Sie sind resilient und anpassungsfähig, sie arbeiten in Netzwerkstrukturen. Gordon Geisler beschreibt in einem umfassenden Überblick, was starke Organisationen auszeichnet.

In einer zunehmend komplexen und digitalisierten Wirtschaftswelt verändert sich die Form der Zusammenarbeit in Organisationen. An Bedeutung gewinnen vielfältige Teams, die sich selbstorganisiert remote zuarbeiten, statt in starren Silostrukturen die Mauern zu anderen Abteilungen hochzuziehen. Neben Leadership spielen dabei vor allem lebenslanges Lernen und Employability eine entscheidende Rolle.

Weg vom Top-Down-Modell

Wir befinden uns am Anfang der vierten industriellen Revolution. Wie die Welt nach dieser Transitionsphase aussehen wird, hängt auch davon ab, wie wir sie heute gestalten. Aufgrund der zunehmenden Dynamik der Märkte hat sich für viele Unternehmen die Erkenntnis breitgemacht: Starre Organisationsformen und langfristig ausgerichtete Strategien sind Schwachpunkte in der schnelllebigen Wirtschaftswelt von heute.

Klassische Hierarchiestrukturen und die Verteilung der Verantwortung auf wenige Einzelne passen nicht mehr zu den Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft. Starke Organisationen weisen dagegen einen hohen Grad an Resilienz und Anpassungsfähigkeit an sich kurzfristig verändernde Rahmenbedingungen auf. Welche Merkmale sind dabei entscheidend?

Mitarbeitende einbinden

Mitarbeitende führen nicht mehr aus, was ihnen „von oben“ delegiert wird. Nein, sie tragen direkt zur Entscheidungsfindung bei. In einer zunehmend komplexen Wirtschaftswelt ist es verantwortungslos, wenn nur eine Person (die Führungskraft) die Entscheidung fällt. Auf Basis welcher Grundlage sollte das geschehen? In komplexen Systemen gilt vielmehr die Maxime: Je mehr Menschen ein Problem aus ihren Blickwinkeln betrachten, desto vielfältiger fallen die Lösungsvorschläge aus – und desto sicherer ist die Entscheidungsgrundlage.

Diversity

Klar: Wenn ein Team jetzt nur aus 50-jährigen weißen, männlichen Informatikern besteht, werden die Lösungsansätze wesentlich monotoner ausfallen, als wenn das Team ein hohe Diversity aufweist: Altersvielfalt, Bildungsvielfalt, kulturelle Vielfalt, Gendervielfalt, etc. Dass vielfältige Teams oftmals besser performen als homogene Teams, zeigt die McKinsey-Studie „Delivering through diversity“ von 2018. Diversity ist ein wichtiger Bestandteil für die Organisation der Zukunft – und kann gar zu Wettbewerbsvorteilen führen. Darauf sollten Personalverantwortliche stärker achten.

Eigenverantwortung, Individualität und Purpose

Wer Mitarbeitende einbinden möchte, braucht ihnen lediglich mehr Verantwortung geben, ein klares Ziel definieren – und ihnen die Sinnhaftigkeit dahinter vermitteln. Ist das Ziel klar definiert, wissen die Leute, wohin die Reise gehen soll. Verstehen sie den Purpose ihres Handelns, steigt die intrinsische Motivation. Erhalten sie zusätzlich noch die Freiheit, wie sie das definierte Ziel erreichen, werden sie zu Unternehmenden im Unternehmen, zu wahren Intrapreneuren.

Personalverantwortliche können das Unternehmertum der einzelnen Mitarbeitenden zusätzlich fördern, indem sie sich mit deren individuellen Motiven auseinandersetzen: Welche Person benötigt welche Umgebung, um ihr Potenzial vollständig entfalten zu können? Wie können wir Talente im Unternehmen halten? Und wie können wir für Wissenstransfer unserer High Potentials zu den anderen Mitarbeitern sorgen? Das ist kein Spaziergang, denn es geht nicht darum, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden, sondern die Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit der einzelnen Personen als Stärke zu betrachten.

Lose Netzwerkstruktur

Aus diesem Grund ist es auch nicht unbedingt zielführend, die Organisation in starre Abteilungen zu staffeln. Die Organisation der Zukunft besteht vielmehr aus einer losen Netzwerkstruktur, in der sich die Mitarbeitenden immer wieder zu neuen Arbeits- und Themengruppen zusammentun, gemeinsam und eigenverantwortlich an einem Ziel arbeiten, um sich nach Zielerreichung aufzulösen und in anderen Teams zusammenfinden.

Die lose Netzwerkstruktur macht das Unternehmen flexibel, agil und resilient, denn: Kontinuierliche Veränderung wird dadurch zur Routine für die gesamte Belegschaft, was das Unternehmen auch besser für unvorhersehbare Ereignisse wappnet. Den Netzwerk-Ansatz gibt es in unterschiedlichsten Varianten, darunter: Field of Stars (nach Ali Mahlodji), die lernende Organisation (nach Peter Senge), die integrale Organisation (nach Frederic Laloux), Holocracy (von Brian Robertson), die agilstabile Organisation (nach Dr. Richard Pircher).

Neue Rolle des Leaderships

Die Organisation der Zukunft erfordert ein neues Führungsverständnis. Die Führungskraft wird nicht obsolet. Allerdings fallen durch eine flache und dezentralisierte Organisationsstruktur einige Ebenen des mittleren Managements weg. Der Effekt: Die höheren Führungsebenen stehen wieder direkter im Austausch mit der Shopfloor-Ebene. Gleichzeitig verändert sich die Rolle der Verantwortlichen weg von der delegierenden Führungskraft hin zum empathischen Coach und Mentor.

Future Leadership bedeutet, die Motive der Mitarbeitenden zu kennen und deren Potenzialentfaltung zu fördern. Leader der Zukunft sind in der Lage, die Perspektive zu wechseln, und die unterschiedlichen Lebenswelten der vielfältigen Belegschaft zu verstehen und in den Arbeitsprozess mit den anderen Mitmenschen zu integrieren. Sie fördern beispielsweise intergenerationelles Lernen, weil sie wissen: Jung und Alt können voneinander lernen und profitieren. Somit die Führungskraft in der Organisation der Zukunft Wegbereiter und Wegbegleiter, Mentor und Enabler.

Employability im Fokus

Der digitale Wandel macht neue Kompetenzen notwendig, die auf dem Arbeitsmarkt rar sind. Gleichzeitig werden andere Kompetenzen obsolet. Um Organisationen weiterentwickeln zu können, müssen nicht nur zeitgemäße Strukturen geschaffen werden. Genauso wichtig ist es, die vorhandenen Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen der Zukunft auszustatten. Lebenslanges Lernen und Veränderungsbereitschaft sind dafür erforderlich. Wenn Mitarbeitende sich weiterqualifizieren und umschulen lassen, bleiben sie beschäftigungsfähig und können vom Unternehmen an anderer Stelle eingesetzt werden.

Auch hier ist sowohl für die Personalverantwortlichen als auch für die Mitarbeitenden selbst wichtig, zu verstehen: Was sind meine Motive, meine inneren Antreiber? In welchen Situationen kann ich sie besonders gut entfalten? Wenn Mitarbeitende ihre Motive kennen und mit ihren Personalverantwortlichen teilen, können beide Seiten Wege finden, wo die Mitarbeitenden idealerweise einsetzbar sind.

Zur strategischen Personalentwicklung gehört auch, klassische Beschäftigungsmodelle zu hinterfragen und innovative Ansätze zu wählen, um die Menschen langfristig im Unternehmen zu halten. Wenn Personalverantwortliche gezielt die Potenziale aller Mitarbeitenden entfalten wollen, machen sie das Unternehmen zu einer Stätte der Begegnung, in der unterschiedliche Menschen voneinander lernen und im konstruktiven Diskurs die gesamte Organisation weiterbringen.

Die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen

Veränderungsbereitschaft haben nicht alle im Unternehmen. Manche kennen noch nicht einmal ihre Motive, weil sie über die Jahre verlernt haben, zu lernen. Ältere Generationen, die eine monotone Tätigkeit über Jahrzehnte hinweg gemacht haben und nicht gerade in hippen New-Work-Büros sitzen, müssen erst wieder lernen, zu lernen. Diese Motivation muss auch von ihnen selbst kommen.

Entsprechende Strukturen können diese Bereitschaft incentivieren, aber die Mitarbeitenden müssen ebenfalls aktiv werden. Nur so bleibt der „Veränderungsmuskel“ trainiert. Dafür sollte ein interdisziplinärer Austausch im Unternehmen stattfinden, über unterschiedlichste Fachabteilungen hinweg. Wer weiß, was die anderen Bereiche machen, ist informierter und wird gleichzeitig immer wieder mit Neuem, vielleicht sogar Unbekanntem konfrontiert. Fachübergreifender Austausch fördert die Veränderungskultur und hemmt die Angst, sich neuen Themen zu öffnen.

Fazit

Um mit der wachsenden Dynamik am Markt zurecht zu kommen, sind oftmals neue Organisationsansätze erforderlich. Der eine Weg existiert nicht. Jedes Unternehmen ist ein individuelles soziales Konstrukt, das seinen eigenen Ansatz wählen muss. Um mit- und voneinander zu lernen und die Unterschiedlichkeit als Stärke wahrzunehmen, ist Reflexion und Achtsamkeit gegenüber der Umgebung, Veränderungen, Mustern und Themen eine hohe Priorität.

Die Personalentwicklung sollte in alle Fachbereiche integriert sein und nicht allein Aufgabe der Personalabteilung sein. Diese sollte die Bereiche unterstützten und innovative sowie individuell auf die einzelnen Menschen zugeschnittenen Ansätze zu wählen, die die inneren Antreiber der Mitarbeitenden aktivieren. So entwickelt sich das Unternehmen zur starken Organisation der Zukunft.

 

Über den Autor

Gordon Geisler ist Speaker, Coach, Berater und Inhaber der GORDON GEISLER Zukunfts-DNA Unternehmensberatung. Mit seinem Team begleitet er Menschen bei der Persönlichkeitsentwicklung sowie Unternehmen bei der Transformation und Geschäftsentwicklung. Als Speaker hinterfragt Geisler bestehende Denkmuster auf intelligente und humorvolle Art – und verbindet dabei modernste Erkenntnisse der Neurowissenschaften und der Epigenetik mit Leadership-Themen.

Quelle: HR Journal

 

Die Coronapandemie hat die Arbeitswelt verändert. Millionen Angestellte wurden 2020 ins Homeoffice geschickt, Prozesse wurden in Rekordzeit digitalisiert, neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit haben sich etabliert. Am 1. Juli 2021 endete für Unternehmen in Deutschland die Pflicht, Homeoffice anzubieten. Jetzt soll es für viele Beschäftigte zurück ins Büro gehen. Doch wie gelingt die Transformation? Die Basler AG aus Ahrensburg setzt auf ein Hybridmodell und das Büro als Begegnungsstätte.

Den 13. März 2020 wird Anja Sievers-Sack so schnell nicht vergessen. Sievers-Sack ist Head of Human Resources bei der Basler AG, die Komponenten für Computer-Vision-Anwendungen entwickelt. An diesem Freitag bildet sich bei Basler eine Corona-Taskforce aus Vorstand, Verantwortlichen verschiedener Bereiche, IT, Facility-Management, Betriebsrat und Betriebsarzt. „Es war klar: Wer kann, muss ins Homeoffice – und das möglichst schnell“, erinnert sich Sievers-Sack. Die Taskforce entwickelt einen Stufenplan, um die Mitarbeitenden, gestaffelt nach Risikogruppen, ins Homeoffice zu schicken. Schon kurze Zeit später arbeiteten etwa 70 Prozent der Belegschaft von zu Hause aus. Einzig Mitarbeitende der Produktion, die nicht daheim arbeiten können, waren noch vor Ort in Ahrensburg in Schleswig-Holstein. Komplett abgeschottet und mit neuem Schichtsystem, das keine Überlappungen mehr zwischen einzelnen Schichten erlaubt.

Der emotionale Klebstoff löst sich auf

Herbst 2021. Die Basler AG hat die Coronapandemie bislang gut gemeistert und konnte sogar weiterwachsen. Die Arbeit im Homeoffice funktioniert, digitale Workshops und Meetings haben sich schnell etabliert. „Wir hatten schon immer eine starke Unternehmenskultur, und die hat uns sehr gut durch diese Zeit geholfen. In Krisen wächst man über sich hinaus – und genauso war es bei uns“, sagt Sievers-Sack. Und dennoch: Nach eineinhalb Jahren Homeoffice beginnt sich etwas zu verändern. „Der emotionale Klebstoff, der uns die ganzen Monate zusammengehalten hat, löst sich langsam auf“, beschreibt Sievers-Sack es. Das erleben derzeit einige Unternehmen: Das Wirgefühl schwindet, der direkte Austausch und die persönlichen Gespräche fehlen. „Der Bezug zu den Menschen geht verloren. Darunter leidet am Ende auch die Innovationskraft eines Unternehmens“, ist sich Sievers-Sack sicher. Homeoffice als Dauerzustand ist für viele Unternehmen deshalb keine Lösung. Auch bei Basler will man die Mitarbeitenden wieder zurück ins Office holen – jedenfalls zeitweise.
Mitarbeitende fordern Flexibilität ein

Doch wie geht das? Wie sieht der neue Alltag im Büro jetzt aus? Viele Experten sind sich einig: Trotz Ende der Homeoffice-Pflicht wird es kein einfaches Zurück zur Tagesordnung wie vor der Pandemie geben. Das glaubt auch Anja Sievers-Sack. „Die Ansprüche der Mitarbeitenden haben sich durch die Pandemie verändert. Die letzten Monate haben gezeigt, dass vieles auch im Homeoffice möglich ist. Das müssen Unternehmen bei ihrer Back-to-Office-Strategie berücksichtigen und sich etwas einfallen lassen, um die Mitarbeitenden auch wieder für die Arbeit im Büro zu begeistern.“ Ein Zurück zur reinen Präsenzkultur sieht die Personalexpertin nicht. „Wir können das Homeoffice jetzt nicht einfach wieder abschaffen. Die Flexibilität wird von Mitarbeitenden und Neubewerbern eingefordert. Wer sich als familienbewusster Arbeitgeber positionieren und auch zukünftig die besten Talente für sich begeistern möchte, muss die Arbeit im Homeoffice als einen von mehreren Benefits anbieten.“

Das Büro als Begegnungsstätte

Basler setzt auf ein Modell, das die Arbeit vor Ort im Büro und Zeiten im Homeoffice kombiniert. „Wir wollen das Beste aus beiden Welten miteinander verbinden“, sagt Sievers-Sack. Zur Einführung gibt es wieder einen Stufenplan. Die Mitarbeitenden sollen zunächst 20 Prozent der Arbeitszeit wieder im Büro verbringen, perspektivisch soll das Hybridmodell aus 60 Prozent Büro und 40 Prozent Homeoffice bestehen. Das Büro soll dabei als Ort der Begegnung etabliert werden. „Einige Tätigkeiten gehen besser im Homeoffice. Das wollen wir weiter unterstützen“, sagt Sievers-Sack. „Doch manches geht eben auch besser im Büro. Hier findet echter Austausch statt, hier ist Platz für Kreativität, hier entstehen neue Ideen.“ Der Fokus liegt auf den persönlichen Begegnungen.

„WER ZUKÜNFTIG DIE BESTEN TALENTE FÜR SICH BEGEISTERN MÖCHTE, MUSS DIE ARBEIT IM HOMEOFFICE ALS EINEN VON MEHREREN BENEFITS ANBIETEN.“ (ANJA SIEVERS-SACK)

Geplant ist etwa ein neuer Anbau, in dem feste Schreibtische aufgelöst werden sollen. Stattdessen wird es Desksharing geben mit „Heimathäfen“ für jede Abteilung, dazu Projektecken, die Ruhe- und Besprechungsräume sollen weiter ausgebaut werden. „Hier werden wir neue Arbeitsformen ausprobieren und uns in enger Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitenden und dem Betriebsrat auf Lernreisen begeben. Bei der Planung der Bürowelten konnten unsere Mitarbeitenden ihre Erfahrungen aus der Pandemie sehr gut mit einbringen. Wir sehen das Bürogebäude zukünftig als soziale Begegnungsstätte, in der kollaborativ zusammengearbeitet werden kann, in dem es aber auch Bereiche gibt, in denen man vollkommen ungestört ist“, fasst Sievers-Sack es zusammen.

Raus aus der Komfortzone

Für die nötige Sicherheit der Mitarbeitenden ist gesorgt. Die Basler AG orientiert sich bei ihren Corona-Schutzmaßnahmen an den Auflagen des Bundes, stellt kostenlos Tests und Masken zur Verfügung. Auch die Technik steht. „Die IT-Abteilung ist ein enorm wichtiger Part unserer Back-to-Office-Strategie“, erzählt Sievers-Sack. Denn hybrides Arbeiten heißt eben auch, dass es nun zwei Orte geben muss, die technisch voll ausgestattet sind und zwischen denen die Mitarbeitenden unkompliziert wechseln können – das Büro und das Zuhause.
Anja Sievers-Sack von der Basler AG. Sie trägt eine schwarze Brille und blondes kurzes Haar und ist im Porträt zu sehen.

