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21 Juni 2024

“Cheffing”: Der neue Trend am Arbeitsmarkt?

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“Cheffing”: Der neue Trend am Arbeitsmarkt?

Der Begriff „Cheffing“ klingt zunächst ungewöhnlich und ist nicht mit dem “Bossing” zu verwechseln, bei welchem der Chef oder die Chefin einen Mitarbeitenden mobbt. “Cheffing” bedeutet die Führung von unten nach oben. Hierbei versuchen Angestellte, die einer Führungskraft unterstellt sind, Einfluss auf diese auszuüben – meist auf subtile Weise ohne Machtspielchen oder offene Konfrontation.

Tatsächlich soll “Cheffing” auch gar nichts Negatives bewirken. Stattdessen verfolgen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei in der Regel einen guten Zweck, nämlich positive Veränderungen herbeizuführen, zum Beispiel was das Arbeitsklima, die Arbeitsbedingungen oder Entscheidungsprozesse angeht. Um das zu bewirken, wird gezielt und geschickt kommuniziert, um die eigene Führungskraft in eine positive Richtung zu schubsen.

Wann kann “Cheffing” sinnvoll sein?

Meist hängt die Motivation für “Cheffing” mit Schwächen oder Defiziten der aktuellen Führungskräfte zusammen. Die häufigsten Gründe sind, dass der Chef oder die Chefin schlechte oder unüberlegte Entscheidungen trifft, die notwendige Kompetenz fehlt, nicht ausreichend mit den Angestellten kommuniziert wird oder auch unzureichend delegiert wird. In solchen Fällen neigen dann Mitarbeitende dazu, die Führungskraft subtil zu beeinflussen. Zum Beispiel, damit sie das nächste Mal die richtige Entscheidung trifft.

Achtung: Risiken des “Cheffing”

Obwohl “Cheffing” positive Veränderungen im Unternehmen bewirken soll, birgt es auch Risiken:

  • Wird “Cheffing” zu offensichtlich betrieben, dann kann das die Führungskraft im schlimmsten Fall auch gegen einen selbst aufbringen, weil man die Autorität der Person untergräbt.
  • Wenn Kolleginnen und Kollegen Wind davon bekommen, dass man “Cheffing” betreibt, kann das zu Unruhe und Konflikten im Team führen – oder gar den Neid der Mitarbeitenden auf sich ziehen.
  • Steigert man sich zu sehr in die Führung von unten hinein und investiert viel Zeit, dann kann man seinen eigenen Aufgaben nicht mehr ausreichend nachkommen.

So funktioniert effektives “Cheffing”

Trotz der potenziellen Risiken kann Cheffing erfolgreich sein, wenn es klug und strategisch umgesetzt wird. Denn wenn man die Führungskraft nicht ändern kann, dann kann man ihr vielleicht zumindest dabei helfen, ihren Job so gut es geht auszuführen.

Dazu gehört:

  • Gemeinsamkeiten finden, denn um eine Person beeinflussen zu können, muss man sie gut kennen.
  • Proaktiv und beharrlich sein, wenn es darum geht, die eigenen Anliegen und Ideen vorzubringen.
  • Verlässlich sein, um im Gegenzug selbiges Verhalten von der Führungskraft einfordern zu können.
  • Gute Leistungen anerkennen und den Chef oder die Chefin auch mal für gute Leistungen loben, um eine positive und kooperative Arbeitsbeziehung aufzubauen.
  • Alternativen in Form von konstruktiven Vorschlägen und Lösungen anbieten, anstatt nur Probleme anzuprangern.

“Cheffing” ist eine komplexe und nuancierte Form der Führung, die subtile Einflussnahme und strategisches Handeln erfordert. Obwohl es Risiken und Herausforderungen birgt, kann es auch eine effektive Möglichkeit sein, positive Veränderungen im Arbeitsumfeld herbeizuführen und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften zu verbessern. Indem Mitarbeitende geschickt und einfühlsam vorgehen, können sie dazu beitragen, eine positive und produktive Arbeitsumgebung zu schaffen, von der letztendlich alle profitieren.

Quelle: business-punk.com

14 Juni 2024

3 Tipps: Wie Führungskräfte Vertrauen gewinnen und halten

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3 Tipps: Wie Führungskräfte Vertrauen gewinnen und halten

„Wer sich auf nichts verlassen kann, ist verlassen.“ Wie wichtig die Bedeutung dieses Satzes gerade für Personaler und Führungskräfte ist, weiß Thomas Bergen, CEO und Mitgründer von getAbstract. Anhand seiner Erfahrungen im Unternehmensalltag stellt er die Bedeutung von Vertrauen für Mitarbeitende im Management- und Personalbereich heraus und gibt dabei konkrete Tipps, wie Führungskräfte Vertrauen gewinnen und kultivieren können.

1. Tipp: Erfolgreiche Führung geht nur mit Vertrauen

Jede erfolgreiche Zusammenarbeit fußt auf Vertrauen. Das trifft nicht nur auf die Arbeit am Schreibtisch oder auf Verkaufsgespräche zu, sondern ist auch im täglichen Miteinander verankert. Denn in jedem Kontext und Arbeitsschritt findet eine Art der Vertrauensprüfung statt, von der strategischen Planung über den Einkauf bis hin zum Einstellen neuer Mitarbeitender. Deshalb müssen vor allem Führungskräfte und Personalverantwortliche ein Gespür dafür haben, denn die Vertrauensfähigkeit in die Mitarbeitenden entscheidet über den Erfolg ihres persönlichen und unternehmerischen Vorgehens.

Warum? Weil niemand allein alles wissen, machen oder managen kann – eine gegenteilige Einstellung zeugt nicht von gesundem Selbstvertrauen, sondern eher von mangelnder Führungsqualität, einer Delegierschwäche und einem Selbstwertproblem.

Gerade um Arbeit zu delegieren und zu beurteilen, wer was am besten übernehmen kann, was eine der Hauptaufgaben einer guten Führungskraft ist, müssen für Entscheidungen alle notwendigen Informationen gesammelt und im Team kommuniziert werden. So können Aufgaben effektiv abgegeben und die nächsten Schritte abgewogen werden. Wenn das Team und die Führung dabei weder vertrauenswürdig noch -fähig sind, fehlen irgendwo immer wichtige Informationen, Meinungen werden nicht gehört und Aufgabenzuteilung und Zuständigkeiten sind unklar. Kurz: Wo Vertrauen fehlt, in die eine oder andere Richtung, wird strategische Führung schwierig.

2. Tipp: Wer Vertrauen gewinnen will, muss es abgeben

Um Vertrauen zu lernen und den Grundstein für gute Führung zu legen, muss zuerst eins tun: Es schenken. Ein Beispiel für dieses Paradox: Frau Müller aus der Finanzabteilung möchte Spesen effizienter abrechnen und hat eine Idee dazu. Diese spricht sie beim Firmenapéro im Gespräch mit dem CEO an. Wird sie belächelt und vielleicht sogar ermahnt, sich Gedanken um den eigenen Zuständigkeitsbereich zu machen, wird sie wohl kein weiteres Mal einen Vorschlag einbringen. Wird jedoch ein gemeinsames Gespräch mit ihr und dem Zuständigen arrangiert, um der Idee den passenden Raum zu geben, zeugt dies von Wertschätzung und Vertrauen in ihre Expertise.

Dann können die Anwesenden entscheiden: Ist es Wert, die Sache weiterzuverfolgen? Oder lässt sich die Idee als Zündung für eine andere Initiative benutzen? In diesem Fall haben alle die Möglichkeit, abzuwägen und das weitere strategische Vorgehen zu überdenken. Gleichzeitig fühlt sich die Mitarbeiterin wertgeschätzt und wird auch künftig Vorschläge einbringen – selbst, wenn ihre Idee am Ende nicht umgesetzt wird.

Ein solcher Vertrauensvorschuss ist im Geschäftsleben oftmals die Initialzündung für erfolgreiche Zusammenarbeit, weshalb Führungskräfte sich auch durch Enttäuschungen nicht davon abbringen lassen sollten, diesen Bonus regelmäßig zu gewähren. Wer vertraut, dem wird auch vertraut. Der Vertrauensvorschuss fällt selbstredend leichter, wenn man seltener enttäuscht wurde (etwa von vielversprechenden Bewerbern, die sich dann doch als ungeeignet entpuppen).

Wer aber aus den Enttäuschungen lernt, wird je länger, desto weniger davon erleben. Daher sollte es zur Gewohnheit in Unternehmen werden, den Ideen der Mitarbeitenden Aufmerksamkeit zu schenken, sich nicht zu stark von Hierarchien leiten zu lassen und Ideen, die vielleicht zuerst fremd oder seltsam wirken, eine Chance geben.

3. Tipp: Vertrauen bedeutet Delegieren

Aufgaben nach klaren Regeln und Zuständigkeiten abzugeben, fördert Eigenverantwortung, Empathie und Neugier und vermeidet die Bildung von Echokammern. Wer vorgibt, als Chef unfehlbar zu sein, läuft Gefahr, sich selbst in eine Echokammer zu sperren, die das dann absehbare Scheitern nur verschlimmert. Deshalb sollten sich Mitarbeitende im Personalbereich und Führungskräfte beim Thema Delegieren stets:

  • mit Menschen umgeben, die Fähigkeiten oder Kenntnisse haben, die über die eigenen hinausgehen: besonders auch beim Thema Recruiting oder bei der Zusammensetzung des Verwaltungsrats.
  • aufmerksam Ideen und Meinungen anhören: nicht unterbrechen, dafür Notizen machen und den Fokus darauflegen, was Kollegen und Kolleginnen zu sagen haben. Denn nur wer zuhört, kann etwas lernen.
  • Aufmerksamkeit schenken und sich Zeit nehmen: Auch wenn eifrige Mitarbeitende vielleicht manchmal eher mehr Zeitaufwand verursachen, so haben sie doch stets kreative Geistesblitze, die es verdienen, angemessen beachtet zu werden. Ein offenes Ohr stärkt die Bindung zu diesen kreativen Kräften – und ihre Bindung zum Unternehmen.
  • bedacht kontrollieren: Geht es ans Umsetzen von Ideen, so sollten die Verantwortlichen dazu genug Spiel- und Freiraum und – weiterhin – angemessene Aufmerksamkeit erhalten. Dazu gehören auch Feedback- und Kontrollmechanismen, wobei letztere bei erfolgreichen Umsetzungen sukzessive gelockert werden können, womit gleichzeitig die Eigenverantwortung der Beteiligten steigt.

So sind Führungskräfte in der Lage, Aufgaben zu delegieren, um sich darum kümmern zu können, wofür sie bezahlt werden: Leitung. Denn darin setzt wiederum die Firmenleitung ihr Vertrauen. An diesen Stellen müssen denn auch nicht immer ausgebildete Betriebswirte oder Manager sitzen, sondern diejenigen Mitarbeitenden, die sich durch ihre Arbeit das nötige Vertrauen erworben haben, sich durch eine hohe Sozialkompetenz auszeichnen und den richtigen Sinn für die eigene Unternehmenskultur unter Beweis stellen. So entsteht eine Firmenkultur, die von vertrauensvoller Zusammenarbeit geprägt, gleichzeitig durchlässig, lern- und leistungsorientiert ist – und ein Unternehmen, das sich vor den Herausforderungen von heute und morgen nicht verstecken muss.

Zur Person

Thomas Bergen ist Mitgründer und CEO von getAbstract, einem weltweit führenden Unternehmen für komprimiertes Lernen, sowie Vorsitzender von Amphasys und Gründer von HopeNow, einem Unternehmerkollektiv, das Lösungen für den Klimawandel sucht.

Quelle: hrjournal.de

19 April 2024

Was Führungskräfte von Influencern lernen können?

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Was Führungskräfte von Influencern lernen können?

Sie inszenieren ihre Auftritte, wollen sich als Marke etablieren, kommunizieren auf vielen Kanälen und zeigen sich als Menschen mit Gefühlen: Von erfolgreichen Influencern können sich Chefs einiges abschauen.

In der von rascher Veränderung geprägten Geschäftswelt müssen Führungskräfte sich zu Influencern in ihrem Beziehungsnetzwerk entwickeln, um die gewünschte Wirkung zu entfalten.

Wie lange ist eine Führungskraft eine Führungskraft? Solange andere Menschen ihren Ideen, Initiativen usw. folgen. Folgen ihr keine Personen (Mitarbeiter, Kollegen usw.) mehr, ist sie auch keine Führungskraft mehr. Sie ist schlicht wirkungslos und kann sich mittelfristig vermutlich einen neuen Job suchen.

Dieses Schicksal teilen Führungskräfte mit den Influencern im Netz: Auch sie sind nur solange Influencer, solange sie Follower haben. Und das Bemerkenswerte dabei ist: Ihre Follower folgen ihnen ganz freiwillig; sie lassen sich völlig ohne Zwang von ihren Ideen usw. beeinflussen und inspirieren.

