In den sozialen Netzwerken sind sie als Gurus des passiven Einkommens, als innovative Masterminds und Instagram-Influencer*innen schon längst überall sichtbar: die digitalen Nomad*innen. Arbeiten, wo andere Urlaub machen, ist das große Versprechen. Doch bisher bevölkern die selbstständigen Freelancer*innen, Lifestyle-Coaches und Start-up-Gründer*innen nur die Coworking-Spaces in Bali, Thailand und Co. Als Produktmanagerin und Werkstudentin beim Berliner Start-up Housy, ist mir aber klar geworden, wie viel man aus diesem Lebensstil mit in deutsche Unternehmen bringen kann – wenn diese denn offen dafür sind.

Vom Berliner Büro des Start-ups Housy an den Strand

Selbstständigkeit und Freelance-Arbeit sind keine Grundvoraus-setzungen mehr geografisch flexibel arbeiten zu können, denn einige Arbeitgeber*innen ziehen bereits mit – wenn in Deutschland auch recht zögerlich. Nicht so zögerlich das Start-up Housy, für das ich Ende 2018 die Rolle der Produktmanagerin übernahm. Das Produktteam erstreckte sich ohnehin schon über deutsche Grenzen hinweg. Online-Projektmanagement-Tools kamen bereits zu meinen Berliner Zeiten zum Einsatz, Kollaboration lief ganz natürlich von Beginn an international, kommuniziert wird im Produktteam natürlich auf Englisch. Längst sind internationale Teams als Instrument zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit auf einem globalisierten Markt geworden.

Aus diesem Grunde kam es nicht allzu überraschend, dass die Gründer Raymond Naseem und Sebastian Melchert kein Problem darin sahen, als ich meinen Plan verkündete, anstatt in Berlin zu verweilen, auf der ganzen Welt zu arbeiten. Die Housy-Gründer erkannten, dass meine Motivation und Kenntnis des Produktes höher zu priorisieren waren als die Risiken der geografischen Abwesenheit.

Meine temporären Arbeitsstätten sind meist zentrierte Nomaden-Communities, deren Standorte durch eine exzellente Internetverbindung, dem Vorhandensein von Coworking-Spaces, arbeitsfreundlichen Cafés und günstigen Lebenshaltungskosten geprägt sind.

Darunter zählen viele Orte in Südostasien wie Bali und Thailand, aber auch Marokko oder Kolumbien. Internetgeschwindigkeiten können auf einer Insel wie Bali um Längen besser sein, als es die meisten Haushalte in Deutschland kennen.

Die digitalen Nomad*innen haben diese Orte regelrecht in westliche, digitale Oasen transformiert, in denen Querdenker aus aller Welt zusammenkommen und sich austauschen. Hier bündeln sich Ideen und die Disruptoren der Zukunft.

"Problematisch ist nur, dass vielen Unternehmen all diese Schlagkraft verloren geht, wenn sie diesem Lebensstil nicht offen gegenüberstehen."
 

Life-Work-Balance anstatt Work-Life-Balance

Denn bloße Anwesenheit ist also schon lange kein Garant mehr für effektive Kollaboration und optimale Leistung. Das wissen die Nomad*innen, wenn sie sich erfolgreich selbstständig machen, anstatt die Gestaltung ihres Alltags von Restriktionen einer Human Resources Abteilung abhängig zu machen. Die Möglichkeit, im Home-Office zu arbeiten, betrifft nämlich nicht nur frisch gebackene Mütter, sondern wird von der Generation Internet schon beinahe vorausgesetzt – unabhängig des Geschlechts.

"Die Unternehmen der Zukunft müssen der Tatsache ins Auge blicken, dass meine Generation, die jungen Köpfe von morgen, ihr Leben nicht mehr um die Arbeit herum plant, sondern die Arbeit um das Leben, das sie sich wünschen."

Meiner Meinung nach haben viele deutsche Unternehmen es schlichtweg versäumt, die richtigen Anreize zu setzen. Während diese Unternehmen externe Beratungsfirmen beauftragen, um die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter*innen zu verbessern, haben die Leistungsträger*innen von morgen schon längst eine umgekehrte Life-Work-Balance als Standard gesetzt. Life-Work-Balance beinhaltet nicht unbedingt weniger Arbeit. Flexible Arbeitsmodelle sind mit der richtigen Technologie wie Cloud-Computing und Organisation in kaum einer Branche noch ein Ding der Unmöglichkeit.

Doch wie organisiert sich ein Arbeitsalltag, wenn Firmensitz und Arbeitsstätte tausende Kilometer voneinander entfernt sind?

Mehr Eigenverantwortlichkeit, Zeitzonendiskrepanz und die Rolle von progressiven Führungskräften

Wenn sechs bis acht Stunden Zeitzonenunterschiede zwischen internationalen Teams liegen, kann dies zu Konflikten führen. Eine intensive Planung aller Aktivitäten kann dies vermeiden, aber auch eine flexible Interpretation der Arbeitszeiten kann hier Abhilfe schaffen.

"Das Frauenhofer IAO identifizierte 2018, nicht eine gelegentliche Erreichbarkeit außerhalb der regulären Arbeitszeiten als Stressfaktor einer flexibleren Arbeitszeitgestaltung, sondern die Erhöhung der Arbeitsbelastung in der regulären Arbeitszeit."

Remote Work, auch über Zeitzonen hinweg, muss deshalb trotz Verschmelzung nicht direkt das Burn-out bedeuten. Eine proaktive Abgrenzung von Beruflichem und privatem seitens der Mitarbeiter*innen und die Akzeptanz dieser Grenzen seitens der Arbeitgeber*innen sind vonnöten. Deshalb muss sich die bekannte Arbeits- und Kontroll-Beziehung zwischen Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen verändern. Nur mit einer beidseitigen Feedbackkultur und flacheren Hierarchien kann genug Vertrauen aufgebaut werden. Durch diese Offenheit wird bei Housy deshalb erfolgreich das Konzept der Vertrauensarbeit umgesetzt.

Führungskräfte agieren in flexibleren Unternehmen als Coaches und Begleiter*innen einer Entwicklung, Angestellten wird mehr Verantwortung übertragen und Fehler werden als Lernerfahrung zelebriert. Eine beinahe utopische Veränderung der Unternehmenskultur, wenn alte Arbeitsphilosophien tiefe Gräben zwischen Angestellten und Führungsebenen gegraben haben.

"Denn Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter*innen ist essenziell für Remote Work."

In den Coworking Spaces kontrolliert niemand meine Anwesenheit, genauso wenig wie jemand wahrnimmt, dass ich abends im Restaurant noch einmal meinen Laptop aufklappe. Eigenverantwortlichkeit kann aber erst bewiesen werden, wenn Führungskräfte lernen loszulassen, weshalb flexiblere Arbeitsmodelle wahrscheinlich besser in Start-ups wie Housy funktionieren. Mit jungen Gründer*innen, die bereits in einer anderen Welt aufwuchsen, müssen diese grundlegenden, misstrauischen Glaubenssätze gar nicht erst wieder verlernt werden.

Die Büroarchitektur der Coworking Spaces

Doch nicht nur aus der Arbeitsorganisation, die mit der Remote Work einhergeht, können Unternehmen Rückschlüsse für die Zukunft ziehen. Coworking-Spaces haben durch die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitglieder eine Büroarchitektur entwickelt, die Kollaboration und intensive Arbeit gleichermaßen unterstützt.

So bieten Coworking-Spaces Konzepte wie „Hot- und Cold-Desks“ an, bei dem hot nicht weiter als flexibel und cold zugewiesen bedeutet. Mitglieder mit einer „Hot Desk“-Mitgliedschaft können sich überall hinsetzen, wo Platz ist, und wohin sie ihre mobilen Endgeräte tragen möchten. Sie sind für ihre Arbeitsatmosphäre selbst verantwortlich und können diese jeden Tag an ihre eigenen Bedürfnisse anpassen. Gleichzeitig ist der Coworking-Space in Zonen der ruhigen Arbeit, Zonen zum informellen Austausch, wie Cafés und Stehtische, sowie formelle Meetingräume eingeteilt. Für intensive Arbeitstage mit hohem Konzentrationsaufwand wird von einer Ruhezone Gebrauch gemacht. Zur Pause machen etliche Nomaden in Sitzsäcken oder Hängematten mit Schlafmaske einen Powernap. Nur eine Glasscheibe trennt sie von einem Meetingraum, in dem sich ein internationales Team für einen Workshop in Chiang Mai, Thailand, zusammengefunden hat. Im Nebenraum bekommen Gründer aus aller Welt Inspiration und teilen ihr Wissen mit Menschen aus den verschiedensten Branchen.

"Coworking-Spaces sind zu Informel-formellen Orten der Kollaboration geworden, deren Architektur verstärkt auch in die Privatbürolandschaften Deutschlands übertragen werden könnte."

Das Schlagwort ist bei dieser flexibleren Sitzordnung die Selbstbestimmung. Meist wissen Mitarbeiter selbst am besten, wie sie innerhalb eines Teams am produktivsten arbeiten können. Denn für mich sind dies die Coworking-Spaces der Nomadencommunities Südostasiens mit einer Internetverbindung über 50Mbit/s, in denen ich mich von Gleichgesinnten, aber doch ganz anderen Menschen, inspirieren lassen kann.

Zukünftig könnten mehr Unternehmen Remote Work als neue Chance für Innovation und Personalmanagement betrachten – nicht als Ersatzlösung, sondern als flexible Zusatzmöglichkeit.

Über die Autorin

Larissa Blümel, Produktmanagerin und Werksstudentin Housy GmbH, macht derzeit  ihren Master online in Digital Management & Transformation. Vorher hat sie Ihren Bachelor an der FU Berlin in Kommunikationswissenschaften absolviert.

Quelle: Zukunft der Arbeit

Wann erreicht die Diskussion um New Work die Führungsetagen? Gustav Klötzl schildert, welche Schritte das Top-Management gehen muss.

In der regen Diskussion über New Work und zeitgemäße Führung geht oftmals ein Aspekt unter: Die vorherrschenden Strukturen und Menschen in der obersten Führungsetage. Im Top-Management sitzen heute Alphatiere unterschiedlichster Couleur. Und auch wenn es in vielen Geschäftsberichten so aussieht, als leiteten Top-Führungsteams das Unternehmen, ist die Realität oft eine andere:

Managementwechsel zuhauf, von Haifischbecken ist die Rede, Beratereinsätze im Übermaß, um Führungskonflikte aufzulösen. Führungskräfte-Hopping, das Unternehmen in die Krise bringt, ohne dass die Verantwortlichen die Suppe auslöffeln müssen, die sie dem Unternehmen eingebrockt haben. In den meisten Unternehmen ist das eher die Regel als die Ausnahme. Dies hat strukturelle Gründe, aber auch traditionelle. Wann erreicht die Diskussion um New Work endlich die Top-Führungsetagen?

Macht Euch nichts mehr vor!

In vielen Führungsstrukturen auf der Top-Ebene klebt man sich gerne das Team-Etikett ans Revers. Bei genauerem Hinsehen jedoch hält der tatsächliche Inhalt nicht, was die Verpackung verspricht. Silodenken, Erfolgsegoismus, Konkurrenzverhalten, Misstrauen und Glaubwürdigkeitsdefizite herrschen vor. Jeder versucht sich abzusichern, sein Schäfchen ins Trockene zu bringen. Führungsdefizite werden ausschließlich hinter vorgehaltener Hand angesprochen.

Wer für sich den Lackmus-Test machen will, sollte sein Team fragen, welches der folgenden Themen auf die versammelte Runde zutrifft. Wo dann die Chance nicht genutzt wird, den Mund aufzumachen, ist höchste Alarmbereitschaft angesagt.

Schritt 1: Zusammenarbeit unter Konkurrenz?

So trivial es klingt: Top-Führungskräfte machen sich selten Gedanken darüber, wie ihre Kollegen ticken. Sie sollen funktionieren! Teams werden so zusammengestellt, dass immer der Beste seines Fachs gesucht und eingesetzt wird. Biss ist wichtig unter Alphatieren, nicht Persönlichkeit! Damit wird die Saat gelegt für ein geheimes Ranking und verdeckte Konkurrenz. Erfolgsegoismus entsteht, wo eine Loyalitätsgemeinschaft gefordert ist. Voraussetzung für gute Zusammenarbeit ist aber ein grundsätzliches Verständnis zur Persönlichkeit und zu den Motiven der anderen. Zu wissen, was den anderen wirklich antreibt, ist besonders in diversen und kritischen Situationen wichtig.

Die vier Kerntypen der Führung legen die Spuren dafür. Sie finden sich gerade unter Alphatieren wieder: Der Krieger, der Bauer, der Magier und der Fürst. Der Krieger braucht die Aktion und den Wettbewerb, der Bauer die Sicherheit und Struktur, der Magier sucht die kreative Lösung und der Fürst setzt auf Beziehungen. Jeder Typus hat eigene Formen der Kommunikation und Handlungsorientierung. Diese Unterschiede zu kennen und zu berücksichtigen, stärkt die Zusammenarbeit und verhindert Kollisionen.

Schritt 2: Inspire me!

Zahlen und Fakten sind in der Unternehmensführung wichtig, keine Frage. Doch werden Unternehmen wesentlich durch Menschen angetrieben. Für diese sind Sinnhaftigkeit und „Purpose“ zwei wichtige Treiber – auch auf der Führungsebene. Gerade im Zusammenhang mit New Work muss das Top-Management Zusammenhalt zeigen und schaffen. Wofür braucht es uns? Warum machen wir das eigentlich? Was gefällt mir jeden Tag, wenn ich hier reinkomme? Dieser Schlüssel schafft die Voraussetzung für eine Vision, die von allen vertreten und getragen wird. Das stärkt das erforderliche Zusammengehörigkeitsgefühl in der Führungsmannschaft und färbt auf die Mitarbeiter ab.

Schritt 3: Rollenzufall oder Rollenklarheit?

In vielen Führungsteams sind die jeweiligen Rollen oft aus Traditionen und früheren Erfolgen gewachsen. Diese werden lange beibehalten, auch wenn die Unternehmenssituation längst eine andere ist. Neue Player im Markt oder auch im Team machen zwar auch neue Fragen zu Struktur und Rollenverteilung erforderlich. Darüber zu sprechen ist jedoch ein Tabu. Wer traut sich das schon, wenn er Alphatiere als Gegner hat?

Selbst wenn klar ist, was auf den Fluren eh jedem klar ist, braucht es viel Mut, diese Themen im Führungsteam anzupacken. Gerade New Work bedingt aber, dass Rollen und Aufgaben je nach Aufgabenstellung und vorhandener Kompetenz gemeinsam vereinbart und nach Bedarf gewechselt werden. Das Führungszepter bekommt die Person in die Hand, die für die jeweilige Situation die beste Eignung mitbringt. Eine Regel, die unter Alphatieren Angst auslöst.

Schritt 4: Mehr Emotionen, bitte!

Gute Beziehungen machen gute Geschäfte. Eine längst unumstößliche Vertriebsweisheit und Lebenserfahrung, die scheinbar unter Top-Managern und Alphatieren nicht gilt. Emotionen haben dort keinen Raum und keinen Platz. Sachlichkeit, Logik und Rationalität sind oberstes Primat. Ob die getroffenen Entscheidungen mit Leidenschaft, Esprit und Überzeugung umgesetzt werden, ist irrelevant. Doch diese Haltung widerspricht menschlichen Erfahrungen. Denn überall, wo Menschen aktiv sind, sind Emotionen im Spiel und beeinflussen das Handeln. Die Akzeptanz von Entscheidungen und der Einsatz für die Umsetzung wird davon wesentlich beeinflusst. Auch im Top-Management.

Dort wo Führungsteams emotionale Befindlichkeiten berücksichtigen und wertschätzen, entwickeln sie eine eigene Dynamik. Eine Anerkennungskultur entsteht, die versteckte Frustrationen verhindert, Grabenkämpfe erübrigt und auch schwierige Situationen gemeinsam durchstehen lässt. Top-Führungskräfte wechseln nicht die Pferde, wenn die Kutsche von allen gemeinsam gezogen wird.

Schritt 5: Feedback for Future?

Konstruktives Feedback, das Top-Chefs ihren Mitarbeitern verordnen, praktizieren sie selbst eher selten. Dabei ist das die höchste Form individueller Loyalität. Wenigen Alphatieren ist dies bewusst. Angriffs-Modus ist ihnen eigen! Gutes Feedback zeigt jedoch stets ein hohes Maß an Interesse für den anderen. Doch Kritik zulassen, annehmen und ernst nehmen, sind Alphatiere nicht gewohnt. Aus der sonst gewohnten Position der Macht ist es für sie einfach, selbst Feedback zu geben. Auf Augenhöhe aber ist es eine Herausforderung in jedem Leitungsteam. Diese Barriere trägt wesentlich dazu bei, dass wichtige und notwendige Entwicklungsschritte ausbleiben. Im Team und für den Einzelnen.

