Die Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer steigt stetig. Bei jüngeren Beschäftigten soll sogar jeder zweite eine Wechselbereitschaft zeigen.

Für viele Arbeitgeber, die händeringend nach neuen Fachkräften suchen, bedeutet es, dass sie um ihr Personal bangen müssen. Wer um seine guten Mitarbeiter kämpfen und diese umstimmen möchte, sollte sich spätestens jetzt Gedanken um Strategien machen, um diese an das Unternehmen binden zu können. Sobald sich Kündigungsabsichten andeuten, bist du deshalb als Chef gefragt. Denn es ist ein Kraftakt, qualifiziertes Personal, welches sich über Monate oder Jahre bewiesen hat und ein nahezu unverzichtbarer Teil des Unternehmens geworden ist, zu ersetzen. Und Fluktuation kostet viel Geld.

Wie reagieren, wenn ein wichtiger Mitarbeiter kündigen will?

Wie auch immer du an die Information gekommen bist: Wenn du glaubst, dass ein für dich wichtiger Mitarbeiter ernsthafte Kündigungsabsichten hegt, solltest du nicht mit der „Tür ins Haus fallen.“ Klar – du könntest ihn direkt konfrontieren, um deine Befürchtungen bestätigt zu bekommen. Falls dir jedoch ernsthaft etwas daran liegt, die Kündigung zu verhindern, erfordert die Situation gute Vorbereitung.

Darauf achtest du jetzt:

Punkt #1: Achtsame Umgangsweise mit wechselwilligen Beschäftigten

Wichtig ist, dass Beschäftigte sich nicht bedrängt, überrumpelt oder gar etwas „verraten“ fühlen, weil die Information zu dir durchgesickert ist. In jedem Fall sollten Situationen verhindert werden, in denen der oder die Mitarbeiterin sich vor versammelter Mannschaft erklären muss.

Punkt #2: Persönliche Einladung zum Bleibegespräch

Ein ruhiges Gespräch unter vier Augen kann die Situation aufklären. Lade Beschäftigte, die (wahrscheinlich) ihren Job kündigen möchten, deshalb zu einem Gespräch ein – und zwar persönlich. Sollte nach dem Anlass gefragt werden, kannst du erwähnen, dass du das gerne ungestört in einem vertraulichen Gespräch verraten würdest, die Eingeladenen sich aber keine Sorgen oder Gedanken machen müssen.

Es wird ernst: Wie sollten Arbeitgeber ein Bleibegespräch führen?

Anders als im Vorstellungsgespräch, geht es dir in einem Bleibegespräch um etwas, das du verlieren könntest: eine besonders wichtige und gute Arbeitskraft, die sich bereits bewährt hat.

Bei einem Bleibegespräch besteht deshalb die Gefahr, dass es – unvorbereitet – nach hinten losgehen kann. Arbeitgeber sollten sich gut überlegen, welche Intentionen sie haben. Wenn du möchtest, dass jemand bleibt, gilt es, die volle Aufmerksamkeit zu schenken, anstatt selbst Argumente in einem Monolog aufzuführen, die zum Bleiben anregen sollen. Unsere Tipps für dich, damit dir dieses Gespräch gelingt:

Tipp #1: Achte darauf, welche Atmosphäre du schaffst

Die Atmosphäre eines Bleibegesprächs sollte nicht bedrohlich oder gekünstelt wirken. Die Art, wie du deine Mitarbeiter empfängst, kann die Gesprächsrichtung maßgeblich beeinflussen. Heißt: Ein offenes, einladendes und ehrliches Lächeln vermittelt Vertrauen. Ein stumpfer, gestresster Blick – denn vielleicht fühlst du dich gerade überfordert, was legitim ist – wird dir ebenfalls nicht helfen.

Nimm dir deshalb Zeit vor dem Treffen und werde dir bewusst, welche Stimmung du selbst gerade aussendest, weil die eigenen Emotionen meist auf unser Umfeld ausstrahlen können. Auch wenn es eine emotionale Situation ist: Für diesen Moment ist es wichtig, als Chef Ruhe zu bewahren.

Tipp #2: Vermeide lange Anekdoten, ohne zum Punkt zu kommen

Erleichterung wird dein Gegenüber erst verspüren, wenn dieser weiß, worum es hier überhaupt geht. Deshalb raten wir zu einem offenen, einfühlsamen Gespräch. Vermeide es, um den heißen Brei zu reden. Teile deine Gedanken, jetzt wo ihr unter euch seid, ehrlich mit.

Ein Beispiel:

Momentan bekomme ich mit, wie die allgemeine Jobsituation sich für viele Arbeitnehmer verändert. Mir ist es wichtig, offen darüber zu sprechen, um als Chef zu wissen, was meine Beschäftigten gerade brauchen. Wie geht es dir damit gerade? Denkst du auch darüber nach, dich beruflich zu verändern?

Tipp #3: Versprich ihnen nichts, was du nicht bieten kannst

Es ist ein Vertrauensbruch, Mitarbeiter mit Versprechungen zum Bleiben zu bewegen, die du eigentlich gar nicht halten kannst. Höre dir die Gründe für eine mögliche Kündigung an, aber reagiere nicht sofort mit utopischen Verheißungen – denn das kann die Beziehung schädigen und so landet das Kündigungsschreiben garantiert auf dem Tisch.

Besser: Erkundige dich danach, was du tun kannst, damit dein Gegenüber noch einmal über die Entscheidung nachdenkt und schaue dann, ob es realistisch ist, ein passendes Angebot zu machen.

Darauf solltest du unbedingt eingehen, wenn du eine Möglichkeit siehst, es anzubieten:

• Aufstiegschancen schaffen
• den Lohn durch eine angemessene Gehaltserhöhung verbessern
• ein besseres Modell für die Work-Life-Balance erarbeiten
• optimierte Pausenregelungen
• regelmäßige Feedbackgespräche anbieten

Tipp #4: Rechne damit, dass Mitarbeiter mit Kündigungsabsicht Dampf ablassen werden

Auch Vorgesetzte selbst sind ein häufiger Kündigungsgrund. Wenn die Beziehung zum Chef nicht stimmt, wir selbst die Schieflage aber gar nicht bemerken, ist es oft noch schlimmer. Rechne deshalb damit, dass du Kritik einstecken musst. Sie kann hilfreich und klärend für dich sein sowie eine Möglichkeit, es in Zukunft besser zu machen.

Tipp #5: Sei jetzt ein besonders aufmerksamer Zuhörer

Jemand zieht der Liebe wegen in eine andere Stadt – und du bist immer noch damit beschäftigt, ihn oder sie zum Bleiben zu bewegen? Wenn der Kündigungsgrund nichts mit dem Unternehmen an sich zu tun hat, kannst du dir diese Mühe häufig sparen.

Nicht nur das: Sei ein aufmerksamer Zuhörer, um zu verstehen, warum jemand gehen möchte. So schmerzhaft es auch sein mag, manchmal steht die Entscheidung bereits. Dann lohnt es sich aber, nach den Erfahrungen im Unternehmen zu fragen, um Verbesserungspotenzial zu erörtert und, wenn es dann Zeit ist, sich im Guten zu verabschieden.

Wie halte ich meine besten Mitarbeiter im Unternehmen?

Wenn es nicht gerade um externe Gründe geht, die nichts mit deinem Unternehmen zu tun haben, hast du als Chef die Chance, die Bleibewahrscheinlichkeit von guten Mitarbeitern zu erhöhen. Der beste Weg ist immer die direkte Kommunikation: Woran fehlt es, was kann verändert werden? Diese Fragen solltest du nicht erst stellen, wenn Beschäftigte sich bereits verabschieden wollen, sondern in regelmäßigen Abständen und vorbeugend. Einige Dinge, die Arbeitnehmer von heute sich häufig wünschen, siehst du hier:

• Wertschätzung
• gutes Arbeitsklima
• Karriere- und Aufstiegschancen
• Selbstbestimmung
• flexible Arbeitsorte und -zeiten
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• einen besseren Lohn
  
  

Zusatztipps, um Mitarbeiter umzustimmen und zu halten

Ein Bleibegespräch sollte nicht zu spät, sondern so bald wie möglich arrangiert werden. Andernfalls geht dir wertvolle Zeit verloren, in der deine guten Mitarbeiter ihre Entscheidung möglicherweise noch festigen werden. Teile deshalb freundlich, aber gegebenenfalls auch mit einer Erinnerung und sanftem Nachdruck mit, dass du dir das Gespräch so bald wie möglich erhoffst. Einige konkrete Terminvorschläge werden den Prozess erleichtern.

Übrigens: Setze deine Mitarbeiter im Bleibegespräch nicht unter Druck und gib ihnen die Zeit, die sie brauchen, um über alles gründlich nachzudenken. Du kannst gerne einen Folgetermin vereinbaren, damit beide Seiten wissen, woran sie sind – und wann es zu einer endgültigen Entscheidung kommen wird. Darüber hinaus ist gibt es nur eine Sache, die du zum Ausdruck bringen solltest: deine Wertschätzung und die Wichtigkeit des Arbeitnehmers für dich und dein Unternehmen.

Quelle: arbeits-abc.de

In deutschen Büros herrscht oft ein irritierender Konsens: Hauptsache, die Stimmung stimmt. Konflikte? Lieber vermeiden. Kritik? Nur durch die Blume. Dabei zeigt sich immer wieder: Hohe Teamleistung entsteht nicht durch Harmonie – sondern durch Reibung, Klarheit und gemeinsame Haltung. Doch was genau macht ein High-Performance Team heute eigentlich aus? Und wie kann man eines aufbauen, ohne sich in Buzzwords und Feelgood-Floskeln zu verlieren?

Zwischen Gruppenkuscheln und Gruppenleistung

Der Begriff „High-Performance Team“ taucht selten im regulären Joballtag auf – aber immer dann, wenn Unternehmen ambitionierter, agiler, leistungsstärker werden wollen. Meist schleicht er sich durch die Hintertür rein: als Folientitel in einer Strategieklausur oder als Zielbild in einem Kulturwandel-Projekt. Vorher heißt es nur: „Wir müssen effizienter werden.“ Oder: „Wir brauchen mehr Drive.“ Die Diagnose ist klar – aber das Rezept bleibt vage. Denn was wirklich hinter einem Hochleistungsteam steckt, wird selten klar benannt.

Dabei sind Hochleistungsteams keine Magie. Sie sind auch keine Glückssache. Sie entstehen dort, wo Arbeit nicht nur gut organisiert ist, sondern wo Haltung, Kommunikation und Verantwortung auf einem ungewöhnlich hohen Level zusammenkommen. Das hat nichts mit Kicker-Tischen, Feelgood-Managern oder agilen Methoden per se zu tun – sondern mit einer grundlegend anderen Art, miteinander zu arbeiten.

Was ein High-Performance Team wirklich ausmacht

Vergiss den Teamgeist, wie ihn bunte Employer-Branding-Broschüren beschwören. High-Performance heißt nicht: alle mögen sich – alle haben sich lieb. Es heißt: alle ziehen am selben Strang – auch wenn’s anstrengend ist. Der Unterschied ist spürbar. In Hochleistungsteams wird nicht gewartet, bis jemand delegiert. Man sieht, was getan werden muss – und übernimmt. Verantwortung wird nicht als Last, sondern als Privileg verstanden. Feedback ist kein Störgeräusch, sondern integraler Bestandteil des Alltags. Und Fehler? Werden nicht verschwiegen, sondern früh benannt, damit man daraus lernen kann.

Dabei braucht es nicht einmal immer die „Stars“. Oft ist das Gegenteil der Fall: Die besten Teams bestehen nicht aus den brillantesten Einzelspielern, sondern aus Menschen mit klarer Rollenverteilung, hoher Verlässlichkeit und echtem Interesse am gemeinsamen Ziel.

Psychologische Sicherheit: Die unsichtbare Grundlage

Ein entscheidender, oft unterschätzter Faktor ist psychologische Sicherheit. Der Begriff wurde durch eine Untersuchung von Google („Project Aristotle“) populär, deren Ergebnisse zwar oft zitiert, aber selten richtig gelesen werden. Was sie zeigte: Nicht IQ, nicht Methodik, nicht Führung war der größte Performance-Treiber – sondern die Möglichkeit, im Team ohne Angst sagen zu können: „Ich weiß es nicht“, „Ich habe einen Fehler gemacht“ oder „Ich sehe das anders.“

Diese Sicherheit entsteht nicht durch Kuschelkultur, sondern durch eine Kultur des Zuhörens, des Ernstnehmens und der Klarheit. Sie macht aus Kollegen keine Freunde, aber Verbündete. Und genau das ist der Punkt: Ein High-Performance Team ist kein Freundeskreis. Es ist ein professioneller Verbund, der auf Fokus, Vertrauen und Zielorientierung basiert.

Wie man diese Qualitäten messbar machen kann, zeigt der High-Performance-Team-Survey (HPTS) – ein wissenschaftlich fundiertes Analyseinstrument, das zentrale Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams erfasst. Er basiert auf der Google-Studie „Project Aristotle“ sowie internationaler Teamforschung. Gemessen werden fünf psychologische Merkmale:

• Psychologische Sicherheit,
• Leistungsorientierung,
• Klarheit über Rollen,
• Prozesse und Ziele,
• Bedeutsamkeit der Arbeit sowie
• Einfluss auf die Organisation.

Die hohe Konstrukt- und Kriteriumsvalidität macht ihn besonders geeignet für den Einsatz in anspruchsvollen Teamkontexten. Wer also nicht nur Bauchgefühl, sondern echte Daten zur Teamkultur will, findet im HPTS ein seriöses Werkzeug.

Warum so viele Teams scheitern

Viele Teams wirken nach außen stabil – doch unter der Oberfläche brodelt es. Konflikte werden nicht offen angesprochen, sondern totgeschwiegen, bis es eben kracht. Kritik wird hinter vorgehaltener Hand geäußert oder gar nicht. Entscheidungen dauern ewig, weil sich niemand aus der Deckung wagt. Und wenn etwas schiefläuft, ist am Ende „jemand anderes schuld“.

Das ist nicht Dysfunktion, das ist Mittelmaß. Und Mittelmaß hat in dynamischen Märkten ein Ablaufdatum. Denn während draußen Komplexität, Geschwindigkeit und Innovationsdruck steigen, sitzen drinnen viele Teams im lauwarmen Konsenssud und hoffen, dass es keiner merkt. Spoiler: Der Markt merkt es.

Der Aufbau: Kein Tool ersetzt eine High Performance Kultur

Wie also kommt man vom Nice-Team zum High-Performance-Modus? Zunächst: Nicht mit einem Workshop. Und auch nicht mit einer neuen Methode. Was hilft, ist ein radikaler Blick auf die Kultur. Wie wird gesprochen? Wie werden Konflikte verhandelt? Wie wird Leistung anerkannt – oder eben nicht? Wer übernimmt Verantwortung – und wer delegiert sie? 

