Resiliente Führung hilft Unternehmen und ihren Beschäftigten durch die Krise. Statt auf Härte kommt es dabei auf emotionale und geistige Flexibilität an.

Resiliente Führung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, um jeder Krise zu trotzen – wie sich aktuell sehr gut beobachten lässt. Doch was beinhaltet das Konzept resilienter Führung eigentlich? Und wieso trägt es nicht nur in Krisenzeiten dazu bei, den Erfolg von Unternehmen zu sichern?

Resilienz

Die aktuellen Umstände zeigen: Der Corona-bedingte Lockdown stellt Führungskräfte vor eine echte Bewährungsprobe. Immerhin mussten diese von jetzt auf gleich lernen, aus dem Homeoffice Mitarbeiter zu koordinieren und zu motivieren, Aufgaben und Kompetenzbereiche zu verteilen, Erfolgskontrolle zu managen und dabei gleichzeitig zu vertrauen. Kaum etwas blieb wie gehabt – außer der Arbeitslast. Und die wurde, das können wir wohl alle bestätigen, sogar eher größer.

Und hier kommt der Begriff Resilienz in Spiel: Er stammt ursprünglich aus der Werkstoffkunde und beschreibt die Fähigkeit eines Stoffes, nach einer Verformung wieder in seine Form zurückzukehren. Auf den Kontext von Unternehmen angewendet bedeutet das, Krisen unbeschadet zu bewältigen – und sogar gestärkt aus ihnen hervor zu gehen. Man kann resiliente Unternehmen daher auch als „krisenfest” oder „widerstandsfähig” bezeichnen.

Bei solchen „Verformungen” – sei es durch eine Pandemie, eine Technologie oder verändertes Kundenverhalten – braucht jeder Orientierung. Für die Mitarbeiter kommt es also auf eine beständige und kraftvolle Führung an; für die Führungskräfte darauf, diese darstellen zu können und das unter der Prämisse gegebenenfalls selbst wenig Orientierung zu bekommen.

Was ist nun resiliente Führung?

Zunächst wird aus der oben genannten Begriffsherkunft schon klar, dass Resilienz etwas anderes ist als Härte. Harte Materialien oder Führungskräfte sind nämlich gerade nicht widerstandsfähig bei Verformungen, sondern sie zerbrechen.

Im Gegenteil, statt auf Härte kommt es auf emotionale und geistige Flexibilität an: Menschen, die gelernt haben, Erschütterungen von außen aufzunehmen und die entstehenden inneren Schwingungen zwar zuzulassen, sie aber auch aktiv zu dämpfen und gerade nicht noch zu verstärken, können besser mit Krisen umgehen als diejenigen, die starr versuchen, allen Widrigkeiten zu trotzen. Und so, wie der Werkstoff nach der Verformung nicht mehr unbedingt genau in seine ursprüngliche Form zurückkehrt, sondern in diejenige Form, die der vorherigen am nächsten kommt und durch die Umfeldbedingungen zugelassen wird, muss auch die Führungskraft flexibel sein. Daher wird nach der Covid-19-Krise die resiliente Führungskraft auch nicht genau wieder in den alten Modus Operandi zurückfallen, sondern die neuen Erkenntnisse, Lehren und auch die neuen Anforderungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter aufnehmen und einen leicht veränderten Modus Operandi finden.

Dennoch ist es seine Form, in die der Werkstoff zurücktritt. Analog für die Führungskraft: Sie muss ihre Form kennen, ihre ursprüngliche Bestimmung und den Sinn ihrer Tätigkeit kennen. Daher hat die „Purpose“-Bewegung auch in der Krise ihre Berechtigung!

Resiliente Führungskräfte sind per Definition jedoch keinesfalls diejenigen, die sich besser schonen und Herausforderungen aus dem Weg gehen. Stattdessen zeigen Forschungsergebnisse, dass resiliente Menschen solche Situationen „einfach“ als weniger belastend empfinden. Auf Basis dieser Einstellung gestalten sie diese Situationen so, dass sie sie unbeschadet überstehen. Sie sind also auch keine blinden Optimisten, sondern viel mehr Gestalter.

Teamresilienz

Denkt man das oben Gesagte weiter, ergibt sich auch: Resiliente Führungskräfte, die ihren Teams Orientierung auch in Unsicherheit geben können, schaffen schon einmal gute Voraussetzungen für die Resilienz aller Teammitglieder. Denn damit fühlen sich die Mitarbeiter als Teil eines größeren Ganzen, kennen ihren Purpose und haben ein Vorbild für ihre eigene Haltung. Darüber hinaus zeigen ja viele Studien, dass die Deutlichkeit, mit der sich Führungskräfte Herausforderungen und Lerngelegenheiten stellen, direkt auf ihre Teams abfärbt. In der Folge sind die Teams lernbereiter, engagierter und bleiben länger im Unternehmen!

Resilienz und Unternehmenserfolg

Betrachtet man noch mal die Gleichsetzung zwischen Resilienz und Krisenfestigkeit, ist offensichtlich Resilienz als Erfolgsfaktor für Unternehmen anzusehen. Aber auch durch quantitative Forschungen ist dies inzwischen belegt worden: In einer Studie der Harvard Business School aus dem Jahr 1998 wurde erstmals gezeigt, dass die US-amerikanischen Unternehmen mit der besten Aktien Performance bestimmte Führungsprinzipien beachten, die zentral sind für „resiliente Führung“: langfristiges Personalmanagement, Verteilung von Lasten, Orientierung und Transparenz, Investitionen in Lernen und Weiterbildung. Und um noch mal auf die ganz harten Kennzahlen zukommen: Bei einer Untersuchung der verschiedenen Tochterfirmen von Bertelsmann aus dem Jahr 2007 stellte sich heraus, dass die Tochtergesellschaft mit einer stark ausgeprägten partnerschaftlichen Führung und einer hohen Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen die beste Umsatzrendite aufwiesen.

Damit ist das Konzept der Resilienz nicht nur im Ausnahmezustand nützlich, sondern schon aus betriebswirtschaftlichen Gründen hilfreich – zu jeder Zeit. Darüber hinaus entstehen Krisen in einer Vuca-Welt, wie oben angedeutet, nicht nur durch Pandemien, sondern auch durch Wandel in Technologie, Wettbewerb und Kundenvorlieben. Daher lohnt es gleich doppelt, auch „nach“ Corona in resiliente Führung zu investieren.

Fazit

Krisenfest und resilient wird man keinesfalls über Nacht. Aber die gute Nachricht ist: Resilienz ist nicht angeboren, sondern lässt sich erlernen. Dazu gibt es Tricks, die wir ihnen in den nächsten Teilen dieser Serie zeigen werden.

Das Schöne ist also: Mit ein bisschen Investment kann man auf einen Schlag selbst resilienter werden, dem Team dabei helfen resilienter zu werden und damit gleichzeitig den Unternehmenserfolg maximieren.

Über die Autorin

Prof. Dr. Katja Nettesheim ist Expertin für Management und Führung im Digitalen Zeitalter. Als Gründerin und Geschäftsführerin der Transformations-Boutique Mediate, als Initiatorin des Preises “Digital Transformer of the Year”, sowie als Professorin und Aufsichtsrätin befasst sie sich schon seit 2008 mit den Erfolgsfaktoren der Digitalen Wirtschaft. Mit ihrem Team begleitet sie die Strategien von etablierten Unternehmen, um sich optimal auf diese Erfolgsfaktoren einzustellen. Als Gründerin und Geschäftsführerin von Culcha verbindet sie diese langjährige Expertise mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen und innovativer Technologie.

Quelle: Human Ressources Manager

Unternehmer und Führungskräfte von heute stehen vor der Herausforderung, kreativ, innovativ und anders zu sein als der Wettbewerb. Es reicht nicht aus, einfach nur ein tolles Produkt kostengünstig herzustellen und zu vertreiben. Weil sich Unternehmer und Führungskräfte in komplexen und oft unübersichtlichen Strukturen bewegen und auf kreative Problemlösungen angewiesen sind, sind sie zur Innovation geradezu verdammt. Kann die Kunst, können Künstler dabei als Inspirationsquelle dienen?

Kreatives Denken durch Kunst

Der Kultursoziologe Theodor W. Adorno beeinflusste mit diesem Satz ganze Generationen von Künstlern:

„Die Aufgabe von Kunst heute ist es, Chaos in Ordnung zu bringen”.

Das Management vieler Organisationen vermeidet es tunlichst, Unternehmen und Kreativwirtschaft zusammenzubringen. Manager hört man über Kreative oft sagen: „Wir haben schon genug Chaos in unserem Unternehmen.”

Diese Diskussion entspricht schon lange nicht mehr der Wirklichkeit. Auch Künstler und Kreative planen

• ihre nächsten Arbeitsschritte,
• die Woche,
• den Monat,
• das Jahr,
• ein Ausstellungsprojekt,
• einen Auftrag,
• ihre Erfolgsstrategie,
• ihre Zukunft.

Aber ihre Planung ist nicht methoden- oder zahlengetrieben, sie schließt immer ein gesundes und produktives Maß an Chaos und Improvisation mit ein. Das erfordert Mut, Flexibilität, Offenheit, Selbstvertrauen und eine hohe Identifikation mit dem eigenen Tun.

An der Schnittstelle von Kunst und Unternehmen

So arbeiteten einige Kreative schon im vergangenen Jahrhundert sehr erfolgreich an der Schnittstelle von Kunst und Unternehmen. Die Wirtschaft hat von ihren Vermarktungsfähigkeiten insbesondere in der Musikindustrie, im Fernsehen, in der Werbung, den neuen Medien, dem Design und der Architektur profitiert. Der Begründer der Medientheorie, Marshall McLuhan, dachte bereits Mitte des letzten Jahrhunderts mit seinem Diktum

„Kunst ist alles, was durchkommt”

diese Erfolge voraus.

In den 1960er-Jahren revolutionierten dann Joseph Beuys, Helmut Jahn und Andy Warhol den Kunstbegriff im Sinne Marshall McLuhans. Warhols Feststellung

„In der Wirtschaft gut und erfolgreich zu sein, ist das Faszinierendste an der Kunst“

war nicht bloß daher gesagt. Warhol jobbte in der Werbe- und Medienbranche, managte die Musikgruppe The Velvet Underground und die Sängerin Nico, produzierte Fernsehen, Zeitschriften und Filme und machte Campbell‘s Suppendosen zum Kultobjekt.

In Museen finden sich vor allem seine Siebdrucke von Marilyn Monroe, Liz Taylor und Coca Cola. Warhol war ein Unternehmer ohne jegliche Berührungsängste.

Kunst ermöglicht neue Perspektiven

Die Folge: Längst arbeiten Kunst und Unternehmen zusammen – denn Kunst kann als Inspiration von Kreativität und Innovation im Unternehmen fungieren. Manager und Führungskräfte erlernen so den Perspektivenwechsel und den neuen Blick auf alte Strukturen. Dazu nun einige Beispiele:

• Der Kunstunternehmer Yadegar Agassi, der in Berlin riesige Rundbilder (Panoramen) für Millionen Besucher aufbaut, tritt immer als Investor auf.
• In Führungskräftetrainings zur Verbesserung der Präsentationen von Managern werden sehr häufig Schauspieler eingesetzt, die mit den Führungskräften an Stimme, Mimik und Wirkung arbeiten.
• Der DM-Chef Götz Werner besuchte mit seinen Top-Managern die Uffizien in Florenz. Dort sollten die Führungskräfte ihre Sichtweisen beim Betrachten von Bildern schärfen. Die Manager mussten teilweise eine Stunde vor einem Bild stehen. Dadurch sahen sie von Minute zu Minute mehr in den Kunstwerken.
• In der Würth AG werden regelmäßig Vernissagen durchgeführt, die oftmals in der Belegschaft kontrovers diskutiert werden. Darüber hinaus gründete die Familie Würth mehrere Ausstellungshäuser, unter anderem in Künzelsau und Schwäbisch Hall. Der Eintritt ist frei. Somit unterstützt der Schraubenkonzern seine Mitarbeiter dabei, sich mit Kunst auseinanderzusetzen, und wirkt darüber hinaus in die Gesellschaft hinein.
• Der SAP-Gründer Hasso Plattner gründete mit 200 Millionen € das Hasso-Plattner-Institut (HPI) für Softwaresystemtechnik an der Potsdamer Universität. Dort etablierte er die School of Design Thinking, die Wissenschaft und Kunst mit den Interessen der Wirtschaft verbindet.
  
  

Kunst als Inspirationsquelle

Die Firma FSB (Franz Schneider Brakel), die Türklinken herstellt, geriet in den 1980er-Jahren in Schwierigkeiten. Die Bauwirtschaft befand sich damals in einer großen Krise. Es war an der Zeit, grundsätzlich über das Produkt nachzudenken. Daher besuchte der Geschäftsführer Jürgen Braun den Grafikdesigner Otl Aicher.

