Früher hatten Sie ein Geschäftsessen mit Ihrem Abteilungsleiter, heute geht es mit dem Senior Manager zum Business-Lunch. Probleme im Bereich der Informationstechnik? Ein Fall für den CIO. Und wie lautete noch einmal der Titel Ihres neuen Kollegen? Bei all den Vice Presidents, Chief Executive Officers oder Senior Associates dieser Welt kann man leicht den Überblick verlieren. Hier hilft auch kein Lexikon mehr. Zwar sind englische Berufsbezeichnungen im Management heute an der Tagesordnung, doch verzweifeln müssen Sie deshalb nicht. Wir führen Sie sicher durch den Dschungel der Anglizismen, das verworrene Dickicht der Titel, und entschlüsseln einige wichtige englische Berufsbezeichnungen für Sie.

Globalität spielt besonders im Beruf eine immer wichtigere Rolle. Daher ist es nachvollziehbar, dass international verständliche Berufsbezeichnungen geschaffen wurden. Dass gerade dieser Trend auch Senior Professionals immer häufiger Sorgenfalten auf die Stirn zeichnet, liegt nicht nur am Ausmaß, das englische Berufsbezeichnungen mittlerweile angenommen haben, sondern auch daran, dass Hierarchien im Unternehmen nicht mehr so leicht daran abzulesen sind. Und wer möchte schon gerne versehentlich „nach oben delegieren“? Lesen Sie heute, welcher Titel in welcher Hierarchieebene angesiedelt ist – und entschlüsseln Sie die wahre Bedeutung von so mancher wohlklingenden Berufsbezeichnung.

Englische Berufsbezeichnungen und ihre Hierarchien im Überblick

Chief

Der Häuptling hat gesprochen. Wie der englische Begriff schon aussagt, steht der „Chief“, einem Klanoberhaupt gleich, an der Spitze eines Unternehmens. Der Chief Executive Officer (CEO) bekleidet hierbei die höchste Position, er ist für die Politik und die strategische Ausrichtung eines Unternehmens verantwortlich. Sein Titel entspricht in etwa dem deutschen Geschäftsführer. Die „Mithäuptlinge“ des CEOs bilden die sogenannte „C-Suite“, die ihren Namen den Anfangsbuchstaben ihrer für ungeschulte Ohren eher kryptischen Titel zu verdanken hat. Sie stehen in der Hierarchieebene direkt unter dem Chief Executive Officer. Der CFO (Chief Financial Officer) beispielsweise verantwortet die Finanzen eines Unternehmens, der COO dagegen ist in seiner Position als Chief Operating Officer mit der operativen Ausführung des Tagesgeschäfts betraut. Wer einem CMO (Chief Marketing Officer) vorgestellt wird, weiß, dass dieser sich um die Marketingaktivitäten einer Firma kümmert, während der CIO (Chief Information Officer) die Leitung der Informationstechnik innehat.

Vice President

Vorsicht, Verwechslungsgefahr! Der Vice President, der Einfachheit halber häufig als VP bezeichnet, bildet nicht etwa das Äquivalent zum deutschen Vizepräsident. Tatsächlich handelt es sich beim Vice President eines Unternehmens um einen Ressortleiter, der im Unternehmen direkt unter der „C-Suite“ steht. Er berichtet direkt an den Geschäftsführer. „Leader of Business Unit“ wäre allerdings eine passendere Bezeichnung für diese Position. Wenn Sie einen „Senior Business Unit Leader“ für den Bereich Consumer Business vor sich haben, ist dieser zwar dem CEO und allen weiteren „Chiefs“ untergeordnet. Dagegen steht er über dem Director of Consumer Business. Das Wörtchen „Senior“ weist wiederum auf ein höheres Karrierelevel hin.

Exkurs: Senior und Junior

Während der Junior als Berufseinsteiger bis zu drei Jahre Berufserfahrung mitbringen kann, verfügt der Senior nicht nur über mehr Berufspraxis, sondern trägt auch deutlich mehr Verantwortung – meist leitet er ein Team. Der Zusatz „Senior“ lässt sich mit beinahe allen Titeln kombinieren und verweist stets auf ein höheres Karrierelevel. So steht der Senior Consultant sowohl über dem einfachen Consultant als auch über dem Junior Consultant.

 

Director

Director, ein ziemlich wichtig klingender Titel, finden Sie nicht? Ist er auch, der Director steht nämlich noch über dem „Head of“ und der gesamten Managementebene. Der Director (bitte konsequent auf die englische Aussprache achten, immerhin haben Sie es hier nicht mit einem Zirkusdirektor zu tun) trägt die Verantwortung über ganze Geschäftsbereiche, wie zum Beispiel den Sales-Bereich oder das Personalwesen.

Head of

Der „Head of“ ist, wie der Name bereits nahelegt, der „Kopf“, also der Leiter eines bestimmten Geschäftsbereichs. Er trägt zwar nicht die organisatorische Verantwortung für eine Abteilung – das ist die Aufgabe des Directors – aber er ist für spezielle Teile eines Geschäftsbereichs zuständig. So leitet der Head of Marketing zum Beispiel ein spezifisches Team innerhalb des Bereichs Consumer Business. Alles klar? Überdies besitzt der „Head of“ Personalverantwortung und verwaltet das Budget seines Abteilungsbereichs.

Manager

Zeit, uns diesen inflationär verwendeten Titel einmal genauer anzusehen. Ein Manager kann ein Team leiten – muss er aber nicht. Meist hat er einige Mitarbeiter unter sich, deren Aufgabenbereiche und Tätigkeiten er überwacht. Eine deutsche Bezeichnung für den Manager ist der Begriff Abteilungsleiter. Allerdings kann die englische Berufsbezeichnung des Managers mit dessen tatsächlichen Verantwortlichkeiten von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Ein guter Indikator für die tatsächliche Position des Managers sind Zusatztitel wie Senior oder Junior, die die Hierarchieebene des betreffenden Managers noch weiter differenzieren.

Associate

Mit dem Associate sind wir unterhalb der Hierarchieebene des Managements angelangt. Was jedoch nicht bedeutet, dass der Associate keine wichtige Position bekleidet. In der Regel ist der Associate eine Fachkraft, ein Spezialist, der nicht unbedingt Personalverantwortung trägt, sie aber tragen kann – zum Beispiel als Senior Associate. Die Zusätze Junior und Senior geben hier wieder an, wie viel Berufserfahrung ein Mitarbeiter vorzuweisen hat.
>Wir hoffen, wir von Experteer haben Sie gut durch den Dschungel der Titel und Berufsbezeichnungen geführt. In Zukunft werden Sie nicht mehr ins Fettnäpfchen treten und den CEO gar mit einem VP verwechseln. Englische Berufsbezeichnungen klingen für unser Ohr meist besser, schlauer, wichtiger als ihre deutschen Äquivalente. Doch Sie wissen jetzt, mit wem Sie es zu tun haben, wenn Ihnen der neue Senior Vice President of Sales vorgestellt wird. Und wenn Sie selbst eine Stufe in der Unternehmenshierarchie nach oben klettern wollen, ist es sicher kein Nachteil, über englische Berufsbezeichnungen Bescheid zu wissen. In diesem Sinne: Viel Erfolg bei Ihrem nächsten Karriereschritt!

Quelle: experteer-Magazin

Das Bewerbungsanschreiben, der sogenannte Cover Letter, ist ein wichtiger Faktor bei der Suche nach einer neuen Position. Nicht selten sind es diese wenigen Sätze, die zwischen einer höflichen Absage und einer Einladung zum Vorstellungsgespräch entscheiden. Entsprechend wohl überlegt sollte das Bewerbungsanschreiben für Senior Manager sein – insbesondere, wenn es um eine Position als Senior Manager geht. Einer Führungskraft verzeiht der Personalchef sprachliche und inhaltliche Schwächen weniger, als dem Bewerber um eine einfache Stelle.

1. Eine gute Vorbereitung ist das A und O

Die Grundlagen, die jeder Bewerber in seinem Anschreiben beachten sollte, gelten auch – und besonders – für die Anwärter auf Spitzenpositionen.

Kennen Sie Ihren Ansprechpartner

Schreiben Sie den entscheidenden Ansprechpartner des Unternehmens namentlich an. Ein „Sehr geehrte Damen und Herren“ sollten Sie als Führungskraft vermeiden. Geht aus der Stellenanzeige kein Ansprechpartner hervor, greifen Sie zum Telefon und informieren Sie sich. Oft kommt so schon ein gutes Gespräch zustande, das Ihrer Bewerbung den Weg in die nächste Auswahlrunde ebnet. Erwähnen Sie in Ihrem Anschreiben das Telefonat kurz, damit Sie richtig zugeordnet werden.

Informieren Sie sich über das Unternehmen

Recherchieren Sie genau, bei wem Sie sich bewerben. Hauptgeschäftsfeld, Märkte und Spitzenprodukte sind ein Muss für jeden Bewerber. Ein Senior Manager muss darüber hinaus die aktuelle Strategie und Schlagrichtung des Unternehmens kennen. Der Personalverantwortliche einer Firma, die gerade an der Erschließung internationaler Märkte arbeitet, wird aufmerken, wenn Sie Ihre Erfahrungen in eben diesem Bereich unterstreichen.

Erläutern Sie den Grund für Ihre Bewerbung

Recruiter möchten wissen, warum Sie wechseln wollen. Erläutern Sie die Vorteile, die Sie in der neuen Stelle für sich sehen, ohne Ihre momentane Stellung in ein schlechtes Licht zu rücken. Dies gilt auch, wenn Sie sich bei einem Headhunter bewerben. Beschreiben Sie, wie Sie sich beruflich verändern wollen, um in Ihrer Karriere die nächste Stufe zu erreichen.
 

2. Die Formalitäten müssen stimmen

Halten Sie sich an die 1-Seite-Regel

Gestalten Sie Ihr Anschreiben übersichtlich, auch wenn die vakante Position anspruchsvoll ist. Mehr als eine Din-A4 Seite sollte der Cover Letter nicht umfassen.

Vermeiden Sie Standardformulierungen

Ein Bewerbungsanschreiben, das mit „Hiermit bewerbe ich mich um…“ anfängt, weckt bei einem Recruiter wenig Aufmerksamkeit. Gerade als Führungskraft sollten Sie mehr wagen. Besser: Ein dynamischer Einstieg wie „Als XX bei Ihnen zu arbeiten, ist die Herausforderung, nach der ich suche…“.

Soft Skills: Keine Floskeln

Auch bei der Beschreibung Ihrer Soft Skills gilt es, Phrasen zu vermeiden. Worthülsen wie „fachliche und soziale Kompetenz“ sind zu schwammig. Werden Sie deutlicher: „Für meine Mitarbeiter stehe ich stets als Ansprechpartner zur Verfügung und führe zweimal im Jahr ein intensives Gespräch…“

Hätte, würde, wäre – Vermeiden Sie den Konjunktiv

„Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie sich melden würden…“ Die Verwendung des Konjunktivs wirkt etwas unsicher. Für den Bewerber um eine Führungsposition keine gute Eigenschaft.

3. Selbstbewusstsein: Wie viel darf sein?

Die Eigendarstellung in einem Bewerbungsanschreiben ist für Spitzenmanager immer eine Gratwanderung. Führungskräfte müssen Selbstbewusstsein und Durchsetzungskraft demonstrieren. Eine zu großspurige Beschreibung der eigenen Qualitäten wirkt jedoch arrogant. Um sicherzugehen, dass Sie den richtigen Ton treffen, sollten Sie Ihre Bewerbung zunächst einem Freund vorlegen.

