Hans Wüthrich coacht und berät Führungskräfte. Der emeritierte Professor gilt in der Management-Forschung als Querdenker. Er betont das Kontraintuitive, etwa den Mehrwert von fachlicher Inkompetenz.

Herr Wüthrich, Sie machen sich stark für Rollentausch auf oberster Führungsebene. Was bringt es, wenn etwa die Produktionsleiterin temporär das Marketing leitet oder der Finanzchef den Einkauf?

Der Mehrwert ist grundsätzlicher Natur. Ergebnisoffene Experimente schaffen neue Erfahrungswelten für Führungskräfte und Geführte. Wer als Fachfremder einen neuen Bereich führen muss, erkennt plötzlich, wie stark er – oder sie – zuvor über reine Fachkompetenz geführt hat.

Fachkompetenz ist ja nichts Schlimmes, oder?

Nein. Aber eine zu ausgeprägte Fachkompetenz hat auch ihre Nebenwirkungen: Man tendiert – oft unbewusst – zu Mikromanagement, übersteuert die Unterstellten oder tut sich schwer mit Delegieren. Wer hingegen einen Bereich leitet, zu dem er keinen fachlichen Bezug hat, erfährt, wie wertvoll es sein kann, über Fragen statt Antworten zu führen. Man stellt auch dumme Fragen, und aus diesen können alternative Lösungen entstehen. Das ist nur mit fachlicher Distanz möglich.

Sie sprechen – leicht provokativ – von einem «Mehrwert fachlicher Inkompetenz».

Ja, denn wer fachfremd ist, muss zuhören. Und er muss der zweiten Führungsebene und deren Fachlichkeit vertrauen. Damit findet ein Empowerment, eine Ermächtigung dieser Mitarbeitenden statt, sie werden in ihrem Selbstverständnis aufgewertet. Eine fachfremde Führungskraft hat zudem mehr Zeit zum Nachdenken. An Sitzungen ist sie inhaltlich nicht im Lead, sondern kann sich auf die Prozesse, das Dialogische konzentrieren. Zwischenmenschliches und Spontanes rücken ins Zentrum.

Dann bedeutet mehr Wissen also nicht mehr Kompetenz?

Das hängt davon ab, wie man Kompetenz definiert. Oft wird darunter nur fachliche Kompetenz verstanden. Und dann heisst es: ohne Fachkompetenz keine Führungskompetenz. Ausgeblendet bleibt dabei das Dysfunktionale einer ausgeprägten Fachkompetenz. Es geht mir nicht darum, diese Kompetenz schlechtzureden. Doch es lohnt sich, kontraintuitive Experimente zu machen, weil diese zu Innovationen und zu einer intelligenten Organisationsentwicklung beitragen.

Werden Führungskräfte ohne Fachwissen von den Unterstellten überhaupt ernst genommen?

Heute wird Akzeptanz stark fachlich definiert. Das ändert sich aber, wenn man erfährt, wie der Dialog mit einer Führungskraft, die ihre Unterstellten mit Fragen herausfordert, zu besseren Lösungen führt. Auf diese Weise wird auch verhindert, dass Untergebene ihre Probleme stets an die Führungskraft zurückdelegieren – in der Erwartung, dass diese schon eine Lösung haben wird. Plötzlich erkennen Teams, dass sie viel mehr Potenzial haben. Das gibt der Führungskraft eine neue Qualität von Kompetenz.

Wie lässt sich verhindern, dass man nach dem Rollentausch wieder in alte Fahrwasser gerät?

Die durch das Experiment gesammelten Erfahrungen lassen sich nur schwer ausblenden. Führungskräfte erkennen, wie befreiend es ist, wenn man nicht immer Antworten geben muss und mehr Zeit zur Reflexion hat. Und die Unterstellten wollen die neu gewonnene Verantwortung nicht wieder abgeben. Das führt oft dazu, dass die zweite Ebene die zurückkehrende Führungskraft diszipliniert und ihr sagt: «Stopp, darum musst du dich jetzt nicht mehr kümmern, das haben wir gemacht, und es funktioniert. Nutze deine Zeit für etwas Besseres.»

Über den Interviewer

Thomas Fuster Wirtschaftsredaktor bei Neue Zürcher Zeitung AG

Über den Interviewten

Prof. Dr. Hans A. Wütherich ist Managementforscher | Musterbrecher | Coach für Führungskräfte und Führungsgremien

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Wissen ist Macht, heisst es. Oft wird zudem postuliert, dass fundiertes Fachwissen unabdingbar sei für gute Führung. Wenn Führungskräfte untereinander die Jobs austauschen, zeigt sich aber das Gegenteil: Die Führung wird besser, weil man wenig Wissen über den neuen Job hat.

Einmal in eine andere Haut schlüpfen, etwas ganz anderes tun. Der Wunsch ist weit verbreitet. Und der Arbeitsmarkt hat längst reagiert auf das Bedürfnis. So ist es gang und gäbe, dass Mitarbeiter kurzzeitig die Abteilung wechseln, um neue Eindrücke zu gewinnen oder einer drohenden Monotonie vorzubeugen. Das nennt sich Job-Rotation und dient Unternehmen nicht zuletzt dazu, für mehr Verständnis zwischen den Firmenbereichen zu sorgen.

In voller Verantwortung

Selten erfolgt eine solche Job-Rotation aber auf oberster Führungsebene, also in der Geschäftsleitung. Die obersten Chefs von ihren Posten abzuziehen, erscheint als zu riskant. Eine Ausnahme ist die Eidgenössische Zollverwaltung. Dort häufte sich vor einigen Jahren die Kritik der Aussenstellen: Die Berner Zentrale stemme sich gegen Veränderungen und sei in Silodenken gefangen, hiess es etwa. Auch über Doppelspurigkeiten und allzu komplexe Prozesse wurde geklagt.

Martin Weissleder war damals Ausbildungschef der Zollverwaltung. Und er wollte auf den Unmut der Front reagieren. Weissleder – heute als Personalchef bei Publica, der Pensionskasse des Bundes, tätig – überraschte die Oberzolldirektion mit der Idee eines Führungsrollentauschs. Der Plan: Jedes Mitglied der Geschäftsleitung tauscht seinen Posten für eine begrenzte Zeit mit einem Kollegen. «Bien vu» nannte sich das Projekt; man wollte genau hinschauen.

Die Geschäftsleitung war zunächst wenig begeistert. Einwände gab es zahlreiche. Befürchtet wurde etwa ein organisatorisches Durcheinander oder fehlendes Verständnis externer Partner. Doch der Direktor sah dies anders. Er stand hinter der Idee. Mit Zwang wollte er den geplanten Perspektivenwechsel jedoch nicht durchsetzen, sondern setzte auf Freiwilligkeit. Sanften Druck gab es dennoch. Schliesslich waren acht von elf Geschäftsleitungsmitgliedern bereit, beim Versuch mitzumachen.

Anders als bei gewöhnlichen Job-Rotationen, bei denen die Hospitanten oft nur mitlaufen und zuschauen, übernahmen die Führungskräfte in der neuen Funktion von Anfang an die volle Führungsverantwortung. Ein Beispiel: Der Zolldirektor von Basel, der seinen Posten mit dem Chef des Rechtsdienstes tauschte, war plötzlich verantwortlich für die Korrektheit juristischer Weisungen. Und der bisherige Rechtsschef merkte an seinem Arbeitsplatz in Basel, dass es etwas völlig anderes ist, eine Weisung zu erlassen, als diese konkret an der Front umsetzen.

Chefs werden durchsichtig

«Ein solcher Rollentausch setzt ein grosses Vertrauensverhältnis voraus», sagt Weissleder. Man übergibt sein Pult mit allen Schlüsseln, Schubladen und Dossiers an den Kollegen oder die Kollegin. «Dadurch wird man durchsichtig.» Der Kollege erfährt, mit welchen Dingen man den ganzen Tag beschäftigt ist. Und er merkt auch, ob diese Aufgaben tatsächlich so zeitintensiv und anstrengend sind, wie dies jeweils in den Geschäftsleitungssitzungen dargelegt wird.

«Bien vu» dauerte rund sechs Wochen. Kam es in dieser Zeit zum befürchteten Chaos? Nein, sagt Weissleder. «Wenn der Chef einige Wochen in den Ferien ist, geht die Welt ja auch nicht unter.» Eine wichtige Veränderung gab es dennoch: Die Stellvertreter wurden aufgewertet. Sie mussten das Fachwissen sicherstellen und übernahmen eine zentrale Rolle. Der ursprüngliche Plan, dass sich die obersten Chefs mit ihren Tauschpartnern etwa zwei Mal pro Woche austauschen, wurde hingegen nur selten in Anspruch genommen.

In der Zollverwaltung dürften die wenigsten der über 4000 Mitarbeiter den Rollentausch in ihrer täglichen Arbeit unmittelbar gespürt haben. Etwas anders war die Sache in den führungsnahen Positionen, etwa in den Stäben. «Die Sitzungen liefen anders ab», erinnert sich Weissleder. «Die Chefs, die wenig Fachwissen zum neuen Zuständigkeitsgebiet mitbrachten, waren auf das Feedback der Kaderangestellten angewiesen. Es ent­stand eine ganz neue Form von Kommunikation, die als sehr positiv wahrgenommen wurde.»

Wirksam gegen Mikromanagement

Die Einschätzung deckt sich mit der Erfahrung von Hans Wüthrich. Der emeritierte Professor für Internationales Management (Universität der Bundeswehr München) hat diverse Führungsrollentausche untersucht. Er erkennt gerade im fehlenden Fachwissen der temporären Stelleninhaber einen zentralen Mehrwert solcher Experimente. Denn die fehlende Fachlichkeit führe dazu, dass nicht länger eine Führung durch Wissensvorsprung möglich sei. «Die rotierenden Manager sind gezwungen, über Fragen statt Antworten zu führen.»

Eine solche Führung verhindert laut Wüthrich ein gefährliches Abdriften ins Mikromanagement, zumal den betroffenen Stelleninhabern das dafür nötige Detailwissen fehlt. «Die Führungskräfte können sich auf andere Aufgaben konzentrieren. Statt der Arbeit im System rückt die Arbeit am System in den Fokus.» Gemeint ist die Gestaltung eines inspirierenden Umfeldes, in dem Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten und kollektive Intelligenz nutzbar gemacht wird. «Das geht auch ohne Fachlichkeit.»

Eine Frage stellt sich indes: Wird die Inkompetenz der Chefs nicht ausgenutzt von den Mitarbeitern? Wüthrich verneint. «Mit ihrem Nichtwissen machen sich die rotierenden Führungskräfte maximal verletzlich. Und Verletzlichkeit provoziert Vertrauen.» Denn die Führungskräfte müssten ihren Direktunterstellten vollkommen vertrauen, da sie deren Tun fachlich kaum beurteilen könnten. «Die Unterstellten werden also ermächtigt, sie übernehmen zusätzliche Aufgaben und zeigen ein höheres Engagement.»

Ständiges Nachfragen

Monika Huber von der Caritas München pflichtet bei. Die langjährige Kommunikationschefin übernahm unlängst im Rahmen eines sechswöchigen Führungsrollentauschs die Verantwortung für die Abteilung «Entgelte und Zuschüsse». In ihrer neuen Funktion, die mit komplexen Regularien, Kontrollen und Terminen verbunden war, sei sie nie in Versuchung geraten, auf fachliche Details zu achten. «Ich musste voll darauf vertrauen, dass die neuen Kolleginnen und Kollegen ihre Aufgaben ordentlich erledigen.»

Auch bei der Caritas stiess das Experiment anfänglich nicht nur auf Sympathien. Von 25 möglichen Teilnehmern waren nur 6 bereit, am Rollentausch mitzumachen, was unter dem Zielwert lag. Ein Workshop bereitete auf die neue Aufgabe vor, es wurden Regeln definiert, und im Unterschied zur Eidgenössischen Zollverwaltung, wo der administrative Projektaufwand minim gehalten wurde, unterzeichneten die Teilnehmer spezielle Verträge, welche die neuen Verantwortlichkeiten festhielten.

Ziel des Austausches bei Caritas war in erster Linie, mehr Verständnis für die Aufgaben und Herausforderungen anderer Bereiche zu entwickeln. «Nach dem Projekt verstand ich weit besser, wie unsere Organisation finanziert wird und wie viel Bürokratie und Aufwand damit verbunden sind», sagt Huber. Das Lernen erfolgte durch ständiges Nachfragen: Was sind die wichtigsten Knackpunkte, wo liegen die grössten Probleme? «Ein kleinteiliges Agieren war in dieser kurzen Zeit gar nicht möglich.»