Nun gilt es, die Mitarbeitenden wieder für die Arbeit im Büro zu begeistern. „Wir wollen ihnen Lust aufs Büro machen. Die Mehrheit der Mitarbeitenden will im Rahmen eines hybriden Modells ins Gebäude zurück. Aber natürlich bedeutet das nach so einer langen Zeit für einige eine Umgewöhnung“, sagt Sievers-Sack. Eine Hürde für manche Angestellte ist der Arbeitsweg. „Die Arbeit im Homeoffice ist bequem, das verstehe ich“, sagt Sievers-Sack. „Man verliert Zeit, wenn man wieder einen Arbeitsweg hat. Wir versuchen daher zu verdeutlichen, was man bekommt, wenn man die Komfortzone Homeoffice verlässt. Wir betonen den Austausch, der im Büro möglich ist, und überlegen uns, was wir bieten können, was nur im Gebäude geht. Initiieren kleine Incentives, schaffen Anreize.“ Über das Intranet werden alle Mitarbeitenden auf dem Laufenden gehalten – etwa über Events, Aktionen in der Kantine oder was sonst so im Gebäude passiert oder neu ist. Die im März 2020 gegründete Corona-Taskforce begleitet die Rückkehr ins Büro. „Sie kann bei Unsicherheiten und Fragen angesprochen werden, hat auch eine eigene Seite im Intranet“, erklärt Sievers-Sack. Auch regelmäßige Videobotschaften vom Vorstand wird es weiterhin geben. „Transparenz und Aufklärung sind in diesen Zeiten wichtiger denn je.“
Führungskräfte in der Verantwortung

Das gilt auch für das hybride Arbeiten selbst. Wie funktionieren Meetings, bei denen einige vor Ort im Büro sind und andere zugeschaltet? Wird jeder gleich eingebunden werden? Das sind Fragen, die die Mitarbeitenden jetzt haben. „Hybrides Arbeiten braucht klare Regeln und muss geübt werden“, sagt Sievers-Sack. Sie sieht hier die Führungskräfte in der Verantwortung. „Es ist vor allem ihre Aufgabe, alle Mitarbeitenden abzuholen und einzubinden. Die Führungskräfte müssen Bedenken wahr- und ernst nehmen, aber eben auch die Erwartungen des Unternehmens klar an die Mitarbeitenden kommunizieren, die Vorteile des Zusammenkommens aufzeigen und dafür sorgen, dass hybrid für alle funktioniert und sich niemand außen vor oder abgehängt fühlt.“ Sie ist guter Dinge, dass das bei Basler funktioniert. Auch wegen der Erfahrungen, die alle in den letzten eineinhalb Jahren sammeln konnten. „Wir sehen die Bedenken unserer Angestellten als Herausforderung, aber nicht als echtes Problem.“

Als Unternehmen mutig agieren

Vor allem, weil die, die wieder ins Büro kommen, in der Regel begeistert sind. Von der Spontaneität, den kurzen Dienstwegen, dem persönlichen Austausch. „Wir haben nun schon häufiger gehört, dass jemand sagt: ,Ich wusste gar nicht mehr, wie schön das ist‘“, freut sich Sievers-Sack. „Unsere Erfahrung zeigt: Wer ein bis zwei Mal im Büro war, findet wieder Gefallen daran. Und es sind ja auch gar nicht alle zögerlich. Einige sehnen sich nach dieser langen Zeit im Homeoffice nach Präsenz. Vor allem die neuen Kolleginnen und Kollegen, die während der Pandemie eingestellt wurden und von Tag eins an im Homeoffice saßen. Die möchten jetzt endlich mal ihr Team persönlich kennenlernen.“ Sievers-Sack jedenfalls freut sich auf das Basler-Büro der Zukunft. „Corona war nicht nur schlecht. Durch die Pandemie haben sich viele Chancen für uns als Unternehmen ergeben. Wir haben uns geöffnet, unseren Horizont erweitert und sind mutiger geworden. Und das wollen wir auch bleiben!“

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Für die effiziente Einführung des virtuellen Zusammenarbeitens über Landesgrenzen hinweg sollten Arbeitgeber zentrale Faktoren berücksichtigen. Was sind die ersten Schritte?

Bedarfsanalyse

Anhand der im ersten Teil der Beitragsreihe dargestellten Überlegungen sollten Unternehmen zunächst eine Bedarfsanalyse anstellen. Was bezwecken wir mit dem Thema International Remote Working? Welche Rolle spielt International Remote Working für uns als Marke, auf dem Arbeitsmarkt, für unsere Mitarbeitende sowie die Bewerberinnen und Bewerber? Wie planen wir die Internationalisierung unserer Geschäftsentwicklung? Teil dieser Analyse kann eine Mitarbeiterbefragung sein. Häufig hat die Geschäftsführung (oder eine von dieser Eingesetzte Projektgruppe International Remote Working) keine genauen Vorstellungen davon, wie viel Flexibilisierung die Mitarbeitenden wollen. Auch eine Bestandaufnahme aktueller Anfragen der Mitarbeiter zu International Remote Working ist hilfreich.

Clustering

Weiter ist es wichtig, zwischen verschiedenen Formen von International Remote Working zu trennen, da administrativer Aufwand, Compliance-Risiken und Kosten unterschiedlich sind. Wie dabei geclustert wird, hängt vom Unternehmen ab. Eine sinnvolle Unterscheidung ist zum Beispiel die Einordnung in kurzfristige/temporäre und langfristige Konstellationen. Auf der einen Seite die tage-/wochenweise Verlängerung des Urlaubs zu Arbeitszwecken („workation“). Auf der anderen Seite das Einstellen von Mitarbeitenden im Ausland, die aus ihrem Heimatland für das deutsche Unternehmen arbeiten sollen. Zu den langfristigen Konstellationen zählt auch die Unternehmensorganisation mit globalen Rollen und länderübergreifenden Mehrfachfunktionen („globale Matrixorganisation“). Zum Clustering gehört auch, dass das Unternehmen sich darüber klar wird, welche Relevanz die einzelnen Gruppen für das Unternehmen haben. Viele Unternehmen starten bei der Umsetzung zunächst mit den Gruppen, die leichter umzusetzen sind und nehmen die komplexeren Gruppen in einem zweiten Schritt in Angriff.

Rechtliche Prüfung

International Remote Working berührt verschiedene Rechtsgebiete: Steuerrecht (Einkommen-/Lohnsteuer und Betriebsstätten/Verrechnungspreise), Sozialversicherung, Arbeits- und Aufenthaltsrecht sowie Datenschutz/Datensicherheit. Die Compliance-Risiken der einzelnen Fallgruppen unterscheiden sich erheblich. Ebenso macht es einen großen Unterschied, ob sich die Fälle innerhalb oder außerhalb Europas abspielen. Eine besondere Herausforderung stellt dabei dar, dass es zu International Remote Working zum Teil noch keine klaren Regelungen beziehungsweise keine einheitliche Praxis der Behörden gibt. Der sensibelste Compliance-Bereich für viele Unternehmen ist in diesem Zusammenhang die steuerliche Frage der Begründung von Betriebsstätten, also die Frage ob ein Arbeitnehmer beziehungsweise eine Arbeitnehmerin, der oder die bei einem Unternehmen in Land A angestellt ist und in Land B arbeitet, in diesem Land B eine Steuerpflicht für das Unternehmen aus Land A auslöst. Zwar gibt es hierzu Regelungen in Doppelbesteuerungsabkommen, nationale Gesetze sowie Grundsätze der OECD. Ob diese aber auch auf Homeoffice-Situationen uneingeschränkt anwendbar sind, ist höchst strittig und von Land zu Land unterschiedlich.

Administrativer Aufwand

Neben der Prüfung der rechtlichen Risiken müssen Unternehmen prüfen, welchen administrativen Aufwand die verschiedenen Fallkonstellationen von International Remote Working für sie bedeuten. Auch hier gibt es erhebliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Gruppen. Administrativer Aufwand kann zum Beispiel entstehen durch Lohnsteuerverpflichtungen und Registrierungspflichten im Ausland, rechtliche Prüfungen, das Tracking von Anwesenheitstagen in den betroffenen Ländern, und so weiter. Am Ende steht die Abwägung, ob das Unternehmen den administrativen Aufwand, insbesondere für die Vermeidung rechtlicher Risiken angesichts der Bedeutung bestimmter International Remote Working Konstellationen in Kauf nehmen will.

Umsetzung

Im Rahmen der Umsetzung sind verständliche Regelungen, ein gut strukturierter Genehmigungsprozess mit klaren Verantwortlichkeiten sowie die Kommunikation im Unternehmen entscheidend. Wichtig ist dabei, dass das Unternehmen zwei verschiedene Perspektiven im Blick behält. Zum einen muss es sicherstellen, dass einzelne Beschäftigte durch ihre International-Remote-Working-Tätigkeit keinen Risiken ausgesetzt ist. Dass zum Beispiel der Verbleib in der heimischen Sozialversicherung sichergestellt ist und das entsprechende Formular zum Nachweis bei den ausländischen Behörden beantragt ist. Oder dass die Mitarbeitenden durch ihre Tätigkeit im Ausland nicht steuerpflichtig werden.

Aus Sicht der Unternehmensführung ist wichtig, einen geeigneten Compliance-Management-Prozess aufzustellen, um den gesetzlichen Aufsichts- und Organisationspflichten gerecht zu werden. Bei Verstößen gegen diese Verpflichtung greift gemäß § 130 Gesetz über Ordnungswidrigkeiten (OWiG) eine persönliche Haftung der geschäftsführenden Organe. Daher ist dieser Aspekt der Umsetzung für die Unternehmensleitung von entscheidender Bedeutung. Die Verantwortlichkeit für die Umsetzung liegt häufig bei einer von der Unternehmensleitung eingesetzten Projektgruppe aus HR und den Compliance-Funktionen Steuer und Legal. Stakeholder-Management in Richtung der Unternehmensleitung ist dabei eine der wichtigsten (und häufig auch schwierigsten) Aufgaben.

So gelingt die Umstellung auf International Remote Working

Die Erfahrung der letzten Monate zeigt, dass es sinnvoll ist, das Thema abzuschichten und sich zunächst auf die Umsetzung von weniger aufwendigen oder für das Unternehmen besonders relevanter Formen von International Remote Working zu konzentrieren. Für eine solche Abwägung müssen sich Unternehmen über ihre strategischen Prioritäten im Klaren sein und diese gegen Machbarkeit, Compliance-Risiken und administrativen Aufwand abwägen. Versuchen sich Unternehmen ohne einen solchen langfristigen Plan an einer Umsetzung, so besteht das Risiko, dass sie die Organisation überfordern.

Über den Autor

Dr. Tobias Preising ist Partner Global Mobility Services bei der KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Er berät Kunden bei Lösungen auf dem Gebiet der Global Mobility in Bereichen wie unter anderem Mobility Tax, Social Security, Mobility Process Improvement und Organizational Change. Preising verfügt über mehr als 15 Jahre Beratungserfahrung und hat Kunden aus unterschiedlichen Branchen betreut, darunter aus solche aus der Automobilindustrie, Transport und Logistik sowie Financial und Professional Services mit beruflichen Stationen in Deutschland, China und der Schweiz.

 

Quelle: Humanressourcemanager

Arbeitgeber sollten sich jetzt überlegen, wie sie die Möglichkeiten virtueller Zusammenarbeit über Landesgrenzen hinweg strategisch für sich nutzen können.

Nach anderthalb Jahren pandemiebedingter Reisebeschränkungen haben viele Menschen dieses Jahr wieder die Möglichkeit wahrgenommen, in den Sommerurlaub zu reisen und im Ausland entspannte Tage zu genießen. Doch anders als in vorangegangenen Jahren haben dieses Mal viele Urlauber neben Badehose und Reiseführer auch den Firmenlaptop, Headset und die wichtigsten Unterlagen vom letzten Projekt im Gepäck. Der Trend zum virtuellen Zusammenarbeiten und damit verbunden die Vermischung von Arbeit und Privatleben, macht auch vor dem Urlaub nicht halt. Personalabteilungen werden überrannt von Anfragen ihrer Mitarbeitenden, die gerne Urlaub und Arbeit verbinden und vom Urlaubsort aus mobil arbeiten möchten. Die Tourismus- und Werbebranche hat hierfür den Begriff Workation geprägt und lockt mit dem Versprechen „Arbeiten, wo andere Urlaub machen“ oder „Netzwerken mit Gleichgesinnten unter Palmen“. Das ist aber nur ein Teilaspekt von International Remote Working – dem mobilen, virtuellen Zusammenarbeiten über Landesgrenzen hinweg. Innovative Unternehmen sind bereits einen Schritt weiter gegangen und haben medienwirksam angekündigt, ihren Mitarbeitenden zukünftig volle Flexibilität bei der Wahl ihres Arbeitsortes zu gewähren. Alle Beschäftigten soll arbeiten können, von wo sie wollen. Was zählt, ist allein das Ergebnis.

Zwischen Workation, dem kurzfristigen Verlängern von Urlaub um ein paar Arbeitstage, und völliger Freiheit in der – auch dauerhaften – Wahl des Arbeitsortes liegen allerdings Welten. Mit den technischen Möglichkeiten des virtuellen Zusammenarbeitens durch Skype, Microsoft Teams und ähnlichen Programmen und der Erkenntnis, das Arbeiten im Homeoffice in vieler Hinsicht besser funktioniert als gedacht, hat sich die Büchse der Pandora geöffnet. Gleichzeitig hat sich in kürzester Zeit bei Beschäftigten der Anspruch entwickelt, dass ein guter Arbeitgeber ihnen eine gewisse Flexibilität bieten muss. Unternehmen müssen sich daher jetzt überlegen, wie sie diese Möglichkeiten strategisch für sich nutzen wollen und wieviel Flexibilität sie wollen und brauchen.

Welche Überlegungen stehen für Arbeitgeber am Anfang?

Am Anfang steht die strategische Überlegung, was das Unternehmen mit der Flexibilität erreichen will. Die Frage nach dem Warum. Hier spielen unterschiedliche Aspekte eine Rolle spielen:

Employer Attractiveness: Immer mehr fordern gerade jüngere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Möglichkeiten zum flexiblen internationalen Arbeiten ein. International Remote Working gibt die Möglichkeit, das starre traditionelle Korsett von Entsendungen und Projekteinsätzen zu verlassen und die persönliche Lebensplanung mit internationalem Arbeiten zu verbinden. Bedürfnisse des Lebenspartners beziehungsweise der Lebenspartnerin lassen sich dabei ebenso berücksichtigen, wie familiäre Bindungen im Ausland. Von einem attraktiven Arbeitgeber erwarten viele Beschäftigten heute, dass er ihnen die Möglichkeit gibt, den Ort des Arbeitsplatzes diesen privaten Bedürfnissen anzupassen. Gerade in Branchen, in denen der Kampf um die besten Talente bereits entbrannt ist, sind Arbeitgeber hier im Zugzwang.

Fachkräftemangel, Kosten und Unternehmenskultur sind zentrale Faktoren

Fachkräftemangel

Für viele Unternehmen kann International Remote Working eine Antwort auf den Fachkräftemangel im heimischen Arbeitsmarkt sein. Interessant ist dies nicht nur für große international aufgestellte Unternehmen, sondern gerade auch für den Mittelstand oder Familienunternehmen. Viele hatten der Vergangenheit zunehmende Schwierigkeiten, auf dem lokalen Markt passende Talente zu finden. Talente aus anderen Ländern waren häufig nicht bereit, eine Stelle zum Beispiel im Ruhrgebiet, der Schwäbischen Alb oder in Niederbayern anzutreten. Selbst deutsche Großstädte wie Hamburg, Köln oder München haben es schwer im Vergleich zu Barcelona, London oder Paris. International Remote Working gibt Unternehmen die Möglichkeit, Talente an ihrem Wohnsitz im Ausland anzuwerben und sie dann von dort für sich arbeiten zu lassen. Ein IT-Experte aus London muss nicht vor Ort in Regensburg leben, um für den dort ansässigen Arbeitgeber zu arbeiten. Längst sind internationale Teams, die überwiegend virtuell zusammenarbeiten, in vielen Unternehmen weit verbreitet.

Kosten

Unternehmen haben erkannt, dass es deutlich günstiger ist, die Arbeit zu den Mitarbeitenden kommen zu lassen, als Mitarbeitende zu ihren Jobs zu bewegen. Durch den fast vollständigen Wegfall von Dienstreisen und neuen internationalen Entsendungen sind die damit verbundenen Kostenblöcke in der Bilanz vieler Unternehmen in den letzten anderthalb Jahren drastisch gesunken. Anstatt Mitarbeitende auf Dienstreisen oder Kurzeinsätze in andere Länder zu schicken, setzen Unternehmen darauf, diese Tätigkeiten soweit wie möglich virtuell zu gestalten. Dies ist branchenabhängig in unterschiedlichem Maße möglich. Das Einsparpotential ebenso wie der Effizienzgewinn sind jedoch enorm. Gleichzeitig spielt hier der Nachhaltigkeitsgedanke eine große Rolle. Für Beschäftigte ebenso wie für Kunden spielt die Ökobilanz von Unternehmen eine immer größere Rolle. Der Verzicht auf Dienstreisen, Projekteinsätze, selbst auf Entsendungen zugunsten von International Remote Working wirkt sich auf die Ökobilanz ebenso positiv aus, wie auf die Kosten.

