Arbeitgebern ist nicht immer klar, was eigene Beschäftigte können. In Zeiten des Fachkräftemangels könnte das eine Verschwendung von Ressourcen sein.

Unternehmen sei bewusst, was neue Fachkräfte an Kompetenzen vorweisen müssten. Aber das, was Bestandsmitarbeitern an Fähigkeiten und Erfahrungen besäßen, sei der eigenen Firma nicht klar. Zu dieser Erkenntnis kommt eine Untersuchung mit dem Titel „Industriereport Fachkräftemangel 2022“ (Skilltree). Dass Fachkräfte hierzulande fehlen, ist kein neuer Fakt. Auch im benachbarten Österreich herrscht Personalnot. Deshalb ist die Suche nach geeigneten Talenten ein zentrales Anliegen vieler Unternehmen. Für die Personalsuche fließt Geld und es wird Zeit investiert. Neue Fachkräfte sind heiß begehrt.Aufgrund dieser Entwicklung besteht die Gefahr, den Wert der eigenen, aktuell Angestellten zu verkennen. Obwohl eine Restrukturierung des Teams oder eine Neuausrichtung Einzelner auf Basis der Stärken und Skills jetzt besonders wertvoll sein könnte, um die Personalnot etwas zu kompensieren.Dass Firmen zu wenig Kenntnisse über ihre Bestandsmitarbeitern haben, um das sinnvoll umzusetzen, war bereits die Erkenntnis einer früheren Untersuchung des Unternehmens Talentsoft in Zusammenarbeit mit der Fosway Group. In der Studie „The Reskilling Revolution“ wurde festgestellt: Über 50 Prozent der Arbeitgebern waren sich über die Fähigkeiten ihrer eigenen Beschäftigten nicht bewusst. Es sei jedoch wichtig, so Talentsoft, die Kompetenz der einzelnen Mitarbeitern in einer dynamischen Berufswelt zu nutzen und auszubauen. Ein Konzept oder ein Programm, welche das Können der einzelnen Beschäftigten berücksichtige und manage, besäßen der Umfrage nach nur etwa 7 Prozent der Befragten. Eine Zahl, die eindeutig zu niedrig ist.

Eine Verschwendung von Potenzial durch mangelnde Kenntnisse

Skilltree zeigt, dass lediglich 6 Prozent der Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Mitarbeitern sehr gut kennen. Fast 40 Prozent sind sich nur über 25 bis 50 Prozent der Fähigkeiten ihrer Beschäftigten wirklich bewusst. Es wurden Führungskräfte als auch Personalverantwortliche miteinbezogen. Die Untersuchung berücksichtigt demnach die Antworten von 250 Entscheidungsträgern. Die aktuelle Studie wirft eine neue Perspektive im „War for Talents“ auf und lenkt den Fokus auf ein Problem, welches die Lage aktuell verschärft: Wenn Mitarbeitern merken, dass sie wenig Wertschätzung erleben, schauen sie sich am Arbeitsmarkt um. Sie kündigen ihre Jobs. Sie suchen nach neuen Jobperspektiven.

Es ist eine Verschwendung von Potenzial, weil gute und langjährige Mitarbeitern, deren Arbeit zur Selbstverständlichkeit wird, in der „Panik“ der Personalnot untergehen.

Für Bestandsmitarbeitern ist es vielleicht eine schmerzhafte Erkenntnis, dass ihre Vorgesetzten sie nicht so gut kennen, wie sie selbst vielleicht dachten – und das zeugt von wenig Wertschätzung. Es ist aber auch eine Chance für diese Beschäftigten: Weil qualifizierte Fachkräfte begehrter denn je sind, steht ihnen der Markt offen. Anders gesagt: Beschäftigte können einfach gehen, wenn sie wissen, dass sie woanders ein besseres Angebot mit besseren Arbeitsbedingungen bekommen. Einerseits sorgt das dafür, dass vielleicht der Kampfgeist einiger geweckt wird, um alles daran zu setzen, Mitarbeitern doch noch zu binden. Andererseits riskieren Unternehmen, Beschäftigte tatsächlich zu verlieren.

Was können Arbeitgeber  machen, um die Fluktuation zu senken?

Durch die fehlende Kenntnis über die Fähigkeiten der Beschäftigten droht die Gefahr, diese zu schnell abzustempeln. So ergeben sich Vorurteile, die nur schwer abzubauen sind. Wer „Büro-Clown“ ist, dem wird vielleicht nicht zugetraut, auch pflichtbewusst zu sein. Was aber, wenn es völlig anders ist? Unternehmen können nur spekulieren und im Worst Case sogar Fehlentscheidungen treffen, wenn sie nicht wissen, wen sie da vor sich haben. Was können Unternehmen also konkret machen, um die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder besser einschätzen zu können und ihnen nicht auf die Füße zu treten?In erster Linie gilt es, rechtzeitig tätig zu werden. Nicht erst, wenn die eigenen Talente schon nach einem neuen Unternehmen Ausschau halten. Es gibt mehrere Handlungsmöglichkeiten, um eigene Beschäftigte besser kennenzulernen:

1. Näher am Geschehen sein & in Krisensituationen lernen

Der Boss oder die Chefin arbeitet alleine im Büro, verschließt morgens die Tür und hasst es, gestört zu werden? Verständlich: Führungskräfte tragen eine große Verantwortung, die in stressigen Phasen zur Belastung werden kann. Manchmal wirkt es aber so, dass die einzelnen Mitarbeitern zur „Nebensache“ werden. Auf diese Weise bleibt keine Möglichkeit, sich in Krisensituationen besser kennenzulernen. Vielleicht gibt es Angestellte, die einen kühlen Kopf bewahren, kreative Ideen entwickeln oder eine außergewöhnliche Leistung vollbringen. Schade nur, dass es niemand sieht. Gerade in stressigen Situationen erfahren wir nämlich etwas über die Fähigkeiten von Menschen.

2. Eine offene Kultur entwickeln

Strenge Regeln, ein ausschließlich autoritärer Ton und Kontrollen können dazu führen, dass Beschäftigte sich zurückziehen, still ihrem Job nachgehen und nur das Nötigste erledigen. Für Unternehmen ist das – aus mehreren Gründen – ein großer Nachteil. In diesem Kontext gilt zu betonen, dass es vor allem die verpasste Chance ist, mehr über die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeitern zu erfahren, die wehtut. Sie verschließen sich. Es ist wie mit Kindern: Sie entfalten sich in einem sicheren Umfeld. Wenn sie wissen, dass Strafe oder Gefahr droht, sind sie mit ihren Ängsten beschäftigt. Denn das Überleben steht im Vordergrund. Kinder, die Sicherheit erfahren und wissen, dass sie Fehler machen dürfen, trauen sich eher, sich zu zeigen, ihre Skills zu entdecken und sie auszubauen. Ergo: Eine offene Unternehmenskultur, die Vielfalt, Toleranz und Authentizität lebt, schafft eine gute Basis, um sich gegenseitig besser kennenzulernen. So ergibt sich die Chance, Fähigkeiten gezielt zu fördern. Und nicht einfach etwas beliebig Seminare oder Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten, die nicht zum individuellen Profil eines Beschäftigten passen.

3. Persönliche Motivation der Beschäftigten evaluieren

Arbeitgebern sollten wissen, was ihre Beschäftigten auf die Arbeit „bringt“. So erfahren sie mehr über die persönliche Motivation. Eine Mitarbeiterbefragung kann Abhilfe schaffen. Aber auch eine Meeting-Reihe, welche sich mit den Werten, Wünschen und Fragen der Angestellten beschäftigt, kann sich positiv auswirken. Wichtige Fragen, die Arbeitgebern stellen sollten:

• Bist du glücklich/zufrieden mit deiner derzeitigen Situation?
• Was schätzt du an deiner Arbeit?
• Was ist das Highlight deines Arbeitstages?
• Wenn du etwas anders machen könntest, was wäre das?
• Was motiviert dich persönlich, zur Arbeit zu kommen?
• Wie geht es dir mit deinem Arbeitsbereich?

4. Es muss persönlicher werden

Die persönliche und soziale Ebene wird in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger. Weil die Kommunikation schneller und digitaler wird und eine Art „Entschleunigung“ das ist, wonach sich viele Menschen in dieser temporeichen Welt sehnen. Der persönliche Kontakt ist das, was Unternehmen nutzen sollten, um die Fähigkeiten ihrer Angestellten besser kennenzulernen. Die Post-Corona-Zeit könnte diese Sehnsucht sogar verstärken. Ein regelmäßiges Get-together, auf welchem sich Angestellte auch mit ihren Vorgesetzten ungezwungen unterhalten können, kann ungeahnte Fähigkeiten offenbaren. Ob es das Organisationsgeschick einer Mitarbeiterin, die IT-Kenntnisse eines Angestellten oder das Schreibtalent eines Beschäftigten ist: Während der Arbeitszeit konzentrieren sich Chefs vielleicht nur auf die Kernkompetenz ihrer Angestellten – nicht aber auf das, was sie darüber hinaus beherrschen.

Quelle: arbeits-abc.de

 

In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die unverzichtbar scheinen – Menschen, deren Ideen begeistern, deren Einsatz ansteckt und deren Präsenz Teams auf ein neues Level hebt. Doch woran erkennen Chefs diese Top-Performer, die wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen? Diese elf Merkmale geben Aufschluss:

1. Gute Leistungen als Vorleistung

Top-Mitarbeiter erbringen ausgezeichnete Leistungen, ohne ständig Lob oder materielle Extras einzufordern. Sie erwarten Anerkennung, doch gleichzeitig sind sie bereit, durch zusätzlichen Einsatz in Vorleistung zu gehen. Sie zeigen Engagement, ohne jede Aktion sofort an eine direkte Gegenleistung zu knüpfen. Ihr Denken und Handeln gleicht dem von Unternehmern.

2. Auch Aufgaben außerhalb der Stellenbeschreibung erledigen

Aufgaben strikt nach Stellenbeschreibung erledigen? Nicht bei echten Top-Performern. Sie übernehmen proaktiv auch Tätigkeiten, die außerhalb ihres eigentlichen Aufgabenbereichs liegen – dank ihres Wissens, ihrer Erfahrung und ihres Einsatzwillens.

3. Etwas sonderbar, aber außergewöhnlich gut

Viele exzellente Mitarbeiter wirken zunächst ungewöhnlich – exzentrisch, eigensinnig oder ruppig. Steve Jobs ist das Paradebeispiel: seine Eigenwilligkeit ermöglichte visionäre Ideen. Führungskräfte, die offen für eigenwillige Talente sind, profitieren langfristig von kreativen Impulsen und echten Innovationen.

4. Teamplayer statt Einzelkämpfer

Trotz möglicher Eigenheiten wissen großartige Mitarbeiter, dass nachhaltiger Erfolg nur im Team möglich ist. Sie fördern aktiv eine offene Kommunikation, bringen sich konstruktiv ein und stärken das Gemeinschaftsgefühl. Fehlende Teamfähigkeit gefährdet langfristig jedes Projekt.

5. Kollegialität aktiv leben

Exzellente Mitarbeiter pflegen einen respektvollen Umgang und unterstützen Kollegen aktiv. Sie loben, motivieren, teilen Wissen und schaffen so ein Arbeitsklima, in dem sich alle wohlfühlen und gegenseitig zu Höchstleistungen anspornen.

6. Entscheidungen kritisch hinterfragen

Blind jeder Anweisung folgen? Nein. Sie denken eigenständig, hinterfragen Entscheidungen kritisch und weisen konstruktiv auf mögliche Fehler hin. Dadurch helfen sie Führungskräften, Risiken frühzeitig zu erkennen und bessere Entscheidungen zu treffen.

7. Ehrgeiz als Motor des Erfolgs

Großartige Mitarbeiter sind getrieben von einem ehrlichen und gesunden Ehrgeiz. Ihnen geht es nicht nur darum, Aufgaben zu erledigen, sondern stets das Beste aus jeder Herausforderung herauszuholen. Sie setzen sich anspruchsvolle Ziele und arbeiten kontinuierlich daran, sich und ihre Fähigkeiten zu verbessern. Wachstum ist ihr tägliches Mantra.

8. Mutig neue Wege gehen

Echter Fortschritt entsteht nur dort, wo mutige Entscheidungen getroffen werden. Statt immer den sicheren Weg zu gehen, verlassen die besten Mitarbeiter bewusst ihre Komfortzone und testen neue Ansätze und Strategien – auch wenn sie damit Risiken eingehen.

9. Schnelle Auffassungsgabe und gutes Reaktionsvermögen

Top-Performer haben die Fähigkeit, schnell Situationen zu erfassen und direkt zu handeln. Sie erkennen Probleme sofort, schreiten proaktiv ein und bieten Lösungen, selbst wenn das Problem nicht unmittelbar in ihren Verantwortungsbereich fällt.

10. Gelassenheit in stressigen Situationen

Druck bringt viele Menschen aus dem Konzept – doch die Besten bleiben gerade dann ruhig und behalten den Überblick. Dank ihrer emotionalen Stabilität treffen sie klare Entscheidungen und agieren souverän gegenüber Kollegen und Kunden, egal wie stressig die Situation auch ist.

11. Starkes Selbstmarketing

Exzellente Mitarbeiter wissen, wie sie sich und ihre Leistungen angemessen präsentieren. Sie beherrschen die Kunst des Selbstmarketings, treten authentisch auf, steigern ihre Sichtbarkeit im Unternehmen und tragen dadurch aktiv zur positiven Wahrnehmung und zum Erfolg ihres Teams bei.

Diese elf Merkmale definieren Mitarbeiter, die langfristig unverzichtbar für Unternehmen sind das wachsen und gedeihen möchte. Hast du dich in diesen Beschreibungen wiedererkannt? Falls ja, gehörst du möglicherweise bereits zu den echten Leistungsträgern. Falls nicht, bietet dir diese Übersicht konkrete Ansatzpunkte, wie du gezielt an deiner Weiterentwicklung arbeiten kannst.

Quelle: arbeits-abc.de

Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel erschweren die Personalplanung. Gleichzeitig gewinnen Flexibilität und Work-Life-Balance für Arbeitnehmer an Bedeutung. Altersteilzeit bietet eine Lösung, greift aber oft zu kurz und ist nicht nur teuer, sondern wird oft auch als “ungerecht” empfunden. Eine krisenfeste Personalstrategie mit Zeitwertkonten als Ergänzung zur bAV ermöglicht eine individuellere Gestaltung von Vorruheständen und darüber hinaus der gesamten Lebensarbeitszeit.

In den nächsten Jahren steht die deutsche Wirtschaft vor erheblichen Herausforderungen: Steigende Energiekosten, Lieferkettenprobleme durch politische Streitigkeiten und ein akuter Fachkräftemangel. Laut einer Umfrage aus dem März 2025 sind nur rund drei Prozent der Unternehmen der Meinung, dass es mit der deutschen Wirtschaft aufwärts geht.

Besonders betroffen sind Branchen wie das Gesundheitswesen, der Maschinenbau, IT & Software sowie die Automobilindustrie. Während immer mehr Fachkräfte in den Ruhestand gehen, rückt nur eine kleinere Generation nach. Unternehmen müssen deshalb verstärkt um qualifizierte Mitarbeiter konkurrieren.

Die Folge: Unternehmen müssen nicht nur attraktive Rahmenbedingungen schaffen, sondern auch die Arbeitszeit individuell an die Lebenssituation der Mitarbeiter anpassen.

Herausforderungen und Nachteile herkömmlicher Personalstrategien

Die heutige Arbeitswelt ist dynamisch und verändert sich so schnell wie nie zuvor. Maßnahmen wie kurzfristiger Stellenabbau oder vorzeitige Pensionierungen mit Abfindungen senken zwar schnell Kosten, bergen allerdings große Risiken:

1. Verlust von Know-how: Erfahrene Mitarbeitende verlassen das Unternehmen schlagartig, das wertvolle Wissen kann nicht weitergegeben werden. Hierdurch entstehen erhebliche Kosten, wenn Nachfolger eingearbeitet werden müssen.
2. Demotivation der Belegschaft: Durch plötzliche Maßnahmen entstehen Unsicherheit und ein sinkendes Vertrauen in die Unternehmensführung. Diese beeinträchtigen auch die Arbeitsmoral und Motivation.
3. Eingeschränkte Flexibilität: Entscheidungen wie Pensionierungen lassen sich kaum rückgängig machen und sind unflexibel. Sie eignen sich nicht, um auf schnelle wirtschaftliche Veränderungen zu reagieren.

