Eine gute Mitarbeiterführung ist die hohe Kunst des Managements, auch in Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung. Sie zu beherrschen, wird sogar immer entscheidender. Schließlich sitzt ein Teil der Belegschaft großer Konzerne zig Flugmeilen entfernt. Manche Tätigkeiten sind längst ausgelagert und werden von Freelancern erledigt, die in ihrer Rolle dennoch wichtig für das Gefüge des Unternehmens sind. Hinzu kommt das Ringen um Fachkräfte, die es in der vielbeschworenen Generation Y auf besondere Weise anzusprechen gilt. Unternehmer und Führungskräfte stehen vor etlichen Herausforderungen beim Arbeiten 4.0. Dazu zählen gerade mit Blick auf die wichtige Mitarbeitergewinnung und –bindung insbesondere Führungsstil und Unternehmenskultur.

MITARBEITERFÜHRUNG: WENN WORTE UND TATEN AUSEINANDERKLAFFEN

„Die Menschen mögen deine Worte hören, aber was sie fühlen, ist deine Haltung“, sagt der US-amerikanische Führungsexperte John C. Maxwell. Und dieses Empfinden ist in Fragen der Mitarbeiterführung nicht zu unterschätzen. Denn Gefühle setzen bei Menschen mehr in Gang als 1000 Worte. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein großer Konzern feiert Jubiläum. Mitarbeiter, Geschäftspartner, Gäste und Kunden sind zum gemeinsamen Fest geladen. Zur Unterhaltung der Gäste und Kunden tritt ein weltbekannter Popstar auf. Der Zutritt zur Konzertarena bleibt den Mitarbeitern jedoch verwehrt, Absperrgitter trennen die Spreu vom Weizen. Die zuvor geäußerten Dankesworte der Chefs an die Belegschaft bekommen hier einen schalen Beigeschmack. Denn worauf beruht der langjährige Erfolg des Konzerns? Allein auf dem Verdienst der Gäste und Kunden? Wohl kaum. Die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind die Menschen. Doch diese wurden hier nicht im gleichen Maß gewürdigt wie Kunden und Gäste. Dabei lassen sich ohne sie keine Ziele realisieren und Erfolge schaffen. In vielen Chefetagen wird diese Teamleistung noch allzu oft außer Acht gelassen.

Das Bild vom Elfenbeinturm trifft leider noch häufig zu. Chefs, die weit oben abgeschirmt von der Belegschaft sitzen und nicht nur durch ihr Gehalt den Bezug zur Basis verlieren, signalisieren: Wir da oben, ihr da unten. Und diese Wirkung erzielen auch die Absperrgitter bei der Jubiläumsfeier: Ihr seid es nicht wert, einen Weltstar live zu erleben. Das bleibt nur unserer Führungsriege, Kunden und externen Gästen vorbehalten. Ungeschickter lässt sich in Sachen Mitarbeiterbindungkaum agieren. Wie soll sich ein Mitarbeiter hier wertgeschätzt fühlen, wie soll er sich an dem gemeinsamen Erfolg freuen, wenn ihm der Genuss der Früchte verwehrt bleibt? „Führen ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschließt“, sagt Anselm Grün, Pater und Autor. Im Fall des Konzerns ist eher noch ein Vorhängeschloss hinzugekommen

MITARBEITERFÜHRUNG: FÜHRUNG IST BEZIEHUNGSARBEIT

Der Aspekt der Beziehungsaufgabe, die jede Führungskraft und jeder Unternehmer gegenüber seinen Mitarbeitern hat, wird oft stiefmütterlich behandelt. Dabei ist sie von großer Relevanz. Die Gallup-Studie macht Jahr für Jahr deutlich: Die emotionale Bindung eines Mitarbeiters ans Unternehmen basiert auf der Art des Umgangs mit ihm. Fühlt er sich als Teil des Ganzen, erfährt er im Arbeitsalltag Einbindung und Mitbestimmung, hat er zudem Entfaltungsmöglichkeiten, dann darf ein Unternehmen auf eine langjährige Beziehung hoffen. Dabei spielen die Führungskräfte eine Schlüsselrolle. Denn sie sind es, die diese Beziehung leben. Dazu gehören Soft Skills wie Einfühlungsvermögen, Dialog- und Kooperationsbereitschaft sowie Respekt. Davon lebt jede Beziehung, ob im Job oder außerhalb davon.

Ebenso gehört es dazu, den anderen für gute Leistungen anzuerkennen, Lob und Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Eine funktionierende Beziehung lebt von gemeinsamen Zielen, die als gemeinschaftliche Aufgabe betrachtet werden. Sind diese Ziele erreicht, sollten sie auch gemeinsam gefeiert werden – ohne Ausnahme und Einschränkung. Andreas Varnholt, CEO des Alliance Verbands, sagte mir im Interview dazu: „[Unternehmer können von Sportlern lernen,] wenn Ziele erreicht worden sind, diese entsprechend feiern zu können. Denn ohne dieses Feiern, ohne Belohnung wird ein Sportler auf Dauer keinen Spaß an seiner »Quälerei« haben, die ihn zu seinen Zielen führen wird.“ Den Mitarbeitern des anfangs genannten Konzerns wurde die Belohnung in Form eines Weltstars vorenthalten. Wie motiviert werden sie nun die nächsten Ziele anvisieren und an ihre Aufgaben herangehen? Der Konzertbesuch hätte genau jener Schlüssel sein können, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschließt. Er hätte für gemeinsamen Spaß gesorgt, ein besonderes, alle verbindendes Erlebnis und tolle Erinnerungen geschaffen und Mitarbeiter bestätigt – im Wert ihres Engagements ebenso wie in der Entscheidung, für dieses Unternehmen arbeiten zu wollen. Mitarbeiterbindung par excellence. Gemeinsam Erfolge zu feiern schürt den Teamgeist. Hier sieht auch Varnholt noch Nachholbedarf: „[Es] ist der Teamgeist, den Unternehmen vom Sport lernen können. Denn nur ein gut funktionierendes Team, in dem ein Zahnrad in das andere greift, garantiert letztendlich auch den Erfolg, die Erreichung des Ziels.“

Bei den meisten von uns sorgen Wertschätzung und Anerkennung dafür, dass wir uns stolz, glücklich und wichtig fühlen. Unser Zugehörigkeitsgefühl steigt, unser Selbstvertrauen wird gestärkt, es verleiht uns Selbstsicherheit. Es verbessert die Motivation für weitere Leistungen und unser Verhältnis zu demjenigen, der uns die Anerkennung entgegengebracht hat. Und genau dieses Verhältnis gilt es, zu pflegen. Wer Mitarbeiter dauerhaft zu Höchstleistungen motivieren möchte, sollte wertschätzenden Kontakt zu ihnen halten. Das fängt im täglichen Umgang an und sollte bei der Jubiläumsfeier nicht aufhören.

Mehr zum Thema Führungskompetenz lesen Sie in der Neuauflage von „Kopf gewinnt! Der Weg zu mentaler und emotionaler Führungsstärke“, wo weitere Interviewpartner aus der Welt der Wirtschaft und des Sports Einblick in ihr Selbstmanagement und ihren Führungsalltag gewähren.

Quelle: Blogartikel von Antje Heimsoeth

Das Buch gibt es zum Beispiel hier bei Amazon zu kaufen

Gute Führung steht und fällt mit der richtigen Kommunikation, sagt die Münchner Kommunikationstrainerin und Schauspielerin Friederike von Mirbach. Und erklärt, wie Sie Ihre Kommunikationsstärke ausbauen, um charismatischer und erfolgreicher zu führen.

“Was nützt mir mein hoher IQ, wenn ich ein emotionaler Trottel bin?”

Diese Frage stellte sich schon US-Psychologe Daniel Goleman. Nichts. Eben. Steife, autoritäre Manager ohne Empathie haben es heutzutage schwer im Business. “Top-Down-Ansagen werden heute immer weniger gehört”, sagt auch Friederike von Mirbach – und die muss es wissen. Die Kommunikationsexpertin hat bereits namhafte Unternehmensvorstände gecoacht.

