27 November 2020

Wie viele Mitarbeitende sind von einer Führungskraft effektiv zu führen?

Posted in Führung, Leadership

geschrieben von Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler am 29. September 2020 in Führungsforschung,Führung im Fokus

Wie viele Mitarbeitende sind von einer Führungskraft effektiv zu führen?

Wie viele Mitarbeitende sind von einer Führungskraft effektiv zu führen? Diese alte Frage wird nachfolgend einer Beantwortung zugeführt. Mit dieser Antwort werden Sie für sich eine sichere Grundlage in jeder Diskussion finden – auch ohne eine einzige Zahl benennen zu müssen.

Wie viele Mitarbeitende trauen Sie sich, direkt zu führen? Immer wieder taucht diese Frage auf, sei es bezogen auf hierarchisch nachfolgende Personen, wie wir es beispielsweise bei einer Abteilungsleitung mit Blick auf die Summe der hier angesiedelten Teamleitungen kennen, sei es mit Blick auf die Teamleitung und die Teammitglieder selbst. Mathematische Formeln, Erfahrungsberichte und manche Studien treffen Aussagen über ein angeblich optimales Effektivitätsmaß – unglücklicherweise unterscheiden sich die Antworten. Leadership Insiders erläutert die Lage und kommt zu einer definitiven Beurteilung.

Was ist die Führungsspanne?

Wir erinnern uns: Organisationen sind klassischerweise hierarchisch organisiert. Die stufenweise Bildung von Abteilungen mit ihren Leitungsstellen führt zu einer hierarchischen Struktur der zugeordneten Stellen, die typischerweise in drei Leitungsebenen gruppiert werden (obere, mittlere, untere Leitungsebene). Die hierarchische Struktur erkennt man sofort in einem Organigramm, das mehrheitlich immer noch über die pyramidale Form einen göttlichen Nimbus der obersten Spitze suggeriert.

Es reicht hier, Leitungsstellen und Ausführungsstellen (neben Unterstützungsstellen) zu differenzieren. Wie der Organisationswissenschaftler Manfred Schulte-Zurhausen (2014, S. 247ff.) verdeutlicht, bestimmt die Leitungsspanne als wesentliches Element der Leitungsbeziehungen über die Leitungstiefe die konkrete Form des hierarchischen Gebildes. Die Leitungsspanne wird in der Praxis gängig als Führungsspanne bezeichnet und ist im anglo-amerikanischen Sprachraum als Span of Control geläufig. Sie ist zunächst

ein deskriptives Maß zur Benennung der Anzahl der Mitarbeitenden, die einer Leitungsstelle direkt unterstellt sind,

wird aber in der Praxisdiskussion immer auch als ein normatives Maß gesucht.

Eine Führungsspanne von vier kann beispielsweise als eine geringe Führungsspanne bezeichnet werden, eine von acht als eine hohe Führungsspanne. Schulte-Zurhausen spielt den Zusammenhang beispielhaft durch. Eine konstante Führungsspanne von vier führt bei 4.096 Ausführungsstellen zu über 1.300 Leitungsstellen und einer insgesamt recht steilen Ausformung (sog. hohe Leitungstiefe), eine konstante Führungsspanne von acht bei ebenso vielen Ausführungsstellen hingegen bewirkt eine deutlich flachere Ausformung mit knapp 600 Leitungsstellen (sog. geringere Leitungstiefe). Man sieht, dass es für alle in einer realen Organisation, in der die Führungsspannen regelmäßig nicht konstant sind, in der praktischen Folge nicht unwesentlich ist, was als eine optimale Führungsspanne gesehen wird. Denn nichts anderes macht Organisationen bei gegebener Mitgliederzahl steiler oder flacher.

Die Suche nach der magischen Zahl

Seit den 1930er Jahren denken Theoretiker wie Praktiker bereits über die optimale Führungsspanne nach, auch wenn die Hochzeit der Suche seit den 1970er Jahren vorbei ist. Yaron Zoller und Jeff Muldoon kommt das Verdienst zu, diese Debatte in einer Veröffentlichung im Journal of Management History nachzuzeichnen (2020). Das passt, denn gegenwärtig ist das Thema brandaktuell. Denken wir nur an die New Work-Bewegung oder die Diskussion um selbststeuernde Teams. Auch könnte man die Virtualisierung der Führung durch das verstärkte Homeoffice hinzunehmen.

Über Jahrhunderte dominierte als Wegweisung hier die Zahl 10. Die Ägypter sahen beispielsweise 10 Bedienstete auf eine Aufsichtsperson vor. Für den Pyramidenbau von Gizeh ist dokumentiert, dass am Ende Gruppen von 10 Personen für Ausführungsarbeiten zur Verfügung standen. Auch im Alten Testament findet man diese Zahl. Ebenso in militärischen Einheiten der Antike. Gleichermaßen betraf es zumindest zeitweise die römische Armee wie die Mannschaften des Marco Polo oder die chinesische Yuan Dynastie. Begründungen dafür sind allerdings nicht überliefert.