Und am wichtigsten: Welche Mitarbeiter hole ich überhaupt ins Team? Die mit Hunger. Mit innerem Antrieb. Die nicht warten, bis ihnen jemand sagt, was zu tun ist – sondern selbst sehen, was möglich ist. Menschen, die gestalten wollen, nicht nur ausführen. Die die Extra-Meile nicht scheuen, sondern suchen – weil sie wissen: Dort beginnt Wachstum.

Gefragt sind keine Dienst-nach-Vorschrift-Typen, sondern Persönlichkeiten, die weiterwollen. Die wachsen wollen – fachlich, persönlich, im Denken. Menschen, die nicht ausruhen, sondern antreiben. Die neugierig bleiben, sich selbst infrage stellen, andere herausfordern – respektvoll, aber bestimmt. Keine Ego-Shooter, keine Dauer-Zweifler, sondern Möglichmacher.

Nicht der perfekte Lebenslauf zählt, sondern die Energie, die jemand ins Team bringt. Die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – nicht nur für Aufgaben, sondern für das große Ganze.
 

High-Performance ist ein ständiger Prozess

High-Performance Teams sind kein Ziel, das man mal erreicht und von der Liste anhakt, sondern ein ständiger Prozess. Sie entstehen dort, wo Menschen sich nicht verstecken, sondern zeigen. Wo man sich nicht absichert, sondern einsetzt. Wo es nicht um Harmonie, sondern um Wirkung geht. Und wo Konflikte nicht als Gefahr, sondern als Katalysator verstanden werden.

Quelle: arbeits-abc.de

Viele Chefs funktionieren lieber im System, als Haltung zu zeigen. Warum echte Führung unbequem ist – und woran sie oft scheitert.

Es gab eine Zeit, da war das Managerleben noch relativ einfach. Man sprach nicht von „Leadership“ oder „agiler Führung“ – Chefs waren Chefs, Führungskräfte eben Führungskräfte, und Mitarbeiter einfach Mitarbeiter. Hierarchie galt als selbstverständlich, und wer oben saß, gab den Ton an.

Heute ist das anders. Moderne Führung verlangt mehr als bloße Anweisungen und blinde Gefolgschaft. Sie erfordert emotionale Intelligenz, Authentizität und vor allem das Vertrauen der Mitarbeiter. 

Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften weit mehr Menschlichkeit, als es die oberen Management-Ebenen oft wahrhaben wollen.

Der Mensch ist nicht nur eine „Human Ressource“, sondern ein Individuum mit Bedürfnissen.

Während Unternehmensleitungen sich häufig auf KPIs, Effizienz und Strukturen fokussieren, wünschen sich Teams vor allem Nähe, Wertschätzung und ehrliches Interesse an ihrer Entwicklung.

Management vs. Führung – Wo liegt eigentlich der Unterschied?

Der Managementexperte Warren Bennis formulierte es treffend: „The manager does things right; the leader does the right thing.“ Das bedeutet: Management sorgt für Ordnung und Effizienz, Führung schafft Richtung und Sinn.

 

Natürlich sind Management-Skills wichtig – aber ohne echte Führung bleibt ein Team nur eine lose Gruppe von Individuen, die Aufgaben erledigen, anstatt sich gemeinsam für eine Vision zu engagieren.

Drei Gründe, warum echte Führung nicht immer gelingt

Führen heißt mehr, als nur eine leitende Position zu besetzen. Es erfordert Fingerspitzengefühl, Mut und Authentizität – Qualitäten, die manchmal unterschätzt oder zugunsten von Kontrolle und Anpassung verdrängt werden. Drei zentrale Gründe, warum echte Führung selten gelingt:

1. Führung erfordert emotionale Intelligenz

Gute Führung ist weit mehr als Fachwissen und strategisches Denken. Sie erfordert die Fähigkeit, Menschen zu verstehen, mit ihren Emotionen umzugehen und sie auf einer tieferen Ebene zu erreichen. Studien zeigen, dass emotionale Intelligenz ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Führung ist – nicht nur für den Aufbau starker Teams, sondern auch für den Zusammenhalt und für den langfristigen Unternehmenserfolg.

Interessanterweise nimmt die Bedeutung klassischer analytischer und fachlicher Kompetenzen mit zunehmender Hierarchiestufe ab. Während Zahlen, Daten und Prozesse beim Einstieg in die Berufskarriere entscheidend sein mögen, ist es auf Führungsebene vor allem die Fähigkeit, Beziehungen zu gestalten, Konflikte zu lösen und andere zu inspirieren. Führungskräfte, die ihre eigenen Emotionen nicht reflektieren und steuern können, laufen Gefahr, nicht nur sich selbst, sondern auch ihre Teams in Unsicherheit und Orientierungslosigkeit zu führen.

Und doch wird diese Fähigkeit in vielen Unternehmen nach wie vor unterschätzt. Zwar steht „emotionale Intelligenz“ längst in Stellenausschreibungen, doch im Alltag zählt meist noch immer die vermeintlich „harte“ Kompetenz – Zielvorgaben erfüllen, Prozesse optimieren, Ergebnisse liefern. Wer aber seine Leute nicht wirklich versteht, wird sie auch nicht nachhaltig führen können.

2. Führung heißt Verantwortung – und die macht angreifbar

Manager können Aufgaben delegieren, Verantwortung abgeben und sich hinter Prozessen und Strukturen verstecken. Führungskräfte hingegen tragen Verantwortung – nicht nur für Ergebnisse, sondern auch für Menschen, die diese liefern. Wer wirklich führt, muss Entscheidungen treffen, auch wenn sie unpopulär sind. Das bedeutet, sich der Kritik auszusetzen, Angriffsfläche zu bieten und mit Widerstand umzugehen.

Genau hier liegt eine der größten Hürden für echte Führung: Verantwortung zu übernehmen bedeutet nicht nur, für Erfolge einzustehen, sondern auch für Fehler – besonders für die eigenen. Doch genau hier wird es unangenehm. Allzu oft werden Fehler der Führungsriege unter den Teppich gekehrt oder auf andere abgeschoben, um das eigene Image zu schützen. Doch wer wahre Führung übernimmt, kann sich nicht hinter Floskeln, Strukturen und Ausreden verstecken.

Es bedeutet, sich nicht hinter „der Konzernstrategie“ oder „den Vorgaben von oben“ zu verstecken, sondern klar Haltung zu zeigen – selbst wenn es unbequem wird. Doch genau das vermeiden viele. Statt mutige Entscheidungen zu treffen, ziehen sie es vor, sich in der sicheren Rolle des reinen Organisators aufzuhalten, Zahlen zu verwalten, Meetings abzuhalten und Prozesse zu optimieren.

Das Problem: Wer nur verwaltet, aber nicht führt, hinterlässt ein orientierungsloses Team. Mitarbeiter spüren, wenn ihre Führungskraft unsicher ist oder keine echten Entscheidungen trifft. Das führt zu Misstrauen, Frustration und letztlich auch zu schlechteren Ergebnissen. Führung bedeutet, sich aus der Deckung zu wagen – mit dem Risiko, Fehler zu machen, aber auch mit der Chance, Veränderung anzustoßen.

3. Führung braucht Authentizität – aber die ist nicht immer bequem

Mitarbeiter folgen nicht einem Titel, sondern einer Persönlichkeit. Eine Führungskraft kann noch so qualifiziert und fachlich kompetent sein – wenn sie nicht echt wirkt, wird ihr niemand langfristig vertrauen. Menschen merken intuitiv, ob jemand seine Rolle spielt oder ob er wirklich hinter dem steht, was er sagt und tut. Doch genau hier beginnt das Dilemma: Viele Unternehmen erwarten von ihren Führungskräften, in ein bestimmtes Schema zu passen – eine Agende umzusetzen – einfach im Unternehmenssinne zu funktionieren.

Die Folge: Statt ihre eigene Persönlichkeit und Führungsstärke zu entwickeln, versuchen viele, sich den Erwartungen „von oben“ anzupassen. Sie imitieren den Führungsstil anderer, übernehmen Management-Gedöns und verlieren dabei das, was sie als Führungskraft eigentlich stark machen könnte – ihre Authentizität. Verständlich, eine Abweichen könnte den Kopf – den Posten kosten.

Doch gute Führung heißt nicht, sich zu verbiegen. Es bedeutet, eine klare Haltung einzunehmen, als Führungskraft Werte zu vertreten und konsistent zu handeln – auch wenn es nicht jedem gefällt. Authentizität heißt nicht, immer allen alles recht zu machen. Es bedeutet vielmehr, sich treu zu bleiben und gleichzeitig flexibel genug zu sein, um auf Menschen und Situationen angemessen einzugehen. Das erfordert Mut – aber es zahlt sich aus.

Wie entwickelt man echte Führungskompetenz?

Gute Führung ist eine Fähigkeit, die kontinuierlich entwickelt und verfeinert werden muss. Viele sitzen dem Irrglauben auf, dass Führungsqualitäten eine Frage von Erfahrung oder angeborenem Talent sind – doch in Wahrheit hängt effektive Führung vor allem davon ab, wie bewusst man an sich selbst arbeitet.

1. Selbstreflexion: Sich selbst verstehen, bevor man andere führt

Führung beginnt immer bei der eigenen Persönlichkeit. Wer sich selbst nicht kennt oder sich erst finden muss, kann auch keine klare Richtung vorgeben. Die besten Führungskräfte wissen, was sie antreibt, welche Werte ihnen wichtig sind und wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Sie stellen sich regelmäßig Fragen wie:

• Warum will ich führen? Geht es mir um Einfluss, Gestaltungsmöglichkeiten oder den Erfolg meines Teams?
• Welche Werte bestimmen mein Handeln? Und lebe ich diese Werte konsequent vor?
• Wie reagiere ich in Konfliktsituationen? Bin ich zu diplomatisch oder zu konfrontativ?
• Wie nehmen andere mich wahr? Gibt es einen Unterschied zwischen meinem Selbstbild und dem, was mein Team über mich denkt?

Selbstreflexion ist ein fortlaufender Prozess – lebenslang. Wer sich als Führungskraft nicht regelmäßig hinterfragt, bleibt stehen – und das merkt das Team.

2. Empathie zeigen: Menschenführung ist keine Einbahnstraße

Führung ist kein Monolog. Wer glaubt, dass es ausreicht, Anweisungen zu geben und die erbrachten Ergebnisse zu kontrollieren, wird niemals eine echte Führungspersönlichkeit. Erfolgreiche Führungskräfte hören zu, nehmen ihre Mitarbeiter ernst und verstehen ihre individuellen Stärken, Sorgen und Motivationen.

Empathie bedeutet nicht, jedem Mitarbeiter den Wunsch von den Lippen abzulesen oder ein Dauergrinsen im Gesicht zu haben. Es bedeutet, echtes Interesse an den Menschen zu zeigen, die man führt – zu erkennen, was sie brauchen, um ihr Potenzial zu entfalten, und auch in schwierigen Momenten an ihrer Seite zu stehen.

Ein einfacher Test:

• Weiß ich, was meine Mitarbeiter antreibt?
• Kenne ich ihre beruflichen Ziele?
• Habe ich mir die Zeit genommen, ihre Sichtweisen wirklich zu verstehen?

Wer nur Zahlen und Prozesse sieht, aber nicht die Menschen dahinter, führt am Ende niemanden – sondern verwaltet nur und betrachtet Menschen als Human Resources.

3. Mut zur Entscheidung: Klare Richtung statt endloser Abstimmungsrunden

Als Führungskraft gehört es zum täglich Brot, Entscheidungen zu treffen. Und zwar nicht nur dann, wenn alle kopfnickend zustimmen, sondern gerade dann, wenn es schwierig wird. Viele Führungskräfte zögern aus Angst vor Fehlern oder Konflikten. Doch auch zu langes Zögern kann ein Fehler sein. 

Gute Führungskräfte wissen: Keine Entscheidung ist oft schlimmer als eine falsche Entscheidung. Führung bedeutet nicht, immer richtig zu liegen, sondern Verantwortung zu übernehmen – auch für Fehleinschätzungen.

• Habe ich den Mut, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und gesunde Risiken einzugehen?
• Vermeide ich schwierige Gespräche oder gehe ich sie aktiv an?
• Können sich meine Mitarbeiter darauf verlassen, dass ich eine klare Richtung vorgebe?

Mut in der Führung bedeutet nicht, rücksichtslos oder impulsiv zu handeln. Es bedeutet, fundierte Entscheidungen zu treffen – und diese auch zu vertreten.

4. Karrierewissen aneignen: Verstehen, wie Einfluss funktioniert

Wer in eine Führungsposition aufsteigen will, muss auch verstehen, wie Einfluss im Berufsleben funktioniert. Manche Menschen lernen das von klein auf – sie wachsen in Umfeldern auf, in denen Netzwerken, strategisches Denken und souveränes Auftreten selbstverständlich sind oder vom Elternhaus gar direkt gefördert werden. Andere müssen sich dieses Wissen erst aneignen.

• Wie baue ich wertvolle Kontakte auf und pflege sie langfristig?
• Wie präsentiere ich meine Erfolge, ohne mich selbst zu überschätzen?
• Wie entwickle ich meine eigene „Marke“ – Personal Brand – als Führungskraft?

Wer dagegen nur darauf wartet, irgendwann „entdeckt“ zu werden, überlässt seine Karriere dem Schicksal. Stattdessen lohnt es sich, gezielt zu lernen, wie man sich als Führungskraft positioniert – sei es durch Mentoren, Bücher, Weiterbildungen oder den Austausch mit erfolgreichen Menschen.

Führung ist ein Entwicklungsprozess

Niemand wird als perfekte Führungskraft geboren. Entscheidend ist auch nicht, ob man Talent dafür hat, sondern ob man bereit ist, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Gute Führung erfordert Selbstreflexion, Empathie, Entscheidungsstärke und strategisches Denken – und vor allem den Mut, Verantwortung zu übernehmen. Führung ist demzufolge nichts, was man ‚irgendwann beherrscht‘ – sie ist eine Fähigkeit, die man jeden Tag neu beweisen muss.

Über den Autor

Fred Eichwald ist Unternehmensinhaber von arbeits-abc.de. Als erfahrener Unternehmer hat er sich uns 2004 darauf spezialisiert, Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen bei der Optimierung ihrer Arbeitsweise zu unterstützen. Er ist davon überzeugt, dass ein wertschätzendes Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitern der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens ist.

Quelle: arbeits-abc.de

Mehr Teams denn je finden sich in Online-Meetings wieder. Wie in der echten Begegnung können sich auch hier Beteiligte angiften oder anschweigen. Allerdings kommen remote ein paar neue Konfliktherde hinzu. Wie erkenne ich diese? Wie spreche ich Konflikte an, wenn jeder vor seinem Rechner sitzt? Mediatorin Annette Vorpahl gibt Tipps für Führungskräfte.

