Wir lernen früh, dass Fehler schlecht sind. Dabei ist Scheitern menschlich und kann einen Wettbewerbsvorteil schaffen.

„Bin ich inspiriert, geht alles gut, doch versuche ich es richtig zu machen, gibt es ein Desaster.” (Keith Johnstone)

Dieser Satz vom Begründer des modernen Improvisationstheaters bringt ein typisches Dilemma zum Ausdruck. Durch das Bestreben, alles richtig zu machen und keinen Fehler zu begehen, erreichen wir oft das genaue Gegenteil. Das Problem: Die meisten von uns haben seit der Grundschule verinnerlicht, dass jeder Fehler bestraft wird und zu viele Fehler zu einem negativen Feedback führen. Mögliche Folgen sind Sitzenbleiben oder Durchfallen, später dann schlechte Karriereperspektiven. Dabei gibt es spannende Beispiele, wie gerade Scheitern zum Erfolg führte:

Thomas Edison brauchte, so die Legende, 9.500 erfolglose Versuche, bis er schließlich eine Glühbirne in Händen hielt, die funktionierte. Der schottische Bakteriologe Alexander Fleming vergaß 1928 eine Probe im Labor. Es bildete sich ein Schimmelpilz, der die Bakterien in der Probe vernichtete. Dies war der Anfang von Penicillin. Charles Nelson Goodyear ließ 1839 versehentlich ein Stück Gummi-Schwefel-Gemisch auf eine heiße Herdplatte fallen und entdeckte, dass es nicht schmolz: Die Grundlage für die Erfindung des Gummireifens. Ursprünglich sollte ein neuer Super-Klebstoff erfunden werden. Leider war der neue Klebstoff viel zu schwach. Dann hatte jemand die Idee, diesen Klebstoff auf Zettelchen aufzutragen. Der Vorteil: Man konnte sie leicht wieder ablösen. Ihr Name: Post-Its.

Jäger des verlorenen Kundennutzens

Jedes Unternehmen ist auf einer Mission, die Bedürfnisse der eigenen Kunden zu erfüllen. Nur wenn das Unternehmen Ideen hat, wie es diesen Kundennutzen besser als alle anderen herstellt, hat es ein einzigartiges Verkaufsversprechen, eine USP. Unternehmen, die sich darauf verlassen, dass das was heute funktioniert auch noch morgen klappen wird, werden Schwierigkeiten bekommen.

Es gibt nur einen Weg, Kunden auch in Zukunft stets das anzubieten, was sie brauchen und wollen: Man muss mehr Ideen haben, als die Mitbewerber. Ob sich diese Ideen auf das Produkt bzw. die Dienstleistung, auf die Vertriebswege, die Marketingstrategie, auf Kostenvorteile oder auf eine bessere Personalpolitik auswirken, ist zunächst mal zweitrangig. Entscheidend ist zuerst, die MitarbeiterInnen in die Lage zu versetzen, überhaupt diese Ideen zu haben.

Die erste Idee ist nie perfekt

Nun wird sich so mancher denken: Na, ich habe doch nichts dagegen, dass meine MitarbeiterInnen Ideen haben! Wenn sie gut sind, kann man gerne mal drüber reden …

Doch hier lauert die Falle der Kreativität: Sie liefert nur selten und nur zufällig auf Anhieb punktgenaue Lösungen. Eine erste Idee muss formuliert, hin- und hergeschoben, verändert, variiert und bearbeitet werden. Das bedeutet zunächst die Freiheit, ins Unreine zu denken. Erst im zweiten Schritt dann erfolgt die Zuspitzung, Bewertung und Ausformulierung. Nicht umsonst gehen Kreativitätstechniken genau nach diesem Muster vor. Aber nicht immer ist Raum für die Anwendung solcher Techniken.

Zum Glück hilft es aber schon, an der Team- oder Unternehmenskultur zu arbeiten und den MitarbeiterInnen das Gefühl zu geben: Ihre Ideen sind willkommen – egal, ob sie sich dann als tauglich erweisen oder eben nicht. Sie werden auch gehört und wertgeschätzt, wenn sie abwegig oder verrückt sind. Wichtig ist nur, dass die MitarbeiterInnen sich trauen und dem eigenen Gefühl vertrauen können, worüber es sich lohnt, im nächsten Meeting zu reden.

Wie stellt man diese Scheiter-Heiter-Mentalität her? Das Zauberwort heißt Psychological Safety.

Psychological Safety: Ihre MitarbeiterInnen werden Sie lieben

“Ohne Vertrauen gibt es kein Team”, so eines der zentralen Erkenntnisse einer zweijährigen Studie von Google. Die Teams mit der besten Performance haben demnach eines gemeinsam: Psychological Safety. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat in einer eigenen Studie mit 51 Teams dasselbe Ergebnis erreicht. Ihre Definition:

“Psychological Safety ist der Glaube daran, nicht bestraft oder gedemütigt zu werden, wenn man sich traut, eigene Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anzusprechen.“

Das entscheidende Ergebnis beider Studien: Diejenigen Teams, in denen die MitarbeiterInnen mehr Fehler machten und dazu stehen konnten, waren die erfolgreicheren. Nur wenn es gelang, eine Teamkultur zu kreieren, in der man sich wohl fühlte, den Anderen vertraute und der Umgang mit Fehlern wohlwollend war, konnte man das volle Potenzial des Teams erreichen. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat einen sehr sehenswerten TEDTalk dazu gehalten.

Scheiter Heiter: Auf dem Weg zu leistungsfähigen Teams

In bestehenden Teams ist Psychological Safety und eine wertschätzende Fehlerkultur von großem Wert, gerade dann, wenn Ideen, Innovationen und neue Lösungen zum Wettbewerbsvorteil werden. Der Weg dorthin fängt, ja wo sonst, bei Ihnen als Führungskraft an:

• Werden Sie zum Vorbild: Stehen Sie zu Ihren Fehlern. Erbitten Sie Feedback. Öffnen Sie sich für ungewöhnliche Vorschläge. Arbeiten Sie an Ihrem inneren Fehlerdialog.
• Ermutigen Sie aktives Zuhören: Verzichten Sie auf Smartphones bei Meetings, fragen Sie nach Meinungen und fragen Sie auch mal die stilleren Team-Mitglieder.
• Schaffen Sie ein sicheres Umfeld: Achten Sie darauf, dass man sich ausreden lässt. Vermeiden Sie Schuldzuweisungen. Bestärken Sie gerade die Ideen, die sich ungewöhnlich anhören.
• Sehen Sie Konflikte als Chance: Gehen Sie den Interessen Ihrer MitarbeiterInnen auf den Grund. Suchen Sie nach der Win-Win-Situation, nicht nach dem schnellen Kompromiss.
• Entwickeln Sie mit ihrem Team ein offenes Mindset: Erarbeiten Sie sich eine nachhaltige Feedback- und Kritikkultur. Finden Sie die Kommunikationsweisen, die den Bedürfnissen Ihres Teams entsprechen. Versuchen Sie gemeinsam, Kritik als Chance zum Lernen zu sehen, nicht als Kränkung. Seien Sie neugierig auf Ideen.

Wenn Sie Ihr Team als eine Gruppe aus Menschen mit eigenen Bedürfnissen und Ängsten verstehen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Ihre MitarbeiterInnen sind diejenigen, die sich mit ihrer jeweiligen Aufgaben am allermeisten beschäftigen. Scheitern Sie gemeinsam heiter und vermeiden Sie die Gefahr, dass ein/e MitarbeiterIn eine entscheidende Ressource zurückhält: Seine/Ihre Ideen.

TIPP

Scheiter heiter – fangen Sie mit sich selbst an. Das ist ein Schritt hinaus aus der Komfortzone – aber einer, der sich lohnt. Wenn Sie klein anfangen wollen, achten Sie mal darauf, wer im nächsten Team-Meeting die meisten Redeanteile hat – Sie, oder die MitarbeiterInnen? Versuchen Sie mal, von allen Anwesenden am wenigsten zu sprechen.

Viel Erfolg dabei!

Autor: Florian Sußner, der Bühnenprofi im EinfachStimmig-Team

Quelle: Unser Geschäftspartner einfachstimmig

Nachdem Bodo Janssen die Führung der elterlichen Hotelbetriebe übernommen hatte, musste er eine schmerzliche Erfahrung machen. Bei einer Mitarbeiterumfrage kam ans Licht, dass sich ein Großteil seiner Angestellten einen anderen Chef wünschte. Bodo Janssen nahm eine Auszeit im Haus Benedikt in Würzburg, bei der er mit der benediktinischen Spiritualität in Berührung kam, die ihn seitdem prägte.

In diesem Buch erzählt er von seinen Erfahrungen, die er im Kloster gemacht hat. Die Benediktsregel ist zu einem neuen Leitfaden für ihn geworden, nicht nur in der Art, Menschen zu führen, sondern vor allem im Umgang mit seinen Mitarbeitern. Sich auf Augenhöhe zu begegnen und damit gelingende Gemeinschaft, gelingendes Miteinander zu ermöglichen, ist heute sein höchstes Ziel. Hier zeigt er, welche Kernsätze aus der Benediktsregel ihm bei dieser Erkenntnis geholfen haben und was sie auch für Menschen außerhalb der Mauern heute an wichtigen Ideen bereithält, um ein gelingendes und glückliches Leben zu führen.

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Bodo Janssen im Interview mit Charlotte Künne (Vier-Türme Verlag)

Wer hätte gedacht, dass mich die Recherche zum Thema Vertrauen überrascht. Mir war von Anfang an klar: Vertrauen ist wichtig für den Zusammenhalt im Team. Und auf vielen Seiten wurde ich bestätigt: „Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern – erlauben Sie mehr Flexibilität und Home-Office“. Dann ist mir wieder die Story eines Studienkollegen eingefallen. Und ich dachte mir, so einfach ist das wohl doch nicht mit dem Vertrauen.

Vertrauen am Arbeitsplatz: ein rares Gut

Wer schon mal in einer Angstkultur gearbeitet hat, weiß: Misstrauen macht nicht nur erfolglos. Es macht unglücklich und krank. Erst durch gegenseitiges Vertrauen entfalten Mitarbeiter ihr wahres Potenzial, weil sie ihre Meinung angstfrei sagen können. Und viele Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die ihrem Unternehmen vertrauen, engagierter, loyaler und leistungsbereiter sind. In anderen Worten – die Produktivität steigt. Die Mitarbeiterbindung steigt. Der Umsatz steigt.

Und nutzen wir dieses Potenzial? Leider nicht.

Eine Studie von Ernest & Young fand heraus, dass nur 47 % der deutschen Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten vertrauen. Zu den wichtigsten Gründen zählen unter anderem Versprechen, die nicht eingehalten werden, schlechte Kommunikation, Mikromanagement und fehlende Transparenz.

Die Angst vor dem Kontrollverlust

Ich unterstelle keinem Vorgesetzten böse Absichten. Ich glaube nicht, dass sie morgens aufstehen und sich denken: „Heute verbreite ich mal so richtig Angst im Büro“.

Trotzdem gehen zwischen Haus- und Bürotür anscheinend Werte verloren, die sie sonst schätzen: Authentizität, Logik und Empathie. Eben die Werte, die laut Frances Frei Vertrauen ausmachen. Ich glaube, dass viele Angst haben. Angst, die eigenen Ziele nicht zu erreichen. Angst, den Erwartungen des Unternehmens nicht zu entsprechen. Angst, die erarbeitete Position zu verlieren. Diese Angst wollen sie durch Kontrolle über ihre Mitarbeiter, aber auch über Informationen kompensieren. In solchen Fällen reichen flexible Arbeitszeiten und Home Office nicht aus.

Jetzt kommt auch endlich die Story, auf die Sie gewartet haben. Ein Freund hat während seines Studiums für eine Beratungsfirma gearbeitet. Weil seine Chefin jeden Schritt beobachtete hat, gingen immer mehr Kollegen ins Home Office. Das Problem wurde dadurch nicht gelöst. Als die Firma alle Mitarbeiter wieder ins Büro holte, kündigte innerhalb weniger Monate die Hälfte des Teams.

Vertrauen ist gut, Kommunikation auch

Vertrauen entsteht nicht, weil die Kontrollfreude einiger Vorgesetzter mit flexiblen Arbeitszeiten betäubt, sondern weil sie durch Kommunikation ersetzt wird.

Woran arbeitet mein Team gerade? Warum konnte ich dieses Versprechen nicht einhalten? Wofür brauche ich ein Zwischenergebnis dieses Berichtes? Ich muss nicht jeden Schritt kontrollieren, sondern meine Meinung an den richtigen Stellen teilen. Mitarbeiter müssen wissen, was in ihrem Unternehmen passiert, damit sie sich auch voll mit einbringen.

Das erfordert zwar Mut. Aber gerade, weil es nicht nur darum geht, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, sondern auch wie es zu seinem Erfolg kommt, ist Vertrauenskultur wichtig.

Was denken Sie, warum ist es so schwer Vertrauen aufzubauen und wie fördern Sie die Vertrauenskultur in Ihrem Unternehmen?

Über den Autor

Florian Gansemer, Geschäftsführer der kununu engage, arbeitet laufend daran, seine und andere Organisationen und deren Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Arbeitswelt zu begleiten. In seiner Freizeit findet man ihn im Yoga Studio oder in einem der vielen veganen Restaurants in Berlin oder Hamburg.

