menschen motiviert, kann für einen anderen bedeutungslos sein. Als Führungskraft können Sie ohnehin nur die Bedingungen der Möglichkeit motivierten Handelns schaffen. Der Mensch ist ein Freiheitswesen und an seiner Freiheit kommen Sie nicht vorbei.

Vergütung rangiert in diesen Studien eher weiter hinten. Trotzdem ist doch bei den meisten Unternehmen die variable Vergütung – zumindest bei den Führungskräften – ein wichtiger Motivationshebel. Woher kommt diese Diskrepanz?
Es hat sich eingebürgert, Führungskräfte variabel zu bezahlen. Die Annahme, dass sie dadurch schneller denken oder besser entscheiden, muss man wohl als naiv bezeichnen. Realitätsnäher ist es, von einem Ausbeutungskartell zu sprechen, das Informationsvorteile nutzt. Und zwar zu Lasten der Eigentümer. Aber Letztere wehren sich nicht dagegen, weil sie dem alten Aberglauben aufsitzen, variable Vergütung stimuliere die Leistung der Führungskräfte und käme damit ihren eignen Interessen entgegen.

„Managementleistung lässt sich weder empirisch messen noch sonst wie objektiv ermitteln.“

Der Erfolg eines Unternehmens hängt jedenfalls von einer Faktorenreihe ab, die kaum vom Management zu kontrollieren ist. Das ist nicht unwichtig, wird doch in simplen Kausalitätsschlüssen der Unternehmenserfolg direkt persönlich zugerechnet. Aber Managementleistung lässt sich weder empirisch messen noch sonst wie objektiv ermitteln. Deshalb gibt es auch keine einzige Untersuchung, die eine signifikante Konvergenz zwischen der Entgeltsumme im Management und der Performance des Unternehmens nahelegt.

Welches Menschenbild herrscht Ihrer Erfahrung nach bei den oberen Managern heute? Und hat es sich in den letzten Jahren gewandelt?
Das lässt sich so generell nicht beantworten. Dominant ist sicher nach wie vor das Bild vom Mitarbeiter als inferiorem Mängelwesen, das motiviert, gelenkt und kontrolliert werden muss. Es ist nach wie vor ein Blick von oben herab. Allerdings gibt es in allen Unternehmen Führungskräfte, die gleichsam Oasen einer Kooperation auf Augenhöhe schaffen. Und ihre Bemühungen sind umso mehr zu ehren, wenn man sieht, unter welch schwierigen Bedingungen ihnen das gelingt.

„Jede extrinsische Motivierung zerstört die Motivation.“

Gibt es den Widerstreit zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation auch in den Unternehmen?
Auch da hat sich in den letzten Jahren im Grundsatz nicht viel geändert. Bevorzugt wird weiterhin der personenzentrische Ansatz, das heißt: Die Mitarbeiter sollen kreativer sein, unternehmerischer handeln oder mehr verkaufen – aber unter gleichbleibenden organisatorischen Bedingungen. Damit macht man die Leute zynisch. Und wenn man dann nicht mehr weiterweiß, greift man zu Belohnungen – mit den bekannten Kollateralschäden. Es bleibt dabei: Jede extrinsische Motivierung zerstört die Motivation.

Von einer Führungskraft wird in der Regel verlangt, dass sie für eine hohe Motivation ihrer Mitarbeiter sorgt. Sind viele mit dieser Aufgabe überfordert?
Mit dieser Aufgabe wäre jeder überfordert. Das kann eine Führungskraft gar nicht leisten. Menschen sind keine Reiz-Reaktions-Automaten, deren Verhalten in quasi-mechanischer Weise stimuliert werden kann. Ich empfehle vielmehr, in die Offensive zu gehen und die Motivierungserwartung aktiv zu enttäuschen: „Ich bin nicht dafür da, Sie zu schieben, zu ziehen oder sonst wie bei Laune zu halten.“ Wenn jemand etwas nicht leisten kann, muss man ihm helfen. Wenn jemand nicht leisten will, sollte er wissen, wo die Tür ist.