Entscheidend wird daher sein, mit flexiblen Instrumenten auf die dynamische wirtschaftliche Situation zu reagieren. Das Beispiel Übergang in den Ruhestand zeigt, dass die Altersteilzeit eine erste Stufe der Flexibilität darstellt, jedoch mit einem recht großen Preis. Und dass das Zeitwertkonto die größtmögliche Flexibilität bietet und dabei auch noch wenig Kosten verursacht. Damit einhergehend können auch weitere Beschäftigtengruppen und Auszeitziele realisiert werden.

Erste Stufe der Flexibilität: Altersteilzeit

Die Altersteilzeit ist ein bewährtes Modell für den Übergang in den Ruhestand und seit mehr als 20 Jahren eine etablierte Lösung, um Mitarbeitenden einen sozial abgesicherten Wechsel in den Ruhestand zu ermöglichen. Die Arbeitszeit wird bei älteren Beschäftigten (ab 55 Jahren) reduziert, während das Gehalt durch den Arbeitgeber und staatliche Zuschüsse nahezu ausgeglichen wird. Unternehmen profitieren durch einen schnellen Personalanpassungsprozess.

Das Problem: Die Altersteilzeit bietet Wenigen viel und gerade jüngere Beschäftigte profitieren dabei nicht, wodurch das Instrument personalpolitisch an seine Grenzen stößt. Aus Arbeitgebersicht bietet es eine schnelle Möglichkeit, um auf wirtschaftliche Schwankungen zu reagieren.

Altersteilzeit implementieren: Best Practices

Damit Altersteilzeitmodelle erfolgreich umgesetzt werden können, ist eine rechtliche Gestaltung und finanzielle Absicherung unumgänglich. Alle Regelungen müssen klar definiert sein, um spätere Unstimmigkeiten zu vermeiden. Zudem müssen sie so individuell gestaltet werden, dass sie sowohl zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter passen als auch strategische Unternehmensziele erfüllen.

Altersteilzeit ist für Unternehmen geeignet, die kurzfristige Personalanpassungen vornehmen müssen. Sie bietet eine sozialverträgliche Alternative ohne personelle Einschnitte und ermöglicht die Weitergabe von Wissen. Dennoch reicht dieses Modell allein nicht aus, um langfristig nachhaltige Personalstrategien zu gewährleisten.

Krisenfeste Personalstrategie mit Zeitwertkonten: Nachhaltige Ergänzung sowie Alternative zur Altersteilzeit

Mit der Implementierung von Zeitwertkonten können Unternehmen langfristig planen und gleichzeitig attraktive Arbeitsbedingungen schaffen. Mitarbeitende können über Zeit oder Vergütung angespartes Guthaben flexibel für Freistellungsphasen nutzen.

Praktische Vorteile für Unternehmen und Mitarbeitende

1. Flexibilität und Planungssicherheit: Mit Zeitwertkonten können Unternehmen auf konjunkturelle Schwankungen reagieren, ohne Personal abbauen zu müssen.
2. Mitarbeiterbindung durch Zeitwertkonten: Durch innovative Modelle steigern Unternehmen ihre Attraktivität für Fachkräfte und mindern die Fluktuation.
3. Steuerliche und soziale Vorteile: Zeitwertkonten ermöglichen eine effiziente, steueroptimierte und sozial abgesicherte Nutzung angesparter Vermögenswerte.
   
   

Praktische Beispiele der Nutzung von Zeitwertkonten

Mitarbeitende können das angesparte Guthaben für eine Vielzahl von Zwecken nutzen, entscheidend ist jedoch die Gestaltung im Unternehmen. Denn nicht jedes Unternehmen möchte alles nutzen. Beispielsweise können Auszeiten angeboten werden, um sich um pflegebedürftige Angehörige oder um die eigenen Kinder zu kümmern. In diesen Situationen wird durch den Wegfall des finanziellen Drucks ein erheblicher Vorteil geschaffen.

Unter anderem kann das Guthaben genutzt werden für:

• Weiterbildung: Zeitwertkonten können für Weiterbildungsmaßnahmen eingesetzt werden, die beiden Seiten zugutekommen.
• Vorruhestand: Mitarbeitende können früher aus dem Berufsleben ausscheiden, was den Einstieg jüngerer Nachfolger erleichtert.
• Teilzeitmodelle mit voller Vergütung: Mitarbeitende können bspw. 3- oder 4-Tage-Wochen umsetzen, ohne finanzielle Einbußen zu erleiden. Und der Arbeitgeber muss keine Mehrkosten fürchten.
  
  

Zeitwertkonten in der Praxis: Ein Blick auf die Umsetzung

Die Implementierung von Zeitwertkonten erfordert eine durchdachte Strategie und gute Planung. Zudem müssen digitale Lösungen etabliert werden, welche die Verwaltung erleichtern. Wir empfehlen, in folgenden Schritten vorzugehen:

• Bedarf analysieren: Welche Mitarbeitendengruppen profitieren am meisten und welche Ziele sollen erreicht werden?
• Rechtskonforme Gestaltung: Alle steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Vorgaben müssen im Modell beachtet werden.

Wichtig: Bei allen Arbeitszeitmodellen sollte der Fokus auf einem geringen administrativen Aufwand und einer einfachen Bedienung liegen. Durch PensTime lassen sich Zeitwertkonten intuitiv und einfach verwalten.

Fazit: Eine nachhaltige Personalstrategie durch Kombinationsmodelle

Altersteilzeit und Zeitwertkonten sind keinesfalls Konkurrenten, sondern lassen sich ideal im Unternehmen kombinieren. Während erstere kurzfristige Entlastungen fördert, legen Zeitwertkonten eine Grundlage für eine langfristige, nachhaltige Personalstrategie mit Krisenfestigkeit. Sie stärken die Attraktivität als Arbeitgeber, binden Fachkräfte langfristig und ermöglichen zudem steuerliche und soziale Vorteile.

Abschließender Tipp: Mit dem Zeitwertkonto-Rechner können Sie bereits heute nachrechnen, mit wieviel Aufwand die persönlichen Ziele der Mitarbeitenden und die Unternehmensambitionen erreicht werden können.

Quelle: hrjournal.de

Jede Generation sieht die nächste kritisch – doch wie groß sind die Unterschiede wirklich? Eine aktuelle Analyse zeigt: Viele vermeintliche Generationenkonflikte am Arbeitsplatz lassen sich durch Lebens- und Karrierephasen erklären. Arne Sjöström von Culture Amp ordnet die Debatte ein.

Jede Generation hinterfragt die nachkommende, gleichzeitig übernimmt jede junge Generation bestehende Denkmuster – so weit ist das nichts Neues und gilt unbestritten auch für die Arbeitswelt. Dennoch – der Konflikt zwischen den Altersgruppen polarisiert auch am Arbeitsplatz. Was wurde nicht schon alles über die Generation Z geschrieben und gesagt. Die heute 16- bis 30-Jährigen gelten im Allgemeinen als unverbindlich und über die Maßen hinaus selbstbewusst. Die Älteren haben sie im Verdacht, weniger an Leistung und mehr an Life-Balance interessiert zu sein.

Wir sind den Phänomen „Generationenkonflikte am Arbeitsplatz“ in einer Studie nachgegangen und haben Daten der jeweiligen Altersgruppen aus dem Jahr 2024 mit Daten aus dem Jahr 2015 verglichen. Die Ergebnisse belegen, dass die Generationenunterschiede am Arbeitsplatz eher die verschiedenen Lebensphasen und Karrierestufen widerspiegeln, die Mitarbeitende im Laufe ihres Berufslebens durchlaufen und weniger einem aktuellen tiefgreifenden Generationenkonflikt oder gar einer „fehlgeleiteten“ Jugend geschuldet sind.

Die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick:

Mitarbeiterbindung:

Der Blick auf die Benchmark-Daten aus dem Jahr 2024 zeigt, dass sich die Generation Z im Vergleich zu anderen Generationen am wenigsten mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen (70 Prozent der Boomer wollen im Unternehmen bleiben, 50 Prozent der Generation Z wollen kurzfristig bleiben).

Betrachtet man jedoch die Daten aus dem Jahr 2015 und die Millennials, die damals genauso alt waren wie die Generation Z heute, so ergibt sich das gleiche Muster wie bei der heutigen Generation Z: Tatsächlich fühlten sich Millennials in ihrer Jugend sogar noch weniger zum Bleiben verpflichtet als die Generation Z heute.

Management:

Der Generation Z wird nachgesagt, sie sei schwer zu führen. Die Daten deuten jedoch darauf hin, dass die Mitarbeitenden der Generation Z ihre Vorgesetzten von allen in einem Unternehmen arbeitenden Altersgruppen am positivsten beurteilen. Über alle Generationen hinweg ist zudem ein Abwärtstrend zu beobachten: Je älter die Generation, desto weniger positiv ist ihre Sichtweise auf die Führungskräfte.

Der Vergleich mit den Daten von 2015 zeigt das gleiche Bild: Junge Millennials äußerten sich damals am positivsten über das Management, danach sank die positive Wahrnehmung.

Karriereoptimismus:

Die Analyse legt eine interessante Wechselwirkung zwischen dem Karriereoptimismus und der Mitarbeiterbindung offen. Sowohl die Beschäftigten der Generation Z als auch die jungen Millennials aus dem Jahr 2015 wiesen den höchsten Karriereoptimismus bei gleichzeitig niedrigster Bleibeabsicht auf. Das bedeutet demnach nicht unbedingt, dass junge Arbeitnehmer flatterhaft sind.

Sie sehen die Arbeitswelt als ein Feld voller Möglichkeiten, das es zu erkunden gilt. Dabei sind sie offen für neue Wege und sehen Veränderung als Chance zur Weiterentwicklung. Statt sich an einen einzigen Arbeitgeber zu binden, erkennen sie das Potenzial, sich vielfältig zu entfalten. Im Vordergrund steht nicht das Wo, sondern das Wie der Weiterentwicklung. Dieses Verhalten wird von älteren Generationen jedoch oft als mangelnde Loyalität interpretiert. Tatsächlich zeugt die niedrige Mitarbeiterbindung aber eher von Karriereoptimismus und dem Wunsch nach beruflicher Entfaltung.

Differenzierte Sichtweise befreit von Stereotypen

Stereotype über Generationenkonflikte am Arbeitsplatz sind weit verbreitet. Wie oft hören wir, dass die Generation Z weniger engagiert ist, sich mehr auf persönliche Interessen konzentriert und im Vergleich zu anderen Generationen häufig als „Jobhopper“ abgestempelt wird. Diese Voreingenommenheit kann die Kluft zwischen den Generationen weiter vertiefen, zu Missverständnissen führen und Vorurteile verstärken.

Wenn wir jedoch die Daten betrachten, kommen wir zu einer differenzierteren Sichtweise. Die Verhaltensweisen, die mit einer Generation in Verbindung gebracht werden, beziehen sich oft auf bestimmte Lebens- und Karrierestufen. Diese Erkenntnisse können zu einer Neubewertung beitragen und wertvolle Lehren für Führungskräfte liefern.

Indem wir uns auf die jeweilige Lebens- und Karrierephase unserer Mitarbeitenden konzentrieren, statt mit strengen Generations-Schubladen zu argumentieren, können wir ein Arbeitsumfeld schaffen, der alle unterstützt. Das führt zu einem verbesserten Engagement und einer höheren Mitarbeiterbindung.

Generationenkonflikte am Arbeitsplatz – Erkenntnisse für Unternehmen

• Junge Mitarbeitende sehen in ihren Vorgesetzten Vorbilder und Mentoren. Dies bietet Unternehmen eine einmalige Chance, die Mitarbeiterbindung zu stärken. Führungskräfte können sich diese positive Einstellung der jungen Generation zunutze machen, indem sie die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden fördern und so ihre Bindung an das Unternehmen vertiefen.
• Das Verhalten am Arbeitsplatz spiegelt oft die Karrierephase wider, in der sich die Mitarbeitenden befinden, und nicht die Generation, der sie angehören. Jüngere Mitarbeitende zeigen sich – unabhängig davon, ob sie der Generation Z oder der Generation der Millennials angehören – durchweg optimistisch und offen für Veränderungen. Dies sind Eigenschaften, die typisch für frühe Berufsphasen sind. Deshalb sollten sich Führungskräfte weniger auf Stereotype konzentrieren, sondern mehr darauf, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in jeder Phase ihrer beruflichen Laufbahn zu erfüllen. So lässt sich das Engagement und die Bindung an das Unternehmen fördern.
  
  

Zur Methodik

Culture Amp untersuchte die unterschiedliche Wahrnehmung des Arbeitsplatzes zwischen den Generationen und verglich die Daten aus dem Jahr 2024 mit denen aus dem Jahr 2015. Die Einteilung der Altersgruppen erfolgte auf der Basis der Definition on Pew Research wie folgt: Für die Daten aus dem Jahr 2015: Millennials (20-27 Jahre), Gen X (36 – 45 Jahre), Boomer (56-66 Jahre). Für die Daten aus dem Jahr 2024: Gen Z Alter (20-27 Jahre), Millennials (36-45 Jahre), Mischung aus Gen X und Boomern (56-65 Jahre)

Die Daten aus dem Jahr 2024 umfassten 3992 Unternehmen und 1 285 558 Nutzer. N-Größen:

• Für 2024 gab es 4028 Unternehmen und 1.242.514 Nutzer.
• Für 2015 gab es 187 Unternehmen und 33.258 Nutzer.

 

Zur Person

Dr. Arne Sjösström ist People Scientist bei Culture Amp. Seinen Arbeitsschwerpunkt hat er im Bereich der Organisationspsychologie und angewandten Forschung. Erkenntnisse aus dem Bereich der Psychologie und Verhaltensforschung werden von ihm bei der Anwendung von HR-Technologien genutzt, um Firmen bzgl. der Personalauswahl, Personalentwicklung sowie dem Mitarbeiterfeedback zu beraten. Foto: Culture Amp

Quelle: hrjournal.de

Unsicherheit am Arbeitsplatz beeinflusst Motivation und Leistung. Eine stabile Unternehmenskultur kann Orientierung und Halt geben – gerade in herausfordernden Zeiten.

Globale Krisen, wirtschaftliche Schwankungen und gesellschaftliche Veränderungen sorgen für ein anhaltendes Gefühl der Unsicherheit – und das auch am Arbeitsplatz. Viele Mitarbeitende blicken mit Sorgen in die Zukunft. Sie fürchten Stellenabbau, wirtschaftliche Einbußen oder strukturelle Veränderungen, die ihren Job gefährden könnten.

Diese Unsicherheiten sind nicht nur emotional belastend, sondern beeinflussen auch die Motivation und Leistungsfähigkeit im Team. Ein Mangel an Sicherheit kann dazu führen, dass Mitarbeitende sich zurückziehen, weniger Initiative zeigen und insgesamt weniger engagiert sind.

Die Herausforderung für HR und Führungskräfte besteht darin, trotz dieser äußeren Umstände ein stabiles Arbeitsumfeld zu schaffen, das den Mitarbeitenden Orientierung und Halt gibt.

Warum Unsicherheit lähmt – der Zusammenhang zwischen Wohlbefinden und Leistung

Eine Untersuchung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), des Duke University Medical Center, der Charite Universitätsmedizin Berlin, der IfADo, Leibniz-Institut für Arbeitsforschung. Wer sich sicher fühlt, kann besser arbeiten. Mit Zukunftsängsten und anhaltenden Sorgen im Hinterkopf fällt es schwerer, sich zu konzentrieren, Entscheidungen zu treffen und kreativ zu arbeiten. Diese mentale Belastung führt oft zu Ablenkung und vermindert die allgemeine Arbeitsleistung.

