Führung ohne emotionale Intelligenz führt zu Kontrolle, Misstrauen und innerer Kündigung im Team. Warum Emotionen über Erfolg und Zukunftsfähigkeit entscheiden.

Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman beschrieb Emotionale Intelligenz im Jahr 1995 in seinem gleichnamigen Buch als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Leadership. Sie umfasst die Fähigkeit, eigene Emotionen zu erkennen, zu regulieren und die Gefühle anderer wahrzunehmen. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz sind resilienter und erfolgreicher in der Teamführung.

Die moderne Arbeitswelt ist rational organisiert, aber emotional geprägt. Entscheidungen, Kommunikation, Zusammenarbeit und Motivation hängen letztlich von einem Faktor ab, der in vielen Unternehmen noch immer unterschätzt wird: Emotionale Intelligenz.

Studien der Harvard Business School zeigen, dass über 70 Prozent Führungswirksamkeit auf emotionale Intelligenz zurückzuführen sind – nicht auf Fachwissen. Laut einer Meta-Analyse der Yale University korreliert ein hoher EQ mit bis zu 58 Prozent höherer Führungsleistung.

Gleichzeitig berichten laut Gallup über 60 Prozent der Mitarbeitenden, dass ihre größte Stressquelle nicht ihre Aufgaben sind, sondern die Art der Führung. Die Zahlen sprechen für sich: Emotionale Kompetenz ist kein „Soft Skill“, sondern ein entscheidender Hebel für Resilienz, Vertrauen und nachhaltige Wirksamkeit.

Warum Emotionen über Erfolg und Zukunftsfähigkeit entscheiden

Emotionen beeinflussen den inneren Zustand und Bewegung. Überlebensemotionen oder Wachstum und Begeisterung sind unterschiedliche Zustände, die das Verhalten und Handeln beeinflussen. Neurobiologisch entstehen Emotionen aus der Verknüpfung von Wahrnehmung, Bewertung und physiologischer Reaktion. Sie beeinflussen Entscheidungen stärker als der Verstand und die Logik.

In Stresssituationen übernimmt das limbische System die Steuerung: Die Amygdala löst Alarm aus, der präfrontale Cortex – zuständig für Klarheit und Fokus – wird blockiert. Denken verengt sich, Konflikte eskalieren, Kreativität sinkt. Führungskräfte, die ihre Emotionen nicht regulieren können, verlieren an Präsenz und Wirkung.

Führung ohne emotionale Intelligenz führt zu Kontrolle, Misstrauen und innerer Kündigung im Team. Führung mit emotionaler Intelligenz hingegen schafft Vertrauen, Orientierung und Motivation – die Grundlage jeder resilienten Organisation. Das ist wiederum die Voraussetzung für Erfolg im Wandel.

Fehlende emotionale Kompetenz kostet Unternehmen Milliarden

Mental Health ist auch Emotional Health. Psychische und emotionale Überlastung zählen heute zu den größten Kostenfaktoren in Organisationen. Laut DAK-Gesundheitsreport sind psychische Erkrankungen die häufigste Ursache für Langzeitausfälle – mit über 100 Millionen verlorenen Arbeitstagen pro Jahr allein in Deutschland. Hinzu kommen zahlreiche verdeckte Verluste durch Reibungsverluste in Kommunikation, Konflikte und Entscheidungsblockaden.

Emotionale Dysbalancen im Führungssystem zeigen sich indirekt: Meetings werden zu Dauerläufern, Innovation stagniert, Mitarbeitende funktionieren – aber brennen innerlich aus. Die Folge sind Milliardenverluste durch Ineffizienz, Fluktuation und sinkende Motivation.

Warum klassische Trainings oft scheitern – Information versus Transformation

Viele Programme zur Kommunikation oder Resilienz bleiben kognitiv: Sie vermitteln Wissen, aber keine Integration im Alltag. Menschen wissen danach theoretisch, was sie tun sollten, aber nicht, wie sie es innerlich umsetzen können.

Emotionale Intelligenz entsteht nicht durch Theorie, sondern durch Erfahrung, Feedback und Bewusstsein über neue Wahlmöglichkeiten. Erst wenn das Nervensystem ein neues emotionales Gleichgewicht erfährt – durch neue Atemmuster, Körperpräsenz, Reflexion und Mitgefühl – verändern sich die neuronalen Verbindungen nachhaltig.

Der Bio-Neuro-Potenzial-Ansatz vermittelt nicht nur die Theorie und die wissenschaftlich erforschten Grundmechanismen, sondern setzt auf Erleben. Der Körper wird als Resonanzraum einbezogen, Emotionen werden spürbar gemacht, Selbstregulation wird trainiert. So entsteht Transformation statt Information und nachhaltige Veränderung auf der individuellen Ebene, was wiederum die Kultur beeinflusst.

Emotionale Intelligenz ist trainierbar

Die Neurowissenschaftlerin Dr. Britta K. Hölzel konnte gemeinsam mit ihrem Forschungsteam im Jahr 2011 nachweisen, dass bereits acht Wochen Achtsamkeits-Training die Gehirnstruktur messbar verändert. Ihre Ergebnisse wurden in der Studie „Mindfulness practice leads to increases in regional brain gray matter density“ zusammengefasst. Besonders betroffen waren Regionen, die für Emotionsregulation, Stressverarbeitung und Selbstwahrnehmung relevant sind. Der amerikanische Neurowissenschaftler Prof. Dr. Richard J. Davidson zeigte in einer Studie aus dem Jahr 2004, dass Achtsamkeits- und Meditationspraxis die Aktivität im präfrontalen Cortex erhöht – jener Gehirnregion, die für Selbststeuerung, Empathie und Entscheidungsfähigkeit zentral ist. Die Ergebnisse wurden in der Studie mit dem Titel “Alterations in Brain and Immune Function Produced by Mindfulness Meditation” veröffentlicht. Emotionale Intelligenz ist also kein Charakterzug – sie ist ein trainierbarer Zustand.

In einem vierstufigen Entwicklungsprozess, der sich sowohl an den oben genannten Grundlagen von Daniel Goleman als auch an aktuellen Erkenntnissen der Neuroforschung orientiert, lässt sich emotionale Intelligenz trainieren. Damit werden die klassischen Dimensionen emotionaler Intelligenz mit modernen, körper- und nervensystembasierten Ansätzen, die nachweislich die Fähigkeit zur Selbstregulation, Empathie und Beziehungsqualität stärken, verbunden. Das Ergebnis: ein praxiserprobter Weg, mit dem Führungskräfte emotionale Klarheit, Selbststeuerung, Empathie und Beziehungsintelligenz nachhaltig ausbauen.

Diese Ebenen bilden zugleich eine klare Struktur, die Schritt für Schritt umsetzbar ist.

1.   Selbstwahrnehmung – das Bewusstsein entwickeln

Ziel: Emotionen überhaupt bemerken, benennen und verstehen. Durch die Aktivierung von präfrontalem Cortex verbessert sich die Emotionsdifferenzierung.

2.   Selbstregulation – den inneren Raum halten und die Biochemie verändern

Ziel: Nicht impulsiv reagieren, sondern Emotionen lenken, ohne sie zu unterdrücken. In dem Schritt wird das Nervensystem stabilisiert, das Cortisol- Level gesenkt und damit die emotionale Kontrolle gesteigert.

3.   Empathie – Verbindung bewusst gestalten

Ziel: Spiegelneuronen und Emotionen anderer verstehen, ohne sie zu übernehmen (das ist übrigens ein sehr großer Hebel und entscheidet, ob Sie abends nach einem geladenen Tag immer noch Energie haben oder eben erschöpft sind). Es verbessert die soziale Kompetenz, verringert Konflikte, stärkt Vertrauen.

4.   Beziehungsmanagement – Emotionale Intelligenz nach außen tragen

Ziel: Emotionen im Miteinander bewusst lenken, kultivieren und integrieren. Dieser Schritt fördert Offenheit und Vertrauen durch eine emotionale Balance, Team-Resilienz und Leadership-Wirksamkeit.

In der Praxis bedeutet das: Wer lernt, die eigenen Emotionen nicht zu unterdrücken, sondern zu verstehen und regulieren, wandelt die Spannung in Handlungsenergie. Genau das ist der Übergang von emotionaler Intelligenz zu emotionaler Kraft – der Fähigkeit, Emotionen als Ressource für Klarheit, Verbindung und Umsetzungskraft zu nutzen, nicht nur darüber theoretisch zu wissen.

Fünf Mikro-Übungen zur Stärkung emotionaler Intelligenz

Die folgenden einfachen Übungen können Sie als „emotionale Fitnessroutine“ im Alltag integrieren. Ich freue mich zu hören, was sich verändert hat! Kommentieren Sie oder schreiben Sie mir gerne.

Emotionale Standortbestimmung

Halten Sie im Alltag immer wieder kurz inne und fragen Sie sich: „Was fühle ich gerade?“ „Wo spüre ich es im Körper?“ „Was brauche ich jetzt?“ Diese einfache Selbstwahrnehmung hilft, Emotionen frühzeitig zu erkennen und bewusster zu steuern.

Emotional Reframing

Wenn Sie Ärger, Frust oder Enttäuschung spüren, verändern Sie die Perspektive. Statt „Ich bin wütend“ sagen Sie: „Ich spüre Energie, weil mir etwas wichtig ist.“ Das verschiebt den Fokus von Reaktion zu Verantwortung und macht aus Emotion Handlungsenergie.

Empathisches Zuhören

In Gesprächen: Schalten Sie Ihre innere Stimme aus und hören Sie einfach zu. Nehmen Sie wahr, was gesagt wird – mit Körper, Herz und Aufmerksamkeit. Spiegeln Sie danach kurz, was Sie gehört haben, ohne zu werten oder zu kommentieren. Diese Haltung stärkt Verbindung und Vertrauen.

Emotionale Transparenz im Team

Beginnen oder beenden Sie Meetings mit einem kurzen Check-in oder Check-out: „Wie geht es mir gerade?“ oder „Was hat sich seit Beginn verändert?“ Diese wenige Minuten schaffen Präsenz, fördern Offenheit und reduzieren den verdeckten Widerstand.

Bewusst reagieren – die STOP-Methode aus der Achtsamkeitspraxis:

Wenn Emotionen hochkommen, halten Sie kurz inne:

S – Stop: unterbrechen Sie den Impuls.

T – Take a breath: atmen Sie tief ein, doppelt so lang aus.

O – Observe: beobachten Sie, was Sie fühlen und wo Sie es spüren.

P – Proceed: handeln oder sprechen Sie erst, wenn Sie wieder klar sind.

Diese kleine Pause stärkt Selbststeuerung, senkt Stress und verhindert impulsive Reaktionen.

Emotionale Selbstführung – ein Führungshebel der Zukunft

In einer Welt, die von Transformation, Tempo und Unsicherheit geprägt ist, entscheidet emotionale Intelligenz darüber, ob Führungskräfte reaktiv oder gestaltend führen.

Sie verbindet Bewusstsein mit Handlungsfähigkeit, schafft psychologische Sicherheit in Zeiten des Wandels und legt die Basis für Vertrauen, Gesundheit und Innovation. Wer Emotionen versteht, kann Energie lenken – bei sich selbst, im Team und in der Organisation. Darin liegt der Unterschied zwischen Führung, die verwaltet, und Führung, die bewegt.

Wenn Sie spüren, dass in Ihrem Unternehmen Kommunikation stockt, Energie in Konflikten verpufft oder Menschen sich innerlich zurückziehen, dann ist emotionale Intelligenz der Hebel, der alles verändert. Die Frage ist nicht, ob Sie emotionale Intelligenz fördern sollten – sondern, ob Sie es sich leisten können, es nicht zu tun.

Über die Autorin

Dr. Cornelia Birta ist Medizinerin und Dozentin im CAS Next Generation Leadership an der Hochschule für Wirtschaft (HWZ) in Zürich. Seit über zehn Jahren begleitet sie Menschen in Transformationsprozessen an der Schnittstelle von Empowerment, Self-Leadership, Bewusstsein und Strategie. Ihr Ansatz vereint wissenschaftliche Erkenntnisse, vernetztes Denken, Kompetenzaufbau und Umsetzungsstärke. Birtas Mission ist es, Räume zu schaffen, in denen echte Veränderung möglich wird – von innen nach außen: wirksam, menschlich und zukunftsorientiert. Als Grundlage für ihre Arbeit hat sie das Bio-Neuro-Potential-Modell entwickelt.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Der Alpha entscheidet - der Rest nickt.Viele kennen das Klischee vom dominanten Anführer, der das Büro fest im Griff hat. Doch hat so ein Platzhirsch heute überhaupt noch etwas im modernen Arbeitsleben verloren?

Führungskräfte müssen stark sein. Dominant. Laut. Ein „Alpha-Tier“, das sein Team antreibt, den Kurs bestimmt und keine Schwäche zeigt. So lautet das Klischee. Doch die Wahrheit ist: Führung sieht heute anders aus. Sie hat nichts mit tierischen Rangordnungen oder Machtdemonstrationen zu tun. Die wirkungsvollsten Leader sind nicht diejenigen, die brüllen, sondern diejenigen, die verstehen.

Sechs Mythen über „Alphas“ im Job – und warum sie längst überholt sind.

Mythos 1: Alphas sind laut und haben das letzte Wort

„Wer brüllt, wird gehört.“ Wer sich durchsetzt, gewinnt. So funktioniert Führung, oder?

Nein. Lautstärke ist nicht gleich Autorität. In Meetings sind es oft die lautesten Stimmen, die dominieren – aber sind es auch die klügsten? Doch gerade zurückhaltendere Menschen mit reflektierten Ideen werden meist überhört. Doch wahre Führung bedeutet nicht, andere zu übertönen, sondern ihnen Raum zu geben. Gute Leader hören zu. Sie sorgen dafür, dass die besten Ideen ans Licht kommen – nicht nur die lautesten. Und sie wissen: Ein Team ist keine One-Man-Show. Wem würdest du eher folgen – jemandem, der schreit, oder jemandem, der gezielt und bedacht spricht?

Mythos 2: Empathie ist Schwäche – wahre Alphas führen mit Härte

Gefühle haben im Business nichts verloren. Wer führen will, muss Härte zeigen. Keine Zweifel, kein Nachgeben. Wirklich?

Die Wahrheit ist: Wer nur auf Autorität setzt, wird gefürchtet – aber nicht respektiert. Vertrauen entsteht nicht durch Härte, sondern durch Verständnis. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Maschinen. Wer die Bedürfnisse seines Teams erkennt, kann es motivieren.

Ja, man kann kurzfristig mit Druck Ergebnisse erzielen. Aber auf lange Sicht untergräbt Angst die Motivation. Denn wer sich nicht gesehen fühlt, arbeitet nur noch mit halber Kraft.

Reflexion: Ist Respekt nicht wertvoller, wenn er auf Vertrauen statt auf Angst beruht?

Mythos 3: Ein Alpha braucht niemanden außer sich selbst

Die Vorstellung ist reizvoll: Ein Einzelkämpfer an der Spitze, der alle Entscheidungen trifft und sein Team zu Höchstleistungen antreibt. Aber in der Realität?

Führung ist keine Solo-Disziplin. Wer glaubt, alles allein bewältigen zu müssen, isoliert sich – und bremst sein Team aus. Die besten Führungskräfte wissen, dass Erfolg eine Gemeinschaftsleistung ist. Sie erkennen Talente, verteilen Verantwortung und schaffen ein Umfeld, in dem Menschen wachsen können.

Zum Nachdenken: Wem folgst du lieber – jemandem, der dir vertraut, oder jemandem, der alles selbst entscheidet?