Unternehmenskultur

Neben diesen Fragen spielt die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle. In Deutschland ist die Präsenz- und Officekultur noch stärker ausgeprägt als in anderen Ländern. Am Thema Homeoffice scheiden sich die Geister. Die Diskussionen hierzu wurden in deutschen Unternehmen vor der weltweiten Covid-19-Diskussion erbittert geführt, mit Argumenten, die häufig mehr ideologisch als sachlich geprägt waren. Zwar nutzen jetzt, wo die allgemeine Pflicht zum Homeoffice aufgehoben ist, viele Unternehmen die guten Erfahrungen der letzten 1,5 Jahre und planen für die Zukunft hybride Arbeitsmodelle mit einer Kombination aus Anwesenheit und Homeoffice. Andere Unternehmen jedoch kehren zum Anwesenheitsmodell zurück und wollen Homeoffice auch in Zukunft nur in Ausnahmesituationen oder für bestimmte Mitarbeitergruppen gewähren. Wenn aber im Unternehmen bereits virtuelles Arbeiten aus dem deutschen Homeoffice kritisch gesehen wird, dann wird es für das Unternehmen umso schwerer werden, eine Strategie und Regelungen für International Remote Working aufzustellen. Momentan versuchen hier viele Unternehmen, den zweiten Schritt vor dem ersten zu tun.

Strategische Vorteile aus genauer Analyse ableiten

International Remote Working ist ein neues, vielschichtiges Thema mit enormer strategischer Bedeutung für Unternehmen. Wichtig ist, dass Unternehmen sich zunächst genau überlegen, in welcher Form sie International Remote Working nutzen wollen, wieviel Flexibilisierung die Organisation verträgt und das Business braucht, um sich international zu entwickeln, und was Beschäftige sowie Bewerberinnen und Bewerber von einem attraktiven Arbeitgeber erwarten. Hierzu gibt es innerhalb des Unternehmens häufig konträre Ansichten. HR legt den Fokus zum Beispiel auf Employer Attractiveness, für die Compliance-Funktionen steht die Vermeidung von Risiken und Minimierung des administrativen Aufwands im Mittelpunkt und für das Business ist oft der kurzfristige unternehmerische Erfolg ausschlaggebend. Hier ist es wichtig, alle Stakeholder von Anfang an in Planung und Umsetzung einzubeziehen und offen zu kommunizieren. So kann International Remote Working zu einem strategischen Vorteil für Unternehmen werden.

Im zweiten Teil der Beitragsserie erfahren Sie, wie die Umstellung auf International Remote Working gelingt und was dabei zu beachten ist.

Über den Autor

Dr. Tobias Preising ist Partner Global Mobility Services bei der KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Er berät Kunden bei Lösungen auf dem Gebiet der Global Mobility in Bereichen wie unter anderem Mobility Tax, Social Security, Mobility Process Improvement und Organizational Change. Preising verfügt über mehr als 15 Jahre Beratungserfahrung und hat Kunden aus unterschiedlichen Branchen betreut, darunter aus solche aus der Automobilindustrie, Transport und Logistik sowie Financial und Professional Services mit beruflichen Stationen in Deutschland, China und der Schweiz.

Quelle: Humanressourcemanager

Wie wird die zukünftige Arbeitsrealität aussehen? Thomas Kessler von Locatee hat sich führende Unternehmen angesehen und sechs Strategien abgeleitet.

Getyourguide, Apple, Facebook, SAP: Sowohl die deutsche- als auch die internationale Medienlandschaft füllt sich mit Berichten über die Strategien großer Unternehmen für den zukunftsgerichteten Umgang mit der Arbeitswelt. Zwischen strikten Vorgaben und einem großen Freiraum für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeigt sich vor allem eines: Jede Strategie ist verknüpft mit dem eigenen Purpose und der eigenen Vision des jeweiligen Unternehmens. Wie gehen Unternehmen nun vor? Locatee hat sich die führenden Unternehmen angesehen und sechs Strategien abgeleitet.

1. Investieren in Technologie

Diese Strategie, die auf Investitionen in neue Technologien und virtuelle Umgebungen vertraut, zielt darauf ab, die Schnittstellen zwischen der physischen und der digitalen Arbeitserfahrung stärker zu verzahnen. Laut einer Studie von Advanced, einem britischen IT-Dienstleister, gehen derzeit knapp 77 Prozent der befragten Entscheidungsträger davon aus, dass die Pandemie eine permanente Digital-first-Einstellung hervorrufen wird.*

Bereits jetzt lässt sich beobachten, wie Tools, die Feedback, Zusammenarbeit und Kollaboration abdecken, aber auch administrative HR-Prozesse, wie Dokumente, Leistung und Entwicklung abbilden, deutlich beliebter werden. Um die physische Distanz und “Zoom Fatigue” zu überwinden, investieren Unternehmen zudem vermehrt in Virtual Reality als Teil der hybriden Arbeitsstrategie. PwC plant damit, digitale Meetings zu optimieren und die Bank of America prüft, wie sich mit dieser Technologie Kundentrainings abdecken lassen. In der Tat lassen wissenschaftliche Studien vermuten, dass virtuelle Umgebungen eine ähnliche Wirkung haben wie physische Umgebungen. Das heißt, dass bestimmte Arbeitsszenarien aus der Ferne simuliert werden können.

Im Gegensatz zu den britischen oder amerikanischen Nachbarn halten sich deutsche Arbeitskräfte im Umgang mit Technologien aber noch zurück, wie eine Umfrage von Locatee und YouGov zeigt.** Auf die Frage, welche technischen Hilfsmittel oder Geräte für wichtig gehalten werden, um die Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter zu schützen, sprachen sich nur 28 Prozent der befragten Büromitarbeiterinnen / -mitarbeiter dafür aus, dass digitale Besprechungsräume eine Lösung sein könnten. Die niedrige Zahl lässt vermuten, dass generell eine geringe Vertrautheit mit neuen Technologien besteht.

Da Hybridarbeit ein fester Teil vieler Arbeitsrealitäten wird, dürfen Unternehmen nicht aufhören zu prüfen, wie sich weiter in Technologien investieren lässt. Zum Beispiel um zu verhindern, dass sich Remote-Kollegen durch einen Videocall nicht integriert oder gehört fühlen, während andere Menschen physisch anwesend sind. Anstelle eines großen Flachbildschirms an der Wand können hier zum Beispiel smarte Kameras helfen, die die Teilnehmer auch in Videoboxen darstellen, damit alle gesehen werden können. Auch können immersive Präsentationen eine Möglichkeit sein. Hier wird nicht der Bildschirm geteilt, sondern der Moderator steht wie ein Nachrichtensprecher vor der Präsentation. Hier werden sich in den kommenden Monaten noch weitere Beispiele entfalten. Sie allesamt können dabei helfen, Gleichberechtigung und Sichtbarkeit am Arbeitsplatz – auch von zu Hause aus – zu fördern.

2. Die Rückkehr ermöglichen

Diese entschlossenen Rückkehrer (Resolute Returners) glauben, dass der beste Weg, um die Unternehmenskultur, Innovation sowie das Lernen und die Produktivität zu verbessern, die Rückkehr aller Teams in das Büro ist. Für diese Unternehmen hat Fernarbeit zu viele Nebenwirkungen, die sich nicht dauerhaft in die Arbeitsplatzstrategie involvieren lassen. Zwar müsse das physische Büro auch neu gedacht und geplant werden, aber es bleibt der wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg.

Derzeit sind vor allem große Finanzkonzerne führend in dem Bestreben, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro zu bringen, zum Beispiel Barclays oder Goldman Sachs. Auch Techunternehmen wie Apple oder das Reisebuchungsunternehmen Getyourguide haben ein vollständiges Homeoffice abgelehnt. Verbunden ist diese Entscheidung stets mit dem Bezug auf die eigene Mission, die einen direkten Austausch vor Ort voraussetzt. Laut der bereits genannten YouGov-Umfrage stimmen Büromitarbeiterinnen / -mitarbeiter dem sogar zu und benennen negative Auswirkungen auf das soziale Miteinander mit den Kollegen (33 Prozent) und weniger effektive Kommunikation innerhalb und zwischen Teams (30 Prozent) als größte Nachteile des Homeoffice.

Allerdings gaben auch 56 Prozent aller Befragten an, dass sie selbst entscheiden möchten, ob sie in das Büro kommen. Die Auswirkungen einer strikten Präsenzpflicht kann aber auch deutlich negative Auswirkungen auf die Belegschaft haben. So ziehen laut Medienberichten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Apple bereits eine Kündigung in Erwägung, da sie keine Entscheidungsfreiheit und Flexibilität genießen. Strenge Vorgaben der Unternehmensführung könnten also sowohl aktive Teammitglieder als auch Bewerberinnen / Bewerber vom Unternehmen abschrecken.

3. Daten analysieren

Neue Situationen erfordern oft die Erhebung von konkreten Daten, um eine klare Ausgangslage für Entscheidungen zu haben. In einer Zeit, in der ein Großteil der Mitarbeitenden nicht vom Büro aus arbeitet und das Büro weitestgehend leer steht, ist dies mehr als plausibel für die nächsten datengetriebenen Schritte. Dies ist nicht nur für klassische Office Companies – wie zum Beispiel LinkedIn – wichtig, sondern auch für Unternehmen mit großem und durch die Pandemie wechselhaftem Kundenkontakt – wie zum Beispiel British Airways.

Beide Unternehmen haben durch interne Programme begonnen, Daten zu sammeln und auszuwerten. Dank der Datenanalysen lassen sich viele Fragen beantworten: Wie werden Räume genutzt? Ergibt der Meeting-Raum Sinn? Wie viel Fläche brauchen wir wirklich? An welchen Tagen ist das Büro besonders beliebt? An welchen nicht? Wo sitzen zu viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf einmal und wo gäbe es noch Platz? Wo müssen wir beleuchten, heizen und Equipment bereitstellen? Wie können wir Energie und Ressourcen sparen? Welche Flächen müssen wir neu denken?

Eine erhebliche Hürde liegt derzeit jedoch noch im fehlenden Vertrauen. Wenn Unternehmen Sensoren, künstliche Intelligenz und maschinelle Lernsysteme einführen, werden schnell Bedenken hinsichtlich Datenschutz oder einer möglichen Überwachung laut. Dennoch spielt der Mensch nach wie vor die entscheidende Rolle in einem System, das auf Daten vertraut. Denn erst wenn diese mit den individuellen Wünschen und Bedürfnissen abgeglichen werden, lassen sich wirklich zukunftsträchtige Weichen stellen.

4. Räume überdenken

Durch das erhöhte Bedürfnis nach Sicherheit und Hygiene, ergibt sich für viele Unternehmen die Chance und auch die Pflicht, die eigenen Räume zu überdenken. In vielen Fällen ist der wichtigste Hauptimpuls, den CO2-Fußabdruck und die Immobilienkosten zu senken. Swiss Re, zum Beispiel, hat sich aktiv dazu entschlossen, das Portfolio um zehn Prozent zu reduzieren, da es nicht genutzt wird. Dadurch sparen sich auch Kosten für Equipment, Klimatisierung, Reinigung und Beleuchtung. Andere überlegen aber auch, wie sich ein dynamisches, teamorientiertes Umfeld schaffen lässt. Das Mineralölunternehmen BP schließt laut Medienberichten sogar sein einstiges Hauptquartier in London, um sich stärker auf Homeoffice einstellen zu können.

Die Räume zu überdenken, scheint in Deutschland noch eine der größten Herausforderungen für die Führungsteams zu sein. Laut der Umfrage von Locatee und YouGov wurden in 41 Prozent aller deutschen Büros noch keine Schritte ergriffen, um die Verbesserung der Arbeitsplatzqualität zu fördern. Die größte Herausforderung liegt hier noch immer in der verfügbaren Datenlage beziehungsweise der fehlenden Erhebung. Wer seine Räume überdenken will, muss verstehen, wo die Auslastung der Arbeitsbereiche stattfindet, warum manche Bereiche nicht genutzt werden und wo dadurch Potentiale entstehen. Wenn es darum geht, den Arbeitsplatz neu zu denken, müssen Arbeitgeber allerdings genau definieren, welche Aufgaben darin eigentlich erfüllt werden sollen. Erst wenn sie das wissen, können sie anschließend erfahren, was ihre Mitarbeitenden dafür brauchen. Erst dann können neu gedachte Räume beide Seiten ineinander vereinen.

5. Wohlbefinden als Faktor etablieren

Im Zuge der Pandemie stellen Unternehmen das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter in den Fokus und handeln mit größtmöglicher Empathie. Dafür haben viele eine “mitfühlenden Führung“ etabliert, um ein offenes Ohr und Verständnis für die Arbeitskräfte zu haben, wo auch immer sie tätig sind. Mental-Health-Programme, flexibles Reagieren auf persönliche Situationen oder Therapieangebote werden auch in Deutschland diskutiert und finden bereits in vielen Unternehmen Einzug. Das kanadische Unternehmen Shopify hat seinen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern mit einem Geldbetrag zum Beispiel die freie und individuelle Gestaltung ihres Homeoffices ermöglicht, um sich den neuen Herausforderungen bestmöglich zu stellen.*** Auch haben Unternehmen vermehrt freie Tage – LinkedIn zum Beispiel eine Woche am Stück – als Urlaub angeboten, um einen privaten Ausgleich zu ermöglichen.

Tatsächlich wünschten sich 28 Prozent der YouGov-Befragten auch mehr Urlaub, als nach Aspekten gefragt wurde, die zur Büroarbeit ermutigen würden. Angebote zur Mental-Health-Unterstützung wählten nur neun Prozent der Befragten. Es bleibt jedoch offen, wie stark Unternehmen nach der Pandemie weiterhin einen Fokus auf Mental Health legen werden. Wer weiterhin auf Homeoffice vertraut, sollte dies aber nicht außer Acht lassen. 27 Prozent der Befragten geben an, dass (permanentes) Homeoffice die Stimmung und die Gesundheit negativ beeinflusst.

6. Freiheiten und Optionen schaffen

In Deutschland haben laut der Umfrage von YouGov und Locatee nur 19 Prozent der Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer die volle Freiheit zu entscheiden, von wo aus sie arbeiten möchten. Das Work-from-Anywhere-Modell (WFA-Modell) gibt allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die volle Flexibilität und stärkt das Vertrauen der Führungskräfte. Indem ein Unternehmen verschiedene Szenarien schafft, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre persönlichen Vorlieben anwenden können, entsteht ein Umfeld, in dem jeder so arbeiten kann, wie er oder sie es möchte. In diesem Modell sind Büro und Homeoffice nur zwei Kanäle, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wählen können und die je nach Möglichkeit von Satellitenbüros, Aus- und Weiterbildungsstandorte oder Spezialistenstandorte komplementiert werden.

Der schwedische Musikstreamingdienst Spotify ist ein Beispiel für die umfassende Nutzung einer Omni-Channel-Strategie, bei der verschiedene Kanäle genutzt werden können. Gleichzeitig optimiert das Unternehmen aber auch seine Büroräume und schafft neue Orte des Begegnens. Das Softwareunternehmen Salesforce hingegen bietet drei frei wählbare Modelle an: flex, fully remote und officebased.

Es gibt keine Universallösung

 

Diese Grundsteine für zukunftsreiche Arbeitsplatzstrategien zeigen sehr gut, wie unterschiedlich Unternehmen mit der Weichenstellung der zukünftigen Büroarbeit umgehen. Natürlich kann es auch vorkommen, dass ein Unternehmen zwei Strategien verknüpft und daraus erneut einen eigenen Weg beschreitet. Unabhängig davon, welchen Weg ein Unternehmen letztlich wählt, gilt es, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schützen, zu fördern und ihnen wirklich zuzuhören. Nur so lassen sich auch neue Talente gewinnen und das Unternehmen weiterentwickeln. Die Umfrage unter Büroangestellten zeigt nämlich auch sehr eindrucksvoll, wie unterschiedlich wichtig das Büro in der Zukunft betrachtet wird. Nur wer eine integrierende Arbeitsplatzstrategie aufstellt und kohärent verfolgt, kann die Zukunft des Arbeitens prägen.

Anmerkungen:

*Quelle: The Annual Business Software Trends Report 2020/21 highlights, 2020. Advanced.
** Die verwendeten Daten beruhen auf einer Online-Umfrage der YouGov Deutschland GmbH, an der 2055 Personen zwischen dem 22. und dem 24.06.2021 teilnahmen. Die Ergebnisse wurden gewichtet und sind repräsentativ für die deutsche Bevölkerung ab 18 Jahren.
*** Amy Spurling, Benefits Pro, The cost of remote work: Who’s paying?, 30.08.2021.

Über den Autor

Thomas Kessler ist Mitgründer und CEO von Locatee, der führenden Workplace Analytics Plattform im Corporate Real Estate Sektor. Gemeinsam mit dem CTO Benedikt Köppel hat er Locatee im Jahr 2014 gegründet. Vor der Firmengründung in verschiedenen Unternehmen gearbeitet, so auch bei der Schweizer Grossbank Credit Suisse. Dort sammelte er erste Erfahrungen mit «Smart Working Environments» und erkannte dabei das ungenutzte Potenzial moderner Arbeitsplatzkonzepte, was zur Unternehmensgründung von Locatee führte.

Quelle: hr journal

 

Der Fachkräftemangel stellt nicht nur den Mittelstand vor Herausforderungen. Wer auf Arbeitsmodelle unabhängig von Ort und Zeit setzt, kann auf einen größeren Pool an Talenten zugreifen – und sie binden. Damit das flexible Zusammenarbeiten gelingt, müssen Unternehmen einiges beachten.

