„Tandem-Jobs“, also geteilte Arbeitsstellen, gibt es immer mehr. Aber kann man auch Führungspositionen zu zweit bekleiden? Ja, meinen Julia Collard und Sven Schnitzler*, und erklären in ihrem Gastbeitrag, wie Co-Leadership funktionieren kann und warum sie die Antwort auf viele Herausforderungen der modernen Arbeitswelt ist.

 „Ihr macht jetzt wirklich alles zu zweit?“ und „Ihr teilt das bestimmt doch nach Bereichen auf, oder?“ – Das waren die ersten ungläubigen Reaktionen, nachdem wir in Abstimmung mit der Geschäftsführung für den inzwischen größten Bereichs entschieden haben, die Leitung gemeinsam zu übernehmen. Und zwar nicht, weil das besser mit unserem Privatleben vereinbar wäre – was man bei einem parallelem Studium auf der einen Seite und zwei Teenagern auf der anderen durchaus als Argument hätte anführen können.

Der Ansatz war und ist der, dass es fachlich, inhaltlich und menschlich Sinn macht, zu zweit zu führen. Eine neue Form und ein neues Ziel einer Doppelspitze passen damit ideal zu den Gedanken der agilen Teamführung, der Work Life Balance und des New Works. Nicht nur aus Sicht des Führungsduos, sondern auch aus Sicht des Teams. Genau diese unterschiedlichen Blickwinkel möchten wir als Denkanstöße für ein neues, sehr adaptives Führungsmodell geben. 

Argument #1: Doppelspitzen sind agil

Die Führungssicht:

Unsere Projekt- und Personalentscheidungen werden immer weniger planbar. Mit der Dynamik unternehmerischer Entscheidungen wächst die Anforderung, schnelle, spontane und trotzdem tragfähige Entscheidungen zu treffen. Dies ist in einem eng abgestimmten Duo erheblich einfacher. Vertrauen, die Kenntnis der zweiten Meinung und der unmittelbare Kontakt erlauben Reaktionen, die nicht eine Person alleine aus dem Bauch heraus trifft. Hinter einer Bauchentscheidung steht immer die Reflektion, die Kopfentscheidung des Partners und umgekehrt.

Wir können durch den ständigen Austausch und die flexiblen Entscheidungsmechanismen also eine Struktur zu geben, die in einem ausbalancierten Maß einerseits begrenzt und anderseits Raum gibt. Unsere Kommunikation auf Augenhöhe geben wir an unser Team weiter.

Die Teamsicht:

Diese Form der Führung ist jedem von uns ja durchaus seit dem ersten Tag unseres Lebens bekannt – das erste Modell der Co-Leadership, mit dem wir Erfahrungen sammeln, sind unsere Eltern. Unsere Prägung ist diesbezüglich also durchaus vorhanden.
In der Praxis heißt dies: Zu jeder Projektidee kann sich unser Team zwei Sichtweisen einholen und kann sich auf die Entscheidung auch doppelt verlassen. Durch den ständigen Austausch mehrerer Meinungen entfällt das Prinzip der „Chefentscheidung“ und Kommunikation wird zur Maxime. Reaktionen können unmittelbar erfolgen, weil immer jemand ansprechbar ist und weil Entscheidungen nicht durch formale Abstimmungsprozesse verzögert werden.

Unser Denkanstoß:

Agile Führung lässt sich nicht „vorgeben“ – sie entsteht aus Interaktion, Diskussion und Unterschiedlichkeit und bleibt dadurch dynamisch. Durch Co-Leadership installieren Sie eine Diskussionskultur, durch Gleichberechtigung vermeiden Sie eine Konkurrenzkultur!

Argument #2: Eine Doppelspitze schafft Balance!

Die Führungssicht:

Work Life Balance ist nur individuell definierbar. Sie macht sich nicht allein an Arbeitszeiten fest, sondern daran, ob wir uns die unterschiedlichen Bereiche unseres Lebens zueinanderpassend gestalten können. Es geht also um innere, persönliche Balance. Diese können wir uns in unserer Doppelspitze aktiv und agil kreieren. Zu wissen, dass es immer eine gleichberechtigte Vertretung gibt, die im Sinne des Partners agiert, schafft Vertrauen und Verlässlichkeit. Das geht über eine geteilte Führungsposition hinaus, in der man wieder an feste Zeiten und Übergabemodelle gebunden ist. Die Flexibilität unseres Modells übertrifft dies weit.

Wir arbeiten zeitlich gesehen nicht weniger, als wenn einer von uns einzeln den Bereich leiten würde und der andere z.B. stellvertretend tätig wäre. Die mentale Balance ist aber eine ganz andere. Wir nehmen kein Problem alleine mit nach Hause – dass man dies je nach Fall dennoch tut und dass die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit auf Führungsebene nicht trennscharf sein kann, ist dabei zweitrangig. Es geht vielmehr darum, Verantwortung nicht einsam zu tragen, Probleme nicht in sich hinein zu fressen, Widerstände nicht isoliert ertragen zu müssen. Aber auch Erfolge gemeinsam feiern zu können. Das schafft Balance!

Aus Teamsicht:

Unser Team erlebt das Gleichgewicht im Job in allen Meetings und in der täglichen Arbeit. Es gibt nicht die eine Führungskraft, auf die sich alle Gespräche und Verantwortungen fokussieren. Wir tauschen uns als Team mit dem Team aus. Und weil jeder von uns die Teammitglieder anders sieht und anders beurteilt, bekommen sie eine doppelte Chance sich zu beweisen und ihre Meinung zu präsentieren. Internes Talentmanagement kann durch diese zwei Blickwinkel aktiv gestaltet werden. Zudem leben wir vor, dass in der digitalisierten wie globalisierten Zukunft die Arbeit im Leben der Menschen einen neuen Stellenwert einnimmt, Arbeit und Freizeit fließen ineinander. Das Team bestimmt die Balance gemeinsam. Durch eine Doppelspitze geführt zu werden, die Balance vorlebt und ausstrahlt, schafft auch Gleichgewicht im Team.

Unser Denkanstoß:

Work Life Balance wird subjektiv empfunden und bewertet. Führen zu zweit bietet der Doppelspitze die Chance, gegenüber dem Team als ausgeglichenes Team aufzutreten. Sie strahlen damit ins Team aus, was man schaffen und leisten kann. Das motiviert und verschiebt die individuellen Gleichgewichtspunkte positiv!

Argument #3: Doppelspitze ist New Work

Aus Führungssicht:

Unsere Doppelspitze setzt sich nicht aufgrund organisatorischer Notwendigkeiten zusammen. Dies führt aktuell immer noch regelmäßig zu Job- oder Topsharing von Frauen in Teilzeit. Damit führen aber auch wesentlich eher zwei Charaktere in ähnlichen Lebenssituationen ein Team. Unsere Zusammenarbeit geht von ganz anderen Grundlagen aus: Wir wollten diese Doppelspitze installieren, weil wir daraus neue Impulse für die Zukunft unseres Verantwortungsbereichs geschaffen und entwickelt haben. Wir bringen in die Doppelspitze völlig unterschiedliche Berufs- und Lebenserfahrungen ein und sind somit als Team in unsere Kreativität viel stärker. Unser Koffer an Instrumenten und Methoden ist reicher gefüllt – dies ist für die Personaldiagnostik und die Projektsteuerung gleichermaßen von Vorteil. Wir können Ressourcen und Wissen untereinander austauschen und so innerhalb des Bereichs und innerhalb eines etablierten Unternehmens den StartUp Gedanken einfließen lassen. Unsere Doppelspitze ist der kleinste Think Tank im Unternehmen.

Aus Teamsicht:

Wohlwissend, dass es ganz unterschiedliche Lebensvorstellungen und -wege gibt, lassen wir mehr zu. Für unser Team bedeutet dies die Chance zu persönlichem Wachstum aufgrund einer größeren Vielfalt an Vorbildern und einer gesteigerten Motivation im Team. Alle Teammitglieder haben die gleichen Voraussetzungen Projekte zu initiieren, zu leiten, ihre Meinung einzubringen und für neue Impulse im Team zu sorgen. Von einer Doppelspitze geführt zu werden, die sich nicht in ein bekanntes Führungscluster einordnen lässt, muss im Team ein Umdenken auslösen. Es fordert jeden Mitarbeiter auf, sich mit neuen Führungsstilen und neuen Arbeitsweisen flexibel auseinanderzusetzen. Diesen Prozess wünschen sich Teams – die Umsetzung ist allerdings auf Teamebene komplexer als auf Leitungsebene. Weil sie mehr Einsatz, Agilität, Reflektion und Kreativität jedes Teammitglieds erfordert. Das Verstecken hinter eingefahrenen Strukturen und Prozessen entfällt.

