Organisationen brauchen Stabilität genau wie Wandel. Organisationen müssen sich an veränderte Marktumfelder anpassen. Sie betreffen beispielsweise Kundenwünsche („Nachhaltigkeit“), Erwartungen der Beschäftigten (Work-Life Balance), gesetzliche Vorgaben (Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz), Bedrohungen der Organisation von außen (Cyber-Attacken) oder neue Technologien (z.B. KI und smarte Product Service Systems). Nach March (1991) versuchen Organisationen deshalb, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, indem sie neue Wege erkunden (exploration), während sie gleichzeitig erfolgreiche Anpassungen bewahren und ausschlachten (exploitation).

Auch wird diese Notwendigkeit in Modellen zur Organisationskultur aufgegriffen (z.B. das Competing Values Model, siehe Quinn & Rohrbaugh, 1983; Hartnell et al., 2011). Sie thematisieren diese im Inneren der Organisation wirkenden Kräfte von Innovation und Stabilität, von Verändern und Bewahren, wobei Letzteres oft durch den Slogan „don‘t change a winning team“ ausgedrückt wird, der Erfolg durch Wiederholung erhalten möchte.

 

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Leistungen bei Mitarbeitenden schwanken oftmals. Wie kann man herausfinden, ob eine Minderleistung am Mitarbeitenden oder an anderen Gründen liegt? Hierfür liefert die Attributionstheorie der Führung eine bemerkenswerte Entscheidungshilfe, die sich verzerrenden Schnellschüssen entgegenstellt.

Führung kreist um Leistung, und dabei nicht zuletzt natürlich auch um die Leistung der Geführten. Und realistischerweise gehört es zum Führungsalltag, auch mindere oder gar schlechte Leistungen von Mitarbeitenden klar zu erkennen, ihren Ursachen systematisch auf den Grund zu leuchten, um vor diesem Hintergrund sachgerecht hierauf zu reagieren. Wie aber kann eine Analyse von Minderleistungen bei Mitarbeitenden strukturiert und fundiert erfolgen? Leadership Insidern liefert Handlungswissen und erläutert drei grundlegende Möglichkeiten einer solchen Ursachenzuschreibung: die Personen-, Entitäten- oder Situationsattribution.

Was ist die Attributionstheorie?

Die Attributionstheorie ist eine sozialpsychologische Theorie. Sie beschäftigt sich damit, wie Personen Urteile über die Ursachen ihres eigenen Verhaltens bzw. das Verhalten anderer Personen aufgrund vorhandener Informationen bilden und wie Personen Ergebnisse oder Ereignisse, die sie beobachten, auf bestimmte Faktoren zurückführen. Praktisches Beispiel: Eine Fußballmannschaft hat nach einer Niederlagenserie einen neuen Trainer eingestellt. Danach werden die nächsten vier Spiele gewonnen (= Ereignis). Die Presse fragt sich nun, woran das liegt: War es der tatsächlich Trainerwechsel – oder waren schlicht die Gegner, gegen die zuletzt gespielt wurde, einfach leichter als jene aus der Niederlagenserie?

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Werte beeinflussen Verhalten (mit). Über Generationen mit neuen Wertemustern wird deshalb auch im Management diskutiert (Stichwort: Generation Z). Wir warnen hier vor unbedachten Verkürzungen und zeigen anschaulich, mit welchen (sieben) „Wertewelten“ Führungskräfte konfrontiert werden und worin die erstaunliche Gemeinsamkeit dieser divergenten Welten liegt.

Die Arbeitswelten des 21. Jahrhundert sind im Umbruch. Technologische Neuerungen revolutionieren die Art und Weise, wie Organisationen wirtschaften und wie wir in ihnen arbeiten. Der Transformationsdruck durch die Digitalisierung ist eine der großen Herausforderungen unserer Zeit. Daneben sehen wir allerdings auch wertebezogene Veränderungsdynamiken, die arbeitsbezogene Werte und Einstellungen einbeziehen. Leadership Insiders erläutert studiengestützt, dass es sich bei dem, was wir beispielsweise unter der Generation Y oder Z verstehen, zwar um Vereinfachungen handelt, die den tatsächlichen Wertpluralismus in der Arbeitswelt verdecken, aber dennoch von großer Relevanz für das Management und die handelnden Führungskräfte sind.

Umbruch durch Wertedynamiken

Arbeitsbezogene Werte und Einstellungen sind einerseits Ausfluss gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen, andererseits Treiber von Führung und Zusammenarbeit in zukünftigen Arbeitswelten. Nicht alles verändert sich im Laufe der Zeit, einiges aber durchaus und davon wiederum einiges mit disruptiver Kraft.

 

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Erfolgreiche Agilität zeigt sich an realisierten Veränderungsvorhaben. Wenn es um Veränderungen beim Verhalten der Mitarbeiter geht, wird es aber langwierig. Wie gelingt es Führungskräften, das Unternehmen schneller agil zu machen?

Wenn Agilität dazu führen soll, dass sich das Verhalten aller Beteiligten immer wieder anpasst und verändert, dann geht das nicht von heute auf morgen. In der Regel müssen sich zuerst Rahmenbedingungen im Unternehmen verändern. Strukturen und Prozesse, die Art und Weise, wie mit Kundenorientierung, Führung oder Personalentwicklung umgegangen wird, und die Unternehmenskultur beeinflussen das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich. Das zu verändern, kostet Zeit. Unternehmen können es sich aber nicht leisten, mehrere Jahre in diese Veränderungen zu investieren, um dann festzustellen, dass „der Berg kreißte und ein Mäuschen gebar“ (Horaz). Um Agilität als Herausforderung in ein Bild zu bringen: Wie kann man erreichen, einen Elefanten zum Tanzen zu bringen?

Komplexe Veränderungen benötigen Zeit

Schon lange ist bekannt, dass der Zeitbedarf für Veränderungen davon abhängt, was sich verändern soll. Die Erfahrung zeigt: Viele neue, technische Fähigkeiten sind kurzfristig zu erlernen und anwendbar. Wesentliche Veränderungen bei der Organisationsstruktur, bei Prozessen, im Bereich Marketing, Führung oder Personalentwicklung laufen erst nach drei Jahren rund. Eine Veränderung der Werte und der Unternehmenskultur benötigen mehr als fünf Jahre.

Werden diese Fähigkeiten aber schneller und erfolgreicher eingesetzt, dann ist dies ein erheblicher Wettbewerbsvorteil. Erfolgreich werden Veränderungen auf diesen Feldern aber nur, wenn sich das Verhalten der Beteiligten auch wirklich verändert. Dem stehen Beharrungskräfte gegenüber, die folgende Ursachen haben können:

• In Unternehmen haben sich Verhaltensweisen über Jahre entwickelt und eingeschliffen. Gerade, wenn das Unternehmen erfolgreich ist, funktioniert die Zusammenarbeit im Unternehmen meistens gut.
• Standardisierte, bewährte Prozesse, also erprobtes Arbeiten und Zusammenarbeiten geben Sicherheit. Dann gilt: Nur nicht an einem funktionierenden System etwas verändern!
• Veränderungen betreffen nicht nur einzelne Abteilungen, sondern das gesamte Unternehmen. Prozesse sind bereichsübergreifend, Prozessveränderungen werden schnell sehr komplex.

Um diese Beharrungskräfte schneller zu überwinden und Veränderungen umzusetzen, helfen die folgenden Erfolgsfaktoren.

Grundlegende Veränderungen benötigen die Unternehmensleitung

Ohne die Unternehmensleitung ist es nicht möglich, ein ganzes Unternehmen agiler zu machen. Letztendlich ist die Unternehmensleitung genau dafür verantwortlich. Sie ist der Auftraggeber. Die Leitung muss von Veränderungen überzeugt sein. In mittelständischen und besonders in eigentümergeführten Unternehmen wird die Leitung immer die Unternehmensergebnisse im Blick haben. Sie wird die Notwendigkeit von Veränderungen überprüfen und Chancen und Risiken abwägen. Auf „Hockey-Schläger-Versprechungen“ wird sie sich kaum einlassen, also auf Versprechungen, dass alles erst nur kostet und sich lange nichts tut, aber dann „garantiert“ rasante Entwicklungen einsetzen.

Gleichzeitig haben wesentliche Veränderungen gerade in der Organisationsstruktur, bei Prozessen und bei Führungsverantwortung nicht nur Gewinner und Unterstützer, sondern auch Verlierer und Widerstandskämpfer. Ohne verbindliche Veränderungsziele, deren Realisierung auch verfolgt wird, reiben sich Veränderungsvorhaben zwischen den Interessengruppen im Unternehmen auf.

Bei Veränderungen müssen Betroffene zu Beteiligten werden

Heute sind viele Mitarbeiter Experten an ihren Arbeitsplätzen. Einfache, programmierbare Aufgaben, die kein spezielles Expertenwissen brauchen, werden von Computern oder Robotern übernommen. Führungskräfte sind mehr denn je von diesen Experten abhängig. Natürlich wissen Führungskräfte, wie beispielsweise SAP funktioniert. Aber ob sie Anfragen oder Angebote im SAP-System schneller, fehlerfrei und besser als ihre Mitarbeiter bearbeiten könnten, ist fraglich.

Wenn gerade die sehr gut ausgebildeten Mitarbeiter an Veränderungen nicht beteiligt werden, führt das immer zu Veränderungswiderständen. Nicht beachtet zu werden, das geht ans Selbstwertgefühl. Außerdem kommen viele Impulse für Veränderungen genau von diesen Experten.

Agilität und Veränderung brauchen eine weiterentwickelte Führungsmethodik

Veränderungen ohne klare Ziele sind wie eine Wanderung, bei der man einfach losgeht und gespannt ist, wo man ankommt. Führung benötigt Ziele. Wie im Unternehmen mit Zielen geführt wird, das ist der Schlüssel für Veränderungsprozesse. Mit klassischen Management by Objectives-Konzepten funktioniert das aber nicht. Deshalb müssen folgende Vorstellungen zuerst über Bord geworfen werden:

• die Zielvereinbarungsgespräche, denn darin werden keine Ziele gefunden und keine Unternehmensziele hinterfragt;
• die Anbindung variabler Gehaltsbestandteile an die Zielerreichung, denn das führt zu marginalen Zielen, die mit großer Sicherheit erreicht werden, oder zu Konflikten über die Erreichbarkeit der Ziele;
• die falsche Einschätzung von der Funktion der SMART-Formulierung von Zielen, die hauptsächlich zur Kontrolle der Zielerreichung genutzt wird, nicht zur Zielfindung;
• die Überzeugung, dass Führungskräfte Ziele vorgeben und Mitarbeiter dann nur noch Aufgaben erfüllen müssen;
• der Glaube, dass schon allein die Zielvereinbarung zur Zielerreichung führen wird.

Diese klassische Managementtechnik muss sich zur zielorientierten Führung weiterentwickeln. Für Unternehmen, die sich schon immer in dynamischen, komplexen Umwelten bewähren mussten, ist diese Methodik nicht neu. Die US-amerikanische Variante der zielorientierten Führung, Objectives and Key Results (OKR), setzt Google seit 1999 ein. In Deutschland wurde diese Methodik in einem Hightech-Unternehmen zuerst 1994 getestet und für erfolgreich befunden. Sie hat sich seitdem kontinuierlich unter Berücksichtigung der Führungskulturen weiterentwickelt.

Ziele gemeinsam in Zielklausuren vereinbaren

Im Mittelpunkt der zielorientierten Führung im Unternehmen stehen Zielklausuren, die eine Kaskadenform haben. Sie beginnen bei der Unternehmensleitung, die Ziele mit der nächsten Führungsebene entwickelt, und setzt sich bis auf die Ebene der einzelnen Teams fort. In jeder Zielklausur

• wird die Zielerreichung der abgelaufenen Periode vorgestellt und es wird ermittelt, was man daraus lernen kann;
• werden die Unternehmensziele einschließlich der Veränderungsziele der Leitung vorgestellt und um weitere Zielvorschläge ergänzt;
• werden die Big Points für das kommende Jahr identifiziert, Verantwortlichen zugeordnet, SMART-formuliert und das dazu notwendige Projektmanagement eingeleitet.

So werden Unternehmensziele aus dem Geschäftsplan konkretisiert, ergänzt, gemeinsam auf Verantwortliche aufgeteilt und bis auf die Teamebene heruntergebrochen. Die Umsetzung auf der Basis von SMART-Zielen und Projektmanagement wird verbindlich geplant.

Insbesondere bei Veränderungszielen, die eine Veränderung von Konzepten und Verhalten in vielen Bereichen des Unternehmens erfordern, sind Zielklausuren von großer Bedeutung. Betroffene werden beteiligt. Veränderungen werden eher akzeptiert, weil sie begründet werden. Jeder ist über wesentliche Veränderungen in anderen Bereichen informiert und verharrt nicht im Silo-Denken. Einem Ziel, das vielleicht erst in drei Jahren komplett erreicht werden kann, nähert man sich über Zwischenziele, Schritt für Schritt. Der Fortschritt wird genauso wie die Fehlschläge oder die Widerstände erkennbar. Daraus kann gelernt werden.

Der Umgang mit Komplexität und Delegation

Zwei weitere Faktoren spielen im Hintergrund eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, dass zielorientierte Führung erfolgreich ist.

Umgang mit Komplexität

Unzweifelhaft ist, dass Komplexität und Dynamik heute die Herausforderungen für Führung sind. Beide kann sie nicht reduzieren. Wenn viele Faktoren ein Ergebnis beeinflussen, so besteht der beste Weg darin, das „Mehr-Augen-Prinzip“ anzuwenden, um möglichst viele Aspekte bei der Zielfindung zu berücksichtigen. Das kostet zunächst Zeit, spart aber noch mehr Zeit, wenn daraufhin an den richtigen Zielen gearbeitet wird.

Delegation

Ohne Delegation keine Umsetzung. Es muss Ergebnisverantwortung delegiert werden, auf der Unternehmensebene, im Team oder auf der Mitarbeiterebene. In Ergebnissen zu denken ist die Grundlage zielorientierter Führung. Messgrößen, heute auch Key Performance Indicators (KPI) genannt, präzisieren das gewollte Ergebnis. Erst aus den Ergebnissen werden dann erfolgversprechende Aufgaben abgeleitet. Wer Aufgaben delegiert – und das ist gerade in Deutschland immer noch ein verbreitetes Führungsprinzip –, der bekommt selten die Ergebnisse, die er sich vorstellt.

Deshalb müssen Führungskräfte und Mitarbeiter in die Prozesse der Zielfindung einbezogen werden. Sie müssen ihr Know-how und ihre Vorschläge einbringen können, die Ziele akzeptieren und den Weg zur Zielerreichung mit ihrem Know-how gestalten und mit ihrem Engagement gehen.

Über den Autor

Diplom-Kaufmann, Dr. rer.pol. Wolfgang Schröder ist Leadership- und Managementexperte, Autor zahlreicher Bücher und Fachartikel, Unternehmensberater sowie Trainer und Managementcoach in Personal- und Führungsfragen.

Quelle: business-wissen.de

Mitarbeiterteams, die sich selbst organisieren oder die nach Anweisung arbeiten – welche Teams sind den Anforderungen der Digitalökonomie besser gewachsen? Beispiele aus der Unternehmenspraxis zeigen, wie die Selbstorganisation von Teams gelingt.

Die Werte der Selbstorganisation und des agilen Arbeitens im Team

In der Linienorganisation werden Entscheidungen „nach oben“ verlagert. In agilen Teams, die sich selbst organisieren, werden Entscheidungen autonom dort gefällt, wo sie anfallen. Die Einführung agiler Arbeitsmethoden sorgt für eine hohe Flexibilisierung und beschleunigte Arbeitsweisen. Die Führung gibt dabei nur noch die Marschrichtung vor. Und sie definiert Grenzen, die wie die Umrandung eines Fußballplatzes den Rahmen des Zusammenspiels definieren.

In der Selbstorganisation ist Eigenmotivation der zentrale Treiber. Nicht Vorgaben von oben, sondern kollegial miteinander erstellte Vereinbarungen über die Art und Weise der Zusammenarbeit bestimmen das Vorgehen. Dies geschieht in einer Wertewelt aus Vertrauen, Heiterkeit, Transparenz, Verlässlichkeit und Commitment. Auch Disziplin und Konsequenz gehören dazu.

Gelingt das selbstorganisierte Arbeiten, werden geplante Aktionen nicht nur praxisorientierter und facettenreicher, sondern auch engagierter umgesetzt. Denn nichts wird mehr diktiert, sondern alles in Eigenregie entwickelt. Und am Ende steht dann der „Mein-Baby-Effekt”: Was man selbst geschaffen hat, lässt man nicht mehr im Stich.

Agiles Arbeiten im Team braucht Übung

Selbstorganisation gibt es auch in klassischen Unternehmen schon lange, allerdings nur auf den Hinterbühnen. Solche Selbstorganisation entsteht autogen, also von selbst, um all das vernünftig abzuwickeln, was eine offizielle Organisation üblicherweise erschwert oder unmöglich macht.

„Brauchbare Illegalität“ nennt der Soziologe Niklas Luhmann das treffend. Die ausdrücklich gewollte Selbstorganisation holt dies auf die Vorderbühne und lässt es offiziell zu. Weil in der Selbstorganisation nach und nach alles transparent gemacht wird, gibt es fortan weder Hinterbühnen noch Schattenkultur.

Doch längst nicht allen Mitarbeitern wird der Sprung in die Selbstorganisation auf Anhieb gelingen. Wer jahrelang immer nur Anweisungen erhielt, der braucht Übung. In diesem Fall werden besser Trittsteine gelegt, um ein sanftes Hineingleiten in die neue Gestaltungsfreiheit möglich zu machen. Zudem werden auch Grenzen als Orientierung benötigt, um den Leuten ein Gefühl der Sicherheit zu geben.

Selbstorganisation und agile Teamarbeit schrittweise einführen

In einem Unternehmen wurde den Mitarbeitern freigestellt, über die Höhe ihres Weiterbildungsbudgets autonom zu entscheiden. Der Zuspruch? Äußerst verhalten. Nachdem es dann Beispielbudgets pro Jahr und Mitarbeiter zusammen mit ein paar wenigen praktischen Regeln gab, wurde der Spielraum tatsächlich selbstbestimmt ausgeschöpft. Die Freiheit, über ein quasi unbeschränktes Budget verfügen zu können, hatte zunächst zu einer Verunsicherung geführt, die man zum Glück beseitigen konnte.

In einem anderen Fall hatte ein Unternehmen immer kräftig für Überstunden gezahlt, um den ständigen Lieferverzögerungen entgegenzuwirken. Dann entschied es sich folgendermaßen: Die Firma zahlt keine Überstunden mehr. Punkt. Werden verbesserte Liefertreue-Zielvorgaben erreicht, wird stattdessen ein Teambonus ausgezahlt.

Von nun an gingen die Mitarbeiter nicht nur pünktlich heim, was einer Produktivitätssteigerung von 20 Prozent entsprach, die Liefertreue stieg zudem beträchtlich. Wie das? Die Rahmenbedingungen änderten sich. Weitere Vorgaben hat man den Mitarbeitern nicht gemacht. Diese haben sich selbst so organisiert, dass sie das anvisierte Ziel schaffen konnten.

Die wichtigsten Zutaten für Selbstorganisation und agile Teamarbeit

Umfangreiche Möglichkeiten zur Mitgestaltung sind in der Selbstorganisation üblich. Statt auf Entscheidungen von oben zu warten, berät man sich – das ist Pflicht – mit den Kollegen, entscheidet dann selbst und übernimmt auch die Verantwortung dafür. Dies impliziert einen sanktionsfreien Umgang mit Fehlern.

Verantwortung bedeutet in diesem Zusammenhang, die Folgen sowohl für eigene Entscheidungen als auch für Gruppenhandlungen zu tragen und gegenüber einer Instanz dafür zur Rechenschaft gezogen werden zu können. Diese Instanz kann eine externe Stelle im Unternehmen sein – und/oder das innere Selbst.

Sechs Zutaten braucht es, damit Mitarbeiter bereit sind, Verantwortung zu übernehmen:

• das notwendige Wissen,
• das notwendige Können,
• Regeln der Zusammenarbeit,
• Spielraum zur Entfaltung,
• Rückendeckung von oben,
• interne Fehlertoleranz.

Fehlt auch nur eine dieser Zutaten, dann wird es mit der Selbstorganisation und der agilen Teamarbeit schwierig.

Transparenz als Erfolgsfaktor für Selbstorganisation

In der Selbstorganisation sind die Leistungen jedes Einzelnen transparent, sie werden im Team besprochen und vom Team eingefordert. Hierzu definieren die Mitarbeiter ihre Ziele sowie die dazu notwendigen Mittel und Wege gemeinsam. Klar formulierte Absprachen und gemeinsam erstellte Regeln der Zusammenarbeit werden zum Beispiel in einem Kulturbuch festgehalten.

Werden die vereinbarten Regeln missachtet, erzeugt das sozialen Druck und wird geahndet. Dies kommt allerdings nur selten vor. Denn selbstorganisierte Mitarbeiter sind zugleich verantwortungsbewusst und hoch motiviert, weil sie Gestaltungsfreiheit erhalten, sich weiterentwickeln können und den Sinn ihrer Arbeit in einem Gesamtzusammenhang sehen.

Auch dazu ein Bespiel: Es gibt Unternehmen, da kostet das Erstellen und Kontrollieren von Reisekostenabrechnungen genauso viel wie die Reisen selbst. Wie man das wegbekommt? Die Reisekosten jedes Einzelnen werden transparent ins Intranet gestellt. So kann jeder sehen, wer’s übertreibt. Das Kollektiv als Korrektiv – es funktioniert. Transparenz ist der notwendige Schlüssel dazu.

Über die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017 und 2018 und vom Business-Netzwerk XING zum XING-Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.

Quelle: business-wissen.de

Agile Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine offene Unternehmenskultur pflegen und viel Wert auf Selbstverantwortung, Kommunikation und Austausch legen. Was sind die besonderen Merkmale und Methoden dieser neuen Form der Zusammenarbeit?

Ein Unternehmen ist agil, wenn es agile Ansätze verfolgt und gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umsetzt.

Selbstorganisation statt Anweisung

Aus klassischer Führungssicht ist Selbstorganisation zunächst einmal ein Maximum an Delegation. Die Delegation wird über bestimmte Tools, wie zum Beispiel „Delegation Poker“, laufend neu ausgehandelt. Die Führung wird temporär von unterschiedlichen Teammitgliedern übernommen. Das Konzept, das dem zugrunde liegt, lautet gewissermaßen „Führung on demand“.

In der Unternehmenspraxis heißt das für die Führungskräfte: Aus Kontrolle wird Dienen. Aufgabe der Führungskräfte ist also die Unterstützung der operativ Arbeitenden, die ja am Ende die Leistung erbringen. Gerade das mittlere Management tut sich damit schwer.

Bei einer ausgeprägten Selbstorganisation hat die Hierarchie als bestimmende Organisationsform, die sich im Organigramm als Pyramide zeigt, ausgedient. Gefragt ist eine von unten gestützte breite Plattform, auf der die Mitarbeitenden für das Unternehmen und auch im Sinne der Unternehmensziele erfolgreich sein können. Vorgesetzte sind nicht mehr für die Einteilung der Arbeit zuständig. In einer agilen Organisation regelt das jeder selbst in Abstimmung mit dem Team, und zwar nach inhaltlichen und motivationalen Gesichtspunkten. Viele Dinge werden transparenter und Herrschaftswissen nimmt ab.

Agile Werte

Agile Werte sind zum Beispiel Commitment, Fokus, Offenheit und Mut. Diese Werte müssen in der Praxis von jedem Team gelebt werden. Gemeinsame agile Werte sind oft der Startpunkt agiler Transitionsprozesse. Ihre Bedeutung für den Erfolg eines solchen Prozesses wird in der Praxis oft unterschätzt.

Für die Unternehmenspraxis bedeutet etwa Commitment: Jeder, der eine Aufgabe übernimmt, soll alles daran setzen, sie in der vorgegebenen Zeit auch zu bewältigen. Er sollte die Offenheit und den Mut haben, jederzeit darauf hinzuweisen, dass Hilfe nötig ist oder dass es eine neue Herangehensweise braucht, um das Ziel zu erreichen. Aber nicht jeder kann mit solch einem Druck umgehen. Insbesondere introvertierte oder wenig leistungsmotivierte Mitarbeiter sind schnell überfordert, wenn es darum geht, hartnäckig an der gemeinsamen Zielerreichung zu arbeiten.

Agile Unternehmen leben eine zum Teil schonungslose Offenheit. Wer sich nicht für seine Ziele einsetzt, wird es schwer haben, mit dem Team zu wachsen. Da braucht es dann wieder Mut und viel Feedback – ebenfalls agile Werte –, um solche Dysfunktionalitäten im Team offen anzusprechen und gemeinsam für Abhilfe zu sorgen.

Agile und flexible Arbeitsmethoden

Agile Arbeitsmethoden, agile Frameworks oder Methodenwelten sorgen für Beschleunigung. Sie dienen dazu, Prozesse und Zusammenhänge schneller abzubilden, schneller in die Rückkopplung mit den internen oder externen Kunden zu gehen, schneller Prototypen zu erstellen, um in kurzer Zeit das beste und nützlichste Produkt zu bekommen. Scrum, Kanban, Design Thinking und Lean-Startup sind dabei nur Stichworte, hinter denen sich eine ganze Reihe von weiteren methodischen Ansätzen und Denkhaltungen verbirgt.

Für die Unternehmenspraxis bedeutet das, es gibt keine langjährigen Planungszyklen nach der Wasserfallmethode, bei der immer erst eine Phase abgeschlossen werden muss, um den nächsten Schritt zu machen. Merkmal für agile Methoden sind schnelle Entwürfe mit vielen Feedbackschleifen, die sich nicht abstrakt auf einer Konzeptebene abspielen, sondern auch gleich zum Ausprobieren animieren. Dies gilt auch schon für das Frühstadium einer Idee.

Bei agilen Arbeitsmethoden geht Effektivität vor Perfektionismus. Entwürfe werden früher zur Diskussion gestellt. Alle dürfen sich daran beteiligen. Dinge werden so seltener vergessen und krasse Denkfehler vermieden. Zudem gewinnen Visualisierungstechniken an Bedeutung. Sie sind nicht mehr nur „nice to have“, sondern essenziell für gute Ergebnisse im Team.

Agile Meeting-Formate

Das Daily-Stand-up-Meeting ist ein wesentliches Format agiler Organisationen. Das Meeting wird im Stehen abgehalten und sollte höchstens 15 Minuten dauern. Im Kontext von Scrum wird es auch „Daily Scrum“ genannt. Das Daily-Stand-up-Meeting ist keine Attitüde agiler Projekte, sondern eine wichtige Keimzelle zur Selbststeuerung des Teams. Jeder spricht vom Stand der eigenen Arbeit und über das, was hinderlich ist.

Für die Unternehmenspraxis heißt das: In einer agilen Organisation werden täglich Stand-up-Meetings durchgeführt. Niemand kann sich mehr hinter seinem Schreibtisch verkriechen. Arbeitspakete werden fertiggestellt, neu gefasst und verschiedene Absprachen und Unterstützungsangebote „fliegen“ in nur 15 Minuten durch den Raum. Darüber hinaus werden die Teammitglieder über agile Meeting-Formate, wie etwa Instant Open Space oder Lean Coffee auch bei Fragen eingebunden, die das Selbstverständnis und die künftige Ausrichtung betreffen.

In der Praxis gibt es viele Freiräume für die Gestaltung von Meetings. Zwar sind bestimmte Rituale wie das Daily-Stand-up oder regelmäßig nach einzelnen Sprints terminierte Retrospektiven obligatorisch. Darüber hinaus gibt es aber einen hohen Freiheitsgrad für Experimente. Zum Beispiel die Bereitschaft, sich radikal auf die Kundenperspektive einzulassen und diese mithilfe von Prototypen real zu testen (Design Thinking). Auch das Überprüfen von Hypothesen mit realen Kunden (Lean Start-up) ist jederzeit möglich.

Unternehmenskultur für agiles Denken und Handeln

Eine agile Organisation setzt eine passende Unternehmenskultur voraus, sonst gerät die Nutzung agiler Ansätze zur Farce. Für die Unternehmenspraxis bedeutet das: Die Kontroll- und Politikinstrumente treten in den Hintergrund. Transparenz und eine offene Diskussionskultur prägen die Organisation. Formate wie Retrospektiven werden regelmäßig eingesetzt, um die Prämissen der Zusammenarbeit im Team immer wieder neu zu hinterfragen und bei Bedarf zu überarbeiten.

Vornehme Zurückhaltung ist kontraproduktiv, da essenzielle Punkte so nicht auf den Tisch kommen. Auch der für agile Unternehmen wichtige Austausch von informellem Wissen wird sehr stark durch die Unternehmenskultur vorgegeben. Die Teamkultur, die Zusammenarbeit im Team und der Prozess der Teamentwicklung selbst stehen ganz vorne im Rampenlicht und werden immer wieder gezielt verbessert.

Eine Unternehmenskultur, die agiles Denken und Handeln erlaubt, stellt den Raum zur Selbstorganisation bereit. Die Teams werden in ihrem Wachstum unterstützt. Führung orientiert sich beispielsweise an den Begriffen „Enable“ und „Empowerment“. Eine agile Unternehmenskultur versteht unterschiedliche Auffassungen als Bereicherung.

Teams mit einer wenig ausgeprägten Diskussionskultur oder mit offenen Konfliktlinien erhalten zusätzliche Unterstützung, etwa durch eine Moderation. In einer agilen Organisation werden unterschiedliche Sichtweisen offen diskutiert, vorgestanzte Meinungsschablonen und taktisch veranlasste Winkelzüge sind seltener.

Geringe interpersonale Distanz mit intensiver Kommunikation

Mitglieder in agilen Teams kommunizieren idealerweise direkt miteinander in entsprechend flexibel nutzbaren Räumen. Ein fixes, tägliches Daily-Stand-up-Meeting ist unumgänglich, um die Kommunikation untereinander zu verbessern. Jeder muss jederzeit wissen, was auf der Agenda steht, um dies dann wiederum bei den eigenen Arbeitspaketen berücksichtigen zu können.

Für die Unternehmenspraxis bedeutet das: Unternehmen, die stark auf Homeoffice oder virtuelle Teams setzen, tun sich bei agilen Methoden erst einmal schwer. Trotzdem kann auch in agilen Teams eine virtuelle Kommunikation recht gut funktionieren, wie etwa das Zuschalten von Teammitgliedern beim Daily-Stand-up-Meeting. In agilen Organisationen wird auch die Kultur, sich zu duzen, nicht verordnet, sondern im Sinne einer direkten Kommunikation auf Augenhöhe gelebt.

Agile Organisationen verfügen über Rollen- und Aufgabenklarheit, klare Prioritäten sowie passende Meeting-Formate und Kommunikationsstrukturen. Meetings sind klar fokussierte Veranstaltungen, in denen die Teilnehmenden sich passgenau einbringen können. Die Teammitglieder kommen mit einer klaren Vorstellung aus den Meetings. Sie wissen danach, was ihre Aufgabe ist und wie sich ihre Arbeit in das nächste große Ziel und die nächste Etappe einfügt. Sie sind motiviert, da sie verstehen, worin ihr Beitrag für die Zielerreichung liegt.

Über den Autor

Valentin Nowotny ist Geschäftsführer von NowConcept Perfect Training Results Worldwide, einem international ausgerichteten Trainings- und Beratungsunternehmen. Er ist spezialisiert auf das Coaching von agilen Teams, Trainings und Workshops zu den Themen Leadership, Verhandlung und Kommunikation im Team sowie auf die Einführung neuer agiler Methoden in Unternehmen. Nowotny arbeitet für namhafte deutsche DAX- und M-Dax-Unternehmen.

Quelle: business-wissen.de

Von heute auf morgen mussten die Hotels der Upstalsboom-Kette in den Lockdown gehen. Dennoch zieht Hotelier Bodo Janssen in seinem neuen Buch eine positive Bilanz: Jetzt bewähre sich, worauf in seinem Unternehmen seit zehn Jahren hingearbeitet wurde. Im Interview spricht er über neue Aspekte der Führung.

Haufe Online Redaktion: Herr Janssen, in Ihrem Buch schreiben Sie: "Krisen sind genauso unbequem wie wertvoll. Denn wir sind beweglicher und selbstbewusster geworden und gestärkt daraus hervorgegangen." Welche Einsichten haben Sie während der Coronapandemie gewonnen?

Bodo Janssen: Die zentrale Erkenntnis war, dass mein persönlicher Entwicklungsstand in Wirklichkeit sehr weit entfernt davon ist wie ich glaubte. Ich habe mich vorher intensiv mit der menschlichen Entwicklung beschäftigt. In der Pandemie habe ich erfahren, dass Themen, von denen ich glaubte, ich hätte sie für mich schon geklärt, wieder hochkommen. Das zeigt, dass es in der persönlichen Entwicklung nicht nur darum geht, etwas zu erreichen, sondern auch darum, den Entwicklungsstand zu halten. Eine andere Erkenntnis war, dass das, worauf wir zehn Jahre lang im Unternehmen hingearbeitet haben, sich in dieser schwierigen Zeit positiv ausgewirkt hat. Wir alle standen vor einer völlig neuen Situation. Als ich dann erleben durfte, dass die Mitarbeitenden voller Vertrauen waren und bereit, Verantwortung zu übernehmen, war ich extrem dankbar dafür. Es gab durchaus einige Menschen, die uns als "Schönwetterpiloten" bezeichnet haben oder unsere Art der Unternehmensführung "Sozialromantik" genannt haben. Aber wir haben gesehen, dass wir Persönlichkeiten haben, die resilient sind und verstehen, mit schwierigen Situationen umzugehen.

Haufe Online Redaktion: Was können Sie daraus für Führungskräfte und Personalmanager ableiten?

Janssen: Ich glaube, der Führungsanspruch entwickelt sich weiter. Im Kontext von New Work sprechen viele Menschen über Methoden. Diese waren sicherlich richtig, um in normalen Zeiten miteinander zu arbeiten. Aber in einer solchen Herausforderung, wie wir sie in den vergangenen Monaten erlebt haben, interessiert es die Mitarbeitenden herzlich wenig, ob wir einen Tischkicker haben oder ob wir agil arbeiten, sondern sie brauchen Unterstützung, wie sie mit dieser Situation umgehen können. Das ist für mich ein neuer Teil der Führung: Menschen darauf vorzubereiten, schwierige Situationen meistern zu können. Denn ich glaube, dass die Anzahl der schwierigen Situationen in Zukunft eher zu- als abnimmt.

New Leadership: Führung in die Eigenverantwortung

Haufe Online Redaktion: Im Buch beschreiben Sie eine neue Führung, bei der es nicht nur um das Gestalten neuer Methoden oder eines attraktiven Arbeitsumfelds geht, sondern auch darum, Menschen aus der Abhängigkeit eines Unternehmens heraus in die Eigenverantwortung zu führen. Sehen Sie es als Aufgabe der Führungskraft an, den Mitarbeitenden zu helfen, eine Arbeit zu finden, in der sie ihre eigenen Wünsche, Hoffnungen und Begabungen ausleben können?

Janssen: Es ist die Frage, welchen Anspruch ich an die Wirksamkeit meines Unternehmens habe. Ich kann natürlich sagen: "Das ist nicht meine Aufgabe." Aber wenn ich dann in eine Situation komme, wie wir sie in den vergangenen Monaten hatten, und die Mitarbeitenden weglaufen oder umfallen, ist mir als Unternehmer nicht geholfen. Wenn ich jedoch diese Verantwortung übernehme und etwas dafür tue, dass die Menschen gut vorbereitet sind, brauche ich mich jetzt nicht in die Reihe derjenigen einzureihen, die jammern, weil es ihnen schlecht geht. Für mich ist es immer eine Frage: Was braucht es im Moment? Ich will ein anderes Beispiel dafür geben: Wenn ich gesunde Beschäftigte brauche, kann ich natürlich als Unternehmer sagen: "Es ist nicht meine Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, dass Mitarbeitende nicht nur körperlich, sondern auch psychisch und sozial gesund sind." Aber wenn ich dann darunter leide, dass sie ausfallen, tangiert es mich sehr wohl. Wir haben uns entschieden, uns sehr stark dafür einzusetzen und deshalb liegt unsere Krankheitsquote bei unter zwei Prozent.

Haufe Online Redaktion: Wie kann Führung in die Eigenverantwortung in der Praxis umgesetzt werden? Können sie Beispiele aus Ihrem Unternehmen nennen?

Janssen: Wenn ich über Eigenverantwortung spreche, spreche ich über zwei Dinge: Vertrauen und Verantwortung. Das ist nichts, was man einfach anschalten kann. Wenn ein Team in eine Krise kommt und die Führungskraft sagt: "Jetzt müsst ihr alle vertrauen", würden die Teammitglieder lachen. Nur weil die Führungskraft das will, vertrauen sie nicht oder sind bereit, Verantwortung zu übernehmen. Die Führungskraft muss Gründe dafür liefern, dass die Mitarbeitenden vertrauen können, dass sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Das haben wir bei uns im Unternehmen im Alltag insofern kultiviert, dass Menschen Aufgaben übernehmen können und dass sie Fehler machen dürfen. Begehen sie einen Fehler, machen sie die Erfahrung, dass das nicht schlimm ist, sondern dass sie sich dadurch weiterentwickeln können.

Bedingungsloses Interesse als Voraussetzung für Vertrauen

Haufe Online Redaktion: Welche weiteren Faktoren führen zu Vertrauen und Engagement?

Janssen: Ein weiterer Faktor ist, dass wir bedingungsloses Interesse entgegenbringen – nicht nur für Leistung, sondern insbesondere auch für den Menschen selbst und dafür, was er in seiner Freizeit macht. Ich denke an unseren Spüler Frank, dem ich seinerzeit in der Küche beim Kartoffelschälen begegnet bin. Ich interessierte mich dafür, was er macht, wenn er nicht gerade spült oder Kartoffeln schält, und erfuhr, dass er gern fotografiert. An diesem Thema bin ich drangeblieben und er hat sich zu einem Fotografen für unser Unternehmen entwickelt. Er hat eine eigene Fotoausstellung bei uns und unterstützt uns auch mit Bildern für unser Unternehmen. Wenn ich klassisch vorgegangen wäre, hätte ich gefragt: "Wie viel Geld pro Teller brauchst du mehr, damit du schneller und sauberer spülst?" Das wäre die klassische Vorgehensweise per Karotte. Stattdessen habe ich ihn ganz anders angesprochen. Er spült immer noch für uns. Aber zusätzlich übernimmt er Aufgaben, die ihm persönlich wichtig sind. Das bringt ihn stark mit uns und unserem Unternehmen in Verbindung.

"Wichtig ist, zu erkennen, dass wir keinen Einfluss darauf haben, ob Menschen sich weiterentwickeln wollen oder nicht."

Haufe Online Redaktion: Ist es möglich, alle Beschäftigte dafür zu begeistern, dass sie sich persönlich weiterentwickeln wollen? Manche sind ganz glücklich damit, acht Stunden lang Kartoffeln zu schälen und den Kopf freizuhaben für die Dinge, die ihnen nach Feierabend wichtig sind.

Janssen: Wichtig ist, zu erkennen, dass wir keinen Einfluss darauf haben, ob Menschen sich weiterentwickeln wollen oder nicht. Das steht nicht in meiner Macht. Aber ich kann Menschen dazu einladen, ermutigen oder inspirieren, in ihre Entwicklung zu investieren. Wenn sie das nicht wollen, ist das nicht schlimm. Wir brauchen auch die Menschen, die gute Arbeit für gutes Geld leisten wollen und mehr nicht. Diese ist bei uns genauso anerkannt wie diejenigen, die unser Unternehmen dafür nutzen, sich in ihrer Persönlichkeit weiterzuentwickeln. Ebenfalls wichtig ist – und das erfordert ein bisschen Demut – sich einzugestehen, dass man nicht alle mitnehmen kann. Der Versuch, alle Menschen mitzunehmen gleicht dem Versuch, das stürmische Meer zu beruhigen. Das ist nicht möglich. Ich bekomme von Unternehmern häufig die Frage gestellt: "Wie kann ich alle erreichen?" Das geht nicht. Es ist wichtig, das für sich anzunehmen.

Haufe Online Redaktion: Der Titel Ihres Buchs ist "Eine Frage der Haltung". Derzeit wird viel darüber diskutiert, dass es nicht genügt, eine Haltung zu haben, sondern dass es auch darauf ankommt, zu handeln. Kommen in Ihrem Buch das Handeln und die Handlungskompetenz nicht zu kurz?

Janssen: Im Buch erzähle ich die Geschichte, wie wir täglich mit der Pandemie umgegangen sind und welche Verhaltensweisen bei allen Beteiligten dazu geführt haben, dass sie stärker aus dieser Zeit herausgekommen sind als sie hineingeraten waren. Der Titel ist "Eine Frage der Haltung". Aber mit der Haltung allein ist noch nichts gewonnen. Die Haltung ist Grundvoraussetzung für das Verhalten, das sich daraus ergibt und erschließt. Ich würde sagen, letztendlich sind in meinem Buch 90 Prozent Verhalten aufgezeigt.

Die besondere Macht der Pause

Haufe Online Redaktion: Das Buch ist sehr persönlich. Sie schildern nicht nur Ihre eigenen Erfahrungen in der Krise, sondern auch Rituale aus dem Klosterleben, auf die Sie in dieser Zeit zurückgegriffen haben, zum Beispiel "Pausen bestimmen den Tag". Inwiefern haben Ihnen diese Rituale durch die Lockdown-Zeiten geholfen?