Hat der Rollentausch nach Projektende zu Veränderungen geführt? Organisatorisch habe sich bei der Caritas nichts verändert, sagt Huber – «obschon ich durchaus Ideen hatte, was man in der anderen Abteilung hätte anpassen können». Nach Projektende fortgesetzt wurde aber die enge Kooperation zwischen den ehemaligen Tandempartnern. «Und als ich in meinen alten Job zurückkehrte, nahm ich mich fachlich stärker zurück als zuvor. Immerhin hatte das Team in den sechs Wochen ohne mich ja alles bestens gemeistert.»

Drohender Gummibandeffekt

Anders lagen die Dinge bei der Zollverwaltung. Dort führte das Experiment zu einer tiefgreifenden Reorganisation. Die Arbeitsprozesse wurden neu definiert, Verantwortlichkeiten in andere Bereiche verschoben. Und eine Betriebsabteilung, die zuvor viel Macht konzentrierte und bei Projekten als Nadelöhr wahrgenommen wurde, wurde völlig neu organisiert. «Der Umbau zielte auf flachere Hierarchien. Der Rollentausch agierte dabei als Türöffner», sagt Weissleder.

Grundlage der Reorganisation waren die Journale, welche die Teilnehmer während des Rollentauschs zu führen hatten. Darin konzentrierten sie sich auf die Prozesse, Schnittstellen und Strukturen. Zwar war anfänglich offen, ob das Experiment zu einer Reorganisation führen würde, sagt Weissleder. Doch der Perspektivenwechsel zeigte die Notwendigkeit einer Reform. «Und weil das jeder hautnah erlebte, wurde der Umbau von der Geschäftsleitung auch nicht als aufgedrückt wahrgenommen.»

Die Nachbereitung eines solchen Projekts sei mindestens so wichtig wie das eigentliche Experiment, sagt Weissleder. «Sonst kommt es zum Gummibandeffekt.» Gemeint ist: Das Band wird während des Experiments stark in die Länge gezogen, zieht sich aber sogleich auf das alte Mass zurück, sobald die Übung beendet worden ist. Das gelte es zu verhindern. Ziel sei ja nicht, für kurze Zeit ein lustiges Führungsspiel zu veranstalten, sondern die Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln.

Die Organisation als Resonanzkörper

Doch eignen sich Führungsrollentausche für alle Organisationen? Wüthrich, der Managementforscher, relativiert. Notwendig sei das Vorhandensein einer zweiten Führungsebene, die das Fachwissen bereitstelle. Was es zudem brauche, sei Vertrauen in ergebnisoffene Experimente. Doch leider, so seine Erfahrung, seien Experimente im betrieblichen Alltag oft negativ belegt. Der Einwand: Wer experimentiere, kenne die Antworten nicht, gehe Risiken ein, handle unprofessionell.

Wüthrich widerspricht: «Das Experiment stellt Fragen an die Organisation und nutzt diese als Resonanzkörper.» Auch beim Führungsrollentausch, der oft kontraintuitive Zufallsentdeckungen provoziere. Zu diesen Entdeckungen kann gehören, dass Fachwissen auf dem Weg zu wirksamer Führung eher ein Malus statt Bonus ist. Wüthrich spricht vom «Mehrwert fachlicher Inkompetenz». Dass diese Idee in Chefetagen bisweilen irritiert, überrascht kaum. Wer lobt sich schon gern in seiner Eigenschaft, besonders inkompetent zu sein?

Über den Autor

Thomas Fusster ist Wirtschaftsredaktor bei Neue Zürcher Zeitung AG

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Was kann ein Team vom Fußball lernen? Jedes Fußballteam weiß am Ende der Saison, was das Ziel für die nächste Saison ist, welche Spieler sie dazu benötigen und welche Strategie zu entwickeln ist. Sie überprüfen, ob jeder Spieler nach seinen Talenten auf der richtigen Position eingesetzt ist. Es gibt Spielregeln, Fair Play und möglichst einen Teamgeist. Was hindert die Wirtschaft, diese Strategie konsequent auf die eigenen Teams anzuwenden?

Übertragen wir den Mannschaftssport auf die Wirtschaft, stellen sich folgende Fragen:

• Kann ein Team wie im Fußball erfolgreich sein, wenn sich nicht alle gleichermaßen an die Spielregeln halten – im Sinne von Business Etikette, Höflichkeit, Achtsamkeit, Rücksichtnahme, Hilfsbereitschaft, Fair Play und Teamgeist?
• Liegt der Fokus des Teams auf dem Bestreben nach dem gemeinsamen Erfolg – also auf dem großen Ganzen oder kämpft jeder für sein eigenes Ziel und seine eigene Goldmedaille?

Mit einem Tunnelblick, der nur auf sich selbst gerichtet ist, mit Selbstdarstellung und Selbstbezogenheit kann kein Team gewinnen. Nur wer alle Spieler, in unserem Fall alle Teammitglieder im Blick behält und an einem Strang zieht, kann gemeinsam erfolgreich sein.

Die Herausforderung an jeden Einzelnen ist, die Bereitschaft und die Fähigkeit zu entwickeln, die eigenen Stärke im richtigen Moment einzusetzen und gleichzeitig bereit zu sein, zurückzutreten und sich unterzuordnen, wenn der „Ball“ gerade bei einem Teammitglied und nicht vor den eigenen Füßen liegt. Dies ist sicher eine der größten Herausforderungen für Teammitglieder. Die gute Nachricht: Wir können an den Fähigkeiten arbeiten und die Gemeinschaft stärken.

Im Fußball gibt es zudem Schiedsrichter, die bei Verstößen abpfeifen oder gar des Platzes verweisen. Diese Rolle ist in Unternehmen nicht definiert – meistens auch nicht gewünscht, denn das soll die Führungskraft mit dem Team regeln. Das ist keine einfache Aufgabe, denn blicken wir auf die Führungskraft wird klar, dass sie viele Rollen vereinen soll: Trainer, Coach, Berater, Enabler und Schiedsrichter.

Steckbrief über

Britta Balogh ist seit über 20 Jahren selbstständig. Als Karrierecoach, Speakerin und Autorin unterstützt sie Führungskräfte, die auf ihrem beruflichen Weg vorankommen wollen. Ihr Label lautet ebenso wie der Titel ihres Ratgebers: „Benimm ist in!“ Darin beschreibt sie, wie Business-Etikette, Kommunikation und Soft Skills die Karriere beflügeln. In ihren Blogbeiträgen untersucht sie die Kommunikation in Unternehmen und gibt Hinweise für Führungskräfte und Personalentwickler. 

Quelle: unternehmer.de

Prof. Dr. Maren Urner hat ihr neues Buch „Raus aus der ewigen Dauerkrise: Mit dem Denken von morgen die Probleme von heute lösen“ (2021) vorgelegt, in dem sie darstellt, wie wir unsere gewohnten Denkmuster ändern können und neu ausrichten müssen, um die Krisen unserer Zeit zu meistern und richtige, langfristige Entscheidungen treffen zu können. Zentrale Grundlage dafür ist es, gesellschaftliche Fragen auf Basis neuester psychologischer und neurowissenschaftlicher Forschungserkenntnisse besser beantworten zu können. Vor dem Hintergrund der hohen Bedeutung von Führung in Krisenzeiten, Grund genug für Leadership Insiders einmal genauer zu schauen und gemeinsam mit Maren Urner einen Blick in die eigene Innenwelt zu werfen.

Leadership Insiders: Krisen haben Konjunktur – unser Alltag ist vielfach geprägt von persönlichen Herausforderungen. Denken wir daran, Privates und Berufliches unter einen Hut bringen, Gutes tun, immer up to date sein und übergreifende Probleme wie die Klima-Krise mit anzugehen. In den Unternehmen schreitet die Digitalisierung immer weiter voran, Künstliche Intelligenz ist nicht mehr nur in den Großunternehmen, sondern auch in kleineren und mittleren-Unternehmen verstärkt auf dem Vormarsch, wie  Jan Henning Behrens mit anderen erst kürzlich dokumentierte. Neben den positiven Auswirkungen von Technologie allgemein, sind aber auch deren Schattenseiten nicht zu unterschätzen. Man denke an Belastungen durch ständige Erreichbarkeit oder den falschen Einsatz von digitalen Tools, die dann mehr schaden als nützen. Alle diese Aspekte werfen neue Fragen hinsichtlich der Kompetenzentwicklung von Führungskräften auf. Müssen sich Führungskräfte in der heutigen Zeit verstärkt die Frage stellen, ob sie krisenfest und in der Lage sind, in einer komplexer werdenden Welt die richtigen Entscheidungen zu treffen und das Richtige zu tun?

Maren Urner: Das ist eine Frage, mit der sich nicht nur jede Führungskraft, sondern jeder Mensch, beschäftigen sollte. Denn Krisen und die Digitalisierung betreffen uns alle. Allerdings sind Führungskräfte diejenigen, die aufgrund ihrer besonderen Verantwortung und der damit verbundenen Ressourcenausstattung mehr Einflussmöglichkeiten in Unternehmen besitzen. Sie können Wandel also besonders weitreichend mitgestalten und sollten sich täglich fragen: Wie kann ich die Krisen als das, was sie in der ursprünglichen Bedeutung sind – nämlich Wendepunkte – konstruktiv und lösungsorientiert nutzen. Führungskräfte können und müssen ihrer Rolle als Vorreiter vorangehen. Auf der anderen Seite können sie natürlich durch schlechte Entscheidungen viel Leid anrichten.

 

Organisationen brauchen Stabilität genau wie Wandel. Organisationen müssen sich an veränderte Marktumfelder anpassen. Sie betreffen beispielsweise Kundenwünsche („Nachhaltigkeit“), Erwartungen der Beschäftigten (Work-Life Balance), gesetzliche Vorgaben (Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz), Bedrohungen der Organisation von außen (Cyber-Attacken) oder neue Technologien (z.B. KI und smarte Product Service Systems). Nach March (1991) versuchen Organisationen deshalb, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, indem sie neue Wege erkunden (exploration), während sie gleichzeitig erfolgreiche Anpassungen bewahren und ausschlachten (exploitation).

Auch wird diese Notwendigkeit in Modellen zur Organisationskultur aufgegriffen (z.B. das Competing Values Model, siehe Quinn & Rohrbaugh, 1983; Hartnell et al., 2011). Sie thematisieren diese im Inneren der Organisation wirkenden Kräfte von Innovation und Stabilität, von Verändern und Bewahren, wobei Letzteres oft durch den Slogan „don‘t change a winning team“ ausgedrückt wird, der Erfolg durch Wiederholung erhalten möchte.

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership-insiders

 

Leistungen bei Mitarbeitenden schwanken oftmals. Wie kann man herausfinden, ob eine Minderleistung am Mitarbeitenden oder an anderen Gründen liegt? Hierfür liefert die Attributionstheorie der Führung eine bemerkenswerte Entscheidungshilfe, die sich verzerrenden Schnellschüssen entgegenstellt.

Führung kreist um Leistung, und dabei nicht zuletzt natürlich auch um die Leistung der Geführten. Und realistischerweise gehört es zum Führungsalltag, auch mindere oder gar schlechte Leistungen von Mitarbeitenden klar zu erkennen, ihren Ursachen systematisch auf den Grund zu leuchten, um vor diesem Hintergrund sachgerecht hierauf zu reagieren. Wie aber kann eine Analyse von Minderleistungen bei Mitarbeitenden strukturiert und fundiert erfolgen? Leadership Insidern liefert Handlungswissen und erläutert drei grundlegende Möglichkeiten einer solchen Ursachenzuschreibung: die Personen-, Entitäten- oder Situationsattribution.

Was ist die Attributionstheorie?

Die Attributionstheorie ist eine sozialpsychologische Theorie. Sie beschäftigt sich damit, wie Personen Urteile über die Ursachen ihres eigenen Verhaltens bzw. das Verhalten anderer Personen aufgrund vorhandener Informationen bilden und wie Personen Ergebnisse oder Ereignisse, die sie beobachten, auf bestimmte Faktoren zurückführen. Praktisches Beispiel: Eine Fußballmannschaft hat nach einer Niederlagenserie einen neuen Trainer eingestellt. Danach werden die nächsten vier Spiele gewonnen (= Ereignis). Die Presse fragt sich nun, woran das liegt: War es der tatsächlich Trainerwechsel – oder waren schlicht die Gegner, gegen die zuletzt gespielt wurde, einfach leichter als jene aus der Niederlagenserie?

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Werte beeinflussen Verhalten (mit). Über Generationen mit neuen Wertemustern wird deshalb auch im Management diskutiert (Stichwort: Generation Z). Wir warnen hier vor unbedachten Verkürzungen und zeigen anschaulich, mit welchen (sieben) „Wertewelten“ Führungskräfte konfrontiert werden und worin die erstaunliche Gemeinsamkeit dieser divergenten Welten liegt.