Führung habe sich in den letzten Jahren stark verändert – die Hierarchien seien flacher geworden, resümiert sie. Mitarbeiter erwarten eine Kommunikation auf Augenhöhe. Damit Führungskräfte also auch als Führungspersönlichkeiten wahrgenommen werden, müssen sie den Austausch mit dem Team suchen. Dialoge führen. Offenheit für neue Perspektiven signalisieren – und zwar durch wirkungsvolle Kommunikation.

Wie kommuniziert man effektiv?

Transparenz sei bei der Kommunikation der Unternehmensvision  und -ziele ganz besonders wichtig, sagt von Mirbach. “Transparenz schafft Vertrauen. Sie motiviert, sorgt für Identifikation – und stärkt damit die Mitarbeiterbindung.”

Während man früher von verschiedenen Führungsstilen sprach, geht es heute um unterschiedliche Führungssituationen. Manager müssen flexibel sein und ihre Kommunikation nicht nur den Umständen, sondern auch dem jeweiligen Gesprächspartner anpassen, erklärt von Mirbach. Allerdings dürfe man sich selbst dabei nicht verstellen. “Führungskräfte müssen authentisch und integer bleiben.”

Bäumchen, wechsel dich: In Führungssituationen reagieren

Identifizieren Sie die Situation, in der Sie sich befinden, rät die Kommunikationsexpertin. Welche Führungsfacette wird gefordert? Müssen Sie …

• motivieren?
• entscheiden?
• coachen?

“Moderne Führungskräfte müssen flexibel auf unterschiedliche Szenarien reagieren”, sagt Friederike von Mirbach. Wichtig sei daher eine gute Portion Selbstreflexion und Lernbereitschaft. Denn nur wem es gelingt, eine Verbindung zu seinem Gesprächspartner herzustellen, kann diesen wirklich überzeugen und bewegen: Und genau deshalb geht es darum, “Menschen nicht nur rational zu erreichen, sondern vor allem emotional.”

Über die Expertin

Friederike Freifrau von Mirbach ist studierte Kommunikationswissenschaftlerin sowie diplomierte Schauspielerin. Sie verfügt über 25 Jahre Erfahrung in den verschiedensten Bereichen des Coachings in Wirtschaft und Politik.

Vorstände, Unternehmer, Führungskräfte und High-Potentials namhafter deutscher und internationaler Unternehmen zählen zu ihren Kunden.

Quelle: experteer-Magazin

Auf alljährlichen Galafeiern werden Urkunden, Blumensträuße und Gratifikationen für die Leistungen der besten Mitarbeiter verteilt. Die Teams gehen hier in den meisten Fällen leer aus. Doch werden Unternehmenserfolge in den seltensten Fällen durch das Engagement einer einzelnen Person erzielt. Langfristig kann dieses Belobigungssystem des Einzelnen dazu führen, dass das Engagement im Team nachlässt. Es lohnt sich einfach für den Einzelnen nicht, die Gruppe zu unterstützen. Deshalb sollten Sie frühzeitig über Strategien zur Teammotivation nachdenken.

Die Notwendigkeit, Teamwork zu belohnen, ist schon lange bekannt

Bereits 1997 haben die Wissenschaftler Hyatt und Ruddy festgestellt, wie wichtig Strategien zur Teammotivation sind. In Ihrer Arbeit „An Examination of the relationship between Work Group Characteristics and Performance: Once more into the breech“ beschreiben die Autoren die Notwendigkeit der Anerkennung von Teamwork. Sie kommen zu dem Schluss, dass ohne Teambelobigung das Engagement des Einzelnen bei der Teamarbeit untergraben wird. Hyatt und Ruddy schlagen in ihrer Arbeit Belohnungssysteme vor, die den Teams beispielsweise zusätzliche Ressourcen bereitstellen. Dadurch soll die Teamleistung verbessert werden. Denkbar wären hier etwa mehr Teamzeit oder die Erarbeitung von Qualifikationen durch den gemeinsamen Besuch von Fortbildungsveranstaltungen.

Bei falscher Umsetzung von Strategien zur Teammotivation lauern Gefahren

Wer es aber zu gut meint und nur noch die Teams hervorhebt, wird damit einen gegenteiligen Effekt erzielen. Hyatt und Ruddy warnen ausdrücklich davor, durch Strategien zur Teammotivation die individuellen Belohnungen auszuhebeln. Dieser Verlust würde von den Mitarbeitern als Bestrafung empfunden. Machen Sie Einzelleistungen im Team deshalb sichtbar, wo immer es geht, und zeichnen Sie diese gesondert aus. Das spornt nicht nur an, sondern hilft Ihnen auch die Trittbrettfahrer aufzudecken, die sich ohne Eigenleistung im Teamerfolg sonnen möchten. 

Strategien zur Teammotivation aus der Praxis

Mit dem U21-Team-Award führt EDEKA eine Preisverleihung unter allen Azubis durch. Dabei bewerben sich die Teilnehmer in Teams. 2012 nahmen 1.450 Auszubildende in 192 Teams teil. In verschiedenen Kategorien können die Teams Preise gewinnen. Zuvor mussten die Auszubildenden zum Thema „Isst Du noch, oder genießt Du schon?“ eigenständig Aktionen planen.

Fünf As für Ihre Top-Teams

Erfolgreiche Belohnungssysteme gründen auf den fünf As: Anerkennung, Anrechnung, Auftrag, Auszeichnung und Analyse. Stärken Sie den Teamgeist durch gegenseitige Anerkennung. Einen innovativen Ansatz zur Anerkennung pflegt die EMC Mortgage Corporation in Irving, Texas. In Abwesenheit werden hier regelmäßig „Mitteilungen an meinen fantastischen Teamkollegen“ auf farbigem Papier verfasst und an dessen Bürowand gehängt. Auf diese Weise erhält der einzelne Mitarbeiter unmittelbare und zugleich auch sichtbare Anerkennung.

Rechnen Sie Erfolge immer dem ganzen Team an und bauen Sie so eine Anrechnungskultur in Ihrem Unternehmen auf. Vergeben Sie deshalb einen Auftrag direkt an mehrere Mitarbeiter, die sich zum Team zusammenschließen und ihre individuellen Stärken gezielt zur Lösung des Problems einsetzen. So lassen sich die Aufgaben schneller und effektiver bewältigen – der Erfolg und die entsprechende Belohnung wird für neue Motivation sorgen! Bei Google wird schon lange erfolgreich mit Paarprogrammierungsprojekten gearbeitet, bei denen immer zwei Programmierer an einem Rechner zusammenarbeiten.
 

Die heute verfügbaren Daten in Unternehmen machen es einfacher, Teams zu belohnen

Schaffen Sie zusätzliche Anreize, indem Sie die besten Teams mit Auszeichnungen hervorheben. Versuchen Sie dafür genau zu analysieren, wer welchen Beitrag beigesteuert hat. Hilfreich für diese Analyseaufgabe ist mit Sicherheit der gesteigerte Datenumfang in den Unternehmen. Mit dessen Hilfe lässt sich genau feststellen, wer wofür zuständig war und mit welchem Ergebnis die Aufgabe erledigt wurde. Damit Ihre besten Mitarbeiter weiterhin motiviert Leistung abliefern, heben Sie deren Erfolge gesondert neben dem Team hervor.

Unternehmen, die ihre Teams genauso belohnen wie Ihre Spitzenkräfte, werden schnell feststellen, dass sich der Einsatz in diesem Bereich lohnt. Gute Teams zeichnen sich nicht nur durch gute Mitarbeiter aus, sondern ergänzen sich perfekt in ihrer Arbeit. Wer demnach Teams belohnt, schafft Anreize für Mitarbeiter, sich häufiger zu einem Team zusammenzuschließen.

Quelle: Experteer-Magazin

Die Digitalisierung erfordert neue Kompetenzen – auch im Automotive Bereich. Welche das sind (und was David Hasselhoff damit zu tun hat)? Ein Gespräch mit Joachim Krieg bei Audi.