Schritt 6: Plurale Transparenz beherrschen

„Divide et impera“ – teile und herrsche. Das gilt gerade in Führungsteams. Bilaterale Kommunikation herrscht vor. Jeder mit jedem, aber immer nur im Duo und immer darauf achtend, was man mit wem bespricht. Das ist die vorherrschende Konstellation der Macht. Selbst ausgezeichnete Manager haben häufig Angst davor, heiße Themen im Team anzusprechen. Die Zahl der Gegner ist zu groß und der Umgang mit Gruppen ist keine Kompetenz, die Management-Schulen lehren.

Wirksame und erfolgreiche Management-Teams praktizieren aber genau das. Sie kommunizieren klar und transparent: Probleme, irritierende Unternehmensbelange und individuelle Störungen können in versammelter Führungsrunde angesprochen und auf emotionaler wie sachlicher Ebene diskutiert werden. Keine geheimen Absprachen, irritierendes Hörensagen, sondern gute Transparenz für alle.

Fazit: Einsicht, Schulterschluss, Fortschritt

Diese sechs Schritte zu gehen, ist für Führungsteams eines Unternehmens eine große Herausforderung. Ob Alphatiere diese Kompetenz auch für sich wollen und beherrschen, müssen sie sich selbst beantworten. Aber New Work ist auch entstanden, weil der Einzelne die Komplexität und Diversität unternehmerischen Handelns nicht mehr alleine abdecken kann. Ob damit auch die Zeit der allein herrschenden Alphatiere abgelaufen ist, wird sich zeigen.

Über den Autor

Gustav Klötzl ist Gründer und Geschäftsführer der 3P-Beratungsgruppe in Nürnberg. Seit 30 Jahren unterstützt er Entscheider und Top-Führungskräfte bei Veränderungs- und Entwicklungsfragen – und hilft erfahrenen Managern, ihr Profil zu schärfen und oberen Führungsteams dabei, den weiteren Sprung zu einer erfolgreichen Loyalitätsgemeinschaft zu machen.

Quelle: Human Ressource Manager

Wenn man sich mit dem Arbeitsplatz der Zukunft beschäftigt, kommt man nicht umhin, sich mit der Frage der Sichtweise rund um das Home Office zu befassen.

Ist es nicht unglaublich, wie die aktuelle Situation in so kurzer Zeit unsere Welt verändert hat? Und gefühlt erscheinen uns dieses Szenario schon Monate in Atem zu halten, dabei sind es erst wenige Wochen, in welchen plötzlich alles anders ist.

Es erscheint gleichzeitig so, als ob die Welt in zwei Lager geteilt ist. Die einen, die so viel zu tun haben wie noch nie und mega gestresst durch den Tag gehen und diejenigen, die gefühlt auf null herunter gebremst wurden.

Vielleicht hat das alles rund um Corona auch etwas Gutes. Man kann einmal Perspektive wechseln. An mancher Stelle habe ich mich sogar echt gefreut. Zum Beispiel darüber, dass es nun doch so schnell möglich war, so viele Menschen gleichzeitig ins Home-Office zu schicken. Dass sich die Meisten so schnell an neue Technologien gewöhnt haben und wir damit in der digitalen Transformation ein Riesenschritt machen. Und vor allem freue ich mich über die Vorteile, die unsere Natur mitnimmt.

Entmystifizierung des Home Office

Kaum zu glauben: Weitestgehend hat unsere Infrastruktur ja dann doch mitgemacht. Zum Trotz aller üblen Unkenrufe. Dennoch glaube ich, hat sich die Welt nicht wirklich verändert. Ich bin gespannt, wie schnell wir wieder zum „neuen Normal“ zurückkehren werden und wie viel sich dann wirklich noch aus dieser, zugegebenermaßen schwierigen Situation, halten wird. Für Viele wurde das Home Office entmystifiziert. Ich glaube, dass die meisten Arbeitnehmer, die es betroffen hat, jetzt einen realistischeren Blick auf die Dinge haben. Und da wir weiterhin von einer immer individuelleren Gesellschaft sprechen, kann man nicht verallgemeinern, dass Menschen Home Office jetzt besser oder schlechter finden als vorher.

Auch kann ich die Diskussion um angebliche Milliarden an Einsparpotenziale überhaupt nicht nachvollziehen. Es kann doch nicht irgendjemand wirklich glauben, dass wir den Mensch nicht mehr im Mittelpunkt stehen haben, egal wie es unserer Wirtschaft geht. Ganz im Gegenteil: Haben wir nicht mit unseren Aktionen rund um Corona bewiesen, dass der Mensch das Wichtigste ist? Und jetzt wollen wir ihn in seinem Büroumfeld beschneiden, in dem er vielleicht die meiste Zeit seines Lebens verbringt? Unvorstellbar für mich. Ich glaube, ganz im Gegenteil, werden wir wunderbare neue Trends und Strömungen bekommen, die dem Einzelnen die Möglichkeit geben, sich und seine Stärken noch besser zu entfalten. Sämtliche Gesundheitsmaßnahmen zeigen doch den Respekt und die Wertschätzung für Menschen. Daher nutzen wir Masken, halten den Abstand und waschen 100 mal am Tag die Hände.

Welche Veränderung wird es geben?

Ich glaube nicht, dass sich die Rahmenbedingungen der Raumgestaltung im Future Workplace grundsätzlich verändern werden. Ich glaube, dass es weiter verschiedene Module geben muss, dass es weiter aktivitätsbasiertes Arbeiten geben wird. Aber vielleicht gibt es ein paar Module mehr, die Physical Distancing oder dem Home Office und all den neuen Erfahrungen daraus Rechnung tragen.

Einige der Trends, die ich vor kurzer Zeit kuratiert habe, beziehen interessanterweise schon die neue Situation ein. Nach all den Erfahrungen in Home Office und den wenigen wirklichen Face-to-face-Kontakten, relativ zur Vergangenheit, werden Meetingräume und alle anderen Räume, die zum Zusammenkommen da sind, eher wichtiger. Hier gibt es schon viele neue Ideen, wie man sich in Gemeinschaftsräumen wiederfindet und wie man Menschen wieder zurück ins wirkliche Büro lockt. Firmenzentralen werden wieder attraktiver werden müssen und auch vielfältiger. Auch der Trend zum Arbeiten im Outdooroffice könnte damit noch einmal katalysiert werden.

Wäre es sich nicht wirklich perfekt, wenn ein Teil unserer Mitarbeiter ab und zu im Home Office arbeitet würden? Macht es nicht wirklich Sinn immer dort zu arbeiten, wo man seine Aufgaben am besten erledigen kann? Das ist doch das, was aktivitätsbasiertes Arbeiten ausmacht. Ich zum Beispiel arbeite gerne ein bis zwei Tage die Woche im Home Office an Aufgaben, die kreativ sind, bei welchen ich Ruhe benötige, oder einfach an Dingen feststecke, die ich abarbeiten muss. Dies ist bei mir im klassischen Büro nicht möglich. Dort spielt für mich der Austausch die erste Geige. Aber das ist bei jedem anders und jeder sollte entscheiden, wo sie oder er am besten arbeiten kann. Das ist letztendlich auch gut für jeden Arbeitgeber!

In der Diskussion rund um Nachhaltigkeit geht es aktuell ganz oft auch um die viele Flugreisen, die vor Corona auf der Tagesordnung vieler Arbeitnehmer standen. Es ging um internationale Messen, die man besuchen mußte und auch um große Meetings, die als wichtig erachtet wurden. Von heute auf morgen ging es dann auch komplett ohne. Lediglich zu fragen wäre, wie die Konsequenzen langfristig aus all dieser dezimierten Kommunikation aussehen. Schließlich hat es sich bei diesen Business-Aktivitäten ja nicht ausschließlich um Spaß gedreht.

Was wird sich also verändern? Meiner Meinung nach könnte es sein, dass wir jetzt einfach alles konzentrierter tun als vor Corona und damit schützen wir die Umwelt, gehen wertschätzender mit der Zeit unserer Kollegen um und machen vielleicht nur noch wichtige Meetings. Denk einmal darüber nach! Das wäre ein großer Beitrag zur Zukunft und zur Nachhaltigkeit. Und entspricht absolut meinem Gusto.

Mögliche Ausstattung des Home Office

Es ist gar nicht leicht über ein Home Office-Konzept für Unternehmen nachzudenken. Es geht ja nicht nur darum, einen Tisch, einen Stuhl, eine Lampe, und vielleicht ein paar Kopfhörer samt Rechner zur Verfügung zu stellen. Es geht auch darum, dass Menschen erst einmal den Platz haben müssen, dass sie sich in ihr privates Umfeld überhaupt herein reden lassen, was das Design betrifft und viele andere Facetten, die berücksichtigt werden sollten. Und auf der anderen Seite kann von einem Arbeitgeber nicht erwartet werden, dass er 50.000 verschiedene Home Office Varianten anbietet. Das wäre viel zu teuer und aufwändig. An diesem Thema arbeite ich gerade und das macht sehr viel Freude.

Welche Möglichkeiten könnte es also zur Lösung dieses Problems geben?

Variante 1: Es wäre natürlich möglich, jedem Mitarbeiter ein Budget zur Verfügung zu stellen, mit dem er sich das Home Office einrichten könnte. Hier besteht aber die Gefahr von fehlender Ergonomie, Sicherheit und auch die Frage der Qualität - neben Vielem mehr.

Die Variante 2: Ein Home Office, also eine Ausstattung dafür, könnte das Unternehmen zur Verfügung stellen. Hier könnte ich mir eine Matrix vorstellen von jeweils drei Produkten pro Gattung. Man könnte sich daraus ein eigenes Home Office zusammenstellen. Soetwas muss natürlich möglichst im Rahmen einer Miete für das Unternehmen funktionieren und idealerweise vereinheitlicht die Produkte der Büroausstattung im Firmengebäude aufgreifen. Damit könnten Synergien und eine gewisse Flexibilität gewährleistet werden.

Aktuell arbeite ich an einem ganz schönes innovativen Konzept dazu. Hier wird es eine Art Überseekoffer, der als Office dienen kann, geben. Das finde ich mega spannend. Mir würde es gefallen!

An dieser Stelle sollte man nicht vergessen, dass in Zukunft die Möglichkeit des Arbeitens im Home Office durchaus ein Wettbewerbsfaktor werden könnte. Wer dann ein attraktives Home Office inkludieren kann, zum Beispiel in das Leistungspaket eines Arbeitsvertrages integriert, ist sicherlich in einer besseren Situation als mancher Konkurrent.

Weiterentwicklungen innerhalb unserer Firmenräume

Wir sprechen im Moment viel über Mindestabstand. Wenn nicht alle Menschen ständig im Büro arbeiten, ist das durchaus ein Vorteil, genügend Abstand zu halten. So werden wir in Zukunft vielleicht den auf uns zu kommenden Herausforderungen noch schneller gerecht werden können. Aber auch dafür werden wir in der Zukunft mehr Platz benötigen. Auch hier kann ich dir den Traum von Einsparungspotenzial überhaupt nicht nachvollziehen. Schon heute ist es so, wenn wir mit weniger Menschen am Arbeitsplatz rechnen, müssen wir doch immer mehr Fläche für Kommunikation vorsehen. Hier wäre ein bisschen mehr Realismus in der Tat wertvoll.

Was passiert jetzt nach Corona? Oder während Corona? Dazu muss man sich den Arbeitsplatz des Einzelnen anschauen, der jetzt natürlich einen gewissen Mindestabstand zum nächsten Mitarbeiter halten muss. Es geht nicht nur um den Arbeitsplatz des Einzelnen und um Hygiene-und Sicherheitsmaßnahmen. Auch andere Büroflächen sollten in die Überlegungen einbezogen werden. Wie sollten Meetings aktuell stattfinden? Muss es flexiblere Möglichkeiten auch für die Verzahnung von On- und Offlinearbeiten geben? Wie kann man dies schlau anstellen?

Und wie müssen die Meeting- oder andere Begegnungsräume heute aussehen, um die Mitarbeiter begeistert von ihren Home Office-Arbeitsplätzen oder Coworkingspaces wieder in die Firmenzentralen zu locken. Es ist relativ wahrscheinlich, dass Menschen in Zukunft eher zwischen Home Office und Firmenzentrale aufgeteilt arbeiten. Es könnte sogar sein, dass regionale Büros geschaffen werden, die eine Art Zwischenlösung zwischen diesen beiden Welten darstellen. Vorstellbar ist auch, dass sich hier Coworkingspaces etablieren, die für mehrere Firmen den Zugang zu solchen lokalen Büroflächen ermöglichen.

Auf jeden Fall wird dies die Unternehmenskultur von Firmen nachhaltig verändern. Und zwar zum Positiven. Eine wunderbare Herausforderung und nicht schwer umzusetzen. Aber man muss sich darauf einstellen, die Menschen mitnehmen, nachdenken und sich in kleinen Schritten in die neue Realität hineinfinden.

Über die Autorin

Susanne Busshart ist Geschäftsführerin der SBCdigital GmbH und Expertin für Culture Change und Digitale Transformation. Sie begleitet Unternehmen zu Change Management und New Work mit dem Ziel, diese in die nächste Evolutionsstufe zu heben. Sie ist Speakerin, Ideengeberin und Autorin. Ihr Herzensthema: "Räume nach innen und außen".

Quelle: Xing-insiders

Fast unmerklich entwickelt sich im Internet ein neuer Arbeitsmarkt, der bald zu einer relevanten Größe werden könnte. Diese neue Form der Arbeit wird als Crowdwork oder bezahltes Crowdsourcing bezeichnet. Crowdwork bietet das hohe Maß an Flexibilität in der Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort, die auch für die Anpassungen an die Veränderungen in Zeiten der Corona-Pandemie gefordert sind. Für Crowdworkerinnen und Crowdworker und Unternehmen bedeutet sie aber auch Risiken.

Crowd was? Ausprägungen einer neuer Arbeitsform

Crowdwork bezeichnet eine neue Art von online vermittelter Arbeit, die durch die Entwicklungen der Arbeit 4.0 möglich wurde. Auftraggeber (meist Unternehmen) bieten über Crowdworking-Plattformen inhaltlich und zeitlich abgegrenzte Aufgaben an Personen im Internet an, die diese Aufgaben gegen Bezahlung bearbeiten (die Crowd oder Crowdworker). Die Crowdworkerinnen und Crowdworker bleiben gegenüber den Unternehmen anonym, das Arbeitsverhältnis ist auf die Bearbeitung der einzelnen Aufgaben begrenzt. Die Aufgaben können in ihrer Art von einfachsten Tätigkeiten, sogenannten Microtasks wie z.B. die Annotation von Bildern oder Recherchen, bis zu anspruchsvolleren Texterstellungs-, Design- oder Programmierungsaufgaben reichen. Ebenso kann die Bearbeitungsdauer der Aufgaben von wenigen Sekunden bis zu Tagen variieren. Die Entlohnung erfolgt entweder pro erfolgreich bearbeiteter Aufgabe (v.a. im Microtask-, Texterstellungs- und Programmierungsbereich) oder nach einem Wettbewerbsprinzip (v.a. in Bereichen mit kreativer Wertschöpfung wie Werbung). Die Plattformen binden ihre Crowdworkerinnen und Crowdworker, indem bei guter Leistung und längerfristiger Treue höherwertigere Aufgaben mit höherer Entlohnung angeboten werden. Das Verständnis des Begriffs Crowdwork ist jedoch nicht einheitlich, insbesondere dazu welche Art von Aufgaben durch Plattformen vermittelt werden und ob diese online oder offline bearbeitet werden.

Chancen und Risiken von Crowdwork

Crowdwork bietet den Crowdworkerinnen und Crowdworkern sowie Unternehmen viele Chancen: Als online organisierte Arbeitsform, die auf der Vermittlung einzelner Aufgaben beruht, bietet es maximale Flexibilität. Crowdworkerinnen und Crowdworker können selbst entscheiden, wann, wie viel und wo sie arbeiten und welche Aufgabe sie auswählen. Somit bietet Crowdwork ein sehr hohes Maß an Selbstorganisation bei der Gestaltung von Zuverdiensten, aber auch für Selbstständige oder für die Vereinbarung mit Betreuungsaufgaben in der Familie. Unternehmen geben nur dann Aufträge heraus, wenn Bedarf nach zusätzlichen Personalressourcen oder bestimmten Kompetenzen besteht.

Das hohe Maß an Flexibilität stellt für die Crowdworkerinnen und Crowdworker sowie Unternehmen aber auch ein hohes Risiko dar: Crowdworkerinnen und Crowdworker genießen nicht die gleiche arbeitsrechtliche und soziale Absicherung wie regulär Beschäftigte. Zudem sind die Vergütungen insbesondere im Microtask-Bereich gering. Es stehen zudem nicht immer genügend Aufgaben zur Verfügung, um ein regelmäßiges Einkommen zu generieren. Unternehmen wiederum können nicht verlässlich auf die geeignetsten Crowdworker für die Erledigung der jeweiligen Aufgabe zugreifen.

Relevanz von Crowdwork für den Arbeitsmarkt

Wie groß der Crowdworking-Markt in Deutschland ist, damit beschäftigten sich verschiedene Forschergruppen. Hochrechnungen ergeben Werte von bis zu 4% der Bevölkerung ab 15 Jahre in Deutschland, die Crowdwork betreiben. Bis zu 9,2% können sich dies vorstellen (Serfling, 2019). In Deutschland gibt es Crowdworking-Plattformen für die unterschiedlichsten Aufgabentypen, auf denen Unternehmen Aufgaben insbesondere an deutsche Crowdworkerinnen und Crowdworker stellen können.

"Dabei ist Crowdwork ein globales Phänomen: Unternehmen können Aufgaben nicht nur an eine heimische Gruppe Crowdworkerinnen und Crowdworker richten, sondern weltweit Aufträge platzieren."

So kann z.B. ein Unternehmen aus Deutschland Aufträge an Crowdworkerinnen und Crowdworker in Indien vergeben. Dieses Vorgehen erlaubt den Zugang zu vielfältigem Know-How von Arbeitskräften, eine unmittelbare Bearbeitung von eingestellten Aufgaben und neue Jobchancen in vielen Ländern.

Crowdwork in Deutschland

– Ergebnisse der interdisziplinären Befragung von Crowdworkerinnen und Crowdworkern durch den Forschungsschwerpunkt Digitale Zukunft der Universitäten Bielefeld und Paderborn

Die Ergebnisse zeigen, dass Crowdwork zu gleichen Teilen von Frauen und Männer ausgeführt werden, die zumeist gut ausgebildet und mehrheitlich zwischen 25 und 45 Jahre alt sind. Zwischen den einzelnen Plattformen gibt es jedoch deutliche Unterschiede. Die Crowdworkerinnen und Crowdworker geben an, dass sie dieser Art der Tätigkeit vor allem nachgehen, um etwas dazuzuverdienen und sich die Zeit zu vertreiben. Für sie stellt Crowdwork eine Nebenbeschäftigung neben einer regulären Anstellung oder Selbstständigkeit dar. Es gibt aber auch Personen, für die die Beschäftigung als Crowdworkerin oder Crowdworker den Hauptverdienst darstellt.

Eine ausführliche Darstellung der gemeinsamen Befragung ist hier verfügbar.

Gestaltungsoptionen von Crowdwork aus dem Forschungsschwerpunkt Digitale Zukunft

Viele Fragen zur Gestaltung von Crowdwork in Deutschland sind noch offen, die in verschiedenen aktuellen, interdisziplinären Projekten des Forschungsschwerpunkts Digitale Zukunft adressiert werden.
Hier geht es zur Übersicht.

• Die hohe Flexibilität von Crowdworkerinnen und Crowdworkern in der Wahl von Arbeitsort und Arbeitszeit scheint dazu zu führen, dass sie Arbeit und Privatleben erfolgreich vereinbaren können. Allerdings sind mit der Tätigkeit auch Belastungen wie lange Arbeitszeiten, Zeitdruck und Schwierigkeiten im Finden geeigneter Aufgaben verbunden, die den Vereinbarkeitschancen entgegenwirken.
• Crowdwork scheint die Gleichstellung von Mann und Frau zu fördern, da keine Unterschiede in der Aufnahme und Bezahlung von Aufgaben zwischen den Geschlechtern zu finden sind.
• Crowdworkerinnen und Crowdworker berichten von Unzufriedenheit insbesondere im Zusammenhang mit ungenügender Kommunikation mit dem Auftraggeber oder der Plattform (z.B. Nichtbeantwortung von Anfragen, als unfair empfundene Ablehnung von Arbeitsergebnissen), schlecht bezahlten Aufgaben, technischen Problemen sowie der Unterschätzung des notwendigen Zeitaufwands für die Aufgabenbearbeitung auf Seiten der Auftraggeber. Diese Ergebnisse können zur Verbesserung der Gestaltung von Crowdwork-Aufgaben und Plattform-Umgebungen herangezogen werden.
• Als Risiko stellt sich die Gesundheit der Crowdworkerinnen und Crowdworker dar. Crowdworkerinnen und Crowdworker weisen ersten Ergebnissen zufolge schlechtere Gesundheitswerte auf als eine regulär beschäftigte Vergleichsgruppe. Weitere Forschung ist notwendig um zu bestimmen, ob tendenziell eher Personen mit Gesundheitseinschränkungen Crowdwork betreiben, weil sie auf dem regulären Arbeitsmarkt keine Beschäftigung finden, oder Crowdwork an sich gesundheitsbeeinträchtigende Wirkungen ausübt.
• Ein Review über die bereits veröffentlichte Forschung zu Crowdwork zeigt Wirkmechanismen und Forschungsbedarf auf, die wiederum für die Gestaltung von Crowdwork herangezogen werden können.

Trends von Crowdwork

Crowdwork hat das Potenzial, eine noch größere Rolle auf dem deutschen Arbeitsmarkt zu spielen. Nicht zuletzt die durch die Corona-Pandemie verursachten Veränderungen haben gezeigt, wie wichtig es ist, flexibel auf Marktgegebenheiten zu reagieren und mobil arbeiten zu können.

"Crowdwork kann nicht nur von einer anonymen Crowd im Internet betrieben werden, sondern auch als internes Crowdworking im Unternehmen."

Dabei stellt das Unternehmen eine unternehmensinterne Plattform zur Verfügung, auf der Abteilungen z.B. Projekte, Zusatzarbeiten oder Unterstützungsbedarfe anmelden können. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sich dann zu diesen Aufgaben melden und ihre Kompetenzen einbringen. Unternehmen bietet dies die Möglichkeit, auftragsschwächere Zeiten sinnvoll zu nutzen oder bisher verborgenes Innovationspotential zu heben. Zudem können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die Teilnahme an Projekten den eigenen Job um neue Aufgaben anreichern oder sich auf höherqualifizierte Stellen im Unternehmen bewerben. Vor einem reibungslosen Funktionieren derartiger Plattformen gilt es allerdings, noch einige Herausforderungen zu klären: welche betrieblichen Rahmenbedingungen gilt es zu bedenken (z.B. hinsichtlich der vereinbarten Zeit zur Arbeit auf der Plattform)? Wie nehmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Plattformen wahr (z.B. Anreize, Hemmnisse)?

Bisher ist Crowdwork noch ein Testfeld dafür, welche Aufgaben Unternehmen an die anonyme Crowd im Internet oder die eigene Belegschaft auf einer internen Plattform vergeben können und wollen. Daher werden bisher eher Aufgaben vermittelt, bei denen keine Gefahr für den Verlust von Unternehmensinterna besteht. Denkbar ist, dass ähnlich zum Outsourcing auch administrative oder Datenanalyse-Aufgaben an die Crowd vergeben werden. Dadurch würde Crowdwork wiederum aufgewertet und einen gesteigerten Marktwert erhalten.

Weiterhin stellt sich die Frage, inwiefern der Crowdwork-Markt eine staatliche Regulierung erfordert. Dies betrifft insbesondere die Vergütung von Aufgaben, die Regulierung von Arbeitszeiten sowie die Sozialversicherung von Crowdworkern. Als anonyme Gruppe im Internet sind Crowdworkerinnen und Crowdworker vielfach in einer schwächeren Verhandlungsposition als die Auftraggeber und Plattformen, was potenziell ausgenutzt werden kann.

Für die Crowdworkerinnen und Crowdworker bietet die diese Arbeitsform, neben dem finanziellen Aspekt und der flexiblen Arbeitsgestaltung auch den Anreiz einer Weiterqualifizierung. Insbesondere die Bearbeitung von anspruchsvolleren Aufgaben wie Texterstellung, Design und Programmierung bietet die Möglichkeit, in verschiedensten Projekten Fertigkeiten zu testen und weiterzuentwickeln. Würde diese Art der Weiterqualifizierung auf dem regulären Arbeitsmarkt anerkannt, gewännen sowohl die Crowdworkerinnen und Crowdworker als auch die Arbeitsform Crowdwork.

Weiterführende Literatur zum Thema Crowdwork:

• Ergebnisse der gemeinsamen Befragung des Forschungsschwerpunkts Digitale Zukunft: Technical Report
• Homepage des Forschungsschwerpunkts Digitale Zukunft, inkl. Publikationsübersicht
• Darstellung und Abgrenzung der Arbeitsform Crowdwork: Schulte, J., Schlicher, K. D., and Maier, G. W. (2020). Working Everywhere and Every Time? – Chances and Risks in Crowdworking and Crowdsourcing Work Design. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 51(1), pp. 59-69.
• Aktuelle Informationen zum Crowdwork-Arbeitsmarkt in Deutschland: Serfling, Oliver (2019): Crowdworking monitor no. 2. v. Discussion Papers in Behavioural Sciences and Economics (5).
• Weitere Information zur Gestaltung des digitalen Wandels: Maier G. W., Engels G., & Steffen E. (Eds.) (2020). Handbuch Gestaltung digitaler und vernetzter Arbeitswelten. Berlin: Springer. doi:10.1007/978-3-662-52903-4
  Im Forschungsschwerpunkt Digitale Zukunft, das vom Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes Nordrhein-Westfalen gefördert wird, arbeiten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern aus Informatik, Betriebswirtschaft, Soziologie, Psychologie und Ingenieurswesen zusammen, um verschiedene interdisziplinäre Forschungsfragen im Zusammenhang mit der Gestaltung von Crowdwork in Deutschland zu beantworten.

Über die Autorin

Katharina D. Schlicher, Dipl. Psych., ist seit 2016 wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachbereich Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Bielefeld bei Prof. Dr. Maier. Dort arbeitet sie in verschiedenen Forschungsprojekten zu den Themen Crowdwork, Einführung von digitalisierten Technologien in Unternehmen und Gestaltung von Industrie 4.0 für die Beschäftigten. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in der Durchführung von Arbeits- und Anforderungsanalysen sowie in der Gestaltung von Change Management bei der Einführung von digitalisierten Technologien.

Quelle: ZukunfderArbeit

Dass Organisationen agiler werden müssen, wollen sie morgen noch am Markt bestehen, dürfte kaum mehr jemand ernsthaft bezweifeln. Dass Führung dabei eine zentrale Rolle spielt, auch nicht.

Ein Aspekt, der in diesem Kontext unmittelbar in den Blick gerät, ist die
Beschleunigung von Entscheidungen. Führungskräfte müssen schneller entscheiden oder besser: gar nicht mehr entscheiden müssen. Wenn Mitarbeiter und Teams selbst entscheiden, verkürzen sich Entscheidungsprozesse und Entscheidungszeiten, die Organisation wird wendiger, agiler.

Wenn aber Mitarbeiter selbst (mehr) entscheiden sollen, muss der organisationale Rahmen entsprechend angepasst werden. Die Range dafür ist extrem groß und reicht von Scrum bis Holokratie. In aller Regel wird das passende Konzept „nach Maß gefertigt“. Wie auch immer der Rahmen für die angestrebte Selbstorganisation im Einzelfall letztlich konkret aussieht, es gilt immer:

"Selbstorganisation will gut organisiert sein!"

Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen die neue Art der
Zusammenarbeit lernen. Dabei ist Agilität nur ein Aspekt, der Führung verändert.

Führung neu definiert

Führung muss immer mehr zu Training, Coaching, Moderation oder kurz „Facilitative Leadership“ werden, zu Führung also, die auf trainieren und unterstützen fokussiert. Den Kern könnte man in Umkehrung von Wladimir Iljitsch Lenin’s Überzeugung „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“ betiteln, mit: Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser!

Die Denkrichtung kehrt sich um: Nicht der Mitarbeitende arbeitet der Führungskraft zu, der die Aufgaben erledigt und dafür Unterstützung durch seine Mitarbeitenden erhält, sondern die Führungskraft wird zum Facilitator, zum Ermöglicher, zum Förderer und arbeitet dem Mitarbeiter zu, damit dieser optimale Bedingungen hat, um die Aufgaben zu erledigen. Im Zeitalter der Wissensarbeit (Peter F. Drucker) kann die Führungskraft fachlich nicht mehr besser sein, als die ihr zugeordneten Kolleg*innen. Die Leitung steht nicht (mehr) auf der Bühne im Rampenlicht, sondern ist Backstage unterstützend tätig.

"Der beste Führer ist der, dessen Existenz gar nicht bemerkt wird, der zweitbeste der, welcher geehrt und gepriesen wird, der nächstbeste der, den man fürchtet und der schlechteste der, den man hasst. Wenn die Arbeit des besten Führers getan ist, sagen die Leute: »Das haben wir selbst getan« Laotse, 6. Jh. v. Chr."

Dieses post-tayloristische Führungsverständnis, ist Teil eines – durch eine Vielzahl von Herausforderungen (Umweltproblematik, Globalisierung, Fachkräftemangel, Digitalisierung …) getriebenen – umfassenden Kulturwandels, der ein Miteinander auf Augenhöhe fordert.

 

Facilitating Leadership

Kulturwandel bedeutet auch und vor allem Umgestaltung des Miteinanders nach innen und nach außen. Die Kommunikation mit den Kunden muss intensiver werden, weg von der Präsentation hin zum Dialog. Die Kommunikation mit den Mitarbeitenden muss einem neuen Mindset gerecht werden, das auf ein Mehr an Mitbestimmung und individueller Freiheit abzielt. Führungspersonen sind nicht mehr länger die, die alles besser wissen (können). Sie müssen zu Dienern, Unterstützern, Förderern, Moderatoren und Facilitators werden.

Die Anforderungen an die Führung von morgen könnte man in folgenden fünf Dimensionen zusammenfassen:

• Mindset
  Führung beginnt im Kopf. Nur wer im Stande ist, seinen Teammitgliedern auf Augenhöhe zu begegnen, kann künftig Führungskraft sein. Bleibt die Frage, ob der Begriff Führungskraft noch zeitgemäß ist oder ein Begriff, wie Coach, Moderator oder Facilitator mehr Potential hat, ein Mindset zu erzeugen, das der Aufgabe der „neuen Führungskraft“ gerecht wird.
  
  
• Delegation
  Wenn Organisationen agiler werden sollen, heißt das Zauberwort Delegation oder Selbstorganisation. Das bedeutet, dass Teams innerhalb der ihnen zugedachten Aufgaben, sich eigenverantwortlich um die konkrete Arbeitseinsatzplanung, die Vertretungs- und Urlaubsregelung, die Einarbeitungs- und Weiterbildungsplanung, die Verwendung der zur Verfügung gestellten Budgets etc. kümmern. Auch die Informationswege zu internen und externen Kunden sind zu überdenken …
  
  
• Monitoring
  Eine Aufgabe, die als Führungsaufgabe – oder Lotsendienst – bleibt, ist die des Monitorings. Führung bedeutet, das „Große Ganze“ im Blick zu behalten, strategische Entscheidungen frühzeitig zu kommunizieren und zu navigieren, ohne das konkrete Doing zu übernehmen. Da kann es möglicherweise auch mal ein „Wenn möglich bitte wenden!“ geben, aber das direkte Steuern bleibt beim, sich selbst steuernden, Team.
  
  
• Orientierung
  Unternehmen brauchen eine glaubwürdige und transparente Vision als Bezugspunkt für ihr Handeln. Eine gut formulierte Vision gibt den Mitarbeitern Orientierung und erzeugt einen Sog in die intendierte Richtung. Voraussetzung ist, dass diese Vision von allen geteilt wird. Führungsarbeit bedeutet künftig mehr denn je, Sinnstiftung. Der Purpose der Organisation muss glaubwürdig sein, kommuniziert und diskutiert werden. Die Meinung aller muss gehört und berücksichtigt werden. Mitarbeiter*innen mit Leitungsfunktion müssen diese Mittler- und Moderationsfunktion pro-aktiv wahrnehmen.
  
  
• New Work
  Interpretiert man New Work im Sinne des Philosophen Frithjof Bergmann, so könnte man sagen, dass New Work auf den selbstbestimmten, glücklichen Menschen abzielt. Sieht sich eine Organisation diesem „Ansatz“ verpflichtet, könnten Führungskräfte, Berater und Coaches sein, die ihren Mitarbeitenden helfen ihrem Ikigai (frei übersetzt: „das, wofür es sich zu leben lohnt“) so nahe als möglich zu kommen. Eine Aufgabe von Führung wäre es dann, sich intensiv mit „Personalentwicklung“ oder besser Persönlichkeitsentwicklung, zu befassen.

Diese Art der Mitarbeiterführung oder besser Mitarbeiter-Unterstützung, die mehr mit Supporting als mit Führung im herkömmlichen Sinne zu tun hat, könnte man als moderativen Führungsstil oder Facilitative Leadership bezeichnen.

Über den Autor

Josef W. Seifert, Gründer von MODERATIO, lebt in der Hallertau, bei Ingolstadt/Donau. Technische Aus- und Weiterbildung (Mechanikerlehre, Meister, Techniker). Studium der Betriebspädagogik (Andragogik, Soziologie, Psychologie) an der Universität Koblenz-Landau. Kontakstudium Management an der Universität Augsburg. Zusatzausbildungen zu Unternehmensberatung, systemischer Organisationsberatung, Coaching und Konfliktklärung, Seminare und Ausbildungen u.a. bei Friedrich Glasl, Nossrat Peseschkian, Marshall Rosenberg, Friedemann Schulz von Thun und Paul Watzlawick. Mitarbeiter und Führungskraft im Entwicklungsbereich der BMW AG, München. Aufbau und Leitung des "BMW Führungskräftetraining Werk München". Gründer und Geschäftsführer von MODERATIO®. Gründungsmitglied der Deutschen Gesellschaft für systemische Organisationsberatung (GSOB). Gründungsmitglied der German Speakers Association (GSA).

