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06 März 2020

Führung eines komplett virtuellen Unternehmens

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Führung eines komplett virtuellen Unternehmens

Wenn Firmen vernetzter und digitaler werden und Mitarbeitende flexible Arbeitsorte und -zeiten selber wählen können, dann wird auch Führung vermehrt online stattfinden. Es gibt Firmen, die bereits jetzt nur noch virtuell existieren: Führung findet damit nur im virtuellen Kontext statt und eigentlich nie face-to-face und vor Ort. Eine solche Firma ist «required» und Karin Christen ist die Geschäftsführerin. Im Interview sind wir der Frage nachgegangen, was es heisst, in einer Firma zu arbeiten, die nur «remote», ohne Büros und feste Arbeitsplätze existiert.

Virtuelle Zusammenarbeit erfordert auch neue Formen der Führung. Wie wird dies bei required angegangen und evtl. auch gefördert und geschult?

Karin Christen: Virtuelle Zusammenarbeit setzt zum einen klare Prozesse, eine zielgerichtete Kommunikation und den sinnvollen Einsatz von Tools voraus. Zum anderen setzt diese Form der Zusammenarbeit ein gewisses selbständiges Handeln/Arbeiten (Eigeninitiative) von jedem einzelnen Teammitglied voraus. Damit dies gelingt, leben wir Führungskräften unsere Prozesse vor. Bei uns unterstützt jeder jeden, egal welche Rolle/Funktion die Person im Team hat. Entscheidungen werden demokratisch gehandhabt. Jeder kann sich einbringen, muss aber nicht. Trotz dieser flachen Hierarchie dürfen eine klare Führung und eine starke Vision für das Team und die Firma nicht fehlen. Diese Rolle wird von unseren Leadern homogen und kompetent übernommen.

Was sind bei virtueller Führung die typischen Schwierigkeiten und im Gegenzug, was sind typische Vorteile, die sich bei der virtuellen Führung von Mitarbeitenden und Teams ergeben?

Die Kommunikation erfolgt bei einem virtuellen Team zu 90% schriftlich und asynchron. Dies bringt diverse Vorteile aber auch gewisse Schwierigkeiten mit sich.

Vorteile:

  • Aufgrund der schriftlichen Kommunikation (sofern die Prozesse stimmen) ist alles dokumentiert und für alle Beteiligten jederzeit einsehbar, und der Projektverlauf bleibt auch zu einem später Zeitpunkt nachvollziehbar. Somit hat man speziell als Leader immer den Überblick.
  • Asynchrone Kommunikation unterstützt fokussiert zu arbeiten und dann zu antworten, wenn man offen für die «Ablenkung» ist. Dies setzt jedoch auch ein bestimmtes Mass an konsequenter Selbstdisziplin voraus.
  • Durch die schriftliche Kommunikation können sich auch introvertierte Team-Mitglieder einbringen, die sich in einem konventionellen physischen Meeting in einer Gruppe eher weniger zu Wort melden würden. Dies ergibt ein homogenes Miteinander aller Beteiligten und ein besseres und ausgeglichenes Resultat.
  • Wir erleben mehr Qualität und wertvolle Inputs der einzelnen Team-Mitglieder in einer asynchronen Kommunikation, da man seine Ideen überlegt niederschreiben muss und somit keine unnötigen Diskussionen entstehen, die nicht relevant sind.

Schwierigkeiten:

  • Schriftliche Kommunikation ist auf emotionaler/sozialer Ebene schwierig einzuschätzen. Als Leader braucht es zusätzliches Engagement und Gespür, um herauszulesen, wie sich der Mitarbeiter aktuell fühlt. Da oft kein Augenkontakt besteht, sieht man der Person nicht an, ob sie müde, gestresst oder einfach schlecht gelaunt ist und kann entsprechend auch nicht dieselbe Rücksicht nehmen.
  • Asynchrone Kommunikation bringt Wartezeiten mit sich, was Geduld und Vertrauen benötigt. Besonders schwierig ist das in Situationen, wo man Druck vom Kunden bekommt und darauf angewiesen ist, dass sich der Mitarbeitende meldet/online ist.
  • Da man die Mitarbeitenden tagsüber nicht über den Weg läuft, finden keine natürlichen «ausserbetrieblichen» Gespräche statt. Diese muss man spezifisch in seinen Führungsprozess einbauen, um auch auf zwischenmenschlicher Ebene eine gute Beziehung zu den Mitarbeitenden aufzubauen und zu pflegen.

Ist man von gewissen Vorgehensweisen wieder abgekommen oder etabliert sich virtuelle Führung quasi als Standard?

Die virtuelle Führung ist bei uns der «Default». Bei spezifischen Themen setzen wir jedoch öfters auf real-time-Kommunikation mit Video-Calls oder sogar Treffen, um die asynchrone Kommunikation und somit Wartezeiten und Missverständnisse zu minimieren. Zum Beispiel:

Video-Calls

  • Wöchentliches Team-Meeting/Planungsmeeting
  • HR: Bewerbungsgespräche
  • Projektspezifisch: Komplizierte Tasks/Briefing oder Bugs werden real-time besprochen

Physische Meetings:

  • HR: Mitarbeitende werden erst angestellt, wenn man sich mindesten 1x gesehen hat
  • HR: Regelmässige Mitarbeitergespräche werden mit einem physischen Treffen kombiniert
  • Teambildung: Wir treffen uns mindestens 1-2x im Jahr, alle zusammen, für mehrere Tage

Welche Schlüsselkompetenz muss ich als virtuelle Führungskraft vor allem mitbringen/entwickeln?

Das sind einige, beispielsweise:

  • Gute Sozialkompetenz, Vertrauen und Geduld (als Micro-Manager ist man fehl am Platz)
  • Die Führungskraft ist Teil vom Team (flache Hierarchie) und muss für eine offene Feedback-Kultur offen sein. Es gibt keine Chefs, keiner steht über dem anderen, sondern es ist ein Miteinander
  • Akzeptieren, dass jeder Mitarbeitende seine eigene Routine hat und selber entscheiden kann, wann und wo er arbeitet
  • Darauf vertrauen, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit pflichtbewusst erledigen, auch wenn sie online nicht verfügbar sind
  • Als Leader zwar die Vision/Rahmenbedingungen vorgeben und vorleben, aber Raum lassen, dass sich die Mitarbeitenden entfalten können
    Teamspirit muss aktiv gepflegt werden und gehört genauso auf die To-do-Liste wie die Tasks aus dem Kundenprojekt
  • Der Führungsstil basiert auf Vertrauen und Support
  • Vollumfänglich digital Arbeiten
  • Gute schriftliche Kommunikation
  • Breites Know-how und offen sein, Neues auszuprobieren

Fazit: Jeder Mensch arbeitet anders – darauf muss man sich einstellen.

«Ein virtuelles Team funktioniert nur mit den richtigen Menschen. Die Mitarbeitenden müssen entsprechende Fähigkeiten mitbringen: selbstständiges Arbeiten, sich selber organisieren können, gut und offen kommunizieren. Es braucht Personen, die gut für sich alleine arbeiten und die keine speziellen physischen Interaktionen im Job benötigen.» Karin Christen, CEO required

Weiterführende Literatur

  • Buhr, Andreas / Feltes, Florian: Revolution? Ja, bitte!: Wenn Old-School-Führung auf New-Work-Leadership trifft. GABAL 2018.
  • Lariani, Amel: Digital Leadershit - Die innere Haltung führt zur Wirkung. Selbstverlag Embodymentguide 2019.
  • Liebermeister, Barbara: Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch - Führung entscheidet. GABAL 2017.
  • Sheninger, Eric C.: Digital Leadership: Changing Paradigms for Changing Times. SAGE Publications 2019.

Über dem Autor

Daniel Stoller-Schai ist durch seine mehrjährigen Praxis davon überzeugt, dass Kollaboration der Schlüssel zum Erfolg in Netzwerkorganisationen ist. Die Strategien, Methoden und Kompetenzen dazu, entwickelt er als Change Companion der Firma Collaboration Design zusammen mit seinen Kunden. Als Manager für digitale Lern- und Arbeitstechnologien hat er bei Phonak, UBS, CREALOGIX sowie in weiteren Firmen und Startups Kundenprojekte umgesetzt und Erfahrungen mit dem globalen Einsatz internetgestützter Lern- und Arbeitsprojekten gesammelt. Diese Erfahrungen gibt er auch als Programmleiter am Institut für Kommunikation & Führung, Luzern und als Head Advisory Board der LEARNING INNOVATION Conference weiter.

Quelle: hrtoday

31 Januar 2020

Effektive Teamentscheide – Wie Führungskräfte Groupthink vermeiden

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Effektive Teamentscheide – Wie Führungskräfte Groupthink vermeiden

Group Think, also ein homogenes Gruppendenken wider die eigentlichen Möglichkeiten, liefert suboptimale Teamentscheidungen. Nachfolgend werden Gründe für solche Entscheidungsverwerfungen in Teamsitzungen aufgezeigt und Lösungen angeboten, die die Entscheidungsfindung auch für Führungskräfte verbessern.

Teamleitungen stehen immer vor der Anforderung, die beste Entscheidung zu treffen. Sofern die beste Entscheidung unter Einbezug der Erfahrung, des Wissens und der Kreativität der Teammitglieder voraussichtlich eher in der Gruppe als durch einen Alleinentscheid gelingt, sollte alles getan werden, um diesen Prozess nicht suboptimal verlaufen zu lassen. Dazu gehört zuvorderst, sich nicht im Fallstrick des Groupthinks (Gruppendenken) zu verheddern. Leadership Insiders erläutert das Phänomen und gibt praktikable Lösungen, wie Führungskräfte in Teamsitzungen die Kraft ihres Teams bestmöglich spielen lassen. 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership Insiders

06 Dezember 2019

Buch: Ready for Transformation

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Leadership kompakt.

Buch: Ready for Transformation

Der Change beginnt in Ihnen selbst. Verstehen Sie, wie Ihre persönliche Haltung, Ihre Werte, Ihre Kultur auf den Change einwirken. Und entwickeln Sie ein Verständnis, woher die Angst vor Veränderungen kommt, aber auch, welche Kraft ihr innewohnt. Dieses Verständnis wird Ihnen helfen, als Führungskraft die Menschen in der Transformation zu begleiten - von der rationalen zur emotionalen Akzeptanz.

Sind Sie bereit für die Transformation? Gehen Sie auf Entdeckungsreise. Erfahren Sie, was der Wandel für Sie und Ihre Organisation bedeutet und woran Sie erkennen, in welchen Entwicklungsphasen sich Ihr Unternehmen gerade befindet. Verstehen Sie, wie Ihre persönliche Haltung, Ihre Werte, Ihre Kultur auf den Change einwirken. Und entwickeln Sie ein Verständnis, woher die Angst vor Veränderungen kommt, aber auch, welche Kraft ihr innewohnt.

Denn Transformationsprozesse versetzen Organisationen in Bewegung, wodurch Energie für Innovationen entsteht. Dieses Verständnis wird Ihnen helfen, die Menschen in der Transformation zu begleiten – von der rationalen zur emotionalen Akzeptanz. Mit der Königsdisziplin Leadership und den passenden Transformationsinstrumenten wird es Ihnen gelingen, Followership zu erzeugen, Unsicherheiten zu überwinden und die Transformation als kontinuierliche Entwicklung zu verstehen.

Begleitend zum Buch stehen Ihnen online über 20 Arbeitsblätter, Checklisten und Ressourcen zur Verfügung, die Sie bei Ihren täglichen Führungsaufgaben unmittelbar unterstützen.

managerSeminare, November 2019, 176 Seiten, ISBN 978-3-95891-065-2, Katrin Greßer und Renate Freisler

Die Leseprobe (diese erhalten Sie als .pdf: Rund um den Beitrag) zeigt Ihnen, wie dieses Buch Sie darin unterstützt, Teams in der Transformation zu begleiten. Ein ausführlicher Ausschnitt legt dar, was verschiedene Führungsstile auszeichnet und was zu transformationsfördernder Führung gehört. Angehängt finden Sie außerdem eine Übersichtstabelle über alle vorgestellten Methoden inklusive ihres Wirkungsbereichs.

Quelle: unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Autorinnen Katrin Greßer & Renate Freisler

Bestellen können Sie beispielsweise hier bei amazon 

29 November 2019

Königsdisziplin Leadership

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Königsdisziplin Leadership

Führung hat einen direkten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Moderne Führung ist einer der Wettbewerbsfaktoren in der Zukunft und hat einen direkten Einfluss auf das erlebte Systemklima in einer Organisation. Das belegen mittlerweile viele Studien – ganz vorne mit dabei ist die Gallup-Studie (www.gallup.com). Sie misst die emotionale Bindung der MitarbeiterInnen. Die aktuelle Forschung stellt einen direkten Zusammenhang zwischen der Führungsleistung und dem wirtschaftlichen Unternehmenserfolg her.