Wenn Unsicherheit und Angst den Arbeitsalltag bestimmen, sind die Folgen spürbar:

• Erhöhtes Stresslevel: Chronische Unsicherheit wirkt wie Dauerstress auf den Körper und kann zu Erschöpfung, Burnout oder sogar langfristigen gesundheitlichen Problemen führen.
• Weniger Innovationskraft: In einem unsicheren Umfeld gehen Mitarbeitende weniger Risiken ein. Anstatt neue Ideen und innovative Ansätze zu finden, greifen Mitarbeitende verstärkt auf bewährte Routinen zurück.
• Rückzug und innere Kündigung: Mitarbeitende, die sich unsicher oder nicht wertgeschätzt fühlen, ziehen sich innerlich zurück. Sie tun nur noch das Nötigste oder verlassen das Unternehmen am Ende sogar.

Besonders problematisch ist dies in Zeiten des Fachkräftemangels. Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten, wertvolle Talente durch eine toxische oder unsichere Unternehmenskultur zu verlieren.

Unternehmenskultur als Anker in unsicheren Zeiten

Natürlich verschwinden äußere Unsicherheiten durch eine positive Unternehmenskultur nicht automatisch. Aber sie kann ein Gegengewicht schaffen. Drei Aspekte sind dabei besonders wichtig:

1. Psychologische Sicherheit und Vertrauen

Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, offen über Bedenken und Herausforderungen sprechen zu können – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Eine vertrauensvolle Umgebung fördert die Bereitschaft, neue Ideen einzubringen, Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten und sich voll einzubringen. Führungskräfte spielen hier eine Schlüsselrolle. Sie müssen aktiv zuhören, offen für Feedback sein und selbst vorleben, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen.

2. Offene Kommunikation und transparentes Feedback

Unternehmen, die regelmäßig und transparent kommunizieren, verhindern Gerüchte und Ängste. Dabei geht es nicht nur um große Unternehmensentscheidungen – auch Updates zum Tagesgeschäft, Feedbackrunden oder informelle Gespräche tragen dazu bei, ein Gefühl der Kontrolle zu vermitteln.

3. Wertschätzung

Die Überzeugung, ein wertvoller Teil des Teams zu sein, stärkt die Motivation von Mitarbeitenden. Führungskräfte sollten gezielt positive Leistungen hervorheben, kleine und große Erfolge würdigen und individuelle Beiträge sichtbar machen. Anerkennung, das Einbeziehen in wichtige Prozesse oder und ein respektvoller Umgang auf Augenhöhe können viel bewirken.

Was HR und Führungskräfte konkret tun können

Wie setzt man das nun konkret im Arbeitsalltag um? Aus meiner Sicht kommt es immer auf eine gute Mischung aus Sicherheit, Autonomie und wertschätzender Kommunikation an:

1. Transparent kommunizieren und Präsenz zeigen

Regelmäßige Meetings, offene Gesprächsrunden oder persönliche Check-ins mit Mitarbeitenden signalisieren: „Wir sind da. Wir hören euch zu.“ Besonders in herausfordernden Zeiten brauchen Mitarbeitende Ansprechpartner und Ansprechpartnerinnen, die Sicherheit vermitteln. Eine konsequent transparente Kommunikation zahlt sich zudem langfristig aus: Wenn trotz aller Bemühungen letztendlich doch Entlassungen oder Veränderungen notwendig werden, verstehen und akzeptieren die verbleibenden Mitarbeitenden diese Entscheidungen eher, weil sie den Prozess nachvollziehen können.

2. Erfolge sichtbar machen

Nicht nur große Meilensteine verdienen Aufmerksamkeit – auch kontinuierliche Fortschritte sollten anerkannt werden. Führungskräfte können gezielt kleine Erfolge betonen, um eine Kultur der positiven Verstärkung zu etablieren. Regelmäßige Updates, Team-Meetings oder interne Plattformen zur Anerkennung individueller Leistungen helfen dabei, Motivation und Engagement hochzuhalten

3. Pläne für die Krise darlegen

Es muss klar sein, welche konkreten Schritte das Unternehmen unternimmt, um Unsicherheiten entgegenzuwirken. Führungskräfte sollten Herausforderungen offen benennen und gleichzeitig aufzeigen, worauf der Fokus liegt und wie diese Herausforderungen bewältigt werden können. Diese Art der Kommunikation gibt den Mitarbeitenden das Gefühl, Einfluss nehmen zu können, anstatt sich der Situation hilflos ausgeliefert zu fühlen.

4. Mitarbeitende in Entscheidungen einbinden

Autonomie ist auch das Stichwort für eine weitere Maßnahme: Mitarbeitende sollten nicht nur informiert, sondern aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Das Gefühl von Autonomie und Kontrolle über die eigene Arbeit ist essenziell für Motivation. Das kann zum Beispiel durch Workshops, Umfragen oder kollaborative Projektarbeit geschehen.

5. Sichere Räume schaffen

Ein Unternehmen ist nicht nur ein Arbeitsort, sondern auch ein soziales System. Mitarbeitende müssen die Möglichkeit haben, sich auszutauschen, Sorgen zu teilen und Unterstützung zu bekommen. Unsere Gefühle zu erkennen, zu benennen und mitzuteilen, ist ein wesentlicher Bestandteil der Bewältigung – ein offener Austausch über Emotionen hilft, Unsicherheiten zu reduzieren und ein unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Formate wie Mentoring-Programme oder einfach offene Gesprächsrunden mit Führungskräften helfen, Ängste abzubauen und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.

6. Austausch unter Mitarbeitenden fördern

Schon allein der offene Austausch mit Kolleginnen und Kollegen über Zukunftsängste kann helfen, diesen etwas von ihrer Macht zu nehmen. Initiativen wie Peer-Support-Gruppen für themenbezogene Gespräche, Teambuilding-Events und interne Workshops fördern das Gemeinschaftsgefühl. Diese Maßnahmen helfen, ein kollegiales Netzwerk aufzubauen, das gegenseitige Unterstützung bietet und die mentale Belastung reduziert.

7. Ressourcen zur Unterstützung des mentalen Wohlbefindens bereitstellen

Nicht alle Herausforderungen können im Team gelöst werden. Oft fällt es Mitarbeitenden leichter, mit unabhängigen, externen Fachleuten über Probleme zu sprechen – sei es durch Sitzungen mit Psychologen oder Psychologinnen, externe Beratungsangebote oder interne Anlaufstellen für mentale Unterstützung. Zudem verfügen Führungskräfte nicht immer über die nötige Expertise, um Mitarbeitende in schwierigen Situationen angemessen zu unterstützen. Daher ist es ungemein wichtig, ergänzende professionelle Ressourcen bereitzustellen.

Fazit: Stimmung macht man – und HR kann sie gestalten

Ja, die Zeiten sind herausfordernd. Aber Unternehmen sind nicht machtlos. Sie können aktiv eine Kultur schaffen, die Vertrauen, Sicherheit und Motivation fördert. Führungskräfte und HR haben hier eine enorme Gestaltungsmöglichkeit: Durch klare Kommunikation, gezielte Wertschätzung und psychologische Sicherheit können sie ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich Mitarbeitende auch in unsicheren Zeiten gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlen.

Unsicherheit wird es immer geben. Aber wie wir damit umgehen – das liegt in unserer Hand.

Über den Autor

Jonas Keil ist Co-CEO und Co-Founder vom HR-Tech-Unternehmen Nilo Health, einem Anbieter zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Keil ist zudem als Speaker für Organisationsentwicklung, nachhaltige Unternehmenskultur und gesunde Führung tätig. In seiner Kolumne "Healthy Workplace" schreibt er darüber, wie mentale Gesundheit, Performance und eine nachhaltige Unternehmens- und Führungskultur zusammenhängen.

Quelle: humanressourcesmanager.de

 

KI steht fast schon synonym für eine leistungsstärkere Zukunft. Mehr Leistung für Einzelne, die Organisation und die Volkswirtschaft – so das Versprechen. Wie Beschäftigte diese Zukunft sehen, ist allerdings noch weitgehend unklar. Viele schwanken angesichts der massiven Veränderungen durch KI zwischen Hoffnung und Angst. Es wird Zeit, diese Perspektive zu schärfen und in der Debatte zu stärken.

Künstliche Intelligenz (KI) als Revolution? Das scheint so, wenn man die Zeitungen und sozialen Medien konsultiert. Fokus der meisten Beiträge: die Perspektive von Unternehmen. Auswirkungen auf den Umsatz oder die Effizienz, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit stehen im Zentrum der Betrachtungen. Am Ende geht es um die Steigerung von Leistung auf allen Ebenen: vom Individuum bis zur Volkswirtschaft, schlussendlich bis zur Weltwirtschaft.

Wird in diesem Diskurs einmal die Perspektive der Belegschaft eingenommen, gerät oft die Furcht vor Jobverlust in den Blick. Technologisch bedingte Arbeitslosigkeit ist ein altbekanntes Thema, das nun insbesondere in Deutschland wieder Auftrieb erlangt: Die mangelnde Wettbewerbsfähigkeit der Industrie durch hiesige Lohnstrukturen steht in der Kritik. Eine Antwort: Leistung der Beschäftigten durch Leistung von Technologie ersetzen – die streikt nicht, wird nie krank, kostet am Ende weit weniger. Dass Technologie und Leistung im globalen Wettbewerb stehen, ist inzwischen selbst wirtschaftlichen Laien bekannt.

KI verändert allerdings auch, wie Mitarbeitende ihre Arbeit grundsätzlich erleben. Ein Umstand, der weit seltener im Fokus der Debatten steht. Dieses Erleben betrifft das Hier und Jetzt ebenso wie die Sicht auf die eigene Zukunft mit KI. Diese wichtige Perspektive auf den Menschen lässt sich am Beispiel der Arbeitszufriedenheit verdeutlichen.

KI beeinflusst Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit als Maß, in dem Menschen mit ihrer beruflichen Tätigkeit zufrieden sind, ist ein zentrales Konzept in der Arbeits- und Organisationspsychologie und im besten Fall ein wichtiges Kriterium für die Personalpolitik von Organisationen. Sie beeinflusst Leistung und Engagement im Job ebenso wie Wohlbefinden und Fluktuation. In Abgrenzung zum Glück als Momentaufnahme steht Zufriedenheit als Konzept für mehr Stabilität im Zeitverlauf.

Im Kontext von KI stehen zwei Fragen im Raum. Erstens das Heute: Wie beeinflusst KI die Arbeitszufriedenheit aktuell? Und zweitens das Morgen: Welchen Einfluss von KI auf Arbeitszufriedenheit erwarten Mitarbeitende für sich persönlich?
Zunächst zum Hier und Jetzt: KI hat das Potenzial, die Arbeitszufriedenheit auf unterschiedliche Weise zu prägen. Auf der einen Seite kann sie monotone, wiederkehrende Aufgaben übernehmen, was Raum für kreativere, sozialere und anspruchsvollere Tätigkeiten schaffen kann. Wer ist nicht zufriedener, wenn dem Stumpfsinn Einhalt geboten wird? Manche Systeme sind zudem so gestaltet, dass sie die Bearbeitung bestimmter Aufgaben „gamifizieren“, also durch spielerische Elemente motivierender gestalten, was wiederum die Zufriedenheit mit der Arbeit steigern kann.

Andererseits die dunkle Seite von KI: Wenn algorithmische Steuerung den Zeitdruck erhöht, leidet die Zufriedenheit. Reduziert KI den sozialen Austausch in der Organisation – statt mit Kolleginnen und Kollegen interagieren Mitarbeitende immer häufiger mit Maschinen –, folgt Isolation und die Zufriedenheit sinkt. Ebenso problematisch: Wenn die spannenden Teile des Jobs von KI übernommen werden, während Mitarbeitende nur noch unterstützende Aufgaben erledigen.

So viel zur Momentaufnahme, nun zu den Zukunftsbildern und zur Frage: Was erwarten Mitarbeitende? Zugleich spannend und wenig erforscht ist, wie Mitarbeitende ihre persönliche berufliche Zukunft unter dem Einfluss von KI sehen. Erwarten sie, dass ihre Arbeitszufriedenheit steigt, sinkt oder gleich bleibt? Diese Perspektive ist entscheidend, denn was Menschen hinsichtlich ihrer persönlichen Zukunft erwarten, prägt ihr aktuelles Erleben und Verhalten – im Job und ganz generell.

Wer etwa optimistisch ist und von KI Verbesserungen erwartet, wird sich wahrscheinlich im Arbeitsalltag besser fühlen, stärker engagieren und eine höhere Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber zeigen. Wer hingegen glaubt, dass KI die Arbeitsbedingungen verschlechtern wird, könnte sich eher zurückziehen, weniger motiviert sein und vermehrt nach Alternativen suchen.

Diese psychologischen Grundmechanismen sind gut erforscht: Positive Zukunftserwartungen fördern konstruktives Verhalten und Wohlbefinden, während negative Erwartungen tendenziell zu Resignation und Unzufriedenheit führen. Wie sich das im Kontext von KI und Arbeit verhält, ist jedoch noch immer wenig bekannt, weshalb im Folgenden erste Einblicke diesbezüglich gewährt werden sollen.

Erwartungen der Mitarbeitenden erfassen

Um besser zu verstehen, wie Mitarbeitende die künftigen Potenziale von KI für ihre Arbeitszufriedenheit einschätzen, wurde der Fragebogen deepR-Q im Rahmen des Projekts deepR (Digital Era Evidence-based Psychological Research) am Institut für Psychologie der Humboldt-Universität zu Berlin entwickelt. Der Fragebogen erfasst die Erwartungen der Mitarbeitenden an den Einfluss von KI in ihrem Job. Unternehmen und öffentliche Einrichtungen können durch den deepR-Q schnell und präzise ermitteln, wo die Belegschaft diesbezüglich steht und darauf aufbauend ein empirisch informiertes Changemanagement betreiben.

Zwei Fragen des deepR-Q möchten in Erfahrung bringen, wie sich der Einsatz von KI aus Sicht der Befragten auf ihre Arbeitszufriedenheit auswirken wird. Zunächst wird gefragt, ob die Mitarbeitenden überhaupt erwarten, dass KI einen Einfluss auf ihre Zufriedenheit haben wird: „Der Einsatz von KI wird in den nächsten fünf bis zehn Jahren einen Einfluss darauf haben, wie zufrieden ich mit meiner Arbeit bin.“ Geantwortet wird hier auf einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft voll und ganz zu). Anschließend sollen die Befragten bewerten, ob sie diesen Einfluss eher positiv oder negativ einschätzen: „Wie zufrieden ich mit meiner Arbeit bin, wird dadurch … (a) abnehmen, (b) sich nicht verändern, (c) zunehmen.“ Diese Fragen ermöglichen es, differenzierte Daten zu den Erwartungen der Beschäftigten zu sammeln und gezielte Maßnahmen daran auszurichten. Momentan setzen die ersten Organisationen das Tool ein und werden durch Masterandinnen bei der Implementierung unterstützt.

Erste Ergebnisse aus der Praxis

Zwischen Sommer 2023 und Frühjahr 2024 wurde der deepR-Q bei Beschäftigten sehr vieler verschiedener Organisationen eingesetzt, um die Erwartungen der Mitarbeitenden an den Einfluss von KI zu messen. Die Befragung umfasste insgesamt 982 Beschäftigte unterschiedlicher Unternehmen und Verwaltungen sowie aus diversen Jobprofilen. Zum Zeitpunkt der Erhebung waren die Befragten im Mittel 41 Jahre alt, 57 Prozent von ihnen weiblich, 73 Prozent der Befragten arbeiteten in Vollzeit, 67 Prozent in (hoch)qualifizierten Jobs. Intensiven Kontakt zu KI in der täglichen Arbeit hatte rund ein Fünftel der Befragten, 40 Prozent hatten keine bis sehr wenige Berührungspunkte. Und die Erwartungen an den Einfluss von KI auf ihre Arbeitszufriedenheit? Rund 13 Prozent der Befragten erwarteten, dass KI ihre Arbeitszufriedenheit in den kommenden fünf bis zehn Jahren stark oder sehr stark steigern wird, während etwa fünf Prozent das Gegenteil befürchteten.

