Wie flexible Arbeit für Führungskräfte und Teams gelingen kann, schildert Martin Bardeleben, Country Manager DACH bei Pinterest, am Beispiel des Arbeitsmodells PinFlex. Hier kommen seine Empfehlungen.

Homeoffice und flexibles Arbeiten sind mittlerweile zum Standard avanciert und werden vielerorts auch nach der Wiedereröffnung der Büros von Unternehmen weiterhin beibehalten. Führungskräfte sehen sich dabei neuen Herausforderungen und Fragen gegenübergestellt, zum Beispiel, wie sie diese neue Flexibilität beibehalten können und dabei weiterhin Teamspirit und eine effektive Zusammenarbeit fördern. Bei Pinterest hat man auf die neuen Bedingungen mit der Einführung des neuen Arbeitsmodells PinFlex reagiert.

Unterschiedliche Erwartungshaltungen erkennen

Synchron-hybrid, Statisch-hybrid, voll flexibel bis Homeoffice first – von dem einstigen Office-First-Ansatz und dem klassischen “9 to 5” ist knapp drei Jahre nach Ausbruch der Pandemie nicht mehr viel übrig. Unternehmen mussten sich in kurzer Zeit an neue, virtuelle Formen der Zusammenarbeit anpassen und haben mittlerweile die Vorteile von flexiblem Arbeiten zu schätzen gelernt. Das zeigen aktuelle Studien: 65 Prozent der Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer in Deutschland honorieren die Flexibilität bei der Arbeitseinteilung und 78 Prozent wünschen sich, langfristig mehr aus dem Homeoffice zu arbeiten (PWC, 2021).

Diesen Erwartungshaltungen der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter gegenüber steht in vielen Fällen die Sicht einer Führungskraft, die für Stabilität, Kontinuität und Produktivität in den Teams verantwortlich ist. 66 Prozent empfinden, dass die Führung ihrer Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter durch Remote-Arbeit und Homeoffice deutlich schwerer geworden ist (Hays, 2021). Dazu zählen die Sorge vor Missverständnissen (zum Beispiel in Chats), unbemerkt aufkommende Konflikte und Spannungen im Team, negative Stimmung und nachlassender Teamgeist.

Wie flexible Arbeit gelingen kann

Ein Lösungsansatz, den wir bei Pinterest mit unserem Arbeitsmodell PinFlex verfolgen, ist es, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch flexibler ihre Arbeitsstrukturen selbst gestalten können, beispielsweise durch die Wahl des Arbeitsortes und die Einteilung ihrer Arbeitszeiten. Hier geht es im Kern darum, die Teams durch Flexibilität zu mehr Eigenverantwortung und ergebnisorientiertem Arbeiten zu befähigen.

Wir sind der Überzeugung, dass die Arbeit dabei die Art der Zusammenarbeit bestimmen sollte, anstatt Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern eine bestimmte Anzahl an Tagen zuzuweisen, die sie ins Büro kommen müssen. Bei Tätigkeiten, die von einem beliebigen Ort aus ausgeführt werden können, haben Pinterest-Mitarbeiterinnen / -Mitarbeiter die Möglichkeit, zu entscheiden, ob sie in einem Pinterest-Büro, bei sich zu Hause oder an einem anderen Standort arbeiten möchten.

Ein solcher Ansatz erfordert ein neues Mindset, konkrete Richtlinien zur Kommunikation und ein Angebot von Methoden zur Bearbeitung unterschiedlicher Aufgaben.

1. Von der Aktivitätsorientierung zur Ergebnisorientierung

Für viele Führungskräfte war die physische Anwesenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort lange Zeit ein zentrales Kriterium für die Zusammenarbeit. Führungskräfte konnten jederzeit mit ihren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern in direkten Austausch gehen. Bei flexiblen Arbeitsmodellen müssen Vorgesetzte lernen, ihren Führungsstil stärker an Ergebnissen auszurichten und weniger auf die Aktivitäten ihrer Kolleginnen und Kollegen: Indem Sie mit Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern gemeinsam klare Ziele und realistische Fristen festlegen, stellen Sie nicht nur das Engagement der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter sicher, sondern vor allem die erwünschte Leistung.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich motivierter, definierte Meilensteine zu erreichen – nicht nur aus einer beruflichen, sondern auch aus einer emotionalen Motivation heraus. Sie identifizieren sich stärker mit dem Projekt und versuchen, ihr Bestes zu geben.

2. Anforderungen von Projekten immer wieder neu definieren

Nicht alle Aufgaben eignen sich für alle Arten von Flexibilität, und das kann ein Teil des Dialogs mit den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern sein. Gemeinsam können im Team Projekte und Aufgaben besprochen und überlegt werden, welche davon sich für Einzelarbeit eignen und welche von der Anwesenheit vor Ort profitieren. Indem sie dies selbst diskutieren und erarbeiten, können Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, dass es auch in einem Fully-Remote System wichtig ist, zu bestimmten Zeitpunkten persönlich zusammenzukommen.

Das Ergebnis können beispielsweise festgelegte Anwesenheitstage bei Planungs-Meetings sein, kollaboratives Arbeiten an abteilungsübergreifenden Projekten oder auch kulturfördernde Events. Bei Pinterest gibt es bereits seit acht Jahren die interne und branchenweit einzigartige Mitarbeiter /-innenveranstaltung Knit Con.

An zwei Tagen im Jahr kommen unsere Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter weltweit an verschiedenen Standorten zusammen, um sich inspirieren zu lassen, voneinander zu lernen und gemeinsam kreativ zu werden und so das Gemeinschaftsgefühl untereinander zu stärken.

3. Mit Kolleginnen / Kollegen über flexible Arbeit sprechen

Für Führungskräfte gilt es, zuzuhören und Feedback kontinuierlich aufzunehmen, aber auch Erwartungen zu managen und klar zu kommunizieren, was möglich ist und was nicht. Vielen Führungskräften ist es unangenehm, das Thema Flexibilität offen mit ihren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern anzusprechen. Sie befürchten, dass sie Erwartungen wecken, die sie nicht erfüllen können, Konflikte zwischen den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern verursachen oder dass die Produktivität ihres Teams beeinträchtigt wird.

Managerinnen / Manager, die sich auf nicht-traditionelle Arbeitsregelungen einlassen, bestätigen jedoch immer wieder, dass mehr Flexibilität zu mehr Kreativität, Produktivität und Loyalität führt. Dabei ist eine ehrliche und transparente Kommunikation die Voraussetzung. Die neuen Arbeitsstrukturen müssen sich in jedem Unternehmen neu ordnen und sehen überall etwas anders aus.

Zusammenfassend kann man sagen, dass moderne Arbeitsmodelle, wie wir sie durch die Pandemie kennengelernt haben, für alle Beteiligten zunächst Herausforderungen, aber vor allem viele Chancen und Potenziale mit sich bringen. Unternehmen, die einen passenden Rahmen vorgeben und ihre Führungskräfte dazu befähigen, neue Modelle anzunehmen, zu fördern und ihnen die Vorteile darlegen, können sich langfristig über mehr Eigenverantwortung und Motivation im Team freuen und profitieren langfristig von der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter. Sie werden damit außerdem attraktiver für einen noch größeren, globalen Talentpool und werden im Wettbewerb um die besten Köpfe im Vorteil sein.

Über den Autor

Martin Bardeleben ist Country Manager DACH bei Pinterest. In dieser Funktion ist er unter anderem für die Leitung des Sales Teams und die enge Zusammenarbeit mit Werbetreibenden und Agenturen verantwortlich, um das Anzeigengeschäft von Pinterest in Deutschland weiter auszubauen. Vor seiner Tätigkeit bei Pinterest leitete er Googles Consumer Marketing für Devices & Services in DACH, mit Sitz in Hamburg. Davor war Bardeleben bei Philips Consumer Lifestyle als Country Director Austria tätig.

Quelle: hrjournal.de

 

Phil Libin, Gründer der Onlinenotiz-App Evernote und heutiger Chef der Videotelefonie-App Mmhmm, über Home-Office und darüber, warum die Welt damit vor den grössten sozialen Veränderungen der letzten 200 Jahre steht.

Bevor das Gespräch beginnt, selbstverständlich via Videoanruf, gibt Phil Libin mit der Laptopkamera einen Augenschein seiner Umgebung. Er befindet sich am Ufer eines Sees, des Beaver Lake im amerikanischen Gliedstaat Arkansas. Hier hat er sich für ein Firmentreffen eine Hütte gemietet.

Ihr Unternehmen hat seit zwei Jahren keinen Hauptsitz mehr – ist das eine gute Idee?

Für uns ist das grossartig. Natürlich hat jedes Unternehmen eine andere Ausgangslage. Aber generell sollten sich Firmen am Resultat der Arbeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren, nicht am Input.

Wie viele Mitarbeiter zählt Ihr Unternehmen?

Etwa 150. Sie sind auf der ganzen Welt verstreut.

Funktioniert das wirklich?

Unsere Kommunikation ist in drei Segmente unterteilt. Stellen Sie sich das wie eine Pyramide vor. An der Spitze stehen die physischen Treffen, das sind etwa 10 Prozent der tatsächlichen Kommunikation. Wenn wir uns physisch sehen, dann beim Essen oder an einem besonders schönen Ort – wie dem, an dem ich gerade sitze. Wir wollen nicht, dass sich Menschen in langweiligen Besprechungsräumen, ausgestattet mit Leuchtstoffröhren, treffen. Das ist das Allerschlimmste. Die zweite Ebene der Pyramide sind synchrone Videoanrufe. Sie nehmen etwa 30 Prozent unserer Zeit in Anspruch. Solche Treffen sind gut für Interaktion in kleinen Gruppen, für Gespräche, für Fragen und Antworten. Aber die meiste Zeit verbringen wir am unteren Ende der Pyramide: mit aufgezeichneten und asynchronen Videos – um Ideen, Konzepte oder Entwürfe zu vertiefen.

Sie verbringen die meiste Zeit Ihrer Arbeit mit dem Ansehen von Videos?

Ja. Die asynchrone Organisation bedeutet, dass ich an Projekten mit Leuten in ganz unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten kann. Und wenn jemand zu schnell denkt, kann ich das Video stoppen oder verlangsamen – oder ich beschleunige es, wenn es zu langsam ist.

Physische Treffen sind also nur gut, um Spass zu haben – bei der Arbeit haben sie nichts mehr zu suchen?

Physische Treffen, Videoanrufe und asynchrone Videos müssen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Sie haben unterschiedliche Stärken und Funktionen. Videoaufzeichnungen nutzen wir, um komplexe Informationen besser zu vermitteln. Live-Videochats sind da für Fragen, die schnell geklärt werden können, oder um Ideen zu vertiefen. Am Anfang stehen aber meist physische Treffen. Sie sind so etwas wie die Genesis der Kreativität. Wenn das Spass macht, umso besser.

Schreiben oder mailen Sie nicht mehr?

Es dauert länger, eine Sache in einer E-Mail zu erklären als in einem Video. Wir verwenden immer noch Instant-Messaging für kleine Informationshäppchen, wie Slack. Ich schreibe also noch immer. Aber nur kurze Texte. Es ist sehr schwierig, in einer E-Mail subtile Emotionen auszudrücken. Sie werden sehr leicht missverstanden. In einem Video kann ich mit Gesichtsausdrücken ganz gezielt Emotionen vermitteln. Gesichtsausdrücke sind doch zentral. Ich habe schon so viele Missverständnisse bei E-Mails erlebt. Heutzutage können sowieso nur wenige Leute längere Texte schreiben. Man muss ein guter Schreiber sein, um Nuancen von Gefühlen und Tonfall zu vermitteln. Dagegen scheinen die meisten Menschen Naturtalente darin zu sein, Videos zu drehen.

Viele Firmen glauben, dass Menschen nur dann kreativ sein können, wenn sie physisch zusammen sind. Dem stimmen Sie nicht zu?

Natürlich kann man kreativ sein, wenn man sich nicht im selben Raum befindet.

Wie denn?

Um einen kreativen Prozess in Gang zu setzen, ist ein persönliches Treffen oft der richtige Weg. Aber das ist nur die Spitze der Kreativität. Sobald eine Idee im Raum steht, müssen wir sehen, ob sie wirklich funktioniert. Mit asynchronen Videos können Kreative auf der ganzen Welt in verschiedenen Zeitzonen Ideen vertiefen und erweitern. Und dann für schnelles Feedback auf einen Live-Videoanruf umschalten.

Wo treffen Sie sich, wenn Sie sich physisch begegnen?

Ich wohne fünf Minuten vom Crystal Bridges Museum of American Art in Arkansas entfernt. Das ist einer der schönsten Orte der Welt. Googeln Sie es. Wir haben Anfang Jahr beispielsweise den Museums-Sitzungssaal für ein Treffen zum Produktdesign genutzt, umgeben von wunderschöner Kunst. In dieser Umgebung haben wir tolle Ideen entwickelt. Dann sind wir alle wieder nach Hause gefahren und haben die nächsten sechs Monate damit verbracht, herauszufinden, welche Ideen funktionieren und welche nicht.

Funktionieren bestimmte Leute bei der Fernarbeit besser als andere?

Mit ziemlicher Sicherheit. Aber schauen wir uns zuerst den Arbeitsplatz an. Ich glaube, es gibt heute zwei Arten von Unternehmen: solche, die ihren Mitarbeitern vertrauen, eigenständig ihre Produktivität zu erhöhen, und solche, die das nicht tun. Historisch gesehen war das Vertrauen von Unternehmen in ihre Mitarbeiter gering. Arbeit war lange auch nicht als etwas gedacht, was Spass machen sollte. Nehmen Sie den englischen Begriff «compensation», das ist der Gehalts-Check. «Compensation» heisst, dass man Mitarbeiter für etwas vergütet, was ihnen widerwillig passiert ist. Der Begriff setzt also voraus, dass Arbeit etwas Schlechtes ist, was entschädigt werden sollte. Ein seltsames Konzept, nicht wahr?

Auf Deutsch heisst es Entschädigung. Welchen Begriff verwenden Sie lieber?

Wir reden von Vergütung; für das, was wir gemeinsam aufbauen. Unternehmen, die von «compensation» sprechen, sind solche mit wenig Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Viele Banken, Versicherungen reden noch immer von «compensation».

Davon haben wir in der Schweiz viele. Banken und Versicherungen argumentieren allerdings, dass sie aus Sicherheitsgründen ihre Mitarbeiter lieber im Büro hätten, weil sie über so viele sensible Kundendaten verfügten. Diese Daten seien sicherer, wenn sie im Gebäude blieben.

Das kaufe ich ihnen nicht ab. Es gibt keinen Grund zur Annahme, dass die Sicherheit vor Ort besser sei als online. Mein Hintergrund ist die Computersicherheit. Wenn man zentralisiert ist, hat man genauso viele Schwachstellen. Oft sogar mehr, als wenn man dezentralisiert ist. Und die Daten der Finanzdienstleister sind ohnehin digital, auch wenn alles zentralisiert ist. Auf der Kundenseite funktioniert das Dezentrale ja schon seit 150 Jahren bestens. Es waren sogar die Schweizer Banken, die hier Pionierarbeit in Sachen Fernkundenbetreuung geleistet haben. Seit dem Telegramm muss der Kunde nicht mehr vor Ort sein, um eine Transaktion zu tätigen. Man könnte sagen, dass die Schweizer das Online-Banking erfunden haben.

Trotzdem brauchen doch viele Unternehmen Mitarbeiter vor Ort.