Wie ist Ihr Führungsstil und wie erleben die MitarbeiterInnen die Zusammenarbeit mit Ihnen? Agieren Sie überwiegend normativ und direktiv oder ist Ihr bevorzugter Führungsstil partizipativ, integrativ, coachiv und inspirativ? Folgen Ihnen Ihre MitarbeiterInnen engagiert und motiviert? Oder leiden Sie unter einer hohen Fluktuation und innerer Kündigung in Ihrem Team/Bereich/Organisation?

In vielen Unternehmen ist die Führungskultur noch stark durch eine transaktionale Führung geprägt. Sie stellt das Geben und Nehmen in der Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn in den Mittelpunkt. Das heißt die Führungskräfte motivieren ihre MitarbeiterInnen vor allem durch das Vereinbaren von Zielen, das Übertragen von Aufgaben und durch die Delegation von Verantwortung. Die Leistung wird kontrolliert und mit materiellen und immateriellen Gegenleistungen belohnt. Unerwünschtes Verhalten wird durch Kritik geäußert und sanktioniert.

Kennen Sie Jürgen Klopp, den erfolgreichen Fußballtrainer und Vorbild für eine transformationale Führung? Klopp hat eine ganz konkrete Vision, die Spieler vertrauen ihm und er fordert sie mit hohen Zielen immer wieder aufs Neue heraus. Er selbst sagt: "Ich möchte der Trainer sein, den ich früher gerne gehabt hätte." Ein Motto, das dem ehemaligen Cheftrainer von Mainz 05 und Borussia Dortmund den Champions-League-Titel gebracht hat. Und mit dem 2:0 über Tottenham im Finale der Champions League, hat sich Klopp endgültig in Liverpool verewigt. Er hat dort aus Zweiflern Gläubige gemacht.

“Wessen wir am meisten im Leben bedürfen ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind.” Ralph Waldo Emerson

Die transformationale Führung gilt heute als “Königsdisziplin” der Führungsphilosophien und ist die Weiterentwicklung der transaktionalen Führung. Die MitarbeiterInnen empfinden wirkliches Vertrauen, Respekt, Loyalität und sehen die Führungskraft als Vorbild. Dadurch werden MitarbeiterInnen zu Höchstleistungen motiviert. Albert Schweizer formulierte es so: “Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige.”

Sowohl Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen werden herausgefordert, inspiriert und wollen einen sinnvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Transformationale Führungskräfte schaffen es, ihre MitarbeiterInnen zu begeistern und Zuversicht zu erzeugen. Sie verstehen es, andere mitzureißen und erzeugen dadurch Followership. Ihre MitarbeiterInnen entwickeln sich sowohl auf fachlicher als auch auf persönlicher Ebene weiter.

Followership entsteht also, wenn die Menschen in der Organisation eine hohe Leistungsbereitschaft, Eigenverantwortung, Initiative, Identifikation, Loyalität und Motivation zeigen. Das wird direkt beeinflusst durch die fachliche, methodische und inhaltliche Rollenkompetenz der Führungskraft (transaktionale Führungsaspekte) und durch die sozialen Kompetenzen einer Führungskraft (transformationale Führungsaspekte). An der Stelle ein Hinweis: Transaktionale Führungsaspekte sind deutlich ressourcenintensiver. Das liegt u. a. daran, dass transaktionale Führung deutlich mehr Kontrolle und Aufmerksamkeit erfordert, unterm Strich also deutlich mehr Zeit beansprucht als die transformationale Führung. Diese erzeugt eine Sogwirkung und Anziehungskraft und entlastet Sie deutlich. Die MitarbeiterInnen folgen hochmotiviert und unterstützen engagiert ihre Führungskraft. Das wird immer wichtiger, insbesondere in Zeiten einer hohen Sinnorientierung der Menschen in den Organisationen.

Der Führungsstil-Mix machts! Den einzigen „richtigen“ Führungsstil gibt es natürlich nicht. Für ein erfolgreiches Führungsverhalten ist es wesentlich, ein möglichst großes Repertoire verschiedener Führungsstile zu können und diese situationsangemessen einzusetzen. Welcher Führungsstil der Situation angemessen ist, hängt dabei vom Kontext, von den verfügbaren Ressourcen und von den Menschen ab.

“Bis Sie ein Leader sind, bedeutet Erfolg vor allem, sich selbst zu entwickeln.
Wenn Sie ein Leader sind, bedeutet Erfolg, andere zu entwickeln.” Jack Welch 

Führungsstile sind Verhaltensmuster, die das persönliche Führungsverhalten beschreiben. Diese werden bestimmt durch die eigene Persönlichkeit mit den ganz individuellen Talenten, Werten und Motiven. Und so vielfältig wie die Situationen im beruflichen Führungsalltag sind, so unterschiedlich können auch die Verhaltensweisen einer Führungskraft sein, um diesen Herausforderungen zu begegnen.

Die meisten Führungskräfte bevorzugen einen oder zwei Führungsstile, je nachdem ob sie starke soziale Kompetenzen wie Empathievermögen, menschliches Miteinander und Vertrauen haben oder eine hohe Rollenkompetenz mit fachlichen und methodischen Stärken.

Deshalb aktivieren und trainieren Sie auch die Führungsstile, die Sie bisher weniger angewendet haben. Je nach Situation und MitarbeiterIn ist der Profilmix für eine gute Führung entscheidend. Denn wenn es “brennt” werden Sie wohl kaum partizipativ führen. Würde der Feuerwehrhauptmann jeden Einzelnen im Notfall befragen, wäre das Haus längst abgebrannt, bis das Team entschieden hat, wie der Brand gelöscht werden soll. Bei einem agilen Team, das selbstorganisiert arbeitet, wären Sie nur mit normativer und direktiver Führung schnell abgeschrieben

TIPP

Führungsqualität lässt sich relativ einfach messen, zum Beispiel mit Hilfe eines 180/360-Grad Feedbacks. Hier werden auch die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild einer Führungskraft aufgedeckt. Auf Basis der Ergebnisse kann sich die Führungskraft konkret und gezielt weiterentwickeln. Insbesondere in Zeiten von Agilität und Komplexität werden die transformationalen Führungskompetenzen immer wichtiger: XLNC-Leadership Diagnostik

Autorin: Katrin Greßer ist Managementcoach, Führungskräfteentwicklerin, Autorin und Geschäftsführerin bei EinfachStimmig.

Quelle: unser Geschäftspartner EinfachStimmig 

22 November 2019

13 einfache Maßnahmen, um als Führungskraft Respekt sowie natürliche Autorität zu erlangen

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13 einfache Maßnahmen, um als Führungskraft Respekt sowie natürliche Autorität zu erlangen

Eine „Führungskraft“ zu sein, das verlangt mehr als die Position eines Vorgesetzten. Gute Führungskräfte gewinnen ihre Autorität nämlich nicht aus ihrer hierarchischen Stellung heraus, sondern aufgrund ihrer fachlichen sowie persönlichen Kompetenzen. Es geht um das Thema der „natürlichen“ Autorität. Eine gute Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern respektiert und als „Leader“ akzeptiert. Gerade mit diesem Respekt haben aber viele – vor allem junge – Führungskräfte Probleme. Wie also können Sie in Ihrer neuen oder bestehenden Führungsposition Respekt und dadurch natürliche Autorität erlangen?

Wie Respekt und Autorität wirklich zusammenhängen

Im Laufe des Lebens begegnen Sie vielen Autoritätspersonen: Lehrern, Professoren, Ärzten, Vorgesetzten und sogar Ihre Eltern begleiten Sie von klein auf als Autoritätspersonen an Ihrer Seite. Die meisten dieser Menschen verfügen aber nicht über eine natürliche Autorität. Stattdessen resultiert ihre Autorität aus einer Machtstellung, sprich Überlegenheit. Als Kind sind Sie auf Ihre Eltern angewiesen, als Schüler müssen Sie auf den Lehrer hören und auch der bewaffnete Polizist hat Ihnen gegenüber einen Vorteil, weshalb Sie es nicht auf ein „Kräftemessen“ ankommen lassen würden. Auch die meisten Führungskräfte haben in der Regel nur aufgrund ihrer Machtposition eine Autorität gegenüber ihren Mitarbeitern.

Leider ist das Machtgefüge in dieser Konstellation weniger wirksam als beispielsweise in der Kindheit. Arbeitnehmer sind schließlich erwachsene, mündige und schlussendlich auch unabhängige Menschen. Wer am Arbeitsplatz unzufrieden ist, kann einfach kündigen und gehen. Und genau diese Bereitschaft wächst aktuell aufgrund des Fachkräftemangels sowie dem Trend zur Patchwork-Karriere. Die Mitarbeiterfluktuation steigt demnach in vielen Unternehmen – Autorität hin oder her. Die Deutschen verlieren langsam aber sicher ihre Angst vor dem Jobwechsel und damit geht die Kontrolle der Arbeitgeber über ihre Mitarbeiter verloren.

Sie müssen also neue Wege finden, um als Führungsperson Autorität zu erlangen – abseits Ihrer einstigen Machtposition. Hierbei kommt der Respekt ins Spiel. Wer Autorität hat, wird nämlich nicht automatisch respektiert. Stattdessen erhalten Sie durch Respekt auch Autorität, nur eben in anderer Form. Es handelt sich um die sogenannte „natürliche“ Autorität. Diese beschreibt eine

"selbstverständliche, lässige und selbstbewusste Ausstrahlung, die bewirkt, dass andere eine Person als Wissens- und Entscheidungsträger respektieren und akzeptieren". (Quelle: Apriori)

Autorität sorgt also nicht automatisch für Respekt, aber umgekehrt. Deshalb sollten Sie als Führungskraft sich darauf konzentrieren, von Ihren Mitarbeitern respektiert zu werden. Dadurch wird auch Ihre Autorität automatisch akzeptiert und die Mitarbeiterfluktuation sinkt. So viel zur Theorie. Und wie setzen Sie das Ganze nun in die Praxis um?

Definition: Was bedeutet eigentlich Respekt?

Respekt ist ein Begriff, der im Alltag beinahe inflationär verwendet wird. Überall wird von Respekt gesprochen oder dieser eingefordert – doch nur die wenigsten von Ihnen werden diesen aus dem Stehgreif definieren können. Laut Google Wörterbuch handelt es sich bei dem Respekt um

die Haltung, dass man eine Person und ihre berufliche und soziale Stellung für wichtig hält und dies in seinem Verhalten deutlich zeigt.
Der Duden schlägt als Synonyme für Respekt folgende Begriffe vor:

  • Achtung
  • Anerkennung
  • Bewunderung
  • Wertschätzung
  • Ehrfurcht

Gemäß Wikipedia handelt es sich bei dem Respekt um eine besondere Form der Aufmerksamkeit gegenüber einem Menschen. Und Planet-schule.de sieht in dem Respekt sogar ein menschliches Grundbedürfnis und damit die Grundlage einer funktionierenden Gesellschaft. Zudem ist Respekt wichtig für das Selbstbewusstsein und das Selbstbild jedes Einzelnen: Wer von seinem sozialen Umfeld nicht respektiert ¬– vielleicht sogar respektlos behandelt – wird, dessen Selbstwert beginnt früher oder später darunter zu leiden. Respekt ist also für Sie als Führungskraft einerseits auf einer persönlichen Ebene wichtig und andererseits auf der beruflichen. Selbiges gilt übrigens für Ihre Mitarbeiter.

Respekt ist eine Frage der Gegenseitigkeit

Respekt ist nicht gottgegeben. Als Führungskraft können Sie den Respekt Ihrer Mitarbeiter jederzeit gewinnen oder verlieren. In erster Linie ist dies eine Frage der Gegenseitigkeit. Wenn Sie Ihr soziales Umfeld respektlos behandeln, wird auch dieses schnell den Respekt vor Ihnen verlieren. Andersherum steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Mitarbeiter Sie respektieren, wenn Sie diese ebenfalls mit Anerkennung, Wertschätzung und Höflichkeit behandeln. Von einem respektvollen Miteinander profitieren schlussendlich alle Beteiligten: Das Arbeitsklima verbessert sich, die Individuen gewinnen an Selbstbewusstsein und sind dauerhaft motivierter, zufriedener sowie produktiver.