Was bedeutet es für Organisationen, wenn etwa jeder achte Beschäftigte die persönliche Zukunft mit KI im Job sehr positiv, jeder zwanzigste jedoch äußerst negativ sieht? Für das Management und HR gilt, sowohl die positiven Erwartungen zu fördern als auch negative Befürchtungen ernst zu nehmen und abzumildern. Letztlich werden Menschen durch Hoffnungen (hier auf mehr Zufriedenheit mit der Arbeit durch KI-Support) beflügelt, was vor allem leistungsorientierten Geschäftsmodellen, jedoch auch grundsätzlich jeder Organisation dienlich ist. Wiederum lähmend ist die Erwartung einer dunklen Zukunft, die von großer Unzufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit geprägt ist, das Engagement drosselt und letztlich Leistung lähmt. Dass hier auch die besagten fünf Prozent einer Belegschaft genügen können, um in ihrer Unzufriedenheit „Mitnahmeeffekte“ im Kollegium zu erzielen, dürfte jeder erfahrenen Führungskraft und HR-Professionals klar sein. Bedeutet: Auch bei kleinen Fallzahlen ist Vorsicht geboten, wenn es um psychologisch aufgeladene Zukunftsbilder geht. Wichtig für die Personalpraxis ist an dieser Stelle jedoch auch, dass sich der Großteil der Mitarbeitenden – etwa 80 Prozent – irgendwo zwischen diesen beiden Extremen bewegt. Diese Gruppe könnte je nach Maßnahmen in die eine oder andere Richtung kippen. Es ist daher entscheidend, proaktive Schritte zu unternehmen, um die Mitarbeitenden auf einen positiven Pfad zu führen und ein erstrebenswertes sowie glaubwürdiges Bild der Zukunft zu zeichnen.

Maßnahmen ergreifen, Erwartungen steuern

Wie können Organisationen wirksames und glaubwürdiges Erwartungsmanagement betreiben? Einige Impulse für eine Personalpraxis, die sich den Herausforderungen der digitalen Transformation stellen und die Belegschaft hierbei möglichst gut im Boot halten will:

• Mitarbeiterbefragungen: Fragebögen wie der ­deepR-Q helfen dabei, die Erwartungen an den Einfluss von KI gezielt zu messen, nach Abteilungen, Jobprofilen et cetera zu differenzieren und mit den Resultaten in eine offene Debatte zwischen Management, HR und Mitarbeitenden zu gehen.
• Informationskampagnen: Eine transparente und klare Kommunikation über die geplante Einführung von KI-Systemen sowie all das, was man aktuell noch nicht weiß, kann Ängste abbauen und Vertrauen aufbauen.
• Schulungen: Mitarbeitende sollten nicht nur geschult werden, um die neuen Systeme effektiv und stressfrei nutzen zu können. Derartige Maßnahmen sollten auch eine grundsätzliche und breite Diskussion zu den Implikationen von KI in Gesellschaft und Berufsleben beinhalten.
• Tätigkeitsanalysen: Eine genaue Analyse, welche Aufgaben von KI übernommen werden und welche weiterhin von Menschen erledigt werden, kann helfen, Klarheit zu schaffen. Nur so hat die Belegschaft eine reale Chance, sich auf die anstehenden Veränderungen einzustellen.
  
  

KI als Chance für mehr Arbeitszufriedenheit

Es ist klar, dass KI nicht nur Prozesse verändert, sondern auch die menschliche Seite der Arbeit fundamental beeinflusst. Organisationen aller Art müssen daher nicht nur die technologischen Aspekte der KI-Implementierung im Blick haben, sondern auch die psychologischen Auswirkungen auf ihre Mitarbeitenden. Die Erwartungen der Beschäftigten spielen dabei eine zentrale Rolle und durch gezielte Maßnahmen können Organisationen diese Erwartungen positiv gestalten. Diesem Gestaltungsauftrag nicht nachzukommen, ist sowohl ethisch als auch wirtschaftlich nicht vertretbar.

Zur Person

Dr. Jens Nachtwei ist promovierter Psychologe. Er forscht und lehrt seit 2006 an der Humboldt-Universität zu Berlin sowie seit 2012 an der Hochschule für angewandtes Management in den Bereichen Ingenieur- und Organisationspsychologie. Nachtwei stellt in seiner Linkedin-Bibliothek mehr als 10.000 verlinkte wissenschaftliche Fachartikel mit Schwerpunkt Arbeitswelt, digitale Transformation, KI und Automation, vollständige universitäre, praxisnahe Lehrunterlagen zur Mensch-Technik-Interaktion zur Verwendung für Schulungen und Workshops sowie einen kurzen Fragebogen (deepR-Q) zur Erfassung der Erwartungen in der Belegschaft hinsichtlich KI kostenfrei zur ­Verfügung.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Millennials fühlen sich im Job oft benachteiligt. Sie sind die Brücke zwischen Gen Z und Baby-Boomern, doch ihre Bedürfnisse werden häufig übersehen. Eine neue Umfrage zeigt, was Millennials wirklich wollen: bessere Work-Life-Balance und mehr Unterstützung vom Arbeitgeber.

Millennials – geboren zwischen den frühen 1980er und späten 1990er Jahren – fühlen sich im Arbeitsumfeld zunehmend benachteiligt. Während Unternehmen die Gen Z umwerben und Baby-Boomer auf Sicherheit setzen, stehen Millennials oft im Schatten. Dabei spielen sie eine Schlüsselrolle in der Arbeitswelt. Was wünschen sich die Millennials wirklich? Eine aktuelle Umfrage von Xing gibt Aufschluss.

Die Sandwich-Generation

Millennials, auf Generation Y genannt, sind die Vermittler zwischen den Generationen. Sie stehen zwischen den Baby-Boomern, die klare Regeln und Sicherheit schätzen, und der Gen Z, die Selbstbestimmung und Flexibilität fordert. Viele Millennials haben bereits Führungspositionen inne und müssen die Balance zwischen den unterschiedlichen Bedürfnissen finden. Doch fühlen sie sich dabei oft überlastet und benachteiligt.

Eine von Xing in Auftrag gegebene Umfrage des Marktforschungsunternehmens Appinio zeigt, dass viele Millennials unzufrieden mit ihrer Work-Life-Balance sind. Ein Drittel der Befragten fühlt sich gegenüber jüngeren Kollegen benachteiligt. „Die Millennials befinden sich in einer Art Sandwich-Position zwischen Generationen mit hohem Arbeitsethos, die den Begriff ‚Burnout‘ geprägt hat und einer, die sich ihrer mächtigen Position am Arbeitsmarkt bewusst ist und selbstbewusst für ihre neuen Vorstellungen von Arbeit einsteht“, so Xing-Arbeitsmarktexperte Julian Stahl laut „Business Insider“.

Karriere und Familienleben vereinen

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist für Millennials ein zentrales Anliegen. Rund 85 Prozent der Befragten legen großen Wert darauf. Bei Frauen ist dieser Wert mit 89 Prozent sogar noch höher als bei Männern mit 81 Prozent. Jeder siebte Befragte gibt in der Studie jedoch an, „eher“ oder „sehr unzufrieden“ mit der aktuellen Belastung im Beruf zu sein.

Flexible Arbeitszeiten

Neben der Work-Life-Balance spielt auch die Flexibilität der Arbeitszeit eine wichtige Rolle. Für 43 Prozent der Millennials ist dies besonders wichtig. Unternehmen, die auf diese Bedürfnisse eingehen, können sich Vorteile verschaffen.

Mangelnde Unterstützung vom Arbeitgeber

Trotz der hohen Bedeutung von Work-Life-Balance und Flexibilität fühlen sich viele Millennials von ihren Arbeitgebern nicht ausreichend unterstützt. 20 Prozent der Befragten stimmen der Aussage, dass ihr Arbeitgeber sie bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie unterstützt, eher bis gar nicht zu. Insbesondere Frauen sind unzufrieden. 21 Prozent von ihnen fühlen sich nicht ermutigt, Arbeit und Freizeit auszugleichen – bei den Männern sind es nur neun Prozent.

Überlastung und fehlendes Gehör

Ähnlich sieht es auch bei der Frage aus, ob man der Meinung ist, dass der Arbeitgeber eine Überlastung vermeide. 14 Prozent der Frauen stimmen dieser Aussage nicht zu – bei Männern sind es zehn Prozent. Auch die Frage, ob der Arbeitgeber ein offenes Ohr für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen habe, beantworten 14 Prozent der Frauen und sechs Prozent der Männer mit „Nein“.

Gen Z wichtiger als Millenials?

Anhand der Studie kann man davon ausgehen, dass sich die Generation Y gegenüber der viel diskutierten Gen Z benachteiligt fühlt. Das gab mehr als ein Drittel im Zuge der Studie an. 41 % finden sogar, dass die Forderungen der Gen Z übertrieben seien und jeder zweite ist der Meinung, dass die Freizeit der Gen Z wichtiger ist als ihr Job. „Millennials wurden in einem grundlegend anderen Arbeitsmarkt sozialisiert. Dieser war geprägt von wirtschaftlichen Krisen und deren Auswirkungen, wie zum Beispiel hohe Arbeitslosenquoten und in der Folge weniger offene Stellen“, erklärt Stahl.

Ältere Kollegen und ihre Forderungen

Interessanterweise teilen Millennials und die Gen Z eine ähnliche Sichtweise auf ältere Arbeitnehmer. 48 Prozent der Befragten beider Generationen findet, ältere Kollegen würden nicht genügend Vorteile für sich einfordern und sich zu schnell zufrieden geben. Diese Haltung zeigt die Notwendigkeit eines Generationendialogs im Unternehmen, um gegenseitiges Verständnis und Zusammenarbeit zu fördern.

Die besondere Rolle der Millennials

„Der Generation Y kommt dabei eine besondere Rolle zu, da sie in der Lage sind, Talente zu fördern, auf Augenhöhe zu führen und als Ansprechpartner für fachliche sowie emotionale Themen zu fungieren – das macht sie zum perfekten Vermittler zwischen den Generationen“, so Stahl bei „Business Insider“. Wenn Millenials, Gen Z und auch die Babyboomer zusammen arbeiten und sich gegenseitig verstehen, um zum Erfolg eines Unternehmens beizutragen.

Quelle: business-punk.com

Egal ob im Job oder Business: Erfolg kommt nicht von allein – er ist vielmehr das Ergebnis harter Arbeit, kluger Entscheidungen und vor allem der richtigen Gewohnheiten. Macher wissen, es gibt keine Abkürzungen. Wer die richtigen Routinen in den Alltag integriert, erreicht seine Ziele schneller und effektiver. Hier sind die fünf Gewohnheiten, die ich täglich nutze – und die auch dich zum Erfolg führen.

1. Früh Aufstehen: Nutze die Stille des Morgens

Viele Macher beginnen ihren Tag, während die meisten noch schlafen. Der Morgen bietet ihnen die Möglichkeit, ruhig in den Tag zu starten, zu planen, zu reflektieren und sich auf die bevorstehenden Aufgaben zu fokussieren. Es ist die Zeit, in der auch du ungestört Entscheidungen treffen und kreative Ideen entwickeln kannst. Bekanntlich liegt ja in der Ruhe die Kraft. 

Tipp: Stehe eine Stunde früher auf als üblich und nutze diese Zeit für dich – für Planung, Fitness oder einfach, um den Kopf klar zu bekommen. Mein Wecker ist auf 5:00 Uhr morgens gestellt, aber meistens wache ich sogar noch früher auf.

2. Kontinuierliches Lernen: Wissen ist Macht

Erfolgsmenschen wissen: Wer aufhört zu lernen, hört auf, erfolgreich zu sein. Sie investieren stetig in ihre Weiterbildung, sei es durch Bücher, Kurse, online wie offline, oder Podcasts. Jeder Tag bietet die Möglichkeit, etwas Neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Wissen ist nicht nur Macht, es ist der Schlüssel, um im Wettbewerb die Nase vorn zu haben.

Tipp: Setze dir das Ziel, jeden Tag mindestens 30 Minuten für deine persönliche Weiterbildung zu nutzen.

3. Fokus und Selbstdisziplin: Setze Prioritäten und handle danach

Erfolgreiche Menschen vermeiden Ablenkung wo es nur geht. Sie setzen klare Prioritäten und halten sich an „meist“ strickt ihre Pläne. Es geht darum, jeden Tag kleine Schritte zu machen, die dich deinen Zielen näher bringen. Selbstdisziplin ist der Treibstoff, der den Motor des Erfolgs am Laufen hält.

Tipp: Priorisierung – Schreibe dir die wichtigsten Aufgaben für den nächsten Tag schon am Abend auf und konzentriere dich darauf, diese konsequent nacheinander abzuarbeiten. Smartphone aus, Fokus an!

4. Netzwerken: Erfolg braucht starke Verbindungen

Niemand schafft es alleine an die Spitze. Macher wissen, wie wichtig ein starkes Netzwerk ist. Sie knüpfen bewusst Kontakte und Beziehungen und pflegen diese aktiv. Kontakte sind der Schlüssel zu neuen Chancen, wertvollen Tipps und langfristigem Erfolg.

Tipp: Nimm dir vor, regelmäßig neue Kontakte zu knüpfen und bestehende Beziehungen zu pflegen und zu vertiefen – sei es durch Networking-Events, Online-Plattformen oder einfach durch persönliche Treffen zum Kaffee oder zum Essen.

Sei offen und ehrlich, wenn du dich mit jemandem vernetzen möchtest. Erkläre klar, warum du den Kontakt suchst, und vermeide den Eindruck, dass du nur an einem persönlichen Vorteil interessiert bist. Niemand möchte sich ausgenutzt fühlen; vielmehr geht es darum, gegenseitigen Nutzen und echte Verbindungen aufzubauen, die für beide Seiten von Vorteil sind.

5. Gesundheit ist alles: Ein gesunder Körper, ein klarer Kopf

Nur derjenige kann seine Leistung aufrechterhalten, der körperlich und mental fit bleibt. Regelmäßiger Sport, gesunde Ernährung und – ganz wichtig – ausreichend Schlaf sind daher kein Nice-to-have, sondern ein MUSS. Ein gesunder Körper unterstützt einen klaren, leistungsfähigen Geist – und beides ist unerlässlich, um Großes zu erreichen.

Tipp: Plane feste Zeiten für Sport und Entspannung ein, damit du auch unter Druck deine Bestform halten kannst. Ich gehe 3 bis 4 Mal die Woche ins Gym und jeden Tag mit den Kids an der frischen Luft spazieren. Family-Time ist für mich sehr wichtig. 

Bonus-Tipp: Umgib dich mit den richtigen Menschen

Ein oft unterschätzter Faktor für Erfolg ist das Umfeld. Menschen, die dir nicht gut tun, dich runterziehen oder deinen Fortschritt bremsen, können deinen Weg zum Erfolg massiv blockieren. Macher und Erfolgsmenschen wissen, wie wichtig es ist, sich mit positiven, unterstützenden und ambitionierten Menschen zu umgeben, die dich inspirieren und voranbringen.

Tipp: Reflektiere regelmäßig dein Umfeld, beruflich wie auch privat, und distanziere dich bewusst von Menschen, die dir Energie rauben oder dich in deiner Entwicklung bremsen. Suche stattdessen den Kontakt zu Personen, die dich motivieren, fördern und dir gut tun.

Fazit: Erfolg ist eine Frage der Gewohnheiten

Wenn du wirklich erfolgreich sein willst, dann entwickle die richtigen Gewohnheiten und halte sie bei. Erfolg kommt nicht über Nacht, sondern ist das Ergebnis von bewussten Entscheidungen und konsequentem Handeln. Also, worauf wartest du?Übernimm die Kontrolle über dein Leben und setze dir das Ziel, mit diesen Strategien dein volles Potenzial auszuschöpfen.

Über den Autor

Fred Eichwald  ist Unternehmer | Mentor | Stratege | sowie Inhaber von arbeits-abc.de

Quelle: arbeitsABC.de

Weg von starrer Firmendiktatur, hin zu mehr Agilität: Zukunftstaugliche Unternehmen schätzen die unersetzliche Ressource namens „Mensch“.

Schnell und erfolgreich auf Veränderungen reagieren – das ist heute eines der bedeutendsten Kriterien für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Diejenigen, die es schaffen, ziehen Arbeitnehmer und Kunden an. Diejenigen, die auf der Strecke bleiben, müssen über eine grundlegende Neuausrichtung nachdenken.

