03 April 2020

Homeoffice - Führen aus der Distanz

Posted in Führung, Leadership

Homeoffice - Führen aus der Distanz

Wie können Führungskräfte Beschäftigte, die unversehens ins Homeoffice wechseln müssen, unterstützen? Nachfolgend werden dazu Anregungen gegeben, die zeigen, dass Besonderheiten zu beachten sind, aber Grundpositionen der Führung auch im Homeoffice und in Krisenzeiten nicht außer Kraft gesetzt werden.

Überraschend finden sich viele Beschäftigte im Homeoffice wieder. Damit ändert sich nicht nur der Arbeitsort, sondern auch die Führung aus der Distanz wird wichtiger. Leadership Insiders liefert Fakten, Einordnungen und Anregungen für eine Ausnahmesituation.

Was ist Telearbeit?

Unter Telearbeit werden Arbeitsformen zusammengefasst, die außerhalb des Arbeitsareals des Arbeitgebers zumindest teilweise über informations- und Kommunikationstechnologien verrichtet werden. Betrifft es Beschäftigte der Organisation, liegt eine reguläre Anbindung an die Arbeitsorganisation vor. Fürsorgepflichten, Arbeitsschutzbestimmungen etc. bleiben unberührt. Die Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestag haben in einer Ausarbeitung zum Themenfeld folgende rechtsverbindliche Definition herangezogen (nach § 2 Abs. 7 ArbStättV).

„Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.“

Von besonderem Interesse ist hier die Teleheimarbeit (gängiger: Homeoffice oder Home-Office; engl. Telecommuting, Home-based teleworking). Sie beschreibt das permanente Arbeiten vom Privatbereich aus. Die alternierende Telearbeit bezieht sich hingegen auf die Verbindung von einem fest installierten Arbeitsplatz in der Arbeitsstätte und einem eingerichteten Arbeitsplatz im Privatbereich. Die mobile Telearbeit ist im Unterschied zu den beiden anderen Formen formal offener und drückt im Kern das Arbeiten von unterwegs aus, ist vor allem weder an die Betriebsstätte noch an den Privatbereich gebunden. Damit zieht das mobile Arbeiten praktisch alle praktizierbaren Arbeitsmöglichkeiten mit ein (Kunden, Auto, Co-Working Spaces etc.). Merke: Auch das mobile Arbeiten im Beschäftigtenstatus unterliegt rechtlichen Bestimmungen.

Unterstützung der Mitarbeitenden beim Homeoffice

Der obige Blick in die rechtliche Verortung verschiedener Formen der Telearbeit ist auch für das Verständnis von Homeoffice wichtig, das von gut 15% der Beschäftigten in Deutschland in ihrem Arbeitsalltag praktiziert wird (beachte: Datengenauigkeit für die DACH-Länder ist unbefriedigend). 39% der Unternehmen sind hierin nach einer nach eigenen Aussagen repräsentativen Bitcom-Studie involviert. Es ist aber offensichtlich, dass die geschilderten formalen Anforderungen an die Arbeitsausstattung des Privatbereichs in Ausnahmesituation, die definitionsgemäß temporär sind, nicht vollumfänglich eingelöst werden können. Hier muss eine Güterabwägung getroffen werden, die vermutlich solange zugunsten pragmatischer, der Ausnahmesituation jeweils angepasster Regelungen ausfällt, bis die Ausnahmesituation offiziell (stufenweise) für beendet erklärt wird.

Gehen wir also von einer Ausnahmesituation aus, dass Mitarbeitende unversehens im Homeoffice arbeiten müssen oder wollen. Damit wird die Führung aus der Distanz virulent. Was ist dazu zu sagen? Vieles, aber fangen wir doch mit einer aktuellen McKinsey-Studie (2020) an, deren Autoren in Shanghai, Peking und Hongkong beheimatet sind, und die sich genau mit dieser Frage auseinandersetzten. Deren Ergebnisse, gewonnen auf dem chinesischen Markt, untermauern das, was wir wissen, und bereichern es.

Mitarbeitende äußerten sich dort beispielsweise dahingehend, dass sie sich unproduktiv fühlten, wenn die Situation unzureichend gemanagt wird. Hinzu kommt gegenwärtig dort wie hier, dass eine „durcheinandergewirbelte“ familiäre Struktur parallel zur Arbeit organisiert werden muss, was nicht zu ändern ist, aber Probleme aufwirft. Und dass die eigene Wohnung für Homeoffice suboptimal sein kann.