Ihre Karriere wird hingegen nur von kurzer Dauer sein, wenn Sie Ihre Mitarbeiter respektlos behandeln oder diese Sie nicht respektieren. Dadurch nimmt Ihr Image schweren Schaden, schlimmstenfalls beginnen die Mitarbeiter sogar, Ihre Anweisungen gezielt zu ignorieren oder Ihre Berufslaufbahn zu sabotieren. Selbst, wenn die Respektlosigkeit nicht ganz so drastische Ausmaße annimmt, so macht der Berufsalltag alles andere als Spaß, wenn er zu einem ständigen Autoritätskampf wird. Wie also können Sie den Respekt Ihrer Mitarbeiter gewinnen – egal, ob Sie eine frischgebackene oder erfahrene Führungskraft sind ¬– und dadurch eine natürliche Autorität generieren?

13 Maßnahmen, mit denen Sie als Führungskraft Respekt erlangen

Damit Sie von den Mitarbeitern respektiert werden, müssen Sie nicht brüllen, strafen oder sonstige negativ geartete Verhaltensweisen an den Tag legen. Stattdessen sind es positive Eigenschaften, welche dazu führen, dass Sie als Führungskraft respektiert werden – und die eigentlich selbstverständlich sein sollten. Auf folgende 13 Dinge sollten Sie achten, dann kommt der Respekt mit großer Wahrscheinlichkeit von selbst:

1. Gegenseitigkeit

Wie bereits erwähnt, beruht Respekt in erster Linie auf Gegenseitigkeit. Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern also respektiert werden möchten, behandeln Sie diese ebenfalls mit Respekt. Werden Sie niemals beleidigend, herabwürdigend oder unfair. Sehen Sie Ihre Mitarbeiter als Menschen, nicht als Maschinen, und behandeln Sie diese entsprechend. Die Gegenseitigkeit garantiert Ihnen zwar noch keinen Respekt. Doch wer seine Mitarbeiter schlecht behandelt, wird selbiges erfahren – ganz gemäß dem Motto:

"Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus." (Deutsches Sprichwort)

2. Erfahrung

Eine natürliche Autorität kann zudem aus Erfahrung resultieren. Viele jüngere Arbeitnehmer haben Respekt vor älteren, erfahreneren Mitarbeitern, von denen sie noch eine Menge lernen können. Es schadet daher nicht, wenn Sie Ihren Angestellten manchmal Anekdoten aus Ihrem Werdegang erzählen oder in Situationen eine ähnliche Problematik aus vergangenen Zeiten erwähnen und wie Sie diese gelöst haben. Wichtig ist allerdings, dass Sie dabei weder prahlerisch noch altbacken wirken. Zeigen Sie sich stattdessen bescheiden und lassen Sie Ihre Erfahrung für sich sprechen. Manchmal reichen dafür schon die angegrauten Haare und eine entsprechend „reife“ Ausstrahlung.

3. Expertise

Natürlich sind aber nicht alle Führungskräfte mit dieser Erfahrung gesegnet. Gerade in jüngeren Jahren müssen Sie vielleicht sogar Mitarbeiter führen, die eigentlich erfahrener und älter sind als Sie. Da wird der mangelnde Respekt schnell zum Problem. In diesem Fall kann Ihre Expertise nachhelfen. Sie müssen in Ihrem Fachbereich der Beste des Teams sein – derjenige, zu dem es mit entsprechenden Fragen kommt. Bilden Sie sich regelmäßig weiter und bauen Sie stetig Ihre Expertise aus.

4. Menschlichkeit

Viele Führungskräfte sehen ihre Position als eine Rolle. Sie spielen also eine Person, die sie nicht wirklich sind – beziehungsweise vertuschen gewisse Anteile, die sie als unprofessionell bewerten. Natürlich sollten Sie nicht alle zwei Tage vor Ihren Mitarbeitern in Tränen ausbrechen und dass Ihnen die Präsentation eine Heidenangst einjagt, müssen Sie auch nicht öffentlich machen. Bleiben Sie aber dennoch authentisch. Präsentieren Sie sich unverstellt, ehrlich und als der Mensch, der Sie wirklich sind – wenn auch einer, der zwischen Privat- und Berufsleben zu unterscheiden weiß und Professionalität wahrt. Ein schmaler Grat, den es sich für den Respekt aber zu gehen lohnt!

5. Kritikfähigkeit

Menschlich zu sein, das bedeutet auch, angreifbar zu sein. Sie sind nicht perfekt und das müssen Sie auch nicht. Es macht keinen Sinn, Ihren Mitarbeitern Unfehlbarkeit vorzugaukeln. Zeigen Sie sich stattdessen lernbereit und offen für Kritik. Holen Sie sich Feedback von Ihren Mitarbeitern ein und zeigen Sie dadurch Interesse an der Verbesserung Ihrer Führungskompetenzen. Entschuldigen Sie sich, wenn Sie einen Fehler begangen haben. Aber setzen Sie auch klare Grenzen, die von den Mitarbeitern nicht überschritten werden dürfen.

6. Humor

Und noch ein weiterer Punkt gehört zur Menschlichkeit – der Humor. Nehmen Sie sich selbst nicht zu ernst. Natürlich sind Sie nicht (nur) zum Spaß bei der Arbeit und bestimmt fühlen Sie sich gestresst sowie unter Druck. Doch für ein herzhaftes Lachen mit dem Team bleibt immer Zeit. Das macht Sie nicht nur sympathischer, sondern baut auch bei Ihnen Stress ab und versüßt dadurch Ihren Arbeitsalltag. Sympathie ist zudem ein wichtiger Faktor für den gegenseitigen Respekt.

7. Zugehörigkeit

Je mehr Humor Sie an den Tag legen und je sympathischer Sie auf Ihre Mitarbeiter wirken, umso eher erwecken Sie den Eindruck der Zugehörigkeit. Menschen neigen dazu, Führungspersonen als „Gegner“ zu sehen und instinktiv gegen diese anzukämpfen. Das ist ein normaler Teil des menschlichen Strebens nach Autonomie. Es kann daher die sinnvollere Strategie sein, Ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen, statt von oben herab. Dennoch sollten Sie es nicht übertreiben: Eine Freundschaft zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist häufig problematisch. Sie sollen schließlich nicht zum Witzbold oder besten Kumpel mutieren, denn dann werden Sie schnell nicht mehr ernst genommen. Auch hierbei gilt es also, das richtige Maß zu finden.

8. Berechenbarkeit

Wenn Sie sich als Führungskraft den Respekt Ihrer Mitarbeiter verdienen möchten, müssen Sie berechenbar sein. Sie müssen also eine klare Linie haben und diesem Führungsstil treu bleiben. Kommunizieren Sie Ihre Wünsche und Grenzen. Tadeln Sie jeden Mitarbeiter für dasselbe Verhalten und loben Sie auch alle für die gleichen Dinge. Wenn Sie hierbei Unterschiede machen, wirkt Ihr Verhalten willkürlich und Sie kommen unter Verdacht, „Lieblinge“ zu haben oder einfach sehr launisch zu sein. Egal, ob Sie einen guten oder schlechten Tag haben: Bleiben Sie stets der „gleiche“ Mensch, sprich berechenbar.

"Je höher der Mensch steht, um so stärkere Schranken hat er nötig, welche die Willkür seines Wesens bändigen." (Gustav Freytag)

9. Zuverlässigkeit:

Berechenbar zu sein, bedeutet auch, zuverlässig zu sein. Seien Sie stets pünktlich und gut vorbereitet. Fungieren Sie als Vorbild für Ihre Mitarbeiter. Halten Sie zudem Versprechen ein. Stehen Sie zu Ihrem Wort.

10. Höflichkeit

Höflichkeit ist ebenfalls ein Zeichen von Respekt. Auch, wenn Sie einen Mitarbeiter nicht mögen, in einen Konflikt mit einem Kunden geraten oder von Ihrem Vorgesetzten getadelt werden: Bleiben Sie in jeder Situation höflich und gehen Sie dadurch als gutes Beispiel voran. Sagen Sie schön „Bitte“ und „Danke“ und werden Sie niemals beleidigend – weder auf beruflicher noch auf persönlicher Ebene. Nur, wenn Sie selbst die Etikette beachten, werden Sie auch von Ihren Mitarbeitern Höflichkeit und Respekt einfordern können.

11. Gerechtigkeit

Seien Sie zudem gerecht. Behandeln Sie alle Mitarbeiter gleich. Vielleicht haben Sie insgeheim Lieblinge, das ist nur menschlich. Doch nach außen hin darf das niemand wissen oder merken. Für alle Mitarbeiter müssen dieselben Regeln gelten. Versuchen Sie zudem, Konflikte so gerecht wie möglich zu lösen. Ziehen Sie hierfür unter Umständen einen Mediator heran. Wer sich von Ihnen unfair behandelt fühlt, wird nämlich auch seinen Respekt vor Ihnen als Führungsperson verlieren.

"Nichts, dem die Gerechtigkeit mangelt, kann moralisch richtig sein." (Marcus Tullius Cicero)

12. Selbstbewusstsein:

Strahlen Sie Selbstbewusstsein aus. Dies verschafft Ihnen Respekt und Respekt sorgt wiederum für mehr Selbstbewusstsein – wie bereits erwähnt. Eine aufrechte Körperhaltung, ein starker Gang und eine unerschütterliche Gelassenheit sprechen die menschlichen Instinkte an und erhöhen die Chance, dass Sie als natürlicher „Leader“ akzeptiert werden. Früher waren es schließlich auch nicht die Angsthasen, die zum Stammesführer gekürt wurden. Und nicht ohne Grund gibt es im oberen Management prozentual mehr „große“ Männer als „kleine“ – und überhaupt mehr Männer als Frauen. Das ist zwar auch kulturell und gesellschaftlich bedingt, ein Stück weit liegt es aber schlichtweg noch an den menschlichen Instinkten.

13. Spaß

Zuletzt sollten Sie einfach Spaß an Ihrer Rolle haben und diese nicht als Last ansehen. Sie müssen den Willen haben, ein „Leader“ zu werden, dann legen Sie bereits den wichtigsten Grundstein für natürliche Autorität. Wenn Ihnen Ihre Führungsposition keinen Spaß macht, werden Sie auch niemals darin respektiert werden. Dann ist es das Beste, Sie suchen sich einen anderen Job. Auch das ist durchaus akzeptabel. Werden Sie sich also bewusst, ob und warum Ihnen die Rolle als Führungsperson liegt, arbeiten Sie an den 13 aufgeführten Maßnahmen und fokussieren Sie sich auf Ihre individuellen Stärken: Empathie beispielsweise, Knowhow oder Motivationsfähigkeit.

Über die Autorin

Mirijam Franke ist freiberufliche Texterin und Autorin. Die studierte Medienwirtschaftlerin aus Friedrichshafen am schönen Bodensee stieg nach ihrem Abitur bereits im zarten Alter von 18 Jahren als Lektorin in der Industrie ein. Seit Oktober 2014 unterstützt sie das Team von Arbeits ABC mit Textbeiträgen und Ratgebern rund um die Arbeitswelt.

Quelle arbeits-abc.de

01 November 2019

Morning Star – Manage yourself

Posted in Führung, Leadership, Mind

Weder Management noch Hierarchie - funktioniert das?

Morning Star – Manage yourself

Wer hätte sich jemals vorstellen können, dass Kutschen ohne Pferde fahren können? Oder dass Smartphones den Wecker, den Kalender, die Wettervorhersage, den Plattenspieler und den Taschenrechner überflüssig machen würden? Oder dass Algorithmen Gedichte, Romane und Drehbücher schreiben sowie E-Mails beantworten und die Bewerbungen in Unternehmen filtern?

Morning Star Company – Weder Management noch Hierarchie

Es gibt Unternehmen, die machen Dinge, von denen niemals jemand geglaubt hätte, dass sie funktionieren könnten – bis sie tatsächlich realisiert wurden. Ein Tomatenverarbeiter in Kalifornien beispielsweise, der Tomatenpaste für Pizza & Co. herstellt, schaffte kurzerhand das Management ab. In dem Unternehmen gibt es keine Hierarchie und keine Chefs.

Im Umkehrschluss: Niemand nimmt einem Mitarbeiter die Verantwortung ab oder trifft für ihn die Entscheidungen.

Die Mitarbeiter handeln mit ihren Kollegen selbst Verträge aus. Was sie für ihre Arbeit an Maschinen oder Material benötigen, bestellen sie selbst – und nicht eine Einkaufsabteilung. Das Unternehmen besteht auf diese Weise aus lauter Mini-Unternehmen, jeder Mitarbeiter ist völlig autonom in seinen Handlungen: Er bestimmt, was er genau tun will, wie er mit seinen Kollegen kommunizieren und sich koordinieren will, was er mit den Lieferanten oder Kunden aushandeln will. Die Mitarbeiter haben kurzerhand auch alle Managementaufgaben übernommen.

Es gibt keine Stellenbeschreibungen, keine Anweisungshandbücher und Organisationsrichtlinien keine von oben verordneten Zielvorgaben. Alle Zuständigkeiten und die komplette Arbeitsteilung werden zwischen den Mitarbeitern direkt ausgehandelt.