Quelle: Xing-News-insider

Die Themen Wirtschaft und Spiritualität klingen auf den ersten Blick wie unüberwindbare Gegensätze. Dr. Jens Riese, bis vor kurzem Senior Partner bei McKinsey und jetzt Coach und Leadership Trainer in München, ist davon überzeugt, dass der aktuelle gesellschaftliche Wandel beide Pole näher zusammenbringt. Vor allem in der Arbeitswelt werden echte, gelebte Werte, Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und Sinnhaftigkeit immer wichtiger. Im Interview spricht er über die zunehmende Bedeutung von Sinn im Berufsleben, die Annäherung von Wirtschaft und Spiritualität und warum sich diesem Trend kein Unternehmen mehr entziehen kann.

Herr Dr. Riese, immer mehr Führungskräfte und Mitarbeiter wirken innerlich leer und sind nicht wirklich von ihrem Tun erfüllt. Welche Rolle spielt der Sinn im Berufsleben?

Riese: Ich glaube, die Suche nach einem Sinn im Leben ist tief in unserer DNA verankert. Wo die Menschen ihren individuellen Sinn suchen, ist jedoch sehr unterschiedlich. Sinnfindung spielt auch in der Arbeitswelt eine wichtige Rolle. Ich kann z.B. den Sinn bei mir selbst finden, indem ich mich persönlich weiterentwickeln möchte. Aber ich kann auch meinen Sinn in einem dynamischen Team, als Teil einer erfolgreichen Firma, in der Zusammenarbeit mit Kunden oder auf gesellschaftlicher Ebene suchen.

Haben sich die Bereiche, in denen wir unseren Sinn im Berufsleben finden, in den letzen Jahrzehnten verändert?

Riese: Ja, sie haben sich stark gewandelt und gleichzeitig sind die Ansprüche der Menschen gestiegen. Das ergibt sich vor allem aus der Hierarchie der Bedürfnisse, die der Psychologe Maslow aufgestellt hat und die sich stark auf die Sinnsuche auswirkt. Ganz unten auf der Pyramide stehen die Bedürfnisse nach dem physischen oder finanziellen Überleben, die zunächst erfüllt werden müssen.

So war es nach dem 2. Weltkrieg das wichtigste Ziel der Generation meiner Eltern, einen sicheren Arbeitsplatz zu haben und für die eigene Familie Wohlstand zu erwirtschaften. Nachdem diese grundlegenden Bedürfnisse erfüllt waren, traten später bei den Baby Boomern und der Generation X soziale Bedürfnisse stärker in den Vordergrund, wie etwa nach Zugehörigkeit, Anerkennung im Unternehmen und Selbstverwirklichung.

Viele Incentive-Systeme in Firmen gehen weiterhin davon aus, dass die Mitarbeiter wie früher ticken und sich durch Gehaltserhöhungen und einen weiteren Aufstieg auf der Karriereleiter motivieren lassen. Für die jungen Generationen Y und Z reicht das jedoch nicht mehr aus. Sicher möchten auch sie Geld verdienen und Karriere machen – das wird inzwischen als selbstverständlich vorausgesetzt.

Aber darüber hinaus suchen sie auch nach einem tieferen Sinn in ihrer Arbeit. Sie wollen sich vor allem persönlich weiterentwickeln, neue Erfahrungen sammeln und einen positiven Beitrag in der Welt leisten. Dabei spielen auch Werte, Spiritualität, Nachhaltigkeit und soziales Engagement eine wichtige Rolle. Doch die meisten Firmen haben ihr Wertesystem noch nicht ausreichend darauf eingestellt und hinken dieser Entwicklung hinterher.

Erkennt Ihrer Meinung nach die Wirtschaftswelt immer mehr, wie wichtig es ist, diesen gesellschaftlichen Wandel auch im eigenen Unternehmen zu vollziehen?

Riese: Vor einigen Jahren haben viele Firmen damit begonnen, ihr Wertesystem zu verändern und in konkreten Verhaltensweisen umzusetzen. Es ist der Anfang einer Entwicklung, die sich in den nächsten Jahren verstärken wird.

Hier spielt auch das Thema Corporate Social Responsibility eine wichtige Rolle. Entscheidend ist, dass es sich dabei nicht lediglich um symbolische Aktivitäten wie Stiftungen oder Spendenaktionen handelt, die vom Unternehmensalltag völlig losgelöst sind. Vielmehr müssen die Firmen ihre soziale und ökologische Verantwortung im Kerngeschäft leben. Das ist einen Herausforderung.

Doch die Unternehmen sind gezwungen, sich in Richtung echter Nachhaltigkeit, gelebter sozialer Verantwortung und sinnhafter Arbeit zu verändern, sonst wird auch ihr geschäftlicher Erfolg zurückgehen. Denn zum einen müssen sie das Risiko minimieren, ins Visier von gesellschaftlichem Aktivismus zu geraten.

Zum anderen müssen sie auf den Fachkräftemangel und “War for Talent” reagieren und sich attraktiver aufstellen, um noch hochqualifizierte Mitarbeiter und Manager für sich gewinnen zu können. Denn High Potentials zieht es eher zu Firmen, die sich an höheren Werten orientieren und diese auch tatsächlich im Business umsetzen.

Was bedeutet für Sie Spiritualität?

Riese: Spiritualität bedeutet für mich ein Leben, das auf Sinn, Werte, Ethik und Integrität ausgerichtet ist. Dazu gehört eine gewisse Demut vor der Schöpfung, vor etwas größerem, das wir mehr fühlen als erklären können, und die Hingabe an die Liebe zur Welt und zu den Menschen. Ein entscheidender Aspekt der Spiritualität ist auch die persönliche Weiterentwicklung.

In den letzten Jahrzehnten hat eine zunehmende Integration der Psychotherapie in die Spiritualität begonnen. Das ist sehr spannend. Die Psychotherapie hilft den Menschen, sich selbst in ihrem wahren Wesenskern zu erkennen, alte Traumata und Verletzungen aufzuspüren und zu lösen und dadurch zentrierter zu leben. Das öffnet auch den Kanal für Spiritualität.

Häufig wird Spiritualität missverstanden als Rückzug aus der Welt, um sich Problemen und Konflikten mit anderen Menschen zu entziehen und sich nicht mit seinen Ängsten auseinandersetzen zu müssen. Ich nenne das den spirituellen Bypass.

Doch meiner Meinung nach ist es wichtig, sich in der Welt seinen persönlichen Herausforderungen zu stellen und daran zu wachsen. Das ist ein lebenslanger Prozess. Für mich ist Spiritualität nicht die Stunde Meditation oder die Zeit, in der ich spirituelle Bücher lese. Sondern sie ist eine Lebenshaltung, die sich immer ausdrückt: 24 Stunden am Tag, an sieben Tagen in der Woche.

Die Themen Wirtschaft und Spiritualität wirken auf den ersten Blick wie Gegensätze. Was haben beide Pole gemeinsam, was trennt sie und inwiefern passen sie überhaupt zusammen?

Riese: Beide Themen waren lange Zeit getrennt und finden jetzt langsam wieder zueinander. Die Aufklärung hat das rationale Denken und die Vernunft in den Vordergrund gestellt. Durch die Säkularisierung wurde eine zunehmende Verweltlichung ausgelöst, die die Bindung des Menschen an die Religion gelockert hat. Seitdem haben sich Wirtschaft und Spiritualität immer mehr voneinander entfernt.

Doch jeder gesellschaftliche Wandel bringt zunächst einmal viele Vorteile mit sich. Angestoßen durch die Aufklärung haben sich die Menschenrechte, Demokratie, Wissenschaft, Innovationen und ein freiheitliches Wirtschaftsmodell entwickelt. Das war wichtig. Später ergaben sich daraus auch negative Effekte, die u.a. zu drastischen Umweltproblemen und einer zunehmenden Sinn-Leere bei den Menschen führten.

Die Lösung der aktuellen ökologischen und gesellschaftlichen Krise liegt für mich auch darin, die Trennung zwischen Wirtschaft und Spiritualität aufzuheben und beide Pole wieder stärken in Beziehung zu bringen. Spiritualität darf nicht nur im Kloster oder im Meditationskurs stattfinden.

Wenn ich in meine Firma komme, dann darf ich meine Seele, meine Werte und innersten Überzeugungen nicht wie einen Mantel an den Kleiderständer hängen und zum Feierabend wieder anziehen, sondern muss sie mitnehmen in die Arbeit. Der wahre Test für meine spirituelle Reife findet im Alltag und insbesondere im Berufsleben statt und muss dort gelebt werden. Das heißt, Wirtschaft und Spiritualität sind keine Gegensätze, sondern sie ergänzen sich.

Diese Pole finden in den Industrienationen jetzt langsam wieder zueinander und das ist wichtig für beide. Für die Spiritualität, um den Praxistest zu bestehen und für die Wirtschaft, um sich so weiterzuentwickeln, wie die Menschen es von ihr fordern. Es findet gerade eine Evolution in Gesellschaft und Wirtschaft statt hin zur ökologisch sozialen Marktwirtschaft 2.0. Das ist sehr spannend.

Sie selbst arbeiteten bis vor kurzem als Senior Partner bei McKinsey in München, und sind mit der Firma weiter als externer Berater verbunden. Was reizt Sie an Ihrer Aufgabe besonders? Inwiefern empfinden Sie Ihren Beruf als sinnerfüllend?

Riese: An meiner Arbeit als Berater bei McKinsey schätze ich vor allem, dass das Aufgabenspektrum sehr vielfältig ist und man sich die Schwerpunkte selbst aussuchen kann. Besonders erfüllt hat mich in meiner 20-jährigen Karriere die Chance, neue Bereiche aufzubauen, die es vorher nicht gab und für die ich eine Leidenschaft hatte.

So konnte ich bereits als relativ junger Berater den Umweltbereich ins Leben rufen und später dann den Entwicklungsbereich, der Entwicklungsländer beim Aufbau nachhaltiger Wirtschaftsstrukturen berät. Ich habe ein neues Büro ins Ostafrika vorgeschlagen und initiiert. Man kann sich hier sehr stark unternehmerisch verwirklichen, in den Bereichen, die für einen Sinn darstellen.

Darüber hinaus sind Sie auch als Coach und Trainer tätig und leiten bei McKinsey unter anderem das Kliententraining „Centered Leadership Program“ und ein ähnliches Programm für McKinsey Partner. Worum geht es dabei?

Riese: Das Programm für unsere eigenen Mitarbeiter haben wir vor 10 Jahren ins Leben gerufen. Für Klienten – vor allem Vorstandsvorsitzende, Geschäftsführer und seniore Führungskräfte – hat McKinsey dann vor etwa sechs Jahren das „Centered Leadership Program“ gestartet – ich habe es vor 3 Jahren in Europa eingeführt und die nächste Generation des Trainings entwickelt.

Wir haben relativ früh erkannt, dass wir uns verändern müssen, um mit der Komplexität der Welt Schritt halten und erfolgreich bleiben zu können. Die steigende Komplexität resultiert aus einer immer stärker vernetzten Welt, in der es schwieriger wird, vorherzusagen, was passieren wird. Das heißt, der klassische analytische, lineare Problemlösungsansatz, den wir in der Universität gelernt haben und der uns bis vor einiger Zeit noch gute Dienste im Berufsleben geleistet hat, funktioniert nicht mehr.

Die Führungskräfte sind nun gefordert, viele verschiedene Stakeholder in einen kokreativen, emergenten Lösungsprozess mit einzubinden, der sich fortwährend wandelt und stets neu angepasst werden muss. Sie müssen lernen, mit unterschiedlichen Menschen umzugehen, die teils völlig anderer Meinung sind als sie selbst. Sie müssen damit leben können, dass sich die Lösungswege permanent verändern und lernen, mit Unsicherheiten umzugehen.

Dadurch stellen viele ihre Identität, die sie sich als Manager aufgebaut haben, infrage: Die Identität als Experte, Macher und Problemlöser, der die Sache unter Kontrolle hat.

Auch der Stresslevel, die Geschwindigkeit und Dichte in unserem Berufsleben nehmen immer mehr zu. Die ständige Erreichbarkeit über Smartphones, die 200 eMails am Tag und das Hetzen von Meeting zu Meeting machen uns zunehmend zu schaffen.

Das heißt: Wir müssen unseren “Operating System” verändern, und zwar relativ schnell und radikal. Wenn nicht, dann wird uns die Komplexität über den Kopf wachsen und wir fallen in eine Abwärtsspirale. Wir müssen agiler werden und Probleme anders angehen- offener, evolutionärer, partizipativer. Und wir müssen zentriert bleiben und uns darum kümmern, neue Energie zu schöpfen. Grundlegend ist dabei, an der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit zu arbeiten.

Welche Lösungswege zeigen Sie auf, um die steigende Komplexität der Berufswelt in den Griff zu kriegen?

Riese: Wir müssen zunächst erkennen, dass wir in dieser neuen, komplexen Welt mit unseren bisherigen Lösungsansätzen oft gegen die Wand laufen. Dann helfen wir den Teilnehmern, eine persönliche Vision davon zu entwickeln, welche Art von Leader sie sein möchten. Wir analysieren, welche alten Verhaltensweisen dem im Weg stehen. Wichtig ist dabei, diese zunächst einmal zu honorieren, da sie den Menschen ja schließlich erfolgreich zu dem gemacht haben, der er heute ist. Aber wecken gleichzeitig die Neugier und das Bewusstsein dafür, etwas neues, effektiveres auszuprobieren.