Dieser hatte schon anderen Unternehmen von der Braun AG bis zur Lufthansa zu einem überzeugenden Marketingauftritt verholfen. Der entscheidende Impuls kam für ihn jedoch durch den Besuch eines Buchladens.

Dort fand er ein Buch über Handlesekunst, wodurch ihm bewusst wurde, dass sich ein Türklinkenproduzent mit der physischen Seite des Greifens beschäftigen musste. Die Türklinke war demnach kein x-beliebiger Zubehörartikel einer Tür, sondern hatte eine kulturhistorische Bedeutung. Die Anthropometrie des Greifens konnte in vier Basiselemente zerlegt werden:

1. die Gebote der Daumenbremse,
2. der Zeigefingerkuhle,
3. der Ballenstütze und
4. des Greifvolumens.

Diese vier Gebote sind bis heute in der gesamten Branche akzeptiert.

Übrigens: Eines der ambitioniertesten Projekte eines Künstlers zu Beginn des 21. Jahrhunderts ist „Southern Extension“ oder „Hirstville“, wie es Journalisten gerne nennen. Damien Hirst plant mit Architekten in England gleich eine neue Stadt. Mit seinen Kunstwerken hat er geschätzte 1 MRD US-$ verdient. Damit sind Künstler als Investoren auf dem Markt und endgültig im Big Business angekommen.

Kunst und Wirtschaft passen zusammen

Vor allem die authentischen Beispiele zeigen, dass Kunst und Wirtschaft durchaus kompatibel sind. Unternehmer sollten prüfen, inwiefern sie Kunst als Inspirationsquelle nutzen und in ihr unternehmerisches Denken und Handeln integrieren können.

Über den Autor

Dr. Roland Geschwill ist Mitgründer und Geschäftsführer der „Denkwerkstatt für Manager“, die über Expertise sowohl in der angloamerikanischen als auch in der deutschen Managementkultur verfügt. Bereits seit 1986 berät der Diplom-Psychologe Führungskräfte. Darüber hinaus engagiert sich Roland Geschwill ehrenamtlich als Vorstandssprecher des Fördervereins „Friends“ beim renommierten Festival „Enjoy Jazz“.

Quelle: unternehmer.de

Wann erreicht die Diskussion um New Work die Führungsetagen? Gustav Klötzl schildert, welche Schritte das Top-Management gehen muss.

In der regen Diskussion über New Work und zeitgemäße Führung geht oftmals ein Aspekt unter: Die vorherrschenden Strukturen und Menschen in der obersten Führungsetage. Im Top-Management sitzen heute Alphatiere unterschiedlichster Couleur. Und auch wenn es in vielen Geschäftsberichten so aussieht, als leiteten Top-Führungsteams das Unternehmen, ist die Realität oft eine andere:

Managementwechsel zuhauf, von Haifischbecken ist die Rede, Beratereinsätze im Übermaß, um Führungskonflikte aufzulösen. Führungskräfte-Hopping, das Unternehmen in die Krise bringt, ohne dass die Verantwortlichen die Suppe auslöffeln müssen, die sie dem Unternehmen eingebrockt haben. In den meisten Unternehmen ist das eher die Regel als die Ausnahme. Dies hat strukturelle Gründe, aber auch traditionelle. Wann erreicht die Diskussion um New Work endlich die Top-Führungsetagen?

Macht Euch nichts mehr vor!

In vielen Führungsstrukturen auf der Top-Ebene klebt man sich gerne das Team-Etikett ans Revers. Bei genauerem Hinsehen jedoch hält der tatsächliche Inhalt nicht, was die Verpackung verspricht. Silodenken, Erfolgsegoismus, Konkurrenzverhalten, Misstrauen und Glaubwürdigkeitsdefizite herrschen vor. Jeder versucht sich abzusichern, sein Schäfchen ins Trockene zu bringen. Führungsdefizite werden ausschließlich hinter vorgehaltener Hand angesprochen.

Wer für sich den Lackmus-Test machen will, sollte sein Team fragen, welches der folgenden Themen auf die versammelte Runde zutrifft. Wo dann die Chance nicht genutzt wird, den Mund aufzumachen, ist höchste Alarmbereitschaft angesagt.

Schritt 1: Zusammenarbeit unter Konkurrenz?

So trivial es klingt: Top-Führungskräfte machen sich selten Gedanken darüber, wie ihre Kollegen ticken. Sie sollen funktionieren! Teams werden so zusammengestellt, dass immer der Beste seines Fachs gesucht und eingesetzt wird. Biss ist wichtig unter Alphatieren, nicht Persönlichkeit! Damit wird die Saat gelegt für ein geheimes Ranking und verdeckte Konkurrenz. Erfolgsegoismus entsteht, wo eine Loyalitätsgemeinschaft gefordert ist. Voraussetzung für gute Zusammenarbeit ist aber ein grundsätzliches Verständnis zur Persönlichkeit und zu den Motiven der anderen. Zu wissen, was den anderen wirklich antreibt, ist besonders in diversen und kritischen Situationen wichtig.

Die vier Kerntypen der Führung legen die Spuren dafür. Sie finden sich gerade unter Alphatieren wieder: Der Krieger, der Bauer, der Magier und der Fürst. Der Krieger braucht die Aktion und den Wettbewerb, der Bauer die Sicherheit und Struktur, der Magier sucht die kreative Lösung und der Fürst setzt auf Beziehungen. Jeder Typus hat eigene Formen der Kommunikation und Handlungsorientierung. Diese Unterschiede zu kennen und zu berücksichtigen, stärkt die Zusammenarbeit und verhindert Kollisionen.

Schritt 2: Inspire me!

Zahlen und Fakten sind in der Unternehmensführung wichtig, keine Frage. Doch werden Unternehmen wesentlich durch Menschen angetrieben. Für diese sind Sinnhaftigkeit und „Purpose“ zwei wichtige Treiber – auch auf der Führungsebene. Gerade im Zusammenhang mit New Work muss das Top-Management Zusammenhalt zeigen und schaffen. Wofür braucht es uns? Warum machen wir das eigentlich? Was gefällt mir jeden Tag, wenn ich hier reinkomme? Dieser Schlüssel schafft die Voraussetzung für eine Vision, die von allen vertreten und getragen wird. Das stärkt das erforderliche Zusammengehörigkeitsgefühl in der Führungsmannschaft und färbt auf die Mitarbeiter ab.

Schritt 3: Rollenzufall oder Rollenklarheit?

In vielen Führungsteams sind die jeweiligen Rollen oft aus Traditionen und früheren Erfolgen gewachsen. Diese werden lange beibehalten, auch wenn die Unternehmenssituation längst eine andere ist. Neue Player im Markt oder auch im Team machen zwar auch neue Fragen zu Struktur und Rollenverteilung erforderlich. Darüber zu sprechen ist jedoch ein Tabu. Wer traut sich das schon, wenn er Alphatiere als Gegner hat?

Selbst wenn klar ist, was auf den Fluren eh jedem klar ist, braucht es viel Mut, diese Themen im Führungsteam anzupacken. Gerade New Work bedingt aber, dass Rollen und Aufgaben je nach Aufgabenstellung und vorhandener Kompetenz gemeinsam vereinbart und nach Bedarf gewechselt werden. Das Führungszepter bekommt die Person in die Hand, die für die jeweilige Situation die beste Eignung mitbringt. Eine Regel, die unter Alphatieren Angst auslöst.

Schritt 4: Mehr Emotionen, bitte!

Gute Beziehungen machen gute Geschäfte. Eine längst unumstößliche Vertriebsweisheit und Lebenserfahrung, die scheinbar unter Top-Managern und Alphatieren nicht gilt. Emotionen haben dort keinen Raum und keinen Platz. Sachlichkeit, Logik und Rationalität sind oberstes Primat. Ob die getroffenen Entscheidungen mit Leidenschaft, Esprit und Überzeugung umgesetzt werden, ist irrelevant. Doch diese Haltung widerspricht menschlichen Erfahrungen. Denn überall, wo Menschen aktiv sind, sind Emotionen im Spiel und beeinflussen das Handeln. Die Akzeptanz von Entscheidungen und der Einsatz für die Umsetzung wird davon wesentlich beeinflusst. Auch im Top-Management.

Dort wo Führungsteams emotionale Befindlichkeiten berücksichtigen und wertschätzen, entwickeln sie eine eigene Dynamik. Eine Anerkennungskultur entsteht, die versteckte Frustrationen verhindert, Grabenkämpfe erübrigt und auch schwierige Situationen gemeinsam durchstehen lässt. Top-Führungskräfte wechseln nicht die Pferde, wenn die Kutsche von allen gemeinsam gezogen wird.

Schritt 5: Feedback for Future?

Konstruktives Feedback, das Top-Chefs ihren Mitarbeitern verordnen, praktizieren sie selbst eher selten. Dabei ist das die höchste Form individueller Loyalität. Wenigen Alphatieren ist dies bewusst. Angriffs-Modus ist ihnen eigen! Gutes Feedback zeigt jedoch stets ein hohes Maß an Interesse für den anderen. Doch Kritik zulassen, annehmen und ernst nehmen, sind Alphatiere nicht gewohnt. Aus der sonst gewohnten Position der Macht ist es für sie einfach, selbst Feedback zu geben. Auf Augenhöhe aber ist es eine Herausforderung in jedem Leitungsteam. Diese Barriere trägt wesentlich dazu bei, dass wichtige und notwendige Entwicklungsschritte ausbleiben. Im Team und für den Einzelnen.

Schritt 6: Plurale Transparenz beherrschen

„Divide et impera“ – teile und herrsche. Das gilt gerade in Führungsteams. Bilaterale Kommunikation herrscht vor. Jeder mit jedem, aber immer nur im Duo und immer darauf achtend, was man mit wem bespricht. Das ist die vorherrschende Konstellation der Macht. Selbst ausgezeichnete Manager haben häufig Angst davor, heiße Themen im Team anzusprechen. Die Zahl der Gegner ist zu groß und der Umgang mit Gruppen ist keine Kompetenz, die Management-Schulen lehren.

Wirksame und erfolgreiche Management-Teams praktizieren aber genau das. Sie kommunizieren klar und transparent: Probleme, irritierende Unternehmensbelange und individuelle Störungen können in versammelter Führungsrunde angesprochen und auf emotionaler wie sachlicher Ebene diskutiert werden. Keine geheimen Absprachen, irritierendes Hörensagen, sondern gute Transparenz für alle.

Fazit: Einsicht, Schulterschluss, Fortschritt

Diese sechs Schritte zu gehen, ist für Führungsteams eines Unternehmens eine große Herausforderung. Ob Alphatiere diese Kompetenz auch für sich wollen und beherrschen, müssen sie sich selbst beantworten. Aber New Work ist auch entstanden, weil der Einzelne die Komplexität und Diversität unternehmerischen Handelns nicht mehr alleine abdecken kann. Ob damit auch die Zeit der allein herrschenden Alphatiere abgelaufen ist, wird sich zeigen.

Über den Autor

Gustav Klötzl ist Gründer und Geschäftsführer der 3P-Beratungsgruppe in Nürnberg. Seit 30 Jahren unterstützt er Entscheider und Top-Führungskräfte bei Veränderungs- und Entwicklungsfragen – und hilft erfahrenen Managern, ihr Profil zu schärfen und oberen Führungsteams dabei, den weiteren Sprung zu einer erfolgreichen Loyalitätsgemeinschaft zu machen.

Quelle: Human Ressource Manager

Wie können Führungskräfte Beschäftigte, die unversehens ins Homeoffice wechseln müssen, unterstützen? Nachfolgend werden dazu Anregungen gegeben, die zeigen, dass Besonderheiten zu beachten sind, aber Grundpositionen der Führung auch im Homeoffice und in Krisenzeiten nicht außer Kraft gesetzt werden.

Überraschend finden sich viele Beschäftigte im Homeoffice wieder. Damit ändert sich nicht nur der Arbeitsort, sondern auch die Führung aus der Distanz wird wichtiger. Leadership Insiders liefert Fakten, Einordnungen und Anregungen für eine Ausnahmesituation.

Was ist Telearbeit?

Unter Telearbeit werden Arbeitsformen zusammengefasst, die außerhalb des Arbeitsareals des Arbeitgebers zumindest teilweise über informations- und Kommunikationstechnologien verrichtet werden. Betrifft es Beschäftigte der Organisation, liegt eine reguläre Anbindung an die Arbeitsorganisation vor. Fürsorgepflichten, Arbeitsschutzbestimmungen etc. bleiben unberührt. Die Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestag haben in einer Ausarbeitung zum Themenfeld folgende rechtsverbindliche Definition herangezogen (nach § 2 Abs. 7 ArbStättV).

„Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.“

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership-insiders.de

Wenn Firmen vernetzter und digitaler werden und Mitarbeitende flexible Arbeitsorte und -zeiten selber wählen können, dann wird auch Führung vermehrt online stattfinden. Es gibt Firmen, die bereits jetzt nur noch virtuell existieren: Führung findet damit nur im virtuellen Kontext statt und eigentlich nie face-to-face und vor Ort. Eine solche Firma ist «required» und Karin Christen ist die Geschäftsführerin. Im Interview sind wir der Frage nachgegangen, was es heisst, in einer Firma zu arbeiten, die nur «remote», ohne Büros und feste Arbeitsplätze existiert.

Virtuelle Zusammenarbeit erfordert auch neue Formen der Führung. Wie wird dies bei required angegangen und evtl. auch gefördert und geschult?

Karin Christen: Virtuelle Zusammenarbeit setzt zum einen klare Prozesse, eine zielgerichtete Kommunikation und den sinnvollen Einsatz von Tools voraus. Zum anderen setzt diese Form der Zusammenarbeit ein gewisses selbständiges Handeln/Arbeiten (Eigeninitiative) von jedem einzelnen Teammitglied voraus. Damit dies gelingt, leben wir Führungskräften unsere Prozesse vor. Bei uns unterstützt jeder jeden, egal welche Rolle/Funktion die Person im Team hat. Entscheidungen werden demokratisch gehandhabt. Jeder kann sich einbringen, muss aber nicht. Trotz dieser flachen Hierarchie dürfen eine klare Führung und eine starke Vision für das Team und die Firma nicht fehlen. Diese Rolle wird von unseren Leadern homogen und kompetent übernommen.

Was sind bei virtueller Führung die typischen Schwierigkeiten und im Gegenzug, was sind typische Vorteile, die sich bei der virtuellen Führung von Mitarbeitenden und Teams ergeben?

Die Kommunikation erfolgt bei einem virtuellen Team zu 90% schriftlich und asynchron. Dies bringt diverse Vorteile aber auch gewisse Schwierigkeiten mit sich.

Vorteile:

• Aufgrund der schriftlichen Kommunikation (sofern die Prozesse stimmen) ist alles dokumentiert und für alle Beteiligten jederzeit einsehbar, und der Projektverlauf bleibt auch zu einem später Zeitpunkt nachvollziehbar. Somit hat man speziell als Leader immer den Überblick.
• Asynchrone Kommunikation unterstützt fokussiert zu arbeiten und dann zu antworten, wenn man offen für die «Ablenkung» ist. Dies setzt jedoch auch ein bestimmtes Mass an konsequenter Selbstdisziplin voraus.
• Durch die schriftliche Kommunikation können sich auch introvertierte Team-Mitglieder einbringen, die sich in einem konventionellen physischen Meeting in einer Gruppe eher weniger zu Wort melden würden. Dies ergibt ein homogenes Miteinander aller Beteiligten und ein besseres und ausgeglichenes Resultat.
• Wir erleben mehr Qualität und wertvolle Inputs der einzelnen Team-Mitglieder in einer asynchronen Kommunikation, da man seine Ideen überlegt niederschreiben muss und somit keine unnötigen Diskussionen entstehen, die nicht relevant sind.

Schwierigkeiten:

• Schriftliche Kommunikation ist auf emotionaler/sozialer Ebene schwierig einzuschätzen. Als Leader braucht es zusätzliches Engagement und Gespür, um herauszulesen, wie sich der Mitarbeiter aktuell fühlt. Da oft kein Augenkontakt besteht, sieht man der Person nicht an, ob sie müde, gestresst oder einfach schlecht gelaunt ist und kann entsprechend auch nicht dieselbe Rücksicht nehmen.
• Asynchrone Kommunikation bringt Wartezeiten mit sich, was Geduld und Vertrauen benötigt. Besonders schwierig ist das in Situationen, wo man Druck vom Kunden bekommt und darauf angewiesen ist, dass sich der Mitarbeitende meldet/online ist.
• Da man die Mitarbeitenden tagsüber nicht über den Weg läuft, finden keine natürlichen «ausserbetrieblichen» Gespräche statt. Diese muss man spezifisch in seinen Führungsprozess einbauen, um auch auf zwischenmenschlicher Ebene eine gute Beziehung zu den Mitarbeitenden aufzubauen und zu pflegen.
  
  

Ist man von gewissen Vorgehensweisen wieder abgekommen oder etabliert sich virtuelle Führung quasi als Standard?

Die virtuelle Führung ist bei uns der «Default». Bei spezifischen Themen setzen wir jedoch öfters auf real-time-Kommunikation mit Video-Calls oder sogar Treffen, um die asynchrone Kommunikation und somit Wartezeiten und Missverständnisse zu minimieren. Zum Beispiel:

Video-Calls

• Wöchentliches Team-Meeting/Planungsmeeting
• HR: Bewerbungsgespräche
• Projektspezifisch: Komplizierte Tasks/Briefing oder Bugs werden real-time besprochen

Physische Meetings:

• HR: Mitarbeitende werden erst angestellt, wenn man sich mindesten 1x gesehen hat
• HR: Regelmässige Mitarbeitergespräche werden mit einem physischen Treffen kombiniert
• Teambildung: Wir treffen uns mindestens 1-2x im Jahr, alle zusammen, für mehrere Tage

Welche Schlüsselkompetenz muss ich als virtuelle Führungskraft vor allem mitbringen/entwickeln?

Das sind einige, beispielsweise:

• Gute Sozialkompetenz, Vertrauen und Geduld (als Micro-Manager ist man fehl am Platz)
• Die Führungskraft ist Teil vom Team (flache Hierarchie) und muss für eine offene Feedback-Kultur offen sein. Es gibt keine Chefs, keiner steht über dem anderen, sondern es ist ein Miteinander
• Akzeptieren, dass jeder Mitarbeitende seine eigene Routine hat und selber entscheiden kann, wann und wo er arbeitet
• Darauf vertrauen, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit pflichtbewusst erledigen, auch wenn sie online nicht verfügbar sind
• Als Leader zwar die Vision/Rahmenbedingungen vorgeben und vorleben, aber Raum lassen, dass sich die Mitarbeitenden entfalten können
  Teamspirit muss aktiv gepflegt werden und gehört genauso auf die To-do-Liste wie die Tasks aus dem Kundenprojekt
• Der Führungsstil basiert auf Vertrauen und Support
• Vollumfänglich digital Arbeiten
• Gute schriftliche Kommunikation
• Breites Know-how und offen sein, Neues auszuprobieren

Fazit: Jeder Mensch arbeitet anders – darauf muss man sich einstellen.

«Ein virtuelles Team funktioniert nur mit den richtigen Menschen. Die Mitarbeitenden müssen entsprechende Fähigkeiten mitbringen: selbstständiges Arbeiten, sich selber organisieren können, gut und offen kommunizieren. Es braucht Personen, die gut für sich alleine arbeiten und die keine speziellen physischen Interaktionen im Job benötigen.» Karin Christen, CEO required

Weiterführende Literatur

• Buhr, Andreas / Feltes, Florian: Revolution? Ja, bitte!: Wenn Old-School-Führung auf New-Work-Leadership trifft. GABAL 2018.
• Lariani, Amel: Digital Leadershit - Die innere Haltung führt zur Wirkung. Selbstverlag Embodymentguide 2019.
• Liebermeister, Barbara: Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch - Führung entscheidet. GABAL 2017.
• Sheninger, Eric C.: Digital Leadership: Changing Paradigms for Changing Times. SAGE Publications 2019.

Über dem Autor

Daniel Stoller-Schai ist durch seine mehrjährigen Praxis davon überzeugt, dass Kollaboration der Schlüssel zum Erfolg in Netzwerkorganisationen ist. Die Strategien, Methoden und Kompetenzen dazu, entwickelt er als Change Companion der Firma Collaboration Design zusammen mit seinen Kunden. Als Manager für digitale Lern- und Arbeitstechnologien hat er bei Phonak, UBS, CREALOGIX sowie in weiteren Firmen und Startups Kundenprojekte umgesetzt und Erfahrungen mit dem globalen Einsatz internetgestützter Lern- und Arbeitsprojekten gesammelt. Diese Erfahrungen gibt er auch als Programmleiter am Institut für Kommunikation & Führung, Luzern und als Head Advisory Board der LEARNING INNOVATION Conference weiter.

Quelle: hrtoday

Group Think, also ein homogenes Gruppendenken wider die eigentlichen Möglichkeiten, liefert suboptimale Teamentscheidungen. Nachfolgend werden Gründe für solche Entscheidungsverwerfungen in Teamsitzungen aufgezeigt und Lösungen angeboten, die die Entscheidungsfindung auch für Führungskräfte verbessern.

Teamleitungen stehen immer vor der Anforderung, die beste Entscheidung zu treffen. Sofern die beste Entscheidung unter Einbezug der Erfahrung, des Wissens und der Kreativität der Teammitglieder voraussichtlich eher in der Gruppe als durch einen Alleinentscheid gelingt, sollte alles getan werden, um diesen Prozess nicht suboptimal verlaufen zu lassen. Dazu gehört zuvorderst, sich nicht im Fallstrick des Groupthinks (Gruppendenken) zu verheddern. Leadership Insiders erläutert das Phänomen und gibt praktikable Lösungen, wie Führungskräfte in Teamsitzungen die Kraft ihres Teams bestmöglich spielen lassen. 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership Insiders

Automatisierung und Digitalisierung verändern die Arbeitswelt massiv. Viele Entscheider setzen deshalb allzu schnell auf neue Konzepte wie Agilität und Design Thinking.

In etlichen Unternehmen jagt derzeit eine Veränderung die nächste. Die Abstände werden immer kürzer, zugleich steigen die Anforderungen an Organisationen und ihre Mitarbeiter stetig. Um dem Druck standzuhalten, scheinen neue, agile Methoden oder auch Design-Thinking-Konzepte gerade recht zu kommen. Welcher Entscheider will schon dafür verantwortlich sein, dass der eigene Verantwortungsbereich auf die Forderungen nach Veränderung nicht reagiert hat? Also werden Hypes wie die sprichwörtliche Sau durchs Dorf getrieben, bis (spätestens) im nächsten Jahr eine neue Sau auftaucht, die die alte vergessen lässt.

Der Glaube an die Methoden-Gurus und ihrer Anhänger ist häufig mit allzu simplen Versprechen verbunden: Aussagen wie "Selbstorganisierte Teams brauchen keine Führung", "Agil geht alles schneller" oder "Eine neue Büroumgebung mit Kicker und Coffee-Bar macht eine neue Kultur" verbreiten sich schnell.

Zusätzlich werden erfahrene und auch neue Manager von Emotionen getrieben: Der Angst, das Falsche zu entscheiden, aber auch der Angst um die eigene Position. "Kann ich noch mithalten, wenn ich nicht 'agil' handle? Ist meine Position, bin ich möglicherweise obsolet?" All das vernebelt den Blick auf die Fakten und treibt Entscheider in den Aktionismus.

Viel Aufwand - wenig Ergebnis

Ein Aktionismus, der Unternehmen teuer zu stehen kommt. So verschlingen Neuerungen in der Organisation, die Einführung neuer Methoden oder der Umbau der Büros erhebliche Budgets. Deutsche Unternehmen investierten 2018 allein über 31 Milliarden in externe Beratungsleistungen, Tendenz steigend. Change Management und Business Development waren thematische Spitzenreiter. Demgegenüber verfehlen rund 70 Prozent der Change-Vorhaben die gesteckten Ziele.

Noch dramatischer ist die Wirkung auf die Mitarbeiter. Deren Motivation sinkt mit jeder nutzlosen oder unfokussierten Veränderung - bis hin zum Phänomen des Organizational Change Fatigue (OCF), einer resignativen beziehungsweise extrem passiven Einstellung gegenüber Veränderungen. Im Ergebnis liegt die Wahrscheinlichkeit für einen Unternehmenswechsel bei unmotivierten Mitarbeitern um 87 Prozent höher als bei den motivierten Kollegen. Laut LinkedIn wechseln 13 Prozent der Softwareentwickler derzeit mindestens einmal jährlich den Job. In Zeiten eines Bewerber-Marktes sind das verheerende Zahlen, Unternehmen müssen hier dringend gegensteuern. Das ist keine schöne neue Arbeitswelt. Aber was tun?

Mut zur Souveränität

Ein erfolgreicher Ausstieg aus dem Methodenwahn braucht mutige und souveräne Entscheider, denn sie müssen Hypes genauso wie die eigene Überzeugung und Entscheidungsmechanismen kritisch hinterfragen. Schließlich sind sie nicht nur Verursacher des Status quo, sondern auch die Treiber von Veränderung. Wie kann also eine nutzbringende, nachhaltige Entscheidung für neue Methoden oder Organisationsformen gelingen?