Soziale Kontrolle ersetzt hierarchische Kontrolle

Das heißt aber nicht, dass einfach jeder macht, was ihm in den Kram passt. Die Kollegen haben ja selbst auch Bedürfnisse, Ziele, Wünsche und Gepflogenheiten. Wenn da einer wie die Axt im Walde auf die eigene Rechnung holzen würde, würde er sich ruckzuck in der freien Wildnis wiederfinden. Die soziale Kontrolle ersetzt die hierarchische Kontrolle von Vorgesetzten. Und das ziemlich effektiv.

Diese Art der Organisation ohne jegliche Hierarchie widerspricht völlig dem, was wir aus der Erfahrung der letzten hundert Jahre als „normal“ empfinden. Aber wer weiß, vielleicht ist das die Organisationsform der Zukunft. Sie hat nämlich einige spürbare Vorteile:

  • Keine politischen Spielchen nach dem Stromberg-Muster.
  • Mehr Selbstbestimmung und damit weniger Stress.
  • Mehr Initiative und intrinsische Motivation.
  • Hohe Loyalität und Mitarbeiterbindung.
  • Mehr Interesse an Weiterbildung und damit mehr Kompetenz.
  • Kurze Wege und schnelle Entscheidungen.
  • Große Flexibilität und Veränderungsbereitschaft.

Na, klar es gibt auch Nachteile. Nicht jedem liegt es beispielsweise, so viel Verantwortung zu tragen. Und neue Mitarbeiter brauchen lange, bis sie sich eingewöhnt haben.

Kleine Klitsche? Weit gefehlt …

Aber es gibt ein verblüffendes Faktum, das uns alle zum Nachdenken bringen sollte, ob es nicht an der Zeit ist, die „alte“ Art ein Unternehmen zu führen zumindest zu überdenken und zu modifizieren: Bei dem Unternehmen handelt es sich nicht etwa um eine kleine experimentelle Klitsche, sondern um die Morning Star Company – und das ist der größte Tomatenverarbeiter der Welt, der mit 400 Mitarbeitern über 1000 Tonnen Tomaten pro Stunde (!) verarbeitet, einen Umsatz von über 700 Millionen US-Dollar pro Jahr macht und jedes Jahr zweistellig wächst.

Über die Autorin

Anja Förster ist Autorin, Unternehmerin, Vortragsrednerin und Gründerin der Initiative Rebels at Work. Sie stiftet Menschen dazu an, sich dem Konformismus, Festklammern und Stehenbleiben zu widersetzen. Denn unsere Gesellschaft und Wirtschaft brauchen mehr mutige Gestalter, die sich etwas trauen. Menschen, die voranschreiten, Neues ausprobieren, anstatt auf Erlaubnis warten.

Ihre Bücher sind in viele Sprachen übersetzt worden und auf den Bestsellerlisten von Spiegel, Manager Magazin und Handelsblatt zu finden. Ihr Newsletter erreicht alle zwei Wochen 32.000 Leser.

Quelle: Xing-Insider

27 September 2019

Achtsamkeit im Führungsalltag

Posted in Führung, Leadership

Richtig führen - Soft Skills

Achtsamkeit im Führungsalltag

Bessere Entscheidungen, nachhaltigere Ergebnisse und ein glücklicheres Dasein als Führungskraft – das gelingt vor allem durch Achtsamkeit. In unserer Serie beschreiben Unternehmer, Executives und Experten, welche Bedeutung Achtsamkeit für sie hat. Michael Dumpert, Vorstandsreferent für Kulturentwicklung in der Sparda-Bank München eG und Geschäftsführer der NaturTalent Beratung GmbH, versucht, sie weit über den Unternehmensalltag hinaus zu leben.

„Es gab keinen Satelliteneinschlag, der meine Veränderung bewirkt hat. Es gab keinen Herzinfarkt oder ein Burnout, der dazu führte, dass ich lernen musste, achtsamer mit mir umzugehen. Ich hatte einfach bemerkt, dass ich innerlich nicht mehr bei mir war.

Damals hatte ich beruflich mehrere verantwortungsvolle Posten und Rollen. Ich war Direktor der Unternehmensentwicklung der Sparda-Bank München, Geschäftsführer der NaturTalent Stiftung gGmbH und NaturTalent Beratung GmbH, Ehemann, Vater von zwei Jungs, Fußballtrainer und Vorstand im Kindergarten. Irgendwann fühlte ich mich nur noch wie ein Getriebener. Ich war nicht mehr dazu in der Lage zu erkennen, was ich wirklich will, wann ich in meiner Kraft bin und warum ich diese Aufgaben erfülle. Ich reagierte damals leichter gereizt – beruflich und privat. Wie sollte es auch anders sein? Ich ging nicht achtsam mit mir um, wie sollte ich ein wohlwollendes Verständnis für die Bedürfnisse und Belange anderer entwickeln?

In einem Workshop entdeckte ich, was es bedeutet, achtsam zu leben und zu führen. Hier ging es um etwas, das ich jahrelang vernachlässigt hatte: mein Körpergefühl. Ich hatte immer den Anspruch, Höchstleistung zu erbringen und war nie zufrieden, wenn etwas nicht perfekt lief. Das kann ein Talent sein, wenn man es bewusst und dosiert in Bereichen einsetzt, die einem wirklich liegen. Aber vieles hatte ich nur aus Pflichtbewusstsein übernommen und trotzdem belastete es mich, wenn es dort nicht 100 Prozent lief. Der Workshop gab mir Impulse, wie ich mich mit mir selbst auseinandersetzen kann. Wer bin ich? Wie ticke ich? Welche Bedürfnisse habe ich? Was macht mich aus? Warum tue ich etwas? Wie fühlt sich was an?

Wir versuchen im Unternehmen Angebote zu schaffen, um Achtsamkeit erlebbar zu machen. Das können Vorträge sein, Workshops, Meditationen, Rituale (z. B. zwei Minuten Stille zu Beginn von Sitzungen) usw. Es gibt aber keinen Königsweg zu mehr Achtsamkeit, sie ist etwas sehr Individuelles: Einige finden, dass Meditieren esoterischer Kram ist. Es gibt aber auch andere Wege. Manche brauchen zum Abschalten eher körperliche Betätigung wie Joggen. Ein Kollege geht beispielsweise fünf Minuten früher zur Arbeit, damit er bewusst langsam gehen kann. Er konzentriert sich darauf, wie er den Fuß aufsetzt, wie er atmet. Das ist auch eine Art innere Einkehr und darum geht es.

Mir hilft es heute noch, in die Stille zu gehen. Wichtig ist, den allgegenwärtigen Gedankenstrom für einen Moment zu stoppen, inne zu halten und die Dinge mit Distanz zu betrachten. Mir hilft dabei eine Meditations-App, eine Stimme, die mich vor dem Hintergrund angenehmer Musik führt: „Geh mit deiner Aufmerksamkeit in deine Hände… deine Füße…“, so in der Art. Indem ich das tue, bin ich nicht mehr in meinen Gedanken und damit oftmals verbundenen Sorgen gefangen. Ich löse mich gewissermaßen ein Stück weit davon.


„ACHTSAMKEIT IST EIN HOHER EFFIZIENZFAKTOR FÜR UNTERNEHMEN.“

Früher waren viele Meetings oder Gespräche stark geprägt davon, dass jeder seine Überbelastung hervorhob. Es war kaum lösungsorientiert. Heute kommen wir alle zusammen und fokussieren uns regelmäßig. Jeden Montag haben wir Teammeetings: Wie sieht die Woche aus? Welche Projekte gibt es? Welche Arbeitsauslastung hat der Einzelne? Wer kann was von wem übernehmen? Früher hätte da niemand die Hand gehoben! Die Angst war zu groß, dass man denken könnte, der eigene Job sei nicht fordernd genug, wenn man zu viel Zeit hat. Heute hat sich bei den Mitarbeitern die Einstellung verändert. Jedem ist klar, dass es unterschiedliche Belastungsphasen gibt und nichts dagegen spricht, anderen zu helfen. Sie verstehen sich mehr als Team.

Achtsamkeit verändert die Haltung. Man wird authentischer. Die Begegnung mit Mitmenschen bekommt eine andere Qualität. Achtsamkeit ist in diesem Sinne auch ein hoher Effizienzfaktor für Unternehmen. Wenn es uns gelingt, weniger Energie dafür zu verwenden, ein vermeintlich erwartetes Bild von uns selbst aufrecht zu erhalten, dann haben wir umgekehrt mehr Aufmerksamkeit für die wesentlichen Dinge, wie die sachliche Problemlösung. Wir sind effizienter mit Menschen, die sein dürfen wie sie sind und nicht wie eine Kopie herumlaufen. Dieser Produktivitätsfaktor wird oft unterschätzt.“

Zur Person
Dr. Michael Dumpert, 47, ist Vorstandsreferent für Kulturentwicklung in der Sparda-Bank München eG. Der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler ist zudem Geschäftsführer der NaturTalent Beratung GmbH, einer Tochter der Sparda-Bank, die Organisationen dabei begleitet, eine an Stärken orientierte und achtsame Unternehmenskultur aufzubauen

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

20 September 2019

Führungskräfte zwischen Macht und Moral

Posted in Führung, Leadership

Mythen und Einsichten

Führungskräfte zwischen Macht und Moral

Ethische Führung zahlt sich aus! Stimmt das wirklich? Oder stimmt das Gegenteil – dass wer Erfolg sucht, gerade keine Rücksicht auf die Moral nehmen kann? Leadership Insiders zeichnet diese ebenso verbreiteten wie konträren Führungsmythen nach, erklärt deren spezifische Defizite und skizziert schließlich einen vermittelnden „Dritten Weg“ zwischen den Extremen.

Wer als Führender erfolgreich sein möchte, und wer wollte das nicht, der muss ethisch führen, also gut sein und Gutes tun. So hört man immer wieder. Klar ist aber auch, wer führt, der hat Macht. Und hier wiederum steht die viel zitierte Aussage im Raum, dass Macht Menschen korrumpiert. Würde dann eine Führung überhaupt ethisch sein können? Ist dies aufzulösen? Leadership Insiders spürt zwei populären Führungsmythen nach und liefert differenzierende Einsichten jenseits eines verkürzenden Schwarz-Weiß.

Führungskräfte sind mächtig, aber auch moralisch?

Führungskräfte sind per definitionem mit Macht ausgestattet. In Organisationen ist die durch die Hierarchie verliehene Macht die offensichtlichste. Danach dürfen sie Nachgeordneten Anweisungen erteilen, und sie – vertraglich kodifiziert – „belohnen“ wie auch „bestrafen“. Andere, informelle Machtgrundlagen treten hinzu, beispielsweise Informationsvorsprünge. Dadurch beeinflussen Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbeiter, dies mitunter in Ausmaßen und mit Auswirkungen, die über das mit dem Eintritt in die Organisation bewusst Akzeptierte (z.B. Auslandseinsatz) hinaus weisen können (z.B. Wohlbefinden, Gesundheit).

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership-Insider

13 September 2019

Scheiter heiter! Teamhöchstleistungen durch Fehler-Kultur

Posted in Führung, Leadership

Scheiter heiter! Teamhöchstleistungen durch Fehler-Kultur

Wir lernen früh, dass Fehler schlecht sind. Dabei ist Scheitern menschlich und kann einen Wettbewerbsvorteil schaffen.

„Bin ich inspiriert, geht alles gut, doch versuche ich es richtig zu machen, gibt es ein Desaster.” (Keith Johnstone)

Dieser Satz vom Begründer des modernen Improvisationstheaters bringt ein typisches Dilemma zum Ausdruck. Durch das Bestreben, alles richtig zu machen und keinen Fehler zu begehen, erreichen wir oft das genaue Gegenteil. Das Problem: Die meisten von uns haben seit der Grundschule verinnerlicht, dass jeder Fehler bestraft wird und zu viele Fehler zu einem negativen Feedback führen. Mögliche Folgen sind Sitzenbleiben oder Durchfallen, später dann schlechte Karriereperspektiven. Dabei gibt es spannende Beispiele, wie gerade Scheitern zum Erfolg führte:

Thomas Edison brauchte, so die Legende, 9.500 erfolglose Versuche, bis er schließlich eine Glühbirne in Händen hielt, die funktionierte. Der schottische Bakteriologe Alexander Fleming vergaß 1928 eine Probe im Labor. Es bildete sich ein Schimmelpilz, der die Bakterien in der Probe vernichtete. Dies war der Anfang von Penicillin. Charles Nelson Goodyear ließ 1839 versehentlich ein Stück Gummi-Schwefel-Gemisch auf eine heiße Herdplatte fallen und entdeckte, dass es nicht schmolz: Die Grundlage für die Erfindung des Gummireifens. Ursprünglich sollte ein neuer Super-Klebstoff erfunden werden. Leider war der neue Klebstoff viel zu schwach. Dann hatte jemand die Idee, diesen Klebstoff auf Zettelchen aufzutragen. Der Vorteil: Man konnte sie leicht wieder ablösen. Ihr Name: Post-Its.