Auch die „Great Resignation“ hat eine längst überfällige Bewegung in die Arbeitswelt gebracht und das Gefühl der Ohnmacht und Perspektivlosigkeit für viele Arbeitnehmerersetzt: Wer gekündigt hat, tat dies, um einen besseren, gesünderen Arbeitsplatz zu finden, sich von einem Karrierestillstand loszureißen, ein faires Gehalt zu bekommen, Wertschätzung zu erfahren oder um nach Sinnhaftigkeit im Job zu suchen.

Anders gesagt: Menschen suchen nach einem Ort, an dem sie Mensch sein dürfen. Auch wenn es Positivbeispiele gibt, die Hoffnung signalisieren, ist ein solcher Ort für viele Beschäftigte und Arbeitssuchende noch immer keine Selbstverständlichkeit. Die Bereitschaft dieser, hinzuschmeißen, zeigt, dass viele Unternehmen schlicht und ergreifend den Menschen hinter dem Arbeitnehmer nicht priorisieren. Dabei sind Unternehmen abhängig von ihnen – von Arbeitskräften, die in erster Linie Mensch sind.

Human First überfällig: Die Zeit drängt und der Veränderungsdruck wächst

40 Prozent der Beschäftigten zwischen 30 und 39 Jahren wünschen sich neue Herausforderungen. Eine noch höhere Wechselbereitschaft zeigen die Beschäftigten zwischen 18 und 29 Jahren. Ganze 48 Prozent können sich vorstellen, den Arbeitsplatz zu wechseln. Das sind Zahlen der Langzeitstudie des Unternehmens onlyfy by XING zum Thema Wechselbereitschaft.

Es bleibt keine Zeit mehr, um zu warten. Unternehmerische und wirtschaftliche Entscheidungen und die Neuausrichtung des Recruitings sowie der Mitarbeiterbindung  werden gestärkt, wenn die Bedürfnisse von Beschäftigten in den Fokus rücken. Um nachhaltig zu werden, sich Wettbewerbsvorteile zu sichern und um überhaupt wettbewerbsfähig zu bleiben, bedarf es einer Strategie, die menschenzentriert ist.

Was aber läuft konkret schief? Wer den Menschen aus den Augen verliert, sieht Arbeitskräfte nur als Nummer; eine Zahl, die schnell ersetzt werden kann. Spätestens jetzt, wo der Personalmangel keinen Halt mehr macht, rollt die Lawine der Verzweiflung unaufhaltsam auf Unternehmen zu. Und hier ist auch der Kern des Problems: Gute Arbeitskräfte und Talente lassen sich nicht einfach so ersetzen, wenn sie einmal „vergrault“ werden. Und es braucht gezielte Weiterbildung, individuelle Förderung und Stärkung sowie Karrierechancen, um sie halten zu können.

Fokus auf den Menschen: Was bedeutet Human First?

Erst der Mensch – dann alles andere. So könnte man ein Human-First-Prinzip beschreiben, das heute notwendig ist. Ob bei großen Veränderungen im Unternehmen oder bei der strategischen Ausrichtung: Als Unternehmensphilosophie stellt das Human-First-Prinzipals ganzheitliches Konzept die Belange in den Fokus, die den Menschen zentrieren. Für Arbeitgeber würde das bedeuten, den Arbeitnehmer und seine Bedürfnisse zu kennen und ihnen auch zu entsprechen.

Doch die Umsetzung gestaltet sich schwierig, weil Veränderungsprozesse Einsicht, Zeit, Geduld, Know-how und Bereitschaft voraussetzen. Das Problem besteht zudem unter anderem darin, dass Veränderungen schmerzhaft sein können. Der Abschied von starrer Planerfüllung bedeutet zum Beispiel, agiler zu werden und etwas von der heißgeliebten Kontrolle abzugeben, die in überholten Führungskulturen zum guten Ton gehört.

Human-First-Prinzip: Welche Fragen müssen Unternehmen sich stellen?

Ob HR oder Führung: Sowohl die Ausrichtung des Personalwesens als auch die Führungskultur stellen zwei grundlegende Punkte dar, die heute den Anfang einer Erfolgsgeschichte schreiben können. Oder aber den langsamen Untergang für das jeweilige Unternehmen besiegeln, wenn die Einsicht fehlt, etwas zu verändern. Wird beispielsweise zu wenig Zeit und Kraft in die Arbeit der Personalentscheider gesteckt, wirkt sich dies auch auf das Rekrutieren neuer Fachkräfte aus. Um menschenzentriert zu handeln, müssen Unternehmen heute deshalb bereit sein, sich unangenehmen Fragen zu stellen:

• Ist die gelebte Führungskultur zukunftsfähig?
• Wird dem Wandel im Bereich HR genügend Aufmerksamkeit geschenkt, sodass Mitarbeiter gezielt ausgebildet und gefördert werden?
• Ist der Rekrutierungsprozess gut und fair genug, um auf die Bedürfnisse neuer Talente einzugehen?
• Sind hierarchiefreie Entscheidungen für Mitarbeiter möglich?
• Ist überhaupt ein Dialog zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern möglich?
  
  

Human-First-Prinzip umsetzen: Diese Herausforderungen stehen an

Langfristige Veränderungen finden niemals sofort einen Anfang und ein Ende. Sie sind vielmehr ein andauernder Prozess. Und für Unternehmen bedeuten sie eine organisatorische, unternehmerische, finanzielle und auch emotionale Herausforderung. Können folgende Herausforderungen gemeistert werden, stehen die Chancen jedoch gut, den Fokus Mensch zu finden und ihn festzuhalten:

#1: Ein Umfeld, das Menschen krank macht, priorisiert den Menschen nicht

Burnout, Depressionen und mentaler Druck am Arbeitsplatz haben zugenommen, denn die Krankenkassen verzeichnen hohe Fehltage wegen psychischer Belastung. Aber ein Umfeld, welches den Menschen krank macht, kann nicht erstrebenswert sein. Menschen brauchen menschenwürdige Arbeitsbedingungen. Und das ist eine große Herausforderung für Unternehmen, die sich stärker auf Profit als auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter konzentrieren.

#2: Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen Motivation und Rückhalt

Veränderungen im New Normal finden im Kollektiv statt und niemals nur, wenn hierarchisch Entscheidungen ausgesprochen werden. Der regelmäßige Austausch zwischen Angestellten und ihren Vorgesetzten, der unbedingt notwendig ist, setzt deshalb die beidseitige Bereitschaft voraus, auf Augenhöhe zu kommunizieren. Das motiviert. Und es gibt Rückhalt. Beides ist wichtig.

#3: Agile Führung und agiles Arbeiten sind unabdingbar

Starre Führungskulturen, eine Kultur der Schuldzuweisungen und Firmendiktatur passen nicht mehr in die Gegenwart. Und sie sind alles andere als menschenzentriert. Um Innovation zu fördern, Probleme schnell auf Augenhöhe zu lösen und flexibel sowie in Bewegung zu bleiben, ist Agilität gefragt. Veränderungen sind hierbei willkommen und eine Selbstverständlichkeit. Agilität bedeutet am Ende nicht nur eine bessere Kundenorientierung, sondern auch eine bessere Mitarbeiterzentrierung, mehr Verantwortung und mehr Entscheidungsspielraum für Arbeitnehmer.

#4: Unternehmen müssen bereit sein, sich kontinuierlich zu verbessern

Die Offenheit sowie die Bereitschaft, wunde Punkte zu analysieren, gehören ebenfalls zum Prinzip Human First. Es bedeutet, den Menschen zuzuhören und nicht wegzuschauen. Es heißt auch, sich nie auf dem auszuruhen, was jetzt ist – sondern dazuzulernen. Auf Führungsebene ist ein Growth Mindset dem Fixed Mindset vorzuziehen. Deshalb müssen Unternehmen bereit sein, sich einer kontinuierlichen Veränderung zu stellen, um sich stetig zu verbessern. Das bedeutet manchmal auch, Stellen anders zu besetzten, neue Wege zu gehen und etwas zu riskieren.

#5: Es ist wichtig, Schuldzuweisungen durch die Übernahme von Verantwortung zu ersetzen

Fehler passieren in jedem Unternehmen und sie sind eine Gelegenheit, etwas zu lernen. Anstatt die Fehlersuche bei anderen zu beginnen, stellt eine Human-First-Kultur die Selbstreflexion in den Vordergrund. Manager treffen tagtäglich Fehlentscheidungen. Mitarbeiter tun dies auch. Unternehmen können sich verkalkulieren. Irren ist das, was bekanntlich menschlich ist. Wer den Mensch priorisiert, weiß deshalb, wie es funktioniert, ihn auch mit seinen Schwächen zu akzeptieren.

Erst kommt der Mensch, danach der Rest

Unternehmen sind in erster Linie auf ihre wichtigste Ressource, den Menschen, angewiesen. Die Abhängigkeit ist groß – größer als die der Arbeitnehmer und der jungen Nachwuchstalente, die nicht bereit sind, jahrelang für Unternehmen zu arbeiten, die den Menschen nicht priorisieren. Für sie ist es heute einfacher, neue Wege zu gehen. Und es zieht sie an jene Orte, an denen der Mensch als Mensch willkommen und nicht nur ein Mittel zum Zweck ist.

Quelle: arbeits-abc.de

Die Arbeitswelt verändert sich rasant, die Menschen brauchen dringend neue Kompetenzen. Das betrifft alle: sowohl Beschäftigte und Führungskräfte als auch HR‑Fachkräfte.

Wer sich heute durch Stellenanzeigen scrollt, kann ganz schön ins Schwitzen kommen. Was da nicht alles gefordert wird: agile Methoden, Programmierkenntnisse, einschlägige Erfahrungen in der Arbeit mit prompt-basierten KI-Modellen und, und, und. Die Anforderungen sind vielfältiger und technologielastiger als je zuvor, so manche gab es vor ein paar Jahren noch gar nicht.

Dass neue und zusätzliche Skills – und damit Weiterbildungen – gefordert sind, kennen viele Menschen schon ein Stück weit aus ihrem eigenen Arbeitsalltag. 95 Prozent der Unternehmen bieten Weiterbildungsmöglichkeiten an, 70 Prozent davon für die gesamte Belegschaft. Das zeigt die TÜV-Weiterbildungsstudie 2024, an der 500 Personalverantwortliche teilgenommen haben. Sehr wichtig sind den Unternehmen dabei aber vor allem fachspezifische Kompetenzen. Auch soziale Kompetenzen spielen eine große Rolle, deutlich vor den Digitalkompetenzen. Und nur in zwölf Prozent der befragten Unternehmen haben Mitarbeitende bereits KI-Schulungen besucht.

„Die Menschen merken, wie schnell ihr Wissen veraltet ist“, sagt Nalan Yilmaz. Manche fühlen sich davon mitunter überrumpelt, berichtet Yilmaz. Sie spricht aus Erfahrung. Bei der Bundesagentur für Arbeit berät Yilmaz Menschen, die schon längst mitten im Berufsleben stecken. Sie erinnert sich an eine medizinische Fachangestellte, die noch mit Karteikarten gearbeitet hat und sich erst einmal so gar nicht auf die elektronische Patientenakte umstellen wollte. „Heute kann sie es sich gar nicht mehr vorstellen, anders zu arbeiten“, sagt Yilmaz. Auch einer Personalerin, die sie beraten hat, fiel es nach kurzer Überwindung leicht, mit der digitalen Personalakte zu arbeiten.

Diese Berufsberatung im Erwerbsleben bietet die Arbeitsagentur seit einigen Jahren an. „Wir geben damit eine Antwort auf den Wandel des Arbeitsmarkts“, sagt Yilmaz, die schon beim anfänglichen Pilotprojekt 2017 dabei war. Inzwischen sind sie ein 14-köpfiges Team. Sie gehen in Volkshochschulen, in die Stadtbibliothek, in Familienzentren, zu Jobmessen und in Unternehmen. Und beraten eben nicht nur Menschen, die noch mal etwas anderes machen wollen, sondern auch jene, die sich weiterbilden und ihre berufliche Zukunft sichern möchten.

Sicherheit durch neue Fähigkeiten

Die BWL-Professorin Yasmin Weiß, die zur Zukunft der Arbeit und den sogenannten Future Skills forscht, spricht in ihrem Linkedin-Newsletter in diesem Zusammenhang von „Skill Security“. In Zeiten, in denen die Menschen ihre Arbeitsplätze immer häufiger wechseln, entstehe Sicherheit dadurch, dass sie die richtigen Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt besitzen. „Noch nie war es wichtiger, sich durch gezieltes Upskilling (zusätzliche Fähigkeiten erwerben) oder Reskilling (neue Fähigkeiten erwerben) fortlaufend weiterzuentwickeln“, schreibt Weiß. Sicherheit vor Veränderung in der Arbeitswelt der Zukunft werde es nicht geben. Um der sich stetig verändernden Arbeitswelt zu begegnen, seien zudem Metakompetenzen erforderlich. Deren Erwerb werde sich sicher auszahlen. „Sie befähigen dazu, Wandel zu meistern und produktiver zu werden und gleichzeitig in Balance zu bleiben“, so die Professorin. Das mache es Menschen möglich, ihren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Technologie zu erhalten. Zu diesen Metakompetenzen zählt sie unter anderem die Fähigkeit, zu lernen und Überholtes zu verlernen – für Weiß ist das die „übergreifende Superkompetenz des 21. Jahrhunderts“.

Veränderungsbereitschaft steht auch für Nalan Yilmaz von der Arbeitsagentur bei den wichtigsten Skills ganz oben auf der Liste der Future Skills. Viele Menschen haben aber genau davor Angst. In ihrer Beratung will Yilmaz ihnen darum Zuversicht geben. Dazu macht sie mit ihnen zum Beispiel Biografiearbeit, wie sie es nennt, und zeigt den Menschen anhand ihres Lebenslaufs auf, wie oft sie schon große Umbrüche gemeistert haben. Oder sie notiert sich während des Gesprächs alle Skills, die sie entdeckt, für eine anschließende „Ressourcendusche“, um den Menschen ihre Fähigkeiten und Kompetenzen bewusst zu machen.

Auch, indem sie ihnen Mittel und Wege zur Weiterbildung aufzeigt, macht Yilmaz den Menschen in ihrer Beratung Mut. „Anpassungsqualifizierung“ heißt das in der Behördensprache. So können sie sich professionell auf dem Arbeitsmarkt aufstellen. „Bei den meisten Menschen ist es angekommen, dass sie sich ein Leben lang weiterbilden müssen, um auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu sein“, sagt die Beraterin.

Erleichterungen für ­Arbeitgeber

Das Qualifizierungschancengesetz (QCG), das seit viereinhalb Jahren in Kraft ist, erleichtert es Arbeitgebern außerdem, die berufliche Weiterbildung ihrer Beschäftigten zu fördern. Sie können sich nämlich nun Weiterbildungskosten und das Arbeitsentgelt während der Weiterbildung bezuschussen lassen. Nalan Yilmaz kennt viele gute Beispiele auf Arbeitgeberseite, die für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen: mit Mentorings, Patenschaften, Boni, Zertifikaten oder gar eigenen Akademien. „Die Arbeitgeber sind da unheimlich kreativ“, sagt Yilmaz. „Wenn man Wissen so vermittelt, dass die Mitarbeiter sich einbringen können, ist auch meist die Bereitschaft da.“

Aber wie erkennen Arbeit­geber, welche Fähigkeiten ihre Leute haben und welche Skills Jobinteressierte mitbringen? Zunächst einmal müssen sie die genauen Fähigkeiten definieren, sagt Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning. Er forscht an der Hochschule Osnabrück zu Personalauswahl und Leistungsbeurteilung und führt zusammen mit einem Team von studentischen Mitarbeitenden und Absolventinnen auch selbst Auswahlverfahren durch, vor allem für Stadtverwaltungen, Behörden und Ministerien. Um eine Anforderungsanalyse zu erstellen, sprechen sie mit mehreren Personen in der Organisation, und zwar nicht nur mit der Führungskraft, sondern beispielsweise auch mit dem Vorgänger oder einer Führungskraft. So machen sie wichtige Situationen und das darin gewünschte Verhalten aus.

