„Ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, schlägt ein Heer von Löwen, das von einem Schaf geführt wird“, heißt es in einem arabischen Sprichwort. Da können wir nur zustimmen – denn ohne fähige Führungskraft geht der Erfolg schnell flöten. Wir zeigen Ihnen heute, welche Eigenschaften ein erfolgreicher Teamleiter unbedingt besitzen sollte. Stellen Sie sich selbst auf die Probe: Haben Sie das Zeug dazu?

Wie heißt es so schön? „Schlechtes Teamwork ist, wenn aus einer To-Do-Liste eine Tu-du-Liste wird.“ Viele Teams scheitern daran, dass die Aufgaben schlecht verteilt werden, sodass die Last auf den Schultern einiger weniger Mitarbeiter ruht. Ein guter Teamleiter koordiniert, delegiert, kommuniziert – er oder sie ist die Verbindungsperson, der Klebstoff, der eine Gruppe zusammenhält – mag diese auch aus noch so vielfältigen Persönlichkeiten bestehen. Keine leichte Aufgabe. Erfolg basiert auf dem Miteinander zwischen Teamleader und Mitarbeitern. Doch damit die Zusammenarbeit gelingt und Sie als Teamleiter (und damit als Team) erfolgreich sind, brauchen Sie diese Eigenschaften.

1. Integrität, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit

Der Vorstand will die Mittel für das Projekt kürzen, in das sie alle schon viel Mühe investiert haben? Oder soll Ihr Team umstrukturiert werden? Was es auch ist, bleiben Sie ehrlich. Letztlich müssen Sie Ihre Teammitglieder doch einweihen. Einen Vertrauensbonus handeln Sie sich dann ein, wenn Sie mit Ihrem Team offen über Probleme und Veränderungen sprechen und sie nicht vor vollendete Tatsachen stellen. Überdies wollen Ihre Mitarbeiter sich auf Ihr Wort verlassen können. Machen Sie also keine leeren Versprechungen – das geht nur nach hinten los.

2. Begeisterungsfähigkeit

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie selbst Feuer und Flamme für Ihr Projekt sind. Ihr Team erkennt genau, ob Sie als Teamleiter hinter der Firma und seinen Handlungen stehen. Wer führen will, muss dies im Sinne des Unternehmens tun, einen vorgegebenen Kurs befolgen – und diesen gutheißen. Einer charismatischen Persönlichkeit gelingt es, andere mitzureißen, anzuspornen, zu begeistern. Damit Ihr Team ein Projekt ambitioniert umsetzen kann, bedarf es einer Führungskraft, die Optimismus ausstrahlt. Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter, vermitteln Sie eine Vision, mit der sich alle Teammitglieder identifizieren können. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team weiß, dass Sie sie auf dem Weg zu dieser Vision führen werden.

3. Soziale Kompetenz und Fähigkeit zur Vermittlung

In einem Team kann es passieren, dass viele unterschiedliche Charaktere und Meinungen aufeinandertreffen. Ein guter Teamleiter erkennt nicht nur die Ressourcen seiner Mitarbeiter, sonder weiß auch, welche Bedürfnisse diese als Einzelpersonen haben. Er versucht, unterschiedliche Interessen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, er erkennt Konfliktherde und spricht Probleme offen an, um in Zusammenarbeit mit dem Team eine geeignete Lösung zu finden. Kurz, ein erfolgreicher Teamleiter handelt empathisch.

4. Kommunikationsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit wird häufig als Soft Skill abgetan und doch ist sie ein wesentliches Kriterium, das über den Erfolg oder Misserfolg eines Teams entscheiden kann. Als Teamleiter stehen Sie in der Verantwortung, Informationen effektiv und transparent zu vermitteln. Damit keine Missverständnisse entstehen, bedarf es einer Führungspersönlichkeit, die Teamdiskussionen moderiert, die Dinge auf den Punkt bringt. Einer Person, die Sachverhalte so visualisieren und kontruktive Kritik üben kann. Zudem sollten Sie Ihrem Team Anerkennung und Wertschätzung entgegenbringen, um eine positive und kollaborative Arbeitsatmosphäre zu gewährleisten.

5. Selbstkontrolle und Delegationsfähigkeit

Wenn in Ihrem Team Chaos und Stress herrschen, können Sie sich eine erfolgreiche Zusammenarbeit abschminken – denn dann ist jeder nur noch mit sich selbst und seinen eigenen Aufgaben beschäftigt. Ihr Team schätzt Sie deshalb ganz besonders, wenn Sie auch in Krisensituationen nicht den Kopf verlieren. Bleiben Sie stets sachlich und reagieren Sie ruhig, auch wenn es einmal nicht so läuft, wie geplant. Sollte wirklich einmal „die Hütte brennen“, delegieren Sie Aufgaben oder suchen Sie sich Hilfe von außen. Stellen Sie so schnell wie möglich wieder eine ausgeglichene Atmosphäre her, in der Ihre Mitarbeiter produktiv arbeiten können.

Haben Sie den Test bestanden? Wenn ja, herzlichen Glückwunsch! Wenn nicht, wissen Sie jetzt, an welchen Aspekten Sie gezielt arbeiten können, damit Sie zum erfolgreichen Teamleiter werden! Wir wünschen Ihnen viel Erfolg dabei!

