Die Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer steigt stetig. Bei jüngeren Beschäftigten soll sogar jeder zweite eine Wechselbereitschaft zeigen.

Für viele Arbeitgeber, die händeringend nach neuen Fachkräften suchen, bedeutet es, dass sie um ihr Personal bangen müssen. Wer um seine guten Mitarbeiter kämpfen und diese umstimmen möchte, sollte sich spätestens jetzt Gedanken um Strategien machen, um diese an das Unternehmen binden zu können. Sobald sich Kündigungsabsichten andeuten, bist du deshalb als Chef gefragt. Denn es ist ein Kraftakt, qualifiziertes Personal, welches sich über Monate oder Jahre bewiesen hat und ein nahezu unverzichtbarer Teil des Unternehmens geworden ist, zu ersetzen. Und Fluktuation kostet viel Geld.

Wie reagieren, wenn ein wichtiger Mitarbeiter kündigen will?

Wie auch immer du an die Information gekommen bist: Wenn du glaubst, dass ein für dich wichtiger Mitarbeiter ernsthafte Kündigungsabsichten hegt, solltest du nicht mit der „Tür ins Haus fallen.“ Klar – du könntest ihn direkt konfrontieren, um deine Befürchtungen bestätigt zu bekommen. Falls dir jedoch ernsthaft etwas daran liegt, die Kündigung zu verhindern, erfordert die Situation gute Vorbereitung.

Darauf achtest du jetzt:

Punkt #1: Achtsame Umgangsweise mit wechselwilligen Beschäftigten

Wichtig ist, dass Beschäftigte sich nicht bedrängt, überrumpelt oder gar etwas „verraten“ fühlen, weil die Information zu dir durchgesickert ist. In jedem Fall sollten Situationen verhindert werden, in denen der oder die Mitarbeiterin sich vor versammelter Mannschaft erklären muss.

Punkt #2: Persönliche Einladung zum Bleibegespräch

Ein ruhiges Gespräch unter vier Augen kann die Situation aufklären. Lade Beschäftigte, die (wahrscheinlich) ihren Job kündigen möchten, deshalb zu einem Gespräch ein – und zwar persönlich. Sollte nach dem Anlass gefragt werden, kannst du erwähnen, dass du das gerne ungestört in einem vertraulichen Gespräch verraten würdest, die Eingeladenen sich aber keine Sorgen oder Gedanken machen müssen.

Es wird ernst: Wie sollten Arbeitgeber ein Bleibegespräch führen?

Anders als im Vorstellungsgespräch, geht es dir in einem Bleibegespräch um etwas, das du verlieren könntest: eine besonders wichtige und gute Arbeitskraft, die sich bereits bewährt hat.

Bei einem Bleibegespräch besteht deshalb die Gefahr, dass es – unvorbereitet – nach hinten losgehen kann. Arbeitgeber sollten sich gut überlegen, welche Intentionen sie haben. Wenn du möchtest, dass jemand bleibt, gilt es, die volle Aufmerksamkeit zu schenken, anstatt selbst Argumente in einem Monolog aufzuführen, die zum Bleiben anregen sollen. Unsere Tipps für dich, damit dir dieses Gespräch gelingt:

Tipp #1: Achte darauf, welche Atmosphäre du schaffst

Die Atmosphäre eines Bleibegesprächs sollte nicht bedrohlich oder gekünstelt wirken. Die Art, wie du deine Mitarbeiter empfängst, kann die Gesprächsrichtung maßgeblich beeinflussen. Heißt: Ein offenes, einladendes und ehrliches Lächeln vermittelt Vertrauen. Ein stumpfer, gestresster Blick – denn vielleicht fühlst du dich gerade überfordert, was legitim ist – wird dir ebenfalls nicht helfen.

Nimm dir deshalb Zeit vor dem Treffen und werde dir bewusst, welche Stimmung du selbst gerade aussendest, weil die eigenen Emotionen meist auf unser Umfeld ausstrahlen können. Auch wenn es eine emotionale Situation ist: Für diesen Moment ist es wichtig, als Chef Ruhe zu bewahren.

Tipp #2: Vermeide lange Anekdoten, ohne zum Punkt zu kommen

Erleichterung wird dein Gegenüber erst verspüren, wenn dieser weiß, worum es hier überhaupt geht. Deshalb raten wir zu einem offenen, einfühlsamen Gespräch. Vermeide es, um den heißen Brei zu reden. Teile deine Gedanken, jetzt wo ihr unter euch seid, ehrlich mit.

Ein Beispiel:

Momentan bekomme ich mit, wie die allgemeine Jobsituation sich für viele Arbeitnehmer verändert. Mir ist es wichtig, offen darüber zu sprechen, um als Chef zu wissen, was meine Beschäftigten gerade brauchen. Wie geht es dir damit gerade? Denkst du auch darüber nach, dich beruflich zu verändern?

Tipp #3: Versprich ihnen nichts, was du nicht bieten kannst

Es ist ein Vertrauensbruch, Mitarbeiter mit Versprechungen zum Bleiben zu bewegen, die du eigentlich gar nicht halten kannst. Höre dir die Gründe für eine mögliche Kündigung an, aber reagiere nicht sofort mit utopischen Verheißungen – denn das kann die Beziehung schädigen und so landet das Kündigungsschreiben garantiert auf dem Tisch.

Besser: Erkundige dich danach, was du tun kannst, damit dein Gegenüber noch einmal über die Entscheidung nachdenkt und schaue dann, ob es realistisch ist, ein passendes Angebot zu machen.

Darauf solltest du unbedingt eingehen, wenn du eine Möglichkeit siehst, es anzubieten:

• Aufstiegschancen schaffen
• den Lohn durch eine angemessene Gehaltserhöhung verbessern
• ein besseres Modell für die Work-Life-Balance erarbeiten
• optimierte Pausenregelungen
• regelmäßige Feedbackgespräche anbieten

Tipp #4: Rechne damit, dass Mitarbeiter mit Kündigungsabsicht Dampf ablassen werden

Auch Vorgesetzte selbst sind ein häufiger Kündigungsgrund. Wenn die Beziehung zum Chef nicht stimmt, wir selbst die Schieflage aber gar nicht bemerken, ist es oft noch schlimmer. Rechne deshalb damit, dass du Kritik einstecken musst. Sie kann hilfreich und klärend für dich sein sowie eine Möglichkeit, es in Zukunft besser zu machen.

Tipp #5: Sei jetzt ein besonders aufmerksamer Zuhörer

Jemand zieht der Liebe wegen in eine andere Stadt – und du bist immer noch damit beschäftigt, ihn oder sie zum Bleiben zu bewegen? Wenn der Kündigungsgrund nichts mit dem Unternehmen an sich zu tun hat, kannst du dir diese Mühe häufig sparen.

Nicht nur das: Sei ein aufmerksamer Zuhörer, um zu verstehen, warum jemand gehen möchte. So schmerzhaft es auch sein mag, manchmal steht die Entscheidung bereits. Dann lohnt es sich aber, nach den Erfahrungen im Unternehmen zu fragen, um Verbesserungspotenzial zu erörtert und, wenn es dann Zeit ist, sich im Guten zu verabschieden.

Wie halte ich meine besten Mitarbeiter im Unternehmen?

Wenn es nicht gerade um externe Gründe geht, die nichts mit deinem Unternehmen zu tun haben, hast du als Chef die Chance, die Bleibewahrscheinlichkeit von guten Mitarbeitern zu erhöhen. Der beste Weg ist immer die direkte Kommunikation: Woran fehlt es, was kann verändert werden? Diese Fragen solltest du nicht erst stellen, wenn Beschäftigte sich bereits verabschieden wollen, sondern in regelmäßigen Abständen und vorbeugend. Einige Dinge, die Arbeitnehmer von heute sich häufig wünschen, siehst du hier:

• Wertschätzung
• gutes Arbeitsklima
• Karriere- und Aufstiegschancen
• Selbstbestimmung
• flexible Arbeitsorte und -zeiten
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• einen besseren Lohn
  
  

Zusatztipps, um Mitarbeiter umzustimmen und zu halten

Ein Bleibegespräch sollte nicht zu spät, sondern so bald wie möglich arrangiert werden. Andernfalls geht dir wertvolle Zeit verloren, in der deine guten Mitarbeiter ihre Entscheidung möglicherweise noch festigen werden. Teile deshalb freundlich, aber gegebenenfalls auch mit einer Erinnerung und sanftem Nachdruck mit, dass du dir das Gespräch so bald wie möglich erhoffst. Einige konkrete Terminvorschläge werden den Prozess erleichtern.

Übrigens: Setze deine Mitarbeiter im Bleibegespräch nicht unter Druck und gib ihnen die Zeit, die sie brauchen, um über alles gründlich nachzudenken. Du kannst gerne einen Folgetermin vereinbaren, damit beide Seiten wissen, woran sie sind – und wann es zu einer endgültigen Entscheidung kommen wird. Darüber hinaus ist gibt es nur eine Sache, die du zum Ausdruck bringen solltest: deine Wertschätzung und die Wichtigkeit des Arbeitnehmers für dich und dein Unternehmen.

Quelle: arbeits-abc.de

Eine „Dritte Seite“, so wird das zusätzliche Schreiben für erklärungsbedürftige Inhalte in Bewerbungen oft genannt, könnte tatsächlich eine Art „fünftes Rad am Wagen“ sein. Wir meinen damit nicht den Teil, in dem legitimerweise tatsächlich etwas aus dem Lebenslauf erklärt wird, was im ersten Teil der Bewerbung nicht so einfach zu verstehen ist. Sondern das sogenannte „Motivationsschreiben“, welches dazu dienen soll, die Intention hinter der Bewerbung zu erklären. Beides – die Dritte Seite und das fünfte Rad am Wagen – haben gemeinsam, dass sie im Grunde eines sind: überflüssig.

Nicht jeder teilt diese Meinung. Während viele Arbeitgeber und Recruiter darauf bestehen, empfinden andere es als sinnloses Beiwerk, weil ihnen Lebenslauf und Bewerbungsschreiben ausreichen. Schauen wir uns also gemeinsam die Argumente an, die für und gegen das Motivationsschreiben sprechen.

Hinweis: In diesem Kontext wird vom Motivationsschreiben als Ergänzung zum klassischen Bewerbungsanschreiben berichtet. Ersteres ist demnach ein Zusatz zum Anschreiben, welches manchmal optional oder als Pflichtteil auf Verlangen des Arbeitgebers beigefügt wird, um die eigenen Beweggründe für die Bewerbung auf den Job zu schildern.

Pro: Argumente, die für das Motivationsschreiben sprechen

#1: Originell bleibt in Erinnerung

Worte bleiben im Kopf und beschäftigen uns eine Weile, wenn sie uns eine originelle Geschichte erzählen. Ein Schreiben, das die eigene Motivation für einen Job deutlich machen soll, kann deshalb als Sprungbrett dienen, wenn das Schreiben außergewöhnlich ist.

#2: Bei Kopf-an-Kopf-Rennen dient es als Entscheidungshilfe

Bei gleicher Eignung von mehreren Jobkandidaten kommen Arbeitgeber in die Situation, ihre Entscheidungskriterien zu erweitern. Wenn mehrere Bewerber sich ein Kopf-an-Kopf-Rennen liefern, kann das Motivationsschreiben zeigen, was die einen von den anderen unterscheidet. Es dient Arbeitgebern und Recruitern deshalb als Entscheidungshilfe in schwierigen Situationen.

#3: Arbeitgeber können die „Genauigkeit“ und „Zuverlässigkeit“ überprüfen

Wenn es beim Motivationsschreiben nicht um den Inhalt, sondern um einen Test geht, der prüft, ob Bewerber exakt arbeiten und sich alle Anforderungen durchgelesen haben, kann das Schreiben hilfreich sein. Denn in einigen Jobs sind Detailtreue und Zuverlässigkeit besonders gefragt.

Contra: Argumente, die gegen das Motivationsschreiben sprechen

#1: Wir neigen zu Übertreibungen und Beschönigung

Wer um jeden Preis aus der Masse herausstechen will, wird im Motivationsschreiben übertreiben. Denn dazu war das Schreiben ursprünglich gedacht: Es sollte eigentlich dabei helfen, geeignete Bewerber in einem Pool aus Jobkandidaten zu finden, die herausstechen.

Also greifen wir in die Trickkiste – und das tun wir im gesamten Bewerbungsprozess. Denn Flunkern im Jobinterview ist normal; auch in Persönlichkeitstests halten wir uns nicht unbedingt zurück: Im Handelsblatt verrät Prof. Dr. Klaus Melchers von der Universität Ulm (Arbeits- und Organisationspsychologie), dass „Faking“ dazu führt, so das Ergebnis vieler Studien, besser abzuschneiden.

Es besteht also die reale Gefahr, auf ein Motivationsschreiben hereinzufallen, das nichts anderes als reine Show mit Glitzer und Konfetti ist.

#2: Ein gutes Bewerbungsschreiben genügt oft

Recruiter und Personalverantwortliche schlagen sich regelmäßig mit Bewerbungen herum. Besser als ein Motivationsschreiben ist eine gut strukturierte, knackige, transparente Bewerbung mit einem Lebenslauf, der die wichtigsten Stationen aufzählt und ein Anschreiben, das sowohl Qualifikation und Eignung als auch die Motivation des Bewerbers zusammenfasst. Punkt.

Denn wer ein gutes Bewerbungsschreiben – und natürlich einen ordentlichen Lebenslauf – vorweisen kann, hat bereits die halbe Miete bezahlt. Nur die wenigsten Personaler haben heute die Zeit, sich jede Bewerbung bis ins Detail anzuschauen, um dann in Ruhe zu entscheiden, wer zum Vorstellungsgespräch eingeladen werden soll.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Bewerbung mit Anschreiben und Lebenslauf der erste wichtige Schritt ist. Ob ein Kandidat tatsächlich „motiviert“ ist, finden Arbeitgeber und Recruiter erst in den persönlichen Gesprächen heraus. Denn diese sind, im Vergleich zu einem Blatt Papier, meist aussagekräftiger.

#3: Arbeitnehmer wollen „schlanke“ Prozesse

Nicht nur Personalprofis sind erleichtern, wenn ihnen Kandidaten eine Bewerbung vorlegen, die schnell und einfach zu lesen sowie frei von maßloser Übertreibung und zusammenkopierten Standardfloskeln ist.

Auch potenzielle Arbeitnehmer wollen sich den Kopf nicht zerbrechen. Ein Motivationsschreiben kann zwar eine positive Herausforderung sein, weil wir unsere besten Seiten, Wünsche und Fähigkeiten aus unserem Hirn herausquetschen und diese kreativ zu Blatt bringen müssen. Dennoch befinden wir uns längst nicht mehr nur in einer Arbeitgeberwelt – und was die jüngeren Generationen sich wünschen, ist unter anderem weniger Bürokratie.

Schlanke Prozesse sind gefragt. Wenn Motivationsschreiben ohnehin im Müll landen, sind sie überflüssig. Damit sind nicht die Unternehmen gemeint, die es anders handhaben. Aber gerade in größeren Unternehmen mit komplexeren Abläufen und Strukturen wird der Motivationsschreiben-Papierkorb regelmäßig gefüttert, wenn keine Zeit, Muße und Ressource bleibt, die Schreiben zu lesen.

#4: Fake-Gefahr – Motivationsschreiben können von beauftragten Profis kommen

Machen wir uns nichts vor: Im Grunde wollen Arbeitgeber und Arbeitnehmer etwas vom jeweils anderen haben, machen aber eine riesige Sache daraus; der eine stellt Forderungen. Der andere muss versuchen, glaubhaft darzustellen, dass er diese zu 100 Prozent erfüllen wird. Der eine benötigt Personal für seinen Betrieb. Der andere benötigt eine Arbeitsstelle, um Geld zu verdienen und die Existenz zu sichern.

Und doch glauben Unternehmen, mehr Sicherheit zu erlangen, wenn sie etwas über die „wahre“ Motivation eines Kandidaten erfahren. Also schreiben wir, dass wir schon als Kind davon träumten, eines Tages in der Buchhaltung zu landen oder das Marketing einer großen Marke zu übernehmen. Glauben wir zwar selbst nicht. Aber das Motivationsschreiben ist im Idealfall nun einmal das Verkaufsargument oder eine Art Wertversprechen, wenn wir so wollen.

Und jetzt zur unangenehmsten Nachricht: Das Problem ist, dass genau solche Motivationsschreiben einfach gekauft oder beauftragt werden können. Es ist nicht schwer, Ghostwriter und Profis dafür zu bezahlen, Standardschreiben zusammenzuschustern. Weil sie eigentlich so simpel sind. Man muss nur wissen, was gut klingt – und nicht, was wahr ist.

Welchen Wert möchten wir dem Motivationsschreiben also zuschreiben? Wie glaubhaft ist es, wenn Kandidaten deshalb sogar ein Kopf-an-Kopf-Rennen gewinnen, obwohl sie nicht ehrlich waren?

Motivationsschreiben: Pro-Contra-Vergleich

Schauen wir uns den Pro-Contra-Vergleich zusammenfassend an, zeigt sich vor allem eine Sache: Es ist fraglich, ob ein Motivationsschreiben das richtige Instrument ist, um sich für oder gegen jemanden zu entscheiden. Und auch wenn uns dieses Schreiben wichtig ist, sagt es nichts darüber aus, was ein Bewerber in Zukunft für das Unternehmen leisten wird. Auch das persönliche Bewerbungsgespräch ist übrigens keine Garantie für Personaler oder Arbeitgeber, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Viel wichtiger ist es, sich ein Gesamtbild zu machen – von den Hard Skills, den Soft Skills, dem Auftreten, der Einarbeitungsphase, dem Fortschritt, den Schwierigkeiten. Schreibt ein Bewerber, den Job aus persönlicher Überzeugung antreten zu wollen, kann dahinter auch etwas anderes stecken. Beispielsweise ein gutes Gehalt. Oder der kurze Arbeitsweg.

Es muss also kein philosophischer Essay in Form eines Motivationsschreibens sein. Aber durchaus ein originelles Anschreiben und ein durchdachter, strukturierter Lebenslauf ohne Rechtschreib- und Grammatikfehler. Manchmal sind es eben doch die kleinen Dinge, die genügen, um den entscheidenden Unterschied aufzuzeigen.

Quelle: arbeite-abc.de

In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die unverzichtbar scheinen – Menschen, deren Ideen begeistern, deren Einsatz ansteckt und deren Präsenz Teams auf ein neues Level hebt. Doch woran erkennen Chefs diese Top-Performer, die wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen? Diese elf Merkmale geben Aufschluss:

1. Gute Leistungen als Vorleistung

Top-Mitarbeiter erbringen ausgezeichnete Leistungen, ohne ständig Lob oder materielle Extras einzufordern. Sie erwarten Anerkennung, doch gleichzeitig sind sie bereit, durch zusätzlichen Einsatz in Vorleistung zu gehen. Sie zeigen Engagement, ohne jede Aktion sofort an eine direkte Gegenleistung zu knüpfen. Ihr Denken und Handeln gleicht dem von Unternehmern.

2. Auch Aufgaben außerhalb der Stellenbeschreibung erledigen

Aufgaben strikt nach Stellenbeschreibung erledigen? Nicht bei echten Top-Performern. Sie übernehmen proaktiv auch Tätigkeiten, die außerhalb ihres eigentlichen Aufgabenbereichs liegen – dank ihres Wissens, ihrer Erfahrung und ihres Einsatzwillens.

3. Etwas sonderbar, aber außergewöhnlich gut

Viele exzellente Mitarbeiter wirken zunächst ungewöhnlich – exzentrisch, eigensinnig oder ruppig. Steve Jobs ist das Paradebeispiel: seine Eigenwilligkeit ermöglichte visionäre Ideen. Führungskräfte, die offen für eigenwillige Talente sind, profitieren langfristig von kreativen Impulsen und echten Innovationen.

4. Teamplayer statt Einzelkämpfer

Trotz möglicher Eigenheiten wissen großartige Mitarbeiter, dass nachhaltiger Erfolg nur im Team möglich ist. Sie fördern aktiv eine offene Kommunikation, bringen sich konstruktiv ein und stärken das Gemeinschaftsgefühl. Fehlende Teamfähigkeit gefährdet langfristig jedes Projekt.

5. Kollegialität aktiv leben

Exzellente Mitarbeiter pflegen einen respektvollen Umgang und unterstützen Kollegen aktiv. Sie loben, motivieren, teilen Wissen und schaffen so ein Arbeitsklima, in dem sich alle wohlfühlen und gegenseitig zu Höchstleistungen anspornen.

6. Entscheidungen kritisch hinterfragen

Blind jeder Anweisung folgen? Nein. Sie denken eigenständig, hinterfragen Entscheidungen kritisch und weisen konstruktiv auf mögliche Fehler hin. Dadurch helfen sie Führungskräften, Risiken frühzeitig zu erkennen und bessere Entscheidungen zu treffen.

7. Ehrgeiz als Motor des Erfolgs

Großartige Mitarbeiter sind getrieben von einem ehrlichen und gesunden Ehrgeiz. Ihnen geht es nicht nur darum, Aufgaben zu erledigen, sondern stets das Beste aus jeder Herausforderung herauszuholen. Sie setzen sich anspruchsvolle Ziele und arbeiten kontinuierlich daran, sich und ihre Fähigkeiten zu verbessern. Wachstum ist ihr tägliches Mantra.

8. Mutig neue Wege gehen

Echter Fortschritt entsteht nur dort, wo mutige Entscheidungen getroffen werden. Statt immer den sicheren Weg zu gehen, verlassen die besten Mitarbeiter bewusst ihre Komfortzone und testen neue Ansätze und Strategien – auch wenn sie damit Risiken eingehen.

9. Schnelle Auffassungsgabe und gutes Reaktionsvermögen

Top-Performer haben die Fähigkeit, schnell Situationen zu erfassen und direkt zu handeln. Sie erkennen Probleme sofort, schreiten proaktiv ein und bieten Lösungen, selbst wenn das Problem nicht unmittelbar in ihren Verantwortungsbereich fällt.

10. Gelassenheit in stressigen Situationen

Druck bringt viele Menschen aus dem Konzept – doch die Besten bleiben gerade dann ruhig und behalten den Überblick. Dank ihrer emotionalen Stabilität treffen sie klare Entscheidungen und agieren souverän gegenüber Kollegen und Kunden, egal wie stressig die Situation auch ist.

11. Starkes Selbstmarketing

Exzellente Mitarbeiter wissen, wie sie sich und ihre Leistungen angemessen präsentieren. Sie beherrschen die Kunst des Selbstmarketings, treten authentisch auf, steigern ihre Sichtbarkeit im Unternehmen und tragen dadurch aktiv zur positiven Wahrnehmung und zum Erfolg ihres Teams bei.

Diese elf Merkmale definieren Mitarbeiter, die langfristig unverzichtbar für Unternehmen sind das wachsen und gedeihen möchte. Hast du dich in diesen Beschreibungen wiedererkannt? Falls ja, gehörst du möglicherweise bereits zu den echten Leistungsträgern. Falls nicht, bietet dir diese Übersicht konkrete Ansatzpunkte, wie du gezielt an deiner Weiterentwicklung arbeiten kannst.

Quelle: arbeits-abc.de

In deutschen Büros herrscht oft ein irritierender Konsens: Hauptsache, die Stimmung stimmt. Konflikte? Lieber vermeiden. Kritik? Nur durch die Blume. Dabei zeigt sich immer wieder: Hohe Teamleistung entsteht nicht durch Harmonie – sondern durch Reibung, Klarheit und gemeinsame Haltung. Doch was genau macht ein High-Performance Team heute eigentlich aus? Und wie kann man eines aufbauen, ohne sich in Buzzwords und Feelgood-Floskeln zu verlieren?

Zwischen Gruppenkuscheln und Gruppenleistung

Der Begriff „High-Performance Team“ taucht selten im regulären Joballtag auf – aber immer dann, wenn Unternehmen ambitionierter, agiler, leistungsstärker werden wollen. Meist schleicht er sich durch die Hintertür rein: als Folientitel in einer Strategieklausur oder als Zielbild in einem Kulturwandel-Projekt. Vorher heißt es nur: „Wir müssen effizienter werden.“ Oder: „Wir brauchen mehr Drive.“ Die Diagnose ist klar – aber das Rezept bleibt vage. Denn was wirklich hinter einem Hochleistungsteam steckt, wird selten klar benannt.

Dabei sind Hochleistungsteams keine Magie. Sie sind auch keine Glückssache. Sie entstehen dort, wo Arbeit nicht nur gut organisiert ist, sondern wo Haltung, Kommunikation und Verantwortung auf einem ungewöhnlich hohen Level zusammenkommen. Das hat nichts mit Kicker-Tischen, Feelgood-Managern oder agilen Methoden per se zu tun – sondern mit einer grundlegend anderen Art, miteinander zu arbeiten.

Was ein High-Performance Team wirklich ausmacht

Vergiss den Teamgeist, wie ihn bunte Employer-Branding-Broschüren beschwören. High-Performance heißt nicht: alle mögen sich – alle haben sich lieb. Es heißt: alle ziehen am selben Strang – auch wenn’s anstrengend ist. Der Unterschied ist spürbar. In Hochleistungsteams wird nicht gewartet, bis jemand delegiert. Man sieht, was getan werden muss – und übernimmt. Verantwortung wird nicht als Last, sondern als Privileg verstanden. Feedback ist kein Störgeräusch, sondern integraler Bestandteil des Alltags. Und Fehler? Werden nicht verschwiegen, sondern früh benannt, damit man daraus lernen kann.

Dabei braucht es nicht einmal immer die „Stars“. Oft ist das Gegenteil der Fall: Die besten Teams bestehen nicht aus den brillantesten Einzelspielern, sondern aus Menschen mit klarer Rollenverteilung, hoher Verlässlichkeit und echtem Interesse am gemeinsamen Ziel.

Psychologische Sicherheit: Die unsichtbare Grundlage

Ein entscheidender, oft unterschätzter Faktor ist psychologische Sicherheit. Der Begriff wurde durch eine Untersuchung von Google („Project Aristotle“) populär, deren Ergebnisse zwar oft zitiert, aber selten richtig gelesen werden. Was sie zeigte: Nicht IQ, nicht Methodik, nicht Führung war der größte Performance-Treiber – sondern die Möglichkeit, im Team ohne Angst sagen zu können: „Ich weiß es nicht“, „Ich habe einen Fehler gemacht“ oder „Ich sehe das anders.“

Diese Sicherheit entsteht nicht durch Kuschelkultur, sondern durch eine Kultur des Zuhörens, des Ernstnehmens und der Klarheit. Sie macht aus Kollegen keine Freunde, aber Verbündete. Und genau das ist der Punkt: Ein High-Performance Team ist kein Freundeskreis. Es ist ein professioneller Verbund, der auf Fokus, Vertrauen und Zielorientierung basiert.

Wie man diese Qualitäten messbar machen kann, zeigt der High-Performance-Team-Survey (HPTS) – ein wissenschaftlich fundiertes Analyseinstrument, das zentrale Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams erfasst. Er basiert auf der Google-Studie „Project Aristotle“ sowie internationaler Teamforschung. Gemessen werden fünf psychologische Merkmale:

• Psychologische Sicherheit,
• Leistungsorientierung,
• Klarheit über Rollen,
• Prozesse und Ziele,
• Bedeutsamkeit der Arbeit sowie
• Einfluss auf die Organisation.

Die hohe Konstrukt- und Kriteriumsvalidität macht ihn besonders geeignet für den Einsatz in anspruchsvollen Teamkontexten. Wer also nicht nur Bauchgefühl, sondern echte Daten zur Teamkultur will, findet im HPTS ein seriöses Werkzeug.

Warum so viele Teams scheitern

Viele Teams wirken nach außen stabil – doch unter der Oberfläche brodelt es. Konflikte werden nicht offen angesprochen, sondern totgeschwiegen, bis es eben kracht. Kritik wird hinter vorgehaltener Hand geäußert oder gar nicht. Entscheidungen dauern ewig, weil sich niemand aus der Deckung wagt. Und wenn etwas schiefläuft, ist am Ende „jemand anderes schuld“.

Das ist nicht Dysfunktion, das ist Mittelmaß. Und Mittelmaß hat in dynamischen Märkten ein Ablaufdatum. Denn während draußen Komplexität, Geschwindigkeit und Innovationsdruck steigen, sitzen drinnen viele Teams im lauwarmen Konsenssud und hoffen, dass es keiner merkt. Spoiler: Der Markt merkt es.

Der Aufbau: Kein Tool ersetzt eine High Performance Kultur

Wie also kommt man vom Nice-Team zum High-Performance-Modus? Zunächst: Nicht mit einem Workshop. Und auch nicht mit einer neuen Methode. Was hilft, ist ein radikaler Blick auf die Kultur. Wie wird gesprochen? Wie werden Konflikte verhandelt? Wie wird Leistung anerkannt – oder eben nicht? Wer übernimmt Verantwortung – und wer delegiert sie? 

Und am wichtigsten: Welche Mitarbeiter hole ich überhaupt ins Team? Die mit Hunger. Mit innerem Antrieb. Die nicht warten, bis ihnen jemand sagt, was zu tun ist – sondern selbst sehen, was möglich ist. Menschen, die gestalten wollen, nicht nur ausführen. Die die Extra-Meile nicht scheuen, sondern suchen – weil sie wissen: Dort beginnt Wachstum.

Gefragt sind keine Dienst-nach-Vorschrift-Typen, sondern Persönlichkeiten, die weiterwollen. Die wachsen wollen – fachlich, persönlich, im Denken. Menschen, die nicht ausruhen, sondern antreiben. Die neugierig bleiben, sich selbst infrage stellen, andere herausfordern – respektvoll, aber bestimmt. Keine Ego-Shooter, keine Dauer-Zweifler, sondern Möglichmacher.

Nicht der perfekte Lebenslauf zählt, sondern die Energie, die jemand ins Team bringt. Die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – nicht nur für Aufgaben, sondern für das große Ganze.
 

High-Performance ist ein ständiger Prozess

High-Performance Teams sind kein Ziel, das man mal erreicht und von der Liste anhakt, sondern ein ständiger Prozess. Sie entstehen dort, wo Menschen sich nicht verstecken, sondern zeigen. Wo man sich nicht absichert, sondern einsetzt. Wo es nicht um Harmonie, sondern um Wirkung geht. Und wo Konflikte nicht als Gefahr, sondern als Katalysator verstanden werden.

Quelle: arbeits-abc.de

Unsicherheit am Arbeitsplatz beeinflusst Motivation und Leistung. Eine stabile Unternehmenskultur kann Orientierung und Halt geben – gerade in herausfordernden Zeiten.

Globale Krisen, wirtschaftliche Schwankungen und gesellschaftliche Veränderungen sorgen für ein anhaltendes Gefühl der Unsicherheit – und das auch am Arbeitsplatz. Viele Mitarbeitende blicken mit Sorgen in die Zukunft. Sie fürchten Stellenabbau, wirtschaftliche Einbußen oder strukturelle Veränderungen, die ihren Job gefährden könnten.

Diese Unsicherheiten sind nicht nur emotional belastend, sondern beeinflussen auch die Motivation und Leistungsfähigkeit im Team. Ein Mangel an Sicherheit kann dazu führen, dass Mitarbeitende sich zurückziehen, weniger Initiative zeigen und insgesamt weniger engagiert sind.

Die Herausforderung für HR und Führungskräfte besteht darin, trotz dieser äußeren Umstände ein stabiles Arbeitsumfeld zu schaffen, das den Mitarbeitenden Orientierung und Halt gibt.

Warum Unsicherheit lähmt – der Zusammenhang zwischen Wohlbefinden und Leistung

Eine Untersuchung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), des Duke University Medical Center, der Charite Universitätsmedizin Berlin, der IfADo, Leibniz-Institut für Arbeitsforschung. Wer sich sicher fühlt, kann besser arbeiten. Mit Zukunftsängsten und anhaltenden Sorgen im Hinterkopf fällt es schwerer, sich zu konzentrieren, Entscheidungen zu treffen und kreativ zu arbeiten. Diese mentale Belastung führt oft zu Ablenkung und vermindert die allgemeine Arbeitsleistung.

Gleichzeitig ist psychologische Sicherheit – also das Wissen, diese Sorgen ansprechen zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten – entscheidend für eine gesunde Unternehmenskultur.

Wenn Unsicherheit und Angst den Arbeitsalltag bestimmen, sind die Folgen spürbar:

• Erhöhtes Stresslevel: Chronische Unsicherheit wirkt wie Dauerstress auf den Körper und kann zu Erschöpfung, Burnout oder sogar langfristigen gesundheitlichen Problemen führen.
• Weniger Innovationskraft: In einem unsicheren Umfeld gehen Mitarbeitende weniger Risiken ein. Anstatt neue Ideen und innovative Ansätze zu finden, greifen Mitarbeitende verstärkt auf bewährte Routinen zurück.
• Rückzug und innere Kündigung: Mitarbeitende, die sich unsicher oder nicht wertgeschätzt fühlen, ziehen sich innerlich zurück. Sie tun nur noch das Nötigste oder verlassen das Unternehmen am Ende sogar.

Besonders problematisch ist dies in Zeiten des Fachkräftemangels. Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten, wertvolle Talente durch eine toxische oder unsichere Unternehmenskultur zu verlieren.

Unternehmenskultur als Anker in unsicheren Zeiten

Natürlich verschwinden äußere Unsicherheiten durch eine positive Unternehmenskultur nicht automatisch. Aber sie kann ein Gegengewicht schaffen. Drei Aspekte sind dabei besonders wichtig:

1. Psychologische Sicherheit und Vertrauen

Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, offen über Bedenken und Herausforderungen sprechen zu können – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Eine vertrauensvolle Umgebung fördert die Bereitschaft, neue Ideen einzubringen, Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten und sich voll einzubringen. Führungskräfte spielen hier eine Schlüsselrolle. Sie müssen aktiv zuhören, offen für Feedback sein und selbst vorleben, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen.

2. Offene Kommunikation und transparentes Feedback

Unternehmen, die regelmäßig und transparent kommunizieren, verhindern Gerüchte und Ängste. Dabei geht es nicht nur um große Unternehmensentscheidungen – auch Updates zum Tagesgeschäft, Feedbackrunden oder informelle Gespräche tragen dazu bei, ein Gefühl der Kontrolle zu vermitteln.

3. Wertschätzung

Die Überzeugung, ein wertvoller Teil des Teams zu sein, stärkt die Motivation von Mitarbeitenden. Führungskräfte sollten gezielt positive Leistungen hervorheben, kleine und große Erfolge würdigen und individuelle Beiträge sichtbar machen. Anerkennung, das Einbeziehen in wichtige Prozesse oder und ein respektvoller Umgang auf Augenhöhe können viel bewirken.

Was HR und Führungskräfte konkret tun können

Wie setzt man das nun konkret im Arbeitsalltag um? Aus meiner Sicht kommt es immer auf eine gute Mischung aus Sicherheit, Autonomie und wertschätzender Kommunikation an:

1. Transparent kommunizieren und Präsenz zeigen

Regelmäßige Meetings, offene Gesprächsrunden oder persönliche Check-ins mit Mitarbeitenden signalisieren: „Wir sind da. Wir hören euch zu.“ Besonders in herausfordernden Zeiten brauchen Mitarbeitende Ansprechpartner und Ansprechpartnerinnen, die Sicherheit vermitteln. Eine konsequent transparente Kommunikation zahlt sich zudem langfristig aus: Wenn trotz aller Bemühungen letztendlich doch Entlassungen oder Veränderungen notwendig werden, verstehen und akzeptieren die verbleibenden Mitarbeitenden diese Entscheidungen eher, weil sie den Prozess nachvollziehen können.

2. Erfolge sichtbar machen

Nicht nur große Meilensteine verdienen Aufmerksamkeit – auch kontinuierliche Fortschritte sollten anerkannt werden. Führungskräfte können gezielt kleine Erfolge betonen, um eine Kultur der positiven Verstärkung zu etablieren. Regelmäßige Updates, Team-Meetings oder interne Plattformen zur Anerkennung individueller Leistungen helfen dabei, Motivation und Engagement hochzuhalten

3. Pläne für die Krise darlegen

Es muss klar sein, welche konkreten Schritte das Unternehmen unternimmt, um Unsicherheiten entgegenzuwirken. Führungskräfte sollten Herausforderungen offen benennen und gleichzeitig aufzeigen, worauf der Fokus liegt und wie diese Herausforderungen bewältigt werden können. Diese Art der Kommunikation gibt den Mitarbeitenden das Gefühl, Einfluss nehmen zu können, anstatt sich der Situation hilflos ausgeliefert zu fühlen.

4. Mitarbeitende in Entscheidungen einbinden

Autonomie ist auch das Stichwort für eine weitere Maßnahme: Mitarbeitende sollten nicht nur informiert, sondern aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Das Gefühl von Autonomie und Kontrolle über die eigene Arbeit ist essenziell für Motivation. Das kann zum Beispiel durch Workshops, Umfragen oder kollaborative Projektarbeit geschehen.

5. Sichere Räume schaffen

Ein Unternehmen ist nicht nur ein Arbeitsort, sondern auch ein soziales System. Mitarbeitende müssen die Möglichkeit haben, sich auszutauschen, Sorgen zu teilen und Unterstützung zu bekommen. Unsere Gefühle zu erkennen, zu benennen und mitzuteilen, ist ein wesentlicher Bestandteil der Bewältigung – ein offener Austausch über Emotionen hilft, Unsicherheiten zu reduzieren und ein unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Formate wie Mentoring-Programme oder einfach offene Gesprächsrunden mit Führungskräften helfen, Ängste abzubauen und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.

6. Austausch unter Mitarbeitenden fördern

Schon allein der offene Austausch mit Kolleginnen und Kollegen über Zukunftsängste kann helfen, diesen etwas von ihrer Macht zu nehmen. Initiativen wie Peer-Support-Gruppen für themenbezogene Gespräche, Teambuilding-Events und interne Workshops fördern das Gemeinschaftsgefühl. Diese Maßnahmen helfen, ein kollegiales Netzwerk aufzubauen, das gegenseitige Unterstützung bietet und die mentale Belastung reduziert.

7. Ressourcen zur Unterstützung des mentalen Wohlbefindens bereitstellen

Nicht alle Herausforderungen können im Team gelöst werden. Oft fällt es Mitarbeitenden leichter, mit unabhängigen, externen Fachleuten über Probleme zu sprechen – sei es durch Sitzungen mit Psychologen oder Psychologinnen, externe Beratungsangebote oder interne Anlaufstellen für mentale Unterstützung. Zudem verfügen Führungskräfte nicht immer über die nötige Expertise, um Mitarbeitende in schwierigen Situationen angemessen zu unterstützen. Daher ist es ungemein wichtig, ergänzende professionelle Ressourcen bereitzustellen.

Fazit: Stimmung macht man – und HR kann sie gestalten

Ja, die Zeiten sind herausfordernd. Aber Unternehmen sind nicht machtlos. Sie können aktiv eine Kultur schaffen, die Vertrauen, Sicherheit und Motivation fördert. Führungskräfte und HR haben hier eine enorme Gestaltungsmöglichkeit: Durch klare Kommunikation, gezielte Wertschätzung und psychologische Sicherheit können sie ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich Mitarbeitende auch in unsicheren Zeiten gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlen.

Unsicherheit wird es immer geben. Aber wie wir damit umgehen – das liegt in unserer Hand.

Über den Autor

Jonas Keil ist Co-CEO und Co-Founder vom HR-Tech-Unternehmen Nilo Health, einem Anbieter zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Keil ist zudem als Speaker für Organisationsentwicklung, nachhaltige Unternehmenskultur und gesunde Führung tätig. In seiner Kolumne "Healthy Workplace" schreibt er darüber, wie mentale Gesundheit, Performance und eine nachhaltige Unternehmens- und Führungskultur zusammenhängen.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Weg von starrer Firmendiktatur, hin zu mehr Agilität: Zukunftstaugliche Unternehmen schätzen die unersetzliche Ressource namens „Mensch“.

Schnell und erfolgreich auf Veränderungen reagieren – das ist heute eines der bedeutendsten Kriterien für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Diejenigen, die es schaffen, ziehen Arbeitnehmer und Kunden an. Diejenigen, die auf der Strecke bleiben, müssen über eine grundlegende Neuausrichtung nachdenken.

Auch die „Great Resignation“ hat eine längst überfällige Bewegung in die Arbeitswelt gebracht und das Gefühl der Ohnmacht und Perspektivlosigkeit für viele Arbeitnehmerersetzt: Wer gekündigt hat, tat dies, um einen besseren, gesünderen Arbeitsplatz zu finden, sich von einem Karrierestillstand loszureißen, ein faires Gehalt zu bekommen, Wertschätzung zu erfahren oder um nach Sinnhaftigkeit im Job zu suchen.

Anders gesagt: Menschen suchen nach einem Ort, an dem sie Mensch sein dürfen. Auch wenn es Positivbeispiele gibt, die Hoffnung signalisieren, ist ein solcher Ort für viele Beschäftigte und Arbeitssuchende noch immer keine Selbstverständlichkeit. Die Bereitschaft dieser, hinzuschmeißen, zeigt, dass viele Unternehmen schlicht und ergreifend den Menschen hinter dem Arbeitnehmer nicht priorisieren. Dabei sind Unternehmen abhängig von ihnen – von Arbeitskräften, die in erster Linie Mensch sind.

Human First überfällig: Die Zeit drängt und der Veränderungsdruck wächst

40 Prozent der Beschäftigten zwischen 30 und 39 Jahren wünschen sich neue Herausforderungen. Eine noch höhere Wechselbereitschaft zeigen die Beschäftigten zwischen 18 und 29 Jahren. Ganze 48 Prozent können sich vorstellen, den Arbeitsplatz zu wechseln. Das sind Zahlen der Langzeitstudie des Unternehmens onlyfy by XING zum Thema Wechselbereitschaft.

Es bleibt keine Zeit mehr, um zu warten. Unternehmerische und wirtschaftliche Entscheidungen und die Neuausrichtung des Recruitings sowie der Mitarbeiterbindung  werden gestärkt, wenn die Bedürfnisse von Beschäftigten in den Fokus rücken. Um nachhaltig zu werden, sich Wettbewerbsvorteile zu sichern und um überhaupt wettbewerbsfähig zu bleiben, bedarf es einer Strategie, die menschenzentriert ist.

Was aber läuft konkret schief? Wer den Menschen aus den Augen verliert, sieht Arbeitskräfte nur als Nummer; eine Zahl, die schnell ersetzt werden kann. Spätestens jetzt, wo der Personalmangel keinen Halt mehr macht, rollt die Lawine der Verzweiflung unaufhaltsam auf Unternehmen zu. Und hier ist auch der Kern des Problems: Gute Arbeitskräfte und Talente lassen sich nicht einfach so ersetzen, wenn sie einmal „vergrault“ werden. Und es braucht gezielte Weiterbildung, individuelle Förderung und Stärkung sowie Karrierechancen, um sie halten zu können.

Fokus auf den Menschen: Was bedeutet Human First?

Erst der Mensch – dann alles andere. So könnte man ein Human-First-Prinzip beschreiben, das heute notwendig ist. Ob bei großen Veränderungen im Unternehmen oder bei der strategischen Ausrichtung: Als Unternehmensphilosophie stellt das Human-First-Prinzipals ganzheitliches Konzept die Belange in den Fokus, die den Menschen zentrieren. Für Arbeitgeber würde das bedeuten, den Arbeitnehmer und seine Bedürfnisse zu kennen und ihnen auch zu entsprechen.

Doch die Umsetzung gestaltet sich schwierig, weil Veränderungsprozesse Einsicht, Zeit, Geduld, Know-how und Bereitschaft voraussetzen. Das Problem besteht zudem unter anderem darin, dass Veränderungen schmerzhaft sein können. Der Abschied von starrer Planerfüllung bedeutet zum Beispiel, agiler zu werden und etwas von der heißgeliebten Kontrolle abzugeben, die in überholten Führungskulturen zum guten Ton gehört.

Human-First-Prinzip: Welche Fragen müssen Unternehmen sich stellen?

Ob HR oder Führung: Sowohl die Ausrichtung des Personalwesens als auch die Führungskultur stellen zwei grundlegende Punkte dar, die heute den Anfang einer Erfolgsgeschichte schreiben können. Oder aber den langsamen Untergang für das jeweilige Unternehmen besiegeln, wenn die Einsicht fehlt, etwas zu verändern. Wird beispielsweise zu wenig Zeit und Kraft in die Arbeit der Personalentscheider gesteckt, wirkt sich dies auch auf das Rekrutieren neuer Fachkräfte aus. Um menschenzentriert zu handeln, müssen Unternehmen heute deshalb bereit sein, sich unangenehmen Fragen zu stellen:

• Ist die gelebte Führungskultur zukunftsfähig?
• Wird dem Wandel im Bereich HR genügend Aufmerksamkeit geschenkt, sodass Mitarbeiter gezielt ausgebildet und gefördert werden?
• Ist der Rekrutierungsprozess gut und fair genug, um auf die Bedürfnisse neuer Talente einzugehen?
• Sind hierarchiefreie Entscheidungen für Mitarbeiter möglich?
• Ist überhaupt ein Dialog zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern möglich?
  
  

Human-First-Prinzip umsetzen: Diese Herausforderungen stehen an

Langfristige Veränderungen finden niemals sofort einen Anfang und ein Ende. Sie sind vielmehr ein andauernder Prozess. Und für Unternehmen bedeuten sie eine organisatorische, unternehmerische, finanzielle und auch emotionale Herausforderung. Können folgende Herausforderungen gemeistert werden, stehen die Chancen jedoch gut, den Fokus Mensch zu finden und ihn festzuhalten:

#1: Ein Umfeld, das Menschen krank macht, priorisiert den Menschen nicht

Burnout, Depressionen und mentaler Druck am Arbeitsplatz haben zugenommen, denn die Krankenkassen verzeichnen hohe Fehltage wegen psychischer Belastung. Aber ein Umfeld, welches den Menschen krank macht, kann nicht erstrebenswert sein. Menschen brauchen menschenwürdige Arbeitsbedingungen. Und das ist eine große Herausforderung für Unternehmen, die sich stärker auf Profit als auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter konzentrieren.

#2: Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen Motivation und Rückhalt

Veränderungen im New Normal finden im Kollektiv statt und niemals nur, wenn hierarchisch Entscheidungen ausgesprochen werden. Der regelmäßige Austausch zwischen Angestellten und ihren Vorgesetzten, der unbedingt notwendig ist, setzt deshalb die beidseitige Bereitschaft voraus, auf Augenhöhe zu kommunizieren. Das motiviert. Und es gibt Rückhalt. Beides ist wichtig.

#3: Agile Führung und agiles Arbeiten sind unabdingbar

Starre Führungskulturen, eine Kultur der Schuldzuweisungen und Firmendiktatur passen nicht mehr in die Gegenwart. Und sie sind alles andere als menschenzentriert. Um Innovation zu fördern, Probleme schnell auf Augenhöhe zu lösen und flexibel sowie in Bewegung zu bleiben, ist Agilität gefragt. Veränderungen sind hierbei willkommen und eine Selbstverständlichkeit. Agilität bedeutet am Ende nicht nur eine bessere Kundenorientierung, sondern auch eine bessere Mitarbeiterzentrierung, mehr Verantwortung und mehr Entscheidungsspielraum für Arbeitnehmer.

#4: Unternehmen müssen bereit sein, sich kontinuierlich zu verbessern

Die Offenheit sowie die Bereitschaft, wunde Punkte zu analysieren, gehören ebenfalls zum Prinzip Human First. Es bedeutet, den Menschen zuzuhören und nicht wegzuschauen. Es heißt auch, sich nie auf dem auszuruhen, was jetzt ist – sondern dazuzulernen. Auf Führungsebene ist ein Growth Mindset dem Fixed Mindset vorzuziehen. Deshalb müssen Unternehmen bereit sein, sich einer kontinuierlichen Veränderung zu stellen, um sich stetig zu verbessern. Das bedeutet manchmal auch, Stellen anders zu besetzten, neue Wege zu gehen und etwas zu riskieren.

#5: Es ist wichtig, Schuldzuweisungen durch die Übernahme von Verantwortung zu ersetzen

Fehler passieren in jedem Unternehmen und sie sind eine Gelegenheit, etwas zu lernen. Anstatt die Fehlersuche bei anderen zu beginnen, stellt eine Human-First-Kultur die Selbstreflexion in den Vordergrund. Manager treffen tagtäglich Fehlentscheidungen. Mitarbeiter tun dies auch. Unternehmen können sich verkalkulieren. Irren ist das, was bekanntlich menschlich ist. Wer den Mensch priorisiert, weiß deshalb, wie es funktioniert, ihn auch mit seinen Schwächen zu akzeptieren.

Erst kommt der Mensch, danach der Rest

Unternehmen sind in erster Linie auf ihre wichtigste Ressource, den Menschen, angewiesen. Die Abhängigkeit ist groß – größer als die der Arbeitnehmer und der jungen Nachwuchstalente, die nicht bereit sind, jahrelang für Unternehmen zu arbeiten, die den Menschen nicht priorisieren. Für sie ist es heute einfacher, neue Wege zu gehen. Und es zieht sie an jene Orte, an denen der Mensch als Mensch willkommen und nicht nur ein Mittel zum Zweck ist.

Quelle: arbeits-abc.de

Wir haben ein Motivationsproblem: Deutsche Arbeitnehmer gehen im internationalen Vergleich ungern zur Arbeit. Doch warum ist das so und wie viel Motivation ist „motiviert genug“?

Reize, die uns zu einer Handlung bewegen können, sind als „Motivation“ bekannt – ein Begriff, der uns regelmäßig im Alltag begegnet und in der heutigen Arbeitswelt wichtiger denn je ist. Der Mensch braucht Motivation, um in Bewegung zu kommen, etwas zu machen, einen Sinn zu finden, eine Handlung umzusetzen. Fehlt die Motivation, kommt es zu keiner Handlung oder Entscheidung.

Dass Arbeitnehmer auf der Suche nach diesem Reiz, also einer Motivation sind, um sich für ein Unternehmen zu entscheiden, ist bei vielen Arbeitgebern scheinbar noch nicht richtig angekommen. Festgefahrene Strukturen und veraltete Regeln machen es kaum möglich, Motivation zu finden. Wo sollen Angestellte die berühmte „Nadel im Heuhaufen“ finden, wenn der Heuhaufen aus Leistungsdruck, prekären Arbeitsbedingungen und fehlender Wertschätzung besteht?

Deutschen Unternehmen fehlt das Problembewusstsein

Aus einem Spiegel-Bericht wird deutlich, dass deutsche Arbeitnehmer – im Vergleich zu Beschäftigten aus anderen Ländern – besonders unmotiviert zur Arbeit gehen. In dem aus dem Jahr 2020 stammenden Artikel wird Martin Daniel zitiert, Mitbetreuer der Peakon-Studie, welche zum genannten Ergebnis kommt: Arbeitnehmer suchten nach Selbstverwirklichung, so Daniel. Doch deutschen Unternehmen fehle einfach das Problembewusstsein.

Problembewusstsein ist das Stichwort: Der flächendeckende Personal- und Fachkräftemangel hat nicht nur demografische Ursachen. Unattraktive Arbeitsbedingungen sind ein echtes Problem. Toxische Vorgesetzte sind ein echtes Problem. Und auch die fehlende Einsicht von Arbeitgebern, dass diese Herausforderungen tatsächlich für düstere Zukunftsaussichten sorgen, ist ein Problem.

Wie viel Motivation es also braucht, um Arbeitnehmer im 21. Jahrhundert anzutreiben? Jedenfalls genügt die Art von Mitarbeitermotivation, die in vielen Unternehmen vorherrscht, heute nicht mehr, weil New Work dafür sorgt, dass die Ansprüche auf Arbeitnehmerseite stetig ansteigen.

Was brauchen Arbeitnehmer, um sich motiviert zu fühlen?

Viele deutsche Arbeitnehmer haben in den letzten Jahren innerlich gekündigt. Der zunehmende Jobfrust, weil zum Beispiel ein Karrierestillstand stattfindet oder Vorgesetzte ein toxisches Verhalten zeigen, resultiert in Resignation und Demotivation. Doch wie viel Motivation braucht es, um deutsche Angestellte wirklich zu motivieren – und was sind die wichtigsten Punkte? Hier ein Überblick für Arbeitgeber über aktuelle Trends zur Mitarbeitermotivation.

Motivation #1: Gesunder Arbeitsplatz

Mental Health, Selbstfürsorge und Work-Life-Balance sind wichtige Trendworte, die alles andere als leer sind. Denn viele junge Menschen, die der Gen Z und den Millennials angehören, legen großen Wert auf ihre eigene Gesundheit. Dass sich Arbeitnehmer diese Punkte nicht nur erlauben sollten, sondern dass sie auch bei Arbeitgebern Priorität haben müssen, zeigt die Vergangenheit, als es noch zum guten Ton gehörte, Workaholic zu sein – und das auf Kosten der Gesundheit.

Es braucht einen gesunden Arbeitsplatz, um Mitarbeiter zu motivieren. Dass Fehltage wegen mentaler Erkrankung und Erschöpfung ansteigen, ist keine Überraschung. Es ist lediglich der Beweis dafür, dass wir immer noch nicht dort sind, wo wir sein sollten. Denn kein Arbeitnehmer sollte einer Arbeit nachgehen müssen, die massiv auf Körper und Psyche schlägt und uns frühzeitig in die Arbeitsunfähigkeit treibt.

Was motivieren kann:

• die Arbeit an der Pausenkultur
• Gesundheitsangebote
• Gespräche über bestehende Probleme (mit der Hilfe von Mitarbeiterumfragen)
• Verstärkung der Work-Life-Balance

Motivation #2: Wachstumsmöglichkeiten

New Work schafft neue Jobs, Arbeitsbedingungen und Herausforderungen. Viele Beschäftigte sind darauf angewiesen, neue Fähigkeiten zu erlernen, etwa digitale Skills. Zumindest für ältere Arbeitnehmer ist dies manchmal ein großer Stolperstein, um sich beispielsweise eine neue Stelle suchen zu können. Aber auch junge Arbeitnehmer sind daran interessiert, zu wachsen und dazuzulernen.

Dies zeigt sich auch in der Suche nach Sinnhaftigkeit der Generation Z: Viele junge Menschen möchten mehr als nur arbeiten, um Geld verdienen zu können. Sie widmen sich Projekten und einer Arbeit, die mit Bedeutung verbunden ist, ihnen Freude bereitet und im besten Fall zu etwas Gutem beiträgt.

Hier kommt die intrinsische Motivation ins Spiel – und Arbeitgeber sollten genau hinhören: Extrinsische Reize, zu denen das Geld gehört, sind heute zwar auch besonders wichtig. Wachstumsmöglichkeiten, die einen inneren Antrieb voraussetzen, zu denen beispielsweise die natürliche Neugier gehört, gewinnen jedoch immer mehr an Priorität.

Ob Seminare zum Thema Führung, Stressmanagement und Gesundheit oder interne Weiterentwicklungsprogramme, welche die individuellen Stärken eines Mitarbeiters fördern: Alles ist richtig – nur kein Karrierestillstand.

Motivation #3: Moderne Führung

Viele Angestellte verlassen ihren Arbeitsplatz, weil sie ihren Chef verlassen möchten. Denn die moderne Arbeitskraft lässt sich nicht mehr von toxischen Führungskräften unterkriegen und ist sich zu schade dafür, Zeit und Kraft aufzuwenden, um beispielsweise Bossing über sich ergehen zu lassen. Dieser Trend hat vor der Pandemie existiert und er hat sich verstärkt, wie die hohe Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer zeigt.

Was jetzt helfen kann, um Angestellte zum Bleiben zu motivieren oder neue Arbeitnehmer zu gewinnen:

• ein starkes Unternehmensimage, das für Werte wie Gleichberechtigung steht
• Programme für Führungskräfte, die heute empathisch und wertschätzend führen sollten
• Vertrauen, Verlässlichkeit und Nahbarkeit
• faire Vorgesetzte, die ihre Machtposition nicht missbrauchen

Motivation #4: Wertschätzung

„Danke“ ist ein Wort, das viel zu selten ausgesprochen wird. Auch wenn Arbeitnehmer ihre Arbeit ausführen, um allen voran ihre Existenz zu sichern, stellt Anerkennung ein wichtiges emotionales Grundbedürfnis und damit eine wichtige intrinsische Motivation, die also aus dem tiefsten Inneren stammt, dar.

Deshalb ist gelebte Wertschätzung ein Teil der Kultur für eine starke Mitarbeitermotivation. Es braucht mehr davon, um Angestellte und potenzielle Arbeitnehmer zu motivieren, sich für ein Unternehmen zu entscheiden. Wie Wertschätzung aussehen kann:

• positive Feedback-Kultur aufbauen
• sich an Absprachen halten
• Mitarbeiter als wichtigen Teil des Unternehmens anerkennen
• sich regelmäßig für die geleistete Arbeit bedanken und auch revanchieren
• auf einen wertschätzenden Ton achten
• verfügbar sein und Interesse zeigen
• keine Vorwürfe machen, sondern gemeinsam aus Misserfolgen lernen

Motivation #5: Geld

Viele Fachkräfte können sich ihren Job heute aussuchen – und die Tendenz, dass Positionen in Zukunft unbesetzt bleiben, steigt. Angebot und Nachfrage sprechen deshalb dafür, dass Personal teurer wird. Nicht nur, weil Arbeitskräfte rar sind. Sondern auch, weil viele dieser ihren Marktwert kennenlernen und in Zukunft nicht mehr für einen Arbeitgeber arbeiten möchten, der auf Ausbeutung aus ist oder ein unfaires Spiel spielt. Arbeit sollte fair bezahlt werden. Das ist eine echte Motivation, um gerne arbeiten zu gehen. Punkt.

Motivation #6: Flexibilität und Eigenständigkeit

Unsere Arbeitswelt flexibilisiert sich. Die letzten Jahre haben gezeigt, dass Arbeitgeber in puncto Vertrauen stärker werden müssen: Sie müssen das Vertrauen haben, dass Beschäftigte eigenständig im Homeoffice arbeiten können, ohne sich einer ständigen Mitarbeiterüberwachung ausgesetzt zu fühlen. Hier gilt es, sich zu überwinden – denn das Bedürfnis danach, kontrollieren zu müssen, übersteigt bei Führungskräften häufig ihr Vertrauen zu Mitarbeitern.

Dabei wünschen sich viele Arbeitnehmer Flexibilität und Eigenständigkeit, wenn es um die Zeitaufteilung und die Wahl des Arbeitsortes geht. Es motiviert viele Angestellte wirklich; das Gefühl, einen Arbeitsplatz zu haben, welcher Gestaltungsspielraum zulässt und zu den Vorstellungen des eigenen Lebens passt. Frei von Führungskräften, die ihren Drang der ständigen Kontrolle nicht zügeln können. Wer es schafft, das Herz der Mitarbeiter durch das Vertrauen in sie zu gewinnen, steht bereits auf der Siegerseite.

Quelle: arbeits-abc.de

Erfolg ist kein Zufall. Er ist das Ergebnis von Talent, harter Arbeit und effektiver Kommunikation. Aber was genau zeichnet die besten Kommunikatoren aus?

Was versteht man unter Kommunikation?

Kommunikation ist der Austausch von Informationen, Gedanken und Gefühlen zwischen Menschen. Sie kann verbal (durch Worte) oder nonverbal (durch Gesten, Mimik, Körpersprache) erfolgen. Im Business ist Kommunikation sozusagen das Bindeglied, das Teams zusammenhält, Ziele klar definiert und auch Konflikte löst.

Die Rolle der Kommunikation für die Mitarbeitermotivation

Die Art und Weise, wie Führungskräfte und Unternehmenslenker kommunizieren, hat einen massiven Impact auf die Motivation der Mitarbeiter. Führungskräfte sollten daher stets transparent, ehrlich und einfühlsam auftreten. Regelmäßiges, sowohl positives als auch konstruktives Feedback, gehören zur Routine.

Aktives Zuhören, das Eingehen auf Mitarbeiteranliegen, klare Anweisungen und das Teilen der Unternehmensvision sind weitere Schlüsselfaktoren, um das gesamte Team auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Drei Elemente effektiver Kommunikation

Lass uns nun die drei Schlüsselaspekte betrachten, die essenziell für gute und effektive Kommunikation sind.

1. Aktives Zuhören

Aktives Zuhören bedeutet, sich voll und ganz auf den Gesprächspartner zu konzentrieren, echtes Interesse zu zeigen und die Perspektive des Gegenübers zu verstehen. Es geht darum, nicht nur still zu sein, während der andere spricht, sondern wirklich zuzuhören.

Warum ist aktives Zuhören wichtig?

Erfolgreiche Menschen, wie Richard Branson, betonen die Bedeutung des Zuhörens wie folgt: „If you want to stand out as a leader, a good place to begin is by listening.“ Aktives Zuhören schafft Vertrauen, zeigt Respekt und fördert eine tiefere Verbindung zwischen den Gesprächsteilnehmern. Viele Führungskräfte sehen darin sogar den wichtigsten Erfolgsfaktor, der es ihnen ermöglicht, auf die Bedürfnisse und Anliegen ihrer Mitarbeitenden und Kunden einzugehen.

Wie kann man es umsetzen?

• Zeit nehmen: Nimm dir bewusst Zeit für Gespräche.
• Nachfragen: Stelle klärende Fragen, um sicherzustellen, dass du alles richtig verstanden hast.
• Auf Körpersprache achten: Beachte auch nonverbale Signale deines Gesprächspartners. 

Reflexionsfrage: Wie oft hörst du wirklich zu, ohne sofort eine Antwort oder Lösung parat zu haben?

2. Klarheit und Präzision

Klare und präzise Kommunikation bedeutet, komplexe Informationen verständlich, präzise und direkt zu vermitteln. 

Warum ist eine klare und präzise Kommunikation wichtig?

Missverständnisse sind oft die Wurzel vieler Probleme in Unternehmen und auch Beziehungen zueinander. Steve Jobs war bekannt für seine klaren und prägnanten Aussagen. Er konnte technische Details so einfach und verständlich erklären, dass selbst Nicht-Techniker seine Vision verstanden und begeistert folgten. Und Paul Watzlawick betonte die Bedeutung der klaren Kommunikation mit den Worten: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Klare und präzise Kommunikation sollte daher bewusst und effektiv gestaltet werden.

Wie kannst du klar und präzise kommunikzieren?

• Einfachheit: Verwende einfache und verständliche Sprache.
• Konkret werden: Vermeide vage Aussagen und sei konkret.
• Visualisierungen nutzen: Unterstütze deine Botschaften mit visuellen Hilfsmitteln.

Reflexionsfrage: Drückst du dich immer klar aus, oder hinterlässt du Raum für Interpretationen und Missverständnisse?

3. Überzeugungskraft und Inspiration

Überzeugende und inspirierende Kommunikation bedeutet, andere nicht nur zu informieren, sondern sie zu begeistern und zu motivieren. Dies erfordert eine natürliche Authentizität, Leidenschaft und die Fähigkeit, eine Vision überzeugend darzustellen.

Warum ist eine überzeugende und inspirierende Kommunikation wichtig?

Simon Sinek, Autor und Motivationsexperte, sagt: „Menschen kaufen nicht, was du tust, sie kaufen, warum du es tust.“ Erfolgreiche Menschen kommunizieren ihr „Warum“ auf eine Weise, die andere inspiriert und überzeugt.

Als Unternehmer, der Produkte oder Dienstleistungen anbietet, solltest du dich damit auseinanderzusetzen. Aber auch für Teamleader außerhalb der Wirtschaft, z.B. im Mannschaftssport, sind Überzeugungskraft, Motivation und das „Warum“ wichtig.

Wie kann man es umsetzen?

• Leidenschaft zeigen: Teile deine Begeisterung und Vision.
• Geschichten erzählen: Nutze Storytelling, um deine Botschaft lebendig zu machen.
• Echtheit: Sei authentisch und bleib dir selbst treu.

Reflexionsfrage: Schaffst du es, andere zu inspirieren und für deine Vision und Ziele zu begeistern?

Checkliste: Drei praktische Tipps zur Umsetzung

1. Übe aktives Zuhören: Nimm dir bewusst Zeit, um deinen Gesprächspartnern aufmerksam zuzuhören. Frage nach, um sicherzugehen, dass du auch alles richtig verstanden hast.
2. Arbeite an deiner Ausdrucksweise: Verwende eine einfache, klare und präzise Sprache, um deine Botschaften verständlich zu machen.
3. Inspiriere durch dein „Warum“: Teile deine Vision und Begeisterung, um andere zu motivieren und zu überzeugen.

Erfolg basiert auf vielen Faktoren, doch ohne effektive Kommunikation sind selbst die brillantesten Ideen und Pläne oft zum Scheitern verurteilt. Indem du diese Fähigkeiten meisterst, legst du den Grundstein für nachhaltigen Erfolg.

Merke: Kommunikation ist der Schlüssel zum Führungs- und Unternehmenserfolg!

Welche Faktoren sind für dich entscheidend, um eine effektive Kommunikation als Führungskraft und/oder Unternehmer zu gewährleisten?

Über den Autor

Fred Eichwald  ist Unternehmer | Mentor | Stratege | sowie Inhaber von arbeits-abc.de

Quelle: arbeits-abc.de

In vielen Unternehmen herrscht eine hohe Fluktuation bei den Mitarbeitenden. Gründe dafür gibt es viele: von schlechter Bezahlung über mangelnde Freizeit bis hin zum täglichen Pendeln. Überraschenderweise zeigen Umfragen des Meinungsforschungsinstituts Forsa jedoch, dass Führungskräfte selbst zu den Hauptgründen für Kündigungen gehören.

Schon im Jahr 2019 ergab die Forsa-Studie, dass ein beträchtlicher Anteil der Belegschaft ernsthaft in Erwägung zieht, den Job wegen der eigenen Führungskraft aufzugeben. Das ist eigentlich kein Wunder, denn persönliche Anerkennung, angemessene Bezahlung und beruflicher Erfolg hängen oft von der Einschätzung der oder des Vorgesetzten ab. Doch was passiert, wenn es hier ständig zu Konflikten kommt? Eine toxische Führungskultur kann erhebliche Unzufriedenheit verursachen, die sich in vermehrten Krankmeldungen und Kündigungsgedanken äußert.

Woran Führungskräfte oft scheitern

Die Schwächen vieler Führungskräfte liegen in mangelnder Transparenz und Kommunikation. Ein passiver Führungsstil, bei dem Informationen zurückgehalten werden und die Person nur schwer erreichbar ist, entspricht dem veralteten Klischee eines Chefs. Diese Art der Führung ist leider immer noch weit verbreitet und lässt den Mitarbeitenden Raum für Spekulationen und Unsicherheiten.

Arbeitnehmende wünschen sich in unserer heutigen Arbeitswelt aber vermehrt klare Kommunikation und eine faire Behandlung auf Augenhöhe. Um das Vertrauen der Mitarbeitenden zu gewinnen und langfristig zu binden, müssen Führungskräfte also umdenken. Ein zeitgemäßer, kommunikativer Führungsstil fördert Transparenz und Zufriedenheit im Team.

Diese Voraussetzungen sind Mitarbeitenden im Unternehmen wichtig

Neben einem modernen Führungsstil sind aber auch angemessene Arbeitsbedingungen entscheidend, um Mitarbeitende langfristig zu binden. Dazu gehören flexible Arbeitszeitmodelle, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie die Möglichkeit zum Homeoffice. Moderne Arbeitsplätze zeichnen sich durch transparente Kommunikation, Anerkennung und flexible Arbeitsbedingungen aus. Führungskräfte sollten nicht nur Feedback geben, sondern auch Kritik von Mitarbeitenden annehmen können. Eine offene Unternehmenskultur fördert das Vertrauen und die Loyalität der Mitarbeitenden, was wiederum zu einer positiven Arbeitsatmosphäre beiträgt.

Um den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden, müssen Führungskräfte ein Umdenken vollziehen und sich auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden einstellen. Durch offene Kommunikation und attraktive Arbeitsbedingungen können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden gerne bleiben und somit eine harmonische Arbeitsumgebung fördern.

Quelle: business-punk.com

Der Begriff „Cheffing“ klingt zunächst ungewöhnlich und ist nicht mit dem “Bossing” zu verwechseln, bei welchem der Chef oder die Chefin einen Mitarbeitenden mobbt. “Cheffing” bedeutet die Führung von unten nach oben. Hierbei versuchen Angestellte, die einer Führungskraft unterstellt sind, Einfluss auf diese auszuüben – meist auf subtile Weise ohne Machtspielchen oder offene Konfrontation.

Tatsächlich soll “Cheffing” auch gar nichts Negatives bewirken. Stattdessen verfolgen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei in der Regel einen guten Zweck, nämlich positive Veränderungen herbeizuführen, zum Beispiel was das Arbeitsklima, die Arbeitsbedingungen oder Entscheidungsprozesse angeht. Um das zu bewirken, wird gezielt und geschickt kommuniziert, um die eigene Führungskraft in eine positive Richtung zu schubsen.

Wann kann “Cheffing” sinnvoll sein?

Meist hängt die Motivation für “Cheffing” mit Schwächen oder Defiziten der aktuellen Führungskräfte zusammen. Die häufigsten Gründe sind, dass der Chef oder die Chefin schlechte oder unüberlegte Entscheidungen trifft, die notwendige Kompetenz fehlt, nicht ausreichend mit den Angestellten kommuniziert wird oder auch unzureichend delegiert wird. In solchen Fällen neigen dann Mitarbeitende dazu, die Führungskraft subtil zu beeinflussen. Zum Beispiel, damit sie das nächste Mal die richtige Entscheidung trifft.

Achtung: Risiken des “Cheffing”

Obwohl “Cheffing” positive Veränderungen im Unternehmen bewirken soll, birgt es auch Risiken:

• Wird “Cheffing” zu offensichtlich betrieben, dann kann das die Führungskraft im schlimmsten Fall auch gegen einen selbst aufbringen, weil man die Autorität der Person untergräbt.
• Wenn Kolleginnen und Kollegen Wind davon bekommen, dass man “Cheffing” betreibt, kann das zu Unruhe und Konflikten im Team führen – oder gar den Neid der Mitarbeitenden auf sich ziehen.
• Steigert man sich zu sehr in die Führung von unten hinein und investiert viel Zeit, dann kann man seinen eigenen Aufgaben nicht mehr ausreichend nachkommen.
  
  

So funktioniert effektives “Cheffing”

Trotz der potenziellen Risiken kann Cheffing erfolgreich sein, wenn es klug und strategisch umgesetzt wird. Denn wenn man die Führungskraft nicht ändern kann, dann kann man ihr vielleicht zumindest dabei helfen, ihren Job so gut es geht auszuführen.

Dazu gehört:

• Gemeinsamkeiten finden, denn um eine Person beeinflussen zu können, muss man sie gut kennen.
• Proaktiv und beharrlich sein, wenn es darum geht, die eigenen Anliegen und Ideen vorzubringen.
• Verlässlich sein, um im Gegenzug selbiges Verhalten von der Führungskraft einfordern zu können.
• Gute Leistungen anerkennen und den Chef oder die Chefin auch mal für gute Leistungen loben, um eine positive und kooperative Arbeitsbeziehung aufzubauen.
• Alternativen in Form von konstruktiven Vorschlägen und Lösungen anbieten, anstatt nur Probleme anzuprangern.

“Cheffing” ist eine komplexe und nuancierte Form der Führung, die subtile Einflussnahme und strategisches Handeln erfordert. Obwohl es Risiken und Herausforderungen birgt, kann es auch eine effektive Möglichkeit sein, positive Veränderungen im Arbeitsumfeld herbeizuführen und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften zu verbessern. Indem Mitarbeitende geschickt und einfühlsam vorgehen, können sie dazu beitragen, eine positive und produktive Arbeitsumgebung zu schaffen, von der letztendlich alle profitieren.

Quelle: business-punk.com

Kündigungen stellen für Führungskräfte eine besondere Herausforderung dar: Einerseits gilt es, den Verlust eines Mitarbeiters zu verarbeiten und gleichzeitig angemessen darauf zu reagieren, um negative Auswirkungen auf das Unternehmen und das Team zu minimieren. Wie Vorgesetzte effektiv mit Kündigungen umgehen, um sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiterinteressen zu wahren.

Die Gründe für Kündigungen verstehen

Einsicht ist der beste Weg zur Besserung. Für Führungskräfte ist es im ersten Schritt wichtig, die Gründe für Kündigungen zu verstehen, um mögliche Verbesserungen zu identifizieren. Das Mitarbeiter kündigen hat verschiedene Ursachen, meist auch im Verbund. Oftmals sind es finanzielle Gründe, keine Aufstiegschancen, schlechte Work-Life-Balance, negatives Führungsverhalten oder ein mieses Betriebsklima. Führungskräfte sollten jetzt sehr genau zuhören, offen für Feedback sein und die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Mitarbeiter ernst nehmen.

Ein Mitarbeiter muss eine fristgerechte Kündigung nicht begründen. Wer die Frage nach dem Kündigungsgrund beantwortet, verhält sich daher kulant. Die Antwort muss auch nicht der Wahrheit entsprechen.

Respektvoll auf eine Kündigung reagieren

Eine respektvolle Reaktion auf Kündigungen ist entscheidend, um das Arbeitsklima zu erhalten und den Ruf des Unternehmens zu wahren und zukünftige Bewerber nicht zu vergraulen. Es gibt zwei grundlegende Regeln, die Führungskräfte beachten sollten:

1. Sachlich bleiben: Es ist ratsam, sachlich zu bleiben und sich von negativen Emotionen nicht leiten zu lassen. Kündigungen sind in der Regel nichte persönliches und Mitarbeiter können nicht zum Verbleib im Unternehmen gezwungen oder überredet werden.
2. Den neuen Arbeitgeber nicht diskreditieren: Statt den neuen Arbeitgeber des Mitarbeiters in ein schlechtes Licht zu rücken, sollte man die eigenen Stärken als Arbeitgeber betonen und sachlich argumentieren.
   
   

Counteroffer: Gegenangebote unterbreiten

Ein Gegenangebot, auch als „Counteroffer“ bekannt, kann eine Möglichkeit sein, Mitarbeitende doch zum Bleiben zu bewegen. Bevor aber ein Gegenangebot unterbreitet wird, sollten Führungskräfte sorgfältig abwägen, ob dies langfristig die beste Lösung für die Firma und das Team ist. Bedenken sollte man hierbei, dass Mitarbeiter, die bereits gekündigt haben, sich möglicherweise nicht mehr mit dem Unternehmen, deren Werten und Zielen verbunden fühlen oder das gegenseitige Vertrauen bereits stark beeinträchtigt ist.

Kündigungen vermeiden: Vorsorge ist besser als Nachsorge

Die beste Reaktion auf eine Kündigung ist es, sie zu vermeiden. Führungskräfte sollten daher proaktiv handeln und versuchen, die häufigsten Kündigungsgründe zu identifizieren und zu adressieren. Hier sind einige Maßnahmen, die Führungskräfte ergreifen können, um Kündigungen bestmöglich zu vermeiden:

1. Führungsverhalten überprüfen: Führungskräfte sollten ihr Verhalten reflektieren und bereit sein, Feedback anzunehmen und sich entsprechend weiterzuentwickeln.
2. Work-Life-Balance fördern: Flexibilität bei Arbeitszeiten und die Möglichkeit von Homeoffice können dazu beitragen, die Work-Life-Balance der Mitarbeiter zu verbessern.
3. Weiterbildungsmöglichkeiten bieten: Gute und motivierte Mitarbeiter schätzen Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln und neue Fähigkeiten zu erlernen. Entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten sollten nicht nur angeboten sondern auch gefördert werden.
4. Kommunikation verbessern: Eine mangelhafte interne Kommunikation kann zu Unsicherheit und Frustration führen. Mitarbeiter sollten daher regelmäßig über Veränderungen im Unternehmen informiert werden.
5. Anerkennung und Wertschätzung zeigen: Mitarbeiter möchten sich wertgeschätzt und anerkannt fühlen. Vorgesetzte sollten regelmäßig aufrichtiges Feedback geben, Leistungen konstruktiv kritisieren und gleichzeitig Erfolge anerkennen und feiern.
   
   

Die Kommunikation mit dem Team ist entscheidend

Wenn eine Kündigung unvermeidlich ist, muss das betroffene Team zeitnah informieren werden. Transparenz und Offenheit sind entscheidend, um Gerüchten und Spekulationen vorzubeugen. Die Situation erfordert ein sensibles Vorgehen, wobei den Mitarbeitern Raum geboten werden sollte, Fragen zu stellen und Bedenken zu äußern.

Die nächsten Schritte nach der Kündigung

Nachdem eine Kündigung eingereicht wurde, werden die nächsten Schritte zu geplant. Hier sind einige mögliche Maßnahmen:

1. Aufgaben im Team umverteilen: Die Aufgaben des ausscheidenden Mitarbeiters können vorübergehend auf andere Teammitglieder verteilt werden, falls Kapazitäten vorhanden sind. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Koordination, um sicherzustellen, dass die Arbeitsbelastung fair aufgeteilt wird.
2. Stelle neu besetzen: Je nach Bedarf und Ressourcen kann die Stelle intern oder extern neu besetzt werden. Führungskräfte sollten die Vor- und Nachteile beider Optionen abwägen und sicherstellen, dass der Auswahlprozess fair und transparent ist.
3. Zeitarbeit als Überbrückungslösung: In einigen Fällen kann die Einstellung einer Zeitarbeitskraft helfen, die Lücke zu füllen, bis ein geeigneter Nachfolger gefunden ist. Dies erfordert eine sorgfältige Auswahl und gutes Onboarding, um sicherzustellen, dass die temporäre Arbeitskraft gut in das Team passt.
   
   

Bei einer Kündigung ist Fingerspitzengefühl gefragt

Die Reaktion auf Kündigungen erfordert Fingerspitzengefühl und eine professionelle Herangehensweise. Führungskräfte sollten stets sachlich bleiben, den neuen Arbeitgeber nicht diskreditieren und proaktiv handeln, um zukünftige Kündigungen zu vermeiden. Eine offene Kommunikation mit dem Team und eine sorgfältige Planung der nächsten Schritte sind entscheidend, um die Auswirkungen einer Kündigung zu minimieren und das Team weiterhin erfolgreich zu führen.

Auf ein Wiedersehen – Türen offen lassen

Eine Kündigung muss nicht das endgültige Ende der Zusammenarbeit bedeuten. Eine positive und respektvolle Reaktion kann die Tür für eine mögliche Rückkehr des Mitarbeiters in der Zukunft offenhalten, was sich für beide Seiten als vorteilhaft erweisen kann. Daher sollten Führungskräfte eine Kündigung als Chance sehen, eine langfristige, positive Beziehung zu ehemaligen Mitarbeitern aufrechtzuerhalten.

Quelle: arbeitsABC.de

Eine aktuelle Studie belegt die Diskrepanzen zwischen den Generationen. Besonders auffällig ist die kritische Sicht der Jüngeren gegenüber den Älteren. Der Organisationsberater Boris Gloger beschreibt anhand von Praxisbeispielen, wie altersübergreifende Teamarbeit gelingt.

Angespanntes Verhältnis der Generationen? Die Studie Best Ager im Beruf – Potenzial im Fachkräftemangel? von borisgloger consulting in Kooperation mit der Technischen Hochschule Augsburg bestätigt: Jüngere Generationen sind den Älteren gegenüber skeptisch – sie erleben die älteren Kolleginnen / Kollegen ab 55+ als beharrend, risikovermeidend und erschöpft. Auffallend dabei: Die oft kontrovers diskutierten, jüngeren Generationen werden von den Älteren positiv gesehen. Die Best Ager nehmen sie als motiviert, kommunikativ, innovativ, flexibel und fit wahr. Wie können Sie altersübergreifende Teamarbeit fördern?

1. Ausprobieren und Freiräume gewähren

Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels sollten Unternehmen vermehrt auf die Fähigkeiten ihrer berufserfahrenen Kolleginnen und Kollegen setzen und das kollaborative Arbeiten unter ihnen und den Jüngeren fördern. Ein Hebel für HR und Führungskräfte sind generationsübergreifende Lernräume.

Bei borisgloger verfolgen wir den Ansatz „Practise what you preach“. Das heisst, wir erproben neue Technologien wie Gen AI und Methoden wie New Work intern, bevor wir diese an Kunden herantragen. Dafür nutzen wir zum Beispiel unsere regelmäßig stattfindenden Quartalstreffen. So war beim letzten Treffen das Ziel, die Bedürfnisse unserer Kunden in Software-Projekten besser zu verstehen und die Grundlagen des Programmierens zu erlernen.

Wie? Unter fachkundiger Anleitung einer externen Agentur lernten alle Mitarbeitenden die Programmiersprache Python kennen – auch Zentralfunktionen wie Marketing oder Buchhaltung, die nicht in konkrete Kundenprojekte involviert sind. Die Herausforderung dabei war, unsere Kolleginnen und Kollegen mit unterschiedlichsten Vorerfahrungen zu vereinen und eine Atmosphäre zu schaffen, in der das gemeinsame Experimentieren und Lernen im Vordergrund stand.

Jede(r) hat dabei, unabhängig von Jobtitel, Alter oder Vorkenntnissen, die Freiheit, sich auszuprobieren. Der Schlüssel zu diesem erfolgreichen Lernprozess lag in ständiger Kommunikation und Transparenz. Wir sorgten dafür, dass alle sich bestmöglich auf den Tag vorbereiten konnten und auch die Aufgabenstellung verstanden. So wiesen wir immer wieder auf die vorbereitende Literatur hin und die Trainerinnen / Trainer gaben während der Praxisübung kontinuierlich Hilfestellung. Eine solche Arbeitsumgebung fördert einerseits die generationsübergreifende Zusammenarbeit und unterstützt andererseits das kontinuierliche Lernen. So konnten wir unser ohnehin schon starkes Gemeinschaftsgefühl weiter stärken – und das remote!

2. Altersübergreifende Teamarbeit: Zusammen Aufgaben lösen

Soziale Netzwerke sind der Spiegel unserer Gesellschaft: Der dort oft vorherrschende diffamierende Ton überträgt sich auch auf das Private und in den Berufsalltag. Dieses Muster kann sich jedoch ändern, wenn echte Zusammenarbeit und gegenseitiges Kennenlernen stattfinden.

In der Welt der Agilität steht ein zentraler Wert im Vordergrund: Respekt. Man muss nicht immer derselben Meinung sein, aber es ist unabdingbar, einander trotz Unterschieden zu respektieren. Agile Teams, die zusammenarbeiten, wie etwa beim Mob-Working, stärken diesen Respekt. Dabei kommt das Team an einem Ort zusammen, um konzentriert gemeinsam eine Aufgabe zu lösen, ähnlich wie bei einem Hackathon. In solchen Umgebungen werden herkömmliche Workshops durch Aktivitäten wie tägliche Kurzbesprechungen (Daily-Stand ups), Retrospektiven und Review-Meetings ersetzt, die den Teamgeist fördern.

Pair-Working ist die Alternative zum Mob-Working. Das Arbeiten in Tandems bringt erfahrene und weniger erfahrene Kolleginnen und Kollegen eng zusammen. Sie tauschen Wissen aus und entwickeln gemeinsam Lösungen. Diese Form der Zusammenarbeit benötigt zu Beginn oft eine strukturierte Anleitung, die idealerweise von externen Moderatorinnen / Moderatoren begleitet wird. Aus meiner Erfahrung und Beobachtung heraus hat sich diese Methode bereits in vielen Teams als erfolgreich erwiesen. Dank moderner Kommunikationstools kann dieser Effekt sogar gesteigert werden, obwohl alle im Homeoffice sitzen.

3. Teambuilding zur Priorität machen

Gefangen im Hamsterrad des Tagesgeschäfts, legen viele Führungskräfte noch zu wenig Fokus auf Teambuilding – auch wenn die Bedeutung dieses Aspektes immer wieder in Studien hervorgehoben wird und wir sie alle auch an uns selbst erfahren. So sind Teams, die sich gut kennen und vertrauen, leistungsfähiger und kreativer. In der Post-Corona-Ära sollten Unternehmen deshalb auf regelmäßige, persönliche Treffen aller Teammitglieder setzen – insbesondere, wenn das Unternehmen einen Remote-first-Ansatz wie etwa bei uns hat.

Es sollte zur Gewohnheit werden, dass Teams sich ein- oder zweimal im Monat im Büro (oder an einem anderen Ort) treffen. Der Klassiker ist, hier gemeinsam an einem Projekt zu arbeiten, eine gemeinsame Aufgabe zu bewältigen. Meines Erachtens ist es sogar noch effektiver, wenn man den Kolleginnen und Kollegen die Chance gibt, sich kennenzulernen und ein gemeinsames Erleben herstellen kann.

Bei borisgloger nutzen wir viele Formate, um das zu ermöglichen: Wir treffen uns mit allen Mitarbeitenden mehrere Male im Jahr. Gleichzeitig sorgen die einzelnen Teams systematisch für gemeinsame Treffen, um an Projekten zu arbeiten und so den Zusammenhalt zu stärken. Teambuilding sollte nicht als „Kitt“ bei schon bestehenden Problemen missverstanden werden, sondern als zentraler Baustein einer erfolgreichen Unternehmenskultur.

Fazit: Mehr Lernräume, weniger Diskrepanzen

Allzu starre Prozesse in Unternehmen führen zu Konflikten zwischen den Generationen – sie verhindern die Zusammenarbeit und führen eher dazu, dass ältere Mitarbeitende an Gewohnheiten festhalten. Um diese Kluft zu überwinden, sollten HR-ler und Führungskräfte gemeinsame Lern- und Erfahrungsräume schaffen, um den Austausch und das gemeinsame Wachstum zu fördern.

Zur Person

Boris Gloger ist Scrum-Pionier und Vordenker für neue Arbeitsformen. Mit seiner Unternehmensberatung borisgloger consulting unterstützt er nicht nur Unternehmen in agilem Organisationsmanagement, sondern treibt auch im eigenen Unternehmen neue Arbeitsweisen im Tagesgeschäft an. Boris Gloger ist Autor mehrerer Fachbücher zu den Themen Agilität und Scrum und hat bis heute mehr als 5000 Manager und Teams in Scrum ausgebildet. Als erster zertifizierter Scrum-Trainer in Deutschland, arbeitet er mit diesem Framework seit nunmehr zwei Jahrzehnten.

Quelle: hrjournal.de

Manager ist nicht gleich Manager. Trotz unterschiedlicher Charaktere eint viele Führungskräfte eins: der berufliche Erfolg. Und dieser liegt laut Studien in folgenden 13 Eigenschaften und Merkmalen begründet:

1. Rhetorische Fähigkeiten

Die Redekunst gehört zu einer der wichtigsten Fertigkeiten, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Einerseits ist sie für eine überzeugende Wirkung unverzichtbar. Andererseits bestimmt die Rhetorik die Ausstrahlung eines Menschen in hohem Maße. Anders als bei Charaktereigenschaften lassen sich rhetorische Fähigkeiten vergleichsweise leicht erlernen und einüben. Dabei ist es wichtig, neben inhaltlichen Aspekten auch auf die eigene Stimme zu achten. Eine angenehme, aber durchsetzungsfähige Stimme ist ein Erfolgsgeheimnis vieler Führungskräfte.

2. Fähigkeit des kritischen und analytischen Denkens

Führungskräfte, insbesondere im wirtschaftlichen Bereich, verbindet zumeist ihre kritische und zugleich sehr analytische Denkweise. Dank dieser können sie Situationen schnell einschätzen, mögliche Probleme identifizieren und Lösungen finden. Im Zusammenspiel mit einem breiten Erfahrungshorizont führt dies zumeist zu den richtigen Entscheidungen. Auch hier gilt:

"Die Fähigkeit des analytischen Denkens ist trainierbar."

Nutze dafür professionelle Beratungs- und Weiterbildungsangebote.

3. Prägnantes Argumentieren und Handeln

Erfahrene Führungskräfte wissen, Dinge auf den Punkt zu bringen und hinsichtlich ihres Handelns Prioritäten zu setzen. Dies spiegelt sich sowohl in Gesprächen als auch in Berichten wider und wird von Verhandlungspartnern und Mitarbeitern oftmals sehr geschätzt. Angesichts einer täglich umfangreichen Informationsflut via Mail, Telefon und Social Media, kann diese Eigenschaft für Pluspunkte auf der Karriereleiter sorgen.

4. Hohe Lesekompetenz

Um in die Führungsetage kommen, ist es hilfreich über eine sehr gute Lesekompetenz zu verfügen. Erstens ist sie nützlich, um die Berichte der eigenen Mitarbeiter und Kollegen mit wenigen Blicken zu erfassen. Zweitens ermöglicht das Verstehen von aktuellen Fachbüchern und -Artikeln eine stete Horizonterweiterung. Drittens kann es auch von Vorteil sein, die ein oder andere Botschaft zwischen den Zeilen herauszufinden.

5. Fähigkeit des Zuhörens

Obwohl sie als Macher gelten, verstehen es erfolgreiche Unternehmer und Manager oftmals hervorragend zuzuhören. Nicht ohne Grund. Denn ein offenes Ohr und eine gute Auffassungsgabe schärfen das Verständnis für Partner, Kunden und Mitarbeiter und stellen eine ideale Grundlage für anstehende Entscheidungen dar. Diese Eigenschaft steht dabei immer Wechselspiel mit der Fähigkeit an der passenden Stelle prägnant zu argumentieren und zu handeln.

6. Ein hohes Maß an Motivation

Der Begriff der Motivation wird in diesem Punkt aus zwei Perspektiven betrachtet. Auf der einen Seite ist der Erfolg in der Führungsebene eng mit der eigenen Motivation verbunden. Auf der anderen Seite sind Führungskräfte in der Regel hervorragende Motivatoren, die Menschen mit ihren Worten und Handlungen bewegen können.

Dafür sind ein paar Grundkenntnisse in der Motivationspsychologie hilfreich. So unterscheiden Psychologen beispielsweise drei Arten von Motiven, um etwas zu tun:

1. das Leistungs-,
2. das Anschluss- und
3. das Macht-Motiv.

Das erstere bezieht sich auf Menschen, die sich beispielsweise gern Herausforderungen stellen. Das Anschlussmotiv wirkt bei Menschen, die sich durch die Aussicht auf interessante soziale Kontakte motivieren lassen. Das Machtmotiv ist ein wichtiger Antrieb bei Menschen, die es mögen ihre Mitmenschen zu bestimmen und zu beeinflussen.

7. Fähigkeit kreativ zu denken

Anders denken und neue Wege beschreiten. Nicht selten führen kreative und sogar verrückte Lösungsansätze zum Ziel. Dies zeigen unter anderem zahlreiche Werbekampagnen. Aber auch im Bereich Personalführung sind kreative Ansätze gefragt. So sorgt beispielsweise eine kreative Einbeziehung der Mitarbeiter in entscheidende Unternehmens Fragen oftmals für innovative Entwicklungen und Ideen.

8. Vernetzungsqualitäten

Erfolge brauchen Netzwerke. Und Netzwerke aus Freundschaften, Kollegen und Geschäftspartnern benötigen zudem intensive Pflege. Hierbei ist nicht die Masse der Kontakte entscheidend, sondern die Qualität. Denn Qualität geht auch hier vor Quantität.

Es spricht auch nichts dagegen etwas persönlicher, also menschlicher zu kommunizieren. Wir sind Menschen, keine Maschinen. Unser Bauchgefühl gibt oftmals einen ersten Vorgeschmack, ob es jemand ehrlich meint, das schnelle Geschäft machen möchte oder wir nur eine weitere Nummer auf dem Social-Counter darstellen.

9. Fähigkeit zum Delegieren

Ausgezeichnete Führungskräfte wissen, dass sie auch Aufgaben abgeben müssen, da sie nicht alles selbst erledigen können. Angesichts dieser Tatsache verstehen sie es bestehende Netzwerke aus Partnern und Mitarbeitern und deren Potenziale zu nutzen und Aufgaben zu delegieren. Um dies erfolgreich umzusetzen, ist es vorteilhaft Tätigkeitsbereiche umfassend analysieren zu können und über eine umfangreiche Menschenkenntnis zu verfügen.

10. Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit

Die stete Bereitschaft sich weiterzuentwickeln und an seinen Fähigkeiten zu arbeiten sowie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind Schlüsselqualitäten erfolgreicher Führungskräfte. Sie bleiben stets lernbereit, passen sich schnell an neue Herausforderungen an und integrieren frische Perspektiven, um ihre Teams effektiv zu führen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

11. Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Wertschätzung wirkt sich nicht nur positiv auf die Kreativität, Motivation und Leistung der Mitarbeiter aus, sondern auch auf die körperliche und geistige Gesundheit. Zudem identifizieren sich Mitarbeiter in einem wertschätzenden Unternehmen eher mit dessen Produkten, Leistungen und auch dem äußeren Erscheinungsbild.

Wertschätzung sollte stets ein Geben und Nehmen sein. Richtig eingesetzt und vor allem gelebt, wirkt sich Wertschätzung positiv auf die Mitarbeiter, die Führungskräfte und schließlich auf das gesamte Unternehmen aus.

12. Entscheidungsfreudig und risikobereit sein

Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich durch eine zügige Handlungsfähigkeit aus, insbesondere in Situationen, die schnelle und oft schwierige Entscheidungen erfordern. Sie sind nicht nur entscheidungsfreudig, sondern auch bereit, kalkulierte Risiken einzugehen. So werden Chancen ergriffen, die andere eher meiden. Entscheidungsfreude und Risikobereitschaft erfordern ein tiefes Marktverständnis und Vertrauen in die eigene Urteils- und Leistungsfähigkeit.

13. Eine hohe emotionale Intelligenz

Die eigene Emotionen aber auch die der anderen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren, ist für Führungskräfte unerlässlich. Emotionale Intelligenz umfasst Selbstbewusstsein, Empathie, soziale Kompetenz und die Fähigkeit, Beziehungen untereinander zu pflegen und zu entwickeln. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz können effektiver kommunizieren, Konflikte schneller lösen und ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt. Sie verstehen es, ihre Teammitglieder zu inspirieren und zu motivieren, indem sie auf die Bedürfnisse und Gefühle ihrer Mitarbeiter eingehen.

Quelle: arbeitsABC.de

Changing habits and behaviors can be exhausting, making people often struggle with transformation processes in their daily work lives. An empathetic leadership style helps managers to alleviate concerns within their teams and to spark enthusiasm for new things, explains Tim van Wasen, Managing Director of Dell Technologies in Germany.

The digitization and an economy characterized by complexity and volatility are changing the daily work lives of people at an unprecedented speed. Many employees feel overwhelmed and not sufficiently involved in change processes. Consequently, they lack the motivation or energy to drive forward the digital transformation in their company, as a study by Dell Technologies also shows.

In the long run, it can endanger the success of a company if teams, for example, do not adopt new tools and processes or unintentionally slow down innovation projects. An empathetic leadership style prevents this by putting the needs and requirements of people at the center. What characterizes a work environment where employees feel valued and experience changes as something positive?

1. Freedom and Trust:

People are a company's most important resource and the central source of innovation, but they need freedom and trust to stay motivated and productive. Instead of summoning them to the office every day and meticulously monitoring their presence, companies should offer them flexible workplace and working time models. This, of course, requires trust, but ultimately, work performance can be much better assessed based on the results rather than the number of hours spent in the office.

Trust also means relying on the experience and expertise of employees and enabling them to work autonomously. Managers who offer their teams more decision-making freedom and flexibility thus foster more creativity, good ideas, and innovations.

2. Meaningful Activities:

Boring and repetitive tasks can be demotivating over time and even make people sick. Those who always perform the same undemanding work steps will sooner or later suffer from so-called bore-out, feeling constantly exhausted and drained despite a seemingly low workload. It is better to challenge employees with demanding tasks – after all, few things are as fulfilling as solving a difficult problem or completing a complex project.

However, people need modern tools that facilitate their interaction with others and take over tedious tasks like manual data transfers. Only then can they focus on meaningful activities and tasks that require creativity, knowledge, and experience.

3. Communication at Eye Level:

In highly hierarchical companies, employees often feel unheard. They find it difficult to express their opinions or make suggestions for improvement because they do not receive any appreciation for it. Flat hierarchies and managers who see themselves as allies of their teams prevent this. They provide their teams with support at all times and convey recognition for commitment even when it is not crowned with success.

They openly address mistakes and see them as opportunities for improvement, so employees dare to try new things and drive innovation through bold decisions. Open communication in all directions helps managers to lead empathetically and to identify and resolve potential conflicts like pressure and overwhelm, differing opinions, or varying expectations within the team in a timely manner.

4. Equal Opportunities:

Every person is different and brings their own experiences and work methods into a company. Groups in which employees of different backgrounds, ages, genders, and professional paths come together usually find more creative and innovative solutions than very homogeneous teams – simply because diversity broadens the horizon and is inspiring.

However, managers must also take this diversity into account by creating equal opportunities and listening equally to all team members. Their words and actions provide a guideline for others and are the basis for team cohesion and an open interaction with each other.

Empathetic Leadership Style – Conclusion

Empathy and leadership are anything but contradictory, even though managers often seem to believe so. In fact, empathy is indispensable when it comes to leading teams. Because only those who listen, trust, communicate openly, express appreciation, and actively support their employees create a work climate in which everyone feels comfortable and is inspired to perform at their best. With an outdated leadership understanding, companies can neither successfully implement transformation processes nor win the War for Talents.

About the person

Tim van Wasen is Managing Director of Dell Technologies Germany.

Source: hrjournal.de

Es ist anstrengend, Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu ändern. Deshalb tun sich Menschen mit Transformationsprozessen im Arbeitsalltag oft schwer. Ein empathischer Führungsstil hilft Vorgesetzten, Bedenken innerhalb ihrer Teams abzubauen und Begeisterung für Neues zu wecken, erläutert Tim van Wasen, Geschäftsführer von Dell Technologies in Deutschland.

Die Digitalisierung und eine von Komplexität und Volatilität geprägte Wirtschaftswelt verändern den Arbeitsalltag von Menschen in nie dagewesener Geschwindigkeit. Viele Beschäftigte fühlen sich überfordert und nicht ausreichend in Veränderungsprozesse eingebunden. Ihnen fehlt es daher an Motivation oder Energie, die digitale Transformation im Unternehmen mit voranzutreiben, wie auch eine Studie von Dell Technologies zeigt.

Langfristig kann es den Erfolg eines Unternehmens gefährden, wenn Teams beispielsweise neue Tools und Abläufe nicht annehmen oder Innovationsprojekte – unabsichtlich – ausbremsen. Ein empathischer Führungsstil verhindert das, indem er die Anforderungen und Bedürfnisse der Menschen in den Mittelpunkt stellt. Was zeichnet ein Arbeitsumfeld aus, in dem sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen und Veränderungen als etwas Positives erleben?

1. Freiheiten und Vertrauen:

Menschen sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens und zentrale Quelle von Innovation, benötigen aber Freiheiten und Vertrauen, um motiviert und produktiv zu bleiben. Statt sie tagtäglich ins Büro zu beordern und ihre Anwesenheit penibel zu kontrollieren, sollten Unternehmen ihnen flexible Arbeitsplatz- und Arbeitszeitmodelle bieten. Das erfordert natürlich Vertrauen, doch letztlich lässt sich Arbeitsleistung ohnehin viel besser anhand der Arbeitsergebnisse bewerten statt nach der Zahl der im Büro abgesessenen Stunden.

Zum Vertrauen zählt indes auch, sich auf die Erfahrung und das Fachwissen der Mitarbeitenden zu verlassen und ihnen ein selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen. Vorgesetzte, die ihren Teams mehr Entscheidungsfreiheit und Flexibilität bieten, sorgen so für mehr Kreativität, gute Ideen und Innovationen.

2. Sinnstiftende Tätigkeiten:

Langweilige und repetitive Aufgaben wirken auf Dauer demotivierend und können sogar krank machen. Wer immer nur die gleichen anspruchslosen Arbeitsschritte erledigt, erleidet früher oder später den sogenannten Bore-out und fühlt sich trotz eigentlich geringer Belastung ständig erschöpft und ausgelaugt. Besser ist es, Mitarbeitende durch anspruchsvolle Aufgabenstellungen zu fordern – schließlich wirkt kaum etwas so erfüllend wie die Lösung eines schwierigen Problems oder der Abschluss eines komplexen Projekts.

Allerdings benötigen die Menschen dafür moderne Tools, die ihnen den Austausch mit anderen Menschen erleichtern und stupide Arbeiten wie manuelle Datenübertragungen abnehmen. Nur so können sie sich auf sinnstiftende Tätigkeiten und Aufgaben konzentrieren, die Kreativität, Wissen und Erfahrung erfordern.

3. Kommunikation auf Augenhöhe:

In sehr hierarchisch geführten Unternehmen haben Mitarbeitende häufig das Gefühl, nicht gehört zu werden. Es fällt Ihnen schwer, ihre Meinung zu äußern oder Verbesserungsvorschläge zu machen, weil sie hierfür keine Wertschätzung erfahren. Flache Hierarchien und Vorgesetzte, die sich als Verbündete ihrer Teams verstehen, verhindern das. Sie geben ihren Teams jederzeit Rückendeckung und vermitteln Anerkennung für Engagement auch dann, wenn dieses nicht von Erfolg gekrönt ist.

Sie sprechen Fehler offen an und sehen diese als Chance für Verbesserungen, sodass sich Mitarbeitende trauen, Neues auszuprobieren und Innovationen durch mutige Entscheidungen voranzutreiben. Eine offene Kommunikation in alle Richtungen hilft Vorgesetzten, empathisch zu führen und Konfliktpotenziale wie Druck und Überforderung, abweichende Meinungen oder unterschiedliche Erwartungshaltungen im Team rechtzeitig zu erkennen und aufzulösen.

4. Chancengleichheit:

Jeder Mensch ist anders und bringt ganz eigene Erfahrungen und Arbeitsweisen in ein Unternehmen ein. Gruppen, in denen Mitarbeitende unterschiedlicher Herkunft sowie verschiedenen Alters, Geschlechts und beruflichen Werdegangs zusammenkommen, finden daher in der Regel kreativere und innovativere Lösungen als sehr gleichförmige Teams – ganz einfach, weil Vielfalt den Horizont erweitert und inspirierend wirkt.

Allerdings müssen Vorgesetzte dieser Vielfalt auch Rechnung tragen, indem sie Chancengleichheit schaffen und allen Teammitgliedern gleichermaßen zuhören. Ihre Worte und Taten bieten eine Richtschnur für andere und sind die Basis für den Teamzusammenhalt und ein offenes Miteinander.

Empathischer Führungsstil – Fazit

Empathie und Führung sind alles andere als ein Widerspruch, auch wenn Vorgesetzte das oft zu glauben scheinen. Genaugenommen ist Empathie sogar unverzichtbar, wenn es um die Führung von Teams geht. Denn nur wer zuhört, vertraut, offen kommuniziert, Wertschätzung äußert und Mitarbeitende aktiv unterstützt, schafft ein Arbeitsklima, in dem sich alle wohlfühlen und das zu Höchstleistungen anspornt. Mit einem antiquierten Führungsverständnis können Unternehmen weder Transformationsprozesse erfolgreich umsetzen noch den War for Talents gewinnen.

Zur Person

Tim van Wasen ist Geschäftsführer von Dell Technologies Deutschland.

Quelle: hrjournal.de