Zunächst geht es darum, Ursache und Wirkung zu unterscheiden: Was ist das originäre Problem? Und was nur oberflächliches Symptom? Diese Fragen gehen im Alltag allzu häufig unter. Allerdings wird eine Behandlung von Symptomen allein keine nachhaltige Veränderung bewirken. Im Gegenteil: Scheinlösungen werden nur Scheinergebnisse bewirken, Ressourcen verbrauchen und Mitarbeiter weiter demotivieren. Es muss also die Ursache-Wirkungs-Kette geklärt werden. Dazu hat sich die "5x Warum-Methode" von Toyoda Sakichi bewährt.

Ein Beispiel: In einem Unternehmen sind die Projektlaufzeiten zu lang, zukünftig soll alles schneller werden. Agiles Projektmanagement scheint die Methode der Wahl zu sein. Die weitere Analyse der Ursachen zeigt indes ein anderes Bild:

• WARUM dauern Projekte so lang? Weil die Mitarbeiter zu wenig Zeit für die Projekte haben.
• WARUM haben die Mitarbeiter zu wenig Zeit? Weil sie in zu vielen Projekten zeitgleich involviert sind und auch Tagesgeschäft leisten müssen.
• WARUM laufen so viele Projekte parallel? Weil die Führungskräfte alle Projektanträge genehmigen. Weil alles dringend ist.
• WARUM tun die Führungskräfte das? Weil sie sich nicht unbeliebt machen wollen.
• WARUM ist das so?

Hier liegt die Antwort dann auf einer anderen Ebene, nämlich der der Unternehmenskultur, der Kompetenzen und Freiräume der Führungskräfte. Nur Trainings zum Thema agiles Projektmanagement abzuhalten, hätte das Problem nicht gelöst. Eine Ursachenanalyse liefert - auch wenn sie weh tut - die Grundlage für eine nachhaltige Veränderung.

Unterschätzte Irrtümer

Geht man den Fehlern beim Einführen neuer Methoden auf den Grund, tauchen drei Aspekte immer wieder auf. Jede Veränderung, jede neue Methodik benötigt:

• Ressourcen, und die müssen geplant werden. Agilität bedeutet zum Beispiel nicht den Verzicht auf Ressourcenplanung. Oder wo sollen die Mitarbeiter für "agiles" Arbeiten herkommen?
• klare Entscheidungen über das WAS, WER und WIE und das WAS, WER und WIE NICHT. Also auch zu den Projekten, die starten beziehungsweise auch nicht starten können.
• die Unterstützung auf allen Ebenen - also auch der Geschäftsführung.
  
  

Ziele häufig ausgeblendet

Die Frage nach den Zielen wird häufig ausgeblendet. Was soll mit den Veränderungen erreicht werden? Machen wir das, weil ALLE es tun? Doch sicher nicht. Vielmehr muss die Frage lauten: Zahlen die Ziele für die neue Methode, die neue Organisationsform auf den Unternehmenszweck ein? Neben den konkreten Zielen brauchen Veränderungen gerade in der aktuellen VUCA-Welt Stabilität und Leitlinien, die allen Beteiligten Orientierung und Sicherheit vermitteln sowie einen Rahmen liefern. Im Sinn einer nachhaltigen Einführung von Agilität, Design Thinking & Co. sind sie zunehmend ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

Doch wie können Unternehmen nun aus der Vielzahl der aktuellen Hypes die passende Methode auswählen? Entscheidend ist die eigene Objektivität. Also der Blick auf Daten, Fakten und Zusammenhänge - statt der Glaube an die subjektiv geprägte Meinung. Zudem müssen Entscheider nicht nur den Veränderungsbedarf im Unternehmen oder dem eigenen Bereich erkennen, sondern auch die Bereitschaft haben, die eigenen Überzeugungen kritisch zu hinterfragen. Sympathie, Antipathie und Animositäten gehören zur rationalen Auswahl.

In der Praxis haben sich einige Werkzeuge für mehr Objektivität im Tagesgeschäft bewährt:

• Murder your darlings!
  Dieser eigentlich an Schriftsteller gerichtete Rat lässt sich perfekt übertragen. Zücken Sie an all den Stellen konsequent den Rotstift, die Ihnen besonders am Herzen liegen, die aber keinen wirklichen Mehrwert haben.
  
  
• Disconfirmation
  Der Confirmation Bias ist ein Phänomen, das gute Entscheidungen behindert. Denn Informationen werden häufig so ausgewählt, dass sie die eigene Meinung, das eigene Weltbild bestätigen. Alles andere wird ausgeblendet. Prüfen Sie also Ihre Glaubenssätze und Entscheidungskriterien.
• Sparring
  Im Sport an der Tagesordnung, fehlt sie Entscheidern häufig: die Außensicht. Manager tendieren dazu, im eigenen System zu bleiben. Also: Lassen Sie sich die Meinung sagen - auch und gerade, wenn Sie sie nicht hören wollen.
  
  

Auswahl mit Überblick

Veränderung generiert nur Nutzen, wenn sie passgenau erfolgt. Und dazu ist ein Überblick über mögliche Methoden und Organisationsformen erforderlich, die Kenntnis der jeweiligen Vor- und Nachteile und der Kosten. Wichtig auch: was bedeutet die Veränderung für das Unternehmen, die Mitarbeiter, Kunden und andere Stakeholder? Um diese Fragen beantworten zu können, müssen valide Informationen gesammelt werden - und nicht nur angebliche Erfolgsstories. Aussagekräftiger sind immer Erfahrungen, bei denen nicht alles rund gelaufen sind.

Als Entscheidungshilfe zur Methodenauswahl hat sich die Stacey-Matrix in Verbindung mit dem Cynefin-Modell bewährt. Abhängig von der Klarheit des Ziels, der Anforderungen und des Umsetzungsweges wird dabei die Aufgabenstellung als einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch bewertet und daraus entsprechende Methoden abgeleitet. So wird klar, dass beispielsweise Best Practices nur bei einfachen Aufgaben hilfreich sind. Komplexe oder chaotische Anforderungen benötigen agile Lösungen.

Über die Autorin
Sabine Dietrich ist Management-Beraterin für Multiprojektmanagement, Projektmanagement, Führungskräfte-Entwicklung sowie Autorin. Im Jahr 2009 gründete sie ihr eigenes Beratungsunternehmen.

Quelle: Xing-News - cio.de

Eine „Führungskraft“ zu sein, das verlangt mehr als die Position eines Vorgesetzten. Gute Führungskräfte gewinnen ihre Autorität nämlich nicht aus ihrer hierarchischen Stellung heraus, sondern aufgrund ihrer fachlichen sowie persönlichen Kompetenzen. Es geht um das Thema der „natürlichen“ Autorität. Eine gute Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern respektiert und als „Leader“ akzeptiert. Gerade mit diesem Respekt haben aber viele – vor allem junge – Führungskräfte Probleme. Wie also können Sie in Ihrer neuen oder bestehenden Führungsposition Respekt und dadurch natürliche Autorität erlangen?

Wie Respekt und Autorität wirklich zusammenhängen

Im Laufe des Lebens begegnen Sie vielen Autoritätspersonen: Lehrern, Professoren, Ärzten, Vorgesetzten und sogar Ihre Eltern begleiten Sie von klein auf als Autoritätspersonen an Ihrer Seite. Die meisten dieser Menschen verfügen aber nicht über eine natürliche Autorität. Stattdessen resultiert ihre Autorität aus einer Machtstellung, sprich Überlegenheit. Als Kind sind Sie auf Ihre Eltern angewiesen, als Schüler müssen Sie auf den Lehrer hören und auch der bewaffnete Polizist hat Ihnen gegenüber einen Vorteil, weshalb Sie es nicht auf ein „Kräftemessen“ ankommen lassen würden. Auch die meisten Führungskräfte haben in der Regel nur aufgrund ihrer Machtposition eine Autorität gegenüber ihren Mitarbeitern.

Leider ist das Machtgefüge in dieser Konstellation weniger wirksam als beispielsweise in der Kindheit. Arbeitnehmer sind schließlich erwachsene, mündige und schlussendlich auch unabhängige Menschen. Wer am Arbeitsplatz unzufrieden ist, kann einfach kündigen und gehen. Und genau diese Bereitschaft wächst aktuell aufgrund des Fachkräftemangels sowie dem Trend zur Patchwork-Karriere. Die Mitarbeiterfluktuation steigt demnach in vielen Unternehmen – Autorität hin oder her. Die Deutschen verlieren langsam aber sicher ihre Angst vor dem Jobwechsel und damit geht die Kontrolle der Arbeitgeber über ihre Mitarbeiter verloren.

Sie müssen also neue Wege finden, um als Führungsperson Autorität zu erlangen – abseits Ihrer einstigen Machtposition. Hierbei kommt der Respekt ins Spiel. Wer Autorität hat, wird nämlich nicht automatisch respektiert. Stattdessen erhalten Sie durch Respekt auch Autorität, nur eben in anderer Form. Es handelt sich um die sogenannte „natürliche“ Autorität. Diese beschreibt eine

"selbstverständliche, lässige und selbstbewusste Ausstrahlung, die bewirkt, dass andere eine Person als Wissens- und Entscheidungsträger respektieren und akzeptieren". (Quelle: Apriori)

Autorität sorgt also nicht automatisch für Respekt, aber umgekehrt. Deshalb sollten Sie als Führungskraft sich darauf konzentrieren, von Ihren Mitarbeitern respektiert zu werden. Dadurch wird auch Ihre Autorität automatisch akzeptiert und die Mitarbeiterfluktuation sinkt. So viel zur Theorie. Und wie setzen Sie das Ganze nun in die Praxis um?

Definition: Was bedeutet eigentlich Respekt?

Respekt ist ein Begriff, der im Alltag beinahe inflationär verwendet wird. Überall wird von Respekt gesprochen oder dieser eingefordert – doch nur die wenigsten von Ihnen werden diesen aus dem Stehgreif definieren können. Laut Google Wörterbuch handelt es sich bei dem Respekt um

die Haltung, dass man eine Person und ihre berufliche und soziale Stellung für wichtig hält und dies in seinem Verhalten deutlich zeigt.
Der Duden schlägt als Synonyme für Respekt folgende Begriffe vor:

• Achtung
• Anerkennung
• Bewunderung
• Wertschätzung
• Ehrfurcht

Gemäß Wikipedia handelt es sich bei dem Respekt um eine besondere Form der Aufmerksamkeit gegenüber einem Menschen. Und Planet-schule.de sieht in dem Respekt sogar ein menschliches Grundbedürfnis und damit die Grundlage einer funktionierenden Gesellschaft. Zudem ist Respekt wichtig für das Selbstbewusstsein und das Selbstbild jedes Einzelnen: Wer von seinem sozialen Umfeld nicht respektiert ¬– vielleicht sogar respektlos behandelt – wird, dessen Selbstwert beginnt früher oder später darunter zu leiden. Respekt ist also für Sie als Führungskraft einerseits auf einer persönlichen Ebene wichtig und andererseits auf der beruflichen. Selbiges gilt übrigens für Ihre Mitarbeiter.

Respekt ist eine Frage der Gegenseitigkeit

Respekt ist nicht gottgegeben. Als Führungskraft können Sie den Respekt Ihrer Mitarbeiter jederzeit gewinnen oder verlieren. In erster Linie ist dies eine Frage der Gegenseitigkeit. Wenn Sie Ihr soziales Umfeld respektlos behandeln, wird auch dieses schnell den Respekt vor Ihnen verlieren. Andersherum steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Mitarbeiter Sie respektieren, wenn Sie diese ebenfalls mit Anerkennung, Wertschätzung und Höflichkeit behandeln. Von einem respektvollen Miteinander profitieren schlussendlich alle Beteiligten: Das Arbeitsklima verbessert sich, die Individuen gewinnen an Selbstbewusstsein und sind dauerhaft motivierter, zufriedener sowie produktiver.

Ihre Karriere wird hingegen nur von kurzer Dauer sein, wenn Sie Ihre Mitarbeiter respektlos behandeln oder diese Sie nicht respektieren. Dadurch nimmt Ihr Image schweren Schaden, schlimmstenfalls beginnen die Mitarbeiter sogar, Ihre Anweisungen gezielt zu ignorieren oder Ihre Berufslaufbahn zu sabotieren. Selbst, wenn die Respektlosigkeit nicht ganz so drastische Ausmaße annimmt, so macht der Berufsalltag alles andere als Spaß, wenn er zu einem ständigen Autoritätskampf wird. Wie also können Sie den Respekt Ihrer Mitarbeiter gewinnen – egal, ob Sie eine frischgebackene oder erfahrene Führungskraft sind ¬– und dadurch eine natürliche Autorität generieren?