Janssen: Das Ritual, das ich besonders schätze, ist das der Stille – der Pause und Reflexion – weil die Entwicklung eines Menschen in der Pause entsteht. Bei Sportlern wächst der Muskel nicht in dem Moment, in dem sie trainieren, sondern in den Zeiten, in denen sie pausieren. In der Pandemie hat sich die Möglichkeit intensiviert, noch strukturierter und mit mehr Pausen durch den Tag zu gehen. Für mich persönlich sind zum Beispiel die Dienstreisen weggefallen und ich konnte eine Tagesstruktur gestalten, wie ich sie sonst im Kloster gelebt habe: "Ora et labora". Wir wissen aus der Psychologie, dass dieses Abwechseln von Tätigkeit und Ruhe uns hilft, mental im Gleichgewicht zu bleiben. Dieser Zeitgewinn innerhalb der Pandemie war – bei all dem damit verbundenen Leid – ein Geschenk, das zu einer starken Entwicklung geführt hat.

Haufe Online Redaktion: Entschleunigung und Meditieren hilft enorm, sich auf die persönlichen Belange zu fokussieren und bringt einen großen Nutzen für die Weiterentwicklung der eigenen Person. Aber besteht dabei nicht die Gefahr, zu stark egozentrisch zu denken oder zu agieren?

Janssen: Zu viel von einem ist immer schlecht. Die Benediktiner sprechen vom sogenannten "discretio" – dem Einhalten des rechten Maßes. Machen wir zu viel Sport, werden wir krank. Machen wir zu wenig Sport, werden wir krank. Es geht letztendlich um ein Gleichgewicht und nicht nur darum, Selbstoptimierung zu betreiben, damit es einem selbst gut geht. In der Meditation entsteht ein Bewusstsein für das, was mich umgibt. Ein Beispiel: Gestern habe ich während der Meditation über Mitgefühl nachgedacht. Dabei erkannte ich für mich, dass Mitgefühl bedeutet, dankbar zu sein für die Chance, anderen Menschen helfen zu können. Würde ich andere unterstützen, um mich selbst gut darzustellen, wäre das kein Mitgefühl. Es ist immer eine Frage der Haltung: Mit welchem Motiv mache ich etwas? Meditiere ich nur, um mich selbst zu optimieren und nur auf mich zu schauen, oder meditiere ich, um die Fähigkeit zu entwickeln, für andere da zu sein?

"Wenn eine Person rein aus Gründen der Karriere Führungskraft werden will, wird sie keine gute Führungskraft."

Haufe Online Redaktion: Gilt das auch für das Thema Führung?

Janssen: Ja, das zeigt sich auch in der Mitarbeiterführung: Liegt mein Motiv, Menschen zu führen, darin begründet, meinen eigenen Interessen näher zu kommen? Oder ist mein Motiv ein ehrliches Interesse an der Entwicklung anderer Menschen? Wenn eine Person rein aus Gründen der Karriere Führungskraft werden will, wird sie keine gute Führungskraft. Das Motiv ist Karriere und nicht Menschen zu führen. Deshalb haben wir bei uns im Unternehmen Karriere und Führung entkoppelt. Karriere hat bei uns nichts mit Führung zu tun.

 

Zum Interviewpartner:

Bodo Janssen, heute CEO der Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH, studierte einst BWL und Sinologie und stieg im Anschluss ins elterliche Hotelunternehmen ein. Viele Krisen prägten seinen Weg, unter anderem seine achttägige Entführung im Jahr 1998 und der Flugzeugabsturz seines Vaters. Als eine Mitarbeiterbefragung vernichtende Ergebnisse brachte, beschloss er, für eineinhalb Jahre ins Kloster zu gehen. Nach dieser inneren Einkehr leitete er einen Paradigmenwechsel ein. Zusammen mit Pater Anselm Grün schrieb er das Buch "Stark in stürmischen Zeiten". Soeben erschien sein neuestes Buch "Eine Frage der Haltung".

Quelle: haufe.de

HR und interne Kommunikation können gemeinsam Veränderungen im Unternehmen vorantreiben. Damit die Vernetzung funktioniert, kommt es neben Know-how vor allem auf das richtige Mindset an.

Der Begriff Vernetzung klingt zunächst einmal eindeutig. Für Unternehmen ist er heute ein Muss, um erfolgreich zu sein. Aber dahinter verbergen sich auch Herausforderungen und Geburtsschmerzen – für sich selbst, das Team und die anderen Abteilungsmitglieder. Vernetzung zu erreichen, setzt den Schritt in unbekanntes Terrain voraus. Das erfordert Mut, Zuversicht und mentale Beweglichkeit. Geht es dabei um fachliche Kompetenz? Oder aber auch um mehr Klarheit und Konsequenz? Alles ist miteinander verbunden, Hierarchien lösen sich auf, Mitarbeitende partizipieren und gestalten mit. Dabei können HR und interne Kommunikation als gemeinsame Pioniere gelten. Sie werden zu Treibern und Vorbildern einer neuen Arbeitsform und Arbeitswelt. Beide Fachbereiche können sich als Akteure im Unternehmen zukunftsweisend positionieren.

Für vernetzte Arbeitswelten braucht es neue Kompetenzen. Das war schon vor der Corona-Pandemie für Unternehmen ein viel diskutiertes Thema. Es steht aufgrund der aktuellen Herausforderungen der digitalen Kommunikation und Kollaboration im New-Normal-Arbeitsalltag nun ganz oben auf der Agenda. Auch wenn die Arbeit dank Digitalisierung von jedem Ort aus möglich ist, fällt der effiziente Umgang, besonders hinsichtlich Zusammenarbeit und Führung, oftmals schwer. Im Kern steckt die Herausforderung darin, dass Führungskräfte sich als Teil eines Netzwerks in einer neuen Rolle erleben. Führung ist immer weniger eine hierarchische Position und fordert zunehmend mehr dynamische Leadership-Kompetenzen, die weit über das Management von Hierarchiestrukturen hinausgehen. Führungsexzellenz entsteht über Sozialkompetenz und es braucht weitaus mehr als Tool-Know-how, um den Anforderungen erfolgreich zu begegnen. Zudem zeigt sich deutlich, dass die starke Flexibilisierung der Arbeit vermehrt Selbstführung von uns allen fordert.

Es stellt sich die Frage: Wer kann diesen Weg der neuen Kompetenzen gestalten? Es handelt sich dabei um keinen klassischen Change. Vielmehr geht es um eine grundlegende Erneuerung von Kooperation und Kollaboration, bei der kaum etablierte Standards, Praktiken und Key Performance Indicators greifen. Ein Denken in Abteilungen und Zuständigkeiten, besonders seitens HR und interne Kommunikation, sind hier nicht zielführend. Um die neuen Formen der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung zu entwickeln, braucht es die strategische Entscheidung seitens der Unternehmensführung, HR und interne Kommunikation als vernetzte Einheit zu etablieren. So können beide Orientierung geben, als verlässliche Vorbilder Vertrauen schaffen und kontinuierliche Schritte ganzheitlicher Kompetenzentwicklung anbieten. Dafür ist es wichtig, die Rollen und die Zusammenarbeit von HR und interne Kommunikation weiterzuentwickeln.

Soft Skills als Faktor der Transformation

Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der Transformation von Kommunikation und Zusammenarbeit besonders auf strukturelle Fragestellungen und Anwendungskompetenzen. Der Fokus liegt dann auf neuen Abläufen und Techniken – Hierarchieebenen werden gestrichen, digitale Kommunikationsumgebungen geschaffen, Projekte agiler aufgesetzt. Dies stärkt vielleicht die Strukturen in der Organisation, aber befähigt nicht unbedingt die Personen, die darin arbeiten. Mitarbeitende benötigen aber unbedingt persönliche Begleitung für die neuen Anforderungen hinsichtlich der strukturellen Veränderung. Unterschiedliche Studien weisen immer wieder darauf hin, dass Soft Skills in diesem Zusammenhang eine hohe Relevanz haben. Die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen, die Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität und Risiken, Lernbereitschaft, Selbstmanagement, soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit sind Bereiche, bei denen Entwicklungsbedarf besteht.

Voraussetzungen in der Organisation

In Zukunft heißt es, nicht an eindimensionalen Entwicklungswegen festzuhalten, sondern sie auf den Ebenen Struktur, Kultur, Know-how und Mindset integriert zu gestalten. Mit der Kollaborationsbereitschaft unterschiedlicher Bereiche – von HR und interne Kommunikation über IT bis hin zu Management und Geschäftsführung – wird das möglich sein. Geschäftsführung und Führung sind die Vordenker des Neuen und Vorbild für zukünftig wünschenswertes Handeln. HR und interne Kommunikation arbeiten in enger Abstimmung, wenn es um eine ganzheitliche Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter geht. Sie stellen die Kommunikation der Veränderung sicher und vermitteln zwischen Tool- und Methodenkenntnis der Anwendung sowie dem Mindset des Neuen. Eine Kommunikation, die sich über das Kommunikationsziel der Information hinaus auf die mentale Verfassung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das Ergebnis neuen Handelns ausrichtet, wird zum Lerngestalter. Mit den von HR definierten notwendigen Skills der Zukunft führt dies schrittweise zu einem neuen Mindset in der Belegschaft, das nachhaltige individuelle Veränderungen ermöglicht.

Um ihre Rollen einzunehmen, brauchen die Bereiche eine neue Organisation der Zusammenarbeit. Diese findet über digitale Kollaborationstools statt und basiert auf einer Klarheit bezüglich Prozesse, Sinn und Zielen. Digitale Tools, über die Beschäftigte zu erreichen sind, gilt es aufzubauen. Für die interne Kommunikation dient beispielsweise das Social Intranet der niedrigschwelligen Kommunikation und Förderung von Mitarbeiterengagement. Für die HR kann eine digitale Lernplattform den Kern eines ganzheitlichen Lern-Ökosystems darstellen. Wenn HR und interne Kommunikation gefordert sind, vernetztes Arbeiten umzusetzen, brauchen sie selbst Unterstützung – sei es beim Aufbau von Fachwissen oder einer Resilienz für den Arbeitsalltag.

Entwicklung von Kompetenzen

Kompetentes Handeln, das sich auch im stressigen Arbeitsalltag abrufen lässt, ist die Schnittmenge aus Wissen und Fähigkeiten im Sinne von Know-how – und Mindset im Sinne von Werten, Selbsteinschätzung und Motivation. Immer deutlicher wird die Bedeutung eines Growth Mindsets, das übrigens ein wichtiger Teil von Resilienz ist; also der Fähigkeit eines Menschen, Probleme und schwierige Situationen zu überwinden und an der Erfahrung zu wachsen. Unter Mindset versteht man eine Sichtweise, die Einzelne von sich selbst und ihrer Umgebung haben. Dies bestimmt ganz wesentlich das Denken und Handeln.

Wie können Unternehmen dieses Zusammenspiel aus persönlicher Mindset-Entwicklung und Wissensvermittlung in einem Entwicklungsprogramm abbilden?

Beispiele für persönliche ­Entwicklungsfelder

• Selbstwahrnehmung: Mit welchen Stärken und Schwächen, Wertvorstellungen und Glaubenssätzen begegne ich dem Neuen?
• Selbstregulierung: Wie kann ich einen konstruktiven Umgang mit Stress und Emotionen finden?
• Bedeutsamkeit: Wie kann ich das Neue so in meinen Alltag integrieren, dass es meinen persönlichen Motiven entspricht und ich so Bedeutsamkeit in meiner Arbeit erlebe?
• Empathie: Achtsam zuhören, Fragen stellen, mein Gegenüber unvoreingenommen erleben, um Neuem ohne vorgefertigte Meinung zu begegnen. Wie kann ich zu einer Empathie gelangen, anstatt den Fokus auf mich und meine Perspektiven zu setzen
• Beziehungsstärke: Wie schaffe ich mit einer authentischen Kommunikation in unterschiedlichen Kommunikationsformaten Nähe und Vertrauen – und damit starke und lebendige Netzwerke?

Zu Beginn steht immer eine Bestandsaufnahme der Herausforderungen – beispielsweise hinsichtlich Kommunikation und Zusammenarbeit. Es gilt, den tatsächlichen Bedarf gemeinsam mit Führungskräften, Management, Entscheiderinnen und Entscheidern sowie Beteiligten aus interne Kommunikation, HR und IT zu bestimmen. Daraus ergeben sich wesentliche Zielparameter für zukünftige Handlungskompetenzen. Zudem sind Abhängigkeiten zu anderen Entwicklungsbereichen – struktureller und kultureller Natur – aufzudecken. Gemeinsam mit den Beschäftigten und insbesondere den Führungskräften ist das mit dem gewünschten Know-how korrespondierende Mindset zu entwickeln. Mit Eins-zu-eins-Coachings, analogen und digitalen Gruppenformaten können persönliche Entwicklungsfelder an die Handlungsziele gebunden werden. Zur nachhaltigen Implementierung empfiehlt sich sowohl der Aufbau von Train-the-Trainer-Angeboten als auch die Multiplikation durch qualifizierte digitale Coaching-Impulse.

Die interne Kommunikation ist bei neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit seitens HR besonders einzubeziehen. Denn: Sie definiert Strukturen und Fähigkeiten mit. Zudem sollte sie die Notwendigkeit erfüllen, die neuen Verhaltensweisen zu erklären sowie Multiplikatoren im Unternehmen einzubinden und für die Kolleginnen und Kollegen erlebbar zu machen.

Ein solcher Entwicklungsprozess findet nicht von heute auf morgen statt. Das Ergebnis sind nachhaltig neue Handlungsweisen, aber ebenso mehr Ausrichtung, Verständnis, Klarheit und Flexibilität im Umgang mit den Herausforderungen der Transformation. Dies fördert wiederum die Effizienz der Zusammenarbeit im Netzwerk. Grundsätzlich sollte im Mittelpunkt stehen, viel mehr den Weg als das Ziel zu betonen – und wie HR und interne Kommunikation gemeinsam ein Verständnis entwickeln, neue Entwicklungsprozesse im Unternehmen zu initiieren.