Mythos 4: Der Alpha ist unnahbar

Perfekte Fassade, keine Unsicherheiten, keine Fehler. Führungskräfte müssen immer souverän sein, oder? Falsch.

Wenn Führungskräfte keine Schwächen zeigen, entsteht ein Klima der Angst. Denn wenn der Chef unfehlbar wirkt, wer traut sich dann, einen Fehler zuzugeben? Und ohne Fehler gibt es keine Innovation.

Gute Leader wissen: Es ist okay, nicht alles zu wissen. Es ist okay, Fehler einzugestehen. Genau das macht sie menschlich – und zugänglich für ihr Team.

Real Talk: Wann hast du zuletzt Schwäche gezeigt – und wie hat dein Team darauf reagiert?

Mythos 5: Alphas sind immer selbstbewusst und zweifeln nie

Führungskräfte wissen immer genau, was sie tun. Keine Unsicherheit, kein Zögern.

Doch das ist ein Trugschluss. Gute Leader zweifeln. Sie reflektieren ihre Entscheidungen, holen sich Rat und sind bereit, ihren Kurs zu ändern. Das macht sie nicht schwächer – sondern klüger.

Übersteigertes Selbstbewusstsein dagegen kann gefährlich sein. Wer glaubt, immer Recht zu haben, blendet andere Perspektiven aus. Und genau das führt zu Fehlern.

Zum Nachdenken: Würdest du einem Chef eher vertrauen, der immer glaubt, alles besser zu wissen – oder einem, der sich Feedback holt?

Mythos 6: Führung kann man nicht lernen – man ist ein Alpha oder nicht

„Führungspersönlichkeiten werden geboren.“ Manche haben es, andere nicht.

Klingt gut – ist aber falsch. Führung ist keine angeborene Eigenschaft, sondern eine Fähigkeit, die sich entwickeln lässt. Die besten Leader sind nicht diejenigen, die sich von Natur aus durchsetzen, sondern diejenigen, die bereit sind, sich weiterzuentwickeln.

Wer offen für Feedback bleibt, wer sich selbst reflektiert, wer dazulernt – der wird mit der Zeit zu einer besseren Führungskraft.

Zum Mitdenken: Ist es nicht inspirierender, jemandem zu folgen, der sich stetig weiterentwickelt – anstatt jemandem, der sich für unfehlbar hält?

Alpha war gestern – Führung ist keine Machtdemonstration

Die Idee vom dominanten „Alpha-Leader“ ist ein Relikt aus der Vergangenheit. Führung bedeutet heute etwas anderes: Teamarbeit statt Einzelkampf. Zuhören statt Durchsetzen. Vertrauen statt Angst. Die besten Leader wissen das. Sie sind keine Platzhirsche, die sich profilieren müssen – sondern Menschen, die andere stark machen.

Denn am Ende geht es nicht darum, der Stärkste zu sein. Sondern darum, die anderen zu stärken.

 

Über den Autor

Fred Eichwald ist Unternehmensinhaber von arbeits-abc.de. Als erfahrener Unternehmer hat er sich uns 2004 darauf spezialisiert, Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen bei der Optimierung ihrer Arbeitsweise zu unterstützen. Er ist davon überzeugt, dass ein wertschätzendes Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitern der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens ist.

Quelle: arbeits-abc.de

Leadership und Zukunftsgestaltung sind untrennbar miteinander verbunden. Während Management klassisch auf Stabilität und Effizienz fokussiert, verlangt Zukunftsgestaltung vor allem Mut, Vision und die Fähigkeit, in unsicheren Umfeldern Chancen und Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen.

Was bedeutet das im Unternehmenskontext und vor allem für die Führungskräfte von morgen? Ein Versuch der Erklärung.

Zukunft braucht Führung – nicht Verwaltung

Man kann Zukunft passieren lassen, oder aktiv in die Gestaltung gehen. Im ersten Fall ist man Passagier, im zweiten Fall Pilotin und bereit, Verantwortung zu übernehmen, Richtung zu geben und Wandel aktiv zu führen.

Der technologische Fortschritt, gesellschaftlicher Wandel, geopolitische Spannungen und ökologische Herausforderungen zwingen Unternehmen, Organisationen und Gesellschaften, sich ständig neu zu erfinden. Zukunft ist kein festes Ziel, sondern ein offener Möglichkeitsraum. Um diesen aktiv zu betreten, braucht es Leadership – nicht im Sinne von Hierarchie und starken Worten, sondern als Haltung: Menschen, die Orientierung geben, andere begeistern, Entscheidungen verantworten und Wandel ermöglichen. Es geht also um die Moderation von Komplexität und Beziehungsarbeit in einem sich permanent wandelnden Umfeld.

Der Wandel von Führung

Die Welt von Arbeit, Wirtschaft und Organisation unterliegt einem langanhaltenden Wandel. Entsprechend hat sich auch das Verständnis von Führung verändert.

Ging es in der Vergangenheit stark um Kontrolle, Planung und Effizienz wird Führung heute immer mehr situativ und systemisch verstanden. Klassisches Management funktioniert in stabilen Systemen, mit klaren Prozessen, in berechenbaren Märkten. Management geht also von der Verwaltung des Status Quo aus. Doch diese Voraussetzungen sind ein Relikt der Vergangenheit. Für die Zukunft reicht das nicht mehr aus.

Stark hierarchisch geprägte Strukturen, in denen Entscheidungen zentralisiert und Kommunikation linear und top-down organisiert war, stehen heute Begriffen wie Orientierung geben, Vertrauen fördern und Lernkultur gegenüber. Kommunikation passiert dialogbasiert, transparent und partizipativ bei zunehmend dezentraler Entscheidungsfindung.

Die klassischen Zielsetzungen der Planbarkeit und Risikominimierung gemessen an Prozesseffizienz, und KPIs werden ergänzt um Faktoren wie Resilienz, Anpassung- und Innovationsfähigkeit sowie Wirksamkeit und Sinnstiftung.

Die Grenzen klassischer hierarchischer Strukturen in zunehmend komplexen Umfeldern führen zu Machtverschiebungen in die Organisation hinein, die Führung an sich neu definiert und den Einsatz neuer Tools nach sich zieht:

• Loslassen und Befähigen statt Detailkontrolle und Micromanaging.
• Vertrauen und Haltung statt Autorität durch Status in einer hierarchischen Struktur.
• Dialog statt Direktive – komplexe Aufgabenstellungen sind allein nicht zu lösen.
  
  

Was bedeutet das für das Verständnis von Führung?

Sind früher oft Fachkräfte aufgrund ihrer Kompetenz in Führungsrollen gekommen, ist es heute wesentlich, das umfassende Skill-Set, das moderne Führung benötigt in Betracht zu ziehen und sich darüber im Klaren zu sein, dass Führung die Hauptaufgabe ist und nicht nebenbei erledigt werden kann. Das wird vor dem Hintergrund der Digitalisierung zunehmend wichtiger. Administrative und repetitive Tätigkeiten im Arbeitsalltag können an KI-Agents abgegeben werden. Die Zusammenführung von menschlichen und digitalen Kompetenzen lieg in der Hand der Führungskraft.

• Umgang mit Unsicherheit:
  Führungskräfte dürfen heute souverän mit Nichtwissen umgehen. Statt alles zu wissen, geht es darum, gute Fragen zu stellen, Perspektiven einzubeziehen und Entscheidungen auch unter Unklarheit zu treffen.
• Vernetztes Denken:
  Komplexe Herausforderungen lassen sich nicht linear lösen. Führung bedeutet zunehmend, in Zusammenhängen und Wechselwirkungen zu denken – über Abteilungen, Branchen und Kulturen hinweg.
• Emotionale Intelligenz:
  Empathie, Authentizität und psychologische Sicherheit werden zu Kernkompetenzen – nicht als „soft skills“, sondern als Erfolgsfaktor für Vertrauen, Engagement und Innovation.
• Sinn- und Werteorientierung:
  Gerade junge Generationen suchen nach Purpose. Führung muss heute mehr bieten als Karrierepfade oder Boni: eine gemeinsame Vision und Mission, die verbindet.
• Partizipation und Selbstorganisation:
  Führung muss nicht mehr alles selbst tun oder entscheiden. Sie schafft Rahmenbedingungen für kollektive Schwarm-Intelligenz und fördert Selbstverantwortung.
  
  

Und die nächste Generation?

Unsere Aufgabe ist es, ein Führungsverständnis aufzubauen, das der nächsten Generation die Freude an wie auch die Verantwortung von Führung vermittelt. Das gelingt am besten in dem wir Leadership nicht als Rolle, sondern als Haltung vermitteln. Mut, Neugier und Verantwortung dürfen erkannt und früh gefördert werden – auch außerhalb klassischer Karrierestrukturen.

Reflexion ist Teil der Führungsarbeit. Selbstführung ist die Grundlage für gute Menschenführung.

Zukunft ist vernetzt, daher ist auch Führung vernetzt. Wir dürfen Talente ermutigen, über den Tellerrand hinauszuschauen – in andere Disziplinen, Branchen, Kulturen.

Fazit

Die Herausforderungen der Gegenwart – von Klimakrise über Digitalisierung bis zu geopolitischen Umbrüchen – zeigen deutlich: Will man nicht nur Passagier auf dem Weg in die Zukunft sein, muss man aktiv in die Gestaltung gehen. Das braucht Führung, die inspiriert, Räume öffnet und Fragen stellt. Leadership ist damit keine Option mehr, sondern eine Notwendigkeit und schafft auch die Grundlagen für die künftige Generation an Führungskräften.

Über die Autorin

Als innovative Strategin denke Frau Sonja Fahrner-Poszvek stets vernetzt und führt Missing-Links zusammen. Als Führungskraft begeistert sie Menschen für die gemeinsame Sache, in dem sie Mehrwerte schafft und Bedürfnisse wahrnimmt. Als umsetzungsstarke Enablerin ist es ihr wichtig, nachvollziehbar einen Schritt an den nächsten zu setzen um breites Engagement in allen Stakeholdergruppen sicherzustellen.

Quelle: hrweb.de

Die Megatrendstudie New Work (2023) vom Zukunftsinstitut zeigt die Entwicklung in Richtung Generational Leadership. Auf dem Arbeitsmarkt gibt es bis zu vier unterschiedlich geprägte Generationen – von den Babyboomern bis zur Generation Z. Künftig kommt die Generation Alpha dazu, die nach 2010 Geborenen. Generationen verschiedener Altersgruppen in einem Unternehmen zu integrieren und deren Zusammenarbeit zu fördern – dies definiert die Führung neu. Die Chefaufgabe heißt, Brückenbauer sein.

Bereicherung oder Kollaps im Betrieb

Medien thematisieren häufig Generationsunterschiede. Manchmal kann der Eindruck entstehen, dass der jüngeren Generation im Allgemeinen bestimmte Eigenschaften zugeschrieben werden wie: Sie sind wenig kritikfähig, zeigen geringen Leistungswillen, haben dafür aber hohe Ansprüche im Berufsleben. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hat dazu im Februar 2025 berichtet und widerspricht den verbreiteten Klischees zu fehlender Arbeitsbereitschaft der Generation Z (geboren zwischen 1995 und 2010). Junge Leute sind heutzutage sogar stärker am Arbeitsmarkt beteiligt als in den vergangenen Jahrzehnten.

Die Generation Z zeichnet sich durch eine hohe Digitalaffinität und Freude an Innovationen aus. Eine Kombination aus „frischem Wind“ und langjähriger Erfahrung älterer Mitarbeiter ist eine Bereicherung für ein Unternehmen. Es kommt auf Kompromisse an: Ein 20-jähriger kann noch nicht über jahrelange Berufserfahrung mit Expertise zum technischen Fortschritt verfügen, so wie ein erfahrener Maschinenbauingenieur sich nicht immer mit modernen Kommunikationstools auskennt.

Jede Generation bringt ihre eigenen Erfahrungen, Kompetenzen und Werte mit. Dennoch gibt es Wünsche, die generationsübergreifend verbinden. Laut einer Studie von Egon Zehnder, in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Kearney (Konsens statt Konflikt: Unterschiedliche Generationen sind sich ähnlicher als gedacht, 2022) bevorzugen Mitarbeitende verschiedener Altersgruppen transparente Kommunikation, klare Entscheidungsprozesse und sinnstiftende Arbeit. Und das ist doch schon mal eine gute Basis für ein Betriebsklima, das die Zusammenarbeit fördert.

Moderne Chefs sind Brückenbauer

Es ist eine Führungsaufgabe, eine vertrauensvolle Umgebung mit einem gut funktionierenden Generationen-Management im Betrieb zu schaffen. Die Frage ist, wie offen die Führungskraft ist, wie sie die Vielfalt der Generationen versteht und wie sie Brücken zwischen Jung und Alt bauen kann. Das Aufeinandertreffen der Generation am Arbeitsplatz bringt nämlich nicht nur Potenziale sondern auch mögliche Konflikte und Missverständnisse mit sich. 

Gelegenheiten für einen offenen Austausch sind einer der zentralen Kommunikationsbausteine zwischen Generationen. Dabei soll ein respektvolles und offenes Miteinander von der Führungskraft vorgelebt werden, sonst wird eine Umsetzung im Betrieb schwierig. Der Aufbau eines guten Beziehungsmanagements zwischen dem Chef und den Mitarbeitenden sowie den Mitarbeitenden selbst ist ein Teil der wirksamen Führung.

Förderung neu denken: Individuell statt allgemein

Es bringt nicht viel, sich zu fragen, was braucht die eine oder die andere Generation. Das Zukunftsinstitut berichtet, dass es sogar kontraproduktiv ist, weil alle anderen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dabei nicht berücksichtigt werden. Im Fokus der Personalpolitik bei altersgemischten Teams steht die individuelle und flexible Förderung, um den Bedarf aller Altersgruppen abzudecken.

Alles, was mit Entwicklung von Menschen zu tun hat, sollte individuell und nicht generalistisch stattfinden. Menschen sind das Wichtigste im Betrieb. Der Managementexperte Prof. Dr. Malik sieht ein gutes Personalmanagement prinzipiell als Training von Sportlern: „Ein Sportlehrer, der mit Kindern oder Jugendlichen zu arbeiten hat, wird sie eine Zeitlang alle infrage kommenden Sportarten ausprobieren lassen und er wird ihnen dabei zuschauen.“ Nach dieser Probephase wird er mit jedem sprechen. Wenn ein Kind gut sprinten kann, liegt der Fokus im Training auf dem Starten, weil dies bei der Sprintdisziplin erfolgsentscheidend ist. Die Stärken eines anderen Kindes liegen vielleicht nicht im Sprint, sondern im Ausdauerbereich der langen Laufdistanzen. 
Im Training wird daher kein großer Wert aufs Starten gelegt, sondern auf Ausdauer und Renntaktik. „Noch nie hat jemand einen Marathonlauf gewonnen, weil er ‚gut vom Start weggekommen ist‘“, so Malik.

Das Potenzial von jeder Mitarbeiterin oder jedem Mitarbeiter zu entfalten und die individuellen Stärken zu vereinen – genau dadurch entwickelt sich das Unternehmen weiter. Und wenn der Austausch unter den Generationen und das Verständnis füreinander gefördert wird, steht einem gelungenen generationsübergreifenden Teamwork nichts mehr im Wege.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Organisationen investieren kontinuierlich in Leadership-Programme – in der Erwartung, damit Führungsqualität, Teamstabilität und Produktivität zu erhöhen. Doch der Alltag zeigt ein anderes Bild: Verhalten ändert sich selten nachhaltig, strukturelle Engpässe bleiben bestehen und die ökonomische Wirkung bleibt gering. Der Grund liegt weniger in den Trainings selbst als in den Rahmenbedingungen, in denen Führung stattfindet. Das Ergebnis: hohe Investitionen, geringe Wirkung – ein Muster, das viele Organisationen inzwischen kennen, aber kaum klar benennen.