„Remote-freundlich: Unser Büro liegt im Herzen des Prenzlauer Bergs. Ob Du es nutzt oder nicht, liegt ganz bei Dir“, heißt es auf der Karriereseite der Vorsorgeplattform Afilio. Flexible Arbeitszeiten und Homeoffice ist bei dem Start-up aus Berlin nicht erst seit Corona ganz tief verankert. Doch mehr noch: Das Unternehmen beginnt gerade, einzelne Stellen völlig ortsunabhängig auszuschreiben: „Im Vergleich zu vorherigen Ausschreibungen für genau diese Position erhielten wir nicht nur ein Vielfaches an Bewerbungen: Wir hatten vor allem deutlich besser qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten. Die Möglichkeit, auch aus anderen Teilen Deutschlands flexibel von zu Hause aus für Afilio zu arbeiten, erweitert das Feld an richtig guten Bewerberinnen und Bewerbern für uns enorm“, sagt Gründer Philip Harms.

Mitarbeiter wünschen sich Flexibilität – wer sie bietet, bekommt die Talente

In Zeiten des Fachkräftemangels empfiehlt es sich, auf flexible Arbeitsmodelle zu setzen, denn orts- und zeitunabhängiges Arbeiten steht mit ganz oben auf deren Wunschzettel: In einer repräsentativen Umfrage des Jobportals Indeed gaben drei Viertel an, flexible Arbeitszeiten oder Arbeitsorte für wichtig zu halten – doch nur 30 Prozent der Befragten hatten tatsächlich die Möglichkeit von Vertrauensarbeitszeit und -ort. Ein Potenzial, das es nun auszuschöpfen gilt, besonders für Unternehmen mit Standortnachteilen oder besonders hart umkämpften Fachkräften.

Auch das ifo Institut sagt: „Außerdem könnte die Beseitigung der räumlichen Entfernung als limitierender Faktor das Matching von Jobsuchenden und Arbeitgebern verbessern, also die Chance des Zueinanderfindens steigern.“ Darauf sind Unternehmen angewiesen, wenn sie in den nächsten Jahren die besten Fachkräfte gewinnen wollen: Laut einer Studie, die unter anderem der Bundesverband der Volks- und Raiffeisenbanken in Auftrag gab, bereitet der Fachkräftemangel im Juni 2021 rund 73 Prozent der Mittelständler Probleme – sechs Monate zuvor waren es noch 67 Prozent. Bezeichnend: Der Wert ist um die zehn Prozent höher als jener bei der Frage nach Befürchtungen vor wirtschaftlichen Folgen der Coronakrise.

Fachkräfte können jetzt von überallher kommen

Auch Jan Ollig sieht für Unternehmen eine riesige Chance darin, nach der Pandemie flexibles Arbeiten anzubieten: „Durch Corona hat das Ganze einen massiven temporären Schub bekommen, die Leute wollen weiter so arbeiten und nicht zu hundert Prozent zurück ins Büro“, sagt der Gründer und Geschäftsführer der Jobplattform New Work Life. Zusammen mit seiner Partnerin hat er diese im Jahr 2019 gegründet, da beide nach einem remote Job in Festanstellung gesucht haben. Doch außer internationalen Börsen fanden sie nichts – und für US-Arbeitgeber zu arbeiten, war wegen fehlender Sozial- und Rentenversicherungsleistungen unattraktiv.

Mittlerweile hat sich das Blatt gewendet: Aktuell bieten verschiedene deutsche Unternehmen insgesamt etwas mehr als 1.000 remote Jobs auf der Plattform an, und seit Beginn der Pandemie ist der Traffic um 130 Prozent gestiegen. „Talente können nun von überallher kommen“, sagt Ollig. „Viele gut qualifizierte Fachkräfte sitzen in Berlin. Also war es für ein Tech-Unternehmen in Buxtehude früher so: Ich kann die guten Leute in der Nähe holen, muss aber für alle anderen Positionen B-Lösungen nehmen. Heute kann ich alle Stellen mit Eins-a-Leuten besetzen, auch wenn die nicht aus Berlin wegwollen.“

Auch viele Leute mit Kindern, die in Teilzeit arbeiten wollen, könnten den Unternehmen dadurch künftig wieder zur Verfügung stehen: „Sie wollen vier Stunden arbeiten, kamen aber mit der Hin- und Rückfahrt auf fünf bis sechs Stunden, das war vielen zu stressig“, sagt Jan Ollig. „Das ist ein großes Potenzial, das da für den Arbeitsmarkt schlummert.“ Bei den Unternehmen, die er neben der Jobbörse auch zum Thema Remote berät, stellt er oft noch eine diffuse Angst fest, vor allem vor dem vermeintlichen Kontrollverlust.

Remote Work sorgt auch für Mitarbeiterbindung

Diese diffuse Angst ist Anja Schirwinski vollkommen fremd. Sie ist Mitgründerin und -geschäftsführerin von undpaul“, einer Agentur für Publishing-Plattformen und Content-Marketing. Seit der Gründung 2010 arbeitet das Unternehmen ausschließlich remote. Der Grund: Die Mitarbeiter entwickeln Webseiten mit dem Content-Management-System Drupal. „Das war nicht so verbreitet, es gab schlicht nicht so viele Entwickler, die das konnten. Ein paar von uns waren und sind in Hannover – aber die Leute, die sich damit auskennen, wohnen nicht in Hannover und wollen auch nicht in Hannover wohnen. Wie soll ich sonst zehn Spezialisten finden?“
Aktuell sitzen sie über Deutschland verteilt – der südlichste in Rosenheim, der nördlichste in Ganderkesee bei Bremen. Mit dem Modell nach außen gehen und Leute anwerben könnte Schirwinski, muss sie aber nicht. Das Remote-Modell, das zusätzlich noch flexible Arbeitseinteilung – morgens den Einkauf erledigen und eine Runde schwimmen, dafür abends arbeiten – bietet, hat nämlich noch einen weiteren großen Vorteil: Mitarbeiterbindung. Bei undpaul gibt es kaum Fluktuation.

Auch ein höheres Gehalt, das wohl vielen der IT-Experten bei anderen Unternehmen winken könnte, bereitet der Geschäftsführerin von undpaul keine Sorgen: „Wir bezahlen sicher nicht so gut, wie die Leute anderswo bezahlt werden würden, aber für viele ist remote, aber vor allem einfach die flexible Arbeitszeit der entscheidende Punkt“, sagt Anja Schirwinski. Sie stelle einfach fest, dass die Lebensqualität für immer mehr Leute in der Prioritätenliste vor dem Gehalt angesiedelt ist: „Wenn du wohnen kannst, wo du willst, und es muss nicht in der teuren Großstadt sein, oder wenn du kein Auto brauchst, dann kannst du auch weniger verdienen“, sagt sie. Den Vätern im Team sei es beispielsweise wichtig, durch das flexible Arbeitsmodell mehr mit den Kindern machen zu können als der Durchschnitt: zwischen den Terminen zum Babyschwimmen zu gehen oder die Kinder von der Schule abzuholen.

Neue Führung ist gefragt

Bei all den Vorteilen von flexiblen Arbeitsmodellen und Remote Work ist jedoch ein weiterer Aspekt wichtig, damit es funktioniert und die Mitarbeiter wirklich langfristig bleiben: Next Leadership. Also neue Führung, die Kontrolle abgibt. Anja Schirwinski sagt: „Man braucht Vertrauen zu den Leuten, aber wir stehen ja im regen Austausch, auch wenn wir uns nicht sehen. Wir haben jeden Morgen Dailys zu Projekten und besprechen einmal in der Woche Highlights und Lowlights. Wenn jemand erreichbar ist und seine Arbeit schafft, ist alles okay.“ Sie sagt sogar: „Man muss sich nie persönlich begegnet sein, um erfolgreich zusammenzuarbeiten.“

Wer sich Sorgen macht, dass Mitarbeiter im Homeoffice nichts arbeiten, hat laut Jan Ollig von New Work Life ein viel grundsätzlicheres Problem: „Wenn der Job so ausgelegt ist, dass ich während der Arbeitszeit lieber Netflix schaue, dann läuft da sowieso irgendwas falsch. Alle anderen sollten sich eher Sorgen machen, ob die Mitarbeiter nicht zu viel arbeiten“, sagt er.

Flexible Arbeitsmodelle: Kommunikation muss expliziter werden

Auch bei der Vorsorgeplattform Afilio hat man mit remote arbeitenden Kollegen und völlig flexibler Arbeitseinteilung nur gute Erfahrungen gemacht. Alexandra Lechner, die bei Afilio für den Bereich People & Culture zuständig ist, sagt: „Der Schlüssel ist die Kommunikation. Die muss man bewusster angehen und expliziter und häufiger kommunizieren. Denn ungeschriebene Teamregeln, die man früher einfach so mitbekommen hat, kann man nicht mehr spüren.“

Jede Woche Montagmorgen ein „Stand-up-Meeting“ (Treffen im Stehen, zur effizienten Kommunikation über anliegende Aufgaben), am Mittwochnachmittag eine Breakout-Session (ein Teil einer größeren Gruppe oder Abteilung trifft sich virtuell, um einen konkreten Aspekt eines Themas zu bearbeiten) und ein Donut Coffee Chat bei Slack (ein Bot organisiert digitale Treffen zwischen Teammitgliedern) sind nur ein paar der Elemente, die sie dafür einsetzt. Und manchmal, sagt sie, bringen Homeoffice und Remote Work uns einen Vorteil und eine Nähe, die wir im Büro nie erreichen würden: „Auch der Chef trägt mal Freizeitkleidung, auch bei ihm läuft mal das Kind durchs Bild, oder er nimmt den Anruf auf dem Weg zum Einkaufen an. Er ist auch nur ein Mensch.“

New Work im eigenen Unternehmen - Die Frage nach dem Warum

„Jedes Unternehmen muss sich fragen: Was oder wen will ich haben?“, sagt Jan Ollig von New Work Life. Nach der Motivation für das jeweilige Arbeitsmodell zu fragen, sei zentral. „Warum will der Mitarbeiter remote arbeiten? Will er im Winter mal fünf Monate auf Gran Canaria arbeiten oder ein halbes Jahr auf Weltreise gehen?“ Während Ersteres meist kein Problem darstellt, kann Zweiteres mit Reisezeiten und Zeitverschiebung recht stressig für das Unternehmen werden. Genauso müsse man aber nach der Motivation fragen, wenn Leute gern wieder ausschließlich ins Büro wollen: „Es kann um kreative Zusammenarbeit mit Kollegen gehen, aber auch um Klatsch und Tratsch – also Anwesenheit zu zeigen, während aber nichts Produktives geleistet wird“, sagt Ollig.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

Braucht die Wirtschaft eine neue Führung und agilere Unternehmen? Ja, ist Heike Bruch, Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Leadership an der Universität St. Gallen, überzeugt. Im Gespräch erklärt sie, weshalb Firmen aber oftmals scheitern, wenn sie Neues ausprobieren.

Frau Bruch, Sie forschen zu New-Work-Themen wie Selbstführung, flexibles Arbeiten und agile Organisationen. Warum braucht es neue Führungs- und Unternehmensformen?

Es gibt zwei Trends, die New Work unausweichlich machen. Erstens hat die Geschwindigkeit in allen Bereichen der Arbeit und der Geschäftswelt stark zugenommen, getrieben durch die digitale Transformation. Geschäftsmodelle sollten innovativer und schneller werden. Zweitens ist da auch der demografische Wandel, der Arbeitgeber zwingt, für jüngere Generationen attraktiver zu werden. Beide Trends führen dazu, dass Unternehmen den Mitarbeitenden viel mehr Flexibilität und Verantwortung einräumen sollten. Sie sind gefordert, Spielräume zu bieten, um innovativ zu sein. Gefragt sind netzwerkartige Strukturen. Teams werden für gewisse Aufgaben gebildet; wenn diese erfüllt sind, lösen sie sich wieder auf und formieren sich neu.

Aber in der Mehrheit der Fälle versagen die neuen Organisationsformen.

New Work funktioniert nur, wenn Unternehmen die richtige Führung und Kultur haben. Darunter verstehe ich Führung, die die Sinnhaftigkeit einer Arbeit oder einer Firma ins Zentrum stellt, die den Menschen inspiriert und die Richtung vorgibt, damit Angestellte eigenständig arbeiten können. Das braucht sehr viel Vertrauen, wie wir während der Pandemie erlebt haben. Wo Vertrauen da war, haben Home-Office und virtuelles Arbeiten sehr gut funktioniert. Einige Firmen haben hingegen versucht, Mitarbeitende zu kontrollieren. Das hat bei den Betroffenen zu Isolation und Erschöpfung geführt.

Worin liegt denn nun der konkrete Vorteil von New Work und agilen Organisationen?

Unternehmen können dadurch einen grossen Sprung nach vorne machen. Sie werden schneller und attraktiver. Wenn die Erfolgsvoraussetzungen wie New Culture aber nicht vorhanden sind, erleben wir genau das Gegenteil. Firmen geraten dann in die Beschleunigungsfalle und sind überfordert. Die Folgen sind Erschöpfung, Druck und Konflikte. Sind die Weichen falsch gestellt, werden Unternehmen langsamer und unattraktiver.

Gibt es dazu qualitative Messungen?

Wir untersuchen das empirisch seit 2016. Damals waren etwa 25% der Unternehmen in dieser neuen Arbeitswelt angekommen. Aber weniger als ein Viertel dieser Firmen waren auch erfolgreich damit. Die Pandemie und das Home-Office haben die Situation nochmals verschärft. Zwar praktizierten 2020 bereits 35% der Firmen New Work. Aber über 80% waren damit überfordert und erschöpft, weil die Kultur dazu fehlte.

Dann ist Kritik also gerechtfertigt? Jedes Unternehmen versteht unter Agilität etwas anderes, und Führungskräfte versuchen damit, ihre fehlende Strategie zu verbergen.

Ich warne sehr vor einer solch zukunftsfeindlichen Interpretation. Wenn wir wettbewerbsfähig sein wollen, kommen wir nicht umhin, die Art, zu arbeiten, fundamental neu auszurichten und zu modernisieren. Agile Methoden und Strukturen sind hierbei nur eine Facette von New Work.

Wie setzt man eine agile Unternehmensorganisation richtig um?

Die Unternehmensführung sollte sich zunächst entscheiden, ob sie mit agilen Methoden wie durchmischten Projektteams arbeiten möchte oder die gesamte Organisation in agile Strukturen überführen will. Beim agilen Arbeiten kann man gut an bestehenden Hierarchien festhalten. Die Strukturen umzubauen in agile Systeme wie Holacracy, ist hingegen ein völlig anderer Prozess. Unternehmen sollten sich zuvor eingehend damit auseinandersetzen. Es braucht ausserdem ein starkes Commitment der obersten Führungsspitze und Geduld, damit agile Strukturen sich einspielen. Unternehmen sollten es als Experiment betrachten, das man auch wieder aufgeben kann, wenn dabei beispielsweise der Team-Zusammenhalt gefährdet oder die Organisation überfordert wird.

Manchmal hat man das Gefühl, dass New Work dogmatisch-religiöse Züge hat . . .

Das trifft teilweise zu. Doch es gibt ihn nicht, den einzigen richtigen Weg. Es handelt sich um eine Art Lernreise. Wenn man New Work sehr konsequent durchzieht, baut man Hierarchien ab. Führungskräfte verlieren dadurch ihren Status. Das ist zwar konsequent, weil Verantwortung neu verteilt wird, aber auch schmerzhaft und emotional schwierig.

Ist das das Haupthindernis?

Ja. Wenn Veränderungen im Hauruckverfahren durchgesetzt werden, verliert man die Belegschaft. Arbeitgeber sollten darauf achten, dass sie die Menschen mitziehen und Verletzungen vermeiden.

Und was ist Ihre Konklusion?

Es braucht viel Überzeugungsarbeit und Kommunikation. Agile Strukturen in Reinform bewähren sich nur in Ausnahmefällen. Bei kleineren Unternehmen, die eine stark integrierende, patriarchalische Führungsfigur haben, funktioniert das teilweise sehr gut. In grossen Unternehmen ist die Gefahr eines Schocks gross. Sehr vieles hängt davon ab, wie Führungskräfte den Prozess gestalten.

Interview: Nicole Rütti

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Bei Holacracy sind alle ihr eigener Chef. NZZ Video mit Dr. Heike Bruch.

 

Werte beeinflussen Verhalten (mit). Über Generationen mit neuen Wertemustern wird deshalb auch im Management diskutiert (Stichwort: Generation Z). Wir warnen hier vor unbedachten Verkürzungen und zeigen anschaulich, mit welchen (sieben) „Wertewelten“ Führungskräfte konfrontiert werden und worin die erstaunliche Gemeinsamkeit dieser divergenten Welten liegt.

Die Arbeitswelten des 21. Jahrhundert sind im Umbruch. Technologische Neuerungen revolutionieren die Art und Weise, wie Organisationen wirtschaften und wie wir in ihnen arbeiten. Der Transformationsdruck durch die Digitalisierung ist eine der großen Herausforderungen unserer Zeit. Daneben sehen wir allerdings auch wertebezogene Veränderungsdynamiken, die arbeitsbezogene Werte und Einstellungen einbeziehen. Leadership Insiders erläutert studiengestützt, dass es sich bei dem, was wir beispielsweise unter der Generation Y oder Z verstehen, zwar um Vereinfachungen handelt, die den tatsächlichen Wertpluralismus in der Arbeitswelt verdecken, aber dennoch von großer Relevanz für das Management und die handelnden Führungskräfte sind.

Umbruch durch Wertedynamiken

Arbeitsbezogene Werte und Einstellungen sind einerseits Ausfluss gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen, andererseits Treiber von Führung und Zusammenarbeit in zukünftigen Arbeitswelten. Nicht alles verändert sich im Laufe der Zeit, einiges aber durchaus und davon wiederum einiges mit disruptiver Kraft.

