Gewinnen Sie interessante und spannende Einblicke von Führungskräften, die andere Wege eingeschlagen haben!

25-Minuten-Auszug aus der DVD »MUSTERBRECHER – DER FILM« | Erscheinungsdatum 22. Februar 2016 | Premiere im ARRI-Kino München 11. November 2015 | Dr. Dirk Osmetz | Dr. Stefan Kaduk | Prof. Dr. Hans A. Wüthrich | Schnitt dieser Kurzversion: David Dorffner, Wien

Quelle: Auf Youtube veröffentlicht am 17.02.2016

Video Musterbrecher

Nach der Gehaltserhöhung sinkt die Leistung ab? Das kann durchaus passieren. Studien zeigen nämlich, dass Gehalt und Motivation nicht zwangsläufig zusammenhängen. Was Manager stattdessen anspornt.

Die Beziehung zwischen den beiden Größen Motivation und Gehalt ist vielschichtig und – wie Studien und Versuche immer wieder gezeigt haben – keinesfalls linear. Tatsächlich hält die Theorie, dass die persönliche Energie, die Manager in ihre Arbeit stecken, mit der Höhe des Gehaltsschecks wächst, einer praktischen Prüfung nicht lange stand.

Michael Kosfeld von der Goethe-Universität Frankfurt und Susanne Neckermann (Universität Mannheim) haben in einer gemeinsamen Studie sogar belegt, dass symbolische Auszeichnungen Mitarbeiter mehr motivieren als monetäre Anreize. Sicher: Ein hohes Gehalt oder ein teurer Dienstwagen ist ebenfalls ein Beleg dafür, dass Ihre geleistete Arbeit wertgeschätzt wird. Aber dieses Wissen allein spornt Spitzenkräfte heute nicht mehr zu Höchstleistungen an.

Mehr Gehalt – weniger Leistung?
Kann sich eine hohe Bezahlung für Senior Manager sogar nachteilig auf ihre Performance im Unternehmen auswirken? Dies dürfte immer dann der Fall sein, wenn Führungskräfte eine Stelle besetzen, die ihnen eigentlich weder liegt noch Spaß macht – sie die Position wegen der hohen Bezahlung aber nicht aufgeben.

Auch leistungsabhängige Bezahlung, Provisionen und hohe Boni haben sich in einigen Fällen als kontraproduktiv erwiesen. Der Grund: Spitzenkräfte fixieren sich auf die Zahlen, an denen ihr Erfolg (und ihr Gehalt) gemessen wird. Das sind meist die Bilanz, der Umsatz oder andere direkte und kurzfristig messbare Ergebnisse. Andere, kreative und für die langfristige Entwicklung des Unternehmens richtungsweisende Ideen werden dagegen nicht weiter verfolgt – weil sie keine sofortigen Ergebnisse bringen oder die Zahlen des Unternehmens sogar zunächst belasten. Und: Während sich die Manager auf die direkte Entlohnung ihrer Erfolge konzentrieren, verlieren sie die psychologische und emotionale Verbindung zu ihrem Unternehmen aus den Augen.

Motivation: Das Gehalt spielt oft eine Nebenrolle
Aber was motiviert Spitzenkräfte heute? Autor und Erfolgs-Forscher Dan Pink hat in seinem vielbeachteten Buch „Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us“ drei Faktoren bestimmt, die Spitzenkräfte jeden Tag neu für ihre Arbeit „brennen lässt“: autonomy, mastery and purpose, also Autonomie, Bewältigung und Sinnhaftigkeit.

Autonomie
Mit Autonomie meint Pink die Möglichkeit, sich selbst auszuprobieren, sich weiterzuentwickeln und eigenständig Entscheidungen zu treffen. Wenn Sie in die Unternehmensführung eigene Ideen und Strategien einbringen können, fühlen Sie sich dem Unternehmen deutlich stärker verbunden. Der Unternehmenserfolg wird als der persönliche Erfolg wahrgenommen.

Bewältigung
Bei dem Punkt der Bewältigung geht es um die Frage: „Bin ich gut in dem, was ich tue, und werde ich täglich besser?“ Die Bestätigung, gute Arbeit zu leisten und sich weiterzuentwickeln, ist ein wichtiges Moment für die Mitarbeitermotivation. Dan Pink hat in seinem Buch aufgezeigt, dass die Aufgaben, die ein Arbeitnehmer zu bewältigen hat, weder zu schwer noch zu leicht sein dürfen. Sind Sie zu schwer, fühlt sich der Verantwortliche überfordert. Sind sie jedoch zu leicht, wird er schnell gelangweilt und demotiviert sein.