Unser Denkanstoß:

• Drehen Sie den Spieß um! Ihre Teams wünschen sich mehr Mitsprache, Projekte, flexible Arbeitszeiten? Lassen Sie dies zu, aber fordern es dann auch ein. Dies durch ein Co-Leadership Modell zu implementieren, bei dem die Partner durch individuelle Blickwinkel Impulse setzen, kann hier der Motor des New Work Gedankens sein.
• Ob ein ideales Team einer Doppelspitze ex ante definiert werden kann – das ist von vielen Faktoren abhängig. Nicht zuletzt muss die Chemie in der Doppelspitze stimmen. Umso mehr, je größer das Team ist und je agiler die Prozesse. Dies unterscheidet sich aber nicht von Führungskräften, die alleine agieren.
• Der Trend zu Co-Leadership sollte aber nicht auf ein Modell für JobrückkehrerInnen reduziert werden und auch nicht auf die Antwort nach der Work Life Balance in Führungspositionen. Wobei: Doppelspitzenmodelle lassen unterschiedliche Ausprägungen zu und können so sowohl die Potenziale von Diversity, Silver Agern oder des Female Shift abbilden!
• Im Zuge agiler Führung und zunehmend dynamischer Arbeitsabläufe werden die Aufgabengebiete von Führungskräften immer breiter: Sind wir Projektleiter, Personalleiter, Organisatoren, Teamleader, Entscheider, Handelnde oder Strategen? Und was sind wir zu welchem Zeitpunkt?
• Als Doppelspitze haben wir gegenüber einzelnen Führungskräften nicht kompensierbare und nicht imitierbare Vorteile. Zudem treffen wir keine einsamen Entscheidungen. Wir sind Teil einer gleichberechtigten Interaktion und bleiben über diesen sozialen Prozess gleichzeitig Teil des gesamten Teams.
• Schaffen Sie Tandems, die sich in ihren Fähigkeiten ergänzen, Synergien erzielen, kreative Gedanken im Wechselspiel ausfeilen, und in einem Prozess der gegenseitigen Verifizierung nutzenverstärkend im Unternehmen wirken.
• Nicht zwei Personen machen den gleichen Job, den sonst einer macht – nein, zwei Personen machen einen Job doppelt so gut und durch die gegenseitige Verstärkung auch mit gesteigerter Effizienz.

Für uns und unser Unternehmen stellt sich nach mehr als 2 Jahren Erfahrung mit dem Modell Doppelspitze, einem rasanten Teamwachstum und Kennzahlen, die für sich sprechen, nicht mehr die Fragen: „Können die Mitarbeiter damit umgehen, zwei Ansprechpartner zu haben und diese zu adressieren?“ und „Wie stringent kann die Doppelspitze in der Realität ausgeübt werden?“. Es ist selbstverständlich geworden, dass wir zusammen entscheiden, Meetings bestreiten oder Präsentationen halten. Vielmehr sind alle im Unternehmen ganz selbstverständlich zu einer dualen Ansprache übergegangen und Verwunderung herrscht nur noch, wenn einer fehlt.

Unsere größte Bestätigung (auch wenn es auch nicht als Führungsprinzip im Unternehmen offen propagiert wird): Sowohl innerhalb unseres Bereichs wie auch außerhalb haben sich inzwischen „Nachahmer“ gefunden. Immer sind die Gründe für die Bildung von Tandems die zunehmende Komplexität sowie Veränderung und Innovation von Arbeitsabläufen und Arbeitsumfeld.

Die Doppelspitze ist mehr als die Summe zweier Führungskräfte. In Teamrichtung, aber auch in Richtung Strategie und Zukunft.

*Autoren-Info: 

Julia Collard, 1973 in Brühl bei Köln geboren, verheiratet und Mutter von 2 Töchtern. Neben meiner Berufserfahrung kenne ich die Phase des Wiedereinstiegs nach der Elternzeit ebenso wie die Gratwanderung zwischen Teilzeitjob und Führungsposition, Familie, Berufstätigkeit und Freizeit sowie dem idealen Zeit- und Projektmanagement.

Sven Schnitzler, geboren 1986 in Weilerswist bei Köln, verheiratet, Vater einer kleinen Tochter. Aufgrund meiner Erfahrung kenne ich Wendepunkte im Leben sehr genau und kann versichern, dass es nicht nur „die eine“ perfekte Karriere gibt und selbst ganz unterschiedliche Berufsbilder zum persönlichen Erfolg führen können.

Beide leiten gemeinsam die Business School der Europäische Fachhochschule Brühl und sind auch als Tandemspitze für Vertrieb und das strategische Management der School verantwortlich.

Quelle: xing - spielraum

Führungspersönlichkeiten können sich noch so gleichen, ein Garant für einen stabilen Kurs ist das nicht. Vielmehr zeigt eine neue Studie: Je ähnlicher sich neuer und alter Vorstand sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Neue die Strategie ändert.

Chefs ändern ihren Kurs, wenn sie ihren Vorgängern gleichen, fassen die Autoren der Studie vom Lehrstuhl für Strategic and International Management an der Technischen Universität München die Ergebnisse zusammen. Bei Nachfolgern von aus dem Amt gedrängten Vorständen falle der Kurswechsel weniger stark aus.

Ähnlichkeit bei Vorgänger und Nachfolger feststellen

Die Wissenschaftler um Professor Thomas Hutzschenreuter hatten rund 180 Wechsel der Vorstandsvorsitzenden von rund 80 deutschen Unternehmen, die im Dax, M-Dax oder Tec-Dax gelistet waren, im Zeitraum von 1985 bis 2007 analysiert. Die Ähnlichkeit der Vorgänger und Nachfolger hatten sie anhand von Funktionen und Branchen der bisherigen beruflichen Tätigkeiten sowie Nationalität und Alter festgestellt. Als Indikator für den strategischen Wechsel diente der Verkauf von vom Vorgänger geschaffenen Geschäftseinheiten innerhalb von zwei Jahren nach Amtsantritt.

Der Abgrenzungswille ist entscheidend

Als Grund für den Veränderungswillen biografisch ähnlicher Vorgänger und Nachfolger nennt Hutzschenreuther Abgrenzungswillen. Da niemand in dieser Position als austauschbar gelten wolle, entstehe das Bedürfnis, sich mit eigenem Handeln unterscheidbar zu machen. Wenn es kaum abgrenzende biografische Merkmale gebe, sei dieser Drang umso größer.

Diese Erkenntnisse könnten eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Nachfolgeregelung in börsennotierten Unternehmen darstellen und auch für Familienunternehmen Beachtung finden.

Quelle: Haufe.de

Buchbeschreibung des Verlages

Kurzinterview mit Bodo Janssen und Pater Anselm Grün
Frage: Herr Janssen, Sie, ein Hotelunternehmer aus Ostfriesland, und Anselm Grün, ein Benediktinermönch aus dem Unterfränkischen – etwas Gegensätzlicheres ist kaum vorstellbar. Ist Ihre Zusammenarbeit einem Wunder zu verdanken?

Bodo Janssen: Wenn Wunder durch ein gemeinsames Wollen passieren, dann könnte man es so sehen. Aber so unterschiedlich sind Pater Anselm und ich gar nicht. Als ehemaliger Cellerar, als wirtschaftlicher Leiter der Abtei Münsterschwarzach, hat er über zwanzig Klosterbetriebe mit über 300 Mitarbeitern erfolgreich geführt und gemanagt. Immer im Hinblick auf sich verändernde gesellschaftliche Bedingungen. Zudem ist die Benediktinerkongregation eine weltweite Ordensgemeinschaft – ihr ist globales Denken und ein Zugehen auf Menschen mit unterschiedlichsten Lebensformen und Glaubensvorstellungen nicht fremd. Auch wir in der Hotellerie müssen uns auf den Einzelnen einstellen und für sein Wohl sorgen, wo auch immer er herkommt – sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Gästen.

Frage: Pater Anselm, Sie arbeiten spirituell mit verschiedenen Managern zusammen, etwa aus der Automobilindustrie, aber auch mit Ärzten und anderen Menschen, die sich von Ihnen anregen lassen wollen, um sich selbst und andere besser führen zu können – wieso haben Sie gerade zusammen mit Bodo Janssen ein Buch geschrieben?

Pater Anselm: Bestimmt nicht, weil ich einmal in einem seiner Küstenhotels übernachten wollte, denn am liebsten schlafe ich, je älter ich werde, in meinem eigenen Bett. Aber als er zum ersten Mal ins Kloster kam, fiel er auf. Er wollte wirklich etwas an sich und in seinem Unternehmen ändern, war auf der Suche. Da war etwas ganz Authentisches, ganz Offenes und Neugieriges – die meisten Manager verstecken sich hinter Masken und brauchen Zeit, bis diese abgelegt werden. Das war bei Bodo nicht der Fall. Und er kam immer wieder, nach und nach mit seinen ganzen Mitarbeitern aus allen möglichen Bereichen. Da entstand eine Verbundenheit.

Frage: War da auch eine Faszination, zu sehen, wie Mitarbeiter eines Unternehmens mitziehen wie ihr Chef?

Pater Anselm: Selbstverständlich. Da war die Idee einer Gemeinschaft, wie wir sie auch im Kloster haben, und plötzlich wurde sie auch in einem Unternehmen gelebt – ohne dass es wirtschaftliche Einbußen gab. Als gelernter Betriebswirt ist Rentabilität ein wichtiger Faktor – und so verstaubt scheinen Klöster nicht zu sein.

Frage: Herr Janssen, was haben Sie aus dem Kloster mitgenommen?

Bodo Janssen: Pater Anselm hatte mir gleich zu Anfang, nach unserer ersten Begegnung, deutlich zu verstehen gegeben, dass ich sehr kopflastig sei, dass ich unter einem großen Leistungsdruck stehen würde und viel zu ehrgeizig meine eigenen Ziele durchsetzen wolle. Er hatte mich genau erkannt, durchschaut, was auch immer. Mit seiner Hilfe habe ich die Lust wiedergefunden, etwas zu gestalten. Und ich stehe seitdem wieder mit meinen Leuten in Beziehung – das hatte ich durch die wirtschaftlichen Zielsetzungen verloren. Nichts finde ich spannender und anregender, als mich gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln und Ideen umzusetzen.

Frage: Ist Ihr Weg für jeden anderen Unternehmer, für jeden anderen Menschen auch einer?