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership-Insider.de

Die Coranakrise führt aktuell zu einer massiven Transformation der Arbeitssituation von Millionen Beschäftigten in Deutschland, die Büro- oder Wissenstätigkeiten nachgehen. Zu Beginn des ersten Lockdowns im März und April 2020 wurden plötzlich Millionen von Beschäftigten angewiesen mobil von zu Hause zu arbeiten. Repräsentative Daten des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) zeigen, dass durch die Krise die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland im Homeoffice von 12 Prozent auf 33 Prozent gestiegen ist.

Generell besteht laut dem IFO Institut sogar ein Potenzial von fast 56 Prozent der Jobs in Deutschland, die im Homeoffice ausgeführt werden können.

Die Frage für Unternehmen und Beschäftigte ist über die aktuelle Pandemielage hinaus ist, wie nachhaltig diese Transformation der Arbeitswelt durch die Coronapandemie sein wird.

Wird es eine Veränderung der Arbeitssituation hin zu mehr Flexibilität und Mobilität geben die längerfristig anhält oder werden die meisten Beschäftigten nach dem Ende der Corona Lage wieder ins Büro zurückkehren? Erleben wir durch die Coronapandemie eine Veränderung hin zu mehr „New Work“, d.h. zu flexibleren Arbeitsarrangements, mit der Präsenzpflicht im Büro, nicht mehr als alleinigen Standard, wie bisher?

Die Konstanzer Homeoffice Studie

Aktuell führe ich mit meinem Forschungsteam an der Universität Konstanz die Konstanzer Homeoffice Studie durch, in der wir 700 Erwerbstätige befragen, die aktuell im Homeoffice arbeiten und die repräsentativ für die deutsche Erwerbsbevölkerung sind, um diese Fragen zu beantworten. Seit Beginn der Corona Pandemie im März 2020 haben wir die Studienteilnehmer an inzwischen 12 Befragungszeitpunkten befragt; zum letzten Mal zu Ende Januar 2021.

Basierend auf den ersten Studienergebnissen würde ich die These aufstellen, dass die coranabedingten Veränderungen der Arbeitswelt sehr nachhaltig sein werden. Was wir in der Studie sehen, ist, dass eine große Mehrheit der Befragten sehr zufrieden mit der neuen Arbeitssituation ist und ein hohes Engagement und Produktivität berichtet. Zusätzlich wird insbesondere auch die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben, als besonders positiv während der Homeoffice Tätigkeit eingeschätzt.

Auch wenn das Arbeiten von zu Hause, durchaus auch Schattenseiten hat, wie eine soziale Isolierung und eine mögliche emotionale Erschöpfung, wenn man es nicht schafft seinen Arbeitstag gut zu strukturieren, dürfte es vielen Unternehmen schwerfallen nach Corona das Rad wieder komplett hin zu einer vollständigen Präsenzpflicht zurückzudrehen. Die Kultur in vielen Unternehmen, die Präsenz im Büro mit Leistung gleichsetzt, dürfte durchaus beträchtlich ins Wanken kommen und auch die Argumentation von Führungskräften, dass spezifische Bürotätigkeiten grundsätzlich nicht im Homeoffice möglich sind, dürfte schwer zu halten sein.

Beschäftige wünschen sich Hybride Arbeitsformen

Allerdings sehen wir in den Daten interessanterweise über die Zeit einen Rückgang der zeitlichen Präferenzen für das Arbeiten im Homeoffice (siehe Abbildung 1). Während zu dem Befragungszeitpunkt im Mai 2020, direkt nach dem ersten Lockdown, die höchste Zustimmung bei der persönlichen Präferenz noch bei drei Tagen Homeoffice pro Woche war, ist diese im Oktober 2020 auf zwei Tage zurück gegangen. Auch wollen deutlich weniger Befragte (-5 Prozent) komplett im Homeoffice arbeiten. Diese Daten machen deutlich, dass viele Arbeitnehmende sich eine hybride Form des Arbeitens mit einer Kombination von Präsenzarbeit und mobilen Arbeiten wünschen. In anderen Fragen der Studie sehen wir, dass die Studienteilnehmenden sowohl die Vorzüge der Präsenzarbeit für den sozialen Austausch und das kreative Zusammenarbeiten mit Kollegen und Kolleginnen schätzen, als auch die Vorteile des mobilen Arbeitens, wie mehr Ruhe und fokussiertes Arbeiten sowie den Wegfall des Pendelweges wahrnehmen.

Volle Rückkehr in Präsenzarbeit reduziert Engagement und erhöht die Erschöpfung

Zusätzlich machen unsere Daten auch deutlich, dass es der absolute falsche Weg für Unternehmen ist, bei einem Abflachen der pandemischen Situation wieder alle Mitarbeitenden in die volle Präsenzarbeit zurückzuholen. In unserer Studie konnten wir in den letzte beiden Erhebungswellen im Oktober 2020 und im Januar 2021 beobachten, dass es bei denjenigen Beschäftigten, die wieder in vollständiger Präsenzarbeit sind, einen Rückgang der Produktivität um fast 12 Prozent, im Vergleich zu denjenigen gab, die weiter mobil arbeiten können (Vgl. Abbildung 2). Gleichzeitig steigt bei dieser Gruppe, die wieder in voller Präsenz arbeitet, die gefühlte psychische Belastung auch deutlich an und liegt 5 Prozentpunkte, über der Mitarbeitendengruppe, die weiterhin mobil arbeiten darf.

Diese Zahlen zeigen eindrücklich, dass durch eine Rückkehr zur Präsenzarbeit, die Gefahr besteht, dass die Leistungsfähigkeit einzelner Mitarbeiter und der ganzen Organisation leidet, und auch Stress und Belastung gesteigert werden.

Ausblick – Warum mobiles Arbeiten auch nach Corona bleiben wird

Auf Basis unserer Studienergebnissen lässt sich klar prognostizieren, dass sich mobiles Arbeiten auch nach der Corona Krise mit hoher Wahrscheinlichkeit mit einer deutlich erhöhten Quote fortgesetzt werden, wird, als zuvor. Zentrale Gründe hierfür wurden auch gerade nochmals in einer Studie aus Stanford beschrieben wurden. Erstens wurden Trägheit und langjährige Widerstände in Organisationen gegen mobiles Arbeiten, durch die dynamische Veränderung durch Corona mit einem Schlag überwunden. Zweitens haben sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer:innen Investitionen in das mobile Arbeiten getätigt, zu, Beispiel in Form von IT-Infrastruktur getätigt, die Anreize für eine Fortsetzung geben. Drittens wurde das mobile Arbeiten von dem Stigma befreit, dass dies nur Teilzeitbeschäftigte oder weniger leistungsfähig Arbeitnehmer:innen machen können. Zusätzlich ist es möglich, dass Mitarbeitende auch Maßnahmen der sozialen Distanz beim Arbeiten, zum Beispiel zum Infektionsschutz während der Grippesaison weiter aufrechterhalten werden. Fünftens werden technologische Innovationen für ein effektives mobiles Arbeiten weiter zunehmen. So hat sich bis zum Juni 2020 schon die Zahl der Patente, die explizit das Wort Homeoffice erwähnen in den USA im Vergleich zum Vorjahr verdoppelt. Schließlich dürfte mobiles Arbeiten auch ein zentraler Faktor für die Arbeitgeberattraktivität werden, der besonders von jungen auf dem Arbeitsmarkt begehrten Beweber:innen stark nachgefragt werden wird.

Über den Autor

Professor Florian Kunze leitet den Lehrstuhl für Organisational Studies und das Future of Work Lab Konstanz an der Universität Konstanz. Er ist einer der führenden wissenschaftlichen Experten zu den Themen Generationenmanagement, erfolgreiche Führung, Personalmanagement, Digitalisierung in der Arbeitswelt und erfolgreiches Arbeiten im Homeoffice sowie mobiles Arbeiten. Zuvor hat er an renommierten internationalen Universitäten wie der Universität St. Gallen und der University of California Los Angeles (UCLA) geforscht und gelehrt. Er hat mehr als 70 Publikationen veröffentlicht. Diese wurden wiederholt in renommierten Medien wie der Wirtschaftswoche, dem Economist, der Financial Times, Forbes und dem Wall Street Journal aufgegriffen. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit berät Professor Florian Kunze regelmäßig Firmen (von KMUs bis zu Dax Konzernen) zu effektiven Ansätzen für zukunftsorientiertes Führungsverhalten und Personalmanagement.

Quelle: ZukunftderArbeit

 

Die Anzahl an Unternehmen, die Telearbeit, mobiles Arbeiten, Home Office etc. anbieten und die Zahl an Mitarbeitenden, die dieses Angebot wahrnehmen, steigen seit Jahren kontinuierlich an. Durch die Coronavirus-Pandemie wird dieser Trend weiter beschleunigt. Doch wie wird die Arbeitswelt nach der Pandemie aussehen? Um diese Frage im Bezug auf den Arbeitsort zu beantworten, entwickelte ich im Rahmen meiner Masterarbeit drei Szenarien zu unterschiedlichen Ausprägungen des Home Office-Trends. Darin werden dessen langfristige Auswirkungen auf die Flächenplanung von Unternehmen, das zukünftige Bild von deutschen Städten, sowie die Nachhaltigkeit und Mobilität dargestellt.

Die Szenarien stützen sich auf Befragungen von Experten aus Wirtschaft und Forschung und werden im Folgenden vorgestellt.

Szenario 1: Least Change Szenario

Das erste Zukunftsszenario beschreibt eine Entwicklung, in der wenig Veränderung zum derzeitigen Stand beziehungsweise zum Stand vor der Pandemie eintreten wird.

Unternehmen fokussieren sich auf das Arbeiten vor Ort im Büro und setzen kaum auf Telearbeit oder Home Office. Diese Entwicklung geht darauf zurück, dass während der Pandemie die Nachteile des Home Office zu starken Einbußen in Produktivität, Innovation und Effizienz geführt haben. Es wird kein Recht-auf-Home-Office-Gesetz erlassen, der digitale Ausbau geht nur schleppend voran. Die Wirtschaftslage ist aufgrund der Pandemie stark geschwächt und Unternehmen investieren nur zaghaft. Daher nehmen die Unternehmen kaum Umstrukturierungen vor und bauen keine Büroflächen um.

Aufgrund der Wirtschaftskrise tritt nach der Coronavirus-Pandemie ein Büroleerstand auf, da Unternehmen Insolvenz anmelden. Trotzdem stehen attraktive Immobilien nicht leer. Deswegen tritt kein überproportionaler Leerstand ein, sondern die vorherrschende Platzenge in den Innenstädten Deutschlands geht zurück. Das Stadtbild verändert sich nur unwesentlich. Unattraktive Standorte scheiden aus dem Markt aus.

Insgesamt entwickelt sich die Leerstandsquote hin zu einem gesundem, natürlichem Niveau.

Die Infrastruktur in der Innenstadt und rund um Büroparks wird nicht zurückgebaut, da Kosten und Nutzen in keinem angemessenem Verhältnis zu einander stehen. Außerdem fahren die Mitarbeitenden wieder verstärkt zur Arbeit und der Pendlerverkehr wird nicht entlastet. Andererseits findet keine zusätzliche Belastung des Pendlerverkehrs statt. Dies wird darauf zurück geschlossen, dass sich die Zahl der Arbeitnehmer reduziert ausgelöst durch Arbeitslosigkeit und Vergreisung. Umweltschutzgesetze zum Pendlerverkehr werden aufgrund der angespannten Wirtschaftslage nicht erlassen. Zudem verfallen die Menschen in alte Mobilitätsmuster und nutzen vermehrt eigene Fahrzeuge und weniger ÖPNV.

Szenario 2: Trend-Szenario

Das zweite Szenario beschreibt eine Entwicklung, bei der Home Office und Telearbeit nach der Pandemie umfassend in den Unternehmensalltag in Form von hybridem Arbeiten etabliert werden. Hybrides Arbeiten wird auch alternierende Telearbeit genannt und ist die Mischung aus Arbeiten im Büro, unterwegs oder zuhause, je nach Anforderung (Frodl, 1998).

Während der Coronavirus-Pandemie erkannten Unternehmen, welche Vorteile und welche Nachteile das Arbeiten im Home Office birgt. Sie erwarten beim Einführen eines hybriden Modells Synergieeffekte aus Präsenz- und Remote-Arbeit. Die Unternehmen führen Regelungen ein, die 40% bis 60% Home Office bzw. Telearbeit bei Büroarbeitern pro Woche ermöglichen und setzen auf eine hohe Flexibilität und Eigenverantwortung bei den Arbeitnehmern. Die Wirtschaftslage ist stabil und hat sich nach der pandemiebedingten Wirtschaftskrise erholt. Unternehmen sind daher dazu bereit, Investitionen zu tätigen. Die Digitalisierung führt zu neuen Technologien und Innovationen, sodass das (Zusammen-)Arbeiten überall und problemlos funktioniert. Ein Recht-auf-Home-Office-Gesetz wurde eingeführt, welches die beschriebene Entwicklung zusätzlich beschleunigt.

Aufgrund dieser Trends verändern Unternehmen ihre Flächenplanung. Desk-Sharing wird aufgrund von Effizienzsteigerung vermehrt eingesetzt und daher fallen Einzelarbeitsplätze und -büros weg. Auf der anderen Seite wird mehr Fläche für Kollaboration, Begegnung und Kreativität genutzt. Dadurch wird ein Teil der Flächenreduzierung ausgeglichen beziehungsweise anderweitig verwendet. Bei der Standortwahl werden kleinere Standorte gewählt, die für die Mitarbeiter attraktiver sind (z.B. durch die Lage oder Ausstattung). Zudem setzen Unternehmen vermehrt auf Satellite-Offices in Vororten, bei denen kleine Büros in Außenstädten angemietet werden (Rohrig, 2020). So werden Metropolen entlastet und die Strukturen der Unternehmen dezentraler.

Ein Büroleerstand wird nur in geringem Maße eintreten. Dabei sind vor allem veraltete und unattraktive Immobilien betroffen. Das Stadtbild verändert sich, da Büroimmobilien qualitativ aufgewertet werden, um sie für die Mitarbeiter attraktiver zu gestalten. Es tritt eine Stadtflucht auf das Land ein, da Mitarbeitende seltener zur Arbeit fahren und das Leben auf dem Land Vorteile wie beispielsweise die Nähe zu Natur bietet.

Durch den Fortschritt der Digitalisierung gibt es keine Schwierigkeiten in ländlichen Regionen beim Arbeiten von zuhause. Durch diese Entwicklung entspannt sich der Wohnungsmarkt in der Stadt und die Steigerung der Mietpreise wird ausgebremst.

Durch das Etablieren des hybriden Arbeitens fällt ein Teil der sekundären Infrastruktur (z.B. Restaurants) rund um Büroparks weg, da diese nicht mehr in großem Ausmaß benötigt wird. Dienstleister verschwinden fast komplett aus den Büroparks und lassen sich stattdessen in anderen Stadtteilen nieder. Aufgrund der stärkeren Ausrichtung auf Kollaboration und Zusammenarbeit im Büro gibt es mehr Infrastruktur, die sich der Betreuung der Teams widmet wie zum Beispiel Catering, Events oder Team Activities.

Der Pendlerverkehr wird in mittleren Ausmaße durch den Wegfall von Arbeitswegen, entzerrte Ballungsgebiete und dem Ausbau des ÖPNVs entlastet. Trotzdem kommt es zu einem Rebound-Effekt, da Mitarbeitende längere Strecken in Kauf nehmen, die nicht so häufig gefahren werden müssen und so in Summe die zurückgelegten Wege höher sind als vor der Pandemie. Zudem lässt sich eine Verschiebung der Mobilitäts- und Verkehrsströme erkennen. So nimmt der Nahstadtverkehr zu, der Zwischenstadtverkehr nimmt jedoch ab.

Durch das hybride und flexible Arbeiten gibt es keine Stoßzeiten mit starkem Verkehr, sondern der Verkehr ist gleichmäßig dicht.

Szenario 3: Most Change-Szenario

Das dritte Szenario beschreibt eine Entwicklung, bei der Telearbeit und Home Office in den Büroberufen in Unternehmen weitverbreitet ist.

Unternehmen entscheiden sich für diese Art der Arbeit aufgrund von positiven Erfahrungen während der Pandemie wie zum Beispiel Kosteneinsparungen. Zudem wird ein Home Office-Gesetz eingeführt, welches diese Entwicklung beschleunigt. Die Wirtschaft erholt sich langsam von der Krise, die durch die Pandemie ausgelöst wurde. Jedoch müssen weiterhin Kosten eingespart werden und Investitionen werden nur scheu getätigt. Der digitale Wandel wird stark beschleunigt, sodass es keine technischen Schranken für das Home Office gibt.

Aufgrund dieser Entwicklungen passen die Unternehmen ihre Langzeitstrategien für die Flächenplanung an und bauen Büroflächen teilweise komplett ab. Die übrigen Flächen werden zu Desk-Sharing-Flächen umgebaut. Aufgrund der Zunahme an Telearbeit tritt ein überproportionaler Leerstand ein, der vor allem unattraktive Lagen wie beispielsweise strukturschwache Regionen betrifft, jedoch auch in attraktiven Lagen spürbar ist.