1. Woran entzünden sich Konflikte in Online-Meetings?

Die häufigsten Ursachen beruhen auf der Technik, der Situation oder der Kommunikation. So mancher Mitarbeitende ist mit der Technik überfordert, obwohl diese so einfach zu bedienen scheint. Es fehlt die Onlineaffinität und manchmal auch die Bereitschaft, sich darauf einzulassen. Zweitens die Situation: Homeoffice schien zunächst eine praktikable und notwendige Lösung, die Arbeit unter Pandemiebedingungen fortführen zu können. Doch nicht jeder ist freiwillig dabei. Umstände wie Homeschooling, die parallele Arbeit des Partners in denselben vier Wänden oder der fehlende Small Talk mit Kolleginnen und Kollegen zerren an den Nerven.

2. Welchen Einfluss hat die Kommunikation?

Sie bietet die größte Angriffsfläche. Durch unpersönliche Chats und E-Mails entstehen schneller Missverständnisse und Falschinformationen, als wenn Menschen direkt und persönlich miteinander reden. Eine Nachricht wird als Bevormundung empfunden, jemand wird häufiger nicht informiert und fühlt sich ausgeschlossen. In der virtuellen Kommunikation kann der Großteil der Botschaft schnell verloren gehen: alles, was wir durch unseren Tonfall, die Mimik und Gestik unbewusst mitteilen. Eben das, was die Beziehungsebene ausmacht.

3. Führt auch das Verhalten in virtuellen Meetings zu angespannten Situationen?

Dafür gibt es viele Beispiele: Ein Teammitglied schaltet sich grundsätzlich nicht mit seinem Bild zu, ein anderes erscheint nie zur virtuellen Kaffeepause, Teilnehmende kommen zu spät, sie arbeiten nebenbei. Der Vorgesetzte klinkt sich öfter vorzeitig aus der Videokonferenz aus. Virtuelle Meetings sind außerdem anstrengender als Präsenztreffen, denn die Teilnehmenden müssen aufmerksamer sein und sich auf den Punkt konzentrieren. Daher sollten diese Treffen kürzer sein, es braucht Regeln für die Videokonferenz und eine klare und strukturierte Moderation. Der Pause kommt eine besondere Bedeutung zu.

4. Sollten Mitarbeitende ihre Zwists nicht grundsätzlich erst mal selbst klären?

Während sich Kolleginnen und Kollegen auf dem Flur oder in der Küche in der Regel über das eine oder andere private Thema austauschen, bevor sie einen Ärger ansprechen, ist die Hemmschwelle online viel höher – auch, weil da gleich viele Ohren mithören. Bei virtuellen Teams sind deshalb eine besondere Wachsamkeit und Gespür gefragt sowie ein offener Umgang miteinander, damit Unstimmigkeiten zeitnah angesprochen werden können. Für viele Führungskräfte sind Konflikte immer noch eine lästige Angelegenheit: Es geht um Ergebnisse und gute Zahlen. Dabei machen Konflikte Probleme bewusst, ermöglichen Veränderung und vertiefen Beziehungen zwischen Menschen – die Voraussetzung für eine gelingende Zusammenarbeit.

5. Was ist das Gefährliche, wenn Konflikte unbearbeitet bleiben?

Werden sie unter den Teppich gekehrt und bleiben lange Zeit unausgesprochen, können sie zu regelrechten Kriegen heranwachsen. Dann wird es schnell destruktiv und geht nicht mehr um die Sache, sondern um die Person. Bei sehr eskalierten Konflikten muss eine externe Fachperson einbezogen werden.

6. Warum sind Konflikte in virtuellen Meetings schwerer zu erkennen?

Wir können online nicht auf alle Sinne zugreifen. Wir sehen zum Beispiel nur das Gesicht und den Oberkörper. Je größer das Team im Meeting ist, desto schwieriger wird es außerdem, den Einzelnen im Blick zu behalten: Ist der andere noch aufmerksam? Hat jemand bereits innerlich abgeschaltet?

7. Auf welche konkreten Anzeichen kann ich achten?

Ob sich Unmut breitmacht oder sogar ein Konflikt schwelt, lässt sich unter anderem an zwei Merkmalen feststellen: Während die einen immer mehr reden, laut werden und sich aufregen, verstummen die anderen und sagen nichts mehr. Oft vermeiden Menschen auch den Blickkontakt, sie schauen weg oder verdrehen gar die Augen, wenn sie sich unbeobachtet fühlen. Möglicherweise zeigen sie kein Interesse mehr am Thema. Im schlimmsten Fall verlassen sie das Meeting einfach.

8. Was kann ich tun, wenn ich diese Anzeichen wahrnehme?

Es ist wichtig, um die genannten Symptome zu wissen, sie zu erkennen und Teammitglieder aktiv wieder ins Boot zu holen. Zum Beispiel kann ich einzelne Personen direkt ansprechen: „Tom, mich würde deine Meinung zum Thema interessieren.“ Oder ich schicke der Person eine private Chat-Nachricht. Die Führungskraft muss nicht immer Moderatorin oder Moderator sein, so kann sie sich besser aufs Beobachten konzentrieren. Moderatorinnen und Moderatoren sollten sich ein paar Formulierungen überlegen, die sich rein auf die Wahrnehmung beziehen, zum Beispiel: „Mir fällt auf …“ oder: „Ich merke …“

9. Wie spreche ich als Führungskraft einen Konflikt an?

Wenn die Stimmung dauerhaft angespannt ist oder ein Streit eskaliert, sind Sie in Ihrer Rolle als Konfliktmoderatorin oder -moderator gefragt. Vor jeder Konfliktklärung müssen erst einmal die Ursachen klar sein. Vorausgesetzt Sie selbst sind nicht am Konflikt beteiligt, sprechen Sie mit den beteiligten Konfliktparteien zunächst einzeln – am besten per Videotelefonie. So erkennen Sie nonverbale Signale zumindest teilweise. Folgende Fragen können hilfreich sein: Liegt es an den Rahmenbedingungen, also an der Technik, am Ort, am Raum, der Zeit? Hängt das Problem mit der Aufgabe zusammen? Oder ist der Konflikt persönlicher Art: Gibt es Reibereien zwischen zwei Personen, zwischen Gruppen innerhalb eines Teams?

10. Wie gehe ich im Gespräch mit den Konfliktparteien vor?

Prüfen Sie zunächst für sich, ob Sie eine neutrale Haltung als Vermittler einnehmen können. Wenn Sie unsicher sind, sollte ein HR-Experte oder externer Konfliktberater die Streitschlichtung leiten. Ansonsten bitten Sie beide Seiten zeitnah zum Gespräch. Zunächst werden ein paar Regeln geklärt: Jeder schaltet sein Video ein, man hört sich zu, lässt sich ausreden, beobachtet statt zu bewerten, verzichtet auf Vorwürfe – und ganz wichtig: verpflichtet sich zur Vertraulichkeit. Alles, was besprochen wird, bleibt bei den Teilnehmenden. Dann nennen Sie Anlass und Ziel des Gesprächs. Fragen Sie jede Seite: „Was ist aus Ihrer Sicht passiert?“ „Was stört, was belastet?“ Sie achten darauf, dass beide Seiten etwa gleich lange Redeanteile haben.

11. Wie kommt man zu einer Lösung?

So ein Gespräch wird häufig von allen Seiten als unangenehm empfunden, und man sucht gern schnell nach Lösungen. Aber erst wenn sich beide Seiten wirklich gegenseitig verstanden fühlen, kann mit der Suche begonnen werden: Was soll sich ändern? Woran würden Sie merken, dass der Konflikt beendet ist? Und: Was ist jeder bereit, dafür anders/neu zu tun? Am Ende steht eine Vereinbarung, die nach einer gewissen Zeit überprüft werden kann.

Über die Autorin

Annette Vorpahl blicke auf 10 Jahre Erfahrung als Coach, Trainerin, Supervisorin, Mediatorin und Organisationsentwicklerin zurück. Schwerpunkte von ihr sind Führungskräfteentwicklung, Persönlichkeitsbildung, Teambuilding, Kulturwandel in Unternehmen sowie Kompetenztrainings für Veränderung, Kommunikation und Konfliktklärung.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

Veränderungen in Unternehmen erfordern mehr als strategische Planung; sie benötigen menschliche Präsenz und Führung, meint CEO-Berater Boris Nannt. Emotionale Unterstützung und klare Kommunikation seien entscheidend, um Unsicherheit und Frustration zu bewältigen. Sein Tipp: Führungskräfte sollten den Mut haben, Unvollkommenheiten zu akzeptieren und authentisch zu kommunizieren.

Aus Einsätzen der Bundeswehr weiß ich, was es bedeutet, logistische Einsatzstrukturen umzustellen. Neue Teams, neue Abläufe, extrem hoher Druck. Der Unterschied zur Wirtschaft? Dort steht selten das eigene Leben auf dem Spiel, aber es geht oft um Existenzen, um Jobs, um die Zukunft des Unternehmens. In beiden Fällen gilt: Der Umgang mit Unsicherheit entscheidet über Erfolg oder Scheitern.

Für Mitarbeiter bedeutet Veränderung, Unsicherheit und Identitätsverlust

Veränderung ist selten willkommen, fast nie bequem und meist alles andere als kontrollierbar. Wenn Unternehmen sich umstrukturieren, klingt das für viele nach Excel-Tabellen, PowerPoint-Folien und langen Sitzungen. Doch für die Menschen bedeutet es etwas völlig anderes: Unsicherheit und Identitätsverlust. Die Frage, ob man selbst noch Teil der Zukunft ist – oder nur noch ein Kapitel aus der Vergangenheit.

Ich habe Veränderung erlebt, die auf dem Papier strategisch klug war, aber am Ende scheiterte, weil nicht Prozesse, sondern Menschen Erfolg oder Misserfolg ausmachen. Diesen “Faktor Mensch” unterschätzen Unternehmen häufig.

Seit zwei Jahren begleite ich Restrukturierungen und Fusionen in Unternehmen. Und was sehe ich? Prozesse, die auf dem Papier perfekt aussehen, aber auf den Fluren zur Zerreißprobe werden: Einerseits Menschen, die unter hohem emotionalen Druck auf Entscheidungen warten, andererseits Führungskräfte, die in nicht enden wollenden Meetings abtauchen. Veränderung scheitert nicht am Anfang, sondern an der Schwelle zwischen dem Alten und dem Neuen. Genau dann braucht es Führung – aber genau dann fehlt sie oft.

Orientierung ist wichtiger als Optimierung

In unsicheren Zeiten suchen Menschen keine perfekte Strategie. Sie suchen ein Gefühl für die richtige oder neue Richtung. Doch viele Führungskräfte glauben, sie müssten erst alle Antworten haben, bevor sie sich positionieren. Völlig falsch. Dein Team braucht nicht den perfekten Plan, sondern das Gefühl, dass du den Kompass in der Hand hältst, selbst wenn der Sturm so stark bläst, dass man den Norden kaum erkennt.

Präsenz ist durch nichts zu ersetzen. Und das bedeutet nicht, E-Mails zu schreiben oder große Reden zu halten, sondern greifbar zu sein. Geh ins Gespräch. Frag nach. Hör zu. Nicht, um auf alles eine Antwort zu liefern – sondern um zu zeigen: Ich bin da.

Geschwindigkeit schlägt Sicherheit

In chaotischen Phasen wartet niemand auf den perfekten Moment. Führung ist kein Abwarten, bis die Wolken sich lichten. Denn sonst entsteht ein Vakuum – und Unsicherheit füllt dieses Vakuum sicherer als jeder CEO.

Das heißt nicht, unüberlegt zu handeln. Aber Entscheidungen müssen schneller kommen, als es sich für einen selbst komfortabel anfühlt. 80 Prozent Klarheit reichen oft. Der Rest klärt sich im Tun. Perfektion in der Krise führt zum Scheitern.

Emotionen managen heißt nicht, sie zu ignorieren

Restrukturierungen sind kein Excel-Problem – sie sind ein emotionales Erdbeben. Viele Führungskräfte versuchen in diesen Phasen, professionell zu bleiben und blenden genau das aus, was die Situation wirklich ausmacht: Unsicherheit, Frust und Angst. Doch genau das entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Wer Führung ernst nimmt, muss auch zwischen den Zeilen lesen. Muss erkennen, wann ein „Wir schaffen das!“ in Wahrheit ein „Wir wissen nicht weiter.“ ist.

Rituale sind der Anker

In turbulenten Zeiten klammern sich Menschen an das, was bleibt. Das können kleine Rituale sein: Ein wöchentliches Check-in, das nicht gestrichen wird, nur weil „gerade so viel zu tun ist“. Ein ehrliches Update – selbst, wenn es keine Neuigkeiten gibt. Der Kaffee am Montagmorgen, der nicht ausfällt, nur weil der Terminkalender explodiert. Diese scheinbar belanglosen Dinge sind Anker im Chaos. Sie signalisieren: Es gibt noch Konstanz – auch wenn sich alles andere verändert.

Übernimm Verantwortung – auch wenn es wehtut

In Veränderungsprozessen passieren Fehler. Entscheidungen sind nicht immer optimal. Und was tun viele Führungskräfte? Erklären. Rechtfertigen. Beschönigen. Doch das Team sieht ohnehin, was los ist. Niemand erwartet Perfektion. Aber alle erwarten, dass du den Mut hast, es zuzugeben, wenn du etwas nicht perfekt war.

Veränderung ist kein Change-Management-Prozess. Sie ist unbequem, chaotisch und emotional. Und genau da zeigt sich, ob Führung funktioniert. Nicht in der Klarheit des Plans – sondern in der Klarheit des Handelns. Nicht in PowerPoint-Folien – sondern in echten Gesprächen. Nicht in perfekten Entscheidungen – sondern im Mut, auch unperfekte zu treffen.

Es zählt am Ende nicht, ob du den Sturm kontrolliert hast, sondern dass dein Team wusste, dass du es nicht allein gelassen hast.

Über den Autor

Boris Nannt ist Vorstandsvorsitzender der Akademie Deutscher Genossenschaften e.V. in Montabaur. Hier coacht er Manager und CEOs. Zuvor war der 55-jährige Brigadegeneral a.D. 34 Jahre bei der Bundeswehr tätig und in mehreren Auslandseinsätzen im Kosovo und Afghanistan eingesetzt.

Quelle: businessinsider.de

Was können Unternehmen tun, wenn die Persönlichkeit einzelner Teammitglieder nicht zur bestehenden Unternehmenskultur passt? Ronald Franke, Geschäftsführer von LINC, beleuchtet die Folgen eines solchen Mismatches und zeigt Lösungsansätze auf, um langfristige negative Auswirkungen zu vermeiden.