Dafür sollten Führungskräfte also Verständnis haben und somit flexibel und rücksichtsvoll auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen, soweit dies eben möglich ist. Erstens ist dieses umsichtige Miteinander generell zu fordern, von beiden Seiten übrigens, denn auch für Führungskräfte ist dies oftmals Neuland. Zweitens könnten sonst Führungsbeziehungen dauerhaft geschädigt und eine Demotivation bzw. Enttäuschung befördert werden, die über die Krise hinausreicht. Mit dem Ende der Krise wird ja nicht das Gedächtnis gelöscht. Richtig gemacht kommen alle gestärkt aus der schwierigen Zeit heraus.

Was begünstigt die Arbeit im Homeoffice?

Grundsätzlich positiv ist es, wenn Mitarbeitende schon immer sehr selbständig gearbeitet haben (Stichwort: Empowerment) und wissen, was zu tun ist. Und wenn sie mit Informations- und Kommunikationstechnologien vertraut sind. Aktuell ist es ein großer Vorteil, dass die Beschäftigten im Homeoffice oft schon lange persönlich in ihrer Organisation zusammengearbeitet haben. Die vorhandenen Bindungen schaffen Vertrauen und fördern kreative Problemlösungen. Viele Arbeitsabläufe können auf die neue Situation übertragen werden. Hier berichtet ein Führungspraktiker exemplarisch hinsichtlich einer virtuellen Teamführung (De Paoli 2015, S. 114; übersetzt):

„Ich habe die Erfahrung gemacht, dass der Kontakt sehr gut ist, wenn ich vorher mit den Menschen gearbeitet habe. Wenn … nicht … beziehe ich mich auf sie, aber nur auf das, was sie sagen. Es gibt mehr Raum für Urteile und Reflexionen, wenn ich die Menschen kenne“.

Die bereits erwähnte Studie zeigt auf, dass Mitarbeitende auf Distanz in kleinen Teams besser zurechtkommen. Danach gilt es zu prüfen, ob größere Teams wie bei einer Zellteilung aufgespalten und über definierte Personen vernetzt werden können. Vorgesetzte sollten mit dem Team eine derartige Aufteilung prüfen. Jedem kleinen Team sollte eine Teamsprecherin bzw. einen Teamsprecher haben, wodurch die Binnen- wie Außenkommunikation erleichtert wird. Wichtig ist weiterhin, der Situation angemessene Ziele gemeinsam festzulegen, Verantwortlichkeiten abzustimmen sowie Standards und Zeiten (Jours fixes) für die Kommunikation mit Vorgesetzten, falls möglich inklusive Medium, verlässlich auszumachen. Beispielsweise konkreter Austausch über die Arbeit montags um 10.00 Uhr, mittwochs 16.00 Uhr, freitags 14.00 Uhr mit Ausblick auf die kommende Woche. Bezugspunkte des Vorgesetzten sind für den fachinhaltlichen Austausch primär die jeweiligen Teamsprecher, die sich selbst bedarfsorientiert austauschen können. Gehen wir von nur einem Team aus, kann immer mit dem gesamten Team kommuniziert werden. Bei allgemeinen Infos, grundsätzlichen (Fach-)Fragen und einer eher beziehungsorientierten Kommunikation wären immer alle Teams oder alle Mitglieder des Teams virtuell zugegen, sofern technisch möglich.

Damit im Einklang muss das Team beständig nach innen kommunizieren können, selbstredend auch nicht-fachlich. Und zwar umso stärker, je mehr die Arbeit des oder der Einzelnen für andere wichtig ist.

Wie erhalten Vorgesetzte die Motivation der Beschäftigten „über Distanzen“ aufrecht?

Zunächst sollte jeder erkennen, dass andere nicht durch unsere persönlichen Empfindsamkeiten zusätzlich belastet werden sollten. Für niemanden, gleichsam für Vorgesetzte wie Mitarbeitende, ist es augenblicklich einfach. Daher ist es wünschenswert, anderen möglichst positiv zu begegnen und verlässlich zu bleiben. Das hilft wiederum allen und befördert ein gutes virtuelles Teamklima.

Anders formuliert: Das Primäre ist die Selbstmotivation. Das kann dann in Form von Worten und Taten nach außen signalisieren, den eigenen Beitrag zum Gelingen des Heute und Morgen verantwortungsbewusst leisten zu wollen. Dort, wo besondere individuelle – d.h. auch familiäre – Bedingungen vorliegen, die einer Selbstmotivation enge Grenzen setzen, sollten Vorgesetzte wie Teammitglieder anbieten, durch Gespräche wie durch temporäre Arbeitsumschichtungen zu helfen, wenn das möglich ist.