Dies hat Auswirkungen auf das Stadtbild. Durch den überproportionalen Leerstand werden Büroimmobilien umgenutzt. Leere Immobilien werden je nach Lage, Grundriss und Spezifizierung zu Wohnungen, Studenten – und Alterswohnheimen, Lagerräumen, Freizeit-, Bildungs- oder Kultureinrichtungen umgebaut. Immobilien, die nicht umgenutzt werden können, werden abgerissen. Diese freien Flächen werden beispielsweise zu Parks umgestaltet. Aufgrund von Mietkostenvorteilen und der Nähe zur Natur ziehen Mitarbeitende von der Stadt auf das Land.

Zudem setzen Unternehmen vereinzelt auf Satellite-Offices in Außen- und Kleinstädten. Es findet eine Entlastung der Metropolen statt.

Ebenso lässt sich erkennen, dass die Wohnungen größer werden, da ein zusätzliches Zimmer als Arbeitszimmer eingerichtet wird. Die Infrastruktur rund um Büroparks wird stark reduziert, da es nur noch einen Bruchteil von Konsumenten dort gibt. Dazu gehört, dass sekundäre (z.B. Imbiss) und tertiäre (z.B. Friseur) Wirtschaftsstrukturen komplett aus Büroparks verschwinden und stattdessen vermehrt in Wohngebiete ziehen.

Aufgrund des Wegfalls vom Großteil der Büroarbeiter aus dem täglichen Pendlerverkehr und aufgrund des Ausbaus von ÖPNV wird der Pendlerverkehr entlastet. Jedoch kommt es teilweise zu einem Rebound-Effekt, da Geschäftsreisen aufgrund von z.B. Team-Events und Kundenbesuchen zunehmen. Der überregionale Verkehr nimmt mittel- bis langfristig aufgrund der Bevölkerungsvergreisung und der Zunahme der Telearbeit ab. Die Mobilitätsströme verschieben sich hin zu einer Mischung zwischen komplett leeren Straßen und überfüllten Stoßzeiten, in denen Arbeitnehmer, bei denen Telearbeit nicht möglich ist, pendeln.

Zudem nimmt der Nahstadtverkehr insgesamt zu, der Zwischenstadtverkehr nimmt jedoch ab.

Fazit zu den Szenarien

Eine Einschätzung zur Wahrscheinlichkeit des Eintretens der unterschiedlichen Szenarien kann nicht quantifiziert werden. Aus den Interviews mit Experten geht jedoch hervor, dass eine Entwicklung zum hybriden Modell, wie es das Trend-Szenario beschreibt, als am plausibelsten einzuschätzen ist.

Autorin

Katharina Cox-Nowak ist Business Change Analyst bei FIS

Literatur

Frodl, Andreas (1998): Durch Telearbeit zum virtuellen Unternehmen, in: Personal, 50(9), S. 420
Rohrig, Daniel (2020): Das ist typisch für das Ende eines Zyklus, in: Immobilien Zeitung, Nr. 41, vom 08.10.2020, S. 5

Quelle: ZukunftderArbeit

Von heute auf morgen mussten die Hotels der Upstalsboom-Kette in den Lockdown gehen. Dennoch zieht Hotelier Bodo Janssen in seinem neuen Buch eine positive Bilanz: Jetzt bewähre sich, worauf in seinem Unternehmen seit zehn Jahren hingearbeitet wurde. Im Interview spricht er über neue Aspekte der Führung.

Haufe Online Redaktion: Herr Janssen, in Ihrem Buch schreiben Sie: "Krisen sind genauso unbequem wie wertvoll. Denn wir sind beweglicher und selbstbewusster geworden und gestärkt daraus hervorgegangen." Welche Einsichten haben Sie während der Coronapandemie gewonnen?

Bodo Janssen: Die zentrale Erkenntnis war, dass mein persönlicher Entwicklungsstand in Wirklichkeit sehr weit entfernt davon ist wie ich glaubte. Ich habe mich vorher intensiv mit der menschlichen Entwicklung beschäftigt. In der Pandemie habe ich erfahren, dass Themen, von denen ich glaubte, ich hätte sie für mich schon geklärt, wieder hochkommen. Das zeigt, dass es in der persönlichen Entwicklung nicht nur darum geht, etwas zu erreichen, sondern auch darum, den Entwicklungsstand zu halten. Eine andere Erkenntnis war, dass das, worauf wir zehn Jahre lang im Unternehmen hingearbeitet haben, sich in dieser schwierigen Zeit positiv ausgewirkt hat. Wir alle standen vor einer völlig neuen Situation. Als ich dann erleben durfte, dass die Mitarbeitenden voller Vertrauen waren und bereit, Verantwortung zu übernehmen, war ich extrem dankbar dafür. Es gab durchaus einige Menschen, die uns als "Schönwetterpiloten" bezeichnet haben oder unsere Art der Unternehmensführung "Sozialromantik" genannt haben. Aber wir haben gesehen, dass wir Persönlichkeiten haben, die resilient sind und verstehen, mit schwierigen Situationen umzugehen.

Haufe Online Redaktion: Was können Sie daraus für Führungskräfte und Personalmanager ableiten?

Janssen: Ich glaube, der Führungsanspruch entwickelt sich weiter. Im Kontext von New Work sprechen viele Menschen über Methoden. Diese waren sicherlich richtig, um in normalen Zeiten miteinander zu arbeiten. Aber in einer solchen Herausforderung, wie wir sie in den vergangenen Monaten erlebt haben, interessiert es die Mitarbeitenden herzlich wenig, ob wir einen Tischkicker haben oder ob wir agil arbeiten, sondern sie brauchen Unterstützung, wie sie mit dieser Situation umgehen können. Das ist für mich ein neuer Teil der Führung: Menschen darauf vorzubereiten, schwierige Situationen meistern zu können. Denn ich glaube, dass die Anzahl der schwierigen Situationen in Zukunft eher zu- als abnimmt.

New Leadership: Führung in die Eigenverantwortung

Haufe Online Redaktion: Im Buch beschreiben Sie eine neue Führung, bei der es nicht nur um das Gestalten neuer Methoden oder eines attraktiven Arbeitsumfelds geht, sondern auch darum, Menschen aus der Abhängigkeit eines Unternehmens heraus in die Eigenverantwortung zu führen. Sehen Sie es als Aufgabe der Führungskraft an, den Mitarbeitenden zu helfen, eine Arbeit zu finden, in der sie ihre eigenen Wünsche, Hoffnungen und Begabungen ausleben können?

Janssen: Es ist die Frage, welchen Anspruch ich an die Wirksamkeit meines Unternehmens habe. Ich kann natürlich sagen: "Das ist nicht meine Aufgabe." Aber wenn ich dann in eine Situation komme, wie wir sie in den vergangenen Monaten hatten, und die Mitarbeitenden weglaufen oder umfallen, ist mir als Unternehmer nicht geholfen. Wenn ich jedoch diese Verantwortung übernehme und etwas dafür tue, dass die Menschen gut vorbereitet sind, brauche ich mich jetzt nicht in die Reihe derjenigen einzureihen, die jammern, weil es ihnen schlecht geht. Für mich ist es immer eine Frage: Was braucht es im Moment? Ich will ein anderes Beispiel dafür geben: Wenn ich gesunde Beschäftigte brauche, kann ich natürlich als Unternehmer sagen: "Es ist nicht meine Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, dass Mitarbeitende nicht nur körperlich, sondern auch psychisch und sozial gesund sind." Aber wenn ich dann darunter leide, dass sie ausfallen, tangiert es mich sehr wohl. Wir haben uns entschieden, uns sehr stark dafür einzusetzen und deshalb liegt unsere Krankheitsquote bei unter zwei Prozent.

Haufe Online Redaktion: Wie kann Führung in die Eigenverantwortung in der Praxis umgesetzt werden? Können sie Beispiele aus Ihrem Unternehmen nennen?

Janssen: Wenn ich über Eigenverantwortung spreche, spreche ich über zwei Dinge: Vertrauen und Verantwortung. Das ist nichts, was man einfach anschalten kann. Wenn ein Team in eine Krise kommt und die Führungskraft sagt: "Jetzt müsst ihr alle vertrauen", würden die Teammitglieder lachen. Nur weil die Führungskraft das will, vertrauen sie nicht oder sind bereit, Verantwortung zu übernehmen. Die Führungskraft muss Gründe dafür liefern, dass die Mitarbeitenden vertrauen können, dass sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Das haben wir bei uns im Unternehmen im Alltag insofern kultiviert, dass Menschen Aufgaben übernehmen können und dass sie Fehler machen dürfen. Begehen sie einen Fehler, machen sie die Erfahrung, dass das nicht schlimm ist, sondern dass sie sich dadurch weiterentwickeln können.

Bedingungsloses Interesse als Voraussetzung für Vertrauen

Haufe Online Redaktion: Welche weiteren Faktoren führen zu Vertrauen und Engagement?

Janssen: Ein weiterer Faktor ist, dass wir bedingungsloses Interesse entgegenbringen – nicht nur für Leistung, sondern insbesondere auch für den Menschen selbst und dafür, was er in seiner Freizeit macht. Ich denke an unseren Spüler Frank, dem ich seinerzeit in der Küche beim Kartoffelschälen begegnet bin. Ich interessierte mich dafür, was er macht, wenn er nicht gerade spült oder Kartoffeln schält, und erfuhr, dass er gern fotografiert. An diesem Thema bin ich drangeblieben und er hat sich zu einem Fotografen für unser Unternehmen entwickelt. Er hat eine eigene Fotoausstellung bei uns und unterstützt uns auch mit Bildern für unser Unternehmen. Wenn ich klassisch vorgegangen wäre, hätte ich gefragt: "Wie viel Geld pro Teller brauchst du mehr, damit du schneller und sauberer spülst?" Das wäre die klassische Vorgehensweise per Karotte. Stattdessen habe ich ihn ganz anders angesprochen. Er spült immer noch für uns. Aber zusätzlich übernimmt er Aufgaben, die ihm persönlich wichtig sind. Das bringt ihn stark mit uns und unserem Unternehmen in Verbindung.

"Wichtig ist, zu erkennen, dass wir keinen Einfluss darauf haben, ob Menschen sich weiterentwickeln wollen oder nicht."

Haufe Online Redaktion: Ist es möglich, alle Beschäftigte dafür zu begeistern, dass sie sich persönlich weiterentwickeln wollen? Manche sind ganz glücklich damit, acht Stunden lang Kartoffeln zu schälen und den Kopf freizuhaben für die Dinge, die ihnen nach Feierabend wichtig sind.

Janssen: Wichtig ist, zu erkennen, dass wir keinen Einfluss darauf haben, ob Menschen sich weiterentwickeln wollen oder nicht. Das steht nicht in meiner Macht. Aber ich kann Menschen dazu einladen, ermutigen oder inspirieren, in ihre Entwicklung zu investieren. Wenn sie das nicht wollen, ist das nicht schlimm. Wir brauchen auch die Menschen, die gute Arbeit für gutes Geld leisten wollen und mehr nicht. Diese ist bei uns genauso anerkannt wie diejenigen, die unser Unternehmen dafür nutzen, sich in ihrer Persönlichkeit weiterzuentwickeln. Ebenfalls wichtig ist – und das erfordert ein bisschen Demut – sich einzugestehen, dass man nicht alle mitnehmen kann. Der Versuch, alle Menschen mitzunehmen gleicht dem Versuch, das stürmische Meer zu beruhigen. Das ist nicht möglich. Ich bekomme von Unternehmern häufig die Frage gestellt: "Wie kann ich alle erreichen?" Das geht nicht. Es ist wichtig, das für sich anzunehmen.

Haufe Online Redaktion: Der Titel Ihres Buchs ist "Eine Frage der Haltung". Derzeit wird viel darüber diskutiert, dass es nicht genügt, eine Haltung zu haben, sondern dass es auch darauf ankommt, zu handeln. Kommen in Ihrem Buch das Handeln und die Handlungskompetenz nicht zu kurz?

Janssen: Im Buch erzähle ich die Geschichte, wie wir täglich mit der Pandemie umgegangen sind und welche Verhaltensweisen bei allen Beteiligten dazu geführt haben, dass sie stärker aus dieser Zeit herausgekommen sind als sie hineingeraten waren. Der Titel ist "Eine Frage der Haltung". Aber mit der Haltung allein ist noch nichts gewonnen. Die Haltung ist Grundvoraussetzung für das Verhalten, das sich daraus ergibt und erschließt. Ich würde sagen, letztendlich sind in meinem Buch 90 Prozent Verhalten aufgezeigt.

Die besondere Macht der Pause

Haufe Online Redaktion: Das Buch ist sehr persönlich. Sie schildern nicht nur Ihre eigenen Erfahrungen in der Krise, sondern auch Rituale aus dem Klosterleben, auf die Sie in dieser Zeit zurückgegriffen haben, zum Beispiel "Pausen bestimmen den Tag". Inwiefern haben Ihnen diese Rituale durch die Lockdown-Zeiten geholfen?

Janssen: Das Ritual, das ich besonders schätze, ist das der Stille – der Pause und Reflexion – weil die Entwicklung eines Menschen in der Pause entsteht. Bei Sportlern wächst der Muskel nicht in dem Moment, in dem sie trainieren, sondern in den Zeiten, in denen sie pausieren. In der Pandemie hat sich die Möglichkeit intensiviert, noch strukturierter und mit mehr Pausen durch den Tag zu gehen. Für mich persönlich sind zum Beispiel die Dienstreisen weggefallen und ich konnte eine Tagesstruktur gestalten, wie ich sie sonst im Kloster gelebt habe: "Ora et labora". Wir wissen aus der Psychologie, dass dieses Abwechseln von Tätigkeit und Ruhe uns hilft, mental im Gleichgewicht zu bleiben. Dieser Zeitgewinn innerhalb der Pandemie war – bei all dem damit verbundenen Leid – ein Geschenk, das zu einer starken Entwicklung geführt hat.

Haufe Online Redaktion: Entschleunigung und Meditieren hilft enorm, sich auf die persönlichen Belange zu fokussieren und bringt einen großen Nutzen für die Weiterentwicklung der eigenen Person. Aber besteht dabei nicht die Gefahr, zu stark egozentrisch zu denken oder zu agieren?

Janssen: Zu viel von einem ist immer schlecht. Die Benediktiner sprechen vom sogenannten "discretio" – dem Einhalten des rechten Maßes. Machen wir zu viel Sport, werden wir krank. Machen wir zu wenig Sport, werden wir krank. Es geht letztendlich um ein Gleichgewicht und nicht nur darum, Selbstoptimierung zu betreiben, damit es einem selbst gut geht. In der Meditation entsteht ein Bewusstsein für das, was mich umgibt. Ein Beispiel: Gestern habe ich während der Meditation über Mitgefühl nachgedacht. Dabei erkannte ich für mich, dass Mitgefühl bedeutet, dankbar zu sein für die Chance, anderen Menschen helfen zu können. Würde ich andere unterstützen, um mich selbst gut darzustellen, wäre das kein Mitgefühl. Es ist immer eine Frage der Haltung: Mit welchem Motiv mache ich etwas? Meditiere ich nur, um mich selbst zu optimieren und nur auf mich zu schauen, oder meditiere ich, um die Fähigkeit zu entwickeln, für andere da zu sein?

"Wenn eine Person rein aus Gründen der Karriere Führungskraft werden will, wird sie keine gute Führungskraft."

Haufe Online Redaktion: Gilt das auch für das Thema Führung?

Janssen: Ja, das zeigt sich auch in der Mitarbeiterführung: Liegt mein Motiv, Menschen zu führen, darin begründet, meinen eigenen Interessen näher zu kommen? Oder ist mein Motiv ein ehrliches Interesse an der Entwicklung anderer Menschen? Wenn eine Person rein aus Gründen der Karriere Führungskraft werden will, wird sie keine gute Führungskraft. Das Motiv ist Karriere und nicht Menschen zu führen. Deshalb haben wir bei uns im Unternehmen Karriere und Führung entkoppelt. Karriere hat bei uns nichts mit Führung zu tun.

 

Zum Interviewpartner:

Bodo Janssen, heute CEO der Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH, studierte einst BWL und Sinologie und stieg im Anschluss ins elterliche Hotelunternehmen ein. Viele Krisen prägten seinen Weg, unter anderem seine achttägige Entführung im Jahr 1998 und der Flugzeugabsturz seines Vaters. Als eine Mitarbeiterbefragung vernichtende Ergebnisse brachte, beschloss er, für eineinhalb Jahre ins Kloster zu gehen. Nach dieser inneren Einkehr leitete er einen Paradigmenwechsel ein. Zusammen mit Pater Anselm Grün schrieb er das Buch "Stark in stürmischen Zeiten". Soeben erschien sein neuestes Buch "Eine Frage der Haltung".

Quelle: haufe.de

In vielen Unternehmen hat New Work inzwischen Einzug gehalten. Zumindest ein bisschen, denn mobiles Arbeiten – in der Vergangenheit oft nur als Ausnahme gestattet – ist pandemiebedingt zur Pflicht geworden. Doch die neue Arbeitsweise ist wesentlich mehr als nur das Ergebnis digitaler Technologien und Prozesse. Und sie ist eine Chance, auch für den Mittelstand. Zum Auftakt unserer Serie klären wir, was New Work im Kern bedeutet.

Ist es schon New-Work-Kultur, wenn ein Arbeitgeber in Stellenanzeigen mit Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice sowie kostenlosen Getränken plus Obst und Gemüse für sich wirbt? Christiane Brandes-Visbeck lacht. „… und alle tragen Turnschuhe, duzen sich und halten dann Besprechungen in Lounge Chairs ab – nein, das ist kein New Work, das ist Marketing. Damit stellt man sich ins Schaufenster. Es ist das Gegenteil von einem gelebten Mindset“, sagt die Hamburger Unternehmerin, Beraterin und New-Work-Expertin.