Banken und Versicherungen brauchen das nicht. Aber wenn Teslas CEO Elon Musk sagt, er wolle Mitarbeiter wieder im Büro sehen, ist das etwas anderes. Tesla baut Autos. Das Gleiche gilt für Apple. Sie stellen Telefone und Computer her. Irgendwann muss man das, was man herstellt, auch anfassen und fühlen können.

Was sind denn die wirklichen Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter bei der konsequent umgesetzten Fernarbeit?

Man kann dort arbeiten, wo man die beste Arbeit hat; man kann dort leben, wo man das beste Leben führen kann. Und man muss diese beiden Dinge nicht mehr miteinander verbinden. Das ist erstaunlich. Wenn wir geografisch nicht eingeschränkt sind, können wir aus den Unternehmen diejenigen aussuchen, für die wir wirklich arbeiten wollen. Das ist auch für mich als Unternehmer gut, weil ich weiss, dass ich nur ernstzunehmende Bewerber sehe.

In der Theorie hört sich das gut an. Aber was sind die weiterführenden Implikationen? Wenn das zutrifft, was Sie beschreiben, wird es unsere Gesellschaften und Nationen grundlegend verändern. Das Steuersystem zum Beispiel muss völlig neu erfunden werden.

Das wird alles verändern. Ich glaube, das wird der grösste gesellschaftliche Wandel der letzten Jahrhunderte sein. Es wird alles berühren: Regierungen, Gesundheitssysteme, das Bildungssystem. Alles. Das wird nicht von heute auf morgen geschehen. Aber schon wenn wir in fünf Jahren zurückblicken, werden wir in der Art und Weise, wie Städte sich entwickeln und geplant werden, grosse Veränderungen sehen. Die allermeisten Menschen werden von dieser Dezentralisierung profitieren.

Das ist ein Versprechen, das das Internet schon sehr früh gemacht hat. Es hat sich aber nie erfüllt. Warum soll das jetzt anders sein?

Das Internet war ein wichtiger Schritt. Es war notwendig, aber es war nicht ausreichend. Wir müssen noch einiges hinzufügen. Auch die Fernarbeit alleine reicht nicht aus. Es braucht auch die richtige Politik.

Wollen das die meisten Unternehmen überhaupt?

Selbst wenn sich nur 20 Prozent der Unternehmen dazu entschliessen, zentrale Büros zu schliessen und ihre Mitarbeiter vollständig in die Fernarbeit zu schicken, ist das bereits eine grosse Veränderung. Eine 20-prozentige Abwanderung aus den Grossstädten in andere Orte ist gigantisch. Was ich nicht denke: dass sich Hybridmodelle im grossen Stil durchsetzen. Wie Apple das beispielsweise macht. Drei Tage im Büro, zwei Tage zu Hause. Das Unternehmen trägt ja noch immer die vollen Kosten für die Miete. Und die Mitarbeiter können die Vorteile nicht in Anspruch nehmen. Sie müssen ja noch immer in der Nähe des Büros leben.

Zahlen Sie Ihren Mitarbeitern den gleichen Lohn, ganz egal wo sie wohnen? Oder passen Sie wie Facebook den Lohn dem Standort der Mitarbeiter an?

Facebook ist ein dummes Unternehmen, das viele schlechte Entscheidungen trifft. Wir zahlen den Leuten dasselbe, egal wo sie arbeiten. Es wäre beleidigend, das nicht zu tun. Ich bin von San Francisco nach Arkansas gezogen. Würde ich mir selber eine Gehaltskürzung gönnen? Nein, natürlich nicht. Es liegt an den Mitarbeitern, produktiv zu sein. Ich bezahle sie für ihren Beitrag, nicht für ihren Standort. Meine persönliche Assistentin, die früher in San Francisco lebte, ist kürzlich nach Mexiko gezogen. Mit einem Gehalt aus San Francisco. Sie hat dort einen tollen Lebensstil.

Wie sieht es mit ihrer Gesundheitsvorsorge aus? Wo zahlt sie Steuern?

Als amerikanische Staatsbürgerin zahlt sie immer noch Steuern in den USA. Auch wenn sie im Ausland lebt. Und es gibt eine Handvoll Firmen, bei der sich weltweite Krankenkassen abschliessen lassen.

Schweizer Bürger, die im Ausland leben, zahlen nur lokale Steuer. Welche Auswirkungen hat es also für die Schweiz, wenn von Schweizer Unternehmen die besten Talente das Land verlassen, um an einem billigeren Ort zu arbeiten?

Wenn Orte anfangen, nicht mehr um Unternehmen zu buhlen, sondern um Menschen, ist das doch positiv. Einen Ort für Menschen attraktiv zu machen, ist etwas ganz anderes, als ihn für Unternehmen attraktiv zu machen. Man braucht eine gute Gesundheitsversorgung, gute Schulen – alles, was das Leben besser macht. Und natürlich kann das heissen, dass diverse Länder zu Steuerreformen gezwungen werden.

Was sind die Gefahren?

Natürlich gibt es sie. Aber ich bin überzeugt, dass die positiven Sachen überwiegen. Zurzeit stehen in vielen grossen Städten leere Büros. Oft handelt es sich um die teuersten und schönsten Immobilien. Was wird damit passieren, wenn die Mitarbeiter nie mehr zur Arbeit zurückkehren? Wäre es nicht schön, wenn Menschen darin nicht nur arbeiten, sondern auch leben würden?

Über den Seriengründer Phil Libin

Führungskräfte müssen unabhängig vom Arbeitsort Chancengleichheit ermöglichen, sagt Brian Elliott, Future Forum. So verringern sie Risiken hinsichtlich des „Proximity Bias“.

Hybrid Work ist zum weltweit vorherrschenden Arbeitsmodell geworden. Alleine in Deutschland sind 56 Prozent der Wissensarbeiterinnen / -Arbeiter in hybriden Strukturen tätig. Dies zeigen die jüngsten Ergebnisse der globalen Pulse-Studie des Future Forum, ein von Slack und seinen Partnern Boston Consulting Group, MillerKnoll und MLT ins Leben gerufener Think-Tank, der Unternehmen dabei unterstützt, die Arbeit in der digitalen Arbeitswelt neu zu gestalten.

Die Studie – die vierteljährlich veröffentlicht wird und auf einer Umfrage unter mehr als 10.000 Wissensarbeitenden in den USA, Australien, Frankreich, Deutschland, Japan und Großbritannien basiert – gibt ein Bild über die aktuelle Arbeitssituation: In Deutschland arbeiten derzeit lediglich 32 Prozent aller Wissensarbeiterinnen / -Arbeiter jeden Tag im Büro. Gleichzeitig zeichnet sich im Hinblick auf die Präferenzen und Wünsche der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ein eindeutiger Trend ab. 82 Prozent der Befragten in Deutschland geben an, dass sie hybrid oder sogar komplett remote arbeiten möchten. Nahezu alle deutschen Befragten (95 Prozent) wünschen sich zudem eine flexible Zeiteinteilung.

Wunsch nach Flexibilität bei Arbeitszeiten und Arbeitsort

Für Unternehmen sollten diese Ergebnisse ein Weckruf sein. Sie dürfen nicht den Fehler machen, Flexibilität nur als Notwendigkeit anzusehen, die man Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern gewähren muss. Stattdessen sollten Führungskräfte sowohl die freie Wahl des Arbeitsortes als auch die freie Zeiteinteilung als entscheidende Wettbewerbsvorteile erkennen. Denn nach der Vergütung ist Flexibilität der zweitwichtigste Faktor für die Zufriedenheit der Belegschaft. 50 Prozent der Büroangestellten in Deutschland sind bereit, sich beruflich neu zu orientieren, eine Zahl, die sich auf 69 Prozent erhöht, wenn sie mit der Flexibilität ihres Unternehmens nicht zufrieden sind. Unternehmen, die eine hybride Arbeitskultur unterstützen, reduzieren dadurch also auch aktiv die Mitarbeiterfluktuation.

Und auch im „War for Talents“ auf dem Arbeitsmarkt profitieren Arbeitgeber, die auf Flexibilität setzen, da sie aus einem deutlich größeren Talent-Pool schöpfen können – zum einen weil sie die Forderungen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nach Flexibilität erfüllen, zum anderen weil Einschränkungen im Hinblick auf den Arbeitsort wegfallen. Es geht also längst nicht mehr nur um die Debatte ‚remote versus Büro‘. Die Zukunft der Arbeit ist nicht ‚entweder – oder‘, sondern muss beide Modelle berücksichtigen und Mitarbeitenden unabhängig vom Arbeitsmodell die gleichen Chancen bieten. Vor allem Letzteres ist jedoch in vielen Unternehmen bisher nicht gegeben.

Wachsende Sorge vor “Proximity Bias”

Knapp 60 Prozent der Befragten in Deutschland geben zudem an, dass sie sich Sorgen über ihre berufliche Laufbahn machen, wenn sie dauerhaft oder größtenteils remote arbeiten. Einer der Hauptgründe dafür ist der sogenannte „Proximity Bias“ also das Phänomen, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die ihren Vorgesetzten örtlich näher sind, als bessere Arbeitskräfte wahrgenommen werden.

Denn obwohl im Zuge der Pandemie die Möglichkeiten für Hybrid und Remote Work stark ausgebaut worden sind, werden Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter im Homeoffice oft noch benachteiligt beziehungsweise werden Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter im Büro bevorzugt – vor allem in Unternehmen, die nach wie vor von einer Präsenzkultur und persönlichen Treffen geprägt sind.

Spontane Meetings werden häufig ohne Teammitglieder im Homeoffice abgehalten oder bestimmte Benefits kommen nur den Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter vor Ort zugute. Die Nachteile treffen vor allem die Gruppen, die vermehrt im Homeoffice arbeiten, etwa Frauen oder Eltern. Diese entscheiden sich vermehrt für flexible Arbeitsregelungen – und somit gegen die Arbeit im Büro. So sind weltweit mehr Frauen als Männer remote tätig (23 Prozent gegenüber 17 Prozent) und auch berufstätige Väter und Mütter entscheiden sich häufiger für Remote- und Hybrid-Arbeitsmodelle als kinderlose Arbeitnehmende (71 Prozent gegenüber 61 Prozent).

Trotz der Risiken hinsichtlich des “Proximity Bias” geben Führungskräfte weitaus häufiger als Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung an, dass sie mindestens drei Tage pro Woche im Büro arbeiten möchten (62 Prozent gegenüber 47 Prozent). Führungskräfte müssen hier umdenken und zukünftig als Vorbild in Sachen Hybrid Work agieren, indem sie eine flexible Arbeitsweise aktiv vorleben, statt durch verstärktes Arbeiten im Büro das Narrativ der „besseren Arbeit durch persönliche Präsenz“ zusätzlich zu stützen.

Kein Zurück zur vollständigen Büropräsenz

Eines ist klar: Die Zukunft der Arbeit ist hybrid. Es wird keine vollständige Rückkehr ins Büro an fünf Tagen die Woche geben. Nur wenn Unternehmen es schaffen, die Vorurteile gegenüber neuen Arbeitsmodellen auszuräumen, können sie Chancengleichheit unter ihren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern schaffen und sich langfristig als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Führungskräfte müssen dafür individuell und regelmäßig weitergebildet werden. Denn nur Vorgesetzte, die Leistung an Ergebnissen und nicht an der Arbeitszeit festmachen, regelmäßig und konsequent Feedback geben sowie den Austausch innerhalb und zwischen Teams suchen, können ihre Angestellten in einem hybriden Arbeitsmodell bestmöglich unterstützen und so ihr volles Potenzial ausschöpfen.

Über den Autor

Brian Elliott ist Executive Leader und Senior Vice President des Future Forum, einem Konsortium, das von Slack ins Leben gerufen wurde, um Unternehmen dabei zu unterstützen, die Arbeit in der neuen digitalen Welt von Grund auf neu zu gestalten.

Quelle: hr-journal.de

Tom Hirschbach-Taddey, Senior Manager Collaboration Specialists, und Katrin Hartmann, Head of People & Communities (HR), Cisco Deutschland, erläutern, wie Unternehmen funktionierende hybride Arbeitsweisen einführen können.

Nach dem Ende der Homeoffice-Pflicht zeigt sich immer klarer, dass sich hybride Arbeitsweisen auf breiter Front durchsetzen. Damit sie funktionieren, gibt es zwei wichtige Voraussetzungen: die richtige Technik und die passende Unternehmenskultur. Nur wenn beide Aspekte stimmen, ist Hybrid Work erfolgreich.

Mehr als drei Viertel der Mitarbeitenden in Deutschland möchten mindestens einen Tag in der Woche von zu Hause aus arbeiten, nur 16 Prozent wieder Vollzeit im Büro. Das ergab eine Umfrage von Cisco. Dieser Wunsch bringt auch den Unternehmen deutliche Vorteile.

So zeigt eine weitere Studie, dass hybride Arbeitsweisen das Wohlbefinden, die Work-Life-Integration und die berufliche Leistung der Mitarbeitenden verbessert. Doch gleichzeitig ist nur jeder/jede Fünfte der Meinung, dass sein Unternehmen „sehr gut“ auf die Zukunft des hybriden Arbeitens vorbereitet ist.

Technische Infrastruktur und Unternehmenskultur entscheidend

Führungskräfte, IT- und People & Communities (HR)-Abteilungen haben also noch einiges zu tun, damit Hybrid Work auch wirklich reibungslos funktioniert. Dabei sind zwei Punkte entscheidend: die technische Infrastruktur und die Unternehmenskultur. Bei der Technik geht es nicht nur um eine hochperformante und ausfallsichere Verbindung im Homeoffice, sondern auch um moderne Desksharing-Systeme und Collaboration-Tools im Büro, die allen Mitarbeitenden einen gleichwertigen Platz bei Diskussionen, Brainstormings und Besprechungen ermöglichen.

Gleichzeitig muss aus People & Communities (HR)-Perspektive das Unternehmen eine starke offene Kultur leben. Dabei stehen die Stärken der Mitarbeitenden im Vordergrund und Fehler sind erlaubt. Sie bietet einen vertrauensvollen Umgang und gleichzeitig eine umfassende Unterstützung für die individuellen Situationen der Mitarbeitenden (zum Beispiel Mental-Health-Aktivitäten, Wellbeing-Initiativen, berufliches und privates Coaching).

Hybride Arbeitsweisen: Die geeignete Technik

In der Pandemie stand aus technischer Sicht die zuverlässige Anbindung der Homeoffice-Arbeitsplätze im Fokus. Doch selbst nach zwei Jahren sagen 45 Prozent der deutschen Mitarbeitenden, dass regelmäßige Probleme mit der Konnektivität die Remote-Arbeit hemmen, so eine Cisco-Studie.

Hier können Unternehmen ihren Angestellten helfen, indem sie Hardware-Pakete mit integrierter Software für das Homeoffice bereitstehen. Dann erhalten sie bei Bedarf PC, Headset, Mikrofon, Kamera und Router aus einer Hand, die zentral von der IT-Abteilung aus der Ferne verwaltet werden kann. So muss sich der Mitarbeitende nicht mehr um den Betrieb kümmern – gleichzeitig profitiert das Unternehmen von hoher Sicherheit und effizienten Arbeitsabläufen.

Aber auch das Büro muss sich verändern, da durch die hybride Arbeitsweise nicht mehr jeder/jede Mitarbeitende einen festen Arbeitsplatz braucht. Im Gegenteil: Flexibles Desksharing ist das Gebot der Stunde. Doch für gemeinsam genutzte Schreibtische muss die Anmeldung des/der Mitarbeitenden an den Geräten viel einfacher funktionieren als bisher. Bei modernen Systemen gelingt dies zum Beispiel durch Scannen eines QR-Codes oder das simple Andocken von Laptop oder Smartphone und spezielle „Check-In“-Devices.