Sinnhaftigkeit
Der dritte Punkt, die Sinnhaftigkeit, ist laut Pink der stärkste Motivator für Senior Manager, täglich ihr Bestes zu geben. Teil eines Ganzen zu sein, das größer ist als Sie selbst, lässt Sie auch lange Arbeitsstunden akzeptieren, ohne den inneren Antrieb zu verlieren. Grundlage für diesen Altruismus kann eine starke Identifikation mit dem Unternehmen als Marke sein oder das Gefühl, etwas Gutes für die Gesellschaft zu erreichen. Studien belegen, dass sich auf diese Weise Mitarbeiter ausgezeichnet motivieren lassen. So fanden israelische Forscher heraus, dass Radiologen, die Gewebeproben nach Anzeichen von Krebs untersuchen sollten, sorgfältiger und genauer arbeiteten, wenn ihnen vorher Fotos der Patienten gezeigt wurden.

Fazit: Gerade für Spitzenkräfte, die bereits über einen gewissen Lebensstandard und Erfahrungshorizont verfügen, ist die Größe Gehalt als Motivationsfaktor von eher untergeordneter Bedeutung. Stattdessen sind es Faktoren wie Autonomie, eine positive Bestätigung der eigenen Leistung und ein tieferer Sinn, die ausschlaggebend für die Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft von Top-Managern sind.

Quelle: Experteer Magazin, 07.03.2017

Deutsche Chefs führen nicht zukunftsorientiert – und verspielen damit den Respekt ihrer jungen Angestellten. Denn die erwarten, dass Vorgesetzte ihre Werte verstehen und sich darauf einstellen. Was müssen Manager tun, um ihr Team langfristig erfolgreich zu halten?

Die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung, gesellschaftliche Umbrüche und auch die Erwartungen der anspruchsvollen Generation Y machen ein Festhalten an traditionell-hierarchischen Strukturen zum Knock-out-Kriterium. Vorausschauende Chefs setzen sich darum heute schon mit ihrem Führungsstil auseinander, lernen ihr Verhalten den neuen Situationen anzupassen und testen neue Formen der Zusammenarbeit. Doch nun zeigt eine repräsentative Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach, dass es mit der zukunftsorientierten Führung deutscher Chefs gar nicht so gut bestellt ist. Wie kann das sein? Wir haben mit Prof. J. Menno Harms, ehemaliger HP-Chef und Vorsitzender der Stiftung Zukunftsfähige Führung, gesprochen.

45 Prozent der jungen Angestellten finden ihren Chef unzuverlässig
278 Führungskräfte und 273 Nachwuchskräfte aus Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung wurden im Herbst 2015 für die Studie befragt. Auffälligstes Ergebnis: Junge Arbeitnehmer schätzen ihre Vorgesetzten deutlich kritischer ein als die Vorgesetzten selbst – und das bei zentralen, zukunftsrelevanten Aspekten. Während zum Beispiel 84 Prozent der befragten Chefs finden, dass sie Absprachen zuverlässig einhalten, sind nur 55 Prozent der befragten jungen Angestellten der gleichen Meinung. 70 Prozent der Chefs finden, dass sie Veränderungen im Arbeitsumfeld erfolgreich begründen könnten – von den Nachwuchskräften sehen das nur 38 Prozent so. Selbstbild und Fremdbild weichen also stark voneinander ab. Dabei wäre gerade Zuverlässigkeit eine wichtige Eigenschaft von Vorgesetzten, um Vertrauen aufzubauen und ihr Team sicher in die Zukunft zu führen.

Führungskräfte haben Probleme mit kooperativen Führungsmodellen
Zudem sind offenbar viele Führungskräfte noch immer in tradiertem Verhalten und alten Strukturen verhaftet. Die Studie zeigt: Es dominiert nach wie vor das Modell einer hierarchischen Führung. Nur 38 Prozent der befragten Nachwuchskräfte bescheinigen ihrem direkten Vorgesetzten, offen für Kritik zu sein. Auch die Förderung von Mitarbeitern ist noch keine Selbstverständlichkeit: Nur gut jede dritte Nachwuchskraft fühlt sich von ihrem Chef in der Umsetzung der eigenen Fähigkeiten und Potenziale begleitet und unterstützt.

Ebenfalls alarmierend: Die mangelnde Sicherstellung flexibler Arbeitszeiten und die schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sind für junge Angestellte ein zentrales Hemmnis, später selbst Führungsverantwortung übernehmen zu wollen. Wie sollen sich Unternehmen so für die Zukunft wappnen? Langfristiges Wirtschaften kann nicht funktionieren, wenn die Nachwuchsförderung vernachlässigt wird. Kein Wunder also, dass jede fünfte Nachwuchskraft das Führungsverhalten des eigenen Chefs für nicht zukunftsfähig hält.