Ich nehme an, Sie sind der Ansicht, dass es vor allem wichtig ist, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht demotivieren?
Ja. Führungskräfte sind gut beraten, sich auf die demotivierenden Faktoren der Leistungserbringung zu fokussieren. Das sind vorrangig demotivierende Rahmenbedingungen struktureller Art, etwa überbordende Monitoring- oder Reporting-Systeme. Aber Chefs sollten sich selbst dabei nicht ausnehmen. Denn der Haupt-Demotivator in den Unternehmen ist rein statistisch der unmittelbare Chef. Manchmal wirkt sogar seine bare Existenz demotivierend.

„Alle Menschen, die zu einem Unternehmen kommen, sind motiviert. Niemand will einen schlechten Job machen.“

Wenn man Mitarbeiter gar nicht motivieren kann, wie bekommen die Unternehmen dann motivierte Mitarbeiter?
Alle Menschen, die zu einem Unternehmen kommen, sind motiviert. Niemand will einen schlechten Job machen. Man sollte daher der Leistungsbereitschaft der Menschen vertrauen. Konzentrieren sollte sich die Führungskraft auf den Personaleinsatz, auf die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters, vor allem aber auf die Leistungsmöglichkeiten – und so Erfolgserfahrungen des Mitarbeiters ermöglichen. Denn langfristig ist Motivation keine Leistungsvoraussetzung, sondern ein Resultat. Sie ist ein Abfallprodukt des Erfolgs.

Heutzutage sprechen viele davon, dass Menschen motiviert sind, wenn sie einen Sinn sehen, in dem, was sie tun. Würden Sie dem zustimmen?
Ja, dem stimme ich zu. Vor vielen Jahren habe ich einmal geschrieben: „Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden.“ Der Diskurs über Motivation ist also ein Sinn-Ersatz. Allerdings kann ein Unternehmen Sinn nicht als Angebot im Köcher haben. Man kann Sinn nicht administrativ erzeugen. Jeder Mitarbeiter ist seine eigene Quelle der Sinngebung. Und diese individuelle Sinngebung ist sehr belastbar – auch wenn es einem Mitarbeiter nur darum geht, seine Familie zu ernähren. Deshalb sollte ein Unternehmen die Möglichkeiten individueller Sinngebung nicht zu sehr verengen, zum Beispiel indem es als primäres Ziel die Steigerung des Unternehmenswertes vorgibt – es also immer nur um Zahlen geht.
Vielmehr muss es darum gehen, Arbeit als Arbeit für andere wach zu halten. Es muss allen bewusst sein, dass wir mit unserer Arbeit einen Unterschied in der Lebensqualität anderer Menschen machen. Wenn ich das Leuchten im Auge meines Kunden sehe, muss ich mich um Motivation nicht kümmern.

Zwei Mal interviewte der ehemalige Chefredakteur den Führungsexperten Reinhard K. Sprenger – der Freiheitsfreund, wie Jan C. Weilbacher ihn gern nannte. Ein Mann, der ihn beeindruckt hat. Die Wahl zwischen den beiden fast schon philosophischen Gesprächen fiel schwer. Die ist das ältere von beiden, leicht gekürzt: über den Mythos Motivation.

Reinhard K. Sprenger gilt als der profilierteste Managementberater in Deutschland, obwohl er immer klar sagt, was er denkt – vielleicht aber auch genau deswegen. Reinhard K. Sprenger hat zahlreiche Bestseller geschrieben, darunter das bereits 1991 erschienene Werk „Mythos Motivation“, das als absoluter Klassiker gilt. Sein aktuelles Buch heißt „Radikal Digital – Weil Menschen den Unterschied machen“. Die Botschaft: Die Digitalisierung fordert die Wiedereinführung des Menschen ins Unternehmen. Sie bedeutet nicht die Macht der Maschinen oder die Herrschaft der Algorithmen, sondern die Konzentration auf das, was nur Menschen leisten.