Viele Unternehmen haben aber gar kein Anforderungsprofil. Kanning hat vor einigen Jahren Umfragen dazu durchgeführt, einmal zum Einstellungsinterview und einmal zur Sichtung von Bewerbungsunterlagen. In beiden Studien gab ungefähr die Hälfte der Befragten an, kein solches Profil zu haben. Bei der Studie zum Einstellungsinterview war es sogar mehr als die Hälfte. „Dabei sind Anforderungsprofile die Grundlage für das Auswahlverfahren“, sagt Kanning. „Man muss sich sehr differenziert vor Augen führen, wen man auswählen will. Sonst trifft man die Entscheidung aus dem Bauch heraus – damit lassen sich durch Vorstellungsgespräche gerade mal zehn Prozent der beruflichen Leistung vorhersagen.“

Kompetenzen definieren und erkennen

Ein Anforderungsprofil sollte überschaubar sein, schließlich ist die Zeit im Bewerbungsgespräch begrenzt. Kanning empfiehlt: „Es ist besser, wenige Dimensionen, die wirklich wichtig sind, klar zu definieren und gründlich zu untersuchen – als viele oberflächlich abzufragen.“ Die Fragen sollten aber genau überlegt sein und möglichst aus dem tatsächlichen Arbeitsalltag stammen. „Wenn ich sage: Jemand muss Veränderungsbereitschaft mitbringen, ist das erst mal nur eine Worthülse“, sagt Kanning. „Das ist nicht falsch, aber sehr abstrakt.“ Besser ist es, sich zu überlegen, in welchen Situationen im Arbeitsalltag die Menschen diese Fähigkeiten brauchen – und daraus dann eine situative Frage zu entwickeln: „Stellen Sie sich vor, dies und jenes passiert …“

Und dann geht es darum, sich mögliche Antworten zu überlegen und sie zu bewerten: Zum Beispiel, dass jemand dem Kunden zwar etwas Neues anbieten will, aber die Sache auch kritisch reflektiert. „So kann man eine Topantwort von einer guten Antwort unterscheiden: Wir wollen jemanden, der veränderungsbereit ist – aber niemanden, der jedem Trend hinterherrennt.“ Auf diese Weise kann HR-Skills definieren und erkennen, anstatt sich beim Abfragen und Bewerten von Fähigkeiten an Traditionen zu halten, die Kanning „Personalauswahl-Folklore“ nennt: „Über Jahrzehnte hinweg haben sich Interpretationsmuster entwickelt, die aus Forschungssicht falsch sind.“ Zum Beispiel, dass ein Tippfehler im Anschreiben negativ bewertet wird.

In der digitalen Eignungsdiagnostik funktioniert die Bewertung der Fähigkeiten ähnlich. Die Forschung zu digitalen Interviews zeigt allerdings, dass sie auf Bewerberseite nicht so gut ankommen, weil die Bewerberinnen und Bewerber nicht wissen, was mit den Aufzeichnungen passiert. Auch von einer KI-Analyse von Bewerbervideos, die manche Softwareanbieter anpreisen, rät Kanning ab. „Aus Forschungssicht sollte man die Finger davonlassen“, sagt der Professor. „Ein Fünkchen Wahrheit ist dran, aber bis jetzt ist das wissenschaftlich nicht belastbar.“ Das Gleiche gilt für die Analyse von Daten aus sozialen Netzwerken.

Skills aus dem Ökosystem

Menschen kommen, Menschen gehen – in einem Unternehmen mit gut 100.000 Beschäftigten wie SAP sind das so einige, zumal bei dem Softwarekonzern einige Restrukturierungen anstehen. Und mit den Beschäftigten verlassen auch immer wieder Skills und Wissen das Unternehmen. Margret Klein-Magar hat es in ihrer Zeit bei SAP aber auch schon oft erlebt, dass Menschen das Unternehmen verlassen haben und ein paar Jahre später wieder zurückkamen. Rund zehn Prozent kehren wieder zurück, wie eine SAP-interne Erhebung von 2018 und 2021 gezeigt hat. „Das, was die Menschen draußen im Ökosystem bei Kunden und Partnern lernen, ist sehr wertvoll für uns“, sagt Klein-Magar. „Darum ist es uns wichtig, die Tür offen zu lassen. Die Menschen kommen nicht nur mit großer Motivation, sondern auch mit tollen Kompetenzen zurück.“

Als Head of Alumni Relations kümmert sich Klein-Magar, die auch Vorsitzende des Sprecherausschusses der leitenden Angestellten ist, um alle potenziellen Rückkehrer bei SAP. Alle, die das Unternehmen verlassen, bekommen eine Einladung mit einem Link, über den sie sich auf der Alumni-Plattform registrieren können. Dort können sie sich ein Profil anlegen, ihre Skills und Kompetenzen sowie ihre frühere Tätigkeit angeben. Rund 37.000 Mitglieder sind inzwischen dabei, für sie gibt es verschiedene lokale und globale Events, auch auf oberster Führungsebene. Bestehende Mitarbeiter und Vorruheständler sind ebenfalls dabei. Klein-Magar betont, wie wichtig diese persönlichen Treffen sind. „Es besteht ja ein Vertrauensverhältnis zwischen den SAPlern und den Alumni“, sagt sie. Darum gibt es bei diesen Veranstaltungen vor allem viel Raum zum Netzwerken. Aber auch über die Plattform können sich Angestellte und Ehemalige austauschen. Menschen im Vorruhestand haben noch Zugang zu den Räumen, treffen sich zum Mittagessen.

Menschen, die den Konzern verlassen, sieht Klein-Magar als „Brand Ambassadors“ – also als Botschafterinnen und Botschafter, die Zugang zu Informationen erhalten – und dann möglichst weiter positiv über das Unternehmen sprechen. Darum haben Klein-Magar und ihre Kollegen vor einem Jahr eine Arbeitsgruppe zum Thema Offboarding eingerichtet. Seit dem Frühjahr setzen sie die Ergebnisse um. Zum Beispiel soll die Wissensübergabe optimiert werden, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen oder den Bereich wechseln. „Je positiver der Abschied war, umso eher kommen die Mitarbeiter auch noch mal in die SAP oder beantworten die Fragen ihrer früheren Kollegen“, sagt Klein-Magar. „Dieses vertrauensvolle Verhältnis kann man aufrechterhalten.“

Wenn sich Beschäftigte und Führungskräfte stetig neue Skills aneignen müssen, gilt das natürlich auch für HR. Um diesen Wandel und das lebenslange Lernen als Teil beruflicher Normalität zu begreifen, hat BWL-Professorin Yasmin Weiß einige Tipps parat. Darunter: sich gezielt Zeit fürs Lernen zu nehmen – aber auch fürs Verlernen von überholten und nicht mehr notwendigen Skills. Weiß veranschaulicht das in einer anderen Ausgabe ihres Linkedin-Newsletters mit folgender Frage: „Glaubt ihr, dass ein Vogel, der auf einem Ast sitzt, Angst davor hat, dass dieser Ast brechen könnte?“ Ihre Antwort: Der Vogel nähre sein Gefühl von Sicherheit nicht aus der Stabilität des Astes, sondern aus seiner Fähigkeit zu fliegen. Genauso bräuchten wir Neugierde und Offenheit, um permanent nach neuen Ästen Ausschau zu halten, sagt Weiß. „Im Idealfall, bevor der bisherige Ast bricht.“

Zur Autorin

Kathi Preppner ist Redakteurin in der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Quelle: humanresourcesmanager.de

 

Wir haben ein Motivationsproblem: Deutsche Arbeitnehmer gehen im internationalen Vergleich ungern zur Arbeit. Doch warum ist das so und wie viel Motivation ist „motiviert genug“?

Reize, die uns zu einer Handlung bewegen können, sind als „Motivation“ bekannt – ein Begriff, der uns regelmäßig im Alltag begegnet und in der heutigen Arbeitswelt wichtiger denn je ist. Der Mensch braucht Motivation, um in Bewegung zu kommen, etwas zu machen, einen Sinn zu finden, eine Handlung umzusetzen. Fehlt die Motivation, kommt es zu keiner Handlung oder Entscheidung.

Dass Arbeitnehmer auf der Suche nach diesem Reiz, also einer Motivation sind, um sich für ein Unternehmen zu entscheiden, ist bei vielen Arbeitgebern scheinbar noch nicht richtig angekommen. Festgefahrene Strukturen und veraltete Regeln machen es kaum möglich, Motivation zu finden. Wo sollen Angestellte die berühmte „Nadel im Heuhaufen“ finden, wenn der Heuhaufen aus Leistungsdruck, prekären Arbeitsbedingungen und fehlender Wertschätzung besteht?

Deutschen Unternehmen fehlt das Problembewusstsein

Aus einem Spiegel-Bericht wird deutlich, dass deutsche Arbeitnehmer – im Vergleich zu Beschäftigten aus anderen Ländern – besonders unmotiviert zur Arbeit gehen. In dem aus dem Jahr 2020 stammenden Artikel wird Martin Daniel zitiert, Mitbetreuer der Peakon-Studie, welche zum genannten Ergebnis kommt: Arbeitnehmer suchten nach Selbstverwirklichung, so Daniel. Doch deutschen Unternehmen fehle einfach das Problembewusstsein.

Problembewusstsein ist das Stichwort: Der flächendeckende Personal- und Fachkräftemangel hat nicht nur demografische Ursachen. Unattraktive Arbeitsbedingungen sind ein echtes Problem. Toxische Vorgesetzte sind ein echtes Problem. Und auch die fehlende Einsicht von Arbeitgebern, dass diese Herausforderungen tatsächlich für düstere Zukunftsaussichten sorgen, ist ein Problem.

Wie viel Motivation es also braucht, um Arbeitnehmer im 21. Jahrhundert anzutreiben? Jedenfalls genügt die Art von Mitarbeitermotivation, die in vielen Unternehmen vorherrscht, heute nicht mehr, weil New Work dafür sorgt, dass die Ansprüche auf Arbeitnehmerseite stetig ansteigen.

Was brauchen Arbeitnehmer, um sich motiviert zu fühlen?

Viele deutsche Arbeitnehmer haben in den letzten Jahren innerlich gekündigt. Der zunehmende Jobfrust, weil zum Beispiel ein Karrierestillstand stattfindet oder Vorgesetzte ein toxisches Verhalten zeigen, resultiert in Resignation und Demotivation. Doch wie viel Motivation braucht es, um deutsche Angestellte wirklich zu motivieren – und was sind die wichtigsten Punkte? Hier ein Überblick für Arbeitgeber über aktuelle Trends zur Mitarbeitermotivation.

Motivation #1: Gesunder Arbeitsplatz

Mental Health, Selbstfürsorge und Work-Life-Balance sind wichtige Trendworte, die alles andere als leer sind. Denn viele junge Menschen, die der Gen Z und den Millennials angehören, legen großen Wert auf ihre eigene Gesundheit. Dass sich Arbeitnehmer diese Punkte nicht nur erlauben sollten, sondern dass sie auch bei Arbeitgebern Priorität haben müssen, zeigt die Vergangenheit, als es noch zum guten Ton gehörte, Workaholic zu sein – und das auf Kosten der Gesundheit.

Es braucht einen gesunden Arbeitsplatz, um Mitarbeiter zu motivieren. Dass Fehltage wegen mentaler Erkrankung und Erschöpfung ansteigen, ist keine Überraschung. Es ist lediglich der Beweis dafür, dass wir immer noch nicht dort sind, wo wir sein sollten. Denn kein Arbeitnehmer sollte einer Arbeit nachgehen müssen, die massiv auf Körper und Psyche schlägt und uns frühzeitig in die Arbeitsunfähigkeit treibt.

Was motivieren kann:

• die Arbeit an der Pausenkultur
• Gesundheitsangebote
• Gespräche über bestehende Probleme (mit der Hilfe von Mitarbeiterumfragen)
• Verstärkung der Work-Life-Balance

Motivation #2: Wachstumsmöglichkeiten

New Work schafft neue Jobs, Arbeitsbedingungen und Herausforderungen. Viele Beschäftigte sind darauf angewiesen, neue Fähigkeiten zu erlernen, etwa digitale Skills. Zumindest für ältere Arbeitnehmer ist dies manchmal ein großer Stolperstein, um sich beispielsweise eine neue Stelle suchen zu können. Aber auch junge Arbeitnehmer sind daran interessiert, zu wachsen und dazuzulernen.

Dies zeigt sich auch in der Suche nach Sinnhaftigkeit der Generation Z: Viele junge Menschen möchten mehr als nur arbeiten, um Geld verdienen zu können. Sie widmen sich Projekten und einer Arbeit, die mit Bedeutung verbunden ist, ihnen Freude bereitet und im besten Fall zu etwas Gutem beiträgt.

Hier kommt die intrinsische Motivation ins Spiel – und Arbeitgeber sollten genau hinhören: Extrinsische Reize, zu denen das Geld gehört, sind heute zwar auch besonders wichtig. Wachstumsmöglichkeiten, die einen inneren Antrieb voraussetzen, zu denen beispielsweise die natürliche Neugier gehört, gewinnen jedoch immer mehr an Priorität.

Ob Seminare zum Thema Führung, Stressmanagement und Gesundheit oder interne Weiterentwicklungsprogramme, welche die individuellen Stärken eines Mitarbeiters fördern: Alles ist richtig – nur kein Karrierestillstand.

Motivation #3: Moderne Führung

Viele Angestellte verlassen ihren Arbeitsplatz, weil sie ihren Chef verlassen möchten. Denn die moderne Arbeitskraft lässt sich nicht mehr von toxischen Führungskräften unterkriegen und ist sich zu schade dafür, Zeit und Kraft aufzuwenden, um beispielsweise Bossing über sich ergehen zu lassen. Dieser Trend hat vor der Pandemie existiert und er hat sich verstärkt, wie die hohe Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer zeigt.

Was jetzt helfen kann, um Angestellte zum Bleiben zu motivieren oder neue Arbeitnehmer zu gewinnen:

• ein starkes Unternehmensimage, das für Werte wie Gleichberechtigung steht
• Programme für Führungskräfte, die heute empathisch und wertschätzend führen sollten
• Vertrauen, Verlässlichkeit und Nahbarkeit
• faire Vorgesetzte, die ihre Machtposition nicht missbrauchen

Motivation #4: Wertschätzung

„Danke“ ist ein Wort, das viel zu selten ausgesprochen wird. Auch wenn Arbeitnehmer ihre Arbeit ausführen, um allen voran ihre Existenz zu sichern, stellt Anerkennung ein wichtiges emotionales Grundbedürfnis und damit eine wichtige intrinsische Motivation, die also aus dem tiefsten Inneren stammt, dar.

Deshalb ist gelebte Wertschätzung ein Teil der Kultur für eine starke Mitarbeitermotivation. Es braucht mehr davon, um Angestellte und potenzielle Arbeitnehmer zu motivieren, sich für ein Unternehmen zu entscheiden. Wie Wertschätzung aussehen kann:

• positive Feedback-Kultur aufbauen
• sich an Absprachen halten
• Mitarbeiter als wichtigen Teil des Unternehmens anerkennen
• sich regelmäßig für die geleistete Arbeit bedanken und auch revanchieren
• auf einen wertschätzenden Ton achten
• verfügbar sein und Interesse zeigen
• keine Vorwürfe machen, sondern gemeinsam aus Misserfolgen lernen

Motivation #5: Geld

Viele Fachkräfte können sich ihren Job heute aussuchen – und die Tendenz, dass Positionen in Zukunft unbesetzt bleiben, steigt. Angebot und Nachfrage sprechen deshalb dafür, dass Personal teurer wird. Nicht nur, weil Arbeitskräfte rar sind. Sondern auch, weil viele dieser ihren Marktwert kennenlernen und in Zukunft nicht mehr für einen Arbeitgeber arbeiten möchten, der auf Ausbeutung aus ist oder ein unfaires Spiel spielt. Arbeit sollte fair bezahlt werden. Das ist eine echte Motivation, um gerne arbeiten zu gehen. Punkt.

Motivation #6: Flexibilität und Eigenständigkeit

Unsere Arbeitswelt flexibilisiert sich. Die letzten Jahre haben gezeigt, dass Arbeitgeber in puncto Vertrauen stärker werden müssen: Sie müssen das Vertrauen haben, dass Beschäftigte eigenständig im Homeoffice arbeiten können, ohne sich einer ständigen Mitarbeiterüberwachung ausgesetzt zu fühlen. Hier gilt es, sich zu überwinden – denn das Bedürfnis danach, kontrollieren zu müssen, übersteigt bei Führungskräften häufig ihr Vertrauen zu Mitarbeitern.