Dass bei dem Thema oft mehr Schein statt Sein herrscht, hat auch Heike Bruch, BWL-Professorin und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen, beobachtet. Zwar hätten bereits in der Vor-Corona-Zeit rund 90 Prozent der Unternehmen die Notwendigkeit erkannt, ihre bisherige Arbeitsweise zu ändern. Doch ein Großteil sei die Transformation nur oberflächlich angegangen und arbeite weiterhin eher traditionell.

Die Pandemie aber hat viele Firmen zu Innovationen gezwungen. So war Homeoffice, das bis dahin nur jeder vierte Arbeitgeber als gelegentliche Ausnahme gestattete, plötzlich nicht nur möglich, sondern dringend erwünscht. Und statt persönlich im Konferenzraum trifft man sich längst virtuell. Allerdings – auch das stellt Bruch fest – sei diese Entwicklung fast ausschließlich aus den Corona-Beschränkungen heraus erfolgt und nicht aus dem Wunsch nach Wandel. Trotzdem: „Für Unternehmen, die weniger weit in ihrer New-Work-Transformation waren, besteht jetzt eine einzigartige Chance, nach den – meist positiven – Erfahrungen der Coronakrise eine echte New-Work-Kultur zu schaffen“, ist Bruch überzeugt.

Josephine Hofmann, stellvertretende Leiterin des Forschungsbereichs Unternehmensentwicklung und Arbeitsgestaltung beim Fraunhofer-Institut für Absatzwirtschaft und Organisation in Stuttgart, kurz IAO, geht sogar noch weiter. Aus ihrer Sicht kommen viele Firmen um Veränderungen kaum herum: „Klassische Organisationsformen funktionieren heute oft einfach nicht mehr.“ Und sie ist überzeugt: „New Work ist ein ernst zu nehmender Trend.“

Arbeit, die Energie gibt statt nimmt

Das Konzept geht auf den aus Deutschland stammenden US-Amerikaner Frithjof Bergmann zurück. Der Philosophieprofessor, der unter anderem in Princeton und Stanford lehrte, hatte sich Anfang der 1980er-Jahre angesichts drohender Massenentlassungen in Michigans Autoindustrie intensiv mit dem System der Lohnarbeit beschäftigt. Sein Fazit: „Arbeit [ist] oft eine den Menschen verkrüppelnde Krankheit.“ Bergmann befragte deshalb die Fabrikarbeiter vor Ort, „welche Arbeit sie wirklich, wirklich tun wollten“, und kam zu dem Schluss: „Nicht wir [Menschen] sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit uns.“ Folglich, so schrieb er 2004 in seinem Buch „Neue Arbeit, Neue Kultur“, sei es an der Zeit, die Arbeit von Grund auf neu zu organisieren – als New Work eben. Bergmann hatte beobachtet, dass eine Arbeit, die den tiefsten Wünschen der Menschen entspräche und von ihnen als Herausforderung und Berufung zugleich empfunden würde, sie nicht auszehre. Im Gegenteil. „Sie gibt den Menschen mehr Energie, stärkt sie und hebt sie auf eine höhere Ebene.“ Von Anfang an seien auch Manager von dem Konzept der Neuen Arbeit fasziniert gewesen, schreibt Bergmann weiter. Denn sie hätten erkannt, „dass das auch für die Produktivität und damit für ihre Gewinne das Beste sein würde“.

Doch erst als gut 20 Jahre später der Psychologe, Coach und Autor Markus Väth Bergmanns Theorie aufgriff und sie in seinem Buch „Arbeit – die schönste Nebensache der Welt. Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert“ weiterentwickelte, bekommt sie breitere Aufmerksamkeit. Vielleicht auch deshalb, weil 2016, bei Erscheinen des Titels, deutlich wird, dass „die Digitalisierung unsere Arbeitsrealität in einer Radikalität [verändert], dass vielen Beobachtern mitunter schwindelig wird“, wie Thomas Vollmoeller, Vorstandsvorsitzender der Xing AG, im Vorwort schreibt. „So erleben wir nicht nur einen Paradigmenwechsel, wie es ihn seit der industriellen Revolution nicht gegeben hat, sondern gerade bei dem immer größer werdenden Heer der Wissensarbeiter eine Veränderung ihrer Werte.“ Studien zufolge käme es jungen Talenten viel mehr auf Sinnstiftung, Arbeitsatmosphäre, Flexibilität und Selbstverwirklichung an als auf ein hohes Gehalt, ein großes Büro oder einen eindrucksvollen Titel. Und weil in vielen Branchen Fachkräftemangel herrsche, würden sich inzwischen viele Firmen bei den Nachwuchskräften bewerben – und nicht umgekehrt. „Wer innovative Köpfe will, muss innovative Arbeitsbedingungen bieten. Arbeitsbedingungen ohne starre Hierarchien, mit weitgehender Autonomie der Mitarbeiter, hoher Flexibilität, was Arbeitszeit und -ort betrifft.“

Zeitlich und örtlich flexibel arbeiten

Das hat auch Martin Görge erkannt. Als Geschäftsführer der Sprinkenhof GmbH, die unter anderem die Gewerbe- und Kulturimmobilien der Stadt Hamburg verwaltet, buhlt er mit anderen Unternehmen um technische Talente. „Der Arbeitsmarkt ist in diesem Bereich ziemlich eng. Also müssen wir etwas tun, um attraktiv zu sein“, bekennt der 54-Jährige im zweiten Teil dieser Faktor-A-Serie. Vor drei Jahren hat er deshalb mit seinem Team den Prozess der Transformation begonnen. Die ersten Schritte auf dem Weg von Old zu New Work sind gemacht: Die Kernarbeitszeit wurde abgeschafft und den Mitarbeitenden das Recht eingeräumt, die Hälfte ihrer Arbeitszeit außerhalb des Büros zu verbringen.

Die zeitliche und örtliche Flexibilisierung von Arbeit ist denn auch tatsächlich die häufigste Veränderung in Unternehmen, wie Josephine Hofmann und ihr Team vom Fraunhofer-Institut für die Studie „New Work – Best Practices und Zukunftsmodelle“ feststellten. Weitere zentrale Erkenntnisse: New Work findet nicht nur in jungen Unternehmen statt, sondern ebenso in Konzernen wie im Mittelstand (Teil 4 der Serie). Und: Es ist eine Riesenherausforderung für Unternehmen, die Transformation in größeren, gewachsenen Strukturen umzusetzen.

Wie riesig die ist, stellt auch Christiane Brandes-Visbeck immer wieder bei ihren Beratungen fest. „Der Übergang von einem zum anderen System ist nie reibungslos. Es geht ja darum, die Art der Zusammenarbeit neu zu denken, also von Arbeitszeiten über Organisationsstrukturen bis hin zu Führungsstilen.“ Viele Manager, so ihre Erfahrung, bekämen dann Angst: um ihre Position, um ihre Rolle, ihren Einfluss, ihre Macht. Dabei wollten die meisten selbst anders arbeiten. Und vermutlich würden die meisten von ihnen auch sofort ihre New-Work-Definition unterschreiben, die da lautet: „sinnorientiert und zielgerichtet zusammenzuarbeiten, um bei maximaler Menschenorientierung maximalen Output generieren, und gleichzeitig dazuzulernen, um mitgestalten zu können“.

New Work, das ist richtige Arbeit

Deshalb stellt Brandes-Visbeck auch zu Beginn jedes Transformationsprozesses klar, dass die gewohnten Hierarchien zunächst einmal bleiben dürfen – allerdings gerne etwas flexibler und durchlässiger gelebt. Beispielsweise, indem Mitarbeitende ihre Dienstpläne eigenständig untereinander absprechen oder Zuständigkeiten selbst festlegen könnten. „Gerade die Themen Entscheidungen und Arbeitsverteilung sind die großen Hebel bei New Work“, sagt Brandes-Visbeck. Denn das bedeute, Führungskräfte müssten lernen, loszulassen und ihrem Team zu vertrauen – und die Mitarbeitenden müssten lernen, Verantwortung zu übernehmen. Ungewohnte Rollen, die viele zunächst auch überfordern. Aber: „New Work ist keine Methode, sondern ein Mindset: Wenn ich nicht bereit bin, umzudenken, neue Regeln zu entwickeln und innovative Dinge umzusetzen, dann macht es auch keinen Sinn, dies von anderen zu fordern.“ New Work ist nämlich vor allem eines: Work. Die Neuausrichtung brauche viel Zeit, und anstrengend sei sie auch. „Aber es funktioniert. Zumindest dann, wenn wir als Team lernen, miteinander zu arbeiten statt nebeneinander; wenn wir lernen, uns in unserer Vielfalt von Persönlichkeiten, Wünschen, Fähigkeiten und Mentalitäten auszuhalten, und trotzdem gemeinsam in eine Richtung gehen. Und wenn die Unternehmenskultur geprägt ist von Vertrauen.“

Doch gerade daran scheint es in diesem Jahr des erzwungenen Homeoffice zu hapern. In einer aktuellen Studie des Personaldienstleisters Hays unter mehr als 1.000 hoch qualifizierten Wissensarbeitern zeigt sich, dass es mit der neuen Arbeitsweise längst nicht so gut klappt wie in vielen Firmen verkündet. Die Organisationsstrukturen sind mehrheitlich immer noch die alten, „und kontrolliert wird wie eh und je“, fasst das Magazin „Harvard Business manager“ zusammen. Zwar nehmen 41 Prozent der befragten Führungskräfte einen Ausbau der Eigenverantwortung wahr, doch gleichzeitig stellten 30 Prozent eine Stärkung der Hierarchien fest. Und während 38 Prozent der Führungskräfte angaben, dass sich eine Vertrauenskultur etabliert habe, erlebten 30 Prozent verstärkt Kontrolle. Und mehr als 80 Prozent der Befragten erklärten, dass sich ihre Arbeitgeber im Zuge der Digitalisierung hauptsächlich auf die Implementierung neuer Technologien konzentrieren. Ein Fehler, findet Hays-Vorstand Dirk Hahn. „Um die vielfältigen Potenziale von Wissensarbeitern auszuschöpfen, braucht es vor allem deutliche Veränderungen in den Unternehmenskulturen.“

Dann gelingt die Transformation übrigens sogar in einem traditionellen Handwerksbetrieb. Der Beweis: die Glasmanufaktur Heiler im baden-württembergischen Waghäusel. Ehemals traditionell hierarchisch organisiert, vertraut der Geschäftsführer des Familienunternehmens, Stephan Heiler, heute auf eine Belegschaft, die eigenverantwortlich ihre vielseitigen, wertvollen Kapazitäten im unternehmerischen Sinne einbringt. Und das gänzlich ohne Vorgesetzte, ohne Hierarchie und Weisungsbefugnis. „Auf Hierarchien vollständig zu verzichten, war der einzig richtige Schritt, der es möglich gemacht hat, Heiler wirklich zukunftsrobust zu machen.“ (Ein Porträt des Unternehmens lesen Sie in Teil 3 dieser Serie.)

Serie New Work

Längst wird das Konzept New Work in traditionellen Betrieben in Mittelstand und Handwerk umgesetzt. In unserer Serie zeigen wir, was das Konzept beinhaltet und wie es kleine und mittlere Betriebe unterschiedlicher Branchen umsetzen.

Teil 1 | Home statt Office, Vertrauen statt Kontrolle – was heißt New Work?
Teil 2 | Sprinkenhof GmbH: wie ein öffentliches Unternehmen zum attraktiven Arbeitgeber wird
Teil 3 | Glasmanufaktur Heiler: New Work im Handwerk

Quelle Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

Kommandieren und kontrollieren ist Old Work. New Work ist die Zukunft, meint Carsten Schermuly, Professor für Wirtschaftspsychologie.

New Work ist ein Gewinner der Krise, meint Carsten Schermuly, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule SRH Berlin und dort als Vizepräsident für Forschung und Transfer tätig. Seine Aussage stützt er auf seine Studie, eine Online-Befragung unter rund 450 Unternehmen. "Die meinen, dass New Work durch die Corona-Pandemie und die disruptiven Veränderungen etwa in der Automobilindustrie mehr Bekanntheit und Zulauf erhalten hat." Unternehmen experimentieren mit neuen Arbeitsmodellen und Strukturen, um den Anforderungen der Beschäftigten gerecht zu werden.

Arbeitnehmer fordern zunehmend etwa Selbstbestimmung bei ihrer Arbeit und Einfluss auf ihre Arbeit, einen bedeutsamen und kompetenten Job. Diese vier Faktoren fasst Schermuly unter dem Begriff psychologisches Empowerment zusammen. Das führt zu höherer Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit und reduziert emotionale Erschöpfung und langfristig Depressionen. Unternehmen, die solche Jobs bieten, werden für Beschäftigte attraktiv. Darin liegt die Win-win-Situation von New Work.

Es ist ziemlich still geworden um New Work, der grundlegenden Veränderung unserer Arbeitswelt. Ist der Wandel ein Opfer der Pandemie geworden?

Prof. Dr. Carsten Schermuly: Es kommt darauf an, wie New Work definiert wird. Wir erstellen jährlich das New-Work-Barometer und haben bei der Befragung im vergangenen Jahr festgestellt, dass New Work ein Krisengewinner ist. 80 Prozent der befragten Unternehmen sehen die Krise als einen positiven Faktor für New Work.

Wie definieren Sie New Work?

Für unser Barometer befragen wir, was die Unternehmen unter dem Begriff verstehen. Das ursprüngliche Verständnis von Frithjof Bergmann wird als Sozialutopie abgetan, in dem langfristig die Lohnarbeit abgeschafft werden sollte. Das erscheint vielen unrealistisch. Am häufigsten gehen die Befragten davon aus, dass New Work Maßnahmen sind, mit denen das psychologische Empowerment von Mitarbeitenden stimuliert wird. Dies meint das Erleben eigener Bedeutsamkeit und Kompetenz sowie Selbstbestimmung und Einfluss bei und auf die Arbeit. Mit dieser Definition arbeiten wir.

Wie lassen sich die vier Faktoren des psychologischen Empowerments erreichen?

Laut dem Barometer sind das um die 30 Maßnahmen. Die am häufigsten eingesetzte ist agile Projektarbeit, dann folgen moderne Führungsstile und offene Bürostrukturen sowie Klassiker der Organisationsentwicklung wie mobiles Arbeiten und Abflachung von Hierarchien. Vieles von dem Genannten hat das Potenzial psychologisches Empowerment freizusetzen.

New Work regelt also die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Beschäftigten auf psychologischer Ebene neu.

Genau. Die Wahrnehmung der Arbeitsrolle wird durch New Work neu definiert und tatsächlich gibt es hier die vier genannten Kognitionen, die dabei stimuliert werden. New Work hat über psychologisches Empowerment die psychologischen Konsequenzen wie etwa, dass die Stressbelastung sinkt und die Menschen zufriedener am Arbeitsplatz sind. Die Innovationsleistung steigt und Menschen wollen sogar trotz Rentenalter in solchen positiven Arbeitsverhältnissen bleiben. Das ergab eine aktuelle Studie. Beeindruckend, wie ich finde.

Ist New Work eine Veränderung, die sich zwangsweise aufgrund unterschiedlicher Umstände ergibt?

Ja und am Anfang dieser Entwicklung steht die VUCA-Welt, die einen gewissen Druck ausübt. Die vier Buchstaben sind ein Akronym, das übersetzt die Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit bedeutet. Weil sich unsere Welt dahin gehend verändert hat, beschäftigen sich viele Unternehmen damit, Arbeit in ihrer Organisation anders zu gestalten, mit dem Ziel, die äußere Komplexität mit einer inneren Komplexität spiegeln zu können. Dafür experimentieren sie mit verschiedenen Maßnahmen, die unter dem Label "New Work" assoziiert werden. Wenn das gelingt, gewinnen sie als Profit das psychologische Empowerment. Dass die Menschen über diese vier Forderungen der Arbeitswahrnehmung agiler und aktiver werden, das wird dann als New Work bezeichnet. Ein fruchtbarer Boden dafür besteht, wenn Kreativität für die Arbeit notwendig ist, Kollegen kooperieren müssen und bei komplexen Aufgaben. Wenn das alles nicht gegeben ist, dann ist die Notwendigkeit für New-Work-Maßnahmen geringer.

In der IT wohl schon, denn dort ist die Keimzelle von New Work mit agilen Arbeitsmethoden …

… ja und die IT leidet seit Langem unter einem Fachkräftemangel und deshalb hat sich die Branche schon früh Gedanken darüber gemacht, wie Arbeit so organisiert werden kann, dass Menschen Lust haben, in diesen Firmen zu arbeiten. Für die IT-Branche war schon früher als in anderen ein gewisser Handlungsdruck da. Aufgrund von Corona ändern aktuell große Industrieunternehmen ihr Verständnis der Arbeitswelt. Demokratisierung, Digitalisierung und Dezentralisierung der Arbeitswelt, also die drei D, mit denen teilweise auch New Work bezeichnet wird, da funktioniert unsere Organisation nicht mehr und wir müssen etwas ändern. Diese Firmen spüren, dass sie ihre Arbeitsweisen nach Corona ändern müssen.

Sie sagten, dass IT-Unternehmen aufgrund des Arbeitskräftemangels gezwungen waren, ihre Organisation attraktiver zu gestalten. Laut dem Branchenverband Bitkom gibt es immer noch einen Mangel an IT-Fachkräften, der immer größer wird. Hat die Idee mit New Work nicht funktioniert?