4. Erläutern Sie Ihren Führungsstil

Als Senior Executive sollten Sie nicht nur beschreiben, welche Erfahrungen und Kenntnisse Sie haben, sondern auch, wie Sie die Position durch Ihren eigenen Stil prägen. Zum Beispiel: „Als Abteilungsleiter habe ich veranlasst, dass…“

5. Frühe Karrierestationen sind verjährt

Schulausbildung, Studium, Praktika: alles Stationen, die in einen Lebenslauf gehören – nicht jedoch in das Bewerbungsanschreiben eines Senior Managers. Schließlich liegen für Sie als Führungskraft die Lehrjahre lange zurück und Sie stellen sich inzwischen anspruchsvollen Aufgaben.

6. Haben Sie eine Vision

Führungskräfte setzen die Unternehmensstrategie nicht nur um, Sie beeinflussen sie. Erläutern Sie kurz, welche Visionen Sie für das Unternehmen haben und wo Sie neue Chancen sehen. Aber Vorsicht vor Kritik am aktuellen Management: Dies kann zu Unmut bei Ihren potenziellen Kollegen führen.

Quelle: experteer-Magazin

Eine eindrucksvolle Vita, hervorragende Referenzen und ein überzeugendes Auftreten sind heute nicht mehr genug, um das Rennen um begehrte Positionen in den Chefetagen zu gewinnen. Zum einen ist die Konkurrenz auf dem Markt groß, zum anderen entscheidet eine gute Personal-Branding-Strategie immer stärker über Erfolg und Misserfolg beim Karriereaufstieg.

Positionieren Sie sich, machen Sie sich zur Marke

Personal Branding bedeutet, sich seiner Stärken und Kompetenzen bewusst zu werden und diese zu einem Markenkern zu formen. Anschließend ist es wichtig, dass Sie Ihre Handlungen ganz bewusst nach diesem inneren Credo ausrichten: Sie erschaffen sich selbst als Marke. Essenziell ist dabei Ihre Glaubwürdigkeit: Machen Sie niemandem etwas vor – weder sich selbst noch anderen. Und so funktioniert’s.

Warum sollten Sie sich zur Marke machen?

Stellen Sie sich vor, Sie wollen einen Laptop kaufen, an den Sie hohe Ansprüche stellen. Ihr Geldbeutel ist prall gefüllt und stehen vor der Wahl: No-Name-Produkt oder Marke? Wofür entscheiden Sie sich? Genau, die meisten von uns würden sich für die Marke entscheiden, denn sie liefert uns ein Qualitätsversprechen, das dem Entscheider Orientierung gibt, Emotionen auslöst und Vertrauen schafft. Eine Personen-Marke tut nichts anderes: Sie kanalisiert Ihre Stärken und emotionalisiert Ihr Gegenüber. Ihre Marke unterstützt Sie dabei, sich von anderen Kandidaten abzuheben – genau wie beim Produkt, ist Ihre Person mit gewissen Qualitätsversprechen verknüpft.

In fünf Schritten zur eigenen Marke

Schritt 1: Schauen Sie in den Spiegel

Machen Sie sich die positiven Eigenschaften bewusst, die Sie bisher erfolgreich eingesetzt haben. Welche Kompetenzen, Fähigkeiten, Charaktereigenschaften waren dafür verantwortlich? Fragen Sie sich, warum gerade Sie für unterschiedliche Aufgaben prädestiniert sind, warum und wofür Sie von Kollegen zurate gezogen werden. So formen Sie Ihren individuellen Markenkern. Zudem ist es wichtig, auch persönliche Stärken einzubeziehen, die auf den ersten Blick nichts mit Ihrer Karriere zu tun haben. Sind Sie ein leidenschaftlicher Marathonläufer? Dann sind Ausdauer und die Fähigkeit, an Ihre Grenzen zu gehen, wichtige Stärken, die sich auch in Ihrer persönlichen Marke widerspiegeln sollten.
 

Schritt 2: Lassen Sie sich von anderen einschätzen

Sie nehmen sich anders wahr als Ihr Umfeld. Nutzen Sie deshalb das Ihnen nahestehende soziale Netzwerk als Regulativ. Fragen Sie Freunde und Familie, aber auch Ihr berufliches Umfeld, wie es Sie einschätzt. Sie werden dadurch ein umfassendes Bild von sich und Ihrer Wirkung auf andere erhalten. Kleine Bemerkung am Rande: Denken Sie daran, es geht um Ihre Qualitäten und positiven Eigenschaften. Seien Sie offen für die Perspektiven von anderen, selbst wenn diese sich nicht mit Ihrer eigenen Einschätzung decken.
 

Schritt 3: Gewichten Sie gewissenhaft

Arbeiten Sie nun die Erkenntnisse aus Selbstreflexion und Fremdwahrnehmung auf und setzen Sie Schwerpunkte. Beschränken Sie sich auf drei, maximal vier Argumente zu Ihrer Person und setzen Sie diese mit Ihren Leistungen und Erfolgen in Verbindung. Denken Sie auch darüber nach, wie diese Schwerpunkte Ihre tägliche Arbeit definieren (Aktiv-Passiv-Regulativ). Vielleicht zählen Sie diplomatisches Geschick, Umsetzungsstärke und analytischer Sachverstand zu Ihren herausgearbeiteten Schwerpunkten? Als Beleg hierfür steht, dass Sie häufig für das Management von Veränderungsprozessen eingesetzt werden und auf diesem Gebiet als Experte bei Ihren Kollegen und Vorgesetzten gelten.

Schritt 4: Entwickeln Sie einen Slogan

Nun sollten Sie sich einen „Slogan“ zulegen. Nehmen Sie Ihre drei bis vier Kernargumente und schaffen Sie sich damit ihr persönliches Mantra. Denken Sie darüber nach, wie diese Markenbotschaft sowohl Verlässlichkeit, als auch Motivation, und eine gewisse visionäre Strahlkraft ausdrücken kann. Bleiben wir bei den drei Themen aus dem dritten Schritt, so könnte sich Ihre Marke dadurch kennzeichnen, dass Sie als „Führungspersönlichkeit mit hohem analytischen Sachverstand und diplomatischem Geschick Change-Prozesse in Unternehmensstrukturen erfolgreich und mit großer Umsetzungsstärke realisieren“.
 

Schritt 5: Leben Sie Ihre Marke!

Spätestens jetzt sollte Ihnen klar sein, weshalb Sie über den gesamten Prozess der (Eigen-) Markenentwicklung ehrlich zu sich selbst sein sollten. Denn es geht darum, dass Sie Ihre Markenbotschaft auch sie im Alltag leben. Verstellen Sie sich nicht, handeln Sie getreu Ihrer Marke und richten Sie Ihre beruflichen Aktivitäten klar darauf aus. Ihr berufliches Netzwerk sollte so auch alsbald wissen, wofür Sie und Ihre Marke stehen.

Das Wichtigste, um es nochmals zu betonen, ist: Verbiegen Sie sich nicht. Es geht nicht darum, zu gefallen, sondern darum, den Kern Ihrer Persönlichkeit so nach außen zu tragen, dass Sie sich von anderen abheben. Das gelingt Ihnen nur, wenn Sie Ihren eigenen Markenanspruch leben, nur so kann daraus auch ein Qualitätsversprechen werden, für das sich dann auch der richtige Arbeitgeber entscheiden wird.

 

Über den Autor

Jakob Osman gehört zu den führenden Experten im Personalmarketing und Employer-Branding. Für das Experteer-Magazin veröffentlicht der Leiter der Agentur Junges Herz in regelmäßigen Abständen Beiträge über Themen wie Personalmarketing, Recruiting-Videos oder Social-Recruiting.

Quelle: experteer-Magazin

Seien Sie mal ehrlich: Haben Sie sich als Führungskraft schon einmal Gedanken darüber gemacht, welche Führungskompetenzen wirklich wichtig sind, um erfolgreich zu sein? Das Internet ist voll davon und auch in der Buchhandlung ums Eck finden Sie jede Menge Ratgeber, die Ihnen wertvolle Tipps dazu geben. Sicherlich haben Sie jedoch nicht die Zeit, sich alles im Detail durchzulesen.

Sie sollten über Führungskompetenzen Bescheid wissen, denn diese sind essenziell um Ihre Mitarbeiter zu motivieren und sie zu Höchstleistungen zu animieren. Ein unzufriedener Mitarbeiter ist nicht nur unproduktiver, sondern wird auch schlechte Stimmung im Team verbreiten und das kann Firmenziele und Projektziele gefährden. Versuchen Sie also ein guter Teamplayer zu sein, indem Sie ihren Kollegen eine gute Führerungskraft sind. Wir haben die drei wichtigsten Führungskompetenzen für Sie zusammengefasst.

1. Seien Sie ein emotionaler Leader

Viele verbinden die Führungsetage mit Härte und Rationalität. Das ist sicherlich auch wichtig und Sie wären nicht so weit gekommen, wenn Sie nicht ab und zu die Ellenbogen ausgefahren oder konsequent und hart agiert hätten. Jetzt sind Sie aber in einer ganz anderen Position und können sich etwas entspannen. Wir behaupten sogar: Je mehr Sie sich bemühen Emotionen zu vermitteln, desto besser für Sie und Ihre Visionen. Führungskompetenzen können erlernt werden und die Forschung zeigt, dass optimistische und enthusiastische Führer ein effektiveres Team um sich haben, das Ihnen auch länger erhalten bleibt. Eine Führungskraft, der es gelingt die richtigen Emotionen vermittelt, ist wie ein Magnet, um den sich automatisch Leute scharen. Eine Führungskraft, die es schafft, den Funken auf sein Team überspringen zu lassen, kann Ideen und Projekte verwirklichen. Emotionen sind ansteckend und das ist sogar physiologisch in unserem Gehirn verankert. Nutzen Sie Ihre Position, aber nutzen Sie sie nicht aus. Die Menschen achten auf Sie, egal ob Sie sich positiv oder negativ verhalten. Wenn Sie authentisch sind, werden Sie mit motivierten und engagierten Mitarbeitern belohnt.

2. Seien Sie ein wertschätzender Leader

Egal ob es der Praktikant ist oder das neue Top-Talent: Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter stets gleich. Geben Sie Ihnen zu verstehen, dass Sie Ihren Einsatz schätzen und belohnen Sie Ihre Mitarbeiter – ob mit einem Wellness-Gutschein oder einem Bonus. Positive Bestätigung ist ein bekanntest Prinzip auf das nicht nur Tiere reagieren. Jeder möchte für gute Leistungen eine Rückmeldung bekommen und da reicht auch schon ein ehrliches „gut gemacht“. Lob ist etwas, mit das sich Chefs in Deutschland meist schwer tun. Man möchte seine Mitarbeiter ja auch nicht mit Lob überhäufen und riskieren, dass sie sich gemütlich zurücklehnen und nichts mehr tun. Gar kein Lob auszusprechen wird Ihre Mitarbeiter jedoch demotivieren und zur Folge haben, dass Sie sich nicht mehr anstrengen. Gerade bei Arbeitnehmern aus der Generation Y steht nicht mehr nur der dicke Gehaltszettel ganz oben auf der Liste, wenn es um Lebenszufriedenheit geht. Und auch wenn manche Tätigkeiten für Sie als Chef selbstverständlich sind, sind sie für Ihre Mitarbeiter Lebensinhalt. Seien Sie also wertschätzend und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, sich weiterzuentwickeln. Geben Sie Feedback, auch negativ, aber immer konstruktiv.