Was David Hasselhoff mit der Mobilität der Zukunft zu tun hat

Ein Sportwagen, der ganz von alleine über die Autobahn rast – der Gas gibt, bremst, überholt – und dabei selbstständig denkt und spricht? Was klingt wie eine Folge aus der hasselhoff’schen Kultserie Knight Rider, kommt der Realität schon jetzt ziemlich nahe. In der Automobilbranche brodelt es – dank vernetzter Fahrzeuge, Autopilot und Co. Doch es sind nicht nur alternative Mobilitätskonzepte, die die Branche herausfordern. Denn neue Technik erfordert neue Kompetenzen. Neue Unternehmensfelder erfordern neue Unternehmensstrukturen. Und neue Mitarbeiter erfordern ein neues Führungsverhalten. Was hätte The Hoff wohl mit seinem Kit angefangen, hätte er ihn nicht zu handhaben gewusst?

3 Leadership-Skills, die jede Führungskraft heute braucht

Joachim Kraege leitet den Bereich Organisation/Consulting bei Audi und weiß, was auf Führungskräfte im Automobilsektor zukommt. Die müssen nämlich einerseits dafür sorgen, dass ihre Teams die richtigen Fähigkeiten besitzen, um dem Unternehmen beim Thema Elektromobilität eine Pole Position zu sichern. „Das Anforderungsprofil an Kandidaten ist in Zeiten der Digitalisierung sehr hoch“, sagt Kraege. „Bereiche wie Big Data, Cloud Computing und Machine Learning werden im Hinblick auf die Mobilität der Zukunft immer wichtiger.“

Andererseits stehen Manager in der Verantwortung, ihr eigenes Führungsverhalten auf den Prüfstand zu stellen. „Führungskräfte müssen heute in zwei Welten leben: zum einen in der Fachwelt mit ihren neuen Anforderungen, zum anderen in der modernen Führungswelt“, so Kraege. Wie das funktioniert? Mit viel Flexibilität – und einem Bewusstsein für essentielle Führungskompetenzen wie diese:

1. Anpassungsfähigkeit

Die Arbeitswelt ist in stetigem Wandel. Gerade daher sei es wichtig, agil zu arbeiten und sich schnell an neue Situationen, Projekte und neue Führungsanforderungen anzupassen, erklärt Kraege. Auch der Kommunikationsstil von Führungskräften muss flexibel sein und sich am jeweiligen Gesprächspartner orientieren, weiß Kommunikations- und Führungsexpertin Friederike von Mirbach. „Denn alteingesessenen Klienten erreicht man schließlich ganz anders als einen jungen Mitarbeiter.“

2. Kooperative Führung

Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Bedürfnisse der Generationen Y und Z, den Mitarbeitern der Gegenwart und nahen Zukunft, zu verstehen. Und die fordern eine wertschätzende Führung auf Augenhöhe, die ihnen Spielraum für eigenverantwortliches Arbeiten lässt.

3. Weitsicht

Die Digitalisierung verändert vieles – und zwar schnell. Daher sei es nicht nur wichtig, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, sondern auch, in die Zukunft zu schauen, so Audi-Manager Joachim Kraege. „Jede Führungskraft steht in der Verantwortung zu sehen: Wo steht mein Team gerade? Wo will ich mit meinem Team hin? Was muss ich tun und wen muss ich schulen und weiterbilden, um dorthin zu kommen?“

Führungskompetenz à la Darwin

„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste. Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“ Das erkannte der Evolutionsforscher Charles Darwin bereits vor über 150 Jahren.

Und dieses Konzept gilt auch für Manager, die in Zeiten des digitalen Wandels erfolgreich führen wollen. Auch sie müssen lernen, sich an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und sich von tradierten Führungsmodellen zu lösen. „Audi ist zwar mit dem klassischen Top-Down-Management groß geworden“, so Kraege. Doch neue, flexible Arbeitsprozesse (und insbesondere die Führung der jungen Generationen von Mitarbeitern) ließen sich nicht mehr mit starrem Hierarchiedenken vereinbaren.

Denn Tatsache ist: Autoritäre Ansagen finden bei den jungen Generationen immer weniger Gehör. „Führungskräfte müssen mit ihren Mitarbeitern eine Augenhöhe finden“, erklärt Kommunikationsexpertin von Mirbach. „Sie müssen den Austausch mit dem Team suchen, Dialog führen und ihre Offenheit für neue Perspektiven zeigen. Nur so werden sie auch als Führungspersönlichkeiten wahrgenommen.“

Quelle: experteer-Magazin

Moderne Unternehmenskulturen brauchen interne Social-Media-Plattformen. Mit digitalen Werkzeugen sind vernetzte Zusammenarbeit und Vertrauen  möglich. Trotzdem müssen sich Menschen auch weiterhin real begegnen.

Im Zeitalter der Digitalisierung ist unsere Umwelt vielschichtig, mehrdeutig, widersprüchlich und wird von sprunghaften Veränderungen erschüttert. Unsere Welt lässt sich treffend als VUCA-Umwelt bezeichnen.

VUCA, ein Akronym aus dem amerikanischen Militärjargon, steht für Volatility (Sprunghaftigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Und damit für die Zeichen unserer Zeit.
Bereits seit 2010 untersuchen wir an der Hochschule RheinMain im Rahmen der Enterprise-2.0-Studienreihe fortlaufend den aktuellen Stand und die zeitliche Entwicklung des Einsatzes von Social-Media und Social-Collaboration-Plattformen in deutschen Unternehmen. An der aktuellen Studie haben 145 Studienteilnehmer verschiedener Funktionsbereiche, Branchen und Unternehmensgrößen teilgenommen.

Mit der Abkürzung zum Ziel

Verändert sich ständig das Umfeld, wird Führung zunehmend schwieriger. Wie kann sie dennoch gelingen? Durch VOPA+. Auch bei VOPA+ handelt es sich um eine Abkürzung. Sie steht für Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen. Eine zunehmende VUCA-Umwelt erfordert eine „VOPA+“-Führung.

In einem dynamischen und komplexen Umfeld ist das Prinzip des Versuch und Irrtums, des Trial and Error, oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Führung muss zwar beweglicher und agiler sein, Führungskräfte müssen aber weiterhin eine grundsätzliche Richtung vorgeben. Sie sollten mit Lösungsansätzen experimentieren und aus den gemachten Erfahrungen – inklusive Fehlern – lernen.

Vor dem Hintergrund der ständigen Veränderungen unserer Zeit wäre es vermessen zu glauben, dass Unternehmen noch rein zentral steuerbar sind. Führungskräfte kommen in unserer schnelllebigen Zeit rasch an die Grenzen ihrer Aufnahme- und Verarbeitungsfähigkeit. Genau aus diesem Grund sollten Führungsaufgaben viel stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden.

Eine Voraussetzung für die höhere Beteiligung und Selbststeuerung der Mitarbeiter ist eine ausgeprägte Vernetzung innerhalb der Unternehmen. Deswegen müssen Chefs die Bildung von Netzwerken fördern und die Zusammenarbeit jenseits von Abteilungen, Regionen oder Funktionen unterstützen.

Eine Führungskraft sollte im Digitalzeitalter offen kommunizieren, offenes Feedback geben und auch selbst offen für Kritik sein. Wenn Führung vernetzter, offener, partizipativer und agiler werden soll, dann müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen. Das gilt sowohl im Hinblick auf deren Motivation als auch deren Kompetenzen.

Raumschiff Enterprise 2.0

Die Entwicklung einer VOPA+, also einer auf Vertrauen basierten Führungskultur, ist ein zentraler Aspekt der digitalen Transformation. Doch wie kann eine solche Kultur gefördert und unterstützt werden?

Ein Ansatz ist die Etablierung von Social-Collaboration-Ansätzen, also die Vernetzung der Mitarbeiter durch soziale Medien innerhalb eines Unternehmens. Denn: Je größer die Auswirkungen der Digitalisierung sind, desto stärker setzen sich Unternehmen mit dem Thema der vernetzten Zusammenarbeit auseinander. Das ist auch das Ergebnis der aktuellen Studie Enterprise 2.0 der Hochschule RheinMain.

Das Schlagwort Enterprise 2.0 ist angelehnt an den Begriff des Web 2.0 als Evolutionsstufe des Internets, die auf nutzergenerierten Inhalten und multilateraler Interaktion basiert (Social Media). Enterprise 2.0 steht damit für den Einsatz von Social Media zur Verbesserung der unternehmensinternen Kommunikation und Zusammenarbeit.