Die Übereinstimmung zwischen individuellen Persönlichkeitsprofilen und der Kultur eines Unternehmens ist ein entscheidender Faktor für berufliches Wohlbefinden und Erfolg. Unternehmen sollten daher in Zukunft mehr als bisher darauf achten, ob eine Passung zwischen den gelebten Werte ihres Unternehmens und der Persönlichkeit von Bewerberinnen / Bewerbern und Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern besteht. Ist dies nicht der Fall, könnten langfristig negative Auswirkungen auf Zufriedenheit, Stressniveau und Belastbarkeit in der Belegschaft die Folge sein.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur umfasst die gemeinsamen Werte, Überzeugungen, Normen und Verhaltensweisen, die das Arbeitsumfeld und die Art und Weise, wie Geschäfte geführt werden, prägen. Eine am Menschen ausgerichtete Unternehmenskultur fördert nicht nur die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, sondern kann auch Innovation, Zusammenarbeit und Effizienz steigern. Im Gegensatz dazu kann eine fehlende Passung zwischen den im Unternehmen vorherrschenden Persönlichkeitspräferenzen und der Kultur das Gegenteil bewirken und zahlreiche Probleme verursachen.

Die Auswirkungen einer fehlenden Passung

1. Reduzierte Arbeitszufriedenheit

Eine Divergenz zwischen den Werten und Normen eines Unternehmens und den persönlichen Überzeugungen eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin kann zu erheblicher Unzufriedenheit führen. Diese Diskrepanz beeinträchtigt die Motivation und das Engagement, was sich direkt auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre eigenen Werte nicht mit denen des Unternehmens übereinstimmen, kann dies zu einem Gefühl der Entfremdung und einer geringeren emotionalen Bindung an den Arbeitsplatz führen.

2. Erhöhter Stress und Burnout-Risiko

Eine nicht passende Unternehmenskultur führt oft zu erhöhtem Stress, besonders wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter das Gefühl haben, sich ständig anpassen oder Teile ihrer Persönlichkeit unterdrücken zu müssen. Langfristig kann dies das Risiko für Burnout erheblich steigern. Der ständige Druck, sich anzupassen und dabei authentisch zu bleiben, kann zu einem chronischen Stresszustand führen, der nicht nur die psychische Gesundheit, sondern auch die körperliche Gesundheit beeinträchtigen kann.

3. Verminderte Leistung

Das Unbehagen in einer unpassenden Unternehmenskultur kann die Effektivität und Kommunikationsfähigkeit eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin einschränken. Dies resultiert in geringerer Produktivität, da das volle Potenzial nicht ausgeschöpft werden kann. Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die sich in ihrem Arbeitsumfeld nicht wohlfühlen, sind weniger geneigt, kreativ zu denken oder innovative Lösungen zu entwickeln, was langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen kann.

4. Herausforderungen in der Teamarbeit

Eine fehlende kulturelle Übereinstimmung kann die Zusammenarbeit im Team erschweren. Unterschiede in Arbeitsweise und Werten führen zu Konflikten und Missverständnissen, was die Teamdynamik negativ beeinflusst. Wenn Teammitglieder unterschiedliche Ansichten darüber haben, was als akzeptables Verhalten gilt, kann dies zu Spannungen und einer verminderten Kooperationsbereitschaft führen.

5. Eingeschränkte Karriereentwicklung

Die Anpassung an die Unternehmenskultur spielt eine wesentliche Rolle für Beförderungen und Entwicklungsmöglichkeiten. Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die sich nicht gut einfügen, könnten bei Karrierechancen übergangen werden. In vielen Unternehmen ist die kulturelle Passung ein wichtiger Faktor bei der Entscheidungsfindung für Beförderungen, da Führungskräfte oft nach Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern suchen, die nicht nur fachlich kompetent, sondern auch kulturell kompatibel sind.

Objektive Bewertung von Kultur und Persönlichkeit

Zur Bewertung der Passung zwischen Unternehmenskultur und Persönlichkeit sollten nicht nur subjektive Empfindungen herangezogen werden. Objektive Daten zur Unternehmenskultur können durch Kulturanalysefragebögen, wie sie beispielsweise von Kununu angeboten werden, erhoben werden. Diese Fragebögen bieten einen detaillierten Einblick in die Werte, Normen und Praktiken des Unternehmens und ermöglichen es Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern, eine fundierte Entscheidung über die kulturelle Passung zu treffen.

Persönlichkeitsanalysen liefern wissenschaftlich fundierte Einblicke in die eigene Persönlichkeit. Diese Analysen helfen dabei, die eigenen Stärken, Schwächen und Präferenzen besser zu verstehen und zu erkennen, wie gut sie mit den Anforderungen und der Kultur des Unternehmens übereinstimmen. Diese Daten können, alleine oder mit Unterstützung eines Coaches, reflektiert und abgeglichen werden, um die tatsächliche Passung zu ermitteln.

Handlungsoptionen bei fehlender Passung

Es ist wichtig zu erkennen, dass nicht jede Diskrepanz unüberwindbar ist. In vielen Fällen können Anpassungen im Team oder der Führung, offene Gespräche und persönliche Weiterentwicklung – unterstützt durch die HR-Abteilung – zu einer besseren Übereinstimmung führen. Nachfolgend einige Beispiele für Reaktionsmöglichkeiten bei einer fehlenden Passung.

1. Anpassungen im Team und Führung

Manchmal können bereits kleine Änderungen im Team oder der Führung zu einer besseren Passung beitragen. Dies könnte bedeuten, dass Führungsstile angepasst werden, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter gerecht zu werden, oder dass Teamstrukturen so verändert werden, dass sie die Stärken und Präferenzen der Teammitglieder besser berücksichtigen.

2. Offene Gespräche

Ein offener Dialog zwischen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Führungskräften kann helfen, Missverständnisse zu klären und Lösungen für kulturelle Diskrepanzen zu finden. Wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter ihre Bedenken und Vorschläge offen äußern können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, kann dies zu einer konstruktiven Zusammenarbeit und einem besseren Verständnis der unterschiedlichen Perspektiven führen.

3. Persönliche Weiterentwicklung

In einigen Fällen kann auch eine persönliche Weiterentwicklung dazu beitragen, die kulturelle Passung zu verbessern. Dies könnte bedeuten, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter an Schulungen oder Coaching-Sitzungen teilnehmen, um ihre Anpassungsfähigkeit und kulturelle Kompetenz zu stärken. Eine erhöhte Selbstreflexion und die Bereitschaft, neue Perspektiven zu übernehmen, können ebenfalls helfen, die kulturelle Passung zu verbessern.

4. Neue Arbeitsumgebung suchen

In anderen Fällen könnte es jedoch ratsam sein, eine Arbeitsumgebung zu suchen, die besser zu den eigenen Werten und Arbeitsstilen passt. Dies könnte bedeuten, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter nahegelegt wird, nach Unternehmen Ausschau halten, deren Kultur und Werte besser mit ihren eigenen übereinstimmen. Ein solcher Wechsel sollte gut überlegt und vorbereitet sein, um sicherzustellen, dass der neue Arbeitsplatz tatsächlich eine bessere Passung bietet.

Über den Autor

Dr. Ronald Franke ist Gründer und Geschäftsführer der LINC GmbH (Lüneburg Institute for Corporate Learning). Als Psychologe, systemischer Coach und Dozent beschäftigt er sich leidenschaftlich mit der modernen Psychologie und der Frage, mit welchen Erkenntnissen und Lösungen sie dabei helfen kann, einige der bedeutendsten Themen unserer Zeit anzugehen. Die LINC GmbH konzipiert und erstellt digitale Instrumente zur Erfassung, Darstellung und Entwicklung von Persönlichkeit mit dem Ziel, die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen, um einen signifikanten Beitrag zur Professionalisierung im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung zu leisten. 

Quelle: hrjournal.de

Wie halten Sie Ihr Team zusammen, wenn eine Unternehmensübernahme alles auf den Kopf stellt? Felix Brüggemann, Geschäftsführer der KL netprint GmbH, teilt die vier entscheidenden Learnings aus seiner eigenen Übernahmeerfahrung und zeigt praxisnah, wie Unternehmen Fluktuationschaos und Vertrauensverluste erfolgreich vermeiden.

Unternehmensübernahmen sind ein zweischneidiges Schwert: Einerseits bieten sie die Chance auf Wachstum und Neuausrichtung, andererseits lösen sie bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oft Unsicherheit, Ängste und Loyalitätsfragen aus. Für die Nachfolger, den neuen Eigentümern des Unternehmens, birgt das eine zentrale Herausforderung: Wie halten Sie Ihr Team zusammen, wenn alles auf den Kopf gestellt wird?

Ich weiß, wovon ich spreche. Im Juli 2023 habe ich die Geschäftsführung von KL netprint übernommen – einem mittelständischen IT-Systemhaus mit über 20 Mitarbeitenden. Die Übernahme wurde durch die TRADINEO Gruppe ermöglicht, eine mittelständische Beteiligungsgesellschaft, die auf nachhaltige Unternehmensnachfolgen spezialisiert ist. Mit dem Team von TRADINEO an meiner Seite und einer klaren Strategie habe ich erlebt, wie entscheidend Mitarbeiterbindung für den Erfolg eines solchen Übergangs ist.

Hier sind die wichtigsten Learnings, wie man eine Unternehmensübernahme ohne Fluktuationschaos und Vertrauensverluste meistert – basierend auf Zahlen, Praxisbeispielen und persönlicher Erfahrung.

Warum Mitarbeiterbindung bei Unternehmensübernahmen entscheidend ist

Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Laut einer Deloitte-Studie erleben fast 50 Prozent der Unternehmen nach einer Übernahme eine erhöhte Fluktuation, insbesondere innerhalb des ersten Jahres. Besonders bitter: Die Abwanderung trifft oft nicht irgendwen, sondern genau die Schlüsselkräfte, die das Unternehmen zusammenhalten.

Familienunternehmen, wie KL netprint eines war, sind hiervon besonders betroffen. Warum? Weil sie oft eine sehr enge Unternehmenskultur pflegen, die mit dem Wechsel an der Spitze auf die Probe gestellt wird. Wenn die neuen Chefs diese Kultur nicht verstehen, verspielen sie das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden schneller, als sie die erste Strategiepräsentation halten können.

Mein persönlicher Weg bei KL netprint: Vom Fremden zum Verbündeten

Als ich die Leitung von KL netprint übernahm, traf ich auf ein hochmotiviertes Team – aber auch auf viel Skepsis. Die Leute fragten sich: „Wer ist dieser Typ? Wird er das Unternehmen umkrempeln? Was passiert mit unseren Jobs?“ Diese Unsicherheit haben das TRADINEO-Team und ich erwartet, schließlich ist sie bei Übernahmen fast immer da. Meine Aufgabe war es, diese Fragen ehrlich und transparent zu beantworten.

1. Kommunikation als Schlüssel: Nicht perfekt, aber echt

Mein erster Schritt war, mit klaren Worten die Situation zu erklären – ohne Marketing-Floskeln oder unrealistische Versprechungen. In einer Betriebsversammlung stellte mich der bisherige Eigentümer vor und erklärte, warum er sich für mich und die TRADINEO Gruppe als Nachfolger entschieden hatte. Ein persönliches „Ich vertraue diesem Team“ vom Vorbesitzer hat mehr bewirkt, als jede Hochglanz-Broschüre es je könnte.

Zusätzlich haben wir jedem Mitarbeitenden eine persönliche Informationsmappe überreicht. Darin beantworteten wir Fragen wie:

• „Was bleibt gleich?“
• „Was verändert sich?“
• „Wer ist der Neue, und was hat er mit KL netprint vor?“

Eine handgeschriebene Willkommenskarte und die Einladung zu persönlichen Gesprächen war dabei mehr als eine Geste – sie zeigten, dass ich die Menschen hinter den Jobtiteln kennenlernen wollte.

2. Nähe und Präsenz zeigen: Die Unsichtbarkeitssünde vermeiden

Nach der Unternehmensübernahme war ich gefühlt überall. Einzelgespräche, Kaffeerunden, Teamevents – mein Ziel war es, als Mensch greifbar zu sein, nicht nur als Geschäftsführer. Statt meinen ersten Monat in Strategiepapieren zu versinken, war ich bei meinem neuen Team.

Ein Beispiel: Einmal pro Woche habe ich das gesamte Team zu einem „Feierabendbier“ eingeladen. Keine Agenda, kein Druck – einfach nur reden. Ursprünglich als Übergangsmaßnahme geplant, wurde das Event zu einer festen Institution. Manchmal sind es diese kleinen Dinge, die Vertrauen schaffen.

3. Einbindung des gesamten Teams: Gemeinsam entscheiden statt verordnen

Bei KL netprint haben wir schnell erkannt, dass Mitarbeiterbindung nicht nur eine Sache von „Zuhören“ ist, sondern von aktiver Teilhabe. Ich habe das Team gebeten, gemeinsam mit mir eine neue Employer-Branding-Strategie zu entwickeln. Die Frage war: „Wie wollen wir nach außen auftreten, ohne unsere Unternehmenskultur aufzugeben?“

Dieses Projekt hat nicht nur die Kommunikation nach außen gestärkt, sondern auch das Team über alle Hierarchieebenen hinweg zusammengeführt. Die Mitarbeitenden wussten: „Unsere Meinung zählt hier wirklich.“

4. „Walk The Talk“: Die Kunst, Versprechen zu halten

Ein gebrochenes Versprechen wiegt schwerer als zehn erfüllte – und Vertrauen ist in einer Übernahmesituation Ihre wertvollste Währung. Besonders in der Anfangsphase war für mich die Versuchung groß, jedem Wunsch zuzustimmen, um gut dazustehen. Doch war ich mir bewusst, dass nichts unglaubwürdiger wirkt als unerfüllte Zusagen.

Es ging also darum, Grenzen zu setzen: Wenn etwas nicht sofort umzusetzen war, habe ich kommuniziert warum und bis wann eine Lösung zu erwarten ist. Gleichzeitig priorisierte ich kleine Erfolge: Beispielsweise habe ich das Stunden-Reporting unseres IT-Supports innerhalb der ersten Monate modernisiert – ein kleiner Schritt, der für die Mitarbeitenden einen großen Unterschied machte.

Fazit: Chancen nutzen, statt Risiken scheuen

Mitarbeiterbindung bei Unternehmensübernahmen ist kein „Nice-to-have“ – sie ist der Kern, der über Erfolg oder Scheitern entscheidet. Unternehmen sind nur so stark wie die Menschen, die sie formen. Als Nachfolger haben Sie die Chance, nicht nur ein Erbe anzutreten, sondern eine neue Ära einzuläuten – gemeinsam mit Ihrem Team.