Das Paradox moderner Führungsentwicklung

Organisationen investieren seit Jahren erheblich in Leadership-Programme. Die Erwartung: bessere Führung, höhere Teamstabilität, stärkere Performance.

Die Realität: Viele Führungskräfte kennen die Modelle, wenden sie aber im Alltag nicht an. Trotz Trainings steigt die Belastung, Entscheidungswege bleiben unklar, Prioritäten wechseln unvorhersehbar – und die erhoffte Wirkung tritt nicht ein.

Dieses Paradox ist kein Zufall, sondern ein systemisches Muster. Der Engpass liegt nicht im Verhalten der Führungskräfte, sondern in der fehlenden Anschlussfähigkeit zwischen Trainingswissen und organisationaler Realität.

Warum Trainings allein keine ökonomische Wirkung entfalten

Leadership-Programme adressieren vor allem individuelle Kompetenzen.
Die ökonomische Wirkung von Führung entsteht jedoch primär durch strukturelle Bedingungen – nicht durch persönliches Wissen:

• Unklare Entscheidungswege verlängern Durchlaufzeiten.
• Unsaubere Verantwortungslogik führt zu Doppelarbeit und Reibungsverlusten.
• Meeting-Inflation bindet 20–30 % Kapazität, ohne Wertschöpfung zu erhöhen.
• Fehlende Priorisierung macht Planung volatil und reduziert die Plan/Actual-Stabilität.

Wenn diese Rahmenbedingungen bestehen bleiben, verpufft der Effekt jedes Trainings – selbst wenn es ausgezeichnet ist. Diese strukturellen Defizite verursachen unsichtbare, aber substanzielle Kosten: verzögerte Go-Lives, ineffiziente Ressourcennutzung, zusätzliche Eskalationsschleifen und erhöhte Planvolatilität.

Der blinde Fleck: Führung ist ein Systemthema, kein Qualifizierungsproblem

Viele Organisationen behandeln Führung primär als Entwicklungsfrage. Doch Führung findet im System statt, nicht im Seminarraum. Organisationen erwarten individuelles Verhalten in einem System, das dieses Verhalten strukturell verhindert.

Führungskräfte können nur so wirksam sein wie die strukturellen Bedingungen, die sie umgeben. Fehlen klare Rollen, Entscheidungslogiken oder Kapazitätsgrenzen, entsteht ein Zustand, in dem Führungskräfte zwar verstehen, was sie tun sollen – es aber im Alltag nicht umsetzen können.

Ökonomisch betrachtet entsteht ein „Wirkungsleck“: Investition ohne strukturelle Anschlussfähigkeit.

Die fünf strukturellen Hebel, die Wirkung erzeugen

Entscheidungsarchitektur

Klare Entscheidungswege reduzieren Stakeholder-Chaos, verkürzen die Time-to-Decision und erhöhen die Qualität. Sie schaffen Orientierung, entlasten Führungskräfte und verbessern die Planbarkeit.

Rollen- & Verantwortungsdesign

Ohne Rollenklarheit wird Verhalten volatil. Ein sauberes Verantwortungsdesign senkt Reibung, erhöht Verantwortungsfähigkeit und reduziert Eskalationen.

Meeting- & Kommunikationssystem

Ein strukturiertes Meeting-System – mit klaren Entscheidungsfunktionen, Ownern und Taktung – reduziert Kapazitätsbindung und verbessert die Informationsqualität.

Kapazitätslogik & Priorisierung

Viele Führungskräfte scheitern nicht am Entscheidungswillen, sondern an Überlast.
Klare Kapazitätsgrenzen und Priorisierungsmechanismen stabilisieren Teams und erhöhen die Umsetzungsgeschwindigkeit.

Kultur der Verlässlichkeit

Ökonomische Leistungsfähigkeit entsteht durch Zuverlässigkeit: Commitments, Eskalationslogik, Feedback. Diese Kultur entsteht nicht durch Trainings, sondern durch Struktur plus Verhalten über Zeit.

 

Aus der Praxis: Verhalten ändert sich erst, wenn Strukturen es ermöglichen

Ein Technologieunternehmen mit rund 600 Mitarbeitenden stand trotz mehrjähriger Leadership-Programme vor einem paradoxen Befund: Führungskräfte waren geschult, motiviert und verfügten über ein gutes Verständnis moderner Führungsprinzipien – doch im Alltag blieb die Wirkung aus. Entscheidungen verzögerten sich, Projekte liefen durchschnittlich drei bis fünf Wochen länger als geplant, und Führungskräfte verbrachten bis zu 40 % ihrer Woche in Abstimmungen, die weder Klarheit noch Verbindlichkeit erzeugten.

Die Analyse zeigte, dass nicht das Verhalten der Führungskräfte das Problem war, sondern das System, in dem sie agierten. Entscheidungswege waren unklar, Rollen veränderten sich regelmäßig und in den meisten Meetings wurde Information geteilt, aber kaum entschieden. Besonders kritisch: Prioritäten wechselten wöchentlich, wodurch Teams ständig neu ausgerichtet werden mussten – ein wesentlicher Treiber von Überlast und Planungsvolatilität.

Der Wendepunkt entstand, als das Unternehmen nicht in weitere Trainings investierte, sondern in strukturelle Voraussetzungen: Eine klare Entscheidungsarchitektur, verbindliche Priorisierungskriterien und ein fokussiertes Takt-Meeting-System. Innerhalb weniger Monate reduzierten sich Abstimmungsschleifen signifikant, die operative Plan/Actual-Stabilität stieg um 18 %, und Führungskräfte gewannen pro Woche mehrere Stunden zurück, die sie erstmals für Führung, Entscheidungen und Teamstabilisierung nutzen konnten.

Erst auf dieser Basis wurde das vorhandene Trainingswissen wirksam – und das Unternehmen erzielte einen messbaren Return on Leadership. Auffällig war: Die Organisation hatte jahrelang in Verhalten investiert – jedoch nie geprüft, ob das System dieses Verhalten überhaupt tragen kann.

 

Was Organisationen wirklich stärkt und wie sie Wirkung messen können

Leadership-Programme behalten ihren Wert – aber nur, wenn sie in eine strukturell tragfähige Organisation eingebettet sind. Ökonomische Wirkung entsteht dort, wo Führungskräfte entscheiden können, wofür sie entwickelt wurden.

Organisationen, die Strukturkraft, Verantwortungslogik und Entscheidungsarchitektur stärken, erzielen:

• höhere Umsetzungsgeschwindigkeit
• stabilere Planung
• geringere Fehlerquote
• bessere Ressourcennutzung
• nachhaltige Führungswirksamkeit

Führung wird nicht durch mehr Trainings besser, sondern durch bessere Organisation. Der erste Schritt besteht darin, nicht das Verhalten der Führungskräfte zu hinterfragen, sondern die Strukturen, die ihre Wirksamkeit bestimmen.

 

Über die Autorin

Franziska Gostner unterstützt Organisationen dabei, die strukturellen Voraussetzungen für wirksame Führung und stabile Leistungssysteme zu schaffen. Als Gründerin von ESSENTIAE Consulting arbeitet sie an der Schnittstelle von Entscheidungsarchitektur, Verantwortungsdesign und kapazitätsstabilen Arbeitsweisen – mit Lösungen, die messbare Effekte auf Planbarkeit, Ressourcenbindung und Führungswirksamkeit erzeugen. Sie begleitet Geschäftsführung, HR und Bereichsleitung als strategische Sparringspartnerin dabei, organisationale Leistungsfähigkeit gezielt aufzubauen.

 

 

Ob wir entspannt in den Urlaub starten oder mit schlechtem Gewissen das Handy nie ganz ausschalten, hängt oft an der Unternehmenskultur.

Wie selbstverständlich Auszeiten genommen werden, ob Erholung respektiert oder nur geduldet wird, daran lässt sich ablesen, wie sehr Wertschätzung und Vertrauen tatsächlich gelebt werden.

Urlaub als Spiegel der Unternehmenskultur

Vielleicht kennst du das Gefühl: Du möchtest deinen wohlverdienten Urlaub antreten, doch im Hinterkopf nagt das schlechte Gewissen. Was werden Kolleginnen und Kollegen denken? Wird beim eigenen Projekt eh nichts schiefgehen? Wird deine Abwesenheit als Belastung empfunden?

In einer Unternehmenskultur, in der Vertrauen herrscht, ist Urlaub mehr als eine formale Erlaubnis – er ist gelebtes Zeichen von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung. Ein Team, das offen über Erholungsphasen spricht und Abwesenheiten selbstverständlich in den Arbeitsalltag integriert, schafft eine Atmosphäre, in der jede Person sich trauen kann, die eigenen Ressourcen bewusst zu schützen.

Auch du hast das Recht auf Erholung – und das sollte im Unternehmen nicht nur auf dem Papier stehen, sondern aktiv gelebt werden. Wenn Urlaubsvertretungen klar geregelt sind und Auszeiten nicht hinterfragt werden, entsteht Raum für echte Entspannung. Du bist kein Einzelkämpfer bzw. Einzelkämpferin, sondern Teil einer Gemeinschaft, die gemeinsam Verantwortung trägt.

Das Bewusstsein, dass du dich auf dein Team verlassen kannst und umgekehrt, macht es leichter, den Laptop wirklich zuzuklappen und die freie Zeit zu genießen: ohne Reue, sondern mit dem guten Gefühl, dass deine Erholung nicht nur dir, sondern auch dem gesamten Unternehmen zugutekommt.

Die „Extra-Meile“-Falle

Es ist selbstverständlich, dass persönliches Engagement wertvoll für das Unternehmen ist, doch eine ständige Erreichbarkeit darf nicht mit Loyalität verwechselt werden. Wer das Gefühl hat, niemals abschalten zu dürfen, begibt sich in eine gefährliche Spirale der Überforderung. Wenn gerade Führungskräfte kontinuierlich online sind, setzt das ein deutliches Signal: In unserem Unternehmen hat Urlaub keinen echten Stellenwert, sondern bleibt reine Theorie.

Dabei zeigen zahlreiche Studien, dass ein Zuviel an Dauerstress auf Dauer nicht etwa die Produktivität, sondern vielmehr die Kreativität, Gesundheit und auch die Motivation untergräbt. Nur wer Erholung zulassen kann, schöpft neue Kraft und bleibt langfristig leistungsfähig. Deshalb ist es für alle, gerade auch für die Leitungsrolle, wichtig, bewusste Auszeiten klar zu kommunizieren und vorzuleben – zum Wohl des Einzelnen wie der gesamten Gemeinschaft.

Drei Kulturfragen für Führungskräfte

Bevor Unternehmen konkrete Maßnahmen für eine gesunde Urlaubskultur ergreifen, lohnt sich ein ehrlicher Blick auf zentrale Fragen im eigenen Team. Denn die Art und Weise, wie Urlaub und Erholung besprochen und gelebt werden, zeigt sich besonders deutlich in diesen Aspekten:

1. Wie gehen wir mit Abwesenheit um?

Wird Abwesenheit als selbstverständlicher Teil des Arbeitslebens akzeptiert, oder sorgt sie für Unruhe und Mehraufwand? Die Haltung zur Abwesenheit spiegelt wider, ob Mitarbeitende sich trauen, ihre Auszeiten zu nehmen, ohne ein schlechtes Gewissen haben zu müssen. Offenheit und Verständnis im Team sind hier entscheidend.

2. Wie reden wir über Pausen?

Werden Pausen offen angesprochen und aktiv eingeplant, oder gelten sie als Störfaktor im Arbeitsfluss? In einem wertschätzenden Umfeld ist es normal, die Bedeutung von Pausen zu betonen und sie nicht zu tabuisieren. Das fördert sowohl das Wohlbefinden als auch die Leistungsfähigkeit.

3. Wie planen wir Vertretung und wie dokumentieren wir?

Ist die Vertretung im Urlaub klar geregelt, oder entstehen Unsicherheiten und Lücken? Eine gute Vertretungsplanung gibt allen Beteiligten Sicherheit und sorgt dafür, dass niemand im Vorfeld oder im Nachgang zum Urlaub gestresst ist. Sie signalisiert, dass Team-Mitglieder füreinander einstehen und gemeinsam Verantwortung tragen.

Tipps für eine erholungsfreundliche Kultur

Eine gelebte Urlaubskultur fängt bei klaren Regeln und wertschätzender Kommunikation an.

• Urlaub frühzeitig und transparent planen: Legen Sie Urlaubszeiten offen im Teamkalender an und stimmen Sie sich untereinander ab. So lassen sich Überschneidungen vermeiden und alle wissen, wann welche Ressourcen verfügbar sind.
• Vertretungen klar regeln und dokumentieren: Definieren Sie vor dem Urlaub, wer welche Aufgaben übernimmt. Halten Sie alle wichtigen Informationen für die Vertretung schriftlich fest. Das entspannt beide Seiten und garantiert einen reibungslosen Ablauf.
• Digitale Erreichbarkeit konsequent begrenzen: Schalten Sie während des Urlaubs Benachrichtigungen ab, richten Sie eine Abwesenheitsnotiz ein und kommunizieren Sie klar, dass Anfragen erst nach der Rückkehr beantwortet werden. Führungskräfte sollten diese Regeln selbst vorleben.
• Pausen und Erholung in Meetings thematisieren: Sprechen Sie regelmäßig im Team über das Wohlbefinden, geplante Auszeiten und ermutigen Sie dazu, Urlaub nicht aufzuschieben. Das schafft Akzeptanz und senkt Hemmschwellen.
• Reflexion nach der Rückkehr etablieren: Führen Sie nach jedem Urlaub ein kurzes Gespräch: Was lief gut, wo gab es Engpässe, was kann beim nächsten Mal verbessert werden? Das fördert eine lernende und wertschätzende Urlaubskultur.

Fazit

Urlaub ist kein Betriebsrisiko, sondern ein Kulturtest. Wer Erholung ermöglicht, fördert Leistung. Und wer Urlaub ernst nimmt, meint auch Menschen ernst. Denn eine Unternehmenskultur zeigt sich nicht nur in Leitbildern, sondern auch dann, wenn keiner da ist.

Über den Autor

Mag. Gerd Beidernikl ist ein angesehener Autor auf HRweb, dessen umfangreiche Sammlung von Artikeln tiefgehende Einblicke in verschiedene HR-Themen bietet. Als geschäftsführender Gesellschafter von vieconsult und Lehrbeauftragter für Organisationssoziologie teilt er sein fundiertes Wissen und seine Erfahrungen in Bereichen wie Employee Experience, künstliche Intelligenz in der Personalarbeit, die Herausforderungen der Generation Z und die Rolle von Führungskräften. Seine Artikel sind bekannt für ihre fundierten Analysen, praxisnahen Tipps und aktuellen Trends, die sowohl für HR-Profis als auch für Interessierte von großem Wert sind. Beidernikls Artikel zeichnen sich durch ihre Praxisnähe und fundierten Analysen aus. Er kombiniert theoretisches Wissen mit praktischen Beispielen und bietet konkrete Handlungsempfehlungen, die direkt im Arbeitsalltag umgesetzt werden können. Seine Beiträge sind sowohl für erfahrene HR-Profis als auch für Neueinsteiger eine wertvolle Ressource, die helfen, die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu meistern.; das Autoren-Team deckt eine große Breite der HR-Szene ab, von Expertinnen für Führungskräfte über Fachleute für Lehrlinge und Ausbilder bis zu Coaching-Insights; alle unsere Autorinnen und Autoren haben große Freiheit innerhalb ihres Themen-Kreises und genau diese Eigenständigkeit schätzen wir sehr an den Autorinnen – und die Autoren an uns; lesen Sie rein, schmökern Sie durch, lassen Sie sich ruhig Zeit, holen Sie sich innovative Ideen und wenn Sie möchten, haben wir etwas ganz Besonders für Sie: Sie können auch selbst aktiv werden und etwas zum Inhalt von HRweb beitragen; Ihre eigenen Erfahrungen und Praxiseinblicke sind von großem Interesse für uns und unsere Leserschaft; der Weg, um Ihre Beiträge einzureichen, ist ganz einfach - melden Sie sich bitte jederzeit gerne direkt bei uns - wir freuen uns auf Ihre Anregungen und Einblicke; besonders willkommen sind Praxisberichte und konkrete Fallstudien, denn diese bieten einen hohen Mehrwert und haben die besten Chancen, auf HRweb veröffentlicht zu werden, Ihre einzigartigen Erfahrungen können anderen wertvolle Anregungen bieten und die Vielfalt unserer Plattform noch weiter bereichern.