Die Arbeitswelten des 21. Jahrhundert sind im Umbruch. Technologische Neuerungen revolutionieren die Art und Weise, wie Organisationen wirtschaften und wie wir in ihnen arbeiten. Der Transformationsdruck durch die Digitalisierung ist eine der großen Herausforderungen unserer Zeit. Daneben sehen wir allerdings auch wertebezogene Veränderungsdynamiken, die arbeitsbezogene Werte und Einstellungen einbeziehen. Leadership Insiders erläutert studiengestützt, dass es sich bei dem, was wir beispielsweise unter der Generation Y oder Z verstehen, zwar um Vereinfachungen handelt, die den tatsächlichen Wertpluralismus in der Arbeitswelt verdecken, aber dennoch von großer Relevanz für das Management und die handelnden Führungskräfte sind.

Umbruch durch Wertedynamiken

Arbeitsbezogene Werte und Einstellungen sind einerseits Ausfluss gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen, andererseits Treiber von Führung und Zusammenarbeit in zukünftigen Arbeitswelten. Nicht alles verändert sich im Laufe der Zeit, einiges aber durchaus und davon wiederum einiges mit disruptiver Kraft.

 

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Erfolgreiche Agilität zeigt sich an realisierten Veränderungsvorhaben. Wenn es um Veränderungen beim Verhalten der Mitarbeiter geht, wird es aber langwierig. Wie gelingt es Führungskräften, das Unternehmen schneller agil zu machen?

Wenn Agilität dazu führen soll, dass sich das Verhalten aller Beteiligten immer wieder anpasst und verändert, dann geht das nicht von heute auf morgen. In der Regel müssen sich zuerst Rahmenbedingungen im Unternehmen verändern. Strukturen und Prozesse, die Art und Weise, wie mit Kundenorientierung, Führung oder Personalentwicklung umgegangen wird, und die Unternehmenskultur beeinflussen das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich. Das zu verändern, kostet Zeit. Unternehmen können es sich aber nicht leisten, mehrere Jahre in diese Veränderungen zu investieren, um dann festzustellen, dass „der Berg kreißte und ein Mäuschen gebar“ (Horaz). Um Agilität als Herausforderung in ein Bild zu bringen: Wie kann man erreichen, einen Elefanten zum Tanzen zu bringen?

Komplexe Veränderungen benötigen Zeit

Schon lange ist bekannt, dass der Zeitbedarf für Veränderungen davon abhängt, was sich verändern soll. Die Erfahrung zeigt: Viele neue, technische Fähigkeiten sind kurzfristig zu erlernen und anwendbar. Wesentliche Veränderungen bei der Organisationsstruktur, bei Prozessen, im Bereich Marketing, Führung oder Personalentwicklung laufen erst nach drei Jahren rund. Eine Veränderung der Werte und der Unternehmenskultur benötigen mehr als fünf Jahre.

Werden diese Fähigkeiten aber schneller und erfolgreicher eingesetzt, dann ist dies ein erheblicher Wettbewerbsvorteil. Erfolgreich werden Veränderungen auf diesen Feldern aber nur, wenn sich das Verhalten der Beteiligten auch wirklich verändert. Dem stehen Beharrungskräfte gegenüber, die folgende Ursachen haben können:

• In Unternehmen haben sich Verhaltensweisen über Jahre entwickelt und eingeschliffen. Gerade, wenn das Unternehmen erfolgreich ist, funktioniert die Zusammenarbeit im Unternehmen meistens gut.
• Standardisierte, bewährte Prozesse, also erprobtes Arbeiten und Zusammenarbeiten geben Sicherheit. Dann gilt: Nur nicht an einem funktionierenden System etwas verändern!
• Veränderungen betreffen nicht nur einzelne Abteilungen, sondern das gesamte Unternehmen. Prozesse sind bereichsübergreifend, Prozessveränderungen werden schnell sehr komplex.

Um diese Beharrungskräfte schneller zu überwinden und Veränderungen umzusetzen, helfen die folgenden Erfolgsfaktoren.

Grundlegende Veränderungen benötigen die Unternehmensleitung

Ohne die Unternehmensleitung ist es nicht möglich, ein ganzes Unternehmen agiler zu machen. Letztendlich ist die Unternehmensleitung genau dafür verantwortlich. Sie ist der Auftraggeber. Die Leitung muss von Veränderungen überzeugt sein. In mittelständischen und besonders in eigentümergeführten Unternehmen wird die Leitung immer die Unternehmensergebnisse im Blick haben. Sie wird die Notwendigkeit von Veränderungen überprüfen und Chancen und Risiken abwägen. Auf „Hockey-Schläger-Versprechungen“ wird sie sich kaum einlassen, also auf Versprechungen, dass alles erst nur kostet und sich lange nichts tut, aber dann „garantiert“ rasante Entwicklungen einsetzen.

Gleichzeitig haben wesentliche Veränderungen gerade in der Organisationsstruktur, bei Prozessen und bei Führungsverantwortung nicht nur Gewinner und Unterstützer, sondern auch Verlierer und Widerstandskämpfer. Ohne verbindliche Veränderungsziele, deren Realisierung auch verfolgt wird, reiben sich Veränderungsvorhaben zwischen den Interessengruppen im Unternehmen auf.

Bei Veränderungen müssen Betroffene zu Beteiligten werden

Heute sind viele Mitarbeiter Experten an ihren Arbeitsplätzen. Einfache, programmierbare Aufgaben, die kein spezielles Expertenwissen brauchen, werden von Computern oder Robotern übernommen. Führungskräfte sind mehr denn je von diesen Experten abhängig. Natürlich wissen Führungskräfte, wie beispielsweise SAP funktioniert. Aber ob sie Anfragen oder Angebote im SAP-System schneller, fehlerfrei und besser als ihre Mitarbeiter bearbeiten könnten, ist fraglich.

Wenn gerade die sehr gut ausgebildeten Mitarbeiter an Veränderungen nicht beteiligt werden, führt das immer zu Veränderungswiderständen. Nicht beachtet zu werden, das geht ans Selbstwertgefühl. Außerdem kommen viele Impulse für Veränderungen genau von diesen Experten.

Agilität und Veränderung brauchen eine weiterentwickelte Führungsmethodik

Veränderungen ohne klare Ziele sind wie eine Wanderung, bei der man einfach losgeht und gespannt ist, wo man ankommt. Führung benötigt Ziele. Wie im Unternehmen mit Zielen geführt wird, das ist der Schlüssel für Veränderungsprozesse. Mit klassischen Management by Objectives-Konzepten funktioniert das aber nicht. Deshalb müssen folgende Vorstellungen zuerst über Bord geworfen werden:

• die Zielvereinbarungsgespräche, denn darin werden keine Ziele gefunden und keine Unternehmensziele hinterfragt;
• die Anbindung variabler Gehaltsbestandteile an die Zielerreichung, denn das führt zu marginalen Zielen, die mit großer Sicherheit erreicht werden, oder zu Konflikten über die Erreichbarkeit der Ziele;
• die falsche Einschätzung von der Funktion der SMART-Formulierung von Zielen, die hauptsächlich zur Kontrolle der Zielerreichung genutzt wird, nicht zur Zielfindung;
• die Überzeugung, dass Führungskräfte Ziele vorgeben und Mitarbeiter dann nur noch Aufgaben erfüllen müssen;
• der Glaube, dass schon allein die Zielvereinbarung zur Zielerreichung führen wird.

Diese klassische Managementtechnik muss sich zur zielorientierten Führung weiterentwickeln. Für Unternehmen, die sich schon immer in dynamischen, komplexen Umwelten bewähren mussten, ist diese Methodik nicht neu. Die US-amerikanische Variante der zielorientierten Führung, Objectives and Key Results (OKR), setzt Google seit 1999 ein. In Deutschland wurde diese Methodik in einem Hightech-Unternehmen zuerst 1994 getestet und für erfolgreich befunden. Sie hat sich seitdem kontinuierlich unter Berücksichtigung der Führungskulturen weiterentwickelt.

Ziele gemeinsam in Zielklausuren vereinbaren

Im Mittelpunkt der zielorientierten Führung im Unternehmen stehen Zielklausuren, die eine Kaskadenform haben. Sie beginnen bei der Unternehmensleitung, die Ziele mit der nächsten Führungsebene entwickelt, und setzt sich bis auf die Ebene der einzelnen Teams fort. In jeder Zielklausur

• wird die Zielerreichung der abgelaufenen Periode vorgestellt und es wird ermittelt, was man daraus lernen kann;
• werden die Unternehmensziele einschließlich der Veränderungsziele der Leitung vorgestellt und um weitere Zielvorschläge ergänzt;
• werden die Big Points für das kommende Jahr identifiziert, Verantwortlichen zugeordnet, SMART-formuliert und das dazu notwendige Projektmanagement eingeleitet.

So werden Unternehmensziele aus dem Geschäftsplan konkretisiert, ergänzt, gemeinsam auf Verantwortliche aufgeteilt und bis auf die Teamebene heruntergebrochen. Die Umsetzung auf der Basis von SMART-Zielen und Projektmanagement wird verbindlich geplant.

Insbesondere bei Veränderungszielen, die eine Veränderung von Konzepten und Verhalten in vielen Bereichen des Unternehmens erfordern, sind Zielklausuren von großer Bedeutung. Betroffene werden beteiligt. Veränderungen werden eher akzeptiert, weil sie begründet werden. Jeder ist über wesentliche Veränderungen in anderen Bereichen informiert und verharrt nicht im Silo-Denken. Einem Ziel, das vielleicht erst in drei Jahren komplett erreicht werden kann, nähert man sich über Zwischenziele, Schritt für Schritt. Der Fortschritt wird genauso wie die Fehlschläge oder die Widerstände erkennbar. Daraus kann gelernt werden.

Der Umgang mit Komplexität und Delegation

Zwei weitere Faktoren spielen im Hintergrund eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, dass zielorientierte Führung erfolgreich ist.

Umgang mit Komplexität

Unzweifelhaft ist, dass Komplexität und Dynamik heute die Herausforderungen für Führung sind. Beide kann sie nicht reduzieren. Wenn viele Faktoren ein Ergebnis beeinflussen, so besteht der beste Weg darin, das „Mehr-Augen-Prinzip“ anzuwenden, um möglichst viele Aspekte bei der Zielfindung zu berücksichtigen. Das kostet zunächst Zeit, spart aber noch mehr Zeit, wenn daraufhin an den richtigen Zielen gearbeitet wird.

Delegation

Ohne Delegation keine Umsetzung. Es muss Ergebnisverantwortung delegiert werden, auf der Unternehmensebene, im Team oder auf der Mitarbeiterebene. In Ergebnissen zu denken ist die Grundlage zielorientierter Führung. Messgrößen, heute auch Key Performance Indicators (KPI) genannt, präzisieren das gewollte Ergebnis. Erst aus den Ergebnissen werden dann erfolgversprechende Aufgaben abgeleitet. Wer Aufgaben delegiert – und das ist gerade in Deutschland immer noch ein verbreitetes Führungsprinzip –, der bekommt selten die Ergebnisse, die er sich vorstellt.

Deshalb müssen Führungskräfte und Mitarbeiter in die Prozesse der Zielfindung einbezogen werden. Sie müssen ihr Know-how und ihre Vorschläge einbringen können, die Ziele akzeptieren und den Weg zur Zielerreichung mit ihrem Know-how gestalten und mit ihrem Engagement gehen.

Über den Autor

Diplom-Kaufmann, Dr. rer.pol. Wolfgang Schröder ist Leadership- und Managementexperte, Autor zahlreicher Bücher und Fachartikel, Unternehmensberater sowie Trainer und Managementcoach in Personal- und Führungsfragen.

Quelle: business-wissen.de

Mitarbeiterteams, die sich selbst organisieren oder die nach Anweisung arbeiten – welche Teams sind den Anforderungen der Digitalökonomie besser gewachsen? Beispiele aus der Unternehmenspraxis zeigen, wie die Selbstorganisation von Teams gelingt.

Die Werte der Selbstorganisation und des agilen Arbeitens im Team

In der Linienorganisation werden Entscheidungen „nach oben“ verlagert. In agilen Teams, die sich selbst organisieren, werden Entscheidungen autonom dort gefällt, wo sie anfallen. Die Einführung agiler Arbeitsmethoden sorgt für eine hohe Flexibilisierung und beschleunigte Arbeitsweisen. Die Führung gibt dabei nur noch die Marschrichtung vor. Und sie definiert Grenzen, die wie die Umrandung eines Fußballplatzes den Rahmen des Zusammenspiels definieren.

In der Selbstorganisation ist Eigenmotivation der zentrale Treiber. Nicht Vorgaben von oben, sondern kollegial miteinander erstellte Vereinbarungen über die Art und Weise der Zusammenarbeit bestimmen das Vorgehen. Dies geschieht in einer Wertewelt aus Vertrauen, Heiterkeit, Transparenz, Verlässlichkeit und Commitment. Auch Disziplin und Konsequenz gehören dazu.