Quelle: Zukunft der Arbeit

Nachdem Frithjof Bergmann New Work einmal so definiert hat, dass man das tun soll, was man wirklich wirklich will, definiere ich glückliches neues Arbeiten, als so zu arbeiten, wie man wirklich wirklich will. Dies schließt meiner Meinung auch das Wo ein. Es geht in der heutigen Arbeitswelt immer mehr darum, Räume zu schaffen, innere wie äußere Räume, die für glückliche Mitarbeiter und effiziente Unternehmen sorgen.

New Rooms

Wie entwickelt sich der Arbeitsplatz in Zukunft hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Räume? Dieser Frage gehe ich ständig nach, weil ich das Thema mega spannend finde. Trendbeobachtung sind dazu ganz wichtig, denn wir wollen alle wissen, was die Zukunft uns bringt. Aber es ist genauso empfehlenswert, dass, was wir finden, auch mit der Realität abzugleichen. Wir leben im Hier und Jetzt und das sollten wir uns so perfekt wie möglich gestalten. An diesem Ziel arbeiten mein Team und ich täglich, um ihm in kleinen Schritten immer näher zu kommen. Das heißt vorallem die Trends zu identifizieren, die jetzt schon umsetzbar sind. In kleinen Schritten diese dann umzusetzten, aber auch so zu agieren, dass wir unsere Räume in Zukunft wandeln können und immer auf Veränderungen eingestellt sind.

Unsere Arbeitsplätze und deren Möglichkeiten verändern sich jeden Tag. Mit neuen Materialien, neuen Technologien und letztendlich vor allem mit den Menschen, die an Bord kommen oder das Schiff verlassen. Ich arbeite mit vielen Abteilungen, die sich für große Konzerne um Räume kümmern, mit Architekturfirmen, mit Unternehmen, in welchen Innenarchitekten und Planer zusammenarbeiten. Und mit ganz vielen anderen Menschen, die mit Räumen zu tun haben. Hier sehe ich, was heute möglich ist und auch was nicht geht. Ich besuche viele spannende Veranstaltungen und tausche mich mit den Trendscouts dieser Republik zur Weiterentwicklung von Räumen weltweit aus. Und ich mache mir viele Gedanken zu spannenden Weiterentwicklungen für meine Kunden und Partner.

Generell kann man sagen, dass sich viele Dinge verändern, manche Trends der letzten Monate sich auch einfach nur weiterentwickeln. Gleichzeitig aber ganz ganz wichtig bleiben. Es lässt sich auch beim Thema Raum erkennen, dass man versucht, Komplexität in unserer immer schnelllebigeren Welt zu reduzieren. Es ist heutzutage sehr schwierig, allen Anforderungen und Prozessen gerecht zu werden.

Buzzwords Agilität und Flexibilität

Eines der wichtigsten Zauberwörter heißt daraus resultierend: Flexibilität. Es lässt sich deutlich erkennen, dass Menschen weitaus glücklicher und produktiver in flexiblen Raumkonstrukten arbeiten. Aber es gibt noch andere ausschlaggebende Themen in dieser Gemengelage: Vor allem Wohlfühlen und Glücklich sein steht auf der Wunschliste vieler Menschen ganz weit oben. Das erhöht nebenbei noch die Effizienz ihrer Arbeit. Und genau das wollen wir in unseren Firmen doch erreichen, oder?

Vielleicht sollte man vorweg schicken, dass sich durch die Individualisierung der Gesellschaft immer mehr rund um den Menschen im Mittelpunkt dreht. Alles muss mitarbeiterzentriert funktionieren und dynamisch sein. Kollaboration, als einer der wichtigsten Future Skills unserer Zeit, muss dabei Berücksichtigung finden. Auch immer aktiver zu sein, ist für die Mitarbeiter ein Wunsch an ihren Arbeitsplatz. Aktivitätsbasiertes Arbeiten bleibt daher so modern wie eh und je. Vernachlässigt werden darf nicht, dass es darüber hinaus Raum für Weiterentwicklung geben muss, dass Technologie immer mehr als Basis gilt und Innovation weiterhin als Treiber unserer Businesswelt zu sehen ist. Ein weiterer Aspekt: Vor dem Hintergrund der verschiedenen Generationen, wird Gehalt immer unwichtiger und Selbstverwirklichung ein ganz großer Faktor für den Einzelnen. Das alles schlägt sich auf Räume nieder.

Lebenslanges Lernen wird zum Erfolgsfaktor. In einer Welt, in der durch künstliche Intelligenz neue Bereiche innerhalb von Jobs entstehen, und in einer Welt die sich immer schneller verändert, sind Upskilling und Retraining als Strömungen auch für den Arbeitsplatz interessant. Sie kommen aus dem Bereiche New Work und halten nun massiv Einzug in unser Büroarbeitswelten.

Transparenz als Strömung der Zukunft?

Es klingt so, als ob Firmen immer besser verstehen, wie unverzichtbar Kommunikation ist. Transparenz wird zum Erfolgsfaktor und immer mehr die Basis in unseren Unternehmen. Daraus resultierend gibt es kaum noch Wände. Die killen nämlich Kommunikation. Geheimnisse von gestern sind heute keine Geheimnisse mehr. Mehr Offenheit zu Zahlen generell, laufen mir überall innerhalb der Unternehmen über den Weg. Man sieht dies auch reflektiert in Methoden, wie zum Beispiel OKR (Objectives and Key Results), bei welchen die Transparenz ein wichtiges Basiskriterium ist.

Die Adjektive, die unsere Arbeitswelt 2020 und die Zukunft prägen werden, heißen: gastlich, dynamisch, authentisch und nachhaltig.

Das übergeordnete Thema über alle Trends heißt EMPLOYEE EXPERIENCE. Es geht darum, dass der Mitarbeiter zufrieden, gar glücklich ist. Und das an möglichst vielen Touchpoints im Unternehmen. Erst damit wird eine Firma effizient sein. Gut also für beide Seiten, wenn die Räume stimmen.

Über die Autorin

Susanne Busshart ist Geschäftsführerin der SBCdigital GmbH und Expertin für Culture Change und Digitale Transformation. Sie begleitet Unternehmen zu Change Management und New Work mit dem Ziel, diese in die nächste Evolutionsstufe zu heben. Sie ist Speakerin, Ideengeberin und Autorin. Ihr Herzensthema: "Räume nach innen und außen".

Quelle: Xing-insiders

Unternehmen experimentieren mit neuen Formen der Bezahlung - und stellen dabei schnell fest: Die Frage nach dem fairen Lohn ist ziemlich komplex.

Bei einem Betriebsausflug der Berliner Agentur Wigwam stellte plötzlich ein Mitarbeiter die Frage, die alles veränderte: "Was würde eigentlich passieren, wenn jeder für sich entscheidet, wie viel er verdienen will?" Das Team war an einen See in Brandenburg gefahren, um über Geld zu sprechen, genauer gesagt: über den Lohn der 21 Mitarbeiter.

Die Sonne schien, die Stimmung war gut, doch die Diskussion zog sich wie Kaugummi. Ein Modulsystem war im Gespräch, aber auf verbindliche Kriterien konnte man sich nicht einigen. Ein Einheitsgehalt? Fanden die meisten dann auch nicht fair. Immer wieder scheiterte die Konsensfindung an Einzelfällen, an ein paar Euro. Hier ging es nicht nur um Geld, sondern um Fragen wie: Welche Arbeit ist wie viel wert? Und welchen Sinn hat Entlohnung überhaupt?

Bei Wigwam entschied man sich dazu, einfach loszulassen: keine allgemeingültigen Regeln aufzustellen und die Verantwortung den Mitarbeiterinnen selbst zu übertragen, es zumindest einmal auszuprobieren. Das Ergebnis war allgemeine Euphorie. "Ganz spontan haben alle einen vierstelligen Betrag auf einen Zettel geschrieben", erzählt Wera Stein, damals Aufsichtsratsvorsitzende von Wigwam. Diese Freiheit war für die meisten aber erst mal ungewohnt: "Plötzlich stand man da vor ganz neuen Fragen: Was trau ich mich zu verlangen? Wie viel darf ich?"

Zusammengerechnet waren die Gehaltsvorstellungen der Wigwam-Mitarbeiter erstaunlich nah am vorhandenen Jahresbudget für Personalkosten. Das mag überraschen, hängt aber damit zusammen, dass Wigwam eine Genossenschaft ist. Alle Arbeitnehmer sind gleichzeitig Arbeitgeber und können als solche frei über das gemeinsame Budget verfügen. Diese Macht bringe aber auch die Verantwortung mit sich, beide Perspektiven einnehmen zu müssen, sagt Wera Stein: "Als Arbeitgeberin muss man sich fragen: Wie viel Geld können wir überhaupt verteilen? Und wie können wir diesen Betrag erhöhen? Als Arbeitnehmer: Wie viel brauche ich, um zufrieden zu sein?"

"Die Leute haben gesagt: Ihr wollt uns bewerten? Ihr wisst ja gar nicht, was wir machen!"

Die Agentur Wigwam ist nicht der einzige Betrieb, in dem die Mitarbeiter in Gehaltsfragen mitentscheiden. Das funktioniert nicht immer so konsensdemokratisch wie bei Wigwam, hat aber im Prinzip denselben Anspruch: betriebliche Entlohnung so zu gestalten, dass sie von den Beschäftigten als fair wahrgenommen wird. Gerechtigkeit wird damit individuelle Ermessens- und Empfindungssache: "Fairness ist gefühlte Gerechtigkeit", schreiben Sven Franke, Stefanie Hornung und Nadine Nobile in ihrem kürzlich im Haufe-Verlag erschienenen Buch "New Pay - Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle".

Von der Bewertung durch Kollegen über kollektive Lohnentscheidungen und selbstgewählte Gehaltsentscheider bis hin zur freien Vergütungswahl reichen diese Modelle. Klassische Institutionen wie Gehaltsverhandlungen, Zielvereinbarungen und gewerkschaftliche Tarifverhandlungen verlieren damit an Bedeutung.

Die neuen Gehaltsmodelle sind auch eine Reaktion auf veränderte Anforderungen der Arbeitswelt, vor allem in der IT- und der Kreativbranche. Dass dort die Arbeitsbeziehungen eher dezentral, selbstorganisiert und möglichst hierarchiefrei strukturiert sind, hängt mit dem Tempo und der Komplexität ihres technologischen und wirtschaftlichen Umfelds zusammen. Dort kann kein Chef der Welt den vollen Überblick über alle Prozesse und Problemstellungen haben, mit denen seine Mitarbeiter gerade beschäftigt sind. Erfolgreiche Führung bedeutet dann auch: loslassen können.

Das gilt auch für Lohnfragen. Wenn ein Chef die Leistung eines Mitarbeiters in einem selbstorganisierten Team bewerten soll, kommt er schnell an seine Grenzen. So ging es jedenfalls Joachim Seibert, Geschäftsführer von Seibert Media, einer Wiesbadener IT-Firma. "Die Leute haben gesagt: Ihr wollt uns bewerten? Ihr wisst ja gar nicht, was wir machen!" Bei Seibert wurden deshalb die "Gehaltschecker" eingeführt, ein demokratisch gewähltes Mitarbeitergremium, das im Streitfall über Gehaltserhöhungen entscheidet.

Agilität ist in aller Munde, in der Regel verstanden als eine Aufforderung, sich entsprechend zu bewegen. Leadership Insiders setzt sich kritisch mit dem wenig reflektierten Agilitätskonzept auseinander. Dabei wird gezeigt, dass die Verheißungen der Agilität trügen und dass immer ein Spannungsverhältnis zwischen Agilität und Stabilität zu wahren ist. Von zentraler Bedeutung hierbei ist die Frage nach dem „Markenkern“ von Organisationen – ihrer Identität.

Agilität wird als die „Mega-Waffe“ bei Bewältigung der Herausforderungen von Change und Digitaler Transformation gehandelt. Die erfolgskritische, ja überlebenswichtige Notwendigkeit zur Agilität wird häufig durch die plakative Charakterisierung der Welt als „VUCA“ (volatil, unsicher, komplex, ambig) postuliert, ohne hierzu robuste empirische Evidenz vorweisen zu können. Dabei sind agile Praktiken keineswegs schlecht gedacht, im Gegenteil. Aber sie „funktionieren“ nicht für sich allein. Leadership Insiders beleuchtet, inwiefern einseitigen Rufen nach Agilität mit mehr reflektierender Gelassenheit zu begegnen ist, um nicht wesentliche Change-Mechanismen sowie die hierbei wichtigen „Akteure“ aus den Augen zu verlieren.

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership insiders

Interview. Nadine Nobile berät Unternehmen zu neuen Arbeitsmodellen. Ein Punkt ist das Thema Gehalt. Ihre Idee ist es, dass Mitarbeiter den Lohn bestimmen.

Über Geld spricht man nicht. Das behauptet zumindest eine Redewendung. Geht es nach Nadine Nobile, müssen Mitarbeiter nicht nur über ihr Gehalt sprechen, sie sollten es auch untereinander ausdiskutieren. Nur so könne ein faires Vergütungsmodell entstehen, sagt sie.

Nobile hat mit Sven Franke vor drei Jahren die New-Work-Beratungsfirma Co:x gegründet und ein Buch über New Pay geschrieben. Gründerszene hat mit ihr über mögliche neue Formen der Entlohnung gesprochen.
 

Nadine, was bedeutet New Pay?

New Pay ist die Antwort darauf, wie sich Vergütung gestaltet, wenn Firmen sich auf den Weg zu New Work machen. Bei New Work wird immer über Methodik, Tools und Strukturen diskutiert, aber über das Thema Vergütung so gut wie gar nicht. Und wenn sich Kompetenzen und Strukturen innerhalb eines Unternehmens verändern, muss man sich auch die Frage stellen, ob das Konsequenzen für die Vergütung hat.

Wie wird Vergütung in Zeiten von New Work bestimmt?

New Pay braucht Partizipation. Das funktioniert in Unternehmen, bei denen alle Menschen mit gestalten, auch beim Thema Vergütung. In einem hierarchischen System geht das nicht. Egal, wie wenig Hierarchien die Firma hat, dort ist die Kultur anders. Der Prozess hin zum neuen Entgeltsystem muss mit der Art der Kultur und der Arbeitsweise einhergehen. Wenn jemand auf die Idee kommt, einfach mal transparente Gehälter einzuführen, was schon einige Firmen gemacht haben, dann wird man richtig auf die Fresse fallen. Weil das noch nicht zur Kultur des Unternehmens passt und den Angestellten keinen wirklichen Mehrwert bietet.

Sollten Vergütungsmodelle immer auf Leistung und Zeit basieren?

Ich bin davon überzeugt, dass es ganz unterschiedliche Formen gibt, sich sein Modell zu erschließen. Leistung hat in vielen Unternehmen einen großen Stellenwert. Die Schwierigkeit liegt aber darin, die Leistung konkret zu definieren und ins Verhältnis zu anderen Mitarbeitern zu stellen. Hinzu kommt, dass wir in einer Gesellschaft leben, in der die Präsenzkultur sehr etabliert ist. Das wird sich aus meiner Sicht nicht ändern, so lange wir auch Arbeitsstunden vergüten. Ein Entlohnungssystem selbst kann nicht wertschätzen. Ein Entlohnungssystem ist ein Regelsystem, und Regeln basieren auf Entscheidungen. Deshalb sollte sich das System im Idealfall nach Fairness richten.

Du hast also keine allgemeingültige Formel, wie Unternehmen ihr Vergütungsmodell alternativ aufbauen können?

Nein, die habe ich nicht. Es ist wichtig, dass eine Organisation und deren Menschen sich selbst darüber Gedanken machen müssen, was für sie stimmig erscheint. Was für Software-Startups funktioniert, muss nicht für Dienstleister oder den Einzelhandel funktionieren. Manche Unternehmen haben ein Einheitsgehalt, manche ein Wunschgehalt, und manche entwickeln eine Gehaltsformel anhand von Faktoren wie die Fachexpertise. Im Vergleich zu traditionellen Entlohnungsmodellen ist New Pay permanent im Beta-Status. Es wird nie perfekt sein und muss kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Wunschgehalt heißt, dass das gesamte Team über das Entgelt jedes einzelnen Mitarbeiters abstimmt. Was bedeutet Einheitsgehalt?

Jeder in der Organisation verdient genau das Gleiche. Egal, was er tut und wie lange er schon dabei ist. Arbeitet eine Person in Teilzeit, wird das Einheitsgehalt entsprechend heruntergerechnet. Der Einzige, der mehr verdient, ist der Geschäftsführer. Weil er als Eigentümer haftet und dieses Risiko auch vergütet bekommen soll.

Was ist sinnvoller: Einheitsgehälter oder individuell abgestimmte Gehälter?

Auch das hängt vom Unternehmen ab. Entlohnungsmodell setzen ja auch Signale. Von Vergütungssystemen geht immer eine Wirkung aus, auch auf das Verhalten von Mitarbeitern oder Job-Interessenten. Ein statisches System beispielsweise lässt nicht viel Mitbestimmung zu und zieht eher Mitarbeiter an, die einfach nur eine Aufgabe haben und ihren Kühlschrank füllen wollen.