Eine lohnende Investition in die Zukunft
Nutzen Sie die Chance und beginnen Sie, Ihre Arbeitsweise und Verhalten kritisch zu reflektieren. Führungskräfte, die dies heute in Angriff nehmen, investieren sinnvoll in die Führungszukunft ihrer Organisation. Seien Sie sich auch bewusst, dass Ihre Mitarbeiter Sie womöglich anders wahrnehmen, als Sie es sich wünschen. Gleichen Sie beide Perspektiven regelmäßig miteinander ab. Seien Sie empathisch dabei, hören Sie hin, wenn die potenziellen Führungskräfte der Zukunft ihre Bedürfnisse äußern. Es gibt viele Möglichkeiten, Arbeitsbedingungen motivierend zu gestalten – und Work-Life-Balance steht nicht im Widerspruch zu erfolgreicher Arbeit! Das ist leider eine Annahme, die noch in den Köpfen vieler Chefs verankert ist. Haben Sie stattdessen Mut und Vertrauen in das Potential Ihrer Mitarbeitenden. Ich bin überzeugt: Wenn Führungskräfte sich aktiv weiterentwickeln, spiegelt sich das auch in der Organisation wider. Sie fördern damit die Innovationskraft im Team und machen es fit für die Zukunft.

Auftraggeber der Studie ist die Initiative Zukunftsfähige Führung (IZF) e.V., die von engagierten Führungskräften aus Wirtschaft und Zivilgesellschaft 2013 in Stuttgart gegründet wurde. Zweck der Initiative ist es, den Erfahrungsaustausch zwischen Führungskräften zur konkreten Umsetzung zukunftsfähiger Führung zu fördern sowie zur öffentlichen Diskussion und Anerkennung von bewährter Führung anzuregen.

Informationen zum Gastautor:

Prof. J. Menno Harms ist Vorsitzender der Initiative Zukunftsfähige Führung (IZF) e.V. Bis 2004 war er Vorsitzender der Geschäftsführung der Hewlett Packard GmbH in Böblingen, bis heute ist er Vorsitzender des Aufsichtsrats. Seit 2001 lehrt er als Honorarprofessor an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Stuttgart. Zudem ist er geschäftsführender Gesellschafter der Menno Harms GmbH, International Management Services in Stuttgart.

Quelle: Experteer Magazin, 20. September 2017

In der Mitte des Lebens blickt der Mensch auf seinen bisherigen Weg zurück und zieht Bilanz: Die Karriereleiter hochgeklettert, ein Haus gebaut, die Kinder groß gezogen. Was war gut? Was war schlecht? Habe ich erreicht, was ich wollte? Was habe ich verpasst? Was erwarte ich noch vom Leben? Zweifelsohne stürzt die Midlife Crisis viele Männer und Frauen zwischen 40 und 50 Jahren in eine Sinnkrise. Die Hälfte der Lebenszeit ist vorbei und sie fragen sich, was in Zukunft noch kommen soll. Letztendlich gibt es nur zwei Optionen: Business as usual bis zur Rente? Oder nochmal durchstarten, etwas Neues wagen?

Über Beruf und Berufung
In der Rush Hour des Lebens spielen Beruf und Berufung eine entscheidende Rolle für Erfüllung und Glück – schließlich verbringen wir den Großteil der Lebenszeit mit Arbeit, wesentlich mehr als mit der Familie oder dem Partner. Doch die Realität zeichnet ein nüchternes Bild: „Nur 16 Prozent der Arbeitnehmer sind mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Die große Mehrheit, 68 Prozent der Beschäftigten, macht lediglich Dienst nach Vorschrift und 16 Prozent der Werktätigen sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt.“ Dies sind zentrale Ergebnisse des Engagement Index 2015, den das Beratungsunternehmen Gallup im März 2016 veröffentlicht hat.

Sinnsuche – und Mut zur Veränderung
Im Zenit des Lebens kommt das besonders zum Tragen. Manche mögen nicht so weit gekommen sein, wie sie wollten. Sie stecken in einer Sackgasse fest – ein Mut zum Wechsel könnte die Lösung sein. Eine andere Firma, eine andere Branche, eine andere Aufgabe. Doch auch wer die Karriereleiter empor geklettert ist, nach außen erfolgreich scheint, der mag innerlich feststellen, dass es eigentlich gar nicht das ist, was er tun wollte. Dass die Interessen ganz woanders liegen und die Arbeit keine Freude macht. Viele Fachkräfte aus unterschiedlichsten Branchen erkennen nicht den tieferen Sinn in dem, was sie tun. Auch manche Manager in Konzernen sind genervt von ziellosen Meetings, endlosen Abstimmungsschleifen, politischen Spielchen. Von mangelnder Wertschätzung und lähmender Bürokratie.