Gelingt das selbstorganisierte Arbeiten, werden geplante Aktionen nicht nur praxisorientierter und facettenreicher, sondern auch engagierter umgesetzt. Denn nichts wird mehr diktiert, sondern alles in Eigenregie entwickelt. Und am Ende steht dann der „Mein-Baby-Effekt”: Was man selbst geschaffen hat, lässt man nicht mehr im Stich.

Agiles Arbeiten im Team braucht Übung

Selbstorganisation gibt es auch in klassischen Unternehmen schon lange, allerdings nur auf den Hinterbühnen. Solche Selbstorganisation entsteht autogen, also von selbst, um all das vernünftig abzuwickeln, was eine offizielle Organisation üblicherweise erschwert oder unmöglich macht.

„Brauchbare Illegalität“ nennt der Soziologe Niklas Luhmann das treffend. Die ausdrücklich gewollte Selbstorganisation holt dies auf die Vorderbühne und lässt es offiziell zu. Weil in der Selbstorganisation nach und nach alles transparent gemacht wird, gibt es fortan weder Hinterbühnen noch Schattenkultur.

Doch längst nicht allen Mitarbeitern wird der Sprung in die Selbstorganisation auf Anhieb gelingen. Wer jahrelang immer nur Anweisungen erhielt, der braucht Übung. In diesem Fall werden besser Trittsteine gelegt, um ein sanftes Hineingleiten in die neue Gestaltungsfreiheit möglich zu machen. Zudem werden auch Grenzen als Orientierung benötigt, um den Leuten ein Gefühl der Sicherheit zu geben.

Selbstorganisation und agile Teamarbeit schrittweise einführen

In einem Unternehmen wurde den Mitarbeitern freigestellt, über die Höhe ihres Weiterbildungsbudgets autonom zu entscheiden. Der Zuspruch? Äußerst verhalten. Nachdem es dann Beispielbudgets pro Jahr und Mitarbeiter zusammen mit ein paar wenigen praktischen Regeln gab, wurde der Spielraum tatsächlich selbstbestimmt ausgeschöpft. Die Freiheit, über ein quasi unbeschränktes Budget verfügen zu können, hatte zunächst zu einer Verunsicherung geführt, die man zum Glück beseitigen konnte.

In einem anderen Fall hatte ein Unternehmen immer kräftig für Überstunden gezahlt, um den ständigen Lieferverzögerungen entgegenzuwirken. Dann entschied es sich folgendermaßen: Die Firma zahlt keine Überstunden mehr. Punkt. Werden verbesserte Liefertreue-Zielvorgaben erreicht, wird stattdessen ein Teambonus ausgezahlt.

Von nun an gingen die Mitarbeiter nicht nur pünktlich heim, was einer Produktivitätssteigerung von 20 Prozent entsprach, die Liefertreue stieg zudem beträchtlich. Wie das? Die Rahmenbedingungen änderten sich. Weitere Vorgaben hat man den Mitarbeitern nicht gemacht. Diese haben sich selbst so organisiert, dass sie das anvisierte Ziel schaffen konnten.

Die wichtigsten Zutaten für Selbstorganisation und agile Teamarbeit

Umfangreiche Möglichkeiten zur Mitgestaltung sind in der Selbstorganisation üblich. Statt auf Entscheidungen von oben zu warten, berät man sich – das ist Pflicht – mit den Kollegen, entscheidet dann selbst und übernimmt auch die Verantwortung dafür. Dies impliziert einen sanktionsfreien Umgang mit Fehlern.

Verantwortung bedeutet in diesem Zusammenhang, die Folgen sowohl für eigene Entscheidungen als auch für Gruppenhandlungen zu tragen und gegenüber einer Instanz dafür zur Rechenschaft gezogen werden zu können. Diese Instanz kann eine externe Stelle im Unternehmen sein – und/oder das innere Selbst.

Sechs Zutaten braucht es, damit Mitarbeiter bereit sind, Verantwortung zu übernehmen:

• das notwendige Wissen,
• das notwendige Können,
• Regeln der Zusammenarbeit,
• Spielraum zur Entfaltung,
• Rückendeckung von oben,
• interne Fehlertoleranz.

Fehlt auch nur eine dieser Zutaten, dann wird es mit der Selbstorganisation und der agilen Teamarbeit schwierig.

Transparenz als Erfolgsfaktor für Selbstorganisation

In der Selbstorganisation sind die Leistungen jedes Einzelnen transparent, sie werden im Team besprochen und vom Team eingefordert. Hierzu definieren die Mitarbeiter ihre Ziele sowie die dazu notwendigen Mittel und Wege gemeinsam. Klar formulierte Absprachen und gemeinsam erstellte Regeln der Zusammenarbeit werden zum Beispiel in einem Kulturbuch festgehalten.

Werden die vereinbarten Regeln missachtet, erzeugt das sozialen Druck und wird geahndet. Dies kommt allerdings nur selten vor. Denn selbstorganisierte Mitarbeiter sind zugleich verantwortungsbewusst und hoch motiviert, weil sie Gestaltungsfreiheit erhalten, sich weiterentwickeln können und den Sinn ihrer Arbeit in einem Gesamtzusammenhang sehen.

Auch dazu ein Bespiel: Es gibt Unternehmen, da kostet das Erstellen und Kontrollieren von Reisekostenabrechnungen genauso viel wie die Reisen selbst. Wie man das wegbekommt? Die Reisekosten jedes Einzelnen werden transparent ins Intranet gestellt. So kann jeder sehen, wer’s übertreibt. Das Kollektiv als Korrektiv – es funktioniert. Transparenz ist der notwendige Schlüssel dazu.

Über die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017 und 2018 und vom Business-Netzwerk XING zum XING-Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.

Quelle: business-wissen.de

Agile Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine offene Unternehmenskultur pflegen und viel Wert auf Selbstverantwortung, Kommunikation und Austausch legen. Was sind die besonderen Merkmale und Methoden dieser neuen Form der Zusammenarbeit?

Ein Unternehmen ist agil, wenn es agile Ansätze verfolgt und gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umsetzt.

Selbstorganisation statt Anweisung

Aus klassischer Führungssicht ist Selbstorganisation zunächst einmal ein Maximum an Delegation. Die Delegation wird über bestimmte Tools, wie zum Beispiel „Delegation Poker“, laufend neu ausgehandelt. Die Führung wird temporär von unterschiedlichen Teammitgliedern übernommen. Das Konzept, das dem zugrunde liegt, lautet gewissermaßen „Führung on demand“.

In der Unternehmenspraxis heißt das für die Führungskräfte: Aus Kontrolle wird Dienen. Aufgabe der Führungskräfte ist also die Unterstützung der operativ Arbeitenden, die ja am Ende die Leistung erbringen. Gerade das mittlere Management tut sich damit schwer.

Bei einer ausgeprägten Selbstorganisation hat die Hierarchie als bestimmende Organisationsform, die sich im Organigramm als Pyramide zeigt, ausgedient. Gefragt ist eine von unten gestützte breite Plattform, auf der die Mitarbeitenden für das Unternehmen und auch im Sinne der Unternehmensziele erfolgreich sein können. Vorgesetzte sind nicht mehr für die Einteilung der Arbeit zuständig. In einer agilen Organisation regelt das jeder selbst in Abstimmung mit dem Team, und zwar nach inhaltlichen und motivationalen Gesichtspunkten. Viele Dinge werden transparenter und Herrschaftswissen nimmt ab.

Agile Werte

Agile Werte sind zum Beispiel Commitment, Fokus, Offenheit und Mut. Diese Werte müssen in der Praxis von jedem Team gelebt werden. Gemeinsame agile Werte sind oft der Startpunkt agiler Transitionsprozesse. Ihre Bedeutung für den Erfolg eines solchen Prozesses wird in der Praxis oft unterschätzt.

Für die Unternehmenspraxis bedeutet etwa Commitment: Jeder, der eine Aufgabe übernimmt, soll alles daran setzen, sie in der vorgegebenen Zeit auch zu bewältigen. Er sollte die Offenheit und den Mut haben, jederzeit darauf hinzuweisen, dass Hilfe nötig ist oder dass es eine neue Herangehensweise braucht, um das Ziel zu erreichen. Aber nicht jeder kann mit solch einem Druck umgehen. Insbesondere introvertierte oder wenig leistungsmotivierte Mitarbeiter sind schnell überfordert, wenn es darum geht, hartnäckig an der gemeinsamen Zielerreichung zu arbeiten.

Agile Unternehmen leben eine zum Teil schonungslose Offenheit. Wer sich nicht für seine Ziele einsetzt, wird es schwer haben, mit dem Team zu wachsen. Da braucht es dann wieder Mut und viel Feedback – ebenfalls agile Werte –, um solche Dysfunktionalitäten im Team offen anzusprechen und gemeinsam für Abhilfe zu sorgen.

Agile und flexible Arbeitsmethoden

Agile Arbeitsmethoden, agile Frameworks oder Methodenwelten sorgen für Beschleunigung. Sie dienen dazu, Prozesse und Zusammenhänge schneller abzubilden, schneller in die Rückkopplung mit den internen oder externen Kunden zu gehen, schneller Prototypen zu erstellen, um in kurzer Zeit das beste und nützlichste Produkt zu bekommen. Scrum, Kanban, Design Thinking und Lean-Startup sind dabei nur Stichworte, hinter denen sich eine ganze Reihe von weiteren methodischen Ansätzen und Denkhaltungen verbirgt.

Für die Unternehmenspraxis bedeutet das, es gibt keine langjährigen Planungszyklen nach der Wasserfallmethode, bei der immer erst eine Phase abgeschlossen werden muss, um den nächsten Schritt zu machen. Merkmal für agile Methoden sind schnelle Entwürfe mit vielen Feedbackschleifen, die sich nicht abstrakt auf einer Konzeptebene abspielen, sondern auch gleich zum Ausprobieren animieren. Dies gilt auch schon für das Frühstadium einer Idee.

Bei agilen Arbeitsmethoden geht Effektivität vor Perfektionismus. Entwürfe werden früher zur Diskussion gestellt. Alle dürfen sich daran beteiligen. Dinge werden so seltener vergessen und krasse Denkfehler vermieden. Zudem gewinnen Visualisierungstechniken an Bedeutung. Sie sind nicht mehr nur „nice to have“, sondern essenziell für gute Ergebnisse im Team.

Agile Meeting-Formate

Das Daily-Stand-up-Meeting ist ein wesentliches Format agiler Organisationen. Das Meeting wird im Stehen abgehalten und sollte höchstens 15 Minuten dauern. Im Kontext von Scrum wird es auch „Daily Scrum“ genannt. Das Daily-Stand-up-Meeting ist keine Attitüde agiler Projekte, sondern eine wichtige Keimzelle zur Selbststeuerung des Teams. Jeder spricht vom Stand der eigenen Arbeit und über das, was hinderlich ist.

Für die Unternehmenspraxis heißt das: In einer agilen Organisation werden täglich Stand-up-Meetings durchgeführt. Niemand kann sich mehr hinter seinem Schreibtisch verkriechen. Arbeitspakete werden fertiggestellt, neu gefasst und verschiedene Absprachen und Unterstützungsangebote „fliegen“ in nur 15 Minuten durch den Raum. Darüber hinaus werden die Teammitglieder über agile Meeting-Formate, wie etwa Instant Open Space oder Lean Coffee auch bei Fragen eingebunden, die das Selbstverständnis und die künftige Ausrichtung betreffen.

In der Praxis gibt es viele Freiräume für die Gestaltung von Meetings. Zwar sind bestimmte Rituale wie das Daily-Stand-up oder regelmäßig nach einzelnen Sprints terminierte Retrospektiven obligatorisch. Darüber hinaus gibt es aber einen hohen Freiheitsgrad für Experimente. Zum Beispiel die Bereitschaft, sich radikal auf die Kundenperspektive einzulassen und diese mithilfe von Prototypen real zu testen (Design Thinking). Auch das Überprüfen von Hypothesen mit realen Kunden (Lean Start-up) ist jederzeit möglich.

Unternehmenskultur für agiles Denken und Handeln

Eine agile Organisation setzt eine passende Unternehmenskultur voraus, sonst gerät die Nutzung agiler Ansätze zur Farce. Für die Unternehmenspraxis bedeutet das: Die Kontroll- und Politikinstrumente treten in den Hintergrund. Transparenz und eine offene Diskussionskultur prägen die Organisation. Formate wie Retrospektiven werden regelmäßig eingesetzt, um die Prämissen der Zusammenarbeit im Team immer wieder neu zu hinterfragen und bei Bedarf zu überarbeiten.

Vornehme Zurückhaltung ist kontraproduktiv, da essenzielle Punkte so nicht auf den Tisch kommen. Auch der für agile Unternehmen wichtige Austausch von informellem Wissen wird sehr stark durch die Unternehmenskultur vorgegeben. Die Teamkultur, die Zusammenarbeit im Team und der Prozess der Teamentwicklung selbst stehen ganz vorne im Rampenlicht und werden immer wieder gezielt verbessert.