3. Seien Sie ein kommunikativer Leader

Viele Menschen fragen sich, warum sie nicht das bekommen, was sie wollen. Weil sie nicht danach fragen. Auch wundern sich viele, warum manche Teams in Firmen gleichzeitig an der Lösung desselben Problems arbeiten, ohne davon zu wissen. Weil sie nicht miteinander kommunizieren. Das witzige an der Sache ist, dass jeder inzwischen immer und überall kommuniziert, egal ob über Facebook, Twitter und Co. Wirklich echte Kommunikation bleibt dabei oft auf der Strecke. Dies sollten Sie als gute Führungskraft niemals tun. Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern etwas wollen, dann machen Sie dies klar und zwar mit dem entsprechenden Feingefühl. Lassen Sie keine Missverständnisse zu, geben Sie deutliche und klare Anweisungen. Erwähnen Sie wichtige Informationen nicht nur in einem Nebensatz. Nicht nur Sie haben viel zu tun und 1000 Dinge im Kopf. Wenn Sie Erwartungen haben, dann kommunizieren Sie diese. Seien Sie transparent und offen und halten Sie Rücksprache mit Ihrem Team.

Vertrauen Sie darauf, dass Ihre Soft Skills Sie zu einer besseren Führungskraft machen können. Das Beste: nicht nur Ihre Mitarbeiter werden glücklicher sein, sondern auch Sie als Mensch.

Quelle: experteer Magazin

Warum ist Authentizität als Führungsqualität so angesagt? Bei Authentizität geht es darum zu erkennen und zu akzeptieren, wer man selbst ist, um sich treu zu bleiben. Je mehr Sie Ihren Grundwerten, Ihrer Identität, Ihren Vorzügen und Ihren Emotionen treu bleiben, desto authentischer werden Sie in Ihrer Führungsposition. Dies ist entscheidend, egal, auf welchem Level Sie sich in der Unternehmenshierarchie befinden, besonders jedoch im Management-Bereich.

Aus der Führungsperspektive wird eine authentische Führungskraft folgendermaßen beschrieben:

“Es handelt sich dabei um die Individuen, die sich ihres eigenen Handels und ihrer Denkweise völlig bewusst sind. Sie werden von anderen als Personen wahrgenommen, die sich ihrer eigenen Werte und moralischen Vorstellungen sowie ihres Wissens, ihrer Stärken und ihrem Handlungsbereich sicher sind. Authentische Führungskräfte sind selbstbewusst, hoffnungsvoll, optimistisch und belastbar und zeichnen sich durch ihre moralische Charakterstärke aus.“

Das Konzept der authentischen Führungskraft geht zurück auf die Philosophie der griechischen Antike, wurde jedoch kürzlich durch das Buch „Authentic Leadership“ von Bill George wieder neu belebt. Gemäß der Ansicht von Bill George ist eine Führungskraft dann authentisch, wenn sie sich in den folgenden fünf Qualitäten auszeichnet: die eigene Bestimmung zu verstehen; die eigenen Werte auszuüben; mit dem Herzen zu führen; Beziehungen aufzubauen, die verbinden; Selbstdisziplin zu zeigen.

Laut dem Fragebogen Authentic Leadership Questionnaire besteht die authentische Führungsqualität aus 4 Komponenten.

4 Komponenten, die für authentische Führungskräfte wichtig sind

#1 Selbstbewusstsein. Unter diesem Punkt versteht man das Bewusstsein der eigenen Werte, Identität, Emotionen, Ziele und Aufgaben sowie der Konsequenzen des eigenen Handelns für die Mitarbeiter. Sich selbst zu kennen ist mehr als sich seiner Gedanken, Werte und Motive bewusst zu sein. Selbsterkenntnis beinhaltet das Bewusstsein der eigenen Emotionen sowie innerer Widersprüche.

#2 Ausbalancierte Arbeitsabläufe. Dies bedeutet, dass die Führungskraft keine Informationen verfälscht oder ignoriert und alle wichtigen Daten zunächst gut analysiert, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Dadurch wird Voreingenommenheit in der Wahrnehmung externer Faktoren vermieden. Ausbalancierte Arbeitsabläufe sind die Basis persönlicher Integrität.

#3 Moralische Perspektive. Das Verhalten authentischer Führungskräfte beruht auf moralischen und ethischen Standards angesichts sozialem oder unternehmerischem Druck. Dadurch wird eine ethisch vertretbare und transparente Verhaltensweise geformt, die darauf abzielt, den Interessen der Gruppe zu dienen. Diese stehen manchmal im direkten Konflikt mit den eigenen Interessen der Führungskraft.

#4 Transparenz in Beziehungen. Eine authentische Führungskraft muss unbedingt alle Informationen offen teilen. Ein wichtiger Teil dieser Transparenz ist Beziehungen zu Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, die auf Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit gebaut sind. Führungskräfte betreiben dabei aktiv Selbstenthüllung und bauen ein Gefühl von Intimität und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern auf. Dies bedingt ehrlich zu sich selbst zu sein, und sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte einer Situation zu kommunizieren.

Studien haben gezeigt, dass authentische Führungskräfte dazu in der Lage sind, ein höheres Level an Motivation, Commitment, Arbeitszufriedenheit und Engagement unter den Mitarbeitern hervorzurufen, was die Voraussetzungen für eine gute Arbeitsleistung sind. Authentische Führungskräfte verhalten sich gemäß der eigenen, persönlichen Werte und Überzeugungen, um Glaubwürdigkeit, Respekt und Vertrauen unter den Anhänger aufzubauen. Dies erreichen sie, indem sie unterschiedliche Sichtweisen unterstützen und ein Netzwerk der Zusammenarbeit erschaffen. Eine derartige Verhaltensweise wird auch Mitarbeiter auf anderen Ebenen inspirieren, sodass dies irgendwann zur Basis der Organisationskultur werden kann.

…

Authentizität bedeutet, sein wahres Selbst nach außen zu transportieren – ein Selbst, das ständig geformt werden muss und dadurch vermittelt wird, dass Sie je nachdem, mit wem Sie interagieren und aus welchem Grund, Ihr Verhalten und Ihre Worte anpassen.

Quelle: experteer Magazin

Sie wissen, dass Sie die geborene Führungspersönlichkeit sind. Aber ist das an Ihrem Lebenslauf auch zu erkennen? Bevor Sie einen potenziellen Arbeitgeber zum ersten Mal treffen, muss Ihr Lebenslauf für den richtigen Eindruck sorgen. Um eine begehrte Führungsposition zu landen, darf Ihr Lebenslauf keine Zweifel an Ihren Führungsqualitäten lassen.

Wortwahl

Abgedroschene Marketingphrasen oder 0815-Lebenslaufvorlagen führen mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu, dass Ihr Lebenslauf aus dem Rennen ist. So wird Ihr nächster Karriereschritt beendet, bevor Sie überhaupt damit anfangen konnten. Lebendige Formulierungen und ein überzeugender, roter Faden lassen Ihren Lebenslauf aus der Masse hervorstechen.

 

Die nachfolgende Übersicht aus Verben hilft Ihnen dabei:

• Überarbeitet – Sie wissen, wie Sie Probleme angehen und ineffiziente Prozesse reduzieren.
• Konzipiert / Weg bereitet – Sie sind voller spannender Ideen!
• Lanciert / gestartet – Sie haben proaktiv einen wertvollen Beitrag zum Erfolg geleistet.
• Gelöst – Sie haben die Initiative ergriffen, um ein Problem zu identifizieren und es zu lösen.
• Transformiert / revitalisiert – Sie haben etwas Mittelmäßiges in etwas Großartiges verwandelt.
• Modernisiert / transformiert – Sie haben es vielleicht nicht erfunden, aber Sie haben es zum Laufen gebracht.
• Orchestriert – Eine gute Alternative zu „geführt“, die zeigt, dass Sie Projekte arrangiert und geleitet haben.
• Angeführt / mobilisiert – zeigt, wie entscheidend Sie in einem Projekt waren, besser als „helfen“.
• Betreut / gecoacht – Sie haben Ihren Kollegen geholfen, Ihr Bestes zu geben.
• Motiviert – Sie haben Teams inspiriert und entwickelt.
• Kollaboriert / beigetragen – Sie arbeiten zielführend mit anderen zusammen.
• Verhindert / vermieden / kontrolliert – Ihre starken Führungsfähigkeiten haben potentiell negative Situationen in Schach gehalten.

 

Heben Sie Ergebnisse hervor

Wenn Sie beweisen möchten, dass Sie ein Team führen und tatsächlich die angestrebten Resultate erzielen, dann nennen Sie konkrete Zahlen. Einfach zu behaupten, dass Sie Ihr Team dazu motivieren, die Verkaufsziele zu erreichen, macht weitaus weniger Eindruck als eine „Umsatz- und Absatzsteigerung um 150% in 6 Monaten“. Lassen Sie die Zahlen für sich sprechen.

 

Berufsbezogene Fähigkeiten

Um Ihren Lebenslauf zum Glänzen zu bringen, müssen Sie nicht nur die richtigen Wörter verwenden. Die Angaben in Ihrem, Lebenslauf müssen auch konkreten Bezug zu Ihren beruflichen Erfolgen aufweisen. Wenn Sie beispielsweise der Leiter eines Teams sind, das ein signifikantes Ziel erreicht hat, sollten Sie konkrete Zahlen nennen.

Stellen Sie Ihre abteilungsübergreifenden Führungsfähigkeiten unter Beweis…

Demonstrieren Sie Ihre Führungsfähigkeiten über Abteilungen hinweg. Sprechen Sie über das Team, das Sie managen, und fügen Sie, wenn möglich, Beschreibungen Ihrer Leistungen hinzu, die Ihre funktionsübergreifende und interorganisationale Führungserfahrung zum Ausdruck bringen. Zeigen Sie, dass Sie auch unter den verschiedensten Umständen mit den diversesten Teams Erfolge erzielen können.

 

Weniger ist mehr

Da Sie nur wenig Platz in Ihrem Lebenslauf haben, ist Ihre Wortwahl ausschlaggebend. Stellen Sie sicher, dass Sie die entscheidenden Leistungen hervorheben, wann immer möglich, quantifizieren und Ihre Erfahrungen an Ihren Zieljob anpassen. Ihr Lebenslauf wird einen besseren Eindruck hinterlassen, wenn Sie sich auf weniger Projekte konzentrieren und Ihren Aufgabenbereich detaillierter beschreiben, als einfach nur die Stationen Ihres Berufslebens aufzulisten. Fragen Sie sich: „Hebt diese Information wirklich meine Führungsfähigkeiten hervor. Qualifiziert mich diese Station in meinem Lebenslauf für die angestrebte Stelle?“ Falls nicht, sollten Sie diese Informationen weglassen.

Ihr Lebenslauf ist Ihr Botschafter. Wenn Sie es schaffen, schon im Lebenslauf zu beweisen, dass Sie genau die hochqualifizierte Führungskraft sind, die gesucht wird, sind Sie auf dem besten Weg zur nächste Spitzenposition.