Im modernen Management tauchte die Frage mit dem Wachsen von Organisationen wieder auf. Die Überlegung, wie viele Personen ein Supervisor bzw. Manager effektiv überwachen kann, lieferte Antworten von 3 bis 5 Personen (Graicunas, Fayol), es sei denn, es handelte sich um sehr einfache Tätigkeiten, bei denen dann auch eine Führungsspanne von 20 oder gar 30 Mitarbeitenden gesehen wurde. In ein ähnliches Horn blies auch der britische Offizier, spätere Unternehmer und Berater Lyndall F. Urwick (1891-1983), der die Führungsspanne zwischen 4 und 6 Personen taxierte. Der sehr bekannt gewordene AT & T-Manager Chester Barnard sah das Maximum bei 15 Personen, die ein Executive noch effektiv managen kann. Als man dann mittels Studien empirisch fundierter in die Praxis hineinschaute, sah man mit Häufung zwar eine Führungsspanne zwischen 5 und 9, darüber hinaus jedoch vielfältige andere Konstellationen. Das führte zumindest dazu, konsequenter zwischen einer Führungsspanne im Managementbereich und einer im Ausführungsbereich zu unterscheiden. So ging beispielsweise General Electric in den fünfziger Jahren von bis zu 50 Personen auf der untersten Ebene aus, die ein Supervisor gerade noch beaufsichtigen könnte.

Wir müssen bei diesen Angaben, die mehr als ein halbes Jahrhundert zurückliegen und bis heute nicht von anderen Zahlen abgelöst wurden, bedenken, dass sie dominant von einem Managementverständnis getrieben sind, das Kontrolle hochhält, den Vorgesetzten als die stets besser informierte und motivierte Person versteht und Hierarchien generell als positiv bewertet, auch wenn bereits erkannt wurde, dass steile Hierarchien Dysfunktionalitäten insbesondere im Bereich der Kommunikation provozieren.

Das Scheitern der Suche nach der magischen Zahl und eine pragmatische Lösung

Es ist heute Stand der Forschung, definitiv festzustellen, dass es die eine magische Zahl nicht geben kann. Es ist vollkommen klar, dass die Effektivität einer Führungsspanne von der Persönlichkeit des bzw. der Vorgesetzten, dem Wissen sowie den Fähigkeiten und der Motivation der Mitarbeitenden, der Komplexität der Aufgabe und den internen wie externen Umfeldbedingungen der Organisation abhängt, ohne damit hier eine vollständige Liste der Bestimmungsgrößen abgeben zu wollen. Ganz praktisch fällt vor allem noch das Führungsverständnis ins Gewicht, das Optionen eröffnet oder verschließt: Existiert eine Führungsphilosophie, die in einer heroischen Form den Führenden zum Mittelpunkt des Geschehens macht, oder existiert eine Führungsphilosophie, die Führung als etwas ansieht, was sich auf mehrere Schultern verteilen lässt und unter Umständen in einer erweiterten Selbstführung mündet?

Wenn Hierarchien heute durch neue Organisationsformen und veränderten Erwartungen nicht nur jüngerer Talente herausgefordert werden, so wird es auf den Einzelfall ankommen, welche Führungsspanne sich als effektiv erweist. Birgit Schyns, John Maslyn und ich haben abgesehen davon bereits 2010 verdeutlicht, wie sich eine Beziehungsqualität bei unterschiedlicher Führungsspanne positiv gestalten lässt. Es spricht vieles dafür, zu experimentieren und Erfahrungen zu sammeln. Das führt dazu, dass in einer Organisation problemlos unterschiedliche Führungsspannen nebeneinander existieren können. Dabei ist zu beachten, dass es heute im Gegensatz zu früher weniger darum gehen muss, welche Größenordnung eine Führungskraft noch beaufsichtigen, meint: kontrollieren kann, sondern es eher darum gehen muss, die Anzahl der Teammitglieder zu wählen, die ein Team am produktivsten macht.

Damit verschiebt sich der Fokus auf die eigentliche Problemlösung und entfernt sich von einer von Misstrauen getriebenen Überwachungshierarchie. Dies gilt nicht nur für eine Teamleitung-Teammitglieder-Konstellation, sondern generell für den Aufbau einer Organisation und ihre Unterteilung in Funktionsbereiche, Sparten oder Kreise.