Dabei wünschen sich viele Arbeitnehmer Flexibilität und Eigenständigkeit, wenn es um die Zeitaufteilung und die Wahl des Arbeitsortes geht. Es motiviert viele Angestellte wirklich; das Gefühl, einen Arbeitsplatz zu haben, welcher Gestaltungsspielraum zulässt und zu den Vorstellungen des eigenen Lebens passt. Frei von Führungskräften, die ihren Drang der ständigen Kontrolle nicht zügeln können. Wer es schafft, das Herz der Mitarbeiter durch das Vertrauen in sie zu gewinnen, steht bereits auf der Siegerseite.

Quelle: arbeits-abc.de

Unternehmen können vielfältige „Nachbarschaften“ am Arbeitsplatz schaffen, um eine positive Unternehmenskultur zu fördern. Nicole Benzler, Director HR EMEA bei Steelcase, gibt Orientierung, welche Erwartungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben und welche Maßnahmen Unternehmen ergreifen können.

Erfolgreiche Unternehmen brauchen in ihrem Kern eine Kultur der Zugehörigkeit, Exzellenz und Inklusivität. Umsatzwachstum, Absatzziele und Rentabilität können nur mit einem höchst leistungsfähigen Team erreicht werden, das eine positive Kultur, Engagement und gemeinsame Erfahrungen feiert und lebt. Eine solche Kultur lässt sich nur aufbauen, indem man seinem Team die Möglichkeit gibt, zusammenzukommen und sich zu engagieren, um ein Gefühl der Gemeinschaft und Zugehörigkeit zu entwickeln.

Der Büroarbeit ihren Sinn zurückgeben

Um die Menschen für eine lebendige Unternehmenskultur ins Büro zurückzuholen, sollten Unternehmen zunächst verstehen, was sie sich überhaupt von einem Büro wünschen und die entsprechenden Anreize schaffen. Während der Pandemie haben sich die Menschen ihre Heimbüros auf ihre Bedürfnisse hin optimal eingerichtet. Damit sich der Gang ins Büro wieder lohnt, müssen Unternehmen heute, im hybriden Zeitalter, eine ganzheitliche Arbeitserfahrung schaffen, die die neue Hierarchie der Bedürfnisse abdeckt.

1. Anspruch an das Büro als Raum für Austausch und Leistung: Das moderne Büro muss den Menschen dabei helfen, ihre Arbeit besser und schneller zu erledigen, als sie es von zu Hause aus können und Synergien zu nutzen. Bessere Technologien, Ausstattung und Räumlichkeiten müssen hierfür zur Verfügung gestellt werden.

2. Soziale Vernetzung: Menschen brauchen Räume, die ihnen helfen, Beziehungen zu pflegen und emotionale Bindungen herzustellen und Ideen zu entwickeln. Dies stärkt die Zusammenarbeit, fördert den Zusammenhalt im Team und motiviert, die gemeinsamen Ziele voranzutreiben.

3. Gemeinschaft kreieren: Für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es wichtig, an Events teilzunehmen, die ihre Werte mit denen anderer und des Unternehmens in Einklang bringen. Kollektive soziale Aktivitäten, ehrenamtliche Projekte, kulturelle Feiern und persönliche Meilensteine verbinden Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter und gestalten die Unternehmenskultur, so dass die Arbeit an mehr Bedeutung gewinnt.

Das moderne Büro – Eine Nachbarschaft

In unserer Forschung fanden wir heraus, dass hybride Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter in drei verschiedene Kategorien eingeteilt werden können, die je nach den Anforderungen ihrer Rolle den Arbeitsplatz unterschiedlich nutzen müssen.

1. Arbeitende mit einem persönlich zugewiesenen Arbeitsplatz wünschen sich etwa einen Ort, um ihre Sachen aufzubewahren und benötigen akustische sowie visuelle Privatsphäre und Orte, an die sie sich zurückziehen können, ohne das Büro zu verlassen.

2. Ungebundene Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter ohne festen Arbeitsplatz brauchen flexible Umgebungen, die ihre verschiedenen Arbeitsweisen unterstützen und es ihnen ermöglichen, von sozialen Umgebungen zu privaten Bereichen für konzentriertes Arbeiten zu wechseln. Sie können in nicht zugewiesenen Arbeitsräumen oder aber in sozialen Gemeinschaftsräumen arbeiten.

3. Standortabhängig Arbeitende haben wiederum die Freiheit, wann, wo und wie zu arbeiten, wie es ihnen passt. Sie kommen in der Regel ins Büro, um an kollaborativen Aufgaben wie Meetings, komplexen Problemlösungen oder Mentoring teilzunehmen und brauchen sowohl unterschiedlich eingerichtete Räume für die Zusammenarbeit, als auch Orte, an denen sie produktive Einzelarbeit leisten können.

Um den Bedürfnissen aller hybriden Arbeitnehmer gerecht zu werden, müssen Unternehmen die passenden Räume für die jeweiligen Erfahrungen und die Vielfalt an Bedürfnissen schaffen. Damit wird das Büro der Zukunft zur Nachbarschaft, die eine Vielzahl miteinander verbundener Räume umfasst, die verschiedene Arten von Nutzungen und den natürlichen Fluss von einem Raum zum anderen unterstützen.

Es gibt individuell zugewiesene Räume, aber auch gemeinsam genutzte Bereiche für das Team, Räume für die persönliche und virtuelle Zusammenarbeit, Orte mit Privatsphäre für konzentriertes Arbeiten und Bereiche, in denen man Kontakte knüpft und gemeinsam mit den Kollegen lernt.

Unsere Best Practices für strategisches Talentmanagement

Bei Steelcase arbeiten wir mit verschiedenen Systemen und Strategien, um unsere Unternehmenskultur zu fördern und den Gemeinschaftssinn im Team zu steigern.

In unseren “Curious Minds Sessions“ besprechen wir gemeinschaftlich verschiedenste Themen. Das dient neben dem Teambuilding auch der Pflege von Skills. Diese Sessions finden in größeren Gruppen statt und können moderiert sein oder nicht.

Bei „Breakfast with Leaders“ können Führungskräfte und Angestellte auf informelle Art und Weise ins Gespräch kommen und beide Seiten von den Erfahrungen und Wahrnehmungen und dem Austausch profitieren. Diese interaktiven Sessions leben damit nicht nur vom gemeinsamen Essen, sondern auch der Nahbarkeit der Führungskräfte und deren Erfahrungen, sondern auch von der informellen Umgebung. Das Thema einer unserer letzten Sessions war zum Beispiel “Growth Mindset”.

Um unsere Angestellten auf ihrer Lernreise zu unterstützen, zu ermutigen und zu bestärken, ist bei uns eigens das Global Learning Team zuständig. Es unterstützt unsere Angestellten dabei, ihre Arbeit bestmöglich erledigen zu können und bietet hierfür eine Vielzahl kostenfreier und offen zugänglicher Angebote.

Für die mentale Gesundheit bieten wir unter anderem ein Employee Assistance Program an. Teil davon ist eine Support Hotline, bei der jede(r) Angestellte und auch seine/ihre Familie anrufen können, ob nun bei emotionalen, sozialen oder auch finanziellen Problemen.

Darüber hinaus haben wir für einen kontinuierlichen und aufrichtigen Austausch mit unseren Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter “Brave Spaces” etabliert. In komfortablen Raumsettings können sich unsere Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter offen mitteilen und kritische Themen diskutieren. Auch hier ist gemeinsames Erarbeiten und Lernen im Fokus.

Über die Autorin

Nicole Benzler ist seit Oktober 2023 Director HR EMEA bei Steelcase, einem weltweit führenden Unternehmen im Büro- und Arbeitsplatzdesign.

Quelle: hrjournal.de

Innovation lässt sich nicht erzwingen, aber fördern. Mit diesen Tipps schaffen Sie Raum für Kreativität.

Viele Unternehmen müssen innovativ sein, um sich am Markt behaupten zu können. Doch die alltäglichen Arbeitsbedingungen und -methoden sind meist wenig förderlich für den kreativen Prozess. Mit welchen Strategien Sie als Arbeitgeber Innovationen einen Schub geben können, lesen Sie bei Faktor A.

Wenn Menschen an Innovation und Erfindung denken, haben sie oft unwillkürlich ein ganz bestimmtes Bild des Genies im Kopf, wahlweise jung oder alt, stets männlich. Da sitzt der dreijährige Mozart am Klavier. Goethe und sein literarisches Alter Ego Faust wandern unruhig durch die Studierstube. Einstein revolutioniert quasi im Alleingang die Physik. Und in den USA läuten Bill Gates, Steve Jobs und Co. in ihren Garagen das Informationszeitalter ein. So tradiert das Bild des Genies ist, so falsch ist es auch. Innovation ist in den allermeisten Fällen eine Gemeinschaftsleistung, bei der verschiedene Kenntnisse und Fähigkeiten zusammengeführt werden.

Was etwas nüchtern klingen mag, ist tatsächlich eine gute Nachricht – auch für Sie als Arbeitgeber, wenn Sie Innovationen in Ihrem Unternehmen fördern wollen. Sie müssen mit Ihren Recruiting-Maßnahmen nicht den nächsten Steve Jobs finden. Welche Aussicht auf Erfolg hätte so ein Unterfangen schon? Stattdessen müssen Sie lediglich Mitarbeitende finden, die im Team funktionieren. Selbst das kann natürlich zur Herausforderung werden.

Innovationsstandort Deutschland

Allen Unkenrufen zum Trotz findet in Deutschland viel Innovation statt. Wie der Bundesbericht Forschung und Innovation 2024 des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) festhält, werden in Deutschland jährlich so viele weltmarktrelevante Patente pro Kopf angemeldet wie in nur wenigen anderen Ländern: 383 im Jahr 2021 pro 1 Mio. Einwohnerinnen und Einwohner. Im EU-Schnitt sind es nur 171. In China liegt der Wert bei 52, in den USA bei 205. Aber es gibt auch Länder, in denen noch mehr innovative Patente angemeldet werden. Spitzenreiterin ist die Schweiz, mit 657 Patenten pro 1 Mio. Einwohnerinnen und Einwohner.

Zum Gesamtbild gehört aber auch, dass Deutschland in den vergangenen 15 Jahren eine leicht rückläufige Tendenz bei den Patentanmeldungen verzeichnet. Für einen Industriestandort verblüffend: Der Anteil von Patenten der forschungsintensiven Industrie an allen Patentanmeldungen bleibt recht deutlich hinter dem außereuropäischen Wettbewerb zurück. Und so sank der Welthandelsanteil mit forschungsintensiven Waren aus Deutschland in elf Jahren um mehr als zwei Prozentpunkte auf zuletzt etwas unter zehn Prozent.

5 Tipps, um im Unternehmen Innovationen zu fördern

Innovation zu fördern heißt also letztlich, den Wirtschaftsstandort Deutschland zu fördern. Nur so kann relevante Technologie von Morgen mitgestaltet werden. Nur so lassen sich wirtschaftliche Abhängigkeiten vermeiden. Und auch im Kleinen ist Innovativität ein wichtiger Faktor für jedes Unternehmen: Innovation ermöglicht Wettbewerbsvorteile und sichert kreative Fachkräfte, etwa aus dem MINT-Bereich.

Gründe genug also, um sich mit der Frage zu beschäftigen, wie Unternehmen Innovationen fördern können. Faktor A hat deshalb fünf Tipps zusammengestellt, die Ihnen und Ihrem Unternehmen dabei helfen können, innovativ zu sein.

Tipp 1: Sorgen Sie für die nötigen Grundlagen!

Obwohl nicht abschließend geklärt ist, was Kreativität eigentlich ist, kann man sich gut darauf einigen, dass Kreativität die Fähigkeit ist, Neues zu schaffen. Denkt man betriebswirtschaftlich, sollte dieses Neue auch noch nützlich sein und gebraucht werden, letztlich einen Markt haben. Um Neues schaffen zu können, das gebraucht wird, muss Wissen dazu vorhanden sein, was nicht neu ist oder was nicht gebraucht wird. Das Wissen um die Lücken, in denen etwas Neues entstehen kann, ist unerlässlich. Eine wichtige Grundlage, die Sie im Unternehmen daher schaffen sollten, ist die Vernetzung von Personal, das dazu beitragen kann, diese Lücken zu identifizieren. Womöglich sind das nicht immer nur diejenigen Mitarbeitenden, die bisher mit der Produktentwicklung betraut waren. Vielleicht können hier auch Kolleginnen und Kollegen aus dem Marketing helfen, die die Zielgruppen besonders gut kennen. Oder das Kundenservice-Team hat sich, nachdem es immer wieder die gleichen Beschwerden von Kundinnen und Kunden gehört hat, Gedanken gemacht, die es gern teilen möchte.

Kreativität kommt nicht auf Kommando. Ideen kann man nicht erzwingen. Und der Heureka-Moment wird sich nicht unbedingt in den fünf Minuten zwischen zwei Meetings einstellen, nur weil man angestrengt über Innovationen nachdenkt. Es braucht Zeiten, in denen sich Mitarbeitende für den kreativen Prozess herausziehen können – immer dann, wenn die Muse anklopft. Nehmen sich Mitarbeitende die Zeit für kreative Arbeit, sollten sie dafür jedoch nicht „bestraft“ werden, indem sie anschließend für ihr Tagesgeschäft zu wenig Zeit übrig haben. Kreative Arbeit ist ebenso kein Grund für Überstunden. In Ihrer Personalplanung sollten Sie also Puffer für kreative Arbeitsphasen von vornherein einplanen. Wie wäre es zum Beispiel damit, einfach für alle Mitarbeitenden pauschal ein paar Stunden in der Woche für Kreatives zu blocken? Und damit ist nicht nur gemeint, der Belegschaft das Recht auf Kreativblöcke einzuräumen. Was zählt, ist, dass Sie auch ermöglichen, dass die kreative Arbeit wahrgenommen werden kann: Überlastetes Personal, das vor lauter To Dos und Doppelbelastungen nur mit Mühe durch den Arbeitstag kommt, wird weder Zeit noch Motivation aufbringen, kreativ tätig zu werden.

Tipp 2: Schaffen Sie kreative Räume!

Selbst wenn man die Zeit für kreative Arbeit hat, bietet der eigene Arbeitsplatz oft keine förderliche Atmosphäre. Und auch Vernetzung funktioniert von da aus nicht so gut. Deshalb sollten Arbeitgeber, die von Innovationen leben, kreative Räume schaffen. Diese Räume laden zum gemeinsamen Experimentieren, Ausprobieren, Testen und Gestalten oder einfach zum Kennenlernen ein. Hier erfahren Kolleginnen und Kollegen, was die anderen tun, auf welche Probleme sie in ihrer Arbeit stoßen und welche sie lösen. All das kann schon der Beginn des kreativen Prozesses sein.

Tipp 3: Verzichten Sie auf zu viele Vorgaben!

Vorgaben schränken ein und können so Innovationen verhindern. Das heißt natürlich nicht, dass Sie als Arbeitgeber damit leben müssen, wenn Ihre Belegschaft vor lauter sprudelnder Kreativität an etwas bastelt, das nicht zu Ihrem Unternehmen passt. Aber sehr wahrscheinlich wird einfach kein kreatives Team so weit vom Weg abkommen, dass anstatt des anvisierten neuen Verpackungsdesigns plötzlich ein Raketenantrieb herauskommt. Ein gut funktionierendes Team reguliert sich selbst, trifft Entscheidungen gemeinsam, und beschränkt sich dadurch automatisch – und zwar an den richtigen Stellen.

Sicher spricht nichts dagegen, Mitarbeitende auch mal völlig frei und kreativ arbeiten zu lassen. Dann entwickeln die Kolleginnen und Kollegen vielleicht einen neuen betriebsinternen Prozess, obwohl Sie als Arbeitgeber bisher gar nicht wussten, dass der aktuelle schlecht läuft. Oder die bisher übliche Strategie fürs Onlinemarketing wird über den Haufen geworfen. Da können schöne Ergebnisse herauskommen. Aber insbesondere da, wo es um Ihr Kerngeschäft geht, sind sicher auch Leitplanken fürs Experimentieren hilfreich.

