Präsenzarbeit erlebt ein Comeback. Ist das eine Rückbesinnung auf Bewährtes oder eine Kapitulation vor komplexen, hybriden Arbeitsmodellen? Kristina Gerwert, Mitglied des Vorstands der adesso SE, bewertet die Chancen und Herausforderungen der unterschiedlichen Arbeitsmodelle.

Immer mehr große Unternehmen wie jüngst Amazon rufen ihre Belegschaft zurück in die Büros und legen das Thema Homeoffice ad acta. Hat es die Erwartungen nicht erfüllt? Ist Präsenzarbeit also doch der Weisheit letzter Schluss? Oder werden damit viele der Chancen verschenkt, die mit dem Begriff New Work nach wie vor verbunden sind? Er beruht darauf, Präsenzarbeit, Homeoffice und Remote Work in hybriden Arbeitsmodellen sinnvoll miteinander zu verknüpfen. In den vergangenen Jahren hatten wir reichlich Gelegenheit, Erfahrungen mit dem Homeoffice zu sammeln – wenn auch bedingt durch Corona meist unfreiwillig – und ihre Stärken und Schwächen zu analysieren.

Als größter Schwachpunkt hat sich der latente Mangel an sozialer und kreativititätsfördernder Interaktion herausgestellt. Vor allem die Teamarbeit hat häufig unter der Vereinzelung gelitten. Selbst für bestens eingespielte Teams ist es daher sinnvoll, regelmäßig ein bis zwei Tage pro Woche im Office zusammenkommen. Steht ein neues Projekt an oder ändern sich die Ziele oder Teamkonstellationen, können es temporär auch drei bis vier Tage pro Woche sein, um sich aufeinander einzustellen, abzustimmen, Informationen zu teilen, das Projektziel zu schärfen und einen neuen Teamspirit zu entwickeln.

Einstieg und Teamwork im Office

Für junge Kolleginnen und Kollegen, die gerade am Anfang ihres Berufslebens stehen, ist die intensive Präsenz im Office besonders wichtig. Sie hilft dabei, sich nach dem Studium gut in das Berufsleben zu integrieren und schneller einzuarbeiten. Einsteigerinnen und Einsteiger sammeln hier wertvolle Erfahrungen, lernen informell, verstehen Abläufe leichter, lernen die Unternehmenskultur unmittelbar kennen und bauen ein Netzwerk auf.

Das setzt natürlich voraus, dass sie nicht alleine im Office sind, sondern kundige Kollegen und Kolleginnen als Ratgeber und Mentoren vor Ort haben. Selbst erfahrene Neueinsteigerinnen und Neueinsteiger können davon profitieren. Häufig ist auch die dedizierte Zuordnung von Tandems sinnvoll, die sich überwiegend im Büro treffen, um auf das jeweilige Ausbildungs- und Lernziel hinzuarbeiten. Vier Tage pro Woche sind dafür ein guter Richtwert. Damit haben die neuen Mitarbeitenden gleichzeitig auch die Möglichkeit, sich in der verbleibenden Zeit mit der Arbeit im Homeoffice vertraut zu machen.

Dreh- und Angelpunkt bei der Arbeit vor Ort sind und bleiben die Führungskräfte. Ihre Präsenz im Office ist ein zentrales Element, wenn die Zusammenarbeit in den Büros funktionieren soll. Damit ist die Aufgabe verbunden, sichtbar, ansprechbar und nahbar zu sein. Das geschlossene Einzelbüro ist das genaue Gegenteil davon. Menschen wollen gesehen und wahrgenommen werden, um qualifiziertes Feedback für ihre persönliche Weiterentwicklung zu bekommen – und manchmal auch einfach nur ein spontanes Lob.

Vor allem aber geht es für Führungskräfte darum, ihre Mitarbeitenden zu fördern und fordern. Dazu müssen sie ihre Stärken und Schwächen kennen. Das geht nur, wenn sie nahe an ihnen dran sind, sie regelmäßig im Blick haben und sich mit ihnen austauschen. Das Büro ist nun einmal der prädestinierte Ort dafür. Wenn wir es wieder vermehrt ins Zentrum rücken wollen, dann indem wir es zu einem Treffpunkt mit Mehrwert machen: als Hub für Co-Creation, Co-Working, Brainstorming, Kreativität, Austausch und zwischenmenschliche Beziehungen.