Mein Weg bei KL netprint zeigt, dass eine Unternehmensübernahme nicht automatisch mit Vertrauensverlust und Fluktuation einhergehen muss. Es braucht transparente Kommunikation, echte Nähe und die Bereitschaft, Mitarbeitende aktiv einzubinden. Aber vor allem braucht es die Fähigkeit, Versprechen nicht nur zu machen, sondern sie auch einzulösen. So wird aus Unsicherheit eine Chance – für das Unternehmen, für die Mitarbeitenden und für Sie als neuen Kopf an der Spitze.

Über den Autor

Dr. Felix Brüggemann ist Geschäftsführer der KL netprint GmbH. Der promovierte Diplom-Kaufmann erwarb 2023 gemeinsam mit der TRADINEO Gruppe, einem mittelständischen Beteiligungsunternehmen, den Hamburger IT-Mittelständler KL netprint im Rahmen einer Altersnachfolge. Zuvor war Brüggemann lange Jahre als Führungskraft in einem süddeutschen Konzern tätig und gründete 2018 ein erfolgreiches Tech-Start-Up.

Quelle: hrjournal.de

Die Rekrutierung von Personal im Ausland kann eine wirksame Maßnahme sein, um offene Stellen zu besetzen. Doch der Aufbau und die Führung globaler Teams stellen neue Anforderungen an Führungskräfte, Personalverantwortliche und Mitarbeitende. Martin Tillert, Partner Director DACH bei G-P, gibt Tipps, welche Veränderungen im Unternehmen notwendig sind, um den Besonderheiten des grenzüberschreitenden Arbeitens gerecht zu werden.

In Deutschland fehlen rund zwei Millionen Fachkräfte – über alle Branchen hinweg. Waren vor der Pandemie noch vor allem Spezialisierungen in den Bereichen Pflege und Erziehung betroffen, ist der Mangel nun auch im Handwerk und dem Verkehrssektor massiv gewachsen. Aber auch in der Gastronomie, der IT oder dem Maschinenbau können viele Unternehmen offene Stellen nicht besetzen. Gehen die Babyboomer in Rente, wird sich die Situation weiter verschärfen. Vor diesem Hintergrund erweist sich die Personalsuche im Ausland für deutsche Unternehmen als wirksames Mittel, um die Fachkräftelücke zu schließen.

Expansion erfordert Anpassungen der Unternehmenskultur

Angesichts der Flexibilität neuer Modelle wie Remote Work ist es für internationale Fachkräfte oft nicht mehr notwendig, für einen Arbeitsplatz nach Deutschland zu ziehen. Technologie ermöglicht es, dass Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer von ihrem Heimatland aus für deutsche Unternehmen tätig sein können. Damit ein solches globales Wachstum nachhaltig ist, muss sich die Unternehmenskultur jedoch an die Besonderheiten des grenzüberschreitenden Arbeitens anpassen.

Vor diesem Hintergrund zeigt der Global Growth Report 2023 von G-P einige Aspekte auf, die Unternehmen bei der Gestaltung einer globalen Unternehmenskultur, die allen Beteiligten gerecht wird, helfen können. Für die Studie wurden weltweit 5.500 Beschäftigte, davon 500 aus Deutschland, und 2.500 Führungskräfte zu ihren Vorstellungen bezüglich der Arbeit in globalen Teams befragt. Sprachliche oder kulturelle Barrieren lassen 42 Prozent der deutschen Befragten demnach am stärksten zweifeln, ob sie in einem solchen Kontext arbeiten möchten. 29 Prozent geben zudem an, zu zögern, weil sie es sich schwierig vorstellen, über Grenzen hinweg Beziehungen zu Kolleginnen / Kollegen aufzubauen. 28 Prozent haben aufgrund des Arbeitens in verschiedenen Zeitzonen Bedenken.

Strukturen inklusiv gestalten – global und regional

Diese Ergebnisse legen nahe, dass das Management internationaler Teams noch einmal mehr darauf setzen muss, sich in Beschäftigte hineinzuversetzen und verschiedene Perspektiven einzunehmen. Dialogorientierte Kommunikation und eine Entscheidungsfindung, die die Mitarbeitenden einbezieht, helfen, unterschiedliche Weltanschauungen, Wertvorstellungen und ethische Hintergründe zu berücksichtigen. So kann die Vielfalt eines Teams auch zu seiner Stärke werden.

Verschiedene Praktiken helfen, sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden unabhängig von Standort oder kulturellem Hintergrund die gleichen Teilhabemöglichkeiten haben. Beispielsweise sollten Teammeetings zeitlich so gelegt werden, dass alle Mitarbeitenden die Chance haben, daran teilzunehmen. Betriebsversammlungen können über das Jahr verteilt in unterschiedlichen Zeitzonen stattfinden. Sprachlich sollten alle den Inhalt verstehen können.

Was Urlaubsregelungen angeht, können Unternehmen Betriebsferien mit regionalen Feiertagen und flexibler Urlaubsgestaltung kombinieren, was ebenfalls zu einer globalen Kultur beiträgt, ohne die kulturelle Identität einzelner Länder zu gefährden. Auch Trainings zur kulturellen Sensibilisierung und zur interkulturellen Kommunikation sind sinnvoll, um die Belegschaft für das Arbeiten in einem globalen Team vorzubereiten.

Kreativ und flexibel: Neue Top-Anforderungen an Führungskräfte

Es liegt auf der Hand, dass Personalführung in remote aufgestellten Teams spezifische Anforderungen an Führungskräfte mit sich bringt. Auch in einem solchen Kontext gilt es, ein Zugehörigkeitsgefühl zu vermitteln, damit Teams offen und ehrlich zusammenarbeiten. Dies scheint den befragten Managerinnen / Managern bewusst zu sein: 36 Prozent geben an, Bedenken zur Aufrechterhaltung einer unternehmensweiten Kultur über alle Regionen hinweg haben sie schon einmal davon abgehalten, Fachkräfte in einem anderen Land anzustellen.

Führungskräfte sollten sich daher ein neues Skillset zulegen, um in globalen Teams arbeiten und diese führen zu können. Der Studie zufolge glauben die befragten Entscheiderinnen / Entscheider, dass es dabei vor allem auf Kreativität (44 Prozent), Flexibilität (41 Prozent) und die Fähigkeit zur Mediation (37 Prozent) ankommt. Analog dazu sind die Angestellten der Auffassung, Führungskräfte in länderübergreifenden Teams müssen vor allem flexibel sein, wie 52 Prozent der deutschen Befragten angeben. Den internationalen Befragten sind darüber hinaus Kreativität bei der Problemlösung (53 Prozent) und interkulturelle Kommunikationsfähigkeit (51 Prozent) besonders wichtig. Jeder zweite deutsche Befragte betont zudem die Bedeutung von Empathie (50 Prozent) als Führungsqualität.

Administrative Hürden überwinden und Expert:innen hinzuziehen

Darüber hinaus müssen Führungskräfte beim Management globaler Teams auch administrative Belange meistern. Dem Global Growth Report zufolge sehen 39 Prozent der befragten Entscheiderinnen / Entscheider die größten Herausforderungen darin, ihre Angestellten über Ländergrenzen hinweg angemessen zu unterstützen und international verschiedene Urlaubs- und Kündigungsregelungen im Blick zu behalten. Die Auswahl passender Kollaborationstools und finanzielle Aspekte wie die Berücksichtigung von Wechselkursen oder Steuern empfinden 38 Prozent als herausfordernd.

Diese administrativen Prozesse lassen sich durch die Zusammenarbeit mit den richtigen Partnern leichter managen. So bieten beispielsweise KI-gestützte Plattformen für globales Wachstum eine Lösung für Compliance- und Verwaltungshürden, indem sie Employer-of-Record-Modelle (EOR) und Expertenberatung vor Ort verbinden. Solche Lösungen bieten Entscheiderinnen / Entscheidern Zugriff auf fachliche Expertise und ermöglichen es ihnen, steuer- und arbeitsrechtliche Angelegenheiten rechtskonform zu adressieren. Dadurch sparen sie Zeit, die ihnen für Maßnahmen zur Förderung einer länderübergreifenden Unternehmenskultur bleibt.

Auf diese Weise hilft Technologie Unternehmen, Herausforderungen bei der internationalen Personalbeschaffung zu meistern – einer Maßnahme, die sich angesichts weltweiter Entwicklungen im HR-Bereich zunehmend als adäquate Lösung für den Fachkräftemangel etabliert.

Über den Autor

Martin Tillert ist New-Work-Experte und Partner Director DACH bei G-P/Globalization Partners, dem Pionier und Marktführer der globalen Beschäftigungsbranche. G-P liefert seit 2012 Produkte für die Compliance und Belegschaft in der globalen Arbeitswelt, die auf die Bedürfnisse wachsender Unternehmen zugeschnitten sind.

Quelle: hrjournal.de

Veränderungsprozesse sind heute allgegenwärtig und gehören zur Daueraufgabe von Führungskräften. Unternehmen müssen flexibel auf sich ändernde Marktbedingungen reagieren, neue Technologien integrieren und sich an den wachsenden Wettbewerb anpassen. Doch entgegen der weit verbreiteten Annahme, dass Veränderungsprojekte vor allem an der mangelnden Motivation der Belegschaft scheitern, zeigt die Praxis ein anderes Bild: Das Problem liegt oft in der Führungsetage. Veränderungsprojekte werden nicht durch Mitarbeiter blockiert, sondern durch Konflikte unter Führungskräften. Um erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte daher vor allem lernen, mit Macht umzugehen – gezielt und verantwortungsbewusst.

Die unterschätzte Dynamik horizontaler Konflikte

In vielen Unternehmen wird Change Management immer noch vorwiegend als vertikale Herausforderung betrachtet: Die Führungsebene gibt die Richtung vor, und die Mitarbeiter müssen mobilisiert werden, um den Wandel zu unterstützen. In diesem Modell liegt der Fokus darauf, mit der Belegschaft zu kommunizieren, Widerstände zu reduzieren und schließlich Akzeptanz für die geplanten Veränderungen zu schaffen. Alles richtig, doch diese Perspektive greift zu kurz. Heute entstehen die meisten Konflikte in Veränderungsprojekten nicht vertikal, sondern horizontal – das heißt zwischen den Führungskräften selbst.

Besonders bei Fusionen, Umstrukturierungen oder Sparmaßnahmen zeigt sich, dass das Management nicht nur darum kämpft, Strategien zum Wohle der Organisation durchzusetzen – sondern oft eher den eigenen Einfluss und die Position im Unternehmen. Diese horizontalen Konflikte sind häufig intensiver als jene zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, denn sie berühren persönliche Karriereziele, Machtansprüche, ja und auch den schieren Erhalt des eigenen Arbeitsplatzes. Die Gefahr besteht darin, dass solche Konflikte den gesamten Veränderungsprozess blockieren. Statt gemeinsam an der Umsetzung des Wandels zu arbeiten, stehen Führungskräfte einander im Weg und verhindern Fortschritt.

Macht ist kein Tabu

Der Begriff „Macht“ hat im Unternehmenskontext oft einen negativen Beigeschmack. Viele assoziieren ihn mit Unterdrückung, Egoismus oder autoritärem Führungsverhalten. Doch diese Sichtweise verkennt die bedeutende Rolle, die Macht für den Erfolg von Veränderungsprojekten spielt. Wer Wandel gestalten will, muss Macht nicht nur akzeptieren, sondern gezielt einsetzen. Denn Veränderungsprozesse führen zwangsläufig zu Machtverschiebungen: Einige Führungskräfte gewinnen an Einfluss, andere verlieren. Diese Dynamik ist unvermeidlich, und es wäre ein Fehler, sie zu ignorieren oder zu verdrängen. Stattdessen müssen Unternehmen lernen, sie konstruktiv zu managen.

Die Kunst besteht darin, Konflikte als produktive Kraft zu verstehen und sie in die richtige Richtung zu lenken. Wenn Führungskräfte bereit sind, ihre Macht verantwortungsbewusst zu nutzen, können sie den Wandel vorantreiben oder sogar beschleunigen und den Weg für klare Entscheidungen ebnen.

Ein weiteres zentrales Problem in vielen Veränderungsprozessen ist, dass Führungskräfte zu passiv agieren. Sie neigen dazu, Entscheidungen hinauszuzögern oder versuchen, erst alle Beteiligten zu überzeugen, bevor sie handeln. Diese Strategie führt jedoch oft zu endlosen Diskussionen und Verzögerungen. Vielmehr erfordert Wandel Entschlossenheit. Vor allem müssen Führungskräfte lernen, Entscheidungen auch dann zu treffen, wenn nicht alle damit einverstanden sind. Dabei geht es nicht darum, autoritär zu handeln oder Mitarbeiter zu übergehen, sondern darum, Klarheit zu schaffen.

Macht produktiv einsetzen

Manchmal sind Konflikte auf der Führungsebene so tiefgreifend, dass sie intern nur schwer zu lösen sind. In solchen Fällen können externe Berater eine wertvolle Unterstützung sein. Sie bringen eine unabhängige Perspektive ein, sind nicht in die internen Machtstrukturen verstrickt und können Konflikte frühzeitig erkennen und moderieren. Allerdings sollte die Verantwortung nie komplett an Berater abgegeben werden. Die Führungskräfte müssen weiterhin die Kontrolle über den Prozess behalten.

Für eine erfolgreiche Veränderung müssen Führungskräfte also umdenken: Macht darf nicht länger als etwas Negatives betrachtet werden. Sie ist ein notwendiges Instrument, um Wandel zu gestalten und Konflikte zu lösen. Führungskräfte müssen lernen, Macht funktional einzusetzen, um Klarheit zu schaffen und Entscheidungen durchzusetzen. Wenn sie ihre Verantwortung übernehmen und den Mut haben, Konflikte aktiv zu managen, kann Macht zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für den Wandel werden.

Denn ohne Macht gibt es keinen Fortschritt – und ohne klare Entscheidungen keinen erfolgreichen Change. Schließlich bedeutet Veränderung immer, bestehende Strukturen und Gewohnheiten aufzubrechen. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht nun darin, diese aktiv zu lösen. Die dabei eingesetzte Macht darf dabei aber nie als Selbstzweck verstanden werden, sondern muss immer im Dienst der Veränderung und dem Wohl der Organisation stehen.

Über den Autor

Stephan Penning ist Geschäftsführer von Penning Consulting. Der „erfahrene Branchenkenner“ (WirtschaftsWoche) berät Vorstände, Geschäftsführer und Top-Management in den Schwerpunkten Change Management, Diagnostik und Management Development.

Quelle: unternehmer.de

 

Jung und Alt halten sich gegenseitig für kompetent, trauen sich aber nicht, miteinander darüber zu reden. Grund genug für Führungskräfte, der Sprachlosigkeit entgegenzuwirken, meint Benjamin Notheis, Vice President, Global Talent Development bei SAP. Wie können Unternehmen die Kommunikation zwischen den Generationen fördern?