Autor: Jan C. Weilbacher

Quelle: humanresourcesmanager.de

Dass sich Männer und Frauen in ihrem Wesen unterscheiden, sehen viele Menschen als Tatsache an. Während Männern Eigenschaften wie Dominanz und Machtstreben nachgesagt wird, gelten Frauen gemeinhin als organisierter und kommunikationsfähiger. Doch unterscheiden sich die beiden Geschlechter auch im Führungsstil? Führen Frauen anders als Männer – und wenn ja, welches sind die Führungseigenschaften von Frauen?

Die Unterschiede sind marginal – aber bedeutsam

Grundsätzlich ähneln sich die Führungsstile beider Geschlechter in weiten Teilen. Unterschiede zeigten sich bei den jeweiligen Prioritäten. So legen Frauen mehr Wert auf zufriedene Kunden und Mitarbeiter, während Männer eher auf Finanzen und Investitionen achteten.

Beim Thema Mitarbeitermotivation treten die Unterschiede deutlicher zu Tage: Wenn der Senior Manager eine Frau ist, fällt die Belohnung der Mitarbeiter anders aus, als bei einem Mann. Frauen binden ihre Mitarbeiter über Strategien, die deren Situation im Beruf verbessern, während Männer eher auf Statussymbole und finanzielle Vergütung setzen. Eine Frau würde Leistung eher mit einem Zugang zu exklusiven Weiterbildungsangeboten honorieren. Weibliche Vorgesetzte machen bei guten Mitarbeitern auch gerne Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. So könnte die Chefin dem Mitarbeiter Zugeständnisse bei der Arbeitszeit oder eine Beteiligung an Kinderbetreuungskosten anbieten, um zu signalisieren, dass der Mitarbeiter ihr wichtig ist. Ein männlicher Chef dagegen greift in den meisten Fällen auf monetäre Belohnungssysteme wie Bonuszahlungen oder das Angebot eines Dienstwagens zurück, um seine Wertschätzung auszudrücken.

Männer und Frauen beurteilen weibliche Chefs unterschiedlich

Interessant ist, dass die Bewertung der Geschlechtsunterschiede oft schon im Kopf der Mitarbeiter stattfindet. Denn obwohl sich die Führungsstile kaum unterscheiden, werden weibliche und männliche Chefs von den Mitarbeitern stark unterschiedlich wahrgenommen. Männer werden vor allem als machtbewusst, durchsetzungsstark und selbstsicher beschrieben: Mehr als die Hälfte der Befragten schreiben diese Eigenschaften männlichen Vorgesetzten zu. Frauen in Führungspositionen gelten als kommunikativ, diplomatisch und organisiert. Machtbewusstsein wird den Frauen von der Mehrheit der Befragten abgesprochen.

Während Männer weibliche Vorgesetzte als fachlich versiert, sensibel und engagiert beschreiben, kommen Frauen zu dem Urteil, sie seien organisiert, diszipliniert und engagiert. Alle sind sich jedoch einig, dass Diplomatie zu den Stärken der weiblichen Führungskräfte gehört. Bei der Beurteilung von männlichen Führungsqualitäten wurden von Frauen wie von Männern Machtbewusstsein, Durchsetzungsstärke, Selbstsicherheit und Autorität als häufigste Eigenschaften genannt.

Weibliche Werte sind gefragt wie nie

Headhunter berichten, dass viele Unternehmen bei der Besetzung von Posten von Senior Managern und Senior Executives gerne auf Frauen setzen. Die weiblichen Attribute Kooperation, Kommunikationsfähigkeit und Flexibilität werden in unserer heutigen Arbeitswelt als positiv eingestuft. Frauen haben also auf dem Weg in die Chefetage derzeit gute Karten und sollten sich diesen Umstand bei ihrer Karriereplanung zunutze machen. Die positiven Effekte von weiblichen Führungskräften überwiegen, sodass viele Unternehmen mittlerweile bereit sind, gezielt Frauenförderung zu betreiben, um auf besondere Umstände bei der Lebensplanung von Frauen einzugehen. Verstärkt wird dieser Trend durch die Frauen selbst, die lieber den Kitaplatz der Mitarbeiter fördern, als ihnen einen Jahresbonus zu zahlen.