Dies ist auch das Ziel einer modernen Führung. Sie zielt darauf ab, ein Milieu zu kreieren, in dem andere Mensch sich freiwillig für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren und eigeninitiativ ihr Denken und Handeln daraufhin überprüfen, inwieweit sie damit ihren Beitrag hierzu leisten.

Dieses Ziel zu erreichen, wird umso wichtiger, je stärker die Führungskräfte ihre Mitarbeiter auf Distanz führen – zum Beispiel, weil diese weitgehend im Homeoffice arbeiten. Also lohnt es sich, sich mit dem Phänomen Influencer zu befassen. Nachfolgend neun Thesen, was diese erfolgreich macht.

These 1: Influencer zeigen sich.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor aller Influencer im Netz ist, so banal dies klingt: Sie sorgen dafür, dass sie sichtbar sind – zum Beispiel, indem sie regelmäßig ihre Social Media-Kanäle füttern und ihr virtuelles Netzwerk pflegen. Ähnliches gilt für alle Personen, die Influencer sind oder sein möchten. So fällt zum Beispiel auf, wie oft unsere Spitzenpolitiker seit Ausbruch der Corona-Pandemie nach einem anstrengenden Arbeitstag abends noch in Fernseh-Talkshows sitzen, um ihr Denken und Handeln der Bevölkerung zu vermitteln und zu erreichen, dass diese ihre Entscheidungen mitträgt. Das heißt, eine Führungskraft, die sich nur hinter ihrem Schreibtisch verbirgt, wird nie ein Influencer, denn eine Voraussetzung hierfür ist: Man muss die Kommunikation mit den Netzwerkpartnern suchen.

These 2: Influencer stehen erkennbar für gewisse Werte.

Fast alle erfolgreichen Influencer haben eine klare Botschaft bzw. stehen erkennbar für gewisse Werte. Dies sollte auch bei Führungskräften der Fall sein: Sonst sind sie für ihre Netzwerkpartner unberechenbar. Wenn sie in ihrem Denken und Handeln aus deren Sicht schwanken wie ein Rohr im Wind, fassen sie zu ihnen kein Vertrauen. Und dies führt dazu, dass sie auch nicht bereit sind, ihnen und ihren Ideen zu folgen. Dies ist jedoch gerade in unsicheren Zeiten wie den aktuellen wichtig. In ihnen ist Vertrauen der entscheidende Erfolgsfaktor.

These 3: Influencer inszenieren ihre Auftritte.

Erfolgreiche Influencer überlassen ihr Auftreten nicht dem Zufall. Sie inszenieren ihre Auftritte, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Diesbezüglich haben viele Führungskräfte noch Entwicklungspotenzial.
Das zeigt sich zum Beispiel in den Online-Meetings, die seit dem Ausbruch der Pandemie vermehrt stattfinden. Bei ihnen registriert man als Beobachter immer wieder: Die Führungskräfte loggen sich nicht selten verspätet ein, sie tragen, wenn sie im Homeoffice arbeiten, häufig eine sehr legere Freizeitkleidung, sie hängen nicht selten schlaff auf ihrem Stuhl und im Hintergrund sieht man zum Beispiel ein Strandbild mit Palmen.

Dabei ist eine Botschaft, die die Führungskräfte ihren Mitarbeitern in den Online-Meetings eigentlich stets auch vermitteln möchten: "Wir arbeiten nun zwar vermehrt im Homeoffice, doch ansonsten gilt: Business as usual." Von ihrem Auftritt geht aber oft eine gegenteilige Botschaft aus.

These 4: Influencer wollen eine vertrauenswürdige Marke sein.

Hinter dem Inszenieren der Auftritte der Influencer steckt auch der Wunsch: Sie möchten sich als Marke etablieren. Eine Marke kennzeichnen zwei Faktoren: Sie ist aufgrund ihres Auftritts beziehungsweise Erscheinungsbilds wiedererkennbar.Sie gibt den Kunden ein Leistungsversprechen. So wie dies zum Beispiel das Unternehmen Audi mit dem Slogan "Vorsprung durch Technik" oder das Unternehmen BMW mit seinem Slogan "Freude am Fahren" tut. Auch Führungskräfte sollten für ihre Netzwerkpartner erkennbar für bestimmte Grundüberzeugungen und -haltungen stehen – zum Beispiel: "Auf meine Aussagen ist Verlass." Und "Ich bin bereit, neue Wege zu gehen."
Außerdem sollten sie ihren "Followern" ein Leistungsversprechen geben – zum Beispiel:

"Ich binde Euch in meine Entscheidungsprozesse, soweit möglich, ein." Oder: "Wenn es hart auf hart kommt, stehe ich hinter Euch."

These 5: Influencer funken auf vielen Kanälen.

Influencer kommunizieren mit ihren Followern nicht nur über ein Medium wie Twitter, sondern auf verschiedenen Kanälen und zwar abhängig davon, welche Botschaft sie vermitteln und welche Wirkung sie erzielen möchten. Diese Kompetenz brauchen heute auch Führungskräfte. Sie müssen wissen, welche Botschaften kann ich per Mail, in Online-Meetings oder über die Social-Media verkünden und wann sollte ich das persönliche Gespräch suchen. Führungskräfte brauchen also eine gewisse Medienkompetenz. Sie müssen die Stärken und Schwächen der verschiedenen Kommunikations- und Informationskanäle kennen und diese gezielt nutzen.

These 6: Influencer interagieren mit ihren Followern.

Influencer sind nur solange Influencer, solange sie Follower haben. Verweigern Letztere ihnen die Gefolgschaft, sind sie keine Influencer mehr. Influencer wissen um diese Abhängigkeit. Deshalb versuchen sie möglichst viel mit ihren Followern zu kommunizieren, zum Beispiel in Chatforen, um unter anderem zu erfahren: Wie zufrieden sind sie mit meiner Performance? Welche Themen beschäftigen sie? Welche Interessen haben sie? Wie sehen sie bestimmte Sachverhalte?

Diese Infos nutzen sie, um ihren Online-Auftritt zu verbessern und dafür zu sorgen, dass sie keine Eintagsfliegen sind. Sie lassen zudem das Feedback ihrer Follower erkennbar in ihre Posts einfließen, um ihnen zu signalisieren: Ich nehme Euch und Eure Interessen wahr; Ihr seid mir wichtig. Ähnlich sollten Führungskräfte agieren.

These 7: Influencer zeigen sich auch als Mensch mit Gefühlen.

Fast alle Influencer im Netz gewähren ihren Followern auch wohldosierte Einblicke in ihr Privat- und Gefühlsleben – primär um auch als Mensch für diese erfahrbar zu sein und eine emotionale Beziehung zu ihnen aufzubauen. Auch viele Führungskräfte tun dies in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern – zum Beispiel, indem sie in das Gespräch auch mal Infos über ihre Hobbies einfließen lassen. Oder indem sie aktuell im Gespräch auch mal erwähnen, dass die Corona-Situation auch sie verunsichert.

Diese Aussagen sind für ihre Mitarbeiter oft der Anstoß, sich ebenfalls zu öffnen und ihrer Führungskraft einen Einblick in ihr Gefühlsleben zu geben. Insofern sind solche "Offenbarungen" seitens der Führungskräfte gerade in der aktuellen Corona-Situation wichtig, in der ihre Mitarbeiter oft hochgradig verunsichert sind.
Und wenn die Mitarbeiter im Homeoffice oder in Kurzarbeit sind und deshalb viele normale Gesprächsanlässe entfallen? Dann sollten Führungskräfte überlegen, inwieweit sie mit Hilfe von Social Media einen partiellen Ausgleich hierfür schaffen können, damit ihre emotionale Beziehung zu den Mitarbeitern nicht abreißt.

These 8: Influencer reagieren gelassen auf Kritik.

Auch Influencer begehen (aus Sicht ihrer Follower) Fehler – zum Beispiel, weil sie deren Stimmung oder Interessen falsch einschätzen. Dann ernten sie oft harsche Kritik, die zuweilen in einem Shitstorm mündet. Hierauf reagieren erfahrene Influencer – nach außen erkennbar – nie beleidigt. Sie nutzen die kritische Rückmeldung vielmehr als Chance, mit ihren Followern in einen noch intensiveren Dialog zu treten und ihnen die Gründe für ihr Handeln darzulegen. Sie gestehen zudem Fehler gemäß der Maxime "Shit happens, auch ich bin nur ein Mensch" ein, entschuldigen sich hierfür und lernen hieraus. Ähnlich sollten Führungskräfte auf Kritik reagieren, denn diese zeigt letztlich das "Involvement" der Mitarbeiter und eröffnet ihnen die Chance, bei Bedarf gegenzusteuern.

These 9: Influencer sind bereit, neue Wege zu gehen.

Auch Influencer müssen oft neue Wege gehen – zum Beispiel, weil ihre Zielgruppe zunehmend von Facebook zu Instagram abwandert, weil sie einem Trend folgend, neue Vorlieben entwickelt,  weil sie sich selbst weiterentwickelt haben.

Dann stehen auch Influencer vor der Herausforderung, die Weichen neu zu stellen.
Diese "Strategiewechsel" stoßen bei ihren Followern oft auf Widerstände und zum Teil kündigen sie sogar ihre Gefolgschaft. Trotzdem beschreiten Influencer, wenn übergeordnete Ziele dies erfordern, immer wieder diesen Weg. Ein entsprechendes Rückgrat müssen auch Führungskräfte haben. Bei aller Empathie, Kompromissbereitschaft und Loyalität, die sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitern zeigen, muss stets deutlich bleiben: Gewisse Ziele wie "Unser Unternehmen muss Gewinn erzielen" oder "Es darf nicht in Liquiditätsprobleme geraten" sind nicht verhandelbar. Dies ist aufgrund ihrer Funktion in der Organisation unabdingbar.

Die Autorin

Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter in Wiesbaden. Sie ist Manage-mentberaterin und Vortragsredne-rin.

Im Oktober 2023 erschien „Die Führungskraft als Influencer: Wie man Mitarbeiter als Follower gewinnt" im Verlag BusinessVillage.

Quelle: Mannheimer Morgen Wochenendmagazin 13.04.2024

12 April 2024

Diese 13 Merkmale haben alle erfolgreichen Führungskräfte gemeinsam

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Diese 13 Merkmale haben alle erfolgreichen Führungskräfte gemeinsam

Manager ist nicht gleich Manager. Trotz unterschiedlicher Charaktere eint viele Führungskräfte eins: der berufliche Erfolg. Und dieser liegt laut Studien in folgenden 13 Eigenschaften und Merkmalen begründet:

1. Rhetorische Fähigkeiten

Die Redekunst gehört zu einer der wichtigsten Fertigkeiten, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Einerseits ist sie für eine überzeugende Wirkung unverzichtbar. Andererseits bestimmt die Rhetorik die Ausstrahlung eines Menschen in hohem Maße. Anders als bei Charaktereigenschaften lassen sich rhetorische Fähigkeiten vergleichsweise leicht erlernen und einüben. Dabei ist es wichtig, neben inhaltlichen Aspekten auch auf die eigene Stimme zu achten. Eine angenehme, aber durchsetzungsfähige Stimme ist ein Erfolgsgeheimnis vieler Führungskräfte.

2. Fähigkeit des kritischen und analytischen Denkens

Führungskräfte, insbesondere im wirtschaftlichen Bereich, verbindet zumeist ihre kritische und zugleich sehr analytische Denkweise. Dank dieser können sie Situationen schnell einschätzen, mögliche Probleme identifizieren und Lösungen finden. Im Zusammenspiel mit einem breiten Erfahrungshorizont führt dies zumeist zu den richtigen Entscheidungen. Auch hier gilt:

"Die Fähigkeit des analytischen Denkens ist trainierbar."

Nutze dafür professionelle Beratungs- und Weiterbildungsangebote.

3. Prägnantes Argumentieren und Handeln

Erfahrene Führungskräfte wissen, Dinge auf den Punkt zu bringen und hinsichtlich ihres Handelns Prioritäten zu setzen. Dies spiegelt sich sowohl in Gesprächen als auch in Berichten wider und wird von Verhandlungspartnern und Mitarbeitern oftmals sehr geschätzt. Angesichts einer täglich umfangreichen Informationsflut via Mail, Telefon und Social Media, kann diese Eigenschaft für Pluspunkte auf der Karriereleiter sorgen.

4. Hohe Lesekompetenz

Um in die Führungsetage kommen, ist es hilfreich über eine sehr gute Lesekompetenz zu verfügen. Erstens ist sie nützlich, um die Berichte der eigenen Mitarbeiter und Kollegen mit wenigen Blicken zu erfassen. Zweitens ermöglicht das Verstehen von aktuellen Fachbüchern und -Artikeln eine stete Horizonterweiterung. Drittens kann es auch von Vorteil sein, die ein oder andere Botschaft zwischen den Zeilen herauszufinden.