Die Berufswelt war schon immer ein Ort, an dem Menschen unterschiedlichen Alters zusammenkommen – die „Jungspunde“ gibt es in jedem Unternehmen ebenso wie die „alten Hasen“. Im Zuge des demographischen Wandels dürften die Belegschaften in dieser Hinsicht in Zukunft jedoch noch heterogener werden, denn um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, wird es für Unternehmen immer wichtiger, nicht nur junge Talente anzulocken.

Ebenso ist es in vielen Fällen empfehlenswert, möglichst intensiv von erfahrenen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und deren Expertise zu profitieren. Mit zunehmender Spannbreite im Alter der Belegschaft wird ein funktionierendes generationenübergreifendes Arbeiten zur Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Geschäftsbetrieb.

Doch das ist mitunter leichter gesagt als getan. Die Vorurteile und Stereotype, die Alt und Jung zuweilen übereinander pflegen, sind nicht nur harmlose Klischees, sondern können ganz konkrete Auswirkungen auf den Arbeitsalltag haben. So führte LinkedIn kürzlich eine Umfrage unter mehr als 2.000 Arbeitnehmerinnen/Arbeitnehmer durch, von denen jeweils die Hälfte zwischen 18 und 26 Jahre alt („Gen Z“) und die andere Hälfte zwischen 26 und 80 Jahre alt war. Beide wurden zu ihrer Sichtweise auf die jeweils andere Altersgruppe befragt. Das Ergebnis zeigt eine erschreckende Sprachlosigkeit zwischen den Generationen. So hatte mehr als jeder zehnte Befragte aus der Gen Z seit über einem Jahr kein direktes Gespräch mit Kollegen geführt, die 50 Jahre oder älter sind.

Interessant wird es, wenn man auf die Gründe für diesen Mangel an Kommunikation schaut. In besagter Umfrage äußerten Vertreterinnen / Vertreter beider Generationen häufig die Ansicht, dass die jeweils andere Generation über mehr Wissen verfüge als sie selbst, sie sich jedoch nicht trauten, sie aktiv darauf anzusprechen – aus Angst, sich zu blamieren, missverstanden zu werden oder einem generellen Unwohlsein dabei, andere um Hilfe zu fragen.

Das Unterlegenheitsgefühl der Älteren gegenüber den Jüngeren ist dabei gar nicht so außergewöhnlich, wie es für manche klingen mag. Durch meine langjährige Tätigkeit in einem Softwareunternehmen weiß ich aus eigener Erfahrung, dass gerade in Branchen mit hohem Innovationstempo häufig den Jüngeren zugeschrieben wird, fachlich mehr up-to-date zu sein als die älteren Jahrgänge.

Dieses Erkenntnis deckt sich mit Forschungen aus den USA bezüglich „Meta-Stereotypen“ zwischen verschiedenen Altersklassen, also der Vorstellung, was andere über uns aufgrund unserer Alterszugehörigkeit denken. Dabei stellte sich heraus, dass sowohl jüngere als auch ältere Berufstätige glauben, dass die jeweils andere Altersgruppe schlechter über sie denke, als sie es tatsächlich tut.

Sprachlosigkeit überwinden – Alt und Jung können viel voneinander lernen

Es ist schon paradox: Jung und Alt halten sich gegenseitig für kompetent, trauen sich aber nicht, miteinander darüber zu reden. Dementsprechend leiden Informations- und Erfahrungsaustausch und damit die Arbeitskultur und letztlich Produktivität und Innovationskraft. Grund genug für Führungskräfte, der Sprachlosigkeit entgegenzuwirken und die Kommunikation zwischen den Generationen zu fördern – und zwar in beide Richtungen.

Weitergabe von Soft Skills

Weit verbreitet ist das klassische Mentoring: Erfahrene Mitarbeitende teilen ihren Erfahrungsschatz mit den jüngeren Kolleginnen/Kollegen und stehen ihnen mit gutem Rat zur Seite. In vielen Unternehmen ist diese Form des Mentoring seit Langem fest etabliert und häufig mit entsprechenden Mentoring- und Coaching-Programmen institutionalisiert. Jedoch sollten sich solche Programme nicht allein auf die rein fachliche Weitergabe von Wissen beschränken. Ebenso wichtig für eine ausgewogene Arbeitskultur ist die Weitergabe von Soft Skills.

Im intergenerativen Kontext bedeutet dies, dass die Jüngeren von den Älteren, Erfahreneren einiges über Frustrationstoleranz und den gelassenen Umgang mit neuen, ungewohnten und stressigen Situationen lernen können – also dem, was man gemeinhin unter „Resilienz“ zusammenfasst. Dies kann bereits durch das informelle Teilen von anekdotischem Wissen geschehen – wie ist man mit einer ganz konkreten, bereits erlebten herausfordernden Situation umgegangen und hat sie erfolgreich bewältigt?

Kennenlernen neuer Sichtweisen

Derzeit noch weniger verbreitet ist das sogenannte Reverse Mentoring, also die Wissensvermittlung von jüngeren bzw. hierarchisch tiefer gestellten an ältere bzw. höhergestellte Kolleginnen / Kollegen. Wie das Mentoring hat auch das Reverse Mentoring eine fachliche und eine zwischenmenschliche Komponente. Fachlich betrifft sie typischerweise das Wissen über neue Technologien wie digitale Anwendungen oder den Umgang mit Social Media. Auf menschlicher Ebene können ältere Mitarbeitende durch den Perspektivwechsel und das Kennenlernen neuer Sichtweisen profitieren. Ebenso kann das direkte Erfahren von Wertschätzung durch die Jüngeren den erwähnen negativen Meta-Stereotypen entgegenwirken.

Sowohl beim Mentoring als auch beim Reverse Mentoring geht es also nicht nur um die ebenso altbekannte wie richtige Forderung nach „lebenslangem Lernen“. Es geht letztlich auch um gelebten Respekt und Wertschätzung. Führungskräfte können den generationenübergreifenden Austausch formell durch entsprechende Programme und Workshops fördern. Daneben bietet aber vor allem die gelebte Zusammenarbeit im Berufsalltag sowie nicht zuletzt eine Unternehmenskultur, in der Diversität, Offenheit und Wertschätzung gelebt werden, die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche intergenerationelle Zusammenarbeit. Oder wie wir bei meinem Arbeitgeber sagen: „Aging is natural, ageism is not.“

Zur Person

Benjamin Notheis ist Vice President, Global Talent Development bei SAP. In dieser Rolle setzt er sich für die persönliche und fachliche Förderung von Tausenden von SAP-Mitarbeitenden ein. Sein Team kümmert sich um die Talententwicklung sowohl aus der zentralen HR- als auch aus der Unternehmensperspektive, indem es eine starke, vielfältige und transparente Talentpipeline aufbaut. In früheren Positionen bei SAP war er Head of Board and Customer Office sowie Executive Business Assistant für zwei Vorstandsmitglieder.

Quelle: hrjournal.de

Erfolg ist kein Zufall. Er ist das Ergebnis von Talent, harter Arbeit und effektiver Kommunikation. Aber was genau zeichnet die besten Kommunikatoren aus?

Was versteht man unter Kommunikation?

Kommunikation ist der Austausch von Informationen, Gedanken und Gefühlen zwischen Menschen. Sie kann verbal (durch Worte) oder nonverbal (durch Gesten, Mimik, Körpersprache) erfolgen. Im Business ist Kommunikation sozusagen das Bindeglied, das Teams zusammenhält, Ziele klar definiert und auch Konflikte löst.

Die Rolle der Kommunikation für die Mitarbeitermotivation

Die Art und Weise, wie Führungskräfte und Unternehmenslenker kommunizieren, hat einen massiven Impact auf die Motivation der Mitarbeiter. Führungskräfte sollten daher stets transparent, ehrlich und einfühlsam auftreten. Regelmäßiges, sowohl positives als auch konstruktives Feedback, gehören zur Routine.

Aktives Zuhören, das Eingehen auf Mitarbeiteranliegen, klare Anweisungen und das Teilen der Unternehmensvision sind weitere Schlüsselfaktoren, um das gesamte Team auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Drei Elemente effektiver Kommunikation

Lass uns nun die drei Schlüsselaspekte betrachten, die essenziell für gute und effektive Kommunikation sind.

1. Aktives Zuhören

Aktives Zuhören bedeutet, sich voll und ganz auf den Gesprächspartner zu konzentrieren, echtes Interesse zu zeigen und die Perspektive des Gegenübers zu verstehen. Es geht darum, nicht nur still zu sein, während der andere spricht, sondern wirklich zuzuhören.

Warum ist aktives Zuhören wichtig?

Erfolgreiche Menschen, wie Richard Branson, betonen die Bedeutung des Zuhörens wie folgt: „If you want to stand out as a leader, a good place to begin is by listening.“ Aktives Zuhören schafft Vertrauen, zeigt Respekt und fördert eine tiefere Verbindung zwischen den Gesprächsteilnehmern. Viele Führungskräfte sehen darin sogar den wichtigsten Erfolgsfaktor, der es ihnen ermöglicht, auf die Bedürfnisse und Anliegen ihrer Mitarbeitenden und Kunden einzugehen.

Wie kann man es umsetzen?

• Zeit nehmen: Nimm dir bewusst Zeit für Gespräche.
• Nachfragen: Stelle klärende Fragen, um sicherzustellen, dass du alles richtig verstanden hast.
• Auf Körpersprache achten: Beachte auch nonverbale Signale deines Gesprächspartners. 

Reflexionsfrage: Wie oft hörst du wirklich zu, ohne sofort eine Antwort oder Lösung parat zu haben?

2. Klarheit und Präzision

Klare und präzise Kommunikation bedeutet, komplexe Informationen verständlich, präzise und direkt zu vermitteln. 

Warum ist eine klare und präzise Kommunikation wichtig?

Missverständnisse sind oft die Wurzel vieler Probleme in Unternehmen und auch Beziehungen zueinander. Steve Jobs war bekannt für seine klaren und prägnanten Aussagen. Er konnte technische Details so einfach und verständlich erklären, dass selbst Nicht-Techniker seine Vision verstanden und begeistert folgten. Und Paul Watzlawick betonte die Bedeutung der klaren Kommunikation mit den Worten: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Klare und präzise Kommunikation sollte daher bewusst und effektiv gestaltet werden.

Wie kannst du klar und präzise kommunikzieren?

• Einfachheit: Verwende einfache und verständliche Sprache.
• Konkret werden: Vermeide vage Aussagen und sei konkret.
• Visualisierungen nutzen: Unterstütze deine Botschaften mit visuellen Hilfsmitteln.

Reflexionsfrage: Drückst du dich immer klar aus, oder hinterlässt du Raum für Interpretationen und Missverständnisse?

3. Überzeugungskraft und Inspiration

Überzeugende und inspirierende Kommunikation bedeutet, andere nicht nur zu informieren, sondern sie zu begeistern und zu motivieren. Dies erfordert eine natürliche Authentizität, Leidenschaft und die Fähigkeit, eine Vision überzeugend darzustellen.

Warum ist eine überzeugende und inspirierende Kommunikation wichtig?

Simon Sinek, Autor und Motivationsexperte, sagt: „Menschen kaufen nicht, was du tust, sie kaufen, warum du es tust.“ Erfolgreiche Menschen kommunizieren ihr „Warum“ auf eine Weise, die andere inspiriert und überzeugt.

Als Unternehmer, der Produkte oder Dienstleistungen anbietet, solltest du dich damit auseinanderzusetzen. Aber auch für Teamleader außerhalb der Wirtschaft, z.B. im Mannschaftssport, sind Überzeugungskraft, Motivation und das „Warum“ wichtig.

Wie kann man es umsetzen?

• Leidenschaft zeigen: Teile deine Begeisterung und Vision.
• Geschichten erzählen: Nutze Storytelling, um deine Botschaft lebendig zu machen.
• Echtheit: Sei authentisch und bleib dir selbst treu.

Reflexionsfrage: Schaffst du es, andere zu inspirieren und für deine Vision und Ziele zu begeistern?

Checkliste: Drei praktische Tipps zur Umsetzung

1. Übe aktives Zuhören: Nimm dir bewusst Zeit, um deinen Gesprächspartnern aufmerksam zuzuhören. Frage nach, um sicherzugehen, dass du auch alles richtig verstanden hast.
2. Arbeite an deiner Ausdrucksweise: Verwende eine einfache, klare und präzise Sprache, um deine Botschaften verständlich zu machen.
3. Inspiriere durch dein „Warum“: Teile deine Vision und Begeisterung, um andere zu motivieren und zu überzeugen.

Erfolg basiert auf vielen Faktoren, doch ohne effektive Kommunikation sind selbst die brillantesten Ideen und Pläne oft zum Scheitern verurteilt. Indem du diese Fähigkeiten meisterst, legst du den Grundstein für nachhaltigen Erfolg.

Merke: Kommunikation ist der Schlüssel zum Führungs- und Unternehmenserfolg!

Welche Faktoren sind für dich entscheidend, um eine effektive Kommunikation als Führungskraft und/oder Unternehmer zu gewährleisten?

Über den Autor

Fred Eichwald  ist Unternehmer | Mentor | Stratege | sowie Inhaber von arbeits-abc.de

Quelle: arbeits-abc.de

Immer mehr frustrierte Mitarbeiter kündigen, weil die Führung versagt. Wer seine Talente im Unternehmen halten will, muss diese sieben gravierenden Führungsfehler unbedingt vermeiden.

Was bedeutet eigentlich „gute Führung“?

Wie wir im Artikel zur Fluktuationsrate bereits herausgestellt haben, heißt gute Führung vor allem mitarbeiterorientiert zu handeln.

Die Kultur des Unternehmens, die Regeln, Werte, Ziele und Überzeugungen sollten offen vermittelt und gemeinsam gelebt werden, und zwar vom Praktikanten bis zum CEO.

Eine gute Führungskraft handelt daher berechenbar und gerecht.

Deine Ziele sind uneigennützig, fair und dienen der aktiven Förderung deiner Mitarbeiter. Doch gute Mitarbeiter und hochqualifizierte Fachkräfte sind aktuell Mangelware. Wer sie als Chef im Unternehmen halten möchte, muss deshalb folgende sieben Fehler unbedingt vermeiden.

Lese-Tipp: Auch die besten Chefs machen Fehler – genau diese 13

Die 7 häufigsten Fehler der Mitarbeiterführung

Führungsfehler Nr. 1: Gib bloß kein Feedback

Als Führungskraft bist du schwer beschäftigt und hast keine Zeit, jedem einzelnen Mitarbeiter deines Teams regelmäßig Feedback zu geben. Gemäß dem Motto „Nicht getadelt ist gelobt genug“ konzentrierst du dich deshalb lieber darauf, den Mitarbeitern bei Fehlern oder nachlassender Motivation ein wenig Dampf unter dem Hintern zu machen. Falsch!