In meinen Trainings und Coachings arbeite ich viel mit psychotherapeutischen Konzepten und bin auch selbst ausgebildeter Trauma-Therapeut. Am Anfang von persönlichen Veränderungen steht erst einmal eine tiefe Introspektion. Denn ein Großteil von zwischenmenschlichen Konflikten und Missverständnissen hängt mit Erlebnissen aus unserer Kindheit zusammen. Was hat uns als Kind besonders verletzt? Welche Bedürfnisse wurden nicht erfüllt? Als Reaktion darauf haben wir Verhaltensmuster entwickelt, die uns vor diesen negativen Erfahrungen schützen sollen. Aber häufig führen sie später zu Konflikten.

Dazu zählen etwa ein überzogener Kontrolldrang, Überanpassung, Distanzierung, Perfektionismus, ständiges Getrieben-Sein, oder das Bedürfnis, unbedingt immer Gefallen und Dazugehören zu wollen. Wir müssen diese reaktiven Verhaltensweisen erkennen, ihre Ursachen erforschen, und sie dann durch kreativere ersetzen. Jedes Verhalten hat seine Licht- und Schattenseiten. So können Menschen, die stark kontrollieren wollen und extrem perfektionistisch sind, oft gute Strategen, Visionäre, Umsetzer werden.

Wenn wir nicht in unsere Wunden zurückgehen und auch eine gewisse Heilung der Verletzungen erzielen, dann sind Verhaltensänderungen und eine persönliche Weiterentwicklung nicht nachhaltig. Und das ist ein fortlaufender und lebenslanger Prozess. Wenn wir ein Thema geklärt haben, erklimmen wir die nächste Stufe, stoßen dann aber häufig rasch auf das nächste Thema, das wir lösen müssen. Zum Glück macht das auch Freude, und die Themen werden immer erfüllender.

Inwiefern hilft das, zwischenmenschliche Konflikte im Berufsleben zu entschärfen?

Riese: Diese Erkenntnisse sind ein wichtiger Schlüssel, um besser mit den unterschiedlichen Menschen im Berufsleben klarzukommen. Wenn wir Probleme mit einem Vorgesetzten, Klienten oder Mitarbeiter haben, dann kann ich mich ärgern und fragen. Warum ist der Klient so schwierig? Hilfreicher ist es aber zunächst zu fragen: Warum löst er in mir negative Gefühle aus, warum triggert er mich, was ist denn die Schwierigkeit in mir?

Wenn ich das Problem in mir erkenne, dann komme ich auch besser mit meinen Mitmenschen klar. In der Arbeitswelt werden wir immer wieder „getriggert“, weil unsere alten Frühwarnsysteme, die uns vor Verletzungen zu schützen wollen, Alarm schlagen. Wichtig ist es, das zu erkennen, um nicht in alte Gewohnheiten zurückzufallen. Um nicht gleich unüberlegt auf Dinge zu reagieren, die uns wütend machen, ist es wesentlich, Momente der Pause zu schaffen.

Wenn ich „getriggert“ werde, sollte ich also nicht gleich dem ersten Impuls folgen und aus der Wut heraus zB. eine eMail schreiben. Sondern erst einmal tief durchatmen und mich „erden“- meinen Nerve.- und Hormonsystemen die Chance zur Selbstregulierung geben. Und dann die Wahl zu haben, neue, bessere Verhaltensweisen anzuwenden. Zum Beispiel anderen wirklich zuzuhören, Ihnen eine gute Intention zu unterstellen, und mich konstruktiv auf sie einzustellen.

Je besser sich die Menschen im Berufsleben selbst erforschen und verstehen, desto besser können Konflikte gelöst werden, umso besser ist die Zusammenarbeit und entsprechend höher letztendlich auch der Unternehmenserfolg.

Welche Rolle spielen dabei Ruhepausen und Meditation?

Riese: Ein weiteres wichtiges Thema in den Trainings ist das Managen der eigenen Energie. Wir sehen uns die Energielevels anhand von vier Dimensionen an: Die physische Energie, die emotionale, die kognitive und die spirituelle Energie. Dann stellen wir die aktuellen Levels fest und befassen uns damit, wie wir das Niveau in Energiedimensionen, in denen wir uns erschöpft und leer fühlen, wieder steigern und neu betanken können.

Wir müssen uns meistens wieder mehr Zeit nehmen für echte Ruhephasen, zB. einen Spaziergang in der Natur und echten zwischenmenschlichen Austausch. Um das innere Betriebssystem herunterzufahren, uns wieder zu erden und neue Kraft zu schöpfen.

Als besonders hilfreich erweist sich auch die Meditation. Ich biete den Teilnehmern in mehrtägigen Seminaren vor dem Frühstück die Gelegenheit, bei einer Meditation mitzumachen. Und fast alle sind mit dabei und finden es bereichernd. Die meisten hätten wohl aus eigenem Antrieb nie an einem Meditations-Kurs teilgenommen. Das zeigt, dass es auch bei Führungskräften ein großes Bedürfnis nach Spiritualität gibt.

Worum geht es in Ihrem Vortrag, den Sie auf dem "Kongress Wirtschaft und Spiritualität" halten werden? Was hat Sie zur Teilnahme an dieser Veranstaltung bewogen, die vom 3. bis 6. Oktober 2019 in Freiburg stattfindet?

Riese: Ich werde in meinem Vortrag über das Thema „Zentrierte Führung in einer komplexen Welt – Wie effektive Führungskräfte-Entwicklungsprogramme persönliches und spirituelles Wachstum integrieren“ sprechen. Dabei gebe ich insbesondere meine Erfahrungen als Coach und Trainer weiter. Im Zentrum steht auch der angesprochene gesellschaftliche Wandel, der sich gerade in immer mehr Firmen vollzieht.

Ich finde es eine wichtige Initiative, die Themen Wirtschaft und Spiritualität in einer mehrtätigen Veranstaltung zusammenzubringen, mit einem spannenden Programm aus Vorträgen, Workshops und Diskussionsrunden. Zu den hochkarätigen Speakern zählen Experten von Unternehmen wie Lufthansa und Weleda genauso, wie Kreativitätsforscher, Lehrende, Philosophen und Coaches, wie Dr. Franz Alt, Prof. Claus Eurich oder der Mystiker Thomas Hübl, mit dem ich intensiv zusammenarbeite.

Was ist für Sie der Sinn des Lebens?

Riese: Ich sehe meinen persönlichen Lebenssinn vor allem darin, mein höchstes Potenzial zu leben. Dabei schließe ich mich der Aussage eines spirituellen Lehrers an. Er sagt sinngemäß, dass unser höchstes Potenzial nicht uns gehört. Wir müssen es in den Dienst der Gesellschaft stellen und zwar dort, wo es am meisten gebraucht wird.

Außerdem gehört für mich zu einem sinnerfüllten Leben, an mir zu arbeiten und alte Traumata aufzulösen, um immer zentrierter zu sein. Ich versuche, im Einklang mit meinen ethischen Werten zu leben, mit anderen Menschen in echte Beziehung zu treten – und natürlich auch ein guter Ehemann, Vater, Mitarbeiter und Coach zu sein. Ich sehe es auch als meine Aufgabe an, den anstehenden gesellschaftlichen Wandel aktiv voranzutreiben.

Das Interview führte Markus Hofelich.

Weitere Informationen demnächst unter: www.riese.com

Quelle: SinndesLebens24.

Irren ist menschlich – es passiert aber am besten immer den anderen. Der Wirtschaftspsychologe Heinrich Wottawa hält genau diese Haltung von Führungskräften für einen Fehler. „Reifen Sie am Scheitern“, rät er Chefinnen und Chefs. Leichter gesagt als getan?

Faktor A: „Hat nicht geklappt – meine Schuld!“ Warum geht der Satz Führungskräften so schwer von den Lippen?

Heinrich Wottawa: Welche Führungskraft reduziert schon gern ihr Selbstwertgefühl? Je mehr Verantwortung sie trägt, umso mehr Mechanismen baut sie auf, um sich vor zu großen Sorgen zu schützen. Wenn sie erfolgreich ist, sieht sie sich selbst als Ursache dafür – wenn etwas schiefgeht, haben die anderen die Schuld. Das nennt man hedonistische Verzerrung. Das ist ein durchaus menschliches Verhalten und keineswegs pathologisch. Würde die Person sich bei jedem Fehler für einen Versager halten, hielte sie den Job nicht lange durch. Trotzdem ist es unheimlich wichtig zu erkennen, wenn man seinen Teil zu Misserfolgen beigetragen hat.

Warum ist das gut?

Am Scheitern kann man reifen, gerade weil vertraute, überkommene Muster aufgebrochen werden und man sich neu orientieren muss. Wenn man ganz ohne „Abstürze“ vom kleinen zum mittleren, zum größeren Erfolg schreiten will, ist es außerordentlich schwer, eine markante Persönlichkeit zu werden. Den meisten, die das anstreben, fehlt es an Substanz und innerer Sicherheit. Viele Gescheiterte sagen ein bis zwei Jahre später, dass sie ihre jetzige zufriedenstellende Situation ohne das Tief in der Vergangenheit nie erreicht hätten.

Gehen Frauen anders mit Misserfolgen um?

Frauen neigen im Durchschnitt weniger zu hedonistischer Verzerrung. Sie trauern eher bei einem Misserfolg, aber lernen mehr daraus. Männer führen Probleme nicht so deutlich auf die eigene Person zurück, das wiederum kann aber zu Wiederholungen führen, weil man dann ja keinen Grund hat, an sich selbst zu arbeiten.

Ich bin an einem neuen Konzept gescheitert, durch das einige Mitarbeiter ihren Job verloren haben. Schwamm drüber?

Nein, wenn ein Führungsfehler sich zum Beispiel mehrfach wiederholt und auf Inkompetenz fußt, wäre es schlauer, seine Fähigkeiten zu steigern oder sich einen anderen Job zu suchen. Selbstreflexion und Selbstkritik gehören zu guter Führung.

Ist es in Unternehmen salonfähiger geworden, etwas gegen die Wand zu fahren?

Ich denke ja, aber noch längst nicht in ausreichendem Maße. Das Reden über das Scheitern hat sich geändert, etwa das Bekenntnis zur Suche nach Lösungen und nicht vor allem nach Schuldigen.

Was sind die größten Hürden?

Leider liegen die größten Hürden in der Unternehmenskultur, wenn das Credo lautet: „Wir sind immer ganz toll!“ Dann werden Schuldige gesucht, wenn etwas schiefläuft, und das sind gleichzeitig die Versager. In meiner Zeit als Berater habe ich viele Menschen in unterer Führungsebene kennengelernt, die in ihrer Aufstiegsphase gute Konzepte für eine bessere Kultur des Scheiterns hatten. Irgendwann haben viele davon sich aber auch an die informellen Spielregeln angepasst. Sie wurden mürbe gemacht.

In den USA heißt es „learn to fail“ – warum tut man sich hierzulande so schwer damit?

Hier geht es um Fehlerkultur – das ist etwas anderes, aber nicht weniger wichtig. Ich glaube, dass eine mangelnde Fehlerkultur historisch bedingt ist. Preußen war ein hierarchisches Staatsgebilde, das von einer rechtsstaatlichen Verwaltung und einem straff organisierten Heer „top-down“ geprägt war. In solchen Systemen bedeutet „Fehler“, dass man Vorschriften oder Befehle nicht oder falsch anwendet bzw. befolgt. Ein „learn to fail“ würde in einem solchen System heißen, dass man lernt, ohne persönliche Nachteile oder sogar mit Vorteilen davonzukommen, wenn man z. B. ein Gesetz bewusst missachtet. Das darf keine Verwaltung dulden, wenn wir einen Rechtsstaat haben wollen. In der Wirtschaft meint man mit „Fehlerfreundlichkeit“ ja auch nicht, dass man akzeptiert, dass Mitarbeiter bewusst oder aus Inkompetenz etwas falsch machen, sondern dass man kalkulierte Risiken eingeht, um Erfolge zu erzielen, etwa bei Personal- oder Investitionsentscheidungen. War die Chance für Erfolg vorher 80:20, sind nachträglich 20 Prozent der Entscheidungen „falsch“ gewesen, aber das muss man riskieren, wenn man Erfolge haben will. Und natürlich ist es notwendig, als Organisation und als Einzelner mit solchen „Fehlern“ vernünftig umzugehen.

Wie sieht also ein gesunder Umgang mit dem Scheitern aus?

Dafür gibt es keine Patentrezepte. Nur so viel: Wer an etwas scheitert, kann sehr unter Stress geraten. Starke emotionale Anspannung macht einen bei Routineaufgaben vielleicht schneller, bei komplexen Aufgaben finden wir aber schlechter Lösungen. Jetzt also bloß nicht hektisch Entscheidungen treffen! Regeln Sie den Stresspegel erst mal herunter. Dafür braucht jeder unterschiedlich lange. Nehmen Sie sich eine kurze Auszeit, wenn es geht. Fahren Sie auf eine Berghütte. Wichtig ist es, sich mit der Frage zu beschäftigen: Was will ich eigentlich?