Über die Autorin

Carol Peitzsch verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Businesswelt – vom Silicon Valley bis nach Europa. Sie teilt ihr Wissen über unterschiedliche Kanäle und hält Marketingvorlesungen an der EU Business School in München.

Quelle: experteer-Magazin

Agilität ist Ihnen nur als Buzzword aus der IT bekannt? Dann wird es höchste Zeit, sich mit dem enormen Potenzial dieses Konzepts im Rahmen der digitalen Transformation zu beschäftigen. Doch Agilität endet nicht an den Grenzen ihrer Methodik, sondern kann Ihnen als Führungskraft völlig neue Perspektiven eröffnen. Die Sie garantiert weiterbringen werden.

Senior Manager und Führungskräfte spüren, dass ihre althergebrachten Methoden und Denkweisen in der von Digitalisierung bestimmten neuen Arbeitswelt nicht mehr funktionieren. Eine interessante (und hippe) Antwort: Agilität. Agilität ist aber weit mehr als nur eine neue Managementmethode. Agilität gibt Antworten auf die in allen Prozessen und Projekten geforderte Geschwindigkeit und Flexibilität und bietet gleichzeitig auch noch Antworten auf die Fragen nach zeitgemäßer Führung und Zusammenarbeit. Damit Sie als Führungskraft nicht vom Digitalisierungs-Tsunami mitgerissen werden, dessen erste Ausläufer sich bereits am Horizont zeigen, sollten Sie wissen, wie Sie als Führungskraft von Agilität in der Praxis profitieren können.

Agilität in a nutshell

Wie sieht es denn im Arbeitsalltag aus? Viele Unternehmen wollen agil und modern sein, führen Methoden wie Scrum, KANBAN oder Holocracy ein, scheitern aber grandios an der Umsetzung von Agilität in der Praxis.

Weil sie bei allem Tempo vergessen, ihre Organisationsstruktur einem fundamentalen Wandel zu unterziehen. Agiles Arbeiten verlangt nach flexibler Selbstorganisation statt nach starren Hierarchien. Jeder Mitarbeiter erhält mehr Freiheit und Verantwortung. Das sorgt für Transparenz und Kommunikation, und mögliche Schwachstellen in Prozessen werden früher erkannt. Was Ihnen das hilft? „Sie bleiben langfristig wettbewerbsfähig und können Ihre Mitarbeiter binden“, weiß Headhunter Christian Düngfelder von MINT Solutions.

Mit Agilität können Sie

• die PS Ihrer Organsiation auf die Straße bringen
• neue Leistungspotenziale Ihrer Mitarbeiter entdecken und mobilisieren
• Ihre Unternehmenskultur zur Mitarbeiterbindung einsetzen

Agilität braucht Mut – und einen Anstoß

Als erstes sollten Sie klären: Ist Ihr Unternehmen bereit, die Voraussetzungen, Methoden aber auch die damit verbundenen Werte von Agilität zuzulassen? Manchmal kommt der Anstoß auch gleich von innen. Susanne Ambros von der HR factory: „In der Praxis leiten anfangs häufig kleine Teams aus veränderungsoffenen Mitarbeitern, die in einem geschützten Umfeld agieren, Veränderungsprozesse ein, indem sie erste Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen im spezifischen Unternehmenskontext sammeln.“

Agile Führung heißt dienende Führung

Agiles Arbeiten wird aber nicht nur durch Organisationsform und Prozesse geprägt, sondern vor allem durch die Führungskraft selbst. Natürlich müssen Sie agile Methoden wie Scrum oder KANBAN anwenden und deren Anwendung auch begleiten können. Entscheidend ist jedoch vielmehr, ob Sie als Führungskraft überhaupt bereit sind, die für agiles Arbeiten nötige Haltung einzunehmen.

Dabei wird von Ihnen ein neues Selbstverständnis gefordert, das eine „dienende Führung“ in den Vordergrund stellt, wie es Dr. Vera Gehlen-Baum von QualityMinds bezeichnet. Diese Haltung braucht es, weil Ihre agilen Teams ja selbstorganisiert, cross-funktional und interaktiv arbeiten sollen. Außerdem ist die Vernetzung ein zentraler und erfolgsentscheidender Erfolgsfaktor.

„Führungskräfte in Organisationen mit einem traditionellen Organisations- und Menschenbild sind besonders stark in einen hierarchischen Kontext eingebunden. Viele Führungskräfte erlebe ich noch als Erfüllungsgehilfen in einem macht- und ergebnisorientierten Betriebsumfeld. So gehören dort Kontrolle und Führung nach dem Ursache-Wirkungsprinzip zum täglichen Alltag einer Führungskraft“, berichtet Susanne Ambros.

Der Mensch steht im Mittelpunkt

Die agile Führung stellt vor allem den Menschen in den Mittelpunkt. Wie Sie das anstellen? Dr. Gehlen-Baum rät hierbei: „Für die tägliche Arbeit bedeutet das, dass Sie für jeden Ihrer Mitarbeiter eine Arbeitsumgebung schaffen sollten, in der er oder sie eigenständig Erfahrung sammelt. Nur dann können Ihre Mitarbeiter ihr individuelles Potenzial erkennen, ausbauen und maximal entfalten.“

Susanne Ambros ergänzt: „Bringen Sie den eigenen Mitarbeitern ein uneingeschränktes Vertrauen entgegen. Denn das benötigen sie, um mutig neue Dinge eigenverantwortlich ausprobieren zu können. Dieses Vertrauen spiegelt sich im Idealfall im gesamten Unternehmen wider – und zwar in flachen Hierarchien und einer offenen Feedback- und Fehlerkultur.“

Top-Tipps für agile Neulinge

• Denken Sie als Führungskraft nicht nur einmal jährlich im Rahmen eines Mitarbeitergespräches über die Lern- und Entwicklungsperspektiven Ihrer Mitarbeiter nach!
• Verstehen Sie sich vielmehr als aktiven Lernbegleiter, der während des gesamten Lernprozesses das zunehmend selbstgesteuerte Lernen jedes Mitarbeiters individuell begleitet und fördert.
• Bereiten Sie sich als Führungskraft auf die neuen Anforderungen vor. Hierbei sollten die eigenen Stärken im Vordergrund stehen, soziale und selbstgesteuerte Prozesse einen wesentlich größeren Rahmen einnehmen und sinnvolle Lern- und Entwicklungszyklen für Führungskräfte festgelegt werden.
• Haben Sie Mut, sich mit der neuen Thematik zu beschäftigen und die Transformation hin zu agilem Arbeiten und Führen als Chance für sich selbst zu begreifen. Dann werden Sie das eigene Wirken nicht nur als sinnstiftend, sondern auch als persönlich enorm bereichernd erleben.

 

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. 

Quelle: experteer-Magazin

Emotionen spielen im Arbeitsumfeld eine große Rolle. So bekommen Sie Ihre Gefühle in den Griff. Von Antje Heimsoeth

Viele, die bei der Fußball-Europameisterschaft ein Island-Spiel verfolgten, werden vermutlich einen Moment der Gänsehaut erlebt haben, hervorgerufen von isländischen Fans. Ihr rhythmisches Klatschen im Stadion, begleitet von sich steigernden „Huh“-Rufen, die sich überschlagende Stimme des isländischen Fußballkommentators Gummi Ben – man braucht kein Fußballfan zu sein, um sich davon berühren zu lassen. Was die isländische Mannschaft bis in die Haarspitze zu Höchstleistungen motivierte und uns die Haare zu Berge stehen ließ, waren nichts anderes als Emotionen. Sie spielen nicht nur auf dem Fußballfeld oder für unsere persönliche Stimmung eine Rolle, sondern auch für die Performance eines Unternehmens. Ob Motivation, Entscheidungsfreude, Loyalität, Kreativität, Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit – Emotionen sind dafür stets mitverantwortlich.

Emotionen wirken sich auf Leistung aus

Neben der Rationalität hat auch unser emotionaler Zustand Einfluss darauf, wie wir entscheiden und handeln. Als Führungskraft ist es dabei nicht nur wichtig, die eigenen Gefühle einschätzen, sondern auch die Emotionen von Mitarbeitern nachvollziehen zu können.

Positive Emotionen werden unter anderem durch positive Beziehungen in Unternehmen ausgelöst. Wem es gelingt, Freude, Begeisterung oder Zuneigung zu wecken, generiert einen guten Outcome. Wer hingegen mit negativen Emotionen wie Angst und Druck führt, erntet vieles, aber sicher keine Mitarbeiter, die selbstverantwortlich und lösungsorientiert handeln. Emotionalität kann sich also für Unternehmen positiv wie negativ auswirken. Das bedeutet: Wer managt, sollte auch die Gefühle seiner Mitarbeiter managen können, denn das schlägt sich im Geschäftsergebnis nieder.

Zusammenhang von Stimmung und Produktivität

Erste Unternehmen nutzen bereits Apps, mit deren Hilfe Mitarbeiter und Teams ihre emotionalen Reaktionen auf verschiedene Tätigkeiten dokumentieren. Auf diese Weise werden Zusammenhänge zwischen Stimmung und Produktivität sichtbar. Ist Ihnen bewusst, womit Sie Ihre Mitarbeiter oder Kollegen emotional negativ treffen können? Bereits kleine Gesten wie das Verdrehen Ihrer Augen, Unterbrechungen von Wortbeiträgen oder das Übergehen eines Einwands reichen, um anderen negative Gefühle zu bescheren. Je stärker Sie Ihre Genervtheit nach außen tragen, umso mehr wirkt sich das auf Ihr Umfeld und dessen Reaktionen, auf die Freude an der Arbeit und die Motivation aus.

Emotionale Führung weckt innere Motivation

Mit dem Schulen der emotionalen Kompetenz lassen sich förderliche Aspekte wie Empathiefähigkeit oder die Fähigkeit zur Intuition steigern. Das hilft unter anderem, um Gefühle bei Mitarbeitern zu kanalisieren und zu kultivieren. Eine Führungskraft kann ihr Umfeld dann sozusagen emotional „anstecken“.

Bernhard Peters, ehemaliger Bundeshockeytrainer, hat sein Team regelmäßig emotionalisiert – mit gefühlvollen Kabinenansprachen ebenso wie mit Hilfe von Bildern. So ließ er zur Vorbereitung der WM 2006 ein Poster fertigen, das jubelnde Spanier beim vorangegangenen WM-Sieg zeigte und schrieb darüber: „Wer soll jubeln am 17. September 2006?“ Das Poster hing zur ersten Mannschaftsbesprechung in der Vorbereitungsphase im Besprechungsraum. Damit schuf Peters ein Bild, das jedes Teammitglied zur Zielerreichung abspeichern konnte und das Emotionen weckte. Er entfachte das innere Feuer der Motivation.

Spagat zwischen eigenen Emotionen und äußerem Auftritt

So leicht, wie es erscheint, Emotionen bei anderen zu wecken, so schwer ist es mitunter, eigene Gefühle im Griff zu behalten. Führungskräfte in Unternehmen leisten einen täglichen Spagat: Auf der einen Seite sollen sie ruhig und sachlich bleiben, auf der anderen Seite authentisch und wertschätzend sein. Empathiefähigkeit und emotionale Stabilität gehören dabei ebenso zu einer guten Selbstführung wie die Fähigkeit der Selbstkontrolle. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft darf lernen, mit ihren Emotionen umzugehen.