Wenn Firmen ein alternatives Entlohnungsmodell einführen, wird es immer Leute geben, die nach den neuen Regeln weniger verdienen würden. Wie kann man das lösen?

In Deutschland darf man seinen Angestellten nicht auf einmal weniger zahlen – es sei denn, man kann Minderleistung nachweisen. Bisher haben es Unternehmen so gemacht, dass sie das Gehalt von denen eingefroren haben, die zu viel verdienen. So lange, bis sie vom Entwicklungsstand wieder an dem Punkt sind, wo sie nach den neuen Regeln stehen würden. Es bleibt allerdings die Frage, wie weit sie davon entfernt sind und ob sie das jemals erreichen werden.

Warum reden wir so ungern über unser Gehalt?

Zum einen ist das kulturell geprägt. In einigen Ländern haben die Menschen deutlich weniger Hemmungen, über ihr Gehalt zu sprechen. In Deutschland sind Gespräche über das Gehalt mit Scham besetzt. Die Leute fragen sich, ob sie ihr Gehalt wirklich verdient haben und fühlen sich teilweise schlecht, gerade Manager mit sechsstelligen Gehältern. Andererseits haben einige Leute Angst, dass ihr Verdienst Neid hervorrufen könnte. Wenn sie selbst mehr verdienen oder andere mehr bekommen. In unserer Kultur ist Erfolg immer noch sehr stark an gehaltliche Entwicklungen geknüpft. In Zukunft sollten Leute nach weniger Arbeitszeit fragen.

Ich habe lange nicht gewusst, was meine Eltern verdienen. Aber kenne von vielen Freunden das Gehalt. Ist das ein Generationenproblem?

Ältere tun sich schwerer damit, über ihr Gehalt zu reden als jüngere Personen. Ich kenne auch Frauen in meinem Alter, die mit ihrem Mann gar nicht über ihr Gehalt sprechen können, weil sie wissen, dass sie deutlich mehr verdienen als er. Sie gehen davon aus, dass ihn das in eine Identitätskrise führt. In unserer Kultur ist der Mann immer noch der Versorger.

Über die Autorin

Lisa Ksienrzyk ist seit September 2017 Mitglied im Redaktionsteam von NGIN Food und Gründerszene. Vorher schrieb sie für verschiedene Online-Magazine, darunter Stern.de, und ist freie Mitarbeiterin bei diversen Berliner Stadtmagazinen. Ksienrzyk studierte Publizistik, Englisch und Interkulturelle Kommunikation in Berlin, Frankfurt (Oder) und Paris.

Quelle: Gründerszene

Gerade im IT-Bereich ist der Fachkräftemangel groß. HRler müssen deshalb beim Recruiting von IT-Spezialisten neue Wege gehen – zum Beispiel mit New Work.

Bereits zwischen 1976 und 1979 wurde durch den österreichisch-amerikanischen Philosophen und Sozialwissenschaftler Frithjof H. Bergmann der Begriff „New Work“ als klarer Gegenentwurf zum Kapitalismus definiert. In seiner modernen Ausprägung beschreibt das Konzept „Neue Arbeit“ vornehmlich eine neue Freiheit bei der Wahl und der Ausübung bezahlter Arbeit. Diese wird insbesondere von IT-Experten eingefordert, die aufgrund ihrer ausschließlich digital erbrachten Tätigkeiten bereits jetzt vollkommen orts- und zeitunabhängig arbeiten – und sich angesichts der hohen Nachfrage auch den Umfang ihres jeweiligen „Workload“ aussuchen können.

Die Zeit drängt

Berücksichtigen HR-Verantwortliche und Recruiter bei ihrer Recherche diese Erwartungen nur vordergründig oder überhaupt nicht, werden sie – und das gesamte Unternehmen – über kurz oder lang ins Hintertreffen geraten. Für deutsche Unternehmen sieht es bereits ziemlich kritisch aus: Laut dem Statistischen Bundesamt gaben 2018 rund 64 Prozent aller Firmen an, Schwierigkeiten zu haben, offene Positionen mit IT-Fachkräften zu besetzen. Die Folge daraus ist, dass die betroffenen Arbeitgeber einen enormen Nachteil in der Wettbewerbsfähigkeit erfahren. Insgesamt waren das 82.000 offene Stellen, ein enormer Anstieg zum Vorjahr, als bereits 55.00 Arbeitsplätze unbesetzt waren. Dementsprechend sollten sich nicht nur Personaler, sondern auch IT-Führungskräfte auf allen Ebenen mit dem Begriff „New Work“ und den abzuleitenden Maßnahmen beschäftigen.

„New Work“ umfasst mehr als einen Kickertisch, freie Getränke und eine Obstschale

Tatsächlich ging Professor Bergmann in seiner ursprünglichen Betrachtung davon aus, dass das „Job-System“ am Ende sei und definierte Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft als zentrale Werte des „New Work“-Paradigmas. Markus Väth fügte in seiner „New Work Charta“ noch Sinn und Entwicklung hinzu. Dieser höchst anspruchsvollen Erwartungshaltung lässt sich nicht mehr mit kosmetischen Korrekturen und einfachen Goodies begegnen, hier ist echtes Umdenken gefragt. Mittlerweile arbeiten überdurchschnittlich viele IT-Spezialisten als Freelancer, suchen sich als „digitale Nomaden“ ihren jeweiligen Arbeitsort, passende Projekte und die präferierte Arbeitszeit selbst aus. Damit sich diese Zielgruppe wieder längerfristig in einen Unternehmenskontext – angestellt oder freiberuflich – einfügt, müssen ungemein attraktive Vorteile winken. Wir müssen bei der Suche dieser Aspekte nun aber nicht das Rad neu erfinden – gehen wir einfach die einzelnen Punkte der „New Work Charta“ durch und finden IT-spezifische Anknüpfungspunkte für HR-Verantwortliche:

Freiheit

Diese bezieht sich sowohl auf Experimentier- als auch auf Angstfreiheit. Spielerisches Ausprobieren ohne Druck fördert gerade im IT-Kontext überraschend simple Lösungen für komplexe Probleme zutage. Schaffen Sie entsprechende Freiräume – sowohl zeitlich als auch buchstäblich räumlich. Zudem sollten Sie die Vernetzung mit anderen Experten und Abteilungen aktiv fördern.

Selbstverantwortung

Insbesondere IT-Spezialisten beschäftigen sich täglich mit Strukturen und Prozessen – ermöglichen Sie ihnen also, sich selbst zu organisieren, Budget-Verantwortung zu übernehmen und auch am Erfolg beteiligt zu werden. Zusätzlich sollte eine konstruktive Fehlerkultur im Unternehmen etabliert werden, die auch wirklich ihren Namen verdient.

Sinn

Zugegeben: Die Programmierung einer Schnittstelle oder das Anbinden von Warenwirtschaftssystemen an E-Commerce-Applikationen taugen noch nicht als erschöpfende Sinn-Stifter für Digital Natives. Um neben der operativen Tagesarbeit aber auch einen gesellschaftlichen Sinn vor Augen zu haben, beziehen Sie Ihre IT-Experten – und natürlich auch den „Rest“ der Belegschaft – in die Kreation der Unternehmensidentität mit ein. Im IT-Kontext bietet sich direkt das vorteilhafte Verlagern von ressourcenintensiven analogen Prozessen in die virtuelle Welt an. Aufgaben- und Abteilungsübergreifend geben sich New-Work-Organisationen auch soziale, ökologische Ziele und Visionen, die durch einen Teil des erwirtschafteten Umsatzes gefördert oder überhaupt ermöglicht werden.

Entwicklung

Reichte es bisher, Experten und Führungsnachwuchs mehr Geld und/oder mehr Verantwortung in Aussicht zu stellen, fordern digitale Wertschöpfer explizit Weiterentwicklungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten auf hohem Niveau ein. Hier müssen Sie sich von der Furcht lösen, dass gerade IT-Mitarbeiter Weiterbildungen, Seminare und Zertifizierungen nur absolvieren, um ihren Marktwert zu erhöhen und dann schnellstmöglich das Weite zu suchen. Vielmehr wirken regelmäßige Know-how-Updates einerseits als Wertschätzung der jeweiligen Person, andererseits als lohnende Investition in Richtung des unternehmensinternen Wissens-Pools. Gleichfalls bezieht sich der Punkt Entwicklung auf das kollektive Hinterfragen und Optimieren der Organisationsstruktur und der Kommunikations- und Entscheidungswege.

Soziale Verantwortung

Bereits unter „Sinn“ grundsätzlich angerissen, geht der Punkt „Soziale Verantwortung“ noch weiter. Hier dreht sich alles um eine Unternehmens- und Wertschöpfungsform, die sich an nachhaltigen, sozialen und ökologischen Standards orientiert, sich regional verankert und freiwillig gesellschaftliche Aufgaben übernimmt. Dazu gehört übrigens auch, die Steuern dort zu zahlen, wo Mehrwert geschaffen wird. Insbesondere die regionale Einbindung und Verwurzelung liefert überzeugten ortsunabhängigen digitalen Nomaden schlagkräftige Argumente, sich vielleicht doch für eine längere Zeit am Unternehmensstandort niederzulassen. Markus Väth geht in seiner Charta auch explizit auf das Prinzip des ehrbaren Kaufmanns ein. Dieses gewinnt ebenfalls im IT-Kontext besondere Bedeutung, da nicht nur unter ehemaligen Hackern ein ausgeprägter Gerechtigkeits-Ethos herrscht, der entsprechend gewürdigt werden will.

Fazit

Das „New Work“-Paradigma bezieht sich – auch unter Berücksichtigung der ursprünglichen Version – natürlich nicht ausschließlich auf die mittlerweile dringend benötigten IT-Experten. Nichtsdestotrotz legen diese besonders viel Wert auf die aufgeführten Aspekte. Zudem bietet die fast vollständig digital ablaufende Wertschöpfung im IT-Bereich vielseitige Möglichkeiten, Pilotprojekte anzustoßen und auszuwerten – und die Resultate dann im größeren Unternehmens- oder Konzernrahmen zu verwerten.

Über den Autor

Alexander Schlomberg ist Managing Director Co-Founder bei Expertlead. Schlomberg hat einen Doppel-Abschluss in BWL und VWL von der Stockholm School of Economics. Nach der Uni hat er zunächst für drei Jahre als Unternehmensberater bei McKinsey gearbeitet, inbesondere an Projekten zu digitalen Transformationen.

Quelle: Human Ressources Manager

Um in der heutigen globalisierten und digitalisierten Welt wettbewerbsfähig zu sein, müssen viele Organisationen ihre Wertschöpfungsaktivitäten international koordinieren. Dies resultiert darin, dass sie Teams einsetzen, deren Mitglieder in unterschiedlichem Maße Technologien nutzen, um über räumliche, zeitliche und organisationale Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten und voneinander abhängige Aufgaben erfüllen – sogenannte virtuelle Teams. Diese sind heutzutage weit verbreitet und eine normale Form der Zusammenarbeit in vielen Organisationen. In der Forschung hat sich eine Differenzierung bezüglich folgender Facetten etabliert:

• Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT): Es handelt sich dabei um klassische IKT (E-Mails, Telefonkonferenzen, …) und neuere Formen (Kollaborationsplattformen, firmeninterne soziale Netzwerke, …). Die einzelnen IKT lassen sich anhand der Kriterien Reichhaltigkeit (wie viele verschiedene Informationen ein Medium übermitteln kann) und Synchronität (Ausmaß, in dem ein Medium eine gleichzeitige, nicht zeitversetzte Kommunikation ermöglicht) beschreiben (Kirkman & Mathieu, 2005). Anders als im alltäglichen Sprachgebrauch werden Medien mit einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität als virtuell beschrieben. Wenn ≥90% der Gesamtkommunikation im Team durch IKT stattfindet, sind deutlich negative Effekte auf die Aufgabenleistung und das Commitment der Teammitglieder zu erkennen (Johnson, Bettenhausen & Gibbons, 2009).
• Geographische und temporale Distanz: Hier geht es um die Verteilung der Mitarbeiter auf verschiedene Standorte, die geographische sowie temporale Distanz (Zeitunterschiede zwischen den Arbeitsorten).
• Kulturelle Diversität: Die kulturellen Hintergründe der Teammitglieder können sich in unterschiedlichen Wertevorstellungen, Normen und Einstellungen manifestieren. Relevant ist hierbei aber auch die im Team verwendete Kommunikationssprache.
  
  

Sozialer Identitätsansatz der Führung

Führung ist ein wichtiger Faktor, um die Effektivität der Zusammenarbeit in virtuellen Teams zu gewährleisten. Doch wie sieht wirksame Führung im virtuellen Kontext aus? Den meisten Führungstheorien liegt eine individualistische bzw. dyadische Perspektive zugrunde, die bewirkt, dass sie die Führung von Teams nicht vollständig erklären können. Ein Modell, das sich explizit auf den sozialen Kontext des Teams fokussiert, ist der soziale Identitätsansatz der Führung (Haslam et al., 2011). Dieser postuliert, dass es erfolgreichen Führungskräften gelingt, den Gruppenmitgliedern die gemeinsame Gruppenmitgliedschaft ins Bewusstsein zu rufen und eine mit den Teammitgliedern geteilte soziale Identität zu entwickeln und zu gestalten.

Grundlegend für diesen Führungsansatz ist der soziale Identitätsansatz, der bezüglich des Selbstkonzepts einer Person zwischen der personalen und sozialen Identität unterscheidet (Turner, 1982). Die personale Identität ist das Wissen, das eine Person über sich selbst hat (eigene Kompetenzen, Werte, Einstellungen etc.). Die soziale Identität besteht aus den Merkmalen der Gruppen, denen die Person angehört („Gruppenprototyp“: Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen).

Wenn einer Person – z. B. aufgrund der Ansprache der Führungskraft „Liebes Marketing-Team, …“ – die eigene Mitgliedschaft in einer bestimmten Gruppe bewusst wird, findet ein Prozess der Depersonalisierung statt. Dieser bewirkt, dass sich Personen in der Situation weniger als unabhängige Individuen verstehen, sondern stärker als Mitglieder der spezifischen Gruppe. Daraus resultiert, dass das Denken, Fühlen und Handeln der Personen durch ihre situativ aktivierte, soziale Identität beeinflusst werden und sie sich entsprechend dem Gruppenprototypen verhalten. Dies legt die Basis für soziale Einflussprozesse wie Teamführung.

Identitätsführung als Ansatz zur Führung virtueller Teams

Eine hohe Virtualität der Teamarbeit kann zu Schwierigkeiten beim Teilen von Wissen und Informationen führen sowie die Kommunikationsfrequenz und -qualität verringern. Besonders der geringere persönliche Kontakt kann dazu führen, dass die gemeinsame Teammitgliedschaft sowie die Aufgaben und Ziele des Teams den einzelnen Mitgliedern in virtuellen Teams weniger präsent sind als in konventionellen Teams und Bindungen zu anderen Teammitgliedern nur schwer aufgebaut werden können.

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass gerade für virtuelle Teams die Identitätsführung besonders relevant ist. Identitätsführung stärkt die gemeinsame soziale Identität und schafft ein geteiltes Verständnis der Aufgaben und Ziele des Teams. Dadurch rücken diese in den Fokus und werden von den Teammitgliedern als ihre persönlichen Ziele empfunden. Dies motiviert sie, sich gemeinsam für die Ziele einzusetzen und sich gegenseitig zu unterstützen – unabhängig von Ort und Zeit. Die Identitätsführung bewirkt, dass die eigene Mitgliedschaft im Team emotional positiv besetzt wird, was die Zufriedenheit der Teammitglieder steigert.

Die Wirksamkeit der Identitätsführung erweist sich jedoch davon abhängig, wie stark die Führungskraft virtuelle Medien zur Führung ihres Teams einsetzt. Je höher die Häufigkeit der Mediennutzung und je höher die Virtualität dieser Medien ist (im Sinne einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität der Informationsvermittlung), desto wirksamer ist die Identitätsführung bei der Steigerung der Leistung des Teams und der individuellen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.

Implikationen für die Praxis

Aufgrund des Einflusses der Mediennutzung sollten Führungskräfte wissen, wie sie die vorhandenen Medien mit ihren Limitationen nutzen können, um die gemeinsame soziale Identität im Team zu stärken und die Ziele ihrer Kommunikation zu erreichen. Dies umfasst die Art der Kommunikation, aber auch die zielgerechte Auswahl der Medien.

Allgemein ermöglicht die Wahl synchroner und reichhaltiger Medien einen intensiven Austausch zu komplexen Sachverhalten (z. B. Videokonferenzen). Bei Aufgaben mit geringer Komplexität, die jeder Gesprächsteilnehmer unabhängig von den anderen erledigen könnte (z. B. reine Sammlung von Ideen), kann der Einsatz synchroner Medien die Produktivität jedoch dadurch beinträchtigen, dass nicht mehr als eine Person zur gleichen Zeit sprechen kann.