Den persönlichen Arbeitsbereich mitnehmen

So ermöglichen es neue Technologien, den persönlichen Arbeitsbereich überallhin mitzunehmen. Nach der Anmeldung können Nutzerinnen und Nutzer ihre persönlichen Kalendertermine und letzten Anrufe in ein gemeinsam genutztes Schreibtischgerät spiegeln und dieses für den Tag reservieren. Für ein modernes Büro-Erlebnis sorgen weitere hilfreiche Innovationen wie einfachere Touch-Raumbuchung, In-Room Navigation, Digital Signage und Sensoren für Temperatur und Luftqualität.

Die Auswertung der Nutzung von Räumen und daraus verwertbare Analysen zur Optimierung von Flächen bieten dabei einen unternehmerischen Mehrwert in der Gestaltung von Meeting-Umgebungen. Außerdem lassen sich hochqualitative Lösungen für hybride Meetings bereitstellen, wie Whiteboards und Videokonferenzsysteme in Büros oder smarte All-in-One-Lösungen für das Homeoffice.

Hybride Arbeitsweisen: Die passende Unternehmenskultur

Damit diese Systeme auch genutzt werden, muss das Unternehmen jedoch zwei Voraussetzungen erfüllen: ein umfassendes Change Management (inklusive Trainings für alle Mitarbeitenden) sowie die Förderung der flexiblen Zusammenarbeit durch eine entsprechende Unternehmenskultur. Beim Change Management ist es wichtig, die Belegschaft von Anfang an mitzunehmen und auf ihre jeweiligen Bedürfnisse einzugehen. Klare Vereinbarungen und Use Cases können den konkreten Nutzen im Alltag zeigen und Communities den gemeinsamen Austausch intensivieren.

Eine moderne Unternehmenskultur basiert vor allem auf gegenseitigem Vertrauen und Ergebnisorientierung. Für eine Vertrauenskultur braucht es offene Kommunikation, Empathie der Führungsmannschaft, Flexibilität für alle Lebensphasenmodelle der Mitarbeitenden und die Möglichkeit, Fehler zu machen.

Alle Bereiche des Unternehmens sind auf diese Ziele auszurichten – ob in Vertrieb, Entwicklung oder Marketing. Zentral ist dabei, dass diese Leitlinien von der Führungsetage vorgelebt werden und Mitarbeitende motiviert sind, die neuen Freiheiten zu nutzen. Dieser Prozess funktioniert nicht über Nacht. So sind über mehrere Jahre neue Ziele zu setzen, um nach und nach die Kultur zu verändern. Denn klar ist: Vertrauen kann man nicht verordnen, es muss erlebt und dann verinnerlicht werden.

Zusammenhalt in der hybriden Arbeitswelt sicherstellen

Eine weitere Frage lautet, wie Unternehmen den Zusammenhalt in einer hybriden Arbeitswelt sicherstellen. Hier müssen neue Formate entwickelt werden, die den Vorstellungen und Wünschen der Belegschaft entsprechen. Das heißt: Unternehmen, die erste Schritte weg von der kompletten Präsenzkultur gehen möchten, sollten zunächst in kleinen Teams hybride Meetings testen, bevor Sie direkt mit virtuellen Town-Halls starten. Grundsätzlich gilt: Ein Schritt nach dem anderen und nicht alle Tools und Formate gleichzeitig ausrollen, sodass sich Mitarbeitende an die neuen Möglichkeiten gewöhnen können.

Darüber hinaus sollten Führungskräfte und HR-Abteilung immer ein offenes Ohr für individuelle Wünsche und die persönliche Situation der Mitarbeitenden haben. Vor allem bei Remote Workern sind regelmäßige Nachfragen nötig und die Zusage, dass auch kritische Themen angesprochen werden dürfen, ohne Nachteile fürchten zu müssen. Denn nur wenn ein Mitarbeiter / eine Mitarbeiterin sich im Unternehmen wohlfühlt, wird er/sie dauerhaft bleiben.

Folgende Studie von Cisco könnte auch von Interesse sein: 100 Tage nach Ende der Homeoffice-Pflicht.

Über die Autoren

Tom Hirschbach-Taddey ist Senior Manager Collaboration Specialists bei Cisco Deutschland. Er hat über 22 Jahre Erfahrung in den Bereichen Führung, strategische Planung und Entwicklung von Zukunftstechnologien. Seit mehr als 15 Jahren ist er in Führungspositionen mit Personalverantwortung tätig.

Katrin Hartmann ist seit Februar 2021 Leiterin People & Communities bei Cisco Deutschland. Sie verfügt über 24 Jahre HR-Erfahrung in der IT-Branche und bringt eine umfassende, vielfältige und integrative Perspektive auf HR, Karriere, Talententwicklung, Employer Branding und vieles mehr mit.

Quelle: hr-journal

Homeoffice und Büro reichen in Zukunft nicht mehr aus. Beim Softwareanbieter DATEV hat der „third place“ eine große Bedeutung.
Ausschließlich im Homeoffice zu arbeiten oder jeden Tag ins Büro zu fahren ist nach der Pandemie nur noch für wenige vorstellbar. Neue Ideen müssen her: Um die kümmert sich beim Softwareanbieter DATEV Rainer Schubert: Er ist „Leiter Entwicklung neuer Arbeitswelten“ und erklärt, welche Rolle ein „dritter Ort“ spielt – und wie man sich mit New Work die Fachkräfte sichert.

Faktor A: Wie sieht die Arbeitswelt momentan beim Unternehmen DATEV aus?

Rainer Schubert: Die gerade von vielen Unternehmen praktizierte Aufteilung zwischen fester Büropräsenz und Homeoffice-Tagen gibt es bei uns nicht: Eine Quote zu verordnen, wie viel Zeit unsere Mitarbeitenden an welchem Arbeitsort verbringen sollen, passt nicht zu unserer offenen Unternehmenskultur. Wir überlassen es den Teams selbst, für sich sinnvoll einzuschätzen, wie oft sie sich in Präsenz sehen sollten und an den Standort kommen. Es kann also durchaus sein, dass das eine Team regelmäßig Zeit am Standort verbringt. Ein anderes Team kommt dafür zwei oder drei Wochen gar nicht ins Büro und dann vielleicht eine Woche lang jeden Tag. Diese Freiheit wollen wir den Menschen schenken, gleichzeitig darf die Produktivität natürlich nicht leiden. Wir wollen mit unserem Ansatz das Team und wie es am effektivsten arbeiten kann in den Mittelpunkt stellen.

Ganz oft sind also weniger Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale. Wie haben sich die Büros dadurch verändert?

Es gibt weniger (aber noch ausreichend) Einzelarbeitsplätze. Dafür gibt es viele Zonen für die Zusammenarbeit, in denen Teams an einem Ort neben Arbeitsplätzen auch Kommunikations-, Projekt-, Kreativ- und Rückzugsorte finden. Zusätzlich gibt es die große „Community Hall“ mit Arbeitsplätzen, Meeting-Flächen – und Barista. Hier treffen sich morgens viele unserer Mitarbeitenden bei einem Kaffee, bevor sie an einen Arbeitsplatz im Coworking-Space oder in eine Homezone an unserem IT-Campus gehen. Es ist toll, wie viele neue Netzwerke sich auf diese Weise gebildet haben, auch unter vorher fremden Kollegen. Der Ort bewirkt, dass sich Menschen persönlich austauschen und auch wieder an den Standort kommen.

Unternehmenszentralen, Standorte und Büros verändern sich also, aber müssen sich dadurch auch neu definieren. Welche Funktion müssen sie in Zukunft erfüllen?

Feste Standorte bleiben weiterhin wichtig, weil wir einen Identifikationsort brauchen. Die Teamidentifikation, die informelle Kommunikation und der soziale Austausch haben in der Pandemie sehr gelitten. Umso mehr brauchen wir jetzt einen Ort, an dem sich die Mitarbeitenden wohlfühlen und an dem das Miteinander und die Kollaboration wieder gefördert werden. Der Standort muss in Zukunft also ein Kommunikations-Identifikations-Community-Ort sein, an dem Mitarbeitende das Gefühl haben, heimzukommen in das Unternehmen. Für die meisten ist der Standort also ein Ort für die Zusammenarbeit im Team – manche möchten hingegen weiter jeden Tag auch für die Einzelarbeit ins Büro kommen, weil sie sich eine klare Trennung zwischen Privatem und Beruf wünschen. Das zeigt, wie vielfältig und individuell die Menschen sind. Deshalb ist es so wichtig, dass wir einen großen Blumenstrauß an Arbeitsmöglichkeiten anbieten. Jede und jeder soll sich sein eigenes Setting heraussuchen, das er oder sie zum guten Arbeiten benötigt.

Mit der Gen Z müssen sich Unternehmen auf eine neue Arbeitshaltung einstellen, sagt Simone Seidel, Director People Central Europe bei Sage.

Die Generation Z unterscheidet sich in vieler Hinsicht von bisherigen Generationen. Auf Homeoffice legen sie keinen großen Wert. Wichtig sind den 16- bis 24-Jährigen stattdessen flexible Arbeitsstrukturen, die ihnen zugleich aber auch das Gefühl von Stabilität, Orientierung und Ordnung vermitteln – und vor allem eines: eine klare Trennung zwischen Berufs- und Privatleben. Um die Digital Natives 2.0 in all ihrer Widersprüchlichkeit aber auch mit all ihren Chancen für sich zu gewinnen, müssen Unternehmen neue Anreize und Arbeitsmodelle bieten.

Homeoffice ist beliebt. Laut einer Umfrage im Auftrag des Karriereportals LinkedIn unter rund 1.000 Beschäftigten in Deutschland haben die Angestellten vor allem den Mix aus der Arbeit im Büro und zuhause zu schätzen gelernt: Fast die Hälfte der Befragten (48 Prozent) bevorzugt diese hybride Variante. Wieder dauerhaft in die Firma zurückkehren, wollen dagegen nur knapp 29 Prozent.

Eine Altersgruppe steht dem Thema Homeoffice allerdings eher skeptisch gegenüber. Und das sind überraschenderweise die 16-bis 24-Jährigen, die Generation Z. Gerade die „Digital Natives 2.0“, die mobile Anwendungen so selbstverständlich nutzen wie keine Generation vor ihnen, lehnen die Arbeit in den eigenen vier Wänden mehrheitlich ab: Fast die Hälfte (47 Prozent) würde lieber ausschließlich im Büro arbeiten. Eine Mischung aus Büro und Homeoffice wünschen sich nur 29 Prozent.

Ambivalentes Verhältnis zu flexiblen Arbeitsweisen

Ein Grund für diese ablehnende Haltung: Als Schüler beziehungsweise Studenten hatten viele Jugendliche mit dem Pandemie-bedingten Fernunterricht Probleme. Vor allem das Gefühl der sozialen Isolation und die daraus resultierende mangelnde Motivation machten ihnen zu schaffen. Diese Erfahrungen sollen sich nach Ansicht dieser Altersgruppe im Arbeitsleben nun nicht wiederholen. Das hat eine im US-Fachblatt Nature veröffentlichte internationale Studie von Microsoft ergeben, für die fast 61.000 Beschäftigte von Dezember 2019 bis Juni 2020 befragt wurden.

Demnach empfinden 60 Prozent der 16- bis 24-jährigen Homeoffice als große Herausforderung. 70 Prozent erwarten zwar, dass ihr Arbeitgeber die Möglichkeit für Remote Work grundsätzlich bietet, wollen aber gleichzeitig viel Zeit mit den Kollegen im Büro verbringen. Ein Widerspruch, der das generell ambivalente Verhältnis der Gen Z zu flexiblen Arbeitsweisen beschreibt: Die jungen Beschäftigten erwarten, dass sich Unternehmen als fortschrittliche Arbeitgeber präsentieren, auch wenn sie die entsprechenden Angebote kaum wahrzunehmen gedenken.

Generation der Widersprüche

Ein ähnlich widersprüchliches Bild zeichnet die Studie „Future of Work“, für die im Auftrag der HR-Plattform Zenjob im Mai 2021 rund 1.200 Vertreter der Gen Z in Deutschland befragt wurden. Demnach wünscht sich die Hälfte der jungen Erwachsenen zwar feste Arbeitszeiten. Gleichzeitig legt aber jeder zweite Befragte großen Wert auf Flexibilität im Arbeitsalltag. Autonomie hat grundsätzlich einen hohen Stellenwert für die Gen Z: 83 Prozent der Umfrageteilnehmer wollen die Möglichkeit haben, ihre Arbeitszeit selbst einzuteilen, um nach dem eigenen Rhythmus arbeiten zu können. Von der Selbstorganisation sind die jungen Beschäftigten jedoch oft überfordert. Die Hälfte der Befragten erklärte, dass ihnen diese nicht immer gelinge. Entsprechend groß ist der Wunsch nach festen Arbeitsstrukturen im Büro vor Ort.

Als entscheidender Aspekt gilt zudem die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (69 Prozent). Klar definierte Arbeitszeiten und ein pünktlicher Feierabend gewinnen wieder an Bedeutung. Denn die jungen Arbeitnehmer wissen, dass Arbeiten im digitalen Zeitalter überall und jederzeit möglich ist und sie damit Gefahr laufen, dass ihr Leben nur noch aus Arbeit besteht. Viele wünschen sich daher „flexible feste Strukturen“. Das können beispielsweise fixe Arbeitszeitkontingente sein, die sie dann aber im eigenen Rhythmus erfüllen.

Homeoffice gilt als Karrierebremse

Die Zurückhaltung der ganz Jungen beim Thema Homeoffice hat aber noch einen weiteren Grund, wie die Umfrage von LinkedIn zeigt: Gut die Hälfte der Befragten zwischen 16 und 24 Jahren befürchtet, dass sich Homeoffice negativ auf ihre Karriere auswirken könnte. So haben viele Vertreter der Gen Z Bedenken, dass sie während der Tätigkeit zuhause von Vorgesetzten weniger wahrgenommen und bei Beförderungen übergangen werden könnten.

Auch die fehlende Möglichkeit, von Kollegen zu lernen, wurde häufig genannt. Unter den Angestellten zwischen 35 und 44 Jahren machen sich dagegen nur 37 Prozent Sorgen um ihre Karriere, und bei den über 55-Jährigen ist es gerade einmal ein Viertel. Die Gründe hierfür sind einleuchtend: Ältere Mitarbeiter sind meist schon gut vernetzt im Unternehmen, zudem ist ihnen der Aufbau der eigenen Karriere oft nicht mehr so wichtig, da sie hier bereits ein gutes Stück vorangekommen sind oder diese Planungen inzwischen abgeschlossen haben.

Hohe Erwartungen an den Arbeitgeber

Auch in grundsätzlichen Fragen hat die Generation Z hohe Erwartungen an ihre Arbeitgeber: Neben einem sicheren und unbefristeten Arbeitsplatz wünschen sich die jungen Beschäftigten moderne Technik sowie Feedback in Echtzeit – egal ob auf eine Bewerbung oder auf eine erledigte Aufgabe im Büro. Sie wollen Verantwortung tragen, aber nicht zu viel. Sich lebenslang an ein Unternehmen zu binden, können sie sich nur schwer vorstellen, und zu Überstunden sind sie weniger bereit als die Generationen vor ihnen.

Die ohnehin schon großen Herausforderungen für Personaler bei der Gewinnung von Fachkräften könnten sich mit den ab 1999 Geborenen und ihren hohen, teils widersprüchlichen Erwartungen daher noch verschärfen. Denn diese Altersgruppe tritt in einer Zeit ins Berufsleben ein, in der den Unternehmen der Nachwuchs ausgeht. Sie kann es sich leisten, anspruchsvoll zu sein und vertritt ihre Bedingungen entsprechend selbstbewusst. Einige Unternehmen haben auf die Anforderungen der Generation Z bereits reagiert. So verzichtet die Deutsche Bahn im Recruiting mittlerweile auf Bewerbungsanschreiben, und selbst Branchen mit traditionell hoher Arbeitsbelastung – etwa Unternehmensberatungen – bieten bereits Teilzeitstellen an.