Deep Work im Homeoffice

Daher ist und bleibt Präsenzarbeit wichtig. Aber sie ist nicht allein selig machend. Ein Vertriebsmitarbeiter, der ein Angebot erstellt, eine Redakteurin, die recherchiert, oder ein Programmierer, der ein Ticket abarbeitet, können ihrer Tätigkeit im Homeoffice konzentriert und ungestört sehr viel besser nachgehen. Studien zeigen, dass der Stresslevel niedriger und die Zufriedenheit dadurch höher sind. Auch für die reine Wissensvermittlung ist das Office meist weniger ideal. Viele theoretische Inhalte können gut remote gelernt werden, häufig unterstützt durch KI-Werkzeuge. So entsteht im Homeoffice gutes Basiswissen, welches die vom Austausch mit erfahrenen Kolleginnen und Kollegen sowie vom informellen Lernen geprägte Zusammenarbeit im Büro fruchtbarer werden lässt.

Dazu kommen die unterschiedlichen persönlichen Vorlieben. Manche Menschen brauchen den täglichen persönlichen Austausch, andere lieben die Ruhe am heimischen Schreibtisch. Und die meisten präferieren nun einmal einen ganz individuellen Mix aus beidem als motivierende Arbeitsumgebung, in der sie ihre beste Leistung bringen können.

Unternehmen sollten ihnen dafür die optimalen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen, sei es nun der Zuschnitt der Prozesse oder ganz profan die Bereitstellung der richtigen Kollaborationswerkzeuge. Das ist eine Führungsaufgabe, in der die Erfüllung von Unternehmenszielen mit der Verantwortung für die Mitarbeitenden zusammenläuft.

Für diese ist hybrides Arbeiten auch ein Segen für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Es geht also um eine sinnvolle Kombination beider Formate. Und die sieht in jedem Unternehmen anders aus. Das wohl wichtigste Fazit lautet daher: Weder einhundert Prozent Remote Work noch einhundert Prozent Anwesenheitspflicht sind in der Regel die beste Lösung. New Work lebt nicht von Dogmen und Verboten, sondern von flexiblen hybriden Arbeitsmodellen, die das Zusammenschweißen der Teams, gemeinsames Lernen und Wachsen sowie effizientes Arbeiten fördern.

Über die Autorin

Kristina Gerwert ist seit dem 1. Juli 2023 Mitglied des Vorstands von adesso und dort in erster Linie verantwortlich für das Ressort Personal, außerdem für eine Tochtergesellschaft im Versicherungssegment und für den Bereich Corporate Buildings. Die Berufung Gerwerts in den Vorstand des international expandierenden Unternehmens unterstreicht die Bedeutung der Mitarbeitenden-Entwicklung – für die nachhaltige Zukunftsfähigkeit von adesso. Die diplomierte Wirtschaftswissenschaftlerin ist im Jahr 2001 bei adesso eingestiegen und war lange Zeit Personalchefin.

Quelle: hrjournal.de

Wer die Grundprinzipien guter Teamführung beherzigt, hat erstaunlich wenig Mehraufwand bei der Anleitung im Homeoffice. Das zeigen unsere Tipps für Führungskräfte, die ihr Team auch aus der Distanz in der Spur halten wollen (und müssen).

Spätestens seit der Corona-Pandemie, als plötzlich ganze Belegschaften dem Büro fernblieben und stattdessen im Homeoffice arbeiteten, ist das Führen auf Distanz ein wichtiges Thema für Arbeitgeber geworden. Manches Unternehmen stellt die Uhren zwar schon wieder auf Vergangenheit, beordert seine Mitarbeitenden zurück ins Büro und betrachtet Homeoffice – wie vor der Pandemie – als Ausnahme. Doch viele andere Betriebe halten an der Möglichkeit der Remotearbeit fest.