Eine Unternehmenskultur, die agiles Denken und Handeln erlaubt, stellt den Raum zur Selbstorganisation bereit. Die Teams werden in ihrem Wachstum unterstützt. Führung orientiert sich beispielsweise an den Begriffen „Enable“ und „Empowerment“. Eine agile Unternehmenskultur versteht unterschiedliche Auffassungen als Bereicherung.

Teams mit einer wenig ausgeprägten Diskussionskultur oder mit offenen Konfliktlinien erhalten zusätzliche Unterstützung, etwa durch eine Moderation. In einer agilen Organisation werden unterschiedliche Sichtweisen offen diskutiert, vorgestanzte Meinungsschablonen und taktisch veranlasste Winkelzüge sind seltener.

Geringe interpersonale Distanz mit intensiver Kommunikation

Mitglieder in agilen Teams kommunizieren idealerweise direkt miteinander in entsprechend flexibel nutzbaren Räumen. Ein fixes, tägliches Daily-Stand-up-Meeting ist unumgänglich, um die Kommunikation untereinander zu verbessern. Jeder muss jederzeit wissen, was auf der Agenda steht, um dies dann wiederum bei den eigenen Arbeitspaketen berücksichtigen zu können.

Für die Unternehmenspraxis bedeutet das: Unternehmen, die stark auf Homeoffice oder virtuelle Teams setzen, tun sich bei agilen Methoden erst einmal schwer. Trotzdem kann auch in agilen Teams eine virtuelle Kommunikation recht gut funktionieren, wie etwa das Zuschalten von Teammitgliedern beim Daily-Stand-up-Meeting. In agilen Organisationen wird auch die Kultur, sich zu duzen, nicht verordnet, sondern im Sinne einer direkten Kommunikation auf Augenhöhe gelebt.

Agile Organisationen verfügen über Rollen- und Aufgabenklarheit, klare Prioritäten sowie passende Meeting-Formate und Kommunikationsstrukturen. Meetings sind klar fokussierte Veranstaltungen, in denen die Teilnehmenden sich passgenau einbringen können. Die Teammitglieder kommen mit einer klaren Vorstellung aus den Meetings. Sie wissen danach, was ihre Aufgabe ist und wie sich ihre Arbeit in das nächste große Ziel und die nächste Etappe einfügt. Sie sind motiviert, da sie verstehen, worin ihr Beitrag für die Zielerreichung liegt.

Über den Autor

Valentin Nowotny ist Geschäftsführer von NowConcept Perfect Training Results Worldwide, einem international ausgerichteten Trainings- und Beratungsunternehmen. Er ist spezialisiert auf das Coaching von agilen Teams, Trainings und Workshops zu den Themen Leadership, Verhandlung und Kommunikation im Team sowie auf die Einführung neuer agiler Methoden in Unternehmen. Nowotny arbeitet für namhafte deutsche DAX- und M-Dax-Unternehmen.

Quelle: business-wissen.de

Von heute auf morgen mussten die Hotels der Upstalsboom-Kette in den Lockdown gehen. Dennoch zieht Hotelier Bodo Janssen in seinem neuen Buch eine positive Bilanz: Jetzt bewähre sich, worauf in seinem Unternehmen seit zehn Jahren hingearbeitet wurde. Im Interview spricht er über neue Aspekte der Führung.

Haufe Online Redaktion: Herr Janssen, in Ihrem Buch schreiben Sie: "Krisen sind genauso unbequem wie wertvoll. Denn wir sind beweglicher und selbstbewusster geworden und gestärkt daraus hervorgegangen." Welche Einsichten haben Sie während der Coronapandemie gewonnen?

Bodo Janssen: Die zentrale Erkenntnis war, dass mein persönlicher Entwicklungsstand in Wirklichkeit sehr weit entfernt davon ist wie ich glaubte. Ich habe mich vorher intensiv mit der menschlichen Entwicklung beschäftigt. In der Pandemie habe ich erfahren, dass Themen, von denen ich glaubte, ich hätte sie für mich schon geklärt, wieder hochkommen. Das zeigt, dass es in der persönlichen Entwicklung nicht nur darum geht, etwas zu erreichen, sondern auch darum, den Entwicklungsstand zu halten. Eine andere Erkenntnis war, dass das, worauf wir zehn Jahre lang im Unternehmen hingearbeitet haben, sich in dieser schwierigen Zeit positiv ausgewirkt hat. Wir alle standen vor einer völlig neuen Situation. Als ich dann erleben durfte, dass die Mitarbeitenden voller Vertrauen waren und bereit, Verantwortung zu übernehmen, war ich extrem dankbar dafür. Es gab durchaus einige Menschen, die uns als "Schönwetterpiloten" bezeichnet haben oder unsere Art der Unternehmensführung "Sozialromantik" genannt haben. Aber wir haben gesehen, dass wir Persönlichkeiten haben, die resilient sind und verstehen, mit schwierigen Situationen umzugehen.

Haufe Online Redaktion: Was können Sie daraus für Führungskräfte und Personalmanager ableiten?

Janssen: Ich glaube, der Führungsanspruch entwickelt sich weiter. Im Kontext von New Work sprechen viele Menschen über Methoden. Diese waren sicherlich richtig, um in normalen Zeiten miteinander zu arbeiten. Aber in einer solchen Herausforderung, wie wir sie in den vergangenen Monaten erlebt haben, interessiert es die Mitarbeitenden herzlich wenig, ob wir einen Tischkicker haben oder ob wir agil arbeiten, sondern sie brauchen Unterstützung, wie sie mit dieser Situation umgehen können. Das ist für mich ein neuer Teil der Führung: Menschen darauf vorzubereiten, schwierige Situationen meistern zu können. Denn ich glaube, dass die Anzahl der schwierigen Situationen in Zukunft eher zu- als abnimmt.

New Leadership: Führung in die Eigenverantwortung

Haufe Online Redaktion: Im Buch beschreiben Sie eine neue Führung, bei der es nicht nur um das Gestalten neuer Methoden oder eines attraktiven Arbeitsumfelds geht, sondern auch darum, Menschen aus der Abhängigkeit eines Unternehmens heraus in die Eigenverantwortung zu führen. Sehen Sie es als Aufgabe der Führungskraft an, den Mitarbeitenden zu helfen, eine Arbeit zu finden, in der sie ihre eigenen Wünsche, Hoffnungen und Begabungen ausleben können?

Janssen: Es ist die Frage, welchen Anspruch ich an die Wirksamkeit meines Unternehmens habe. Ich kann natürlich sagen: "Das ist nicht meine Aufgabe." Aber wenn ich dann in eine Situation komme, wie wir sie in den vergangenen Monaten hatten, und die Mitarbeitenden weglaufen oder umfallen, ist mir als Unternehmer nicht geholfen. Wenn ich jedoch diese Verantwortung übernehme und etwas dafür tue, dass die Menschen gut vorbereitet sind, brauche ich mich jetzt nicht in die Reihe derjenigen einzureihen, die jammern, weil es ihnen schlecht geht. Für mich ist es immer eine Frage: Was braucht es im Moment? Ich will ein anderes Beispiel dafür geben: Wenn ich gesunde Beschäftigte brauche, kann ich natürlich als Unternehmer sagen: "Es ist nicht meine Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, dass Mitarbeitende nicht nur körperlich, sondern auch psychisch und sozial gesund sind." Aber wenn ich dann darunter leide, dass sie ausfallen, tangiert es mich sehr wohl. Wir haben uns entschieden, uns sehr stark dafür einzusetzen und deshalb liegt unsere Krankheitsquote bei unter zwei Prozent.

Haufe Online Redaktion: Wie kann Führung in die Eigenverantwortung in der Praxis umgesetzt werden? Können sie Beispiele aus Ihrem Unternehmen nennen?

Janssen: Wenn ich über Eigenverantwortung spreche, spreche ich über zwei Dinge: Vertrauen und Verantwortung. Das ist nichts, was man einfach anschalten kann. Wenn ein Team in eine Krise kommt und die Führungskraft sagt: "Jetzt müsst ihr alle vertrauen", würden die Teammitglieder lachen. Nur weil die Führungskraft das will, vertrauen sie nicht oder sind bereit, Verantwortung zu übernehmen. Die Führungskraft muss Gründe dafür liefern, dass die Mitarbeitenden vertrauen können, dass sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Das haben wir bei uns im Unternehmen im Alltag insofern kultiviert, dass Menschen Aufgaben übernehmen können und dass sie Fehler machen dürfen. Begehen sie einen Fehler, machen sie die Erfahrung, dass das nicht schlimm ist, sondern dass sie sich dadurch weiterentwickeln können.

Bedingungsloses Interesse als Voraussetzung für Vertrauen

Haufe Online Redaktion: Welche weiteren Faktoren führen zu Vertrauen und Engagement?

Janssen: Ein weiterer Faktor ist, dass wir bedingungsloses Interesse entgegenbringen – nicht nur für Leistung, sondern insbesondere auch für den Menschen selbst und dafür, was er in seiner Freizeit macht. Ich denke an unseren Spüler Frank, dem ich seinerzeit in der Küche beim Kartoffelschälen begegnet bin. Ich interessierte mich dafür, was er macht, wenn er nicht gerade spült oder Kartoffeln schält, und erfuhr, dass er gern fotografiert. An diesem Thema bin ich drangeblieben und er hat sich zu einem Fotografen für unser Unternehmen entwickelt. Er hat eine eigene Fotoausstellung bei uns und unterstützt uns auch mit Bildern für unser Unternehmen. Wenn ich klassisch vorgegangen wäre, hätte ich gefragt: "Wie viel Geld pro Teller brauchst du mehr, damit du schneller und sauberer spülst?" Das wäre die klassische Vorgehensweise per Karotte. Stattdessen habe ich ihn ganz anders angesprochen. Er spült immer noch für uns. Aber zusätzlich übernimmt er Aufgaben, die ihm persönlich wichtig sind. Das bringt ihn stark mit uns und unserem Unternehmen in Verbindung.

"Wichtig ist, zu erkennen, dass wir keinen Einfluss darauf haben, ob Menschen sich weiterentwickeln wollen oder nicht."

Haufe Online Redaktion: Ist es möglich, alle Beschäftigte dafür zu begeistern, dass sie sich persönlich weiterentwickeln wollen? Manche sind ganz glücklich damit, acht Stunden lang Kartoffeln zu schälen und den Kopf freizuhaben für die Dinge, die ihnen nach Feierabend wichtig sind.

Janssen: Wichtig ist, zu erkennen, dass wir keinen Einfluss darauf haben, ob Menschen sich weiterentwickeln wollen oder nicht. Das steht nicht in meiner Macht. Aber ich kann Menschen dazu einladen, ermutigen oder inspirieren, in ihre Entwicklung zu investieren. Wenn sie das nicht wollen, ist das nicht schlimm. Wir brauchen auch die Menschen, die gute Arbeit für gutes Geld leisten wollen und mehr nicht. Diese ist bei uns genauso anerkannt wie diejenigen, die unser Unternehmen dafür nutzen, sich in ihrer Persönlichkeit weiterzuentwickeln. Ebenfalls wichtig ist – und das erfordert ein bisschen Demut – sich einzugestehen, dass man nicht alle mitnehmen kann. Der Versuch, alle Menschen mitzunehmen gleicht dem Versuch, das stürmische Meer zu beruhigen. Das ist nicht möglich. Ich bekomme von Unternehmern häufig die Frage gestellt: "Wie kann ich alle erreichen?" Das geht nicht. Es ist wichtig, das für sich anzunehmen.

Haufe Online Redaktion: Der Titel Ihres Buchs ist "Eine Frage der Haltung". Derzeit wird viel darüber diskutiert, dass es nicht genügt, eine Haltung zu haben, sondern dass es auch darauf ankommt, zu handeln. Kommen in Ihrem Buch das Handeln und die Handlungskompetenz nicht zu kurz?

Janssen: Im Buch erzähle ich die Geschichte, wie wir täglich mit der Pandemie umgegangen sind und welche Verhaltensweisen bei allen Beteiligten dazu geführt haben, dass sie stärker aus dieser Zeit herausgekommen sind als sie hineingeraten waren. Der Titel ist "Eine Frage der Haltung". Aber mit der Haltung allein ist noch nichts gewonnen. Die Haltung ist Grundvoraussetzung für das Verhalten, das sich daraus ergibt und erschließt. Ich würde sagen, letztendlich sind in meinem Buch 90 Prozent Verhalten aufgezeigt.

Die besondere Macht der Pause

Haufe Online Redaktion: Das Buch ist sehr persönlich. Sie schildern nicht nur Ihre eigenen Erfahrungen in der Krise, sondern auch Rituale aus dem Klosterleben, auf die Sie in dieser Zeit zurückgegriffen haben, zum Beispiel "Pausen bestimmen den Tag". Inwiefern haben Ihnen diese Rituale durch die Lockdown-Zeiten geholfen?