Bodo Janssen: Unbedingt. Wichtig ist nur, Stille aushalten zu können, und den Mut zu haben, sich selbst kennenlernen zu wollen. Meditation ist da eine gute Hilfe. Meine Frau hat mir nach meinem ersten Aufenthalt im Kloster ein Meditationskissen geschenkt – dafür bin ich ihr heute noch dankbar. Es ist schön, wenn die Familie den Weg mitgeht.

Über den Autor und weitere Mitwirkende
Bodo Janssen studierte BWL und Sinologie und stieg im Anschluss ins elterliche Hotel-Unternehmen ein. Nachdem sein Vater bei einem Flugabsturz ums Leben gekommen war, übernahm er die Führung der Hotelkette. Nachdem er bei einer Mitarbeiterbefragung vernichtende Ergebnisse erhalten hatte, beschloss er, für eineinhalb Jahre ins Kloster zu gehen. Nach dieser Zeit der inneren Einkehr leitete er in seinem Unternehmen einen Paradigmenwechsel ein mit dem Ziel, eine authentische Unternehmenskultur zu entwickeln, in der jeder Mitarbeiter im Unternehmen das leben kann, was ihm als Mensch wichtig ist. Im Ariston Verlag ist bereits sein Buch Die stille Revolution erschienen.

Pater Anselm Grün, geboren 1945, ist Benediktinermönch der Abtei Münsterschwarzach, deren Cellerar (wirtschaftlicher Leiter) er 36 Jahre lang war. Als Kursleiter und geistlicher Begleiter ist er viel unterwegs. Mit zahlreichen Veröffentlichungen und Vorträgen erreicht er Millionen von Menschen.

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Anselm Grün und Bodo Janssen in ORF 2 Feierabend: Am Grunde des Ozeans

Sehr interessantes Interview mit Anselm Grün und Bodo Janssen.
Bodo Janssen " Wir haben keine wirtschaftlichen Ziele. Wir haben im Unternehmen eine These, Synthese - Die Wirtschaftlichkeit ist die Basis unseres Handelns, aber nicht der Sinn unseres Tuns. Die Mitarbeiter formulieren selbst, was Erfolg für sie bedeutet. Verbundenheit, Wertschätzung, Freiheit, Mut... und geben sich Antworten zu den Fragen Wer bin ich, was macht mich einzigartig, warum bin ich heute hier?"...

Was sind die wichtigsten Eigenschaften einer guten Führungskraft? Eine einfache Frage … die nicht so einfach zu beantworten ist. Wie erkennen Sie, ob Sie den Aufgaben einer Führungskraft gewachsen sind? Wir haben die wichtigsten Punkte einmal für Sie zusammengestellt. Machen Sie den (Selbst-)Test.

Ein führungsstarker Manager besitzt das Talent, dass ihm Leute willentlich folgen. Jedes Unternehmen braucht eine starke Persönlichkeit auf jeder Managementebene, die die Eigenschaften einer guten Führungskraft aufweist. Doch wie erkennen Sie als Geschäftsführer, ob jemand für Ihren neu zu besetzenden Posten als Senior Manager geeignet ist?

1. Haben Sie eine Vision?

Eine Führungskraft mit einer Vision hat ein klares Bild, wo es hingehen soll und wie dieses Ziel erreicht werden kann. Das alleine reicht aber nicht. Führungskräfte müssen ihre Vorstellungen mit anderen teilen. Jack Welch, der frühere Geschäftsführer von General Electric Co., hält es so: „Gute Anführer gestalten eine Vision, kommunizieren die Vision, verfolgen sie mit brennendem Ehrgeiz und treiben sie bis zur Vollendung voran. “Eine Führungskraft muss in der Lage sein, ihre Vision so zu kommunizieren, sodass Kunden und Mitarbeiter daran glauben. Sie muss klare und leidenschaftliche Worte finden und die Menschen damit anstecken.

2. Agieren statt Analysieren

Wer eine Vision hat, muss diese auch umsetzen können. Ein Anführer leidet nicht an „Analyselähmung“ sondern ordnet alles der Vision unter. Als Führungskraft müssen Sie in der Lage sein, Ihre Mitstreiter zu inspirieren und zu mobilisieren. Seien Sie der Motor, der neue Ideen vorantreibt. Fällt dieser Motor aus, so gerät das ganze Vorhaben ins Stocken. Dadurch habe Sie eine große Verantwortung, können jedoch auch enorm viel umsetzen. Lassen Sie sich nicht davon abschrecken. Es kann eine großartige Erfahrung sein zu erleben, wie die eigene Vision bei Anderen Handlungsmotivation hervorruft und ein kleiner Funke plötzlich ein großes Feuer entfacht. Würden Sie von sich behaupten, dass Sie vorliegende Aufgaben stets mit der nötigen Zeit und Energie vorantreiben und fertigstellen? Eine gute Führungskraft tut alles dafür, den nächsten Schritt in Richtung Vision vorzunehmen und geht somit als gutes Beispiel voran. So zeigt der Leader seinem Team, dass die Zeit in der Arbeit nicht abgesessen werden muss, sondern es immer Chancen gibt, etwas Großes zu erreichen.

3. Integrität und Fairness

Eine integre Person vertritt privat und öffentlich die gleichen Werte. Vermitteln Sie Vertrauenswürdigkeit und lassen Sie bei Ihren Mitstreitern keinen Zweifel darüber entstehen, dass Ihr Wort gilt. Das bedeutet: ehrliches Handeln, vorhersehbare Reaktionen, kontrollierte Emotionen und jegliches Fehlen von etwaigen Wutanfällen. Eine Führungskraft mit ausgewogener Integrität ist für die Mitarbeiter viel greifbarer. Zudem ist hier wichtig, fair zu sein. Fairness bedeutet, andere durchwegs mit gleichem Maß zu messen. Ein Anführer muss alle Meinungen hören, bevor er ein Urteil fällt. Er sollte vermeiden, Entscheidungen ohne die nötigen Daten zu treffen.

4. Lob ist Pflicht

Seien Sie ehrlich, fällt es Ihnen leicht, andere für ihre Leistungen zu loben? Und würden Sie sich selbst als selbstbewusst aber bescheiden bezeichnen? Diese Punkte sind unbedingt notwendig, um sich als Führungskraft zu etablieren. Was damit gemeint ist: Anerkennung da zu zollen, wo sie nötig ist. Streben Sie stets danach, Anerkennung für Erfolge so weit wie möglich auf Ihre Mitarbeiter zu verteilen. Auf der anderen Seite übernimmt eine gute Führungskraft die professionelle Verantwortung für Fehler. So fühlen sich die Mitarbeiter sicher, außerdem schweißt diese Maßnahme das Team zusammen. Ein schöner Leitsatz dazu: „Spread the fame and take the blame.“ Bescheidene Führungskräfte erkennen zudem, dass sie weder besser noch schlechter als der Rest des Teams sind. Solche Leader sind nicht übertrieben bescheiden, sondern versuchen vielmehr, die anderen mitzuziehen.

5. Offenheit pur

Das bedeutet zuzuhören und offen für neue Ideen zu sein – auch wenn diese nicht unbedingt den gängigen Denkweisen entsprechen. Gute Anführer sind in der Lage, Ideen der Mitarbeiter zu akzeptieren, aufzugreifen und anzuwenden. Offenheit bildet gegenseitigen Respekt und Vertrauen zwischen Chef und Mitarbeitern. So bleibt das Team außerdem immer mit frischen Ideen versorgt. Glauben Sie, Steve Jobs hatte die Ideen für seine Produkte und Kampagnen alle selbst? Wir nicht.

6. Kreativität verhindert Stillstand

Die Fähigkeit zum „Querdenken“ ist als Chef wichtig, wenn findige Lösungen für ein Problem gefragt sind. Kreativität erlaubt Führungskräften Dinge zu sehen, die die anderen nicht sehen. So kann das Team in neue Richtungen gelenkt werden. Die wichtigste Frage, die ein Chef stellen kann ist: „Was wäre wenn…?“ Das Schlimmste, was eine Führungskraft hingegen sagen kann, ist: „Ich weiß, das ist wahrscheinlich eine dumme Frage…“

7. Durchsetzungsvermögen light

Hier gilt: Durchsetzungsvermögen ist nicht gleichbedeutend mit Aggressivität. Vielmehr ist damit die Fähigkeit gemeint klar auszudrücken was man erwartet, um Missverständnisse zu vermeiden. Eine Führungskraft muss Durchsetzungsvermögen an den Tag legen, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten. Genauso gilt es zu verstehen, was die Mitarbeiter von ihrem Chef erwarten. Dazu sind reflektiertes Selbstbewusstsein und Selbstbeherrschung enorm wichtig. Sie sollen nicht wie ein Diktator auftreten, der seinen Mitarbeitern nichts vermittelt außer: Befehle, Befehle, Befehle. Es muss jemand den Ton ansagen, keine Frage. Ansonsten fehlt die Struktur, die Projekte brauchen, um zu funktionieren. Aber bitte immer mit sehr viel Respekt.

8. Sinn für Humor

Dieser Punkt wird uns Deutschen ja immer gern vorgeworfen. Die verbissenen Pünktlichkeitsfanatiker mit Regelbesessenheit und Struktur. Dies hat alles seine Vorteile, aber mit etwas Humor lässt sich’s meist etwas entspannter arbeiten. Es ist wichtig, um Spannungen zu lösen, Feindseligkeiten zu entschärfen oder Langeweile zu durchbrechen. Effektive Leader wissen, wie sie Humor benutzen können, um die Mitarbeiter zu motivieren Humor ist kein Widerspruch zum pflichtbewussten Arbeiten. Ganz im Gegenteil. Die Arbeit unter einer humorvollen Führungskraft ist deutlich entspannter und wird bei den Mitarbeitern zu mehr Commitment führen, da dadurch Menschlichkeit vermittelt wird. Und das ist etwas, das Ihnen als Führungskraft nie abhandenkommen sollte.