5. Fähigkeit des Zuhörens

Obwohl sie als Macher gelten, verstehen es erfolgreiche Unternehmer und Manager oftmals hervorragend zuzuhören. Nicht ohne Grund. Denn ein offenes Ohr und eine gute Auffassungsgabe schärfen das Verständnis für Partner, Kunden und Mitarbeiter und stellen eine ideale Grundlage für anstehende Entscheidungen dar. Diese Eigenschaft steht dabei immer Wechselspiel mit der Fähigkeit an der passenden Stelle prägnant zu argumentieren und zu handeln.

6. Ein hohes Maß an Motivation

Der Begriff der Motivation wird in diesem Punkt aus zwei Perspektiven betrachtet. Auf der einen Seite ist der Erfolg in der Führungsebene eng mit der eigenen Motivation verbunden. Auf der anderen Seite sind Führungskräfte in der Regel hervorragende Motivatoren, die Menschen mit ihren Worten und Handlungen bewegen können.

Dafür sind ein paar Grundkenntnisse in der Motivationspsychologie hilfreich. So unterscheiden Psychologen beispielsweise drei Arten von Motiven, um etwas zu tun:

  1. das Leistungs-,
  2. das Anschluss- und
  3. das Macht-Motiv.

Das erstere bezieht sich auf Menschen, die sich beispielsweise gern Herausforderungen stellen. Das Anschlussmotiv wirkt bei Menschen, die sich durch die Aussicht auf interessante soziale Kontakte motivieren lassen. Das Machtmotiv ist ein wichtiger Antrieb bei Menschen, die es mögen ihre Mitmenschen zu bestimmen und zu beeinflussen.

7. Fähigkeit kreativ zu denken

Anders denken und neue Wege beschreiten. Nicht selten führen kreative und sogar verrückte Lösungsansätze zum Ziel. Dies zeigen unter anderem zahlreiche Werbekampagnen. Aber auch im Bereich Personalführung sind kreative Ansätze gefragt. So sorgt beispielsweise eine kreative Einbeziehung der Mitarbeiter in entscheidende Unternehmens Fragen oftmals für innovative Entwicklungen und Ideen.

8. Vernetzungsqualitäten

Erfolge brauchen Netzwerke. Und Netzwerke aus Freundschaften, Kollegen und Geschäftspartnern benötigen zudem intensive Pflege. Hierbei ist nicht die Masse der Kontakte entscheidend, sondern die Qualität. Denn Qualität geht auch hier vor Quantität.

Es spricht auch nichts dagegen etwas persönlicher, also menschlicher zu kommunizieren. Wir sind Menschen, keine Maschinen. Unser Bauchgefühl gibt oftmals einen ersten Vorgeschmack, ob es jemand ehrlich meint, das schnelle Geschäft machen möchte oder wir nur eine weitere Nummer auf dem Social-Counter darstellen.

9. Fähigkeit zum Delegieren

Ausgezeichnete Führungskräfte wissen, dass sie auch Aufgaben abgeben müssen, da sie nicht alles selbst erledigen können. Angesichts dieser Tatsache verstehen sie es bestehende Netzwerke aus Partnern und Mitarbeitern und deren Potenziale zu nutzen und Aufgaben zu delegieren. Um dies erfolgreich umzusetzen, ist es vorteilhaft Tätigkeitsbereiche umfassend analysieren zu können und über eine umfangreiche Menschenkenntnis zu verfügen.

10. Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit

Die stete Bereitschaft sich weiterzuentwickeln und an seinen Fähigkeiten zu arbeiten sowie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind Schlüsselqualitäten erfolgreicher Führungskräfte. Sie bleiben stets lernbereit, passen sich schnell an neue Herausforderungen an und integrieren frische Perspektiven, um ihre Teams effektiv zu führen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

11. Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Wertschätzung wirkt sich nicht nur positiv auf die Kreativität, Motivation und Leistung der Mitarbeiter aus, sondern auch auf die körperliche und geistige Gesundheit. Zudem identifizieren sich Mitarbeiter in einem wertschätzenden Unternehmen eher mit dessen Produkten, Leistungen und auch dem äußeren Erscheinungsbild.

Wertschätzung sollte stets ein Geben und Nehmen sein. Richtig eingesetzt und vor allem gelebt, wirkt sich Wertschätzung positiv auf die Mitarbeiter, die Führungskräfte und schließlich auf das gesamte Unternehmen aus.

12. Entscheidungsfreudig und risikobereit sein

Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich durch eine zügige Handlungsfähigkeit aus, insbesondere in Situationen, die schnelle und oft schwierige Entscheidungen erfordern. Sie sind nicht nur entscheidungsfreudig, sondern auch bereit, kalkulierte Risiken einzugehen. So werden Chancen ergriffen, die andere eher meiden. Entscheidungsfreude und Risikobereitschaft erfordern ein tiefes Marktverständnis und Vertrauen in die eigene Urteils- und Leistungsfähigkeit.

13. Eine hohe emotionale Intelligenz

Die eigene Emotionen aber auch die der anderen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren, ist für Führungskräfte unerlässlich. Emotionale Intelligenz umfasst Selbstbewusstsein, Empathie, soziale Kompetenz und die Fähigkeit, Beziehungen untereinander zu pflegen und zu entwickeln. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz können effektiver kommunizieren, Konflikte schneller lösen und ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt. Sie verstehen es, ihre Teammitglieder zu inspirieren und zu motivieren, indem sie auf die Bedürfnisse und Gefühle ihrer Mitarbeiter eingehen.

Quelle: arbeitsABC.de

15 März 2024

Corporate Rebels: Promote a culture of thinking differently

Posted in Führung, Leadership

Corporate Rebels: Promote a culture of thinking differently

How Corporate Rebels Awaken Companies from Their Slumber and Why It Requires Courageous Leaders. Gabriele Fanta, CHRO at the international technology group Körber, on culture and leadership as key tools for employee acquisition and retention.

The working world is changing. The growing shortage of skilled workers is driving companies to reposition themselves in the battle for top talent. Long gone are the days when a foosball table, a fruit basket, and the option to work from home were enough to attract candidates and retain employees. What's crucial is the company's lived culture, which is the most important currency in the talent war and makes the difference in which employer an employee pledges their loyalty to.

Especially in times of VUCA (an acronym for volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity), a fitting culture is more important than ever. It's the magnet that attracts and retains innovative and high-performing individuals.

Company culture requires courage and role models

In addition to flexible working conditions, employees expect a modern and appreciative leadership culture. At the same time, many employers value innovative and entrepreneurial thinking among their employees. Körber, therefore, focuses on promoting a culture of different thinking in both employee recruitment and development.

This is already ingrained in the approximately 75-year history of the technology group. The founder and entrepreneur Kurt A. Körber has always questioned the status quo, tried new things, and registered over 200 patents from this mindset.

To continue this success story, what's needed above all is courage. Courage for open dialogue, for a constructive error culture, and the sovereignty to tolerate dissent. Leadership plays a crucial role here, as they set an example.

The question of how much nonconformity leaders can display is increasingly discussed as a success factor. Leaders who bring unconventional ideas and have the courage to try new paths are the engines of future company success.

Corporate rebels: Nonconformity as a driver of innovation

Körber focuses on both leaders and teams: An important tool is the five leadership principles, two of which are particularly relevant to culture building. The principle "We promote diversity" encourages the acceptance of a variety of opinions, appreciating diverse impulses, and empowering and affirming employees.

Together with its approximately 13,000 employees, Körber is currently developing complementary team guidelines to further shape the company culture. This should appeal to people who are excited about this culture and leadership on an equal footing, so-called "Corporate Rebels."

These are the critical voices, the dissenters in companies, whose ideas drive innovation. People with new ideas, critical suggestions, and proposals for change are often branded as troublemakers. Yet, it's exactly these individuals who often make a significant contribution to the company's future viability.

The second leadership principle crucial to culture is "We are entrepreneurs." Entrepreneurship inherently requires a certain willingness to take risks, to make mistakes, learn from them, and create something that has relevance for the customer. Only then can a culture of positive failure emerge, offering opportunities for disruptive talents rather than setting strict boundaries.

Bringing one's personality to work

The goal should be for everyone to contribute their individual personality, thus adding to the company's innovative strength and success. Once again, and especially, leaders are called upon: They must be able to act trustingly, creating an environment that promotes the development of each individual and considers his/her personal needs. As more people in the corporate context can trust that they can be entirely themselves, the "cookie-cutter leadership" no longer works, and opening up to different thinking becomes almost a necessary outcome.

Flexibility over established thought patterns

Critical voices within the corporation are needed for real innovation to emerge. Identifying them is not always easy. Looking inward makes sense because once these disruptive talents are found within the corporation, they can be used to drive cultural changes in other areas of the company, for instance, where a more traditional culture is still lived. What disruptive talents often bring is an increased level of flexibility. So why should they only operate in specific areas and not have an impact in various parts of the company? Freedom is a significant factor for Corporate Rebels.

When looking to find disruptive talents externally, it's essential during personnel selection to consider how conformist someone is or leads. Overall, identifying these talents takes a lot of time and resources. However, their potential to advance the company by challenging established thought patterns and introducing innovative ideas makes the effort worthwhile.

About the person

Gabriele Fanta has been leading the Human Resources department as Chief Human Resources Officer (CHRO) for the technology group Körber since 2020. She is responsible globally for HR, personnel development, and employer branding. Before joining Körber, she worked at Daimler, McDonald's, and most recently as the head of the global HR department at Sixt. She is one of the 40 over 40 in 2022, making her one of Germany's most inspiring female leaders of the year.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

15 März 2024

Corporate Rebels: Eine Kultur des Andersdenkens fördern

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Corporate Rebels: Eine Kultur des Andersdenkens fördern

Wie Corporate Rebels Unternehmen aus dem Dornröschenschlaf wecken und warum es dafür mutige Führungskräfte braucht. Gabriele Fanta, CHRO beim internationalen Technologiekonzern Körber, über Kultur und Führung als entscheidende Instrumente der Mitarbeitergewinnung und -bindung.

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Der wachsende Fachkräftemangel treibt Unternehmen an, sich neu aufzustellen im Kampf um die besten Talente. Es braucht längst mehr als Kicker, Obstkorb und Homeoffice, um Kandidaten von sich zu überzeugen und Mitarbeitende zu halten. Entscheidend ist vielmehr die gelebte Kultur des Unternehmens, sie ist die wichtigste Währung im Kampf um Talente und macht den Unterschied, wenn es darum geht, welchem Arbeitgeber der Mitarbeiter seine Loyalität schenkt.

Gerade in Zeiten von VUCA (Akronym für die Begriffe volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) ist eine passende Kultur wichtiger als zuvor. Sie ist der Magnet, der innovative und leistungsstarke Personen anzieht und bindet.

Firmenkultur braucht Mut und Role Models

Neben flexiblen Arbeitsbedingungen erwarten Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter eine moderne und wertschätzende Führungskultur. Gleichzeitig legen viele Arbeitgeber Wert auf ein innovatives und unternehmerisches Denken ihrer Mitarbeiter. Körber setzt daher sowohl bei der Mitarbeitergewinnung als auch bei deren Entwicklung darauf, eine Kultur des Andersdenkens zu fördern.

Das bedingt bereits die rund 75-jährige Unternehmensgeschichte des Technologiekonzerns. Schon der Gründer und Unternehmer Kurt A. Körber hat Zeit seines Lebens immer wieder bewusst den Status-quo in Frage gestellt, Neues ausprobiert und aus diesem Mindset heraus über 200 Patente angemeldet.

Um eine Kultur zu schaffen, die diese Erfolgsgeschichte fortschreibt, braucht es vor allem Mut. Mut für offenen Dialog, für eine konstruktive Fehlerkultur und die Souveränität, Dissens auszuhalten. Eine wichtige Rolle spielen hier vor allem die Führungskräfte, sie nehmen ein Vorbildfunktion ein.

Die Frage, wie viel Unangepasstheit Führungskräfte selbst an den Tag legen dürfen, wird dabei immer häufiger als Erfolgsfaktor diskutiert. Führungskräfte, die unkonventionelle Ideen einbringen und die den Mut haben, neue Wege zu gehen, sind der Motor des zukünftigen Unternehmenserfolgs.

Corporate Rebels: Unangepasstheit als Innovationsmotor

Körber setzt sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Teams an: Ein wichtiges Instrument sind die fünf Führungsprinzipen. Wobei zwei dieser fünf für die Kulturbildung besonders relevant sind. Zum einen das Prinzip „Wir fördern Vielfalt”, das bewusst dazu ermutigt, Meinungsvielfalt zuzulassen, die Wertschätzung für heterogene Impulse und das Befähigen und Bestärken der Mitarbeitenden.