Sie sind wütend, enttäuscht, voller Sorge oder gar Angst? Dann gibt es verschiedene Wege, diese negativen Gefühle abzubauen. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nach innen: Wie reagiere ich? Wie ist meine Körperspannung? Wie atme ich?

Tief durchatmen

Jede Emotion hat ihr eigenes Atemmuster, je nach Atmung empfinden wir eine andere Emotion. Angst beschleunigt beispielsweise die Atmung, macht sie ungleichmäßig. Durch gleichmäßiges, langsames und ruhiges Atmen bis in den Bauch hinein, mit einer verlängerten Ausatmung, versetzen wir uns in kürzester Zeit in einen Zustand der Gelassenheit und Ruhe.

Innere Distanz schaffen

Machen Sie sich zum Zuschauer, der die Situation fern von Emotionen beobachtet und analysiert. Atmen Sie langsam und tief bis in den Bauch. Schreiben Sie das Problem auf, auch mögliche Lösungen und die dafür benötigten Mittel und Ressourcen. Das bringt Sie auf eine sachliche Ebene, so dass negative Gefühle Ihren Gedankenfluss weniger blockieren.

Neubewertung durch Abstand

Was würde ein guter Freund zu Ihrer Situation sagen? Oder wie würde ein weiser Zeitgenosse das Geschehen kommentieren? Wie betrachten Sie die Situation im Rückblick nach einem Zeitraum von fünf Jahren? Durch solche Distanzierungen fällt uns eine Neubewertung der Situation leichter – und das ist häufig der Weg aus dem Tal negativer Emotionen.

Raus in die Natur

Die Bewegung in der Natur hilft. Sie beruhigt uns, lenkt den Fokus weg von der negativen Emotion. Wer in die Landschaft schaut, sorgt für langsamere Hirnstromschwingungen. Stattdessen steigen die Stimmungshormone. Halten Sie einen Moment inne, betrachten Sie den Himmel oder das Spiel der Blätter in einem Baum und atmen Sie dabei lang und tief.

An den inneren Verhandlungstisch

Halten Sie eine innere Konferenz mit allen vorhandenen Gefühlen ab. Jedes Gefühl hat eine Stimme und eine Botschaft für Sie. Würgen Sie diese Stimmen nicht einfach ab, sondern schenken Sie Ihnen Redezeit. Ziel der Verhandlung am inneren Konferenztisch ist eine Entscheidung. Wie im Außen, sollte auch gegenüber Ihrem inneren Team keine Diktatur herrschen.

Ob die Mitarbeiter auch in stressigen Situationen gut gelaunt und motiviert am Arbeitsplatz sitzen, hat viel mit dem Chef zu tun – der hat nämlich immensen Einfluss auf das Arbeitsklima. Wie wird man ein „Chef zum Verlieben“?

(K)Ein Chef nach dem Lehrbuch

Fachwissen, Entscheidungsfreude, Durchsetzungsvermögen – all das sind Eigenschaften, die ein Chef mitbringen sollte. Doch auch wer sein Unternehmen aus finanzieller Sicht perfekt im Blick hat und sinnvolle Entscheidungen trifft, kann als Führungsperson scheitern. Oft sind es zwischenmenschliche Beziehungen, die auch im beruflichen Leben eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen. Eifersucht und Missgunst führen langfristig dazu, dass Arbeitsatmosphäre und Kommunikationskultur des Unternehmens leiden und können zu schlechteren Arbeitsergebnissen führen. Sehr kritisch sind unzufriedene Mitarbeiter zu betrachten: Je nachdem, wie gut diese im Unternehmen vernetzt sind, können sie ihre Unzufriedenheit auf andere ausweiten und schlechte Stimmung verbreiten. Wer hier als Chef nicht reagiert und weiter brav nach Lehrbuch Entscheidungen trifft, läuft im schlimmsten Falle Gefahr, gleich mehrere Arbeitnehmer auf einen Schlag zu verlieren. Hier sind Soft Skills gefragt …

Empathie – Verstehen Sie Ihre Mitarbeiter!

Jeder Mitarbeiter hat seine Interessen, seine Vorlieben und eben auch seine Aversionen und Probleme. Wichtig ist, seine Mitarbeiter gut zu kennen und ein offenes Ohr für ihre Anliegen zu haben. Das Schlüsselwort heißt „Empathie“. Versuchen Sie gelegentlich, sich in Ihre Mitarbeiter hineinzuversetzen. Wie könnte die engagierte Frau Emsig reagieren, wenn sie erfährt, dass Herr Grob sie bei ihrem gut wachsenden Projekt unterstützen soll? Und was könnte Herr Grob davon halten? Bevor Sie Entscheidungen treffen, die Aufgaben und Arbeitsweisen von Mitarbeitern betreffen, sollten Sie eventuell kurz Rücksprache mit den betreffenden Personen halten und auf eventuelle Bedenken eingehen. Auch Beschwerden sollten in jedem Falle ernst genommen werden. Sie müssen (und sollten) nicht jedem Wunsch Ihrer Angestellten nachgeben – allerdings sollten Sie von Fall zu Fall entscheiden und niemals pauschal eine Bitte ablehnen.

Interesse – Ab und zu ein Smalltalk!

Jeder Mensch freut sich über Aufmerksamkeit. Denken Sie an sich selbst: eine Gratulation zum Geburtstag, ein Lob für einen Erfolg, ein Anruf eines geliebten Menschen oder gute Wünsche bei Krankheit. Wenn sich andere Menschen für einen interessieren, fühlt sich das in der Regel gut an. Ein gesundes Maß an Interesse und Aufmerksamkeit ist deshalb unabdinglich, um Mitarbeiter zu motivieren. Was hält Sie also davon ab, gelegentlich einen Smalltalk mit Ihren Angestellten zu führen? Ganz nebenbei erfahren Sie so übrigens unter Umständen interessante Dinge über den einen oder anderen. Auch Gemeinsamkeiten können helfen, um eine positive Beziehung aufzubauen. Verreisen Sie gerne nach Amerika? Teilen Sie eine Leidenschaft für Tennis? Oder feuern Sie die gleiche Fußballmannschaft an? Nutzen Sie die Chance, um Sympathien zu sammeln. Achten Sie jedoch darauf, dass Sie authentisch bleiben: Stellen Sie Fragen, deren Antwort Sie wirklich interessiert und respektieren Sie es, wenn jemand nicht reden möchte.

Verständnis zeigen – da, wo es angebracht ist!

So richtig den Chef „raushängen lassen“ und den Mitarbeitern zeigen, wer am längeren Hebel sitzt? Das ist selten eine gute Idee. Sind Sie unzufrieden mit der Leistung eines Mitarbeiters? Dann bitten Sie ihn zum Gespräch. Bleiben Sie nach Möglichkeit unvoreingenommen und fragen Sie zunächst einmal Ihren Mitarbeiter, wie dieser seine Leistung wahrnimmt. Stellen Sie anschließend Ihre eigene Wahrnehmung dem gegenüber. Besprechen Sie gemeinsam, wie sich die Leistung steigern könnte und stellen Sie nicht nur Anforderungen, sondern zeigen Sie ebenfalls Verständnis für die Wünsche Ihres Gegenübers. Sind private Probleme beispielsweise der Grund, so wird zusätzlicher Druck im Beruf nur zu einer weiteren Leistungsminderung führen. Am Ende des Gespräches müssen Sie gemeinsam ein erreichbares Ziel für den Mitarbeiter formulieren, welches innerhalb einer ausreichenden Zeitspanne erfüllt werden soll. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter mit einbezogen wird und mitbestimmen kann. Nach Ablauf der Frist, findet ein erneutes Gespräch statt. Entscheiden Sie erst dann, ob weiteres Verständnis angebracht ist oder stattdessen keine zweite Chance gewährt werden sollte. Schließlich führen Sie letztlich noch immer ein Unternehmen und keinen gemeinnützigen Verein.

Muss man ein „Chef zum Verlieben“ sein?

Unbeliebte Chefs haben nur selten loyale Mitarbeiter. Gerade selbstsicheres und hochqualifiziertes Personal wird sich bei Unzufriedenheit nach einer anderen Position umsehen. Bei Ihnen bleiben dann die „verzweifelten Angsthasen“ und die „unmotivierten Schnarchnasen“, welche sich einen Arbeitsplatzwechsel nicht zutrauen. Mitarbeiter, die ein gutes Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten haben und sich ernst genommen fühlen, werden jedoch zum Unternehmen stehen und unter Umständen auch mal suboptimale Arbeitsbedingungen akzeptieren. Nun sollte es aber nicht Ihr Ziel sein, sich bei jedem Arbeitnehmer beliebt zu machen – vielmehr sollen Sie einfach neben der beruflichen auch die zwischenmenschliche Verantwortung wahrnehmen, die Sie als Chef tragen. Unterstützen Sie Ihre guten Mitarbeiter und stellen Sie klare Erwartungen an problematische Mitarbeiter. Sie müssen nicht von jedem „geliebt“ werden, vielmehr sollte es Ihr Ziel sein, als Chef auf die Anerkennung und den Respekt Ihrer Teammitglieder bauen zu können.

Über die Autorin

Nach ihrem Germanistik-Studium arbeitete Marieke Arcadi aufgrund ihres ausgeprägten technischen Interesses für diverse international tätige Unternehmen und Agenturen im Bereich Online Marketing / SEO. Aktuell ist sie hauptberuflich als Lehrende an einer allgemeinbildenden Schule tätig und gibt Seminare an der Universität Hamburg.

Wenn Ihre beruflichen Belange es zulassen, widmet Marieke sich gern ausgiebigen Reisen, um fremde Kulturen und Sprachen kennenzulernen.

Quelle: experteer-Magazin

 

„Tandem-Jobs“, also geteilte Arbeitsstellen, gibt es immer mehr. Aber kann man auch Führungspositionen zu zweit bekleiden? Ja, meinen Julia Collard und Sven Schnitzler*, und erklären in ihrem Gastbeitrag, wie Co-Leadership funktionieren kann und warum sie die Antwort auf viele Herausforderungen der modernen Arbeitswelt ist.

 „Ihr macht jetzt wirklich alles zu zweit?“ und „Ihr teilt das bestimmt doch nach Bereichen auf, oder?“ – Das waren die ersten ungläubigen Reaktionen, nachdem wir in Abstimmung mit der Geschäftsführung für den inzwischen größten Bereichs entschieden haben, die Leitung gemeinsam zu übernehmen. Und zwar nicht, weil das besser mit unserem Privatleben vereinbar wäre – was man bei einem parallelem Studium auf der einen Seite und zwei Teenagern auf der anderen durchaus als Argument hätte anführen können.

Der Ansatz war und ist der, dass es fachlich, inhaltlich und menschlich Sinn macht, zu zweit zu führen. Eine neue Form und ein neues Ziel einer Doppelspitze passen damit ideal zu den Gedanken der agilen Teamführung, der Work Life Balance und des New Works. Nicht nur aus Sicht des Führungsduos, sondern auch aus Sicht des Teams. Genau diese unterschiedlichen Blickwinkel möchten wir als Denkanstöße für ein neues, sehr adaptives Führungsmodell geben. 