Zur Person

Prof. Dr. Heinrich Wottawa, 70, hat lange als Wirtschaftspsychologe an der Ruhr-Universität Bochum gelehrt. Bis vor Kurzem war er geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens ELIGO, bei dem er unter anderem Führungskräfte beraten und Changeprozesse begleitet hat.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Sie haben keine Lust auf Work-Life-Blending, ihre Selbstverwirklichung steht für sie an erster Stelle: Wer die Generation Z erfolgreich führen will, muss deren Werte verstehen. Wir verraten, wie die Zler wirklich ticken.

Wertewandel: Generation Z setzt auf Work-Life-Separation

Die Generation Z (also alle, die zwischen 1995 bis 2010 geboren wurden) tritt langsam aber sicher in den Arbeitsmarkt ein – und sie ist extrem gesund! Verglichen mit früheren Untersuchungen weist die Generation Z deutlich weniger gesundheitliche Beschwerden auf, als ihre Vorgängergeneration im gleichen Alter – das zeigt eine aktuelle Studie. Wie macht sie das bloß?

Durch ihr gesteigertes Gesundheitsbewusstsein und ihren Lebensstil können die Digital Natives ihren Arbeits-Stress besser kompensieren. Statt Privat- und Berufsleben zu vermischen – also noch am Wochenende oder (noch schlimmer!) im Urlaub berufliche Telefonate zu führen oder Präsentationen vorzubereiten, favorisieren die Z-ler eine Work-Life-Separation. Sie trennen ganz klar Arbeits- und Freizeit voneinander. Auch andere moderne Konzepte der Arbeitswelt 4.0 wie Desk-Sharing lehnt die Generation Z strikt ab. Für ihre Motivation im Job stehen nicht monetäre Anreize und der berufliche Status im Vordergrund, sondern Selbstverwirklichung, Freude an der Arbeit und ein gutes Betriebsklima.

Die Generation Z richtig führen

Auch sonst weist die Generation Z andere Werte als die Generationen davor auf und stellt andere Erwartungen an die Arbeitswelt. Die „Digital Natives“ sind selbstbewusst, wollen in Entscheidungen mit einbezogen werden. Sie wollen motiviert werden und fordern Unabhängigkeit. Um die Gesundheit und Zufriedenheit Ihrer Z-ler zu erhalten, sollten Sie genau hinsehen, was Ihr Team schätzt.

Finden Sie heraus, wofür Ihre Mitarbeiter wirklich brennen und geben Sie Ihnen die Möglichkeit, sich zu verwirklichen.
Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter und sparen Sie nicht an Lob und Wertschätzung.
Stellen Sie die Z-ler nicht einfach vor vollendete Tatsachen, sondern beziehen Sie sie in Ihre Entscheidungen mit ein.

Lernen von der Generation Z

Auch als Vorgesetzter können Sie von der Generation Z lernen und Ihre Gesundheitssituation verbessern. Achten Sie auch bei sich selbst auf eine stärkere Trennung von Arbeit und Freizeit:

Verlassen Sie das Hamsterrad und setzen Sie auf mehr Lebensqualität.
Versuchen Sie, nicht immer ständig erreichbar zu sein und lassen Sie Smartphone und Notebook am Abend, wenn es nicht unbedingt sein muss.
Gönnen Sie sich mehr arbeitsfreie Wochenenden.
So können Sie nicht nur Stress bei sich selbst reduzieren, sondern auch Ihrer Vorbildfunktion gerecht werden und das Arbeitsklima im Unternehmen verbessern. Das wird sich langfristig für den Erfolg der Firma auszahlen: Permanente Überforderung macht krank und kann zu Burnout führen. Gesunde und zufriedene Mitarbeiter und Manager sind langfristig produktiver. Die Abkehr vom Work-Life-Blending hin zu einer klaren Work-Life-Separation bietet für Sie und Ihre Mitarbeiter, egal aus welcher Generation, eine echte Chance für ein gesundheitsförderndes, produktiveres und lebenswerteres New Work.

Über den Autor

Der Wirtschafts- und Finanzjournalist Markus Hofelich lebt mit seiner Familie im Süden von München. Seine journalistische Erfahrung sammelte er als Redaktionsleiter beim DIV Deutscher Industrieverlag, als stellvertretender Chefredakteur von Cash. sowie als Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins „Unternehmeredition“ der GoingPublic Media AG. Markus Hofelich ist Diplom-Kulturwirt und hat an den Universitäten Passau und an der Pariser Sorbonne studiert.

Aktuell hat er die Website SinndesLebens24.de gestartet, ein Online-Magazin für Philosophie, Glück und Motivation, und ist auf der Suche nach neuen Herausforderungen.

Quelle: experteer-Magazin

„Ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, schlägt ein Heer von Löwen, das von einem Schaf geführt wird“, heißt es in einem arabischen Sprichwort. Da können wir nur zustimmen – denn ohne fähige Führungskraft geht der Erfolg schnell flöten. Wir zeigen Ihnen heute, welche Eigenschaften ein erfolgreicher Teamleiter unbedingt besitzen sollte. Stellen Sie sich selbst auf die Probe: Haben Sie das Zeug dazu?

Wie heißt es so schön? „Schlechtes Teamwork ist, wenn aus einer To-Do-Liste eine Tu-du-Liste wird.“ Viele Teams scheitern daran, dass die Aufgaben schlecht verteilt werden, sodass die Last auf den Schultern einiger weniger Mitarbeiter ruht. Ein guter Teamleiter koordiniert, delegiert, kommuniziert – er oder sie ist die Verbindungsperson, der Klebstoff, der eine Gruppe zusammenhält – mag diese auch aus noch so vielfältigen Persönlichkeiten bestehen. Keine leichte Aufgabe. Erfolg basiert auf dem Miteinander zwischen Teamleader und Mitarbeitern. Doch damit die Zusammenarbeit gelingt und Sie als Teamleiter (und damit als Team) erfolgreich sind, brauchen Sie diese Eigenschaften.

1. Integrität, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit

Der Vorstand will die Mittel für das Projekt kürzen, in das sie alle schon viel Mühe investiert haben? Oder soll Ihr Team umstrukturiert werden? Was es auch ist, bleiben Sie ehrlich. Letztlich müssen Sie Ihre Teammitglieder doch einweihen. Einen Vertrauensbonus handeln Sie sich dann ein, wenn Sie mit Ihrem Team offen über Probleme und Veränderungen sprechen und sie nicht vor vollendete Tatsachen stellen. Überdies wollen Ihre Mitarbeiter sich auf Ihr Wort verlassen können. Machen Sie also keine leeren Versprechungen – das geht nur nach hinten los.

2. Begeisterungsfähigkeit

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie selbst Feuer und Flamme für Ihr Projekt sind. Ihr Team erkennt genau, ob Sie als Teamleiter hinter der Firma und seinen Handlungen stehen. Wer führen will, muss dies im Sinne des Unternehmens tun, einen vorgegebenen Kurs befolgen – und diesen gutheißen. Einer charismatischen Persönlichkeit gelingt es, andere mitzureißen, anzuspornen, zu begeistern. Damit Ihr Team ein Projekt ambitioniert umsetzen kann, bedarf es einer Führungskraft, die Optimismus ausstrahlt. Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter, vermitteln Sie eine Vision, mit der sich alle Teammitglieder identifizieren können. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team weiß, dass Sie sie auf dem Weg zu dieser Vision führen werden.

3. Soziale Kompetenz und Fähigkeit zur Vermittlung

In einem Team kann es passieren, dass viele unterschiedliche Charaktere und Meinungen aufeinandertreffen. Ein guter Teamleiter erkennt nicht nur die Ressourcen seiner Mitarbeiter, sonder weiß auch, welche Bedürfnisse diese als Einzelpersonen haben. Er versucht, unterschiedliche Interessen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, er erkennt Konfliktherde und spricht Probleme offen an, um in Zusammenarbeit mit dem Team eine geeignete Lösung zu finden. Kurz, ein erfolgreicher Teamleiter handelt empathisch.

4. Kommunikationsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit wird häufig als Soft Skill abgetan und doch ist sie ein wesentliches Kriterium, das über den Erfolg oder Misserfolg eines Teams entscheiden kann. Als Teamleiter stehen Sie in der Verantwortung, Informationen effektiv und transparent zu vermitteln. Damit keine Missverständnisse entstehen, bedarf es einer Führungspersönlichkeit, die Teamdiskussionen moderiert, die Dinge auf den Punkt bringt. Einer Person, die Sachverhalte so visualisieren und kontruktive Kritik üben kann. Zudem sollten Sie Ihrem Team Anerkennung und Wertschätzung entgegenbringen, um eine positive und kollaborative Arbeitsatmosphäre zu gewährleisten.

5. Selbstkontrolle und Delegationsfähigkeit

Wenn in Ihrem Team Chaos und Stress herrschen, können Sie sich eine erfolgreiche Zusammenarbeit abschminken – denn dann ist jeder nur noch mit sich selbst und seinen eigenen Aufgaben beschäftigt. Ihr Team schätzt Sie deshalb ganz besonders, wenn Sie auch in Krisensituationen nicht den Kopf verlieren. Bleiben Sie stets sachlich und reagieren Sie ruhig, auch wenn es einmal nicht so läuft, wie geplant. Sollte wirklich einmal „die Hütte brennen“, delegieren Sie Aufgaben oder suchen Sie sich Hilfe von außen. Stellen Sie so schnell wie möglich wieder eine ausgeglichene Atmosphäre her, in der Ihre Mitarbeiter produktiv arbeiten können.

Haben Sie den Test bestanden? Wenn ja, herzlichen Glückwunsch! Wenn nicht, wissen Sie jetzt, an welchen Aspekten Sie gezielt arbeiten können, damit Sie zum erfolgreichen Teamleiter werden! Wir wünschen Ihnen viel Erfolg dabei!

Quelle: experteer-Magazin

Seien Sie mal ehrlich: Haben Sie sich als Führungskraft schon einmal Gedanken darüber gemacht, welche Führungskompetenzen wirklich wichtig sind, um erfolgreich zu sein? Das Internet ist voll davon und auch in der Buchhandlung ums Eck finden Sie jede Menge Ratgeber, die Ihnen wertvolle Tipps dazu geben. Sicherlich haben Sie jedoch nicht die Zeit, sich alles im Detail durchzulesen.

Sie sollten über Führungskompetenzen Bescheid wissen, denn diese sind essenziell um Ihre Mitarbeiter zu motivieren und sie zu Höchstleistungen zu animieren. Ein unzufriedener Mitarbeiter ist nicht nur unproduktiver, sondern wird auch schlechte Stimmung im Team verbreiten und das kann Firmenziele und Projektziele gefährden. Versuchen Sie also ein guter Teamplayer zu sein, indem Sie ihren Kollegen eine gute Führerungskraft sind. Wir haben die drei wichtigsten Führungskompetenzen für Sie zusammengefasst.

1. Seien Sie ein emotionaler Leader

Viele verbinden die Führungsetage mit Härte und Rationalität. Das ist sicherlich auch wichtig und Sie wären nicht so weit gekommen, wenn Sie nicht ab und zu die Ellenbogen ausgefahren oder konsequent und hart agiert hätten. Jetzt sind Sie aber in einer ganz anderen Position und können sich etwas entspannen. Wir behaupten sogar: Je mehr Sie sich bemühen Emotionen zu vermitteln, desto besser für Sie und Ihre Visionen. Führungskompetenzen können erlernt werden und die Forschung zeigt, dass optimistische und enthusiastische Führer ein effektiveres Team um sich haben, das Ihnen auch länger erhalten bleibt. Eine Führungskraft, der es gelingt die richtigen Emotionen vermittelt, ist wie ein Magnet, um den sich automatisch Leute scharen. Eine Führungskraft, die es schafft, den Funken auf sein Team überspringen zu lassen, kann Ideen und Projekte verwirklichen. Emotionen sind ansteckend und das ist sogar physiologisch in unserem Gehirn verankert. Nutzen Sie Ihre Position, aber nutzen Sie sie nicht aus. Die Menschen achten auf Sie, egal ob Sie sich positiv oder negativ verhalten. Wenn Sie authentisch sind, werden Sie mit motivierten und engagierten Mitarbeitern belohnt.

2. Seien Sie ein wertschätzender Leader

Egal ob es der Praktikant ist oder das neue Top-Talent: Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter stets gleich. Geben Sie Ihnen zu verstehen, dass Sie Ihren Einsatz schätzen und belohnen Sie Ihre Mitarbeiter – ob mit einem Wellness-Gutschein oder einem Bonus. Positive Bestätigung ist ein bekanntest Prinzip auf das nicht nur Tiere reagieren. Jeder möchte für gute Leistungen eine Rückmeldung bekommen und da reicht auch schon ein ehrliches „gut gemacht“. Lob ist etwas, mit das sich Chefs in Deutschland meist schwer tun. Man möchte seine Mitarbeiter ja auch nicht mit Lob überhäufen und riskieren, dass sie sich gemütlich zurücklehnen und nichts mehr tun. Gar kein Lob auszusprechen wird Ihre Mitarbeiter jedoch demotivieren und zur Folge haben, dass Sie sich nicht mehr anstrengen. Gerade bei Arbeitnehmern aus der Generation Y steht nicht mehr nur der dicke Gehaltszettel ganz oben auf der Liste, wenn es um Lebenszufriedenheit geht. Und auch wenn manche Tätigkeiten für Sie als Chef selbstverständlich sind, sind sie für Ihre Mitarbeiter Lebensinhalt. Seien Sie also wertschätzend und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, sich weiterzuentwickeln. Geben Sie Feedback, auch negativ, aber immer konstruktiv.