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Über die Autorin

Verena Wölkhammer ist Professorin für Kommunikation und Führung an der Hochschule Fresenius sowie Gründerin des Neuskill Instituts. Sie arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Beraterin für interne Kommunikation, Change- und Leadership-Kommunikation.

Quelle: Human Ressources Manager

Jede Krise ist eine Bewährungsprobe für Führungskräfte. Eine digitale Führung ist es nicht minder. Im Bereich des Sozialen ist sie als eine Verlusterfahrung zu charakterisieren. Nachfolgend wird begründet, warum auch eine digitale Führung, veranschaulicht an einer Videokonferenz, trotz einiger Vorteile einer Führung in leiblicher Präsenz unterlegen ist und woran sich Führungskräfte nun orientieren sollten. Eine hybride Führung ist am Ende eine vielversprechende Führungsform.

Die zunehmende Digitalisierung macht auch vor der Führung nicht halt. Fast alle Führungskräfte, zumindest die, die im Management positioniert sind, haben dies im letzten Jahr erleben dürfen. Und viele sind noch mittendrin. Sie wurden von jetzt auf gleich in eine Führungssituation geworfen, die sie in dieser Form unvorbereitet traf. Sicher, so manche (internationale) Projektleitungen und sich ständig auf Reisen befindende Führungskräfte, gemessen an der Gesamtzahl eine überschaubare Gruppe, führten hin und wieder, selten nahezu, digital. Auch wurde von dieser Möglichkeit zuvor anlassbezogen Gebrauch gemacht, aber meistens war es hier ein einzelner Mitarbeitender, der ansonsten nicht erreicht werden konnte und nicht gleich (fast) das komplette Team. In dieser verordneten Ausschließlichkeit war es für alle eine neue Erfahrung, weil der Rettungsanker, die Präsenz, sich beispielsweise zu einer Krisensitzung oder zur letzten Vorbereitung auf eine Kundenakquisition zu treffen, auch für die nicht mehr gegeben war, die bereits Erfahrungen mit einer digitalen Führung sammelten. Für alle anderen galt dann erstmalig: Mein Team ist weg und nun? Leadership Insiders verlinkt heute zu einer Studie, in der ich mich mit den Eigenheiten und Auswirkungen der digitalen Führung beschäftige und den Blick nach vorn wende.

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership-insiders

Ach, was war das schön! Vor Corona saßen die meisten Angestellten für Rückfragen und Aufträge in der Nähe, und auch am Kopierer konnte man zwischendurch noch mal Dinge klären. So manche Führungskraft sehnt sich jetzt nach dieser Zeit zurück. Warum das so ist, woher die Angst vor dem Kontrollverlust kommt, warum mehr Kontrolle nicht zu besseren Ergebnissen führt und warum Unternehmen, die auf Präsenz und Kontrolle setzen, langfristig nicht bestehen werden, erklärt Teresa Hertwig, Expertin für mobiles Arbeiten, im Interview.

Frau Hertwig, wie viel Kontrolle muss im Homeoffice sein?

Wir brauchen Kontrolle, ja, aber immer nur die von Ergebnissen, nicht von Menschen. Das darf nichts mit Misstrauen am Mitarbeiter zu tun haben. Wer Angst hat, die Mitarbeiter im Homeoffice nicht mehr kontrollieren zu können, der führt falsch. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist nicht, die Mitarbeiter zu kontrollieren, sondern ihnen klarzumachen, was das Ziel ist und woran man messen kann, ob es erreicht ist. Misstrauen ist oft ein Zeichen für die Angst vor Kontrollverlust.

Woher kommt diese Angst?

Viele Chefs haben noch die Einstellung: Wenn alle im Büro sind, dann sind sie kontrollierbar. Den Mitarbeiter morgens ins Büro kommen und abends wieder gehen zu sehen, gibt erst mal Sicherheit – auch wenn es eine Pseudosicherheit ist. Im Homeoffice entfällt dieses Sehen, und viele Chefs fragen sich, ob ihre Mitarbeiter dann noch arbeiten.
Führungskräfte haben über Jahrzehnte gelernt, über Anwesenheit zu führen. Aber auch wenn ich im Büro 40 Stunden am PC sitze, kann der Chef das nicht immer kontrollieren, er sitzt ja nicht die ganze Zeit daneben. Die Situation ist im Homeoffice nicht anders. Wir sollten also nicht mehr nach Anwesenheit und Kontrolle, sondern nach Zielen und Ergebnissen führen. Und ohne Vertrauen funktioniert mobiles Arbeiten – und Arbeiten überhaupt – nicht. So wird man keine Höchstleistung erzielen.

Was raten Sie Führungskräften, die diese Sorgen umtreiben?

Das Gefühl des Kontrollverlustes ist menschlich. Diese Angst muss man nicht negativ sehen, sondern als Chance, die eigene Führung auf den Prüfstand zu stellen. Suchen Sie das Gespräch mit dem Team, besprechen Sie gemeinsam die neue Situation, und rekapitulieren Sie, was in den letzten Wochen gut und schlecht gelaufen ist. Und wo eventuell Vereinbarungen notwendig sind: Wie müssen die Mitarbeiter erreichbar sein? Wie schnell auf E-Mails antworten? Ist es okay, zwischendurch mal einkaufen zu gehen? Diese Dos and Don’ts in der mobilen Zusammenarbeit darf jedes Team für sich individuell entscheiden. Solche Vereinbarungen geben Sicherheit für Team und Führungskraft.

Gibt es Dinge, die das Führen im Homeoffice erleichtern und damit einige dieser Sorgen nehmen können?

Damit eine Führungskraft richtig mobil führen kann, sind digitale Tools wichtig. Aufgaben sollten nicht per E-Mail, sondern über ein Aufgabenmanagement-Tool wie Trello oder Microsoft Planner verteilt werden. Hier werden die Aufgaben den Mitarbeitern mit einer Frist zugeordnet, und die Führungskraft kann im Tool sehen: Wer ist an welcher Aufgabe dran, was wurde schon bearbeitet, und welche Aufgaben sind noch auf der To-do-Liste? Und natürlich müssen Führungskräfte auch die Zeit fürs Führen haben. Im Idealfall sollten 50 Prozent der Zeit für Führungsaufgaben reserviert sein, in der Realität gehen aber eher 80 bis 90 Prozent für operative Aufgaben drauf.

Vertrauen ohne Kontrolle, Führen nach Ergebnis – wie setzen Sie das alles in Ihrem Team um?

Ich wollte meine Leute nie fürs Zeitabsitzen bezahlen, sondern fürs Mitdenken und damit für effektiveres Arbeiten. Wir haben uns von der klassischen 40-Stunden-Woche entkoppelt und messen unsere Arbeit anhand vorher definierter Ziele und gewünschter Ergebnisse. Ob sechs oder acht Stunden Arbeitszeit sind mir persönlich egal, solange das Ergebnis stimmt und eine klassische Win-win-Situation entsteht. Arbeitet der Mitarbeiter regelmäßig unter sechs Stunden, dann erwarte ich, dass er es sagt. Bringt man den Mitarbeitern Vertrauen entgegen, dann sind sie viel loyaler. Viele Mitarbeiter melden gar nicht, wenn sie noch Kapazitäten haben. Das ist schade. Viele Menschen versauern einfach nur in ihren Büros, dabei könnte man so viel mehr mit seiner Lebenszeit anfangen.

„BRINGT MAN DEN MITARBEITERN VERTRAUEN ENTGEGEN, DANN SIND SIE VIEL LOYALER. “

Aber wie misst man am besten die Ergebnisse der Mitarbeiter?

Sich ein Quartalsziel setzen und die Mitarbeiter miteinbeziehen: Was kannst du tun, dieses Ziel zu erreichen? Dieses Quartalsziel kann man dann gemeinsam auf ein Monats- und Wochenziel runterbrechen und dieses überprüfen, um gemeinsam mit dem Mitarbeiter die optimale Auslastung herauszufinden und bei Bedarf das Tempo anzuziehen oder runterzufahren. Wenn Sie die Mitarbeiter an den Etappenzielen beteiligen, dann haben sie ein ganz anderes Commitment.
Empfehlenswert ist auch ein „Daily Stand-up“, ein kurzer Videocall, in dem jeder sagt: Ich bin heute da und da dran, das und das blockiert mich. Dann sieht man, wer wo dran ist und wo man unterstützen kann. Das geht auch schriftlich, beispielsweise in einem Microsoft Teams Channel o. Ä. Abends überprüft jeder, ob er sein Tagesziel erreicht hat. Es ist wichtig und produktiv, immer wieder zu schauen: Das nehme ich mir vor, das und das habe ich geschafft. So werden Kapazitätsengpässe sichtbar, und die Führungskraft kann diese eventuell an die obere Etage weiterleiten und umstrukturieren.

Inwiefern ist das momentan zwangsverschriebene Homeoffice auch eine Chance für Unternehmen?

Ohne Corona hätte niemand den dringenden Anlass verspürt, Prozesse und Arbeitsabläufe zu hinterfragen. Das Homeoffice ist jetzt wie eine Lupe, die uns aufzeigt, wo es vorher schon Risse gab, wo die Kommunikation bröckelig war. Es braucht Zeit und Mannkraft, sich darum zu kümmern, aber nur so werden wir Unternehmen zukunftsfähig aufstellen können. Die Führungskräfte werden das aber alleine nicht schaffen, sie brauchen Unterstützung und die Befähigung durch die Geschäftsführung.

Ihr Rat an alle Führungskräfte, die darauf warten, dass alles wieder so wird wie vorher?

Das wird nicht passieren. Diese Veränderungsprozesse sollte man ernst nehmen und sich klarmachen, dass sich die Arbeitskultur gerade stark verändert. Mobiles Arbeiten wird nicht wieder verschwinden – es wird vielleicht nicht in dieser intensiven Form so bleiben, aber zumindest in einem Hybridmodell. Unternehmen, die sich vor dieser Entwicklung sträuben, werden in ein paar Jahren vom Arbeitsmarkt aussortiert werden, weil der Wettbewerb zu groß ist.

Zur Person

Teresa Hertwig, die Gründerin von GetRemote berät Unternehmen bei der erfolgreichen und langfristigen Einführung von mobilem Arbeiten. Vorher arbeitete sie über sieben Jahre lang ortsunabhängig – also remote –, hatte das mobile Arbeitsmodell als Führungskraft bei ihrem ehemaligen Arbeitgeber eingeführt und begleitet nun mit ihrem Team seit 2018 Firmen beim Übergang von einer Präsenz- hin zu einer nachhaltigen Remote-Work-Kultur. In ihrem Buch „360° Remote Work“, das im April 2021 erscheint, erklärt die Expertin die Unterschiede zwischen Homeoffice und mobilem Arbeiten, gibt Tipps zu mobiler Arbeitskultur und einen gesellschaftlichen Ausblick darüber, wie viel Arbeitskraft in deutschen Unternehmen brachliegt – und wie man diese am besten mobilisieren kann.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Mit welchen konkreten Instrumenten können Digital Leader ihre Führungsaufgabe ausüben? Professor Thorsten Petry stellt verschiedene Ansätze und Tools vor.

Im Folgenden werden einige Ansätze und Tools vorgestellt, die zur Gewährleistung einer adäquaten Führung im Digitalzeitalter dienen können. Die vorgestellten Ansätze sind auf die Charakteristika des VOPA+ Modells (siehe Kapitel 1) ausgerichtet und dienen dazu, vernetzter, offener, partizipativer und/oder agiler zu handeln.

Digital Leadership: Ansätze zur Stärkung der Vernetzung

Einen Ansatz zur Stärkung der Vernetzung im Unternehmen bieten Social-Collaboration-Plattformen. In den vergangenen Jahren haben immer mehr Unternehmen die Potenziale eines unternehmensinternen Einsatzes sozialer Medien zur Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit erkannt und entsprechende Initiativen gestartet.

Neben dieser Vernetzung über digitale Plattformen ist es aber auch im Digitalzeitalter weiterhin wichtig, Ansätze für physische Kontakte und Vernetzung anzubieten. Für solche physischen Netzwerkformate gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten - vom Early Bird Café, über Blind Lunch und Learning Lunch bis hin zum Feierabendbier.

All diese Ansätze dienen dazu, eine stärkere Vernetzung und auf dieser Basis mehr Austausch und Zusammenarbeit zu fördern. Sie unterstützen damit gleichzeitig auch eine größere Offenheit im Unternehmen.

Ansätze für Führungskräfte zur Stärkung der Offenheit

Weitere potenzielle Ansätze für die Förderung von Offenheit sind Reverse Mentoring, Working bzw. Leading Out Loud, Failure Awards und Learning Journeys. Reverse Mentoring eignet sich dafür, weniger digital-affine und für "IT-Spielereien" eher verschlossene Führungskräfte näher an digitale Technologien sowie die Werte und das Denken der Digital Natives heranzuführen. Dieser Ansatz kehrt die klassische Logik der Mentor-Mentee-Beziehung um, denn hier ist der junge Mitarbeiter der thematisch Erfahrenere, der sein Wissen an ältere Kollegen und Vorgesetzte weitergibt.

Ebenfalls primär auf Offenheit ausgerichtet ist das von John Stepper entwickelte Working Out Loud bzw. Leading Out Loud. Working Out Loud ist ein Ansatz zum lernorientierten Austausch im Netzwerk. Drei bis fünf Personen treffen sich – persönlich oder virtuell – zwölf Wochen lang für jeweils eine Stunde in Circles, um gemeinsam an individuellen Zielen der Teilnehmer zu arbeiten. Hierbei stehen drei Kernfragen im Fokus: Erstens, was will ich erreichen? Zweitens, wer kann mir dabei helfen? Und drittens, was kann ich anderen Personen meinerseits anbieten, um eine tiefere Beziehung aufzubauen? Die Kernidee dahinter ist es, das eigene Wissen und die eigene Arbeit sichtbar zu machen, damit alle davon profitieren können. Leading Out Loud steht in ähnlicher Weise für die Transparentmachung von Führung. In Unternehmen wie zum Beispiel Audi, Bosch, Klöckner oder Lufthansa nutzen Führungskräfte Executive Blogs, Podcasts oder Enterprise 2.0-Plattformen, um regelmäßig über ihre Arbeit, ihre Aufgaben, ihr Denken und ihre Entscheidungen zu berichten. (Hier erfahren Sie, wie Working out Loud bei Bosch funktioniert.)