Argument #1: Doppelspitzen sind agil

Die Führungssicht:

Unsere Projekt- und Personalentscheidungen werden immer weniger planbar. Mit der Dynamik unternehmerischer Entscheidungen wächst die Anforderung, schnelle, spontane und trotzdem tragfähige Entscheidungen zu treffen. Dies ist in einem eng abgestimmten Duo erheblich einfacher. Vertrauen, die Kenntnis der zweiten Meinung und der unmittelbare Kontakt erlauben Reaktionen, die nicht eine Person alleine aus dem Bauch heraus trifft. Hinter einer Bauchentscheidung steht immer die Reflektion, die Kopfentscheidung des Partners und umgekehrt.

Wir können durch den ständigen Austausch und die flexiblen Entscheidungsmechanismen also eine Struktur zu geben, die in einem ausbalancierten Maß einerseits begrenzt und anderseits Raum gibt. Unsere Kommunikation auf Augenhöhe geben wir an unser Team weiter.

Die Teamsicht:

Diese Form der Führung ist jedem von uns ja durchaus seit dem ersten Tag unseres Lebens bekannt – das erste Modell der Co-Leadership, mit dem wir Erfahrungen sammeln, sind unsere Eltern. Unsere Prägung ist diesbezüglich also durchaus vorhanden.
In der Praxis heißt dies: Zu jeder Projektidee kann sich unser Team zwei Sichtweisen einholen und kann sich auf die Entscheidung auch doppelt verlassen. Durch den ständigen Austausch mehrerer Meinungen entfällt das Prinzip der „Chefentscheidung“ und Kommunikation wird zur Maxime. Reaktionen können unmittelbar erfolgen, weil immer jemand ansprechbar ist und weil Entscheidungen nicht durch formale Abstimmungsprozesse verzögert werden.

Unser Denkanstoß:

Agile Führung lässt sich nicht „vorgeben“ – sie entsteht aus Interaktion, Diskussion und Unterschiedlichkeit und bleibt dadurch dynamisch. Durch Co-Leadership installieren Sie eine Diskussionskultur, durch Gleichberechtigung vermeiden Sie eine Konkurrenzkultur!

 

Argument #2: Eine Doppelspitze schafft Balance!

Die Führungssicht:

Work Life Balance ist nur individuell definierbar. Sie macht sich nicht allein an Arbeitszeiten fest, sondern daran, ob wir uns die unterschiedlichen Bereiche unseres Lebens zueinanderpassend gestalten können. Es geht also um innere, persönliche Balance. Diese können wir uns in unserer Doppelspitze aktiv und agil kreieren. Zu wissen, dass es immer eine gleichberechtigte Vertretung gibt, die im Sinne des Partners agiert, schafft Vertrauen und Verlässlichkeit. Das geht über eine geteilte Führungsposition hinaus, in der man wieder an feste Zeiten und Übergabemodelle gebunden ist. Die Flexibilität unseres Modells übertrifft dies weit.

Wir arbeiten zeitlich gesehen nicht weniger, als wenn einer von uns einzeln den Bereich leiten würde und der andere z.B. stellvertretend tätig wäre. Die mentale Balance ist aber eine ganz andere. Wir nehmen kein Problem alleine mit nach Hause – dass man dies je nach Fall dennoch tut und dass die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit auf Führungsebene nicht trennscharf sein kann, ist dabei zweitrangig. Es geht vielmehr darum, Verantwortung nicht einsam zu tragen, Probleme nicht in sich hinein zu fressen, Widerstände nicht isoliert ertragen zu müssen. Aber auch Erfolge gemeinsam feiern zu können. Das schafft Balance!

Aus Teamsicht:

Unser Team erlebt das Gleichgewicht im Job in allen Meetings und in der täglichen Arbeit. Es gibt nicht die eine Führungskraft, auf die sich alle Gespräche und Verantwortungen fokussieren. Wir tauschen uns als Team mit dem Team aus. Und weil jeder von uns die Teammitglieder anders sieht und anders beurteilt, bekommen sie eine doppelte Chance sich zu beweisen und ihre Meinung zu präsentieren. Internes Talentmanagement kann durch diese zwei Blickwinkel aktiv gestaltet werden. Zudem leben wir vor, dass in der digitalisierten wie globalisierten Zukunft die Arbeit im Leben der Menschen einen neuen Stellenwert einnimmt, Arbeit und Freizeit fließen ineinander. Das Team bestimmt die Balance gemeinsam. Durch eine Doppelspitze geführt zu werden, die Balance vorlebt und ausstrahlt, schafft auch Gleichgewicht im Team.

Unser Denkanstoß:

Work Life Balance wird subjektiv empfunden und bewertet. Führen zu zweit bietet der Doppelspitze die Chance, gegenüber dem Team als ausgeglichenes Team aufzutreten. Sie strahlen damit ins Team aus, was man schaffen und leisten kann. Das motiviert und verschiebt die individuellen Gleichgewichtspunkte positiv!

Argument #3: Doppelspitze ist New Work

Aus Führungssicht:

Unsere Doppelspitze setzt sich nicht aufgrund organisatorischer Notwendigkeiten zusammen. Dies führt aktuell immer noch regelmäßig zu Job- oder Topsharing von Frauen in Teilzeit. Damit führen aber auch wesentlich eher zwei Charaktere in ähnlichen Lebenssituationen ein Team. Unsere Zusammenarbeit geht von ganz anderen Grundlagen aus: Wir wollten diese Doppelspitze installieren, weil wir daraus neue Impulse für die Zukunft unseres Verantwortungsbereichs geschaffen und entwickelt haben. Wir bringen in die Doppelspitze völlig unterschiedliche Berufs- und Lebenserfahrungen ein und sind somit als Team in unsere Kreativität viel stärker. Unser Koffer an Instrumenten und Methoden ist reicher gefüllt – dies ist für die Personaldiagnostik und die Projektsteuerung gleichermaßen von Vorteil. Wir können Ressourcen und Wissen untereinander austauschen und so innerhalb des Bereichs und innerhalb eines etablierten Unternehmens den StartUp Gedanken einfließen lassen. Unsere Doppelspitze ist der kleinste Think Tank im Unternehmen.

Aus Teamsicht:

Wohlwissend, dass es ganz unterschiedliche Lebensvorstellungen und -wege gibt, lassen wir mehr zu. Für unser Team bedeutet dies die Chance zu persönlichem Wachstum aufgrund einer größeren Vielfalt an Vorbildern und einer gesteigerten Motivation im Team. Alle Teammitglieder haben die gleichen Voraussetzungen Projekte zu initiieren, zu leiten, ihre Meinung einzubringen und für neue Impulse im Team zu sorgen. Von einer Doppelspitze geführt zu werden, die sich nicht in ein bekanntes Führungscluster einordnen lässt, muss im Team ein Umdenken auslösen. Es fordert jeden Mitarbeiter auf, sich mit neuen Führungsstilen und neuen Arbeitsweisen flexibel auseinanderzusetzen. Diesen Prozess wünschen sich Teams – die Umsetzung ist allerdings auf Teamebene komplexer als auf Leitungsebene. Weil sie mehr Einsatz, Agilität, Reflektion und Kreativität jedes Teammitglieds erfordert. Das Verstecken hinter eingefahrenen Strukturen und Prozessen entfällt.

Unser Denkanstoß:

• Drehen Sie den Spieß um! Ihre Teams wünschen sich mehr Mitsprache, Projekte, flexible Arbeitszeiten? Lassen Sie dies zu, aber fordern es dann auch ein. Dies durch ein Co-Leadership Modell zu implementieren, bei dem die Partner durch individuelle Blickwinkel Impulse setzen, kann hier der Motor des New Work Gedankens sein.
• Ob ein ideales Team einer Doppelspitze ex ante definiert werden kann – das ist von vielen Faktoren abhängig. Nicht zuletzt muss die Chemie in der Doppelspitze stimmen. Umso mehr, je größer das Team ist und je agiler die Prozesse. Dies unterscheidet sich aber nicht von Führungskräften, die alleine agieren.
• Der Trend zu Co-Leadership sollte aber nicht auf ein Modell für JobrückkehrerInnen reduziert werden und auch nicht auf die Antwort nach der Work Life Balance in Führungspositionen. Wobei: Doppelspitzenmodelle lassen unterschiedliche Ausprägungen zu und können so sowohl die Potenziale von Diversity, Silver Agern oder des Female Shift abbilden!
• Im Zuge agiler Führung und zunehmend dynamischer Arbeitsabläufe werden die Aufgabengebiete von Führungskräften immer breiter: Sind wir Projektleiter, Personalleiter, Organisatoren, Teamleader, Entscheider, Handelnde oder Strategen? Und was sind wir zu welchem Zeitpunkt?
• Als Doppelspitze haben wir gegenüber einzelnen Führungskräften nicht kompensierbare und nicht imitierbare Vorteile. Zudem treffen wir keine einsamen Entscheidungen. Wir sind Teil einer gleichberechtigten Interaktion und bleiben über diesen sozialen Prozess gleichzeitig Teil des gesamten Teams.
• Schaffen Sie Tandems, die sich in ihren Fähigkeiten ergänzen, Synergien erzielen, kreative Gedanken im Wechselspiel ausfeilen, und in einem Prozess der gegenseitigen Verifizierung nutzenverstärkend im Unternehmen wirken.
• Nicht zwei Personen machen den gleichen Job, den sonst einer macht – nein, zwei Personen machen einen Job doppelt so gut und durch die gegenseitige Verstärkung auch mit gesteigerter Effizienz.

Für uns und unser Unternehmen stellt sich nach mehr als 2 Jahren Erfahrung mit dem Modell Doppelspitze, einem rasanten Teamwachstum und Kennzahlen, die für sich sprechen, nicht mehr die Fragen: „Können die Mitarbeiter damit umgehen, zwei Ansprechpartner zu haben und diese zu adressieren?“ und „Wie stringent kann die Doppelspitze in der Realität ausgeübt werden?“. Es ist selbstverständlich geworden, dass wir zusammen entscheiden, Meetings bestreiten oder Präsentationen halten. Vielmehr sind alle im Unternehmen ganz selbstverständlich zu einer dualen Ansprache übergegangen und Verwunderung herrscht nur noch, wenn einer fehlt.

Unsere größte Bestätigung (auch wenn es auch nicht als Führungsprinzip im Unternehmen offen propagiert wird): Sowohl innerhalb unseres Bereichs wie auch außerhalb haben sich inzwischen „Nachahmer“ gefunden. Immer sind die Gründe für die Bildung von Tandems die zunehmende Komplexität sowie Veränderung und Innovation von Arbeitsabläufen und Arbeitsumfeld.

Die Doppelspitze ist mehr als die Summe zweier Führungskräfte. In Teamrichtung, aber auch in Richtung Strategie und Zukunft.

*Autoren-Info: 

Julia Collard, 1973 in Brühl bei Köln geboren, verheiratet und Mutter von 2 Töchtern. Neben meiner Berufserfahrung kenne ich die Phase des Wiedereinstiegs nach der Elternzeit ebenso wie die Gratwanderung zwischen Teilzeitjob und Führungsposition, Familie, Berufstätigkeit und Freizeit sowie dem idealen Zeit- und Projektmanagement.

Sven Schnitzler, geboren 1986 in Weilerswist bei Köln, verheiratet, Vater einer kleinen Tochter. Aufgrund meiner Erfahrung kenne ich Wendepunkte im Leben sehr genau und kann versichern, dass es nicht nur „die eine“ perfekte Karriere gibt und selbst ganz unterschiedliche Berufsbilder zum persönlichen Erfolg führen können.