Quelle: experteer-Magazin

Emotionen spielen im Arbeitsumfeld eine große Rolle. So bekommen Sie Ihre Gefühle in den Griff. Von Antje Heimsoeth

Viele, die bei der Fußball-Europameisterschaft ein Island-Spiel verfolgten, werden vermutlich einen Moment der Gänsehaut erlebt haben, hervorgerufen von isländischen Fans. Ihr rhythmisches Klatschen im Stadion, begleitet von sich steigernden „Huh“-Rufen, die sich überschlagende Stimme des isländischen Fußballkommentators Gummi Ben – man braucht kein Fußballfan zu sein, um sich davon berühren zu lassen. Was die isländische Mannschaft bis in die Haarspitze zu Höchstleistungen motivierte und uns die Haare zu Berge stehen ließ, waren nichts anderes als Emotionen. Sie spielen nicht nur auf dem Fußballfeld oder für unsere persönliche Stimmung eine Rolle, sondern auch für die Performance eines Unternehmens. Ob Motivation, Entscheidungsfreude, Loyalität, Kreativität, Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit – Emotionen sind dafür stets mitverantwortlich.

Emotionen wirken sich auf Leistung aus

Neben der Rationalität hat auch unser emotionaler Zustand Einfluss darauf, wie wir entscheiden und handeln. Als Führungskraft ist es dabei nicht nur wichtig, die eigenen Gefühle einschätzen, sondern auch die Emotionen von Mitarbeitern nachvollziehen zu können.

Positive Emotionen werden unter anderem durch positive Beziehungen in Unternehmen ausgelöst. Wem es gelingt, Freude, Begeisterung oder Zuneigung zu wecken, generiert einen guten Outcome. Wer hingegen mit negativen Emotionen wie Angst und Druck führt, erntet vieles, aber sicher keine Mitarbeiter, die selbstverantwortlich und lösungsorientiert handeln. Emotionalität kann sich also für Unternehmen positiv wie negativ auswirken. Das bedeutet: Wer managt, sollte auch die Gefühle seiner Mitarbeiter managen können, denn das schlägt sich im Geschäftsergebnis nieder.

Zusammenhang von Stimmung und Produktivität

Erste Unternehmen nutzen bereits Apps, mit deren Hilfe Mitarbeiter und Teams ihre emotionalen Reaktionen auf verschiedene Tätigkeiten dokumentieren. Auf diese Weise werden Zusammenhänge zwischen Stimmung und Produktivität sichtbar. Ist Ihnen bewusst, womit Sie Ihre Mitarbeiter oder Kollegen emotional negativ treffen können? Bereits kleine Gesten wie das Verdrehen Ihrer Augen, Unterbrechungen von Wortbeiträgen oder das Übergehen eines Einwands reichen, um anderen negative Gefühle zu bescheren. Je stärker Sie Ihre Genervtheit nach außen tragen, umso mehr wirkt sich das auf Ihr Umfeld und dessen Reaktionen, auf die Freude an der Arbeit und die Motivation aus.

Emotionale Führung weckt innere Motivation

Mit dem Schulen der emotionalen Kompetenz lassen sich förderliche Aspekte wie Empathiefähigkeit oder die Fähigkeit zur Intuition steigern. Das hilft unter anderem, um Gefühle bei Mitarbeitern zu kanalisieren und zu kultivieren. Eine Führungskraft kann ihr Umfeld dann sozusagen emotional „anstecken“.

Bernhard Peters, ehemaliger Bundeshockeytrainer, hat sein Team regelmäßig emotionalisiert – mit gefühlvollen Kabinenansprachen ebenso wie mit Hilfe von Bildern. So ließ er zur Vorbereitung der WM 2006 ein Poster fertigen, das jubelnde Spanier beim vorangegangenen WM-Sieg zeigte und schrieb darüber: „Wer soll jubeln am 17. September 2006?“ Das Poster hing zur ersten Mannschaftsbesprechung in der Vorbereitungsphase im Besprechungsraum. Damit schuf Peters ein Bild, das jedes Teammitglied zur Zielerreichung abspeichern konnte und das Emotionen weckte. Er entfachte das innere Feuer der Motivation.

Spagat zwischen eigenen Emotionen und äußerem Auftritt

So leicht, wie es erscheint, Emotionen bei anderen zu wecken, so schwer ist es mitunter, eigene Gefühle im Griff zu behalten. Führungskräfte in Unternehmen leisten einen täglichen Spagat: Auf der einen Seite sollen sie ruhig und sachlich bleiben, auf der anderen Seite authentisch und wertschätzend sein. Empathiefähigkeit und emotionale Stabilität gehören dabei ebenso zu einer guten Selbstführung wie die Fähigkeit der Selbstkontrolle. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft darf lernen, mit ihren Emotionen umzugehen.

Sie sind wütend, enttäuscht, voller Sorge oder gar Angst? Dann gibt es verschiedene Wege, diese negativen Gefühle abzubauen. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nach innen: Wie reagiere ich? Wie ist meine Körperspannung? Wie atme ich?

Tief durchatmen

Jede Emotion hat ihr eigenes Atemmuster, je nach Atmung empfinden wir eine andere Emotion. Angst beschleunigt beispielsweise die Atmung, macht sie ungleichmäßig. Durch gleichmäßiges, langsames und ruhiges Atmen bis in den Bauch hinein, mit einer verlängerten Ausatmung, versetzen wir uns in kürzester Zeit in einen Zustand der Gelassenheit und Ruhe.