Quelle: hrweb.at

Erfolgreiches Talentmanagement ist mehr als ein HR-Prozess – es ist eine Führungsaufgabe. Steffen Lunkwitz, HR-Leiter bei Berlin-Chemie, zeigt, wie eine klare Führungskultur, gezielte Entwicklung und ein offenes Mindset interne Laufbahnen stärken und den Generationswechsel meistern. Seine These: Entscheidend ist die Haltung. Wer Veränderung nur verwaltet, verliert Talente.

Talentmanagement wird immer mehr zur strategischen Führungsaufgabe. Bei Berlin-Chemie – Teil der globalen Menarini-Gruppe – erleben wir hautnah, wie eng die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens mit einer klugen Talentstrategie und der Haltung seiner Führungskräfte verknüpft ist. Dabei sind Patientenfokus und Vielfalt zentrale Werte, die uns als pharmazeutisches Unternehmen leiten.

Der Fokus auf den Menschen ist nicht nur in unserer Arbeit entscheidend, sondern auch in der Art und Weise, wie wir Talente entwickeln – indem wir Menschen mit verschiedenen Perspektiven und Erfahrungen in unsere Teams integrieren. Doch wie gelingt die Umsetzung im Alltag – besonders in Zeiten von Digitalisierung, Fachkräftemangel und demografischem Wandel?

Herausforderung angenommen: Wenn Erfahrung in Rente geht

Berlin-Chemie steht vor einem tiefgreifenden Generationswechsel. In vielen Bereichen werden in den kommenden fünf Jahren über 30 Prozent der Führungskräfte altersbedingt ausscheiden. Das ist kein Einzelfall – deutschlandweit gehen bereits jetzt rund 20 Prozent der Fachkräfte in den Ruhestand. In unserer Branche, insbesondere in hochspezialisierten Bereichen wie der pharmazeutischen Produktion, ist dieser Anteil sogar noch höher.

Unser Werk in Berlin-Adlershof – das größte der Menarini-Gruppe –, welches bereits vor über 130 Jahren seine Pforten öffnete, ist nicht nur industrielles Rückgrat, sondern auch Symbol für Beständigkeit und Wandel zugleich. Viele Mitarbeitende haben das Unternehmen nach der Wende und mit der Übernahme durch Menarini vor über 30 Jahren mit aufgebaut. Diese Identifikation ist ein Schatz, aber auch eine Herausforderung: Die Nachfolge will klug gestaltet sein – fachlich, aber auch kulturell.

Talentmanagement neu denken: Führung als Entwicklungsauftrag

Wir verstehen Talentmanagement nicht als reinen HR-Prozess, sondern als Führungsprinzip – eine Haltung, die ich bereits aus früheren Stationen in internationalen Unternehmen mitbringe, wo ich erlebt habe: Erfolgreiches Talentmanagement beginnt mit engagierter Führung. Auch die Führungskräfte bei Berlin-Chemie sind dafür verantwortlich, Talente nicht nur zu erkennen, sondern durch gezielte Förderung – etwa in zielorientierten Performance Reviews – aktiv weiterzuentwickeln, auch jenseits klassischer Karrierepfade.

Solche alternativen Wege können beispielsweise Expertenlaufbahnen in der Forschung und Entwicklung oder spezialisierte Projektmanagementrollen in der Produktion sein. Dafür setzen wir unter anderem auf ein strukturiertes Talentidentifikationsprogramm, gezielte 360-Grad-Feedbacks und individuelle Entwicklungspläne, die wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden gestalten – etwa durch aktives Ideenmanagement und die Beteiligung an Entwicklungsprojekten im Bereich Digitalisierung.

Doch Prozesse allein reichen nicht. Es braucht eine Führungskultur, die insbesondere auf Vertrauen, Feedback und Lernen basiert. Diese Kultur ist nicht über Nacht entstanden: Wir fördern sie aktiv durch gezielte interne und externe Trainingsprogramme für Führungskräfte sowie durch kontinuierliche Begleitung im Alltag, etwa durch Coaching-Angebote und regelmäßige Feedbackformate.

Auch die interne Kommunikation spielt dabei eine entscheidende Rolle. Unsere Führungskräfte begleiten Transformationsprozesse nicht nur methodisch, sondern verkörpern sie selbst – etwa im Zuge der Digitalisierung unserer Produktionsprozesse oder im Wandel des Außendiensts hin zu beratungsorientierten Kundenschnittstellen.

Unsere HR-Abteilung hat sich im Zuge dessen neu aufgestellt: Sie versteht sich heute noch stärker als Partner und Coach der Führungskräfte und unterstützt sie proaktiv bei der Entwicklung ihrer Teams und beim Kulturwandel durch maßgeschneiderte Beratungs- und Weiterbildungsangebote.

„Der Schlüssel zu erfolgreichem Talentmanagement liegt nicht in Tools, sondern in der Haltung der Führungskräfte. Wer Veränderung nur verwaltet, verliert Talente – wer sie gestaltet, gewinnt Zukunft.“

Die innere Haltung entscheidet: Mindset als Erfolgsfaktor

Die wichtigste Komponente ist oft die unsichtbarste: das Mindset. Wer Talente binden will, muss Veränderung nicht nur akzeptieren, sondern aktiv vorleben und sich um die Talente kümmern. Ein Beispiel dafür sind unsere Führungskräfte im Bereich Technical Operations, die jahrzehntelang in klassischen Abläufen gedacht haben. Heute benötigen sie nicht nur technisches und fachliches Know-how, sondern auch Ambiguitätskompetenz – also die Fähigkeit, mit Unsicherheiten souverän umzugehen und Neues als Chance zu begreifen.

Um dieses Mindset frühzeitig zu fördern, ermöglichen wir neuen Mitarbeitenden, Auszubildenden und Studierenden zu Beginn Einblicke in verschiedene Abteilungen. So schaffen wir ein besseres Verständnis für unser Unternehmen und stärken von Anfang an die emotionale Bindung.

Ähnliches gilt im Vertrieb: Der klassische Pharmareferent entwickelt sich zum vernetzten, datengetriebenen Kundenberater. Mit gezielten Entwicklungsprogrammen, auch im Bereich KI, fördern wir die Transformation dieser Rollenbilder. Erfolgreich sind diejenigen, die neugierig bleiben, offen kommunizieren und aktiv an ihrer Weiterentwicklung arbeiten – unabhängig von Alter oder Hierarchie. Neugier ist einer unserer zentralen Unternehmenswerte, der uns dabei hilft, kontinuierlich zu wachsen und Innovation zu fördern.

Neben der internen Förderung des Mindsets setzen wir auch auf gezielte Maßnahmen in der Talentgewinnung und -entwicklung. Ein Beispiel hierfür ist unsere kürzlich begonnene Partnerschaft mit dem Bundesligisten 1. FC Union Berlin. Diese Zusammenarbeit stellt eine Brücke zwischen Sport und Industrie dar, indem wir gemeinsam an der Nachwuchsförderung arbeiten. Der Köpenicker Verein und Berlin-Chemie teilen viele Gemeinsamkeiten: Beide sind lokal verwurzelt und stark in ihrer Region verankert, während sie gleichzeitig auf internationalem Parkett agieren.

So schaffen wir Synergien, die sowohl junge Menschen im Sport als auch in der Industrie ansprechen und fördern – und das im Einklang mit den Werten und der Unternehmenskultur von Berlin-Chemie. Diese Partnerschaft hilft uns, neue Potenziale zu erschließen und unsere Arbeitgebermarke nach innen und außen weiter zu stärken.

Interne Laufbahnen stärken: Was wir konkret tun

1. Frühzeitige Potenzialerkennung:

Unser Talentidentifikationsprogramm geht weit über Leistungsbewertung hinaus. Wir kombinieren Feedback, Potenzialanalysen und individuelle Gespräche, um Entwicklungspfade zu gestalten.

2. Interne Mobilität stärken:

Wir fördern bereichsübergreifende Wechsel und Karrierewege innerhalb des Unternehmens. Das erhöht die Arbeitgeberattraktivität und ermöglicht es, vorhandenes Wissen zu erhalten und weiterzugeben.

3. Führung als Kulturarbeit:

Unsere Arbeitgebermarke basiert auf den Werten Zusammenhalt, Verantwortung und Zusammenarbeit. Die HR-Abteilung unterstützt diese Führungskultur durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen, die Führungskräfte in ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung fördern. Mit Programmen zur Stärkung von Führungskompetenzen und interkultureller Zusammenarbeit stellen wir sicher, dass diese Werte in der Praxis gelebt werden.

4. Internationalität ermöglichen:

Als Teil der Menarini-Gruppe ist internationale Mobilität ein Wachstumsfeld. Unsere Talente haben die Chance, Erfahrungen im Ausland zu sammeln und globale Perspektiven einzubringen.

Mut zur Veränderung

Erfolgreiches Talentmanagement beginnt nicht mit einer Stellenausschreibung – es beginnt mit einer Haltung. Es erfordert Mut zur Veränderung, Vertrauen in Potenziale und die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen. Unternehmen, die diese Haltung verinnerlichen, gestalten nicht nur die Gegenwart – sie sichern ihre Zukunft.

Ich lade alle HR-Verantwortlichen und Führungskräfte ein, Talententwicklung nicht als Pflichtprogramm zu sehen, sondern als strategische Investition in Menschen, Kultur und Unternehmenserfolg. Bei Berlin-Chemie erleben wir täglich: Wer den Wandel mit einer klaren Haltung angeht – geprägt von der Dringlichkeit, zu handeln, einer Leidenschaft für Veränderung und einem klaren Fokus auf die Menschen – wird die Zukunft gestalten.

Über den Autor

Steffen Lunkwitz ist seit über zehn Jahren HR-Leiter bei Berlin-Chemie und seit mehr als 20 Jahren Teil des Unternehmens. Er verantwortet die gesamte HR-Arbeit in Deutschland sowie in rund 30 Ländern in Osteuropa und Zentralasien. Zuvor war er in leitenden HR-Positionen bei Bristol Myers Squibb und Rohde & Schwarz tätig.

Quelle: hrjournal.de

Hoffnung in Unternehmen ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis bewusster Führung. Sie entsteht durch Klarheit, Vertrauen, Offenheit und die Fähigkeit, mutig nach vorne zu blicken. HR-Verantwortliche spielen eine entscheidende Rolle, indem sie Führungskräfte gezielt dabei unterstützen, sich zu Hoffnungsträgern zu entwickeln. Strategische Weitsicht, Vertrauen aufbauen, Perspektiven schaffen: Unternehmen, die Hoffnung als strategisches Führungsprinzip verankern, sind widerstandsfähiger gegenüber Krisen, attraktiver für Talente und insgesamt langfristig erfolgreicher.

5 Dos

1. Vertrauen als Basis

Ein Unternehmen ohne Vertrauen treibt ziellos durch Krisen und Unsicherheiten, ohne je einen stabilen Kurs zu finden. In einer Kultur des Vertrauens hingegen fühlen sich Mitarbeitende sicher. Sie tragen Entscheidungen mit und bringen sich aktiv in Veränderungsprozesse ein. Schulungen zur vertrauensbasierten Führung, Reflexionsräume für Führungskräfte, eine Unternehmenskultur, die Offenheit und Ehrlichkeit belohnt, ein regelmäßiges Feedbacksystem sowie transparente Entscheidungsprozesse fördern das Fundament des Vertrauens.

2. Stärkenorientierung fördern

Hoffnung entsteht durch das Erleben von Fortschritt und persönlichem Wachstum. Ein echter Hoffnungsträger erkennt die einzigartigen Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden, fördert diese gezielt
und schafft ein Umfeld, in dem Weiterentwicklung nicht nur möglich, sondern ausdrücklich gewünscht ist. HR kann dabei unterstützen, indem sie systematische Talentprogramme entwickelt, Coaching-Angebote bereitstellt und Führungskräfte sensibilisiert, Stärken nicht nur zu erkennen, sondern aktiv in die Teamgestaltung einzubinden.

3. Zukunftsorientierung vorleben

Hoffnungsträger sind keine reaktiven Problemlöser, sondern visionäre Gestalter, die Chancen erkennen, bevor sie offensichtlich werden. Das erfordert die Bereitschaft, Unsicherheiten zu akzeptieren, Szenarien zu durchdenken und mutige Entscheidungen zu treffen, selbst wenn der Ausgang nicht zu 100 Prozent
vorhersehbar ist. Dieser Mindset-Wandel lässt sich aktiv fördern – mit Programmen für strategische Führung, durch interdisziplinären Austausch, mit gezielten Weiterbildungen, die Führungspersönlichkeiten helfen, über den Tellerrand hinauszublicken.

4. Positive Fehlerkultur etablieren

In einem Unternehmen, in dem Fehler als natürlicher Bestandteil von Wachstum betrachtet werden, entsteht eine optimistische Grundhaltung, die es ermöglicht, auch in schwierigen Zeiten mit Zuversicht nach vorne zu blicken. Eine Kultur der Offenheit und kontinuierlichen Verbesserung lässt sich fördern, zum Beispiel durch interne Learning-Plattformen, den Austausch von Best Practices für Fehleranalysen oder durch Schulungen zu konstruktiven Feedbacktechniken.

5. Eigenverantwortung und Selbstführung stärken

Hoffnungsträger inspirieren nicht durch Worte, sondern durch ihr eigenes Handeln. Unternehmen tun daher gut daran, in die Selbstführungskompetenz ihrer Führungskräfte zu investieren. Sie profitieren von Teams, die nicht nur belastbarer sind, sondern auch aus eigener Kraft heraus Motivation und Hoffnung schöpfen können. Dabei helfen gezielte Programme für Selbstmanagement und Resilienz sowie ein Arbeitsumfeld, das nicht auf Erschöpfung, sondern auf nachhaltige Leistungsfähigkeit setzt.

5 Don’ts

1. Unklare Kommunikation und mangelnde Transparenz

Eine der größten Gefahren für eine hoffnungsvolle Unternehmenskultur ist eine widersprüchliche oder unverständliche Kommunikation. Wenn die Mannschaft nicht weiß, was sie erwartet, welche Ziele verfolgt werden oder welche Entscheidungen im Raum stehen, entstehen Unsicherheit, Angst, Misstrauen und ein lähmendes Gefühl der Orientierungslosigkeit. Idealerweise unterstützt HR durch Schulungen in intransparenter Kommunikation und dem Aufbau von gesunden Feedbackstrukturen.

2. Keine klare Haltung und fehlende Entscheidungsfreude

Eine Führungskraft, die sich hinter Floskeln versteckt, ständig ihre Meinung ändert oder Entscheidungen endlos hinauszögert, kann keine Hoffnungsträgerin sein. Entscheidungen müssen nicht immer perfekt sein, aber sie müssen getroffen werden. Hoffnung braucht Klarheit. Sie entsteht durch eine Führung, die Mut zeigt und Verantwortung übernimmt. Mitarbeitende spüren Unsicherheit und werden orientierungslos. Die gute Nachricht: Auch Entscheidungskraft lässt sich trainieren.