Enterprise-2.0-Ansätze zielen auf die Entwicklung einer „VOPA+“-Kultur. Sie sollen Mitarbeiter stärker vernetzen und ihnen eine offene Kommunikation und einen offenen Informationszugang ermöglichen. Das ist eine geeignete Basis für eine ausgeprägte Beteiligung aller Mitarbeiter und ermöglicht schnelles und flexibles Arbeiten und Entscheiden. Die Ergebnisse der Studie zeigen: Virtuelles Arbeiten kann eine agilere Unternehmenskultur entstehen lassen, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit unterstützen und zu einem partizipativen Führungsstil führen.

Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Die Studienergebnisse zeigen aber auch, dass zwischen Erwartungshaltung und Wirklichkeit eine zum Teil erhebliche Lücke klafft. Gerade im Hinblick auf eine stärker ausgeprägte Agilität und einen partizipativeren Führungsstil sind die Erwartungen in vielen Unternehmen nicht erfüllt.

Zwar beurteilen 70 Prozent der Unternehmen ihre Enterprise-2.0-Maßnahmen als „erfolgreich“, allerdings nur zehn Prozent davon als „sehr erfolgreich“. Die Veränderung der Führungskultur in Unternehmen ist und bleibt ein langwieriger Prozess, der mehrere Jahre in Anspruch nimmt und eine kontinuierliche Arbeit am Wandel erfordert.

Ohne echte Begegnung kein Vertrauen

Social Collaboration- beziehungsweise Enterprise-2.0-Plattformen sind nur ein Baustein der digitalen Transformation von Unternehmen. Sie sollten als Teil eines größeren Transformationsprogramms betrachtet werden. Zur Unterstützung einer „VOPA+“-Kultur eignen sich auch partizipative Workshopmethoden wie Open Space, World Café oder Barcamp und agile Managementansätze wie Scrum, Design Thinking oder Lean Startup.

Eines sollte man allerdings nie vergessen: Die Vernetzung darf nicht allein über Social-Media-Plattformen stattfinden. Menschen müssen sich auch weiterhin physisch begegnen. Ansätze wie Early Bird Café oder Learning Lunch, also regelmäßig angebotene Lern-, Vernetzungs- und Austauschplattformen zu unterschiedlichen Tageszeiten und Themen, sind eine Möglichkeit. Denn: Der Mensch braucht weiterhin die physische Anwesenheit anderer Menschen.

Zum Autor

Thorsten Petry ist Professor für Strategie, Organisation und Personalmanagement an der Hochschule RheinMain. Er arbeitet auch als Managementberater, Projektleiter, Trainer und Referent.

Quelle: Xing-News

Schlechte Chefs sind nicht nur ein tägliches Ärgernis für die Mitarbeiter, sondern auch eine Belastung für den Unternehmenserfolg. In Deutschland klafft beim Thema Führung zwischen Anspruch und Wirklichkeit eine gewaltige Lücke. Die man dringend schließen muss.

Halten Sie sich selbst für eine gute Führungskraft? Prima, dann befinden Sie sich ja in bester Gesellschaft. Denn 97% der deutschen Manager stellen sich selbst ein ausgezeichnetes Führungszeugnis aus. Schade nur, dass die Mitarbeiter das augenscheinlich ganz anders sehen. Der aktuelle Gallup Engagement Index 2016 spricht dazu Klartext. Dieser renommiertesten und auch umfangreichsten Studie zur Arbeitsplatzqualität zufolge schneiden deutsche Manager im globalen Vergleich deutlich schlechter ab als ihre internationalen Kollegen – wenn es um Führung geht.

Wunsch und Wirklichkeit liegen laut Gallup in Deutschland meilenweit auseinander: „Insgesamt sagt gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer (21%) ‚die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten’“. Das Hauptproblem scheinen die Chefs selbst zu sein: Denn die 97% der Selbstzufriedenen sind sich ihrer Defizite nicht bewusst.

Kann man Führung messen?

Im sogenannten Performance Management lässt sich das zahlenorientierte Management der Leistung einer Organisation oder eines Organisationsteils abbilden. Dass die entsprechenden Zielvorgaben auch erreicht werden, liegt in der Verantwortung einer Führungskraft, oder besser: eines Managers. Unter diesen Aspekten ist die Managementleistung also durchaus messbar. Schwieriger wird es allerdings bei der quantitativen Messbarkeit von Führungsqualität. Hartmut Wiehle, Experte für Organisationsentwicklung und Führungskräfte-Coaching, macht die Qualität von Führung an anderen Kriterien fest: „Ich betrachte eher die langfristige Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter, schaue aber auch auf die Größe der Mitarbeiterfluktuation.“

Manager oder Führungskraft?

„Führung als Handwerk spielt von jeher in der Manager-Ausbildung eine eher untergeordnete Rolle“, wie Experte Wiehle weiß. „Sie wird nicht wirklich gelehrt und gefördert. Es gibt zwar mehr Seminare und Fortbildungen als früher, aber so richtig im Fokus steht das Thema nicht – sondern eben eher die Performance. Und darauf wird dann geachtet.“ Dazu passt auch eine weitere Zahl aus dem Gallup-Report. Nur 40% der deutschen Manager haben 2016 eine Fortbildung zum Thema Führung besucht… Wiehle ergänzt: „Führung ist ein Hauptthema der Unternehmenskultur. Wenn ein Unternehmen primär auf Ordnung und Leistung getrimmt ist, ist gute Führung eben kein Kulturelement. Es wird von den Chefs nicht wahrgenommen.“

Gerade Themenfelder wie Globalisierung, Digitalisierung und Diversity stellen Führungskräfte vor völlig neue Herausforderungen. Auf der einen Seite verschärfen sich die Wettbewerbsbedingungen (und damit der Fokus auf Leistung), auf der anderen Seite wird eine Unternehmenskultur gefordert, die sehr dem Menschen zugewandt ist – ohne die Leistung zu vernachlässigen.

Redet miteinander!

Hauptproblem im Verhältnis von Führungskräften und Mitarbeitern ist in deutschen Unternehmen das Feedback, besser gesagt: das mangelnde Feedback! Immerhin ist doch der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu erhöhen. Marco Nink, Senior Practice Consultant bei Gallup bestätigt dies: „Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizusetzen und zur Entwicklung des Einzelnen beizutragen. Es gilt herauszufinden, was ein Mitarbeiter gut kann und mag und wie er dementsprechend eingesetzt werden kann – dies lässt sich am besten im Gespräch herausfinden.“

Vorbilder gesucht

Laut Verband „Die Führungskräfte“ wird in Deutschland nur jede fünfte Führungskraft auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet, bevor sie auf Mitarbeiter losgelassen wird. Ein Armutszeugnis für die Unternehmensleitungen. Fabian Kienbaum, Geschäftsführer von Kienbaum Consultants International, meint, dass die oberste Chefetage hier mit gutem Beispiel voranzugehen habe: „Die Vorstände und Geschäftsführer müssen ansprechbar, entscheidungsstark und offen für Neues sein. Und sie müssen von ihren Führungskräften klar und deutlich einfordern, was Führen heutzutage ausmacht.“

Jetzt handeln

Organisations- und Führungsexperte Hartmut Wiehle hat für Führungskräfte einige effektive Handlungstipps für besseres Führen zusammengestellt.

• Versuchen Sie festzustellen, wo Sie kulturell stehen. Verstehen Sie, welche Form(en) von Führung Sie sich wünschen
• Investieren Sie in sich selbst. Und dies aus sich selbst heraus: Ausbildung, Reflexion, Coaching
• Entwickeln Sie einen für Sie selbst persönlich-authentischen Führungsstil. Denn Plastik-Instrumente und Konserven-Kommunikation bringen nichts!
• Bleiben Sie in der Balance. Nur Führungskräfte mit guter Energie sind gute Führungskräfte. Wir sehen uns beim Joggen!