Immerhin sind damit ja auch viele Vorteile verbunden: Teuer angemietete Büroflächen können reduziert und Arbeitszeiten individueller gestaltet werden. Nicht zuletzt wird auch die Wohnortwahl der Mitarbeitenden flexibilisiert. Die Talente, die ein Unternehmen benötigt, müssen nicht mehr vor Ort rekrutiert oder zum Umzug in die Provinz motiviert werden. Stattdessen können sie bundesweit oder sogar global gefunden werden und von überall aus arbeiten.

Die Verstetigung der Remotearbeit erfordert aber auch eine Professionalisierung dieser neuen Form der Zusammenarbeit. Was während Corona mit Hands-on-Mentalität von heute auf morgen ermöglicht wurde, bedarf spätestens jetzt einer produktiven Revision: Wie funktioniert denn unsere Zusammenarbeit zwischen Büro und Homeoffice, zwischen dezentralen Standorten und Coworking Spaces? Was läuft gut? Was müssen wir verbessern? Entscheidend bei diesen Fragen ist auch, den Blick auf die Führung selbst zu werfen.

Führung auf Distanz: 5 Tipps, damit es auch von zu Hause aus klappt

Unabhängig davon, wie die konkrete Arbeitssituation aussieht, bedeutet Führung auf Distanz erst einmal, dass Team und Führungskraft zu einem gewissen Teil ihrer Arbeitszeit örtlich voneinander getrennt agieren. Das kann ganz verschieden aussehen: Vielleicht arbeiten nur einzelne Teammitglieder gelegentlich aus dem Homeoffice. Möglicherweise ist aber auch das ganze Team dezentral aufgestellt und es gibt gar kein gemeinsames Büro mehr. Bei allen Zusammenarbeitsformen zwischen diesen beiden Polen kommt Führung auf Distanz zum Einsatz.

So unterschiedlich die Zusammenarbeitsmodelle aussehen, so einheitlich sind doch die Anforderungen, die sie an eine effektive und moderne Führung stellen. Moderne Führungskräfte, die auf Vertrauen und Transparenz setzen, die Fähigkeiten ihres Teams kennen und digitale Instrumente nutzen, um Arbeitsabläufe zu organisieren, haben in der Regel weniger Schwierigkeiten, sich auf eine Führungssituation in Remote einzustellen. Die Basis hierfür ist einfach da. Vieles, was in Präsenz gilt, gilt auch im Homeoffice. Für Führungskräfte hingegen, die mit Micro-Management, Kontrolle und willkürlicher Aufgabenverteilung arbeiten, dürfte das Führen aus dem bzw. ins Homeoffice nur zum Scheitern führen.

Da man als Führungskraft so oder so nie auslernt, haben wir fünf Tipps zusammengestellt, die das Führen auf Distanz erleichtern. Auffällig dabei: Einige der folgenden Tipps helfen auch, wenn Teams örtlich nicht getrennt arbeiten. Man sieht, so grundlegend unterscheiden sich gute Führung im Büro und im Homeoffice nicht.

Tipp 1: Unbedingt Sinn stiften

Führungskräfte sollten ihrem Team den Sinn der zu erledigenden Arbeit vermitteln. Das ist die beste Grundlage dafür, einzelne Aufgaben und ihre jeweiligen Timings abzuleiten. Zudem kann dadurch ein gemeinsames Ziel definiert werden. Das stärkt das Wir-Gefühl – auch wenn man nicht zusammen im Büro sitzt. Eine gemeinsame Vorstellung dessen, was erreicht werden soll, hilft zudem jedem Teammitglied dabei, die eigene Aufgabe umzusetzen.

Tipp 2: Regeln festlegen

Wie die Tätigkeit im Büro braucht auch die Remotearbeit feste Regeln, um zu funktionieren. Digitale Meetings, Kernarbeitszeiten oder auch die Arbeit an gemeinsamen Dokumenten sollten verbindlich geregelt werden. Kamera an oder lieber aus? Wie wird der Vorrang bei Redebeiträgen im Meeting organisiert? Sollen die Teammitglieder über ihre geplanten An- und Abwesenheiten im gemeinsamen Kalender informieren? Themen wie diese sind leicht zu klären. Sie werden aber ebenso leicht übersehen.