Also sollte eine Führungskraft alles unternehmen, die Voraussetzungen für die Stabilisierung und Entwicklung einer Selbstmotivation hinzubekommen. Hier greife ich einmal auf die Selbstbestimmungstheorie der Motivation von Richard Ryan und Edward Deci zurück, die drei notwendige Voraussetzungen dafür beschreibt:

  • Erstens müssen auch die Beschäftigten im Homeoffice überzeugt sein, für ihren Teil autonom und nicht fremdbestimmt handeln zu können. Unzumutbare oder unsinnige Aufgaben, die man eigentlich ablehnt, verändern ihren Charakter auch in der Entfernung zur gewohnten Arbeitsstätte nicht.
  • Mitarbeitenden muss zweitens auch jetzt klar sein, dass sie mit ihrem Tun etwas bewirken können, was der gemeinsamen Sache dient. Eventuell muss ihnen das auch unterstützend verdeutlicht werden. Deshalb sind Rückmeldungen des Teams sowie Feedback der Vorgesetzten weiterhin wichtig. Etwas entsprechend den Ansprüchen bewirken zu können, setzt im Regelfall voraus, dass eigene Stärken eingebracht werden können und die Beschäftigten geeignete Arbeitsmittel haben.
  • Drittens muss der oder die Einzelne die eigene soziale Eingebundenheit weiterhin wahrnehmen können. Zur sozialen Eingebundenheit gehört auch der regelmäßige Kontakt zum Team und immer wieder einmal zum Vorgesetzten. D.h. auch für den Fall, dass relativ isoliert voneinander fachinhaltlich gearbeitet werden kann, ist ein Erfahrungsaustausch zum Umgang mit der Situation untereinander wichtig. Dazu könnte die Organisation unterstützend beitragen, sofern eine Plattform vorhanden ist, auf der Beschäftige ihre Erfahrungen austauschen.

Vorgesetzte sollten wissen, dass die fach- bzw. sachorientierten Anteile der Führung bei einer Führung aus der Distanz, die sowieso schwieriger, vor allem in ihrer Präzision und Reichhaltigkeit zu gestalten ist, unweigerlich zulasten der beziehungsorientierten bzw. mitarbeiterorientierten Führung zunimmt. Die Folgen für das Team sind differenziert zu sehen und hängen stark vom Aufgabentyp, von der Persönlichkeit und dort beispielsweise vom favorisierten Bindungsstil sowie von der Teammischung und der Teamkommunikation ab.

Die intrinsische Motivation ist am wichtigsten

Im Kern geht es also darum, auf die intrinsische Motivation zu setzen. Die intrinsische Motivation spricht die Art der Motivation an, die bei einem selbst von innen heraus entsteht, weil man das, was man macht, ganz allgemein gerne tut und fortsetzen möchte. Niemand muss jemanden, der intrinsisch motiviert ist, zusätzlich anreizen, schon gar nicht durch Geld oder Vergünstigen. Der Verlust der intrinsischen Motivation stünde dann auf dem Spiel.

Die intrinsische Motivation ist für das eigene Wohlbefinden und die eigene Leistungsstärke immer wichtig, aber in Krisensituationen besonders gefragt. Da ich als Vorgesetzter mit einem weitgehend im Homeoffice arbeitenden Team sowieso nur einen eingeschränkten Einfluss habe, sollte ich alles tun, um demotivierende Arbeitsbedingungen zu minimieren und eine Selbstmotivation zu ermöglichen.

Was ist bei einer mediengestützten Führung aus der Distanz zu beachten?

Erst einmal geht jeder mit seinem Führungsvermögen und seinem bestehenden Führungsimage in diese Situation hinein, das vorweg. Es zeigt sich immer wieder, dass die Wahl des richtigen Kanals erfolgskritisch für die Arbeit im Team und für seine Kohäsion ist. Je wichtiger die Informationen oder Emotionen sind, die vermittelt werden sollten, desto wirkungsvoller sollte die Technologie sein.

Videokonferenzen stehen hier an der Spitze des Technologie-Rankings, da auch schwierige Themen in Echtzeit nicht nur diskutiert, sondern sogar entschieden werden können. Sofern Bild und Ton authentisch transportiert werden, bekommen wir das heutige Maximum an Nähe zum Face-to-Face Austausch. Dieser wäre allerdings treffender, wie der Physiker, Science-Fiction-Autor und Zukunftsforscher Karlheinz Steinmüller es in einem Interview mit Alexander Armbruster von der FAZ es ausdrückte, als „Body-to-Body“ Austausch zu bezeichnen. Zwar heißt es so schön „von Angesicht zu Angesicht“, aber es ist ja gerade mehr als nur Lesen des Gesichts, das bei einem persönlichen Gespräch die Informationslage, die Emotionen und ganz allgemein die Atmosphäre bestimmt. In der ästhetischen Führungsforschung gibt es hierzu eine Fülle von unterstützenden theoretischen wie empirischen Befunden (zum Einstieg Weibler 2016, S. 565 ff.).