Jäger des verlorenen Kundennutzens

Jedes Unternehmen ist auf einer Mission, die Bedürfnisse der eigenen Kunden zu erfüllen. Nur wenn das Unternehmen Ideen hat, wie es diesen Kundennutzen besser als alle anderen herstellt, hat es ein einzigartiges Verkaufsversprechen, eine USP. Unternehmen, die sich darauf verlassen, dass das was heute funktioniert auch noch morgen klappen wird, werden Schwierigkeiten bekommen.

Es gibt nur einen Weg, Kunden auch in Zukunft stets das anzubieten, was sie brauchen und wollen: Man muss mehr Ideen haben, als die Mitbewerber. Ob sich diese Ideen auf das Produkt bzw. die Dienstleistung, auf die Vertriebswege, die Marketingstrategie, auf Kostenvorteile oder auf eine bessere Personalpolitik auswirken, ist zunächst mal zweitrangig. Entscheidend ist zuerst, die MitarbeiterInnen in die Lage zu versetzen, überhaupt diese Ideen zu haben.

Die erste Idee ist nie perfekt

Nun wird sich so mancher denken: Na, ich habe doch nichts dagegen, dass meine MitarbeiterInnen Ideen haben! Wenn sie gut sind, kann man gerne mal drüber reden …

Doch hier lauert die Falle der Kreativität: Sie liefert nur selten und nur zufällig auf Anhieb punktgenaue Lösungen. Eine erste Idee muss formuliert, hin- und hergeschoben, verändert, variiert und bearbeitet werden. Das bedeutet zunächst die Freiheit, ins Unreine zu denken. Erst im zweiten Schritt dann erfolgt die Zuspitzung, Bewertung und Ausformulierung. Nicht umsonst gehen Kreativitätstechniken genau nach diesem Muster vor. Aber nicht immer ist Raum für die Anwendung solcher Techniken.

Zum Glück hilft es aber schon, an der Team- oder Unternehmenskultur zu arbeiten und den MitarbeiterInnen das Gefühl zu geben: Ihre Ideen sind willkommen – egal, ob sie sich dann als tauglich erweisen oder eben nicht. Sie werden auch gehört und wertgeschätzt, wenn sie abwegig oder verrückt sind. Wichtig ist nur, dass die MitarbeiterInnen sich trauen und dem eigenen Gefühl vertrauen können, worüber es sich lohnt, im nächsten Meeting zu reden.

Wie stellt man diese Scheiter-Heiter-Mentalität her? Das Zauberwort heißt Psychological Safety.

Psychological Safety: Ihre MitarbeiterInnen werden Sie lieben

“Ohne Vertrauen gibt es kein Team”, so eines der zentralen Erkenntnisse einer zweijährigen Studie von Google. Die Teams mit der besten Performance haben demnach eines gemeinsam: Psychological Safety. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat in einer eigenen Studie mit 51 Teams dasselbe Ergebnis erreicht. Ihre Definition:

“Psychological Safety ist der Glaube daran, nicht bestraft oder gedemütigt zu werden, wenn man sich traut, eigene Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anzusprechen.“

Das entscheidende Ergebnis beider Studien: Diejenigen Teams, in denen die MitarbeiterInnen mehr Fehler machten und dazu stehen konnten, waren die erfolgreicheren. Nur wenn es gelang, eine Teamkultur zu kreieren, in der man sich wohl fühlte, den Anderen vertraute und der Umgang mit Fehlern wohlwollend war, konnte man das volle Potenzial des Teams erreichen. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat einen sehr sehenswerten TEDTalk dazu gehalten.

Scheiter Heiter: Auf dem Weg zu leistungsfähigen Teams

In bestehenden Teams ist Psychological Safety und eine wertschätzende Fehlerkultur von großem Wert, gerade dann, wenn Ideen, Innovationen und neue Lösungen zum Wettbewerbsvorteil werden. Der Weg dorthin fängt, ja wo sonst, bei Ihnen als Führungskraft an:

  • Werden Sie zum Vorbild: Stehen Sie zu Ihren Fehlern. Erbitten Sie Feedback. Öffnen Sie sich für ungewöhnliche Vorschläge. Arbeiten Sie an Ihrem inneren Fehlerdialog.
  • Ermutigen Sie aktives Zuhören: Verzichten Sie auf Smartphones bei Meetings, fragen Sie nach Meinungen und fragen Sie auch mal die stilleren Team-Mitglieder.
  • Schaffen Sie ein sicheres Umfeld: Achten Sie darauf, dass man sich ausreden lässt. Vermeiden Sie Schuldzuweisungen. Bestärken Sie gerade die Ideen, die sich ungewöhnlich anhören.
  • Sehen Sie Konflikte als Chance: Gehen Sie den Interessen Ihrer MitarbeiterInnen auf den Grund. Suchen Sie nach der Win-Win-Situation, nicht nach dem schnellen Kompromiss.
  • Entwickeln Sie mit ihrem Team ein offenes Mindset: Erarbeiten Sie sich eine nachhaltige Feedback- und Kritikkultur. Finden Sie die Kommunikationsweisen, die den Bedürfnissen Ihres Teams entsprechen. Versuchen Sie gemeinsam, Kritik als Chance zum Lernen zu sehen, nicht als Kränkung. Seien Sie neugierig auf Ideen.

Wenn Sie Ihr Team als eine Gruppe aus Menschen mit eigenen Bedürfnissen und Ängsten verstehen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Ihre MitarbeiterInnen sind diejenigen, die sich mit ihrer jeweiligen Aufgaben am allermeisten beschäftigen. Scheitern Sie gemeinsam heiter und vermeiden Sie die Gefahr, dass ein/e MitarbeiterIn eine entscheidende Ressource zurückhält: Seine/Ihre Ideen.


TIPP

Scheiter heiter – fangen Sie mit sich selbst an. Das ist ein Schritt hinaus aus der Komfortzone – aber einer, der sich lohnt. Wenn Sie klein anfangen wollen, achten Sie mal darauf, wer im nächsten Team-Meeting die meisten Redeanteile hat – Sie, oder die MitarbeiterInnen? Versuchen Sie mal, von allen Anwesenden am wenigsten zu sprechen.

Viel Erfolg dabei!

Autor: Florian Sußner, der Bühnenprofi im EinfachStimmig-Team

Quelle: Unser Geschäftspartner einfachstimmig

09 September 2019

Kraftquelle Tradition. Benediktinsche Lebenskunst für heute

Posted in Hör-/Buchtipp, Führung, Leadership

Kraftquelle Tradition. Benediktinsche Lebenskunst für heute

Nachdem Bodo Janssen die Führung der elterlichen Hotelbetriebe übernommen hatte, musste er eine schmerzliche Erfahrung machen. Bei einer Mitarbeiterumfrage kam ans Licht, dass sich ein Großteil seiner Angestellten einen anderen Chef wünschte. Bodo Janssen nahm eine Auszeit im Haus Benedikt in Würzburg, bei der er mit der benediktinischen Spiritualität in Berührung kam, die ihn seitdem prägte.

In diesem Buch erzählt er von seinen Erfahrungen, die er im Kloster gemacht hat. Die Benediktsregel ist zu einem neuen Leitfaden für ihn geworden, nicht nur in der Art, Menschen zu führen, sondern vor allem im Umgang mit seinen Mitarbeitern. Sich auf Augenhöhe zu begegnen und damit gelingende Gemeinschaft, gelingendes Miteinander zu ermöglichen, ist heute sein höchstes Ziel. Hier zeigt er, welche Kernsätze aus der Benediktsregel ihm bei dieser Erkenntnis geholfen haben und was sie auch für Menschen außerhalb der Mauern heute an wichtigen Ideen bereithält, um ein gelingendes und glückliches Leben zu führen.

Weitere Informationen finden Sie z.B. bei amazon

 

 

Bodo Janssen im Interview mit Charlotte Künne (Vier-Türme Verlag)

06 September 2019

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser!

Posted in Führung, Leadership

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser!

Wer hätte gedacht, dass mich die Recherche zum Thema Vertrauen überrascht. Mir war von Anfang an klar: Vertrauen ist wichtig für den Zusammenhalt im Team. Und auf vielen Seiten wurde ich bestätigt: „Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern – erlauben Sie mehr Flexibilität und Home-Office“. Dann ist mir wieder die Story eines Studienkollegen eingefallen. Und ich dachte mir, so einfach ist das wohl doch nicht mit dem Vertrauen.

Vertrauen am Arbeitsplatz: ein rares Gut

Wer schon mal in einer Angstkultur gearbeitet hat, weiß: Misstrauen macht nicht nur erfolglos. Es macht unglücklich und krank. Erst durch gegenseitiges Vertrauen entfalten Mitarbeiter ihr wahres Potenzial, weil sie ihre Meinung angstfrei sagen können. Und viele Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die ihrem Unternehmen vertrauen, engagierter, loyaler und leistungsbereiter sind. In anderen Worten – die Produktivität steigt. Die Mitarbeiterbindung steigt. Der Umsatz steigt.

Und nutzen wir dieses Potenzial? Leider nicht.

Eine Studie von Ernest & Young fand heraus, dass nur 47 % der deutschen Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten vertrauen. Zu den wichtigsten Gründen zählen unter anderem Versprechen, die nicht eingehalten werden, schlechte Kommunikation, Mikromanagement und fehlende Transparenz.

Die Angst vor dem Kontrollverlust

Ich unterstelle keinem Vorgesetzten böse Absichten. Ich glaube nicht, dass sie morgens aufstehen und sich denken: „Heute verbreite ich mal so richtig Angst im Büro“.

Trotzdem gehen zwischen Haus- und Bürotür anscheinend Werte verloren, die sie sonst schätzen: Authentizität, Logik und Empathie. Eben die Werte, die laut Frances Frei Vertrauen ausmachen. Ich glaube, dass viele Angst haben. Angst, die eigenen Ziele nicht zu erreichen. Angst, den Erwartungen des Unternehmens nicht zu entsprechen. Angst, die erarbeitete Position zu verlieren. Diese Angst wollen sie durch Kontrolle über ihre Mitarbeiter, aber auch über Informationen kompensieren. In solchen Fällen reichen flexible Arbeitszeiten und Home Office nicht aus.

Jetzt kommt auch endlich die Story, auf die Sie gewartet haben. Ein Freund hat während seines Studiums für eine Beratungsfirma gearbeitet. Weil seine Chefin jeden Schritt beobachtete hat, gingen immer mehr Kollegen ins Home Office. Das Problem wurde dadurch nicht gelöst. Als die Firma alle Mitarbeiter wieder ins Büro holte, kündigte innerhalb weniger Monate die Hälfte des Teams.

Vertrauen ist gut, Kommunikation auch

Vertrauen entsteht nicht, weil die Kontrollfreude einiger Vorgesetzter mit flexiblen Arbeitszeiten betäubt, sondern weil sie durch Kommunikation ersetzt wird.

Woran arbeitet mein Team gerade? Warum konnte ich dieses Versprechen nicht einhalten? Wofür brauche ich ein Zwischenergebnis dieses Berichtes? Ich muss nicht jeden Schritt kontrollieren, sondern meine Meinung an den richtigen Stellen teilen. Mitarbeiter müssen wissen, was in ihrem Unternehmen passiert, damit sie sich auch voll mit einbringen.

Das erfordert zwar Mut. Aber gerade, weil es nicht nur darum geht, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, sondern auch wie es zu seinem Erfolg kommt, ist Vertrauenskultur wichtig.

Was denken Sie, warum ist es so schwer Vertrauen aufzubauen und wie fördern Sie die Vertrauenskultur in Ihrem Unternehmen?

Über den Autor

Florian Gansemer, Geschäftsführer der kununu engage, arbeitet laufend daran, seine und andere Organisationen und deren Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Arbeitswelt zu begleiten. In seiner Freizeit findet man ihn im Yoga Studio oder in einem der vielen veganen Restaurants in Berlin oder Hamburg.

Quelle: Xing-News-insider

26 Juli 2019

„Sei doch einfach mal Mensch“ – warum es ok ist zu scheitern

Posted in Coaching

Erfolg funktioniert nur mit der richtigen Aufstellung

„Sei doch einfach mal Mensch“ – warum es ok ist zu scheitern

Hinfallen tut weh, egal ob als Sportler oder Unternehmer. Marcell Jansen erklärt, warum er trotzdem immer wieder aufsteht und neuen Anlauf nimmt.