Gemeinsam mit den rund 13.000 Mitarbeitenden entwickelt Körber aktuell ergänzende Teamleitlinien, die dabei helfen sollen, die Unternehmenskultur noch weiter zu formen. Das wiederum soll Menschen ansprechen, die Lust auf diese Kultur und Führung auf Augenhöhe haben, sogenannte „Corporate Rebels“.

Dies sind die kritischen Stimmen, die Abweichler in Unternehmen, deren Ideen Neues vorantreiben. Menschen mit neuen Ideen, kritischen Anregungen und Änderungsvorschlägen werden oft als Störenfriede gebrandmarkt. Dabei sind es genau diese Personen, die oft einen wichtigen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens liefern.

Das zweite für die Kultur wichtige Führungsprinzip lautet “Wir sind Unternehmer”. Unternehmertum an sich setzt schon eine gewisse Risikobereitschaft voraus, die Bereitschaft Fehler zu machen, daraus zu lernen, um etwas zu schaffen, das Relevanz für den Kunden hat. Nur so kann eine Kultur des positiven Scheiterns entstehen, der disruptiven Talenten Möglichkeiten bietet, statt strikte Rahmen setzt.

Die eigene Persönlichkeit einbringen

Ziel sollte sein, dass sich jeder mit seiner individuellen Persönlichkeit einbringen kann und so zur Innovationskraft und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Hier sind erneut und insbesondere die Führungskräfte gefragt: Sie müssen in der Lage sein, vertrauensvoll zu agieren, also einen Rahmen zu schaffen, der die Entwicklung jede(s) Einzelnen fördert und seine / ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt. Wenn immer mehr Menschen im Corporate-Kontext darauf vertrauen können, dass sie absolut sie selbst sein können, dann funktioniert auch das “Nullachtfünfzehn-Führen” nicht mehr und die Öffnung für ein Andersdenken ist quasi ein notwendiges Ergebnis.

Flexibilität statt etablierter Denkmuster

Es braucht kritische Stimmen im Konzern, damit wirkliche Innovation entstehen kann. Sie zu identifizieren, ist nicht immer einfach. Dabei macht der Blick nach innen durchaus Sinn. Denn hat man diese disruptiven Talente im Konzern erst einmal gefunden, kann man sie dazu nutzen, kulturelle Veränderungen auch in einem anderen Unternehmensbereich voranzutreiben, zum Beispiel dort, wo noch ein eher traditionelles Kulturbild gelebt wird. Was disruptive Talente mitbringen, ist oft ein gesteigertes Maß an Flexibilität. Wieso sollten Sie also nur punktuell und nicht an verschiedenen Stellen im Unternehmen wirken? Freiraum spielt eine große Rolle für Corporate Rebels.

Will man disruptive Talente extern finden, gilt es bei der Personalauswahl darauf zu achten, wie angepasst jemand ist oder führt. Insgesamt erfordert die Identifizierung dieser Talente viel Zeit und Ressourcen. Doch ihr Potenzial, das Unternehmen voranzubringen, indem sie etablierte Denkmuster herausfordern und innovative Ideen einbringen, macht den Aufwand lohnenswert.

Zur Person

Gabriele Fanta leitet seit 2020 als Chief Human Resources Officer (CHRO) den Bereich Human Resources für den Technologiekonzern Körber. Hier ist sie weltweit verantwortlich für den Personalbereich, die Personalentwicklung und das Employer Branding. Vor ihrer Zeit bei Körber war sie unter anderem bei Daimler, McDonalds und zuletzt als Leiterin des globalen Personalbereichs bei Sixt tätig. Sie gehört zu den 40 over 40 2022 und ist somit eine von Deutschlands inspirierendsten weiblichen Führungskräften des Jahres.

Quelle: hrjournal.de

01 März 2024

With heart and mind: The power of empathy in leadership culture

Posted in Führung, Leadership

With heart and mind: The power of empathy in leadership culture
Maintaining consistently good professional performance over decades can be a real challenge for employees, especially when personal or private matters demand attention. HR managers who proactively approach employees with understanding, care, and flexible solutions in such situations demonstrate empathetic leadership strength.

A long-time employee excitedly tells her supervisor about a recent training session she attended that greatly inspired her during a one-on-one conversation. She gesticulates vividly, her eyes sparkling. She talks about the ideas and insights she gained, which she would like to pursue together with the team.

However, her counterpart does not notice any of this at the moment. The supervisor nods in agreement now and then, but does not really know what the employee is talking about. The supervisor's thoughts had drifted away at the beginning of the narrative and are already on the next meeting. It's a pity because what the employee reports would certainly have been important and interesting. And above all, she deserves to be listened to attentively and engaged with.

Empathy in leadership culture: Listening as the basis of a good dialogue

Deadlines, appointments, stress, inattentiveness, disinterest, focused on one's own inner world – there are many reasons why we do not listen properly to others, as this purely fictional example illustrates. Truly listening to another means not just hearing the facts but also the nuances. A genuine conversation is about diving into the thoughts and feelings of the other person and thus being able to empathize with their inner life – to truly empathize.

This form of listening requires curiosity, openness, and care – qualities that should be present in individuals with HR responsibilities today. Leaders should not only engage well on a factual level but also on a human level, especially when colleagues are going through difficult life phases.

Employee engagement and appreciation go hand in hand

Needs are as individual as people themselves. A person's current life phase significantly influences the priorities they set. For example, career starters may have a different focus than new parents or colleagues nearing retirement. This reality also extends to difficult life phases – such as illness or a death in the immediate family – and personal challenges. It is therefore essential to empathetically address the individual situation of each person.

Regular and active exchange with team members and employees is thus of essential importance for leaders. Through one-on-one conversations and specially designed formats, both parties create a space where personal concerns can be openly discussed. The focus is on highlighting individual needs and developing tailored solutions. After all, employee engagement with the company and the appreciation they experience go hand in hand.

Ultimately, work life is not just about the work outcome. Especially long-term colleagues should definitely be supported by the employer during difficult phases to retain them in the company. The departure of such individuals risks the loss of long-standing know-how and, potentially, culturally significant, valued personalities. More importantly, however, is the signal of humanity that corporate leaders send to the workforce when they stand by a team member in tough times.

Self-reflection promotes understanding

Of course, no one acts flawlessly, including leaders. It can happen that one does not listen properly in a conversation or reacts impatiently or even somewhat irritably in a meeting. Self-reflection is essential after such events. Emotions also play an important role here. The ability to include emotions in the self-reflection process promotes understanding, compassion, and a values-based corporate culture. Admitting mistakes, openly addressing emotions, and showing sincere apologies are signs of humanity.

Leaders aware of their own emotional reactions can better assess how emotions influence their judgment. Accordingly, strategies should be developed to minimize personal bias.

Not just a matter of compassion, but also of success

An empathetic leadership culture proves to be a key to success for a pleasant working atmosphere with satisfied employees who identify with the company. By standing by their team members attentively, with humanity, and individual support, leaders not only promote well-being and motivation but also secure long-term corporate success.

Emotions, active listening, and the willingness to address individual concerns help in understanding each other and create a solid foundation for development, growth, and fulfillment.

About the Person Sina Zeißler-Hofmann is responsible for the workforce of the Frankfurt digital agency ARTUS interactive as Head of People and Culture. Her main focus is on collaboration and a values-based culture.

About the person

Sina Zeißler-Hofmann is responsible for the workforce of the Frankfurt digital agancy ARTUS interactive as Head of People and Culture. Her main focus is on collaboration and a values-based culture.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

01 März 2024

Mit Herz und Verstand: Die Macht der Empathie in der Führungskultur

Posted in Führung, Leadership

Mit Herz und Verstand: Die Macht der Empathie in der Führungskultur

Über Jahrzehnte hinweg eine konstant gute berufliche Performance aufrechtzuerhalten, kann eine echte Herausforderung für Mitarbeitende darstellen – vor allem wenn persönliche oder private Angelegenheiten die Aufmerksamkeit fordern. Wer als Personalverantwortliche(r) in solchen Situationen von sich aus mit Verständnis, Zuwendung und flexiblen Lösungen auf Mitarbeitende zugeht, beweist empathische Führungsstärke.

Eine langjährige Mitarbeiterin erzählt ihrer Vorgesetzten begeistert in einem Eins-zu-Eins-Gespräch von ihrer kürzlich besuchten Weiterbildung, die sie sehr inspiriert hat. Sie gestikuliert lebhaft, ihre Augen leuchten. Sie spricht über ihre daraus entstandenen Ideen und Erkenntnisse, die sie gerne gemeinsam mit dem Team angehen würde.

All dies nimmt ihr Gegenüber in diesem Moment allerdings gar nicht wahr. Die Vorgesetzte nickt hin und wieder zustimmend. Wovon die Mitarbeiterin spricht, weiß sie aber nicht. Die Gedanken der Vorgesetzten sind schon zu Beginn der Schilderungen abgedriftet und fliegen bereits zum nächsten Meeting. Schade, denn das, was die Mitarbeiterin berichtet, wäre sicherlich wichtig und interessant gewesen. Und vor allem hat sie es verdient, dass man ihr aufmerksam zuhört und sich auf sie einlässt.

Empathie in der Führungskultur: Zuhören als Basis eines guten Dialogs

Deadlines, Termine, Stress, Unachtsamkeit, Desinteresse, auf die eigene Innenwelt beschränkt – es gibt viele Gründe, warum wir anderen nicht richtig zuhören, wie dieses rein fiktive Beispiel verdeutlicht. Richtig, der oder dem anderen zu lauschen heißt, nicht nur die Fakten zu hören, sondern auch die Zwischentöne. Bei einem wahrhaftigen Gespräch geht es nämlich darum, in die Gedanken- und Gefühlswelt des Gegenübers einzutauchen und so auch ihr oder sein Innenleben nachzuempfinden – eben richtig mitzufühlen.

Diese Form des Zuhörens setzt Neugier, Offenheit und Fürsorge voraus – Eigenschaften, die heute insbesondere bei Personen mit Personalverantwortung vorhanden sein sollten. Nicht nur auf der Sachebene, sondern auch menschlich sollten Führungskräfte gut auf Kolleginnen / Kollegen und Mitarbeitende eingehen – insbesondere wenn diese in einer schwierigen Lebensphase stecken.

Bindung von Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Wertschätzung gehen Hand in Hand

Bedürfnisse sind so individuell wie die Menschen selbst. Die aktuelle Lebensphase eines Menschen beeinflusst maßgeblich, welche Prioritäten er oder sie setzt. So haben Berufseinsteigerinnen / Berufseinsteiger womöglich einen anderen Fokus als frischgebackene Eltern oder Kolleginnen / Kollegen, die bald in Rente gehen. Diese Realität erstreckt sich auch auf schwierige Lebensphasen – wie Krankheit oder einen Todesfall im nahen Umfeld – und persönliche Herausforderungen. Es gilt also, empathisch auf die individuelle Situation einer/eines jeden Einzelnen einzugehen.

Ein regelmäßiger und aktiver Austausch mit Teammitgliedern und Mitarbeitenden ist für Führungskräfte somit von essenzieller Bedeutung. Durch Eins-zu-eins-Gespräche und eigens gestaltete Formate schaffen beide Parteien einen Raum, in dem persönliche Anliegen offen besprochen werden können. Hierbei geht es darum, individuelle Bedürfnisse in den Fokus zu rücken und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Denn die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen und die Wertschätzung, die sie erfahren, gehen untrennbar Hand in Hand.

Schließlich geht es im Arbeitsalltag nicht allein um das Arbeitsergebnis. Gerade langjährige Kolleginnen und Kollegen sollten unbedingt in schwierigen Phasen vom Arbeitgeber unterstützt werden, um ihn oder sie im Unternehmen zu halten. Denn bei einem Weggang drohen der Verlust von langjährigem Knowhow und mitunter kulturprägenden, menschlich geschätzten Persönlichkeiten. Viel wichtiger wiegt aber, dass Unternehmensverantwortliche ein Signal der Menschlichkeit in die Belegschaft geben, wenn sie einem Teammitglied auch in schwierigen Zeiten beistehen.

Selbstreflexion fördert Verständnis

Natürlich agiert niemand fehlerfrei, auch Führungskräfte nicht. So kann es durchaus passieren, dass man in einem Gespräch einmal nicht richtig zuhört oder in einem Meeting ungeduldig oder sogar etwas ungehalten reagiert. Nach solchen Ereignissen ist eine Selbstreflexion unerlässlich. Auch hier spielen Emotionen eine wichtige Rolle. Die Fähigkeit, Emotionen in den Selbstreflexionsprozess einzubeziehen, fördert Verständnis, Mitgefühl und eine werteorientierte Unternehmenskultur. Fehler zuzugeben, Emotionen offen anzusprechen und aufrichtige Entschuldigungen zu zeigen, zeugt von Menschlichkeit.