Unternehmen können ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in virtuellen Teams unterstützen, indem sie ihnen Trainingsangebote zu Verfügung stellen. Zum einen können Workshops für virtuelle Teams angeboten werden, in denen spezifische Modelle der erfolgreichen Kommunikation in dem jeweiligen Team erarbeitet werden. Hilfreich sind zum anderen aber auch gezielte Führungstrainings, in denen Führungskräfte darin geschult werden, wie sie die Prinzipien der Identitätsführung in die Führungspraxis übersetzen können. Haslam et al. (2011) nennen dazu die folgenden drei Kernkompetenzen:

• Reflektieren: Teammitglieder kennenlernen und bisherige Gruppenprototypen explorieren
• Repräsentieren: Den Eindruck bei den Teammitgliedern schaffen, dass die Führungskraft den Gruppenprototypen repräsentiert
• Realisieren: Die soziale Identität des Teams aktiv gestalten und die Zielerreichung unterstützen

In den Trainings sollte darauf eingegangen werden, wie Führungskräfte ihren Mitarbeitern den Eindruck vermitteln können, dass sie sich für das Team und die gemeinsamen Ziele einsetzen. Führungskräfte können in solchen Trainings auch lernen, welche Art von Aktionen und Teamevents sie einsetzen können, um die Teammitglieder näher zusammenzubringen, die Kooperation zu stärken und die gemeinsame soziale Identität zu gestalten. Auch durch den Einsatz besonderer Meeting-Formen, wie man sie beispielsweise aus agilen Ansätzen wie Scrum kennt, können diese Ziele besser erreicht werden.

Aus diesen Erkenntnissen lassen sich ebenfalls Implikationen für die Auswahl von Führungskräften zur Neuanstellung oder Versetzung in virtuelle Teams ableiten. Auf Grundlage der Wirksamkeitsbelege der Identitätsführung erscheint es gerechtfertigt, bei solchen Personalentscheidungen zu überprüfen, inwiefern die Kandidaten die Prinzipien der Identitätsführung umsetzen können. Bei externen Bewerbern ist diese Einschätzung bei Übungen in Assessment Centern (z. B. Rollensimulation, Präsentation, …) möglich. Darüber hinaus konnten Kompetenzen identifiziert werden, die erfolgskritisch für die Führung virtueller Teams sind (Kompetenzen in der Auswahl von und Umgang mit IKT, interkulturelle Kompetenz, Kompetenzen zur Gestaltung von effektiver Teamarbeit; Schulze & Krumm, 2016). Auf Basis dieser sollten bestehende Kompetenzprofile weiterentwickelt werden, damit sich Maßnahmen der Personalauswahl & -entwicklung daran orientieren können.

Quellen & weiterführende Literatur

Haslam, S. A., Reicher, S. D. & Platow, M. J. (2011). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. New York, NY: Psychology Press.

Johnson, S. K., Bettenhausen, K. & Gibbons, E. (2009). Realities of working in virtual teams: Affective and attitudinal outcomes of using computer-mediated communication. Small Group Research, 40 (6), 623-649.

Kerschreiter, R. & van Dick, R. (2017). Führung in Gruppen: Der soziale Identitätsansatz der Führung [The social identity approach to leadership]. In D. Frey & H. W. Bierhoff (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie (Bd. Sozialpsychologie 3, S. 718-743). Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Kirkman, B. L. & Mathieu, J. E. (2005). The dimensions and antecedents of team virtuality. Journal of Management, 31 (5), 700-718.

Schulze, J. & Krumm, S. (2016). The „virtual team player“: A review and initial model of knowledge, skills, abilities, and other characteristics for virtual collaboration. Organizational Psychology Review, 7, 66-95.

Turner, J. C. (1982). Towards a cognitive redefinition of the social group. In H. Tajfel (Hrsg.), Social identity and inter-group relations (S. 15-40). New York, NY: Cambridge University Press.

van Dick, R. & West, M. A. (2013). Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Über den Autor:

Florian Schnitzler ist Psychologe und Berater bei der Unternehmensberatung Kienbaum. Seine Leidenschaften sind die Themen New Work, Digitale Transformation, Führung und Agilität. In seiner Funktion bei Kienbaum ist er zum einen als Trainer in Projekten zur Führungskräfte- und Personalent-wicklung tätig, zum anderen berät er Unternehmen beim Auf- und Ausbau von Lern- und Entwick-lungslandschaften sowie in Change- und Kulturwandel-Projekten.

Quelle: ZukunftderArbeit

Porträt. Über Upflex bekommen Firmen flexiblen Zugang zu Coworking. Das soll auch gut für die Umwelt sein. Seit Kurzem ist das New Yorker Startup auch in Deutschland aktiv.

Mehr als jeder vierte Arbeitnehmer in Deutschland braucht für den täglichen Arbeitsweg insgesamt mehr als eine Stunde. Das hat das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung im Jahr 2018 herausgefunden. Genau um diese Arbeitnehmer geht es dem New Yorker Remote-Work-Anbieter Upflex, der vor Kurzem seinen Dienst in Deutschland gestartet hat. Weitere europäische Länder sollen folgen.

CEO von Upflex ist Christophe Garnier. Der Franzose kommt selbst aus dem Coworking-Bereich, fünf Jahre betrieb er sein eigenes Space in New York. Viele der Mieter dort seien ständig unterwegs gewesen, erzählt er im Gespräch mit Gründerszene. Also gründete er ein Netzwerk mit anderen Coworking Spaces, die seine Mitglieder auf Reisen mitbenutzen konnten.

Daraus entwickelte sich die Idee zu Upflex, das Firmen flexiblen Zugang zu Coworking bietet. Mit dem Service können Unternehmen einerseits ihre Mitarbeiter auf Dienstreise mit Arbeitsplätzen versorgen. Andererseits richtet sich das Angebot auch an Mitarbeiter, die einen langen Anfahrtsweg haben. Für Upflex-CEO Garnier ein wichtiger Unterschied zu anderen globalen Coworking-Ketten wie etwa Wework, Rent24 oder Mindspace. „Wework will das normale Büro ersetzen, wir nicht. Wir wollen den Mitarbeitern eine Alternative bieten, damit sie nicht jeden Tag ins Büro kommen müssen.“ Stattdessen können sie von einem Coworking Space arbeiten, der nahe an ihrem Zuhause liegt. Das soll nicht nur Nerven, sondern auch CO2 sparen, sagt Garnier.

Aktuell konzentrieren sich Garnier und sein Team auf das B2B-Geschäft. Kleine Unternehmen mit bis zu zehn Mitarbeitern zahlen 299 Euro im Monat für das Basispaket. Darin sind 60 Stunden inbegriffen, für jede weitere Stunde zahlen die Unternehmen fünf Euro. Maximal jedoch zahlen sie den Preis, den ein Monatsabo im Coworking Space kosten würde, so Garnier. Geld verdiene Upflex nur über die Vermittlung der Tages- und Wochenpakete, nicht jedoch mit den monatlichen.

Vor 18 Monaten startete der Service in den USA, mittlerweile arbeitet Upflex nach eigenen Angaben mit mehr als 4.000 Coworking Spaces in 60 Ländern zusammen. Zu den deutschen Kunden zählen etwa Startups wie Infarm oder Kontist.

 

Über die Autorin

Sarah Heuberger ist Teil der Gründerszene-Redaktion. Über Startups und Tech-Themen schrieb sie bereits für verschiedene Medien wie etwa WIRED Germany und Berlin Valley. Vorher studierte sie Kulturwissenschaften in Lüneburg, Bilbao und Göttingen.

Quelle: gruenderszene.de

Desk Sharing, Coworking und Mobile Office: Arbeitsweisen sind immer stärker vom festen Einzelarbeitsplatz losgelöst. Um dieser Flexibilität gerecht werden zu können, kommt der konkreten Bürogestaltung eine zunehmende Bedeutung zu. Damit die neuen Räume optimal auf die neuen Arbeitsformen abgestimmt sind, muss HR die Verantwortung übernehmen und sich der neuen Arbeitswelt annehmen.

Unser Arbeitsalltag beginnt längst nicht mehr mit dem Betreten des eigenen Büros oder mit dem Einstempeln. Schon auf der Bahnfahrt zur Arbeit verschaffen wir uns auf dem Smartphone einen Überblick über anstehende Termine und beantworten erste Mails, beim Kaffee mit der Kollegin entwerfen wir eine neue Idee, auf dem Weg zum Schreibtisch informieren wir uns mit einem Blick aufs Board über den Entwicklungsstand verschiedener Projekte. Somit haben wir schon einiges erledigt, bevor wir uns überhaupt auf einen häufig frei gewählten Bürostuhl setzen.

Die Art und Weise, wie ein Großteil der Mitarbeiter heute arbeitet, ist immer seltener an einen festen Arbeitsplatz gebunden. Verschiedene technische Entwicklungen und neue Kulturtechniken ermöglichen und erfordern immer mehr Mobilität – im kleinen Wechsel zwischen Kreativzonen, Besprechungsräumen und Stillarbeitsplätzen und im großen Wechsel zwischen Arbeiten zu Hause, auf der Bahnfahrt oder im Coworking Space. Weder isolierte Einzelbüros mit verschlossenen Türen noch legebatterieartige Großraumbüros können dieser zunehmend flexiblen Arbeitsweise gerecht werden. Neue Büros sind deshalb nicht nur schöner, sondern bringen diese geänderten Arbeitsbedingungen einerseits zum Ausdruck und unterstützen sie andererseits, so gut es geht. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, muss HR eine zentrale Rolle in der Planung und Umsetzung von Büroeinrichtung einnehmen, denn HR gibt den Rahmen und die Richtung für die neuen Arbeitsweisen vor. HR muss deshalb dafür Sorge tragen, dass die Räume so gestaltet sind, dass die eigenen Strategien und Arbeitsweisen ihren Platz finden.

Doch nochmal einen Schritt zurück: Was sind diese neuen Arbeitsbedingungen und welche Rolle spielt HR dabei genau?

Nicht einmal die Hälfte der Arbeitszeit wird in Einzelarbeit geleistet

Im bundesweiten Durchschnitt werden nur 44 Prozent der Arbeitszeit in Einzelarbeit geleistet. Über die Hälfte der Arbeitszeit setzt sich somit aus persönlicher Zusammenarbeit (27 Prozent), virtueller Zusammenarbeit (17 Prozent), sozialer Kontaktpflege (sieben Prozent) und Lernen (sechs Prozent) zusammen. Das sind die Ergebnisse einer Studie des Gensler Research Institute zur deutschen Büroarbeitswelt im Jahr 2019. Aus der Studie geht auch hervor, dass eine gute Arbeitsumgebung und Innovationsfähigkeit zusammengehören. 52 Prozent der Befragten glauben, dass eine offene Struktur mit verfügbaren privaten Raumangeboten am besten für die Arbeit geeignet ist. Beschäftigte in ausgewogenen Arbeitsumgebungen bewerten ihre Möglichkeit, mit neuen Arbeitsmethoden zu experimentieren, um 1,3-mal höher als andere. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern flexible Arbeitsumgebungen bieten, sind der Studie zufolge nachweislich innovativer.

Da die Arbeitsumgebungen gerade in deutschen Unternehmen im internationalen Vergleich jedoch eher schlecht bewertet werden, attestieren die Autoren von Gensler einigen Änderungsbedarf: Die Arbeitsumgebungen in Deutschland müssten sich weiter von Gruppen- und Gemeinschaftsbüros hin zu offenen, arbeitsgemeinschaftlichen Konzepten wandeln. Der Fokus müsse stärker auf das Wohlbefinden der Angestellten gelegt werden und auch aus Angestelltensicht seien offene Konzepte gefordert.

An Arbeitsweise und Methode orientiert

Unter den neuen Voraussetzungen sind mehr Kreativität und Teamarbeit gefordert, Routinetätigkeiten verlieren an Bedeutung, Netzwerke werden wichtiger. Veränderte Organisationsstrukturen, neue Methoden und die Anwendung von neuen Tools müssen angeeignet werden. Nicht nur Abläufe verändern sich, sondern auch Rollenbilder, beispielsweise von Führungsfunktionen oder von der Verantwortung des Einzelnen.

Um durch räumliche Neukonfiguration zu diesen neuen Formen der Zusammenarbeit einzuladen, gelte es auch, Trends, Medien und Methoden für die eigene Firma zu hinterfragen und attraktiv zu übersetzen, meint Birgit Gebhardt. Die Zukunfsforscherin ist eine der Autoren der New-Work-Order-Studien. Die Studienreihe, die seit 2012 in Zusammenarbeit mit dem Industrieverbands Büro und Arbeitswelt (IBA) entstanden ist, untersucht die veränderten Arbeitsbedingungen und deren Einfluss auf die Bürogestaltung. „Aus diesem Grund wünschen sich auch die für Bürogestaltung zuständigen Abteilungen eine engere Zusammenarbeit mit HR.“ Das Mitspracherecht von HR nehme ihrer Beobachtung nach in der digitalen Transformation zu.

Neuer Raum für neue Kommunikation

In der Art und Weise, wie Mitarbeiter kommunizieren, zeigen sich viele Aspekte der neuen Arbeitswelt: Neue Tools ermöglichen direkte Kommunikation über zeitliche und räumliche Hürden hinweg, sei es durch Aufgabenverwaltung, Videokonferenzen oder das gemeinsame Bearbeiten von Cloud-Dokumenten. Standardanfragen, sowohl von Mitarbeitern als auch von Außenstehenden, können immer besser von Chatbots bearbeitet werden. Absprachen und Informationsaustausch werden in Dailys effizienter, dafür aber häufiger getroffen als in wöchentlichen Sitzungen. Für manche dieser Aspekte müssen auch bestimmte Techniken der Kommunikation gelernt werden, beispielsweise, wie der eigene Arbeitsfortschritt auf einem Kanban-Board visualisiert wird oder wie in einem Gruppenchat am besten eine Einigung erzielt werden kann.

Laut aktuellen Zahlen des IBA ist die funktionierende Kommunikation im Unternehmen für 63 Prozent der Büroangestellten in Deutschland sehr wichtig und für weitere 36 Prozent wichtig. Mit den vorhandenen Kommunikationszonen zeigen sich 62 Prozent zufrieden.

Doch dafür müssen die Büros eingerichtet sein: Der Wechsel der Arbeitsplätze je nach Tätigkeit kann nur gelingen, wenn die notwendige Infrastruktur zur Nutzung der digitalen Tools überall vorhanden ist, also beispielsweise genügend Bildschirme in verschiedenen Größen zur Verfügung stehen und auch an abseitigen Orten, beispielsweise den umliegenden Grünflächen, Wlan vorhanden ist. Unter diesen Grundvoraussetzungen können Kommunikationszonen zum Austausch einladen und so Kollaboration fördern. Außerdem treten Mitarbeiter durch die Einladung zum Wechsel der Arbeitsplätze je nach Tätigkeit und Vorliebe mit anderen Personen in Kontakt, statt sich an ihrem Einzelarbeitsplatz zurückzuziehen.

Darüber hinaus ergeben sich durch intelligente Systeme Automatisierungspotenziale, die bestimmte Aufgaben abnehmen können und so ebenfalls wesentlichen Einfluss auf die Arbeitsplatzgestaltung haben. Eine klare Aufgabe der Personalführung und -entwicklung, findet Gebhardt: „Aufgabe von HR wäre es, festzustellen, welche Tätigkeiten im Büro künftig noch von Menschen und welche von intelligenten Systemen übernommen werden.“ Fundierte Aussagen dazu, wie Mitarbeiter kommunizieren und interagieren werden, würden IT- und Real Estate-Partnern helfen, nachhaltige Investitionen zu tätigen. Gewonnen würden damit nicht nur neue Räume, sondern auch Vorstellungen zur Mitarbeiterqualifizierung und IT-Implementierungen. „Interessanterweise erreichen mich solche grundlegenden Fragen eher von Real Estate als vom HR-Management,“ kritisiert die Zukunftsforscherin.

Die Organisationsstrukturen wandeln sich

„Wenn in einer vernetzten Zukunft nicht mehr Prozesse, sondern Menschen organisiert werden müssen, gilt es, Räume für die Kommunikation, Begegnung, Konzentration und das Lernen von Menschen zu gestalten,“ erklärt Gebhardt weiter und weist darauf hin, dass mit dem Wandel der Zusammenarbeit und der Kommunikation auch neue Organisationsstrukturen entstünden.

Die Unternehmenskultur, die sich immer noch vielerorts an einem Top-down orientiert, müsse sich stärker der Emanzipation, Eigenmotivation und Teamdynamik widmen und so Entwicklungspotenziale schaffen. Bisher spiegele sich die neue Dynamik noch nicht ausreichend in Management und Verwaltung wider. Auch entspreche die häufig linear konzipierte Wertschöpfungskette nicht den Anforderungen eines volatilen Marktes. Flexible Partnerschaften und schnelle Anpassungen seien hingegen notwendig. Diese neuen Anforderungen an die Organisation zeigten sich auch in neuen Modellen, mit denen neue Führungsrollen einhergehen. Organisationsmodelle wie das Spotify-Modell oder Soziokratie unterscheiden sich in Arbeitsweise und Verteilung der Verantwortung wesentlich von einem hierarchischen Organisationsaufbau. Diese Strukturen sind stärker auf sich ändernde Rahmenbedingungen und bereichsübergreifende Zusammenarbeit abgestimmt, die Führungsverantwortung hängt nicht mehr an einem Vorgesetzten, sondern wird auf verschiedene Rollen verteilt. Bewegung kommt in diesen Modellen eine zunehmende Bedeutung zu, sowohl im übertragenen als auch im wörtlichen Sinn: verschiedene Kommunikations- und Konzentrationsräume können diesen vielfältigen Änderungen besser gerecht werden als das Pendeln zwischen Zellenbüro, Kantine und Konferenzräumen, meinen die Autoren der New-Work-Order-Studie.