Innere Distanz schaffen

Machen Sie sich zum Zuschauer, der die Situation fern von Emotionen beobachtet und analysiert. Atmen Sie langsam und tief bis in den Bauch. Schreiben Sie das Problem auf, auch mögliche Lösungen und die dafür benötigten Mittel und Ressourcen. Das bringt Sie auf eine sachliche Ebene, so dass negative Gefühle Ihren Gedankenfluss weniger blockieren.

Neubewertung durch Abstand

Was würde ein guter Freund zu Ihrer Situation sagen? Oder wie würde ein weiser Zeitgenosse das Geschehen kommentieren? Wie betrachten Sie die Situation im Rückblick nach einem Zeitraum von fünf Jahren? Durch solche Distanzierungen fällt uns eine Neubewertung der Situation leichter – und das ist häufig der Weg aus dem Tal negativer Emotionen.

Raus in die Natur

Die Bewegung in der Natur hilft. Sie beruhigt uns, lenkt den Fokus weg von der negativen Emotion. Wer in die Landschaft schaut, sorgt für langsamere Hirnstromschwingungen. Stattdessen steigen die Stimmungshormone. Halten Sie einen Moment inne, betrachten Sie den Himmel oder das Spiel der Blätter in einem Baum und atmen Sie dabei lang und tief.

An den inneren Verhandlungstisch

Halten Sie eine innere Konferenz mit allen vorhandenen Gefühlen ab. Jedes Gefühl hat eine Stimme und eine Botschaft für Sie. Würgen Sie diese Stimmen nicht einfach ab, sondern schenken Sie Ihnen Redezeit. Ziel der Verhandlung am inneren Konferenztisch ist eine Entscheidung. Wie im Außen, sollte auch gegenüber Ihrem inneren Team keine Diktatur herrschen.

Verantwortung abgeben zu können ist genauso wichtig, wie sie zu übernehmen.

Was hat Verantwortung mit Vertrauen, Kommunikation und Motivation zu tun?

Die Sache mit der Verantwortung ist gar nicht so einfach! Manchmal hast Du sie und willst sie nicht, manchmal willst Du sie, bekommst sie aber nicht. Verantwortung hat eine ganze Menge mit Motivation zu tun.

Wer führen möchte, der sollte darauf natürlich erst einmal Lust haben. Übernimmst Du nicht gern Verantwortung, liegt es einfach nicht in Deiner Natur anderen eine Richtung vorzugeben und hast Du auch kein Bedürfnis Diese Fähigkeiten zu erlernen, dann ist der Posten vielleicht einfach nichts für Dich.

Ob Deine Mitarbeiter gern Verantwortung übernehmen oder nicht, hängt aber auch von der Vertrauens- und Kommunikationskultur im Unternehmen ab.

Ein Beispiel:

Franzi hat eine ganze Woche lang an einem Projekt gearbeitet und konnte trotzdem den zeitlich vorgegebenen Rahmen nicht einhalten. Sie ist frustriert und fürchtet sich davor, ihrem Manager zu gestehen, dass ihr vor zwei Tagen ein Fehler widerfahren ist, der die Erfüllung der kommenden Aufgaben aufhielt. Sie hat Angst in der Zukunft nicht wieder gefragt zu werden, ob sie neue Projekte übernehmen möchte. Aber eigentlich war es ja gar nicht ihre Schuld. Hätte sie vorher eine ordentliche Schulung gehabt, wäre das sicher nicht passiert!

„Tandem-Jobs“, also geteilte Arbeitsstellen, gibt es immer mehr. Aber kann man auch Führungspositionen zu zweit bekleiden? Ja, meinen Julia Collard und Sven Schnitzler*, und erklären in ihrem Gastbeitrag, wie Co-Leadership funktionieren kann und warum sie die Antwort auf viele Herausforderungen der modernen Arbeitswelt ist.

 „Ihr macht jetzt wirklich alles zu zweit?“ und „Ihr teilt das bestimmt doch nach Bereichen auf, oder?“ – Das waren die ersten ungläubigen Reaktionen, nachdem wir in Abstimmung mit der Geschäftsführung für den inzwischen größten Bereichs entschieden haben, die Leitung gemeinsam zu übernehmen. Und zwar nicht, weil das besser mit unserem Privatleben vereinbar wäre – was man bei einem parallelem Studium auf der einen Seite und zwei Teenagern auf der anderen durchaus als Argument hätte anführen können.

Der Ansatz war und ist der, dass es fachlich, inhaltlich und menschlich Sinn macht, zu zweit zu führen. Eine neue Form und ein neues Ziel einer Doppelspitze passen damit ideal zu den Gedanken der agilen Teamführung, der Work Life Balance und des New Works. Nicht nur aus Sicht des Führungsduos, sondern auch aus Sicht des Teams. Genau diese unterschiedlichen Blickwinkel möchten wir als Denkanstöße für ein neues, sehr adaptives Führungsmodell geben. 