Offenheit impliziert auch die Bereitschaft zu und einen offenen Umgang mit Fehlern. Getreu dem Google-Motto "fail fast, fail smart" muss allerdings darauf geachtet werden, dass Fehler frühzeitig auffallen, offen kommuniziert, klug behoben und nicht wiederholt dieselben Fehler gemacht werden. Zur Veränderung der Fehlerkultur arbeiten verschiedene Unternehmen mit Failure Awards, also Auszeichnungen für die "besten" Fehler. Das Hamburger Unternehmen EOS beispielsweise vergibt regelmäßig einen Wanderpokal für den "Fehler des Kwartals" (ganz bewusst falsch geschrieben). Andere Unternehmen veranstalten "Post-Mortem-Workshops" oder "Fuck-up-Nights".

Auch Exkursionen bzw. Learning Journeys – zu geborenen Digitalunternehmen (zum Beispiel im Silicon Valley), in die Start-up Szene (zum Beispiel in Berlin), in Coworking Spaces (wie sie mittlerweile in vielen Großstädten zu finden sind) oder zu traditionellen Unternehmen, die im Prozess der Digitalisierung bereits weit vorangeschritten sind (zum Beispiel Axel Springer) – können helfen, mehr Offenheit für neue Technologien und eine andere Art von Führung zu erzeugen.

Ansätze zur Stärkung der Partizipation

Auch für die Erhöhung des Partizipationsgrades in Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Ansätzen. Im Folgenden werden zunächst einige Methoden vorgestellt, die darauf ausgerichtet sind, Workshops offener zu gestalten und dadurch mehr Partizipation zu ermöglichen oder zuzulassen. Vorgestellt werden Veranstaltungsformate, die nicht darauf abzielen, Wissen und Informationen in einer genau vorgeplanten Agenda von wenigen, ausgesuchten Experten oder Vorgesetzten an die Zuhörer zu vermitteln, sondern die versuchen, die individuelle und kollektive Intelligenz der Veranstaltungsteilnehmer zu nutzen, um Ideen, Konzepte oder Prototypen zu entwickeln.

Sinnvollerweise werden die vorgestellten partizipativen Workshopmethoden nicht einmalig durchgeführt, sondern inhaltlich sinnvoll kombiniert, und wiederholend und regelmäßig zum Einsatz gebracht. Nur bei einer wiederkehrenden Nutzung dieser Formate können sich die Grundgedanken in die DNA des Unternehmens übertragen und für eine grundsätzlich offenere und partizipativere Kultur sorgen.

Partizipative Workshop-Methoden

Jam

Wenn viele Personen eingebunden werden sollen, die man nicht so einfach an einem Ort zusammenbringen kann, kann ein Jam ein hilfreicher Ansatz sein. Der Begriff Jam stammt ursprünglich aus der Musikwelt bzw. der Jazzszene. Ein Jam im Digitalumfeld bezeichnet die virtuelle Zusammenkunft von Menschen zu einem spezifischen Thema über Social Collaboration-Plattformen, mit dem Ziel, für ein konkretes Problem durch die Nutzung von kollektivem Wissen online Lösungsansätze zu generieren. Die Teilnahme erfolgt ausschließlich online und ist dadurch unabhängig von Ort, Tageszeit, Hierarchie und Größe der Zielgruppe. Jams gleichen einem Onlinebrainstorming oder virtuellem Workshop, an dem sich über 100.000 Teilnehmer beteiligen können. Sie dauern in der Regel 24 bis 72 Stunden.

Open Space

Die Einbindung vieler Personen kann aber natürlich auch mit Präsenzformaten erfolgen, zum Beispiel einem Open Space. Open Space ("offener Raum") beruht auf den Prinzipien der Selbstorganisation und Selbstbestimmung der teilnehmenden Personen und dem Grundsatz einer Abkehr von Kontrolle. Es gibt zwar ein Oberthema, aber keine vorgegebenen Detailthemen/-fragen. Jeder kann ein Anliegen, das ihm besonders am Herzen liegt, im Plenum vorstellen. So entsteht ein großer Themenmarktplatz, auf dem sich die Teilnehmer zu Themengruppen zusammenschließen. In diesen werden Ideen zusammengetragen und mögliche Projekte erarbeitet. Die Ergebnisse werden am Schluss gesammelt und vorgestellt. Ziel dieser partizipativen Workshopmethode ist es, in kurzer Zeit mit einer großen Zahl von Menschen zu einem umfassenden Gesamtthema wesentliche Teilthemen anzustoßen (bzw. ggf. auch schon zu bearbeiten) und eine Aufbruchsstimmung zu erzeugen.

Bar Camp

Sollen Themen partizipativ (weiter-)entwickelt, präsentiert und vertieft werden, eignet sich möglicherweise ein Bar Camp. Bei diesem, auch als "Unkonferenz" bezeichneten Format, handelt es sich um eine offene Tagung mit offenen Workshops bzw. Sessions, deren Inhalte und Ablauf zu Beginn der Tagung durch die Teilnehmer selbst – auf Whiteboards, Metaplänen oder Pinnwänden – entwickelt und über einen Stundenplan (Sessionplan) koordiniert werden.

Hackathon

Sollen Teilaufgaben in einem agilen Umfeld abgearbeitet werden, bietet ein Hackathon eine Option. Der Begriff ist eine Kombination aus "Marathon" und "hacken". Im Gegensatz zu den vorher aufgeführten Ansätzen handelt es sich beim Hackathon um eine stark umsetzungsorientierte Arbeitssession. Ziel ist es, Ideen in kurzer Zeit umzusetzen (ähnlich zum Sprint im Scrum-Ansatz, d. h. Prototypen zu bauen bzw. zu programmieren oder Konzepte bzw. Beschlussvorlagen zu erstellen. Durch einen Hackathon kann man Themen innerhalb von 24 oder auch 48 Stunden sehr stark vorantreiben und beschleunigen.

Weitere Instrumente zur Stärkung der Partizipation

Daily Stand-up-Meeting

Eine einfache Methode zur Erhöhung von Offenheit und Partizipation ist ein Daily Stand-up-Meeting. Hierbei handelt es sich um ein tägliches Treffen in der Arbeitsgruppe, bei dem sich die Mitglieder kurz und im Stehen über ihren aktuellen Status austauschen, Abhängigkeiten feststellen und von den anderen Teilnehmern Hinweise/Ideen zum Lösen von Problemen bekommen. Es hat sich bewährt, dass jeder Teilnehmer ganz kurz auf folgende drei Punkte eingeht: Was habe ich seit dem letzten Meeting erledigt? Was werde ich bis zum nächsten Meeting tun? Was behindert mich in meiner Arbeit? Ein solches Daily-Stand-up-Meeting dauert i. d. R. ca. 15 Minuten und sollte möglichst immer zur gleichen Uhrzeit stattfinden, damit es für alle gut planbar ist.

Instant Feedback

Von sehr vielen Unternehmen eingesetzt werden Feedbackinstrumente. Dabei dominiert klassischerweise die (zwei-)jährliche, große Mitarbeiterbefragung. In einer VUCA-Umwelt ist eine Ergänzung um einfache, kontinuierliche Feedbackansätze (zum Beispiel Instant Feedback Apps) sinnvoll. Mitarbeiter und Führungskräfte sollten die Möglichkeit haben, über einen strukturierten Prozess jederzeit Feedback zu geben.

Social Forecasting

Ein etwas anderes, partizipatives Instrument ist das sogenannte "Social Forecasting". Ziel dieses Ansatzes ist es, verteiltes Wissen von Mitarbeitern und Experten zu aggregieren und in quantifizierbare Prognosen umzuwandeln, die dann dem Management für Geschäftsentscheidungen zur Verfügung stehen. Social Forecasting ist eine Kombination aus Crowdsourcing (Nutzung der kollektiven Intelligenz), Gamification-Elementen (als Anreiz für gute Prognosen) sowie einer virtuellen Prognosebörse (Teilnehmer setzen auf einer Handelsplattform eine Anzahl von Punkten auf einen bestimmten Ausgang der Fragestellung, ähnlich einer Wertpapierbörse). Unternehmen, die diese Methode erfolgreich einsetzen, berichten von besseren Prognosen, einer höheren Mitarbeitermotivation und auch niedrigeren Kosten gegenüber anderen Marktforschungsansätzen.

Ansätze zur Stärkung der Agilität

In einer immer dynamischeren Umwelt, die vor allem Schnelligkeit und Flexibilität verlangt, stoßen traditionelle, auf Perfektion und detaillierte Planung ausgerichtete Ansätze häufig an ihre Grenzen. Hier versprechen agile Managementansätze Abhilfe. Während traditionelle Ansätze auf detaillierte Analyse und (Vorab-)Planung ausgerichtet sind, zeichnen sich agile Managementansätze dadurch aus, dass sehr schnell gehandelt und aus den gemachten Erfahrungen gelernt werden soll. Traditionelle Formen der Strategiearbeit planen, bis sie genug wissen, um handeln zu können. Agile Formen der Strategiearbeit handeln zunächst, bis sie genug wissen, um planen zu können.

Die aktuell am häufigsten verwendeten agilen Managementansätze sind Scrum, Lean-Start-up und Design Thinking.

 

Prof. Dr. Thorsten Petry ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung im Studiengang Media Management an der Hochschule Rhein-Main. Als Berater, Coach, Referent und Trainer hilft er Unternehmen bei der Bewältigung der Managementherausforderungen des Digitalzeitalters.

 

Buchtipp:

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der 2. Auflage des Buchs "Digital Leadership. Erfolgreich Führen in Zeiten der Digital Economy", das von Professor Dr. Thorsten Petry herausgegeben wird. Darin stellen renommierte Experten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaft neue Managementansätze vor und sensibilisieren für Herausforderungen der Unternehmens- und Personalführung im Digitalzeitalter. Den Titel können Sie im Haufe-Shop erwerben.

Quelle: haufe.de

 

Digital Leader nehmen, um als Enabler der digitalen Transformation wirken zu können, aktiv viele Rollen ein – verbunden mit ihrer Funktion oder unabhängig davon. Welche Rollen das sind und welches Mindset Digital Leader dafür brauchen, erläutert Michael Groß.

Über die verschiedenen Rollen, die Digital Leader im Unternehmen einnehmen, verschaffen sie sich viel mehr Einfluss, als sie jemals allein über ihre Funktion und den eigenen Platz in der Hierarchie ausüben konnten. Digital Leader gewinnen Macht über die Relevanz ihrer Rollen im Unternehmen. Die Rollen reichen von spontanen und temporären Rollen, wie als Konfliktlöser für ein Team, bis zu geplanten und langfristigen Engagements, wie als Sponsor oder Pate für ein monatelanges Co-Creating-Projekt zur Entwicklung eines neuen digitalen Geschäftsmodells.

Mindset, Skills und Rollenverständnis des Digital Leaders

Das Rollenverständnis als Digital Leader wird von einer Grundüberzeugung geprägt: Entscheidungen und die Planung von notwendigen Ressourcen und Kompetenzen erfolgen möglichst dort, wo schnell ein großer Effekt für das Projekt oder den Kunden erzielt werden kann. Daraus ergeben sich für Digital Leader die folgenden fünf wichtigen Rollen.

Rolle 1: der Verantwortungsgeber

Die erste Rolle eines Digital Leaders ist, die eigene Führung zu teilen, Verantwortung auf spezialisierte Teams oder Projektgruppen vollständig oder temporär zu verlagern ‒ neudeutsch bezeichnet als "Shared Leadership". Gemeinsam werden inspirierende konkrete Ergebnis- und Leistungsziele gesetzt, Mitarbeiter akquiriert und aktiviert, das Lernen über Fehler und Meilensteine überprüft.

Die Rolle der Verantwortungsübertragung kann ‒ wie jede andere Rolle auch ‒ zunächst nur im Verantwortungsbereich und Wirkungsrahmen der eigenen Funktion übernommen werden, also für das eigene Team, die Abteilung und den Bereich. Generell gilt für jede Rolle als Digital Leader, dass sie im stabilen eigenen Umfeld geprobt werden kann, um Vertrauen zu sich selbst zu gewinnen.

Digital Leader entwickeln innerhalb der Hierarchie in Unternehmen Keimzellen für die digitale Transformation. Verantwortung geben ist mehr, als eine gute Teamarbeit zu ermöglichen. Das ist schon immer ein Teil guter Führung. Verantwortung geben bedeutet, dass im Team selbst über das Vorgehen entschieden und je nach Verlauf das Vorgehen justiert wird, inklusive der eigenen Ressourcen ‒ immer im Rahmen der übergreifenden Ergebnis- und Leistungsziele.

Verantwortung geben führt als "Nebeneffekt" auch dazu, dass der Digital Leader im Unternehmen nicht "einsamer Rufer in der Wüste" bleibt, sondern Verbündete gewinnt. Die beste Gelegenheit dafür bietet die projektbezogene Führungsrolle, unabhängig von der hierarchischen Funktion oder Position.

Rolle 2: der Impulsgeber

Digital Leader agieren in einem Unternehmen, jedenfalls zu Beginn der digitalen Transformation, als eine Art Evangelist, der die "frohe Botschaft" des Digital Leadership in die Organisation trägt.

Digital Leader setzen sich immer wieder neu dafür ein, dass Innovationen im Unternehmen eingeführt werden können. Dazu gehören nicht nur neue digitale Geschäftsmodelle und -abläufe. Wichtig für die Führung sind parallel die Fortschritte in Richtung einer digitalen Organisation, angefangen von der Gestaltung von Arbeitszeiten und -räumen über die Etablierung neuer Technologien zur Kollaboration bis hin zur Etablierung paralleler Organisationsstrukturen ‒ als Voraussetzung für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.