HR muss sich für Bürogestaltung einsetzen

Die notwendigen Kompetenzen für die optimale Nutzung von neuen Tools sicherstellen, entsprechende Arbeitsweisen, Kommunikationsformen, Methoden und den dafür notwendigen kulturellen Wandel anführen und begleiten, sich für eine angemessene Organisationsstruktur einsetzen, in der Mitarbeiter optimal produktiv werden können – für HR-Verantwortliche ist es eine Selbstverständlichkeit, sich bei diesen Aspekten nicht aus der Verantwortung zu ziehen. Doch die konkrete und räumliche Arbeitsplatzgestaltung liegt in der Regel nicht in der Hand von HR.

Aus der aktuellen Entwicklung heraus ist es schwer nachvollziehbar, dass HR nicht stärker bei der konkreten Bürogestaltung mitspricht. Gebhard weist HR dabei die Rolle eines moderierenden Strategen zu und nennt ein Beispiel aus ihrer Beratungstätigkeit: Für die Arbeitsplatzgestaltung wurde bei einem Kunden eine Projektgruppe mit Köpfen aus HR, IT und der internen Planungsabteilung zusammengesetzt. „Ich halte das aus operativen wie auch inhaltlichen Gründen für sinnvoll. Zum einen, um zwischen den Abteilungen den Wissensstand bezüglich Maßnahmen und Erfahrungen mit der digitalen Transformation breiter aufzustellen. Zum anderen, um die jeweils fachlichen Sachargumente für die Umsetzung besser berücksichtigen zu können.“

HR muss mehr sein als der Begleiter, der den Mitarbeitern am Ende erklärt, wie die neuen Räume gedacht sind. HR muss sich direkt in den Planungsprozess einbringen, als strategischer Partner oder gleich in der Führungsrolle. Nur so können die neuen Arbeitswelten tatsächlich den neuen Arbeitsbedingungen gerecht werden.

Quelle: haufe.de

Unsere Arbeitswelt ändert sich schleichend, aber fundamental. Unternehmen, wie auch die hier arbeitenden Kollegen, haben es mit disruptiven Prozessen zu tun, die die altvertrauten Bedingungen und Muster gründlich durcheinanderbringen und teils brachial nach neuen Strukturen, Regelungen und Methoden verlangen. Wir stehen gleichzeitig demographischen Entwicklungen gegenüber, die landesweit neue, passendere strukturelle Lösungen erfordern.

Denn: Die Generation der jüngeren – gebildeteren und selbstbewussteren – Arbeitnehmer, tritt mit gänzlich anderen Erwartungen und Ansprüchen an die Unternehmen heran, als bislang die Generation ihrer Eltern. Für sie sind ein sich positiv entwickelndes Einkommen und akzeptable äußere Arbeitsbedingungen (Lärm, Schmutz) weniger wichtig als beispielsweise Selbstverwirklichung, Eigenverantwortlichkeit und die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Arbeit dient für sie nicht mehr (nur)
der Sicherung der materiellen Existenz, sondern sie soll einen zusätzlichen ideellen Nutzen haben: ein durch Sinn erfülltes Berufsleben und darüber Glück und Zufriedenheit.

Work-Life-Balance auf Lebenszeit

Die heute 30-jährigen Kollegen wünschen sich die Work-Life-Balance auf Lebenszeit mindestens genauso sehr wie Anerkennung und Wertschätzung am Arbeitsplatz und sie hinterfragen außerdem das Ob und das Wie des gesellschaftlich verantwortungsvollen Handelns eines (ihres) Unternehmens.

Dieser Struktur- und Wertewandel führt in vielen Unternehmen zwangsläufig zu einer Anpassung des sozialen Gefüges und zu der Schaffung und Förderung von neuen Arbeitsformen und -bedingungen: weg von starrer Ordnung, Befehl und Gehorsam, hin zu kleinen, dezentralen Organisationsstrukturen, maximaler Flexibilität, Mitspracherechten und Selbstbestimmung.

Vor allem über die Schaffung flexibler Arbeitsmodelle versuchen Unternehmen zunehmend, dem Wunsch der Beschäftigten nach individuellen Gestaltungsspielräumen und Autonomie nachzukommen und sie sind bestens beraten, diesem Wunsch nachzukommen und künftig auf Augenhöhe mit ihren Beschäftigten zu agieren.

Arbeit, wann und wo man möchte

Im Bereich der Arbeitsorganisation sind bei den Beschäftigten vor allem die Freiräume gefragt: zeitliche und örtliche Flexibilität, die mobile, multilokale Arbeit, flexible, der jeweiligen Lebenssituation angepasste Arbeitszeitmodelle – also Arbeit, wann und wo man möchte, bei Bedarf auch in Urlaubszeiten. Teamübergreifendes, vernetztes Arbeiten und Interdisziplinarität begleiten uns dabei ohnehin. Dem Einsatz und Vorhandensein digitaler Kommunikationstools verdanken wir es, dass wir bei weitgehender Hierarchiefreiheit, präzise beschriebenen Prozessen und gelebtem Rundumfeedback kurze Entscheidungswege haben, Anpassungen schnell vornehmen und kurzfristig alle am Kreations-, Entwicklungs- oder Produktionsprozess Beteiligten mit den jeweils aktuellsten Informationen versorgen können und eine physische Anwesenheit im Büro dabei nicht mehr erforderlich ist.

Unabhängig von Ort und Zeit passen wir die Prozesse und -logiken dem sich stetig wandelnden Produkt an. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass jeder jederzeit den vollständigen Produktionsprozess nachvollziehen kann bzw. können sollte und sich aktiv an dessen Gestaltung beteiligt. Erreichbarkeit, Kommunikationsbereitschaft und die Nutzung moderner Kommunikations- und Collaborationstools versetzen uns jederzeit in die Lage, reagieren und agieren zu können. Partizipation ist gewünscht und gefordert und jeder verantwortet seine Teilaufgaben selbst. Die nächste Arbeitnehmergeneration fordert Freiräume und bietet Verantwortung und Liefertreue.

Entgrenzte Formen des Arbeitens bleiben nicht wirkungslos

(Betriebs-)Ärzte sehen immer häufiger Fälle von Überlastung, Überreizung und Erschöpfung und sie müssen Beschäftigte dabei auch zunehmend öfter „vor sich selbst schützen“. Die Statistiken verschiedener Krankenkassen weisen psychische arbeitsbedingte Erkrankungen als die am schnellsten steigende (berufsbedingte) Krankheitsart aus.

Die neuen Möglichkeiten des flexiblen, mobilen Arbeitens sind chancenreich und verlockend: Außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit, also in der Freizeit – Wochentage spielen dabei häufig keine Rolle – können E-Mails und Texte geschrieben, Angebote berechnet, Kontaktaufnahmen beantwortet und Kollegen angechattet werden.

SocialMedia-Aktivitäten lassen sich abends auf der Couch mit mehr Ruhe erledigen und bei der Verabredung zum Frühstückspausenkaffee in der Cafeteria wird nicht pausiert, sondern – dank WLAN und Notebook – natürlich auch über die Arbeit gesprochen. Keine echte Erholungspause also. Wer den Skypestatus nicht auf „rot“ oder
besser auf „offline“ setzt, scheint ansprechbar zu sein – oder es sein zu wollen.

Wie wirkt die neue Arbeit auf uns Menschen?

Flexibilität, Selbstorganisation und Wandlungsfähigkeit werden zu wichtigen Kriterien in der aktuellen Personalentwicklungspraxis und in Bewerbungsprozessen, in denen immer häufiger der Bewerber den Arbeitgeber auswählt. Unternehmen müssen mit Anforderungen wie BYOD (Bring Your Own Device; Nutzung privater Geräte im beruflichen Kontext) umgehen, müssen Regelungen finden, wer überhaupt entgrenzt arbeiten darf bzw. soll und wenn ja, wie die konkrete Arbeitszeit der Beschäftigten bei mobilem Arbeiten nachgehalten werden kann. Sie müssen dem Bedürfnis nach mehr Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben nachkommen und möglichst flexible Regelungen für „alles Mögliche“ anbieten, ohne dabei zu kompliziert zu werden. – Das schreckt ab.

Leichtfüßig und vertrauensbasiert soll der Umgang miteinander sein und auf jeden Fall ohne zu viel störende Kontrolle und Einflussnahme. Mehr Freiraum, mehr Gestaltungsmöglichkeiten, mehr Partizipation bei weniger Steuerung, Führung und Kontrolle. Was für die einen völlig selbstverständlich ist, sorgt bei den anderen jedoch für Unbehagen.

Die Anforderung, jederzeit mit dem Tempo der Gesamtorganisation mithalten zu müssen, mehr Themenbereiche als nur den eigenen nachvollziehen und bedienen zu können und sich in ständigen Kommunikationsschleifen wiederzufinden, kann Fluch und Segen zugleich sein. Es gibt zunehmend mehr Menschen, die diesen schnelleren, anderen Gang nicht mitgehen können oder wollen und denen die Arbeit buchstäblich – vor allem auf die psychische Gesundheit schlägt. Insgesamt nimmt der Anteil der psychischen Belastungen im Arbeitskontext zu: Es sind das schnellere Arbeitstempo, die wachsende Komplexität der Aufgaben, die Frequenz der unterschiedlichen Kommunikationsanlässe und -arten, der eigene Anspruch an Qualität und Leistung, das Wissen um die eigene Verantwortlichkeit im Gesamtsystem und leider in manchen Fällen auch die fehlende Identifikation mit den mehr oder weniger klaren Unternehmenszielen, die die Menschen dazu bringt, ihre Grenzen nicht mehr definieren zu können.

• Wie weit kann ich gehen?
• Was bin ich bereit einzubringen?
• Wofür stehe ich ein?
• Nehme ich mir ausreichend Zeit zur Regeneration?
• Kenne ich meine Alarmzeichen?
• Ab wann wird Arbeit zur Belastung?

Es heißt, dass uns Menschen – gerade im Zeitalter der digitalen Transformation – die Möglichkeit verloren ginge, die Verschränkung von Job und Freizeit für uns selbst zu klären, und dass wir aus den oben genannten Gründen zugunsten der Arbeit auf ausreichend Erholungspausen, den teaminternen, helfenden kollegialen Austausch und die gegenseitige Unterstützung verzichten. Termin- und Leistungsdruck, geschlossene Zielvereinbarungen, Konkurrenzdruck und gerade auch die sich bietende Möglichkeit, jederzeit reagieren zu können oder zu müssen, lassen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen und nicht selten gewinnt die Arbeit den Kampf um das knappe Gut Zeit. Das Bewusstsein um diese Knappheit der uns zur Verfügung stehenden Zeit und die sich uns bietenden Möglichkeiten zu arbeiten sind Stressoren, die uns unterschiedlich beeinflussen und lenken.

Ist es denn für viele von uns nicht gerade auch die Arbeit, die uns die Kraft und die Inspiration gibt…

…weiter-, weiter- und immer weiterzumachen und dabei nicht zu bemerken, dass man dabei längst schon die Schallgrenze der eigenen Belastbarkeit durchbrochen hat und eigentlich längst schon zurück zu sich selbst und einem ausgewogenen Zeitmanagement hätte kommen sollen?

Ausgehend davon, dass dieses ungesunde und ungünstige Verhältnis von Belastung und Entspannung gesundheitsgefährdend wirkt, wäre es an dieser Stelle unzureichend, wenn nicht auch auf die positiven Seiten von „Stress“ verwiesen würde. Denn: Für viele Menschen ist Stress nichts per se Schlechtes. Die Verhaltensforschung kennt zweierlei Arten von Stress: Eustress und Distress. Ersterer beflügelt, motiviert und pusht, Letzterer wirkt negativ auf den Menschen und ist nachweislich krankmachend. Für den überwiegenden Teil der – vor allem jüngeren – Menschen bergen die Möglichkeiten des zeit- und ortsunabhängigen Arbeitens mehr Vorals Nachteile, denn sie zahlen auf das Konto der besseren Vereinbarkeit von Job und Privatleben ein.

Und die neuen, vorher oft hart und umständlich erkämpften – oder unerreichbaren – Freiräume sind nunmehr ohne besondere Mühen in das eigene Leben integrierbar und die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben gelingt leichter. Das verschafft vielen die nötige Leichtigkeit, die es braucht, um nicht darüber nachzudenken, wann, wie lange oder wo wir eigentlich arbeiten. Die Bereitschaft, entgrenzt zu arbeiten, wird für viele Beschäftigte zur Normalität. Diese Arbeitsweise entlastet uns und wirkt dazu auch noch produktivitätsfördernd. Die besten Ideen entstehen in der Regel nicht, wenn Arbeitszeitrichtlinien oder örtliche Gegebenheiten bremsen, sondern vor allem dann, wenn wir uns in einer Arbeitsatmosphäre befinden, die für den jeweiligen Kontext passend ist und kreativitätsförderlich wirkt.

Pest oder Cholera?

Für diejenigen jedoch, die von den Stressoren des entgrenzten Arbeitens negativ beeinflusst werden und die sich nicht in der Lage sehen, mit diesen Umständen klarzukommen, bleibt es häufig bei der Wahl „zwischen Pest und Cholera“. Weiter, weiter, immer weiter. Entgrenzte Arbeit bietet Schlupflöcher: Wer merkt schon, dass ich eigentlich „ausgelaugt“, erschöpft oder schon krank bin, wo ich doch gar nicht wahrgenommen oder gehört werde, weil ich tagelang z.B. im Homeoffice abtauchen kann. Manche erkennen keinen Sinn in der neuen Art des Arbeitens und auch nicht die Mehrwerte, die sich ihnen zur Verbesserung der von ihnen als ungünstig empfundenen Situation bieten.

Sie arbeiten trotz Erschöpfung und Krankheit weiter und verzichten zugunsten der Arbeit auf die dringend notwenige Regeneration. Ihre Arbeitsergebnisse leiden darunter, ebenso ihre physische und psychische Gesundheit. Dem zunehmenden Online-Präsentismus kann
auf unterschiedliche Weisen begegnet werden: Zum einen sind Führungskräfte gefordert, ihre digitalen Kompetenzen auf- und ausbauen, um auch dann noch ein Gefühl für den körperlichen und seelischen Zustand ihrer Teammitglieder zu haben, wenn man sich nicht persönlich sieht, sich nicht die Hand reicht und sich nicht in die Augen schauen kann.

Sie müssen Warnsignale deuten lernen, zum Beispiel fehlende Interaktion mit dem Rest des Teams, schlechte Arbeitsergebnisse, hohe Zeitaufwände für die Erledigung der Aufgaben, vermehrter Konsum von stimulierenden oder entspannenden Substanzen, regelmäßiges Umgehen von Sicherheits- und Schutzstandards oder auch die auffällig häufige Bereitschaft, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen oder Projektstände zu beschönigen, um vom eigenen Befinden abzulenken. Hier sind Führungskräfte zunehmend in der Verantwortung, dem Phänomen des Online-Präsentismus entgegenzusteuern. Nicht zuletzt ist ihr Vorbildverhalten ein wesentlicher Faktor mit Signalwirkung für all jene, die sich selbst nicht immer sicher sind, ob sie gerade ihre Belastungsgrenzen überschreiten oder doch noch Reserven haben.

Mindestens genauso wichtig ist es aber, sich an die eigene Nase zu fassen

und an seiner persönlichen Einstellung zu arbeiten, zum Beispiel um zu erkennen, wann es Zeit ist, im eigenen Interesse rechtzeitig „die Reißleine zu ziehen“ und die virtuelle Nabelschnur zu kappen. Denn die Verantwortung für die eigene Gesundheit kann letztlich nur jeder selbst tragen. Und gerade in Zeiten entgrenzten Arbeitens ist es unmöglich, diese Verantwortung vollständig auf nicht anwesende Dritte abwälzen.

Arbeit 4.0 beruht im Wesentlichen auf der Maxime der Selbstverantwortung und es sind vor allem die Beschäftigten, die lernen müssen, sich selbst und ihre Grenzen zu kennen und zu wissen, wann der Kraftspeicher leer ist und wie er wieder befüllt werden kann.

Es ist ein vollkommen logischer und wichtiger Schritt, dass Unternehmen die Verantwortung für einen gesunden Umgang mit sich selbst und der eigenen Arbeitskraft und -fähigkeit zunehmend mehr in die Hände derer legen, die autonom und selbstverantwortlich arbeiten wollen. Wenn Unternehmen das nicht tun, laufen sie Gefahr, „den schwarzen Peter zugeschoben zu bekommen“ und schuldig zu sein für jeden einzelnen Fall von Burnout und anderen erschöpfungsbedingten Erkrankungen. Was Unternehmen jedoch noch zu oft vergessen ist, dass vor allem die älteren Kollegen diesen gesunden Umgang mit der neu gewonnenen Freiheit genauso erst erlernen müssen wie sie selbst.