Argument #1: Doppelspitzen sind agil

Die Führungssicht:

Unsere Projekt- und Personalentscheidungen werden immer weniger planbar. Mit der Dynamik unternehmerischer Entscheidungen wächst die Anforderung, schnelle, spontane und trotzdem tragfähige Entscheidungen zu treffen. Dies ist in einem eng abgestimmten Duo erheblich einfacher. Vertrauen, die Kenntnis der zweiten Meinung und der unmittelbare Kontakt erlauben Reaktionen, die nicht eine Person alleine aus dem Bauch heraus trifft. Hinter einer Bauchentscheidung steht immer die Reflektion, die Kopfentscheidung des Partners und umgekehrt.

Wir können durch den ständigen Austausch und die flexiblen Entscheidungsmechanismen also eine Struktur zu geben, die in einem ausbalancierten Maß einerseits begrenzt und anderseits Raum gibt. Unsere Kommunikation auf Augenhöhe geben wir an unser Team weiter.

Die Teamsicht:

Diese Form der Führung ist jedem von uns ja durchaus seit dem ersten Tag unseres Lebens bekannt – das erste Modell der Co-Leadership, mit dem wir Erfahrungen sammeln, sind unsere Eltern. Unsere Prägung ist diesbezüglich also durchaus vorhanden.
In der Praxis heißt dies: Zu jeder Projektidee kann sich unser Team zwei Sichtweisen einholen und kann sich auf die Entscheidung auch doppelt verlassen. Durch den ständigen Austausch mehrerer Meinungen entfällt das Prinzip der „Chefentscheidung“ und Kommunikation wird zur Maxime. Reaktionen können unmittelbar erfolgen, weil immer jemand ansprechbar ist und weil Entscheidungen nicht durch formale Abstimmungsprozesse verzögert werden.

Unser Denkanstoß:

Agile Führung lässt sich nicht „vorgeben“ – sie entsteht aus Interaktion, Diskussion und Unterschiedlichkeit und bleibt dadurch dynamisch. Durch Co-Leadership installieren Sie eine Diskussionskultur, durch Gleichberechtigung vermeiden Sie eine Konkurrenzkultur!

Argument #2: Eine Doppelspitze schafft Balance!

Die Führungssicht:

Work Life Balance ist nur individuell definierbar. Sie macht sich nicht allein an Arbeitszeiten fest, sondern daran, ob wir uns die unterschiedlichen Bereiche unseres Lebens zueinanderpassend gestalten können. Es geht also um innere, persönliche Balance. Diese können wir uns in unserer Doppelspitze aktiv und agil kreieren. Zu wissen, dass es immer eine gleichberechtigte Vertretung gibt, die im Sinne des Partners agiert, schafft Vertrauen und Verlässlichkeit. Das geht über eine geteilte Führungsposition hinaus, in der man wieder an feste Zeiten und Übergabemodelle gebunden ist. Die Flexibilität unseres Modells übertrifft dies weit.

Wir arbeiten zeitlich gesehen nicht weniger, als wenn einer von uns einzeln den Bereich leiten würde und der andere z.B. stellvertretend tätig wäre. Die mentale Balance ist aber eine ganz andere. Wir nehmen kein Problem alleine mit nach Hause – dass man dies je nach Fall dennoch tut und dass die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit auf Führungsebene nicht trennscharf sein kann, ist dabei zweitrangig. Es geht vielmehr darum, Verantwortung nicht einsam zu tragen, Probleme nicht in sich hinein zu fressen, Widerstände nicht isoliert ertragen zu müssen. Aber auch Erfolge gemeinsam feiern zu können. Das schafft Balance!

Aus Teamsicht:

Unser Team erlebt das Gleichgewicht im Job in allen Meetings und in der täglichen Arbeit. Es gibt nicht die eine Führungskraft, auf die sich alle Gespräche und Verantwortungen fokussieren. Wir tauschen uns als Team mit dem Team aus. Und weil jeder von uns die Teammitglieder anders sieht und anders beurteilt, bekommen sie eine doppelte Chance sich zu beweisen und ihre Meinung zu präsentieren. Internes Talentmanagement kann durch diese zwei Blickwinkel aktiv gestaltet werden. Zudem leben wir vor, dass in der digitalisierten wie globalisierten Zukunft die Arbeit im Leben der Menschen einen neuen Stellenwert einnimmt, Arbeit und Freizeit fließen ineinander. Das Team bestimmt die Balance gemeinsam. Durch eine Doppelspitze geführt zu werden, die Balance vorlebt und ausstrahlt, schafft auch Gleichgewicht im Team.

Unser Denkanstoß:

Work Life Balance wird subjektiv empfunden und bewertet. Führen zu zweit bietet der Doppelspitze die Chance, gegenüber dem Team als ausgeglichenes Team aufzutreten. Sie strahlen damit ins Team aus, was man schaffen und leisten kann. Das motiviert und verschiebt die individuellen Gleichgewichtspunkte positiv!

Argument #3: Doppelspitze ist New Work

Aus Führungssicht:

Unsere Doppelspitze setzt sich nicht aufgrund organisatorischer Notwendigkeiten zusammen. Dies führt aktuell immer noch regelmäßig zu Job- oder Topsharing von Frauen in Teilzeit. Damit führen aber auch wesentlich eher zwei Charaktere in ähnlichen Lebenssituationen ein Team. Unsere Zusammenarbeit geht von ganz anderen Grundlagen aus: Wir wollten diese Doppelspitze installieren, weil wir daraus neue Impulse für die Zukunft unseres Verantwortungsbereichs geschaffen und entwickelt haben. Wir bringen in die Doppelspitze völlig unterschiedliche Berufs- und Lebenserfahrungen ein und sind somit als Team in unsere Kreativität viel stärker. Unser Koffer an Instrumenten und Methoden ist reicher gefüllt – dies ist für die Personaldiagnostik und die Projektsteuerung gleichermaßen von Vorteil. Wir können Ressourcen und Wissen untereinander austauschen und so innerhalb des Bereichs und innerhalb eines etablierten Unternehmens den StartUp Gedanken einfließen lassen. Unsere Doppelspitze ist der kleinste Think Tank im Unternehmen.