Richtig: Als Führungskraft liegt deine Hauptaufgabe in der guten Führung deines Teams und dazu gehört regelmäßiges Feedback. Dieses hat außerdem jederzeit konstruktiv zu sein. Natürlich darfst du Kritik üben, wenn dir der Mitarbeiter dazu Anlass gegeben hat, doch bleibe dabei stets fair und sachlich. Und zu jedem Kritikpunkt gibt es bestimmt auch mindestens einen Punkt, den du loben könntest. Also tue das auch! Nur durch Wertschätzung werden sich deine Mitarbeiter langfristig im Unternehmen halten lassen.

Lese-Tipp: Feedback-Stil geändert < Umsatz um fast 1500 Prozent gesteigert

Führungsfehler Nr. 2: Gehe Konflikten stets aus dem Weg

Wenn du deine Top-Mitarbeiter und Fachkräfte möglichst schnell loswerden möchtest, gehe einfach jedweden Konflikten aus dem Weg. Deine Angestellten sind schließlich alt genug, um Unstimmigkeiten im Team selbständig zu lösen. Und wenn nicht, wird der Störenfried früher oder später rausgemobbt und dein Problem erledigt sich von selbst. So einfach geht Führung! Falsch!

Richtig: In jedem Team gibt es Konflikte, denn diese lassen sich in sozialen Gruppierungen schlichtweg nicht vermeiden. Auch wenn dir die Gründe augenscheinlich sinnlos oder kindisch erscheinen: Nimm Konflikte im Team ernst.Häufig steckt hinter einem scheinbar oberflächlichen Streit ein viel tiefergehender Grund. Und ist der Konflikt erst einmal eskaliert, wird es immer schwieriger, wieder eine gute Arbeitsatmosphäre herzustellen. Im schlimmsten Fall leiden ein oder mehrere Mitarbeiter so sehr unter der Situation, dass sie intern versetzt werden müssen, mit Depressionen oder Burnout krankgeschrieben werden oder schlichtweg kündigen. Und genau das willst du ja schließlich vermeiden. Bei Konflikten gilt deshalb:

• Ermutige deine Mitarbeiter, sich bei Problemen an dich zu wenden.
• Hab ein offenes Ohr für alle Beteiligten, ihre Meinungen und Ansichten.
• Bleib ruhig und objektiv.
• Handele so frühzeitig wie möglich.
• Hole notfalls einen Mediator zur Schlichtung hinzu.

Lese-Tipp: Konflikte lösen: 8 Sätzen, die jeden Streit entschärfen

Führungsfehler Nr. 3: Work-Life-Balance ist doch Unsinn

Work-Life-Balance? Das wird total überbewertet. Ein guter Mitarbeiter ist stets zur Stelle, schuftet Überstunden und notfalls auch am Wochenende. Wer nicht jeden Tag mindestens eine Stunde länger bleibt, wird im Feedbackgespräch dafür getadelt. Befördert werden eh nur die Angestellten mit wirklicher Motivation und 200 Überstunden. Falsch!

Richtig: Die Zeiten, in welchen die Mitarbeiter um ihre Jobs fürchteten und ihr gesamtes Privatleben aus der Angst des Jobverlustes heraus geopfert haben, sind vorbei. Alle aktuellen Studien belegen: Die Work-Life-Balance wird immer wichtiger.Überstunden sind in Ordnung, wenn sie eine Ausnahme sind. Ansonsten werden der Krankheitsstand und die Fluktuationsrate in deiner Abteilung beziehungsweise in deinem Unternehmen stetig ansteigen.

Dass das als „Modekrankheit“ verschriene Burnout-Syndrom in den letzten Jahren so rasant zugenommen hat, kommt schließlich nicht von ungefähr. Chronischer Dauerstress, die zunehmende Komplexität der Aufgabenfelder, unausgewogene Work-Life-Balance: Dies sind nur einige der Ursachen für die Erkrankung. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter, die unter Dauerstress arbeiten, zahllose Überstunden anhäufen und zu wenig schlafen, schlichtweg weniger effizient und qualitativ schlechter arbeiten. Klar, wir sind schließlich keine Maschinen.

Wenn du wirklich gute Mitarbeiter haben und halten möchtest, musst du dafür sorgen, dass sie glücklich sind. Und dazu gehört nun einmal die ausgewogene Work-Life-Balance. Führe flexible Arbeitszeitmodelle oder Home-Office-Zeiten ein. Behandele zudem alle Mitarbeiter im Team als gleichwertig. Wenn du Überstunden einforderst, dann von allen Beteiligten. Hin und wieder ist das durchaus erlaubt, stärkt sogar den Teamgeist und Zusammenhalt.

Lese-Tipp: Viele Chefs wissen nicht, was ihre Angestellten auf dem Kasten haben

Führungsfehler Nr. 4: Selbstständiges Arbeiten ist ein Tabu für deine Mitarbeiter

Du bist der Chef also behalte auch die Kontrolle. Als Führungskraft musst du stets alles im Blick haben und deine Angestellten kontrollieren. Schließlich trägst du ja auch die Verantwortung, wenn einer deiner Mitarbeiter einen Fehler macht, der das Unternehmen hinterher vielleicht viel Geld oder einen großen Auftrag kostet. Also betreibe effektives Mikro-Management, kontrolliere alle Arbeitsschritte deiner Mitarbeiter und überprüfe jedes Ergebnis einer delegierten Aufgabe haargenau. Falsch!

Richtig: Mit dem Mikro-Management erreichst du prinzipiell nur,

• dass deine Mitarbeiter das Gefühl haben, du traust ihnen nichts zu.
• dass deine Angestellten früher oder später absolut demotiviert sind.
• dass du selbst keine Zeit mehr für deine eigene Arbeit hast.
• dass deine Mitarbeiter eine anspruchsvollere Stelle suchen werden.

Ein Unternehmen hat seine Arbeitnehmer ja schließlich aus dem Grund angestellt, dass es durch das Modell der Arbeitsteilung effizienter, schneller und besser arbeiten und dadurch bessere Ergebnisse liefern kann. Jeder Angestellte ist daher in seinem Arbeitsgebiet zu einer Fachkraft geschult, entweder durch eine Ausbildung, ein Studium oder die langjährige Berufserfahrung.

Zudem sehnt sich jeder Mensch nach Freiraum und Selbstverantwortung. Gieb deinen Mitarbeitern diesen Freiraum und diese werden motivierter arbeiten, bessere Ergebnisse liefern und zufriedener sein. Dies zieht eine Senkung der Fluktuationsrate nach sich. Als Führungskraft solltest du nämlich vor allem eines können: auf die Fähigkeiten deiner Mitarbeiter vertrauen. Lerne deshalb zu delegieren anstatt zu kontrollieren.

Führungsfehler Nr. 5: Deine Zeit ist knapp bemessen

Weil du so sehr mit deinem Mikro-Management beschäftigt bist, hast du nicht auch noch die Zeit, um dir die Sorgen und Nöte deiner Mitarbeiter anzuhören. Du bist ja schließlich nicht ihr Therapeut und auch keine Berufsberatungsstelle. Für solche Belange gibt es andere Instanzen im Unternehmen. Den Betriebsrat zum Beispiel. Falsch!

Richtig: Als Führungskraft liegt deine Hauptaufgabe – ich möchte es noch einmal betonen – in der erfolgreichen Führung deiner Angestellten. Nachdem du dich ja nun hoffentlich vom Mikro-Management verabschiedet hast, bleibt dir daher wieder Zeit für deine eigentliche Grundaufgabe: Stehe für die Belange deiner Mitarbeiter zur Verfügung, egal ob für Fragen, Konflikte oder Ideen. Dadurch werden in Zukunft weniger Fehler passieren, die ansonsten viel Zeit für die Korrektur benötigen.

Zudem werden deine Angestellten schlichtweg zufriedener sein, weil ihnen zugehört wird und sie sich ernst genommen fühlen. Am besten setzt du feste Zeiten, zu welchen du jeden Tag für deine Mitarbeiter zur Verfügung stehst und kommuniziere diese entsprechend. Eine Möglichkeit ist das einfache aber wirksame „Tür-auf-Tür-zu“-Prinzip.

Führungsfehler Nr. 6: Zum einen Ohr rein, zum anderen wieder raus

Also gut, dann hörst du deinen Mitarbeitern eben zu und machst ihnen einige Zugeständnisse, damit sie anschließend zufrieden sind und wieder weiterarbeiten. Früher oder später werden sie deine Versprechungen schon vergessen haben. Falsch!

Richtig: Dies ist wohl einer der effektivsten Wege, deine guten Fachkräfte möglichst schnell zu vergraulen. Denn es reicht nicht nur, sich Zeit für die Mitarbeiter zu nehmen und diesen zuzuhören, sie müssen aus den Gesprächen auch Konsequenzen ziehen. Wenn du Versprechungen machst, so halte diese auch ein. Sei es schlichtweg ein Termin oder sogar die Gehaltserhöhung. Fühlen sich die Mitarbeiter von dir enttäuscht, belogen oder sogar bewusst getäuscht, ist das Vertrauen verloren und die Kündigung oder interne Bewerbung wird nicht lange auf sich warten lassen.

Lese-Tipp: Zu wenig Gehalt? Das sind die häufigsten Gründe

Führungsfehler Nr. 7: Arbeitnehmer sind keine richtigen Menschen

Sie klingt lächerlich und ist eine doch leider so häufig praktizierte Einstellung in den deutschen Unternehmen: Bei der Arbeit ist kein Platz für Menschlichkeit, Emotionen, Wünsche oder auch Schwächen. Ein Arbeitnehmer hat professionell zu sein und seine ihm zugeteilten Aufgaben anstandslos zu erledigen. Seine Träume und Wünsche kann er in seiner Freizeit ausleben. Falsch!

Richtig: Gerade, wenn du deine Mitarbeiter als Menschen siehst, dich für ihre Träume, Wünsche und Karriereziele interessierst und dabei aktiv unterstützt, wirst du kein Problem mit einer hohen Fluktuationsrate haben. Helfe deinen Angestellten dabei, sich selbst zu verwirklichen, befördere sie auf entsprechend passende Stellen, ermögliche Weiterbildungen, entwickele mit ihnen gemeinsam ein Konzept, wie die berufliche Zukunft des Mitarbeiters aussehen könnte. Habe zudem Verständnis für persönliche oder private Krisen und dafür, dass wir eben doch alle nur menschlich sind. Dort, wo sich Mitarbeiter entfalten können, sich ernst genommen, unterstützt und einfach wohl fühlen, werden sie nicht zur Konkurrenz wechseln. Wieso auch?

Lese-Tipp: Arbeitswelt im Wandel: Wie wir in Zukunft arbeiten

Fazit: Das macht eine gute Führungskraft wirklich aus

Ein guter Chef fördert seine Mitarbeiter aktiv, trifft klare Entscheidungen und hat ein offenes Ohr für seine Angestellten. Nimm dir die Tipps zu Herzen und verhindere so die Kündigung deiner Fachkräfte bevor es für dich und dein Unternehmen zu spät ist. Denn die Konkurrenz schläft ja bekanntlich nicht…

Autorin: Mirjam Annina Merkoffer

Quelle: arbeits-abc.de

 

Wer sich qualifizierte Mitarbeiter angelt, hat es gut. Wer sie hält, noch besser. Worauf kommt es bei der Mitarbeiterbindung heute an? Wir lüften die Geheimnisse rund um den heißen War of Talents in Zeiten des Fachkräftemangels und zeigen, welche Mittel helfen, um Jobs für das Personal attraktiv zu gestalten.

Bleiben – oder nicht bleiben? Die Bindung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer

Zwei Menschen finden sich, verlieben sich und beginnen, gemeinsam immer mehr Zeit zu verbringen. Sie haben sich zunächst füreinander entschieden. Die große Frage: Kommt nach der Verliebtheit die tiefe Bindung – oder bleibt sie aus und du gehst? Ähnlich wichtig ist die Frage heute am Arbeitsmarkt, wo Unternehmen und Arbeitnehmer sich im „War of Talents“ befinden.

Denn eine „tiefere Bindung“ zwischen Unternehmen und Mitarbeiter ist bedeutender denn je und deshalb mit einer Partnerschaft vergleichbar. Wie in einer Partnerschaft müssen beide Seiten investieren, um die Beziehung aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass beide davon profitieren.

Warum ist Mitarbeiterbindung im War of Talents so wichtig?

In Zeiten des Fachkräftemangels ist der Kampf um qualifizierte Talente groß. Wer passende Kandidaten findet, muss diese also nicht nur erobern, sondern allen voran an sich binden können. Ende 2023 gab es laut Bundesagentur für Arbeit über 760.000 offene Stellen. Der Krieg um Talente, im Englischen auch „War for Talents“ genannt, ist deshalb groß. Entscheiden Suchende sich für ein Unternehmen, müssen sie sich deshalb schon bald die Frage stellen: Bleibe ich? Oder sollte ich zur Konkurrenz gehen?

Folgende Einflussfaktoren spielen unter anderem eine Rolle bei der Mitarbeiterbindung:

1. Entlohnung
2. Arbeitsklima
3. Aufstiegschancen
4. Arbeitszeitregelungen
5. betriebliche Kinderbetreuung
6. Work-Life-Balance
7. Aufgabenbereiche
8. betriebliche Altersvorsorge
9. Chance, mitentscheiden zu dürfen
10. zusätzliche Benefits, die das Unternehmen von der Konkurrenz abheben
11. Attraktivität des Unternehmensstandorts und gute Erreichbarkeit
12. Langfristige Arbeitsplatzsicherheit und stabile Beschäftigungsverhältnisse
13. Regelmäßige und konstruktive Feedbackgespräche
14. Engagement des Unternehmens in sozialen und ökologischen Bereichen
    
    

Was sind die Geheimnisse von einer nachhaltigen Mitarbeiterbindung?

Nehmen wir an: Nach der ersten Liebesphase eines Paares kommt irgendwann die Ehe. Sie ist das Zeichen für eine langfristige Bindung, Loyalität, eine Verpflichtung und ein Versprechen. So ähnlich – aber eben auf beruflicher Ebene – sollte das Verhältnis zwischen Unternehmen und Beschäftigten sein.

Lese-Tipp: Illoyale Arbeitnehmer: Warum die Treue zum Arbeitgeber schwindet

Um diese langfristige und stabile Bindung zu erreichen, bedarf es der Erfüllung folgender Voraussetzungen:

1. Ursachenforschung betreiben und Lösungen finden

Finde die Wurzel allen Übels in deiner Firma. Denn Mitarbeiter haben bestimmte Gründe, um ein Unternehmen zu verlassen. Wer Ursachenforschung betreibt, hat deshalb die Möglichkeit, wirklich etwas zu verändern. So gewinnst du nicht nur Talente für dein Unternehmen, sondern bringst sie dazu, dass sie bei dir bleiben.