Tipp 4: Lassen Sie nur die richtigen Fehler zu!

Fehler gehören zum kreativen Prozess dazu. Nicht umsonst heißt es Versuch und Irrtum. Darauf weist Gary P. Pisano, Professor für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School, in einem Essay hin. Für ihn gibt es zwei Arten von Fehlern. Die, die entstehen, weil man sich in unbekanntes Terrain vorwagt, und aus denen man lernen kann. Und die Fehler, die nicht toleriert werden sollten, z. B. weil sie durch Fahrlässigkeit zustande gekommen sind. Einen Fehler zweimal zu begehen, ist fahrlässig, da unnötig. Gehört also in die zweite Kategorie. Auch nicht durchdachte Designs oder fehlerhafte Analysen gehören in diese Kategorie von Fehlern.

Tipp 5: Würdigen Sie Engagement!

Sich in einem spannenden Innovationsprojekt beruflich verwirklichen zu können, mag für den einen oder die andere Ihrer Mitarbeitenden Lohn genug sein. Aber Engagement ist nicht selbstverständlich. Und sollte daher auch belohnt werden. Finanzielle Belohnung kann ein zusätzlicher Motivationsfaktor sein und eine innovationsfreundliche Belegschaft fördern. Belohnungen – etwa in Form von Boni – können also auch einen geschäftlichen Nutzen bringen. Aber eigentlich gehört es einfach zu einer wertschätzenden Unternehmenskultur, Anerkennung zu zeigen und auch mal Danke zu sagen.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Während Deutschlands Babyboomer in Rente gehen, droht der Arbeitsmarkt zu kippen: Immer mehr Unternehmen können ihre offenen Stellen nicht besetzen. Die daraus entstehende Lücke betrifft fast alle Branchen und verschärft sich durch die demografische Entwicklung. Die Frage wird immer drängender: Könnten ältere Arbeitnehmer, die sogenannten „Silver Worker“, zur Lösung der Krise beitragen? Der Trend deutet darauf hin, dass Deutschlands Senioren auf dem Arbeitsmarkt zunehmend wichtiger werden – aber unter welchen Bedingungen?

Ein Teufelskreis: Der Fachkräftemangel und seine Ursachen

Die aktuelle Lage ist alarmierend. Laut Statistischem Bundesamt wird bis 2035 die Erwerbsbevölkerung um 4 bis 5 Millionen schrumpfen. Vor allem in technischen und pflegerischen Berufen sind die Defizite deutlich spürbar. Die Babyboomer, die in den 1950er- und 1960er-Jahren geboren wurden, gehen in Scharen in den Ruhestand und reißen damit tiefe Lücken. Selbst hochdigitalisierte Unternehmen spüren die Folgen, da Erfahrung und spezialisierte Kenntnisse der Babyboomer-Generation nicht schnell genug durch Nachwuchskräfte ersetzt werden können.

Silver Worker als Chance – Mehr als nur ein Ersatz?

„Silver Worker“ sind Personen ab 55 Jahren, die noch aktiv am Arbeitsmarkt teilnehmen, oft in Teilzeit oder als Berater*innen. Diese Gruppe bringt nicht nur jahrzehntelange Erfahrung mit, sondern auch ein Verständnis für die internen Strukturen und Abläufe, die gerade in größeren Unternehmen oft schwer zu vermitteln sind. Zudem haben Studien gezeigt, dass Silver Worker in der Regel loyaler und belastbarer sind und in Konfliktsituationen mit ruhigerem Kopf reagieren. Könnten sie die Lösung für das Fachkräfte-Dilemma sein?

Ein Blick auf andere Länder zeigt das Potenzial: Japan, dessen Bevölkerung noch älter ist als die deutsche, integriert seit Jahren systematisch ältere Arbeitskräfte. Unternehmen bieten dort verstärkt altersgerechte Arbeitsbedingungen an und profitieren von der Expertise ihrer Silver Worker.

Die Hindernisse: Alter Diskriminierung und starre Arbeitsmodelle

Doch in Deutschland ist der Weg für Silver Worker nicht immer einfach. Trotz Fachkräftemangel sehen sich ältere Arbeitnehmer oft mit Vorurteilen konfrontiert: Sie gelten als wenig belastbar, technikfeindlich und unflexibel. Viele Unternehmen investieren nur ungern in Weiterbildungen für über 55-Jährige, weil sie fürchten, dass sich die Investition nicht „rentiert“. Dabei beweisen Umfragen das Gegenteil: Silver Worker sind oft motivierter, als viele glauben, und bringen nicht nur Wissen, sondern auch Ruhe und Stabilität ins Team.

Die Vorurteile gegen ältere Beschäftigte spiegeln sich auch in den Strukturen vieler Unternehmen wider. Viele Arbeitsmodelle sind auf die sogenannte „Rush Hour des Lebens“ ausgerichtet, also die Lebensphase zwischen 30 und 50 Jahren, in der ein Mensch klassisch am leistungsfähigsten sein soll. Für ältere Arbeitnehmer gibt es dagegen kaum gezielte Angebote wie flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice-Optionen, die speziell auf ihre Bedürfnisse angepasst sind. Hier wird oft Potenzial verschenkt.

Silver Worker als Mentoren: Wissenstransfer, der bleibt

Ein weiterer Vorteil der Silver Worker liegt in ihrer Fähigkeit, Wissen weiterzugeben. In einer Zeit, in der der Fachkräftemangel Innovationen und Entwicklung bremst, ist das Know-how der älteren Generation von unschätzbarem Wert. In vielen Unternehmen etablieren sich bereits Modelle, in denen ältere Beschäftigte als Mentoren für jüngere Kollegen fungieren und so den Generationenwechsel aktiv unterstützen. Besonders in Branchen mit komplexen technischen Anforderungen oder langjährigen Kundenbeziehungen, etwa im Maschinenbau oder in der Pharmaindustrie, ist dieser Wissenstransfer Gold wert.

Auch kleinere Unternehmen setzen zunehmend auf diese Erfahrungsträger und entwickeln individuelle Modelle, in denen Senioren in Teilzeit oder als Freelancer ihre langjährige Expertise einbringen.

Rahmenbedingungen schaffen: Was Unternehmen und Politik tun müssen

Damit  Silver Worker wirklich zum Motor gegen den Fachkräftemangel werden, sind klare Anpassungen erforderlich. Neben der Überwindung der Altersdiskriminierung auf dem Arbeitsmarkt brauchen Unternehmen konkrete Maßnahmen, die ältere Beschäftigte aktiv fördern. Das beginnt bei einer inklusiven Unternehmenskultur und endet bei flexibleren Arbeitszeitmodellen.

Doch auch die Politik ist gefragt. Forderungen nach einer schrittweisen Anhebung des Rentenalters werden derzeit kontrovers diskutiert, doch für viele ältere Arbeitnehmer ist der Gedanke, über das Rentenalter hinaus zu arbeiten, eine Möglichkeit aber auch ein Muss zur finanziellen Absicherung und zur gesellschaftlichen Teilhabe. Steuerliche Erleichterungen und Zuschüsse für Weiterbildungen könnten ältere Menschen motivieren, länger im Arbeitsleben zu bleiben.

Einen Schritt in diese Richtung hat die Bundesregierung bereits gemacht: Durch die erleichterte Rentenbesteuerung für Beschäftigte über 63 sollen Anreize geschaffen werden, das Erwerbsleben freiwillig zu verlängern. Hierbei geht es aber nicht nur um die finanzielle Komponente, sondern auch um eine Wertschätzung und Anerkennung, die Silver Worker in vielen Unternehmen bislang vermissen lassen.

Was können Silver Worker langfristig bewirken?

Wenn Unternehmen Silver Worker als vollwertige Arbeitskräfte betrachten und ihre Vorteile aktiv nutzen, kann die demografische Entwicklung eine neue Dynamik entfalten: Anstatt lediglich als Übergangslösung gesehen zu werden, könnten ältere Beschäftigte langfristig eine wertvolle Säule im Arbeitsmarkt werden, die ihre spezifische Expertise einbringt und die jüngeren Generationen stärkt. Silver Worker wären dann nicht nur eine Antwort auf den Fachkräftemangel, sondern ein integraler Bestandteil einer zukunftsfähigen, altersdiversen Arbeitswelt.

Fazit: Die Zeit ist reif für einen Kulturwandel

Der demografische Wandel lässt sich nicht aufhalten, und der Fachkräftemangel wird auch nicht durch kurzfristige Maßnahmen behoben werden. Die Silver Worker sind eine ungenutzte Ressource, die viel Potenzial birgt. Doch damit sie wirklich als Lösung dienen können, braucht es Offenheit, Anpassungen in den Unternehmen und ein Umdenken bei Arbeitgebern und der Gesellschaft. Silver Worker könnten die Arbeitswelt von morgen bereichern – wenn wir ihnen den Platz und die Wertschätzung geben, die sie verdienen.

Quelle: arbeits-abc.de

Arbeitsumfeld, Gehalt und Unternehmenskultur – all das sind Faktoren, welche die Zufriedenheit von Mitarbeitenden beeinflussen. Doch in welchen Branchen ist die Arbeitszufriedenheit am größten?

Die Arbeitszufriedenheit in Deutschland hat in den letzten Jahren einen deutlichen Rückgang erlebt. Laut einer aktuellen Studie sind nur noch 45 Prozent der Arbeitnehmer:innen mit ihrer beruflichen Situation zufrieden, was im Vergleich zum Vorjahr einem Minus von acht Prozent entspricht. Inmitten dieser eher trüben Aussichten haben sich die Expert:innen von Pens.com/de die Frage gestellt, in welchen Branchen sich die Beschäftigten dennoch wohlfühlen und wie zufrieden sie mit ihrem Job sind. Die Antwort liefert eine umfassende Analyse, die auf den Bewertungen von Arbeitnehmer:innen auf der Plattform Kununu sowie einer Auswertung von über 500.000 Stellenanzeigen basiert. Wir zeigen dir, in welchen Branchen die höchste Arbeitszufriedenheit herrscht.

Finanzsektor und Energiebranche mit der höchsten Arbeitszufriedenheit

Das Ergebnis der Studie ist eindeutig: Der Finanzsektor weist als Spitzenreiter:in die höchste Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden auf. Mit einem beeindruckenden Score von 9,55 von zehn möglichen Punkten stellt dieser Bereich die anderen Branchen in den Schatten. Die Beschäftigten loben vor allem das Arbeitsumfeld, welches im Durchschnitt mit 4,22 von fünf Punkten bewertet wird, sowie die Vielfalt (4,40 von fünf). Besonders hervorzuheben ist die Unternehmenskultur, die mit 4,26 Punkten den Spitzenwert unter allen analysierten Branchen erreicht. Diese Faktoren tragen entscheidend dazu bei, dass der Finanzsektor seine Mitarbeitenden zufriedener macht als jede andere Branche.

Dicht hinter dem Finanzsektor rangiert die Energiebranche mit einem Zufriedenheitswert von 9,33 von zehn Punkten. Diese Branche zeichnet sich durch eine bemerkenswert hohe Zustimmung der Mitarbeitenden aus: 76 Prozent der Arbeitnehmer:innen äußern sich zufrieden mit ihrer beruflichen Situation – das entspricht drei von vier Personen. Neben der Arbeitszufriedenheit sticht auch das hohe durchschnittliche Jahresgehalt von 71.428 Euro hervor, das zu den besten in Deutschland gehört.

Das sind die Branchen mit der höchsten Arbeitszufriedenheit in Deutschland (mit einem Klick aufs Bild gelangst du zur größeren Ansicht), © Pens.com/de

Die Elektroindustrie belegt in der Rangliste den dritten Platz mit einer Mitarbeiter:innenzufriedenheit von 9,19 von zehn Punkten. Ihre Beschäftigten sind auf Kununu zu 74 Prozent zufrieden, was ein deutlich höherer Wert ist als in der IT-Branche (62 Prozent). Auch beim Gehalt schneidet die Elektroindustrie besser ab: Mit einem Einkommensunterschied von durchschnittlich 8.263 Euro gegenüber der IT kann sich die Branche hier klar positionieren. Doch nicht nur die Entlohnung, auch die Karrierechancen und die allgemeine Arbeitszufriedenheit sind in dieser Branche höher bewertet (3,85 von fünf) als in der IT (3,67 von fünf).

Hohe Arbeitsbelastung insbesondere in der Gesundheitsbranche

Etwas überraschend zeigt die Studie, dass die Medizin- und Pharmabranche trotz des höchsten Durchschnittsgehalts von 76.470 Euro lediglich den neunten Platz in der Gesamtzufriedenheit belegt. Trotz des finanziellen Anreizes scheinen viele Arbeitnehmer:innen in diesem Bereich unzufrieden zu sein, was sich unter anderem in der Tatsache widerspiegelt, dass immer mehr Ärzt:innen ins Ausland abwandern, um bessere Arbeitsbedingungen und kürzere Arbeitszeiten zu finden. So verlässt laut Studie jede:r vierte:r Mediziner:in Deutschland, in der Hoffnung in anderen Ländern wie Dänemark oder Schweden, eine bessere Arbeitssituation vorzufinden. Besonders im Vergleich zur Finanzbranche wird der Einfluss der Unternehmenskultur auf die Zufriedenheit deutlich: Während der Finanzsektor hier 4,26 von fünf Punkten erzielt, kommt die Medizin- und Pharmabranche nur auf 3,7 von fünf.

Ganz am Ende der Zufriedenheitsskala findet sich das Kfz-Gewerbe. Mit einer Bewertung von 6,93 von zehn Punkten liegt dieser Bereich auf Platz 20 der untersuchten Branchen. Auf Kununu schneidet das Kfz-Gewerbe mit einem Arbeitsumfeld von durchschnittlich nur 3,66 von fünf und geringen Karriere- und Gehaltsbewertungen (3,61 von fünf) eher schlecht ab. Dazu kommt, dass das Arbeitsumfeld hier mit einer Bewertung von 3,72 den niedrigsten Wert unter allen Branchen aufweist. Laut der Studie ist dies vor allem auf die aktuellen Entwicklungen in der Branche zurückzuführen, wie den Entlassungen in der Automobilindustrie aufgrund gescheiterter Tarifverhandlungen.

Ein hohes Gehalt heißt nicht gleich eine hohe Arbeitszufriedenheit

Die Studie macht deutlich, dass ein hohes Einkommen zwar wichtig, aber nicht allein entscheidend für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist. Faktoren wie Unternehmenskultur, Arbeitsumfeld und Vielfalt spielen eine ebenso große Rolle – wenn nicht sogar eine größere. Vor allem die Finanz- und Energiebranche haben verstanden, wie wichtig es ist, ihren Arbeitnehmer:innen ein angenehmes Arbeitsumfeld zu bieten, und profitieren von hoher Zufriedenheit. In Branchen wie der Medizin- und Pharmabranche hingegen zeigt sich, dass hohe Gehälter nicht automatisch zu zufriedeneren Mitarbeitenden führen, wenn die eigentliche Arbeitsbelastung zu hoch ist.

Arbeitgeber:innen müssen daher auf die Wünsche und Sorgen der Angestellten reagieren. Auf diese Weise lässt sich auch das Arbeitsumfeld positiv beeinflussen und die emotionale Bindung der Arbeitnehmer:innen steigern. Je größer die Anzahl der emotional stark an ein Unternehmen gebundenen Mitarbeitenden, desto leistungs- und wettbewerbsfähiger ist ein Unternehmen. Eine starke Mitarbeiter:innenbindung sorgt unter anderem für weniger Fehlzeiten, eine höhere Produktivität, weniger Qualitätsmängel und bessere Kund:innenbewertungen. Dies wirkt sich zusätzlich positiv auf die Beschäftigten selbst aus. Sie sind generell zufriedener, fühlen sich seltener gestresst und sind dadurch motivierter. Eine hohe Arbeitszufriedenheit ist daher essenziell für ein effizientes und gut funktionierendes Unternehmen.

Über die Autorin - Marié Detlefsen hat 2022 ihr Studium im Bereich Kommunikations- und Medienwissenschaften in Bremen abgeschlossen. Seit April 2023 schreibt sie als Redakteurin für OnlineMarketing.de.

Quelle: onlinemarketing.de