13 Maßnahmen, mit denen Sie als Führungskraft Respekt erlangen

Damit Sie von den Mitarbeitern respektiert werden, müssen Sie nicht brüllen, strafen oder sonstige negativ geartete Verhaltensweisen an den Tag legen. Stattdessen sind es positive Eigenschaften, welche dazu führen, dass Sie als Führungskraft respektiert werden – und die eigentlich selbstverständlich sein sollten. Auf folgende 13 Dinge sollten Sie achten, dann kommt der Respekt mit großer Wahrscheinlichkeit von selbst:

1. Gegenseitigkeit

Wie bereits erwähnt, beruht Respekt in erster Linie auf Gegenseitigkeit. Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern also respektiert werden möchten, behandeln Sie diese ebenfalls mit Respekt. Werden Sie niemals beleidigend, herabwürdigend oder unfair. Sehen Sie Ihre Mitarbeiter als Menschen, nicht als Maschinen, und behandeln Sie diese entsprechend. Die Gegenseitigkeit garantiert Ihnen zwar noch keinen Respekt. Doch wer seine Mitarbeiter schlecht behandelt, wird selbiges erfahren – ganz gemäß dem Motto:

"Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus." (Deutsches Sprichwort)

2. Erfahrung

Eine natürliche Autorität kann zudem aus Erfahrung resultieren. Viele jüngere Arbeitnehmer haben Respekt vor älteren, erfahreneren Mitarbeitern, von denen sie noch eine Menge lernen können. Es schadet daher nicht, wenn Sie Ihren Angestellten manchmal Anekdoten aus Ihrem Werdegang erzählen oder in Situationen eine ähnliche Problematik aus vergangenen Zeiten erwähnen und wie Sie diese gelöst haben. Wichtig ist allerdings, dass Sie dabei weder prahlerisch noch altbacken wirken. Zeigen Sie sich stattdessen bescheiden und lassen Sie Ihre Erfahrung für sich sprechen. Manchmal reichen dafür schon die angegrauten Haare und eine entsprechend „reife“ Ausstrahlung.

3. Expertise

Natürlich sind aber nicht alle Führungskräfte mit dieser Erfahrung gesegnet. Gerade in jüngeren Jahren müssen Sie vielleicht sogar Mitarbeiter führen, die eigentlich erfahrener und älter sind als Sie. Da wird der mangelnde Respekt schnell zum Problem. In diesem Fall kann Ihre Expertise nachhelfen. Sie müssen in Ihrem Fachbereich der Beste des Teams sein – derjenige, zu dem es mit entsprechenden Fragen kommt. Bilden Sie sich regelmäßig weiter und bauen Sie stetig Ihre Expertise aus.

4. Menschlichkeit

Viele Führungskräfte sehen ihre Position als eine Rolle. Sie spielen also eine Person, die sie nicht wirklich sind – beziehungsweise vertuschen gewisse Anteile, die sie als unprofessionell bewerten. Natürlich sollten Sie nicht alle zwei Tage vor Ihren Mitarbeitern in Tränen ausbrechen und dass Ihnen die Präsentation eine Heidenangst einjagt, müssen Sie auch nicht öffentlich machen. Bleiben Sie aber dennoch authentisch. Präsentieren Sie sich unverstellt, ehrlich und als der Mensch, der Sie wirklich sind – wenn auch einer, der zwischen Privat- und Berufsleben zu unterscheiden weiß und Professionalität wahrt. Ein schmaler Grat, den es sich für den Respekt aber zu gehen lohnt!

5. Kritikfähigkeit

Menschlich zu sein, das bedeutet auch, angreifbar zu sein. Sie sind nicht perfekt und das müssen Sie auch nicht. Es macht keinen Sinn, Ihren Mitarbeitern Unfehlbarkeit vorzugaukeln. Zeigen Sie sich stattdessen lernbereit und offen für Kritik. Holen Sie sich Feedback von Ihren Mitarbeitern ein und zeigen Sie dadurch Interesse an der Verbesserung Ihrer Führungskompetenzen. Entschuldigen Sie sich, wenn Sie einen Fehler begangen haben. Aber setzen Sie auch klare Grenzen, die von den Mitarbeitern nicht überschritten werden dürfen.

6. Humor

Und noch ein weiterer Punkt gehört zur Menschlichkeit – der Humor. Nehmen Sie sich selbst nicht zu ernst. Natürlich sind Sie nicht (nur) zum Spaß bei der Arbeit und bestimmt fühlen Sie sich gestresst sowie unter Druck. Doch für ein herzhaftes Lachen mit dem Team bleibt immer Zeit. Das macht Sie nicht nur sympathischer, sondern baut auch bei Ihnen Stress ab und versüßt dadurch Ihren Arbeitsalltag. Sympathie ist zudem ein wichtiger Faktor für den gegenseitigen Respekt.

7. Zugehörigkeit

Je mehr Humor Sie an den Tag legen und je sympathischer Sie auf Ihre Mitarbeiter wirken, umso eher erwecken Sie den Eindruck der Zugehörigkeit. Menschen neigen dazu, Führungspersonen als „Gegner“ zu sehen und instinktiv gegen diese anzukämpfen. Das ist ein normaler Teil des menschlichen Strebens nach Autonomie. Es kann daher die sinnvollere Strategie sein, Ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen, statt von oben herab. Dennoch sollten Sie es nicht übertreiben: Eine Freundschaft zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist häufig problematisch. Sie sollen schließlich nicht zum Witzbold oder besten Kumpel mutieren, denn dann werden Sie schnell nicht mehr ernst genommen. Auch hierbei gilt es also, das richtige Maß zu finden.

8. Berechenbarkeit

Wenn Sie sich als Führungskraft den Respekt Ihrer Mitarbeiter verdienen möchten, müssen Sie berechenbar sein. Sie müssen also eine klare Linie haben und diesem Führungsstil treu bleiben. Kommunizieren Sie Ihre Wünsche und Grenzen. Tadeln Sie jeden Mitarbeiter für dasselbe Verhalten und loben Sie auch alle für die gleichen Dinge. Wenn Sie hierbei Unterschiede machen, wirkt Ihr Verhalten willkürlich und Sie kommen unter Verdacht, „Lieblinge“ zu haben oder einfach sehr launisch zu sein. Egal, ob Sie einen guten oder schlechten Tag haben: Bleiben Sie stets der „gleiche“ Mensch, sprich berechenbar.

"Je höher der Mensch steht, um so stärkere Schranken hat er nötig, welche die Willkür seines Wesens bändigen." (Gustav Freytag)

9. Zuverlässigkeit:

Berechenbar zu sein, bedeutet auch, zuverlässig zu sein. Seien Sie stets pünktlich und gut vorbereitet. Fungieren Sie als Vorbild für Ihre Mitarbeiter. Halten Sie zudem Versprechen ein. Stehen Sie zu Ihrem Wort.

10. Höflichkeit

Höflichkeit ist ebenfalls ein Zeichen von Respekt. Auch, wenn Sie einen Mitarbeiter nicht mögen, in einen Konflikt mit einem Kunden geraten oder von Ihrem Vorgesetzten getadelt werden: Bleiben Sie in jeder Situation höflich und gehen Sie dadurch als gutes Beispiel voran. Sagen Sie schön „Bitte“ und „Danke“ und werden Sie niemals beleidigend – weder auf beruflicher noch auf persönlicher Ebene. Nur, wenn Sie selbst die Etikette beachten, werden Sie auch von Ihren Mitarbeitern Höflichkeit und Respekt einfordern können.

11. Gerechtigkeit

Seien Sie zudem gerecht. Behandeln Sie alle Mitarbeiter gleich. Vielleicht haben Sie insgeheim Lieblinge, das ist nur menschlich. Doch nach außen hin darf das niemand wissen oder merken. Für alle Mitarbeiter müssen dieselben Regeln gelten. Versuchen Sie zudem, Konflikte so gerecht wie möglich zu lösen. Ziehen Sie hierfür unter Umständen einen Mediator heran. Wer sich von Ihnen unfair behandelt fühlt, wird nämlich auch seinen Respekt vor Ihnen als Führungsperson verlieren.

"Nichts, dem die Gerechtigkeit mangelt, kann moralisch richtig sein." (Marcus Tullius Cicero)

12. Selbstbewusstsein:

Strahlen Sie Selbstbewusstsein aus. Dies verschafft Ihnen Respekt und Respekt sorgt wiederum für mehr Selbstbewusstsein – wie bereits erwähnt. Eine aufrechte Körperhaltung, ein starker Gang und eine unerschütterliche Gelassenheit sprechen die menschlichen Instinkte an und erhöhen die Chance, dass Sie als natürlicher „Leader“ akzeptiert werden. Früher waren es schließlich auch nicht die Angsthasen, die zum Stammesführer gekürt wurden. Und nicht ohne Grund gibt es im oberen Management prozentual mehr „große“ Männer als „kleine“ – und überhaupt mehr Männer als Frauen. Das ist zwar auch kulturell und gesellschaftlich bedingt, ein Stück weit liegt es aber schlichtweg noch an den menschlichen Instinkten.

13. Spaß

Zuletzt sollten Sie einfach Spaß an Ihrer Rolle haben und diese nicht als Last ansehen. Sie müssen den Willen haben, ein „Leader“ zu werden, dann legen Sie bereits den wichtigsten Grundstein für natürliche Autorität. Wenn Ihnen Ihre Führungsposition keinen Spaß macht, werden Sie auch niemals darin respektiert werden. Dann ist es das Beste, Sie suchen sich einen anderen Job. Auch das ist durchaus akzeptabel. Werden Sie sich also bewusst, ob und warum Ihnen die Rolle als Führungsperson liegt, arbeiten Sie an den 13 aufgeführten Maßnahmen und fokussieren Sie sich auf Ihre individuellen Stärken: Empathie beispielsweise, Knowhow oder Motivationsfähigkeit.

Über die Autorin

Mirijam Franke ist freiberufliche Texterin und Autorin. Die studierte Medienwirtschaftlerin aus Friedrichshafen am schönen Bodensee stieg nach ihrem Abitur bereits im zarten Alter von 18 Jahren als Lektorin in der Industrie ein. Seit Oktober 2014 unterstützt sie das Team von Arbeits ABC mit Textbeiträgen und Ratgebern rund um die Arbeitswelt.

Quelle arbeits-abc.de

Wer hätte sich jemals vorstellen können, dass Kutschen ohne Pferde fahren können? Oder dass Smartphones den Wecker, den Kalender, die Wettervorhersage, den Plattenspieler und den Taschenrechner überflüssig machen würden? Oder dass Algorithmen Gedichte, Romane und Drehbücher schreiben sowie E-Mails beantworten und die Bewerbungen in Unternehmen filtern?

Morning Star Company – Weder Management noch Hierarchie

Es gibt Unternehmen, die machen Dinge, von denen niemals jemand geglaubt hätte, dass sie funktionieren könnten – bis sie tatsächlich realisiert wurden. Ein Tomatenverarbeiter in Kalifornien beispielsweise, der Tomatenpaste für Pizza & Co. herstellt, schaffte kurzerhand das Management ab. In dem Unternehmen gibt es keine Hierarchie und keine Chefs.

Im Umkehrschluss: Niemand nimmt einem Mitarbeiter die Verantwortung ab oder trifft für ihn die Entscheidungen.

Die Mitarbeiter handeln mit ihren Kollegen selbst Verträge aus. Was sie für ihre Arbeit an Maschinen oder Material benötigen, bestellen sie selbst – und nicht eine Einkaufsabteilung. Das Unternehmen besteht auf diese Weise aus lauter Mini-Unternehmen, jeder Mitarbeiter ist völlig autonom in seinen Handlungen: Er bestimmt, was er genau tun will, wie er mit seinen Kollegen kommunizieren und sich koordinieren will, was er mit den Lieferanten oder Kunden aushandeln will. Die Mitarbeiter haben kurzerhand auch alle Managementaufgaben übernommen.

Es gibt keine Stellenbeschreibungen, keine Anweisungshandbücher und Organisationsrichtlinien keine von oben verordneten Zielvorgaben. Alle Zuständigkeiten und die komplette Arbeitsteilung werden zwischen den Mitarbeitern direkt ausgehandelt.

Soziale Kontrolle ersetzt hierarchische Kontrolle

Das heißt aber nicht, dass einfach jeder macht, was ihm in den Kram passt. Die Kollegen haben ja selbst auch Bedürfnisse, Ziele, Wünsche und Gepflogenheiten. Wenn da einer wie die Axt im Walde auf die eigene Rechnung holzen würde, würde er sich ruckzuck in der freien Wildnis wiederfinden. Die soziale Kontrolle ersetzt die hierarchische Kontrolle von Vorgesetzten. Und das ziemlich effektiv.

Diese Art der Organisation ohne jegliche Hierarchie widerspricht völlig dem, was wir aus der Erfahrung der letzten hundert Jahre als „normal“ empfinden. Aber wer weiß, vielleicht ist das die Organisationsform der Zukunft. Sie hat nämlich einige spürbare Vorteile:

• Keine politischen Spielchen nach dem Stromberg-Muster.
• Mehr Selbstbestimmung und damit weniger Stress.
• Mehr Initiative und intrinsische Motivation.
• Hohe Loyalität und Mitarbeiterbindung.
• Mehr Interesse an Weiterbildung und damit mehr Kompetenz.
• Kurze Wege und schnelle Entscheidungen.
• Große Flexibilität und Veränderungsbereitschaft.