Wichtig im Zusammenhang mit Online-Meetings ist auch die Frage, zu welchen Zeiten sie überhaupt stattfinden sollen. Viele Betriebe haben neben Gleitzeit eine Kernarbeitszeit. Regelmäßige Termine sollten daher auch bestenfalls in der Kernarbeitszeit stattfinden. Wer 6 Uhr morgens mit der Arbeit beginnt, ist spätestens 15 Uhr im Feierabend. Und wer lieber bis 20 Uhr arbeitet, hat die Schicht erst 11 Uhr begonnen. Auch die Anforderungen von Mitarbeitenden in Teilzeit sollten unbedingt berücksichtigt werden. Wer Flexibilität gewährt, muss sie auch ermöglichen.

Tipp 3: Raum für Privates geben

Was beim gemeinsamen Essen in der Kantine oder auch beim Schnack an der Kaffeemaschine unverzichtbar ist, gerät im Homeoffice leicht ins Hintertreffen: das Gespräch über private Themen. Wir alle sind Menschen und mehr als das, was auf der Arbeit geschieht. Wer sich gut versteht, teilt gern auch private Dinge miteinander. Das stärkt das Verständnis untereinander.

Nur weil ein Team nicht örtlich zusammenkommt, muss nicht auf den gemeinsamen Kaffee verzichtet werden. Ein digitales Kaffeekränzchen, bei dem explizit nicht über die Arbeit gesprochen wird, kann ein geeigneter Anlass sein, die Kolleginnen und Kollegen besser kennen zu lernen. Wichtig: Der Austausch sollte freiwillig sein, aber auch regelmäßig stattfinden. Paralleltermine, die es den Teammitgliedern erschweren, am Kaffeekränzchen teilzunehmen, sind Tabu.

Tipp 4: Im Team reflektieren

Als Führungskraft kommt man schnell zu dem voreiligen Schluss, dass, weil die Ergebnisse passen, alles läuft. Die Tasks im Projektmanagement-Tool werden in schöner Regelmäßigkeit abgehakt, die Kennzahlen stimmen auch. Doch die Überstunden im Homeoffice hat man nicht wahrgenommen und das Team bewertet die Situation gänzlich anders. Es ist daher wichtig, dass Führungskräfte gemeinsam mit dem Team reflektieren, ob die Zusammenarbeit für alle zufriedenstellend funktioniert. Erst das ermöglicht, alle Schwachstellen aufzudecken und zu korrigieren.

Diese Reflexion sollte über alle relevanten Teamthemen hinweg stattfinden und nicht nur die Aspekte der Zusammenarbeit im Homeoffice betreffen. Vielleicht sind die Beschwerden über zu hohe Dokumentationsaufwände im Projektmanagement-Tool ja ein Zeichen für allgemein zu hohe Belastungen im Team. Dann gilt es, letztere anzugehen und nicht nur das Symptom zu bekämpfen.

Tipp 5: Anlässe zum Treffen schaffen

Die wenigsten Teams werden wohl auf eine ausschließliche Remotearbeit setzen. Viel häufiger ist der Fall, dass Mitarbeitende flexibel zwischen Homeoffice und Büro wechseln. Diese Flexibilität verringert die Wahrscheinlichkeit, dass mal alle Kolleginnen und Kollegen zeitgleich vor Ort sind. Der Stärkung des Teamgefühls kann es jedoch guttun, wenn auch mal alle zusammenkommen.

Hierfür sollten jedoch konkrete und sinnvolle Anlässe geschaffen werden. Einmal die Woche den gemeinsamen Kantinenbesuch verpflichtend zu machen, ist da eher kontraproduktiv. Insbesondere, wenn für den informellen Austausch bereits funktionierende Formate etabliert wurden. Zielführender ist es, zentrale Ereignisse der gemeinsamen Arbeit als Anlass zu nutzen zusammenzukommen: der Kick-off für ein neues Projekt, in dem alle involviert sind, ein fachlicher Workshop oder auch eine Retrospektive, in der abschließend auf ein Projekt geschaut wird. Wichtig ist, immer einen Mehrwert durch die persönliche Anwesenheit herzustellen. Einfache Meetings, die genauso gut remote hätten stattfinden können, sollten nicht zwingend ins Büro verlagert werden. Auf lange Sicht fördert das nur Präsentismus und dreht die Uhren zurück.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Der Großteil der Bürobeschäftigten in Deutschland arbeitet hybrid. Doch die tatsächlichen Vorteile der neuen Arbeitswelt werden noch nicht vollends genutzt. Was die Entwicklung blockiert und wo mehr Tempo gefragt ist, zeigt eine neue Studie des IBA.