Aus Teamsicht:

Wohlwissend, dass es ganz unterschiedliche Lebensvorstellungen und -wege gibt, lassen wir mehr zu. Für unser Team bedeutet dies die Chance zu persönlichem Wachstum aufgrund einer größeren Vielfalt an Vorbildern und einer gesteigerten Motivation im Team. Alle Teammitglieder haben die gleichen Voraussetzungen Projekte zu initiieren, zu leiten, ihre Meinung einzubringen und für neue Impulse im Team zu sorgen. Von einer Doppelspitze geführt zu werden, die sich nicht in ein bekanntes Führungscluster einordnen lässt, muss im Team ein Umdenken auslösen. Es fordert jeden Mitarbeiter auf, sich mit neuen Führungsstilen und neuen Arbeitsweisen flexibel auseinanderzusetzen. Diesen Prozess wünschen sich Teams – die Umsetzung ist allerdings auf Teamebene komplexer als auf Leitungsebene. Weil sie mehr Einsatz, Agilität, Reflektion und Kreativität jedes Teammitglieds erfordert. Das Verstecken hinter eingefahrenen Strukturen und Prozessen entfällt.

Unser Denkanstoß:

• Drehen Sie den Spieß um! Ihre Teams wünschen sich mehr Mitsprache, Projekte, flexible Arbeitszeiten? Lassen Sie dies zu, aber fordern es dann auch ein. Dies durch ein Co-Leadership Modell zu implementieren, bei dem die Partner durch individuelle Blickwinkel Impulse setzen, kann hier der Motor des New Work Gedankens sein.
• Ob ein ideales Team einer Doppelspitze ex ante definiert werden kann – das ist von vielen Faktoren abhängig. Nicht zuletzt muss die Chemie in der Doppelspitze stimmen. Umso mehr, je größer das Team ist und je agiler die Prozesse. Dies unterscheidet sich aber nicht von Führungskräften, die alleine agieren.
• Der Trend zu Co-Leadership sollte aber nicht auf ein Modell für JobrückkehrerInnen reduziert werden und auch nicht auf die Antwort nach der Work Life Balance in Führungspositionen. Wobei: Doppelspitzenmodelle lassen unterschiedliche Ausprägungen zu und können so sowohl die Potenziale von Diversity, Silver Agern oder des Female Shift abbilden!
• Im Zuge agiler Führung und zunehmend dynamischer Arbeitsabläufe werden die Aufgabengebiete von Führungskräften immer breiter: Sind wir Projektleiter, Personalleiter, Organisatoren, Teamleader, Entscheider, Handelnde oder Strategen? Und was sind wir zu welchem Zeitpunkt?
• Als Doppelspitze haben wir gegenüber einzelnen Führungskräften nicht kompensierbare und nicht imitierbare Vorteile. Zudem treffen wir keine einsamen Entscheidungen. Wir sind Teil einer gleichberechtigten Interaktion und bleiben über diesen sozialen Prozess gleichzeitig Teil des gesamten Teams.
• Schaffen Sie Tandems, die sich in ihren Fähigkeiten ergänzen, Synergien erzielen, kreative Gedanken im Wechselspiel ausfeilen, und in einem Prozess der gegenseitigen Verifizierung nutzenverstärkend im Unternehmen wirken.
• Nicht zwei Personen machen den gleichen Job, den sonst einer macht – nein, zwei Personen machen einen Job doppelt so gut und durch die gegenseitige Verstärkung auch mit gesteigerter Effizienz.

Für uns und unser Unternehmen stellt sich nach mehr als 2 Jahren Erfahrung mit dem Modell Doppelspitze, einem rasanten Teamwachstum und Kennzahlen, die für sich sprechen, nicht mehr die Fragen: „Können die Mitarbeiter damit umgehen, zwei Ansprechpartner zu haben und diese zu adressieren?“ und „Wie stringent kann die Doppelspitze in der Realität ausgeübt werden?“. Es ist selbstverständlich geworden, dass wir zusammen entscheiden, Meetings bestreiten oder Präsentationen halten. Vielmehr sind alle im Unternehmen ganz selbstverständlich zu einer dualen Ansprache übergegangen und Verwunderung herrscht nur noch, wenn einer fehlt.

Unsere größte Bestätigung (auch wenn es auch nicht als Führungsprinzip im Unternehmen offen propagiert wird): Sowohl innerhalb unseres Bereichs wie auch außerhalb haben sich inzwischen „Nachahmer“ gefunden. Immer sind die Gründe für die Bildung von Tandems die zunehmende Komplexität sowie Veränderung und Innovation von Arbeitsabläufen und Arbeitsumfeld.

Die Doppelspitze ist mehr als die Summe zweier Führungskräfte. In Teamrichtung, aber auch in Richtung Strategie und Zukunft.