Quelle: Experteer-Magazin

Sie wissen alles besser? Ihre Mitarbeiter können es Ihnen niemals recht machen? Die vage Vorstellung von Kontrollverlust ist für Sie ein Albtraum? Dann sind Sie ein klassischer Micromanager – und dabei, ihren Teamerfolg zu ruinieren. Warum Vertrauen nicht nur Ihr, sondern auch das Leben Ihrer Mitarbeiter besser macht – und wie Sie damit wahre Führungsqualitäten beweisen.

Sie meinen, Micromanager seien eine aussterbende Spezies? Damit liegen Sie falsch. Denn immer noch finden sich in zahlreichen Unternehmen jede Menge Vorgesetzte, die ausschließlich nach der Maxime „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ handeln und auch führen. Das Hauptproblem dabei: Diese Kontrolettis erkennen nur in den seltensten Fällen, dass ihr Verhalten und ihr Führungsstil zu schwerwiegenden und grundlegenden Problemen in Teams und Abteilungen führen kann. Aber auch für die eigene Karriere ist Micromanagement mit Sicherheit ein Hemmschuh, in einigen Fällen sogar eine Gefahr. Mit Karrierecoach Dr. Christine Gindert finden Sie heraus, ob Sie ein typischer Micromanager sind. Sie gibt Tipps, wie Sie aus dieser Karrierefalle wieder herauskommen.

Fatale Folgen von Micromanagement

Micromanager zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie sich – oftmals über mehrere – Hierarchiegrenzen hinweg konkret in die beruflichen Aufgaben von Mitarbeitern einmischen – und zwar immer wieder. Micromanager sind – überspitzt formuliert – echte Kontrollfreaks, die meinen, ihren Mitarbeitern bis ins kleinste Detail sagen zu müssen, wie diese ihre Aufgaben zu erledigen haben. Um dann in einem nächsten Schritt exakt diese Aufgaben dann auch noch selber zu übernehmen – weil sie glauben, die Mitarbeiter seien dazu nicht in der Lage.

Diese Art des Managements kann die Arbeitsatmosphäre im Unternehmen nachhaltig vergiften, belastet es doch Prozesse, Mitarbeiter und Manager gleichermaßen. „Micromanager senden durch ihr Verhalten meist unbeabsichtigt gefährliche Signale an ihre Mitarbeiter: Ich traue Dir nicht zu, diese Aufgabe zu lösen. Es ist logisch, dass Mitarbeiter dann nur noch das tun, was ihnen der Micromanager sagt“, erklärt Karrierecoach Christine Gindert. Derart am Gängelband geführte Mitarbeiter probieren nichts mehr aus, sichern sich dreimal ab, nur um keine Fehler zu machen, übernehmen keinerlei Verantwortung mehr. Die Folge: Stagnation und Frustration im Team. Mit gefährlichen Folgen für die dem Micromanagement verhafteten Führungskraft. 

Gefährlicher Kontrollverlust

Wer sich als Führungskraft um alle Details selbst kümmert, kann zwar im Unternehmen überall mitreden, hat aber eher früher als später gar nichts mehr im Griff. Wer als Führungskraft selbst auch noch der beste Experte ist, weiß zwar alles besser (und fühlt sich sicher und bestätigt), vernachlässigt darüber jedoch seinen eigentlichen Aufgabenbereich rund um das zentrale Thema „Führung“.

Christine Gindert betont: „Führung heißt, andere dazu zu befähigen und zu motivieren, Ziele zu erreichen. Dazu muss die Führungskraft Strategien mit-entwickeln und diese auch für den eigenen Verantwortungsbereich kommunizieren, um seinen Mitarbeitern eine verlässliche Orientierung zu geben.“ Eine kluge Führungskraft verzettelt sich also nicht in den Tiefen des Micromanagements, sondern hat die eigenen Aufgaben klar im Blick. Nur so können Sie Ihrem Chef demonstrieren, dass Sie über Führungsqualitäten verfügen, die Sie auch für die nächsthöheren Aufgaben qualifizieren.

Der typische Micromanager

„Wenn mir eine Führungskraft erzählt ‚Bevor ich das meinen Mitarbeitern lang und breit erkläre, übernehme ich die Aufgabe lieber selbst“, werde ich schnell hellhörig“, berichtet Karrierecoach Dr. Christine Gindert. Um herauszufinden, ob die betreffende Führungskraft tatsächlich zum Micromanagement neigt, stellt sie Testfragen vor allem in drei Bereichen:

• Zeit- und Selbstmanagement
• Mitarbeiterführung und Teamentwicklung
• Akzeptanz und Positionierung im Management-Team

Tipps für Micromanager

Expertin Gindert rät Führungskräften, die zu Micromanagement neigen: „Nutzen Sie alle Kompetenzen, die Sie zur Verfügung haben! Lassen Sie zu, dass Ihre Mitarbeiter eigene Ideen einbringen und dass sie eigeneLösungen finden! Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, worum es geht und was genau erreicht werden soll. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter dann arbeiten. Ohne Sie permanent zu kontrollieren.“ Für weitere konkrete Maßnahmen empfiehlt die Expertin die „12 Techniken zur Vermeidung von Micromanagement im Team“, die der Young Entrepeneur Councils zusammengestellt hat:

1. Behalten Sie wöchentliche Besprechungen bei
2. Verwenden Sie eine leistungsstarke Projektmanagementsoftware
3. Definieren Sie spezifische Ergebnislevel
4. Teilen Sie die Vision vom großen Ganzen
5. Bestimmen Sie gemeinsam Ziele
6. Erhalten Sie die Freude an der Arbeit
7. Führen Sie Ihre Firma ergebnisorientiert
8. Hinterfragen Sie sich: Betreib ich wirklich Micromanagement?
9. Geben Sie Orientierung durch klare Vorlagen
10. Halten Sie Ihr Team klein
11. Definieren und kommunizieren Sie Vision und Werte
12. Legen Sie das Ziel fest – aber nicht den Weg dahin

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Das reale Leben ist häufig der beste Ratgeber und Christine Gindert verdeutlicht ihre Kernbotschaft „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“ mit einer kleinen persönlichen Geschichte: „Zum Anfang eines Schuljahres müssen die Eltern lange Einkaufslisten abarbeiten. Ich war in der Woche auf einem Seminar und wusste, das schaffe ich nicht. Als ich mit schlechtem Gewissen nach Haus kam, überrascht mich mein achtjähriger Sohn freudestrahlend und stolz: ‚Mama, ich hab’ alles eingekauft! Ich war zwar dreimal im Geschäft, aber jetzt hab’ ich alles!“ Was ich damals gelernt habe? Nur wer zulässt, dass andere selbst etwas tun und eigenständig Lösungen finden, fördert die persönliche – und die fachliche Weiterentwicklung.“

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. Sein Portfolio finden Sie unter UrbacH – text. und kommunikation.

Wenn der gebürtige Kieler nicht schreibt, durchwandert und fotografiert er die Alpen. Oder lauscht der Oper. Mit Achtsamkeit.

Quelle: Experteer-Magazin

Der ehemalige Benediktinermönch Anselm Bilgri hat mit dem Kloster Andechs ein millionenschweres Unternehmen geleitet – nach einer uralten Ordensregel. Welche Führungswerte wirklich erfolgreich machen und welche entscheidende Rolle die Mitarbeitermotivation spielt.

Mönch führt ein millionenschweres Unternehmen

Das große Interesse der Öffentlichkeit am ehemaligen Kloster-Andechs-Chef lässt sich leicht erklären. Auf den ersten Blick vermutet man nicht, dass ein Mönch, der sich zu persönlicher Armut verpflichtet hat, ein großes Unternehmen, wie etwa die Klosterbrauerei Andechs führt. Schließlich steht er im Spannungsfeld zwischen dem Anspruch, eigentlich nicht auf das Materielle zu schauen, gleichzeitig aber doch davon abhängig zu sein. Zudem sorgte allein das Kloster Andechs, quasi Bayern im Miniformat, für Aufmerksamkeit: ein barockes, bis heute von Mönchen bewirtschaftetes Kloster auf einem Hügel am Ammersee, umgeben von idyllischer Landschaft, mit Brauerei, Bräustüberl und Biergarten.