Ich wurde vor Kurzem gefragt, ob sich die Angst vor dem Scheitern als Unternehmer genauso anfühlt wie als Leistungssportler. Die Frage hat mich ins Grübeln gebracht. Ich stehe nun seit gut vier Jahren nicht mehr selber auf dem Platz, kann mich aber noch an unzählige Momente erinnern. Druck und Euphorie liegen da dicht beieinander und natürlich war der Sieg immer das Ziel – aber es klappt eben nicht jedes Mal. Fakt ist: Wenn man scheiße spielt, verliert man. Das ist als Gründer nicht anders. Scheitern tut immer weh, vor allem wenn der Ehrgeiz groß ist und viel Herzblut drin steckt, im Sport wie im Business.

Aber ich habe auch gelernt, dass es um die Sache gehen muss – nicht um die einzelne Person. Eitelkeit ist da fehl am Platz. Man kann zwar auch als Einzelkämpfer gewinnen, aber aus meiner Erfahrung fühlt es sich als Team einfach besser an. Ziel als Unternehmer – und auch als Fußballtrainer – sollte es daher immer sein, sich die besten Leute ran zu holen, die mit Dir gemeinsam eine Vision nach vorne bringen wollen. Und überall wo Menschen am Werk sind, passieren nun mal auch Fehler und das ist vollkommen ok.

Ohne Arbeit kein Erfolg

Am Ende geht es doch nicht darum, ständig der oder die Beste zu sein und nur eine Fassade aufrecht zu erhalten. Wenn wir alle mit ein bisschen mehr Menschlichkeit und Verständnis füreinander an die Dinge heran gehen würden, wäre uns glaube ich schon sehr geholfen. Dabei darf aber auch nicht vergessen werden, dass Erfolg harte Arbeit voraus geht. Ich sehe in meiner Rolle als Unternehmer immer wieder Leute, die irgendetwas gründen und damit super erfolgreich sein wollen, aber nicht bereit sind, auch ordentlich anzupacken. Erfolg kommt aber eben nicht von alleine und schon gar nicht über Nacht. Manchmal braucht es kräftezehrende, frustrierend lange Jahre, bis tolle Unternehmen ganz realistisch Erfolgszahlen verbuchen können. Und manche schaffen den Durchbruch eben nicht, sondern scheitern mit ihrem Projekt.

Ich schaue immer zuerst auf mich selbst

Dann kommt auch der Punkt, an dem man sich eingestehen sollte, dass es nicht klappt. Aufgeben ist keine Schande – ein Problem wird es erst, wenn man nichts daraus lernt.

Ich hinterfrage mich im ersten Schritt erstmal selber: Woran hat es gelegen? Was hast Du persönlich vielleicht falsch gemacht? Lag es an der Idee oder an den Ressourcen? Ohne Selbstreflexion geht es nicht – vor allem, wenn man nach dem Scheitern ein neues Projekt anstoßen möchte. Du hast nur eine Chance, wenn Du Deine eigenen Schwachstellen kennst, dann kannst Du auch viel besser mit Kritik umgehen. Am Ende zählt das Wissen, alles gegeben zu haben und sich selber treu geblieben zu sein. Dann spuken irgendwann auch nicht mehr die Stimmen von außen durch den Kopf. Wenn ich immer auf Kritiker gehört hätte – und von denen gab es einige – dann hätte ich wahrscheinlich nie etwas auf die Reihe bekommen.

Letztendlich ist das Unternehmertum – ähnlich wie der Fußball – ein Mannschaftssport. Man braucht eine gute Startaufstellung mit den unterschiedlichsten Kompetenzen und einen guten Teamgeist, um gemeinsam für die gleiche Sache zu kämpfen. Mal verliert man, mal gewinnt man aber auch – das ist das Leben.

Über den Autor

Marcell Jansen ist Gründer, Unternehmer & Investor, MJ Beteiligungs GmbH für Sport, Lifestyle, Health Management

Marcell Jansen war zwölf Jahre Bundesliga- und Nationalspieler, bis er seine Karriere mit 29 Jahren beendete. Parallel zu seiner Laufbahn als Profi-Fußballer gründete er mit 21 Jahren seine erste Firma. Inzwischen hält er Beteiligungen an mindestens fünf Unternehmen im Sport- und Lifestyle-Bereich.

Quelle: Xing-News, Insider

12 Juli 2019

"Wirtschaft und Spiritualität"

Posted in Führung, Leadership

Interview mit Jens Riese, McKinsey

Die Themen Wirtschaft und Spiritualität klingen auf den ersten Blick wie unüberwindbare Gegensätze. Dr. Jens Riese, bis vor kurzem Senior Partner bei McKinsey und jetzt Coach und Leadership Trainer in München, ist davon überzeugt, dass der aktuelle gesellschaftliche Wandel beide Pole näher zusammenbringt. Vor allem in der Arbeitswelt werden echte, gelebte Werte, Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und Sinnhaftigkeit immer wichtiger. Im Interview spricht er über die zunehmende Bedeutung von Sinn im Berufsleben, die Annäherung von Wirtschaft und Spiritualität und warum sich diesem Trend kein Unternehmen mehr entziehen kann.

Herr Dr. Riese, immer mehr Führungskräfte und Mitarbeiter wirken innerlich leer und sind nicht wirklich von ihrem Tun erfüllt. Welche Rolle spielt der Sinn im Berufsleben?

Riese: Ich glaube, die Suche nach einem Sinn im Leben ist tief in unserer DNA verankert. Wo die Menschen ihren individuellen Sinn suchen, ist jedoch sehr unterschiedlich. Sinnfindung spielt auch in der Arbeitswelt eine wichtige Rolle. Ich kann z.B. den Sinn bei mir selbst finden, indem ich mich persönlich weiterentwickeln möchte. Aber ich kann auch meinen Sinn in einem dynamischen Team, als Teil einer erfolgreichen Firma, in der Zusammenarbeit mit Kunden oder auf gesellschaftlicher Ebene suchen.

Haben sich die Bereiche, in denen wir unseren Sinn im Berufsleben finden, in den letzen Jahrzehnten verändert?

Riese: Ja, sie haben sich stark gewandelt und gleichzeitig sind die Ansprüche der Menschen gestiegen. Das ergibt sich vor allem aus der Hierarchie der Bedürfnisse, die der Psychologe Maslow aufgestellt hat und die sich stark auf die Sinnsuche auswirkt. Ganz unten auf der Pyramide stehen die Bedürfnisse nach dem physischen oder finanziellen Überleben, die zunächst erfüllt werden müssen.

So war es nach dem 2. Weltkrieg das wichtigste Ziel der Generation meiner Eltern, einen sicheren Arbeitsplatz zu haben und für die eigene Familie Wohlstand zu erwirtschaften. Nachdem diese grundlegenden Bedürfnisse erfüllt waren, traten später bei den Baby Boomern und der Generation X soziale Bedürfnisse stärker in den Vordergrund, wie etwa nach Zugehörigkeit, Anerkennung im Unternehmen und Selbstverwirklichung.

Viele Incentive-Systeme in Firmen gehen weiterhin davon aus, dass die Mitarbeiter wie früher ticken und sich durch Gehaltserhöhungen und einen weiteren Aufstieg auf der Karriereleiter motivieren lassen. Für die jungen Generationen Y und Z reicht das jedoch nicht mehr aus. Sicher möchten auch sie Geld verdienen und Karriere machen – das wird inzwischen als selbstverständlich vorausgesetzt.

Aber darüber hinaus suchen sie auch nach einem tieferen Sinn in ihrer Arbeit. Sie wollen sich vor allem persönlich weiterentwickeln, neue Erfahrungen sammeln und einen positiven Beitrag in der Welt leisten. Dabei spielen auch Werte, Spiritualität, Nachhaltigkeit und soziales Engagement eine wichtige Rolle. Doch die meisten Firmen haben ihr Wertesystem noch nicht ausreichend darauf eingestellt und hinken dieser Entwicklung hinterher.

Erkennt Ihrer Meinung nach die Wirtschaftswelt immer mehr, wie wichtig es ist, diesen gesellschaftlichen Wandel auch im eigenen Unternehmen zu vollziehen?

Riese: Vor einigen Jahren haben viele Firmen damit begonnen, ihr Wertesystem zu verändern und in konkreten Verhaltensweisen umzusetzen. Es ist der Anfang einer Entwicklung, die sich in den nächsten Jahren verstärken wird.

Hier spielt auch das Thema Corporate Social Responsibility eine wichtige Rolle. Entscheidend ist, dass es sich dabei nicht lediglich um symbolische Aktivitäten wie Stiftungen oder Spendenaktionen handelt, die vom Unternehmensalltag völlig losgelöst sind. Vielmehr müssen die Firmen ihre soziale und ökologische Verantwortung im Kerngeschäft leben. Das ist einen Herausforderung.

Doch die Unternehmen sind gezwungen, sich in Richtung echter Nachhaltigkeit, gelebter sozialer Verantwortung und sinnhafter Arbeit zu verändern, sonst wird auch ihr geschäftlicher Erfolg zurückgehen. Denn zum einen müssen sie das Risiko minimieren, ins Visier von gesellschaftlichem Aktivismus zu geraten.

Zum anderen müssen sie auf den Fachkräftemangel und “War for Talent” reagieren und sich attraktiver aufstellen, um noch hochqualifizierte Mitarbeiter und Manager für sich gewinnen zu können. Denn High Potentials zieht es eher zu Firmen, die sich an höheren Werten orientieren und diese auch tatsächlich im Business umsetzen.

Was bedeutet für Sie Spiritualität?

Riese: Spiritualität bedeutet für mich ein Leben, das auf Sinn, Werte, Ethik und Integrität ausgerichtet ist. Dazu gehört eine gewisse Demut vor der Schöpfung, vor etwas größerem, das wir mehr fühlen als erklären können, und die Hingabe an die Liebe zur Welt und zu den Menschen. Ein entscheidender Aspekt der Spiritualität ist auch die persönliche Weiterentwicklung.

In den letzten Jahrzehnten hat eine zunehmende Integration der Psychotherapie in die Spiritualität begonnen. Das ist sehr spannend. Die Psychotherapie hilft den Menschen, sich selbst in ihrem wahren Wesenskern zu erkennen, alte Traumata und Verletzungen aufzuspüren und zu lösen und dadurch zentrierter zu leben. Das öffnet auch den Kanal für Spiritualität.

Häufig wird Spiritualität missverstanden als Rückzug aus der Welt, um sich Problemen und Konflikten mit anderen Menschen zu entziehen und sich nicht mit seinen Ängsten auseinandersetzen zu müssen. Ich nenne das den spirituellen Bypass.

Doch meiner Meinung nach ist es wichtig, sich in der Welt seinen persönlichen Herausforderungen zu stellen und daran zu wachsen. Das ist ein lebenslanger Prozess. Für mich ist Spiritualität nicht die Stunde Meditation oder die Zeit, in der ich spirituelle Bücher lese. Sondern sie ist eine Lebenshaltung, die sich immer ausdrückt: 24 Stunden am Tag, an sieben Tagen in der Woche.

Die Themen Wirtschaft und Spiritualität wirken auf den ersten Blick wie Gegensätze. Was haben beide Pole gemeinsam, was trennt sie und inwiefern passen sie überhaupt zusammen?

Riese: Beide Themen waren lange Zeit getrennt und finden jetzt langsam wieder zueinander. Die Aufklärung hat das rationale Denken und die Vernunft in den Vordergrund gestellt. Durch die Säkularisierung wurde eine zunehmende Verweltlichung ausgelöst, die die Bindung des Menschen an die Religion gelockert hat. Seitdem haben sich Wirtschaft und Spiritualität immer mehr voneinander entfernt.

Doch jeder gesellschaftliche Wandel bringt zunächst einmal viele Vorteile mit sich. Angestoßen durch die Aufklärung haben sich die Menschenrechte, Demokratie, Wissenschaft, Innovationen und ein freiheitliches Wirtschaftsmodell entwickelt. Das war wichtig. Später ergaben sich daraus auch negative Effekte, die u.a. zu drastischen Umweltproblemen und einer zunehmenden Sinn-Leere bei den Menschen führten.

Die Lösung der aktuellen ökologischen und gesellschaftlichen Krise liegt für mich auch darin, die Trennung zwischen Wirtschaft und Spiritualität aufzuheben und beide Pole wieder stärken in Beziehung zu bringen. Spiritualität darf nicht nur im Kloster oder im Meditationskurs stattfinden.