Hybrides und mobiles Arbeiten gehören spätestens seit der Pandemie zum Alltag vieler Beschäftigter. Grenzpendler arbeiten häufiger vom ausländischen Wohnort aus, andere verbinden Urlaub und Beruf, indem sie vorübergehend aus dem Ausland arbeiten. Doch für "Workation" oder Homeoffice im Ausland gelten strenge rechtliche Rahmenbedingungen. Wir geben einen Überblick.

Befindet sich der Workation-Ort innerhalb der EU, ist dies für EU-Bürger wegen der Freizügigkeit kein Problem. Was allerdings dann geklärt werden muss, sind die arbeitsrechtlichen Anforderungen im Urlaubsland. Welche Arbeitszeit- und Pausenregelungen sowie Vergütungsvorschriften gelten für Personen, die beispielsweise in Frankreich arbeiten? Hier müssen Personalverantwortliche und die Mitarbeitenden die entsprechenden Anforderungen kennen – und das für das jeweilige Land.

Workation im Ausland als Entsendung

Auch um die Sozialversicherung muss sich gekümmert werden. In der Regel wird die Workation von den Mitarbeitenden gewünscht und erfolgt nicht im Auftrag des Arbeitgebers. Unter normalen Umständen handelt es sich dann nicht um eine Auslandsentsendung, was zur Folge hätte, dass es Probleme mit der sozialen Absicherung während des Auslandsaufenthalts gibt. Die gute Nachricht ist aber: Die Verwaltungskommission für die Koordinierung der Systeme der sozialen Sicherheit (Europäische Kommission) hat einen Leitfaden zur Telearbeit am 14.11.2023 veröffentlicht, wonach die Workation im EU-Ausland als Entsendung zu sehen ist. Das bedeutet wiederum, dass die Mitarbeitenden grundsätzlich im Rahmen einer Auslandsentsendung versichert werden können. Deshalb sollten Arbeitgeber sich mit den zuständigen Sozialversicherungsträgern (Krankenkasse oder Rentenversicherung Bund) in Verbindung setzen, um die erforderliche Antragstellung in die Wege zu leiten. Somit wird gewährleistet, dass die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auch während der Workation im Ausland sozialversichert bleiben. Um den Krankenversicherungsschutz im Ausland muss sich ebenfalls gekümmert werden. Stimmt der Arbeitgeber der Workation im Ausland zu, verpflichtet er sich gemäß Art. 17 SGB V den Krankenversicherungsschutz der Mitarbeitenden und der begleitenden Familienangehörigen zu gewährleisten. 

Aber auch das Thema Steuern muss geklärt werden: Je nach Dauer der Workation und der Art der Tätigkeit sind Themen wie steuerrechtliche Betriebsstätte oder Steuerpflicht im Ausland zu klären. Die pauschale Anwendung der sogenannten 183-Tage-Regelung ist zu vermeiden.

Befristetes Homeoffice im Ausland

Wollen Beschäftigte länger als für die Dauer eines Urlaubs vom Ausland aus für ihren Arbeitgeber in Deutschland arbeiten, in der Praxis also ihr Homeoffice ins Ausland verlegen, kommt es auf die Dauer und die konkrete geographische Lage an. Arbeitet der Mitarbeitende zeitlich begrenzt (weniger als sechs Monate) innerhalb Europas, sind die Regelungen für Arbeit innerhalb der EU, dem EWR und der Schweiz einschlägig und weitgehend unproblematisch. Zu beachten ist aber, dass die pandemiebedingten steuerrechtlichen Konsultationsvereinbarungen – und deren Sonderregelungen für Grenzgänger – aufgehoben sind.