Beide leiten gemeinsam die Business School der Europäische Fachhochschule Brühl und sind auch als Tandemspitze für Vertrieb und das strategische Management der School verantwortlich.

Quelle: xing - spielraum

Führungspersönlichkeiten können sich noch so gleichen, ein Garant für einen stabilen Kurs ist das nicht. Vielmehr zeigt eine neue Studie: Je ähnlicher sich neuer und alter Vorstand sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Neue die Strategie ändert.

Chefs ändern ihren Kurs, wenn sie ihren Vorgängern gleichen, fassen die Autoren der Studie vom Lehrstuhl für Strategic and International Management an der Technischen Universität München die Ergebnisse zusammen. Bei Nachfolgern von aus dem Amt gedrängten Vorständen falle der Kurswechsel weniger stark aus.

Ähnlichkeit bei Vorgänger und Nachfolger feststellen

Die Wissenschaftler um Professor Thomas Hutzschenreuter hatten rund 180 Wechsel der Vorstandsvorsitzenden von rund 80 deutschen Unternehmen, die im Dax, M-Dax oder Tec-Dax gelistet waren, im Zeitraum von 1985 bis 2007 analysiert. Die Ähnlichkeit der Vorgänger und Nachfolger hatten sie anhand von Funktionen und Branchen der bisherigen beruflichen Tätigkeiten sowie Nationalität und Alter festgestellt. Als Indikator für den strategischen Wechsel diente der Verkauf von vom Vorgänger geschaffenen Geschäftseinheiten innerhalb von zwei Jahren nach Amtsantritt.

Der Abgrenzungswille ist entscheidend

Als Grund für den Veränderungswillen biografisch ähnlicher Vorgänger und Nachfolger nennt Hutzschenreuther Abgrenzungswillen. Da niemand in dieser Position als austauschbar gelten wolle, entstehe das Bedürfnis, sich mit eigenem Handeln unterscheidbar zu machen. Wenn es kaum abgrenzende biografische Merkmale gebe, sei dieser Drang umso größer.

Diese Erkenntnisse könnten eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Nachfolgeregelung in börsennotierten Unternehmen darstellen und auch für Familienunternehmen Beachtung finden.

Quelle: Haufe.de

Buchbeschreibung des Verlages

Kurzinterview mit Bodo Janssen und Pater Anselm Grün
Frage: Herr Janssen, Sie, ein Hotelunternehmer aus Ostfriesland, und Anselm Grün, ein Benediktinermönch aus dem Unterfränkischen – etwas Gegensätzlicheres ist kaum vorstellbar. Ist Ihre Zusammenarbeit einem Wunder zu verdanken?

Bodo Janssen: Wenn Wunder durch ein gemeinsames Wollen passieren, dann könnte man es so sehen. Aber so unterschiedlich sind Pater Anselm und ich gar nicht. Als ehemaliger Cellerar, als wirtschaftlicher Leiter der Abtei Münsterschwarzach, hat er über zwanzig Klosterbetriebe mit über 300 Mitarbeitern erfolgreich geführt und gemanagt. Immer im Hinblick auf sich verändernde gesellschaftliche Bedingungen. Zudem ist die Benediktinerkongregation eine weltweite Ordensgemeinschaft – ihr ist globales Denken und ein Zugehen auf Menschen mit unterschiedlichsten Lebensformen und Glaubensvorstellungen nicht fremd. Auch wir in der Hotellerie müssen uns auf den Einzelnen einstellen und für sein Wohl sorgen, wo auch immer er herkommt – sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Gästen.

Frage: Pater Anselm, Sie arbeiten spirituell mit verschiedenen Managern zusammen, etwa aus der Automobilindustrie, aber auch mit Ärzten und anderen Menschen, die sich von Ihnen anregen lassen wollen, um sich selbst und andere besser führen zu können – wieso haben Sie gerade zusammen mit Bodo Janssen ein Buch geschrieben?

Pater Anselm: Bestimmt nicht, weil ich einmal in einem seiner Küstenhotels übernachten wollte, denn am liebsten schlafe ich, je älter ich werde, in meinem eigenen Bett. Aber als er zum ersten Mal ins Kloster kam, fiel er auf. Er wollte wirklich etwas an sich und in seinem Unternehmen ändern, war auf der Suche. Da war etwas ganz Authentisches, ganz Offenes und Neugieriges – die meisten Manager verstecken sich hinter Masken und brauchen Zeit, bis diese abgelegt werden. Das war bei Bodo nicht der Fall. Und er kam immer wieder, nach und nach mit seinen ganzen Mitarbeitern aus allen möglichen Bereichen. Da entstand eine Verbundenheit.

Frage: War da auch eine Faszination, zu sehen, wie Mitarbeiter eines Unternehmens mitziehen wie ihr Chef?

Pater Anselm: Selbstverständlich. Da war die Idee einer Gemeinschaft, wie wir sie auch im Kloster haben, und plötzlich wurde sie auch in einem Unternehmen gelebt – ohne dass es wirtschaftliche Einbußen gab. Als gelernter Betriebswirt ist Rentabilität ein wichtiger Faktor – und so verstaubt scheinen Klöster nicht zu sein.

Frage: Herr Janssen, was haben Sie aus dem Kloster mitgenommen?

Bodo Janssen: Pater Anselm hatte mir gleich zu Anfang, nach unserer ersten Begegnung, deutlich zu verstehen gegeben, dass ich sehr kopflastig sei, dass ich unter einem großen Leistungsdruck stehen würde und viel zu ehrgeizig meine eigenen Ziele durchsetzen wolle. Er hatte mich genau erkannt, durchschaut, was auch immer. Mit seiner Hilfe habe ich die Lust wiedergefunden, etwas zu gestalten. Und ich stehe seitdem wieder mit meinen Leuten in Beziehung – das hatte ich durch die wirtschaftlichen Zielsetzungen verloren. Nichts finde ich spannender und anregender, als mich gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln und Ideen umzusetzen.

Frage: Ist Ihr Weg für jeden anderen Unternehmer, für jeden anderen Menschen auch einer?

Bodo Janssen: Unbedingt. Wichtig ist nur, Stille aushalten zu können, und den Mut zu haben, sich selbst kennenlernen zu wollen. Meditation ist da eine gute Hilfe. Meine Frau hat mir nach meinem ersten Aufenthalt im Kloster ein Meditationskissen geschenkt – dafür bin ich ihr heute noch dankbar. Es ist schön, wenn die Familie den Weg mitgeht.

Über den Autor und weitere Mitwirkende
Bodo Janssen studierte BWL und Sinologie und stieg im Anschluss ins elterliche Hotel-Unternehmen ein. Nachdem sein Vater bei einem Flugabsturz ums Leben gekommen war, übernahm er die Führung der Hotelkette. Nachdem er bei einer Mitarbeiterbefragung vernichtende Ergebnisse erhalten hatte, beschloss er, für eineinhalb Jahre ins Kloster zu gehen. Nach dieser Zeit der inneren Einkehr leitete er in seinem Unternehmen einen Paradigmenwechsel ein mit dem Ziel, eine authentische Unternehmenskultur zu entwickeln, in der jeder Mitarbeiter im Unternehmen das leben kann, was ihm als Mensch wichtig ist. Im Ariston Verlag ist bereits sein Buch Die stille Revolution erschienen.

Pater Anselm Grün, geboren 1945, ist Benediktinermönch der Abtei Münsterschwarzach, deren Cellerar (wirtschaftlicher Leiter) er 36 Jahre lang war. Als Kursleiter und geistlicher Begleiter ist er viel unterwegs. Mit zahlreichen Veröffentlichungen und Vorträgen erreicht er Millionen von Menschen.

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Anselm Grün und Bodo Janssen in ORF 2 Feierabend: Am Grunde des Ozeans

Sehr interessantes Interview mit Anselm Grün und Bodo Janssen.
Bodo Janssen " Wir haben keine wirtschaftlichen Ziele. Wir haben im Unternehmen eine These, Synthese - Die Wirtschaftlichkeit ist die Basis unseres Handelns, aber nicht der Sinn unseres Tuns. Die Mitarbeiter formulieren selbst, was Erfolg für sie bedeutet. Verbundenheit, Wertschätzung, Freiheit, Mut... und geben sich Antworten zu den Fragen Wer bin ich, was macht mich einzigartig, warum bin ich heute hier?"...

Was sind die wichtigsten Eigenschaften einer guten Führungskraft? Eine einfache Frage … die nicht so einfach zu beantworten ist. Wie erkennen Sie, ob Sie den Aufgaben einer Führungskraft gewachsen sind? Wir haben die wichtigsten Punkte einmal für Sie zusammengestellt. Machen Sie den (Selbst-)Test.

Ein führungsstarker Manager besitzt das Talent, dass ihm Leute willentlich folgen. Jedes Unternehmen braucht eine starke Persönlichkeit auf jeder Managementebene, die die Eigenschaften einer guten Führungskraft aufweist. Doch wie erkennen Sie als Geschäftsführer, ob jemand für Ihren neu zu besetzenden Posten als Senior Manager geeignet ist?

1. Haben Sie eine Vision?

Eine Führungskraft mit einer Vision hat ein klares Bild, wo es hingehen soll und wie dieses Ziel erreicht werden kann. Das alleine reicht aber nicht. Führungskräfte müssen ihre Vorstellungen mit anderen teilen. Jack Welch, der frühere Geschäftsführer von General Electric Co., hält es so: „Gute Anführer gestalten eine Vision, kommunizieren die Vision, verfolgen sie mit brennendem Ehrgeiz und treiben sie bis zur Vollendung voran. “Eine Führungskraft muss in der Lage sein, ihre Vision so zu kommunizieren, sodass Kunden und Mitarbeiter daran glauben. Sie muss klare und leidenschaftliche Worte finden und die Menschen damit anstecken.

2. Agieren statt Analysieren

Wer eine Vision hat, muss diese auch umsetzen können. Ein Anführer leidet nicht an „Analyselähmung“ sondern ordnet alles der Vision unter. Als Führungskraft müssen Sie in der Lage sein, Ihre Mitstreiter zu inspirieren und zu mobilisieren. Seien Sie der Motor, der neue Ideen vorantreibt. Fällt dieser Motor aus, so gerät das ganze Vorhaben ins Stocken. Dadurch habe Sie eine große Verantwortung, können jedoch auch enorm viel umsetzen. Lassen Sie sich nicht davon abschrecken. Es kann eine großartige Erfahrung sein zu erleben, wie die eigene Vision bei Anderen Handlungsmotivation hervorruft und ein kleiner Funke plötzlich ein großes Feuer entfacht. Würden Sie von sich behaupten, dass Sie vorliegende Aufgaben stets mit der nötigen Zeit und Energie vorantreiben und fertigstellen? Eine gute Führungskraft tut alles dafür, den nächsten Schritt in Richtung Vision vorzunehmen und geht somit als gutes Beispiel voran. So zeigt der Leader seinem Team, dass die Zeit in der Arbeit nicht abgesessen werden muss, sondern es immer Chancen gibt, etwas Großes zu erreichen.