3. Seien Sie ein kommunikativer Leader

Viele Menschen fragen sich, warum sie nicht das bekommen, was sie wollen. Weil sie nicht danach fragen. Auch wundern sich viele, warum manche Teams in Firmen gleichzeitig an der Lösung desselben Problems arbeiten, ohne davon zu wissen. Weil sie nicht miteinander kommunizieren. Das witzige an der Sache ist, dass jeder inzwischen immer und überall kommuniziert, egal ob über Facebook, Twitter und Co. Wirklich echte Kommunikation bleibt dabei oft auf der Strecke. Dies sollten Sie als gute Führungskraft niemals tun. Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern etwas wollen, dann machen Sie dies klar und zwar mit dem entsprechenden Feingefühl. Lassen Sie keine Missverständnisse zu, geben Sie deutliche und klare Anweisungen. Erwähnen Sie wichtige Informationen nicht nur in einem Nebensatz. Nicht nur Sie haben viel zu tun und 1000 Dinge im Kopf. Wenn Sie Erwartungen haben, dann kommunizieren Sie diese. Seien Sie transparent und offen und halten Sie Rücksprache mit Ihrem Team.

Vertrauen Sie darauf, dass Ihre Soft Skills Sie zu einer besseren Führungskraft machen können. Das Beste: nicht nur Ihre Mitarbeiter werden glücklicher sein, sondern auch Sie als Mensch.

Quelle: experteer Magazin

Warum ist Authentizität als Führungsqualität so angesagt? Bei Authentizität geht es darum zu erkennen und zu akzeptieren, wer man selbst ist, um sich treu zu bleiben. Je mehr Sie Ihren Grundwerten, Ihrer Identität, Ihren Vorzügen und Ihren Emotionen treu bleiben, desto authentischer werden Sie in Ihrer Führungsposition. Dies ist entscheidend, egal, auf welchem Level Sie sich in der Unternehmenshierarchie befinden, besonders jedoch im Management-Bereich.

Aus der Führungsperspektive wird eine authentische Führungskraft folgendermaßen beschrieben:

“Es handelt sich dabei um die Individuen, die sich ihres eigenen Handels und ihrer Denkweise völlig bewusst sind. Sie werden von anderen als Personen wahrgenommen, die sich ihrer eigenen Werte und moralischen Vorstellungen sowie ihres Wissens, ihrer Stärken und ihrem Handlungsbereich sicher sind. Authentische Führungskräfte sind selbstbewusst, hoffnungsvoll, optimistisch und belastbar und zeichnen sich durch ihre moralische Charakterstärke aus.“

Das Konzept der authentischen Führungskraft geht zurück auf die Philosophie der griechischen Antike, wurde jedoch kürzlich durch das Buch „Authentic Leadership“ von Bill George wieder neu belebt. Gemäß der Ansicht von Bill George ist eine Führungskraft dann authentisch, wenn sie sich in den folgenden fünf Qualitäten auszeichnet: die eigene Bestimmung zu verstehen; die eigenen Werte auszuüben; mit dem Herzen zu führen; Beziehungen aufzubauen, die verbinden; Selbstdisziplin zu zeigen.

Laut dem Fragebogen Authentic Leadership Questionnaire besteht die authentische Führungsqualität aus 4 Komponenten.

4 Komponenten, die für authentische Führungskräfte wichtig sind

#1 Selbstbewusstsein. Unter diesem Punkt versteht man das Bewusstsein der eigenen Werte, Identität, Emotionen, Ziele und Aufgaben sowie der Konsequenzen des eigenen Handelns für die Mitarbeiter. Sich selbst zu kennen ist mehr als sich seiner Gedanken, Werte und Motive bewusst zu sein. Selbsterkenntnis beinhaltet das Bewusstsein der eigenen Emotionen sowie innerer Widersprüche.

#2 Ausbalancierte Arbeitsabläufe. Dies bedeutet, dass die Führungskraft keine Informationen verfälscht oder ignoriert und alle wichtigen Daten zunächst gut analysiert, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Dadurch wird Voreingenommenheit in der Wahrnehmung externer Faktoren vermieden. Ausbalancierte Arbeitsabläufe sind die Basis persönlicher Integrität.

#3 Moralische Perspektive. Das Verhalten authentischer Führungskräfte beruht auf moralischen und ethischen Standards angesichts sozialem oder unternehmerischem Druck. Dadurch wird eine ethisch vertretbare und transparente Verhaltensweise geformt, die darauf abzielt, den Interessen der Gruppe zu dienen. Diese stehen manchmal im direkten Konflikt mit den eigenen Interessen der Führungskraft.

#4 Transparenz in Beziehungen. Eine authentische Führungskraft muss unbedingt alle Informationen offen teilen. Ein wichtiger Teil dieser Transparenz ist Beziehungen zu Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, die auf Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit gebaut sind. Führungskräfte betreiben dabei aktiv Selbstenthüllung und bauen ein Gefühl von Intimität und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern auf. Dies bedingt ehrlich zu sich selbst zu sein, und sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte einer Situation zu kommunizieren.

Studien haben gezeigt, dass authentische Führungskräfte dazu in der Lage sind, ein höheres Level an Motivation, Commitment, Arbeitszufriedenheit und Engagement unter den Mitarbeitern hervorzurufen, was die Voraussetzungen für eine gute Arbeitsleistung sind. Authentische Führungskräfte verhalten sich gemäß der eigenen, persönlichen Werte und Überzeugungen, um Glaubwürdigkeit, Respekt und Vertrauen unter den Anhänger aufzubauen. Dies erreichen sie, indem sie unterschiedliche Sichtweisen unterstützen und ein Netzwerk der Zusammenarbeit erschaffen. Eine derartige Verhaltensweise wird auch Mitarbeiter auf anderen Ebenen inspirieren, sodass dies irgendwann zur Basis der Organisationskultur werden kann.

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Authentizität bedeutet, sein wahres Selbst nach außen zu transportieren – ein Selbst, das ständig geformt werden muss und dadurch vermittelt wird, dass Sie je nachdem, mit wem Sie interagieren und aus welchem Grund, Ihr Verhalten und Ihre Worte anpassen.

Quelle: experteer Magazin

Führungskräfte schauen sehr stark auf die Mitarbeitenden und deren Persönlichkeit. Dabei liegt die Ursache für Denken und Verhalten oft tief in der Organisation.

"Wenn unsere Mitarbeitenden motiviert und zufrieden sind, machen sie einen guten Job und dann sind wir erfolgreich", lautet so eine der gängigen Management-Floskeln. Um diese Motivation zu erreichen, müssen wir also die Mitarbeitenden endlich (wieder) in den Mittelpunkt stellen, oder? Dieser Grundgedanke hält sich hartnäckig, was ihn aber leider nicht richtiger macht. Er enthält mehrere Denkfehler:

1. Es gibt einen linearen Zusammenhang zwischen motivierten Mitarbeitenden und Unternehmenserfolg. Der existiert nicht, denn da fallen deutlich mehr Faktoren ins Gewicht. Andersherum aber wird ein Schuh draus. Soll heißen, mit demotivierten Menschen, die maximal Dienst nach Vorschrift machen, wird es auf Dauer schwer innovativ, zielorientiert und leistungsstark zu bleiben.

2. Motivation und Zufriedenheit lassen sich direkt beeinflussen. Dieser Irrtum ist die Grundlage der meisten Maßnahmen zur vermeintlichen Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Er führt dazu, dass nun beinah flächendeckend Kicker-Tische aufgestellt sind, Feelgood Manager das Lächeln am Arbeitsplatz fördern und Team-Events jeglicher Couleur stetig Konjunktur haben. Auf die Spitze getrieben werden diese Bemühungen, wenn zuerst per Persönlichkeitsdiagnostik alle Mitarbeitenden in Farben oder Tiere eingeteilt und dann charaktergerecht motiviert werden.

Dabei ist die Ausgangsfrage schon die falsche. "Wie motivieren wir Mitarbeitende?" führt zu genau jenen Maßnahmen und verbraucht viel Energie, bei meist schnell verpuffendem zufälligem Erfolg. Die passendere Frage lautet: Wodurch haben wir unsere Mitarbeitenden auf demotiviertes Verhalten trainiert?

Mitarbeiterverhalten ist kein Zufall

Stellen wir die Frage nämlich so, lenken wir unseren Blick weg von den Menschen und ihren Persönlichkeiten. Wir nehmen die Organisation als System in den Fokus. Gepaart mit einem Menschenbild, in dem jeder Einzelne von Natur aus motiviert ist und gerne Verantwortung übernimmt, fällt die Betrachtung der Vorgänge anders aus. Selbstverständlich gibt es beobachtbare Ereignisse.

Zum Beispiel macht eine Kollegin immer pünktlich Feierabend oder ein Kollege bringt, trotz Aufforderung, keine eigenen Ideen ein. Die vorschnelle Diagnose lautet hier leicht "Dienst nach Vorschrift". Sind die Ereignisse Einzelvorkommnisse, dann spielen sie keine Rolle für das große Ganze. Sie sollten Ihre Energie nicht darauf verwenden.

Sind die Ereignisse über die Zeit immer wieder beobachtbar, dann haben Sie es mit einem Muster zu tun. Das wird aber nicht in einer Momentaufnahme sichtbar. Zeigt sich dieses Verhalten wiederkehrend bei vielen Mitarbeitenden, in gleichen Projekten oder in einer bestimmten Abteilung, dann sind es keine Einzelereignisse mehr. Die dahinterliegende Frage, die sich nun stellt, ist: Wodurch entstehen diese Muster? Sie kommen niemals rein zufällig zustande. Egal, ob Kommunikations- oder Organisationsmuster, sie ergeben sich aus den Strukturen.

Den formalen und informellen Verabredungen, die Sie in Ihrer Organisation bezüglich der Zusammenarbeit getroffen haben. Viele der Strukturen werden in einer Organisation nicht explizit verabredet, sondern entwickeln sich implizit im Laufe der Zusammenarbeit. So ist irgendwann klar, wie mit Konflikten umgegangen, was belohnt oder sanktioniert wird oder ob man für zu kreative Ideen Spott und Hohn erntet.

Um Zusammenhänge zwischen Verhalten und informeller Struktur herzustellen, muss man das System gut beobachten und passende Hypothesen bilden. Bei der formalen Struktur ist es oft offensichtlicher, wie sie direkt Denken und Verhalten beeinflusst. Jedes Unternehmen mit viel Projektarbeit kennt das Phänomen des "Linie sticht Projekt".

Mitarbeitende sind nur halbherzig dabei oder müssen immer wieder "ins Boot geholt" werden. Werfen Sie einen Blick darauf, dass die Mitarbeitenden auch noch in der Linie Aufgaben zu erfüllen haben und dort spätestens die Führungskraft incentiviert wird, ist schnell klar, dass ein Zielkonflikt entstehen muss. Das mangelnde Engagement für das Projekt grundsätzlich in den einzelnen Menschen zu verorten, ist unfair.

Wir bekommen, was wir glauben

Die Lösung liegt auf der strukturellen Ebene oder eine Etage tiefer. Denn auch die Strukturen entstehen nicht einfach so, sondern auf Basis dessen, was ein Unternehmen glaubt - über Mitarbeitende, Kunden, Motivation, Vertrauen, seine Produkte, Dienstleistungen, Zusammenarbeit etc. Die mentalen Modelle beeinflussen, wie wir (bewusst) denken und handeln. Beispiel: Folgt ein Unternehmen seinem Glaubenssatz, dass Menschen bei der Arbeit kontrolliert werden müssen, damit nicht jeder einfach macht, was er oder sie will, wird es die entsprechenden Strukturen schaffen.

Viele Excel-Tabellen zum Nachweis der Tätigkeiten, kleinmaschige Arbeitszeiterfassung, Führungskräfte, die oft nachfragen, wo die Aufgabe denn steht, und viele Gremien, die überwachen. Taucht ein Fehler auf, wird der Mitarbeiter "schuldig" gesprochen, bei dem der Fehler sichtbar wurde. Das ist dann ein Organisationsmuster, aus dem die Einzelnen lernen können, lieber nur Dienst nach Vorschrift zu machen, um nicht an den Pranger gestellt zu werden. Damit sind wir wieder bei der Ausgangssituation angekommen.

Die eigenen und kollektiven Glaubenssätze bewusst zu machen benötigt Selbstreflexion und Erkennen. Was hat das alles nun aber mit Mitarbeiterzufriedenheit, die ja zweifellos wichtig ist, zu tun? Ganz einfach, wir müssen Mitarbeiterzufriedenheit nicht fördern, sondern die Verhinderer beseitigen. Und die Verhinderer finden Sie auf den Ebenen der Organisationsmuster, Strukturen und mentalen Modelle. Dazu müssen Sie das System beobachten und Hypothesen bilden.

Das ist weder langwierig noch schwierig, es braucht lediglich Übung. Und für all jene Führungskräfte, die bei diesem Vorschlag sofort denken "Ach, nee" habe ich eine Idee: Fragen Sie sich, was Sie von dem Gedanken abhält.