Führungskräfte, die sich ihrer eigenen emotionalen Reaktionen bewusst sind, können besser einschätzen, wie Emotionen ihre Urteilsfähigkeit beeinflussen. Entsprechend sind Strategien zu entwickeln, um persönliche Voreingenommenheit zu minimieren.

Nicht nur eine Frage des Mitgefühls, sondern auch des Erfolgs

Eine empathische Führungskultur erweist sich als Schlüssel zum Erfolg für eine angenehme Arbeitsatmosphäre mit zufriedenen Mitarbeitenden, die sich mit dem Unternehmen identifizieren. Indem Führungskräfte ihren Teammitgliedern aufmerksam, mit Menschlichkeit und individueller Unterstützung zur Seite stehen, fördern sie nicht nur das Wohlbefinden und die Motivation, sondern sichern langfristig auch den Unternehmenserfolg.

Emotionen, aktives Zuhören sowie die Bereitschaft, auf individuelle Anliegen einzugehen, helfen dabei, einander zu verstehen und schaffen die gute Grundlage für Weiterentwicklungen, Wachstum und Entfaltung.

Zur Person

Sina Zeißler-Hofmann ist als Head of People and Culture für die Belegschaft der Frankfurter Digitalagentur ARTUS interactive verantwortlich. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf dem Miteinander und einer wertebasierten Kultur.

Quelle: hrjournal.de

23 Februar 2024

How an empathetic leadership style can ignite enthusiasm for new things

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How an empathetic leadership style can ignite enthusiasm for new things

Changing habits and behaviors can be exhausting, making people often struggle with transformation processes in their daily work lives. An empathetic leadership style helps managers to alleviate concerns within their teams and to spark enthusiasm for new things, explains Tim van Wasen, Managing Director of Dell Technologies in Germany.

The digitization and an economy characterized by complexity and volatility are changing the daily work lives of people at an unprecedented speed. Many employees feel overwhelmed and not sufficiently involved in change processes. Consequently, they lack the motivation or energy to drive forward the digital transformation in their company, as a study by Dell Technologies also shows.

In the long run, it can endanger the success of a company if teams, for example, do not adopt new tools and processes or unintentionally slow down innovation projects. An empathetic leadership style prevents this by putting the needs and requirements of people at the center. What characterizes a work environment where employees feel valued and experience changes as something positive?

1. Freedom and Trust:

People are a company's most important resource and the central source of innovation, but they need freedom and trust to stay motivated and productive. Instead of summoning them to the office every day and meticulously monitoring their presence, companies should offer them flexible workplace and working time models. This, of course, requires trust, but ultimately, work performance can be much better assessed based on the results rather than the number of hours spent in the office.

Trust also means relying on the experience and expertise of employees and enabling them to work autonomously. Managers who offer their teams more decision-making freedom and flexibility thus foster more creativity, good ideas, and innovations.

2. Meaningful Activities:

Boring and repetitive tasks can be demotivating over time and even make people sick. Those who always perform the same undemanding work steps will sooner or later suffer from so-called bore-out, feeling constantly exhausted and drained despite a seemingly low workload. It is better to challenge employees with demanding tasks – after all, few things are as fulfilling as solving a difficult problem or completing a complex project.

However, people need modern tools that facilitate their interaction with others and take over tedious tasks like manual data transfers. Only then can they focus on meaningful activities and tasks that require creativity, knowledge, and experience.

3. Communication at Eye Level:

In highly hierarchical companies, employees often feel unheard. They find it difficult to express their opinions or make suggestions for improvement because they do not receive any appreciation for it. Flat hierarchies and managers who see themselves as allies of their teams prevent this. They provide their teams with support at all times and convey recognition for commitment even when it is not crowned with success.

They openly address mistakes and see them as opportunities for improvement, so employees dare to try new things and drive innovation through bold decisions. Open communication in all directions helps managers to lead empathetically and to identify and resolve potential conflicts like pressure and overwhelm, differing opinions, or varying expectations within the team in a timely manner.

4. Equal Opportunities:

Every person is different and brings their own experiences and work methods into a company. Groups in which employees of different backgrounds, ages, genders, and professional paths come together usually find more creative and innovative solutions than very homogeneous teams – simply because diversity broadens the horizon and is inspiring.

However, managers must also take this diversity into account by creating equal opportunities and listening equally to all team members. Their words and actions provide a guideline for others and are the basis for team cohesion and an open interaction with each other.

Empathetic Leadership Style – Conclusion

Empathy and leadership are anything but contradictory, even though managers often seem to believe so. In fact, empathy is indispensable when it comes to leading teams. Because only those who listen, trust, communicate openly, express appreciation, and actively support their employees create a work climate in which everyone feels comfortable and is inspired to perform at their best. With an outdated leadership understanding, companies can neither successfully implement transformation processes nor win the War for Talents.

About the person

Tim van Wasen is Managing Director of Dell Technologies Germany.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

23 Februar 2024

Wie ein empathischer Führungsstil Begeisterung für Neues wecken kann

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Wie ein empathischer Führungsstil Begeisterung für Neues wecken kann

Es ist anstrengend, Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu ändern. Deshalb tun sich Menschen mit Transformationsprozessen im Arbeitsalltag oft schwer. Ein empathischer Führungsstil hilft Vorgesetzten, Bedenken innerhalb ihrer Teams abzubauen und Begeisterung für Neues zu wecken, erläutert Tim van Wasen, Geschäftsführer von Dell Technologies in Deutschland.

Die Digitalisierung und eine von Komplexität und Volatilität geprägte Wirtschaftswelt verändern den Arbeitsalltag von Menschen in nie dagewesener Geschwindigkeit. Viele Beschäftigte fühlen sich überfordert und nicht ausreichend in Veränderungsprozesse eingebunden. Ihnen fehlt es daher an Motivation oder Energie, die digitale Transformation im Unternehmen mit voranzutreiben, wie auch eine Studie von Dell Technologies zeigt.

Langfristig kann es den Erfolg eines Unternehmens gefährden, wenn Teams beispielsweise neue Tools und Abläufe nicht annehmen oder Innovationsprojekte – unabsichtlich – ausbremsen. Ein empathischer Führungsstil verhindert das, indem er die Anforderungen und Bedürfnisse der Menschen in den Mittelpunkt stellt. Was zeichnet ein Arbeitsumfeld aus, in dem sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen und Veränderungen als etwas Positives erleben?

1. Freiheiten und Vertrauen:

Menschen sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens und zentrale Quelle von Innovation, benötigen aber Freiheiten und Vertrauen, um motiviert und produktiv zu bleiben. Statt sie tagtäglich ins Büro zu beordern und ihre Anwesenheit penibel zu kontrollieren, sollten Unternehmen ihnen flexible Arbeitsplatz- und Arbeitszeitmodelle bieten. Das erfordert natürlich Vertrauen, doch letztlich lässt sich Arbeitsleistung ohnehin viel besser anhand der Arbeitsergebnisse bewerten statt nach der Zahl der im Büro abgesessenen Stunden.

Zum Vertrauen zählt indes auch, sich auf die Erfahrung und das Fachwissen der Mitarbeitenden zu verlassen und ihnen ein selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen. Vorgesetzte, die ihren Teams mehr Entscheidungsfreiheit und Flexibilität bieten, sorgen so für mehr Kreativität, gute Ideen und Innovationen.

2. Sinnstiftende Tätigkeiten:

Langweilige und repetitive Aufgaben wirken auf Dauer demotivierend und können sogar krank machen. Wer immer nur die gleichen anspruchslosen Arbeitsschritte erledigt, erleidet früher oder später den sogenannten Bore-out und fühlt sich trotz eigentlich geringer Belastung ständig erschöpft und ausgelaugt. Besser ist es, Mitarbeitende durch anspruchsvolle Aufgabenstellungen zu fordern – schließlich wirkt kaum etwas so erfüllend wie die Lösung eines schwierigen Problems oder der Abschluss eines komplexen Projekts.

Allerdings benötigen die Menschen dafür moderne Tools, die ihnen den Austausch mit anderen Menschen erleichtern und stupide Arbeiten wie manuelle Datenübertragungen abnehmen. Nur so können sie sich auf sinnstiftende Tätigkeiten und Aufgaben konzentrieren, die Kreativität, Wissen und Erfahrung erfordern.

3. Kommunikation auf Augenhöhe:

In sehr hierarchisch geführten Unternehmen haben Mitarbeitende häufig das Gefühl, nicht gehört zu werden. Es fällt Ihnen schwer, ihre Meinung zu äußern oder Verbesserungsvorschläge zu machen, weil sie hierfür keine Wertschätzung erfahren. Flache Hierarchien und Vorgesetzte, die sich als Verbündete ihrer Teams verstehen, verhindern das. Sie geben ihren Teams jederzeit Rückendeckung und vermitteln Anerkennung für Engagement auch dann, wenn dieses nicht von Erfolg gekrönt ist.

Sie sprechen Fehler offen an und sehen diese als Chance für Verbesserungen, sodass sich Mitarbeitende trauen, Neues auszuprobieren und Innovationen durch mutige Entscheidungen voranzutreiben. Eine offene Kommunikation in alle Richtungen hilft Vorgesetzten, empathisch zu führen und Konfliktpotenziale wie Druck und Überforderung, abweichende Meinungen oder unterschiedliche Erwartungshaltungen im Team rechtzeitig zu erkennen und aufzulösen.

4. Chancengleichheit:

Jeder Mensch ist anders und bringt ganz eigene Erfahrungen und Arbeitsweisen in ein Unternehmen ein. Gruppen, in denen Mitarbeitende unterschiedlicher Herkunft sowie verschiedenen Alters, Geschlechts und beruflichen Werdegangs zusammenkommen, finden daher in der Regel kreativere und innovativere Lösungen als sehr gleichförmige Teams – ganz einfach, weil Vielfalt den Horizont erweitert und inspirierend wirkt.

Allerdings müssen Vorgesetzte dieser Vielfalt auch Rechnung tragen, indem sie Chancengleichheit schaffen und allen Teammitgliedern gleichermaßen zuhören. Ihre Worte und Taten bieten eine Richtschnur für andere und sind die Basis für den Teamzusammenhalt und ein offenes Miteinander.

Empathischer Führungsstil – Fazit

Empathie und Führung sind alles andere als ein Widerspruch, auch wenn Vorgesetzte das oft zu glauben scheinen. Genaugenommen ist Empathie sogar unverzichtbar, wenn es um die Führung von Teams geht. Denn nur wer zuhört, vertraut, offen kommuniziert, Wertschätzung äußert und Mitarbeitende aktiv unterstützt, schafft ein Arbeitsklima, in dem sich alle wohlfühlen und das zu Höchstleistungen anspornt. Mit einem antiquierten Führungsverständnis können Unternehmen weder Transformationsprozesse erfolgreich umsetzen noch den War for Talents gewinnen.

Zur Person

Tim van Wasen ist Geschäftsführer von Dell Technologies Deutschland.

Quelle: hrjournal.de

09 Februar 2024

Was du im Job von "Game of Thrones" lernen kannst

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Führen wie Jon Snow? Was du aus der beliebten Serie "Game of Thrones" für dein Berufsleben lernen kannst, erfährst du hier im Artikel.

Was du im Job von

Die Serie „Game of Thrones“ ist für Fans weiterhin unglaublich fesselnd. Doch sieht man einmal vom Unterhaltungsfaktor ab, dann erkennt man schnell, dass die Serie auch ein Lernfeld ist, das auf einem realistischen Weltbild basiert. Und manchmal lassen sich gerade aus fantastischen Geschichten wichtige Lektionen ziehen.

Hier kommen die Top-6-Strategien aus Westeros, die du direkt auf dein Berufsleben übertragen kannst. Zumindest so lange, bis du deine eigene Drachenbrut hast, um Probleme zu lösen und an der Spitze zu bleiben…

1. Bestreite die Kämpfe, die am wichtigsten sind

In deinem Geschäftsleben wirst du ständig mit Kämpfen konfrontiert, deren Folgen für dich mal mehr und mal weniger wichtig sind. Bei Game of Thrones entscheiden einige Schlachten über die Zukunft der sieben Königreiche, während andere nur das Schicksal kleinerer Lehen bestimmen.

Wähle also weise. Sich für etwas einzusetzen oder sich gegen Standardverfahren zu wehren, kann dich Zeit und emotionale Anstrengungen kosten. Finde deshalb heraus, welche Projekte, Punkte oder Prinzipien am wichtigsten sind, und sei dir stets im Klaren darüber, wofür du die meiste Energie verbrauchen möchtest.

2. Zusammenarbeit für gemeinsame Ziele

Meist ist es ratsam, mit anderen zusammenzuarbeiten. Besonders wichtig ist es aber dann, wenn es um eine große Herausforderung oder ein gemeinsames Ziel geht. Es kann entscheidend sein, über die üblichen Grenzen hinweg mit anderen Teams zu arbeiten.