*Autoren-Info: 

Julia Collard, 1973 in Brühl bei Köln geboren, verheiratet und Mutter von 2 Töchtern. Neben meiner Berufserfahrung kenne ich die Phase des Wiedereinstiegs nach der Elternzeit ebenso wie die Gratwanderung zwischen Teilzeitjob und Führungsposition, Familie, Berufstätigkeit und Freizeit sowie dem idealen Zeit- und Projektmanagement.

Sven Schnitzler, geboren 1986 in Weilerswist bei Köln, verheiratet, Vater einer kleinen Tochter. Aufgrund meiner Erfahrung kenne ich Wendepunkte im Leben sehr genau und kann versichern, dass es nicht nur „die eine“ perfekte Karriere gibt und selbst ganz unterschiedliche Berufsbilder zum persönlichen Erfolg führen können.

Beide leiten gemeinsam die Business School der Europäische Fachhochschule Brühl und sind auch als Tandemspitze für Vertrieb und das strategische Management der School verantwortlich.

Quelle: xing - spielraum

Veränderte Geschäftsmodelle und Prozesse stellen Führungskräfte vor neue Aufgaben. Wer zum Digital Leader werden will, sollte traditionelle Führungsansätze grundlegend verändern.

Die Digitalisierung stellt Führungskräfte auf eine ganz neue Probe! Während Fähigkeiten wie Empathie, Respekt und Kompetenz auch schon vor 20 Jahren entscheidend waren, rückt der digitale Wandel noch weitere Anforderungen in den Fokus.
 

Der digitale Wandel fordert Führungskräfte

sich auf strategischer Ebene mit modernen Märkten, veränderten Geschäftsmodellen, Lebens- und Arbeitswelten auseinanderzusetzen und somit selbst eine Transformation zu vollziehen. Der Kundennutzen steht mehr denn je im Fokus. Wer mithalten will, muss raus aus der Komfortzone und sich dem Wandel anpassen. Ob die Entwicklung und Umsetzung von digitalen Prozessen erfolgreich ist oder nicht, hängt maßgeblich von den daran beteiligten Menschen ab. Das bedeutet für Führungskräfte, Märkte aus Kundenperspektive zu betrachten, neue Technologien für das eigene Unternehmen nutzbar zu machen und sich mit den Potenzialen der entstehenden Daten auseinanderzusetzen.

Wenn neue Arbeitsformen geschaffen werden, ist es wichtig, dass Führungskräfte diese in ihre Führungskultur integrieren. Die Anforderungen an Digital Leadership gestalten sich jedoch vielschichtig und komplex. Traditionelle und hierarchische Strukturen werden nach und nach durch flexible dezentrale Netzwerke ersetzt. Dies ermöglicht eine teamorientierte Führungsform. Ein vorgefertigtes Patentrezept zur gelungenen Umsetzung der Änderungsprozesse gibt es nicht – es geht darum den eigenen Weg zu finden.

Was charakterisiert einen Digital Leader?

Führungskräfte heute haben es häufig mit einer stark heterogenen Gruppe von MitarbeiterInnen zu tun, die individuelle Bedürfnisse haben. Daher werden die Soft Skills für Führungskräfte immer bedeutender. Es ist hilfreich, sich von der starren Top down Hierarchie zu lösen und eine kooperative und integrierte Kultur aufzubauen. Der Digital Leader agiert nicht mehr im Sinne von „command and control“, sondern wird vielmehr als ein Coach und Mentor für die MitarbeiterInnen, der Mut macht, Motivation fördert und Impulse gibt. Wichtige Erfolgsfaktoren für Digital Leadership sind: Kreativität und Selbstbewusstsein, digitale Expertise, Mut und Risikofreudigkeit, Perspektivenwechsel und Reflexionsfähigkeit, Agilität und Schnelligkeit, Verantwortung abgeben, kleine Schritte, flexible Netzwerke bilden.

Zum Digital Leader werden. So geht’s!

Sich selbst zurück nehmen und den MitarbeiterInnen Raum geben. Das heißt auch darauf zu vertrauen, dass MitarbeiterInnen eigene Wege gehen. Ständige Kontrolle wirkt hemmend. Smarte Technologien zur Führung einsetzen. Teams an verschiedenen Standorten zusammenhalten. Ein Balanceakt zwischen individuellen Bedürfnissen und dem Wohl des Teams. Digital Leadership soll die Verbesserung von Prozessen, Transparenz und den Kundenfokus in den Vordergrund stellen. Das bloße Delegieren von Aufgaben ist dabei wenig zielführend. Flexible Netzwerke sind das A und O. Gemeinsames Denken und Arbeiten entfaltet Potenziale. Dabei sollte der Teamgeist an oberster Stelle stehen. Das eigene Verhalten immer wieder in Frage stellen und reflektieren. Die digitale Transformation ist ein unendlicher Prozess. Eine offene Fehler- und Feedbackkultur sind wichtig.

Ihr Nutzen!

Eine innovative Unternehmenskultur aufbauen heißt: Neue Ansätze integrieren, die Stärken der MitarbeiterInnen optimal nutzen. So entsteht eine Arbeitswelt, in der Führungskräfte und MitarbeiterInnen voneinander lernen.