Und, wie würden Sie sich nun selbst einschätzen? Nutzen Sie die oben aufgeführten Punkte, um sich weiterzuentwickeln. Oder achten Sie bei der nächsten Besetzung einer Spitzenposition darauf, ob die Person, die vor Ihnen sitzt, einige dieser Eigenschaften aufweist. Sicherlich ist dies nicht in einem Gespräch sofort erkennbar, aber wenn Sie die Punkte im Hinterkopf haben, können Sie das Gespräch in eine entsprechende Richtung lenken.

Quelle: experteer-Magazin

Ein Projektmanager muss ein Projekt leiten und dieses erfolgreich zum Ziel führen. Diese Aufgabe liegt nicht jedem. Häufig kommt es vor, dass Projektleiter aufgrund ihres Fachwissens ernannt werden – das ist zwar keineswegs falsch, doch um diese Aufgabe zur Zufriedenheit bewältigen zu können, reicht Fachwissen alleine nicht aus. Welche Eigenschaften braucht ein guter Projektleiter? Wir erklären, wie Führungskräfte den Richtigen für diesen Posten ernennen.

Senior Professionals müssen ihr Team wie ihre eigene Westentasche kennen. Es ist Teil ihrer Führungsverantwortung, Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu beobachten und ihnen Raum zur Weiterentwicklung zu bieten. Doch nach welchen Eigenschaften sollten Sie als Führungskraft bei einem Mitarbeiter suchen, den Sie zum Projektleiter ernennen wollen?

1. Organisationstalent

Selbstverständlich ist sein Methodenwissen im Fachbereich des Projektmanagements ein essenzielles Kriterium. Zu einem eindeutigen Planungs- und Organisationsgeschick gehören zum Beispiel die Definition von Zielen und die Vorgabe der erforderlichen Schritte, damit das Projekt termin- und budgetgerecht abgeschlossen werden kann. Arbeitet Ihr Mitarbeiter strukturiert? Kann er klare Anweisungen erteilen und kommuniziert er transparent? Wie organisiert er seinen eigenen Arbeitsalltag? Nutzt er Softwareanwendungen um seine Aufgaben strukturiert und effizient zu planen?

2. Führungsqualitäten

Doch nicht nur sein Organisationstalent entscheidet darüber, ob ein Mitarbeiter das Zeug zum Projektmanager hat. Ebenso sollte er in der Lage sein, Mitarbeiter zu führen und anzuleiten – dazu gehört eine gewisse Stressresistenz. Sehen Sie sich genau an, wie Ihr Mitarbeiter in Krisensituationen reagiert? Bleibt er gelassen oder bricht er in Panik aus? Eine gelassene und selbstsichere Persönlichkeit ist demnach eine Grundvoraussetzung für einen guten Projektleiter.

3. Sozialkompetenz

Auch das richtige Maß an Sozialkompetenz, sowie ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten zeigen, welches Ihrer Teammitglieder für den Posten des Projektmanagers geeignet wäre. Immerhin muss sich ein Projektleiter auf die anderen Mitarbeiter einstellen, eine Akzeptanz für das Projekt wecken, konstruktive Kritik üben und klare Arbeitsaufträge erteilen.

4. Flexibilität

Ein guter Projektmanager konzentriert sich ganz auf sein Team und die Ziele seines Projekts. Die Konstellation des Teams jedoch kann sich von Auftrag zu Auftrag ändern, sodass von Projektmanagern ebenfalls eine hohe Flexibilität und Veränderungsbereitschaft gefordert wird. Führungskräfte hingegen sind die Konstanten im Unternehmen und damit auch die Anlaufstelle in möglichen Krisensituationen.

5. Unternehmerisches Geschick

Ein Projektleiter sollte ebenfalls unternehmerisches Geschick mitbringen. Er muss das vorhandene Budget im Auge behalten und geeignete Strategien entwickeln, um dieses optimal zu nutzen. Außerdem muss er in der Lage sein, eventuelle Risiken frühzeitig zu erkennen und zu umgehen.

Es sind nicht wenige Anforderungen, die Ihr Mitarbeiter erfüllen muss, wenn Sie ihn für den Posten eines Projektmanagers in Erwägung ziehen. Fachliche Kompetenzen reichen nicht – Sie als Führungskraft müssen einschätzen, ob Ihr Kollege das Gesamtpaket mitbringt, das ein guter Projektleiter braucht. Sie haben den perfekten Teamleiter bereits im Auge, wissen jedoch aus Erfahrung, dass dieser sich mit einer selbstbewussten Führungsstrategie schwertut? Keine Sorge. Bis zu einem gewissen Grad ist es möglich, die zuvor genannten Fähigkeiten zu erlernen. Wichtig ist, dass diese nicht nur das Methodenwissen sowie das erforderliche Handwerkszeug, sondern auch die notwendige Praxiserfahrung vermitteln.

Führungskräfte dürfen nicht den Überblick verlieren

Selbst wenn man als Führungskraft den richtigen Projektleiter ernannt hat, ist es wichtig, den Überblick über das Projekt zu bewahren. Gibt es Konflikte oder ein Problem innerhalb des Auftrags oder des Teams wird die Situation, sind Sie mit Ihrer Fähigkeit zum Konfliktmanagement gefragt. Die Komplexität von Projekten wird schnell unterschätzt. Während der Projektmanager einen Einblick innerhalb seines Aufgabenbereichs und dem der Projektmitarbeiter hat, gilt es für Führungskräfte das große Ganze im Auge zu behalten. Sobald sich ein Problem anbahnt, ist Ihr Erfahrungsschatz unersetzlich. Behalten Sie das Projekt daher stets genau im Auge – so können Sie zur Stelle sein, wenn es tatsächlich brenzlig wird.

Als Führungskraft müssen Sie sich zudem vor Augen führen, in welchem Spannungsfeld sich der Projektmanager befindet. Er steht nicht nur unter dem Erwartungsdruck, die definierten Ziele zu nach den Vorstellungen seines Vorgesetzten zu erreichen – gleichzeitig muss er die Ansprüche des Kunden befriedigen und dabei auch noch den Zeit- und Budgetrahmen einhalten. Für eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Projektmanager ist es daher essenziell, klare Regelungen für die Entscheidungs- und Weisungsbefugnis des Projektmanagers festzulegen. Sorgen Sie für Transparenz und machen Sie deutlich, wann Ihr Projektleiter Ihre Zustimmung für eine Anweisung einholen muss. Stellen Sie zugleich sicher, dass Sie Ihrem Projektmanager genügend Handlungsspielraum bieten, damit er das Projekt im Sinne des Unternehmens und in Hinblick auf die gesetzten Ziele umsetzen kann. An diesen Zielen müssen sich letztendlich nicht nur der Projektmanager, sondern auch die zuständige Führungskraft messen lassen.

Quelle: experteer-Magazin

Veränderte Geschäftsmodelle und Prozesse stellen Führungskräfte vor neue Aufgaben. Wer zum Digital Leader werden will, sollte traditionelle Führungsansätze grundlegend verändern.

Die Digitalisierung stellt Führungskräfte auf eine ganz neue Probe! Während Fähigkeiten wie Empathie, Respekt und Kompetenz auch schon vor 20 Jahren entscheidend waren, rückt der digitale Wandel noch weitere Anforderungen in den Fokus.
 

Der digitale Wandel fordert Führungskräfte

sich auf strategischer Ebene mit modernen Märkten, veränderten Geschäftsmodellen, Lebens- und Arbeitswelten auseinanderzusetzen und somit selbst eine Transformation zu vollziehen. Der Kundennutzen steht mehr denn je im Fokus. Wer mithalten will, muss raus aus der Komfortzone und sich dem Wandel anpassen. Ob die Entwicklung und Umsetzung von digitalen Prozessen erfolgreich ist oder nicht, hängt maßgeblich von den daran beteiligten Menschen ab. Das bedeutet für Führungskräfte, Märkte aus Kundenperspektive zu betrachten, neue Technologien für das eigene Unternehmen nutzbar zu machen und sich mit den Potenzialen der entstehenden Daten auseinanderzusetzen.

Wenn neue Arbeitsformen geschaffen werden, ist es wichtig, dass Führungskräfte diese in ihre Führungskultur integrieren. Die Anforderungen an Digital Leadership gestalten sich jedoch vielschichtig und komplex. Traditionelle und hierarchische Strukturen werden nach und nach durch flexible dezentrale Netzwerke ersetzt. Dies ermöglicht eine teamorientierte Führungsform. Ein vorgefertigtes Patentrezept zur gelungenen Umsetzung der Änderungsprozesse gibt es nicht – es geht darum den eigenen Weg zu finden.

Was charakterisiert einen Digital Leader?

Führungskräfte heute haben es häufig mit einer stark heterogenen Gruppe von MitarbeiterInnen zu tun, die individuelle Bedürfnisse haben. Daher werden die Soft Skills für Führungskräfte immer bedeutender. Es ist hilfreich, sich von der starren Top down Hierarchie zu lösen und eine kooperative und integrierte Kultur aufzubauen. Der Digital Leader agiert nicht mehr im Sinne von „command and control“, sondern wird vielmehr als ein Coach und Mentor für die MitarbeiterInnen, der Mut macht, Motivation fördert und Impulse gibt. Wichtige Erfolgsfaktoren für Digital Leadership sind: Kreativität und Selbstbewusstsein, digitale Expertise, Mut und Risikofreudigkeit, Perspektivenwechsel und Reflexionsfähigkeit, Agilität und Schnelligkeit, Verantwortung abgeben, kleine Schritte, flexible Netzwerke bilden.