Eines ist klar: Mit den heutigen technologischen Möglichkeiten der fortgeschrittenen kommunikativen wie fachinhaltlichen Vernetzung, der damit verbundenen Flexibilität hinsichtlich des Zeitpunktes und des Ortes der Leistungserbringung, zudem unterstützt von smarten Unterstützungsleistungen durch intelligente Systeme, sind prinzipiell größere Einheiten möglich, in denen Leitungs- und Ausführungsaufgaben zunehmend verschmelzen. Nicht umsonst hatte Gary Hamel, ein bekannter Managementforscher, publikumswirksam vor Jahren verkündet, als erstes alle Manager zu feuern, um u.a. Innovation in Organisationen bewirken. Der Gedanke dahinter ist der gerade formulierte: der flexiblen horizontalen Struktur eine größere Bedeutung als einer vertikal ausgefeilten, maschinenähnlichen Leitungsorganisation beizumessen.

So sehen wir zukünftig voraussichtlich weit größere Führungsspannen, die durch Teamstrukturen ermöglicht werden, in denen keine formalen Leitungsstellen mehr existieren und die einen größeren Teil der Binnenkoordination selbst in die Hand nehmen. Dies führt dann zwangsläufig zu deutlich flacheren Organisationen. Für die oberste Leitungsebene (C-Level), also für die Ebene, auf der die sogar komplexesten Entscheidungen verhandelt werden, ist eine Verdopplung der Führungsspanne im Übrigen bereits für den Zeitraum von 1986 bis 2008 von Gary Neilson, Booz & Company, und Juli Wulf, Harvard Business School, in 2012 dokumentiert worden, was allerdings vergleichsweise geräuschlos in den Medien verhallte.

Es wird zukünftig extrem erfolgskritisch sein, für steile wie für flache Organisationen, die eigenen Organisationsgrenzen als eher rechtlich denn wirtschaftlich relevant zu erachten, sofern und sobald Innovationen angestrebt werden. Zentral wird also die Art und Weise der Vernetzung mit Stakeholdern und mit irgendwo im Raum operierenden Innovationskernen sein, die es aufzuspüren und zu attrahieren gilt.

Nigel Hughes, Leiter F & E und Innovation bei Kellogg Company, fasst diese Einschätzung in einem Interview mit den McKinsey Partnern Stacey Haas und Erik Roth in folgende Worte (2020):

Wir müssen auch neue Geschäftsmodelle aufbauen … Wirklich, wir haben uns komplett verändert. Als ich meine Karriere begann, hatten große Unternehmen Forschungs- und Entwicklungszentren, die Erfindungshäuser waren. Heute sind wir ein Designhaus. Es geht darum, Elemente der Lösung zu aggregieren.

Die Frage nach der optimalen Führungsspanne ist für die wirklich wichtigen Fragen nachrangig. Sie ist absolut gestellt sogar unsinnig, denn sie erschließt sich nur in der kontextabhängigen praktischen Bewährung. Eine Vorabfestlegung kann heute immer nur der erste Wurf sein, um anzufangen, mehr nicht. Die Frage schlechthin ist die, wie eine lebendige Organisation nachhaltig zu gestalten ist. Dieser Vorgabe muss sich auch die jeweilige Antwort mit Blick auf die Führungsspanne verpflichtet sehen.

Dazu ein Letztes. Wir sind in diesem Text zwischen einer Leitungsspanne und einer Führungsspanne hin und her gesprungen, wie es sowohl in der Theorie als auch in der Praxis mehrheitlich gemacht wird. Man sollte dabei nicht vergessen, dass beides in dieser Verwendung rein formale Begrifflichkeiten sind, die wirklich nichts darüber aussagen, ob eine Leitungsstelle tatsächlich führt, also Akzeptanz für ihre Beeinflussungsversuche erfährt, oder aber über blutleere Anweisungen Konformität erzwingen möchte und sich damit von einer eigentlichen Führung um Lichtjahre entfernt.

Literatur

Schulte-Zurhausen, M. (2014): Organisation, 6. A., München

Schyns, B. / Maslyn, J. M. / Weibler, J. (2010): Understanding the relationship between span of control and subordinate consensus in leader–member exchange. In: European Journal of Work and Organizational Psychology 19(3), 388-406
McKinsey & Company (2020): Der engagierte Innovator: Ein Interview mit Kellogs Nigel Hughes (i. Ü.). Interview mit Stacey Hass und Erik Roth. 23.09.2020 (abgerufen am 26.09.2020).

Neilson, G. L. / Wulf, J. (2012) : „How many direct reports”? In: Harvard Business Review, 90(4), hier online am 25.09.2020 abgerufen.

Zoller, Y. J. / Muldoon, J. (2020): Journey of a concept: span of control – the rise, the decline, and what is next? In: Journal of Management History, 26(4), 515-533

Über die Autoren
 
Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler ist Ordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen