Autonomie wird im Führungskontext häufig bedacht, oftmals gefordert, manchmal jedoch auch ängstlich beäugt. Wir zeigen, wie Führungskräfte eine zeitgemäße Position zu dem schillernden Autonomiebegriff finden können, weisen aber auch kritisch aus, warum „Autonomie“ zurzeit in aller Munde ist.

Autonomie ist ein Grundbedürfnis des Menschen. Die Ausübung von Macht bzw. Einfluss über andere Menschen allerdings auch. Offensichtlich gibt es hier eine Konfliktlinie, die in der Führungspraxis von Organisationen unterschiedlich gelöst wird, bislang in der Regel zugunsten der Priorisierung von Macht (Befehl, Anweisung, strikte Verhaltensvorgaben). Seit einiger Zeit werden gleichwohl die Rufe nach mehr Autonomie lauter, beispielsweise in der New Work-Bewegung oder in der Agilitätsdebatte. Was kann aber überhaupt Autonomie sinnvoll meinen? Und warum werden die Rufe danach selbst im Management lauter? Leadership Insiders sorgt für kommunikative Klarheit, legt ein Spannungsfeld offen und formuliert Handlungsempfehlungen für Führungskräfte wie Mitarbeitende.

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Wie können Führungskräfte Beschäftigte, die unversehens ins Homeoffice wechseln müssen, unterstützen? Nachfolgend werden dazu Anregungen gegeben, die zeigen, dass Besonderheiten zu beachten sind, aber Grundpositionen der Führung auch im Homeoffice und in Krisenzeiten nicht außer Kraft gesetzt werden.

Überraschend finden sich viele Beschäftigte im Homeoffice wieder. Damit ändert sich nicht nur der Arbeitsort, sondern auch die Führung aus der Distanz wird wichtiger. Leadership Insiders liefert Fakten, Einordnungen und Anregungen für eine Ausnahmesituation.

Was ist Telearbeit?

Unter Telearbeit werden Arbeitsformen zusammengefasst, die außerhalb des Arbeitsareals des Arbeitgebers zumindest teilweise über informations- und Kommunikationstechnologien verrichtet werden. Betrifft es Beschäftigte der Organisation, liegt eine reguläre Anbindung an die Arbeitsorganisation vor. Fürsorgepflichten, Arbeitsschutzbestimmungen etc. bleiben unberührt. Die Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestag haben in einer Ausarbeitung zum Themenfeld folgende rechtsverbindliche Definition herangezogen (nach § 2 Abs. 7 ArbStättV).

„Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.“

 

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Wenn Firmen vernetzter und digitaler werden und Mitarbeitende flexible Arbeitsorte und -zeiten selber wählen können, dann wird auch Führung vermehrt online stattfinden. Es gibt Firmen, die bereits jetzt nur noch virtuell existieren: Führung findet damit nur im virtuellen Kontext statt und eigentlich nie face-to-face und vor Ort. Eine solche Firma ist «required» und Karin Christen ist die Geschäftsführerin. Im Interview sind wir der Frage nachgegangen, was es heisst, in einer Firma zu arbeiten, die nur «remote», ohne Büros und feste Arbeitsplätze existiert.

Virtuelle Zusammenarbeit erfordert auch neue Formen der Führung. Wie wird dies bei required angegangen und evtl. auch gefördert und geschult?

Karin Christen: Virtuelle Zusammenarbeit setzt zum einen klare Prozesse, eine zielgerichtete Kommunikation und den sinnvollen Einsatz von Tools voraus. Zum anderen setzt diese Form der Zusammenarbeit ein gewisses selbständiges Handeln/Arbeiten (Eigeninitiative) von jedem einzelnen Teammitglied voraus. Damit dies gelingt, leben wir Führungskräften unsere Prozesse vor. Bei uns unterstützt jeder jeden, egal welche Rolle/Funktion die Person im Team hat. Entscheidungen werden demokratisch gehandhabt. Jeder kann sich einbringen, muss aber nicht. Trotz dieser flachen Hierarchie dürfen eine klare Führung und eine starke Vision für das Team und die Firma nicht fehlen. Diese Rolle wird von unseren Leadern homogen und kompetent übernommen.

Was sind bei virtueller Führung die typischen Schwierigkeiten und im Gegenzug, was sind typische Vorteile, die sich bei der virtuellen Führung von Mitarbeitenden und Teams ergeben?

Die Kommunikation erfolgt bei einem virtuellen Team zu 90% schriftlich und asynchron. Dies bringt diverse Vorteile aber auch gewisse Schwierigkeiten mit sich.

Vorteile:

• Aufgrund der schriftlichen Kommunikation (sofern die Prozesse stimmen) ist alles dokumentiert und für alle Beteiligten jederzeit einsehbar, und der Projektverlauf bleibt auch zu einem später Zeitpunkt nachvollziehbar. Somit hat man speziell als Leader immer den Überblick.
• Asynchrone Kommunikation unterstützt fokussiert zu arbeiten und dann zu antworten, wenn man offen für die «Ablenkung» ist. Dies setzt jedoch auch ein bestimmtes Mass an konsequenter Selbstdisziplin voraus.
• Durch die schriftliche Kommunikation können sich auch introvertierte Team-Mitglieder einbringen, die sich in einem konventionellen physischen Meeting in einer Gruppe eher weniger zu Wort melden würden. Dies ergibt ein homogenes Miteinander aller Beteiligten und ein besseres und ausgeglichenes Resultat.
• Wir erleben mehr Qualität und wertvolle Inputs der einzelnen Team-Mitglieder in einer asynchronen Kommunikation, da man seine Ideen überlegt niederschreiben muss und somit keine unnötigen Diskussionen entstehen, die nicht relevant sind.

Schwierigkeiten:

• Schriftliche Kommunikation ist auf emotionaler/sozialer Ebene schwierig einzuschätzen. Als Leader braucht es zusätzliches Engagement und Gespür, um herauszulesen, wie sich der Mitarbeiter aktuell fühlt. Da oft kein Augenkontakt besteht, sieht man der Person nicht an, ob sie müde, gestresst oder einfach schlecht gelaunt ist und kann entsprechend auch nicht dieselbe Rücksicht nehmen.
• Asynchrone Kommunikation bringt Wartezeiten mit sich, was Geduld und Vertrauen benötigt. Besonders schwierig ist das in Situationen, wo man Druck vom Kunden bekommt und darauf angewiesen ist, dass sich der Mitarbeitende meldet/online ist.
• Da man die Mitarbeitenden tagsüber nicht über den Weg läuft, finden keine natürlichen «ausserbetrieblichen» Gespräche statt. Diese muss man spezifisch in seinen Führungsprozess einbauen, um auch auf zwischenmenschlicher Ebene eine gute Beziehung zu den Mitarbeitenden aufzubauen und zu pflegen.
  
  

Ist man von gewissen Vorgehensweisen wieder abgekommen oder etabliert sich virtuelle Führung quasi als Standard?

Die virtuelle Führung ist bei uns der «Default». Bei spezifischen Themen setzen wir jedoch öfters auf real-time-Kommunikation mit Video-Calls oder sogar Treffen, um die asynchrone Kommunikation und somit Wartezeiten und Missverständnisse zu minimieren. Zum Beispiel:

Video-Calls

• Wöchentliches Team-Meeting/Planungsmeeting
• HR: Bewerbungsgespräche
• Projektspezifisch: Komplizierte Tasks/Briefing oder Bugs werden real-time besprochen

Physische Meetings:

• HR: Mitarbeitende werden erst angestellt, wenn man sich mindesten 1x gesehen hat
• HR: Regelmässige Mitarbeitergespräche werden mit einem physischen Treffen kombiniert
• Teambildung: Wir treffen uns mindestens 1-2x im Jahr, alle zusammen, für mehrere Tage

Welche Schlüsselkompetenz muss ich als virtuelle Führungskraft vor allem mitbringen/entwickeln?

Das sind einige, beispielsweise:

• Gute Sozialkompetenz, Vertrauen und Geduld (als Micro-Manager ist man fehl am Platz)
• Die Führungskraft ist Teil vom Team (flache Hierarchie) und muss für eine offene Feedback-Kultur offen sein. Es gibt keine Chefs, keiner steht über dem anderen, sondern es ist ein Miteinander
• Akzeptieren, dass jeder Mitarbeitende seine eigene Routine hat und selber entscheiden kann, wann und wo er arbeitet
• Darauf vertrauen, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit pflichtbewusst erledigen, auch wenn sie online nicht verfügbar sind
• Als Leader zwar die Vision/Rahmenbedingungen vorgeben und vorleben, aber Raum lassen, dass sich die Mitarbeitenden entfalten können
  Teamspirit muss aktiv gepflegt werden und gehört genauso auf die To-do-Liste wie die Tasks aus dem Kundenprojekt
• Der Führungsstil basiert auf Vertrauen und Support
• Vollumfänglich digital Arbeiten
• Gute schriftliche Kommunikation
• Breites Know-how und offen sein, Neues auszuprobieren

Fazit: Jeder Mensch arbeitet anders – darauf muss man sich einstellen.

«Ein virtuelles Team funktioniert nur mit den richtigen Menschen. Die Mitarbeitenden müssen entsprechende Fähigkeiten mitbringen: selbstständiges Arbeiten, sich selber organisieren können, gut und offen kommunizieren. Es braucht Personen, die gut für sich alleine arbeiten und die keine speziellen physischen Interaktionen im Job benötigen.» Karin Christen, CEO required

Weiterführende Literatur

• Buhr, Andreas / Feltes, Florian: Revolution? Ja, bitte!: Wenn Old-School-Führung auf New-Work-Leadership trifft. GABAL 2018.
• Lariani, Amel: Digital Leadershit - Die innere Haltung führt zur Wirkung. Selbstverlag Embodymentguide 2019.
• Liebermeister, Barbara: Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch - Führung entscheidet. GABAL 2017.
• Sheninger, Eric C.: Digital Leadership: Changing Paradigms for Changing Times. SAGE Publications 2019.

Über dem Autor

Daniel Stoller-Schai ist durch seine mehrjährigen Praxis davon überzeugt, dass Kollaboration der Schlüssel zum Erfolg in Netzwerkorganisationen ist. Die Strategien, Methoden und Kompetenzen dazu, entwickelt er als Change Companion der Firma Collaboration Design zusammen mit seinen Kunden. Als Manager für digitale Lern- und Arbeitstechnologien hat er bei Phonak, UBS, CREALOGIX sowie in weiteren Firmen und Startups Kundenprojekte umgesetzt und Erfahrungen mit dem globalen Einsatz internetgestützter Lern- und Arbeitsprojekten gesammelt. Diese Erfahrungen gibt er auch als Programmleiter am Institut für Kommunikation & Führung, Luzern und als Head Advisory Board der LEARNING INNOVATION Conference weiter.

Quelle: hrtoday

Group Think, also ein homogenes Gruppendenken wider die eigentlichen Möglichkeiten, liefert suboptimale Teamentscheidungen. Nachfolgend werden Gründe für solche Entscheidungsverwerfungen in Teamsitzungen aufgezeigt und Lösungen angeboten, die die Entscheidungsfindung auch für Führungskräfte verbessern.

Teamleitungen stehen immer vor der Anforderung, die beste Entscheidung zu treffen. Sofern die beste Entscheidung unter Einbezug der Erfahrung, des Wissens und der Kreativität der Teammitglieder voraussichtlich eher in der Gruppe als durch einen Alleinentscheid gelingt, sollte alles getan werden, um diesen Prozess nicht suboptimal verlaufen zu lassen. Dazu gehört zuvorderst, sich nicht im Fallstrick des Groupthinks (Gruppendenken) zu verheddern. Leadership Insiders erläutert das Phänomen und gibt praktikable Lösungen, wie Führungskräfte in Teamsitzungen die Kraft ihres Teams bestmöglich spielen lassen. 

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In so manchen Unternehmen ist Mindfulness ein fester Begriff im Arbeitsalltag. Bei IBM beispielsweise. Markus Dahm und Martina Richly berichten.

Mindfulness bedeutet Achtsamkeit, ein Wort, das vergleichsweise wenig im deutschen Sprachgebrauch genutzt wird. Dabei ist seine Bedeutung älter als die Syntax unserer Sprache und geht bereits auf Buddha zurück. Es ist im Grunde eine der ältesten Praktiken in der Geschichte der Menschheit. Es gilt, den aktuellen Moment in größter Aufmerksamkeit zu erleben und zielgerichtete, wertfreie Aufmerksamkeit auf Gedanken, Gefühle, Körper und Umgebung zu lenken. Das erfolgreichste Instrument, um dies zu erreichen, liegt in der Meditation.

Mindfulness gestaltet das Arbeitsumfeld produktiver und fördert gleichzeitig die Gesundheit der Mitarbeitenden von innen heraus. Das Fokussieren der eigenen Gedanken und Gefühle führt dazu, dass wir besser Prioritäten setzen können und uns auf Aufgaben, aber auch Gespräche besser konzentrieren. Diese verbesserte Konzentration hat gesteigerte Empathie und Selbstreflexion zur Folge und unterstützt somit die Kommunikation mit Freunden, Verwandten, aber auch Kollegen oder Kunden.

Bottom-Up: Mindfulness bei IBM

Das Besondere an Mindfulness ist, dass es in absolut jedem Kontext umsetzbar ist. Jeder kann sich mit Achtsamkeit befassen, um den rasenden Alltag mit all seinen Stresssituationen zu bewältigen und sein Leben besser selbstbestimmt und eigenmächtig zu lenken. Viele Jahre schon sind bereits Google, SAP, Lufthansa und andere multinationale Unternehmen mit dem Thema intensiv zugange. Eine große Anzahl von Unternehmen hat sich den Ansatz auf die To Do Liste für die kommenden Jahre geschrieben und beginnt aktiv, Methoden zur achtsamen Lebensweise in den Arbeitsalltag einzubinden. Ein gutes Beispiel ist der IT & Consulting Konzern IBM.

Typische Veränderungsprozesse in einer Organisation folgen gewöhnlich einem Top-Down Ansatz, bei dem zunächst Führungskräfte ins Boot geholt werden, um die Einführung neuer Methoden nach „unten“ weiter zu tragen und den Sinn der Veränderung zu vermitteln. Anders bei Mindfulness, da der Ansatz nicht auf rein in der Gewinn- und Verlustrechnung messbare, also geschäftliche Verbesserungen, ausgelegt ist, sondern mehr auf die innere Gesundheit aller Mitarbeitenden.

Bei IBM hat sich das Thema durch eine Graswurzelbewegung entwickelt, also Buttom-Up. So haben sich bereits 2006 neugierige mit erfahrenen Kollegen zum Thema Achtsamkeit ausgetauscht und im kleinen Kreis Workshops in einzelnen Lokationen für Kolleginnen und Kollegen auf der ganzen Welt angeboten. Daraus entwickelte sich zunächst 2008 eine Online Community über die Kollaborationsplattform IBM Connections, mit etwa 600 Mitgliedern, die heute über 11.700 Mitglieder zählt.

Die Kolleginnen und Kollegen, die bereits überzeugt waren, dass der Ansatz von einer achtsamen Lebensweise auf vielen Ebenen Vorteile für die Mitarbeiter des Technologie Konzerns bringt, haben sich darum bemüht, 1 -2 tägige Mindfulness Workshops anzubieten. Mit groß angelegten virtuellen Austauschevents und regelmäßigen Online Meetings über Video Tools konnten sie eine breite, globale Akzeptanz erreichen.

Wie kann Mindfulness im Unternehmen integriert werden?

Wie können diese Ansätze fest in den Arbeitsalltag integriert werden? Das Wichtigste ist zunächst, eine klare Linie zu ziehen zwischen der eigentlichen Bedeutung einer achtsamen Lebensweise, die mit Hilfe von Mediation, Yoga und Atemübungen entwickelt werden kann und der religiösen Auslegung, dass ausschließlich Mönche meditieren, um in eine andere Sphäre aufzusteigen. Da es sich um eine „innere“ Bewegung handelt, ist es von Vorteil, den Mitarbeitern die Gesprächsführung zu überlassen. Anders als bei anderen Veränderungsprozessen kann jeder als Innovator bei der Entwicklung und Umsetzung von Mindfulness agieren, sodass der Top-Down Ansatz weniger Relevanz hat.

Gleichzeitig ist es aber auch von Vorteil, wenn sich ein Führungsstil zum Beispiel im Sinne von „Positive Leadership“ bereits im Unternehmen etabliert hat, sodass Mindfulness zu einem unterstützenden Faktor werden kann.

Positive Leadership beschreibt Methoden und Denkansätze, mit denen die Unternehmenskultur transformiert wird. Der Ansatz bedient sich unterschiedlicher Instrumente aus der positiven Psychologie und verfolgt Ziele wie: eine Erweiterung der generellen Denkweise, Stärkung von persönlicher Widerstandsfähigkeit, effektiveres Arbeiten, Agilität und verbesserte Kommunikation durch Transparenz und gegenseitiges Vertrauen in zwischenmenschlichen Beziehungen (beruflich wie privat).

Positive Leadership verbessert nicht nur intern das Arbeits- und Führungsklima, sondern hat außerdem Umsatzsteigerung, niedrigere Fluktuation und generell verbesserte Arbeitsergebnisse zur Folge. Mit der Umsetzung von Mindfulness im Betrieb, ob nun als Stütze des Positive Leadership Ansatzes oder allein, lassen sich auch langfristig Unternehmenskennzahlen verbessern. Das stützt sich darauf, dass durch ein gesundes Betriebsklima nicht nur der Krankheitsausfall verringert, sondern ebenfalls die Kommunikation mit Kunden verbessert wird und auch die Mitarbeiter-Loyalität erhöht wird.

Welchen Beitrag kann HR leisten?

Human Resources Manager müssen gleich an mehreren Stellen eingebunden werden. Sie sind dafür zuständig, ein befürwortendes Sprachrohr zu sein und der Belegschaft den positiven Effekt kontinuierlich zu vermitteln. Außerdem verfügt HR in der Regel über finanzielle Ressourcen, die es ganzheitlich und vorsorglich einzusetzen gilt. Dabei spielt auch eine Rolle, dass die Personalabteilung eine enge Verzahnung zum Management der Geschäftsbereiche pflegt. Es reicht zunächst ein „Mindful Raum“, der den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, sich zurückzuziehen, um durchzuatmen.

Weiterhin sind regelmäßige Workshops von Vorteil, die das Thema und die vielfältigen Methoden konkret visualisieren und somit greifbarer machen. Auch hier müssen keine Riesen-Summen fließen. Die Hauptaufgabe von HR sollte sein, die „Innovatoren“ zu finden, das heißt, die Mitarbeiter, die ein besonders ernstes Interesse an der Verbreitung der Methoden haben oder vielleicht sogar privat Erfahrung mitbringen. Diese Innovatoren können für besagte Workshops eingesetzt werden, ohne großen externen Aufwand zu verursachen.

Fazit

Zusammenfassend ist zu sagen, dass es nicht schwer ist, Mindfulness in den Betriebsalltag zu integrieren und somit nicht nur das Betriebsklima, sondern auch langfristig betriebswirtschaftliche Kennzahlen zu verbessern. Kleine Veränderungen wie ein „Mindful Raum“ können bereits die Einstellung vieler Mitarbeiter beeinflussen.

Über den Autor

Prof. Dr. Markus H. Dahm begleitet seit über 20 Jahren Organisationen in Strategie-, Transformations und Change-Prozessen. Der Fokus liegt auf Digitalisierung, KI Anwendung, Organisationsentwicklung und Change Management. Als Abteilungsleiter für Digital Change & Transformation bei IBM Deutschland fokussiert er auf die Menschen in Change-Prozessen. Er publiziert regelmäßig zu Management- und Leadership-Fragestellungen in wissenschaftlichen Fachmagazinen, Sammelbänden, Blogs und Online Magazinen sowie in der Wirtschaftspresse. Er ist Autor und Herausgeber zahlreicher Bücher. An der FOM Hochschule Essen/Hamburg lehrt und forscht er in der Rolle eines Honorarprofessors.

Quelle: humanressources.de

Verschiedene Studien weisen eine geringere Motivation vor allem jüngerer Personen aus, Führung zu übernehmen. Da stellt sich die grundsätzliche  Frage, wovon es denn abhängt, ob jemand geneigt ist, eine Führungsposition anzustreben. Und gibt es eigentlich Unterschiede zwischen Frauen und Männern? Nachfolgend wird der Wille zur Führung in seine ihn formenden Bestandteile zerlegt und es werden Einflussmöglichkeiten auf die Führungsmotivation (Motivation to Lead) aufgezeigt.

Eine aktuelle Studie der Boston Consulting Group (BCG) weist auf Basis der Befragung von rund 5000 Führungskräften und Angestellten aus, dass nur sieben Prozent der Mitarbeitenden in Deutschland in den kommenden fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition übernehmen möchten. Bei den Managerinnen und Manager, seien es gerade noch rund 40 Prozent, die auch in Zukunft eine Führungsposition innehaben möchten (Brücken 2019). Das größere Problem scheint der Sprung in eine Führungsposition zu sein. Der Nachwuchs steht damit im Fokus. Leadership Insiders nimmt dies zum Anlass, darzustellen, wovon es grundsätzlich abhängt, damit sich Frauen wie Männer in Organisationen erstmals für eine Übernahme von formaler Führungsverantwortung entscheiden.

Führungsmotivation

Wer eine Führungsposition anstrebt, hat bereits einen Willen, der seine Aufmerksamkeit in diese Richtung lenkt. Dies kann sich beispielsweise in der Lektüre von Fachliteratur, Erlebnisberichten oder intensiven Gesprächen mit älteren Führungskräften oder dem Besuch eines einschlägigen Seminars ausdrücken. Wir interessieren uns dafür, was diesen Willen bei Mitarbeitenden entstehen lässt. Synonym spreche ich von „Führungsmotivation“ und „Motivation to Lead“.

 

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Um in der heutigen globalisierten und digitalisierten Welt wettbewerbsfähig zu sein, müssen viele Organisationen ihre Wertschöpfungsaktivitäten international koordinieren. Dies resultiert darin, dass sie Teams einsetzen, deren Mitglieder in unterschiedlichem Maße Technologien nutzen, um über räumliche, zeitliche und organisationale Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten und voneinander abhängige Aufgaben erfüllen – sogenannte virtuelle Teams. Diese sind heutzutage weit verbreitet und eine normale Form der Zusammenarbeit in vielen Organisationen. In der Forschung hat sich eine Differenzierung bezüglich folgender Facetten etabliert:

• Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT): Es handelt sich dabei um klassische IKT (E-Mails, Telefonkonferenzen, …) und neuere Formen (Kollaborationsplattformen, firmeninterne soziale Netzwerke, …). Die einzelnen IKT lassen sich anhand der Kriterien Reichhaltigkeit (wie viele verschiedene Informationen ein Medium übermitteln kann) und Synchronität (Ausmaß, in dem ein Medium eine gleichzeitige, nicht zeitversetzte Kommunikation ermöglicht) beschreiben (Kirkman & Mathieu, 2005). Anders als im alltäglichen Sprachgebrauch werden Medien mit einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität als virtuell beschrieben. Wenn ≥90% der Gesamtkommunikation im Team durch IKT stattfindet, sind deutlich negative Effekte auf die Aufgabenleistung und das Commitment der Teammitglieder zu erkennen (Johnson, Bettenhausen & Gibbons, 2009).
• Geographische und temporale Distanz: Hier geht es um die Verteilung der Mitarbeiter auf verschiedene Standorte, die geographische sowie temporale Distanz (Zeitunterschiede zwischen den Arbeitsorten).
• Kulturelle Diversität: Die kulturellen Hintergründe der Teammitglieder können sich in unterschiedlichen Wertevorstellungen, Normen und Einstellungen manifestieren. Relevant ist hierbei aber auch die im Team verwendete Kommunikationssprache.
  
  

Sozialer Identitätsansatz der Führung

Führung ist ein wichtiger Faktor, um die Effektivität der Zusammenarbeit in virtuellen Teams zu gewährleisten. Doch wie sieht wirksame Führung im virtuellen Kontext aus? Den meisten Führungstheorien liegt eine individualistische bzw. dyadische Perspektive zugrunde, die bewirkt, dass sie die Führung von Teams nicht vollständig erklären können. Ein Modell, das sich explizit auf den sozialen Kontext des Teams fokussiert, ist der soziale Identitätsansatz der Führung (Haslam et al., 2011). Dieser postuliert, dass es erfolgreichen Führungskräften gelingt, den Gruppenmitgliedern die gemeinsame Gruppenmitgliedschaft ins Bewusstsein zu rufen und eine mit den Teammitgliedern geteilte soziale Identität zu entwickeln und zu gestalten.

Grundlegend für diesen Führungsansatz ist der soziale Identitätsansatz, der bezüglich des Selbstkonzepts einer Person zwischen der personalen und sozialen Identität unterscheidet (Turner, 1982). Die personale Identität ist das Wissen, das eine Person über sich selbst hat (eigene Kompetenzen, Werte, Einstellungen etc.). Die soziale Identität besteht aus den Merkmalen der Gruppen, denen die Person angehört („Gruppenprototyp“: Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen).

Wenn einer Person – z. B. aufgrund der Ansprache der Führungskraft „Liebes Marketing-Team, …“ – die eigene Mitgliedschaft in einer bestimmten Gruppe bewusst wird, findet ein Prozess der Depersonalisierung statt. Dieser bewirkt, dass sich Personen in der Situation weniger als unabhängige Individuen verstehen, sondern stärker als Mitglieder der spezifischen Gruppe. Daraus resultiert, dass das Denken, Fühlen und Handeln der Personen durch ihre situativ aktivierte, soziale Identität beeinflusst werden und sie sich entsprechend dem Gruppenprototypen verhalten. Dies legt die Basis für soziale Einflussprozesse wie Teamführung.

Identitätsführung als Ansatz zur Führung virtueller Teams

Eine hohe Virtualität der Teamarbeit kann zu Schwierigkeiten beim Teilen von Wissen und Informationen führen sowie die Kommunikationsfrequenz und -qualität verringern. Besonders der geringere persönliche Kontakt kann dazu führen, dass die gemeinsame Teammitgliedschaft sowie die Aufgaben und Ziele des Teams den einzelnen Mitgliedern in virtuellen Teams weniger präsent sind als in konventionellen Teams und Bindungen zu anderen Teammitgliedern nur schwer aufgebaut werden können.

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass gerade für virtuelle Teams die Identitätsführung besonders relevant ist. Identitätsführung stärkt die gemeinsame soziale Identität und schafft ein geteiltes Verständnis der Aufgaben und Ziele des Teams. Dadurch rücken diese in den Fokus und werden von den Teammitgliedern als ihre persönlichen Ziele empfunden. Dies motiviert sie, sich gemeinsam für die Ziele einzusetzen und sich gegenseitig zu unterstützen – unabhängig von Ort und Zeit. Die Identitätsführung bewirkt, dass die eigene Mitgliedschaft im Team emotional positiv besetzt wird, was die Zufriedenheit der Teammitglieder steigert.

Die Wirksamkeit der Identitätsführung erweist sich jedoch davon abhängig, wie stark die Führungskraft virtuelle Medien zur Führung ihres Teams einsetzt. Je höher die Häufigkeit der Mediennutzung und je höher die Virtualität dieser Medien ist (im Sinne einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität der Informationsvermittlung), desto wirksamer ist die Identitätsführung bei der Steigerung der Leistung des Teams und der individuellen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.

Implikationen für die Praxis

Aufgrund des Einflusses der Mediennutzung sollten Führungskräfte wissen, wie sie die vorhandenen Medien mit ihren Limitationen nutzen können, um die gemeinsame soziale Identität im Team zu stärken und die Ziele ihrer Kommunikation zu erreichen. Dies umfasst die Art der Kommunikation, aber auch die zielgerechte Auswahl der Medien.

Allgemein ermöglicht die Wahl synchroner und reichhaltiger Medien einen intensiven Austausch zu komplexen Sachverhalten (z. B. Videokonferenzen). Bei Aufgaben mit geringer Komplexität, die jeder Gesprächsteilnehmer unabhängig von den anderen erledigen könnte (z. B. reine Sammlung von Ideen), kann der Einsatz synchroner Medien die Produktivität jedoch dadurch beinträchtigen, dass nicht mehr als eine Person zur gleichen Zeit sprechen kann.

Unternehmen können ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in virtuellen Teams unterstützen, indem sie ihnen Trainingsangebote zu Verfügung stellen. Zum einen können Workshops für virtuelle Teams angeboten werden, in denen spezifische Modelle der erfolgreichen Kommunikation in dem jeweiligen Team erarbeitet werden. Hilfreich sind zum anderen aber auch gezielte Führungstrainings, in denen Führungskräfte darin geschult werden, wie sie die Prinzipien der Identitätsführung in die Führungspraxis übersetzen können. Haslam et al. (2011) nennen dazu die folgenden drei Kernkompetenzen:

• Reflektieren: Teammitglieder kennenlernen und bisherige Gruppenprototypen explorieren
• Repräsentieren: Den Eindruck bei den Teammitgliedern schaffen, dass die Führungskraft den Gruppenprototypen repräsentiert
• Realisieren: Die soziale Identität des Teams aktiv gestalten und die Zielerreichung unterstützen

In den Trainings sollte darauf eingegangen werden, wie Führungskräfte ihren Mitarbeitern den Eindruck vermitteln können, dass sie sich für das Team und die gemeinsamen Ziele einsetzen. Führungskräfte können in solchen Trainings auch lernen, welche Art von Aktionen und Teamevents sie einsetzen können, um die Teammitglieder näher zusammenzubringen, die Kooperation zu stärken und die gemeinsame soziale Identität zu gestalten. Auch durch den Einsatz besonderer Meeting-Formen, wie man sie beispielsweise aus agilen Ansätzen wie Scrum kennt, können diese Ziele besser erreicht werden.

Aus diesen Erkenntnissen lassen sich ebenfalls Implikationen für die Auswahl von Führungskräften zur Neuanstellung oder Versetzung in virtuelle Teams ableiten. Auf Grundlage der Wirksamkeitsbelege der Identitätsführung erscheint es gerechtfertigt, bei solchen Personalentscheidungen zu überprüfen, inwiefern die Kandidaten die Prinzipien der Identitätsführung umsetzen können. Bei externen Bewerbern ist diese Einschätzung bei Übungen in Assessment Centern (z. B. Rollensimulation, Präsentation, …) möglich. Darüber hinaus konnten Kompetenzen identifiziert werden, die erfolgskritisch für die Führung virtueller Teams sind (Kompetenzen in der Auswahl von und Umgang mit IKT, interkulturelle Kompetenz, Kompetenzen zur Gestaltung von effektiver Teamarbeit; Schulze & Krumm, 2016). Auf Basis dieser sollten bestehende Kompetenzprofile weiterentwickelt werden, damit sich Maßnahmen der Personalauswahl & -entwicklung daran orientieren können.

Quellen & weiterführende Literatur

Haslam, S. A., Reicher, S. D. & Platow, M. J. (2011). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. New York, NY: Psychology Press.

Johnson, S. K., Bettenhausen, K. & Gibbons, E. (2009). Realities of working in virtual teams: Affective and attitudinal outcomes of using computer-mediated communication. Small Group Research, 40 (6), 623-649.

Kerschreiter, R. & van Dick, R. (2017). Führung in Gruppen: Der soziale Identitätsansatz der Führung [The social identity approach to leadership]. In D. Frey & H. W. Bierhoff (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie (Bd. Sozialpsychologie 3, S. 718-743). Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Kirkman, B. L. & Mathieu, J. E. (2005). The dimensions and antecedents of team virtuality. Journal of Management, 31 (5), 700-718.

Schulze, J. & Krumm, S. (2016). The „virtual team player“: A review and initial model of knowledge, skills, abilities, and other characteristics for virtual collaboration. Organizational Psychology Review, 7, 66-95.

Turner, J. C. (1982). Towards a cognitive redefinition of the social group. In H. Tajfel (Hrsg.), Social identity and inter-group relations (S. 15-40). New York, NY: Cambridge University Press.

van Dick, R. & West, M. A. (2013). Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Über den Autor:

Florian Schnitzler ist Psychologe und Berater bei der Unternehmensberatung Kienbaum. Seine Leidenschaften sind die Themen New Work, Digitale Transformation, Führung und Agilität. In seiner Funktion bei Kienbaum ist er zum einen als Trainer in Projekten zur Führungskräfte- und Personalent-wicklung tätig, zum anderen berät er Unternehmen beim Auf- und Ausbau von Lern- und Entwick-lungslandschaften sowie in Change- und Kulturwandel-Projekten.

Quelle: ZukunftderArbeit

Der Change beginnt in Ihnen selbst. Verstehen Sie, wie Ihre persönliche Haltung, Ihre Werte, Ihre Kultur auf den Change einwirken. Und entwickeln Sie ein Verständnis, woher die Angst vor Veränderungen kommt, aber auch, welche Kraft ihr innewohnt. Dieses Verständnis wird Ihnen helfen, als Führungskraft die Menschen in der Transformation zu begleiten - von der rationalen zur emotionalen Akzeptanz.

Sind Sie bereit für die Transformation? Gehen Sie auf Entdeckungsreise. Erfahren Sie, was der Wandel für Sie und Ihre Organisation bedeutet und woran Sie erkennen, in welchen Entwicklungsphasen sich Ihr Unternehmen gerade befindet. Verstehen Sie, wie Ihre persönliche Haltung, Ihre Werte, Ihre Kultur auf den Change einwirken. Und entwickeln Sie ein Verständnis, woher die Angst vor Veränderungen kommt, aber auch, welche Kraft ihr innewohnt.

Denn Transformationsprozesse versetzen Organisationen in Bewegung, wodurch Energie für Innovationen entsteht. Dieses Verständnis wird Ihnen helfen, die Menschen in der Transformation zu begleiten – von der rationalen zur emotionalen Akzeptanz. Mit der Königsdisziplin Leadership und den passenden Transformationsinstrumenten wird es Ihnen gelingen, Followership zu erzeugen, Unsicherheiten zu überwinden und die Transformation als kontinuierliche Entwicklung zu verstehen.

Begleitend zum Buch stehen Ihnen online über 20 Arbeitsblätter, Checklisten und Ressourcen zur Verfügung, die Sie bei Ihren täglichen Führungsaufgaben unmittelbar unterstützen.

managerSeminare, November 2019, 176 Seiten, ISBN 978-3-95891-065-2, Katrin Greßer und Renate Freisler

Die Leseprobe (diese erhalten Sie als .pdf: Rund um den Beitrag) zeigt Ihnen, wie dieses Buch Sie darin unterstützt, Teams in der Transformation zu begleiten. Ein ausführlicher Ausschnitt legt dar, was verschiedene Führungsstile auszeichnet und was zu transformationsfördernder Führung gehört. Angehängt finden Sie außerdem eine Übersichtstabelle über alle vorgestellten Methoden inklusive ihres Wirkungsbereichs.

Quelle: unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Autorinnen Katrin Greßer & Renate Freisler

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Führung hat einen direkten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Moderne Führung ist einer der Wettbewerbsfaktoren in der Zukunft und hat einen direkten Einfluss auf das erlebte Systemklima in einer Organisation. Das belegen mittlerweile viele Studien – ganz vorne mit dabei ist die Gallup-Studie (www.gallup.com). Sie misst die emotionale Bindung der MitarbeiterInnen. Die aktuelle Forschung stellt einen direkten Zusammenhang zwischen der Führungsleistung und dem wirtschaftlichen Unternehmenserfolg her.

Wie ist Ihr Führungsstil und wie erleben die MitarbeiterInnen die Zusammenarbeit mit Ihnen? Agieren Sie überwiegend normativ und direktiv oder ist Ihr bevorzugter Führungsstil partizipativ, integrativ, coachiv und inspirativ? Folgen Ihnen Ihre MitarbeiterInnen engagiert und motiviert? Oder leiden Sie unter einer hohen Fluktuation und innerer Kündigung in Ihrem Team/Bereich/Organisation?

In vielen Unternehmen ist die Führungskultur noch stark durch eine transaktionale Führung geprägt. Sie stellt das Geben und Nehmen in der Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn in den Mittelpunkt. Das heißt die Führungskräfte motivieren ihre MitarbeiterInnen vor allem durch das Vereinbaren von Zielen, das Übertragen von Aufgaben und durch die Delegation von Verantwortung. Die Leistung wird kontrolliert und mit materiellen und immateriellen Gegenleistungen belohnt. Unerwünschtes Verhalten wird durch Kritik geäußert und sanktioniert.

Kennen Sie Jürgen Klopp, den erfolgreichen Fußballtrainer und Vorbild für eine transformationale Führung? Klopp hat eine ganz konkrete Vision, die Spieler vertrauen ihm und er fordert sie mit hohen Zielen immer wieder aufs Neue heraus. Er selbst sagt: "Ich möchte der Trainer sein, den ich früher gerne gehabt hätte." Ein Motto, das dem ehemaligen Cheftrainer von Mainz 05 und Borussia Dortmund den Champions-League-Titel gebracht hat. Und mit dem 2:0 über Tottenham im Finale der Champions League, hat sich Klopp endgültig in Liverpool verewigt. Er hat dort aus Zweiflern Gläubige gemacht.

“Wessen wir am meisten im Leben bedürfen ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind.” Ralph Waldo Emerson

Die transformationale Führung gilt heute als “Königsdisziplin” der Führungsphilosophien und ist die Weiterentwicklung der transaktionalen Führung. Die MitarbeiterInnen empfinden wirkliches Vertrauen, Respekt, Loyalität und sehen die Führungskraft als Vorbild. Dadurch werden MitarbeiterInnen zu Höchstleistungen motiviert. Albert Schweizer formulierte es so: “Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige.”

Sowohl Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen werden herausgefordert, inspiriert und wollen einen sinnvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Transformationale Führungskräfte schaffen es, ihre MitarbeiterInnen zu begeistern und Zuversicht zu erzeugen. Sie verstehen es, andere mitzureißen und erzeugen dadurch Followership. Ihre MitarbeiterInnen entwickeln sich sowohl auf fachlicher als auch auf persönlicher Ebene weiter.

Followership entsteht also, wenn die Menschen in der Organisation eine hohe Leistungsbereitschaft, Eigenverantwortung, Initiative, Identifikation, Loyalität und Motivation zeigen. Das wird direkt beeinflusst durch die fachliche, methodische und inhaltliche Rollenkompetenz der Führungskraft (transaktionale Führungsaspekte) und durch die sozialen Kompetenzen einer Führungskraft (transformationale Führungsaspekte). An der Stelle ein Hinweis: Transaktionale Führungsaspekte sind deutlich ressourcenintensiver. Das liegt u. a. daran, dass transaktionale Führung deutlich mehr Kontrolle und Aufmerksamkeit erfordert, unterm Strich also deutlich mehr Zeit beansprucht als die transformationale Führung. Diese erzeugt eine Sogwirkung und Anziehungskraft und entlastet Sie deutlich. Die MitarbeiterInnen folgen hochmotiviert und unterstützen engagiert ihre Führungskraft. Das wird immer wichtiger, insbesondere in Zeiten einer hohen Sinnorientierung der Menschen in den Organisationen.

Der Führungsstil-Mix machts! Den einzigen „richtigen“ Führungsstil gibt es natürlich nicht. Für ein erfolgreiches Führungsverhalten ist es wesentlich, ein möglichst großes Repertoire verschiedener Führungsstile zu können und diese situationsangemessen einzusetzen. Welcher Führungsstil der Situation angemessen ist, hängt dabei vom Kontext, von den verfügbaren Ressourcen und von den Menschen ab.

“Bis Sie ein Leader sind, bedeutet Erfolg vor allem, sich selbst zu entwickeln.
Wenn Sie ein Leader sind, bedeutet Erfolg, andere zu entwickeln.” Jack Welch 

Führungsstile sind Verhaltensmuster, die das persönliche Führungsverhalten beschreiben. Diese werden bestimmt durch die eigene Persönlichkeit mit den ganz individuellen Talenten, Werten und Motiven. Und so vielfältig wie die Situationen im beruflichen Führungsalltag sind, so unterschiedlich können auch die Verhaltensweisen einer Führungskraft sein, um diesen Herausforderungen zu begegnen.

Die meisten Führungskräfte bevorzugen einen oder zwei Führungsstile, je nachdem ob sie starke soziale Kompetenzen wie Empathievermögen, menschliches Miteinander und Vertrauen haben oder eine hohe Rollenkompetenz mit fachlichen und methodischen Stärken.

Deshalb aktivieren und trainieren Sie auch die Führungsstile, die Sie bisher weniger angewendet haben. Je nach Situation und MitarbeiterIn ist der Profilmix für eine gute Führung entscheidend. Denn wenn es “brennt” werden Sie wohl kaum partizipativ führen. Würde der Feuerwehrhauptmann jeden Einzelnen im Notfall befragen, wäre das Haus längst abgebrannt, bis das Team entschieden hat, wie der Brand gelöscht werden soll. Bei einem agilen Team, das selbstorganisiert arbeitet, wären Sie nur mit normativer und direktiver Führung schnell abgeschrieben

TIPP

Führungsqualität lässt sich relativ einfach messen, zum Beispiel mit Hilfe eines 180/360-Grad Feedbacks. Hier werden auch die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild einer Führungskraft aufgedeckt. Auf Basis der Ergebnisse kann sich die Führungskraft konkret und gezielt weiterentwickeln. Insbesondere in Zeiten von Agilität und Komplexität werden die transformationalen Führungskompetenzen immer wichtiger: XLNC-Leadership Diagnostik

Autorin: Katrin Greßer ist Managementcoach, Führungskräfteentwicklerin, Autorin und Geschäftsführerin bei EinfachStimmig.

Quelle: unser Geschäftspartner EinfachStimmig 

Eine „Führungskraft“ zu sein, das verlangt mehr als die Position eines Vorgesetzten. Gute Führungskräfte gewinnen ihre Autorität nämlich nicht aus ihrer hierarchischen Stellung heraus, sondern aufgrund ihrer fachlichen sowie persönlichen Kompetenzen. Es geht um das Thema der „natürlichen“ Autorität. Eine gute Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern respektiert und als „Leader“ akzeptiert. Gerade mit diesem Respekt haben aber viele – vor allem junge – Führungskräfte Probleme. Wie also können Sie in Ihrer neuen oder bestehenden Führungsposition Respekt und dadurch natürliche Autorität erlangen?

Wie Respekt und Autorität wirklich zusammenhängen

Im Laufe des Lebens begegnen Sie vielen Autoritätspersonen: Lehrern, Professoren, Ärzten, Vorgesetzten und sogar Ihre Eltern begleiten Sie von klein auf als Autoritätspersonen an Ihrer Seite. Die meisten dieser Menschen verfügen aber nicht über eine natürliche Autorität. Stattdessen resultiert ihre Autorität aus einer Machtstellung, sprich Überlegenheit. Als Kind sind Sie auf Ihre Eltern angewiesen, als Schüler müssen Sie auf den Lehrer hören und auch der bewaffnete Polizist hat Ihnen gegenüber einen Vorteil, weshalb Sie es nicht auf ein „Kräftemessen“ ankommen lassen würden. Auch die meisten Führungskräfte haben in der Regel nur aufgrund ihrer Machtposition eine Autorität gegenüber ihren Mitarbeitern.

Leider ist das Machtgefüge in dieser Konstellation weniger wirksam als beispielsweise in der Kindheit. Arbeitnehmer sind schließlich erwachsene, mündige und schlussendlich auch unabhängige Menschen. Wer am Arbeitsplatz unzufrieden ist, kann einfach kündigen und gehen. Und genau diese Bereitschaft wächst aktuell aufgrund des Fachkräftemangels sowie dem Trend zur Patchwork-Karriere. Die Mitarbeiterfluktuation steigt demnach in vielen Unternehmen – Autorität hin oder her. Die Deutschen verlieren langsam aber sicher ihre Angst vor dem Jobwechsel und damit geht die Kontrolle der Arbeitgeber über ihre Mitarbeiter verloren.

Sie müssen also neue Wege finden, um als Führungsperson Autorität zu erlangen – abseits Ihrer einstigen Machtposition. Hierbei kommt der Respekt ins Spiel. Wer Autorität hat, wird nämlich nicht automatisch respektiert. Stattdessen erhalten Sie durch Respekt auch Autorität, nur eben in anderer Form. Es handelt sich um die sogenannte „natürliche“ Autorität. Diese beschreibt eine

"selbstverständliche, lässige und selbstbewusste Ausstrahlung, die bewirkt, dass andere eine Person als Wissens- und Entscheidungsträger respektieren und akzeptieren". (Quelle: Apriori)

Autorität sorgt also nicht automatisch für Respekt, aber umgekehrt. Deshalb sollten Sie als Führungskraft sich darauf konzentrieren, von Ihren Mitarbeitern respektiert zu werden. Dadurch wird auch Ihre Autorität automatisch akzeptiert und die Mitarbeiterfluktuation sinkt. So viel zur Theorie. Und wie setzen Sie das Ganze nun in die Praxis um?

Definition: Was bedeutet eigentlich Respekt?

Respekt ist ein Begriff, der im Alltag beinahe inflationär verwendet wird. Überall wird von Respekt gesprochen oder dieser eingefordert – doch nur die wenigsten von Ihnen werden diesen aus dem Stehgreif definieren können. Laut Google Wörterbuch handelt es sich bei dem Respekt um

die Haltung, dass man eine Person und ihre berufliche und soziale Stellung für wichtig hält und dies in seinem Verhalten deutlich zeigt.
Der Duden schlägt als Synonyme für Respekt folgende Begriffe vor:

• Achtung
• Anerkennung
• Bewunderung
• Wertschätzung
• Ehrfurcht

Gemäß Wikipedia handelt es sich bei dem Respekt um eine besondere Form der Aufmerksamkeit gegenüber einem Menschen. Und Planet-schule.de sieht in dem Respekt sogar ein menschliches Grundbedürfnis und damit die Grundlage einer funktionierenden Gesellschaft. Zudem ist Respekt wichtig für das Selbstbewusstsein und das Selbstbild jedes Einzelnen: Wer von seinem sozialen Umfeld nicht respektiert ¬– vielleicht sogar respektlos behandelt – wird, dessen Selbstwert beginnt früher oder später darunter zu leiden. Respekt ist also für Sie als Führungskraft einerseits auf einer persönlichen Ebene wichtig und andererseits auf der beruflichen. Selbiges gilt übrigens für Ihre Mitarbeiter.

Respekt ist eine Frage der Gegenseitigkeit

Respekt ist nicht gottgegeben. Als Führungskraft können Sie den Respekt Ihrer Mitarbeiter jederzeit gewinnen oder verlieren. In erster Linie ist dies eine Frage der Gegenseitigkeit. Wenn Sie Ihr soziales Umfeld respektlos behandeln, wird auch dieses schnell den Respekt vor Ihnen verlieren. Andersherum steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Mitarbeiter Sie respektieren, wenn Sie diese ebenfalls mit Anerkennung, Wertschätzung und Höflichkeit behandeln. Von einem respektvollen Miteinander profitieren schlussendlich alle Beteiligten: Das Arbeitsklima verbessert sich, die Individuen gewinnen an Selbstbewusstsein und sind dauerhaft motivierter, zufriedener sowie produktiver.

Ihre Karriere wird hingegen nur von kurzer Dauer sein, wenn Sie Ihre Mitarbeiter respektlos behandeln oder diese Sie nicht respektieren. Dadurch nimmt Ihr Image schweren Schaden, schlimmstenfalls beginnen die Mitarbeiter sogar, Ihre Anweisungen gezielt zu ignorieren oder Ihre Berufslaufbahn zu sabotieren. Selbst, wenn die Respektlosigkeit nicht ganz so drastische Ausmaße annimmt, so macht der Berufsalltag alles andere als Spaß, wenn er zu einem ständigen Autoritätskampf wird. Wie also können Sie den Respekt Ihrer Mitarbeiter gewinnen – egal, ob Sie eine frischgebackene oder erfahrene Führungskraft sind ¬– und dadurch eine natürliche Autorität generieren?

13 Maßnahmen, mit denen Sie als Führungskraft Respekt erlangen

Damit Sie von den Mitarbeitern respektiert werden, müssen Sie nicht brüllen, strafen oder sonstige negativ geartete Verhaltensweisen an den Tag legen. Stattdessen sind es positive Eigenschaften, welche dazu führen, dass Sie als Führungskraft respektiert werden – und die eigentlich selbstverständlich sein sollten. Auf folgende 13 Dinge sollten Sie achten, dann kommt der Respekt mit großer Wahrscheinlichkeit von selbst:

1. Gegenseitigkeit

Wie bereits erwähnt, beruht Respekt in erster Linie auf Gegenseitigkeit. Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern also respektiert werden möchten, behandeln Sie diese ebenfalls mit Respekt. Werden Sie niemals beleidigend, herabwürdigend oder unfair. Sehen Sie Ihre Mitarbeiter als Menschen, nicht als Maschinen, und behandeln Sie diese entsprechend. Die Gegenseitigkeit garantiert Ihnen zwar noch keinen Respekt. Doch wer seine Mitarbeiter schlecht behandelt, wird selbiges erfahren – ganz gemäß dem Motto:

"Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus." (Deutsches Sprichwort)

2. Erfahrung

Eine natürliche Autorität kann zudem aus Erfahrung resultieren. Viele jüngere Arbeitnehmer haben Respekt vor älteren, erfahreneren Mitarbeitern, von denen sie noch eine Menge lernen können. Es schadet daher nicht, wenn Sie Ihren Angestellten manchmal Anekdoten aus Ihrem Werdegang erzählen oder in Situationen eine ähnliche Problematik aus vergangenen Zeiten erwähnen und wie Sie diese gelöst haben. Wichtig ist allerdings, dass Sie dabei weder prahlerisch noch altbacken wirken. Zeigen Sie sich stattdessen bescheiden und lassen Sie Ihre Erfahrung für sich sprechen. Manchmal reichen dafür schon die angegrauten Haare und eine entsprechend „reife“ Ausstrahlung.

3. Expertise

Natürlich sind aber nicht alle Führungskräfte mit dieser Erfahrung gesegnet. Gerade in jüngeren Jahren müssen Sie vielleicht sogar Mitarbeiter führen, die eigentlich erfahrener und älter sind als Sie. Da wird der mangelnde Respekt schnell zum Problem. In diesem Fall kann Ihre Expertise nachhelfen. Sie müssen in Ihrem Fachbereich der Beste des Teams sein – derjenige, zu dem es mit entsprechenden Fragen kommt. Bilden Sie sich regelmäßig weiter und bauen Sie stetig Ihre Expertise aus.

4. Menschlichkeit

Viele Führungskräfte sehen ihre Position als eine Rolle. Sie spielen also eine Person, die sie nicht wirklich sind – beziehungsweise vertuschen gewisse Anteile, die sie als unprofessionell bewerten. Natürlich sollten Sie nicht alle zwei Tage vor Ihren Mitarbeitern in Tränen ausbrechen und dass Ihnen die Präsentation eine Heidenangst einjagt, müssen Sie auch nicht öffentlich machen. Bleiben Sie aber dennoch authentisch. Präsentieren Sie sich unverstellt, ehrlich und als der Mensch, der Sie wirklich sind – wenn auch einer, der zwischen Privat- und Berufsleben zu unterscheiden weiß und Professionalität wahrt. Ein schmaler Grat, den es sich für den Respekt aber zu gehen lohnt!

5. Kritikfähigkeit

Menschlich zu sein, das bedeutet auch, angreifbar zu sein. Sie sind nicht perfekt und das müssen Sie auch nicht. Es macht keinen Sinn, Ihren Mitarbeitern Unfehlbarkeit vorzugaukeln. Zeigen Sie sich stattdessen lernbereit und offen für Kritik. Holen Sie sich Feedback von Ihren Mitarbeitern ein und zeigen Sie dadurch Interesse an der Verbesserung Ihrer Führungskompetenzen. Entschuldigen Sie sich, wenn Sie einen Fehler begangen haben. Aber setzen Sie auch klare Grenzen, die von den Mitarbeitern nicht überschritten werden dürfen.

6. Humor

Und noch ein weiterer Punkt gehört zur Menschlichkeit – der Humor. Nehmen Sie sich selbst nicht zu ernst. Natürlich sind Sie nicht (nur) zum Spaß bei der Arbeit und bestimmt fühlen Sie sich gestresst sowie unter Druck. Doch für ein herzhaftes Lachen mit dem Team bleibt immer Zeit. Das macht Sie nicht nur sympathischer, sondern baut auch bei Ihnen Stress ab und versüßt dadurch Ihren Arbeitsalltag. Sympathie ist zudem ein wichtiger Faktor für den gegenseitigen Respekt.

7. Zugehörigkeit

Je mehr Humor Sie an den Tag legen und je sympathischer Sie auf Ihre Mitarbeiter wirken, umso eher erwecken Sie den Eindruck der Zugehörigkeit. Menschen neigen dazu, Führungspersonen als „Gegner“ zu sehen und instinktiv gegen diese anzukämpfen. Das ist ein normaler Teil des menschlichen Strebens nach Autonomie. Es kann daher die sinnvollere Strategie sein, Ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen, statt von oben herab. Dennoch sollten Sie es nicht übertreiben: Eine Freundschaft zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist häufig problematisch. Sie sollen schließlich nicht zum Witzbold oder besten Kumpel mutieren, denn dann werden Sie schnell nicht mehr ernst genommen. Auch hierbei gilt es also, das richtige Maß zu finden.

8. Berechenbarkeit

Wenn Sie sich als Führungskraft den Respekt Ihrer Mitarbeiter verdienen möchten, müssen Sie berechenbar sein. Sie müssen also eine klare Linie haben und diesem Führungsstil treu bleiben. Kommunizieren Sie Ihre Wünsche und Grenzen. Tadeln Sie jeden Mitarbeiter für dasselbe Verhalten und loben Sie auch alle für die gleichen Dinge. Wenn Sie hierbei Unterschiede machen, wirkt Ihr Verhalten willkürlich und Sie kommen unter Verdacht, „Lieblinge“ zu haben oder einfach sehr launisch zu sein. Egal, ob Sie einen guten oder schlechten Tag haben: Bleiben Sie stets der „gleiche“ Mensch, sprich berechenbar.

"Je höher der Mensch steht, um so stärkere Schranken hat er nötig, welche die Willkür seines Wesens bändigen." (Gustav Freytag)

9. Zuverlässigkeit:

Berechenbar zu sein, bedeutet auch, zuverlässig zu sein. Seien Sie stets pünktlich und gut vorbereitet. Fungieren Sie als Vorbild für Ihre Mitarbeiter. Halten Sie zudem Versprechen ein. Stehen Sie zu Ihrem Wort.

10. Höflichkeit

Höflichkeit ist ebenfalls ein Zeichen von Respekt. Auch, wenn Sie einen Mitarbeiter nicht mögen, in einen Konflikt mit einem Kunden geraten oder von Ihrem Vorgesetzten getadelt werden: Bleiben Sie in jeder Situation höflich und gehen Sie dadurch als gutes Beispiel voran. Sagen Sie schön „Bitte“ und „Danke“ und werden Sie niemals beleidigend – weder auf beruflicher noch auf persönlicher Ebene. Nur, wenn Sie selbst die Etikette beachten, werden Sie auch von Ihren Mitarbeitern Höflichkeit und Respekt einfordern können.

11. Gerechtigkeit

Seien Sie zudem gerecht. Behandeln Sie alle Mitarbeiter gleich. Vielleicht haben Sie insgeheim Lieblinge, das ist nur menschlich. Doch nach außen hin darf das niemand wissen oder merken. Für alle Mitarbeiter müssen dieselben Regeln gelten. Versuchen Sie zudem, Konflikte so gerecht wie möglich zu lösen. Ziehen Sie hierfür unter Umständen einen Mediator heran. Wer sich von Ihnen unfair behandelt fühlt, wird nämlich auch seinen Respekt vor Ihnen als Führungsperson verlieren.

"Nichts, dem die Gerechtigkeit mangelt, kann moralisch richtig sein." (Marcus Tullius Cicero)

12. Selbstbewusstsein:

Strahlen Sie Selbstbewusstsein aus. Dies verschafft Ihnen Respekt und Respekt sorgt wiederum für mehr Selbstbewusstsein – wie bereits erwähnt. Eine aufrechte Körperhaltung, ein starker Gang und eine unerschütterliche Gelassenheit sprechen die menschlichen Instinkte an und erhöhen die Chance, dass Sie als natürlicher „Leader“ akzeptiert werden. Früher waren es schließlich auch nicht die Angsthasen, die zum Stammesführer gekürt wurden. Und nicht ohne Grund gibt es im oberen Management prozentual mehr „große“ Männer als „kleine“ – und überhaupt mehr Männer als Frauen. Das ist zwar auch kulturell und gesellschaftlich bedingt, ein Stück weit liegt es aber schlichtweg noch an den menschlichen Instinkten.

13. Spaß

Zuletzt sollten Sie einfach Spaß an Ihrer Rolle haben und diese nicht als Last ansehen. Sie müssen den Willen haben, ein „Leader“ zu werden, dann legen Sie bereits den wichtigsten Grundstein für natürliche Autorität. Wenn Ihnen Ihre Führungsposition keinen Spaß macht, werden Sie auch niemals darin respektiert werden. Dann ist es das Beste, Sie suchen sich einen anderen Job. Auch das ist durchaus akzeptabel. Werden Sie sich also bewusst, ob und warum Ihnen die Rolle als Führungsperson liegt, arbeiten Sie an den 13 aufgeführten Maßnahmen und fokussieren Sie sich auf Ihre individuellen Stärken: Empathie beispielsweise, Knowhow oder Motivationsfähigkeit.

Über die Autorin

Mirijam Franke ist freiberufliche Texterin und Autorin. Die studierte Medienwirtschaftlerin aus Friedrichshafen am schönen Bodensee stieg nach ihrem Abitur bereits im zarten Alter von 18 Jahren als Lektorin in der Industrie ein. Seit Oktober 2014 unterstützt sie das Team von Arbeits ABC mit Textbeiträgen und Ratgebern rund um die Arbeitswelt.

Quelle arbeits-abc.de

Wer hätte sich jemals vorstellen können, dass Kutschen ohne Pferde fahren können? Oder dass Smartphones den Wecker, den Kalender, die Wettervorhersage, den Plattenspieler und den Taschenrechner überflüssig machen würden? Oder dass Algorithmen Gedichte, Romane und Drehbücher schreiben sowie E-Mails beantworten und die Bewerbungen in Unternehmen filtern?

Morning Star Company – Weder Management noch Hierarchie

Es gibt Unternehmen, die machen Dinge, von denen niemals jemand geglaubt hätte, dass sie funktionieren könnten – bis sie tatsächlich realisiert wurden. Ein Tomatenverarbeiter in Kalifornien beispielsweise, der Tomatenpaste für Pizza & Co. herstellt, schaffte kurzerhand das Management ab. In dem Unternehmen gibt es keine Hierarchie und keine Chefs.

Im Umkehrschluss: Niemand nimmt einem Mitarbeiter die Verantwortung ab oder trifft für ihn die Entscheidungen.

Die Mitarbeiter handeln mit ihren Kollegen selbst Verträge aus. Was sie für ihre Arbeit an Maschinen oder Material benötigen, bestellen sie selbst – und nicht eine Einkaufsabteilung. Das Unternehmen besteht auf diese Weise aus lauter Mini-Unternehmen, jeder Mitarbeiter ist völlig autonom in seinen Handlungen: Er bestimmt, was er genau tun will, wie er mit seinen Kollegen kommunizieren und sich koordinieren will, was er mit den Lieferanten oder Kunden aushandeln will. Die Mitarbeiter haben kurzerhand auch alle Managementaufgaben übernommen.

Es gibt keine Stellenbeschreibungen, keine Anweisungshandbücher und Organisationsrichtlinien keine von oben verordneten Zielvorgaben. Alle Zuständigkeiten und die komplette Arbeitsteilung werden zwischen den Mitarbeitern direkt ausgehandelt.

Soziale Kontrolle ersetzt hierarchische Kontrolle

Das heißt aber nicht, dass einfach jeder macht, was ihm in den Kram passt. Die Kollegen haben ja selbst auch Bedürfnisse, Ziele, Wünsche und Gepflogenheiten. Wenn da einer wie die Axt im Walde auf die eigene Rechnung holzen würde, würde er sich ruckzuck in der freien Wildnis wiederfinden. Die soziale Kontrolle ersetzt die hierarchische Kontrolle von Vorgesetzten. Und das ziemlich effektiv.

Diese Art der Organisation ohne jegliche Hierarchie widerspricht völlig dem, was wir aus der Erfahrung der letzten hundert Jahre als „normal“ empfinden. Aber wer weiß, vielleicht ist das die Organisationsform der Zukunft. Sie hat nämlich einige spürbare Vorteile:

• Keine politischen Spielchen nach dem Stromberg-Muster.
• Mehr Selbstbestimmung und damit weniger Stress.
• Mehr Initiative und intrinsische Motivation.
• Hohe Loyalität und Mitarbeiterbindung.
• Mehr Interesse an Weiterbildung und damit mehr Kompetenz.
• Kurze Wege und schnelle Entscheidungen.
• Große Flexibilität und Veränderungsbereitschaft.

Na, klar es gibt auch Nachteile. Nicht jedem liegt es beispielsweise, so viel Verantwortung zu tragen. Und neue Mitarbeiter brauchen lange, bis sie sich eingewöhnt haben.

Kleine Klitsche? Weit gefehlt …

Aber es gibt ein verblüffendes Faktum, das uns alle zum Nachdenken bringen sollte, ob es nicht an der Zeit ist, die „alte“ Art ein Unternehmen zu führen zumindest zu überdenken und zu modifizieren: Bei dem Unternehmen handelt es sich nicht etwa um eine kleine experimentelle Klitsche, sondern um die Morning Star Company – und das ist der größte Tomatenverarbeiter der Welt, der mit 400 Mitarbeitern über 1000 Tonnen Tomaten pro Stunde (!) verarbeitet, einen Umsatz von über 700 Millionen US-Dollar pro Jahr macht und jedes Jahr zweistellig wächst.

Über die Autorin

Anja Förster ist Autorin, Unternehmerin, Vortragsrednerin und Gründerin der Initiative Rebels at Work. Sie stiftet Menschen dazu an, sich dem Konformismus, Festklammern und Stehenbleiben zu widersetzen. Denn unsere Gesellschaft und Wirtschaft brauchen mehr mutige Gestalter, die sich etwas trauen. Menschen, die voranschreiten, Neues ausprobieren, anstatt auf Erlaubnis warten.

Ihre Bücher sind in viele Sprachen übersetzt worden und auf den Bestsellerlisten von Spiegel, Manager Magazin und Handelsblatt zu finden. Ihr Newsletter erreicht alle zwei Wochen 32.000 Leser.

Quelle: Xing-Insider

Leistungsbeurteilungen von Angestellten sind in fast jedem Unternehmen Praxis. Doch ihre Aussagekraft ist umstritten. Was das für darauf basierende Managemententscheidungen bedeutet.

Die Performance von Mitarbeitern zu bewerten ist für die meisten Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. Das Ziel von Performance Ratings ist es geeignete Konsequenzen abzuleiten, welche zu einer Leistungssteigerung beitragen und damit letztlich die Unternehmensperformance erhöhen. Performance Ratings dienen zudem oftmals als Grundlage für die Auszahlung von variabler Vergütung, für Beförderungen oder spezielle Programme zur Leistungssteigerung. Somit ziehen sie weitreichende Konsequenzen für die Bewerteten nach sich – positiv wie negativ. Umso wichtiger ist es, dass Performance Ratings die tatsächliche Leistung der Mitarbeiter widerspiegeln. Genau das ist jedoch häufig das Problem. Manager, Mitarbeiter und HRler sehen den aktuellen Performance Management Prozess in ihrem Unternehmen überwiegend als ineffektiv oder nicht akkurat genug an.