Janssen: Das Ritual, das ich besonders schätze, ist das der Stille – der Pause und Reflexion – weil die Entwicklung eines Menschen in der Pause entsteht. Bei Sportlern wächst der Muskel nicht in dem Moment, in dem sie trainieren, sondern in den Zeiten, in denen sie pausieren. In der Pandemie hat sich die Möglichkeit intensiviert, noch strukturierter und mit mehr Pausen durch den Tag zu gehen. Für mich persönlich sind zum Beispiel die Dienstreisen weggefallen und ich konnte eine Tagesstruktur gestalten, wie ich sie sonst im Kloster gelebt habe: "Ora et labora". Wir wissen aus der Psychologie, dass dieses Abwechseln von Tätigkeit und Ruhe uns hilft, mental im Gleichgewicht zu bleiben. Dieser Zeitgewinn innerhalb der Pandemie war – bei all dem damit verbundenen Leid – ein Geschenk, das zu einer starken Entwicklung geführt hat.

Haufe Online Redaktion: Entschleunigung und Meditieren hilft enorm, sich auf die persönlichen Belange zu fokussieren und bringt einen großen Nutzen für die Weiterentwicklung der eigenen Person. Aber besteht dabei nicht die Gefahr, zu stark egozentrisch zu denken oder zu agieren?

Janssen: Zu viel von einem ist immer schlecht. Die Benediktiner sprechen vom sogenannten "discretio" – dem Einhalten des rechten Maßes. Machen wir zu viel Sport, werden wir krank. Machen wir zu wenig Sport, werden wir krank. Es geht letztendlich um ein Gleichgewicht und nicht nur darum, Selbstoptimierung zu betreiben, damit es einem selbst gut geht. In der Meditation entsteht ein Bewusstsein für das, was mich umgibt. Ein Beispiel: Gestern habe ich während der Meditation über Mitgefühl nachgedacht. Dabei erkannte ich für mich, dass Mitgefühl bedeutet, dankbar zu sein für die Chance, anderen Menschen helfen zu können. Würde ich andere unterstützen, um mich selbst gut darzustellen, wäre das kein Mitgefühl. Es ist immer eine Frage der Haltung: Mit welchem Motiv mache ich etwas? Meditiere ich nur, um mich selbst zu optimieren und nur auf mich zu schauen, oder meditiere ich, um die Fähigkeit zu entwickeln, für andere da zu sein?

"Wenn eine Person rein aus Gründen der Karriere Führungskraft werden will, wird sie keine gute Führungskraft."

Haufe Online Redaktion: Gilt das auch für das Thema Führung?

Janssen: Ja, das zeigt sich auch in der Mitarbeiterführung: Liegt mein Motiv, Menschen zu führen, darin begründet, meinen eigenen Interessen näher zu kommen? Oder ist mein Motiv ein ehrliches Interesse an der Entwicklung anderer Menschen? Wenn eine Person rein aus Gründen der Karriere Führungskraft werden will, wird sie keine gute Führungskraft. Das Motiv ist Karriere und nicht Menschen zu führen. Deshalb haben wir bei uns im Unternehmen Karriere und Führung entkoppelt. Karriere hat bei uns nichts mit Führung zu tun.

 

Zum Interviewpartner:

Bodo Janssen, heute CEO der Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH, studierte einst BWL und Sinologie und stieg im Anschluss ins elterliche Hotelunternehmen ein. Viele Krisen prägten seinen Weg, unter anderem seine achttägige Entführung im Jahr 1998 und der Flugzeugabsturz seines Vaters. Als eine Mitarbeiterbefragung vernichtende Ergebnisse brachte, beschloss er, für eineinhalb Jahre ins Kloster zu gehen. Nach dieser inneren Einkehr leitete er einen Paradigmenwechsel ein. Zusammen mit Pater Anselm Grün schrieb er das Buch "Stark in stürmischen Zeiten". Soeben erschien sein neuestes Buch "Eine Frage der Haltung".

Quelle: haufe.de

HR und interne Kommunikation können gemeinsam Veränderungen im Unternehmen vorantreiben. Damit die Vernetzung funktioniert, kommt es neben Know-how vor allem auf das richtige Mindset an.

Der Begriff Vernetzung klingt zunächst einmal eindeutig. Für Unternehmen ist er heute ein Muss, um erfolgreich zu sein. Aber dahinter verbergen sich auch Herausforderungen und Geburtsschmerzen – für sich selbst, das Team und die anderen Abteilungsmitglieder. Vernetzung zu erreichen, setzt den Schritt in unbekanntes Terrain voraus. Das erfordert Mut, Zuversicht und mentale Beweglichkeit. Geht es dabei um fachliche Kompetenz? Oder aber auch um mehr Klarheit und Konsequenz? Alles ist miteinander verbunden, Hierarchien lösen sich auf, Mitarbeitende partizipieren und gestalten mit. Dabei können HR und interne Kommunikation als gemeinsame Pioniere gelten. Sie werden zu Treibern und Vorbildern einer neuen Arbeitsform und Arbeitswelt. Beide Fachbereiche können sich als Akteure im Unternehmen zukunftsweisend positionieren.

Für vernetzte Arbeitswelten braucht es neue Kompetenzen. Das war schon vor der Corona-Pandemie für Unternehmen ein viel diskutiertes Thema. Es steht aufgrund der aktuellen Herausforderungen der digitalen Kommunikation und Kollaboration im New-Normal-Arbeitsalltag nun ganz oben auf der Agenda. Auch wenn die Arbeit dank Digitalisierung von jedem Ort aus möglich ist, fällt der effiziente Umgang, besonders hinsichtlich Zusammenarbeit und Führung, oftmals schwer. Im Kern steckt die Herausforderung darin, dass Führungskräfte sich als Teil eines Netzwerks in einer neuen Rolle erleben. Führung ist immer weniger eine hierarchische Position und fordert zunehmend mehr dynamische Leadership-Kompetenzen, die weit über das Management von Hierarchiestrukturen hinausgehen. Führungsexzellenz entsteht über Sozialkompetenz und es braucht weitaus mehr als Tool-Know-how, um den Anforderungen erfolgreich zu begegnen. Zudem zeigt sich deutlich, dass die starke Flexibilisierung der Arbeit vermehrt Selbstführung von uns allen fordert.

Es stellt sich die Frage: Wer kann diesen Weg der neuen Kompetenzen gestalten? Es handelt sich dabei um keinen klassischen Change. Vielmehr geht es um eine grundlegende Erneuerung von Kooperation und Kollaboration, bei der kaum etablierte Standards, Praktiken und Key Performance Indicators greifen. Ein Denken in Abteilungen und Zuständigkeiten, besonders seitens HR und interne Kommunikation, sind hier nicht zielführend. Um die neuen Formen der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung zu entwickeln, braucht es die strategische Entscheidung seitens der Unternehmensführung, HR und interne Kommunikation als vernetzte Einheit zu etablieren. So können beide Orientierung geben, als verlässliche Vorbilder Vertrauen schaffen und kontinuierliche Schritte ganzheitlicher Kompetenzentwicklung anbieten. Dafür ist es wichtig, die Rollen und die Zusammenarbeit von HR und interne Kommunikation weiterzuentwickeln.

Soft Skills als Faktor der Transformation

Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der Transformation von Kommunikation und Zusammenarbeit besonders auf strukturelle Fragestellungen und Anwendungskompetenzen. Der Fokus liegt dann auf neuen Abläufen und Techniken – Hierarchieebenen werden gestrichen, digitale Kommunikationsumgebungen geschaffen, Projekte agiler aufgesetzt. Dies stärkt vielleicht die Strukturen in der Organisation, aber befähigt nicht unbedingt die Personen, die darin arbeiten. Mitarbeitende benötigen aber unbedingt persönliche Begleitung für die neuen Anforderungen hinsichtlich der strukturellen Veränderung. Unterschiedliche Studien weisen immer wieder darauf hin, dass Soft Skills in diesem Zusammenhang eine hohe Relevanz haben. Die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen, die Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität und Risiken, Lernbereitschaft, Selbstmanagement, soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit sind Bereiche, bei denen Entwicklungsbedarf besteht.

Voraussetzungen in der Organisation

In Zukunft heißt es, nicht an eindimensionalen Entwicklungswegen festzuhalten, sondern sie auf den Ebenen Struktur, Kultur, Know-how und Mindset integriert zu gestalten. Mit der Kollaborationsbereitschaft unterschiedlicher Bereiche – von HR und interne Kommunikation über IT bis hin zu Management und Geschäftsführung – wird das möglich sein. Geschäftsführung und Führung sind die Vordenker des Neuen und Vorbild für zukünftig wünschenswertes Handeln. HR und interne Kommunikation arbeiten in enger Abstimmung, wenn es um eine ganzheitliche Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter geht. Sie stellen die Kommunikation der Veränderung sicher und vermitteln zwischen Tool- und Methodenkenntnis der Anwendung sowie dem Mindset des Neuen. Eine Kommunikation, die sich über das Kommunikationsziel der Information hinaus auf die mentale Verfassung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das Ergebnis neuen Handelns ausrichtet, wird zum Lerngestalter. Mit den von HR definierten notwendigen Skills der Zukunft führt dies schrittweise zu einem neuen Mindset in der Belegschaft, das nachhaltige individuelle Veränderungen ermöglicht.

Um ihre Rollen einzunehmen, brauchen die Bereiche eine neue Organisation der Zusammenarbeit. Diese findet über digitale Kollaborationstools statt und basiert auf einer Klarheit bezüglich Prozesse, Sinn und Zielen. Digitale Tools, über die Beschäftigte zu erreichen sind, gilt es aufzubauen. Für die interne Kommunikation dient beispielsweise das Social Intranet der niedrigschwelligen Kommunikation und Förderung von Mitarbeiterengagement. Für die HR kann eine digitale Lernplattform den Kern eines ganzheitlichen Lern-Ökosystems darstellen. Wenn HR und interne Kommunikation gefordert sind, vernetztes Arbeiten umzusetzen, brauchen sie selbst Unterstützung – sei es beim Aufbau von Fachwissen oder einer Resilienz für den Arbeitsalltag.

Entwicklung von Kompetenzen

Kompetentes Handeln, das sich auch im stressigen Arbeitsalltag abrufen lässt, ist die Schnittmenge aus Wissen und Fähigkeiten im Sinne von Know-how – und Mindset im Sinne von Werten, Selbsteinschätzung und Motivation. Immer deutlicher wird die Bedeutung eines Growth Mindsets, das übrigens ein wichtiger Teil von Resilienz ist; also der Fähigkeit eines Menschen, Probleme und schwierige Situationen zu überwinden und an der Erfahrung zu wachsen. Unter Mindset versteht man eine Sichtweise, die Einzelne von sich selbst und ihrer Umgebung haben. Dies bestimmt ganz wesentlich das Denken und Handeln.

Wie können Unternehmen dieses Zusammenspiel aus persönlicher Mindset-Entwicklung und Wissensvermittlung in einem Entwicklungsprogramm abbilden?

Beispiele für persönliche ­Entwicklungsfelder

• Selbstwahrnehmung: Mit welchen Stärken und Schwächen, Wertvorstellungen und Glaubenssätzen begegne ich dem Neuen?
• Selbstregulierung: Wie kann ich einen konstruktiven Umgang mit Stress und Emotionen finden?
• Bedeutsamkeit: Wie kann ich das Neue so in meinen Alltag integrieren, dass es meinen persönlichen Motiven entspricht und ich so Bedeutsamkeit in meiner Arbeit erlebe?
• Empathie: Achtsam zuhören, Fragen stellen, mein Gegenüber unvoreingenommen erleben, um Neuem ohne vorgefertigte Meinung zu begegnen. Wie kann ich zu einer Empathie gelangen, anstatt den Fokus auf mich und meine Perspektiven zu setzen
• Beziehungsstärke: Wie schaffe ich mit einer authentischen Kommunikation in unterschiedlichen Kommunikationsformaten Nähe und Vertrauen – und damit starke und lebendige Netzwerke?

Zu Beginn steht immer eine Bestandsaufnahme der Herausforderungen – beispielsweise hinsichtlich Kommunikation und Zusammenarbeit. Es gilt, den tatsächlichen Bedarf gemeinsam mit Führungskräften, Management, Entscheiderinnen und Entscheidern sowie Beteiligten aus interne Kommunikation, HR und IT zu bestimmen. Daraus ergeben sich wesentliche Zielparameter für zukünftige Handlungskompetenzen. Zudem sind Abhängigkeiten zu anderen Entwicklungsbereichen – struktureller und kultureller Natur – aufzudecken. Gemeinsam mit den Beschäftigten und insbesondere den Führungskräften ist das mit dem gewünschten Know-how korrespondierende Mindset zu entwickeln. Mit Eins-zu-eins-Coachings, analogen und digitalen Gruppenformaten können persönliche Entwicklungsfelder an die Handlungsziele gebunden werden. Zur nachhaltigen Implementierung empfiehlt sich sowohl der Aufbau von Train-the-Trainer-Angeboten als auch die Multiplikation durch qualifizierte digitale Coaching-Impulse.