Fazit

Die Generation Z ist für Unternehmen sehr wertvoll. Die sogenannten Digital Natives 2.0 sind noch stärker als die Millennials in einer Always-Online-Welt aufgewachsen und können wesentlich zur Digitalisierung von Unternehmensprozessen und Geschäftsmodellen beitragen. Allerdings ist diese Generation auch von Widersprüchen geprägt, die das Recruiting und die Mitarbeiterbindung erschweren. Die einzige Chance, diese Herausforderungen zu bewältigen, besteht darin, diesen jungen Menschen genau zuzuhören, ihre Bedürfnisse zu kennen und sehr gezielt darauf einzugehen – und zwar über ihren gesamten Mitarbeiterlebenszyklus hinweg. Und das fängt bereits beim Recruiting an.

Über die Autorin

Simone Seidel hat bei Sage die Position des Director People Central Europe inne. Schwerpunkte ihrer Arbeit sind unter anderem die Auswirkung der Digitalisierung auf die Mitarbeitermotivation und unternehmerische Transformationsprozesse hin zu einer People Company.

Quelle: hr journal

Die Coronapandemie hat die Arbeitswelt verändert. Millionen Angestellte wurden 2020 ins Homeoffice geschickt, Prozesse wurden in Rekordzeit digitalisiert, neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit haben sich etabliert. Am 1. Juli 2021 endete für Unternehmen in Deutschland die Pflicht, Homeoffice anzubieten. Jetzt soll es für viele Beschäftigte zurück ins Büro gehen. Doch wie gelingt die Transformation? Die Basler AG aus Ahrensburg setzt auf ein Hybridmodell und das Büro als Begegnungsstätte.

Den 13. März 2020 wird Anja Sievers-Sack so schnell nicht vergessen. Sievers-Sack ist Head of Human Resources bei der Basler AG, die Komponenten für Computer-Vision-Anwendungen entwickelt. An diesem Freitag bildet sich bei Basler eine Corona-Taskforce aus Vorstand, Verantwortlichen verschiedener Bereiche, IT, Facility-Management, Betriebsrat und Betriebsarzt. „Es war klar: Wer kann, muss ins Homeoffice – und das möglichst schnell“, erinnert sich Sievers-Sack. Die Taskforce entwickelt einen Stufenplan, um die Mitarbeitenden, gestaffelt nach Risikogruppen, ins Homeoffice zu schicken. Schon kurze Zeit später arbeiteten etwa 70 Prozent der Belegschaft von zu Hause aus. Einzig Mitarbeitende der Produktion, die nicht daheim arbeiten können, waren noch vor Ort in Ahrensburg in Schleswig-Holstein. Komplett abgeschottet und mit neuem Schichtsystem, das keine Überlappungen mehr zwischen einzelnen Schichten erlaubt.

Der emotionale Klebstoff löst sich auf

Herbst 2021. Die Basler AG hat die Coronapandemie bislang gut gemeistert und konnte sogar weiterwachsen. Die Arbeit im Homeoffice funktioniert, digitale Workshops und Meetings haben sich schnell etabliert. „Wir hatten schon immer eine starke Unternehmenskultur, und die hat uns sehr gut durch diese Zeit geholfen. In Krisen wächst man über sich hinaus – und genauso war es bei uns“, sagt Sievers-Sack. Und dennoch: Nach eineinhalb Jahren Homeoffice beginnt sich etwas zu verändern. „Der emotionale Klebstoff, der uns die ganzen Monate zusammengehalten hat, löst sich langsam auf“, beschreibt Sievers-Sack es. Das erleben derzeit einige Unternehmen: Das Wirgefühl schwindet, der direkte Austausch und die persönlichen Gespräche fehlen. „Der Bezug zu den Menschen geht verloren. Darunter leidet am Ende auch die Innovationskraft eines Unternehmens“, ist sich Sievers-Sack sicher. Homeoffice als Dauerzustand ist für viele Unternehmen deshalb keine Lösung. Auch bei Basler will man die Mitarbeitenden wieder zurück ins Office holen – jedenfalls zeitweise.
Mitarbeitende fordern Flexibilität ein

Doch wie geht das? Wie sieht der neue Alltag im Büro jetzt aus? Viele Experten sind sich einig: Trotz Ende der Homeoffice-Pflicht wird es kein einfaches Zurück zur Tagesordnung wie vor der Pandemie geben. Das glaubt auch Anja Sievers-Sack. „Die Ansprüche der Mitarbeitenden haben sich durch die Pandemie verändert. Die letzten Monate haben gezeigt, dass vieles auch im Homeoffice möglich ist. Das müssen Unternehmen bei ihrer Back-to-Office-Strategie berücksichtigen und sich etwas einfallen lassen, um die Mitarbeitenden auch wieder für die Arbeit im Büro zu begeistern.“ Ein Zurück zur reinen Präsenzkultur sieht die Personalexpertin nicht. „Wir können das Homeoffice jetzt nicht einfach wieder abschaffen. Die Flexibilität wird von Mitarbeitenden und Neubewerbern eingefordert. Wer sich als familienbewusster Arbeitgeber positionieren und auch zukünftig die besten Talente für sich begeistern möchte, muss die Arbeit im Homeoffice als einen von mehreren Benefits anbieten.“

Das Büro als Begegnungsstätte

Basler setzt auf ein Modell, das die Arbeit vor Ort im Büro und Zeiten im Homeoffice kombiniert. „Wir wollen das Beste aus beiden Welten miteinander verbinden“, sagt Sievers-Sack. Zur Einführung gibt es wieder einen Stufenplan. Die Mitarbeitenden sollen zunächst 20 Prozent der Arbeitszeit wieder im Büro verbringen, perspektivisch soll das Hybridmodell aus 60 Prozent Büro und 40 Prozent Homeoffice bestehen. Das Büro soll dabei als Ort der Begegnung etabliert werden. „Einige Tätigkeiten gehen besser im Homeoffice. Das wollen wir weiter unterstützen“, sagt Sievers-Sack. „Doch manches geht eben auch besser im Büro. Hier findet echter Austausch statt, hier ist Platz für Kreativität, hier entstehen neue Ideen.“ Der Fokus liegt auf den persönlichen Begegnungen.

„WER ZUKÜNFTIG DIE BESTEN TALENTE FÜR SICH BEGEISTERN MÖCHTE, MUSS DIE ARBEIT IM HOMEOFFICE ALS EINEN VON MEHREREN BENEFITS ANBIETEN.“ (ANJA SIEVERS-SACK)

Geplant ist etwa ein neuer Anbau, in dem feste Schreibtische aufgelöst werden sollen. Stattdessen wird es Desksharing geben mit „Heimathäfen“ für jede Abteilung, dazu Projektecken, die Ruhe- und Besprechungsräume sollen weiter ausgebaut werden. „Hier werden wir neue Arbeitsformen ausprobieren und uns in enger Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitenden und dem Betriebsrat auf Lernreisen begeben. Bei der Planung der Bürowelten konnten unsere Mitarbeitenden ihre Erfahrungen aus der Pandemie sehr gut mit einbringen. Wir sehen das Bürogebäude zukünftig als soziale Begegnungsstätte, in der kollaborativ zusammengearbeitet werden kann, in dem es aber auch Bereiche gibt, in denen man vollkommen ungestört ist“, fasst Sievers-Sack es zusammen.

Raus aus der Komfortzone

Für die nötige Sicherheit der Mitarbeitenden ist gesorgt. Die Basler AG orientiert sich bei ihren Corona-Schutzmaßnahmen an den Auflagen des Bundes, stellt kostenlos Tests und Masken zur Verfügung. Auch die Technik steht. „Die IT-Abteilung ist ein enorm wichtiger Part unserer Back-to-Office-Strategie“, erzählt Sievers-Sack. Denn hybrides Arbeiten heißt eben auch, dass es nun zwei Orte geben muss, die technisch voll ausgestattet sind und zwischen denen die Mitarbeitenden unkompliziert wechseln können – das Büro und das Zuhause.
Anja Sievers-Sack von der Basler AG. Sie trägt eine schwarze Brille und blondes kurzes Haar und ist im Porträt zu sehen.

Nun gilt es, die Mitarbeitenden wieder für die Arbeit im Büro zu begeistern. „Wir wollen ihnen Lust aufs Büro machen. Die Mehrheit der Mitarbeitenden will im Rahmen eines hybriden Modells ins Gebäude zurück. Aber natürlich bedeutet das nach so einer langen Zeit für einige eine Umgewöhnung“, sagt Sievers-Sack. Eine Hürde für manche Angestellte ist der Arbeitsweg. „Die Arbeit im Homeoffice ist bequem, das verstehe ich“, sagt Sievers-Sack. „Man verliert Zeit, wenn man wieder einen Arbeitsweg hat. Wir versuchen daher zu verdeutlichen, was man bekommt, wenn man die Komfortzone Homeoffice verlässt. Wir betonen den Austausch, der im Büro möglich ist, und überlegen uns, was wir bieten können, was nur im Gebäude geht. Initiieren kleine Incentives, schaffen Anreize.“ Über das Intranet werden alle Mitarbeitenden auf dem Laufenden gehalten – etwa über Events, Aktionen in der Kantine oder was sonst so im Gebäude passiert oder neu ist. Die im März 2020 gegründete Corona-Taskforce begleitet die Rückkehr ins Büro. „Sie kann bei Unsicherheiten und Fragen angesprochen werden, hat auch eine eigene Seite im Intranet“, erklärt Sievers-Sack. Auch regelmäßige Videobotschaften vom Vorstand wird es weiterhin geben. „Transparenz und Aufklärung sind in diesen Zeiten wichtiger denn je.“
Führungskräfte in der Verantwortung

Das gilt auch für das hybride Arbeiten selbst. Wie funktionieren Meetings, bei denen einige vor Ort im Büro sind und andere zugeschaltet? Wird jeder gleich eingebunden werden? Das sind Fragen, die die Mitarbeitenden jetzt haben. „Hybrides Arbeiten braucht klare Regeln und muss geübt werden“, sagt Sievers-Sack. Sie sieht hier die Führungskräfte in der Verantwortung. „Es ist vor allem ihre Aufgabe, alle Mitarbeitenden abzuholen und einzubinden. Die Führungskräfte müssen Bedenken wahr- und ernst nehmen, aber eben auch die Erwartungen des Unternehmens klar an die Mitarbeitenden kommunizieren, die Vorteile des Zusammenkommens aufzeigen und dafür sorgen, dass hybrid für alle funktioniert und sich niemand außen vor oder abgehängt fühlt.“ Sie ist guter Dinge, dass das bei Basler funktioniert. Auch wegen der Erfahrungen, die alle in den letzten eineinhalb Jahren sammeln konnten. „Wir sehen die Bedenken unserer Angestellten als Herausforderung, aber nicht als echtes Problem.“

Als Unternehmen mutig agieren

Vor allem, weil die, die wieder ins Büro kommen, in der Regel begeistert sind. Von der Spontaneität, den kurzen Dienstwegen, dem persönlichen Austausch. „Wir haben nun schon häufiger gehört, dass jemand sagt: ,Ich wusste gar nicht mehr, wie schön das ist‘“, freut sich Sievers-Sack. „Unsere Erfahrung zeigt: Wer ein bis zwei Mal im Büro war, findet wieder Gefallen daran. Und es sind ja auch gar nicht alle zögerlich. Einige sehnen sich nach dieser langen Zeit im Homeoffice nach Präsenz. Vor allem die neuen Kolleginnen und Kollegen, die während der Pandemie eingestellt wurden und von Tag eins an im Homeoffice saßen. Die möchten jetzt endlich mal ihr Team persönlich kennenlernen.“ Sievers-Sack jedenfalls freut sich auf das Basler-Büro der Zukunft. „Corona war nicht nur schlecht. Durch die Pandemie haben sich viele Chancen für uns als Unternehmen ergeben. Wir haben uns geöffnet, unseren Horizont erweitert und sind mutiger geworden. Und das wollen wir auch bleiben!“

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Homeoffice wird bleiben! Allerdings ist nach der Corona-Pandemie noch nicht abzusehen, wie sich dieses Arbeitsmodell auf wesentliche Aspekte der personellen Wertschöpfung auswirken wird – und auf welche Nutzenbeiträge man mehr oder weniger bewusst verzichtet. Die Auswirkungen einer Homeoffice-Ausweitung auf schwierig zu quantifizierende, für den langfristigen Wettbewerbsvorteil aber essenzielle Faktoren wie die Unternehmenskultur, die Innovationskraft und die Kreativität im Unternehmen sind heute noch nicht zu prognostizieren. Auf der Basis von theoretischen Grundlagen zur personellen Wertschöpfung gehen wir in diesem Beitrag anschaulich darauf ein, welchen Mehrwert die – sich wieder verstärkende – Büroarbeit am Unternehmensstandort bieten kann. Insbesondere der Faktor emergente Wertschöpfung erweist sich als Argumentationshilfe „pro Präsenzarbeit“.

Der Büroalltag wurde während der Pandemie auf den Kopf gestellt – und immer mehr Angestellte wollen auf die Vorzüge von Home-Office nicht mehr verzichten. Wie gelingt das, ohne den wichtigen Austausch vor Ort zu vernachlässigen?

Nach über einem Jahr im Home-Office beginnen viele Unternehmen, ihre Angestellten zurück ins Büro zu holen. Die Zeit ausserhalb der Büroräumlichkeiten während der Pandemie hat jedoch Spuren hinterlassen: Gemäss einer repräsentativen Umfrage von Deloitte Schweiz kann sich mehr als die Hälfte der Erwerbstätigen vorstellen, mehr als die Hälfte der Arbeitszeit auch in Zukunft im Home-Office zu verbringen. Ein Viertel würde gar gerne nur noch im Home-Office arbeiten.

Immer mehr Unternehmen sind bereit, diese Wünsche zu berücksichtigen, und erwägen, künftig die Arbeit von daheim zumindest für einige Tage in der Woche zu erlauben. Während der Pandemie wurde rasch klar, dass das Home-Office den Erwerbstätigen viele Vorteile bietet, ohne dass die Produktivität darunter leidet.

Für Hartmut Schulze, der an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) im Bereich der Gestaltung mobil-flexibler Arbeit sowie der psychologischen Aspekte der Büroraumgestaltung forscht, ist das Experiment Home-Office geglückt: «Remote Work hat gut funktioniert, und man sollte einige der entdeckten Vorteile auch in Zukunft beibehalten. Gerade was Treffen zur Koordination oder zum Austausch von Informationen angeht, hat man gemerkt, dass man dafür nicht unbedingt ins Büro gehen muss.» Auch weniger komplexe Brainstormings seien dank Programmen wie Miro, einem digitalen Whiteboard, problemlos zu bewältigen.

Umgekehrt habe die Zeit im Home-Office klargemacht, welche Tätigkeiten im Büro besser und produktiver gestaltet werden könnten. «Die kollektive Ideen- und Entscheidungsfindung in grossen Teams oder Workshops mit zwischengeschalteten informellen Abschnitten wie zum Beispiel einem Spaziergang sind vor Ort deutlich besser zu bewerkstelligen. Hier braucht es neue Konzepte für den Einbezug derjenigen, die nicht physisch teilnehmen können.»