Beurteilungsfehler schmälern die Validität von Performance Ratings

Auch die Wissenschaft kritisiert die Validität von „klassischen“ Performance Ratings, bei denen die Bewertung lediglich auf einer einzelnen Einschätzung (meist des Managers) basiert. Der Grund liegt unter anderen in individuellen, verzerrten Bewertungsmustern der Bewertenden. Beispielsweise tendieren manche Manager dazu, all ihre Mitarbeiter eher streng oder eher milde zu beurteilen. Bei strengen Bewertern fließen schon geringe Mängel stark in die Beurteilung ein und gute Leistungen werden kaum gewichtet (Strengefehler), wodurch insbesondere leistungsstarke Mitarbeiter bestraft werden. Bei einer zu milden Bewertung erhält jeder Mitarbeiter unabhängig von der tatsächlichen Leistung eine gute Bewertung (Mildefehler). Dies führt wiederum zu einer Benachteiligung der Leistungsträger, da sich deren Performance nicht ausreichend von der Performance leistungsschwächerer Mitarbeiter differenzieren lässt. Im Gegensatz dazu scheuen sich manche Bewerter davor Extremurteile abzugeben, da diese meist mit schwerwiegenderen Konsequenzen verbunden sind als mittlere Urteile. Deshalb neigen sie dazu, alle Mitarbeiter relativ neutral zu bewerten (Tendenz zur Mitte).

Ein weiteres Problem stellt der zugrundeliegende Beurteilungszeitraum der Performance dar. Idealerweise sollten Performancebeurteilungen auf Daten basieren, die über einen längeren Zeitraum erhoben wurden. Leider passiert es häufig, dass Manager kürzlich vergangene Performance stärker gewichten als länger zurückliegende Performance, da ihnen diese präsenter ist. Man spricht hier vom Recency-Effekt. Werden nicht alle leistungsrelevanten Verhaltensweisen in die Performancebewertung eines Mitarbeiters einbezogen, können verzerrte Ratingergebnisse die Folge sein.

Wie stark Performance Ratings durch individuelle Bewertungstendenzen beeinflusst werden, wurde unter anderem von Scullen, Mount und Goff (2000) in einer groß angelegten Studie untersucht. Knapp 4.500 Manager wurden auf bestimmten Performance Dimensionen von zwei Vorgesetzten, zwei Kollegen und zwei Mitarbeitern bewertet. Die Ergebnisse zeigen, dass die Bewertungen zu einem großen Teil auf individuelle Unterschiede in der Wahrnehmung der Bewerter zurückzuführen sind. Die eigentliche Performance hingegen beeinflusst die Ratings kaum. Somit scheinen Performance Ratings nicht die tatsächliche Performance des Bewerteten zu messen, sondern bilden vielmehr die individuellen Rating Tendenzen des Bewertenden ab.

Die Anwendung von 360° Feedback kann die Aussagekraft von Performance Ratings steigern

Als Konsequenz haben einige Unternehmen klassische Performance Ratings abgeschafft und stattdessen neue Systeme eingeführt. Ein Ansatzpunkt ist es herkömmliche Rating Kategorien abzuschaffen, um Rating Tendenzen entgegenzuwirken. Anstatt die Teamleiter nach den Fähigkeiten ihrer Teammitglieder zu fragen, sollen sie nun die eigenen Intentionen in Bezug auf die Personen einschätzen. Diese weisen im Gegensatz zur Bewertung von Fähigkeiten eine deutlich höhere Konsistenz auf. Eine zu bewertende Aussage im Performance Review kann beispielsweise lauten: Ich möchte sie/ihn in meinem Team haben, weil andere Kollegen gerne mit ihr/ihm zusammenarbeiten.

Netflix setzt seit der Abschaffung von formalen Reviews auf informelles „360° Feedback“. Bei einem 360° Feedback werden grundsätzlich verschiedene Ressourcen zur Leistungsbewertung herangezogen, welche beispielsweise die bewertete Person selbst, Manager, (Team)Kollegen und Mitarbeiter einbeziehen. Die verschiedenen Meinungen sollen differenzierte und vielseitige Eindrücke über den Bewerteten ermöglichen. Während bei Netflix zunächst ein anonymes Softwaresystem verwendet wurde, erfolgte im Laufe der Zeit ein Wechsel zu unterschriebenem Feedback, wobei auch viele Teams ihr 360° Feedback face-to-face abhalten. Auch die Forschung bestätigt, dass 360° Feedback die Performance der Mitarbeiter steigern und zu einer Verhaltensänderung führen kann (Hazucha, Hezlett, & Schneider, 1993; Atwater, Rousch, & Fischtal, 1995; Smither et al., 1995).

Fazit

Klassische Performance Ratings stehen in der Kritik, da sie häufig nur auf einer einzelnen und häufig verzerrten Bewertung basieren. Da Performance Ratings einen großen Einfluss auf die variable Vergütung, Beförderungen oder Kündigungen besitzen, sollten sie auch die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters abbilden. Um die Validität von Performance Ratings zu erhöhen, nutzen Unternehmen verschiedene Lösungsansätze. Neben einer Anpassung der Bewertungsfragen ist auch 360° Feedback eine sinnvolle Möglichkeit, um aussagekräftige Performance Bewertungen zu erhalten. Vorsicht ist jedoch geboten, wenn das 360° Feedback mit der Vergütung verknüpft wird. Ausschlaggebend für den Bonus ist dann auch die Bewertung der eigenen Kollegen, was die Gültigkeit der Performance Bewertung beeinflussen kann.

Über den Autor

Leon Jacob berät Unternehmen bei der Entwicklung von modernen und zweckmäßigen Lösungen im HR Management. Mit umfassender Projekterfahrung in den Bereichen Vergütungs-und Talent-Management zählt er zu den führenden Experten für die Entwicklung integrierter HR-Lösungen entlang des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus. Er ist Co-Autor des Buches „Die Kunst Talente talentgerecht zu entwickeln“, einer Studie für wertebasiertes und selbstgesteuertes Talent Management.“

Literatur:

• Atwater, L.E., Roush, P., & Fischthal, A. (1995). The influence of upward feedback on self and follower ratings of leadership.
• Hazucha, J.F., Hezlett, S.A., & Scheinder, R.J. (1993). The impact of 360-degree feedback on management skills development.
• Scullen, S. E., Mount, M. K. & Goff, M. (2000). Understanding the latent structure of job performance ratings.
• Smither, J.W., London, M., Vasilopoulos, N.L., Reilly, R.R., Millsap, R.E., & Salvemini, N. (1995a). An examination of the effects of an upward feedback program over time.

Quelle: Human Ressource Manager

Subjektiv, unflexibel, zweifelhafter Nutzen: Performance Reviews sind ungeliebte Tradition in vielen Unternehmen. Wie es anders geht, erfahren Sie hier.

In Deutschland sind verschiedene Formate unter dem Begriff der „Performance Reviews“ im Einsatz: Leistungs- und Potenzialbeurteilungen, Mitarbeitergespräche sowie Rückmeldungen zum Status beziehungsweise zu den Ergebnissen von Zielsetzungen. Fast immer finden sie einmal im Jahr statt, haben verpflichtenden Charakter und sind im „Top-Down-Modus“ angelegt. Eine Rückmeldung der Mitarbeiter an die Führungskraft ist bisher selten vorgesehen. In gut zwei von drei Unternehmen gibt es diese Ansätze, die Verbreitung steigt mit der Größe der Unternehmen.

Warum Sie Ihre Reviews unter die Lupe nehmen sollten

Es gibt viele Gründe, warum diese Modelle weiterentwickelt werden sollten:

• Der jährliche Austausch über Performance, Qualifizierungsbedarf und Potenzial steht oft nicht mehr im Einklang mit der Dynamik im Geschäft.
• In der Praxis basieren die Ansätze oft auf veralteten Kompetenzmodellen und blicken damit in die Vergangenheit statt auf zukünftige Anforderungen.
• Die Beurteilung an festen, in der Regel für ein Unternehmen einheitlichen Set von Kompetenzen, ist zu starr, wird der Führungsvielfalt im Unternehmen nicht gerecht und schränkt Führungskräfte zu sehr ein. Dies gilt insbesondere, wenn Sie zusätzlich noch Verteilungsvorgaben oder Abstimmungsrunden für die individuellen Ergebnisse machen.
• Die Ansätze fördern „Einzelkämpfer“, immer mehr Unternehmen setzen aber auf die Entwicklung der Teamkultur.
• Der Jahresturnus überfordert Führungskräfte in der objektiven Beurteilung von Leistung und Potenzial. Hinzu kommen Erkenntnisse aus der kognitiven Psychologie, dass unser Gehirn gerade in Beurteilungsfragen sehr subjektiv ist und bei der Analyse fast nur kurzfristige und leicht verfügbare Daten und Eindrücke verarbeitet (und nicht die komplette Leistung im betrachteten Jahr).
• Führungskräfte sehen wenig Nutzen bei hohem Aufwand. Mitarbeiter wiederum wünschen sich häufiges Feedback und fühlen sich in den Schulnotenmodellen der Leistungsbeurteilung oft ungerecht behandelt.
• Die Feedback-Kultur wird nicht wirklich entwickelt, dafür finden die Gespräche zu selten statt.
• Die aktuelle Praxis legt keinen Fokus auf zeitnahe und kontinuierliche Verbesserung, eine positive Kosten-Nutzenrechnung ist fraglich und basiert auf einem überholten Führungs- und Organisationsmodell (Top-Down, One-Size-Fits-All).
  
  

Dreiteiliges Gesprächsformat als erfolgversprechende Alternative

Positive Ergebnisse verspricht ein Grundgerüst eines dreiteiligen Gesprächsformats zwischen Mitarbeitern und Führungskraft:

1. Erwartungen

Hierbei werden kurzfristige To-Do´s, wichtige Meilensteine und kurzfristige Ziele besprochen (ohne formale Zielvereinbarung). Die Führungskraft erläutert den Beitrag des Mitarbeiters für das Team und die Strategie des Unternehmens. Festgelegt wird, wie die Führungskraft den Mitarbeiter und das Team in den Punkten optimal unterstützen kann.