Zum Digital Leader werden. So geht’s!

Sich selbst zurück nehmen und den MitarbeiterInnen Raum geben. Das heißt auch darauf zu vertrauen, dass MitarbeiterInnen eigene Wege gehen. Ständige Kontrolle wirkt hemmend. Smarte Technologien zur Führung einsetzen. Teams an verschiedenen Standorten zusammenhalten. Ein Balanceakt zwischen individuellen Bedürfnissen und dem Wohl des Teams. Digital Leadership soll die Verbesserung von Prozessen, Transparenz und den Kundenfokus in den Vordergrund stellen. Das bloße Delegieren von Aufgaben ist dabei wenig zielführend. Flexible Netzwerke sind das A und O. Gemeinsames Denken und Arbeiten entfaltet Potenziale. Dabei sollte der Teamgeist an oberster Stelle stehen. Das eigene Verhalten immer wieder in Frage stellen und reflektieren. Die digitale Transformation ist ein unendlicher Prozess. Eine offene Fehler- und Feedbackkultur sind wichtig.

Ihr Nutzen!

Eine innovative Unternehmenskultur aufbauen heißt: Neue Ansätze integrieren, die Stärken der MitarbeiterInnen optimal nutzen. So entsteht eine Arbeitswelt, in der Führungskräfte und MitarbeiterInnen voneinander lernen.

Führungskräfte werden zu Mutmachern, die kreatives Querdenken fördern. Die Potenziale der MitarbeiterInnen werden erkannt, wertgeschätzt und sinnvoll ausgeschöpft. Es entsteht eine Kultur des Lernens, die nach kontinuierlicher Verbesserung strebt und die Innovationskraft des Teams vereint. Durch den Perspektivenwechsel können Probleme ganzheitlich verstanden und gelöst werden.

TIPP

Entwickeln Sie ein digitales Selbstverständnis. Fördern Sie im Unternehmen einen ständigen Wissensaustausch und den Aufbau von entsprechenden Strukturen. Stellen Sie sich dabei folgende Fragen: Wie können Sie die unterschiedlichen Kompetenzen zusammenbringen, um Informationslücken zu schließen? Welche Strukturen sind für den Wissenstransfer förderlich? Wer kann sich wie einbringen? Wie kann generationsübergreifend gelernt werden?

Quelle: Unser Geschäftspartner einfachstimmig

Hier finden Sie interessante Seminare zum Thema

Führungskompetenz

Führungskompetenz im Umgang mit kulturellen Unterschieden erfordert Fingerspitzengefühl. Führungskräfte sollten selbst sensibel für jene „blinde Flecken“ sein, derentwegen es immer wieder zu Missverständnissen im Arbeitsalltag kommt.

• Hinterfragen Sie möglichst viel, das im Arbeitsalltag selbstverständlich ist: Erwartungen an Mitarbeitende, Geben von Anweisungen, Ablauf von Meetings, Zeitverständnis, Umgang mit Terminen und Deadlines, Rhythmus von Pausen.
• Probieren Sie unterschiedliche Settings aus, in denen Probleme im Team angesprochen werden können: im ganzen Team, in Zweier-Gesprächen, in der Kaffeeküche oder beim Mittagessen, im eigens dafür angelegten on-line Chat-Room, in einem anonymisierten on-line Forum usw.
  
  

Aktive Unterstützung

Umgang mit kultureller Vielfalt im Unternehmen erfordert die Einführung bestimmter Maßnahmen im Unternehmensalltag. Als Führungskraft sind Sie immer Role Model.

• Achten Sie darauf, dass sich keine „nationalen“ Sprachgruppen unter Ihren Mitarbeitern bilden und einzelne Personen dadurch ausgeschlossen werden.
• Bieten Sie Aktivitäten in den Mittagspausen an wie: „30 Minuten Deutschkurs beim Mittagessen“, „20 Minuten Gepflogenheiten im Unternehmensalltag in der Nachmittagspause“ oder „After-Work-Activity: 40 Minutes German for Expatriates“ jeden ersten Montag eines Monats
  
  

Verhalten bei Online-Meetings

Bei Online-Meetings internationaler Teams besteht ein Mangel an nonverbalen Signalen, die im Face-to-Face Gespräch als ständiges Feedback dienen. Durch Verbalisieren momentaner Gedanken, Emotionen oder Befindlichkeiten kann auch in einem Online-Meeting vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre aufgebaut werden.

• Geben Sie verbales Feedback und drücken Sie verbal Wertschätzung aus. Nennen Sie dabei die Personen bei ihrem Namen.
• Achten Sie auf kleinste Bemerkungen oder Zwischentöne der Teilnehmenden. Diese kleinen Zeichen sind oft Hinweise für weitere Wortmeldungen, Kritik oder gutes Feedback.

Perspektivenwechsel

Weiß man über die Hintergründe kulturell unterschiedlichen Verhaltens Bescheid, ist es möglich, die Situation aus einem anderen Blickwinkel zu sehen und sein Verhalten anzupassen.

• Weisen Sie humorvoll auf bestimmte Verhaltenscodes hin, die in Ihrem Unternehmen üblich sind.
• Achten Sie auf die Möglichkeiten, in informellen Situationen wie in der Kaffeeküche ober beim Mittagessen mit Ihren internationalen Mitarbeitenden über wichtige Alltagsrituale im Arbeitsalltag zu sprechen, aber auch grundlegende kulturelle Unterschiede immer wieder zu thematisieren.
  
  

Umgang mit Zeit

Kulturell vielfältige Teams widerspiegeln unterschiedliches Zeitverständnis. Sie sind im Vorteil, wenn Sie selbst nach unterschiedlichen Uhren ticken können.

• Bei der Leitung Ihres international zusammengesetzten Teams nehmen Sie sich Zeit für den Umgang mit Zeit. Es ist nicht selbstverständlich, dass alle gleich nach der Uhr-Zeit ticken.
• Üben Sie Beziehungszeit: Nehmen Sie sich bewusst Zeit für Ihre Mitarbeiter und verweilen Sie etwas länger in der Kaffeeküche, um sich mit ihnen auszutauschen.

Über die Autorin

Dr. Karin Schreiner ist interkulturelle Trainerin und Coach für interkulturelles Management. Sie ist Ihre Ansprechpartnerin für kulturspezifische Trainings zu Indien, China, Japan, Süd-Korea. Autorenprofil-Website.

Quelle: HRweb

Dass sich Männer und Frauen in ihrem Wesen unterscheiden, sehen viele Menschen als Tatsache an. Während Männern Eigenschaften wie Dominanz und Machtstreben nachgesagt wird, gelten Frauen gemeinhin als organisierter und kommunikationsfähiger. Doch unterscheiden sich die beiden Geschlechter auch im Führungsstil? Führen Frauen anders als Männer – und wenn ja, welches sind die Führungseigenschaften von Frauen?

Die Unterschiede sind marginal – aber bedeutsam

Grundsätzlich ähneln sich die Führungsstile beider Geschlechter in weiten Teilen. Unterschiede zeigten sich bei den jeweiligen Prioritäten. So legen Frauen mehr Wert auf zufriedene Kunden und Mitarbeiter, während Männer eher auf Finanzen und Investitionen achteten.

Beim Thema Mitarbeitermotivation treten die Unterschiede deutlicher zu Tage: Wenn der Senior Manager eine Frau ist, fällt die Belohnung der Mitarbeiter anders aus, als bei einem Mann. Frauen binden ihre Mitarbeiter über Strategien, die deren Situation im Beruf verbessern, während Männer eher auf Statussymbole und finanzielle Vergütung setzen. Eine Frau würde Leistung eher mit einem Zugang zu exklusiven Weiterbildungsangeboten honorieren. Weibliche Vorgesetzte machen bei guten Mitarbeitern auch gerne Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. So könnte die Chefin dem Mitarbeiter Zugeständnisse bei der Arbeitszeit oder eine Beteiligung an Kinderbetreuungskosten anbieten, um zu signalisieren, dass der Mitarbeiter ihr wichtig ist. Ein männlicher Chef dagegen greift in den meisten Fällen auf monetäre Belohnungssysteme wie Bonuszahlungen oder das Angebot eines Dienstwagens zurück, um seine Wertschätzung auszudrücken.

Männer und Frauen beurteilen weibliche Chefs unterschiedlich

Interessant ist, dass die Bewertung der Geschlechtsunterschiede oft schon im Kopf der Mitarbeiter stattfindet. Denn obwohl sich die Führungsstile kaum unterscheiden, werden weibliche und männliche Chefs von den Mitarbeitern stark unterschiedlich wahrgenommen. Männer werden vor allem als machtbewusst, durchsetzungsstark und selbstsicher beschrieben: Mehr als die Hälfte der Befragten schreiben diese Eigenschaften männlichen Vorgesetzten zu. Frauen in Führungspositionen gelten als kommunikativ, diplomatisch und organisiert. Machtbewusstsein wird den Frauen von der Mehrheit der Befragten abgesprochen.

Während Männer weibliche Vorgesetzte als fachlich versiert, sensibel und engagiert beschreiben, kommen Frauen zu dem Urteil, sie seien organisiert, diszipliniert und engagiert. Alle sind sich jedoch einig, dass Diplomatie zu den Stärken der weiblichen Führungskräfte gehört. Bei der Beurteilung von männlichen Führungsqualitäten wurden von Frauen wie von Männern Machtbewusstsein, Durchsetzungsstärke, Selbstsicherheit und Autorität als häufigste Eigenschaften genannt.