Zwei Arbeitswelten zusammenführen

Auf die Unternehmen kommt nach dem Schritt ins Home-Office nun eine neue Herausforderung zu: Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit im Hybrid-Work-Modell, wenn also nur ein Teil der Mitarbeiter von ausserhalb und der andere Teil vor Ort arbeitet?

Der Büroraumgestaltungs-Experte Schulze sieht verschiedene Arten, wie Firmen die Sache nach Corona angehen. «Einige Unternehmen lassen die Mitarbeiter ganz frei wählen, von wo aus sie arbeiten möchten. Auf der anderen Seite gibt es Firmen, die alle Mitarbeiter nun zurück ins Büro rufen. Wieder eine andere Lösung ist, verschiedene Mobilitätsprofile festzulegen, je nach Art der Tätigkeit und den Präferenzen für das Ausmass von Home-Office. Je nachdem erhält ein Mitarbeiter einen zusätzlichen Bildschirm für das Home-Office, hat jedoch im Büro keinen fixen Arbeitsplatz mehr. Die meiner Meinung nach beste Lösung ist, wenn die Regeln aus dem Team selbst erstellt werden und es selber festlegt, wie es zusammenarbeiten möchte und wann es sich physisch direkt vor Ort, wann in virtueller Form trifft.»

Damit der Schritt zu einer hybriden Arbeitsform gelingt, sollten gewisse Regeln aufgestellt werden. So sollte man festlegen, für welche Treffen alle vor Ort sein müssen («all are face-to-face») und für welche sich alle über Videokonferenz-Software einwählen («all are remote»). Zur zweiten Variante unterstreicht Schulze: «Dabei sollten auch jene, die im Büro sind und am selben Meeting teilnehmen, sich jeweils in einem separaten Raum einwählen.» So verhindere man, dass unter den Teilnehmern vor Ort eine Dynamik entstehe, die bei den übrigen Teilnehmern Irritationen auslösen könne.

Die Organisation hybrider Meetings gestalte sich hingegen schwieriger. Damit diese gut gelingen, müsse unter anderem die Ausrüstung stimmen. «Es braucht sicher einen grossen Bildschirm vor Ort, damit die Teilnehmer von ausserhalb über eine gute Präsenz im Raum verfügen», sagt Schulze. «Umgekehrt ist es sinnvoll, Sitzungszimmer mit einer Panoramakamera auszurüsten, die sich automatisch auf den Sprecher fokussiert.»

Einen Ansatz, wie das aussehen könnte, zeigt das Beratungsunternehmen Deloitte, das im Juni seinen neuen Schweizer Hauptsitz in Zürich im Kreis 5 bezogen hat. Das Gebäude wurde dabei mit Blick auf flexible Arbeitsformen eingerichtet, wie die Firma bei einer Führung erklärt.

Die Ausrüstung muss stimmen

Die Arbeitsplätze sind mit einzelnen, grossen Bildschirmen ausgerüstet und verfügen alle über eine Webcam, die zentral über dem Bildschirm angebracht ist. Die Position ermöglicht – anders als bei der im Laptop eingebauten Kamera, die oft von unten sowie von der Seite filmt – eine gute Perspektive in Video-Meetings. Der einzelne, grosse Bildschirm bietet gegenüber mehreren kleinen den Vorteil, dass die Erkennung und Anordnung der Fenster beim Anschliessen des Laptops vereinfacht wird und man nicht zunächst die Einstellungen aufsuchen muss, um die einzelnen Bildschirme zu ordnen.

Zwischen den Arbeitsplätzen sind flexible Begegnungszonen und kleinere Sitzungszimmer eingerichtet, um spontane Treffen und Kollaborationen zu ermöglichen. Diese sind mit unterschiedlichen Sitzgelegenheiten und verschiedenen Farbkonzepten eingerichtet und verfügen alle über mindestens einen Bildschirm mit einer Kamera. Auch in den auf den Stockwerken verteilten Cafeterias sind an einigen Tischen Bildschirme mit Kamera angebracht. So ist sichergestellt, dass, egal wo man gerade ist, eine Person aus dem Home-Office dazugeholt werden kann.

Auch die grossen Sitzungszimmer sind auf hybrides Arbeiten ausgerichtet. Das in der Decke eingebaute Mikrofon sowie die Kamera sind automatisch an, wenn ein Meeting gestartet wird, und müssen manuell ausgeschaltet werden. Die Kamera fokussiert zudem jeweils automatisch auf den Sprecher. Das erleichtert es den Teilnehmern im Home-Office, zu erkennen, wer gerade spricht. Umgekehrt ermöglicht ein grosser Bildschirm im Raum eine gute Präsenz der von ausserhalb Teilnehmenden. Jedes Sitzungszimmer verfügt über ein analoges Whiteboard, das abgefilmt wird für die Personen von ausserhalb. Auf einem zusätzlichen, berührungsempfindlichen Bildschirm kann weiter ein digitales Whiteboard benutzt werden, das alle gleichzeitig ansehen und bearbeiten können.

Damit Sitzungen mit Hybrid Work funktionieren, braucht es die richtige Einrichtung

 

Es braucht neue Regeln für Meetings

Mit der Technik allein ist es jedoch nicht getan. Für Veronica Melian, Leiterin Human Capital Consulting bei Deloitte, stellen sich auch grundsätzliche Fragen. «Bereits vor der Pandemie hinkte der Arbeitsplatz der technischen Entwicklung etwas hinterher. Wir müssen uns fragen, ob der klassische Achtstundentag im Büro noch seinen Zweck erfüllt. Wie ist die Arbeit organisiert? Was kann von wo aus gemacht werden?» Es brauche neue Regeln für Meetings, um diese inklusiver zu gestalten und die Leute im Home-Office nicht zu verlieren, ergänzt die Human-Capital-Expertin. Melian nennt einige Punkte, auf die man dabei achten sollte:

• Abklären, wer wie am Meeting teilnimmt.
• Eine Agenda aufstellen und mit allen Teilnehmern teilen.
• Sicherstellen, dass bei allen Teilnehmern und im Raum vor Ort die Technik funktioniert.
• Sicherstellen, dass immer alle alles hören können.
• Darauf achten, dass das Gespräch vor Ort Raum lässt, damit die Teilnehmer im Home-Office sich einbringen können.
• Wenn möglich, ein digitales Whiteboard nutzen, damit alle alles sehen und bearbeiten können.
  Im Anschluss an das Meeting die Notizen mit allen teilen.

Hier seien vor allem die Führungspersonen gefordert. Sie müssten sich überlegen, was genau der Zweck eines Meetings sei, und entsprechend planen. Dabei gelte es auch, darauf zu achten, den Teilnehmern genügend Pausen zu geben, damit diese nicht vor dem Bildschirm ermüdeten. Ebenfalls eine Option sei es, für gewisse Treffen die Kamera gleich ganz wegzulassen, sagt Melian.

Gerade die Gestaltung der Pausen sei bei hybriden Meetings ein Knackpunkt, findet Schulze. «Die Dynamik vor Ort bleibt eine andere. Während man im Büro in die Kaffeeküche gehen kann, bleiben die Home-Office-Teilnehmer alleine zurück.» Hier könnten ein Bildschirm sowie eine Kamera im Pausenraum Abhilfe schaffen, damit auch am informellen Teil alle teilnehmen könnten. «Eine weitere Möglichkeit wären Telepräsenzroboter. Diese haben den Vorteil, dass sie selbständig von ausserhalb gesteuert werden können und man so einfach mit den Kolleginnen und Kollegen in die Kaffeeküche rollen kann.»

Auch für kleinere Unternehmen umsetzbar

Kleineren und mittleren Firmen fehlen unter Umständen die Ressourcen, um die Büroräumlichkeiten gleich ganz auf Hybrid Work umzustellen. Aber auch hier gibt es einige Dinge, die einfach umgesetzt werden können. «Eine erste organisatorische Massnahme ist, zunächst die Treffen je nach Bedürfnis in den einfachen Settings ‹all are remote› oder ‹all are face-to-face› abzuhalten. In einem nächsten Schritt ist es sinnvoll, einen zusätzlichen Bildschirm für eine bessere Präsenz der Teilnehmer von ausserhalb sowie eine Kamera für die Sprecher vor Ort anzuschaffen.» Auch solle man sicherstellen, dass es genügend kleine Räume oder Boxen im Büro hat, in die sich Mitarbeiter für Video-Calls zurückziehen können.

Vor lauter Büro dürfe man jedoch die Ausstattung der Leute im Home-Office nicht vernachlässigen. «Eine gute Bandbreite, ein grosser Bildschirm sowie separate Kopfhörer und Mikrofone gehören zum Mindestmass an Ausstattung», sagt Schulze. Und am besten habe man auch ein separates Arbeitszimmer zur Verfügung, dass man schliessen könne. «Gerade junge Arbeitskräfte können sich ein solches jedoch oft nicht leisten. Wichtig ist dann, zumindest temporär eine ruhige Arbeitsatmosphäre herstellen zu können.» Auch diese Aspekte gelte es für Unternehmen zu berücksichtigen, wenn sie in Zukunft vermehrt hybride Arbeitsmodelle ermöglichen oder einführen möchten.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung 

Der Fachkräftemangel stellt nicht nur den Mittelstand vor Herausforderungen. Wer auf Arbeitsmodelle unabhängig von Ort und Zeit setzt, kann auf einen größeren Pool an Talenten zugreifen – und sie binden. Damit das flexible Zusammenarbeiten gelingt, müssen Unternehmen einiges beachten.

„Remote-freundlich: Unser Büro liegt im Herzen des Prenzlauer Bergs. Ob Du es nutzt oder nicht, liegt ganz bei Dir“, heißt es auf der Karriereseite der Vorsorgeplattform Afilio. Flexible Arbeitszeiten und Homeoffice ist bei dem Start-up aus Berlin nicht erst seit Corona ganz tief verankert. Doch mehr noch: Das Unternehmen beginnt gerade, einzelne Stellen völlig ortsunabhängig auszuschreiben: „Im Vergleich zu vorherigen Ausschreibungen für genau diese Position erhielten wir nicht nur ein Vielfaches an Bewerbungen: Wir hatten vor allem deutlich besser qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten. Die Möglichkeit, auch aus anderen Teilen Deutschlands flexibel von zu Hause aus für Afilio zu arbeiten, erweitert das Feld an richtig guten Bewerberinnen und Bewerbern für uns enorm“, sagt Gründer Philip Harms.

Mitarbeiter wünschen sich Flexibilität – wer sie bietet, bekommt die Talente

In Zeiten des Fachkräftemangels empfiehlt es sich, auf flexible Arbeitsmodelle zu setzen, denn orts- und zeitunabhängiges Arbeiten steht mit ganz oben auf deren Wunschzettel: In einer repräsentativen Umfrage des Jobportals Indeed gaben drei Viertel an, flexible Arbeitszeiten oder Arbeitsorte für wichtig zu halten – doch nur 30 Prozent der Befragten hatten tatsächlich die Möglichkeit von Vertrauensarbeitszeit und -ort. Ein Potenzial, das es nun auszuschöpfen gilt, besonders für Unternehmen mit Standortnachteilen oder besonders hart umkämpften Fachkräften.

Auch das ifo Institut sagt: „Außerdem könnte die Beseitigung der räumlichen Entfernung als limitierender Faktor das Matching von Jobsuchenden und Arbeitgebern verbessern, also die Chance des Zueinanderfindens steigern.“ Darauf sind Unternehmen angewiesen, wenn sie in den nächsten Jahren die besten Fachkräfte gewinnen wollen: Laut einer Studie, die unter anderem der Bundesverband der Volks- und Raiffeisenbanken in Auftrag gab, bereitet der Fachkräftemangel im Juni 2021 rund 73 Prozent der Mittelständler Probleme – sechs Monate zuvor waren es noch 67 Prozent. Bezeichnend: Der Wert ist um die zehn Prozent höher als jener bei der Frage nach Befürchtungen vor wirtschaftlichen Folgen der Coronakrise.

Fachkräfte können jetzt von überallher kommen

Auch Jan Ollig sieht für Unternehmen eine riesige Chance darin, nach der Pandemie flexibles Arbeiten anzubieten: „Durch Corona hat das Ganze einen massiven temporären Schub bekommen, die Leute wollen weiter so arbeiten und nicht zu hundert Prozent zurück ins Büro“, sagt der Gründer und Geschäftsführer der Jobplattform New Work Life. Zusammen mit seiner Partnerin hat er diese im Jahr 2019 gegründet, da beide nach einem remote Job in Festanstellung gesucht haben. Doch außer internationalen Börsen fanden sie nichts – und für US-Arbeitgeber zu arbeiten, war wegen fehlender Sozial- und Rentenversicherungsleistungen unattraktiv.

Mittlerweile hat sich das Blatt gewendet: Aktuell bieten verschiedene deutsche Unternehmen insgesamt etwas mehr als 1.000 remote Jobs auf der Plattform an, und seit Beginn der Pandemie ist der Traffic um 130 Prozent gestiegen. „Talente können nun von überallher kommen“, sagt Ollig. „Viele gut qualifizierte Fachkräfte sitzen in Berlin. Also war es für ein Tech-Unternehmen in Buxtehude früher so: Ich kann die guten Leute in der Nähe holen, muss aber für alle anderen Positionen B-Lösungen nehmen. Heute kann ich alle Stellen mit Eins-a-Leuten besetzen, auch wenn die nicht aus Berlin wegwollen.“

Auch viele Leute mit Kindern, die in Teilzeit arbeiten wollen, könnten den Unternehmen dadurch künftig wieder zur Verfügung stehen: „Sie wollen vier Stunden arbeiten, kamen aber mit der Hin- und Rückfahrt auf fünf bis sechs Stunden, das war vielen zu stressig“, sagt Jan Ollig. „Das ist ein großes Potenzial, das da für den Arbeitsmarkt schlummert.“ Bei den Unternehmen, die er neben der Jobbörse auch zum Thema Remote berät, stellt er oft noch eine diffuse Angst fest, vor allem vor dem vermeintlichen Kontrollverlust.

Remote Work sorgt auch für Mitarbeiterbindung

Diese diffuse Angst ist Anja Schirwinski vollkommen fremd. Sie ist Mitgründerin und -geschäftsführerin von undpaul“, einer Agentur für Publishing-Plattformen und Content-Marketing. Seit der Gründung 2010 arbeitet das Unternehmen ausschließlich remote. Der Grund: Die Mitarbeiter entwickeln Webseiten mit dem Content-Management-System Drupal. „Das war nicht so verbreitet, es gab schlicht nicht so viele Entwickler, die das konnten. Ein paar von uns waren und sind in Hannover – aber die Leute, die sich damit auskennen, wohnen nicht in Hannover und wollen auch nicht in Hannover wohnen. Wie soll ich sonst zehn Spezialisten finden?“
Aktuell sitzen sie über Deutschland verteilt – der südlichste in Rosenheim, der nördlichste in Ganderkesee bei Bremen. Mit dem Modell nach außen gehen und Leute anwerben könnte Schirwinski, muss sie aber nicht. Das Remote-Modell, das zusätzlich noch flexible Arbeitseinteilung – morgens den Einkauf erledigen und eine Runde schwimmen, dafür abends arbeiten – bietet, hat nämlich noch einen weiteren großen Vorteil: Mitarbeiterbindung. Bei undpaul gibt es kaum Fluktuation.