3. Fehlende emotionale Intelligenz und Empathie

Eine Führungskraft, die nur Zahlen, Prozesse und Ziele im Blick hat, aber die Menschen dahinter ignoriert, wird niemals ein Hoffnungsträger sein. Mitarbeitende suchen nicht nur nach fachlicher Kompetenz, sondern auch nach Menschlichkeit und echtem Interesse an ihrer persönlichen Entwicklung. Empathielose Führungskräfte zerstören langfristig jede Motivation. Aufgabe der HR ist es daher, Empathie als festen
Bestandteil der Führungskultur zu verankern.

4. Mikromanagement und Kontrollzwang

Führungskräfte, die sich im Mikromanagement verlieren, rauben ihren Mitarbeitenden jede Eigeninitiative und reduzieren sie auf bloße Befehlsempfänger. Wer jede Entscheidung selbst treffen will und sich nicht auf das Können seines Teams verlässt, sendet die Botschaft: „Ich traue euch nicht zu, selbstständig
zu handeln.“ Das untergräbt das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden, hemmt Innovationen und sorgt dafür, dass das Unternehmen an Dynamik verliert.

5. Statische Denkweisen und Veränderungsresistenz

Hoffnung bedeutet, die Zukunft aktiv zu gestalten. Führungskräfte, die sich gegen Veränderungen sträuben oder neue Ideen reflexartig ablehnen, verhindern nicht nur Fortschritt, sondern schwächen die Resilienz des gesamten Unternehmens. HR kommt hier eine Schlüsselrolle zu, indem sie Führungskräfte
darin stärkt, neue Perspektiven einzunehmen, Trends zu erkennen und Veränderungsbereitschaft auszubauen.

Über den Autor

Ben Schulz ist Gründer und Vorstand des Beratungshauses Ben Schulz & Partner. Als Consultant und Coach begleitet er Geschäftsführer und Führungsteams in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Strategie- und Transformationsprozessen. Mit seinem Team legt Schulz besondere Schwerpunkte auf Themen wie Leitbildentwicklung, Kulturwandel und strategische Unternehmens- und Führungskräfteentwicklung. Er ist Autor mehrerer Bücher. Zuletzt erschien von ihm Führungskräfte als Hoffnungsträger. Durch Selbstreflexion und adaptive Strategien in Krisenzeiten bestehen (Remote Verlag, 2025).

Quelle: humanressourcesmanager.de

Die Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer steigt stetig. Bei jüngeren Beschäftigten soll sogar jeder zweite eine Wechselbereitschaft zeigen.

Für viele Arbeitgeber, die händeringend nach neuen Fachkräften suchen, bedeutet es, dass sie um ihr Personal bangen müssen. Wer um seine guten Mitarbeiter kämpfen und diese umstimmen möchte, sollte sich spätestens jetzt Gedanken um Strategien machen, um diese an das Unternehmen binden zu können. Sobald sich Kündigungsabsichten andeuten, bist du deshalb als Chef gefragt. Denn es ist ein Kraftakt, qualifiziertes Personal, welches sich über Monate oder Jahre bewiesen hat und ein nahezu unverzichtbarer Teil des Unternehmens geworden ist, zu ersetzen. Und Fluktuation kostet viel Geld.

Wie reagieren, wenn ein wichtiger Mitarbeiter kündigen will?

Wie auch immer du an die Information gekommen bist: Wenn du glaubst, dass ein für dich wichtiger Mitarbeiter ernsthafte Kündigungsabsichten hegt, solltest du nicht mit der „Tür ins Haus fallen.“ Klar – du könntest ihn direkt konfrontieren, um deine Befürchtungen bestätigt zu bekommen. Falls dir jedoch ernsthaft etwas daran liegt, die Kündigung zu verhindern, erfordert die Situation gute Vorbereitung.

Darauf achtest du jetzt:

Punkt #1: Achtsame Umgangsweise mit wechselwilligen Beschäftigten

Wichtig ist, dass Beschäftigte sich nicht bedrängt, überrumpelt oder gar etwas „verraten“ fühlen, weil die Information zu dir durchgesickert ist. In jedem Fall sollten Situationen verhindert werden, in denen der oder die Mitarbeiterin sich vor versammelter Mannschaft erklären muss.

Punkt #2: Persönliche Einladung zum Bleibegespräch

Ein ruhiges Gespräch unter vier Augen kann die Situation aufklären. Lade Beschäftigte, die (wahrscheinlich) ihren Job kündigen möchten, deshalb zu einem Gespräch ein – und zwar persönlich. Sollte nach dem Anlass gefragt werden, kannst du erwähnen, dass du das gerne ungestört in einem vertraulichen Gespräch verraten würdest, die Eingeladenen sich aber keine Sorgen oder Gedanken machen müssen.

Es wird ernst: Wie sollten Arbeitgeber ein Bleibegespräch führen?

Anders als im Vorstellungsgespräch, geht es dir in einem Bleibegespräch um etwas, das du verlieren könntest: eine besonders wichtige und gute Arbeitskraft, die sich bereits bewährt hat.

Bei einem Bleibegespräch besteht deshalb die Gefahr, dass es – unvorbereitet – nach hinten losgehen kann. Arbeitgeber sollten sich gut überlegen, welche Intentionen sie haben. Wenn du möchtest, dass jemand bleibt, gilt es, die volle Aufmerksamkeit zu schenken, anstatt selbst Argumente in einem Monolog aufzuführen, die zum Bleiben anregen sollen. Unsere Tipps für dich, damit dir dieses Gespräch gelingt:

Tipp #1: Achte darauf, welche Atmosphäre du schaffst

Die Atmosphäre eines Bleibegesprächs sollte nicht bedrohlich oder gekünstelt wirken. Die Art, wie du deine Mitarbeiter empfängst, kann die Gesprächsrichtung maßgeblich beeinflussen. Heißt: Ein offenes, einladendes und ehrliches Lächeln vermittelt Vertrauen. Ein stumpfer, gestresster Blick – denn vielleicht fühlst du dich gerade überfordert, was legitim ist – wird dir ebenfalls nicht helfen.

Nimm dir deshalb Zeit vor dem Treffen und werde dir bewusst, welche Stimmung du selbst gerade aussendest, weil die eigenen Emotionen meist auf unser Umfeld ausstrahlen können. Auch wenn es eine emotionale Situation ist: Für diesen Moment ist es wichtig, als Chef Ruhe zu bewahren.

Tipp #2: Vermeide lange Anekdoten, ohne zum Punkt zu kommen

Erleichterung wird dein Gegenüber erst verspüren, wenn dieser weiß, worum es hier überhaupt geht. Deshalb raten wir zu einem offenen, einfühlsamen Gespräch. Vermeide es, um den heißen Brei zu reden. Teile deine Gedanken, jetzt wo ihr unter euch seid, ehrlich mit.

Ein Beispiel:

Momentan bekomme ich mit, wie die allgemeine Jobsituation sich für viele Arbeitnehmer verändert. Mir ist es wichtig, offen darüber zu sprechen, um als Chef zu wissen, was meine Beschäftigten gerade brauchen. Wie geht es dir damit gerade? Denkst du auch darüber nach, dich beruflich zu verändern?

Tipp #3: Versprich ihnen nichts, was du nicht bieten kannst

Es ist ein Vertrauensbruch, Mitarbeiter mit Versprechungen zum Bleiben zu bewegen, die du eigentlich gar nicht halten kannst. Höre dir die Gründe für eine mögliche Kündigung an, aber reagiere nicht sofort mit utopischen Verheißungen – denn das kann die Beziehung schädigen und so landet das Kündigungsschreiben garantiert auf dem Tisch.

Besser: Erkundige dich danach, was du tun kannst, damit dein Gegenüber noch einmal über die Entscheidung nachdenkt und schaue dann, ob es realistisch ist, ein passendes Angebot zu machen.

Darauf solltest du unbedingt eingehen, wenn du eine Möglichkeit siehst, es anzubieten:

• Aufstiegschancen schaffen
• den Lohn durch eine angemessene Gehaltserhöhung verbessern
• ein besseres Modell für die Work-Life-Balance erarbeiten
• optimierte Pausenregelungen
• regelmäßige Feedbackgespräche anbieten

Tipp #4: Rechne damit, dass Mitarbeiter mit Kündigungsabsicht Dampf ablassen werden

Auch Vorgesetzte selbst sind ein häufiger Kündigungsgrund. Wenn die Beziehung zum Chef nicht stimmt, wir selbst die Schieflage aber gar nicht bemerken, ist es oft noch schlimmer. Rechne deshalb damit, dass du Kritik einstecken musst. Sie kann hilfreich und klärend für dich sein sowie eine Möglichkeit, es in Zukunft besser zu machen.

Tipp #5: Sei jetzt ein besonders aufmerksamer Zuhörer

Jemand zieht der Liebe wegen in eine andere Stadt – und du bist immer noch damit beschäftigt, ihn oder sie zum Bleiben zu bewegen? Wenn der Kündigungsgrund nichts mit dem Unternehmen an sich zu tun hat, kannst du dir diese Mühe häufig sparen.

Nicht nur das: Sei ein aufmerksamer Zuhörer, um zu verstehen, warum jemand gehen möchte. So schmerzhaft es auch sein mag, manchmal steht die Entscheidung bereits. Dann lohnt es sich aber, nach den Erfahrungen im Unternehmen zu fragen, um Verbesserungspotenzial zu erörtert und, wenn es dann Zeit ist, sich im Guten zu verabschieden.

Wie halte ich meine besten Mitarbeiter im Unternehmen?

Wenn es nicht gerade um externe Gründe geht, die nichts mit deinem Unternehmen zu tun haben, hast du als Chef die Chance, die Bleibewahrscheinlichkeit von guten Mitarbeitern zu erhöhen. Der beste Weg ist immer die direkte Kommunikation: Woran fehlt es, was kann verändert werden? Diese Fragen solltest du nicht erst stellen, wenn Beschäftigte sich bereits verabschieden wollen, sondern in regelmäßigen Abständen und vorbeugend. Einige Dinge, die Arbeitnehmer von heute sich häufig wünschen, siehst du hier:

• Wertschätzung
• gutes Arbeitsklima
• Karriere- und Aufstiegschancen
• Selbstbestimmung
• flexible Arbeitsorte und -zeiten
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• einen besseren Lohn
  
  

Zusatztipps, um Mitarbeiter umzustimmen und zu halten

Ein Bleibegespräch sollte nicht zu spät, sondern so bald wie möglich arrangiert werden. Andernfalls geht dir wertvolle Zeit verloren, in der deine guten Mitarbeiter ihre Entscheidung möglicherweise noch festigen werden. Teile deshalb freundlich, aber gegebenenfalls auch mit einer Erinnerung und sanftem Nachdruck mit, dass du dir das Gespräch so bald wie möglich erhoffst. Einige konkrete Terminvorschläge werden den Prozess erleichtern.

Übrigens: Setze deine Mitarbeiter im Bleibegespräch nicht unter Druck und gib ihnen die Zeit, die sie brauchen, um über alles gründlich nachzudenken. Du kannst gerne einen Folgetermin vereinbaren, damit beide Seiten wissen, woran sie sind – und wann es zu einer endgültigen Entscheidung kommen wird. Darüber hinaus ist gibt es nur eine Sache, die du zum Ausdruck bringen solltest: deine Wertschätzung und die Wichtigkeit des Arbeitnehmers für dich und dein Unternehmen.

Quelle: arbeits-abc.de

In deutschen Büros herrscht oft ein irritierender Konsens: Hauptsache, die Stimmung stimmt. Konflikte? Lieber vermeiden. Kritik? Nur durch die Blume. Dabei zeigt sich immer wieder: Hohe Teamleistung entsteht nicht durch Harmonie – sondern durch Reibung, Klarheit und gemeinsame Haltung. Doch was genau macht ein High-Performance Team heute eigentlich aus? Und wie kann man eines aufbauen, ohne sich in Buzzwords und Feelgood-Floskeln zu verlieren?

Zwischen Gruppenkuscheln und Gruppenleistung

Der Begriff „High-Performance Team“ taucht selten im regulären Joballtag auf – aber immer dann, wenn Unternehmen ambitionierter, agiler, leistungsstärker werden wollen. Meist schleicht er sich durch die Hintertür rein: als Folientitel in einer Strategieklausur oder als Zielbild in einem Kulturwandel-Projekt. Vorher heißt es nur: „Wir müssen effizienter werden.“ Oder: „Wir brauchen mehr Drive.“ Die Diagnose ist klar – aber das Rezept bleibt vage. Denn was wirklich hinter einem Hochleistungsteam steckt, wird selten klar benannt.

Dabei sind Hochleistungsteams keine Magie. Sie sind auch keine Glückssache. Sie entstehen dort, wo Arbeit nicht nur gut organisiert ist, sondern wo Haltung, Kommunikation und Verantwortung auf einem ungewöhnlich hohen Level zusammenkommen. Das hat nichts mit Kicker-Tischen, Feelgood-Managern oder agilen Methoden per se zu tun – sondern mit einer grundlegend anderen Art, miteinander zu arbeiten.

Was ein High-Performance Team wirklich ausmacht

Vergiss den Teamgeist, wie ihn bunte Employer-Branding-Broschüren beschwören. High-Performance heißt nicht: alle mögen sich – alle haben sich lieb. Es heißt: alle ziehen am selben Strang – auch wenn’s anstrengend ist. Der Unterschied ist spürbar. In Hochleistungsteams wird nicht gewartet, bis jemand delegiert. Man sieht, was getan werden muss – und übernimmt. Verantwortung wird nicht als Last, sondern als Privileg verstanden. Feedback ist kein Störgeräusch, sondern integraler Bestandteil des Alltags. Und Fehler? Werden nicht verschwiegen, sondern früh benannt, damit man daraus lernen kann.

Dabei braucht es nicht einmal immer die „Stars“. Oft ist das Gegenteil der Fall: Die besten Teams bestehen nicht aus den brillantesten Einzelspielern, sondern aus Menschen mit klarer Rollenverteilung, hoher Verlässlichkeit und echtem Interesse am gemeinsamen Ziel.

Psychologische Sicherheit: Die unsichtbare Grundlage

Ein entscheidender, oft unterschätzter Faktor ist psychologische Sicherheit. Der Begriff wurde durch eine Untersuchung von Google („Project Aristotle“) populär, deren Ergebnisse zwar oft zitiert, aber selten richtig gelesen werden. Was sie zeigte: Nicht IQ, nicht Methodik, nicht Führung war der größte Performance-Treiber – sondern die Möglichkeit, im Team ohne Angst sagen zu können: „Ich weiß es nicht“, „Ich habe einen Fehler gemacht“ oder „Ich sehe das anders.“

Diese Sicherheit entsteht nicht durch Kuschelkultur, sondern durch eine Kultur des Zuhörens, des Ernstnehmens und der Klarheit. Sie macht aus Kollegen keine Freunde, aber Verbündete. Und genau das ist der Punkt: Ein High-Performance Team ist kein Freundeskreis. Es ist ein professioneller Verbund, der auf Fokus, Vertrauen und Zielorientierung basiert.

Wie man diese Qualitäten messbar machen kann, zeigt der High-Performance-Team-Survey (HPTS) – ein wissenschaftlich fundiertes Analyseinstrument, das zentrale Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams erfasst. Er basiert auf der Google-Studie „Project Aristotle“ sowie internationaler Teamforschung. Gemessen werden fünf psychologische Merkmale:

• Psychologische Sicherheit,
• Leistungsorientierung,
• Klarheit über Rollen,
• Prozesse und Ziele,
• Bedeutsamkeit der Arbeit sowie
• Einfluss auf die Organisation.