2. Feedback

Aus meiner Sicht sollte Feedback immer wechselseitig, konstruktiv und auf Augenhöhe sein. Ich empfehle ein Format, bei dem nicht Feedback gegeben, sondern erbeten wird. Konkret tauschen die Gesprächspartner im Vorfeld des Termins die Punkte aus, zu denen der Feedbacknehmer vom Gegenüber eine Rückmeldung haben möchte. Ideal ist es, wenn man sich bei der Vorbereitung des Gesprächs zudem überlegt, wie der Gesprächspartner auf die adressierten Themen reagieren könnte. Der Vorteil dieses Modells ist, dass man Klarheit über die Themen hat. Denn Ungewissheit über Inhalte und Art des Feedbacks führt dazu, dass beide Gesprächspartner Vorbehalte oder sogar Angst vor Feedback haben. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse bestätigen den hier geschilderten Ansatz als weniger angstbelegt. In der Praxis hat sich gezeigt, dass dann sogar eher die Themen besprochen werden, die für das Team und das Unternehmen wirklich wichtig sind.

3. Entwicklung

In dieser Rubrik werden aktuelle Qualifizierungs- und Trainingsnotwendigkeiten besprochen sowie mögliche Entwicklungsschritte des Mitarbeiters. Die Rolle von Führungskräften ändert sich in Richtung „Lerncoach“. Als Lerncoach bespricht die Führungskraft mit dem Mitarbeiter, wie erfolgreich eine Qualifizierung gewesen ist, sorgt durch Nachfrage auch dafür, dass Lernfortschritte erzielt werden. Daneben beurteilt sie insbesondere die Fortschritte bei den Soft Skills, die erfolgskritisch in den anstehenden Veränderungen für das Unternehmen sind (wie Veränderungsbereitschaft, Teamfähigkeit, Teilen von Wissen, kommunikative Kompetenz, unternehmerisches Denken, Kundenorientierung…).

Neue Rollen von Führungskräften in agilen Unternehmen

Ihr neues Modell sollten Sie verpflichtend einführen, da gerade die Themen Feedback und Lerncoach sich erst über das regelmäßige Anwenden und Üben entwickeln. Es sollte in der oben beschriebenen Dreiteilung mindestens einmal im Quartal stattfinden. In dynamischen Unternehmen macht es aber auch Sinn, Erwartungen und Feedback isoliert öfter zum Thema zu machen. Gute Erfahrungen habe ich damit gemacht, einen Reformansatz erst in einem Pilotbereich zu etablieren.

Der Lerncoach ist eine neue Rolle für Führungskräfte und entspricht den veränderten Anforderungen an Führung in digitalen und agilen Unternehmen. Er ist eine Antwort auf die Frage, wozu Führungskräfte in der digitalen Ökonomie gebraucht werden. Führungskräfte werden gegenüber den bestehenden Ansätzen insofern gestärkt, als Abstimmungsrunden oder Steuerungsvorgaben wegfallen (auch in der Schnittstelle zum Talentmanagement). Und: Durch die Ansätze des Lerncoachs und Feedbacks ist es möglich, auch in hierarchisch aufgebauten Unternehmen agile Prinzipien einzuführen.

Über den Autor

Klaus Peren hat nach langer operativer HR-Verantwortung in verschiedenen Management-Funktionen bei der Deutschen Telekom und beim Arbeitgeberdachverband BDA die HR-Strategieberatung 360Compass gegründet. 360Compass begleitet Unternehmen in Transformationsphasen, bei der Weiterentwicklung zentraler Themen wie Performance-Management, Kulturentwicklung und der Verhandlung mit Sozial-/Betriebspartnern.

Quelle: Human Ressource Manager 

Bessere Entscheidungen, nachhaltigere Ergebnisse und ein glücklicheres Dasein als Führungskraft – das gelingt vor allem durch Achtsamkeit. In unserer Serie beschreiben Unternehmer, Executives und Experten, welche Bedeutung Achtsamkeit für sie hat. Michael Dumpert, Vorstandsreferent für Kulturentwicklung in der Sparda-Bank München eG und Geschäftsführer der NaturTalent Beratung GmbH, versucht, sie weit über den Unternehmensalltag hinaus zu leben.

„Es gab keinen Satelliteneinschlag, der meine Veränderung bewirkt hat. Es gab keinen Herzinfarkt oder ein Burnout, der dazu führte, dass ich lernen musste, achtsamer mit mir umzugehen. Ich hatte einfach bemerkt, dass ich innerlich nicht mehr bei mir war.

Damals hatte ich beruflich mehrere verantwortungsvolle Posten und Rollen. Ich war Direktor der Unternehmensentwicklung der Sparda-Bank München, Geschäftsführer der NaturTalent Stiftung gGmbH und NaturTalent Beratung GmbH, Ehemann, Vater von zwei Jungs, Fußballtrainer und Vorstand im Kindergarten. Irgendwann fühlte ich mich nur noch wie ein Getriebener. Ich war nicht mehr dazu in der Lage zu erkennen, was ich wirklich will, wann ich in meiner Kraft bin und warum ich diese Aufgaben erfülle. Ich reagierte damals leichter gereizt – beruflich und privat. Wie sollte es auch anders sein? Ich ging nicht achtsam mit mir um, wie sollte ich ein wohlwollendes Verständnis für die Bedürfnisse und Belange anderer entwickeln?

In einem Workshop entdeckte ich, was es bedeutet, achtsam zu leben und zu führen. Hier ging es um etwas, das ich jahrelang vernachlässigt hatte: mein Körpergefühl. Ich hatte immer den Anspruch, Höchstleistung zu erbringen und war nie zufrieden, wenn etwas nicht perfekt lief. Das kann ein Talent sein, wenn man es bewusst und dosiert in Bereichen einsetzt, die einem wirklich liegen. Aber vieles hatte ich nur aus Pflichtbewusstsein übernommen und trotzdem belastete es mich, wenn es dort nicht 100 Prozent lief. Der Workshop gab mir Impulse, wie ich mich mit mir selbst auseinandersetzen kann. Wer bin ich? Wie ticke ich? Welche Bedürfnisse habe ich? Was macht mich aus? Warum tue ich etwas? Wie fühlt sich was an?

Wir versuchen im Unternehmen Angebote zu schaffen, um Achtsamkeit erlebbar zu machen. Das können Vorträge sein, Workshops, Meditationen, Rituale (z. B. zwei Minuten Stille zu Beginn von Sitzungen) usw. Es gibt aber keinen Königsweg zu mehr Achtsamkeit, sie ist etwas sehr Individuelles: Einige finden, dass Meditieren esoterischer Kram ist. Es gibt aber auch andere Wege. Manche brauchen zum Abschalten eher körperliche Betätigung wie Joggen. Ein Kollege geht beispielsweise fünf Minuten früher zur Arbeit, damit er bewusst langsam gehen kann. Er konzentriert sich darauf, wie er den Fuß aufsetzt, wie er atmet. Das ist auch eine Art innere Einkehr und darum geht es.

Mir hilft es heute noch, in die Stille zu gehen. Wichtig ist, den allgegenwärtigen Gedankenstrom für einen Moment zu stoppen, inne zu halten und die Dinge mit Distanz zu betrachten. Mir hilft dabei eine Meditations-App, eine Stimme, die mich vor dem Hintergrund angenehmer Musik führt: „Geh mit deiner Aufmerksamkeit in deine Hände… deine Füße…“, so in der Art. Indem ich das tue, bin ich nicht mehr in meinen Gedanken und damit oftmals verbundenen Sorgen gefangen. Ich löse mich gewissermaßen ein Stück weit davon.

„ACHTSAMKEIT IST EIN HOHER EFFIZIENZFAKTOR FÜR UNTERNEHMEN.“

Früher waren viele Meetings oder Gespräche stark geprägt davon, dass jeder seine Überbelastung hervorhob. Es war kaum lösungsorientiert. Heute kommen wir alle zusammen und fokussieren uns regelmäßig. Jeden Montag haben wir Teammeetings: Wie sieht die Woche aus? Welche Projekte gibt es? Welche Arbeitsauslastung hat der Einzelne? Wer kann was von wem übernehmen? Früher hätte da niemand die Hand gehoben! Die Angst war zu groß, dass man denken könnte, der eigene Job sei nicht fordernd genug, wenn man zu viel Zeit hat. Heute hat sich bei den Mitarbeitern die Einstellung verändert. Jedem ist klar, dass es unterschiedliche Belastungsphasen gibt und nichts dagegen spricht, anderen zu helfen. Sie verstehen sich mehr als Team.

Achtsamkeit verändert die Haltung. Man wird authentischer. Die Begegnung mit Mitmenschen bekommt eine andere Qualität. Achtsamkeit ist in diesem Sinne auch ein hoher Effizienzfaktor für Unternehmen. Wenn es uns gelingt, weniger Energie dafür zu verwenden, ein vermeintlich erwartetes Bild von uns selbst aufrecht zu erhalten, dann haben wir umgekehrt mehr Aufmerksamkeit für die wesentlichen Dinge, wie die sachliche Problemlösung. Wir sind effizienter mit Menschen, die sein dürfen wie sie sind und nicht wie eine Kopie herumlaufen. Dieser Produktivitätsfaktor wird oft unterschätzt.“

Zur Person
Dr. Michael Dumpert, 47, ist Vorstandsreferent für Kulturentwicklung in der Sparda-Bank München eG. Der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler ist zudem Geschäftsführer der NaturTalent Beratung GmbH, einer Tochter der Sparda-Bank, die Organisationen dabei begleitet, eine an Stärken orientierte und achtsame Unternehmenskultur aufzubauen

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Ethische Führung zahlt sich aus! Stimmt das wirklich? Oder stimmt das Gegenteil – dass wer Erfolg sucht, gerade keine Rücksicht auf die Moral nehmen kann? Leadership Insiders zeichnet diese ebenso verbreiteten wie konträren Führungsmythen nach, erklärt deren spezifische Defizite und skizziert schließlich einen vermittelnden „Dritten Weg“ zwischen den Extremen.

Wer als Führender erfolgreich sein möchte, und wer wollte das nicht, der muss ethisch führen, also gut sein und Gutes tun. So hört man immer wieder. Klar ist aber auch, wer führt, der hat Macht. Und hier wiederum steht die viel zitierte Aussage im Raum, dass Macht Menschen korrumpiert. Würde dann eine Führung überhaupt ethisch sein können? Ist dies aufzulösen? Leadership Insiders spürt zwei populären Führungsmythen nach und liefert differenzierende Einsichten jenseits eines verkürzenden Schwarz-Weiß.

Führungskräfte sind mächtig, aber auch moralisch?

Führungskräfte sind per definitionem mit Macht ausgestattet. In Organisationen ist die durch die Hierarchie verliehene Macht die offensichtlichste. Danach dürfen sie Nachgeordneten Anweisungen erteilen, und sie – vertraglich kodifiziert – „belohnen“ wie auch „bestrafen“. Andere, informelle Machtgrundlagen treten hinzu, beispielsweise Informationsvorsprünge. Dadurch beeinflussen Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbeiter, dies mitunter in Ausmaßen und mit Auswirkungen, die über das mit dem Eintritt in die Organisation bewusst Akzeptierte (z.B. Auslandseinsatz) hinaus weisen können (z.B. Wohlbefinden, Gesundheit).