Quelle: experteer Magazin

Der ehemalige Benediktinermönch Anselm Bilgri hat mit dem Kloster Andechs ein millionenschweres Unternehmen geleitet – nach einer uralten Ordensregel. Welche Führungswerte wirklich erfolgreich machen und welche entscheidende Rolle die Mitarbeitermotivation spielt.

Mönch führt ein millionenschweres Unternehmen

Das große Interesse der Öffentlichkeit am ehemaligen Kloster-Andechs-Chef lässt sich leicht erklären. Auf den ersten Blick vermutet man nicht, dass ein Mönch, der sich zu persönlicher Armut verpflichtet hat, ein großes Unternehmen, wie etwa die Klosterbrauerei Andechs führt. Schließlich steht er im Spannungsfeld zwischen dem Anspruch, eigentlich nicht auf das Materielle zu schauen, gleichzeitig aber doch davon abhängig zu sein. Zudem sorgte allein das Kloster Andechs, quasi Bayern im Miniformat, für Aufmerksamkeit: ein barockes, bis heute von Mönchen bewirtschaftetes Kloster auf einem Hügel am Ammersee, umgeben von idyllischer Landschaft, mit Brauerei, Bräustüberl und Biergarten.

Wie bei allen Managern üblich, hat Bilgri selbst erst einige Jahre gebraucht, um sich eine Führungskultur anzueignen. Er hat schnell festgestellt: fachlich gut zu sein und führen zu können sind zwei unterschiedliche Dinge. Wer einen guten BWL-Abschluss hat, kann nicht automatisch Menschen führen – das muss man erst in der Praxis lernen. Beim Führen des Klosterbetriebs ist ihm aufgefallen, dass viele moderne Managementmethoden bereits in der 1.500 Jahre alten Benediktsregel enthalten sind. So hat Anselm Bilgri Vorträge zur Unternehmensführung entwickelt. Aufgrund der großen Nachfrage kamen später maßgeschneiderte Seminaren für Unternehmen und deren Führungskräfte hinzu.

Regeln für werteorientierte Unternehmensführung

Im Kern der Benediktsregel stehen drei prägende Werte, die Anselm Bilgri heutigen Managern mitgeben kann: Gehorsam, Demut und die Gabe der Unterscheidung. Man muss die Begriffe heute natürlich richtig interpretieren, sagt Bilgri. In einer demokratischen Gesellschaft bedeutet Gehorsam eher Loyalität. In dem Wort Gehorsam steckt das Wort horchen. Es geht also um ein aktives Zuhören. Wer führen will, muss zuerst fragen, und er muss zuhören wollen. Das hängt mit dem Grundsatz der Demut zusammen. So sollten Führungskräfte keinesfalls nach dem Motto handeln, „nur ich habe Erfolg und gute Ideen“. Vielmehr sollten sie sich etwas zurücknehmen und bereit sein, zuzuhören, und guten Rat – vielleicht auch Kritisches – anzunehmen. In der Ordensregel des heiligen Benedikt ist es ein Dreischritt, erklärt Bilgri: Hören – Annehmen – Tun. Das Wichtigste steckt im Annehmen – sicher keine leichte Aufgabe für Führungskräfte. Das gleiche gilt natürlich auch für die Mitarbeiter.