Die hohe Konstrukt- und Kriteriumsvalidität macht ihn besonders geeignet für den Einsatz in anspruchsvollen Teamkontexten. Wer also nicht nur Bauchgefühl, sondern echte Daten zur Teamkultur will, findet im HPTS ein seriöses Werkzeug.

Warum so viele Teams scheitern

Viele Teams wirken nach außen stabil – doch unter der Oberfläche brodelt es. Konflikte werden nicht offen angesprochen, sondern totgeschwiegen, bis es eben kracht. Kritik wird hinter vorgehaltener Hand geäußert oder gar nicht. Entscheidungen dauern ewig, weil sich niemand aus der Deckung wagt. Und wenn etwas schiefläuft, ist am Ende „jemand anderes schuld“.

Das ist nicht Dysfunktion, das ist Mittelmaß. Und Mittelmaß hat in dynamischen Märkten ein Ablaufdatum. Denn während draußen Komplexität, Geschwindigkeit und Innovationsdruck steigen, sitzen drinnen viele Teams im lauwarmen Konsenssud und hoffen, dass es keiner merkt. Spoiler: Der Markt merkt es.

Der Aufbau: Kein Tool ersetzt eine High Performance Kultur

Wie also kommt man vom Nice-Team zum High-Performance-Modus? Zunächst: Nicht mit einem Workshop. Und auch nicht mit einer neuen Methode. Was hilft, ist ein radikaler Blick auf die Kultur. Wie wird gesprochen? Wie werden Konflikte verhandelt? Wie wird Leistung anerkannt – oder eben nicht? Wer übernimmt Verantwortung – und wer delegiert sie? 

Und am wichtigsten: Welche Mitarbeiter hole ich überhaupt ins Team? Die mit Hunger. Mit innerem Antrieb. Die nicht warten, bis ihnen jemand sagt, was zu tun ist – sondern selbst sehen, was möglich ist. Menschen, die gestalten wollen, nicht nur ausführen. Die die Extra-Meile nicht scheuen, sondern suchen – weil sie wissen: Dort beginnt Wachstum.

Gefragt sind keine Dienst-nach-Vorschrift-Typen, sondern Persönlichkeiten, die weiterwollen. Die wachsen wollen – fachlich, persönlich, im Denken. Menschen, die nicht ausruhen, sondern antreiben. Die neugierig bleiben, sich selbst infrage stellen, andere herausfordern – respektvoll, aber bestimmt. Keine Ego-Shooter, keine Dauer-Zweifler, sondern Möglichmacher.

Nicht der perfekte Lebenslauf zählt, sondern die Energie, die jemand ins Team bringt. Die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – nicht nur für Aufgaben, sondern für das große Ganze.
 

High-Performance ist ein ständiger Prozess

High-Performance Teams sind kein Ziel, das man mal erreicht und von der Liste anhakt, sondern ein ständiger Prozess. Sie entstehen dort, wo Menschen sich nicht verstecken, sondern zeigen. Wo man sich nicht absichert, sondern einsetzt. Wo es nicht um Harmonie, sondern um Wirkung geht. Und wo Konflikte nicht als Gefahr, sondern als Katalysator verstanden werden.

Quelle: arbeits-abc.de

Viele Chefs funktionieren lieber im System, als Haltung zu zeigen. Warum echte Führung unbequem ist – und woran sie oft scheitert.

Es gab eine Zeit, da war das Managerleben noch relativ einfach. Man sprach nicht von „Leadership“ oder „agiler Führung“ – Chefs waren Chefs, Führungskräfte eben Führungskräfte, und Mitarbeiter einfach Mitarbeiter. Hierarchie galt als selbstverständlich, und wer oben saß, gab den Ton an.

Heute ist das anders. Moderne Führung verlangt mehr als bloße Anweisungen und blinde Gefolgschaft. Sie erfordert emotionale Intelligenz, Authentizität und vor allem das Vertrauen der Mitarbeiter. 

Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften weit mehr Menschlichkeit, als es die oberen Management-Ebenen oft wahrhaben wollen.

Der Mensch ist nicht nur eine „Human Ressource“, sondern ein Individuum mit Bedürfnissen.

Während Unternehmensleitungen sich häufig auf KPIs, Effizienz und Strukturen fokussieren, wünschen sich Teams vor allem Nähe, Wertschätzung und ehrliches Interesse an ihrer Entwicklung.

Management vs. Führung – Wo liegt eigentlich der Unterschied?

Der Managementexperte Warren Bennis formulierte es treffend: „The manager does things right; the leader does the right thing.“ Das bedeutet: Management sorgt für Ordnung und Effizienz, Führung schafft Richtung und Sinn.

 

Natürlich sind Management-Skills wichtig – aber ohne echte Führung bleibt ein Team nur eine lose Gruppe von Individuen, die Aufgaben erledigen, anstatt sich gemeinsam für eine Vision zu engagieren.

Drei Gründe, warum echte Führung nicht immer gelingt

Führen heißt mehr, als nur eine leitende Position zu besetzen. Es erfordert Fingerspitzengefühl, Mut und Authentizität – Qualitäten, die manchmal unterschätzt oder zugunsten von Kontrolle und Anpassung verdrängt werden. Drei zentrale Gründe, warum echte Führung selten gelingt:

1. Führung erfordert emotionale Intelligenz

Gute Führung ist weit mehr als Fachwissen und strategisches Denken. Sie erfordert die Fähigkeit, Menschen zu verstehen, mit ihren Emotionen umzugehen und sie auf einer tieferen Ebene zu erreichen. Studien zeigen, dass emotionale Intelligenz ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Führung ist – nicht nur für den Aufbau starker Teams, sondern auch für den Zusammenhalt und für den langfristigen Unternehmenserfolg.

Interessanterweise nimmt die Bedeutung klassischer analytischer und fachlicher Kompetenzen mit zunehmender Hierarchiestufe ab. Während Zahlen, Daten und Prozesse beim Einstieg in die Berufskarriere entscheidend sein mögen, ist es auf Führungsebene vor allem die Fähigkeit, Beziehungen zu gestalten, Konflikte zu lösen und andere zu inspirieren. Führungskräfte, die ihre eigenen Emotionen nicht reflektieren und steuern können, laufen Gefahr, nicht nur sich selbst, sondern auch ihre Teams in Unsicherheit und Orientierungslosigkeit zu führen.

Und doch wird diese Fähigkeit in vielen Unternehmen nach wie vor unterschätzt. Zwar steht „emotionale Intelligenz“ längst in Stellenausschreibungen, doch im Alltag zählt meist noch immer die vermeintlich „harte“ Kompetenz – Zielvorgaben erfüllen, Prozesse optimieren, Ergebnisse liefern. Wer aber seine Leute nicht wirklich versteht, wird sie auch nicht nachhaltig führen können.

2. Führung heißt Verantwortung – und die macht angreifbar

Manager können Aufgaben delegieren, Verantwortung abgeben und sich hinter Prozessen und Strukturen verstecken. Führungskräfte hingegen tragen Verantwortung – nicht nur für Ergebnisse, sondern auch für Menschen, die diese liefern. Wer wirklich führt, muss Entscheidungen treffen, auch wenn sie unpopulär sind. Das bedeutet, sich der Kritik auszusetzen, Angriffsfläche zu bieten und mit Widerstand umzugehen.

Genau hier liegt eine der größten Hürden für echte Führung: Verantwortung zu übernehmen bedeutet nicht nur, für Erfolge einzustehen, sondern auch für Fehler – besonders für die eigenen. Doch genau hier wird es unangenehm. Allzu oft werden Fehler der Führungsriege unter den Teppich gekehrt oder auf andere abgeschoben, um das eigene Image zu schützen. Doch wer wahre Führung übernimmt, kann sich nicht hinter Floskeln, Strukturen und Ausreden verstecken.

Es bedeutet, sich nicht hinter „der Konzernstrategie“ oder „den Vorgaben von oben“ zu verstecken, sondern klar Haltung zu zeigen – selbst wenn es unbequem wird. Doch genau das vermeiden viele. Statt mutige Entscheidungen zu treffen, ziehen sie es vor, sich in der sicheren Rolle des reinen Organisators aufzuhalten, Zahlen zu verwalten, Meetings abzuhalten und Prozesse zu optimieren.

Das Problem: Wer nur verwaltet, aber nicht führt, hinterlässt ein orientierungsloses Team. Mitarbeiter spüren, wenn ihre Führungskraft unsicher ist oder keine echten Entscheidungen trifft. Das führt zu Misstrauen, Frustration und letztlich auch zu schlechteren Ergebnissen. Führung bedeutet, sich aus der Deckung zu wagen – mit dem Risiko, Fehler zu machen, aber auch mit der Chance, Veränderung anzustoßen.

3. Führung braucht Authentizität – aber die ist nicht immer bequem

Mitarbeiter folgen nicht einem Titel, sondern einer Persönlichkeit. Eine Führungskraft kann noch so qualifiziert und fachlich kompetent sein – wenn sie nicht echt wirkt, wird ihr niemand langfristig vertrauen. Menschen merken intuitiv, ob jemand seine Rolle spielt oder ob er wirklich hinter dem steht, was er sagt und tut. Doch genau hier beginnt das Dilemma: Viele Unternehmen erwarten von ihren Führungskräften, in ein bestimmtes Schema zu passen – eine Agende umzusetzen – einfach im Unternehmenssinne zu funktionieren.

Die Folge: Statt ihre eigene Persönlichkeit und Führungsstärke zu entwickeln, versuchen viele, sich den Erwartungen „von oben“ anzupassen. Sie imitieren den Führungsstil anderer, übernehmen Management-Gedöns und verlieren dabei das, was sie als Führungskraft eigentlich stark machen könnte – ihre Authentizität. Verständlich, eine Abweichen könnte den Kopf – den Posten kosten.

Doch gute Führung heißt nicht, sich zu verbiegen. Es bedeutet, eine klare Haltung einzunehmen, als Führungskraft Werte zu vertreten und konsistent zu handeln – auch wenn es nicht jedem gefällt. Authentizität heißt nicht, immer allen alles recht zu machen. Es bedeutet vielmehr, sich treu zu bleiben und gleichzeitig flexibel genug zu sein, um auf Menschen und Situationen angemessen einzugehen. Das erfordert Mut – aber es zahlt sich aus.

Wie entwickelt man echte Führungskompetenz?

Gute Führung ist eine Fähigkeit, die kontinuierlich entwickelt und verfeinert werden muss. Viele sitzen dem Irrglauben auf, dass Führungsqualitäten eine Frage von Erfahrung oder angeborenem Talent sind – doch in Wahrheit hängt effektive Führung vor allem davon ab, wie bewusst man an sich selbst arbeitet.

1. Selbstreflexion: Sich selbst verstehen, bevor man andere führt

Führung beginnt immer bei der eigenen Persönlichkeit. Wer sich selbst nicht kennt oder sich erst finden muss, kann auch keine klare Richtung vorgeben. Die besten Führungskräfte wissen, was sie antreibt, welche Werte ihnen wichtig sind und wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Sie stellen sich regelmäßig Fragen wie:

• Warum will ich führen? Geht es mir um Einfluss, Gestaltungsmöglichkeiten oder den Erfolg meines Teams?
• Welche Werte bestimmen mein Handeln? Und lebe ich diese Werte konsequent vor?
• Wie reagiere ich in Konfliktsituationen? Bin ich zu diplomatisch oder zu konfrontativ?
• Wie nehmen andere mich wahr? Gibt es einen Unterschied zwischen meinem Selbstbild und dem, was mein Team über mich denkt?

Selbstreflexion ist ein fortlaufender Prozess – lebenslang. Wer sich als Führungskraft nicht regelmäßig hinterfragt, bleibt stehen – und das merkt das Team.

2. Empathie zeigen: Menschenführung ist keine Einbahnstraße

Führung ist kein Monolog. Wer glaubt, dass es ausreicht, Anweisungen zu geben und die erbrachten Ergebnisse zu kontrollieren, wird niemals eine echte Führungspersönlichkeit. Erfolgreiche Führungskräfte hören zu, nehmen ihre Mitarbeiter ernst und verstehen ihre individuellen Stärken, Sorgen und Motivationen.

Empathie bedeutet nicht, jedem Mitarbeiter den Wunsch von den Lippen abzulesen oder ein Dauergrinsen im Gesicht zu haben. Es bedeutet, echtes Interesse an den Menschen zu zeigen, die man führt – zu erkennen, was sie brauchen, um ihr Potenzial zu entfalten, und auch in schwierigen Momenten an ihrer Seite zu stehen.

Ein einfacher Test:

• Weiß ich, was meine Mitarbeiter antreibt?
• Kenne ich ihre beruflichen Ziele?
• Habe ich mir die Zeit genommen, ihre Sichtweisen wirklich zu verstehen?

Wer nur Zahlen und Prozesse sieht, aber nicht die Menschen dahinter, führt am Ende niemanden – sondern verwaltet nur und betrachtet Menschen als Human Resources.

3. Mut zur Entscheidung: Klare Richtung statt endloser Abstimmungsrunden

Als Führungskraft gehört es zum täglich Brot, Entscheidungen zu treffen. Und zwar nicht nur dann, wenn alle kopfnickend zustimmen, sondern gerade dann, wenn es schwierig wird. Viele Führungskräfte zögern aus Angst vor Fehlern oder Konflikten. Doch auch zu langes Zögern kann ein Fehler sein. 

Gute Führungskräfte wissen: Keine Entscheidung ist oft schlimmer als eine falsche Entscheidung. Führung bedeutet nicht, immer richtig zu liegen, sondern Verantwortung zu übernehmen – auch für Fehleinschätzungen.

• Habe ich den Mut, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und gesunde Risiken einzugehen?
• Vermeide ich schwierige Gespräche oder gehe ich sie aktiv an?
• Können sich meine Mitarbeiter darauf verlassen, dass ich eine klare Richtung vorgebe?

Mut in der Führung bedeutet nicht, rücksichtslos oder impulsiv zu handeln. Es bedeutet, fundierte Entscheidungen zu treffen – und diese auch zu vertreten.

4. Karrierewissen aneignen: Verstehen, wie Einfluss funktioniert

Wer in eine Führungsposition aufsteigen will, muss auch verstehen, wie Einfluss im Berufsleben funktioniert. Manche Menschen lernen das von klein auf – sie wachsen in Umfeldern auf, in denen Netzwerken, strategisches Denken und souveränes Auftreten selbstverständlich sind oder vom Elternhaus gar direkt gefördert werden. Andere müssen sich dieses Wissen erst aneignen.

• Wie baue ich wertvolle Kontakte auf und pflege sie langfristig?
• Wie präsentiere ich meine Erfolge, ohne mich selbst zu überschätzen?
• Wie entwickle ich meine eigene „Marke“ – Personal Brand – als Führungskraft?

Wer dagegen nur darauf wartet, irgendwann „entdeckt“ zu werden, überlässt seine Karriere dem Schicksal. Stattdessen lohnt es sich, gezielt zu lernen, wie man sich als Führungskraft positioniert – sei es durch Mentoren, Bücher, Weiterbildungen oder den Austausch mit erfolgreichen Menschen.

Führung ist ein Entwicklungsprozess

Niemand wird als perfekte Führungskraft geboren. Entscheidend ist auch nicht, ob man Talent dafür hat, sondern ob man bereit ist, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Gute Führung erfordert Selbstreflexion, Empathie, Entscheidungsstärke und strategisches Denken – und vor allem den Mut, Verantwortung zu übernehmen. Führung ist demzufolge nichts, was man ‚irgendwann beherrscht‘ – sie ist eine Fähigkeit, die man jeden Tag neu beweisen muss.