Weibliche Werte sind gefragt wie nie

Headhunter berichten, dass viele Unternehmen bei der Besetzung von Posten von Senior Managern und Senior Executives gerne auf Frauen setzen. Die weiblichen Attribute Kooperation, Kommunikationsfähigkeit und Flexibilität werden in unserer heutigen Arbeitswelt als positiv eingestuft. Frauen haben also auf dem Weg in die Chefetage derzeit gute Karten und sollten sich diesen Umstand bei ihrer Karriereplanung zunutze machen. Die positiven Effekte von weiblichen Führungskräften überwiegen, sodass viele Unternehmen mittlerweile bereit sind, gezielt Frauenförderung zu betreiben, um auf besondere Umstände bei der Lebensplanung von Frauen einzugehen. Verstärkt wird dieser Trend durch die Frauen selbst, die lieber den Kitaplatz der Mitarbeiter fördern, als ihnen einen Jahresbonus zu zahlen.

Quelle: experteer Magazin

Eine Führungsrolle zu übernehmen, mag leicht erscheinen. Aber diese Führungsrolle über längere Zeit so auszufüllen, dass sie zum einen für das Umfeld passt und akzeptiert wird und zum anderen für sich selber stimmig ist und zur persönlichen Zufriedenheit führt, ist eine echte Herausforderung.

Führungsrollen können zur Rollendefinition und zur Rollengestaltung aus mindestens zwei Blickwinkeln betrachtet werden:

• Die Führungsrolle bewegt sich im Spannungsfeld von widersprüchlichen Erwartungen und muss fortwährend ausgehandelt und angepasst werden.
• Die Führungsrolle kann als funktionsbezogene Teilrollen verstanden werden - wie klassischerweise als Manager, Stratege, Verhandler, Entscheider, Informant, Problemlöser usw.

Stellen werden beschrieben - Rollen nicht

Während Stellen und Positionen üblicherweise durch Stellenbeschreibungen konkret festgelegt werden, werden Rollen nicht näher erläutert – weder die Rollendefinition, noch die Rollengestaltung.

Jede Führungskraft gestaltet seine Führungsrolle

Wie die Führungsrolle ausgefüllt wird, hängt deshalb in großem Maße davon ab, was jeder Einzelne als Träger seiner Rolle an Kompetenzen, Persönlichkeit, Werten, Bedürfnissen etc. in die Rollengestaltung einbringt. Und der Rollensender – das Unternehmen, die Organisation, die Akteure, das Umfeld – wirken ebenfalls auf die Rollengestaltung ein: durch die Aufgabenstellungen, die Kultur, die Anforderungen und vor allem die expliziten und impliziten Erwartungen.

Bisher bedeutete dies: Jede Führungskraft muss ihre Rolle individuell definieren – auf dem Hintergrund der widersprüchlichen Erwartungen und unternehmerischen Dilemmata.

Rollenklarheit führt zum Handlungsspielraum

Das Ziel einer Rollendefinition ist die Rollenklarheit: Sie ensteht durch das Entdecken des eigenen Handlungsspielraums - inmitten der vielfältigen Erwartungen, die an die Rolle gestellt werden. Nur durch diese Erkenntnis wird die Rolle nicht als starres Korsett empfunden: Die Führungskraft kann einen Korridor des Handelns abschätzen und die Rolle entsprechend prägnanter und persönlicher ausgefüllen.

Führungsrolle mit klassischen Teilrollen

Die klassischen Teilrollen, die mit der Führungsrolle verbunden sind und sich ebenfalls aus den Anforderungen und Erwartungen des Rollensenders ergeben, beziehen sich vor allem auf die Funktionen, die eine Führungskraft einzunehmen hat: Unternehmer, Planer, Steuermann, Organisator, Beurteiler, Verhandler, Entscheider etc. zu sein. Häufig verkörpern sie Aspekte des Managements.

Rollenbeschreibungen statt Stellenbeschreibungen

Durch die Veränderungen der Arbeitswelt und mit einem neuen Führungsverständnis einhergehend (Stichwort: Digital Leadership), werden von den Unternehmen zunehmend konkrete Führungs(teil)rollen vorgegeben: Anstelle oder zusätzlich zu Stellen werden Rollen beschrieben.

Diese Rollenbeschreibungen machen deutlich, welche Erwartungen an das Verhalten und Handeln von Führungskräften gestellt werden: Die Rollenbestimmungen sind sehr viel konkreter und lassen erheblich weniger Interpretationsspielraum als bisher zu. Die Freiheitsgrade der Rollengestaltung sind für den Einzelnen deutlich eingeschränkt.

Unternehmen geben Rollenleitlinien vor

Die Intention der Unternehmen ist klar: Durch die Rollenvorgaben sollen eine bestimmte Unternehmenskultur gepflegt und Commitment erzeugt werden. Sie dienen als Leitlinien und werden als notwendig zur Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen und zur Zusammenarbeit erachtet.

Die präzisen Rollenerwartungen machen auch deutlich, dass es zukünftig mehrheitlich um Funktionen und nicht um Status und Positionen geht.

Und während klassische Führungsfunktionsrollen eher aus der Managementsprache abgeleitet werden, entstammen die neuen Rollen der „Leadership“-Sprache: Facilitator, Coach, Koordinator, Innovator, Change Manager, Vernetzer u.Ä.

Welche Funktion eine Führungsperson auch auszuüben hat, Kommunikation ist eines ihrer wichtigsten Instrumente, um die neue Rolle zu gestalten.

Konkrete Rollenbeschreibungen engen ein

Ob durch die konkreten Rollenbeschreibungen das Gestalten einer Führungsrolle aus Sicht der Führungskraft wirklich erleichtert wird, ist fraglich. Etliche Fragen und Bedingungen müssen sowohl im Voraus wie auch im Führungsalltag geklärt werden, damit die Rollenübernahmen gelingen:

• Passen die Rollenerwartungen zur Persönlichkeit des Rollenträgers?
• Hat der Rollenträger die notwendigen Kompetenzen, die geforderten, unterschiedlichen Rollen auszuüben?
• Weiß der Rollenträger, in welchen Situationen welches Rollenverhalten von ihm gefordert ist und gelingt ihm situativ der Rollenwechsel?
• Sind die verschiedenen Rollen genügend voneinander abgegrenzt?
• Wie findet eine Passung statt zwischen den Rollen der Führungskraft und den Rollen der Mitarbeitenden?
• Wie akzeptieren die Mitarbeitenden die Rollenwechsel einer Führungskraft in unterschiedlichen Situationen?
• Führen die Rollen zur Wirksamkeit in den verschiedenen Situationen?
• Passt das erwartete Rollenverhalten für die verschiedenen Herausforderungen bei normativer, strategischer, operative Verantwortung?
• Wie sehen ggf. Sanktionen aus, wenn sich der Rollenträger nicht gemäß der expliziten Rollenerwartung verhält?

Rollenüberlastung, Rollenidentifikation, Rollenkonflikt

Das Ausüben einer Rolle ist immer mit Fallstricken verbunden – sei es bei klassischen Rollen, sei es bei Rollenzuschreibungen der neuen Arbeitswelt:

• Rollenüberlastung – durch das Übernehmen von vielen „Rollenspielen“ und durch die Menge der Anforderungen, die mit eigenen und fremden Erwartungen verbunden sind, diese möglichst gleichzeitig und gleichermaßen kompetent ausüben zu müssen
• Zu wenig Rollendistanz – durch zu starke Identifikation mit den Rollen: Hier wird das Ausüben der Rolle rasch zu einem starren Korsett, oder man findet sich im Hamsterrad wieder. Burn-Out und andere Krankheiten könnten die Folge sein. Nur eine gesunde Rollendistanz ermöglicht durch Selbstwahrnehmung, dass die Rollengestaltung reflektiert, korrigiert und angepasst werden kann.
• Rollenkonflikte – z.B. durch innere Zerrissenheit zwischen verschiedenen Werten oder zwischen verschiedenen Rollen bzw. durch Rolleneinschränkungen und einem engen Rollenrepertoire.

Rollenübernahme scheitert

Wie bei allen Rollenübernahmen kann diese scheitern. Konsequenzen müssen vor allem dann gezogen werden, wenn …

• das Unternehmen als Rollensender (Vorgesetzte, Kollegen etc.) die Führungskraft nicht durch entsprechende Rahmenbedingungen unterstützt. (z.B. durch Möglichkeiten zum Lernen oder durch das Tolerieren von Fehlern)
• Die Führungsperson als Rollenträger nicht über die notwendigen persönlichen, sozialen, methodischen, unternehmerischen Kompetenzen verfügt.
• der Rollenträger nicht bereit ist, auf die Erwartungen und Anforderungen der Stakeholder klug und angemessen einzugehen.
• die Rolle sehr eng definiert ist und kein Handlungsspielraum verhandelbar ist.
• Rollenkonflikte und Rollenüberlastung überhand nehmen.

Chancen von neuen Rollenzuschreibungen nutzen!

Bei allen Schwierigkeiten, die mit den neuen Rollenzuschreibungen verbunden sind, bieten diese auch Chancen, die bei entsprechenden Voraussetzungen genutzt werden sollten:

• In vielen Unternehmen besteht die Möglichkeit, die neuen Rollen (nur) auf Zeit zu übernehmen. Das bringt Leichtigkeit und Optionen zum Experimentieren.
• Und: Das Rollenrepertoire kann vergrößert und das eigene Portfolio ergänzt werden! Sehen Sie es als eine große Chance zur Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung!

Über die Autorin

Barbara Simonsen MBA
Führung & Karriere: Karriereeinstieg, Karriereplanung, Übergang in Ruhestand, www.simonsen-management.de

Sie unterstützt Sie als Coach & Beraterin, schwierige Situationen und Übergänge zu meistern: den Einstieg auf die Karriereleiter, die Entwicklung der Berufslaufbahn, den Übergang in den Ruhestand. Zudem ist sie Moderatorin für große Anlässe mit Zukunftswerkstatt, World Café, OpenSpace.