3. Integrität und Fairness

Eine integre Person vertritt privat und öffentlich die gleichen Werte. Vermitteln Sie Vertrauenswürdigkeit und lassen Sie bei Ihren Mitstreitern keinen Zweifel darüber entstehen, dass Ihr Wort gilt. Das bedeutet: ehrliches Handeln, vorhersehbare Reaktionen, kontrollierte Emotionen und jegliches Fehlen von etwaigen Wutanfällen. Eine Führungskraft mit ausgewogener Integrität ist für die Mitarbeiter viel greifbarer. Zudem ist hier wichtig, fair zu sein. Fairness bedeutet, andere durchwegs mit gleichem Maß zu messen. Ein Anführer muss alle Meinungen hören, bevor er ein Urteil fällt. Er sollte vermeiden, Entscheidungen ohne die nötigen Daten zu treffen.

4. Lob ist Pflicht

Seien Sie ehrlich, fällt es Ihnen leicht, andere für ihre Leistungen zu loben? Und würden Sie sich selbst als selbstbewusst aber bescheiden bezeichnen? Diese Punkte sind unbedingt notwendig, um sich als Führungskraft zu etablieren. Was damit gemeint ist: Anerkennung da zu zollen, wo sie nötig ist. Streben Sie stets danach, Anerkennung für Erfolge so weit wie möglich auf Ihre Mitarbeiter zu verteilen. Auf der anderen Seite übernimmt eine gute Führungskraft die professionelle Verantwortung für Fehler. So fühlen sich die Mitarbeiter sicher, außerdem schweißt diese Maßnahme das Team zusammen. Ein schöner Leitsatz dazu: „Spread the fame and take the blame.“ Bescheidene Führungskräfte erkennen zudem, dass sie weder besser noch schlechter als der Rest des Teams sind. Solche Leader sind nicht übertrieben bescheiden, sondern versuchen vielmehr, die anderen mitzuziehen.

5. Offenheit pur

Das bedeutet zuzuhören und offen für neue Ideen zu sein – auch wenn diese nicht unbedingt den gängigen Denkweisen entsprechen. Gute Anführer sind in der Lage, Ideen der Mitarbeiter zu akzeptieren, aufzugreifen und anzuwenden. Offenheit bildet gegenseitigen Respekt und Vertrauen zwischen Chef und Mitarbeitern. So bleibt das Team außerdem immer mit frischen Ideen versorgt. Glauben Sie, Steve Jobs hatte die Ideen für seine Produkte und Kampagnen alle selbst? Wir nicht.

6. Kreativität verhindert Stillstand

Die Fähigkeit zum „Querdenken“ ist als Chef wichtig, wenn findige Lösungen für ein Problem gefragt sind. Kreativität erlaubt Führungskräften Dinge zu sehen, die die anderen nicht sehen. So kann das Team in neue Richtungen gelenkt werden. Die wichtigste Frage, die ein Chef stellen kann ist: „Was wäre wenn…?“ Das Schlimmste, was eine Führungskraft hingegen sagen kann, ist: „Ich weiß, das ist wahrscheinlich eine dumme Frage…“

7. Durchsetzungsvermögen light

Hier gilt: Durchsetzungsvermögen ist nicht gleichbedeutend mit Aggressivität. Vielmehr ist damit die Fähigkeit gemeint klar auszudrücken was man erwartet, um Missverständnisse zu vermeiden. Eine Führungskraft muss Durchsetzungsvermögen an den Tag legen, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten. Genauso gilt es zu verstehen, was die Mitarbeiter von ihrem Chef erwarten. Dazu sind reflektiertes Selbstbewusstsein und Selbstbeherrschung enorm wichtig. Sie sollen nicht wie ein Diktator auftreten, der seinen Mitarbeitern nichts vermittelt außer: Befehle, Befehle, Befehle. Es muss jemand den Ton ansagen, keine Frage. Ansonsten fehlt die Struktur, die Projekte brauchen, um zu funktionieren. Aber bitte immer mit sehr viel Respekt.

8. Sinn für Humor

Dieser Punkt wird uns Deutschen ja immer gern vorgeworfen. Die verbissenen Pünktlichkeitsfanatiker mit Regelbesessenheit und Struktur. Dies hat alles seine Vorteile, aber mit etwas Humor lässt sich’s meist etwas entspannter arbeiten. Es ist wichtig, um Spannungen zu lösen, Feindseligkeiten zu entschärfen oder Langeweile zu durchbrechen. Effektive Leader wissen, wie sie Humor benutzen können, um die Mitarbeiter zu motivieren Humor ist kein Widerspruch zum pflichtbewussten Arbeiten. Ganz im Gegenteil. Die Arbeit unter einer humorvollen Führungskraft ist deutlich entspannter und wird bei den Mitarbeitern zu mehr Commitment führen, da dadurch Menschlichkeit vermittelt wird. Und das ist etwas, das Ihnen als Führungskraft nie abhandenkommen sollte.

Und, wie würden Sie sich nun selbst einschätzen? Nutzen Sie die oben aufgeführten Punkte, um sich weiterzuentwickeln. Oder achten Sie bei der nächsten Besetzung einer Spitzenposition darauf, ob die Person, die vor Ihnen sitzt, einige dieser Eigenschaften aufweist. Sicherlich ist dies nicht in einem Gespräch sofort erkennbar, aber wenn Sie die Punkte im Hinterkopf haben, können Sie das Gespräch in eine entsprechende Richtung lenken.

Quelle: experteer-Magazin

Ein Projektmanager muss ein Projekt leiten und dieses erfolgreich zum Ziel führen. Diese Aufgabe liegt nicht jedem. Häufig kommt es vor, dass Projektleiter aufgrund ihres Fachwissens ernannt werden – das ist zwar keineswegs falsch, doch um diese Aufgabe zur Zufriedenheit bewältigen zu können, reicht Fachwissen alleine nicht aus. Welche Eigenschaften braucht ein guter Projektleiter? Wir erklären, wie Führungskräfte den Richtigen für diesen Posten ernennen.

Senior Professionals müssen ihr Team wie ihre eigene Westentasche kennen. Es ist Teil ihrer Führungsverantwortung, Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu beobachten und ihnen Raum zur Weiterentwicklung zu bieten. Doch nach welchen Eigenschaften sollten Sie als Führungskraft bei einem Mitarbeiter suchen, den Sie zum Projektleiter ernennen wollen?

 

1. Organisationstalent

Selbstverständlich ist sein Methodenwissen im Fachbereich des Projektmanagements ein essenzielles Kriterium. Zu einem eindeutigen Planungs- und Organisationsgeschick gehören zum Beispiel die Definition von Zielen und die Vorgabe der erforderlichen Schritte, damit das Projekt termin- und budgetgerecht abgeschlossen werden kann. Arbeitet Ihr Mitarbeiter strukturiert? Kann er klare Anweisungen erteilen und kommuniziert er transparent? Wie organisiert er seinen eigenen Arbeitsalltag? Nutzt er Softwareanwendungen um seine Aufgaben strukturiert und effizient zu planen?

 

2. Führungsqualitäten

Doch nicht nur sein Organisationstalent entscheidet darüber, ob ein Mitarbeiter das Zeug zum Projektmanager hat. Ebenso sollte er in der Lage sein, Mitarbeiter zu führen und anzuleiten – dazu gehört eine gewisse Stressresistenz. Sehen Sie sich genau an, wie Ihr Mitarbeiter in Krisensituationen reagiert? Bleibt er gelassen oder bricht er in Panik aus? Eine gelassene und selbstsichere Persönlichkeit ist demnach eine Grundvoraussetzung für einen guten Projektleiter.

 

3. Sozialkompetenz

Auch das richtige Maß an Sozialkompetenz, sowie ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten zeigen, welches Ihrer Teammitglieder für den Posten des Projektmanagers geeignet wäre. Immerhin muss sich ein Projektleiter auf die anderen Mitarbeiter einstellen, eine Akzeptanz für das Projekt wecken, konstruktive Kritik üben und klare Arbeitsaufträge erteilen.

 

4. Flexibilität

Ein guter Projektmanager konzentriert sich ganz auf sein Team und die Ziele seines Projekts. Die Konstellation des Teams jedoch kann sich von Auftrag zu Auftrag ändern, sodass von Projektmanagern ebenfalls eine hohe Flexibilität und Veränderungsbereitschaft gefordert wird. Führungskräfte hingegen sind die Konstanten im Unternehmen und damit auch die Anlaufstelle in möglichen Krisensituationen.

 

5. Unternehmerisches Geschick

Ein Projektleiter sollte ebenfalls unternehmerisches Geschick mitbringen. Er muss das vorhandene Budget im Auge behalten und geeignete Strategien entwickeln, um dieses optimal zu nutzen. Außerdem muss er in der Lage sein, eventuelle Risiken frühzeitig zu erkennen und zu umgehen.

Es sind nicht wenige Anforderungen, die Ihr Mitarbeiter erfüllen muss, wenn Sie ihn für den Posten eines Projektmanagers in Erwägung ziehen. Fachliche Kompetenzen reichen nicht – Sie als Führungskraft müssen einschätzen, ob Ihr Kollege das Gesamtpaket mitbringt, das ein guter Projektleiter braucht. Sie haben den perfekten Teamleiter bereits im Auge, wissen jedoch aus Erfahrung, dass dieser sich mit einer selbstbewussten Führungsstrategie schwertut? Keine Sorge. Bis zu einem gewissen Grad ist es möglich, die zuvor genannten Fähigkeiten zu erlernen. Wichtig ist, dass diese nicht nur das Methodenwissen sowie das erforderliche Handwerkszeug, sondern auch die notwendige Praxiserfahrung vermitteln.

 

Führungskräfte dürfen nicht den Überblick verlieren

Selbst wenn man als Führungskraft den richtigen Projektleiter ernannt hat, ist es wichtig, den Überblick über das Projekt zu bewahren. Gibt es Konflikte oder ein Problem innerhalb des Auftrags oder des Teams wird die Situation, sind Sie mit Ihrer Fähigkeit zum Konfliktmanagement gefragt. Die Komplexität von Projekten wird schnell unterschätzt. Während der Projektmanager einen Einblick innerhalb seines Aufgabenbereichs und dem der Projektmitarbeiter hat, gilt es für Führungskräfte das große Ganze im Auge zu behalten. Sobald sich ein Problem anbahnt, ist Ihr Erfahrungsschatz unersetzlich. Behalten Sie das Projekt daher stets genau im Auge – so können Sie zur Stelle sein, wenn es tatsächlich brenzlig wird.

Als Führungskraft müssen Sie sich zudem vor Augen führen, in welchem Spannungsfeld sich der Projektmanager befindet. Er steht nicht nur unter dem Erwartungsdruck, die definierten Ziele zu nach den Vorstellungen seines Vorgesetzten zu erreichen – gleichzeitig muss er die Ansprüche des Kunden befriedigen und dabei auch noch den Zeit- und Budgetrahmen einhalten. Für eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Projektmanager ist es daher essenziell, klare Regelungen für die Entscheidungs- und Weisungsbefugnis des Projektmanagers festzulegen. Sorgen Sie für Transparenz und machen Sie deutlich, wann Ihr Projektleiter Ihre Zustimmung für eine Anweisung einholen muss. Stellen Sie zugleich sicher, dass Sie Ihrem Projektmanager genügend Handlungsspielraum bieten, damit er das Projekt im Sinne des Unternehmens und in Hinblick auf die gesetzten Ziele umsetzen kann. An diesen Zielen müssen sich letztendlich nicht nur der Projektmanager, sondern auch die zuständige Führungskraft messen lassen.

Quelle: experteer-Magazin