 

Über die Autorin

Stephanie Borgert ist diplomierte Informatikerin mit langjähriger Fach- und Führungserfahrung in der IT-Branche. Ihre Themen: komplexes Denken und agiles Handeln. Ihren Erfahrungsschatz gibt sie heute als Managementberaterin Autorin (zuletzt: Unkompliziert) und in Vorträgen weiter.

 

Quelle: Xing-News

Agilität ist Ihnen nur als Buzzword aus der IT bekannt? Dann wird es höchste Zeit, sich mit dem enormen Potenzial dieses Konzepts im Rahmen der digitalen Transformation zu beschäftigen. Doch Agilität endet nicht an den Grenzen ihrer Methodik, sondern kann Ihnen als Führungskraft völlig neue Perspektiven eröffnen. Die Sie garantiert weiterbringen werden.

Senior Manager und Führungskräfte spüren, dass ihre althergebrachten Methoden und Denkweisen in der von Digitalisierung bestimmten neuen Arbeitswelt nicht mehr funktionieren. Eine interessante (und hippe) Antwort: Agilität. Agilität ist aber weit mehr als nur eine neue Managementmethode. Agilität gibt Antworten auf die in allen Prozessen und Projekten geforderte Geschwindigkeit und Flexibilität und bietet gleichzeitig auch noch Antworten auf die Fragen nach zeitgemäßer Führung und Zusammenarbeit. Damit Sie als Führungskraft nicht vom Digitalisierungs-Tsunami mitgerissen werden, dessen erste Ausläufer sich bereits am Horizont zeigen, sollten Sie wissen, wie Sie als Führungskraft von Agilität in der Praxis profitieren können.

Agilität in a nutshell

Wie sieht es denn im Arbeitsalltag aus? Viele Unternehmen wollen agil und modern sein, führen Methoden wie Scrum, KANBAN oder Holocracy ein, scheitern aber grandios an der Umsetzung von Agilität in der Praxis.

Weil sie bei allem Tempo vergessen, ihre Organisationsstruktur einem fundamentalen Wandel zu unterziehen. Agiles Arbeiten verlangt nach flexibler Selbstorganisation statt nach starren Hierarchien. Jeder Mitarbeiter erhält mehr Freiheit und Verantwortung. Das sorgt für Transparenz und Kommunikation, und mögliche Schwachstellen in Prozessen werden früher erkannt. Was Ihnen das hilft? „Sie bleiben langfristig wettbewerbsfähig und können Ihre Mitarbeiter binden“, weiß Headhunter Christian Düngfelder von MINT Solutions.

Mit Agilität können Sie

• die PS Ihrer Organsiation auf die Straße bringen
• neue Leistungspotenziale Ihrer Mitarbeiter entdecken und mobilisieren
• Ihre Unternehmenskultur zur Mitarbeiterbindung einsetzen

Agilität braucht Mut – und einen Anstoß

Als erstes sollten Sie klären: Ist Ihr Unternehmen bereit, die Voraussetzungen, Methoden aber auch die damit verbundenen Werte von Agilität zuzulassen? Manchmal kommt der Anstoß auch gleich von innen. Susanne Ambros von der HR factory: „In der Praxis leiten anfangs häufig kleine Teams aus veränderungsoffenen Mitarbeitern, die in einem geschützten Umfeld agieren, Veränderungsprozesse ein, indem sie erste Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen im spezifischen Unternehmenskontext sammeln.“

Agile Führung heißt dienende Führung

Agiles Arbeiten wird aber nicht nur durch Organisationsform und Prozesse geprägt, sondern vor allem durch die Führungskraft selbst. Natürlich müssen Sie agile Methoden wie Scrum oder KANBAN anwenden und deren Anwendung auch begleiten können. Entscheidend ist jedoch vielmehr, ob Sie als Führungskraft überhaupt bereit sind, die für agiles Arbeiten nötige Haltung einzunehmen.

Dabei wird von Ihnen ein neues Selbstverständnis gefordert, das eine „dienende Führung“ in den Vordergrund stellt, wie es Dr. Vera Gehlen-Baum von QualityMinds bezeichnet. Diese Haltung braucht es, weil Ihre agilen Teams ja selbstorganisiert, cross-funktional und interaktiv arbeiten sollen. Außerdem ist die Vernetzung ein zentraler und erfolgsentscheidender Erfolgsfaktor.

„Führungskräfte in Organisationen mit einem traditionellen Organisations- und Menschenbild sind besonders stark in einen hierarchischen Kontext eingebunden. Viele Führungskräfte erlebe ich noch als Erfüllungsgehilfen in einem macht- und ergebnisorientierten Betriebsumfeld. So gehören dort Kontrolle und Führung nach dem Ursache-Wirkungsprinzip zum täglichen Alltag einer Führungskraft“, berichtet Susanne Ambros.

Der Mensch steht im Mittelpunkt

Die agile Führung stellt vor allem den Menschen in den Mittelpunkt. Wie Sie das anstellen? Dr. Gehlen-Baum rät hierbei: „Für die tägliche Arbeit bedeutet das, dass Sie für jeden Ihrer Mitarbeiter eine Arbeitsumgebung schaffen sollten, in der er oder sie eigenständig Erfahrung sammelt. Nur dann können Ihre Mitarbeiter ihr individuelles Potenzial erkennen, ausbauen und maximal entfalten.“

Susanne Ambros ergänzt: „Bringen Sie den eigenen Mitarbeitern ein uneingeschränktes Vertrauen entgegen. Denn das benötigen sie, um mutig neue Dinge eigenverantwortlich ausprobieren zu können. Dieses Vertrauen spiegelt sich im Idealfall im gesamten Unternehmen wider – und zwar in flachen Hierarchien und einer offenen Feedback- und Fehlerkultur.“

Top-Tipps für agile Neulinge

• Denken Sie als Führungskraft nicht nur einmal jährlich im Rahmen eines Mitarbeitergespräches über die Lern- und Entwicklungsperspektiven Ihrer Mitarbeiter nach!
• Verstehen Sie sich vielmehr als aktiven Lernbegleiter, der während des gesamten Lernprozesses das zunehmend selbstgesteuerte Lernen jedes Mitarbeiters individuell begleitet und fördert.
• Bereiten Sie sich als Führungskraft auf die neuen Anforderungen vor. Hierbei sollten die eigenen Stärken im Vordergrund stehen, soziale und selbstgesteuerte Prozesse einen wesentlich größeren Rahmen einnehmen und sinnvolle Lern- und Entwicklungszyklen für Führungskräfte festgelegt werden.
• Haben Sie Mut, sich mit der neuen Thematik zu beschäftigen und die Transformation hin zu agilem Arbeiten und Führen als Chance für sich selbst zu begreifen. Dann werden Sie das eigene Wirken nicht nur als sinnstiftend, sondern auch als persönlich enorm bereichernd erleben.

 

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. 

Quelle: experteer-Magazin

Emotionen spielen im Arbeitsumfeld eine große Rolle. So bekommen Sie Ihre Gefühle in den Griff. Von Antje Heimsoeth

Viele, die bei der Fußball-Europameisterschaft ein Island-Spiel verfolgten, werden vermutlich einen Moment der Gänsehaut erlebt haben, hervorgerufen von isländischen Fans. Ihr rhythmisches Klatschen im Stadion, begleitet von sich steigernden „Huh“-Rufen, die sich überschlagende Stimme des isländischen Fußballkommentators Gummi Ben – man braucht kein Fußballfan zu sein, um sich davon berühren zu lassen. Was die isländische Mannschaft bis in die Haarspitze zu Höchstleistungen motivierte und uns die Haare zu Berge stehen ließ, waren nichts anderes als Emotionen. Sie spielen nicht nur auf dem Fußballfeld oder für unsere persönliche Stimmung eine Rolle, sondern auch für die Performance eines Unternehmens. Ob Motivation, Entscheidungsfreude, Loyalität, Kreativität, Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit – Emotionen sind dafür stets mitverantwortlich.

Emotionen wirken sich auf Leistung aus

Neben der Rationalität hat auch unser emotionaler Zustand Einfluss darauf, wie wir entscheiden und handeln. Als Führungskraft ist es dabei nicht nur wichtig, die eigenen Gefühle einschätzen, sondern auch die Emotionen von Mitarbeitern nachvollziehen zu können.

Positive Emotionen werden unter anderem durch positive Beziehungen in Unternehmen ausgelöst. Wem es gelingt, Freude, Begeisterung oder Zuneigung zu wecken, generiert einen guten Outcome. Wer hingegen mit negativen Emotionen wie Angst und Druck führt, erntet vieles, aber sicher keine Mitarbeiter, die selbstverantwortlich und lösungsorientiert handeln. Emotionalität kann sich also für Unternehmen positiv wie negativ auswirken. Das bedeutet: Wer managt, sollte auch die Gefühle seiner Mitarbeiter managen können, denn das schlägt sich im Geschäftsergebnis nieder.

Zusammenhang von Stimmung und Produktivität

Erste Unternehmen nutzen bereits Apps, mit deren Hilfe Mitarbeiter und Teams ihre emotionalen Reaktionen auf verschiedene Tätigkeiten dokumentieren. Auf diese Weise werden Zusammenhänge zwischen Stimmung und Produktivität sichtbar. Ist Ihnen bewusst, womit Sie Ihre Mitarbeiter oder Kollegen emotional negativ treffen können? Bereits kleine Gesten wie das Verdrehen Ihrer Augen, Unterbrechungen von Wortbeiträgen oder das Übergehen eines Einwands reichen, um anderen negative Gefühle zu bescheren. Je stärker Sie Ihre Genervtheit nach außen tragen, umso mehr wirkt sich das auf Ihr Umfeld und dessen Reaktionen, auf die Freude an der Arbeit und die Motivation aus.

Emotionale Führung weckt innere Motivation

Mit dem Schulen der emotionalen Kompetenz lassen sich förderliche Aspekte wie Empathiefähigkeit oder die Fähigkeit zur Intuition steigern. Das hilft unter anderem, um Gefühle bei Mitarbeitern zu kanalisieren und zu kultivieren. Eine Führungskraft kann ihr Umfeld dann sozusagen emotional „anstecken“.

Bernhard Peters, ehemaliger Bundeshockeytrainer, hat sein Team regelmäßig emotionalisiert – mit gefühlvollen Kabinenansprachen ebenso wie mit Hilfe von Bildern. So ließ er zur Vorbereitung der WM 2006 ein Poster fertigen, das jubelnde Spanier beim vorangegangenen WM-Sieg zeigte und schrieb darüber: „Wer soll jubeln am 17. September 2006?“ Das Poster hing zur ersten Mannschaftsbesprechung in der Vorbereitungsphase im Besprechungsraum. Damit schuf Peters ein Bild, das jedes Teammitglied zur Zielerreichung abspeichern konnte und das Emotionen weckte. Er entfachte das innere Feuer der Motivation.

Spagat zwischen eigenen Emotionen und äußerem Auftritt

So leicht, wie es erscheint, Emotionen bei anderen zu wecken, so schwer ist es mitunter, eigene Gefühle im Griff zu behalten. Führungskräfte in Unternehmen leisten einen täglichen Spagat: Auf der einen Seite sollen sie ruhig und sachlich bleiben, auf der anderen Seite authentisch und wertschätzend sein. Empathiefähigkeit und emotionale Stabilität gehören dabei ebenso zu einer guten Selbstführung wie die Fähigkeit der Selbstkontrolle. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft darf lernen, mit ihren Emotionen umzugehen.

Sie sind wütend, enttäuscht, voller Sorge oder gar Angst? Dann gibt es verschiedene Wege, diese negativen Gefühle abzubauen. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nach innen: Wie reagiere ich? Wie ist meine Körperspannung? Wie atme ich?

Tief durchatmen

Jede Emotion hat ihr eigenes Atemmuster, je nach Atmung empfinden wir eine andere Emotion. Angst beschleunigt beispielsweise die Atmung, macht sie ungleichmäßig. Durch gleichmäßiges, langsames und ruhiges Atmen bis in den Bauch hinein, mit einer verlängerten Ausatmung, versetzen wir uns in kürzester Zeit in einen Zustand der Gelassenheit und Ruhe.

Innere Distanz schaffen

Machen Sie sich zum Zuschauer, der die Situation fern von Emotionen beobachtet und analysiert. Atmen Sie langsam und tief bis in den Bauch. Schreiben Sie das Problem auf, auch mögliche Lösungen und die dafür benötigten Mittel und Ressourcen. Das bringt Sie auf eine sachliche Ebene, so dass negative Gefühle Ihren Gedankenfluss weniger blockieren.

Neubewertung durch Abstand

Was würde ein guter Freund zu Ihrer Situation sagen? Oder wie würde ein weiser Zeitgenosse das Geschehen kommentieren? Wie betrachten Sie die Situation im Rückblick nach einem Zeitraum von fünf Jahren? Durch solche Distanzierungen fällt uns eine Neubewertung der Situation leichter – und das ist häufig der Weg aus dem Tal negativer Emotionen.

Raus in die Natur

Die Bewegung in der Natur hilft. Sie beruhigt uns, lenkt den Fokus weg von der negativen Emotion. Wer in die Landschaft schaut, sorgt für langsamere Hirnstromschwingungen. Stattdessen steigen die Stimmungshormone. Halten Sie einen Moment inne, betrachten Sie den Himmel oder das Spiel der Blätter in einem Baum und atmen Sie dabei lang und tief.