Auch ein höheres Gehalt, das wohl vielen der IT-Experten bei anderen Unternehmen winken könnte, bereitet der Geschäftsführerin von undpaul keine Sorgen: „Wir bezahlen sicher nicht so gut, wie die Leute anderswo bezahlt werden würden, aber für viele ist remote, aber vor allem einfach die flexible Arbeitszeit der entscheidende Punkt“, sagt Anja Schirwinski. Sie stelle einfach fest, dass die Lebensqualität für immer mehr Leute in der Prioritätenliste vor dem Gehalt angesiedelt ist: „Wenn du wohnen kannst, wo du willst, und es muss nicht in der teuren Großstadt sein, oder wenn du kein Auto brauchst, dann kannst du auch weniger verdienen“, sagt sie. Den Vätern im Team sei es beispielsweise wichtig, durch das flexible Arbeitsmodell mehr mit den Kindern machen zu können als der Durchschnitt: zwischen den Terminen zum Babyschwimmen zu gehen oder die Kinder von der Schule abzuholen.

Neue Führung ist gefragt

Bei all den Vorteilen von flexiblen Arbeitsmodellen und Remote Work ist jedoch ein weiterer Aspekt wichtig, damit es funktioniert und die Mitarbeiter wirklich langfristig bleiben: Next Leadership. Also neue Führung, die Kontrolle abgibt. Anja Schirwinski sagt: „Man braucht Vertrauen zu den Leuten, aber wir stehen ja im regen Austausch, auch wenn wir uns nicht sehen. Wir haben jeden Morgen Dailys zu Projekten und besprechen einmal in der Woche Highlights und Lowlights. Wenn jemand erreichbar ist und seine Arbeit schafft, ist alles okay.“ Sie sagt sogar: „Man muss sich nie persönlich begegnet sein, um erfolgreich zusammenzuarbeiten.“

Wer sich Sorgen macht, dass Mitarbeiter im Homeoffice nichts arbeiten, hat laut Jan Ollig von New Work Life ein viel grundsätzlicheres Problem: „Wenn der Job so ausgelegt ist, dass ich während der Arbeitszeit lieber Netflix schaue, dann läuft da sowieso irgendwas falsch. Alle anderen sollten sich eher Sorgen machen, ob die Mitarbeiter nicht zu viel arbeiten“, sagt er.

Flexible Arbeitsmodelle: Kommunikation muss expliziter werden

Auch bei der Vorsorgeplattform Afilio hat man mit remote arbeitenden Kollegen und völlig flexibler Arbeitseinteilung nur gute Erfahrungen gemacht. Alexandra Lechner, die bei Afilio für den Bereich People & Culture zuständig ist, sagt: „Der Schlüssel ist die Kommunikation. Die muss man bewusster angehen und expliziter und häufiger kommunizieren. Denn ungeschriebene Teamregeln, die man früher einfach so mitbekommen hat, kann man nicht mehr spüren.“

Jede Woche Montagmorgen ein „Stand-up-Meeting“ (Treffen im Stehen, zur effizienten Kommunikation über anliegende Aufgaben), am Mittwochnachmittag eine Breakout-Session (ein Teil einer größeren Gruppe oder Abteilung trifft sich virtuell, um einen konkreten Aspekt eines Themas zu bearbeiten) und ein Donut Coffee Chat bei Slack (ein Bot organisiert digitale Treffen zwischen Teammitgliedern) sind nur ein paar der Elemente, die sie dafür einsetzt. Und manchmal, sagt sie, bringen Homeoffice und Remote Work uns einen Vorteil und eine Nähe, die wir im Büro nie erreichen würden: „Auch der Chef trägt mal Freizeitkleidung, auch bei ihm läuft mal das Kind durchs Bild, oder er nimmt den Anruf auf dem Weg zum Einkaufen an. Er ist auch nur ein Mensch.“

New Work im eigenen Unternehmen - Die Frage nach dem Warum

„Jedes Unternehmen muss sich fragen: Was oder wen will ich haben?“, sagt Jan Ollig von New Work Life. Nach der Motivation für das jeweilige Arbeitsmodell zu fragen, sei zentral. „Warum will der Mitarbeiter remote arbeiten? Will er im Winter mal fünf Monate auf Gran Canaria arbeiten oder ein halbes Jahr auf Weltreise gehen?“ Während Ersteres meist kein Problem darstellt, kann Zweiteres mit Reisezeiten und Zeitverschiebung recht stressig für das Unternehmen werden. Genauso müsse man aber nach der Motivation fragen, wenn Leute gern wieder ausschließlich ins Büro wollen: „Es kann um kreative Zusammenarbeit mit Kollegen gehen, aber auch um Klatsch und Tratsch – also Anwesenheit zu zeigen, während aber nichts Produktives geleistet wird“, sagt Ollig.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

Die Zufriedenheit mit dem Arbeiten im Homeoffice ist hoch, zeigt eine Studie. Und wenn sieben Kriterien erfüllt sind, dann klappt es laut den Autoren noch besser mit der Arbeit auf Distanz. Wichtig sind vor allem klare Regeln.

Rund ein Viertel der Erwerbstätigen in Deutschland (24 Prozent) hat zu Beginn des Jahres 2021 ausschließlich von zu Hause aus gearbeitet. Vor der Pandemie lag dieser Anteil gerade einmal bei 4 Prozent. Das zeigt die Erwerbspersonenbefragung der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung. Die Stiftung hat dazu mehrmals – zu verschiedenen Zeitpunkten während der Pandemie – mehr als 4.000 abhängig Beschäftigte befragt.

Ein weiteres Ergebnis der Befragung: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeiten zu Hause ist hoch. Menschen, die von zu Hause arbeiten konnten, empfanden ihre Arbeitssituation gerade während der coronabedingten Ausnahmesituation als weniger belastend als Beschäftigte, die durchgehend den Betrieb aufsuchen mussten. Fast die Hälfte der Befragten im Homeoffice wünscht sich, auch in Zukunft von zu Hause aus arbeiten zu können.

Trotz der Vorteile , die viele Beschäftigte im Homeoffice sehen, gibt es aber auch negative Effekte: Gerade zu Beginn der Pandemie waren nach Einschätzung der Mehrheit der Befragten (71 Prozent) viele Arbeitgeber nicht auf Remote-Work vorbereitet gewesen. Das habe das Arbeiten remote erschwert. Viele Mitarbeiter finden Heimarbeit zudem anstrengender als die Arbeit im Büro. Mehr als drei Viertel vermissen den persönlichen Austausch mit den Kollegen. Zwei von fünf Beschäftigten (39 Prozent) machen im Homeoffice Überstunden, jeder zweite ist sogar für seinen Arbeitgeber oder seine Kollegen weit über seine eigentliche Arbeitszeit hinaus erreichbar.

Aus ihren Ergebnissen haben die Studienautoren sieben Faktoren extrahiert, die dafür sorgen, dass das Arbeiten im Homeoffice zum Erfolgsmodell werden kann:

1. Klare Regeln: In Unternehmen, in denen der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht hat, schätzen Mitarbeiter das Arbeiten im Homeoffice positiver ein als in Betrieben ohne Betriebsrat. Das kann daran, liegen, dass Betriebsräte klare Vereinbarungen für Remote Work treffen. Daher ist es empfehlenswert, dass alle Unternehmen Regeln haben, die unter anderem Arbeitszeit, Anforderungen an die Erreichbarkeit sowie die technische Ausstattung im Homeoffice beschreiben. Durch klare Regelungen werden Unsicherheit und somit Stresspotenzial bei den Mitarbeitern reduziert.
2. Arbeitszeitregeln und Arbeitsschutz: Gesetzliche Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsschutz gelten nicht nur für das Arbeiten im Büro, sondern auch im Homeoffice. Das betrifft auch Höchstarbeitszeiten und Ruhepausen. So muss zwischen zwei Arbeitstagen eine Ruhezeit von mindestens elf Stunden eingehalten werden. Arbeitgeber sollten darauf achten, dass Mitarbeiter diese Ruhezeit haben. Ständige Erreichbarkeit ist gesetzlich nicht möglich und würde zudem auch die psychische Belastung der Belegschaft erhöhen.
3. Mix aus Remote Work und Arbeiten vor Ort: Für das Arbeiten nach der Pandemie bietet sich ein Mix aus Arbeiten vor Ort und Arbeiten im Homeoffice an. Prinzipiell sollten Beschäftigte die Möglichkeit bekommen, selbst zu entscheiden, ob und wann sie ihre Aufgaben zu Hause erledigen. Hilfreich sind festgelegte Präsenztage im Büro. So ist es möglich, dass sich Kollegen im Büro begegnen und austauschen können. Die persönlichen sozialen Kontakte sollten für das Arbeitsleben nicht unterschätzt werden.
4. Virtuelles Führen: Vorgesetzte sollten sich bewusst sein, dass das Arbeiten im Homeoffice und das Führen virtueller und hybrider Teams besondere Führungskompetenzen erfordert. Leader müssen ihre Teams zusammenhalten, auch wenn sich diese nicht im Büro treffen. Das ist besonders herausfordernd, wenn Kollegen, die im gleichen Büro sitzen, mit Kollegen an anderen Standorten oder auch im Homeoffice zusammenarbeiten. Die Leader sollten zu den Herausforderungen des virtuellen und hybriden Führens geschult werden. So ist gewährleistet, dass sie eine Teamidentität schaffen und gleichzeitig die einzelnen Mitarbeiter im Blick behalten können.
5. Zielvereinbarungen: Auch für das Arbeiten im Homeoffice sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern konkrete und messbare Arbeitsziele definieren. Mitarbeiter brauchen klare Beurteilungskriterien, damit sie auch beim mobilen Arbeiten einschätzen können, welche Erwartungen die Führungskraft an sie hat und ob ihre Arbeitsleistung den Anforderungen entspricht.
6. Weiterbildung: Qualifizierung sollte auch beim Arbeiten auf Distanz geplant werden. Dabei sollte individuell geklärt werden, welchen Weiterbildungsbedarf die Mitarbeiter haben. Ältere Beschäftigte benötigen eventuell eine Qualifizierung zu digitalen Kommunikationstools, während junge Mitarbeiter, die Beruf und Familie vereinbaren müssen, möglicherweise eine Weiterbildung zu gutem Organisieren beim mobilen Arbeiten benötigen.
7. Überlastung: Während der Pandemie hat sich gezeigt, dass Homeoffice zu Überlastung von Mitarbeitern führen kann, vor allem, wenn sie das Gefühl haben, ständig erreichbar sein zu müssen, oder wenn sie Kinderbetreuung und Beruf vereinbaren müssen. Da durch das Fehlen von Kinderbetreuung zeitweise eine Doppelbelastung entstanden ist, sollte bei künftigem Arbeiten bedacht werden, dass das Arbeiten im Homeoffice langfristig nur stressfrei gelingen kann, wenn Mütter und Väter ihre Kinder betreut wissen.

Autorin: Kirstin Gründel

Quelle: personalwirtschaft.de

In vielen Unternehmen hat New Work inzwischen Einzug gehalten. Zumindest ein bisschen, denn mobiles Arbeiten – in der Vergangenheit oft nur als Ausnahme gestattet – ist pandemiebedingt zur Pflicht geworden. Doch die neue Arbeitsweise ist wesentlich mehr als nur das Ergebnis digitaler Technologien und Prozesse. Und sie ist eine Chance, auch für den Mittelstand. Zum Auftakt unserer Serie klären wir, was New Work im Kern bedeutet.

Ist es schon New-Work-Kultur, wenn ein Arbeitgeber in Stellenanzeigen mit Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice sowie kostenlosen Getränken plus Obst und Gemüse für sich wirbt? Christiane Brandes-Visbeck lacht. „… und alle tragen Turnschuhe, duzen sich und halten dann Besprechungen in Lounge Chairs ab – nein, das ist kein New Work, das ist Marketing. Damit stellt man sich ins Schaufenster. Es ist das Gegenteil von einem gelebten Mindset“, sagt die Hamburger Unternehmerin, Beraterin und New-Work-Expertin.

Dass bei dem Thema oft mehr Schein statt Sein herrscht, hat auch Heike Bruch, BWL-Professorin und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen, beobachtet. Zwar hätten bereits in der Vor-Corona-Zeit rund 90 Prozent der Unternehmen die Notwendigkeit erkannt, ihre bisherige Arbeitsweise zu ändern. Doch ein Großteil sei die Transformation nur oberflächlich angegangen und arbeite weiterhin eher traditionell.

Die Pandemie aber hat viele Firmen zu Innovationen gezwungen. So war Homeoffice, das bis dahin nur jeder vierte Arbeitgeber als gelegentliche Ausnahme gestattete, plötzlich nicht nur möglich, sondern dringend erwünscht. Und statt persönlich im Konferenzraum trifft man sich längst virtuell. Allerdings – auch das stellt Bruch fest – sei diese Entwicklung fast ausschließlich aus den Corona-Beschränkungen heraus erfolgt und nicht aus dem Wunsch nach Wandel. Trotzdem: „Für Unternehmen, die weniger weit in ihrer New-Work-Transformation waren, besteht jetzt eine einzigartige Chance, nach den – meist positiven – Erfahrungen der Coronakrise eine echte New-Work-Kultur zu schaffen“, ist Bruch überzeugt.

Josephine Hofmann, stellvertretende Leiterin des Forschungsbereichs Unternehmensentwicklung und Arbeitsgestaltung beim Fraunhofer-Institut für Absatzwirtschaft und Organisation in Stuttgart, kurz IAO, geht sogar noch weiter. Aus ihrer Sicht kommen viele Firmen um Veränderungen kaum herum: „Klassische Organisationsformen funktionieren heute oft einfach nicht mehr.“ Und sie ist überzeugt: „New Work ist ein ernst zu nehmender Trend.“

Arbeit, die Energie gibt statt nimmt

Das Konzept geht auf den aus Deutschland stammenden US-Amerikaner Frithjof Bergmann zurück. Der Philosophieprofessor, der unter anderem in Princeton und Stanford lehrte, hatte sich Anfang der 1980er-Jahre angesichts drohender Massenentlassungen in Michigans Autoindustrie intensiv mit dem System der Lohnarbeit beschäftigt. Sein Fazit: „Arbeit [ist] oft eine den Menschen verkrüppelnde Krankheit.“ Bergmann befragte deshalb die Fabrikarbeiter vor Ort, „welche Arbeit sie wirklich, wirklich tun wollten“, und kam zu dem Schluss: „Nicht wir [Menschen] sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit uns.“ Folglich, so schrieb er 2004 in seinem Buch „Neue Arbeit, Neue Kultur“, sei es an der Zeit, die Arbeit von Grund auf neu zu organisieren – als New Work eben. Bergmann hatte beobachtet, dass eine Arbeit, die den tiefsten Wünschen der Menschen entspräche und von ihnen als Herausforderung und Berufung zugleich empfunden würde, sie nicht auszehre. Im Gegenteil. „Sie gibt den Menschen mehr Energie, stärkt sie und hebt sie auf eine höhere Ebene.“ Von Anfang an seien auch Manager von dem Konzept der Neuen Arbeit fasziniert gewesen, schreibt Bergmann weiter. Denn sie hätten erkannt, „dass das auch für die Produktivität und damit für ihre Gewinne das Beste sein würde“.