Ist die virtuelle Zusammenkunft gut vorbereitet, d.h. alle kennen das Ziel, und sie wird geschickt moderiert, bleiben alle konzentriert und bringen sich ein, dann ist sie ein starkes Tool, das nicht nur zur Problemlösung beiträgt, sondern auch das Gemeinschaftsgefühl fördert. Chats eignen sich für überschaubarere Themen und möglichst schnelle Abstimmungen, Kollaborationstools zum gemeinsamen Schauen, wie weit der Einzelne mit seinem Part ist, oder um zusammen an einer Sache zu feilen. E-Mails sind sehr gut für Fachinfos und Kurzfeedbacks zwischen zwei, drei Personen geeignet, aber auch, um beispielsweise nach Meetings die wichtigsten Ergebnisse zentral und ggf. mit formaler Verbindlichkeit zu kommunizieren. Und vergessen wir hier die Kontakte zu den Kunden, Lieferanten etc. nicht.

Das Telefon bietet sich natürlich als einfachere Alternative zur Videokonferenz an, es ist zudem datenschonender. Laut dem Online-Nachrichtenportal Futurezone – Stand August 2019 – verbraucht man für eine Minute Telefonieren mit WhatsApp 0,3 MB, bei einer Videotelefonie 4,5 MB, Audio-Dateien ca. 0,2 MB. Zum Vergleich: Eine kurze Textnachricht verbraucht 1 KB. Emojis fallen nicht ins Gewicht. Sinnvoll ist das Telefon aber ebenfalls für vertrauliche Gespräche oder einfach auch, um sich ohne Bildunterstützung mit Mitarbeitenden im Homeoffice zu unterhalten. Videoübertragungen können einen Einblick in die Privatsphäre erlauben, da nicht jeder einen neutralen Arbeitsplatz präsentieren kann und nicht jedes Programm den Hintergrund auf Wunsch verschwimmen lässt oder einfach einen anderen Hintergrund einspielen lässt. Das Problem gibt es mit dem Telefon nicht.

Diejenigen, die nach agilen Prinzipien arbeiten, werden weiterhin ihre Backlog-Verwaltungstools lieben oder verdammen. Viele Anbieter haben zudem Kanäle für die Echtzeitkommunikation untereinander im Programm, ein schnelles Auflegen von Videokonferenzen inklusive. Die genannte Studie, um darauf noch einmal zurückzugreifen, berichtet hier aber auch, dass das beständige Umherspringen auf allen Kanälen unproduktiv ist, was wiederum nicht überrascht.

Homeoffice benötigt Normalität

Wie alle Tätigkeiten lebt auch die Arbeit im Homeoffice von der Normalität. Dazu gehört als erstes ein funktionierendes Equipment. Die Organisation – und jeder sollte in Ausnahmesituationen da mithelfen – muss sicherstellen, dass ich auf das zugreifen kann, was ich zur Erfüllung meiner Aufgaben benötige. Dazu könnten auch kurzfristige Schulungen via Video, Manual oder Telefon gehören. Sicherheitsfragen inkl. Software sind ebenfalls ein Thema. Steht das, ist es vordringlich, eigene Routinen zu entwickeln und einen persönlichen Rhythmus zu finden, der aber bei einer Arbeit im Teamverbund auch für andere passt.

Um mental richtig eingestellt zu sein, empfehle ich auch, sich den eigenen Arbeitsplatz möglichst professionell einzurichten. Dazu könnte auch gehören, eine Kleidung zu wählen, die dem Arbeitskontext noch entspricht. Erinnern wir uns hier an das Bonmot von Karl Lagerfeld: „Wer eine Jogginghose trägt, hat die Kontrolle über sein Leben verloren.“ Gilt dies für die Arbeit nicht erst recht? Ich ahne aber schon: das ist „vermintes Gelände“.

Vorgesetzten empfehle ich, regelmäßig zum einen via E-Mail oder Video mit dem gesamten Team zu kommunizieren, zum anderen aber auch, die Kommunikation klassisch über das Telefon mit einzelnen Teammitgliedern zu suchen. Dabei geht es dann eher um das große Ganze. Auch hieran gewöhnt man sich.