Neue Regelungen für die Sozialversicherung bei Homeoffice im Ausland

Genauer hingeschaut werden muss allerdings in puncto Sozialversicherung. Denn dort kommt es darauf an, wie viel Zeit Arbeitnehmende für ihre Arbeitstätigkeit im EU-Ausland aufwenden und wie viel am deutschen Arbeitsstandort. Während der Pandemie war es den EU-Ländern, insbesondere Deutschland, wichtig, die sozialversicherungsrechtlichen Auswirkungen aufgrund von Grenzschließungen und des damit einhergehenden Tätigwerdens aus dem ausländischen Homeoffice auf Null zu reduzieren, auch wenn die Rechtsrahmen hierfür fehlten. Dafür gab es Sonderregelungen, die allerdings nur bis zum 30. Juni 2023 galten. Laut dieser sogenannten Pandemie-Sonderregelung führte eine verstärkte Tätigkeit im Wohnsitzstaat nicht zu einem Wechsel des Sozialversicherungsrechts.

Um die Freizügigkeit der Arbeitnehmenden nicht einzuschränken und den Unternehmen administrative Erleichterung zu verschaffen, war es daher notwendig, die Kollisionsnormen der EG-Verordnungen über soziale Sicherheit Nr. 883/2004 und 987/2009 auf die neue Arbeitswelt anzupassen.

Seit dem ersten Juli 2023 gibt es daher ein neues multilaterales Abkommen zum Homeoffice im Ausland – konkret zu grenzüberschreitender Telearbeit unter Anwendung von Artikel 16 Absatz 1 VO (EG) 883/04. Die nun seit dem 1. Juli eingeführte multilaterale Rahmenvereinbarung der Europäischen Kommission ist sozusagen eine Ausnahme der 25-Prozent-Regelung. Nach dieser Regelung konnte eine Arbeitnehmerin oder ein Arbeitnehmer nur dann bei einer Homeoffice-Tätigkeit im Ausland weiter im heimischen Sozialversicherungssystem verbleiben, wenn die Tätigkeit im Wohnsitzstaat nicht 25 Prozent der gesamten Wochenarbeitszeit unterschritt. Ab 25 Prozent Telearbeit im Wohnsitzstaat ist das Sozialversicherungsrecht dieses Staates anzuwenden.

Voraussetzungen für die multilaterale Rahmenvereinbarung

Die neue Regelung ermöglicht, Beschäftigten ab 01. Juli 2023, dass unter bestimmten Voraussetzungen im Wohnstaat bis zu 49,99 Prozent der Gesamtarbeitszeit in Form von Telearbeit erbracht werden kann und dennoch das Sozialversicherungsrecht des Mitgliedstaats gilt, in welchem der Arbeitgeber ansässig ist.

Ein Beispiel: Eine in Deutschland beschäftigte Software-Entwicklerin mit Wohnsitz in Tschechien kann gewöhnlich bis zu 40 Prozent ihrer Arbeitsleistung in Tschechien erbringen und trotzdem dem deutschen Sozialversicherungsrecht unterliegen. Die Anwendung der Rahmenvereinbarung kann jedoch höchstens für zwei Jahre beantragt und muss anschließend verlängert werden.

Weitere Voraussetzungen für die Neuregelung:

• Die Tätigkeit muss für einen Arbeitgeber in dem Staat erfolgen, in dem sich der Geschäftssitz befindet.
• Die Tätigkeit im Homeoffice (Telearbeit) muss im Wohnsitzstaat der Arbeitnehmerin beziehungsweise des Arbeitnehmers erfolgen.
• Es darf kein dritter Staat involviert sein.

Aktuell haben folgende Länder diese Rahmenvereinbarung ratifiziert:

Deutschland, Schweiz, Liechtenstein, Kroatien, Tschechien, Österreich, Niederlande, Slowakei, Belgien, Luxemburg, Malta, Norwegen, Polen, Portugal ,Spanien, Schweden, Finnland, Frankreich.