An den inneren Verhandlungstisch

Halten Sie eine innere Konferenz mit allen vorhandenen Gefühlen ab. Jedes Gefühl hat eine Stimme und eine Botschaft für Sie. Würgen Sie diese Stimmen nicht einfach ab, sondern schenken Sie Ihnen Redezeit. Ziel der Verhandlung am inneren Konferenztisch ist eine Entscheidung. Wie im Außen, sollte auch gegenüber Ihrem inneren Team keine Diktatur herrschen.

Ob die Mitarbeiter auch in stressigen Situationen gut gelaunt und motiviert am Arbeitsplatz sitzen, hat viel mit dem Chef zu tun – der hat nämlich immensen Einfluss auf das Arbeitsklima. Wie wird man ein „Chef zum Verlieben“?

(K)Ein Chef nach dem Lehrbuch

Fachwissen, Entscheidungsfreude, Durchsetzungsvermögen – all das sind Eigenschaften, die ein Chef mitbringen sollte. Doch auch wer sein Unternehmen aus finanzieller Sicht perfekt im Blick hat und sinnvolle Entscheidungen trifft, kann als Führungsperson scheitern. Oft sind es zwischenmenschliche Beziehungen, die auch im beruflichen Leben eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen. Eifersucht und Missgunst führen langfristig dazu, dass Arbeitsatmosphäre und Kommunikationskultur des Unternehmens leiden und können zu schlechteren Arbeitsergebnissen führen. Sehr kritisch sind unzufriedene Mitarbeiter zu betrachten: Je nachdem, wie gut diese im Unternehmen vernetzt sind, können sie ihre Unzufriedenheit auf andere ausweiten und schlechte Stimmung verbreiten. Wer hier als Chef nicht reagiert und weiter brav nach Lehrbuch Entscheidungen trifft, läuft im schlimmsten Falle Gefahr, gleich mehrere Arbeitnehmer auf einen Schlag zu verlieren. Hier sind Soft Skills gefragt …

Empathie – Verstehen Sie Ihre Mitarbeiter!

Jeder Mitarbeiter hat seine Interessen, seine Vorlieben und eben auch seine Aversionen und Probleme. Wichtig ist, seine Mitarbeiter gut zu kennen und ein offenes Ohr für ihre Anliegen zu haben. Das Schlüsselwort heißt „Empathie“. Versuchen Sie gelegentlich, sich in Ihre Mitarbeiter hineinzuversetzen. Wie könnte die engagierte Frau Emsig reagieren, wenn sie erfährt, dass Herr Grob sie bei ihrem gut wachsenden Projekt unterstützen soll? Und was könnte Herr Grob davon halten? Bevor Sie Entscheidungen treffen, die Aufgaben und Arbeitsweisen von Mitarbeitern betreffen, sollten Sie eventuell kurz Rücksprache mit den betreffenden Personen halten und auf eventuelle Bedenken eingehen. Auch Beschwerden sollten in jedem Falle ernst genommen werden. Sie müssen (und sollten) nicht jedem Wunsch Ihrer Angestellten nachgeben – allerdings sollten Sie von Fall zu Fall entscheiden und niemals pauschal eine Bitte ablehnen.

Interesse – Ab und zu ein Smalltalk!

Jeder Mensch freut sich über Aufmerksamkeit. Denken Sie an sich selbst: eine Gratulation zum Geburtstag, ein Lob für einen Erfolg, ein Anruf eines geliebten Menschen oder gute Wünsche bei Krankheit. Wenn sich andere Menschen für einen interessieren, fühlt sich das in der Regel gut an. Ein gesundes Maß an Interesse und Aufmerksamkeit ist deshalb unabdinglich, um Mitarbeiter zu motivieren. Was hält Sie also davon ab, gelegentlich einen Smalltalk mit Ihren Angestellten zu führen? Ganz nebenbei erfahren Sie so übrigens unter Umständen interessante Dinge über den einen oder anderen. Auch Gemeinsamkeiten können helfen, um eine positive Beziehung aufzubauen. Verreisen Sie gerne nach Amerika? Teilen Sie eine Leidenschaft für Tennis? Oder feuern Sie die gleiche Fußballmannschaft an? Nutzen Sie die Chance, um Sympathien zu sammeln. Achten Sie jedoch darauf, dass Sie authentisch bleiben: Stellen Sie Fragen, deren Antwort Sie wirklich interessiert und respektieren Sie es, wenn jemand nicht reden möchte.

Verständnis zeigen – da, wo es angebracht ist!

So richtig den Chef „raushängen lassen“ und den Mitarbeitern zeigen, wer am längeren Hebel sitzt? Das ist selten eine gute Idee. Sind Sie unzufrieden mit der Leistung eines Mitarbeiters? Dann bitten Sie ihn zum Gespräch. Bleiben Sie nach Möglichkeit unvoreingenommen und fragen Sie zunächst einmal Ihren Mitarbeiter, wie dieser seine Leistung wahrnimmt. Stellen Sie anschließend Ihre eigene Wahrnehmung dem gegenüber. Besprechen Sie gemeinsam, wie sich die Leistung steigern könnte und stellen Sie nicht nur Anforderungen, sondern zeigen Sie ebenfalls Verständnis für die Wünsche Ihres Gegenübers. Sind private Probleme beispielsweise der Grund, so wird zusätzlicher Druck im Beruf nur zu einer weiteren Leistungsminderung führen. Am Ende des Gespräches müssen Sie gemeinsam ein erreichbares Ziel für den Mitarbeiter formulieren, welches innerhalb einer ausreichenden Zeitspanne erfüllt werden soll. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter mit einbezogen wird und mitbestimmen kann. Nach Ablauf der Frist, findet ein erneutes Gespräch statt. Entscheiden Sie erst dann, ob weiteres Verständnis angebracht ist oder stattdessen keine zweite Chance gewährt werden sollte. Schließlich führen Sie letztlich noch immer ein Unternehmen und keinen gemeinnützigen Verein.

Muss man ein „Chef zum Verlieben“ sein?

Unbeliebte Chefs haben nur selten loyale Mitarbeiter. Gerade selbstsicheres und hochqualifiziertes Personal wird sich bei Unzufriedenheit nach einer anderen Position umsehen. Bei Ihnen bleiben dann die „verzweifelten Angsthasen“ und die „unmotivierten Schnarchnasen“, welche sich einen Arbeitsplatzwechsel nicht zutrauen. Mitarbeiter, die ein gutes Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten haben und sich ernst genommen fühlen, werden jedoch zum Unternehmen stehen und unter Umständen auch mal suboptimale Arbeitsbedingungen akzeptieren. Nun sollte es aber nicht Ihr Ziel sein, sich bei jedem Arbeitnehmer beliebt zu machen – vielmehr sollen Sie einfach neben der beruflichen auch die zwischenmenschliche Verantwortung wahrnehmen, die Sie als Chef tragen. Unterstützen Sie Ihre guten Mitarbeiter und stellen Sie klare Erwartungen an problematische Mitarbeiter. Sie müssen nicht von jedem „geliebt“ werden, vielmehr sollte es Ihr Ziel sein, als Chef auf die Anerkennung und den Respekt Ihrer Teammitglieder bauen zu können.

Über die Autorin

Nach ihrem Germanistik-Studium arbeitete Marieke Arcadi aufgrund ihres ausgeprägten technischen Interesses für diverse international tätige Unternehmen und Agenturen im Bereich Online Marketing / SEO. Aktuell ist sie hauptberuflich als Lehrende an einer allgemeinbildenden Schule tätig und gibt Seminare an der Universität Hamburg.

Wenn Ihre beruflichen Belange es zulassen, widmet Marieke sich gern ausgiebigen Reisen, um fremde Kulturen und Sprachen kennenzulernen.

Quelle: experteer-Magazin

 

Aus Fehlern lernt man. Das gilt besonders beim Internet-Dienstleister Seibert Media. Warum Fehler dort kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Zeichen von Mut sind, erklärt Paul Herwarth von Bittenfeld.

Der Internet-Dienstleister Seibert Media entwickelt mit rund 160 Mitarbeitern in Wiesbaden und San Diego Software- und Web-Projekte. Die Firma wurde 1996 von Martin Seibert als klassisches Unternehmen gegründet – mit Chef und Hierarchien. Vor neun Jahren leitete ein Software-Entwicklungsteam mit Unterstützung der Geschäftsführer eine agile Transformation ein. Nach erfolgreichen ersten Erfahrungen wurde die gesamte Organisation „agilisiert“. Seitdem gibt es keinen Chef und keine Hierarchien mehr. Wenn beispielsweise ein Problem gelöst, ein Mitarbeiter eingestellt oder Gehälter bestimmt werden sollen, erfolgt die Entscheidung gemeinsam.

Für jeden solcher „Veränderungsprozesse“ muss sich ein Change-Team finden, man muss also andere von der Dringlichkeit und Wichtigkeit überzeugen und dann gemeinsam eine Lösung finden. Damit lässt man auf der einen Seite zu, dass eine Idee scheitert, weil sie keinen Zuspruch oder Konsens findet. Auf der anderen Seite wird Verantwortung geteilt und damit wiederum das Risiko einer falschen Entscheidung beziehungsweise eines Scheiterns vermindert. Paul Herwarth von Bittenfeld, von Anfang an im Unternehmen dabei, erfindet sich öfter neu: Er war schon Projektmanager, Leiter Unternehmensbeteiligungen, Geschäftsführer und Mentor. Derzeit sieht er seinen Schwerpunkt im Bereich Geschäftsmodell- und Produktentwicklung. Er berichtet, wie man bei Seibert Media mit Fehlern umgeht.

Ohne Vertrauen keine Fehlerkultur

„Große Veränderungen passieren, wenn man große Schmerzen hat oder große Visionen. Bei uns war es Letzteres. Wir waren damals 35 Leute und hatten in unserem agilen Pilotprojekt ein echtes Aha-Erlebnis. Seitdem wollen wir eine Arbeitswelt schaffen, in der verstanden wird, dass echte Zusammenarbeit in Teams zu optimalen Ergebnissen führt. Um das zu verwirklichen, kommunizieren wir nicht nur intern ganz offen, sondern auch mit unseren Kunden.

Jeden Morgen kommen alle Teams zu Daily Stand-ups zusammen. Jeder beantwortet die drei Fragen: Was habe ich gestern getan, um unsere Ziele zu erreichen? Was werde ich bis morgen tun, um unsere Ziele zu erreichen? Was hindert mich/uns aktuell daran, unsere Ziele zu erreichen? In dieser Viertelstunde synchronisieren sich alle Teammitglieder. Man kann offen sagen: Ich hänge hier und komme nicht weiter, dann springen die Kollegen mit ein und unterstützen. Unsere Grundmaxime lautet: Jeder innerhalb des Teams hat sein Bestes gegeben. Auch wenn etwas nicht gut gelaufen ist, ist jeder mit der Intention herangegangen, optimale Ergebnisse zu erzielen.

„DIE GESCHÄFTSFÜHRUNG TRAUT IHREN LEUTEN ZU, GUTE ARBEIT ZU LEISTEN.“

Das zentrale Element und die Grundvoraussetzung einer Fehlerkultur heißt Vertrauen. Das beginnt in der Geschäftsführung, die ihren Leuten zutraut, motiviert zu sein und gute Arbeit zu leisten. Im Grunde scheitert es oft schon an der Einstellung, dass jeder Beteiligte sein Bestes gibt. Vielen Führungskräften, mit denen wir zusammenarbeiten, fällt es schwer, diese Haltung in Bezug auf ihre Mitarbeiter anzunehmen. In vielen klassischen Organisationen traut man sich oft nicht zu äußern, wenn was schiefläuft. Dahinter steckt die Befürchtung: Die anderen denken, ich bin inkompetent.

Konstante Rückschau macht Fehler sichtbar

Wir arbeiten mit Kunden ausschließlich mit dem agilen Ansatz zusammen: Alle zwei Wochen sehen wir uns mit dem Kunden den Projektfortschritt an. Wenn wir nicht innerhalb von zwei Wochen liefern können, wie es besprochen war, ist das direkt sichtbar. Die Teams machen nach der Kundenpräsentation eine Retrospektive, in der sie über die Zusammenarbeit reflektieren. Da führen wir intensive Diskussionen darüber, was gut und was nicht gut funktioniert hat. Und es werden direkt umsetzbare Verbesserungsmaßnahmen besprochen. Wenn jemand genau wissen will, was er von uns in zwölf Monaten geliefert bekommt und sich dann erst wieder zur Ergebnispräsentation ein Jahr später blicken lassen will, funktioniert das nicht.

Durch die Rückschauen und eine überwiegend konstante Teambesetzung auch in länger laufenden Projekten fällt schon sehr früh vieles auf, was schiefzulaufen droht. Dadurch vermeiden wir große Fehler, beispielsweise, dass ein Budget aus dem Ruder läuft. Man braucht ein gewisses Maß an Akzeptanz, dass sich Dinge nicht immer vorhersehen lassen. Deshalb versuchen wir nicht, die perfekte Planung zu machen, sondern experimentell schnell zu lernen. Früh im Kleinen analysieren birgt ein Riesenpotenzial.