Führungskräfte sollen dienen

Das Wort Demut bedeutet sprachgeschichtlich „dienen wollen“. Demut war eine Tugend der Vasallen. Das zeigt sich zum Beispiel beim Prince of Wales, dem englischen Thronfolger, der seit dem Mittelalter einen deutschen Wappenspruch hat: „Ich dien“. Das bedeutet, dass jemand in verantwortungsvoller Position die Aufgabe hat, zu dienen. Der Prince of Wales dient der Queen, aber natürlich auch seinen Untertanen. Führung heißt dienen – von oben nach unten. In einem Unternehmen darf man Führung nicht als prestigeträchtige Position sehen, deren Erfolg an der Marke des Dienstwagens, der Größe des Büros oder der Anzahl der Sekretärinnen bemessen wird. Vielmehr muss man Führung als verantwortungsvolle Aufgabe begreifen, sagt Bilgri. Ich habe als Führungskraft die Aufgabe, dem Unternehmen und jedem einzelnen Mitarbeitern zu dienen, damit diese optimal ihren Zweck erfüllen können. Die höhere Ebene hat dafür zu sorgen, dass die Ebene darunter gut arbeiten kann.

Diversity als positiven Wert sehen

Das Dritte, die Gabe der Unterscheidung, ist ein wichtiges Element im Anforderungsprofil eines Abtes. Es bedeutet, Mitarbeiter in ihrer Unterschiedlichkeit wahrzunehmen, deren individuelle Talente und Eigenschaften zu erkennen und als positiven Wert zu schätzen – heute spricht man auch von Diversity, sagt Bilgri. Es kommt darauf an, im Zusammenspiel dieser Unterschiedlichkeiten, Talente und Möglichkeiten Kreativität und Innovation zu fördern. Dabei ist es wichtig, den Mitarbeiter dort einzusetzen, wo er seine Stärken entfalten kann. Das erfordert natürlich viel Zeit von der Führungskraft. Idealerweise sollte ein Manager 80 Prozent seiner Zeit in das Führen stecken und nur 20 Prozent in Fachliches.

Arbeit als Bestandteil eines erfüllten Lebens

Darüber hinaus sollte der Arbeitsplatz ein Ort der Sinnstiftung sein. Doch wie schafft man einen solchen Ort? Klar ist, dass dieser mit persönlichen Erfolgserlebnissen des Mitarbeiters zusammen hängt, mit Wertschätzung und Lobkultur. Dies ist die höchste Motivation und das, was Freude macht im Job, nicht das Geld allein, sagt Bilgri. Das hat mit der Gabe der Unterscheidung zu tun. Wenn es mir als Chef gelingt, einem Mitarbeiter die Aufgaben zu geben, die er gerne und damit gut macht, dann wird er auch Erfolgserlebnisse haben. In Summe fördern zufriedene, engagierte Mitarbeiter letztendlich automatisch den Erfolg des Unternehmens. Der zunehmende Fachkräftemangel führt heute bereits zu einem Umdenken in den Unternehmen. Hochtalentierte Nachwuchskräfte der Generation Y wollen zwar gut verdienen, aber nicht mehr die ganze Freizeit für die Arbeit opfern. Darauf müssen die Unternehmen im „War for Talents“ eingehen, erklärt Anselm Bilgri. Die Prinzipien der benediktinischen Unternehmensführung können dazu einen wichtigen Beitrag leisten.

Über den Autor

Markus Hofelich ist Wirtschafts- und Finanzjournalist und lebt mit seiner Familie im Süden von München. Seine journalistische Erfahrung sammelte er als Redaktionsleiter beim DIV Deutscher Industrieverlag, als stellv. Chefredakteur von Cash. sowie als Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins „Unternehmeredition“ der GoingPublic Media AG. Markus Hofelich ist Diplom-Kulturwirt und hat an den Universitäten Passau und an der Pariser Sorbonne studiert. Aktuell hat er die Website SinndesLebens24.de gestartet, ein Online-Magazin für Philosophie, Glück und Motivation, und ist auf der Suche nach neuen Herausforderungen.

Quelle: Experteer-Magazin