Homeoffice in Drittstaaten

Es kommt jedoch auch immer wieder vor, dass sich das ausländische Arbeitszimmer auch außerhalb dieses Geltungsbereichs und auch außerhalb der EU-Freizügigkeit befindet. Hier muss genauer hingesehen werden. So können sich beispielsweise je nach Staatsangehörigkeit der Mitarbeitenden weitere Anforderungen ergeben. Auch wenn der private Zweck des Aufenthalts gegebenenfalls im Vordergrund steht, muss berücksichtigt werden, dass die Mitarbeitenden Arbeitsleistungen im Ausland erbringen, wenn auch nur digital.

Auch wenn ein IT-Spezialist technisch durchaus in der Lage ist, überall auf der Welt seinen Aufgaben nachzukommen und anders als ein Handwerker weniger offensichtlich Arbeitsleistungen erbringt, handelt es sich doch um Arbeitstätigkeiten, die aufenthaltsrechtlich zu beurteilen sind. Dies kann dann mittelbar zu besonderen Herausforderungen führen. Im schlimmsten Fall sind Mitarbeitende im Homeoffice illegal im Ausland tätig. In der Regel kann eine Aufenthalts- und Arbeitserlaubnis nur dann einigermaßen problemlos erlangt werden, wenn es eine Tochtergesellschaft vor Ort gibt und auf eine konzerninterne Entsendung zurückgegriffen wird. Diese Möglichkeit bietet sich aber nur wenigen Unternehmen.

Homeoffice im Ausland: arbeitsrechtliche Zusatzvereinbarung empfohlen 

Zu Recht stellt sich bei den Beteiligten oft die Frage, ob aufgrund der vorübergehenden Verlegung des Arbeitsortes ins ausländische Arbeitszimmer eine Zusatzvereinbarung zum Arbeitsvertrag geschlossen werden sollte. Hierbei ist entscheidend, wie lange dieser Umstand andauert. Um gewisse Rahmenbedingungen festzulegen, ist eine Zusatzvereinbarung in der Regel empfehlenswert, und zwar, sobald deutlich wird, dass die betreffenden Mitarbeitenden länger als einen Monat im Ausland tätig werden. Regelungsinhalte hängen dabei grundsätzlich vom Einzelfall ab, sollten allerdings auch sozialversicherungs- und steuerrechtliche Hintergründe berücksichtigen.

Zusätzlich gilt es hier einen weiteren tückischen Umstand zu beachten: Das Betriebsstättenrisiko in Zusammenhang mit einer festen Geschäftseinrichtung im Ausland. Die Festigung der Geschäftseinrichtung lässt sich bei einem lediglich vorübergehenden Arbeitszimmer im Ausland zumindest für eine Dauer von bis zu sechs Monaten nicht erkennen.

Verlegen Arbeitnehmende ihr Homeoffice vorübergehend ins Ausland, so müssen Personalverantwortliche weiter klären, welches Arbeitsrecht gilt. Vorrangig findet dasjenige Arbeitsrecht des Staates Anwendung, in dem der "gewöhnliche Arbeitsort" liegt. Bei lediglich vorübergehendem Tätigwerden im Homeoffice im Ausland ist dies regelmäßig weniger problematisch. Die zeitlichen Aspekte sind daher nicht nur im Zusammenhang mit der 183-Tage-Regelung im Steuerrecht relevant. 

Dauerhaftes Homeoffice im Ausland: hier müssen Firmen aufpassen

Eine weitere und meist komplexere Fallgruppe betrifft Personen, die beispielsweise der Liebe wegen oder aus anderen persönlichen Motiven ins Ausland auswandern und von dort aus im Homeoffice für das deutsche Unternehmen tätig werden. Das Tätigwerden im Homeoffice im Ausland hat hier keinen vorübergehenden Charakter mehr und bringt rechtliche Änderungen mit sich. Werden Mitarbeitende ausschließlich im Ausland tätig, liegen der gewöhnliche Arbeitsort sowie der Schwerpunkt des Arbeitsverhältnisses ebenfalls im Ausland. Eine Rechtswahl und Zusatzvereinbarung nach deutschem Arbeitsrecht sind hier meist nicht mehr ausreichend.