Na, klar es gibt auch Nachteile. Nicht jedem liegt es beispielsweise, so viel Verantwortung zu tragen. Und neue Mitarbeiter brauchen lange, bis sie sich eingewöhnt haben.

Kleine Klitsche? Weit gefehlt …

Aber es gibt ein verblüffendes Faktum, das uns alle zum Nachdenken bringen sollte, ob es nicht an der Zeit ist, die „alte“ Art ein Unternehmen zu führen zumindest zu überdenken und zu modifizieren: Bei dem Unternehmen handelt es sich nicht etwa um eine kleine experimentelle Klitsche, sondern um die Morning Star Company – und das ist der größte Tomatenverarbeiter der Welt, der mit 400 Mitarbeitern über 1000 Tonnen Tomaten pro Stunde (!) verarbeitet, einen Umsatz von über 700 Millionen US-Dollar pro Jahr macht und jedes Jahr zweistellig wächst.

Über die Autorin

Anja Förster ist Autorin, Unternehmerin, Vortragsrednerin und Gründerin der Initiative Rebels at Work. Sie stiftet Menschen dazu an, sich dem Konformismus, Festklammern und Stehenbleiben zu widersetzen. Denn unsere Gesellschaft und Wirtschaft brauchen mehr mutige Gestalter, die sich etwas trauen. Menschen, die voranschreiten, Neues ausprobieren, anstatt auf Erlaubnis warten.

Ihre Bücher sind in viele Sprachen übersetzt worden und auf den Bestsellerlisten von Spiegel, Manager Magazin und Handelsblatt zu finden. Ihr Newsletter erreicht alle zwei Wochen 32.000 Leser.

Quelle: Xing-Insider

Ethische Führung zahlt sich aus! Stimmt das wirklich? Oder stimmt das Gegenteil – dass wer Erfolg sucht, gerade keine Rücksicht auf die Moral nehmen kann? Leadership Insiders zeichnet diese ebenso verbreiteten wie konträren Führungsmythen nach, erklärt deren spezifische Defizite und skizziert schließlich einen vermittelnden „Dritten Weg“ zwischen den Extremen.

Wer als Führender erfolgreich sein möchte, und wer wollte das nicht, der muss ethisch führen, also gut sein und Gutes tun. So hört man immer wieder. Klar ist aber auch, wer führt, der hat Macht. Und hier wiederum steht die viel zitierte Aussage im Raum, dass Macht Menschen korrumpiert. Würde dann eine Führung überhaupt ethisch sein können? Ist dies aufzulösen? Leadership Insiders spürt zwei populären Führungsmythen nach und liefert differenzierende Einsichten jenseits eines verkürzenden Schwarz-Weiß.

Führungskräfte sind mächtig, aber auch moralisch?

Führungskräfte sind per definitionem mit Macht ausgestattet. In Organisationen ist die durch die Hierarchie verliehene Macht die offensichtlichste. Danach dürfen sie Nachgeordneten Anweisungen erteilen, und sie – vertraglich kodifiziert – „belohnen“ wie auch „bestrafen“. Andere, informelle Machtgrundlagen treten hinzu, beispielsweise Informationsvorsprünge. Dadurch beeinflussen Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbeiter, dies mitunter in Ausmaßen und mit Auswirkungen, die über das mit dem Eintritt in die Organisation bewusst Akzeptierte (z.B. Auslandseinsatz) hinaus weisen können (z.B. Wohlbefinden, Gesundheit).

 

Wer hätte gedacht, dass mich die Recherche zum Thema Vertrauen überrascht. Mir war von Anfang an klar: Vertrauen ist wichtig für den Zusammenhalt im Team. Und auf vielen Seiten wurde ich bestätigt: „Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern – erlauben Sie mehr Flexibilität und Home-Office“. Dann ist mir wieder die Story eines Studienkollegen eingefallen. Und ich dachte mir, so einfach ist das wohl doch nicht mit dem Vertrauen.

Vertrauen am Arbeitsplatz: ein rares Gut

Wer schon mal in einer Angstkultur gearbeitet hat, weiß: Misstrauen macht nicht nur erfolglos. Es macht unglücklich und krank. Erst durch gegenseitiges Vertrauen entfalten Mitarbeiter ihr wahres Potenzial, weil sie ihre Meinung angstfrei sagen können. Und viele Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die ihrem Unternehmen vertrauen, engagierter, loyaler und leistungsbereiter sind. In anderen Worten – die Produktivität steigt. Die Mitarbeiterbindung steigt. Der Umsatz steigt.

Und nutzen wir dieses Potenzial? Leider nicht.

Eine Studie von Ernest & Young fand heraus, dass nur 47 % der deutschen Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten vertrauen. Zu den wichtigsten Gründen zählen unter anderem Versprechen, die nicht eingehalten werden, schlechte Kommunikation, Mikromanagement und fehlende Transparenz.

Die Angst vor dem Kontrollverlust

Ich unterstelle keinem Vorgesetzten böse Absichten. Ich glaube nicht, dass sie morgens aufstehen und sich denken: „Heute verbreite ich mal so richtig Angst im Büro“.

Trotzdem gehen zwischen Haus- und Bürotür anscheinend Werte verloren, die sie sonst schätzen: Authentizität, Logik und Empathie. Eben die Werte, die laut Frances Frei Vertrauen ausmachen. Ich glaube, dass viele Angst haben. Angst, die eigenen Ziele nicht zu erreichen. Angst, den Erwartungen des Unternehmens nicht zu entsprechen. Angst, die erarbeitete Position zu verlieren. Diese Angst wollen sie durch Kontrolle über ihre Mitarbeiter, aber auch über Informationen kompensieren. In solchen Fällen reichen flexible Arbeitszeiten und Home Office nicht aus.

Jetzt kommt auch endlich die Story, auf die Sie gewartet haben. Ein Freund hat während seines Studiums für eine Beratungsfirma gearbeitet. Weil seine Chefin jeden Schritt beobachtete hat, gingen immer mehr Kollegen ins Home Office. Das Problem wurde dadurch nicht gelöst. Als die Firma alle Mitarbeiter wieder ins Büro holte, kündigte innerhalb weniger Monate die Hälfte des Teams.

Vertrauen ist gut, Kommunikation auch

Vertrauen entsteht nicht, weil die Kontrollfreude einiger Vorgesetzter mit flexiblen Arbeitszeiten betäubt, sondern weil sie durch Kommunikation ersetzt wird.

Woran arbeitet mein Team gerade? Warum konnte ich dieses Versprechen nicht einhalten? Wofür brauche ich ein Zwischenergebnis dieses Berichtes? Ich muss nicht jeden Schritt kontrollieren, sondern meine Meinung an den richtigen Stellen teilen. Mitarbeiter müssen wissen, was in ihrem Unternehmen passiert, damit sie sich auch voll mit einbringen.

Das erfordert zwar Mut. Aber gerade, weil es nicht nur darum geht, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, sondern auch wie es zu seinem Erfolg kommt, ist Vertrauenskultur wichtig.

Was denken Sie, warum ist es so schwer Vertrauen aufzubauen und wie fördern Sie die Vertrauenskultur in Ihrem Unternehmen?

Über den Autor

Florian Gansemer, Geschäftsführer der kununu engage, arbeitet laufend daran, seine und andere Organisationen und deren Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Arbeitswelt zu begleiten. In seiner Freizeit findet man ihn im Yoga Studio oder in einem der vielen veganen Restaurants in Berlin oder Hamburg.

Quelle: Xing-News-insider

Vom Junior zum Senior, vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Über eine Beförderung mit mehr Gehalt freut sich erst einmal jeder. Dabei kann eine Beförderung Ihrer Karriere auch gefährlich schaden.

„Herzlichen Glückwunsch, Sie wurden befördert.“ Wer würde sich nicht über eine solche Nachricht vom Arbeitgeber freuen? Schließlich sind Beförderungen Zeichen von Erfolg im Beruf und natürlich ist jede Gehalterhöhung willkommen. Ob nach Abschluss eines großen Projektes oder wie in Beratung und großen Konzernen üblich bei konstant guten Leistungen systematisch alle zwei Jahre.

So klettern Angestellte Jahr für Jahr Stufe für Stufe höher auf ihrer Karriereleiter. Der neue Titel auf der Visitenkarte und das Plus am Monatsende können sich sehen lassen, doch viele hinterfragen nicht, ob ihnen die berufliche Entwicklung persönlich wirklich guttut.

Wenn die Karriereleiter in die Irre führt

Das bessere Gehalt steht regelmäßig auf Position 1, wenn Angestellte in Studien nach ihrer Motivation für einen Jobwechsel gefragt werden. Gleichzeitig wird der Ruf nach mehr Sinnerfüllung und Identifikation lauter, je stärker sich Arbeit und Leben vereinen. Dennoch stehen der ranghöhere Titel sowie mehr Geld immer noch für mehr Status und damit größere Macht, mehr Anerkennung und Ansehen oder für mehr Zugehörigkeit im Kreis der erfolgreich Gutverdienenden.

Es sind solche steinzeitlichen Urbedürfnisse, die tief verankert unser Denken und Handeln noch prägen, jedoch in einer modernen Lebens- und Arbeitswelt schon lange nicht mehr überlebensnotwendig sind. Frage ich im Coaching Arbeitnehmer, was ihnen im Beruf wichtig ist, so sind es nie Geld, Macht, Status oder gesellschaftliches Ansehen.

Ein Widerspruch, der unbeachtet zum Zeitpunkt einer Beförderung mächtig in die Irre führen kann. Denn wer so geblendet von alter Karrieredenke blind jede Beförderung annimmt, der läuft Gefahr, seinen tatsächlichen Werten im Beruf und Leben untreu zu werden.

Viele meiner Klienten verbuchen ein gutes Gehalt und ihre Lebensläufe lesen sich wie eine Erfolgsstory. Dennoch sind sie in ihren Jobs oft seit Jahren chronisch frustriert. Sie haben erkannt und meist am eigenen Körper zu spüren bekommen, dass sie ihr eindimensionales Höher-schneller-weiter-Denken zwar höher, jedoch nicht mehr weiter geführt hat. Sie suchen nach beruflicher Neuorientierung, manche entscheiden sich sogar für ein Downshifting als Schritt zurück auf der Karriereleiter. Damit wieder mehr erfüllt ist, was sie in den letzten Jahren geblendet vom Aufstieg erfolgreich ausgeblendet haben und für ihre Zukunft wirklich wichtig ist.

Wenn Chefs keinen Sinn für Führung haben

Immer wieder höre ich von erfahrenen Führungskräften, dass sie eigentlich keine Lust auf Führung haben. Dass es sie nervt, wenn ihre Mitarbeiter ständig Fragen stellen und Aufgabendelegation lästige Arbeit statt Entlastung ist. Wenn wir über Stärken sprechen und sie sich weder als Menschenfreund noch als Teamgestalter sehen. Wenn jemand lieber als Spezialist tief an fachlichen Themen tüftelt, als im Team gemeinsam Ziele zu erreichen. Wenn Macht nicht als Mittel für Einfluss, sondern als Instrument manipulativer Beeinflussung verstanden wird. Für wen Führung mehr anstrengende Pflicht als verantwortungsvolle Aufgabe ist, der kann als Chef keinen guten Job machen und wird sich sowie seine Gesundheit in dieser Rolle schädigen.

Wo es in Organisationen noch Gesetz ist, dass Aufstieg irgendwann nur Führung bedeuten kann, überall dort werden auch Menschen in Positionen hinein befördert, deren Stärken, Werte und Interessen eigentlich woanders liegen. Kein Wunder, dass heute mancher Chef Führung als unliebsamen Nebenjob bezeichnet.

Auch wenn viele Arbeitgeber inzwischen von der Gleichwertigkeit ihrer Führungs- und Expertenlaufbahnen sprechen, verdient in der Realität der Teamleiter doch oft noch besser als der Projektmanager und der Bereichsleiter verkehrt in höheren Kreisen als der Bilanzierungsexperte.

Wer als Arbeitgeber Talente entwickeln und Potenzialträger binden möchte, der darf nicht länger nur nach Schema-F und Zeit befördern, sondern muss echte Alternativen zur Führungskarriere anbieten.

Auch jeder Arbeitnehmer sollte sich spätestens zum Zeitpunkt einer Beförderung ehrlich fragen, ob die Übernahme von neuer oder zusätzlicher Führungsverantwortung wirklich der Job ist, der zu den persönlichen Stärken und eigenen Zielen passt.

Förderung statt Beförderung

Beförderungen im alten Stil sollten in unserer modernen Arbeitswelt der Vergangenheit angehören. Denn wenn Dritte über die berufliche Entwicklung eines Menschen über dessen Kopf hinweg entscheiden, dann ist Beförderung Bevormundung.

Förderung statt Beförderung hingegen ist die Entwicklung von Menschen auf Augenhöhe.