Wie bei allen Managern üblich, hat Bilgri selbst erst einige Jahre gebraucht, um sich eine Führungskultur anzueignen. Er hat schnell festgestellt: fachlich gut zu sein und führen zu können sind zwei unterschiedliche Dinge. Wer einen guten BWL-Abschluss hat, kann nicht automatisch Menschen führen – das muss man erst in der Praxis lernen. Beim Führen des Klosterbetriebs ist ihm aufgefallen, dass viele moderne Managementmethoden bereits in der 1.500 Jahre alten Benediktsregel enthalten sind. So hat Anselm Bilgri Vorträge zur Unternehmensführung entwickelt. Aufgrund der großen Nachfrage kamen später maßgeschneiderte Seminaren für Unternehmen und deren Führungskräfte hinzu.

Regeln für werteorientierte Unternehmensführung

Im Kern der Benediktsregel stehen drei prägende Werte, die Anselm Bilgri heutigen Managern mitgeben kann: Gehorsam, Demut und die Gabe der Unterscheidung. Man muss die Begriffe heute natürlich richtig interpretieren, sagt Bilgri. In einer demokratischen Gesellschaft bedeutet Gehorsam eher Loyalität. In dem Wort Gehorsam steckt das Wort horchen. Es geht also um ein aktives Zuhören. Wer führen will, muss zuerst fragen, und er muss zuhören wollen. Das hängt mit dem Grundsatz der Demut zusammen. So sollten Führungskräfte keinesfalls nach dem Motto handeln, „nur ich habe Erfolg und gute Ideen“. Vielmehr sollten sie sich etwas zurücknehmen und bereit sein, zuzuhören, und guten Rat – vielleicht auch Kritisches – anzunehmen. In der Ordensregel des heiligen Benedikt ist es ein Dreischritt, erklärt Bilgri: Hören – Annehmen – Tun. Das Wichtigste steckt im Annehmen – sicher keine leichte Aufgabe für Führungskräfte. Das gleiche gilt natürlich auch für die Mitarbeiter.

Führungskräfte sollen dienen

Das Wort Demut bedeutet sprachgeschichtlich „dienen wollen“. Demut war eine Tugend der Vasallen. Das zeigt sich zum Beispiel beim Prince of Wales, dem englischen Thronfolger, der seit dem Mittelalter einen deutschen Wappenspruch hat: „Ich dien“. Das bedeutet, dass jemand in verantwortungsvoller Position die Aufgabe hat, zu dienen. Der Prince of Wales dient der Queen, aber natürlich auch seinen Untertanen. Führung heißt dienen – von oben nach unten. In einem Unternehmen darf man Führung nicht als prestigeträchtige Position sehen, deren Erfolg an der Marke des Dienstwagens, der Größe des Büros oder der Anzahl der Sekretärinnen bemessen wird. Vielmehr muss man Führung als verantwortungsvolle Aufgabe begreifen, sagt Bilgri. Ich habe als Führungskraft die Aufgabe, dem Unternehmen und jedem einzelnen Mitarbeitern zu dienen, damit diese optimal ihren Zweck erfüllen können. Die höhere Ebene hat dafür zu sorgen, dass die Ebene darunter gut arbeiten kann.

Diversity als positiven Wert sehen

Das Dritte, die Gabe der Unterscheidung, ist ein wichtiges Element im Anforderungsprofil eines Abtes. Es bedeutet, Mitarbeiter in ihrer Unterschiedlichkeit wahrzunehmen, deren individuelle Talente und Eigenschaften zu erkennen und als positiven Wert zu schätzen – heute spricht man auch von Diversity, sagt Bilgri. Es kommt darauf an, im Zusammenspiel dieser Unterschiedlichkeiten, Talente und Möglichkeiten Kreativität und Innovation zu fördern. Dabei ist es wichtig, den Mitarbeiter dort einzusetzen, wo er seine Stärken entfalten kann. Das erfordert natürlich viel Zeit von der Führungskraft. Idealerweise sollte ein Manager 80 Prozent seiner Zeit in das Führen stecken und nur 20 Prozent in Fachliches.

Arbeit als Bestandteil eines erfüllten Lebens

Darüber hinaus sollte der Arbeitsplatz ein Ort der Sinnstiftung sein. Doch wie schafft man einen solchen Ort? Klar ist, dass dieser mit persönlichen Erfolgserlebnissen des Mitarbeiters zusammen hängt, mit Wertschätzung und Lobkultur. Dies ist die höchste Motivation und das, was Freude macht im Job, nicht das Geld allein, sagt Bilgri. Das hat mit der Gabe der Unterscheidung zu tun. Wenn es mir als Chef gelingt, einem Mitarbeiter die Aufgaben zu geben, die er gerne und damit gut macht, dann wird er auch Erfolgserlebnisse haben. In Summe fördern zufriedene, engagierte Mitarbeiter letztendlich automatisch den Erfolg des Unternehmens. Der zunehmende Fachkräftemangel führt heute bereits zu einem Umdenken in den Unternehmen. Hochtalentierte Nachwuchskräfte der Generation Y wollen zwar gut verdienen, aber nicht mehr die ganze Freizeit für die Arbeit opfern. Darauf müssen die Unternehmen im „War for Talents“ eingehen, erklärt Anselm Bilgri. Die Prinzipien der benediktinischen Unternehmensführung können dazu einen wichtigen Beitrag leisten.

Über den Autor

Markus Hofelich ist Wirtschafts- und Finanzjournalist und lebt mit seiner Familie im Süden von München. Seine journalistische Erfahrung sammelte er als Redaktionsleiter beim DIV Deutscher Industrieverlag, als stellv. Chefredakteur von Cash. sowie als Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins „Unternehmeredition“ der GoingPublic Media AG. Markus Hofelich ist Diplom-Kulturwirt und hat an den Universitäten Passau und an der Pariser Sorbonne studiert. Aktuell hat er die Website SinndesLebens24.de gestartet, ein Online-Magazin für Philosophie, Glück und Motivation, und ist auf der Suche nach neuen Herausforderungen.

Quelle: Experteer-Magazin

Wer im Business etwas zu sagen hat, muss sich regelmäßig Gehör verschaffen. Erfolgreiche Führungskräfte führen auch mit Ihrer Stimme, denn der Klang entscheidet über die Wirkung der Botschaft. Der Radiomoderator und Stimmcoach Paul Johannes Baumgartner erklärt, wie Sie die Macht der Stimme nutzen, um mehr Souveränität, Kompetenz, und Zuversicht auszustrahlen und Ihre Mitarbeiter zu begeistern.

Investieren Sie in Ihr Sounddesign
Der Ton macht die Musik, das gilt nicht nur für Singer & Songwriter. Wie wichtig der Klang im Wirtschaftsleben ist, macht die Automobilindustrie deutlich. Die komplette Neuentwicklung eines Porsche, BMW oder Audi kostet rund eine Milliarde Euro. Davon fließen sagenhafte zwei bis fünf Prozent in die Abteilung „Sounddesign“. Die sorgt ausschließlich dafür, dass das Auto so klingt, wie es klingen soll. Wie viel haben Sie bislang in Ihr Sounddesign investiert?

Todsünden und Erfolgsfaktoren
Um als Führungskraft souverän, kompetent und motivierend zu wirken, kommt es nicht nur darauf an, WAS wir sagen, sondern vor allem auch, WIE wir etwas sagen. Die entscheidenden Erfolgsfaktoren sind: Richtiges Sprechtempo, Pausen, die richtige Lautstärke, Betonung, Artikulation und eine angenehme Satzmelodie. Menschen, die diese Klaviatur beherrschen, hört man gerne zu. So entsteht Charisma.

Die häufigsten Todsünden bei Meetings, Vorträgen und Präsentationen sind: Alles, was monoton klingt, törnt ab. Wer leise spricht, geht unter und wer nuschelt, wird nicht verstanden. Nur allzu oft erleben wir, dass der Funke bei Team-Meetings, Präsentationen oder Mitarbeiteransprachen einfach nicht überspringen will. Begeisterung muss nach Begeisterung klingen, denn es ist Ihre Stimme, die Stimmung erzeugt. Aber die Stimme kann man trainieren wie eine Sportart. Mit folgenden Tricks gelingt es Ihnen als Führungskraft, Ihre Mitarbeiter zu begeistern und mitzureißen.