Wenn ich in meine Firma komme, dann darf ich meine Seele, meine Werte und innersten Überzeugungen nicht wie einen Mantel an den Kleiderständer hängen und zum Feierabend wieder anziehen, sondern muss sie mitnehmen in die Arbeit. Der wahre Test für meine spirituelle Reife findet im Alltag und insbesondere im Berufsleben statt und muss dort gelebt werden. Das heißt, Wirtschaft und Spiritualität sind keine Gegensätze, sondern sie ergänzen sich.

Diese Pole finden in den Industrienationen jetzt langsam wieder zueinander und das ist wichtig für beide. Für die Spiritualität, um den Praxistest zu bestehen und für die Wirtschaft, um sich so weiterzuentwickeln, wie die Menschen es von ihr fordern. Es findet gerade eine Evolution in Gesellschaft und Wirtschaft statt hin zur ökologisch sozialen Marktwirtschaft 2.0. Das ist sehr spannend.

Sie selbst arbeiteten bis vor kurzem als Senior Partner bei McKinsey in München, und sind mit der Firma weiter als externer Berater verbunden. Was reizt Sie an Ihrer Aufgabe besonders? Inwiefern empfinden Sie Ihren Beruf als sinnerfüllend?

Riese: An meiner Arbeit als Berater bei McKinsey schätze ich vor allem, dass das Aufgabenspektrum sehr vielfältig ist und man sich die Schwerpunkte selbst aussuchen kann. Besonders erfüllt hat mich in meiner 20-jährigen Karriere die Chance, neue Bereiche aufzubauen, die es vorher nicht gab und für die ich eine Leidenschaft hatte.

So konnte ich bereits als relativ junger Berater den Umweltbereich ins Leben rufen und später dann den Entwicklungsbereich, der Entwicklungsländer beim Aufbau nachhaltiger Wirtschaftsstrukturen berät. Ich habe ein neues Büro ins Ostafrika vorgeschlagen und initiiert. Man kann sich hier sehr stark unternehmerisch verwirklichen, in den Bereichen, die für einen Sinn darstellen.

Darüber hinaus sind Sie auch als Coach und Trainer tätig und leiten bei McKinsey unter anderem das Kliententraining „Centered Leadership Program“ und ein ähnliches Programm für McKinsey Partner. Worum geht es dabei?

Riese: Das Programm für unsere eigenen Mitarbeiter haben wir vor 10 Jahren ins Leben gerufen. Für Klienten – vor allem Vorstandsvorsitzende, Geschäftsführer und seniore Führungskräfte – hat McKinsey dann vor etwa sechs Jahren das „Centered Leadership Program“ gestartet – ich habe es vor 3 Jahren in Europa eingeführt und die nächste Generation des Trainings entwickelt.

Wir haben relativ früh erkannt, dass wir uns verändern müssen, um mit der Komplexität der Welt Schritt halten und erfolgreich bleiben zu können. Die steigende Komplexität resultiert aus einer immer stärker vernetzten Welt, in der es schwieriger wird, vorherzusagen, was passieren wird. Das heißt, der klassische analytische, lineare Problemlösungsansatz, den wir in der Universität gelernt haben und der uns bis vor einiger Zeit noch gute Dienste im Berufsleben geleistet hat, funktioniert nicht mehr.

Die Führungskräfte sind nun gefordert, viele verschiedene Stakeholder in einen kokreativen, emergenten Lösungsprozess mit einzubinden, der sich fortwährend wandelt und stets neu angepasst werden muss. Sie müssen lernen, mit unterschiedlichen Menschen umzugehen, die teils völlig anderer Meinung sind als sie selbst. Sie müssen damit leben können, dass sich die Lösungswege permanent verändern und lernen, mit Unsicherheiten umzugehen.

Dadurch stellen viele ihre Identität, die sie sich als Manager aufgebaut haben, infrage: Die Identität als Experte, Macher und Problemlöser, der die Sache unter Kontrolle hat.

Auch der Stresslevel, die Geschwindigkeit und Dichte in unserem Berufsleben nehmen immer mehr zu. Die ständige Erreichbarkeit über Smartphones, die 200 eMails am Tag und das Hetzen von Meeting zu Meeting machen uns zunehmend zu schaffen.

Das heißt: Wir müssen unseren “Operating System” verändern, und zwar relativ schnell und radikal. Wenn nicht, dann wird uns die Komplexität über den Kopf wachsen und wir fallen in eine Abwärtsspirale. Wir müssen agiler werden und Probleme anders angehen- offener, evolutionärer, partizipativer. Und wir müssen zentriert bleiben und uns darum kümmern, neue Energie zu schöpfen. Grundlegend ist dabei, an der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit zu arbeiten.

Welche Lösungswege zeigen Sie auf, um die steigende Komplexität der Berufswelt in den Griff zu kriegen?

Riese: Wir müssen zunächst erkennen, dass wir in dieser neuen, komplexen Welt mit unseren bisherigen Lösungsansätzen oft gegen die Wand laufen. Dann helfen wir den Teilnehmern, eine persönliche Vision davon zu entwickeln, welche Art von Leader sie sein möchten. Wir analysieren, welche alten Verhaltensweisen dem im Weg stehen. Wichtig ist dabei, diese zunächst einmal zu honorieren, da sie den Menschen ja schließlich erfolgreich zu dem gemacht haben, der er heute ist. Aber wecken gleichzeitig die Neugier und das Bewusstsein dafür, etwas neues, effektiveres auszuprobieren.

In meinen Trainings und Coachings arbeite ich viel mit psychotherapeutischen Konzepten und bin auch selbst ausgebildeter Trauma-Therapeut. Am Anfang von persönlichen Veränderungen steht erst einmal eine tiefe Introspektion. Denn ein Großteil von zwischenmenschlichen Konflikten und Missverständnissen hängt mit Erlebnissen aus unserer Kindheit zusammen. Was hat uns als Kind besonders verletzt? Welche Bedürfnisse wurden nicht erfüllt? Als Reaktion darauf haben wir Verhaltensmuster entwickelt, die uns vor diesen negativen Erfahrungen schützen sollen. Aber häufig führen sie später zu Konflikten.

Dazu zählen etwa ein überzogener Kontrolldrang, Überanpassung, Distanzierung, Perfektionismus, ständiges Getrieben-Sein, oder das Bedürfnis, unbedingt immer Gefallen und Dazugehören zu wollen. Wir müssen diese reaktiven Verhaltensweisen erkennen, ihre Ursachen erforschen, und sie dann durch kreativere ersetzen. Jedes Verhalten hat seine Licht- und Schattenseiten. So können Menschen, die stark kontrollieren wollen und extrem perfektionistisch sind, oft gute Strategen, Visionäre, Umsetzer werden.

Wenn wir nicht in unsere Wunden zurückgehen und auch eine gewisse Heilung der Verletzungen erzielen, dann sind Verhaltensänderungen und eine persönliche Weiterentwicklung nicht nachhaltig. Und das ist ein fortlaufender und lebenslanger Prozess. Wenn wir ein Thema geklärt haben, erklimmen wir die nächste Stufe, stoßen dann aber häufig rasch auf das nächste Thema, das wir lösen müssen. Zum Glück macht das auch Freude, und die Themen werden immer erfüllender.

Inwiefern hilft das, zwischenmenschliche Konflikte im Berufsleben zu entschärfen?

Riese: Diese Erkenntnisse sind ein wichtiger Schlüssel, um besser mit den unterschiedlichen Menschen im Berufsleben klarzukommen. Wenn wir Probleme mit einem Vorgesetzten, Klienten oder Mitarbeiter haben, dann kann ich mich ärgern und fragen. Warum ist der Klient so schwierig? Hilfreicher ist es aber zunächst zu fragen: Warum löst er in mir negative Gefühle aus, warum triggert er mich, was ist denn die Schwierigkeit in mir?

Wenn ich das Problem in mir erkenne, dann komme ich auch besser mit meinen Mitmenschen klar. In der Arbeitswelt werden wir immer wieder „getriggert“, weil unsere alten Frühwarnsysteme, die uns vor Verletzungen zu schützen wollen, Alarm schlagen. Wichtig ist es, das zu erkennen, um nicht in alte Gewohnheiten zurückzufallen. Um nicht gleich unüberlegt auf Dinge zu reagieren, die uns wütend machen, ist es wesentlich, Momente der Pause zu schaffen.

Wenn ich „getriggert“ werde, sollte ich also nicht gleich dem ersten Impuls folgen und aus der Wut heraus zB. eine eMail schreiben. Sondern erst einmal tief durchatmen und mich „erden“- meinen Nerve.- und Hormonsystemen die Chance zur Selbstregulierung geben. Und dann die Wahl zu haben, neue, bessere Verhaltensweisen anzuwenden. Zum Beispiel anderen wirklich zuzuhören, Ihnen eine gute Intention zu unterstellen, und mich konstruktiv auf sie einzustellen.

Je besser sich die Menschen im Berufsleben selbst erforschen und verstehen, desto besser können Konflikte gelöst werden, umso besser ist die Zusammenarbeit und entsprechend höher letztendlich auch der Unternehmenserfolg.

Welche Rolle spielen dabei Ruhepausen und Meditation?

Riese: Ein weiteres wichtiges Thema in den Trainings ist das Managen der eigenen Energie. Wir sehen uns die Energielevels anhand von vier Dimensionen an: Die physische Energie, die emotionale, die kognitive und die spirituelle Energie. Dann stellen wir die aktuellen Levels fest und befassen uns damit, wie wir das Niveau in Energiedimensionen, in denen wir uns erschöpft und leer fühlen, wieder steigern und neu betanken können.

Wir müssen uns meistens wieder mehr Zeit nehmen für echte Ruhephasen, zB. einen Spaziergang in der Natur und echten zwischenmenschlichen Austausch. Um das innere Betriebssystem herunterzufahren, uns wieder zu erden und neue Kraft zu schöpfen.

Als besonders hilfreich erweist sich auch die Meditation. Ich biete den Teilnehmern in mehrtägigen Seminaren vor dem Frühstück die Gelegenheit, bei einer Meditation mitzumachen. Und fast alle sind mit dabei und finden es bereichernd. Die meisten hätten wohl aus eigenem Antrieb nie an einem Meditations-Kurs teilgenommen. Das zeigt, dass es auch bei Führungskräften ein großes Bedürfnis nach Spiritualität gibt.

Worum geht es in Ihrem Vortrag, den Sie auf dem "Kongress Wirtschaft und Spiritualität" halten werden? Was hat Sie zur Teilnahme an dieser Veranstaltung bewogen, die vom 3. bis 6. Oktober 2019 in Freiburg stattfindet?

Riese: Ich werde in meinem Vortrag über das Thema „Zentrierte Führung in einer komplexen Welt – Wie effektive Führungskräfte-Entwicklungsprogramme persönliches und spirituelles Wachstum integrieren“ sprechen. Dabei gebe ich insbesondere meine Erfahrungen als Coach und Trainer weiter. Im Zentrum steht auch der angesprochene gesellschaftliche Wandel, der sich gerade in immer mehr Firmen vollzieht.

Ich finde es eine wichtige Initiative, die Themen Wirtschaft und Spiritualität in einer mehrtätigen Veranstaltung zusammenzubringen, mit einem spannenden Programm aus Vorträgen, Workshops und Diskussionsrunden. Zu den hochkarätigen Speakern zählen Experten von Unternehmen wie Lufthansa und Weleda genauso, wie Kreativitätsforscher, Lehrende, Philosophen und Coaches, wie Dr. Franz Alt, Prof. Claus Eurich oder der Mystiker Thomas Hübl, mit dem ich intensiv zusammenarbeite.

Was ist für Sie der Sinn des Lebens?

Riese: Ich sehe meinen persönlichen Lebenssinn vor allem darin, mein höchstes Potenzial zu leben. Dabei schließe ich mich der Aussage eines spirituellen Lehrers an. Er sagt sinngemäß, dass unser höchstes Potenzial nicht uns gehört. Wir müssen es in den Dienst der Gesellschaft stellen und zwar dort, wo es am meisten gebraucht wird.

Außerdem gehört für mich zu einem sinnerfüllten Leben, an mir zu arbeiten und alte Traumata aufzulösen, um immer zentrierter zu sein. Ich versuche, im Einklang mit meinen ethischen Werten zu leben, mit anderen Menschen in echte Beziehung zu treten – und natürlich auch ein guter Ehemann, Vater, Mitarbeiter und Coach zu sein. Ich sehe es auch als meine Aufgabe an, den anstehenden gesellschaftlichen Wandel aktiv voranzutreiben.

Das Interview führte Markus Hofelich.

Weitere Informationen demnächst unter: www.riese.com

Quelle: SinndesLebens24.

01 März 2019

Haben Sie das Zeug zum erfolgreichen Teamleiter?

Posted in Führung, Leadership

Fähigkeiten in Führungspositionen

Haben Sie das Zeug zum erfolgreichen Teamleiter?

„Ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, schlägt ein Heer von Löwen, das von einem Schaf geführt wird“, heißt es in einem arabischen Sprichwort. Da können wir nur zustimmen – denn ohne fähige Führungskraft geht der Erfolg schnell flöten. Wir zeigen Ihnen heute, welche Eigenschaften ein erfolgreicher Teamleiter unbedingt besitzen sollte. Stellen Sie sich selbst auf die Probe: Haben Sie das Zeug dazu?

Wie heißt es so schön? „Schlechtes Teamwork ist, wenn aus einer To-Do-Liste eine Tu-du-Liste wird.“ Viele Teams scheitern daran, dass die Aufgaben schlecht verteilt werden, sodass die Last auf den Schultern einiger weniger Mitarbeiter ruht. Ein guter Teamleiter koordiniert, delegiert, kommuniziert – er oder sie ist die Verbindungsperson, der Klebstoff, der eine Gruppe zusammenhält – mag diese auch aus noch so vielfältigen Persönlichkeiten bestehen. Keine leichte Aufgabe. Erfolg basiert auf dem Miteinander zwischen Teamleader und Mitarbeitern. Doch damit die Zusammenarbeit gelingt und Sie als Teamleiter (und damit als Team) erfolgreich sind, brauchen Sie diese Eigenschaften.

1. Integrität, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit

Der Vorstand will die Mittel für das Projekt kürzen, in das sie alle schon viel Mühe investiert haben? Oder soll Ihr Team umstrukturiert werden? Was es auch ist, bleiben Sie ehrlich. Letztlich müssen Sie Ihre Teammitglieder doch einweihen. Einen Vertrauensbonus handeln Sie sich dann ein, wenn Sie mit Ihrem Team offen über Probleme und Veränderungen sprechen und sie nicht vor vollendete Tatsachen stellen. Überdies wollen Ihre Mitarbeiter sich auf Ihr Wort verlassen können. Machen Sie also keine leeren Versprechungen – das geht nur nach hinten los.

2. Begeisterungsfähigkeit

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie selbst Feuer und Flamme für Ihr Projekt sind. Ihr Team erkennt genau, ob Sie als Teamleiter hinter der Firma und seinen Handlungen stehen. Wer führen will, muss dies im Sinne des Unternehmens tun, einen vorgegebenen Kurs befolgen – und diesen gutheißen. Einer charismatischen Persönlichkeit gelingt es, andere mitzureißen, anzuspornen, zu begeistern. Damit Ihr Team ein Projekt ambitioniert umsetzen kann, bedarf es einer Führungskraft, die Optimismus ausstrahlt. Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter, vermitteln Sie eine Vision, mit der sich alle Teammitglieder identifizieren können. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team weiß, dass Sie sie auf dem Weg zu dieser Vision führen werden.

3. Soziale Kompetenz und Fähigkeit zur Vermittlung

In einem Team kann es passieren, dass viele unterschiedliche Charaktere und Meinungen aufeinandertreffen. Ein guter Teamleiter erkennt nicht nur die Ressourcen seiner Mitarbeiter, sonder weiß auch, welche Bedürfnisse diese als Einzelpersonen haben. Er versucht, unterschiedliche Interessen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, er erkennt Konfliktherde und spricht Probleme offen an, um in Zusammenarbeit mit dem Team eine geeignete Lösung zu finden. Kurz, ein erfolgreicher Teamleiter handelt empathisch.

4. Kommunikationsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit wird häufig als Soft Skill abgetan und doch ist sie ein wesentliches Kriterium, das über den Erfolg oder Misserfolg eines Teams entscheiden kann. Als Teamleiter stehen Sie in der Verantwortung, Informationen effektiv und transparent zu vermitteln. Damit keine Missverständnisse entstehen, bedarf es einer Führungspersönlichkeit, die Teamdiskussionen moderiert, die Dinge auf den Punkt bringt. Einer Person, die Sachverhalte so visualisieren und kontruktive Kritik üben kann. Zudem sollten Sie Ihrem Team Anerkennung und Wertschätzung entgegenbringen, um eine positive und kollaborative Arbeitsatmosphäre zu gewährleisten.

5. Selbstkontrolle und Delegationsfähigkeit

Wenn in Ihrem Team Chaos und Stress herrschen, können Sie sich eine erfolgreiche Zusammenarbeit abschminken – denn dann ist jeder nur noch mit sich selbst und seinen eigenen Aufgaben beschäftigt. Ihr Team schätzt Sie deshalb ganz besonders, wenn Sie auch in Krisensituationen nicht den Kopf verlieren. Bleiben Sie stets sachlich und reagieren Sie ruhig, auch wenn es einmal nicht so läuft, wie geplant. Sollte wirklich einmal „die Hütte brennen“, delegieren Sie Aufgaben oder suchen Sie sich Hilfe von außen. Stellen Sie so schnell wie möglich wieder eine ausgeglichene Atmosphäre her, in der Ihre Mitarbeiter produktiv arbeiten können.

Haben Sie den Test bestanden? Wenn ja, herzlichen Glückwunsch! Wenn nicht, wissen Sie jetzt, an welchen Aspekten Sie gezielt arbeiten können, damit Sie zum erfolgreichen Teamleiter werden! Wir wünschen Ihnen viel Erfolg dabei!

Quelle: experteer-Magazin

02 November 2018

So werden Sie Manager Ihrer Emotionen

Posted in Coaching, Führung, Leadership

So werden Sie Manager Ihrer Emotionen

Emotionen spielen im Arbeitsumfeld eine große Rolle. So bekommen Sie Ihre Gefühle in den Griff. Von Antje Heimsoeth

Viele, die bei der Fußball-Europameisterschaft ein Island-Spiel verfolgten, werden vermutlich einen Moment der Gänsehaut erlebt haben, hervorgerufen von isländischen Fans. Ihr rhythmisches Klatschen im Stadion, begleitet von sich steigernden „Huh“-Rufen, die sich überschlagende Stimme des isländischen Fußballkommentators Gummi Ben – man braucht kein Fußballfan zu sein, um sich davon berühren zu lassen. Was die isländische Mannschaft bis in die Haarspitze zu Höchstleistungen motivierte und uns die Haare zu Berge stehen ließ, waren nichts anderes als Emotionen. Sie spielen nicht nur auf dem Fußballfeld oder für unsere persönliche Stimmung eine Rolle, sondern auch für die Performance eines Unternehmens. Ob Motivation, Entscheidungsfreude, Loyalität, Kreativität, Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit – Emotionen sind dafür stets mitverantwortlich.

Emotionen wirken sich auf Leistung aus

Neben der Rationalität hat auch unser emotionaler Zustand Einfluss darauf, wie wir entscheiden und handeln. Als Führungskraft ist es dabei nicht nur wichtig, die eigenen Gefühle einschätzen, sondern auch die Emotionen von Mitarbeitern nachvollziehen zu können.

Positive Emotionen werden unter anderem durch positive Beziehungen in Unternehmen ausgelöst. Wem es gelingt, Freude, Begeisterung oder Zuneigung zu wecken, generiert einen guten Outcome. Wer hingegen mit negativen Emotionen wie Angst und Druck führt, erntet vieles, aber sicher keine Mitarbeiter, die selbstverantwortlich und lösungsorientiert handeln. Emotionalität kann sich also für Unternehmen positiv wie negativ auswirken. Das bedeutet: Wer managt, sollte auch die Gefühle seiner Mitarbeiter managen können, denn das schlägt sich im Geschäftsergebnis nieder.

Zusammenhang von Stimmung und Produktivität

Erste Unternehmen nutzen bereits Apps, mit deren Hilfe Mitarbeiter und Teams ihre emotionalen Reaktionen auf verschiedene Tätigkeiten dokumentieren. Auf diese Weise werden Zusammenhänge zwischen Stimmung und Produktivität sichtbar. Ist Ihnen bewusst, womit Sie Ihre Mitarbeiter oder Kollegen emotional negativ treffen können? Bereits kleine Gesten wie das Verdrehen Ihrer Augen, Unterbrechungen von Wortbeiträgen oder das Übergehen eines Einwands reichen, um anderen negative Gefühle zu bescheren. Je stärker Sie Ihre Genervtheit nach außen tragen, umso mehr wirkt sich das auf Ihr Umfeld und dessen Reaktionen, auf die Freude an der Arbeit und die Motivation aus.

Emotionale Führung weckt innere Motivation

Mit dem Schulen der emotionalen Kompetenz lassen sich förderliche Aspekte wie Empathiefähigkeit oder die Fähigkeit zur Intuition steigern. Das hilft unter anderem, um Gefühle bei Mitarbeitern zu kanalisieren und zu kultivieren. Eine Führungskraft kann ihr Umfeld dann sozusagen emotional „anstecken“.

Bernhard Peters, ehemaliger Bundeshockeytrainer, hat sein Team regelmäßig emotionalisiert – mit gefühlvollen Kabinenansprachen ebenso wie mit Hilfe von Bildern. So ließ er zur Vorbereitung der WM 2006 ein Poster fertigen, das jubelnde Spanier beim vorangegangenen WM-Sieg zeigte und schrieb darüber: „Wer soll jubeln am 17. September 2006?“ Das Poster hing zur ersten Mannschaftsbesprechung in der Vorbereitungsphase im Besprechungsraum. Damit schuf Peters ein Bild, das jedes Teammitglied zur Zielerreichung abspeichern konnte und das Emotionen weckte. Er entfachte das innere Feuer der Motivation.

Spagat zwischen eigenen Emotionen und äußerem Auftritt

So leicht, wie es erscheint, Emotionen bei anderen zu wecken, so schwer ist es mitunter, eigene Gefühle im Griff zu behalten. Führungskräfte in Unternehmen leisten einen täglichen Spagat: Auf der einen Seite sollen sie ruhig und sachlich bleiben, auf der anderen Seite authentisch und wertschätzend sein. Empathiefähigkeit und emotionale Stabilität gehören dabei ebenso zu einer guten Selbstführung wie die Fähigkeit der Selbstkontrolle. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft darf lernen, mit ihren Emotionen umzugehen.

Sie sind wütend, enttäuscht, voller Sorge oder gar Angst? Dann gibt es verschiedene Wege, diese negativen Gefühle abzubauen. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nach innen: Wie reagiere ich? Wie ist meine Körperspannung? Wie atme ich?

Tief durchatmen

Jede Emotion hat ihr eigenes Atemmuster, je nach Atmung empfinden wir eine andere Emotion. Angst beschleunigt beispielsweise die Atmung, macht sie ungleichmäßig. Durch gleichmäßiges, langsames und ruhiges Atmen bis in den Bauch hinein, mit einer verlängerten Ausatmung, versetzen wir uns in kürzester Zeit in einen Zustand der Gelassenheit und Ruhe.


Innere Distanz schaffen

Machen Sie sich zum Zuschauer, der die Situation fern von Emotionen beobachtet und analysiert. Atmen Sie langsam und tief bis in den Bauch. Schreiben Sie das Problem auf, auch mögliche Lösungen und die dafür benötigten Mittel und Ressourcen. Das bringt Sie auf eine sachliche Ebene, so dass negative Gefühle Ihren Gedankenfluss weniger blockieren.

Neubewertung durch Abstand

Was würde ein guter Freund zu Ihrer Situation sagen? Oder wie würde ein weiser Zeitgenosse das Geschehen kommentieren? Wie betrachten Sie die Situation im Rückblick nach einem Zeitraum von fünf Jahren? Durch solche Distanzierungen fällt uns eine Neubewertung der Situation leichter – und das ist häufig der Weg aus dem Tal negativer Emotionen.

Raus in die Natur

Die Bewegung in der Natur hilft. Sie beruhigt uns, lenkt den Fokus weg von der negativen Emotion. Wer in die Landschaft schaut, sorgt für langsamere Hirnstromschwingungen. Stattdessen steigen die Stimmungshormone. Halten Sie einen Moment inne, betrachten Sie den Himmel oder das Spiel der Blätter in einem Baum und atmen Sie dabei lang und tief.

An den inneren Verhandlungstisch

Halten Sie eine innere Konferenz mit allen vorhandenen Gefühlen ab. Jedes Gefühl hat eine Stimme und eine Botschaft für Sie. Würgen Sie diese Stimmen nicht einfach ab, sondern schenken Sie Ihnen Redezeit. Ziel der Verhandlung am inneren Konferenztisch ist eine Entscheidung. Wie im Außen, sollte auch gegenüber Ihrem inneren Team keine Diktatur herrschen.

 
Zur Autorin
 
Antje Heimsoeth ist Mentaltrainerin und Vortragsrednerin.
Weitere Informationen auf heimsoeth-academy.com und antje-heimsoeth.com
 
Quelle: capital.de
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