Ihr kämpft vermutlich nicht gegen Weiße Wanderer für die Zukunft der gesamten Menschheit, aber die Forschung zeigt, dass Teams oft am besten zusammenarbeiten, wenn sie innerhalb ihrer Organisation gegen Herausforderungen von außerhalb agieren. Interne Differenzen sollten deshalb gelöst und persönliche Interessen beiseitegelegt werden, wenn es darum geht, gemeinsam die größten Schwierigkeiten zu meistern.

3. Höre auf Feedback, aber lass dich nicht beirren

"Menschen, die große Dinge tun, erhalten oft viel Feedback."

Erinnerst du dich an all die Szenen, in denen Jon Snows Führung getestet wurde? Oder Daenerys Gericht, wo sie auf die Meinungsverschiedenheiten der Dorfbewohner mit ihren Grundsätzen reagiert hat?

Es ist unvermeidlich, dass dir einige Leute in deinem Tun zustimmen werden und andere nicht. Höre auf Kritik, aber entscheide am Ende selbst, ob du deine Richtung ggf. ändern solltest. Musst du jedem Input vollste Aufmerksamkeit schenken? Oder ist es womöglich sinnvoller, den jetzigen Kurs zu halten und sich nicht beirren zu lassen, um am Ziel anzukommen?

4. Nutze deine Macht und deine Gaben

Nicht jeder hat einen Stammbaum, der ihn in die Reihe für den Eisernen Thron bringt. Aber wenn du einen scharfen Humor wie Tyrion hast, eine prophetische Begabung wie Bran oder sogar das Talent, wichtige Tools wie Gendry herzustellen, dann nutze diese Geschenke.

Teams und Organisationen sind erfolgreich, wenn die Mitglieder ihre besten Fähigkeiten und Talente in die Arbeit einbringen und dem Königreich… pardon: dem Unternehmen zur Verfügung stellen.

5. Sei optimistisch

"Deine Karriere wird Höhen und Tiefen haben."

Mal wirst du einen Höhenflug erleben, mal den absoluten Tiefpunkt. Doch ganz gleich, was auch passiert: Bleib im Spiel!

Erinnerst du dich noch an die Szene aus Staffel 7, als Jon Snow von den Toten auferstanden ist? Bestimmt. Verliere also nicht so schnell deinen Glauben an dich selbst und denke daran, dass du nicht gleich aus dem Rennen bist, nur weil es mit der Karriere im Moment nicht so gut läuft.

6. Bleibe geerdet

Der Wehrholzbaum in Game of Thrones bietet einen Ort der Zuflucht und der Gesundheitinmitten des Chaos. Er ist nicht nur ein Zeichen für die Macht des Ortes, sondern auch für die Notwendigkeit, trotz aller Herausforderungen geerdet zu bleiben. Einige konkrete Vorschläge, um dies zu erreichen, sind:

  • Nimm dir Zeit für bewusste Entspannung.
  • Setze klare Grenzen zwischen deiner Arbeit und dem Rest deines Lebens.
  • Vertraue dich einem Mitarbeiter an, der dir bei deinen Problemen helfen kann.

Quelle: unternehmer.de

02 Februar 2024

Bessere Führungskraft werden: Arbeite zuerst an dir, bevor du an deinem Team arbeitest

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Bessere Führungskraft werden: Arbeite zuerst an dir, bevor du an deinem Team arbeitest

Selbstreflexion ist das Merkmal starker Führung. Erst die Arbeit an dir selbst macht die Arbeit mit anderen möglich.

Der Fisch beginne am Kopf zu stinken, so Hirnforscher und Neurobiologe Gerald Hüther, der das norddeutsche Sprichwort zitiert, um die Verantwortung von Führungskräften deutlich zu machen. Doch das Gehirn und Mindset von Leadern sei, wie bei anderen Menschen auch, zeitlebens veränderbar – wenn wir bereit seien, an uns zu arbeiten.

Für angehende Führungskräfte und auch für alteingesessene Leader gilt deshalb: Wer sich selbst kennt, akzeptiert und reflektiert, hat ein ausgezeichnetes Fundament, um ein ganzes Team zu führen. Vor allem langjährige Führungskräfte können ein Lied davon singen. Zu den schmerzlichsten Erkenntnissen ihrer Karriere gehört, dass niemand als Chef geboren wird, sondern zu einem wird. Es ist ein weiter Weg. Selbstreflexion hilft, dieses Fundament aufzubauen, das ein ganzes Team tragen kann.

Wie kann ich an mir arbeiten, um eine bessere Führungskraft zu werden?

Zunächst die schlechte Nachricht: Es gibt keine Abkürzung. An der Arbeit an dir selbst führt kein Weg vorbei. Die gute Nachricht aber ist, dass der Prozess der Selbstreflexion dir nicht nur hilft, eine gute Führungskraft zu werden, sondern auch dabei, eine Inspiration für dein Team zu sein.

1. Situatives Führen: Du hast mehr als nur eine Rolle – lerne sie kennen

Die Arbeitswelt entwickelt sich heute dynamischer; Agilität steht weit oben. Und auch trotz klarer Rollenverteilung ist Flexibilität gefragt, wenn du Führungskraft bist.

Ein guter Leader ist in der Lage, situativ zu führen. Die Herausforderung besteht darin, ein einengendes, tunneblickhaftes Verständnis, wie ein Führungsstil zu sein hat, über Bord zu werfen. Der Grundsatz der situativen Führungstheorie besteht darin, dass es nicht „den einen perfekten Führungsstil“ gibt, der alle anderen überragt. Führungskräfte sollten sich vielmehr der jeweiligen Situation anpassen, so die Idee des Organisationspsychologen Fred Edward Fielder.

Das bedeutet in der Umsetzung zum Beispiel:

  • Du berücksichtigst die individuelle Beziehung und Entwicklung zum Mitarbeiter.
  • Du wirst dir deiner Position und Verantwortung bewusst.
  • Du gehst auf die Erfahrungsstufe ein und passt deinen Stil an (Delegieren, Partizipieren, klare Anweisungen erteilen oder Trainieren).
  • Du nimmst verschiedene Führungselemente auf, die unterschiedlichen Stilen entstammen.

2. Beobachten: Stärke deine Wahrnehmung und trainiere deine Aufmerksamkeit

Erfolgreiche Führungskräfte wissen, was um sie herum passiert und mit welchen Menschen sie sich umgeben. Denn sie haben feine Fühler, weil sie ihre Aufmerksamkeit und Beobachtungsgabe stetig trainieren. Das hilft dir dabei, nicht in impulsive Handlungen zu verfallen und außerdem, einzelne Teammitglieder besser zu verstehen. Ein Punkt, an dem du in deinem Arbeitsalltag in vielen Situationen arbeiten kannst – etwa während eines Meetings, bei einem Feedbackgespräch oder auch nur während einer gemeinsamen Kaffeepause mit Kollegen.

Was dich als Führungskraft dabei stärken kann:

  • aktives Zuhören, ohne ins Wort zu fallen
  • divergentes, kreatives Denken
  • Blickkontakt halten
  • innehalten und ruhig Atmen
  • Fragen stellen

3. Selbstakzeptanz: Lerne dich so zu nehmen, wie du bist

Du neigst dazu, dich ständig mit deiner Konkurrenz zu vergleichen und du beginnst, an dir zu zweifeln? Konkurrenzgedanken liegen in der Natur des Menschen. In der Führungsetage sind sie omnipräsent. Wenn du ein Team selbstsicher führen möchtest, ist es jedoch von großer Bedeutung, gelassener damit umzugehen.

Selbstakzeptanz ist ein wichtiger Schritt, um an dir und deiner Führungspersönlichkeit arbeiten zu können. Denn viele Menschen überspringen diesen essenziellen Schritt, wenn sie Persönlichkeitswachstum anstreben.

Überhaupt gilt: Selbstakzeptanz ist Voraussetzung für Veränderung, was zunächst paradox klingt. Aber sie hilft dabei, dass du deine Schwächen nicht krampfhaft verdrängst, sondern sie annimmst. Das bedeutet auch, deine aktuelle Situation zu akzeptieren, wie sie gerade ist.

Genaues Hinschauen und Akzeptieren macht erst möglich, Veränderungspotenzial zu erkennen: Was kann und darf bleiben, was ist veränderbar?

4. Selbstwahrnehmung vs. Fremdwahrnehmung: Setze dir beide Brillen auf

Nicht alles, was andere dir über dich erzählen, muss der Wahrheit entsprechen. Zumindest nicht deiner Wahrheit. Und doch bringt uns die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung zum Nachdenken.

Für konstruktives Feedback solltest du stets offen sein. Das bedeutet auch, Einschätzungen von anderen nicht als persönlichen Angriff zu werten, sondern sie wertungsfrei zu betrachten oder sie gegebenenfalls als Möglichkeit zu nehmen, um etwas zu verändern. Oft fällt es uns schwer, die Brille der Selbstwahrnehmung abzulegen, um die der Fremdwahrnehmung aufzusetzen. Beide sind wertvoll und hilfreich, um als Leader zu wachsen. Lerne deshalb, Kritik zu empfangen.

5. Vorbildfunktion: Stelle Regeln auf, die du selbst erfüllst

Eine der bedeutendsten Schritte für angehende oder frischgebackene Führungskräfte ist, im Arbeitsalltag eines Chefs zu lernen, was es bedeutet, Regeln vorzugeben, die auch für dich gelten. Du erwartest Zuverlässigkeit, Absprachen oder Transparenz? Dann ist es höchste Zeit, das alles selbst vorzuleben, bevor du damit an dein Team herantrittst.

6. Verantwortung: Fehler passieren – stehe zu ihnen

Die wohl größte Baustelle von Führungskräften ist manchmal die Art, wie sie mit Fehlern umgehen. Um ein ganzes Team verantwortungsvoll führen zu können, nimmt die Fehlerkultur, die von Vorgesetzten maßgeblich geprägt wird, eine Schlüsselrolle ein.

Psychologe Guy Winch bezeichnet das Nicht-Zugeben von Fehlern als eine mentale Abwehrstrategie. Demnach haben es vor allem Führungskräfte mit einem großen Ego schwer, zu einem Fauxpas zu stehen. Selbstsicherheit hingegen hilft, auch Fehler zugeben zu können. Übe dich deshalb darin, Verantwortung für Handlungen zu übernehmen, Fehler nicht als Makel zu sehen und sie nicht auf andere zu schieben, vor allem nicht, wenn du dich als Führungskraft ohnehin in einer Machtposition befindest.

7. Prinzipientreue: Handle nach den Werten, die du vertrittst

Auch wenn es unbequem wird, du dich bloßstellen könntest oder du einen mutigen Schritt nach vorne wagen musst: Bleibe den Werten und Prinzipien treu, die dir wichtig sind, nachdem du sie aufgestellt hast.

Führungskräfte, die ihr Handeln nach den Werten und Prinzipien ausrichten, die sie nach außen hin kommunizieren, können nachts nicht nur frei von Schuldgefühlen einschlafen. Sie sind auch ein Vorbild für ihr Team, indem sie Ehrlichkeit, Loyalität und Zuverlässigkeit beweisen, weil sie sich selbst in herausfordernden Situationen stets treu bleiben.

8. Growth Mindset: Höre mit dem Lernen nicht auf

Ein Growth Mindset zu haben, bedeutet, Fähigkeiten als etwas Erlernbares zu betrachten. Zum Vergleich: Menschen mit einem Fixed Mindset sind tief davon überzeugt, dass sie mit dem, was sie können und haben – etwa die Intelligenz – auf die Welt gekommen sind.

Eine Wachstumsmentalität hingegen lässt zu, dass du neugierig, lernfähig und offen bleibst. Unabhängig davon, wie viele Jahre du nun schon Führungskraft bist oder ob du gerade erst beginnst, aufzusteigen, wir sind in der Lage, jeden Tag etwas Neues über uns selbst zu lernen.

Die Entwicklung einer solchen Mentalität kann viele Jahre in Anspruch nehmen. Doch der Prozess hilft dir dabei, dich fit zu machen für einen inspirierenden, erfolgreichen Alltag als Leader – mit allen Höhen und Tiefen, die dazugehören.

Quelle: arbeits-abc.de

15 Dezember 2023

Uber-CEO: Diese Nr. 1 Fähigkeit zeichnet Top-Führungskräfte aus

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Uber-CEO: Diese Nr. 1 Fähigkeit zeichnet Top-Führungskräfte aus

Der Unterschied zwischen guter und schlechter Führung? Uber-Chef Dara Khosrowshahi verrät es.

Die Entwicklung und Förderung von Führungskräften ist in aller Munde. Seminare, gezielte Schulungen, individuelles Coaching, Supervision – Angebote wachsen rasant. Kein Wunder, denn mit der Führungsqualität steht und fällt der Unternehmenserfolg.

Uber-CEO Dara Khosrowshahi setzt selbst auf eine Kompetenz, die jede Führungskraft beherrschen sollte, aber nicht immer beherrscht: Wer Chef ist, muss auch ein guter Zuhörer sein.