Laut einer Analyse der Online-Berufsplattform StepStone aus dem Jahr 2019 sind folgende Ursachen einige der Gründe, warum Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht halten können:

• ein schlechtes Arbeitsklima, zum Beispiel unfreundliche Vorgesetzte
• keine Aufstiegsmöglichkeiten
• eine schlechte Bezahlung
• mangelhafte Work-Life-Balance

2. Mitarbeiter emotional an sich binden

Nicht umsonst wird die emotionale Bindung als „Klebstoff“ einer Beziehungbezeichnet. Damit Mitarbeiter nicht schon innerlich kündigen, bevor sie das Unternehmen schließlich verlassen, sollten Führungskräfte deshalb auf die emotionale Bindung der Beschäftigten setzen.

Schon Neurowissenschaftler der Dana Alliance for Brain Initiatives (DABI) zeigen in ihrer Veröffentlichung zum Thema Stress, dass unser Gehirn Stressoren besonders schnell wahrnimmt.

Die Folge: Wir entwickeln Ängste, das Vertrauensverhältnis ist bei einer emotional instabilen Beziehung gestört.

In der wissenschaftlichen Theorie heißt das:

Um das Bindungsverhalten im Gehirn zu beeinflussen, müssen günstige Bedingungen vorherrschen. Denn: Unter ungünstigen Bedingungen werden nicht Glückshormone (u. a. Dopamin, Endorphine, Oxytocin) ausgeschüttet, sondern Stresshormone, die Gefahr signalisieren (Adrenalin, Cortisol).

In der Praxis bedeutet das:

• Sorge für positive Emotionen durch aktives Zuhören, Empathie, Lob und Wertschätzung.
• Binde Mitarbeiter in Gespräche ein und lasse sie bei wichtigen Entscheidungen nicht außen vor.
• Vermittle ein Gefühl von Sicherheit, Zusammengehörigkeit, Transparenz und Aufrichtigkeit – denn diese Basics gehören zu einer stabilen und vertrauensvollen emotionalen Bindung dazu.

3. Attraktive Arbeitsbedingungen bieten

Flexible Arbeitszeitmodelle, eine faire Vergütung für alle, flache Hierarchien: Attraktive Arbeitsbedingungen sollten nicht nur leere Versprechungen sein, sondern eine gängige Praxis. Denn wegen des Personalmangels übersteigt die Nachfrage das Angebot. Fachkräfte, die heute besonders begehrt sind, werden deshalb dort am längsten bleiben, wo nach ihren Regeln gespielt wird – nicht andersherum.

4. Mitarbeitergespräche führen und um Feedback bitten

Fühlen deine Mitarbeiter sich wohl? Was stört sie? Was kann das Unternehmen verbessern? Eine Konversation auf Augenhöhe zwischen Chefs und Angestelltenkann wahre Wunder bewirken und dabei helfen, wichtige Beschäftigte langfristig an das eigene Unternehmen zu binden. Autoritätspersonen sollten deshalb nicht nur einen konservativen Führungsstil haben, der keinen Raum für die Meinung ihrer Angestellten lässt.

Eher im Gegenteil: Wer Nachwuchstalente einbindet und qualifizierte Fachkräften zuhört, sichert sich den Vorteil, die Bedürfnisse des Gegenübers kennenzulernen. So wissen Unternehmen, was ihre Mitarbeiter sich wünschen – und wie sie diesen Bedürfnissen nachgehen können, um Beschäftigte nicht an die Konkurrenz zu verlieren.

Lese-Tipp: Feedbackgespräch: Ablauf, Vorbereitung, Dos & Don’ts

5. Keine „schnelle Nummer“, sondern eine echte Beziehung pflegen

Zurück zur Liebesbeziehung: Partnerschaften sind keine Selbstläufer. So ist es auch mit der Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Angestellten. Wer jetzt erwartet, dass neue Mitarbeiter schon bleiben werden, ohne selbst etwas zu leisten, liegt falsch. Beziehungen und Ehe bedeuten Arbeit. Und so ist es auch mit den Mitarbeitern.

Nach einer euphorischen ersten Phase des Kennenlernens wird zwar der Alltag kommen. Aber genau jetzt ist die Chance, um sich als Arbeitgeber zu beweisen: Zeige, dass es nicht darum ging, kurzfristig das Herz des potenziellen Kandidaten zu gewinnen – oder um eine „schnelle Nummer“. Sondern darum, eine langfristige Bindung aufzubauen. Kleine Gesten, die freundlichen Begrüßungen am Morgen, eine Kiste Eis am Stiel an heißen Sommertagen für die Mitarbeiter. Alles ist erlaubt. Aber bitte langfristig und beständig.

Wer den War of Talents in Zeiten des Personalmangels gewinnen will, muss Gas geben

Unternehmen, welche die Konkurrenz in Zeiten des Personal- und Fachkräftemangelsausstechen wollen, müssen schwere Geschütze hochfahren. Denn der Kampf, qualifizierte Mitarbeiter nicht nur für sich zu gewinnen, sondern vor allem zu halten, ist ein schwerer.

Neben einer guten Vergütung und betrieblichen Benefits, die wir alle zu schätzen wissen, kommt es vor allem auf die emotionale Komponente an. Schon längst ist heute bekannt, wie wichtig es zum Beispiel ist, sich als Chef nahbar zu zeigen. Denn Vorgesetzte können der Grund dafür sein, dass Mitarbeiter gehen.

Ein veralteter und rein konservativer Führungsstil gilt als längst überholt. Positive Emotionen, regelmäßige Feedbackgespräche mit den Mitarbeitern und ein wertschätzender Umgang stärken die Bindung nachhaltig. Es ist schließlich wie mit der Ehe: „Ja“ zueinander zu sagen, ist ein großer Schritt. Aber erst danach zeigt sich, wer wirklich bereit ist, langfristig zu bleiben.

Quelle: arbeits-abc.de

Selbstreflexion ist das Merkmal starker Führung. Erst die Arbeit an dir selbst macht die Arbeit mit anderen möglich und erfolgreich.

Der Fisch beginne am Kopf zu stinken, so Hirnforscher und Neurobiologe Gerald Hüther, der das norddeutsche Sprichwort zitiert, um die Verantwortung von Führungskräften deutlich zu machen. Doch das Gehirn und Mindset von Leadern sei, wie bei anderen Menschen auch, zeitlebens veränderbar – wenn wir bereit seien, an uns zu arbeiten.

Für angehende Führungskräfte und auch für alteingesessene Leader gilt deshalb:Wer sich selbst kennt, akzeptiert und reflektiert, hat ein ausgezeichnetes Fundament, um ein ganzes Team zu führen. Vor allem langjährige Führungskräfte können ein Lied davon singen. Zu den schmerzlichsten Erkenntnissen ihrer Karriere gehört, dass niemand als Chef geboren wird, sondern zu einem wird. Es ist ein weiter Weg. Selbstreflexion hilft, dieses Fundament aufzubauen, das ein ganzes Team tragen kann.

Wie kann ich an mir arbeiten, um eine bessere Führungskraft zu werden?

Zunächst die schlechte Nachricht: Es gibt keine Abkürzung, um besser zu führen. An der Arbeit an dir selbst führt kein Weg vorbei. Die gute Nachricht aber ist, dass der Prozess der Selbstreflexion dir nicht nur hilft, eine gute Führungskraft zu werden, sondern auch dabei, eine Inspiration für dein Team zu sein.

1. Situatives Führen: Du hast mehr als nur eine Rolle – lerne sie kennen

Die Arbeitswelt entwickelt sich heute dynamischer; Agilität steht weit oben. Und auch trotz klarer Rollenverteilung ist Flexibilität gefragt, wenn du Führungskraft bist.

Ein guter Leader ist in der Lage, situativ zu führen. Die Herausforderung besteht darin, ein einengendes, tunneblickhaftes Verständnis, wie ein Führungsstil zu sein hat, über Bord zu werfen. Der Grundsatz der situativen Führungstheorie besteht darin, dass es nicht „den einen perfekten Führungsstil“ gibt, der alle anderen überragt. Führungskräfte sollten sich vielmehr der jeweiligen Situation anpassen, so die Idee des Organisationspsychologen Fred Edward Fielder.

Das bedeutet in der Umsetzung zum Beispiel:

• Du berücksichtigst die individuelle Beziehung und Entwicklung zum Mitarbeiter.
• Du wirst dir deiner Position und Verantwortung bewusst.
• Du gehst auf die Erfahrungsstufe ein und passt deinen Stil an (Delegieren, Partizipieren, klare Anweisungen erteilen oder Trainieren).
• Du nimmst verschiedene Führungselemente auf, die unterschiedlichen Stilen entstammen.

2. Beobachten: Stärke deine Wahrnehmung und trainiere deine Aufmerksamkeit

Erfolgreiche Führungskräfte wissen, was um sie herum passiert und mit welchen Menschen sie sich umgeben. Denn sie haben feine Fühler, weil sie ihre Aufmerksamkeit und Beobachtungsgabe stetig trainieren. Das hilft dir dabei, nicht in impulsive Handlungen zu verfallen und außerdem, einzelne Teammitglieder besser zu verstehen. Ein Punkt, an dem du in deinem Arbeitsalltag in vielen Situationen arbeiten kannst – etwa während eines Meetings, bei einem Feedbackgespräch oder auch nur während einer gemeinsamen Kaffeepause mit Kollegen.

Was dich als Führungskraft dabei stärken kann:

• aktives Zuhören, ohne ins Wort zu fallen
• divergentes, kreatives Denken
• Blickkontakt halten
• innehalten und ruhig Atmen
• Fragen stellen

3. Selbstakzeptanz: Lerne dich so zu nehmen, wie du bist

Du neigst dazu, dich ständig mit deiner Konkurrenz zu vergleichen und du beginnst, an dir zu zweifeln? Konkurrenzgedanken liegen in der Natur des Menschen. In der Führungsetage sind sie omnipräsent. Wenn du ein Team selbstsicher führen möchtest, ist es jedoch von großer Bedeutung, gelassener damit umzugehen.

Selbstakzeptanz ist ein wichtiger Schritt, um an dir und deiner Führungspersönlichkeit arbeiten zu können. Denn viele Menschen überspringen diesen essenziellen Schritt, wenn sie Persönlichkeitswachstum anstreben.

Überhaupt gilt: Selbstakzeptanz ist Voraussetzung für Veränderung, was zunächst paradox klingt. Aber sie hilft dabei, dass du deine Schwächen nicht krampfhaft verdrängst, sondern sie annimmst. Das bedeutet auch, deine aktuelle Situation zu akzeptieren, wie sie gerade ist.

Genaues Hinschauen und Akzeptieren macht erst möglich, Veränderungspotenzial zu erkennen: Was kann und darf bleiben, was ist veränderbar?

4. Selbstwahrnehmung vs. Fremdwahrnehmung: Setze dir beide Brillen auf

Nicht alles, was andere dir über dich erzählen, muss der Wahrheit entsprechen. Zumindest nicht deiner Wahrheit. Und doch bringt uns die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung zum Nachdenken.

Für konstruktives Feedback solltest du stets offen sein. Das bedeutet auch, Einschätzungen von anderen nicht als persönlichen Angriff zu werten, sondern sie wertungsfrei zu betrachten oder sie gegebenenfalls als Möglichkeit zu nehmen, um etwas zu verändern. Oft fällt es uns schwer, die Brille der Selbstwahrnehmung abzulegen, um die der Fremdwahrnehmung aufzusetzen. Beide sind wertvoll und hilfreich, um als Leader zu wachsen. Lerne deshalb, Kritik zu empfangen.

5. Vorbildfunktion: Stelle Regeln auf, die du selbst erfüllst

Eine der bedeutendsten Schritte für angehende oder frischgebackene Führungskräfte ist, im Arbeitsalltag eines Chefs zu lernen, was es bedeutet, Regeln vorzugeben, die auch für dich gelten. Du erwartest Zuverlässigkeit, Absprachen oder Transparenz? Dann ist es höchste Zeit, das alles selbst vorzuleben, bevor du damit an dein Team herantrittst.

6. Verantwortung: Fehler passieren – stehe zu ihnen

Die wohl größte Baustelle von Führungskräften ist manchmal die Art, wie sie mit Fehlern umgehen. Um ein ganzes Team verantwortungsvoll führen zu können, nimmt die Fehlerkultur, die von Vorgesetzten maßgeblich geprägt wird, eine Schlüsselrolle ein.

Psychologe Guy Winch bezeichnet das Nicht-Zugeben von Fehlern als eine mentale Abwehrstrategie. Demnach haben es vor allem Führungskräfte mit einem großen Ego schwer, zu einem Fauxpas zu stehen. Selbstsicherheit hingegen hilft, auch Fehler zugeben zu können. Übe dich deshalb darin, Verantwortung für Handlungen zu übernehmen, Fehler nicht als Makel zu sehen und sie nicht auf andere zu schieben, vor allem nicht, wenn du dich als Führungskraft ohnehin in einer Machtposition befindest.

7. Prinzipientreue: Handle nach den Werten, die du vertrittst

Auch wenn es unbequem wird, du dich bloßstellen könntest oder du einen mutigen Schritt nach vorne wagen musst: Bleibe den Werten und Prinzipien treu, die dir wichtig sind, nachdem du sie aufgestellt hast.

Führungskräfte, die ihr Handeln nach den Werten und Prinzipien ausrichten, die sie nach außen hin kommunizieren, können nachts nicht nur frei von Schuldgefühlen einschlafen. Sie sind auch ein Vorbild für ihr Team, indem sie Ehrlichkeit, Loyalität und Zuverlässigkeit beweisen, weil sie sich selbst in herausfordernden Situationen stets treu bleiben.

8. Growth Mindset: Höre mit dem Lernen nicht auf

Ein Growth Mindset zu haben, bedeutet, Fähigkeiten als etwas Erlernbares zu betrachten. Zum Vergleich: Menschen mit einem Fixed Mindset sind tief davon überzeugt, dass sie mit dem, was sie können und haben – etwa die Intelligenz – auf die Welt gekommen sind.

Eine Wachstumsmentalität hingegen lässt zu, dass du neugierig, lernfähig und offen bleibst. Unabhängig davon, wie viele Jahre du nun schon Führungskraft bist oder ob du gerade erst beginnst, aufzusteigen, wir sind in der Lage, jeden Tag etwas Neues über uns selbst zu lernen.

Die Entwicklung einer solchen Mentalität kann viele Jahre in Anspruch nehmen. Doch der Prozess hilft dir dabei, dich fit zu machen für einen inspirierenden, erfolgreichen Alltag als Leader – mit allen Höhen und Tiefen, die dazugehören.

Quelle: arbeits-abc.de