Es ist nicht mehr der eine Weg, der als vorgeschriebene Laufbahn Karriere in Unternehmen ausmacht, sondern es muss der Ergebnis offene Austausch und die gemeinsame Entscheidung von HR, Vorgesetzten und Mitarbeitern sein, welcher individuelle Schritt im Beruf für einen Menschen in seiner jeweiligen Entwicklungs- und auch Lebensphase der Richtige ist.

Über den Autor

Dr. Bernd Slaghuis ist Karriere- und Business-Coach für Karriere, Neuorientierung, Bewerbung, gesunde Führung

Bernd Slaghuis steht für eine neue Sicht auf Karriere, Bewerbung und gesunde Führung. Sein Karriere-Blog"Perspektivwechsel" erreicht > 100 Tsd. Leser im Monat. Er ist WELT-Kolumnist und gefragter Experte in Presse & TV. Slaghuis arbeitet als Karriere- und Führungskräfe-Coach in seinem Büro in Köln.

Quelle: Xing-News-Insider

Coaching hat sich in den letzten Jahren als festes Instrument zur individuellen Entwicklung von Führungskräften und MitarbeiterInnen in den Unternehmen etabliert. Doch wie sieht es mit Selbstcoaching aus?

Egal ob Sie agil, selbstorganisiert oder transformativ unterwegs sind – oder es werden wollen – es wird immer wichtiger, sich selbst gut zu führen.

Mit der strukturierten Vorgehensweise des GROW Phasen-Modells können Sie bei herausfordernden Themen selbständig eine gute Lösung finden, ohne auf Hilfe von außen angewiesen zu sein. Sie stärken damit Ihre persönlichen Kompetenzen in den Bereichen Selbstmanagement bzw. -führung und Ihre Reflexionsfähigkeit. Damit gehen Sie Veränderungen aktiv an und machen sich Ihre individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten, Werte, Erwartungen sowie Motivation bewusst.

Das Akronym GROW bedeutet u. a. auch Wachstum und ist mit einer Pflanze vergleichbar. Durch gute Pflege, regelmäßiges Gießen und Düngen wächst und gedeiht sie.

Für ein erfolgreiches Selbstcoaching ist es sinnvoll, einige Prinzipien zu beachten. Sorgen Sie dafür, dass Sie fokussiert und konzentriert dranbleiben können. Dringende Termine oder „Feuerlöscher“-Aufgaben sind hinderlich. Für kreative Lösungen brauchen Sie einen freien Kopf.

Selbstcoaching aktiviert ebenso innere Prozesse, wie ein Coaching mit einem externen Coach. Sie sollten über eine psychische Stabilität verfügen und sich selbst gut kennen, um Warnzeichen einer Überforderung rechtzeitig wahrzunehmen. Eine achtsame, wertschätzende Grundhaltung sich selbst gegenüber ist Voraussetzung für diese Arbeit.

Und so geht‘s

GOAL: Formulieren Sie das Ziel konkret

Beschreiben Sie das Ziel positiv und möglichst konkret. Dafür können Sie die SMART-Formel nutzen (Spezifisch/Messbar/Attraktiv/Realistisch/Terminiert).

Wenn Sie zu Beginn nur wissen, wie es nicht mehr sein soll, achten Sie darauf, dass Sie aus dieser weg-von-Motivation in eine hin-zu-Motivation kommen. So wird z. B. aus „Ich will nicht mehr so viel Stress haben.“ der Satz „Ich bin innerlich ruhig und gelassen.“ oder „Ich gehe Herausforderungen gelassen an und bin mir meiner Stärken bewusst.“

Unterstützende GOAL-Fragen

• Was genau möchte ich erreichen und bis wann?
• Welche anderen Ziele sind darin möglicherweise enthalten?
• Was ist mir dabei wichtig?
• Um was geht es wirklich?

REALITY: Beschreiben Sie die aktuelle IST-Situation

Stellen Sie jetzt Ihre aktuelle Situation möglichst objektiv – beschreibend statt verurteilend – dar. Achten Sie dabei auf Ihre Gefühle, ebenso wie auf Ihre Körperhaltung und Ihre Atmung. Sie erhalten hierbei wichtige Informationen über Ihren derzeitigen inneren Zustand.

Unterstützende REALITY Fragen

• Was genau ist an der aktuellen Situation herausfordernd oder belastend?
• Welche Auswirkungen hat das?
• Welchen Einfluss habe ich – oder Andere – darauf?
• Was sagen unbeteiligte Personen darüber?

OPTIONS: Sammeln Sie die Möglichkeiten

Jetzt heißt es Alternativen, neue Ideen und Strategien zu finden. An dieser Stelle darf sich Ihr innerer Kritiker ausruhen (vielleicht braucht er gerade mal einen Kurz-Urlaub J). So fällt es leichter, Ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen. Schreiben Sie Ihre Ideen auf oder malen Sie ein Bild bzw. eine Skizze dazu.

Unterstützende OPTIONS-Fragen

• Auf welche verschiedenen Arten könnte ich an das Thema noch herangehen?
• Wie habe ich in der Vergangenheit andere Herausforderungen bewältigt?
• Was würde ich einem guten Freund empfehlen, wenn er in der gleichen Situation wäre?
• Wenn es noch etwas anderes gäbe, was könnte das sein?

The WAY forward: Kommen Sie ins Umsetzen

Als nächstes werden die Lösungsmöglichkeiten bewertet. Prüfen Sie die Durchführbarkeit und treffen Sie Entscheidungen.

Unterstützende WAY-Fragen

• Welche Optionen kommen in Frage?
• In welchem Umfang erreiche ich damit mein Ziel?
• Was würde ich gewinnen?
• Was müsste ich dafür einsetzen?

Sie können die Optionen auch mit einer Kosten/Nutzen-Matrix bewerten. Eine Vorlage finden Sie im hier im Download.

Selbstcoaching-Abschluss

Stellen Sie sich abschließend noch eine Frage: „Welche Frage – die ich mir bisher noch nicht gestellt habe – hätte ich mir noch stellen können?“

Als nächstes formulieren Sie Ihre nächsten Schritte und stellen einen Aktionsplan auf. Gehen Sie den ersten Schritt innerhalb von 72 Stunden. Dies erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit um ein Vielfaches.

Drei Selbstcoaching Tipps

Finden Sie mehrere Wahlmöglichkeiten und erhöhen damit die Flexibilität in Ihrem Verhalten. Flexibilität ist ein Schlüssel zum Erfolg. Wenn etwas nicht funktioniert, dann tun Sie nicht mehr vom Gleichen, sondern etwas Anderes. Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auch nach innen und spüren Sie in Ihren Körper. Nehmen Sie wahr, ohne zu bewerten. Unser Körperbewusstsein ist ein guter Seismograph, das uns wertvolles Feedback gibt.

Viel Freude bei Ihrer persönlichen Ent-wicklung.

Hier finden Sie den Selbstlernbaustein GROW aus der lead&train Reihe.

Autorin: Renate Freisler, die Balance-Expertin

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Permanente Erreichbarkeit ist für viele Firmen extrem wichtig. Heißt das aber auch, dass die Mitarbeiter kein Recht auf Abschalten haben? Smartphones abschalten können oder dürfen sollte zur neuen Tugend werden. In Frankreich tut man dafür so einiges.

Mal ehrlich. War diese allerletzte Mail am Freitag um 21.17 Uhr wirklich noch nötig? Hätten Sie sie nicht auch am Montagmorgen verschicken können? Und ihrem Team damit einen ruhigen Abend und ein verdientermaßen entspanntes Wochenende zu verschaffen? Geben Sie’s zu – Sie gehören zu jenen Mailjunkies, denen es auch weit nach Feierabend in den Fingerchen juckt, die partout nicht vom Firmenphone lassen können und eine Message nach der anderen rausjagen. Mit der Folge, dass Sie Ihre Mitarbeiter damit immer wieder gewaltig unter Druck setzen. Sich selbst übrigens auch. Dann seien Sie froh, dass Sie nicht in Frankreich leben und arbeiten. Denn dort gilt seit Anfang 2017 ein Gesetz, das der arbeitenden Bevölkerung ein „Recht auf Abschalten“ garantiert. Wie? Abschalten? Und, wäre das nicht auch etwas für Sie und Ihr Team?

Fluch und Segen

Wie man es dreht und wendet – die Digitalisierung mit dem mobilen Internet als unermüdlichem Zugpferd hat ihre Schattenseiten. Die sich vor allem auf die Welt der Arbeit senken und augenscheinlich vor allem jungen Menschen Sorgen bereitet. Die Generation Z „will eine klare Trennung zwischen Privatleben und Beruf, strebt nicht mehr nach Karriere und Verantwortung, blockiert im Extremfall nach Dienstschluss den Kontakt des Chefs auf dem Smartphone und strebt vor allem nach Sicherheit“, bringt es der Generationenforscher Professor Christian Scholz und Autor des vielbeachteten Buchs „Generation Z“ kurz und knackig auf den Punkt. „Das, was die Arbeitswelt 4.0 fordert, macht krank“, fährt er fort. Zu diesen Forderungen zählt Scholz die immer stärker voranschreitende Verschmelzung von Arbeit und Beruf, die Erwartung einer maximalen Flexibilität seitens der Arbeitgeber und Chefs, aber auch lärmende Großraumbüros und geteilte Schreibtische.

Aber nicht nur die jungen Generationen sind davon betroffen. Für alle Arbeitnehmer – Teammitglieder wie Führungskräfte gilt: Die Erholungsphasen, die jeder Mensch essenziell benötigt, werden bei ständiger Erreichbarkeit durch Arbeitsphasen unterbrochen und auch verkürzt. Die Betroffenen können sich in ihrer Freizeit kaum noch vom Job distanzieren und wirklich abschalten.

2 gute Gründe, warum Sie das Handy auch mal ausmachen sollten.

 

1. Permanente Erreichbarkeit macht krank

Zahlreiche Studien und Expertisen belegen, dass „man für die Mehrheit der deutschen Beschäftigten von einer erweiterten arbeitsbezogenen Erreichbarkeit sprechen kann“, wie es die Hans Böckler-Stiftung noch recht vorsichtig formuliert. Die daraus resultierenden gesundheitlichen Folgen für jeden Arbeitnehmer benennt sie allerdings deutlich, denn sie können gravierend sein: „Je mehr Arbeitsangelegenheiten ins Privatleben Einzug halten, desto größer sind arbeitsbedingte Befindensbeeinträchtigungen (Burn-out, Stress, Nicht-Abschalten, Schuldgefühle).“ Anders formuliert: Die permanente Erreichbarkeit ist ein Krankmacher. Denn auf eine kurzfristige Produktivitätserhöhung folgt der tiefe Absturz der Leistungsfähigkeit und die Krankmeldung. Die „Initiative Gesundheit und Arbeit“ fand 2016 heraus, dass die erweiterte Erreichbarkeit selbst dann krankmacht, „wenn sie von den Beschäftigten freiwillig gewählt ist, positiv empfunden oder als notwendig angesehen wird“. Die Kölner Diplom-Psychologin Dr. Bettina Fromm sieht die „permanente mediale Erreichbarkeit und die veränderten Arbeitsprozesse und –strukturen als eigentlich Ursache für Druck und Angst beim Arbeitnehmer, der dann zur ‚selbstgewählten’ Überlastung führt“. So viel zu selbstgewähltem Stress …

2. Abschalten tut gut

Das Gesetz zum „Recht auf Abschalten“ in Frankreich ist aus genau dieser Erkenntnis geboren, dass permanente Erreichbarkeit ein Krankmacher ist. „Sinn dieser Maßnahmen ist es, sicherzustellen, dass Ruhezeiten sowie […] eine Balance zwischen Arbeit wie auch Familien- und Privatleben respektiert wird“, erklärte das französische Arbeitsministerium. Man sollte meinen, dass es dafür nicht unbedingt ein Gesetz braucht… Sondern vielmehr Chefs und Führungskräfte, die über eine gesunde Portion Menschenverstand verfügen und erkennen, dass nur ausgeruhte und erholte Mitarbeiter auch glückliche Mitarbeiter sein können. Die langfristig gesehen deutlich produktiver sind.

Und bei uns? In Deutschland gehen tatsächlich – ohne gesetzgeberischen Druck – einige Konzerne mit gutem Beispiel voran. Dort wurden Mechanismen eingeführt, die die Mitarbeiter vor permanenter Erreichbarkeit schützen sollen. So werden bei Daimler und AXA die Mailzugänge nach Dienstschluss einfach gesperrt oder Mails auch automatisch gelöscht.

Und Sie als Führungskraft?