Die interne Kommunikation ist bei neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit seitens HR besonders einzubeziehen. Denn: Sie definiert Strukturen und Fähigkeiten mit. Zudem sollte sie die Notwendigkeit erfüllen, die neuen Verhaltensweisen zu erklären sowie Multiplikatoren im Unternehmen einzubinden und für die Kolleginnen und Kollegen erlebbar zu machen.

Ein solcher Entwicklungsprozess findet nicht von heute auf morgen statt. Das Ergebnis sind nachhaltig neue Handlungsweisen, aber ebenso mehr Ausrichtung, Verständnis, Klarheit und Flexibilität im Umgang mit den Herausforderungen der Transformation. Dies fördert wiederum die Effizienz der Zusammenarbeit im Netzwerk. Grundsätzlich sollte im Mittelpunkt stehen, viel mehr den Weg als das Ziel zu betonen – und wie HR und interne Kommunikation gemeinsam ein Verständnis entwickeln, neue Entwicklungsprozesse im Unternehmen zu initiieren.

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Über die Autorin

Verena Wölkhammer ist Professorin für Kommunikation und Führung an der Hochschule Fresenius sowie Gründerin des Neuskill Instituts. Sie arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Beraterin für interne Kommunikation, Change- und Leadership-Kommunikation.

Quelle: Human Ressources Manager

Jede Krise ist eine Bewährungsprobe für Führungskräfte. Eine digitale Führung ist es nicht minder. Im Bereich des Sozialen ist sie als eine Verlusterfahrung zu charakterisieren. Nachfolgend wird begründet, warum auch eine digitale Führung, veranschaulicht an einer Videokonferenz, trotz einiger Vorteile einer Führung in leiblicher Präsenz unterlegen ist und woran sich Führungskräfte nun orientieren sollten. Eine hybride Führung ist am Ende eine vielversprechende Führungsform.

Die zunehmende Digitalisierung macht auch vor der Führung nicht halt. Fast alle Führungskräfte, zumindest die, die im Management positioniert sind, haben dies im letzten Jahr erleben dürfen. Und viele sind noch mittendrin. Sie wurden von jetzt auf gleich in eine Führungssituation geworfen, die sie in dieser Form unvorbereitet traf. Sicher, so manche (internationale) Projektleitungen und sich ständig auf Reisen befindende Führungskräfte, gemessen an der Gesamtzahl eine überschaubare Gruppe, führten hin und wieder, selten nahezu, digital. Auch wurde von dieser Möglichkeit zuvor anlassbezogen Gebrauch gemacht, aber meistens war es hier ein einzelner Mitarbeitender, der ansonsten nicht erreicht werden konnte und nicht gleich (fast) das komplette Team. In dieser verordneten Ausschließlichkeit war es für alle eine neue Erfahrung, weil der Rettungsanker, die Präsenz, sich beispielsweise zu einer Krisensitzung oder zur letzten Vorbereitung auf eine Kundenakquisition zu treffen, auch für die nicht mehr gegeben war, die bereits Erfahrungen mit einer digitalen Führung sammelten. Für alle anderen galt dann erstmalig: Mein Team ist weg und nun? Leadership Insiders verlinkt heute zu einer Studie, in der ich mich mit den Eigenheiten und Auswirkungen der digitalen Führung beschäftige und den Blick nach vorn wende.

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership-insiders

Ach, was war das schön! Vor Corona saßen die meisten Angestellten für Rückfragen und Aufträge in der Nähe, und auch am Kopierer konnte man zwischendurch noch mal Dinge klären. So manche Führungskraft sehnt sich jetzt nach dieser Zeit zurück. Warum das so ist, woher die Angst vor dem Kontrollverlust kommt, warum mehr Kontrolle nicht zu besseren Ergebnissen führt und warum Unternehmen, die auf Präsenz und Kontrolle setzen, langfristig nicht bestehen werden, erklärt Teresa Hertwig, Expertin für mobiles Arbeiten, im Interview.

Frau Hertwig, wie viel Kontrolle muss im Homeoffice sein?

Wir brauchen Kontrolle, ja, aber immer nur die von Ergebnissen, nicht von Menschen. Das darf nichts mit Misstrauen am Mitarbeiter zu tun haben. Wer Angst hat, die Mitarbeiter im Homeoffice nicht mehr kontrollieren zu können, der führt falsch. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist nicht, die Mitarbeiter zu kontrollieren, sondern ihnen klarzumachen, was das Ziel ist und woran man messen kann, ob es erreicht ist. Misstrauen ist oft ein Zeichen für die Angst vor Kontrollverlust.

Woher kommt diese Angst?

Viele Chefs haben noch die Einstellung: Wenn alle im Büro sind, dann sind sie kontrollierbar. Den Mitarbeiter morgens ins Büro kommen und abends wieder gehen zu sehen, gibt erst mal Sicherheit – auch wenn es eine Pseudosicherheit ist. Im Homeoffice entfällt dieses Sehen, und viele Chefs fragen sich, ob ihre Mitarbeiter dann noch arbeiten.
Führungskräfte haben über Jahrzehnte gelernt, über Anwesenheit zu führen. Aber auch wenn ich im Büro 40 Stunden am PC sitze, kann der Chef das nicht immer kontrollieren, er sitzt ja nicht die ganze Zeit daneben. Die Situation ist im Homeoffice nicht anders. Wir sollten also nicht mehr nach Anwesenheit und Kontrolle, sondern nach Zielen und Ergebnissen führen. Und ohne Vertrauen funktioniert mobiles Arbeiten – und Arbeiten überhaupt – nicht. So wird man keine Höchstleistung erzielen.

Was raten Sie Führungskräften, die diese Sorgen umtreiben?

Das Gefühl des Kontrollverlustes ist menschlich. Diese Angst muss man nicht negativ sehen, sondern als Chance, die eigene Führung auf den Prüfstand zu stellen. Suchen Sie das Gespräch mit dem Team, besprechen Sie gemeinsam die neue Situation, und rekapitulieren Sie, was in den letzten Wochen gut und schlecht gelaufen ist. Und wo eventuell Vereinbarungen notwendig sind: Wie müssen die Mitarbeiter erreichbar sein? Wie schnell auf E-Mails antworten? Ist es okay, zwischendurch mal einkaufen zu gehen? Diese Dos and Don’ts in der mobilen Zusammenarbeit darf jedes Team für sich individuell entscheiden. Solche Vereinbarungen geben Sicherheit für Team und Führungskraft.

Gibt es Dinge, die das Führen im Homeoffice erleichtern und damit einige dieser Sorgen nehmen können?

Damit eine Führungskraft richtig mobil führen kann, sind digitale Tools wichtig. Aufgaben sollten nicht per E-Mail, sondern über ein Aufgabenmanagement-Tool wie Trello oder Microsoft Planner verteilt werden. Hier werden die Aufgaben den Mitarbeitern mit einer Frist zugeordnet, und die Führungskraft kann im Tool sehen: Wer ist an welcher Aufgabe dran, was wurde schon bearbeitet, und welche Aufgaben sind noch auf der To-do-Liste? Und natürlich müssen Führungskräfte auch die Zeit fürs Führen haben. Im Idealfall sollten 50 Prozent der Zeit für Führungsaufgaben reserviert sein, in der Realität gehen aber eher 80 bis 90 Prozent für operative Aufgaben drauf.

Vertrauen ohne Kontrolle, Führen nach Ergebnis – wie setzen Sie das alles in Ihrem Team um?

Ich wollte meine Leute nie fürs Zeitabsitzen bezahlen, sondern fürs Mitdenken und damit für effektiveres Arbeiten. Wir haben uns von der klassischen 40-Stunden-Woche entkoppelt und messen unsere Arbeit anhand vorher definierter Ziele und gewünschter Ergebnisse. Ob sechs oder acht Stunden Arbeitszeit sind mir persönlich egal, solange das Ergebnis stimmt und eine klassische Win-win-Situation entsteht. Arbeitet der Mitarbeiter regelmäßig unter sechs Stunden, dann erwarte ich, dass er es sagt. Bringt man den Mitarbeitern Vertrauen entgegen, dann sind sie viel loyaler. Viele Mitarbeiter melden gar nicht, wenn sie noch Kapazitäten haben. Das ist schade. Viele Menschen versauern einfach nur in ihren Büros, dabei könnte man so viel mehr mit seiner Lebenszeit anfangen.

„BRINGT MAN DEN MITARBEITERN VERTRAUEN ENTGEGEN, DANN SIND SIE VIEL LOYALER. “

Aber wie misst man am besten die Ergebnisse der Mitarbeiter?

Sich ein Quartalsziel setzen und die Mitarbeiter miteinbeziehen: Was kannst du tun, dieses Ziel zu erreichen? Dieses Quartalsziel kann man dann gemeinsam auf ein Monats- und Wochenziel runterbrechen und dieses überprüfen, um gemeinsam mit dem Mitarbeiter die optimale Auslastung herauszufinden und bei Bedarf das Tempo anzuziehen oder runterzufahren. Wenn Sie die Mitarbeiter an den Etappenzielen beteiligen, dann haben sie ein ganz anderes Commitment.
Empfehlenswert ist auch ein „Daily Stand-up“, ein kurzer Videocall, in dem jeder sagt: Ich bin heute da und da dran, das und das blockiert mich. Dann sieht man, wer wo dran ist und wo man unterstützen kann. Das geht auch schriftlich, beispielsweise in einem Microsoft Teams Channel o. Ä. Abends überprüft jeder, ob er sein Tagesziel erreicht hat. Es ist wichtig und produktiv, immer wieder zu schauen: Das nehme ich mir vor, das und das habe ich geschafft. So werden Kapazitätsengpässe sichtbar, und die Führungskraft kann diese eventuell an die obere Etage weiterleiten und umstrukturieren.

Inwiefern ist das momentan zwangsverschriebene Homeoffice auch eine Chance für Unternehmen?

Ohne Corona hätte niemand den dringenden Anlass verspürt, Prozesse und Arbeitsabläufe zu hinterfragen. Das Homeoffice ist jetzt wie eine Lupe, die uns aufzeigt, wo es vorher schon Risse gab, wo die Kommunikation bröckelig war. Es braucht Zeit und Mannkraft, sich darum zu kümmern, aber nur so werden wir Unternehmen zukunftsfähig aufstellen können. Die Führungskräfte werden das aber alleine nicht schaffen, sie brauchen Unterstützung und die Befähigung durch die Geschäftsführung.

Ihr Rat an alle Führungskräfte, die darauf warten, dass alles wieder so wird wie vorher?

Das wird nicht passieren. Diese Veränderungsprozesse sollte man ernst nehmen und sich klarmachen, dass sich die Arbeitskultur gerade stark verändert. Mobiles Arbeiten wird nicht wieder verschwinden – es wird vielleicht nicht in dieser intensiven Form so bleiben, aber zumindest in einem Hybridmodell. Unternehmen, die sich vor dieser Entwicklung sträuben, werden in ein paar Jahren vom Arbeitsmarkt aussortiert werden, weil der Wettbewerb zu groß ist.

Zur Person

Teresa Hertwig, die Gründerin von GetRemote berät Unternehmen bei der erfolgreichen und langfristigen Einführung von mobilem Arbeiten. Vorher arbeitete sie über sieben Jahre lang ortsunabhängig – also remote –, hatte das mobile Arbeitsmodell als Führungskraft bei ihrem ehemaligen Arbeitgeber eingeführt und begleitet nun mit ihrem Team seit 2018 Firmen beim Übergang von einer Präsenz- hin zu einer nachhaltigen Remote-Work-Kultur. In ihrem Buch „360° Remote Work“, das im April 2021 erscheint, erklärt die Expertin die Unterschiede zwischen Homeoffice und mobilem Arbeiten, gibt Tipps zu mobiler Arbeitskultur und einen gesellschaftlichen Ausblick darüber, wie viel Arbeitskraft in deutschen Unternehmen brachliegt – und wie man diese am besten mobilisieren kann.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Mit welchen konkreten Instrumenten können Digital Leader ihre Führungsaufgabe ausüben? Professor Thorsten Petry stellt verschiedene Ansätze und Tools vor.

Im Folgenden werden einige Ansätze und Tools vorgestellt, die zur Gewährleistung einer adäquaten Führung im Digitalzeitalter dienen können. Die vorgestellten Ansätze sind auf die Charakteristika des VOPA+ Modells (siehe Kapitel 1) ausgerichtet und dienen dazu, vernetzter, offener, partizipativer und/oder agiler zu handeln.