Damit zeigen Vorgesetzte einerseits, dass niemand allein gelassen wird, sie werden aber auch selbst aus erster Hand informiert. Am Ende des Anrufs sollte deutlich geworden sein, dass sie für die Mitarbeitenden jederzeit erreichbar sind, wenn diese das Bedürfnis haben, mit ihnen zu reden. Vorgesetzte sollten sich also in der neuen Situation nicht nur allein als Koordinator sehen und ansonsten auf das Selbstmanagement setzen, sondern zumindest anbieten, auch auf die individuelle Situation der Mitarbeitenden in dieser außergewöhnlichen Zeit eingehen zu wollen.

Generell gilt, in dieser dynamischen Situation beständig zu überprüfen, was gut funktioniert und was warum nicht. Daraus kann man lernen. Und man sollte diese Erfahrung mit anderen in der Organisation virtuell teilen können. Kritisch ist zu überprüfen, ob die Ziele, die vorher schon vorhanden waren oder jetzt neu gesetzt werden, eingehalten werden können. Hier steht die Führungskraft in der Verantwortung, einen realistischen Blick zu haben. Laufen in der Organisation variable Vergütungssysteme, müssen auch diese überprüft, angepasst oder ausgesetzt werden. Dazu bedarf es dann einer breiteren Diskussion.

Was bleibt am Ende?

Wir werden alle unsere Erfahrungen gemacht haben, auf jeden Fall vielseitige mit plötzlich veränderten Arbeitswelten. Wir werden einiges über das Arbeiten im Homeoffice gelernt haben, über die Voraussetzungen dafür, über die Leistungsfähigkeit der Technologien mitsamt ihren Anwendungstools und über erreichbare Ergebnisse. Aber auch einiges zu virtuellen Teamdynamiken, psychischen Belastungen und befreienden Erlebnissen. Das wäre ohne diese Ausnahmesituation nicht so schnell möglich gewesen. Daraus sollten wir unsere Lehren ziehen, organisationsseitig und individuell. Dann werden wir besser verstanden haben, unter welchen Bedingungen Homeoffice bzw. ein hybrides Homeoffice zukünftig weiter reüssieren kann bzw. inwieweit das vertraute Büro neue Zuneigung erfahren könnte. Und wir werden festgestellt haben, dass das Homeoffice Grundanforderungen an Vorgesetzte, die Führende und nicht nur Leitende sein wollen, nicht außer Kraft setzt. Es ist demnach immer von Vorteil, sich mit Leadership intensiv zu beschäftigen.

Anmerkung: Der obige Text basiert auf einem veröffentlichten Interview mit mir, geführt von Gerd Dapprich (FernUniversität in Hagen).

Literatur

Armbruster, A. (2020): „Wir werden nach der Krise unseren Lebensstil nur minimal ändern“. Interview mit Karlheinz Steinmüller. FAZ online, 27.03.2020
https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/physiker-heinz-steinmueller-ueber-die-corona-endphase-16695798.html?printPagedArticle=true#pageIndex_3 – Abgerufen am 28.03.2020.

Bitcom (2018): Vier von zehn Unternehmen erlauben Arbeit im Homeoffice. https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Vier-von-zehn-Unternehmen-erlauben-Arbeit-im-Homeoffice.html – Abgerufen am 28.03.2020

DePaoli, D. (2015): Virtual organizations: a call for new leadership. In: Ropo, A. u. a. (Hg.): Leadership in spaces and places, S. 109-127

FutureZone (2019). So viel Datenvolumen verbraucht WhatsApp.
https://www.futurezone.de/apps/article218085105/So-viel-Datenvolumen-verbraucht-WhatsApp.html – Abgerufen am 28.03.2020

McKinsey Digital (2020): A blueprint for remote working. Lessons from China.
https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/a-blueprint-for-remote-working-lessons-from-china?cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=34f94d91e7b54e539ee863ba90c22e25&hctky=1747404&hdpid=8a7d725d-49e2-4b4e-91f7-ff6a4dadb4b5 – Abgerufen am 28.03.2020

Ryan, R. M. /Deci, E. L. (2000): Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. In: American Psychologist, 55, 68–78.

Weibler, J. (2016): Personalführung, 3. Aufl., München

Wissenschaftliche Dienste des Deutschen Bundestages (2017): Sachstand. Telearbeit und Mobiles Arbeiten. Voraussetzungen, Merkmale und rechtliche Rahmenbedingungen. WD 6 – 3000 – 149/16.
https://www.bundestag.de/resource/blob/516470/3a2134679f90bd45dc12dbef26049977/WD-6-149-16-pdf-data.pdf – Abgerufen am 28.03.2020

Über den Autor

Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler ist Ordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen

Quelle: leadership-insiders.de