Lieber nasser Regenwurm oder spanischer Torero?
Lektion Nummer eins ist die richtige Körperhaltung. Eine Führungskraft, die bei Präsentationen dasteht wie das Modell „Nasser Regenwurm“, deren Stimme klingt auch nach „Nasser Regenwurm“. Wenn Sie sich bei Ihrer Mitarbeiteransprache hinterm Rednerpult verstecken und auch sonst nicht viel Bewegung in Ihrer Mimik und Gestik zu sehen ist, dann wird es schwierig, Ihre Mitarbeitern zu begeistern. Richtig Power kommt nur dann in die Stimme, wenn Sie frontal vor Ihren Mitarbeitern stehen und offene Arme, ein Lächeln im Gesicht und eine der Raumgröße angepasste ausladende Gestik zeigen. Wer was reißen will, muss mitreißen. Also sprechen Sie mit Energie, mit Wucht – sprechen Sie mit der Körpersprache eines spanischen Toreros!

Präzise Artikulation: Wer nuschelt, hat schon verloren
Ein eigentlich selbstverständlicher, aber häufig unterschätzter Faktor ist die deutliche Aussprache. Logisch, durch eine präzise Artikulation wirken Ihre Botschaften verständlicher, geschliffener und bedeutsamer. Was heißt das genau? Artikulation bedeutet, die Lippen beim Sprechen mehr zu bewegen und die Zähne auseinander zu bringen. Hier eine kleine Übung, die Ihnen auf die Sprünge hilft. Auch wenn es Sie wahrscheinlich an Ihre Kindheitstage erinnert und Sie sich dabei ein wenig albern vorkommen: Kaum etwas ist effektiver für das professionelle Stimmtraining als das laute Aussprechen von Zungenbrechern. Achten Sie bei dieser Übung nicht nur auf ein zügiges Tempo, sondern vor allem auf eine überdeutliche Aussprache:

Postmoderne Postkutscher putzen prustend den Pinzentaler Postkutschkasten blank.
Wer gegen Aluminium minimal immun ist, besitzt Aluminium-Minimal-Immunität, Aluminium-Minimal-Immunität besitzt, wer minimal gegen Aluminium immun ist.
Dabei kommt es auch auf das richtige Tempo an. Zu schnelles Sprechen überfordert Ihr Gegenüber und kann interpretiert werden als: Da ist jemand nervös, hat Lampenfieber und ist unsicher. „Langsamsprecher“ hingegen schläfern Ihr Gegenüber ein. Ein gutes, angenehmes Sprechtempo, also etwa 140 Wörter pro Minute, bedeutet: Da ist jemand selbstsicher.

Mehr Kompetenz: Downspeaking statt Upspeaking
Entscheidend ist auch die Satzmelodie: Sprechen Sie Ihre Statements bewusst auf den Punkt, das heißt, gehen Sie am Ende Ihrer Botschaften mit der Stimme bewusst nach unten. Sie werden feststellen, dass Sie damit klanglich automatisch im tiefen Bereich landen. Mit dieser bei den wenigsten Führungskräften bekannten Technik sammeln Sie fleißig Plus-Punkte. Denn Menschen mit tiefer Stimme signalisieren dem Zuhörer auch immer zugleich Souveränität und Kompetenz. Wer diesen rhetorischen Kniff meisterlich beherrscht, sind unter anderem Ex-US Präsident Barack Obama und ZDF-Moderatorin Marietta Slomka.

Es ist sogar wissenschaftlich belegt: Wähler bevorzugen Kandidaten mit tiefen Stimmen und wer tiefe Töne von sich gibt, der hat bessere Chancen auf Managerposten. In einer Studie fanden Wissenschaftler der University of Miami heraus: Sowohl Männer als auch Frauen bevorzugen bei Führungskräften sonore Klänge – egal ob es sich dabei um männliche oder weibliche handelt. Tiefe, kräftige Stimmen bedeuten in der Wahrnehmung immer Dominanz und Kompetenz, während hohe Stimmen oft als unangenehm empfunden werden.

Und wenn Sie dann auch noch sympathisch rüberkommen möchten, dann zaubern Sie ein Lächeln in Ihr Gesicht. Durch das Lächeln entstehen die so wichtigen Obertöne, die uns nicht nur sympathisch aussehen, sondern auch noch sympathisch klingen lassen!

Fazit:
Die Macht der Stimme wird häufig unterschätzt, macht aber neben Mimik und Gestik einen Großteil unserer Wirkung auf andere aus. Wer als Führungskraft die richtige Klaviatur beherrscht, verschafft sich nicht nur Gehör und einen souveränen, kompetenten und erfolgreichen Auftritt, sondern schafft es auch, seine Mitarbeiter emotional zu begeistern und mitzureißen.

Über den Autor

Paul Johannes Baumgartner lebt von seiner Stimme. Er ist leidenschaftlicher Seminartrainer, Keynote-Speaker und arbeitet seit 25 Jahren als Moderator bei der Radiostation Antenne Bayern. In seinem aktuellen Buch „Das Geheimnis der Begeisterung: Mehr Leidenschaft. Mehr Umsatz. Mehr Erfolg“ zeigt er, wie man Mitarbeiter und Kunden begeistert. Mehr Informationen unter: www.pauljohannesbaumgartner.de

Quelle: experteer-Magazin

Kennen Sie die zentralen Erfolgsfaktoren im Projektmanagement? Ist es die Fachkompetenz, soziale Kompetenz, emotionale Intelligenz, eine hohe Führungskompetenz? Tatsächlich sind es die Soft Skills, die den Unterschied machen.

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ASQF-Magazin: Jubiläumsausgabe 20 Jahre ASQF, Katrin Greßer & Ewa Sadowicz

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

9-to-5-Job statt flexible Arbeitszeiten, ruhige Kleinbüros statt offene Bürolandschaften. Karriere? Ja, aber nicht unter allen Umständen! Nachdem sich Unternehmen in den letzten Jahren auf eine leistungs- und karriereorientierte Generation Y eingestellt hatten, stellt eine neue Generation junger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer den Arbeitsmarkt auf den Kopf.
Als Generation Z bezeichnet man in den westlichen Industrieländern Jugendliche, die nach 1990 geboren und demnach aktuell höchstens 27 Jahre alt sind. Der Begriff schließt direkt an seinen Vorgänger Generation Y an. Jenseits von Schubladendenken kann eine solche Verallgemeinerung den Unternehmen helfen, sich auf die veränderten Verhaltensmuster, Werte und Wünsche junger Mitarbeiter einzustellen – und sie damit auch langfristig halten zu können

Die Fünf Dos & Don’ts

• Work-Life-Separation: Berufliches und Privates werden lieber getrennt. Home Office? Nein, danke!
• Eigener Schreibtisch: Mobiles Büro und Open-Space-Strukturen waren gestern. Der Generation Z sind Privatsphäre und überschaubare Strukturen wichtig. Also: bei der Neuplanung ruhige Einzelschreibtische in Bürolandschaften integrieren.
• Feste Arbeitszeiten: lieber 9-to-5-Job. Überstunden? Nur wenn notwendig und der Job ansonsten interessant ist. Vorteil für KMUs: Sie können auf Neues oft schneller reagieren.
• Exakte Stellenbeschreibung: Das Learning by Doing der Generation Y ist nichts für die Generation Z. Sie will schon in der Anzeige genau wissen, was sie erwartet, und sich entsprechend vorbereiten.
• Festes Gehalt: Die Generation Z ist karrierebewusst, aber mit Einschränkungen. Ihnen ist ein festes Gehalt lieber als leistungsabhängige Boni. Die leistungsorientierte Mentalität der Generation Y liegt ihnen fern.
• Generell gilt: Karriere? Ja, aber nicht um jeden Preis.