Digital Leadership: Ansätze zur Stärkung der Vernetzung

Einen Ansatz zur Stärkung der Vernetzung im Unternehmen bieten Social-Collaboration-Plattformen. In den vergangenen Jahren haben immer mehr Unternehmen die Potenziale eines unternehmensinternen Einsatzes sozialer Medien zur Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit erkannt und entsprechende Initiativen gestartet.

Neben dieser Vernetzung über digitale Plattformen ist es aber auch im Digitalzeitalter weiterhin wichtig, Ansätze für physische Kontakte und Vernetzung anzubieten. Für solche physischen Netzwerkformate gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten - vom Early Bird Café, über Blind Lunch und Learning Lunch bis hin zum Feierabendbier.

All diese Ansätze dienen dazu, eine stärkere Vernetzung und auf dieser Basis mehr Austausch und Zusammenarbeit zu fördern. Sie unterstützen damit gleichzeitig auch eine größere Offenheit im Unternehmen.

Ansätze für Führungskräfte zur Stärkung der Offenheit

Weitere potenzielle Ansätze für die Förderung von Offenheit sind Reverse Mentoring, Working bzw. Leading Out Loud, Failure Awards und Learning Journeys. Reverse Mentoring eignet sich dafür, weniger digital-affine und für "IT-Spielereien" eher verschlossene Führungskräfte näher an digitale Technologien sowie die Werte und das Denken der Digital Natives heranzuführen. Dieser Ansatz kehrt die klassische Logik der Mentor-Mentee-Beziehung um, denn hier ist der junge Mitarbeiter der thematisch Erfahrenere, der sein Wissen an ältere Kollegen und Vorgesetzte weitergibt.

Ebenfalls primär auf Offenheit ausgerichtet ist das von John Stepper entwickelte Working Out Loud bzw. Leading Out Loud. Working Out Loud ist ein Ansatz zum lernorientierten Austausch im Netzwerk. Drei bis fünf Personen treffen sich – persönlich oder virtuell – zwölf Wochen lang für jeweils eine Stunde in Circles, um gemeinsam an individuellen Zielen der Teilnehmer zu arbeiten. Hierbei stehen drei Kernfragen im Fokus: Erstens, was will ich erreichen? Zweitens, wer kann mir dabei helfen? Und drittens, was kann ich anderen Personen meinerseits anbieten, um eine tiefere Beziehung aufzubauen? Die Kernidee dahinter ist es, das eigene Wissen und die eigene Arbeit sichtbar zu machen, damit alle davon profitieren können. Leading Out Loud steht in ähnlicher Weise für die Transparentmachung von Führung. In Unternehmen wie zum Beispiel Audi, Bosch, Klöckner oder Lufthansa nutzen Führungskräfte Executive Blogs, Podcasts oder Enterprise 2.0-Plattformen, um regelmäßig über ihre Arbeit, ihre Aufgaben, ihr Denken und ihre Entscheidungen zu berichten. (Hier erfahren Sie, wie Working out Loud bei Bosch funktioniert.)

Offenheit impliziert auch die Bereitschaft zu und einen offenen Umgang mit Fehlern. Getreu dem Google-Motto "fail fast, fail smart" muss allerdings darauf geachtet werden, dass Fehler frühzeitig auffallen, offen kommuniziert, klug behoben und nicht wiederholt dieselben Fehler gemacht werden. Zur Veränderung der Fehlerkultur arbeiten verschiedene Unternehmen mit Failure Awards, also Auszeichnungen für die "besten" Fehler. Das Hamburger Unternehmen EOS beispielsweise vergibt regelmäßig einen Wanderpokal für den "Fehler des Kwartals" (ganz bewusst falsch geschrieben). Andere Unternehmen veranstalten "Post-Mortem-Workshops" oder "Fuck-up-Nights".

Auch Exkursionen bzw. Learning Journeys – zu geborenen Digitalunternehmen (zum Beispiel im Silicon Valley), in die Start-up Szene (zum Beispiel in Berlin), in Coworking Spaces (wie sie mittlerweile in vielen Großstädten zu finden sind) oder zu traditionellen Unternehmen, die im Prozess der Digitalisierung bereits weit vorangeschritten sind (zum Beispiel Axel Springer) – können helfen, mehr Offenheit für neue Technologien und eine andere Art von Führung zu erzeugen.

Ansätze zur Stärkung der Partizipation

Auch für die Erhöhung des Partizipationsgrades in Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Ansätzen. Im Folgenden werden zunächst einige Methoden vorgestellt, die darauf ausgerichtet sind, Workshops offener zu gestalten und dadurch mehr Partizipation zu ermöglichen oder zuzulassen. Vorgestellt werden Veranstaltungsformate, die nicht darauf abzielen, Wissen und Informationen in einer genau vorgeplanten Agenda von wenigen, ausgesuchten Experten oder Vorgesetzten an die Zuhörer zu vermitteln, sondern die versuchen, die individuelle und kollektive Intelligenz der Veranstaltungsteilnehmer zu nutzen, um Ideen, Konzepte oder Prototypen zu entwickeln.

Sinnvollerweise werden die vorgestellten partizipativen Workshopmethoden nicht einmalig durchgeführt, sondern inhaltlich sinnvoll kombiniert, und wiederholend und regelmäßig zum Einsatz gebracht. Nur bei einer wiederkehrenden Nutzung dieser Formate können sich die Grundgedanken in die DNA des Unternehmens übertragen und für eine grundsätzlich offenere und partizipativere Kultur sorgen.

Partizipative Workshop-Methoden

Jam

Wenn viele Personen eingebunden werden sollen, die man nicht so einfach an einem Ort zusammenbringen kann, kann ein Jam ein hilfreicher Ansatz sein. Der Begriff Jam stammt ursprünglich aus der Musikwelt bzw. der Jazzszene. Ein Jam im Digitalumfeld bezeichnet die virtuelle Zusammenkunft von Menschen zu einem spezifischen Thema über Social Collaboration-Plattformen, mit dem Ziel, für ein konkretes Problem durch die Nutzung von kollektivem Wissen online Lösungsansätze zu generieren. Die Teilnahme erfolgt ausschließlich online und ist dadurch unabhängig von Ort, Tageszeit, Hierarchie und Größe der Zielgruppe. Jams gleichen einem Onlinebrainstorming oder virtuellem Workshop, an dem sich über 100.000 Teilnehmer beteiligen können. Sie dauern in der Regel 24 bis 72 Stunden.

Open Space

Die Einbindung vieler Personen kann aber natürlich auch mit Präsenzformaten erfolgen, zum Beispiel einem Open Space. Open Space ("offener Raum") beruht auf den Prinzipien der Selbstorganisation und Selbstbestimmung der teilnehmenden Personen und dem Grundsatz einer Abkehr von Kontrolle. Es gibt zwar ein Oberthema, aber keine vorgegebenen Detailthemen/-fragen. Jeder kann ein Anliegen, das ihm besonders am Herzen liegt, im Plenum vorstellen. So entsteht ein großer Themenmarktplatz, auf dem sich die Teilnehmer zu Themengruppen zusammenschließen. In diesen werden Ideen zusammengetragen und mögliche Projekte erarbeitet. Die Ergebnisse werden am Schluss gesammelt und vorgestellt. Ziel dieser partizipativen Workshopmethode ist es, in kurzer Zeit mit einer großen Zahl von Menschen zu einem umfassenden Gesamtthema wesentliche Teilthemen anzustoßen (bzw. ggf. auch schon zu bearbeiten) und eine Aufbruchsstimmung zu erzeugen.

Bar Camp

Sollen Themen partizipativ (weiter-)entwickelt, präsentiert und vertieft werden, eignet sich möglicherweise ein Bar Camp. Bei diesem, auch als "Unkonferenz" bezeichneten Format, handelt es sich um eine offene Tagung mit offenen Workshops bzw. Sessions, deren Inhalte und Ablauf zu Beginn der Tagung durch die Teilnehmer selbst – auf Whiteboards, Metaplänen oder Pinnwänden – entwickelt und über einen Stundenplan (Sessionplan) koordiniert werden.

Hackathon

Sollen Teilaufgaben in einem agilen Umfeld abgearbeitet werden, bietet ein Hackathon eine Option. Der Begriff ist eine Kombination aus "Marathon" und "hacken". Im Gegensatz zu den vorher aufgeführten Ansätzen handelt es sich beim Hackathon um eine stark umsetzungsorientierte Arbeitssession. Ziel ist es, Ideen in kurzer Zeit umzusetzen (ähnlich zum Sprint im Scrum-Ansatz, d. h. Prototypen zu bauen bzw. zu programmieren oder Konzepte bzw. Beschlussvorlagen zu erstellen. Durch einen Hackathon kann man Themen innerhalb von 24 oder auch 48 Stunden sehr stark vorantreiben und beschleunigen.

Weitere Instrumente zur Stärkung der Partizipation

Daily Stand-up-Meeting

Eine einfache Methode zur Erhöhung von Offenheit und Partizipation ist ein Daily Stand-up-Meeting. Hierbei handelt es sich um ein tägliches Treffen in der Arbeitsgruppe, bei dem sich die Mitglieder kurz und im Stehen über ihren aktuellen Status austauschen, Abhängigkeiten feststellen und von den anderen Teilnehmern Hinweise/Ideen zum Lösen von Problemen bekommen. Es hat sich bewährt, dass jeder Teilnehmer ganz kurz auf folgende drei Punkte eingeht: Was habe ich seit dem letzten Meeting erledigt? Was werde ich bis zum nächsten Meeting tun? Was behindert mich in meiner Arbeit? Ein solches Daily-Stand-up-Meeting dauert i. d. R. ca. 15 Minuten und sollte möglichst immer zur gleichen Uhrzeit stattfinden, damit es für alle gut planbar ist.

Instant Feedback

Von sehr vielen Unternehmen eingesetzt werden Feedbackinstrumente. Dabei dominiert klassischerweise die (zwei-)jährliche, große Mitarbeiterbefragung. In einer VUCA-Umwelt ist eine Ergänzung um einfache, kontinuierliche Feedbackansätze (zum Beispiel Instant Feedback Apps) sinnvoll. Mitarbeiter und Führungskräfte sollten die Möglichkeit haben, über einen strukturierten Prozess jederzeit Feedback zu geben.

Social Forecasting

Ein etwas anderes, partizipatives Instrument ist das sogenannte "Social Forecasting". Ziel dieses Ansatzes ist es, verteiltes Wissen von Mitarbeitern und Experten zu aggregieren und in quantifizierbare Prognosen umzuwandeln, die dann dem Management für Geschäftsentscheidungen zur Verfügung stehen. Social Forecasting ist eine Kombination aus Crowdsourcing (Nutzung der kollektiven Intelligenz), Gamification-Elementen (als Anreiz für gute Prognosen) sowie einer virtuellen Prognosebörse (Teilnehmer setzen auf einer Handelsplattform eine Anzahl von Punkten auf einen bestimmten Ausgang der Fragestellung, ähnlich einer Wertpapierbörse). Unternehmen, die diese Methode erfolgreich einsetzen, berichten von besseren Prognosen, einer höheren Mitarbeitermotivation und auch niedrigeren Kosten gegenüber anderen Marktforschungsansätzen.

Ansätze zur Stärkung der Agilität

In einer immer dynamischeren Umwelt, die vor allem Schnelligkeit und Flexibilität verlangt, stoßen traditionelle, auf Perfektion und detaillierte Planung ausgerichtete Ansätze häufig an ihre Grenzen. Hier versprechen agile Managementansätze Abhilfe. Während traditionelle Ansätze auf detaillierte Analyse und (Vorab-)Planung ausgerichtet sind, zeichnen sich agile Managementansätze dadurch aus, dass sehr schnell gehandelt und aus den gemachten Erfahrungen gelernt werden soll. Traditionelle Formen der Strategiearbeit planen, bis sie genug wissen, um handeln zu können. Agile Formen der Strategiearbeit handeln zunächst, bis sie genug wissen, um planen zu können.

Die aktuell am häufigsten verwendeten agilen Managementansätze sind Scrum, Lean-Start-up und Design Thinking.

 

Prof. Dr. Thorsten Petry ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung im Studiengang Media Management an der Hochschule Rhein-Main. Als Berater, Coach, Referent und Trainer hilft er Unternehmen bei der Bewältigung der Managementherausforderungen des Digitalzeitalters.

 

Buchtipp:

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der 2. Auflage des Buchs "Digital Leadership. Erfolgreich Führen in Zeiten der Digital Economy", das von Professor Dr. Thorsten Petry herausgegeben wird. Darin stellen renommierte Experten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaft neue Managementansätze vor und sensibilisieren für Herausforderungen der Unternehmens- und Personalführung im Digitalzeitalter. Den Titel können Sie im Haufe-Shop erwerben.

Quelle: haufe.de