Doch erst als gut 20 Jahre später der Psychologe, Coach und Autor Markus Väth Bergmanns Theorie aufgriff und sie in seinem Buch „Arbeit – die schönste Nebensache der Welt. Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert“ weiterentwickelte, bekommt sie breitere Aufmerksamkeit. Vielleicht auch deshalb, weil 2016, bei Erscheinen des Titels, deutlich wird, dass „die Digitalisierung unsere Arbeitsrealität in einer Radikalität [verändert], dass vielen Beobachtern mitunter schwindelig wird“, wie Thomas Vollmoeller, Vorstandsvorsitzender der Xing AG, im Vorwort schreibt. „So erleben wir nicht nur einen Paradigmenwechsel, wie es ihn seit der industriellen Revolution nicht gegeben hat, sondern gerade bei dem immer größer werdenden Heer der Wissensarbeiter eine Veränderung ihrer Werte.“ Studien zufolge käme es jungen Talenten viel mehr auf Sinnstiftung, Arbeitsatmosphäre, Flexibilität und Selbstverwirklichung an als auf ein hohes Gehalt, ein großes Büro oder einen eindrucksvollen Titel. Und weil in vielen Branchen Fachkräftemangel herrsche, würden sich inzwischen viele Firmen bei den Nachwuchskräften bewerben – und nicht umgekehrt. „Wer innovative Köpfe will, muss innovative Arbeitsbedingungen bieten. Arbeitsbedingungen ohne starre Hierarchien, mit weitgehender Autonomie der Mitarbeiter, hoher Flexibilität, was Arbeitszeit und -ort betrifft.“

Zeitlich und örtlich flexibel arbeiten

Das hat auch Martin Görge erkannt. Als Geschäftsführer der Sprinkenhof GmbH, die unter anderem die Gewerbe- und Kulturimmobilien der Stadt Hamburg verwaltet, buhlt er mit anderen Unternehmen um technische Talente. „Der Arbeitsmarkt ist in diesem Bereich ziemlich eng. Also müssen wir etwas tun, um attraktiv zu sein“, bekennt der 54-Jährige im zweiten Teil dieser Faktor-A-Serie. Vor drei Jahren hat er deshalb mit seinem Team den Prozess der Transformation begonnen. Die ersten Schritte auf dem Weg von Old zu New Work sind gemacht: Die Kernarbeitszeit wurde abgeschafft und den Mitarbeitenden das Recht eingeräumt, die Hälfte ihrer Arbeitszeit außerhalb des Büros zu verbringen.

Die zeitliche und örtliche Flexibilisierung von Arbeit ist denn auch tatsächlich die häufigste Veränderung in Unternehmen, wie Josephine Hofmann und ihr Team vom Fraunhofer-Institut für die Studie „New Work – Best Practices und Zukunftsmodelle“ feststellten. Weitere zentrale Erkenntnisse: New Work findet nicht nur in jungen Unternehmen statt, sondern ebenso in Konzernen wie im Mittelstand (Teil 4 der Serie). Und: Es ist eine Riesenherausforderung für Unternehmen, die Transformation in größeren, gewachsenen Strukturen umzusetzen.

Wie riesig die ist, stellt auch Christiane Brandes-Visbeck immer wieder bei ihren Beratungen fest. „Der Übergang von einem zum anderen System ist nie reibungslos. Es geht ja darum, die Art der Zusammenarbeit neu zu denken, also von Arbeitszeiten über Organisationsstrukturen bis hin zu Führungsstilen.“ Viele Manager, so ihre Erfahrung, bekämen dann Angst: um ihre Position, um ihre Rolle, ihren Einfluss, ihre Macht. Dabei wollten die meisten selbst anders arbeiten. Und vermutlich würden die meisten von ihnen auch sofort ihre New-Work-Definition unterschreiben, die da lautet: „sinnorientiert und zielgerichtet zusammenzuarbeiten, um bei maximaler Menschenorientierung maximalen Output generieren, und gleichzeitig dazuzulernen, um mitgestalten zu können“.

New Work, das ist richtige Arbeit

Deshalb stellt Brandes-Visbeck auch zu Beginn jedes Transformationsprozesses klar, dass die gewohnten Hierarchien zunächst einmal bleiben dürfen – allerdings gerne etwas flexibler und durchlässiger gelebt. Beispielsweise, indem Mitarbeitende ihre Dienstpläne eigenständig untereinander absprechen oder Zuständigkeiten selbst festlegen könnten. „Gerade die Themen Entscheidungen und Arbeitsverteilung sind die großen Hebel bei New Work“, sagt Brandes-Visbeck. Denn das bedeute, Führungskräfte müssten lernen, loszulassen und ihrem Team zu vertrauen – und die Mitarbeitenden müssten lernen, Verantwortung zu übernehmen. Ungewohnte Rollen, die viele zunächst auch überfordern. Aber: „New Work ist keine Methode, sondern ein Mindset: Wenn ich nicht bereit bin, umzudenken, neue Regeln zu entwickeln und innovative Dinge umzusetzen, dann macht es auch keinen Sinn, dies von anderen zu fordern.“ New Work ist nämlich vor allem eines: Work. Die Neuausrichtung brauche viel Zeit, und anstrengend sei sie auch. „Aber es funktioniert. Zumindest dann, wenn wir als Team lernen, miteinander zu arbeiten statt nebeneinander; wenn wir lernen, uns in unserer Vielfalt von Persönlichkeiten, Wünschen, Fähigkeiten und Mentalitäten auszuhalten, und trotzdem gemeinsam in eine Richtung gehen. Und wenn die Unternehmenskultur geprägt ist von Vertrauen.“

Doch gerade daran scheint es in diesem Jahr des erzwungenen Homeoffice zu hapern. In einer aktuellen Studie des Personaldienstleisters Hays unter mehr als 1.000 hoch qualifizierten Wissensarbeitern zeigt sich, dass es mit der neuen Arbeitsweise längst nicht so gut klappt wie in vielen Firmen verkündet. Die Organisationsstrukturen sind mehrheitlich immer noch die alten, „und kontrolliert wird wie eh und je“, fasst das Magazin „Harvard Business manager“ zusammen. Zwar nehmen 41 Prozent der befragten Führungskräfte einen Ausbau der Eigenverantwortung wahr, doch gleichzeitig stellten 30 Prozent eine Stärkung der Hierarchien fest. Und während 38 Prozent der Führungskräfte angaben, dass sich eine Vertrauenskultur etabliert habe, erlebten 30 Prozent verstärkt Kontrolle. Und mehr als 80 Prozent der Befragten erklärten, dass sich ihre Arbeitgeber im Zuge der Digitalisierung hauptsächlich auf die Implementierung neuer Technologien konzentrieren. Ein Fehler, findet Hays-Vorstand Dirk Hahn. „Um die vielfältigen Potenziale von Wissensarbeitern auszuschöpfen, braucht es vor allem deutliche Veränderungen in den Unternehmenskulturen.“

Dann gelingt die Transformation übrigens sogar in einem traditionellen Handwerksbetrieb. Der Beweis: die Glasmanufaktur Heiler im baden-württembergischen Waghäusel. Ehemals traditionell hierarchisch organisiert, vertraut der Geschäftsführer des Familienunternehmens, Stephan Heiler, heute auf eine Belegschaft, die eigenverantwortlich ihre vielseitigen, wertvollen Kapazitäten im unternehmerischen Sinne einbringt. Und das gänzlich ohne Vorgesetzte, ohne Hierarchie und Weisungsbefugnis. „Auf Hierarchien vollständig zu verzichten, war der einzig richtige Schritt, der es möglich gemacht hat, Heiler wirklich zukunftsrobust zu machen.“ (Ein Porträt des Unternehmens lesen Sie in Teil 3 dieser Serie.)

Serie New Work

Längst wird das Konzept New Work in traditionellen Betrieben in Mittelstand und Handwerk umgesetzt. In unserer Serie zeigen wir, was das Konzept beinhaltet und wie es kleine und mittlere Betriebe unterschiedlicher Branchen umsetzen.

Teil 1 | Home statt Office, Vertrauen statt Kontrolle – was heißt New Work?
Teil 2 | Sprinkenhof GmbH: wie ein öffentliches Unternehmen zum attraktiven Arbeitgeber wird
Teil 3 | Glasmanufaktur Heiler: New Work im Handwerk

Quelle Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

Ach, was war das schön! Vor Corona saßen die meisten Angestellten für Rückfragen und Aufträge in der Nähe, und auch am Kopierer konnte man zwischendurch noch mal Dinge klären. So manche Führungskraft sehnt sich jetzt nach dieser Zeit zurück. Warum das so ist, woher die Angst vor dem Kontrollverlust kommt, warum mehr Kontrolle nicht zu besseren Ergebnissen führt und warum Unternehmen, die auf Präsenz und Kontrolle setzen, langfristig nicht bestehen werden, erklärt Teresa Hertwig, Expertin für mobiles Arbeiten, im Interview.

Frau Hertwig, wie viel Kontrolle muss im Homeoffice sein?

Wir brauchen Kontrolle, ja, aber immer nur die von Ergebnissen, nicht von Menschen. Das darf nichts mit Misstrauen am Mitarbeiter zu tun haben. Wer Angst hat, die Mitarbeiter im Homeoffice nicht mehr kontrollieren zu können, der führt falsch. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist nicht, die Mitarbeiter zu kontrollieren, sondern ihnen klarzumachen, was das Ziel ist und woran man messen kann, ob es erreicht ist. Misstrauen ist oft ein Zeichen für die Angst vor Kontrollverlust.

Woher kommt diese Angst?

Viele Chefs haben noch die Einstellung: Wenn alle im Büro sind, dann sind sie kontrollierbar. Den Mitarbeiter morgens ins Büro kommen und abends wieder gehen zu sehen, gibt erst mal Sicherheit – auch wenn es eine Pseudosicherheit ist. Im Homeoffice entfällt dieses Sehen, und viele Chefs fragen sich, ob ihre Mitarbeiter dann noch arbeiten.
Führungskräfte haben über Jahrzehnte gelernt, über Anwesenheit zu führen. Aber auch wenn ich im Büro 40 Stunden am PC sitze, kann der Chef das nicht immer kontrollieren, er sitzt ja nicht die ganze Zeit daneben. Die Situation ist im Homeoffice nicht anders. Wir sollten also nicht mehr nach Anwesenheit und Kontrolle, sondern nach Zielen und Ergebnissen führen. Und ohne Vertrauen funktioniert mobiles Arbeiten – und Arbeiten überhaupt – nicht. So wird man keine Höchstleistung erzielen.

Was raten Sie Führungskräften, die diese Sorgen umtreiben?

Das Gefühl des Kontrollverlustes ist menschlich. Diese Angst muss man nicht negativ sehen, sondern als Chance, die eigene Führung auf den Prüfstand zu stellen. Suchen Sie das Gespräch mit dem Team, besprechen Sie gemeinsam die neue Situation, und rekapitulieren Sie, was in den letzten Wochen gut und schlecht gelaufen ist. Und wo eventuell Vereinbarungen notwendig sind: Wie müssen die Mitarbeiter erreichbar sein? Wie schnell auf E-Mails antworten? Ist es okay, zwischendurch mal einkaufen zu gehen? Diese Dos and Don’ts in der mobilen Zusammenarbeit darf jedes Team für sich individuell entscheiden. Solche Vereinbarungen geben Sicherheit für Team und Führungskraft.

Gibt es Dinge, die das Führen im Homeoffice erleichtern und damit einige dieser Sorgen nehmen können?

Damit eine Führungskraft richtig mobil führen kann, sind digitale Tools wichtig. Aufgaben sollten nicht per E-Mail, sondern über ein Aufgabenmanagement-Tool wie Trello oder Microsoft Planner verteilt werden. Hier werden die Aufgaben den Mitarbeitern mit einer Frist zugeordnet, und die Führungskraft kann im Tool sehen: Wer ist an welcher Aufgabe dran, was wurde schon bearbeitet, und welche Aufgaben sind noch auf der To-do-Liste? Und natürlich müssen Führungskräfte auch die Zeit fürs Führen haben. Im Idealfall sollten 50 Prozent der Zeit für Führungsaufgaben reserviert sein, in der Realität gehen aber eher 80 bis 90 Prozent für operative Aufgaben drauf.

Vertrauen ohne Kontrolle, Führen nach Ergebnis – wie setzen Sie das alles in Ihrem Team um?

Ich wollte meine Leute nie fürs Zeitabsitzen bezahlen, sondern fürs Mitdenken und damit für effektiveres Arbeiten. Wir haben uns von der klassischen 40-Stunden-Woche entkoppelt und messen unsere Arbeit anhand vorher definierter Ziele und gewünschter Ergebnisse. Ob sechs oder acht Stunden Arbeitszeit sind mir persönlich egal, solange das Ergebnis stimmt und eine klassische Win-win-Situation entsteht. Arbeitet der Mitarbeiter regelmäßig unter sechs Stunden, dann erwarte ich, dass er es sagt. Bringt man den Mitarbeitern Vertrauen entgegen, dann sind sie viel loyaler. Viele Mitarbeiter melden gar nicht, wenn sie noch Kapazitäten haben. Das ist schade. Viele Menschen versauern einfach nur in ihren Büros, dabei könnte man so viel mehr mit seiner Lebenszeit anfangen.

„BRINGT MAN DEN MITARBEITERN VERTRAUEN ENTGEGEN, DANN SIND SIE VIEL LOYALER. “

Aber wie misst man am besten die Ergebnisse der Mitarbeiter?

Sich ein Quartalsziel setzen und die Mitarbeiter miteinbeziehen: Was kannst du tun, dieses Ziel zu erreichen? Dieses Quartalsziel kann man dann gemeinsam auf ein Monats- und Wochenziel runterbrechen und dieses überprüfen, um gemeinsam mit dem Mitarbeiter die optimale Auslastung herauszufinden und bei Bedarf das Tempo anzuziehen oder runterzufahren. Wenn Sie die Mitarbeiter an den Etappenzielen beteiligen, dann haben sie ein ganz anderes Commitment.
Empfehlenswert ist auch ein „Daily Stand-up“, ein kurzer Videocall, in dem jeder sagt: Ich bin heute da und da dran, das und das blockiert mich. Dann sieht man, wer wo dran ist und wo man unterstützen kann. Das geht auch schriftlich, beispielsweise in einem Microsoft Teams Channel o. Ä. Abends überprüft jeder, ob er sein Tagesziel erreicht hat. Es ist wichtig und produktiv, immer wieder zu schauen: Das nehme ich mir vor, das und das habe ich geschafft. So werden Kapazitätsengpässe sichtbar, und die Führungskraft kann diese eventuell an die obere Etage weiterleiten und umstrukturieren.

Inwiefern ist das momentan zwangsverschriebene Homeoffice auch eine Chance für Unternehmen?

Ohne Corona hätte niemand den dringenden Anlass verspürt, Prozesse und Arbeitsabläufe zu hinterfragen. Das Homeoffice ist jetzt wie eine Lupe, die uns aufzeigt, wo es vorher schon Risse gab, wo die Kommunikation bröckelig war. Es braucht Zeit und Mannkraft, sich darum zu kümmern, aber nur so werden wir Unternehmen zukunftsfähig aufstellen können. Die Führungskräfte werden das aber alleine nicht schaffen, sie brauchen Unterstützung und die Befähigung durch die Geschäftsführung.

Ihr Rat an alle Führungskräfte, die darauf warten, dass alles wieder so wird wie vorher?

Das wird nicht passieren. Diese Veränderungsprozesse sollte man ernst nehmen und sich klarmachen, dass sich die Arbeitskultur gerade stark verändert. Mobiles Arbeiten wird nicht wieder verschwinden – es wird vielleicht nicht in dieser intensiven Form so bleiben, aber zumindest in einem Hybridmodell. Unternehmen, die sich vor dieser Entwicklung sträuben, werden in ein paar Jahren vom Arbeitsmarkt aussortiert werden, weil der Wettbewerb zu groß ist.