Über den Autor

Fred Eichwald ist Unternehmensinhaber von arbeits-abc.de. Als erfahrener Unternehmer hat er sich uns 2004 darauf spezialisiert, Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen bei der Optimierung ihrer Arbeitsweise zu unterstützen. Er ist davon überzeugt, dass ein wertschätzendes Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitern der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens ist.

Quelle: arbeits-abc.de

Mehr Teams denn je finden sich in Online-Meetings wieder. Wie in der echten Begegnung können sich auch hier Beteiligte angiften oder anschweigen. Allerdings kommen remote ein paar neue Konfliktherde hinzu. Wie erkenne ich diese? Wie spreche ich Konflikte an, wenn jeder vor seinem Rechner sitzt? Mediatorin Annette Vorpahl gibt Tipps für Führungskräfte.

1. Woran entzünden sich Konflikte in Online-Meetings?

Die häufigsten Ursachen beruhen auf der Technik, der Situation oder der Kommunikation. So mancher Mitarbeitende ist mit der Technik überfordert, obwohl diese so einfach zu bedienen scheint. Es fehlt die Onlineaffinität und manchmal auch die Bereitschaft, sich darauf einzulassen. Zweitens die Situation: Homeoffice schien zunächst eine praktikable und notwendige Lösung, die Arbeit unter Pandemiebedingungen fortführen zu können. Doch nicht jeder ist freiwillig dabei. Umstände wie Homeschooling, die parallele Arbeit des Partners in denselben vier Wänden oder der fehlende Small Talk mit Kolleginnen und Kollegen zerren an den Nerven.

2. Welchen Einfluss hat die Kommunikation?

Sie bietet die größte Angriffsfläche. Durch unpersönliche Chats und E-Mails entstehen schneller Missverständnisse und Falschinformationen, als wenn Menschen direkt und persönlich miteinander reden. Eine Nachricht wird als Bevormundung empfunden, jemand wird häufiger nicht informiert und fühlt sich ausgeschlossen. In der virtuellen Kommunikation kann der Großteil der Botschaft schnell verloren gehen: alles, was wir durch unseren Tonfall, die Mimik und Gestik unbewusst mitteilen. Eben das, was die Beziehungsebene ausmacht.

3. Führt auch das Verhalten in virtuellen Meetings zu angespannten Situationen?

Dafür gibt es viele Beispiele: Ein Teammitglied schaltet sich grundsätzlich nicht mit seinem Bild zu, ein anderes erscheint nie zur virtuellen Kaffeepause, Teilnehmende kommen zu spät, sie arbeiten nebenbei. Der Vorgesetzte klinkt sich öfter vorzeitig aus der Videokonferenz aus. Virtuelle Meetings sind außerdem anstrengender als Präsenztreffen, denn die Teilnehmenden müssen aufmerksamer sein und sich auf den Punkt konzentrieren. Daher sollten diese Treffen kürzer sein, es braucht Regeln für die Videokonferenz und eine klare und strukturierte Moderation. Der Pause kommt eine besondere Bedeutung zu.

4. Sollten Mitarbeitende ihre Zwists nicht grundsätzlich erst mal selbst klären?

Während sich Kolleginnen und Kollegen auf dem Flur oder in der Küche in der Regel über das eine oder andere private Thema austauschen, bevor sie einen Ärger ansprechen, ist die Hemmschwelle online viel höher – auch, weil da gleich viele Ohren mithören. Bei virtuellen Teams sind deshalb eine besondere Wachsamkeit und Gespür gefragt sowie ein offener Umgang miteinander, damit Unstimmigkeiten zeitnah angesprochen werden können. Für viele Führungskräfte sind Konflikte immer noch eine lästige Angelegenheit: Es geht um Ergebnisse und gute Zahlen. Dabei machen Konflikte Probleme bewusst, ermöglichen Veränderung und vertiefen Beziehungen zwischen Menschen – die Voraussetzung für eine gelingende Zusammenarbeit.

5. Was ist das Gefährliche, wenn Konflikte unbearbeitet bleiben?

Werden sie unter den Teppich gekehrt und bleiben lange Zeit unausgesprochen, können sie zu regelrechten Kriegen heranwachsen. Dann wird es schnell destruktiv und geht nicht mehr um die Sache, sondern um die Person. Bei sehr eskalierten Konflikten muss eine externe Fachperson einbezogen werden.

6. Warum sind Konflikte in virtuellen Meetings schwerer zu erkennen?

Wir können online nicht auf alle Sinne zugreifen. Wir sehen zum Beispiel nur das Gesicht und den Oberkörper. Je größer das Team im Meeting ist, desto schwieriger wird es außerdem, den Einzelnen im Blick zu behalten: Ist der andere noch aufmerksam? Hat jemand bereits innerlich abgeschaltet?

7. Auf welche konkreten Anzeichen kann ich achten?

Ob sich Unmut breitmacht oder sogar ein Konflikt schwelt, lässt sich unter anderem an zwei Merkmalen feststellen: Während die einen immer mehr reden, laut werden und sich aufregen, verstummen die anderen und sagen nichts mehr. Oft vermeiden Menschen auch den Blickkontakt, sie schauen weg oder verdrehen gar die Augen, wenn sie sich unbeobachtet fühlen. Möglicherweise zeigen sie kein Interesse mehr am Thema. Im schlimmsten Fall verlassen sie das Meeting einfach.

8. Was kann ich tun, wenn ich diese Anzeichen wahrnehme?

Es ist wichtig, um die genannten Symptome zu wissen, sie zu erkennen und Teammitglieder aktiv wieder ins Boot zu holen. Zum Beispiel kann ich einzelne Personen direkt ansprechen: „Tom, mich würde deine Meinung zum Thema interessieren.“ Oder ich schicke der Person eine private Chat-Nachricht. Die Führungskraft muss nicht immer Moderatorin oder Moderator sein, so kann sie sich besser aufs Beobachten konzentrieren. Moderatorinnen und Moderatoren sollten sich ein paar Formulierungen überlegen, die sich rein auf die Wahrnehmung beziehen, zum Beispiel: „Mir fällt auf …“ oder: „Ich merke …“

9. Wie spreche ich als Führungskraft einen Konflikt an?

Wenn die Stimmung dauerhaft angespannt ist oder ein Streit eskaliert, sind Sie in Ihrer Rolle als Konfliktmoderatorin oder -moderator gefragt. Vor jeder Konfliktklärung müssen erst einmal die Ursachen klar sein. Vorausgesetzt Sie selbst sind nicht am Konflikt beteiligt, sprechen Sie mit den beteiligten Konfliktparteien zunächst einzeln – am besten per Videotelefonie. So erkennen Sie nonverbale Signale zumindest teilweise. Folgende Fragen können hilfreich sein: Liegt es an den Rahmenbedingungen, also an der Technik, am Ort, am Raum, der Zeit? Hängt das Problem mit der Aufgabe zusammen? Oder ist der Konflikt persönlicher Art: Gibt es Reibereien zwischen zwei Personen, zwischen Gruppen innerhalb eines Teams?

10. Wie gehe ich im Gespräch mit den Konfliktparteien vor?

Prüfen Sie zunächst für sich, ob Sie eine neutrale Haltung als Vermittler einnehmen können. Wenn Sie unsicher sind, sollte ein HR-Experte oder externer Konfliktberater die Streitschlichtung leiten. Ansonsten bitten Sie beide Seiten zeitnah zum Gespräch. Zunächst werden ein paar Regeln geklärt: Jeder schaltet sein Video ein, man hört sich zu, lässt sich ausreden, beobachtet statt zu bewerten, verzichtet auf Vorwürfe – und ganz wichtig: verpflichtet sich zur Vertraulichkeit. Alles, was besprochen wird, bleibt bei den Teilnehmenden. Dann nennen Sie Anlass und Ziel des Gesprächs. Fragen Sie jede Seite: „Was ist aus Ihrer Sicht passiert?“ „Was stört, was belastet?“ Sie achten darauf, dass beide Seiten etwa gleich lange Redeanteile haben.

11. Wie kommt man zu einer Lösung?

So ein Gespräch wird häufig von allen Seiten als unangenehm empfunden, und man sucht gern schnell nach Lösungen. Aber erst wenn sich beide Seiten wirklich gegenseitig verstanden fühlen, kann mit der Suche begonnen werden: Was soll sich ändern? Woran würden Sie merken, dass der Konflikt beendet ist? Und: Was ist jeder bereit, dafür anders/neu zu tun? Am Ende steht eine Vereinbarung, die nach einer gewissen Zeit überprüft werden kann.

Über die Autorin

Annette Vorpahl blicke auf 10 Jahre Erfahrung als Coach, Trainerin, Supervisorin, Mediatorin und Organisationsentwicklerin zurück. Schwerpunkte von ihr sind Führungskräfteentwicklung, Persönlichkeitsbildung, Teambuilding, Kulturwandel in Unternehmen sowie Kompetenztrainings für Veränderung, Kommunikation und Konfliktklärung.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

Veränderungen in Unternehmen erfordern mehr als strategische Planung; sie benötigen menschliche Präsenz und Führung, meint CEO-Berater Boris Nannt. Emotionale Unterstützung und klare Kommunikation seien entscheidend, um Unsicherheit und Frustration zu bewältigen. Sein Tipp: Führungskräfte sollten den Mut haben, Unvollkommenheiten zu akzeptieren und authentisch zu kommunizieren.

Aus Einsätzen der Bundeswehr weiß ich, was es bedeutet, logistische Einsatzstrukturen umzustellen. Neue Teams, neue Abläufe, extrem hoher Druck. Der Unterschied zur Wirtschaft? Dort steht selten das eigene Leben auf dem Spiel, aber es geht oft um Existenzen, um Jobs, um die Zukunft des Unternehmens. In beiden Fällen gilt: Der Umgang mit Unsicherheit entscheidet über Erfolg oder Scheitern.

Für Mitarbeiter bedeutet Veränderung, Unsicherheit und Identitätsverlust

Veränderung ist selten willkommen, fast nie bequem und meist alles andere als kontrollierbar. Wenn Unternehmen sich umstrukturieren, klingt das für viele nach Excel-Tabellen, PowerPoint-Folien und langen Sitzungen. Doch für die Menschen bedeutet es etwas völlig anderes: Unsicherheit und Identitätsverlust. Die Frage, ob man selbst noch Teil der Zukunft ist – oder nur noch ein Kapitel aus der Vergangenheit.

Ich habe Veränderung erlebt, die auf dem Papier strategisch klug war, aber am Ende scheiterte, weil nicht Prozesse, sondern Menschen Erfolg oder Misserfolg ausmachen. Diesen “Faktor Mensch” unterschätzen Unternehmen häufig.

Seit zwei Jahren begleite ich Restrukturierungen und Fusionen in Unternehmen. Und was sehe ich? Prozesse, die auf dem Papier perfekt aussehen, aber auf den Fluren zur Zerreißprobe werden: Einerseits Menschen, die unter hohem emotionalen Druck auf Entscheidungen warten, andererseits Führungskräfte, die in nicht enden wollenden Meetings abtauchen. Veränderung scheitert nicht am Anfang, sondern an der Schwelle zwischen dem Alten und dem Neuen. Genau dann braucht es Führung – aber genau dann fehlt sie oft.

Orientierung ist wichtiger als Optimierung

In unsicheren Zeiten suchen Menschen keine perfekte Strategie. Sie suchen ein Gefühl für die richtige oder neue Richtung. Doch viele Führungskräfte glauben, sie müssten erst alle Antworten haben, bevor sie sich positionieren. Völlig falsch. Dein Team braucht nicht den perfekten Plan, sondern das Gefühl, dass du den Kompass in der Hand hältst, selbst wenn der Sturm so stark bläst, dass man den Norden kaum erkennt.

Präsenz ist durch nichts zu ersetzen. Und das bedeutet nicht, E-Mails zu schreiben oder große Reden zu halten, sondern greifbar zu sein. Geh ins Gespräch. Frag nach. Hör zu. Nicht, um auf alles eine Antwort zu liefern – sondern um zu zeigen: Ich bin da.

Geschwindigkeit schlägt Sicherheit

In chaotischen Phasen wartet niemand auf den perfekten Moment. Führung ist kein Abwarten, bis die Wolken sich lichten. Denn sonst entsteht ein Vakuum – und Unsicherheit füllt dieses Vakuum sicherer als jeder CEO.

Das heißt nicht, unüberlegt zu handeln. Aber Entscheidungen müssen schneller kommen, als es sich für einen selbst komfortabel anfühlt. 80 Prozent Klarheit reichen oft. Der Rest klärt sich im Tun. Perfektion in der Krise führt zum Scheitern.

Emotionen managen heißt nicht, sie zu ignorieren

Restrukturierungen sind kein Excel-Problem – sie sind ein emotionales Erdbeben. Viele Führungskräfte versuchen in diesen Phasen, professionell zu bleiben und blenden genau das aus, was die Situation wirklich ausmacht: Unsicherheit, Frust und Angst. Doch genau das entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Wer Führung ernst nimmt, muss auch zwischen den Zeilen lesen. Muss erkennen, wann ein „Wir schaffen das!“ in Wahrheit ein „Wir wissen nicht weiter.“ ist.

Rituale sind der Anker

In turbulenten Zeiten klammern sich Menschen an das, was bleibt. Das können kleine Rituale sein: Ein wöchentliches Check-in, das nicht gestrichen wird, nur weil „gerade so viel zu tun ist“. Ein ehrliches Update – selbst, wenn es keine Neuigkeiten gibt. Der Kaffee am Montagmorgen, der nicht ausfällt, nur weil der Terminkalender explodiert. Diese scheinbar belanglosen Dinge sind Anker im Chaos. Sie signalisieren: Es gibt noch Konstanz – auch wenn sich alles andere verändert.

Übernimm Verantwortung – auch wenn es wehtut

In Veränderungsprozessen passieren Fehler. Entscheidungen sind nicht immer optimal. Und was tun viele Führungskräfte? Erklären. Rechtfertigen. Beschönigen. Doch das Team sieht ohnehin, was los ist. Niemand erwartet Perfektion. Aber alle erwarten, dass du den Mut hast, es zuzugeben, wenn du etwas nicht perfekt war.

Veränderung ist kein Change-Management-Prozess. Sie ist unbequem, chaotisch und emotional. Und genau da zeigt sich, ob Führung funktioniert. Nicht in der Klarheit des Plans – sondern in der Klarheit des Handelns. Nicht in PowerPoint-Folien – sondern in echten Gesprächen. Nicht in perfekten Entscheidungen – sondern im Mut, auch unperfekte zu treffen.

Es zählt am Ende nicht, ob du den Sturm kontrolliert hast, sondern dass dein Team wusste, dass du es nicht allein gelassen hast.

Über den Autor

Boris Nannt ist Vorstandsvorsitzender der Akademie Deutscher Genossenschaften e.V. in Montabaur. Hier coacht er Manager und CEOs. Zuvor war der 55-jährige Brigadegeneral a.D. 34 Jahre bei der Bundeswehr tätig und in mehreren Auslandseinsätzen im Kosovo und Afghanistan eingesetzt.

Quelle: businessinsider.de

Was können Unternehmen tun, wenn die Persönlichkeit einzelner Teammitglieder nicht zur bestehenden Unternehmenskultur passt? Ronald Franke, Geschäftsführer von LINC, beleuchtet die Folgen eines solchen Mismatches und zeigt Lösungsansätze auf, um langfristige negative Auswirkungen zu vermeiden.