Sie vermissen Freiheit und Gestaltungsspielraum, wollen ihre eigenen Ideen umsetzen, selbst- statt fremdbestimmt sein. Waren bisher Karriere, Geld und Status der höchste Maßstab für sie, so tritt nun die Sehnsucht nach einer erfüllenden und sinnstiftenden Aufgabe in den Vordergrund. Manch ein Manager zieht die Reißleine, macht sich selbständig, gründet selbst ein Unternehmen. Oder steigt in ein vielversprechendes Start-up ein, in das er seine Erfahrungen und Kontakte einbringen kann.

Auch Frustration kann zum Burnout führen
Viele arrangieren sich im ungeliebten Job und leben ihr Leben in der Freizeit aus, nach Feierabend und am Wochenende. Ein schwacher Trost. Schließlich können permanente Unzufriedenheit und Frustration im Job auf Dauer krank machen. Wer es nicht schafft, das Hamsterrad zu verlassen, der fühlt sich bald erschöpft, müde und ausgebrannt. Nicht umsonst steigt die Zahl der Depressionen und Burnout-Fälle immer mehr an. Psychische Erkrankungen zählen inzwischen zu den häufigsten Ursachen für Berufsunfähigkeit. Nicht nur permanenter Stress, Überarbeitung und Überforderung können zu einem Burnout-Syndrom führen, sondern auch emotionale Erschöpfung. Und die resultiert ja gerade aus Frustration, Desillusionierung, Abstumpfung durch Routine und aus einer Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität. Hier hilft nur eine Veränderung, der Mut zu einem Neuanfang. Die Kraft für einen Wechsel findet man in der Antwort auf die Frage: Wofür lohnt es sich, noch einmal richtig durchzustarten?

Selbsterkenntnis: Was will ich wirklich?
Der erste Schritt ist die Selbsterkenntnis: Man muss wissen, was man wirklich will. Wer ein Ziel im Leben hat, hinter dem er hundertprozentig steht, kann sich selbst motivieren und mentale Energien freisetzen. Der schöpft Kraft aus seinem Tun und steigert die Leistungsfähigkeit. Jetzt hat man noch einmal die Chance, das Ruder herumzureißen, seine Träume zu verwirklichen, seinem Leben eine neue Richtung zu geben. Für den einen mag es reichen, einen Gang zurückzuschalten, seine Arbeitszeit zu reduzieren, gewisse Abstriche beim Gehalt in Kauf zu nehmen, um mehr Quality Time in der Freizeit zu haben: Mehr Zeit für die Familie, das Hobby, den Sport oder ehrenamtliches Engagement.

Für den anderen gibt es vielleicht Möglichkeiten, innerhalb des Unternehmens in interessantere Bereiche zu wechseln. Ist das nicht möglich, dann sollte man seine Fühler nach einem neuen Arbeitsplatz ausstrecken, der einem besser gefallen könnte. Offen für die Angebote von Headhuntern sein und in einem anderen Unternehmen durchstarten. Der entscheidende Schritt ist, sich nicht als Opfer des Schicksals zu sehen, sondern Verantwortung für sich selbst zu übernehmen.

Steve Jobs: Mut, dem Herzen zu folgen
„Ihre Zeit ist begrenzt, also vergeuden Sie sie nicht, indem Sie ein fremdbestimmtes Leben führen“, appellierte Apple-Gründer, Hightech-Genie und Visionär Steve Jobs 2005 in seiner legendären Rede vor den Absolventen der Elite-Universität Stanford. „Und vor allem: Haben Sie den Mut, Ihrem Herzen und Ihrer Intuition zu folgen. Alles andere ist sekundär“, so Steve Jobs.

Fazit
Die Midlife Crisis bietet die Chance, das Leben zu überdenken und neu zu gestalten. Wer die Frage „Wofür lohnt es sich, noch einmal richtig durchzustarten?“ für sich beantworten kann, der wird auch die nötige Kraft finden. Die Kraft dafür, die Komfort-Zone zu verlassen, sich auf ein Wagnis einzulassen und neue Horizonte zu erschließen. Entscheidend ist letztendlich, zu erkennen, was man wirklich will – und es dann auch zu tun! Dann liegt auch in dieser Krise eine echte Chance.

Über den Autor
Der Wirtschafts- und Finanzjournalist Markus Hofelich lebt mit seiner Familie im Süden von München. Seine journalistische Erfahrung sammelte er als Redaktionsleiter beim DIV Deutscher Industrieverlag, als stellvertretender Chefredakteur von Cash. sowie als Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins „Unternehmeredition“ der GoingPublic Media AG. Markus Hofelich ist Diplom-Kulturwirt und hat an den Universitäten Passau und an der Pariser Sorbonne studiert.

Aktuell hat er die Website SinndesLebens24.de gestartet, ein Online-Magazin für Philosophie, Glück und Motivation, und ist auf der Suche nach neuen Herausforderungen.

Quelle: experteer Magazin