Ok, mit dem Mailjunkie haben wir vielleicht ein wenig übertrieben. Sorry! Aber was können Sie als guter Chef dafür tun, dass die rote Linie bei Ihren Mitarbeitern nicht dauerhaft überschritten wird? Diplom-Psychologin Dr. Bettina Fromm weiß Rat: „Prinzipiell muss sich das Denken ändern. Aktuell wird ein „Burnout“ eher mit Leidenschaft und Verausgabung assoziiert und cooler wahrgenommen als eine Depression. Wenn der Chef selbst keine Pausen macht, wird es den Mitarbeitern schwerer fallen, diese für sich durchzusetzen. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter etwa durch folgende Maßnahmen unterstützen:

– mit gutem Beispiel vorangehen, d.h. Pausen einhalten, nicht krank zur Arbeit kommen

– Überstunden auf alle Schultern verteilen

– Pausen akzeptieren und auch zur Erholung nutzen

– in der Pause sind sollten Arbeitsmaterialien und –themen tabu

– Power-Nappings ermöglichen

– realistische Ziele definieren und dadurch Produktivität und Motivation steigern

– Möglichkeiten zur Partizipation an der Entwicklung des Unternehmens schaffen

– transparente Kommunikation und regelmäßige Mitarbeitergespräche auf Augenhöhe entwickeln

– betriebliches Gesundheitsmanagement fördern, z.B. Sportangebote und Gesundheitstage

– Coachings zur Stressbewältigung

Um diese Tipps gewinnbringend für Unternehmen und Mitarbeiter umzusetzen, müssen Sie jetzt auch nicht unbedingt nach Frankreich auswandern. Obwohl …

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Nach seinem Studium der Musikwissenschaft, Germanistik und Literaturwissenschaft arbeitete Jörg Peter als Editorial Manager im klassischen Musikbusiness. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet.

Wenn der gebürtige Kieler nicht schreibt, durchwandert und fotografiert er die Alpen. Oder lauscht der Oper. Mit Achtsamkeit

Quelle: experteer-Magazin

Vielfältige Teams sind erfolgreicher. Stefanie Peters von Enable2grow, eine Wachstumsberatung für digitale Wirtschaft & Transformation, erklärt, warum vor allem die subtilen, nicht sichtbaren Aspekte entscheidend sind.

Frau Peters, welche Bereiche umfasst der Begriff Diversity?

Stefanie Peters: Bei Diversity denken viele erst einmal an die sichtbaren Komponenten wie Geschlecht, Alter und Hautfarbe, eventuell sichtbare Behinderungen. Doch es ist wichtig, sich bewusst zu werden, dass Diversity aus sehr viel mehr Komponenten besteht. Die darunterliegenden Aspekte sind nämlich die eigentlich spannenden.

Zum Beispiel?

Die kognitive Präferenz: Bin ich eher introvertiert oder extrovertiert, gehe ich gerne ins Detail oder bin ich der big picture-Typ, verlasse ich mich mehr auf Zahlen, Daten, Fakten oder vertraue ich meiner Intuition? Das sind alles extrem wichtige Dimensionen in der Teamarbeit von Unternehmen. Es geht dabei nicht um gut oder schlecht, sondern einfach nur um andersartig. Man hat schon vor Jahren festgestellt, dass, wenn man ein Team nach kognitiven Präferenzen durchmischt, die besten Sachen herauskommen. Bei Insead wurde schon vor zwanzig Jahren der Myers-Briggs-Persönlichkeitstest intensiv genutzt, um möglichst diverse Teams zusammenzustellen.

Neben den äußerlichen Merkmalen und der kognitiven Präferenz spielen bei Diversity natürlich auch Faktoren wie soziale Herkunft, Einkommen, Hobbys, Angewohnheiten, Familienstand und sonstige Erfahrungen eine große Rolle. Genauso bringen natürlich auch Menschen aus verschiedenen Abteilungen neue Perspektiven auf ein Projekt.

Wie hängt die Heterogenität eines Teams mit dessen Erfolg zusammen?

Man kann ein Problem nur dann bestmöglich lösen, wenn man es von vielen Perspektiven aus betrachtet. Und die bekommt man nur, wenn man das Team vielfältig aufstellt. Zwar hat man dann am Anfang einen höheren Aufwand, weil man sich verschiedene Meinungen anhören muss. Auch die Kommunikation ist schwieriger, wenn zum Beispiel ein technisch orientierter Mitarbeiter die Dinge anders versteht als jemand, der aus dem Marketing kommt. Aber der Aufwand zahlt sich aus, weil man am Ende deutlich effektiver ist. Weil man schon im Vorfeld Dinge sieht, an die man in einem sehr homogenen Team nicht gedacht hätte und die einem sonst später auf die Füße gefallen wären. Mit vielfältigen Teams werden die langfristig besseren Entscheidungen gefällt, auch wenn sie ein bisschen länger dauern.

Aber man muss die Unterschiedlichkeit in der Entscheidungsfindung auch zulassen und die Diskussion nicht gleich wieder abbrechen. Es geht nicht nur darum, dass Team vielfältig aufzustellen, sondern auch darum, jedem einzelnen Teammitglied eine Stimme zu geben. Gerade auch den Leiseren, den Introvertierten, den Jüngeren, den Vorsichtigen. Die sollte man auch mal bewusst nach ihrer Meinung fragen.

Und wie kann man als HR die Geschäftsführung davon überzeugen, dass man das Team vielfältig aufstellen sollte?

Man muss den zahlengetriebenen weißen Männern, die größtenteils nun mal die Business-Welt beherrschen, einfach auch Zahlen entgegenhalten. Eine Studie von McKinsey hat untersucht, ob Unternehmen mit höherem Frauenanteil im Top-Management auch finanziell besser dastehen. Tatsächlich kam heraus, dass bereits bei einer 10-prozentigen Steigerung der Frauenquote im Führungsteam auch der EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) um 3,5 Prozentpunkte höher lag. Und das ist nur die Dimension Frauen! Jetzt kann man sich gar nicht ausmalen, wie viel erfolgreicher ein Unternehmen sein kann, wenn Diversität noch mehr gelebt wird.

Wenn die Zahlen nicht reichen, um zu überzeugen: Gibt es noch weitere wichtige Punkte?

Auch ein gutes Argument: Der Vergleich mit dem Begriff des Diversifizierten Portfolios aus dem Finanzwesen, nach dem Motto: Don’t put all eggs in one basket. Wenn man viel Geld anlegen möchte, ist es risikoärmer, es vielseitig anzulegen, also zum Beispiel eine Immobilie zu kaufen, ein bisschen in Gold anzulegen, ein paar Aktien zu kaufen und ein bisschen Cash zu behalten. Das gleiche auch mit dem Personal zu praktizieren, ist nur die absolut logische Ableitung davon. Ich habe in einem Unternehmen ein geringeres Risiko und damit eine höhere Chance auf Erfolg, wenn ich die in den meisten Unternehmen wichtigste Ressource, nämlich die Menschen, auch divers aufstelle. Diese Logik leuchtet vielen sehr rational denkenden Menschen ein.

Alle reden von Diversity, doch am Ende stellen viele dann doch den Bewerber oder die Bewerberin ein, der oder die ihnen selbst am ähnlichsten ist. Wie können Personaler und Führungskräfte dafür sorgen, dass ihr Team wirklich vielfältig wird?

Der erste Schritt wäre, sich unbewusste Vorurteile überhaupt erstmal bewusst zu machen und zum Beispiel ein Training zum Thema „unconscious bias“ anzubieten. Wir alle haben einen unbewussten Hang dazu, Menschen in bestimmte Schubladen zu stecken und das ist gepaart mit dem leider nachgewiesenen Fakt, dass wir alle dazu tendieren, Leute zu mögen und damit auch einzustellen, die uns ähnlich sind. Entsprechend behagt es uns erst einmal nicht, mit einer Person enger zusammen zu arbeiten, die anders ist. Das ist gerade in vielen traditionellen deutschen Unternehmen ein Problem.

Wie kann man das lösen?

Man kann das Muster nur aufbrechen, wenn man sich bewusst macht, dass homogene Teams uns nicht weiterbringen, genauso wenig wie Chefs, die nur „Jasager“ einstellen. Die Rolle der Führungskraft ist heute eine andere als früher: Sie sollen nicht ständig ihre Macht demonstrieren, sondern ruhig auch mal zeigen, wo ihre Schwächen liegen, wo sie sich nicht so auskennen und im Team fragen, wer dazu etwas sagen kann. Damit hat die Führungskraft auch viel mehr Glaubwürdigkeit und Authentizität als die Chefs, die alles besser zu wissen meinen.

Es hängt also an den Führungskräften?

Hart gesagt: Unsichere Chefs sind diejenigen, die Leute einstellen, die genauso sind wie sie, denn dann müssen sie nicht umdenken, weil sie immer einer Meinung sind. Aber damit kommt man nicht weiter, damit kann man keine Innovation schaffen. Lieber sollte man sich fragen: Welche anderen Perspektiven brauchen wir in unserem Business? Wenn wir zum Beispiel ein Unternehmen mit größtenteils Ingenieuren haben, sollte man Mitarbeiter mit geisteswissenschaftlichem Hintergrund, Querdenker und Kreative einstellen. Oder wenn man eine Dependance in Frankreich hat, könnte man jemanden einstellen, der sehr gut französisch spricht. Man sollte also ruhig ganz pragmatisch vorgehen, ohne in die totale Fremde zu gehen, wo sich dann keiner mehr wohlfühlt. Stattdessen kann man Schritte gehen, die rational begründbar sind, aber trotzdem mehr Vielfalt in die homogene Suppe bringen.

Worauf muss man bei der Führung eines heterogenen Teams besonders achten? Was sind die Herausforderungen dabei? Kann es vielleicht auch gerade durch Diversität zu Spannungen kommen?

Man muss sich in einem divers aufgestellten Team erst einmal kennenlernen und austauschen. Man muss verstehen, warum der ein oder andere Teamplayer mit einer gewissen Haltung dazukommt und vielleicht ein bisschen dagegen schießt, wo die anderen völlig einer Meinung sind. Natürlich kommt es dabei zu gewissen Spannungen, Dinge dauern länger, man diskutiert mehr, Leute werden ungeduldig, es gibt Machtspiele. Das Team wird den typischen Prozess der vier Phasen „forming – storming – norming – performing“ durchlaufen, aber dann ist ein produktives Team am Start.

Und trotzdem bringt das einen besseren Outcome?

Ja, genau das ist wertvoll. Dann lerne ich, der Person einfach mal zuzuhören und wenn ich etwas nicht verstehe oder anderer Meinung bin, dann frage ich danach. Wenn man das mit einer gewissen Offenheit konstruktiv angeht, dann sind die Spannungen innerhalb von ein, zwei Wochen gegessen und man kann zu einem ganz großartig effektiv arbeitenden, produktiven Team werden, was deutlich mehr Spaß an der Arbeit hat als eins, in dem sich alle von Anfang an verstehen. Wir kommen nur dann weiter, wenn es auch Reibung gibt. Vor allem, wenn es um neue Produkte geht, wenn es darum geht, innovativ oder auch disruptiv zu denken, spannende neue Dinge zu entwickeln.

Welche Probleme drohen Unternehmen, die nicht auf Diversity achten?

Solche Unternehmen sind, langfristig gesehen, nicht zukunftsfähig. Wenn ich produktiv sein will, brauche ich divers aufgestellte Teams, aber auch, wenn ich ein attraktiver Arbeitgeber sein will. Natürlich ist das immer ein bisschen zu differenzieren und zu relativieren. Wenn ich nun ein Unternehmen aus der Schwäbischen Alb bin und bisher nur Mitarbeiter aus 50-Kilometer-Umkreis hatte, dann werde ich mit einer leichten Steigerung der Diversität auch schon etwas bewegen und gewinnen. Das heißt in dem Fall zum Beispiel, ich stelle ein paar mehr Frauen ein und erweitere auf Mitarbeiter aus einem 100-Kilometer-Umkreis. Hier erwartet ja zum Beispiel keiner, dass ich gleich richtig international werde.

Wie ist das bei Unternehmen in Ballungszentren?

Wenn ich einer Großstadt bin und da ein Unternehmen biete, was so geführt wird und von den Mitarbeitern so strukturiert ist wie vor 100 Jahren, darf ich mich nicht wundern, wenn da keiner mehr arbeiten will oder wenn ich an Innovation verliere. Wenn ich ein attraktiver Arbeitgeber sein und mit der Zeit gehen will, muss ich in Diversität investieren – lieber früher als später. Denn den Ruf als Arbeitgeber zu verändern oder positiv aufzubauen, ist gar nicht so einfach. Man muss rechtzeitig damit anfangen, sonst fährt der Zug ganz schnell ohne einen ab.

Über die Autorin

Senta Gekeler arbeitet in der Online-Redaktion des Human Resources Manager bei Quadriga Media Berlin. Davor war sie als Redakteurin bei verschiedenen Blogs und Magazinen zu den Themen Job & Karriere, Lifestyle, Reisen und Digitalisierung tätig. Sie hat Vergleichende Literaturwissenschaft in Augsburg und Sevilla studiert.

Quelle: Human Ressource Manager