Die Übereinstimmung zwischen individuellen Persönlichkeitsprofilen und der Kultur eines Unternehmens ist ein entscheidender Faktor für berufliches Wohlbefinden und Erfolg. Unternehmen sollten daher in Zukunft mehr als bisher darauf achten, ob eine Passung zwischen den gelebten Werte ihres Unternehmens und der Persönlichkeit von Bewerberinnen / Bewerbern und Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern besteht. Ist dies nicht der Fall, könnten langfristig negative Auswirkungen auf Zufriedenheit, Stressniveau und Belastbarkeit in der Belegschaft die Folge sein.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur umfasst die gemeinsamen Werte, Überzeugungen, Normen und Verhaltensweisen, die das Arbeitsumfeld und die Art und Weise, wie Geschäfte geführt werden, prägen. Eine am Menschen ausgerichtete Unternehmenskultur fördert nicht nur die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, sondern kann auch Innovation, Zusammenarbeit und Effizienz steigern. Im Gegensatz dazu kann eine fehlende Passung zwischen den im Unternehmen vorherrschenden Persönlichkeitspräferenzen und der Kultur das Gegenteil bewirken und zahlreiche Probleme verursachen.

Die Auswirkungen einer fehlenden Passung

1. Reduzierte Arbeitszufriedenheit

Eine Divergenz zwischen den Werten und Normen eines Unternehmens und den persönlichen Überzeugungen eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin kann zu erheblicher Unzufriedenheit führen. Diese Diskrepanz beeinträchtigt die Motivation und das Engagement, was sich direkt auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre eigenen Werte nicht mit denen des Unternehmens übereinstimmen, kann dies zu einem Gefühl der Entfremdung und einer geringeren emotionalen Bindung an den Arbeitsplatz führen.

2. Erhöhter Stress und Burnout-Risiko

Eine nicht passende Unternehmenskultur führt oft zu erhöhtem Stress, besonders wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter das Gefühl haben, sich ständig anpassen oder Teile ihrer Persönlichkeit unterdrücken zu müssen. Langfristig kann dies das Risiko für Burnout erheblich steigern. Der ständige Druck, sich anzupassen und dabei authentisch zu bleiben, kann zu einem chronischen Stresszustand führen, der nicht nur die psychische Gesundheit, sondern auch die körperliche Gesundheit beeinträchtigen kann.

3. Verminderte Leistung

Das Unbehagen in einer unpassenden Unternehmenskultur kann die Effektivität und Kommunikationsfähigkeit eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin einschränken. Dies resultiert in geringerer Produktivität, da das volle Potenzial nicht ausgeschöpft werden kann. Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die sich in ihrem Arbeitsumfeld nicht wohlfühlen, sind weniger geneigt, kreativ zu denken oder innovative Lösungen zu entwickeln, was langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen kann.

4. Herausforderungen in der Teamarbeit

Eine fehlende kulturelle Übereinstimmung kann die Zusammenarbeit im Team erschweren. Unterschiede in Arbeitsweise und Werten führen zu Konflikten und Missverständnissen, was die Teamdynamik negativ beeinflusst. Wenn Teammitglieder unterschiedliche Ansichten darüber haben, was als akzeptables Verhalten gilt, kann dies zu Spannungen und einer verminderten Kooperationsbereitschaft führen.

5. Eingeschränkte Karriereentwicklung

Die Anpassung an die Unternehmenskultur spielt eine wesentliche Rolle für Beförderungen und Entwicklungsmöglichkeiten. Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die sich nicht gut einfügen, könnten bei Karrierechancen übergangen werden. In vielen Unternehmen ist die kulturelle Passung ein wichtiger Faktor bei der Entscheidungsfindung für Beförderungen, da Führungskräfte oft nach Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern suchen, die nicht nur fachlich kompetent, sondern auch kulturell kompatibel sind.

Objektive Bewertung von Kultur und Persönlichkeit

Zur Bewertung der Passung zwischen Unternehmenskultur und Persönlichkeit sollten nicht nur subjektive Empfindungen herangezogen werden. Objektive Daten zur Unternehmenskultur können durch Kulturanalysefragebögen, wie sie beispielsweise von Kununu angeboten werden, erhoben werden. Diese Fragebögen bieten einen detaillierten Einblick in die Werte, Normen und Praktiken des Unternehmens und ermöglichen es Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern, eine fundierte Entscheidung über die kulturelle Passung zu treffen.

Persönlichkeitsanalysen liefern wissenschaftlich fundierte Einblicke in die eigene Persönlichkeit. Diese Analysen helfen dabei, die eigenen Stärken, Schwächen und Präferenzen besser zu verstehen und zu erkennen, wie gut sie mit den Anforderungen und der Kultur des Unternehmens übereinstimmen. Diese Daten können, alleine oder mit Unterstützung eines Coaches, reflektiert und abgeglichen werden, um die tatsächliche Passung zu ermitteln.

Handlungsoptionen bei fehlender Passung

Es ist wichtig zu erkennen, dass nicht jede Diskrepanz unüberwindbar ist. In vielen Fällen können Anpassungen im Team oder der Führung, offene Gespräche und persönliche Weiterentwicklung – unterstützt durch die HR-Abteilung – zu einer besseren Übereinstimmung führen. Nachfolgend einige Beispiele für Reaktionsmöglichkeiten bei einer fehlenden Passung.

1. Anpassungen im Team und Führung

Manchmal können bereits kleine Änderungen im Team oder der Führung zu einer besseren Passung beitragen. Dies könnte bedeuten, dass Führungsstile angepasst werden, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter gerecht zu werden, oder dass Teamstrukturen so verändert werden, dass sie die Stärken und Präferenzen der Teammitglieder besser berücksichtigen.

2. Offene Gespräche

Ein offener Dialog zwischen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Führungskräften kann helfen, Missverständnisse zu klären und Lösungen für kulturelle Diskrepanzen zu finden. Wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter ihre Bedenken und Vorschläge offen äußern können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, kann dies zu einer konstruktiven Zusammenarbeit und einem besseren Verständnis der unterschiedlichen Perspektiven führen.

3. Persönliche Weiterentwicklung

In einigen Fällen kann auch eine persönliche Weiterentwicklung dazu beitragen, die kulturelle Passung zu verbessern. Dies könnte bedeuten, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter an Schulungen oder Coaching-Sitzungen teilnehmen, um ihre Anpassungsfähigkeit und kulturelle Kompetenz zu stärken. Eine erhöhte Selbstreflexion und die Bereitschaft, neue Perspektiven zu übernehmen, können ebenfalls helfen, die kulturelle Passung zu verbessern.

4. Neue Arbeitsumgebung suchen

In anderen Fällen könnte es jedoch ratsam sein, eine Arbeitsumgebung zu suchen, die besser zu den eigenen Werten und Arbeitsstilen passt. Dies könnte bedeuten, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter nahegelegt wird, nach Unternehmen Ausschau halten, deren Kultur und Werte besser mit ihren eigenen übereinstimmen. Ein solcher Wechsel sollte gut überlegt und vorbereitet sein, um sicherzustellen, dass der neue Arbeitsplatz tatsächlich eine bessere Passung bietet.

Über den Autor

Dr. Ronald Franke ist Gründer und Geschäftsführer der LINC GmbH (Lüneburg Institute for Corporate Learning). Als Psychologe, systemischer Coach und Dozent beschäftigt er sich leidenschaftlich mit der modernen Psychologie und der Frage, mit welchen Erkenntnissen und Lösungen sie dabei helfen kann, einige der bedeutendsten Themen unserer Zeit anzugehen. Die LINC GmbH konzipiert und erstellt digitale Instrumente zur Erfassung, Darstellung und Entwicklung von Persönlichkeit mit dem Ziel, die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen, um einen signifikanten Beitrag zur Professionalisierung im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung zu leisten. 

Quelle: hrjournal.de

Wie halten Sie Ihr Team zusammen, wenn eine Unternehmensübernahme alles auf den Kopf stellt? Felix Brüggemann, Geschäftsführer der KL netprint GmbH, teilt die vier entscheidenden Learnings aus seiner eigenen Übernahmeerfahrung und zeigt praxisnah, wie Unternehmen Fluktuationschaos und Vertrauensverluste erfolgreich vermeiden.

Unternehmensübernahmen sind ein zweischneidiges Schwert: Einerseits bieten sie die Chance auf Wachstum und Neuausrichtung, andererseits lösen sie bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oft Unsicherheit, Ängste und Loyalitätsfragen aus. Für die Nachfolger, den neuen Eigentümern des Unternehmens, birgt das eine zentrale Herausforderung: Wie halten Sie Ihr Team zusammen, wenn alles auf den Kopf gestellt wird?

Ich weiß, wovon ich spreche. Im Juli 2023 habe ich die Geschäftsführung von KL netprint übernommen – einem mittelständischen IT-Systemhaus mit über 20 Mitarbeitenden. Die Übernahme wurde durch die TRADINEO Gruppe ermöglicht, eine mittelständische Beteiligungsgesellschaft, die auf nachhaltige Unternehmensnachfolgen spezialisiert ist. Mit dem Team von TRADINEO an meiner Seite und einer klaren Strategie habe ich erlebt, wie entscheidend Mitarbeiterbindung für den Erfolg eines solchen Übergangs ist.

Hier sind die wichtigsten Learnings, wie man eine Unternehmensübernahme ohne Fluktuationschaos und Vertrauensverluste meistert – basierend auf Zahlen, Praxisbeispielen und persönlicher Erfahrung.

Warum Mitarbeiterbindung bei Unternehmensübernahmen entscheidend ist

Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Laut einer Deloitte-Studie erleben fast 50 Prozent der Unternehmen nach einer Übernahme eine erhöhte Fluktuation, insbesondere innerhalb des ersten Jahres. Besonders bitter: Die Abwanderung trifft oft nicht irgendwen, sondern genau die Schlüsselkräfte, die das Unternehmen zusammenhalten.

Familienunternehmen, wie KL netprint eines war, sind hiervon besonders betroffen. Warum? Weil sie oft eine sehr enge Unternehmenskultur pflegen, die mit dem Wechsel an der Spitze auf die Probe gestellt wird. Wenn die neuen Chefs diese Kultur nicht verstehen, verspielen sie das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden schneller, als sie die erste Strategiepräsentation halten können.

Mein persönlicher Weg bei KL netprint: Vom Fremden zum Verbündeten

Als ich die Leitung von KL netprint übernahm, traf ich auf ein hochmotiviertes Team – aber auch auf viel Skepsis. Die Leute fragten sich: „Wer ist dieser Typ? Wird er das Unternehmen umkrempeln? Was passiert mit unseren Jobs?“ Diese Unsicherheit haben das TRADINEO-Team und ich erwartet, schließlich ist sie bei Übernahmen fast immer da. Meine Aufgabe war es, diese Fragen ehrlich und transparent zu beantworten.

1. Kommunikation als Schlüssel: Nicht perfekt, aber echt

Mein erster Schritt war, mit klaren Worten die Situation zu erklären – ohne Marketing-Floskeln oder unrealistische Versprechungen. In einer Betriebsversammlung stellte mich der bisherige Eigentümer vor und erklärte, warum er sich für mich und die TRADINEO Gruppe als Nachfolger entschieden hatte. Ein persönliches „Ich vertraue diesem Team“ vom Vorbesitzer hat mehr bewirkt, als jede Hochglanz-Broschüre es je könnte.

Zusätzlich haben wir jedem Mitarbeitenden eine persönliche Informationsmappe überreicht. Darin beantworteten wir Fragen wie:

• „Was bleibt gleich?“
• „Was verändert sich?“
• „Wer ist der Neue, und was hat er mit KL netprint vor?“

Eine handgeschriebene Willkommenskarte und die Einladung zu persönlichen Gesprächen war dabei mehr als eine Geste – sie zeigten, dass ich die Menschen hinter den Jobtiteln kennenlernen wollte.

2. Nähe und Präsenz zeigen: Die Unsichtbarkeitssünde vermeiden

Nach der Unternehmensübernahme war ich gefühlt überall. Einzelgespräche, Kaffeerunden, Teamevents – mein Ziel war es, als Mensch greifbar zu sein, nicht nur als Geschäftsführer. Statt meinen ersten Monat in Strategiepapieren zu versinken, war ich bei meinem neuen Team.

Ein Beispiel: Einmal pro Woche habe ich das gesamte Team zu einem „Feierabendbier“ eingeladen. Keine Agenda, kein Druck – einfach nur reden. Ursprünglich als Übergangsmaßnahme geplant, wurde das Event zu einer festen Institution. Manchmal sind es diese kleinen Dinge, die Vertrauen schaffen.

3. Einbindung des gesamten Teams: Gemeinsam entscheiden statt verordnen

Bei KL netprint haben wir schnell erkannt, dass Mitarbeiterbindung nicht nur eine Sache von „Zuhören“ ist, sondern von aktiver Teilhabe. Ich habe das Team gebeten, gemeinsam mit mir eine neue Employer-Branding-Strategie zu entwickeln. Die Frage war: „Wie wollen wir nach außen auftreten, ohne unsere Unternehmenskultur aufzugeben?“

Dieses Projekt hat nicht nur die Kommunikation nach außen gestärkt, sondern auch das Team über alle Hierarchieebenen hinweg zusammengeführt. Die Mitarbeitenden wussten: „Unsere Meinung zählt hier wirklich.“

4. „Walk The Talk“: Die Kunst, Versprechen zu halten

Ein gebrochenes Versprechen wiegt schwerer als zehn erfüllte – und Vertrauen ist in einer Übernahmesituation Ihre wertvollste Währung. Besonders in der Anfangsphase war für mich die Versuchung groß, jedem Wunsch zuzustimmen, um gut dazustehen. Doch war ich mir bewusst, dass nichts unglaubwürdiger wirkt als unerfüllte Zusagen.

Es ging also darum, Grenzen zu setzen: Wenn etwas nicht sofort umzusetzen war, habe ich kommuniziert warum und bis wann eine Lösung zu erwarten ist. Gleichzeitig priorisierte ich kleine Erfolge: Beispielsweise habe ich das Stunden-Reporting unseres IT-Supports innerhalb der ersten Monate modernisiert – ein kleiner Schritt, der für die Mitarbeitenden einen großen Unterschied machte.

Fazit: Chancen nutzen, statt Risiken scheuen

Mitarbeiterbindung bei Unternehmensübernahmen ist kein „Nice-to-have“ – sie ist der Kern, der über Erfolg oder Scheitern entscheidet. Unternehmen sind nur so stark wie die Menschen, die sie formen. Als Nachfolger haben Sie die Chance, nicht nur ein Erbe anzutreten, sondern eine neue Ära einzuläuten – gemeinsam mit Ihrem Team.

Mein Weg bei KL netprint zeigt, dass eine Unternehmensübernahme nicht automatisch mit Vertrauensverlust und Fluktuation einhergehen muss. Es braucht transparente Kommunikation, echte Nähe und die Bereitschaft, Mitarbeitende aktiv einzubinden. Aber vor allem braucht es die Fähigkeit, Versprechen nicht nur zu machen, sondern sie auch einzulösen. So wird aus Unsicherheit eine Chance – für das Unternehmen, für die Mitarbeitenden und für Sie als neuen Kopf an der Spitze.

Über den Autor

Dr. Felix Brüggemann ist Geschäftsführer der KL netprint GmbH. Der promovierte Diplom-Kaufmann erwarb 2023 gemeinsam mit der TRADINEO Gruppe, einem mittelständischen Beteiligungsunternehmen, den Hamburger IT-Mittelständler KL netprint im Rahmen einer Altersnachfolge. Zuvor war Brüggemann lange Jahre als Führungskraft in einem süddeutschen Konzern tätig und gründete 2018 ein erfolgreiches Tech-Start-Up.

Quelle: hrjournal.de