Und das sagt der Experte - Prof. Dr. Christian Scholz

Die Generation Z irritiert den Arbeitsmarkt und wirft die Konzepte der letzten Jahre über den Haufen. Was ist den Zlern im Beruf wichtig?
Dr. Christian Scholz: Die Generation Z will eine klare Trennung zwischen Arbeitszeit und Freizeit. Deshalb werden nach Dienstschluss Anrufe vom Chef schon mal blockiert und dienstliche E-Mails am Wochenende sowie im Urlaub ignoriert. Außerdem spielen Sicherheit und Struktur eine große Rolle. Keine Generation wurde so sehr behütet und umsorgt wie die Generation Z. Die Generation Z sieht Derartiges als gegeben an und erwartet es. Weiter bezieht sie sich vorrangig auf sich selbst. Ganz zentral für sie sind die Gleichaltrigen aus ihrer realen Freundesgruppe und der großen virtuellen Welt der Social Media. Führungskräfte, Politiker, Journalisten und Lehrer sind ihr weitgehend gleichgültig.

„Don’t manage me, understand me“ – „Führe mich nicht, sondern versteh mich“ – gilt als ein Credo der Zler. Müssen Unternehmen sie wirklich „verstehen“, um dauerhaft erfolgreich zu sein?
Ja und nein. Unternehmen müssen bis zu einem gewissen Grad auf die Generation Z eingehen, um diese als Mitarbeiter zu gewinnen, aber auch halten zu können. Sie ist – wenn es über ihre Kleingruppe hinausgeht – konsequent bindungslos. Auch wenn Vertreter der Generation Z eine Festanstellung nach dem Beamtenprinzip anstreben, sind sie nicht bereit, sich emotional an ein Unternehmen zu binden. Andererseits muss auch die Generation Z verstehen, dass nicht alles nach ihren Vorstellungen ablaufen kann. Transparenz und eine gute Kommunikation von Anfang an kann viele Probleme vermeiden.

Was passiert, wenn sich Unternehmen nicht auf die Bedürfnisse der neuen Generation einstellen?
Sie bekommen weniger Mitarbeiter, sie demotivieren ihre Mitarbeiter, und sie können diese weniger lange halten. Aus diesem Grund ist es grob fahrlässig, wenn einige Arbeitsweltpopulisten die Existenz der Generation Z leugnen und implizit den Standardtyp Y hochhalten: Diese Simplifizierung wird der Realität nicht gerecht und sich bitter rächen.

Zwei Generationen, zwei unterschiedliche Werte- und Verhaltensmuster – was bedeutet das für die Praxis der Mitarbeitergewinnung?
Bei der Generation Y ist es einfach: Sie kommt mit wenig konkreten Formulierungen in Stellenanzeigen aus und ist auch bereit, sich alleine einzuarbeiten – ganz im Sinne des Learning by Doing. Die Zler dagegen wollen exakte Formulierungen und eine ausführliche Stellenbeschreibung. Unternehmen können Ypsiloner mit leistungsabhängigen Boni ködern, der Zler aber will lieber ein festes Gehalt. Auch im Arbeitsalltag müssen Unternehmen beide Generationen unterschiedlich ansprechen. Die Generation Y meutert nicht gleich, wenn der Chef um 17.00 Uhr sagt, dass heute noch zwei Überstunden fällig sind. Der Zler dagegen hat schon den Abend mit Freunden oder Familie verplant und geht.

Welche Rolle spielen die sozialen Medien ans Ansprechkanal für neue Mitarbeiter?
Man sollte tunlichst nicht versuchen, alle Kanäle gleichzeitig zu bespielen. Dann wird die Botschaft verwässert, wirkt beliebig und marktschreierisch. Ganz wichtig ist die Firmen-Homepage, wo man etwas über Produkte, Personalarbeit und „handelnde“ Personen erfahren kann. Hier geht es nicht um eine durchgestylte Agenturarbeit. Wichtig ist Authentizität. Ich rate im Übrigen Unternehmen von Facebook ab: Das ist ein privater Kanal.

Bürolandschaft, mobiler Arbeitsplatz oder wieder zurück zum Kleinraumbüro?
Es ist naiv, wenn Befürworter von Desksharing und Großraumstrukturen lapidar darauf hinweisen, man müsse Mitarbeiter einfach besser mitnehmen. Zumindest Unternehmen, die sich zurzeit in der Planungsphase für neue Bürokonzepte befinden, sollten auf eigene Schreibtische für ihre Mitarbeiter setzen und diese mit flexiblen, architektonisch schönen „alternativen Zonen“ kombinieren und in Bürolandschaften integrieren.

Was sind die größten Chancen und Herausforderungen gerade für KMUs im Umgang mit der Generation Z?
Wichtig ist hier ganz besonders die langfristige Planbarkeit für die Generation Z. Was gar nicht geht: dauernd Pläne über den Haufen schmeißen. Die Generation Z will gerne einen 9-to-5-Job. Aber sie ist realistisch und akzeptiert sachliche Notwendigkeiten, wenn sie wirklich notwendig sind und der Job ansonsten interessant ist. Kleine und mittelständische Unternehmen können manchmal schneller auf Neues reagieren, die Wege sind kürzer. Das kann helfen. Die Herausforderung für KMUs, aber auch für andere Unternehmen ist hier die Umstellung von einer „immer erreichbaren“ Generation Y auf die Work-Life-Separation-Einstellung der Generation Z. Und noch exakter formuliert: Gerade KMUs haben aufgrund ihrer Überschaubarkeit extrem gute Karten bei der Generation Z – sie müssen sie nur gut ausspielen. Deshalb: Der Umgang mit der Generation Z klappt nicht immer intuitiv. Hier braucht es professionelle Qualifizierung.

Quelle: Faktor A, 22. Februar 2017

Gemeinsam erfolgreich: Beziehe Dein Team von Anfang an ein - das wirkt sich positiv auf die Motivation aller aus.

Hier geht es zum vollständigen Artikel.

Magazin: UnternehmerWISSEN 11/16, Katrin Gresser

Welche Vorbilder haben Sie? Wer hat Sie als Kind fasziniert? 88 % der Deutschen sind überzeugt, dass Vorbilder in unserer komplexen Welt zur „privaten und beruflichen Orientierung“ dringend gebraucht werden. Was ist eigentlich ein Vorbild? Das Vorbild ist gespickt mit Eigenschaften, die wir in dieser Person sehen oder sehen wollen. Also Fähigkeiten, die uns beeindrucken, die wir für erstrebenswert halten, bewundern oder uns selbst wünschen. Vorbilder spielen in unserer Kindheit eine wichtige Rolle - im Businesskontext werden sie häufig unterschätzt. Vorbilder bringen uns weiter. Sie fördern die Entwicklung unserer Identität, sind Quelle des Ansporns und der Inspiration, geben uns Orientierung, sind Impulsgeber und Wertevermittler. Wer ein Vorbild hat, arbeitet durchdachter, effizienter und hat mehr Selbstbewusstsein.

Braucht es eine neue „vorbildliche“ Führungskultur?

Was lesen oder hören wir immer wieder über „Vorbilder“ in der freien Wirtschaft? Einstige Manager des Jahres haben versteckte Bankkonten, Vorzeigechefs gelangen wegen Datenpannen in Erklärungsnöte, Skandale in der Automobilbranche, Bundesminister schmuggeln Teppiche und Banker verlieren auf der Jagd nach Rendite die Bodenhaftung.

Hier finden Sie den vollständigen Artikel.

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig, Artikel erschienen im Magazin: unternehmer WISSEN 01/2016, Katrin Greßer

Dynamische, sich laufend verändernde Marktsituationen, komplexere Aufgaben und dezentral organisierte Teams beeinflussen unsere Arbeitswelt tiefgreifend. Mit agilen Methoden und einem passenden Mindset können Führungskräfte ihre persönlichen Leadership-Kompetenzen erweitern und ihr Team zur Selbstorganisation befähigen. Das Ziel: mehr führen, weniger managen. Erfahren Sie, wie Sie mit einer starken inneren Haltung Ihre Teams vertrauensvoll und sinnorientiert in Richtung Eigenverantwortung aufbauen, wie Sie Selbstverantwortung und Transparenz fördern, einen Rahmen für positive Arbeitsbedingungen und aktives Mitgestalten schaffen. Konkrete Tools unterstützen Sie bei der Umsetzung.

Autorinnen: Katrin Greßer & Renate Freisler

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig.

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