Zur Person

Teresa Hertwig, die Gründerin von GetRemote berät Unternehmen bei der erfolgreichen und langfristigen Einführung von mobilem Arbeiten. Vorher arbeitete sie über sieben Jahre lang ortsunabhängig – also remote –, hatte das mobile Arbeitsmodell als Führungskraft bei ihrem ehemaligen Arbeitgeber eingeführt und begleitet nun mit ihrem Team seit 2018 Firmen beim Übergang von einer Präsenz- hin zu einer nachhaltigen Remote-Work-Kultur. In ihrem Buch „360° Remote Work“, das im April 2021 erscheint, erklärt die Expertin die Unterschiede zwischen Homeoffice und mobilem Arbeiten, gibt Tipps zu mobiler Arbeitskultur und einen gesellschaftlichen Ausblick darüber, wie viel Arbeitskraft in deutschen Unternehmen brachliegt – und wie man diese am besten mobilisieren kann.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Eine echte Herausforderung – so empfanden viele neue Mitarbeiter und Personalmanager in den letzten Monaten die Anfangszeit bei Stellenantritt, das sogenannte Onboarding. Nicht wenige Kandidaten mussten wegen der Pandemie ihre Bewerbungsgespräche online führen und die neuen Kollegen virtuell kennenlernen. Oft war es nicht einmal möglich, den Arbeitsplatz zu besuchen. Gleichzeitig sahen sich HR-Teams gezwungen, etablierte Verfahren zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu ändern.

Für Unternehmen, die noch mit der Umstellung auf Home-Office kämpfen, wirft das „Remote-Onboarding“ viele Fragen auf. Leider bleibt oft wenig Zeit, sie zu beantworten.

Onboarding ist anders in Corona-Zeiten

Der erste Tag im neuen Job: Was früher mit dem Ausfüllen von Personalformularen, Orientierungsmeetings, Händeschütteln und einem Mittagessen mit dem Vorgesetzten und dem Team einherging, läuft jetzt anders ab. Viele Neueinsteiger treten ihre Stelle an, ohne die Kollegen persönlich kennenzulernen oder auch nur einen Fuß in ihr Büro setzen zu können. Das Home-Office ist zum Dauerzustand geworden und wird eventuell in Teilen bleiben.

Auch wenn sich in den letzten Jahren bei den HR-Prozessen ein Trend zum Virtuellen abzeichnete, musste ein Großteil der Unternehmen mit einem traditionellen Arbeitsmodell seine Abläufe ad hoc umstellen. Denn Corona zwang die Personalabteilungen dazu, ihre Onboarding-Prozesse neu zu erfinden und ihre Mitarbeiter aus der Ferne einzuweisen. Diese Situation stellt Sie als Personalverantwortlicher vor völlig neue Herausforderungen. Da vorerst keine Änderung in Sicht ist, müssen Sie lernen, sich an die jetzigen Gegebenheiten anzupassen. Doch diese Situation birgt auch Chancen für eine integrative, individuelle und zukunftsorientierte Einarbeitung. Wie Sie das Onboarding aus der Ferne vom ersten Tag an – selbst für vollkommen unerfahrene Mitarbeiter – erfolgreich gestalten können, erfahren Sie hier:

1. Persönlichkeitstyp neuer Mitarbeiter einschätzen

Bewährte Einweisungsprozesse können nicht über Nacht geändert werden. Sicher geht vieles reibungslos vonstatten, doch es gibt auch Hindernisse und Anfangsschwierigkeiten. Wie so oft in diesem Fall ist eine frühzeitige, regelmäßige Kommunikation hilfreich, um Probleme zu erkennen und aus dem Weg zu räumen.

Ein virtuelles Arbeitsumfeld ist nicht jedermanns Sache. Viel hängt dabei von den unterschiedlichen Menschen-Typen ab. Extrovertierte Menschen vermissen oft die Möglichkeit, sich mit ihren Kollegen auszutauschen. Die Introvertierten dagegen (die laut Erhebungen immerhin 48 Prozent der Belegschaft ausmachen) lassen sich vielleicht von Videocalls in größeren Gruppen einschüchtern. Ähnliches gilt für die Unterschiede nach Berufsgruppen, die teils sehr unterschiedlich versiert mit digitalem Onboarding umgehen.

Wer seine Mitarbeiter schnell kennenlernt, kann sich frühzeitig auf ihre Vorlieben in puncto Lernen, Kommunikation und Sozialverhalten einstellen. Doch auch wenn die Neuen bestimmt von den vielen virtuellen Meetings profitieren, die extra für sie anberaumt werden – ab und zu braucht jeder eine Bildschirmpause. Deshalb sollte bei der Planung von virtuellen Trainings etwas Auszeit einberechnet werden, um einer Videokonferenz-Müdigkeit vorzubeugen. Genauso wichtig ist es für eine gute Vernetzung der neuen Mitarbeiter zu sorgen. Hierfür bieten sich 1:1 Gespräche über die ersten Wochen verteilt an, die sonst in der Kaffeeküche stattgefunden hätten.

2. Längere Einarbeitungszeit und Lernkurve akzeptieren

Da neue Mitarbeiter die Kollegen nicht im Büro treffen, können sie diese kaum spontan kennenlernen. Das bedeutet: Sie benötigen mehr organisierte Hilfe und eine längere Eingewöhnungsphase. Hierzu gehört auch, sie virtuell über die Schulter schauen zu lassen. Wichtig ist es, diese längere Lernkurve zu akzeptieren, und solche Gelegenheiten explizit zu generieren, um die Neulinge bei der Einarbeitung zu unterstützen.

Hinzu kommt das Gefühl von Isolation und Einsamkeit in der Corona-Pandemie. Selbst wenn der neue Job aufregend ist, haben viele Mitarbeiter, in der von Haus aus intensiven Einarbeitungsphase mit zusätzlichen privaten Herausforderungen zu kämpfen. Vorgesetzte und Personalabteilungen sollten in diesen Zeiten Verständnis zeigen.

3. Unternehmenskultur vermitteln

Gemeinsame Ziele, Werte und Vorstellungen – all das prägt die Unternehmenskultur. Sie hat Einfluss darauf, wie Entscheidungen getroffen, nach welcher Priorisierung Maßnahmen ergriffen und wie Ergebnisse erzielt werden. Sie bestimmt auch das Arbeitsumfeld, selbst wenn sich der Arbeitsplatz physisch nicht im Unternehmen befindet.

Stellen Sie deshalb Ihren neuen Teamkollegen schon im Vorfeld nicht nur die üblichen Leitfäden und Unternehmenspräsentationen zur Verfügung, sondern machen Sie diese Kultur möglichst unmittelbar erfahrbar, beispielsweise durch kleine virtuelle Events, auf denen erfahrene Mitarbeiter die neuen inspirieren. Das hilft ihnen nicht nur, die Unternehmenskultur ihres Arbeitgebers zu verstehen. Sie bekommen zudem ein Gefühl dafür, wo ihr Platz in diesem Gefüge ist und wie sie ihren Beitrag leisten können.

4. Teamzugehörigkeit aufbauen

Eine Beziehung zu den Kollegen aufzubauen ist wichtig für Leistung und Zufriedenheit im Job, aber auch für die Employee Experience insgesamt. Damit sich der oder die Neue im Home-Office willkommen fühlt, sollten Sie Zweier- oder Gruppen-Calls mit den Teamkollegen und anderen wichtigen Mitarbeitern durchführen.

Zur Eingewöhnung in den Job gehört mehr als das Abarbeiten der täglich anfallenden Aufgaben und Pflichten. Bemühen Sie sich daher, neuen Mitarbeitern einen authentischen Eindruck ihres neuen Arbeitsumfelds zu vermitteln. Hierfür haben Sie verschiedene Möglichkeiten: Jedes Teammitglied kann wichtige Tipps für den Arbeitsalltag vermitteln, was in den offiziellen Trainings nicht passiert. Der eine hilft beim Zugriff auf wichtige Datenquellen, mit dem anderen wird eine echte Situation simuliert. Auch eine virtuelle Rundtour durch das künftige Büro kann für den ersten Eindruck helfen.

Hinzu kommt die Vermittlung von Herzlichkeit: Egal, ob es sich um eine Willkommenskarte mit den Unterschriften aller Kollegen, einen Gutschein oder eine Kaffeetasse mit dem Unternehmenslogo handelt – ein kleines Geschenk sorgt dafür, sich auch auf Distanz zugehörig zu fühlen.

5. Mitarbeiter „IT-fit“ machen

Besonders wichtig ist momentan die Technik. Stellen Sie Ihren frisch hinzugekommenen Kollegen im Home-Office deshalb von Anfang an geeignete Tools zur Verfügung. Zeigen Sie ihnen, dass sie Priorität haben: Besorgen Sie ihnen sämtliche Geräte, die sie zum Antritt ihrer Arbeitsstelle brauchen: Handy, Laptop oder grundlegendes Zubehör wie Maus, Tastatur oder Monitor und gute Kopfhörer.

Entscheidend ist auch der Zugriff auf alle relevanten Systeme, Portale und Programme, die die Mitarbeiter benötigen, um effektiv arbeiten zu können: beispielsweise ein unternehmenseigenes E-Mail-Konto, Group-Messaging-Plattformen und Videokonferenzsoftware. Stellen Sie für den Fall, dass Fragen auftauchen oder Schulungen notwendig sind, den Kontakt zur IT-Abteilung her. So haben Ihre neuen Mitarbeiter das Gefühl, unterstützt und wertgeschätzt zu werden.

6. Kontinuierlich Feedback einholen

Es ist nie zu früh, Ihren Mitarbeitern ein Ohr zu leihen. Tauschen Sie sich mit ihnen über das Onboarding aus und bringen Sie in Erfahrung, ob sie alles haben, was sie brauchen. Fragen Sie sie aktiv zu bestimmten Zeitpunkten, wie es ihnen geht. Hat die neueste Schulung alle Fragen beantwortet? Haben sie bei der Vorstellrunde alle wichtigen Kollegen kennengelernt und wissen, an wen sie sich für welches Anliegen richten müssen? Schauen Sie sich regelmäßig an, wie sich die Meinung Ihrer neuen Kollegen zu verschiedenen Aspekten der Anfangsphase entwickelt. All das liefert Ihnen wichtige Informationen darüber, was beim Onboarding-Prozess funktioniert, was den größten Effekt hat und wo die größten „Experience-Gaps“ bestehen. Sprich: An welchen Stellen die Mitarbeiter eine völlig andere Erfahrung erlebt haben, als die, die Sie ihnen bieten wollten. Durch kontinuierliches Feedback kann die Personalabteilung nachvollziehen, wie es den neuen Mitarbeitern im Home-Office geht – und konkrete Hebel für Nachbesserungen entwickeln.

Über den Autor

Dr. Roland Abel ist Head of Growth & Strategy - Employee Experience (EX) DACH von Qualtrics und unterstützt Kunden bei der Erhebung von Experience-Daten. Er blickt auf über zwölf Jahre Erfahrung im Bereich Employee Experience zurück. Bei einer großen HR-Beratung führte er als Practice Head Employee Insights Germany & Austria multinationale Mitarbeiterbefragungen für internationale Konzerne in der DACH-Region durch. Er promovierte in Sozialwissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum.

Quelle: onpulson - Das Fachportal für Entscheider im Mittelstand

 

„New Work: Potenziale nutzen – Stolpersteine vermeiden“ das ist der Titel des Leitfadens, den die beiden Anwältinnen Britta Redmann und Birgit Wintermann für die Bertelsmann Stiftung verfasst haben. Denn die Umsetzung von Neuer Arbeit ist nicht nur ein strukturelles oder zwischenmenschliches Thema, sondern auch ein rechtliches. „Wir haben in der Vergangenheit immer wieder festgestellt, dass es in den Unternehmen vor allem auch um die Frage ging, wie man das denn rechtssicher umsetzt“, sagt Wintermann. Und das ist ein Problem gerade für kleinere oder mittlere Unternehmen, die so klein sind, dass sie keine Personalabteilung geschweige denn eine Rechtsabteilung haben.

Arbeitszeit, Arbeitsort, aber auch Social-Nutzung oder Gerätenutzung…

…im Leitfaden tauchen die Themen auf, die in den Unternehmen eine Rolle spielen. Ganz vorneweg natürlich die Frage nach der Arbeitsortgestaltung, vor allem das Recht auf Home-Office, das in Deutschland gerade diskutiert wird. Und das im Übrigens im Gegensatz zum „mobilen Arbeiten“ steht, das rechtlich anders behandelt werden muss. „Man kann das nicht einfach anordnen als Arbeitgeber und sagen: ‚Wir machen jetzt alle mobiles Arbeiten‘“, sagt Britta Redmann, „und ich kann es mir auch genauso wenig als Mitarbeiter rausnehmen und sagen: ‚So, ab morgen arbeite ich mobil‘, sondern es braucht eine vertragliche Anspruchsgrundlage.“ Das kann seine eine Ergänzung zum Arbeitsvertrag oder auch eine betriebliche Vereinbarung.

Doch das ist erst der Anfang für das ortsflexible Arbeiten – dann geht es darum, miteinander zu erarbeiten, wie diese Art der Arbeit dann auch erfolgreich wird:

"Wie stimmen wir uns im Team ab, welche Kommunikationsmittel oder -kanäle benutzen wir oder mit welchen Arbeitsmitteln arbeiten wir"

zählt Redmann auf. Wichtig sei vor allem aber auch, zu verstehen, dass es nicht nur um die Arbeit, sondern auch um die Zusammenarbeit geht, meint sie: Gerade bei ortsunabhängiger Arbeit brauche es auch Zeiten für das Socialising untereinander, meint sie. Und Birgit Wintermann betont:

"Die Veränderung, über die wir hier reden, ist nicht einfach nur eine rechtliche, sondern das ist ein totaler Kulturwechsel, der da stattfindet."

Neben dem Arbeitsort ist auch die Arbeitszeit eines der wichtigsten Themen, die Unternehmen im Blick haben sollten. Man sollte nicht nur die Erreichbarkeit, sondern auch die Nicht-Erreichbarkeit regeln, rät Redmann. Eines der einfachsten, aber wirkungsvollsten Elemente, an Vereinbarungen über die Arbeitszeit zu arbeiten, sei darüber zu sprechen und in den Austausch zu kommen, wie es einem damit ginge, sagt sie.

Selbiges gilt auch für das Thema Vergütung, die in ihren alten Strukturen oftmals die neuen Begebenheiten kaum widerzuspiegeln vermag. Wie macht man das gerecht, aber angemessen? Wer sich mit seiner Arbeit auseinandersetzt, kommt irgendwann auf dieser Reise auch an den Punkt, über Geld und Vergütung zu sprechen. Und dann ist es an der Zeit, kreative Ideen umzusetzen – wie das Einheitsgehalt bei der Darmstädter Agentur „quäntchen & glück“ [Zum Podcast]

Doch von den rechtlichen Rahmenbedingungen sollte sich kein Unternehmen einschüchtern oder gar zurückhalten lassen. Birgit Wintermann rät hier zu einem „forschen Pragmatismus“: „Ich denke, dass man in dem vorgegeben Rahmen, der ja auch noch Freiräume offenlässt, durchaus versuchen sollte, flexible Lösungen für sich zu finden“, sagt sie.

Das Gespräch führte ​Inga Höltmann, Journalistin und Expertin für die Themen Kulturwandel, Neue Arbeit und moderne Führung, und Gründerin der Accelerate Academy, einer Plattform für Neue Arbeit und Neues Lernen, um Menschen und Unternehmen in ihrer Transformation zu unterstützen.

Zu Inga Höltmann: Sie ist Expertin für die Themen Kulturwandel in Unternehmen, New Work und Digital Leadership. Sie ist Gründerin der “Accelerate Academy”, einer Plattform für neue Lernkonzepte rund um neue Arbeit und moderne Führung in Unternehmen, und ausgebildete Wirtschaftsjournalistin, zu ihren Auftraggebern gehören der Berliner Tagesspiegel und der Deutschlandfunk Kultur. Bekannt ist sie auch für ihren erfolgreichen Newsletter zu diesen Themen.

Quelle: ZukunftderArbeit