Seit 2017 leitet Khosrowshahi das weltweit aktive und milliardenschwere Unternehmen Uber, welches 2009 in Kalifornien als Startup seinen Anfang fand. Für seine Führungs- und Firmenkultur wurde Uber zuvor immer wieder verurteilt. Im Raum standen Vorwürfe wie Diskriminierung, Sexismus, Ungleichbehandlung und Machtmissbrauch, der von Top-Managern ausgegangen sein soll. Mit CEO Khosrowshahi wurde deshalb ein Nachfolger für den damals oft kritisierten Ex-Chef und Uber-Mitbegründer Travis Kalanick bestimmt, welcher dem Unternehmen ein komplett neues Image verpassen sollte.

Zuhören als Chef kann der CEO gut: Nach Angaben des Unternehmens Glassdoor soll Khosrowshahi bei Beschäftigten einen guten Ruf haben. Demnach sollen 93 Prozent dieser sein Führungsverhalten positiv bewerten. Sein Führungsstil wird als kollaborativ und sozial beschrieben; sowohl Mitarbeiter als auch Kunden liegen im am Herzen, heißt es.

Als Undercover-Boss unterwegs: Zuhören, erleben, Probleme verstehen

Erst vor wenigen Jahren soll sich der CEO persönlich und mitten in der Pandemie auf ein E-Bike geschwungen und selbst Essen per „Uber Eats“ ausgeliefert haben, um einerseits Langeweile während der Social-Distancing-Phase zu vertreiben und um andererseits selbst festzustellen, was optimiert werden kann. Dies wiederum belegt die Bemühung des Unternehmers, nah am Geschehen zu bleiben und auch keine Mühe zu scheuen, um den Arbeitsalltag von Uber-Beschäftigten nachzuempfinden; Schwierigkeiten, mit denen Mitarbeiter zu kämpfen haben, werden auf diese Weise besonders deutlich.

Dass der Unternehmer deshalb auch empfiehlt, als Führungskraft aktiv zuzuhören, passt zu seiner Art, ein Unternehmen und Mitarbeiter zu führen. Übrigens soll im Anschluss an das E-Bike-Erlebnis eine Erfahrung als Uber-Driver unter dem Decknamen „Dave K“ im Auto dazu beigetragen haben, das Geschäft noch weiter selbstkritisch zu beäugen.

Gute Führung: Was bedeutet es, als Chef zuhören zu können?

Khosrowshahi kritisiert, dass allerlei Weiterentwicklungsprogramme für Führungskräfte angeboten werden, damit diese sich stetig verbessern, es aber an Angeboten zum Thema „Zuhören“ fehlt. Die Fähigkeit, im Chefsessel aktiv zuzuhören, bedeutet unter anderem:

  • Ausreden lassen: Aufmerksam und ohne Unterbrechung zuhören.
  • Nicht ignorieren: Bei Kritik und unangenehmem Feedback nicht weghören.
  • Nonverbal „zuhören“: Auch die Körpersprache spricht, wenn Mitarbeiter sich mitteilen.

Statusangst: Zuhören muss nicht Passivität bedeuten

Menschen in Führungspositionen haftet der Ruf an, dass sie als machtvolle, umsetzungsstarke Personen wahrgenommen werden möchten. Wer die Rolle des vermeintlich passiven Zuhörers statt Machers und Redners einnehmen soll, hadert mit der Vereinbarkeit von Aktivität und Passivität. Doch die Annahme, passiv zu sein, weil man gut zuhört, statt nur spricht, ist schlichtweg falsch. Gute Zuhörer beherrschen die Kunst, sowohl aufmerksam als auch proaktiv zu sein, ohne ihre Führungsrolle abgeben zu müssen.

Dieses Phänomen hat auch Organisationswissenschaftler Avi Kluger untersucht. Der Verhaltensforscher bezeichnet die Sorge von Führungskräften, als schwach abgetan zu werden, wenn sie die Rolle des Zuhörers einnehmen, als „Statusangst“.

Statusangst beschreibt generell die Angst davor, von anderen, etwa von Mitarbeitern und Chefkollegen, als erfolg- und machtlos abgestempelt zu werden. Doch aktives Zuhören ist (längst) nicht nur eine Eigenschaft, die Mitarbeiter in der unteren Hierarchieebene beherrschen müssen, sondern eine wichtige Führungskompetenz.

New Work: Beschäftigte wünschen sich Chefs, die aufmerksam sind

Die Empfehlung des Uber-CEOs, als Chef ein guter Zuhörer zu werden, um erfolgreich führen zu können, trifft den Nerv der Zeit. Viele Arbeitnehmer wünschen sich heute ein Vorbild, das mit seinem Team auf Augenhöhe kommuniziert. Klassisches Silodenken gehört damit ebenfalls der Vergangenheit an und auch Chefs können selbst von der Fachexpertise ihrer Mitarbeiter profitieren, wenn sie aufmerksam zuhören und lernen, Informationen anzunehmen. Damit ist das aktive Zuhören auch ein wichtiger Baustein für flexibles, agiles Arbeiten.

Nur wenige Führungskräfte hören zu: Viele kennen eigene Mitarbeiter schlecht

Im Rahmen einer Studie mit dem Titel „Industriereport Fachkräftemangel 2022“ hat das Unternehmen Skilltree die traurige Gewissheit belegen können, dass viele Chefs ihre eigenen Mitarbeiter nur schlecht kennen. Wer aktiv zuhört, hat das Problem nicht. Als „unbekannte Wesen“ bezeichnet Studienherausgeber Markus Skergeth Mitarbeiter, deren Skills den eigenen Bossen nicht bekannt sind. 75 bis 100 Prozent der Kompetenzen und Fähigkeiten der Belegschaft seien demnach nur rund sechs Prozent der Personalverantwortlichen ein Begriff.

Eine mögliche Folge: Wer Mitarbeiter nicht kennt und ihnen nicht zuhört, riskiert, ihr Talent und Potenzial zu verpassen. Die teure Personalsuche nimmt weiter ihren Lauf, obwohl Beschäftigte aus den eigenen Reihen bestens geeignet wären, um vakante Positionen intern zu besetzen.

Fehleinschätzung und Selbstüberschätzung: „Ich bin ein guter Zuhörer“

Obwohl Untersuchungen also belegen, wie schlecht ein Großteil der Führungskräfte eigene Mitarbeiter kennt, sind diese sich über das Defizit nicht immer bewusst. Schuld ist dann eine schlechte Selbsteinschätzung und oft auch die Selbstüberschätzung. Nicht selten sind Mitarbeiter, die zur Führungskraft befördert werden oder aber schon länger als Chef tätig sind, der Überzeugung:

„Ich kann nicht nur führen, sondern bin auch ein guter Zuhörer.“

Guter Zuhörer vs. schlechter Zuhörer: Das sind die wesentlichen Unterschiede

1. Körpersprache

Ungeduldige, gestresste Führungskräfte, die Schwierigkeiten damit haben, aufmerksam zuzuhören, signalisieren dies auch nonverbal. Ihre Körpersprache ist abweisend; die Arme oft verschränkt. Der Blickkontakt fehlt oder wirkt besonders aggressiv.

Ein Chef, der gut zuhört, zeigt in der Regel eine dem Mitarbeiter zugewandte Körpersprache. Dieser sucht unter anderem den Augenkontakt.

2. Rückmeldung

Ob einem zugehört wird, zeigt sich oft, wenn Zuhörer zwischendurch ein Zeichen, eine Rückmeldung geben. Dies kann eine Zustimmung, eine kurze Rückfrage oder das Spiegeln des Gesagten sein, wohingegen ein Feedback bei schlechten, unaufmerksamen Zuhörern häufig ausbleibt.

Übrigens: Rückmeldungen sollten während der Phase des aktiven Zuhörens nicht dazu genutzt werden, um die eigene Meinung in den Vordergrund zu drängen. Vielmehr geht es darum, als Chef auch bei einer konträren Meinung zu beweisen, dass das, was Mitarbeiter zu sagen haben, zählt. Im Anschluss kann das Meinungsfeedback erfolgen. Besonders wichtig ist diese Art der Kommunikation in Unternehmenskulturen, die davon leben, unabhängig von der Hierarchie auf Augenhöhe miteinander zu sprechen.

3. Unterbrechungen

Wer aufmerksam zuhört, hört zu – ohne den Sprechenden zu unterbrechen. Unterbrechungen können im Übrigen immer unterschiedlich aussehen. Während einige ihr Gegenüber mit wenig eleganten, auffälligen Geräuschen oder undeutlichlem Gegrummel unterbrechen, fangen andere zu lachen an, schmeißen die Hände vors Gesicht oder fallen einem direkt ins Wort. Hier gibt es viele kreative Wege, um sich dem Zuhören zu entziehen.

Gute Zuhörer gehen, wenn sie jemanden aufgrund von Zeitmangel unterbrechen müssen, zumindest proaktiv, transparent und freundlich vor. Nicht unbedingt, um anderen die eigene Meinung aufzudrücken, sondern um zu signalisieren, dass das Gesagte Gewicht hat, ein anderer Zeitpunkt sich aber für ein ruhiges Gespräch besser eignen würde.

Ein solch konkretes Feedback genügt Mitarbeitern oft, damit sie die Gewissheit haben:

„Mein Chef hört zu und nimmt sich Zeit, auch wenn er/sie gestresst zu sein scheint.“

Quelle: arbeitABC

10 November 2023

Wie Sie ein erfolgreiches Leadership-Programm entwickeln

Posted in Führung, Leadership

Wie Sie ein erfolgreiches Leadership-Programm entwickeln

„Jeder kann führen”, sagt Kirsten Heller, Leiterin HR bei Virtual Identity. Sie schildert, wie der Aufbau eines erfolgreichen Leadership-Programms gelingt.

Geeignete Führungskräfte für das Unternehmen zu finden, ist mittlerweile eine echte Herkulesaufgabe für Unternehmen. Wenn man ein spezifisches Führungsverständnis hat, ist das umso schwieriger. Viele Unternehmen setzen daher auf interne Leadership-Programme, um Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter in Eigenregie für Führungsaufgaben zu befähigen.

Die Virtual Identity AG verfügt seit 2011 über ein internes Leadership-Programm. Die Inhalte des Programms sind stets im Wandel, was sich aber auch nach zehn Jahren nicht geändert hat, ist die Beliebtheit des Programms bei unseren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern. Ein riesiger Erfolg, denn wir haben das Angebot auf Basis eigener Erfahrungen und Wertvorstellungen entwickelt.

Jedes Jahr haben etwa acht Nachwuchskräfte die Möglichkeit, zwölf Monate lang an ihrer Persönlichkeit zu arbeiten und ihre Führungskompetenzen zu entwickeln. Um Führungsverantwortung übernehmen zu können, muss man sich aus unserer Sicht zunächst einmal selbst verstehen können. Persönlichkeitsentwicklung ist daher ein ganz zentraler Bestandteil des Programms. Frei nach Jack Welch: „Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is about growing others.”

Wer führen will, muss auch folgen können

Wir sind überzeugt: Jeder kann führen. Das heißt, es braucht nicht nur Führungskräfte im Sinne von Teamleitung und Personalverantwortung, sondern jeder Einzelne sollte auch in Projekten die Führung übernehmen, ganz unabhängig von Rolle oder Senioritätslevel. Dieses Führungsverständnis ist vor allem für eine Struktur mit selbstorganisierten Teams hilfreich. So bringen sich alle Teammitgliederinnen / -mitglieder ein – und auch Nachwuchstalente setzen so Impulse für bereits erfahrene Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter. Unsere Devise lautet: Wer führen will, muss auch folgen können. Dieses Führungsverständnis haben wir im Markt bei Bewerberinnen / Bewerbern oft nicht vorgefunden. Daher haben wir uns entschieden, selbst ein Leadership-Programm auf die Beine zu stellen und so eine neue Art von Führungskultur zu etablieren.

Nachwuchskräfte wollen ihre Persönlichkeit entwickeln

Für die Generation Z sind Weiterbildungsmöglichkeiten ein elementarer Faktor: 36 Prozent fürchten sich davor, in einem Beruf ohne Weiterbildungsmöglichkeiten festzustecken. Vor allem für ambitionierte und motivierte junge Talente wird neben der rein fachlichen Expertise die Persönlichkeitsentwicklung eine immer tragendere Rolle einnehmen. Sie ist daher ein ganz wesentlicher, kontinuierlicher Bestandteil unseres Leadership-Programms. Flankierende Workshops gehen inhaltlich von der Erkennung von Gruppendynamiken bis zur Entwicklung von High-Performance Teams.