Ein paar Zahlen …

Die Häufigkeit der psychischen Erkrankungen und die damit verbundenen Zeiten von Arbeitsunfähigkeit wachsen stetig und zunehmend schneller. Trotz insgesamt rückläufiger Krankenstände in den letzten Jahren wuchs der relative Anteil psychischer Erkrankungen am Arbeitsunfähigkeitsgeschehen bislang stetig. Er stieg auf 15,1 Prozent und die Zahl der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen liegt bei 264 Tagen je 100 Personen.

Während psychische Erkrankungen vor 15 Jahren noch nahezu bedeutungslos waren,sind sie heute die dritthäufigste Diagnosegruppe bei Krankschreibung bzw. Arbeitsunfähigkeit (Knieps und Pfaff 2016: 59). Betroffen sind Berufsanfänger ebenso wie aufstrebende Mitarbeiter und Beschäftigte in Spitzenpositionen.

Besondere Bedeutung und Brisanz erhalten psychische Erkrankungen vor allem dadurch, dass die Krankheitsdauer stärker ins Gewicht fällt: Die durchschnittliche Dauer psychisch bedingter Krankheitsfälle ist mit 36 Tagen dreimal so hoch wie bei anderen Erkrankungen (z.B. des Bewegungsapparates oder des Immunsystems) mit zwölf Tagen.

Das dabei häufig auftretende Burnoutsyndrom beschreibt jenen Zustand, bei dem Menschen so erschöpft oder „ausgebrannt“ sind, dass sie zu einem normalen Leben kaum mehr fähig sind. Noch handelt es sich bei dem vergleichsweise jungen Phänomen um keine anerkannte Krankheit. Da Mediziner feststellten, dass die Symptome denen der Depression sehr ähnlich sind, tun sie sich schwer, Burnout als eigenständige Erkrankung zu definieren.

Psychische Erkrankungen sind außerdem die häufigste Ursache für krankheitsbedingte Frühberentungen. Zwischen 1993 und 2015 stieg der Anteil von Personen, die aufgrund seelischer Leiden frühzeitig in Rente gingen, von 15,4 auf 42,9 Prozent (Deutsche Rentenversicherung Bund 2016: 111). Gegenüber dem Jahr 2000 entspricht dies einer Steigerung der Fallzahlen um mehr als 40 Prozent. Im Vergleich zu anderen Diagnosegruppen treten Berentungsfälle wegen „psychischer Störungen und Verhaltensstörungen“ zudem auch noch deutlich früher ein; das Durchschnittsalter liegt bei 48,1 Jahren (Deutsche Rentenversicherung 2014: 24).

Die volkswirtschaftlichen Folgen all dieser genannten Aspekte sind natürlich immens, Tendenz steigend.

Der klassische Arbeitsschutz stellte bislang zwar die den Körper gefährdenden Aspekte von Arbeit in den Vordergrund, aber im Jahr 2013 wurde § 5 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) endlich dahingehend präzisiert, dass auch die auf die Psyche wirkenden Belastungen der Arbeit zu ermitteln und zu beheben sind. Die Verantwortung der Einhaltung und Umsetzung liegt dabei hier klar aufseiten der Arbeitgeber.

Natürlich gibt es aber auch diejenigen Fälle, wo es gerade die Möglichkeit des flexiblen, vernetzten Arbeitens ist, die die Ausübung des Jobs attraktiv oder auch überhaupt erst möglich macht. Wenn Vereinbarkeitsthemen mitschwingen, helfen diese Angebote und die Beschäftigten, denen dies ermöglicht wird, nutzen sie gern. Der aktuelle D21 Digital Index 2018/2019 (Initiative D21 2019) kommt zu dem Ergebnis, dass 37 Prozent (und sogar 71 Prozent der in Bürojobs tätigen Menschen) meinen, dass digitales Arbeiten die Chance bietet, Arbeitsund Privatleben besser miteinander in Einklang bringen zu können. Nach getaner Familienarbeit wird zu Ende gebracht, was auf dem Schreibtisch liegen blieb, oder nachgeholt, wozu man im hektischen Büro nicht kam. Ruhepausen oder Zeiten ohne direkte Zusammenarbeit verwaschen so zu weniger arbeitsintensiver Zeit und der Feierabend wird – nach einem Ortswechsel – nur verschoben.

Dennoch geben 49 Prozent der Befragten (und nicht nur diejenigen, die sagen, dass sie bereits mobil arbeiten) an, dass zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten auch zur Steigerung ihrer Arbeitsqualität beiträgt.

Entgrenzte Arbeit = grenzenlose Arbeit?

Wer sollte die Verantwortung für die Gesundheit der Menschen tragen? Wem können wir – ganz´in vertrauter Manier – „die Schuld in die Schuhe schieben“? Den Führungskräften, die nicht bemerken, dass Arbeit heute komplexer, schneller und voraussetzungsvoller ist? Den (endlich) flexibel, selbstbestimmt und gefühlt ständig arbeitenden Beschäftigten, die wissen, dass sie zur Ausübung ihrer Tätigkeit nicht mehr an den bis 17 Uhr zur Verfügung stehenden Rechner gebunden sind? Den schweigsamen und geduldigen Betriebsärzten? Oder womöglich den besonders Arbeitswütigen, die das Gesamtbild verzerren? Muss überhaupt irgendjemand die Verantwortung übernehmen?

Ich vertrete die Auffassung, dass wir ein gesundes Verhältnis von neuer Arbeit und Gesundheit genauso erlernen und verinnerlichen müssen, wie auch die Unternehmen lernen müssen, dass das Angebot, orts- und zeitunabhängig zu arbeiten, eine Möglichkeit darstellt, aber keine Verpflichtung. Wir selbst müssen in der Lage und willens sein, den Ausknopf zu drücken und die Arbeit zu beenden und uns die Pausen zu nehmen, die wir zuvor auch zur Regeneration benötigt haben. Diese werden in Zeiten ständiger Erreichbarkeit sowie steigender Geschwindigkeit und Komplexität nämlich nicht kürzer.

Faktisch fallen die tatsächlich arbeitsfreien Zeiten bei den meisten digital Arbeitenden kürzer aus. Sie schauen außerhalb ihrer eigentlichen Arbeitszeit in die E-Mails, sie verfassen auch abends noch Tweets und Posts, sie bearbeiten gerade noch die eine Sache zu Ende, die sie im Büro nicht geschafft haben. Dazu hat man doch das Notebook schließlich dabei …

Wir lassen uns treiben und werden zu Getriebenen.

Einen bewussten, gesunden Umgang mit unserer neuen Freiheit zu pflegen, ist Aufgabe eines jeden Einzelnen und alle Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagements und der Gesetzgebung sind wertlos, wenn wir uns nicht selbst regulieren wollen, bewusst das Arbeitsende festlegen und uns auch daran halten.

Führungskräfte und Chefs bemerken das Ausmaß der digitalen Erschöpfung oft erst dann, wenn Mitarbeiter sich mit längeren Ausfallzeiten krankmelden und bei ihrer Mitarbeitervertretung oder dem Betriebsarzt nach BGMMaßnahmen wie Resilienz und Stressbewältigung fragen. Oder wenn der Bedarf an Maßnahmen der betrieblichen Wiedereingliederung steigt und es dabei nicht mit der Neuanschaffung eines ergonomischen Schreibtischstuhls oder eines höhenverstellbaren Schreibtisches getan ist. Maßnahmen der modernen betrieblichen Prävention und Gesundheitsförderung sollten auf den Abbau übermäßiger psychosozialer Belastungen fokussiert sein und beispielsweise dabei unterstützen, chronischen Zeitdruck, Arbeitsunterbrechungen und Überforderung abzubauen.

In einer Arbeitswelt, in der die Berufswahl vor allem durch Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung und Leidenschaft bestimmt ist, liegt ein enormes positives Potenzial für unsere Gesundheit: Wer in eigener Verantwortung selbstbestimmt und achtsam Energie und Ressourcen einteilt, der reduziert das Risiko des eigenen Ausbrennens erheblich. Wenn es gelingt, die persönlichen Grenzen richtig zu setzen, wird nicht nur die Möglichkeit des „Ausbrennens“ reduziert, sondern dann können erst recht alle Vorteile und Potenziale mobiler, flexibler, selbstbestimmter Arbeit voll ausgeschöpft werden, ohne dass Nachteile entstehen.

Denn es bleibt dabei: Arbeit bestimmt unser Leben und unseren psychischen Zustand wesentlich. Und nach wie vor sind – trotz aller Kritik an den Belastungen der Arbeitswelt – arbeitende Menschen in der Regel zufriedener und gesünder als Menschen ohne Arbeit. Arbeit wird immer Teil des Lebens bleiben, nicht das Gegenteil davon, denn sie stiftet Selbstbestätigung und Anerkennung.

Fazit

Es kommt also nicht von ungefähr, dass sowohl die psychische als auch die physische Gesundheit der Beschäftigten in der modernen Arbeitswelt zunehmend in den Fokus der Aufmerksamkeit rückt und dass eine gesundheitsorientierte Betriebsführung Einzug in die Denkweisen der Unternehmen hält: Gesundheit wird zu einer der wichtigsten Unternehmensressourcen und die Erhaltung von Arbeitsfähigkeit zu einer der Hauptaufgaben von Human Resources, Führung und Beschäftigten.

Die alternde Belegschaft und der sich abzeichnende Fach- und Führungskräftemangel wird dazu führen, dass Unternehmen die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit von Beschäftigten gezielt fördern und den respektvollen und achtsamen Umgang mit ihrer Gesundheit erlernen und sicherstellen müssen. Das bedeutet aber nicht, dass damit jegliche Verantwortung abgegeben ist, im Gegenteil. Das Gesundheitsinteresse ist (vor allem) aufseiten der (jüngeren) Beschäftigten mindestens genauso angesiedelt wie auch erwünscht und die Gesundheitsfürsorge ist nicht mehr nur primär eine unternehmerische Aufgabe, sondern ein individuelles Anliegen, für das jeder eigenverantwortlich Sorge zu tragen hat.

Wir stehen auf der Schwelle zur Industriegesellschaft 4.0. und alle Beteiligten sind aufgefordert, mit vereinten Kräften diesen Wandel zu gestalten. Es braucht Gesundheit, Wissen, Qualifikation Kompetenz und Motivation und vieles hängt davon ab, kreative Potenziale freizusetzen, Innovationen zu ermöglichen und so mehr Effizienz und Exzellenz zu erreichen. Wenn uns das gelingt, kann Arbeit wieder die Aufgabe übernehmen, die ihr aus gesellschaftlicher Perspektive zukommt: Sinn stiften, Anerkennung geben, Zugehörigkeit vermitteln,
Existenz sichern.

Quellen und Links:
➥ Deutsche Rentenversicherung Bund (Hrsg.) (2016).
Rentenversicherung in Zeitreihen. Ausgabe 2016. Berlin.
➥ Deutsche Rentenversicherung (2014). „Positionspapier der Deutschen Rentenversicherung zur Bedeutung
psychischer Erkrankungen bei der Rehabilitation und bei Erwerbsminderung“. (Download 1.3.2019).
➥ Initiative D21 (Hrsg.) (2019). D21 Digital Index 2018/2019. Jährliches Lagebild zur Digitalen Gesellschaft.
➥ Knieps, Franz, und Holger Pfaff (Hrsg.) (2016). Gesundheit und Arbeit. Zahlen, Daten, Fakten. BKKGesundheitsreport 2016. Berlin.

Über die Autorin

Anke Hoffmann ist für die Bertelsmann Stiftung im Programm Unternehmen in der Gesellschaft als Project Managerin im Team „Betriebliche Arbeitswelt in der Digitalisierung“ tätig. Im Anschluss an das Projekt „INQA-Audit Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ liegt ihr Schwerpunkt nun auf der #ZukunftderArbeit und der digitalen Transformation, sowie deren Auswirkungen auf betriebliche Arbeitskontexte. Sie vertritt ebenfalls den Bereich der Vereinbarkeit eines gesunden Lebens mit den neuen Formen der Arbeit 4.0. Sie studierte in Rostock und Bielefeld Soziologie und Sozialpsychologie sowie jüngst Angewandte Gesundheitswissenschaften.

Quelle: ZukunftderArbeit

Wer hätte sich jemals vorstellen können, dass Kutschen ohne Pferde fahren können? Oder dass Smartphones den Wecker, den Kalender, die Wettervorhersage, den Plattenspieler und den Taschenrechner überflüssig machen würden? Oder dass Algorithmen Gedichte, Romane und Drehbücher schreiben sowie E-Mails beantworten und die Bewerbungen in Unternehmen filtern?

Morning Star Company – Weder Management noch Hierarchie

Es gibt Unternehmen, die machen Dinge, von denen niemals jemand geglaubt hätte, dass sie funktionieren könnten – bis sie tatsächlich realisiert wurden. Ein Tomatenverarbeiter in Kalifornien beispielsweise, der Tomatenpaste für Pizza & Co. herstellt, schaffte kurzerhand das Management ab. In dem Unternehmen gibt es keine Hierarchie und keine Chefs.

Im Umkehrschluss: Niemand nimmt einem Mitarbeiter die Verantwortung ab oder trifft für ihn die Entscheidungen.

Die Mitarbeiter handeln mit ihren Kollegen selbst Verträge aus. Was sie für ihre Arbeit an Maschinen oder Material benötigen, bestellen sie selbst – und nicht eine Einkaufsabteilung. Das Unternehmen besteht auf diese Weise aus lauter Mini-Unternehmen, jeder Mitarbeiter ist völlig autonom in seinen Handlungen: Er bestimmt, was er genau tun will, wie er mit seinen Kollegen kommunizieren und sich koordinieren will, was er mit den Lieferanten oder Kunden aushandeln will. Die Mitarbeiter haben kurzerhand auch alle Managementaufgaben übernommen.

Es gibt keine Stellenbeschreibungen, keine Anweisungshandbücher und Organisationsrichtlinien keine von oben verordneten Zielvorgaben. Alle Zuständigkeiten und die komplette Arbeitsteilung werden zwischen den Mitarbeitern direkt ausgehandelt.

Soziale Kontrolle ersetzt hierarchische Kontrolle

Das heißt aber nicht, dass einfach jeder macht, was ihm in den Kram passt. Die Kollegen haben ja selbst auch Bedürfnisse, Ziele, Wünsche und Gepflogenheiten. Wenn da einer wie die Axt im Walde auf die eigene Rechnung holzen würde, würde er sich ruckzuck in der freien Wildnis wiederfinden. Die soziale Kontrolle ersetzt die hierarchische Kontrolle von Vorgesetzten. Und das ziemlich effektiv.

Diese Art der Organisation ohne jegliche Hierarchie widerspricht völlig dem, was wir aus der Erfahrung der letzten hundert Jahre als „normal“ empfinden. Aber wer weiß, vielleicht ist das die Organisationsform der Zukunft. Sie hat nämlich einige spürbare Vorteile:

• Keine politischen Spielchen nach dem Stromberg-Muster.
• Mehr Selbstbestimmung und damit weniger Stress.
• Mehr Initiative und intrinsische Motivation.
• Hohe Loyalität und Mitarbeiterbindung.
• Mehr Interesse an Weiterbildung und damit mehr Kompetenz.
• Kurze Wege und schnelle Entscheidungen.
• Große Flexibilität und Veränderungsbereitschaft.

Na, klar es gibt auch Nachteile. Nicht jedem liegt es beispielsweise, so viel Verantwortung zu tragen. Und neue Mitarbeiter brauchen lange, bis sie sich eingewöhnt haben.

Kleine Klitsche? Weit gefehlt …

Aber es gibt ein verblüffendes Faktum, das uns alle zum Nachdenken bringen sollte, ob es nicht an der Zeit ist, die „alte“ Art ein Unternehmen zu führen zumindest zu überdenken und zu modifizieren: Bei dem Unternehmen handelt es sich nicht etwa um eine kleine experimentelle Klitsche, sondern um die Morning Star Company – und das ist der größte Tomatenverarbeiter der Welt, der mit 400 Mitarbeitern über 1000 Tonnen Tomaten pro Stunde (!) verarbeitet, einen Umsatz von über 700 Millionen US-Dollar pro Jahr macht und jedes Jahr zweistellig wächst.

Über die Autorin

Anja Förster ist Autorin, Unternehmerin, Vortragsrednerin und Gründerin der Initiative Rebels at Work. Sie stiftet Menschen dazu an, sich dem Konformismus, Festklammern und Stehenbleiben zu widersetzen. Denn unsere Gesellschaft und Wirtschaft brauchen mehr mutige Gestalter, die sich etwas trauen. Menschen, die voranschreiten, Neues ausprobieren, anstatt auf Erlaubnis warten.

Ihre Bücher sind in viele Sprachen übersetzt worden und auf den Bestsellerlisten von Spiegel, Manager Magazin und Handelsblatt zu finden. Ihr Newsletter erreicht alle zwei Wochen 32.000 Leser.

Quelle: Xing-Insider