Führungskräfte werden zu Mutmachern, die kreatives Querdenken fördern. Die Potenziale der MitarbeiterInnen werden erkannt, wertgeschätzt und sinnvoll ausgeschöpft. Es entsteht eine Kultur des Lernens, die nach kontinuierlicher Verbesserung strebt und die Innovationskraft des Teams vereint. Durch den Perspektivenwechsel können Probleme ganzheitlich verstanden und gelöst werden.

TIPP

Entwickeln Sie ein digitales Selbstverständnis. Fördern Sie im Unternehmen einen ständigen Wissensaustausch und den Aufbau von entsprechenden Strukturen. Stellen Sie sich dabei folgende Fragen: Wie können Sie die unterschiedlichen Kompetenzen zusammenbringen, um Informationslücken zu schließen? Welche Strukturen sind für den Wissenstransfer förderlich? Wer kann sich wie einbringen? Wie kann generationsübergreifend gelernt werden?

Quelle: Unser Geschäftspartner einfachstimmig

Hier finden Sie interessante Seminare zum Thema

Gute Führung steht und fällt mit der richtigen Kommunikation, sagt die Münchner Kommunikationstrainerin und Schauspielerin Friederike von Mirbach. Und erklärt, wie Sie Ihre Kommunikationsstärke ausbauen, um charismatischer und erfolgreicher zu führen.

“Was nützt mir mein hoher IQ, wenn ich ein emotionaler Trottel bin?”

Diese Frage stellte sich schon US-Psychologe Daniel Goleman. Nichts. Eben. Steife, autoritäre Manager ohne Empathie haben es heutzutage schwer im Business. “Top-Down-Ansagen werden heute immer weniger gehört”, sagt auch Friederike von Mirbach – und die muss es wissen. Die Kommunikationsexpertin hat bereits namhafte Unternehmensvorstände gecoacht.

Führung habe sich in den letzten Jahren stark verändert – die Hierarchien seien flacher geworden, resümiert sie. Mitarbeiter erwarten eine Kommunikation auf Augenhöhe. Damit Führungskräfte also auch als Führungspersönlichkeiten wahrgenommen werden, müssen sie den Austausch mit dem Team suchen. Dialoge führen. Offenheit für neue Perspektiven signalisieren – und zwar durch wirkungsvolle Kommunikation.

Wie kommuniziert man effektiv?

Transparenz sei bei der Kommunikation der Unternehmensvision  und -ziele ganz besonders wichtig, sagt von Mirbach. “Transparenz schafft Vertrauen. Sie motiviert, sorgt für Identifikation – und stärkt damit die Mitarbeiterbindung.”

Während man früher von verschiedenen Führungsstilen sprach, geht es heute um unterschiedliche Führungssituationen. Manager müssen flexibel sein und ihre Kommunikation nicht nur den Umständen, sondern auch dem jeweiligen Gesprächspartner anpassen, erklärt von Mirbach. Allerdings dürfe man sich selbst dabei nicht verstellen. “Führungskräfte müssen authentisch und integer bleiben.”

Bäumchen, wechsel dich: In Führungssituationen reagieren

Identifizieren Sie die Situation, in der Sie sich befinden, rät die Kommunikationsexpertin. Welche Führungsfacette wird gefordert? Müssen Sie …

• motivieren?
• entscheiden?
• coachen?

“Moderne Führungskräfte müssen flexibel auf unterschiedliche Szenarien reagieren”, sagt Friederike von Mirbach. Wichtig sei daher eine gute Portion Selbstreflexion und Lernbereitschaft. Denn nur wem es gelingt, eine Verbindung zu seinem Gesprächspartner herzustellen, kann diesen wirklich überzeugen und bewegen: Und genau deshalb geht es darum, “Menschen nicht nur rational zu erreichen, sondern vor allem emotional.”

Über die Expertin

Friederike Freifrau von Mirbach ist studierte Kommunikationswissenschaftlerin sowie diplomierte Schauspielerin. Sie verfügt über 25 Jahre Erfahrung in den verschiedensten Bereichen des Coachings in Wirtschaft und Politik.

Vorstände, Unternehmer, Führungskräfte und High-Potentials namhafter deutscher und internationaler Unternehmen zählen zu ihren Kunden.

Quelle: experteer-Magazin

Schlechte Chefs sind nicht nur ein tägliches Ärgernis für die Mitarbeiter, sondern auch eine Belastung für den Unternehmenserfolg. In Deutschland klafft beim Thema Führung zwischen Anspruch und Wirklichkeit eine gewaltige Lücke. Die man dringend schließen muss.

Halten Sie sich selbst für eine gute Führungskraft? Prima, dann befinden Sie sich ja in bester Gesellschaft. Denn 97% der deutschen Manager stellen sich selbst ein ausgezeichnetes Führungszeugnis aus. Schade nur, dass die Mitarbeiter das augenscheinlich ganz anders sehen. Der aktuelle Gallup Engagement Index 2016 spricht dazu Klartext. Dieser renommiertesten und auch umfangreichsten Studie zur Arbeitsplatzqualität zufolge schneiden deutsche Manager im globalen Vergleich deutlich schlechter ab als ihre internationalen Kollegen – wenn es um Führung geht.

Wunsch und Wirklichkeit liegen laut Gallup in Deutschland meilenweit auseinander: „Insgesamt sagt gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer (21%) ‚die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten’“. Das Hauptproblem scheinen die Chefs selbst zu sein: Denn die 97% der Selbstzufriedenen sind sich ihrer Defizite nicht bewusst.