Weder das Alter noch ein Mindestmaß an Berufserfahrung spielen für die Auswahl unserer Leadership-Teilnehmerinnen / -teilnehmer eine Rolle. Mitunter bestreiten so disziplinarische Vorgesetze gemeinsam mit den jeweils eigenen Wer führen will, muss auch folgen können. das Programm. Was wir in all den Jahren feststellen durften: Die Teilnehmerinnen / Teilnehmer fühlen sich nicht nur wertgeschätzt, da das Unternehmen in sie investiert, sie sind dadurch auch motivierter.

Auch das Verständnis der Teilnehmerinnen / Teilnehmer für Entscheidungen und Handlungen anderer Führungspersonen in der Organisation wird gefördert. Ein besonders positiver Nebeneffekt ist, dass wir durch das Leadership-Programm viele Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter stärker an das Unternehmen binden konnten. Gerade im Agenturumfeld, in dem die Fluktuation generell sehr hoch ist, freut uns das besonders und bestätigt unsere Arbeit.

5 Best Practices zur Implementierung eines Leadership-Programms

1. Motivation & Zielsetzung

Das Wichtigste ist die klare Definition der Motivation und Zielsetzung. Warum möchten Sie das Programm initiieren und was soll es im Unternehmen bewirken? Wir haben uns etwa zum Ziel gesetzt, den Nachwuchs durch ein gehaltvolles Training effektiv zu fördern. Leadership-Programme, die vor allem als Marketinginstrument fungieren, werden hingegen von den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern schnell als ebensolche enttarnt und verfehlen ihren eigentlichen Zweck.

2. Relevanz der Unternehmenskultur

Da sowohl das Führungsverständnis als auch die Unternehmenskultur zentrale Bestandteile des Programms sein sollten, ist es wichtig, diese entsprechend klar zu definieren und erlebbar zu machen. Nur so können Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter diese auch internalisieren. Machen Sie die Unternehmenskultur in den Inhalten der Trainings spürbar – so ist sie ein ständiger Begleiter und zugleich auch ein sicherer Anker für die Teilnehmerinnen / Teilnehmer.

3. Die richtigen Teilnehmerinnen / Teilnehmer

Neben den Inhalten des Programms sind die Teilnehmerinnen / Teilnehmer maßgeblich für dessen Erfolg verantwortlich. Bei der Auswahl hilft unter anderem ein klares Führungsbild, aus dem sich entsprechende Anforderungen an die Teilnehmerinnen / Teilnehmer ergeben. In unserem Programm machen die Teilnehmerinnen / Teilnehmer alle Trainings zusätzlich zu ihrer täglichen Arbeit. Daher durchlaufen alle Interessierten ein Assessment-Center, bei dem sie auf Aspekte wie Ambition, Engagement und soziale Kompetenzen geprüft werden. Wir sammeln im Auswahlprozess Beobachtungen – sind die Teilnehmerinnen / Teilnehmer lernbereit und zeigen sie erste Fähigkeiten? So können wir den späteren Erfolg für alle Beteiligten und das Programm sicherstellen.

4. Reale Situationen schaffen

Während des Trainings sollten möglichst viele Situationen geschaffen werden, in denen Führung tatsächlich erlebbar wird. Theoretische Modelle sind eine gute Orientierung. Die Mechanismen, wie Führung gelingen kann, erlernen Teilnehmerinnen / Teilnehmer allerdings nur in der praktischen Anwendung und durch Feedbacks. Integrieren Sie möglichst viele solcher Anlässe in Ihr Programm, dann können die Teilnehmerinnen / Teilnehmer reflektieren, wo ihre Stärken und Schwächen liegen und individuelle Lernfelder definieren.

5. Ressourcen berücksichtigen

Wie bei allen unternehmerischen Aktivitäten ist es auch bei der Planung eines Leadership-Programms wichtig, die eigenen Ressourcen zu berücksichtigen. Welche Ressourcen stehen für die kontinuierliche Betreuung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer zur Verfügung? Welche Inhalte werden durch interne Trainerinnen / Trainer abgedeckt, welche durch externe? Unserer Erfahrung nach ist vor allem die intensive Betreuung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer ein wichtiger Aspekt für den Erfolg des Programms.

Bleiben Sie agil

Ein für das eigene Unternehmen passendes Leadership-Programm t sollte nicht dazu führen, dass man sich darauf ausruht. Die Inhalte sollten kontinuierlich auf dem Prüfstand stehen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es durchaus sinnvoll ist, fortlaufend zu reflektieren, welche Rahmenbedingungen oder Inhalte maßgeblich zu unserem Ziel beitragen. Mittlerweile bewerten wir agil mit der Gruppe der Teilnehmenden und Trainerinnen / Trainer, wo wir in Bezug auf unser eigentliches Ziel stehen – und passen gegebenenfalls im Trainingsjahr das Programm an. Hier hilft die Einbindung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer ungemein – denn schließlich geht es um ihre Entwicklung. Nur mit steter Weiterentwicklung kann ein Leadership-Programm gelingen.

Zur Person

Kirsten Heller verantwortet seit über 15 Jahren Human Resources bei der Virtual Identity AG. Nach Stationen in der Unternehmensberatung, im Marketing und Engagements an Hochschulen hat sie den Weg in die HR eingeschlagen. Ihren größten Leidenschaften, Menschen zu unterstützen, ihre Stärken zu sehen und anzunehmen, sowie Teams in ihre Leistungsfähigkeit zu begleiten kann sie seit vielen Jahren bei VI nachgehen, nicht zuletzt als Coach im Leadership Programm.

Quelle: journal.de

06 Oktober 2023

Doppelspitze: Erfolgreich gemeinsam führen

Posted in Führung, Leadership

Doppelspitze: Erfolgreich gemeinsam führen

„Am Ende des Tages muss eine Person die Entscheidung treffen.“ Ist das wirklich noch so? Als Co und Co leiten Anne Decker und Simon Müller den Company-Builder wattx aus Berlin gemeinsam. Doppelspitze: Ein Führungsmodell mit Zukunft oder ein Kompetenzgerangel auf höchster Ebene?

Mit einer Person in der Führungsrolle herrscht bei jeder Entscheidung absolute Einigkeit. Alles andere wäre etwas schizophren. „Das hat doch bis jetzt immer ganz gut geklappt“, ist ein Argument aus der One-Man-Show-Führungsriege. Die Entscheidungswege sind extrem kurz. Eine Vorstellung vom Team oder eine kleine Präsentation und es geht ganz schnell: vom Ohr zum Gehirn und zurück zum Mund. Drei Sekunden später und die Entscheidung steht. Überzeichnet, aber ein Pro-Argument für Agilität und Flexibilität eines Entscheiders oder einer Entscheiderin.

Die Geschwindigkeit einer Antwort darf den eigenen Wert aber niemals überholen. Warum also nicht den Moment der Entscheidungsfindung etwas verändern und eine zusätzliche Komponente hinzu holen – eine gleichberechtigte Person. Der Blickwinkel verändert sich, die Situation wird aus mehreren Perspektiven betrachtet und die Kompetenz von zwei Persönlichkeiten fließen mit ein. Die Lösung wird sich definitiv verändern, aber auch zum Guten?

Doppelspitze: Blinde Flecken sieht die Person gegenüber

Das ist wie in jeder Beziehung. Stimmt die Chemie, entsteht etwas ganz Besonderes. Eine Explosion ausschließen, das kann natürlich keiner. Als innovationsgetriebener Company-Builder ergibt es nur Sinn, den Weg zusammen als Team zu gehen. Weil genau dort die Reibung entsteht, die es für neue Technologien und Ideen braucht. Immer auf Augenhöhe und in der offenen Diskussion. Gerade weil zwei Kernkompetenzen gleichberechtigt in der Führungsrolle kollidieren, entwickeln sich Ideen in ganz neue Richtungen. Die Denkräume haben das gleiche Volumen, aber die Wände verschieben sich.

Mit dem Blick aus der Business-Design-Brille gepaart mit der technologischen Tiefe können wir schon am Anfang der Ideenfindung Wege ausschließen. Um im Bild zu bleiben: Manche Ideen fahren direkt vor die Wand, weil durch das Know-how des Co-Parts bekannt ist, dass dort in jedem Fall eine Wand steht. Ideen sterben schneller, was gut ist, da mehr Zeit für funktionsfähige Ideen geschaffen wird. Diese nehmen aber auch eine Kurve oder eine ganz andere Abbiegung. In der Konsequenz wird der Entscheidungsprozess effektiver. Zwei Kompetenz- und Erfahrungsbereiche treffen aufeinander und verschmelzen zu etwas Neuem. Das eröffnet Perspektiven und ermöglicht neue Innovationsimpulse, die alleine nie entstehen können. Diesen Entwicklungsprozess machen sie so extrem effektiv und erfolgsträchtig.

Firmenpolitik hat hier keinen Platz

Ein Spannungsfeld, das ganz viel Grundlage braucht. Wer bewusst Reibung im Team erzeugt, der braucht auch ein starkes Fundament. Das sind für uns absolutes Vertrauen und gemeinsame Werte. Ohne diese beiden Komponenten wäre eine Doppelspitze und die Zusammenarbeit unmöglich. Unsere Werte von Ownership, Mut und Bodenständigkeit in der Teamführung sowie die Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit und Innovation sind die Grundlagen jeder Entscheidung. Dieser Wertekonsens ist die Magie in der Zusammenarbeit.

Das lässt uns als handelnden Personen auch Raum für Entscheidungen, die wir unabhängig voneinander treffen. Das ist eine ganz wichtige Vereinbarung, die wir als Co und Co im Vorfeld unserer Zusammenarbeit aufgestellt haben. Im Fundament müssen wir uns blind vertrauen. In der Entwicklung entstehen dadurch gegenseitiger Impuls, Reibungskraft und die Verminderung von Risiken.

Die Folge: Schnelle Lösungen, eine unglaubliche kommunikative Klarheit innerhalb des gesamten Teams und ein Freiraum in der Diskussion. Mit dieser Power des Ur-Vertrauens entsteht ein Ökosystem, von dem alle Parteien profitieren. Hier entstehen gewinnbringende Reibungen, aber keine Konflikte. Diese offene Kollaboration überträgt sich auf das Team sowie Partnerinnen / Partner und das Arbeiten auf Augenhöhe wird zur Tatsache.

Veränderungen liegen in unserer Natur – davon weiß die Kultur nur nichts

Entwickelt sich die Doppelspitze zum Mehrheits-Modell in den Führungsetagen Deutschlands? Und sollten wir nicht eigentlich auch auf vielen anderen Ebenen darüber nachdenken? Die Empfehlung aus eigener Erfahrung wäre ein ganz klares Ja!

Der Showstopper liegt aber oft ganz tief verwurzelt – in der Arbeitsweise unserer Kultur. Transparente Zusammenarbeit, Wissenssilos aufbrechen und nachhaltig etwas in einem gemeinsamen Ökosystem verändern, fällt unserer Gesellschaft noch extrem schwer. Auch die Firmenstrukturen von heute spiegeln sich in den Familienkonstellationen des letzten Jahrhunderts wider. Der Familienrat kommt zusammen und eine Person entscheidet am Ende der Kette. Diese gewachsene Struktur aufzubrechen, ist für alle Beteiligten eine enorme Aufgabe.

Viele familiengeführte Unternehmen haben es natürlich schwer, in der eigenen Familie nach zwei passenden Nachfolgerinnen / Nachfolgern zu suchen. Eine Person aus dem eigenen Haus finden, das ist schon schwierig genug. Dann sollen die beiden auch noch miteinander harmonieren? Hieran verzweifeln die meisten.

Das Gute, der Blick geht über die Familiengrenzen hinaus. Die Kombination aus externen Führungskräften und Nachfolgerinnen / Nachfolgern aus der Familie wird immer mehr zum Thema. Die positive Weiterentwicklung des Marktes zur Doppelspitze können wir heute schon beobachten. Die Angst vor Veränderung ist noch unglaublich hoch, aber die Potenziale einer Co-Co-CEO-Lösung sind umso höher. Es gibt schon viele Beispiele, weitere werden kommen!

Zur Person

Anne Decker ist als Geschäftsführerin der wattx für den Venture Development, People, Culture & Finance Teil der Organisation zuständig. Vor dem Einstieg bei wattx war sie vier Jahre für Deloitte Consulting tätig und verantwortet zuletzt als Operational Lead die Deloitte Garage und arbeitete als Senior Managerin mit Kunden unterschiedlichster Industrien an Themen rund um Innovation, Digital Transformation und Venture Building.

Simon Müller ist CTO der wattx. Der Company Builder wattx entwickelt und skaliert für und mit mittelständischen Unternehmen digitale Produkte und Startups. Zuletzt baute er als CTO das Digital Lab der NEUMAN & ESSER GROUP mit einem Fokus auf industrieller IoT und digitalen Geschäftsmodellen auf. Die Kombination aus technischer Expertise und der Kenntnis des Mittelstands bringt er als CTO von wattx vor allem in die technische Ausgestaltung und Produktentwicklung ein.

Quelle: hrjournal.de

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