„WENN MAN FEHLER OFFEN ANSPRICHT, ENTSTEHT VERTRAUEN.“

Wir dokumentieren jeden Fehler in unseren Kollaborationssystemen, auf die Mitarbeiter und Kunden zugreifen können. Neue Kollegen reagieren häufig erst einmal geschockt. Manche stellen sich schnell um, andere kommen nie in diesen Modus, dort fehlt der Cultural Fit. Für uns hat sich sowohl in der internen Zusammenarbeit als auch in der Arbeit mit Kunden herausgestellt, dass es hilft, wenn man Fehler selbst offen anspricht. Denn so entsteht Vertrauen.

Es gibt Fehler, die passieren, weil man Infos zurückhält oder weil man schusselig war. Diese Fehler wollen wir natürlich vermeiden. Dann gibt es aber auch welche, aus denen man lernen kann, die auf mutigen Hypothesen basieren und die einen weiterbringen. Wenn sich diese als falsch herausstellen, dann tut das weh, das kann auch mal richtig viel Geld kosten. Dennoch feiern wir sie, denn bei diesen mutigen Fehlern haben wir als Organisation bisher am meisten gelernt. Wenn wir es schaffen, in acht von zehn Fällen so vorzugehen, sind wir schon gut aufgestellt. Generell würde ich aber sagen, wir können uns noch mehr trauen, das Risiko mutiger Fehler einzugehen.“

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden. Das sagte schon vor Jahren der Führungsexperte und Buchautor Reinhard K. Sprenger. Interview mit einem, der tatsächlich als Management-Guru gilt und gleichzeitig ein kritischer Geist geblieben ist.

Herr Sprenger, wer zufrieden ist, ist engagiert und bringt mehr Leistung, als wenn er unzufrieden und unmotiviert ist. Stimmt diese Gleichung?
Nein. Es gibt bislang keine Studie weltweit, die einen ursächlichen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung nachgewiesen hätte. So sehr ich mir das auch wünschte. Nicht einmal ein korrelativer Zusammenhang ist bisher belegt. Allerdings ist das Gegenteil auch nicht belegt – nämlich dass Unzufriedenheit leistungssteigernd sei. Und das lässt doch wenigstens hoffen.

+++ Dieses Interview mit Reinhard K. Sprenger ist Teil der Jubiläumsausgabe „Die Essenz aus acht Jahren“. Eine Übersicht der Human Resources Manager Ausgaben  erhalten Sie hier. +++ 

Kann man also auch eine hohe Leistung bringen, wenn man unmotiviert ist? Einfach weil man einen professionellen Anspruch hat?
Zweifellos. Ich selbst habe es schon mehrfach erlebt, dass mich beim Tennis ein völlig lustloser Gegner vom Platz gefegt hat. Aber Ihre Frage verweist auf etwas Richtiges: Dass der Faktor Motivation häufig überbewertet wird. Um hohe Leistung zu erzeugen, müssen ja auch noch die Leistungsfähigkeit sowie die Leistungsmöglichkeit hinzukommen. Und wenn es daran fehlt, stirbt irgendwann auch die Motivation.

„Nach meiner Erfahrung ist zum Thema Motivation nur wenig typisch Deutsch.“

Es gibt etliche Studien und Umfragen von Beratungen zum Thema Mitarbeitermotivation. Dabei sind sich die Studien schon uneinig bei der Frage, ob die deutschen Beschäftigten motiviert sind. Da gibt es düstere Aussagen wie von Gallup, dass jeder Vierte innerlich gekündigt hat. Andere sprechen davon, dass die große Mehrheit gerne zur Arbeit geht. Was denken Sie, wie es um die Arbeitsmotivation der Deutschen bestellt ist?
Wenn man die regelmäßig veröffentlichten Gallup-Studien zum Maßstab nähme, wäre die deutsche Wirtschaft längst am Ende. Also, das kann man ignorieren. Nach meiner Erfahrung ist zum Thema Motivation nur wenig typisch Deutsch. Mit Ausnahme vielleicht der Tatsache, dass deutsche Mitarbeiter sich in der Regel für ihre konkrete Aufgabe sehr engagieren – was sie nicht hindert, ihr Unternehmen im Allgemeinen und insbesondere das Top-Management kritisch zu beurteilen.

Wie sehen Sie solche Studien? Haben solche allgemeinen Studien überhaupt irgendeinen Nutzen?
Die Studien, von denen Sie sprechen, werden ja von interessierter Seite veranlasst. Je nach Perspektive sattelt darauf ein Geschäftsmodell. Insofern ist deren Aussagewert gering. Jeder Meinungsforscher weiß, wie er mit der Art der Fragestellung ganz bestimmte Antworten generieren kann. Im Übrigen arbeiten Menschen motivational weniger in Unternehmen, sondern in Nachbarschaften. Diese Nachbarschaften werden definiert vom Chef, von einigen Kollegen, Büros, Kaffeeecke oder Mittagstisch. Und diese mikrokosmotischen Nachbarschaften sind für die individuelle Motivation eines Menschen weit wichtiger als flächendeckende Stimmungslagen. Im besten Fall generieren sie das Gefühl, gebraucht zu werden.

„Der Mensch ist ein Freiheitswesen und an seiner Freiheit kommen Sie nicht vorbei.“

Gibt es diese allgemeingültigen Faktoren, die für Engagement sorgen
Nicht in einem kausalen Sinne. Man kann nicht sagen: Wenn ich diesem Menschen Freiraum einräume, ist er motiviert. Dazu ist die Motivation eines Menschen zu individuell und autonom. Einfacher ausgedrückt: Was den einen Menschen motiviert, kann für einen anderen bedeutungslos sein. Als Führungskraft können Sie ohnehin nur die Bedingungen der Möglichkeit motivierten Handelns schaffen. Der Mensch ist ein Freiheitswesen und an seiner Freiheit kommen Sie nicht vorbei.

Vergütung rangiert in diesen Studien eher weiter hinten. Trotzdem ist doch bei den meisten Unternehmen die variable Vergütung – zumindest bei den Führungskräften – ein wichtiger Motivationshebel. Woher kommt diese Diskrepanz?
Es hat sich eingebürgert, Führungskräfte variabel zu bezahlen. Die Annahme, dass sie dadurch schneller denken oder besser entscheiden, muss man wohl als naiv bezeichnen. Realitätsnäher ist es, von einem Ausbeutungskartell zu sprechen, das Informationsvorteile nutzt. Und zwar zu Lasten der Eigentümer. Aber Letztere wehren sich nicht dagegen, weil sie dem alten Aberglauben aufsitzen, variable Vergütung stimuliere die Leistung der Führungskräfte und käme damit ihren eignen Interessen entgegen.

„Managementleistung lässt sich weder empirisch messen noch sonst wie objektiv ermitteln.“

Der Erfolg eines Unternehmens hängt jedenfalls von einer Faktorenreihe ab, die kaum vom Management zu kontrollieren ist. Das ist nicht unwichtig, wird doch in simplen Kausalitätsschlüssen der Unternehmenserfolg direkt persönlich zugerechnet. Aber Managementleistung lässt sich weder empirisch messen noch sonst wie objektiv ermitteln. Deshalb gibt es auch keine einzige Untersuchung, die eine signifikante Konvergenz zwischen der Entgeltsumme im Management und der Performance des Unternehmens nahelegt.

Welches Menschenbild herrscht Ihrer Erfahrung nach bei den oberen Managern heute? Und hat es sich in den letzten Jahren gewandelt?
Das lässt sich so generell nicht beantworten. Dominant ist sicher nach wie vor das Bild vom Mitarbeiter als inferiorem Mängelwesen, das motiviert, gelenkt und kontrolliert werden muss. Es ist nach wie vor ein Blick von oben herab. Allerdings gibt es in allen Unternehmen Führungskräfte, die gleichsam Oasen einer Kooperation auf Augenhöhe schaffen. Und ihre Bemühungen sind umso mehr zu ehren, wenn man sieht, unter welch schwierigen Bedingungen ihnen das gelingt.

„Jede extrinsische Motivierung zerstört die Motivation.“

Gibt es den Widerstreit zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation auch in den Unternehmen?
Auch da hat sich in den letzten Jahren im Grundsatz nicht viel geändert. Bevorzugt wird weiterhin der personenzentrische Ansatz, das heißt: Die Mitarbeiter sollen kreativer sein, unternehmerischer handeln oder mehr verkaufen – aber unter gleichbleibenden organisatorischen Bedingungen. Damit macht man die Leute zynisch. Und wenn man dann nicht mehr weiterweiß, greift man zu Belohnungen – mit den bekannten Kollateralschäden. Es bleibt dabei: Jede extrinsische Motivierung zerstört die Motivation.

Von einer Führungskraft wird in der Regel verlangt, dass sie für eine hohe Motivation ihrer Mitarbeiter sorgt. Sind viele mit dieser Aufgabe überfordert?
Mit dieser Aufgabe wäre jeder überfordert. Das kann eine Führungskraft gar nicht leisten. Menschen sind keine Reiz-Reaktions-Automaten, deren Verhalten in quasi-mechanischer Weise stimuliert werden kann. Ich empfehle vielmehr, in die Offensive zu gehen und die Motivierungserwartung aktiv zu enttäuschen: „Ich bin nicht dafür da, Sie zu schieben, zu ziehen oder sonst wie bei Laune zu halten.“ Wenn jemand etwas nicht leisten kann, muss man ihm helfen. Wenn jemand nicht leisten will, sollte er wissen, wo die Tür ist.

Ich nehme an, Sie sind der Ansicht, dass es vor allem wichtig ist, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht demotivieren?
Ja. Führungskräfte sind gut beraten, sich auf die demotivierenden Faktoren der Leistungserbringung zu fokussieren. Das sind vorrangig demotivierende Rahmenbedingungen struktureller Art, etwa überbordende Monitoring- oder Reporting-Systeme. Aber Chefs sollten sich selbst dabei nicht ausnehmen. Denn der Haupt-Demotivator in den Unternehmen ist rein statistisch der unmittelbare Chef. Manchmal wirkt sogar seine bare Existenz demotivierend.

„Alle Menschen, die zu einem Unternehmen kommen, sind motiviert. Niemand will einen schlechten Job machen.“

Wenn man Mitarbeiter gar nicht motivieren kann, wie bekommen die Unternehmen dann motivierte Mitarbeiter?
Alle Menschen, die zu einem Unternehmen kommen, sind motiviert. Niemand will einen schlechten Job machen. Man sollte daher der Leistungsbereitschaft der Menschen vertrauen. Konzentrieren sollte sich die Führungskraft auf den Personaleinsatz, auf die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters, vor allem aber auf die Leistungsmöglichkeiten – und so Erfolgserfahrungen des Mitarbeiters ermöglichen. Denn langfristig ist Motivation keine Leistungsvoraussetzung, sondern ein Resultat. Sie ist ein Abfallprodukt des Erfolgs.

Heutzutage sprechen viele davon, dass Menschen motiviert sind, wenn sie einen Sinn sehen, in dem, was sie tun. Würden Sie dem zustimmen?
Ja, dem stimme ich zu. Vor vielen Jahren habe ich einmal geschrieben: „Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden.“ Der Diskurs über Motivation ist also ein Sinn-Ersatz. Allerdings kann ein Unternehmen Sinn nicht als Angebot im Köcher haben. Man kann Sinn nicht administrativ erzeugen. Jeder Mitarbeiter ist seine eigene Quelle der Sinngebung. Und diese individuelle Sinngebung ist sehr belastbar – auch wenn es einem Mitarbeiter nur darum geht, seine Familie zu ernähren. Deshalb sollte ein Unternehmen die Möglichkeiten individueller Sinngebung nicht zu sehr verengen, zum Beispiel indem es als primäres Ziel die Steigerung des Unternehmenswertes vorgibt – es also immer nur um Zahlen geht.
Vielmehr muss es darum gehen, Arbeit als Arbeit für andere wach zu halten. Es muss allen bewusst sein, dass wir mit unserer Arbeit einen Unterschied in der Lebensqualität anderer Menschen machen. Wenn ich das Leuchten im Auge meines Kunden sehe, muss ich mich um Motivation nicht kümmern.

Zwei Mal interviewte der ehemalige Chefredakteur den Führungsexperten Reinhard K. Sprenger – der Freiheitsfreund, wie Jan C. Weilbacher ihn gern nannte. Ein Mann, der ihn beeindruckt hat. Die Wahl zwischen den beiden fast schon philosophischen Gesprächen fiel schwer. Die ist das ältere von beiden, leicht gekürzt: über den Mythos Motivation.

Reinhard K. Sprenger gilt als der profilierteste Managementberater in Deutschland, obwohl er immer klar sagt, was er denkt – vielleicht aber auch genau deswegen. Reinhard K. Sprenger hat zahlreiche Bestseller geschrieben, darunter das bereits 1991 erschienene Werk „Mythos Motivation“, das als absoluter Klassiker gilt. Sein aktuelles Buch heißt „Radikal Digital – Weil Menschen den Unterschied machen“. Die Botschaft: Die Digitalisierung fordert die Wiedereinführung des Menschen ins Unternehmen. Sie bedeutet nicht die Macht der Maschinen oder die Herrschaft der Algorithmen, sondern die Konzentration auf das, was nur Menschen leisten.

Autor: Jan C. Weilbacher

Quelle: humanresourcesmanager.de