Kann man Führung messen?

Im sogenannten Performance Management lässt sich das zahlenorientierte Management der Leistung einer Organisation oder eines Organisationsteils abbilden. Dass die entsprechenden Zielvorgaben auch erreicht werden, liegt in der Verantwortung einer Führungskraft, oder besser: eines Managers. Unter diesen Aspekten ist die Managementleistung also durchaus messbar. Schwieriger wird es allerdings bei der quantitativen Messbarkeit von Führungsqualität. Hartmut Wiehle, Experte für Organisationsentwicklung und Führungskräfte-Coaching, macht die Qualität von Führung an anderen Kriterien fest: „Ich betrachte eher die langfristige Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter, schaue aber auch auf die Größe der Mitarbeiterfluktuation.“

Manager oder Führungskraft?

„Führung als Handwerk spielt von jeher in der Manager-Ausbildung eine eher untergeordnete Rolle“, wie Experte Wiehle weiß. „Sie wird nicht wirklich gelehrt und gefördert. Es gibt zwar mehr Seminare und Fortbildungen als früher, aber so richtig im Fokus steht das Thema nicht – sondern eben eher die Performance. Und darauf wird dann geachtet.“ Dazu passt auch eine weitere Zahl aus dem Gallup-Report. Nur 40% der deutschen Manager haben 2016 eine Fortbildung zum Thema Führung besucht… Wiehle ergänzt: „Führung ist ein Hauptthema der Unternehmenskultur. Wenn ein Unternehmen primär auf Ordnung und Leistung getrimmt ist, ist gute Führung eben kein Kulturelement. Es wird von den Chefs nicht wahrgenommen.“

Gerade Themenfelder wie Globalisierung, Digitalisierung und Diversity stellen Führungskräfte vor völlig neue Herausforderungen. Auf der einen Seite verschärfen sich die Wettbewerbsbedingungen (und damit der Fokus auf Leistung), auf der anderen Seite wird eine Unternehmenskultur gefordert, die sehr dem Menschen zugewandt ist – ohne die Leistung zu vernachlässigen.

Redet miteinander!

Hauptproblem im Verhältnis von Führungskräften und Mitarbeitern ist in deutschen Unternehmen das Feedback, besser gesagt: das mangelnde Feedback! Immerhin ist doch der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu erhöhen. Marco Nink, Senior Practice Consultant bei Gallup bestätigt dies: „Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizusetzen und zur Entwicklung des Einzelnen beizutragen. Es gilt herauszufinden, was ein Mitarbeiter gut kann und mag und wie er dementsprechend eingesetzt werden kann – dies lässt sich am besten im Gespräch herausfinden.“

Vorbilder gesucht

Laut Verband „Die Führungskräfte“ wird in Deutschland nur jede fünfte Führungskraft auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet, bevor sie auf Mitarbeiter losgelassen wird. Ein Armutszeugnis für die Unternehmensleitungen. Fabian Kienbaum, Geschäftsführer von Kienbaum Consultants International, meint, dass die oberste Chefetage hier mit gutem Beispiel voranzugehen habe: „Die Vorstände und Geschäftsführer müssen ansprechbar, entscheidungsstark und offen für Neues sein. Und sie müssen von ihren Führungskräften klar und deutlich einfordern, was Führen heutzutage ausmacht.“

Jetzt handeln

Organisations- und Führungsexperte Hartmut Wiehle hat für Führungskräfte einige effektive Handlungstipps für besseres Führen zusammengestellt.

• Versuchen Sie festzustellen, wo Sie kulturell stehen. Verstehen Sie, welche Form(en) von Führung Sie sich wünschen
• Investieren Sie in sich selbst. Und dies aus sich selbst heraus: Ausbildung, Reflexion, Coaching
• Entwickeln Sie einen für Sie selbst persönlich-authentischen Führungsstil. Denn Plastik-Instrumente und Konserven-Kommunikation bringen nichts!
• Bleiben Sie in der Balance. Nur Führungskräfte mit guter Energie sind gute Führungskräfte. Wir sehen uns beim Joggen!

Quelle: Experteer-Magazin

Im komplexen und agilen Umfeld als Führungskraft selbstwirksam handeln und Vorbild sein. Das Buch ist bei managerSeminare in der Leadership kompakt Reihe erschienen. Diese neue Buchreihe richtet sich an die junge Führungskraft und will sie bei ihren aktuellen Anforderungen und Aufgaben unterstützen. Es ist kompakt und mit vielen Graphiken anschaulich aufbereitet.

„Leadership-Kompetenz Selbstregulation“ soll Führungskräfte begleiten in ihrer Führungspraxis erfolgreich zu sein. Sich selbst gut zu führen, ist eine Voraussetzung für eine gute Führungspraxis. Selbstregulation heißt auch, die Art zu Denken zu verändern, und hat viele Facetten. Im komplexen und agilen Umfeld brauchen wir erfolgreiche flexible Strategien, wie wir auf die konstant hohe Veränderungsgeschwindigkeit reagieren können – und zwar immer wieder aufs Neue. Denn was gestern funktioniert hat, gilt heute vielleicht schon nicht mehr.

Verlag: managerSeminare, Bonn. ISBN ISBN 978-3-95891-032-4

Autorinnen Katrin Greßer & Renate Freisler

Hier gehts zur Leseprobe

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

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