Quelle: INSIDER für kompetente Führung&stimmige Karriereplanung

Sind Sie die Art von Vorgesetzter, der jeden für alles in CC setzt? Sind Sie Gesprächsthema Nummer eins in der Kaffeeküche? Verdrehen Sie bei schlechten Witzen die Augen, ertappen sich aber dabei, wie Sie denselben Witz am nächsten Morgen selbst erzählen? Es gibt viele Arten von Kommunikationssünden in Büros, und das auf der ganzen Welt. Die meisten davon sind verzeihlich. Doch da immer mehr Teams multikulturell aufgestellt sind, ist es gerade für Senior Manager wichtig, ihre Mitarbeiterkommunikation an die jeweilige Situation und den jeweiligen Mitarbeiter anzupassen. Vielleicht nimmt Ihnen der Eine Ihren Kommunikationsstil nicht übel, während der Nächste dabei pikiert die Augenbrauen hochzieht. Wenn Sie die einzelnen Persönlichkeiten in Ihrem Team berücksichtigen, die Unternehmenskultur verinnerlichen und sich selbst ein paar Techniken für die effektive Kommunikation mit Ihrem Team aneignen, wird in Ihrem Büro nicht nur eine entspanntere Atmosphäre herrschen – sie steigern auf lange Sicht womöglich auch die Leistung Ihrer Mitarbeiter.

Schritt 1. Kenne dein Team

Sie haben täglich Umgang mit Ihren Kollegen und kennen vermutlich bereits ein paat Do’s and Don‚ts. In den meisten Organisationen sind diese Don’ts ziemlich klar definiert – man redet weder über Religion, Politik, das eigene Gewicht oder das der Kollegen. Um diese Themen sollte man einen Bogen machen. Aber vielleicht sind Ihnen ein paar andere schwierige Themen aufgefallen – dann machen Sie sich eine gedankliche Notiz (oder sogar eine richtige, wenn Ihnen das hilft). Ein bisschen Taktik schadet nicht.

Gleichzeitig geht es nicht nur um die Themen, die Sie vermeiden sollten. Achten Sie auch darauf, was Ihr Team interessiert. Wollen Sie lieber eine Authoritätsperson oder einen Mentor? Diskutieren sie sensible Themen lieber in einem Zweier-Gespräch oder reicht Ihnen eine formale Ankündigung an alle? Der Schlüssel zum Erfolg ist folgender: Passen Sie Ihren Kommunikationsstil an verschiedene Situationen an. Wenn Sie Ihre Kollegen vorher besser kennenlernen, entwickeln Sie einen Sinn dafür, wie Sie welches Thema ansprechen müssen. 

Schritt 2: Wählen Sie den richtigen Kanal

Einige Unternehmen arbeiten leise, dann hört man als Hintergrundgeräusch nur das stetige Tippen am Computer. Wie ist das in Ihrem Büro? Lesen Ihre Mitarbeiter lieber E-Mails? Vielleicht ist Ihr Team auch besonders empfänglich für Informationen, mit denen sie während Meetings versorgt werden? Finden Sie heraus, wie Sie Ihre Mitarbeiter am besten erreichen und machen Sie diese effektive Kommunikation zum Standard. Eine Unternehmenskultur ist nicht statisch. Sie ist flexibel und kann von jedem einzelnen Teammitglied verändert werden.

Schritt 3: Nutzen Sie die besten Kommunikationstechniken

Die Könige des Kundendienstes kommen aus Cupertino, Kalifornien. Die Mitarbeiter von Apple wissen genau, was sie tun. Eine ihrer Methoden – direkt aus dem Customer Service Handbuch – ist ein Ansatz zur Überredung und zur Konfliktlösung namens „Feel, Felt, Found„. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie haben beschlossen, Ihr Team umzustrukturieren und Ihre Mitarbeiter reagieren frustriert auf diese Veränderungen. Wie können Sie ihre Bedenken aus dem Weg räumen und die neue Struktur gleichzeitig beibehalten?

„Mir ist bewusst, dass die Veränderungen in der Teamstruktur in letzter Zeit Anlass zur Diskussion gegeben haben – dafür habe ich vollstes Verständis. Wir haben in dieser Firma schon öfter ähnliche Situationen erlebt – und gemeistert. Ich habe die Veränderungen in der Teamstruktur deshalb eingeführt, weil ich glaube, dass wir damit nicht nur interne Prozesse, sondern letztlich auch die Arbeitsatmosphäre optimieren können. Eure Bedenken sind mir wichtig und ich habe ein offenes Ohr dafür. Ich bedanke mich für eure Geduld und hoffe, dass wir die Situation gemeinsam mit einer positiven Einstellung bewältigen.“

Drücken Sie zunächst Ihr Verständnis für die Bedenken Ihres Teams aus und zeigen Sie Mitgefühl. Anschließend gehen Sie auf eine Begebenheit ein, in der Sie einem ähnlichen Problem gegenübergestanden sind. Im letzten Schritt zeigen Sie auf, wie Sie sich eine Lösung der Situation vorstellen. Das funktioniert in den meisten Situationen – Sie werden überrascht sein, wie gut Sie diese Strategie auch auf persönliche Gespräche und Ankündigungen im größeren Rahmen anwenden können.

Dies ist nur einer von vielen Techniken, die Senior Managern eine effektive Kommunikation mit ihren Mitarbeitern ermöglicht.

Quelle: experteer-Magazin

Wenn Andreas Ollmann über neue Arbeits- und Organisationsformen spricht, dann tut er das aus Erfahrung. Mit seiner Agentur Ministry Group probiert er seit fast fünf Jahren aus, wie die Zukunft der Arbeit funktioniert – und wie nicht. Seine New-Work-Erfahrungen hat er für Faktor A in sieben Leitsätzen zusammengefasst.

Ich starte mal gleich mit einer Binsenweisheit: Digitalisierung verändert alles, jede Branche, jeden Job. Das heißt, jeder im Management muss sich und sein Unternehmen darauf einstellen. Niemand kann sagen: „Mit uns hat das alles nichts zu tun.“
Wobei: Natürlich kann man das sagen. Es könnte aber sehr gut sein, dass es Ihr Unternehmen dann schon sehr bald nicht mehr gibt. Denn wir leben in exponentiellen Zeiten. Durch die Digitalisierung wird jede Veränderung prinzipiell einer exponentiellen Entwicklungskurve folgen, die also zuerst unscheinbar und dann sehr extrem ansteigt. Dieser „Hockey Stick“ gilt dabei nicht nur für Businesspläne von Start-ups, sondern eben für uns alle, für jede Veränderung, die durch die Digitalisierung beeinflusst wird.
Das Problem: Die Veränderung bewegt sich lange fast parallel zur x-Achse. Und ist damit deutlich unter dem Radar der etablierten Unternehmen. Aber sobald sie sich erst einmal so weit davon entfernt hat, dass sie die Radarflughöhe überschreitet, verdoppelt sich der Effekt mit jeder zusätzlichen Zeiteinheit. Das heißt: Wenn es wehtut, kann es schon zu spät sein, um noch zu reagieren. Diese Dynamik sind viele unserer Unternehmen aus ihren Märkten nicht gewohnt.

Hierarchiefreie Teams bei der Ministry Group

Bei der Ministry Group haben wir vor mehreren Jahren einen Restrukturierungsprozess gestartet, der uns erlauben soll, uns auf diese Zeit einzustellen. Konkret: Wir haben zum Beispiel 2013 eine Struktur geschaffen, die aus crossfunktionalen, eigenverantwortlichen und hierarchiefreien Teams besteht. Wir haben diese Teams „X-Teams“ genannt. Diesen Teams haben wir möglichst viel Entscheidungsspielraum gegeben. Und sie aus dem Management als „Serviceteam“ unterstützt.

Wir sind mit einem sehr freien Ansatz gestartet, haben den Teams viel Freiraum gegeben. Zu viel, wie wir bald lernten: Wir haben unterschätzt, wie sehr wir Menschen durch unser heutiges Bildungssystem geprägt sind, das nicht unbedingt Eigenverantwortung, Mut oder Experimentierbereitschaft fördert. Wir waren auch zu radikal, was die Themen Hierarchiefreiheit und Eigenverantwortung angeht. Wir haben den Begriff Hierarchie bewusst verneint. Um zu erreichen, dass sich die Menschen bei uns mit Alternativen zur klassischen Hierarchie beschäftigen.
Aber wir haben einige damit überfordert. Wir haben dann im Lauf der Zeit unsere Konzepte überprüft und angepasst. Und sind heute auf einem guten Weg. Die Erfahrungen der letzten drei Jahre haben uns als Organisation weitergebracht. Wir haben in dieser Zeit eine Menge Erfahrungen gesammelt. Und viel gelernt.

Sieben Thesen zu „New Work“

Unsere wichtigsten Erkenntnisse habe ich in den folgenden sieben Thesen zusammengefasst. Sie alle drehen sich um neue Arbeits- und Organisationsformen, also das, was Frithjof Bergmann „New Work“ nennt. Über jede einzelne These kann man stundenlang diskutieren – hinterlassen Sie daher gerne Ihre Meinung bei den Kommentaren am Ende des Textes.