Impulse sollten idealerweise verborgene Energien in Unternehmen wecken. Vermeintliche Kleinigkeiten, wie neue Arbeitsroutinen in Teams, sogenannte Workhacks, können zeigen, dass anders zu arbeiten gar nicht "wehtut", sogar vieles erleichtert, das bisher für Aufregung gesorgt hat. Ein Digital Leader setzt Impulse so, dass er das Bestehende nicht wie ein Bulldozer auf dem Feld komplett platt macht. Insofern ist ein Digital Leader stets auch Brückenbauer.

Rolle 3: der Brückenbauer

Sie kennen bestimmt die Formel: Keine Zukunft ohne Herkunft. Selbst bei radikalen Veränderungen, die durch die digitale Transformation notwendig werden, gibt es in der Vergangenheit Themen, Fähigkeiten oder Verhaltensweisen, an die angeknüpft werden kann. Das Problem ist, dass das Management oft genau diese Botschaft vermittelt: "Wir müssen uns neu erfinden!" Doch ohne greifbare Details und eine realistische Perspektive für die Zukunft steigern solche Aussagen das Gefühl der Unsicherheit unnötig.

Entscheidend ist das "Abholen". Gute Führungskräfte zeigen, welche Einstellungen, Fähigkeiten oder Verhaltensweisen auch in der Zukunft bedeutsam sind. Dadurch wird die Überzeugung gestärkt, vorhandene Unsicherheiten bewältigen und Unklarheiten beseitigen zu können. Dann steigt die Bereitschaft zur Kooperation, um auch unangenehme und ungewohnte Themen anzupacken. Digital Leader machen Kollegen und Mitarbeiter zu Verbündeten. Nur selten ‒ wenn das Geschäft zusammenbricht oder ein Unternehmen vor dem Ruin steht ‒ kann eine völlige Neuorientierung und Neuerfindung in Unternehmen notwendig werden. Doch selbst dort kann, wenn das Unternehmen erhalten bleibt, meistens irgendetwas aus der Vergangenheit für die Zukunft positiv wirksam sein.

Digital Leader erzählen als Brückenauer stets auch Geschichten. Diese Geschichten ‒ im neudeutschen Fachjargon "Story Telling" ‒ müssen nachvollziehbar und relevant sein. Und sie müssen zuvor weniger Greifbares begreiflich machen. In der Digitalisierung gibt es überall Themen und Begriffe, die Angst dadurch machen, dass die Bedeutung für die Arbeit nicht klar ist ‒ Big Data, Disruption, Blockchain, künstliche Intelligenz. Ein Digital Leader muss nicht alle Begriffe in Detailtiefe erläutern. Wichtiger ist die Übersetzung: "Stellt euch vor, dass unser telefonischer Kundenservice zu jeder Zeit alle Kundenanfragen annimmt und automatisch die für uns lastigen Routinethemen sehr persönlich und immer wertschätzend sofort klärt! Wir kümmern uns um die wirklichen Probleme unserer Kunden. Das wird möglich durch künstliche Intelligenz."

Rolle 4: der Navigator

Mehr denn je schlüpfen Digital Leader in die Rolle des Navigators. Diese Rolle ergibt sich nahezu automatisch aus der Übergabe von Verantwortung, dem Impulsgeben und Brückenbauten. Dadurch werden Richtungen aufgezeigt und beim Verfolgen der gewählten Wege wird Unterstützung gegeben. Die Rolle als Navigator ergibt sich nicht aus der hierarchischen Position, sondern viel eher aus der intensiven Kooperation mit anderen Führungskräften und den Mitarbeitern sowie durch die Koordination von deren Aufgaben. Das bedeutet, dass ein Digital Leader sich weniger durch das Vermögen, eigene Ideen durchzusetzen, auszeichnet als vielmehr dadurch, die Durchsetzbarkeit der besten Ideen zu ermöglichen. Digital Leader zeigen Richtungen auf und forcieren die konsequente Umsetzung der gewählten Wege.

Der wichtigste Gesichtspunkt in Bezug auf die Rolle als Navigator ist das Thema Zielsetzung. Bekanntlich weht für keine Mannschaft der Wind richtig, wenn niemand weiß, welchen Hafen man ansteuern mochte. Und die digitale Transformation bietet viele Winde aus unterschiedlichen Richtungen und viele Häfen. Windstill wird es nie werden. Umso wichtiger ist es, als Digital Leader die jeweils passende Spielkombination zu initiieren ‒ nicht nur für sich selbst als Navigator, sondern auch für das involvierte Team.

Der Navigator forciert das ständige Justieren der Ressourcen, um möglichst schnell die Ziele zu erreichen ‒ oder zu verwerfen. In der digitalen Transformation gibt es einfach zu viele Chancen, die nicht alle genutzt werden können. Daher stellt der Digital Leader nicht per Befehl, sondern über seinen Führungseinfluss als Navigator sicher, dass Teams nicht auf die falschen Karten setzen oder mit einem schwachen Blatt versuchen, das Spiel zu gewinnen.

Durch den Digital Leader als Navigator werden Hindernisse und Herausforderungen antizipiert und das Team vorausschauend sensibilisiert, ohne dass er selbst korrigierend eingreift (außer bei akuter Gefahr im Verzug). Der Navigator bietet hierbei Gelegenheit zur Reflexion über den Kurs und die gewählten Spielkombinationen an. Er achtet darauf, dass sich Teams ‒ durchaus gut gemeint und engagiert ‒ nicht in ein Thema oder Projekt verrennen. Besonders die agilen Arbeitsmethoden bieten dazu eine Vielzahl von Instrumenten. Aber auch ein normaler wöchentlicher, kurzer Jour fixe kann sehr viel leisten ‒ mit den richtigen W-Fragen.

Rolle 5: der Experte

Der Digital Leader kann in einem Team, einem Bereich oder für ein ganzes Unternehmen aber auch eine aktive Rolle übernehmen ‒ als Experte. Dies wird nicht die Regel sein. Aufgrund der fachlichen Herkunft vieler Führungskräfte sollte diese Rille aber nicht zwanghaft unterdrückt werden. Es schadet nicht, dass ein Digital Leader in der Führung manchmal ein Digital Leader in der Technologie oder in anderen Themen der digitalen Transformation ist. Aus der Rolle als Experte leitet sich jedoch nicht der Führungsanspruch ab, wie dies traditionell in vielen Unternehmen bisher der Fall ist. Digital Leader lassen zu, dass die eigenen Mitarbeiter mehr wissen als sie selbst. Sie fordern dies sogar.

Digital Leader teilen ihr Expertenwissen aktiv und halten ihre Kompetenz nicht zurück. Das Wichtigste in der Rolle als Experte ist, mit anderen Führungskräften Erfahrungen als Digital Leader zu teilen. Mit Sparringspartnern kann intensiver am gemeinsamen Fortschritt gearbeitet werden.

Die Verantwortung, wie das Fachwissen genutzt wird, liegt jeweils beim Projektleiter oder einer anderen verantwortlichen Person. Vom Digital Leader wird das Ergebnis nur beurteilt, falls eine persönliche Gesamtverantwortung für das Thema oder Projekt besteht. Als Experte zieht sich ein Digital Leader sofort zurück, sobald das spezifische Wissen nicht mehr gebraucht wird. Floskeln wie "Was ich bei dieser Gelegenheit sagen wollte ..." sollten Sie sich möglichst verkneifen. Das Vertrauen, dass Sie als Digital Leader genau auf Ihre Rollen achten, wird sonst schnell untergraben.

Fazit

Über diese fünf Rollen verschafft sich jeder Digital Leader viele Möglichkeiten, über die eigene Position hinaus positiv für die digitale Transformation in Unternehmen wirksam zu sein, ohne sofort bei Kollegen auf Widerstand zu stoßen, weil man in "ihr Revier" vordringt. Alle Rollen der Digital Leader können sich in bestehenden Hierarchien eines Unternehmens entwickeln und dadurch diese Hierarchien weiterentwickeln, besonders die informellen Strukturen. Für die digitale Transformation sind diese sehr bedeutsam. Die Fähigkeit einer Organisation zur fortlaufenden Anpassung wird gesteigert, bevor formale Strukturen modifiziert werden können.

 

Dr. Michael Groß berät seit vielen Jahren Unternehmen in der digitalen Transformation. Zudem besitzt er einen Lehrauftrag an der Goethe-Universität Frankfurt am Main, unter anderem im Masterseminar "Digital Leadership", und ist ein gefragter Trainer und Redner. Bekannt wurde er zuvor als Olympiasieger im Schwimmen.

 

Buchtipp:

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem Buch "Digital Leader Gamebook. Erfolgreich führen im digitalen Zeitalter" von Michael Groß, das bei Haufe erschienen ist. Den Titel können Sie im Haufe-Shop erwerben.

Quelle: haufe.de

"Kontrolle aufgeben, Führung behalten" – so könnte man die Maxime von Digital Leadership zusammenfassen. Welche Regeln gelten für Führung im Digitalzeitalter, woran können sich Führungskräfte orientieren? Wolfgang Jäger und Kai-Nils Eicke umreißen das Leitbild der digitalen Führungskraft.

In Zeiten sozialer Technologien ist Führung keine Frage mehr der Position, sondern vielmehr der Anzahl (und Qualität) der Follower. Es gilt zu erkennen, dass die bisherige Führungsleistung bzw. das eigene Können beschränkt und nicht mehr (allein) ausreichend ist. Andere Vorgehensmodelle sind zu suchen, zu akzeptieren, das eigene Vorgehensmodell sollte angepasst werden. Gleichzeitig empfiehlt es sich von einem "Leadership by Walking Around"-Modell zu verabschieden und ein "Remote Leadership" statt einem "Gluckenmodell" zu etablieren – bei zunehmend virtuellen Strukturen.

Regeln für Digital Leadership

In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die sich für die (Firmen-)Vision begeistern, die die Netzwerke pflegen und sich engagieren, um die Arbeit für alle ein bisschen besser zu machen. Diese gilt es mit entsprechender (Führungs-)Kultur zu fördern bzw. Barrieren und Hindernisse, die ihnen im Weg sind, abzubauen.

Folgende Regeln helfen dabei, den Weg für Digital Leadership zu ebnen:

1. Erkenne und respektiere die neue Macht deiner Mitarbeiter.
2. Teile Informationen, um Vertrauen aufzubauen.
3. Zeige Neugier und Bescheidenheit.
4. Fordere Offenheit ein.
5. Vergib Fehler.
   
   

Leitplanken für Digital Leadership

Führungskräfte sind immer mehr in der Funktion als Katalysatoren und Inspiratoren gefordert. Das Ziel besteht in einer gemeinsamen Vision, die zugleich ein entsprechendes Commitment schafft. Die größte Veränderung aber lautet: Kontrolle aufgeben, Führung behalten. Dabei sind folgende Leitplanken zu beachten:

• Vernetzung – Nachhaltiger Erfolg kann nur mit intelligenter Vernetzung erreicht werden. Sammler, Hüter und Weiterverteiler von Informationen sind out. Experten zu bestimmten Themen können über soziale Netzwerke erreicht werden. Es wird "gelinked & geliked", statt den Dienstweg über den nächsthöheren Vorgesetzten zu gehen. Ethisches Verhalten, soziale Verantwortung und Sinnstiftung werden deshalb zunehmend wichtiger. Neue Werte werden das Verhalten bestimmen. Und die nächste Stufe im Kondratieff-Zyklus (heute Globalisierung und Kommunikation, morgen Vernetzung) wird durch Werte, Nachhaltigkeit und Sinnstiftung geprägt. Die Führungskraft ist in der Verantwortung, ihren Mitarbeitern den bestmöglichen, arbeitsorganisatorischen Rahmen zur Verfügung zu stellen.
• Mitarbeiterorientierung – Starke Mitarbeiterorientierung ist ein Muss. Ohne kontinuierliches, differenziertes Feedback geht es in der Mitarbeiterführung nicht mehr. Nachrückende Mitarbeiter wollen anders geführt werden als ihre älteren Kollegen, kulturelle Vielfalt und Lebensformen und Lebensabschnitte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Herausforderungen durch den demographischen Wandel müssen beachtet werden.
• Führung auf Distanz – Remote Leadership statt Gluckenmodell. Das Gluckenmodell, dem gemäß sich die Mitarbeiter ständig um den Chef drängen wie Küken um eine Henne, funktioniert immer seltener. Diversität der Arbeitsformate ist gefragt und wird weiter stark zunehmen.
• Gesunde Vielfalt – Gesundheit fördern und Vielfalt ermöglichen. Die längeren Lebensarbeitszeiten mit unterschiedlichsten Arbeitsmodellen, die Zusammenarbeit im Team von verschiedenen Generationen sowie die Beachtung der Kulturen, Sprachen oder Religionen, werden die Führungskräfte in der Zukunft vor andere Anforderungen stellen.
• Werte- und Vertriebsorientierung – Marktveränderungen frühzeitig erkennen. Konsequente kundenorientierte Unternehmensführung ermöglicht das frühzeitige Erkennen von Marktveränderungen, die Anpassung interner Denkweisen und Strukturen (Ordnungssystem) an eine neue Marktsituation, sodass neue Innovationen entstehen und Unsicherheiten aufgrund von Veränderungen minimiert werden können.

Prof. Dr. Wolfgang Jäger war von 1995 bis 2018 Professor im Studiengang Media Management der Hochschule Rhein-Main in Wiesbaden. Er ist dort weiterhin mit verschiedenen Forschungsprojekten aktiv. Zudem ist er Gesellschafter der Dr. Jäger Management-Beratung und der DJM Consulting GmbH.

Dr. Kai-Nils Eicke ist Geschäftsführer der DJM Communication GmbH und berät seit über 15 Jahren in strategischer Kommunikation und Public Relations.