Doch schon, nur jagen sich die Firmen gegenseitig Personal ab. Was nicht funktioniert hat, ist, so viel IT-Ausbildung zu betreiben, dass der Mangel gedeckt werden kann. Hinzu kommt, dass der Bedarf an IT-Experten eben ständig steigt. Es scheint ein Fass ohne Boden zu sein.

Was hat sich in deutschen Unternehmen hinsichtlich New Work schon verändert?

Lassen Sie mich zuerst aus unserer Studie zitieren. 90 Prozent der Befragten sagten, dass sie durch Digitalisierung, Homeoffice und die Erprobung von Kollaborationtools New Work mehr Aufmerksamkeit in den Unternehmen erfahren wird. Gut zwei Drittel gehen davon aus, dass sich die Arbeitswelt durch die aktuelle Krise radikal verändern und langfristig auf die Prinzipien von New Work einstellt. Ich sehe in vielen Firmen, dass sie die ersten Schritte wagen. In großen Unternehmen beginnen Führungskräfte über eine andere Art der Zusammenarbeit nachzudenken und werden darin trainiert. Sie schaffen Führungskräfte nicht ab, sie behalten sie bei, aber die agieren anders, etwa mit empowermentorientierter Führung. Dazu zählt, dass Führungskräfte sinnstiftend und partizipierend arbeiten und sie Kompetenzentwickler sind.

New Work bedarf eines völlig neuen Bewusstseins bei allen Beschäftigten. Kann das geschult werden oder muss so etwas wachsen mit neuen Generationen?

Neue Generationen werden von sich aus New Work einfordern. Wir an unserer Hochschule haben Vorlesungen im herkömmlichen Sinn abgeschafft, das ist nun eine Ausbildung auf Augenhöhe. New Work ist ein Wechselspiel zwischen organisationalen Strukturen, die sich verändern hin zu mehr Demokratisierung der Person und den Kulturen. In diesem Dreiklang bewegt sich das Spiel hin zu New Work.

Was bewirkt New Work in den Unternehmen und was in den Menschen?

Psychologisches Empowerment führt zu mehr Zufriedenheit und höherer Leistungsfähigkeit. Emotionale Erschöpfung wird reduziert und langfristig werden weniger Beschäftigte depressiv. Es sind zunächst Mikroveränderungen die auf lange Sicht die gesamte Gesellschaft ändern können. Wer glücklich von der Arbeit kommt, handelt anders als ein Mensch, der während der Arbeit psychisch fertig gemacht wird, wie es heute nicht selten vorkommt. Ich gehe davon aus, dass New Work sich positiv auf eine Vielzahl unserer Lebensbereiche auswirkt, nicht nur die Arbeit.

Quelle: heise online

Steffen Behn hat in seinem Unternehmen schon einiges getestet, was man unter New Work versteht. Hier teilt er seine Erfahrungen.

Die Pandemie verändert unsere Arbeitswelt nachhaltig. Wie ein Katalysator beschleunigt sie die Digitalisierung, Sie zwingt nun auch große Konzerne und sehr traditionelle Branchen dazu, Arbeit neu zu denken. Wir haben schon sehr viel vertestet, was man unter New Work versteht. So manches ging richtig schief, vieles funktioniert besser als wir es selbst gedacht hätten. Drei wichtige Erfahrungen aus unserem Reality Check:

1. Freiheit funktioniert nur in Maßen

Als 2016 der Startschuss zu unserer selbstbestimmten Arbeitskultur fiel, waren wir voll freudiger Erwartung und überzeugt, dass der neue, freie Arbeitsmodus die Leidenschaft und Dynamik in unser Team zurückbringen würde. Wir haben unsere Organisation radikal umgekrempelt: Wir haben die Abteilungsstruktur aufgelöst, cross-funktionale Squads und fachliche Chapters geschaffen. Gleichzeitig haben wir sehr konsequent hierarchische Strukturen und Freigabeprozesse abgeschafft. Unser Team wollte Freiheit. Wir wollten nicht mehr die Bottlenecks sein, über deren Tisch jede einzelne Entscheidung läuft. Es sollte ein Befreiungsschlag werden!

Absolute Freiheit klingt toll. Vor allem als Gegenentwurf zur Nicht-Freiheit, die die meisten von uns durch Top-Down-Entscheidungen und steile Hierarchien negativ erfahren haben. Doch obwohl unser Team sich Selbstbestimmung gewünscht und die Transformation selbst mitinitiiert hatte, hat sich schnell gezeigt, dass viele nicht mit der neugewonnenen Freiheit umgehen konnten. Manche wollten plötzlich gar keine Entscheidungen treffen, anderen fehlte schlichtweg der Mut. Wieder andere trafen übereilte Entscheidungen und nur wenige konnten mit der Verantwortung umgehen, die sie ganz automatisch mit der Freiheit mitbekommen hatten. Statt schneller und dynamischer zu werden, wurden wir langsamer. Alles fühlte sich zäh an.

Unsere Erkenntnis: Obwohl wir selbst die Idee so gut fanden – in der Praxis funktionierte das Ideal von führungslosen Teams für uns leider nicht. Das bedeutet nicht, dass Top-Down-Entscheidungen und steile Hierarchien das richtige sind! Vielmehr haben wir gelernt, dass wir das richtige Maß an Selbstbestimmung finden müssen, also die richtige Balance zwischen Führung und Freiraum. Heute haben wir eine sehr freiheitliche Kultur, in der wir laterale Führungsrollen implementiert haben. Führung ist verteilt und wird situativ gelebt. Jeder im Team kann Führung übernehmen, und zwar durch Überzeugungskraft und nicht durch Anweisung. Damit sind wir sehr erfolgreich – und haben in der aktuellen Krise bewiesen, dass wir eine sehr resiliente Organisation entwickelt haben. Mit einem Team, das sich selbst organisieren kann.

2. Menschen bringen Leistung, (erst recht!) wenn man nicht hinschaut

Entsprechend unserer Kultur gibt es keine Freigaben – auch nicht für Remote Work, auch vor Corona. Tatsächlich macht fast jeder, der neu in unser Team kommt, erst einmal einen Lernprozess durch. Denn, dass man morgens einfach frei entscheiden kann, von wo man arbeitet, ist wohl immer noch die Ausnahme. Die Möglichkeit remote zu arbeiten mitsamt der dafür nötigen technischen Infrastruktur, gibt es schon lange bei uns. Wir haben frühzeitig in die richtige Hardware investiert und setzen auf webbasierte Kollaborationslösungen wie den Google Workspace, Jira, sowie Slack und Facebook Workplace. Alle Mitarbeiter können selbst entscheiden, ob und wann sie ins Büro kommen wollen.

Dass Remote Work oder Homeoffice in vielen Unternehmen an Genehmigungsprozesse geknüpft oder auf wenige Tage im Monat beschränkt wird, finde ich – auch wenn gerade keine Pandemie ist – falsch. Dahinter steckt Misstrauen und die Annahme, dass die Produktivität im Homeoffice automatisch geringer ist als im Büro. Die Überzeugung, dass Menschen nur Leistung bringen, wenn sie sich beobachtet – also kontrolliert – fühlen, teile ich überhaupt nicht. Und ich frage mich auch immer: Wenn ich überzeugt bin, dass mein Gegenüber mich hintergeht, sobald ich wegschaue, habe ich dann nicht ein ganz anderes Problem?

Ich kann aus eigener Erfahrung nur empfehlen, mehr Vertrauen zu geben! Und ich hoffe, dass die aktuelle Situation mehr Unternehmen zum Umdenken bringt. Als Corona zuschlug, war es für uns die einfachste Übung, die Mitarbeitenden in den vollen Remote Modus zu schicken. Seit Monaten war kaum jemand im Büro. Die Produktivität hat nicht gelitten – im Gegenteil. Das Engagement, das das Team in dieser Zeit an den Tag gelegt hat und weiterhin legt, ist einfach überwältigend!

3. Büros sind ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur

Remote Work liegt also in unserer DNA. Dennoch haben wir in der Vergangenheit viel in unsere Offices investiert. Unsere Büros spiegeln unsere aufgeschlossene Kultur und schaffen eine familiäre Atmosphäre. Alle Räumlichkeiten sind hochwertig ausgestattet und bewusst offen gestaltet – mit vielen Möglichkeiten zum informellen Austausch: Wir legen beispielsweise ganz besonderen Wert darauf, dass wir gemeinsam kochen und essen können.

Wie wichtig unsere Büros für unser Team tatsächlich sind, hat sich in den letzten Monaten in vollem Umfang gezeigt. Das Corona-bedingte dauerhafte Wegbleiben von Offices und den realen Begegnungen mit Kolleginnen und Kollegen stellt einige vor hohe emotionale Herausforderungen.

Obwohl virtuelle Zusammenarbeit für uns Alltag ist, käme es daher für uns nicht infrage, dauerhaft auf die Büros zu verzichten. Sie sind ein wichtiges Tool, das unsere Werte kommuniziert und prägt, wie wir arbeiten. Daher werden unsere Büros selbst nach unserem Wandel hin zur Remote First Company einen hohen Stellenwert für uns haben und im „New Normal“ eine neue, wichtige Rolle spielen. Wir haben bereits viele Ideen, wie wir ein hybrides Modell schaffen können, in dem jeder seine individuelle Balance zwischen Remote und Office Work finden kann. Diese zu erproben wird unsere nächste Aufgabe nach dem Lockdown sein.

Zur Person

Steffen Behn ist CEO von der Celebrate Company.

Quelle: Human Ressources Manager

Angebote für mobiles und flexibles Arbeiten an gemeinschaftlich genutzten Orten gibt es in Ballungsgebieten schon länger. Eine Trendstudie in unserem Auftrag hat nun erstmals die Situation von Coworking im ländlichen Raum betrachtet. Demnach kann die neue Arbeitsform wichtige Impulse für die wirtschaftliche Wiederbelebung strukturschwacher Regionen geben.

Der verlassene Bäckerladen wird zur digitalen Kreativwerkstatt, die Streuobstwiese zur Stellfläche für mobile Arbeitsräume aus Containern: In den vergangenen Jahren sind in Deutschland immer mehr Coworking-Angebote im ländlichen Raum entstanden. Diese neue Form einer flexiblen und mobilen Berufsausübung in gemeinschaftlich genutzten Räumen besitzt viel Potenzial für die nachhaltige Belebung strukturschwacher Regionen. Dies geht aus der heute vorgestellten Trendstudie "Coworking im ländlichen Raum" hervor, die erstmals ein genaueres Bild des Coworking-Phänomens jenseits der urbanen Ballungsräume zeichnet. Die CoWorkLand Genossenschaft sowie das Netzwerk Zukunftsorte haben in userem Auftrag über 200 Tiefeninterviews mit Nutzer:innen sowie Gründer:innen von Coworking-Orten bundesweit geführt. Die darin geschilderten Erfahrungen zeigen allerdings auch, dass Coworking auf dem Land stark von den technischen Gegebenheiten und der sozialen Vernetzung der Gründer:innen abhängt.

"Der ländliche Raum wird oft als rückständig und abgehängt bewertet. Die Fallbeispiele in unserer Studie zeigen jedoch: Die Zukunft der Arbeit hat auf dem Land schon begonnen." (Alexandra Schmied, Expertin für Corporate Social Responsibility bei der Bertelsmann Stiftung)

Schmied weiter: "Coworking gibt Menschen die Möglichkeit, wohnortnah gut ausgestattete Arbeitsplätze zu nutzen, ohne täglich weite Pendelstrecken auf sich zu nehmen. Ländliche Regionen, die unter Abwanderung und Überalterung leiden, lassen sich durch den Zuzug junger Familien und die Modernisierung der Infrastruktur neu beleben. Unternehmen profitieren von einem größeren Einzugsgebiet für Fachkräfte. Nicht zuletzt kann Coworking eine Triebkraft für den Wandel hin zu einer nachhaltigen, klimafreundlichen und modernen Wirtschaftswelt sein."

Breite Zielgruppe und große Integrationskraft

Nicht erst seit Ausbruch der Corona-Pandemie hat das Landleben wieder an Attraktivität gewonnen: Umfragen zufolge würde eine Mehrheit der Deutschen lieber im Grünen als in der Großstadt wohnen. Wie aus den für diese Studie geführten Interviews hervorgeht, versprechen Coworking-Angebote eine bessere Vereinbarkeit von Berufsausübung und Wohnortwunsch. Ihr Potenzial für den ländlichen Raum zeigt sich in der vielfältigen Kundschaft. Unter den Nutzer:innen von Coworking auf dem Land finden sich viele Menschen im Angestelltenverhältnis, in unterschiedlichen Berufsbildern, ohne akademischen Schulabschluss und mit einer breiten Altersstruktur.

"Coworking auf dem Land hat eine sehr viel breitere Zielgruppe und größere Integrationskraft als in der Stadt. Es wird von all jenen nachgefragt, die ein Bedürfnis nach Gemeinschaft haben und sich ihren Arbeitsort frei auswählen können." (Ulrich Bähr, Geschäftsführer von CoWorkLand)

Zwar zieht es auch hier Angehörige der Kreativ-, Digital- und IT-Wirtschaft – und damit die ursprüngliche Kernzielgruppe des Coworking – verstärkt ins Grüne. Doch die Coworker:innen in ländlichen Gebieten bilden ein weit gefächertes gesellschaftliches Spektrum ab, das auch Handwerker:innen, Wissenschaftler:innen, Berater:innen und Lehrer:innen umfasst. Auch die Anbieterseite zeichnet sich durch Vielfalt aus. Das zeigt der Blick auf die unterschiedlichen Orte und damit Geschäftsmodelle. Coworking-Einrichtungen finden sich beispielsweise an beliebten Pendlerrouten, auf abgelegenen Landgütern, leerstehenden Ladenlokalen in einer Kleinstadt, inmitten beliebter Urlaubsregionen oder auf einem Bauernhof am Dorfrand. "Wir sind davon überzeugt, dass Coworking auf dem Land das Zeug zum Massenphänomen hat und für einen wirksamen Strukturwandel sorgen kann – vor allem, wenn sich auch festangestellte Pendler:innen zunehmend für Coworking gewinnen lassen. In dieser Zielgruppe liegt noch großes und fast unberührtes Potenzial", erläutert Bähr.

Lokale Netzwerke sind wichtiger Erfolgsfaktor

Allerdings zeigt die Studie, dass die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells eine große Herausforderung bei der Errichtung eines Coworking-Spaces auf dem Land darstellt. Anders als in den Ballungsgebieten, ist daher das Agieren in lokalen Netzwerken aus Sicht vieler Befragter ein wichtiger Erfolgsfaktor – zumal es im ländlichen Raum noch keinen entwickelten Markt für die neuen Angebote gibt. "Damit sich die positiven Effekte des Coworking entfalten können, ist es notwendig, die besonderen Bedarfe dieser neuen 'Landarbeiterschaft' zu berücksichtigen. Zudem brauchen die netzwerkorientierten Gründer:innen die notwendige Unterstützung aber auch den Freiraum, um ihre andersartigen, jenseits der Metropolen funktionierenden Geschäftsmodelle umzusetzen", sagt Schmied. "Kommunalpolitik sowie die ortsansässige Wirtschaft oder Vereine können für die ländliche Coworking-Szene wichtige Netzwerkpartner sein und hier Starthilfe geben", schlägt Bähr vor.

Coworking-Schub durch Corona

Im Zuge der Bekämpfung des Coronavirus haben sich viele berufliche Tätigkeiten vom Büro an alternative Arbeitsorte verlagert. Dieser Trend dürfte dem Coworking im ländlichen Raum zusätzlichen Auftrieb verleihen, wie die im Frühjahr während des Ausbruchs der Pandemie geführten Interviews nahe legen. Demnach haben sich Abstandsregeln und Kontaktverbote kurzfristig zwar als Belastung für das auf Gemeinsamkeit ausgerichtete Arbeitsmodell erwiesen. Auf längere Sicht betrachtet, haben die Corona-Erfahrungen aus Sicht vieler Befragter allerdings unter Beweis gestellt, dass das Arbeiten an einem anderen Ort als dem Büro in vielen Berufsfeldern funktioniert und sich Präsenzzeiten und damit auch das Pendeln reduzieren lassen.

Die Befragungen der Coworking-Gründer:innen und -Nutzer:innen unterstreichen, dass Angebote zum mobilen Arbeiten im ländlichen Raum gegenüber dem Homeoffice große Vorteile mit sich bringen. So fehlen bei der Arbeit in den eigenen vier Wänden häufig die sozialen Kontakte und klare Abgrenzungen von beruflichen und privaten Aktivitäten. Auch Ablenkungen durch andere Haushalts- oder Familienmitglieder treten im Coworking-Space seltener auf. Nicht zuletzt ist dort in der Regel eine bessere technische Infrastruktur vorhanden. "Mobiles Arbeiten kommt den Bedürfnissen vieler Angestellter deutlich mehr entgegen als der bloße Umzug ins Homeoffice. Arbeitgeber:innen, Tarifpartner:innen sowie der Gesetzgeber sollten daher Rahmenbedingungen schaffen, die eine Verlagerung der Tätigkeiten an neue, alternative Arbeitsorte begünstigen", empfiehlt Bähr.

Über die Autorin

Frau Dr. Alexandra Schmied ist Senior Projekt Managerin bei der Bertelsmann Stiftung. 

Quelle: Bertelsmann Stiftung