1. Warum gibt es Ihr Unternehmen eigentlich?

Alle Unternehmen können sagen, was sie tun. Die meisten Unternehmen werden auch kein Problem damit haben, zu sagen, wie sie es tun. Aber der Kommunikationsexperte Simon Sinek hat absolut recht, wenn er fordert: „Start with why“ – fangen Sie mit dem Warum an. Definieren Sie, warum es Ihr Unternehmen gibt – und warum es auch im 21. Jahrhundert existieren sollte. Warum Sie und Ihre Mitarbeiter morgens in die Firma kommen sollten. Das ist der Kern Ihrer unternehmerischen Existenz. Ohne sich dieses Kerns bewusst zu werden, kommen Sie vom Weg ab.

2. Gehen Sie in die Bibliothek, aber suchen Sie kein Handbuch

Für „New Work“ gibt es kein Handbuch. Es gibt Ansätze, gemeinsame Prinzipien und Werte, aber jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden. Vergessen Sie vermeintliche Heilsbringer wie Holocracy, den Spotify-Weg oder die Methode Semco. Studieren Sie diese – und fragen Sie sich, was Sie daraus mitnehmen können. Aber sehen Sie sie als das, was sie sind: Lösungen, die für ein Unternehmen passen. Solange Sie nicht Spotify sind, hilft Ihnen der Spotify-Weg in Reinform wahrscheinlich nicht. Sie brauchen Ihren eigenen Weg, der zu Ihnen und Ihrem Unternehmen passt.

3. Die Hierarchie ist tot. Lang lebe die Hierarchie!

Bei Ministry haben wir für unsere Teamstruktur den Begriff „hierarchiefrei“ benutzt. Ganz bewusst, um zu provozieren. Machtpyramiden zementieren Strukturen, befördern die falschen Menschen (nämlich Machtmenschen), unterbinden das Mitdenken der „Untergebenen“, machen Unternehmen starr. Und das ist in einer hochagilen Umwelt tödlich. Was wir brauchen: wahre Führung. Menschen, die mit Begeisterung anderen Menschen helfen wollen, besser zu werden.
Führung heißt dienen. Und diese Führung wechselt in einer Gruppe – je nach Thema. Bei dem einen Thema führe ich. Weil ich es gut kann, mich auskenne, mich stark involvieren möchte. Bei einem anderen Thema folge ich. Dafür brauchen wir Strukturen, Systeme und letztlich auch andere Entlohnungsstrukturen. Und wir brauchen ein klares Bekenntnis, wie „Führung“ und wie „Folgen“ genau aussieht.

4. Voller Durchblick: radikale Transparenz

Alle im Unternehmen tätigen Personen haben das Recht, zu wissen, wie es dem Unternehmen geht. Und zwar möglichst umfassend. Natürlich gibt es Dinge, die erst einmal nur kleine Gruppen kennen und diskutieren sollten. Aber das meiste in einem Unternehmen sollte möglichst allen bekannt sein. Urlaubstage, betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Gehälter, auch Pläne und Vorhaben. Dann können alle damit arbeiten.

5. Eigenverantwortung und Vertrauen

„Angestellte wie erwachsene Menschen zu behandeln, sollte zum gelebten gesunden Menschenverstand gehören. Gleichwohl ist es nicht gelebte Praxis.“ (Jurgen Appelo) Warum eigentlich nicht? Warum verzichten so viele Unternehmen auf so viel wertvolle Köpfe? Ich glaube, weil Führungskräfte nicht vertrauen. Und da sind wir beim Kern dessen, was das sogenannte neue Arbeiten ausmacht: Es geht um Vertrauen. Menschen, die Vertrauen bekommen und sich mit ihrer Firma identifizieren, werden dieses Vertrauen nicht ausnutzen. Mehr noch: Menschen haben ein sehr feines Gespür dafür, was sie sich zutrauen können und wo sie Hilfe brauchen.
Schaffen Sie darum ein System, das dafür sorgt, dass Ihr Unternehmen sich kontinuierlich entwickeln und an Marktveränderungen anpassen kann. Dazu müssen alle Teile Ihres Unternehmens in der Lage sein, in ihrem direkten Umfeld Veränderungen anzustoßen und durchzuführen. Das ist nicht einfach. Und man muss dafür eine Menge neuer Entscheidungswege üben. Und als Führungskraft muss man loslassen und vertrauen.

6. Wir brauchen (k)eine Fehlerkultur

Fehlerkultur ist ein furchtbares Wort. Ich hasse es. Sprache ist da übrigens auch entlarvend: Wir sprechen davon, dass jemand „Fehler macht“. Aber: Niemand „macht“ Fehler aktiv. Fehler passieren. Und der, dem sie passieren, ärgert sich darum meist mehr als jeder andere. Außerdem ist das Wort Fehlerkultur zu sehr auf Negatives fokussiert. Es geht nicht um Spaß an Fehlern, sondern um Spaß am Lernen. Lernen ist wichtig. Damit meine ich nicht Erwachsenenbildung, Klassenzimmer und Vorträge. Es geht darum, Spaß an Experimenten zu entwickeln, regelmäßig anzuhalten und zurückzublicken und aus dem zu lernen, was man getan hat. Ich glaube also: Wir brauchen eine Lernkultur!

7. Wir brauchen Zeit – und Geduld

Alle angesprochenen Veränderungen brauchen Zeit. Zeit, damit das System „Unternehmen“ lernt. Veränderungen, wie sie hier nötig sind, lassen sich eben nicht von heute auf morgen per Befehl von oben einführen. Hier muss überzeugt werden, und alle Teile des Systems müssen lernen. Und Lernen braucht eben Zeit. Also fangen Sie besser heute als morgen damit an.
Sie begeben sich übrigens auf einen Weg mit einem beweglichen Ziel. Facebook sagt von sich: „This journey 1% finished.“ Und zwar schon seit Jahren. Das meint: Es geht darum, auf den Weg zu gehen, nicht um die Erwartung des Ankommens. Sie werden nie „ankommen“ im Sinne eines faustischen „Verweile doch! Du bist so schön!“. Und das ist die gute Nachricht: Als Faust das sagte, war er tot.

Über den Autor

Andreas Ollmann ist geschäftsführender Gesellschafter der digitalen Kommunikationsagentur Ministry Group in Hamburg. Er beschäftigt sich intensiv mit der Frage, wie wir künftig arbeiten werden. Jährlich veranstaltet er mit Gleichgesinnten die Konferenz New Work Future.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

In Zeiten der Digitalisierung verändern sich Berufsbilder, Wettbewerber und Geschäftsmodelle. „Employability-Management“ lautet darum das Gebot der Stunde. Prof. Dr. Jutta Rump erklärt im Interview mit Faktor-A, was das für Arbeitgeber bedeutet.

Ein motivierendes und höchst wirkungsvolles Buch für alle, die Strukturen und Methoden aus dem Industriezeitalter überwinden wollen und sich mehr Erfolg und Agilität in Gesellschaft und Wirtschaft wünschen.

Verantwortung und Freiheit wecken Kreativität

Der Reflex, der in jedem Unternehmen, jeder Organisation, jeder Gruppe wach wird, sobald Menschen zusammen arbeiten und etwas erreichen wollen, ist: Wer ist zuständig und wer verteilt weitere Zuständigkeiten? Und wie selbstverständlich bilden sich daraus Hierarchien und Abteilungen.

Statt sich diesen starren Strukturen unterzuordnen, inspiriert Lars Vollmer zu mehr Initiative, Verantwortung und der Überlegung, wie es gelingen kann, Organisationen voller Agilität und Freiheit zu gestalten, Denn der Unternehmer und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover weiß: Wenn Menschen freiheitlich leben und arbeiten, entsteht echter Nutzen für Kunden und Gesellschaft auf den Märkten des 21. Jahrhunderts. Und dies bewirkt Freude an der Arbeit und wahre Wirksamkeit.

Vom Business-Theater zur Selbstorganisation

Dass Menschen in Unternehmen mehr Theater spielen, dafür aber aufgrund starrer Pläne, Meetings und Vorgaben nicht die Möglichkeit erhalten, echte Arbeit zu leisten, hat der Vordenker Lars Vollmer in seinem Spiegel-Bestseller „Zurück an die Arbeit. Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden“ bereits deutlich gemacht. Dass dieses Business-Theater und die dafür verantwortlichen tayloristischen Strukturen abgeschafft gehören, ebenso.

Es blieb die Frage: Wie organisieren sich Menschen eigentlich, wenn starre Führungsrollen ausbleiben und ihnen niemand mehr sagt, was genau sie tun sollen?

Freude an der Arbeit durch Eigenverantwortung

Anhand überraschender Beispiele aus Gesellschaft und Wirtschaft macht sich Vollmer nun in seinem neuen Buch siebeneinhalb aufrüttelnde Gedanken über eben jene Entwicklung, die Menschen vollführen, wenn ihnen keine Führungskraft Zeit-, Ziel- oder sonstige Pläne vor die Nase setzt. 

In Zeiten von Modernisierung, Digitalisierung und New Work liefert Vollmer eine Ode auf die Selbstorganisation und agiles Arbeiten und vermittelt wertvolle Gestaltungsprinzipien, um Eigenverantwortung zu fördern und echte Freude an der Arbeit zu erlangen.

Über den Autor Lars Vollmer

Lars Vollmer, 46, ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover. Als Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, einem offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung, kennt er die Verstrickungen im Unternehmeralltag aus eigener Erfahrung. Er gilt als einer der führenden Management-Vordenker der neuen Generation. Als gefragter Redner und Autor plädiert er dafür, Unternehmen, Führung und Arbeit völlig neu zu denken.

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Interview mit Lars Vollmer zu seinem Buch

Im Dezember 2017 war Lars Vollmer zu Gast bei der Talkshow »Chefsache« des Baden-Württembergischen Senders Regio-TV. Interviewt wurde er von dessen Geschäftsführer, Rolf Benzmann zu den Thesen meines neuen Buches....