 

Buchtipp:

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der 2. Auflage des Buchs "Digital Leadership. Erfolgreich Führen in Zeiten der Digital Economy", das von Professor Dr. Thorsten Petry herausgegeben wird. Darin stellen renommierte Experten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaft neue Managementansätze vor und sensibilisieren für Herausforderungen der Unternehmens- und Personalführung im Digitalzeitalter. Den Titel können Sie im Haufe-Shop erwerben.

Quelle: haufe.de

Digitale Transformation ist mehr als die Einführung neuer Technologien oder Geschäftsmodelle. Auch Führungskräfte müssen ihre Rolle überdenken und neu definieren. Wie muss Führung im Digitalzeitalter gestaltet werden? Professor Thorsten Petry erläutert die Merkmale von Digital Leadership.

Sicher kennen Sie den Begriff VUCA. Das Akronym setzt sich zusammen aus den vier Begriffen Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Im Digitalzeitalter wirken oft alle vier Kräfte gleichzeitig auf die Unternehmen ein. Eine solche VUCA-Umwelt bedeutet insbesondere, dass Geschäftsentwicklungen immer weniger vorhersehbar und dementsprechend weniger planbar werden. Deshalb müssen in der Vergangenheit erfolgreiche, auf detaillierter Analyse, langfristiger Planung und exakter Planumsetzung basierende Führungsansätze überdacht werden. Eine VUCA-Umwelt erfordert ein flexibles Vorgehen und ein schnelles (Re-)Agieren. In einem Zeitalter der Beschleunigung müssen Manager häufig mit mehreren Optionen "jonglieren" und "auf Sicht fahren". Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist oft – aber natürlich nicht immer – erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung.

Merkmale von Digital Leadership: Agilität

Führung verlangt demnach immer häufiger danach, zwar eine grundsätzliche Richtung vorzugeben, aber in Szenarien zu denken, sich mehrere Optionen offenzuhalten, schwache Signale frühzeitig aufzunehmen, mit Lösungsansätzen zu experimentieren und sehr schnell aus den gemachten Erfahrungen – dies beinhaltet ganz bewusst auch Fehler – zu lernen. All dies lasst sich unter dem Oberbegriff Agilität bzw. agile Führung subsumieren. Diese Agilität bildet das erste Charakteristikum einer adäquaten Führung im VUCA-Umfeld des Digitalzeitalters.

Partizipation

Um in einer VUCA-Umwelt agil führen zu können, ist die Erkenntnis notwendig, dass Unternehmenslenker und Führungskräfte selten allwissend sind. Ein komplexes System in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Umwelt vollständig kontrollieren und zentral führen zu wollen, ist vermessen. Einzelne Mitarbeiter als Experten in ihrem Gebiet haben häufig mehr Wissen als die Führungskraft und Innovationen entstehen oft beim selbstgesteuerten Austausch auf Augenhohe in crossfunktionalen Teams. Dementsprechend muss Führung stärker verteilt und die gesamte individuelle und kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden (Partizipation). Mitarbeiter sollten miteinbezogen werden, was in der Führungsforschung auch mit verschiedenen Blickwinkeln unter Shared Leadership, Servant Leadership, Emergent Leadership, New Leadership oder auch demokratische Führung diskutiert wird.

Aufgabe der Führungskräfte ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter entfalten können. Im Sinne einer transformationalen Führung sollten Manager die Rahmenbedingung dafür schaffen, dass Mitarbeiter ihre intrinsische Motivation und ihre spezifischen Fähigkeiten einbringen können und wollen.

Ein wesentlicher Aspekt von partizipativer Führung ist die Selbstorganisation und -steuerung von (Experten-)Teams und Communities. Führungskräfte können in einer VUCA-Umwelt nicht mehr alles (fremd-)steuern. Sonst leidet die Qualität und/oder die Entscheidungsgeschwindigkeit ist zu gering. Die Detailsteuerung muss daher zunehmend der sozialen Selbststeuerung in Teams bzw. Communities überlassen werden.

Vernetzung

Eine wesentliche Voraussetzung für mehr Partizipation bzw. Selbststeuerung ist eine ausgeprägte Vernetzung. Daher muss Führung in einer VUCA-Umwelt die Bildung von unternehmensexternen und -internen Netzwerken und die abteilungs-, regionen- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit unterstützen. Der einzelne kluge Kopf wird Teil von Kooperationsnetzen.

Offenheit

Dafür wiederum ist eine offene Führung angebracht. Im Digitalzeitalter sollte eine Führungskraft offen kommunizieren, offenes Feedback geben und auch selbst offen für Kritik sein. Dies ist ein Kernergebnis einer Studie von 156 Führungskräften und Personalern deutschsprachiger Unternehmen. Ziel der Befragung war es, zu ermitteln, welche konkreten Erwartungen an (gute) Führungskräfte sich im Zeitalter der Digitalen (R)Evolution ergeben und inwieweit diese Erwartungen aktuell erfüllt werden. Im Rahmen der Erhebung zeigt sich, dass der Offenheit eine exponierte Stellung zukommt. Leider gibt es aktuell keine (12 Prozent Nennungen) oder nur wenige (78 Prozent) Führungskräfte, die diese Anforderungen auch erfüllen. Wenig verwunderlich wird die wichtigste Erwartung der offenen Kommunikation auch als häufigster Mangel angesehen. Es besteht scheinbar noch ein Einstellungs- und/oder Kompetenzmangel in Bezug auf das Idealbild einer offenen Führung.

Wer über Jahre oder Jahrzehnte gelernt hat, dass Wissen Macht bedeutet, dass Vertrauen gut, aber Kontrolle besser ist und dass wichtige Entscheidungen im stillen Kämmerlein getroffen werden, für den ist eine Umstellung auf eine vernetzte, offene und partizipative Führung sicherlich sehr schwer. Diese erfordert Zeit und eine entsprechende Unterstützung bzw. Begleitung. Vor diesem Hintergrund kann es auch nicht verwundern, dass in einer Studie von Hays das Silo- und Konkurrenzdenken als häufigster Grund genannt wurde, an dem Unternehmen beim digitalen Wandel scheitern.

Vertrauen

Wenn Führung vernetzter, offener, partizipativer und agiler werden soll, dann setzt dies schließlich voraus, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen. Sowohl im Hinblick auf deren Motivation (Wollen) als auch deren Kompetenzen (Können). Wie Luhmann schon 1968 herausstellte, ist Vertrauen ein zentraler Mechanismus zur Komplexitätsreduktion.

Führung im Digitalzeitalter: Das VOPA+ Modell

Die fünf Charakteristika Agilität, Partizipation, Offenheit, Vernetzung plus Vertrauen bilden das sogenannte VOPA+ Modell. Wie soeben erläutert, erfordern es die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) der Digital Economy, Informationen offenzulegen und nicht nur Daten und Maschinen, sondern auch Wissens- bzw. Intelligenzträger zu vernetzen, die verfügbare Erfahrung und (kollektive) Intelligenz zu nutzen und agil auf Veränderungen zu reagieren. Eine Vertrauenskultur ist die notwendige Basis hierfür, denn ohne sie ist Offenheit und damit dann auch Vernetzung, Partizipation und Agilität nicht möglich.

Ambidextrie

Zwar muss sich Führung aufgrund der dargestellten Charakteristika des Digitalzeitalters in vielen Fällen in Richtung von VOPA+ ändern, allerdings ist es genauso wichtig, den Bogen nicht zu überspannen. Eine erfolgreiche Führungskraft bzw. ein erfolgreiches Unternehmen im digitalen Zeitalter benötigt beides: Einerseits bewahrte, auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtete Managementansätze ("linke Hand") und andererseits Ansätze, die stärker auf Geschwindigkeit und Innovation ausgerichtet sind ("rechte Hand"). In der Wissenschaft wird in diesem Zusammenhang auch von "Ambidexterity" bzw. Beidhändigkeit gesprochen. Digital Leadership muss beidhändig sein.

 

Über den Autor 

Prof. Dr. Thorsten Petry ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung im Studiengang Media Management an der Hochschule Rhein-Main. Als Berater, Coach, Referent und Trainer hilft er Unternehmen bei der Bewältigung der Managementherausforderungen des Digitalzeitalters.

 

Buchtipp:

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der 2. Auflage des Buchs "Digital Leadership. Erfolgreich Führen in Zeiten der Digital Economy", das von Professor Dr. Thorsten Petry herausgegeben wird. Darin stellen renommierte Experten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaft neue Managementansätze vor und sensibilisieren für Herausforderungen der Unternehmens- und Personalführung im Digitalzeitalter. Den Titel können Sie im Haufe-Shop erwerben.

Quelle: haufe.de

Läuft ein Projekt schief oder geht ein Plan nicht auf, wird die Verantwortung gerne abgeschoben – eine Reaktion, die vor Konsequenzen und Ärger schützen soll. Oft läuft dieser Mechanismus ganz automatisch ab. Doch damit tun ArbeitnehmerInnen weder sich selbst noch dem Unternehmen einen Gefallen: Motivation und Freude an der Arbeit sinken. Doch wie können MitarbeiterInnen möglichst eigenverantwortlich arbeiten? Welche Voraussetzungen müssen hierfür geschaffen sein? Klar ist: Die Rolle der Führung muss sich wandeln und MitarbeiterInnen müssen bereit sein, entsprechend Verantwortung zu tragen, denn am sprichwörtlichen Steuer sitzt nicht unbedingt nur die Führungskraft.

Führungsverständnis: Vertrauen und Verantwortung

Der Wandel der Arbeitswelt ist schon im Gange – in Zukunft liegt der Fokus vermehrt auf ergebnisorientierter Arbeit und weniger auf dem klassischen 9-to-5-Job mit Anwesenheitspflicht. Wann und wie ArbeitnehmerInnen ihre Aufgaben erledigen, rückt immer mehr in den Hintergrund. Damit geht einher, dass sich die vornehmlich ausführende Rolle der MitarbeiterInnen zu einer mitdenkenden und unternehmensgestalterischen entwickelt. Dies kann allerdings nur gelingen, wenn sich auch das Führungsverständnis verändert:

"Weg von Befehl und Kontrolle hin zu einem durch Mentorship und Coaching gekennzeichneten Führungsstil."

Nur so haben ArbeitnehmerInnen die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, aktiv Verantwortung zu übernehmen und Innovationen anzustoßen. Als Basis benötigen dafür alle Beteiligten eine von Vertrauen geprägte Atmosphäre. Können und sollen ArbeitnehmerInnen eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und bekommen sie den entsprechenden Rückhalt von KollegInnen oder Vorgesetzten, erleben sie ihre Tätigkeit auch als erfüllend und mit Sinn aufgeladen. Diese Tatsache spornt zum Out-of-the-Box-Denken an und fördert die Entwicklung eigener Ideen.

Eigenverantwortung fördern: Glückliche ArbeitnehmerInnen

Ein großes Glück der Mitarbeiter liegt so nahe:

• Eigenverantwortliches Arbeiten sorgt für zufriedenere ArbeitnehmerInnen.
• Darüber hinaus sind sie auch produktiver und empfinden durchschnittlich mehr Leidenschaft bei ihrer Tätigkeit. Eigenverantwortliche MitarbeiterInnen akzeptieren nicht einfach den derzeitigen Stand im Unternehmen, sie stoßen Veränderungen an und haben so langfristig einen positiven Effekt, ähnlich einer Frischzellenkur.

Wenn es sich also lohnt, die Eigenverantwortung zu fördern, warum hat dann nur weniger als die Hälfte der ArbeitnehmerInnen das Gefühl, wichtige Entscheidungen beeinflussen zu können? Auf diesem Gebiet gilt es viel Rückstand aufzuholen. Dabei gehen Verantwortungsübertragung und Vertrauen Hand in Hand – nur mit dem nötigen entgegengebrachten Vertrauen arbeiten MitarbeiterInnen wirklich eigenverantwortlich. Wenn nun einfach Führungskräfte mehr Eigenverantwortlichkeit ausrufen, hat dies meist keinen oder sogar einen negativen Effekt. Häufig benötigt das jeweilige Unternehmen Unterstützung von außen, um die verkrusteten Strukturen aufzubrechen.

Agile Führung & Verantwortungsübernahme

Welche grundsätzlichen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um die Eigenverantwortung langfristig in Organisationen zu stärken?

• Eine positive Fehler-, Feedback- und Vertrauenskultur legt hierfür den Grundstein.
• Darüber hinaus benötigen Mitarbeiter Leitplanken, innerhalb derer sie ihre Kreativität und Ideen entfalten können.
• Unabdingbar bleiben trotzdem klare Ziele.
• Selbst wenn alle Voraussetzungen erfüllt sind, muss die Bereitschaft der ArbeitnehmerInnen da sein, auch die Verantwortung zu übernehmen.

Es braucht beides: agile Führung durch Vorgesetzte und die Bereitschaft zur Eigenverantwortlichkeit der MitarbeiterInnen. Nur mit beiden „Köpfen“ lässt es sich voran in Richtung Zukunft gehen. Da solche Umwälzungen in Unternehmen vor allem auf einer guten Vorbereitung und dem Willen zur Veränderung fußen, können erfahrene Coaches und TrainerInnen eine große Unterstützung für solche Vorhaben bieten. Denn eines ist sicher: Verantwortung abzugeben und sie zu übernehmen ist gleichermaßen erlernbar. In Zukunft geht es nicht mehr darum, wer am Steuer sitzt – und das ist auch gut so. Erfolgreiche Unternehmen verteilen die Verantwortung, anstatt sie an einer Stelle zu bündeln.

Über die Autorin

Claudia Frahm ist Systemischer Coach sowie Trainerin bei der flowedoo GmbH und leitet die dazugehörige Akademie. Als New-Work-Enthusiastin begleitet sie Unternehmen dabei, agiles Arbeiten sinnvoll einzusetzen, und unterstützt mit kreativen Workshops sowie Trainings bei der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Claudia Frahm agiert als NLP Master Coach immer vom Menschen aus – ihre Steckenpferde sind dabei die Arbeit auf Augenhöhe und die Kunst des Perspektivwechsels. Dabei steht das Entwicklungspotenzial jedes Einzelnen sowie des jeweiligen Unternehmens im Fokus.

Quelle: unternehmer.de