Um den Aufwand gering zu halten, greifen manche Firmen auf die Möglichkeit einer unabhängigen Auftragnehmer-Vereinbarung zurück. Dabei gelten die betreffenden Mitarbeitenden als Freelancer und sind nicht mehr Angestellte. In diesem Fall hätte das Unternehmen jedoch keinerlei Weisungsrechte mehr. Außerdem müsste die Tätigkeit der Mitarbeitenden stets unter den möglichen Bestimmungen des Beschäftigungsstaates zur Scheinselbstständigkeit betrachtet werden. Und es wäre generell notwendig zu betrachten, welche Verpflichtungen für den Arbeitgeber mit dieser Konstellation einhergehen.

Kein Recht auf Homeoffice im Ausland

Ein allgemeines Recht zum Tätigwerden außerhalb des Betriebssitzes besteht übrigens nicht. Wenn Arbeitgeber dieses gewähren, so sollten Art und Umfang des Tätigwerdens im Homeoffice festgehalten und sofern möglich zeitlich befristet werden. Auch eine Rechtswahl ist empfehlenswert, sie gilt jedoch in internationalen Sachverhalten bestenfalls sehr eingeschränkt. Vor allem spielen die zeitlichen Rahmenbedingungen eine entscheidende Rolle. Die Anwendbarkeit des deutschen Arbeitsrechts ist weniger kritisch, wenn Mitarbeitende lediglich vorübergehend im Ausland tätig werden, der Schwerpunkt der Arbeitstätigkeit und des Arbeitsverhältnisses jedoch in Deutschland verbleiben.

Auch die steuerrechtlichen Auswirkungen können in der Regel im Rahmen der 183-Tage-Regelung beschränkt werden, sofern die Arbeitstätigkeit im ausländischen Arbeitszimmer nur vorübergehender Art ist und der Wohnsitz in Deutschland aufrecht erhalten bleibt. Wichtig ist hierbei, die speziellen Regelungen des jeweiligen Doppelbesteuerungsabkommens (DBA) zu beachten.

Eines gilt grundsätzlich: Das Vorhaben "Homeoffice im Ausland" sollte vorausschauend geplant werden, um nicht in die missliche Lage zu gelangen, einen geänderten Sachverhalt neu bewerten und rückabwickeln zu müssen. Nicht selten verändern sich Sachverhalte entgegen der bisherigen Planung und aus kurzfristig wird langfristig. Halten sich Mitarbeitende jedoch nicht mehr nur vorübergehend im Ausland auf, kann sich der Aufwand für Personalabteilungen signifikant erhöhen.

Quelle: haufe.de

Wie flexible Arbeit für Führungskräfte und Teams gelingen kann, schildert Martin Bardeleben, Country Manager DACH bei Pinterest, am Beispiel des Arbeitsmodells PinFlex. Hier kommen seine Empfehlungen.

Homeoffice und flexibles Arbeiten sind mittlerweile zum Standard avanciert und werden vielerorts auch nach der Wiedereröffnung der Büros von Unternehmen weiterhin beibehalten. Führungskräfte sehen sich dabei neuen Herausforderungen und Fragen gegenübergestellt, zum Beispiel, wie sie diese neue Flexibilität beibehalten können und dabei weiterhin Teamspirit und eine effektive Zusammenarbeit fördern. Bei Pinterest hat man auf die neuen Bedingungen mit der Einführung des neuen Arbeitsmodells PinFlex reagiert.

Unterschiedliche Erwartungshaltungen erkennen

Synchron-hybrid, Statisch-hybrid, voll flexibel bis Homeoffice first – von dem einstigen Office-First-Ansatz und dem klassischen “9 to 5” ist knapp drei Jahre nach Ausbruch der Pandemie nicht mehr viel übrig. Unternehmen mussten sich in kurzer Zeit an neue, virtuelle Formen der Zusammenarbeit anpassen und haben mittlerweile die Vorteile von flexiblem Arbeiten zu schätzen gelernt. Das zeigen aktuelle Studien: 65 Prozent der Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer in Deutschland honorieren die Flexibilität bei der Arbeitseinteilung und 78 Prozent wünschen sich, langfristig mehr aus dem Homeoffice zu arbeiten (PWC, 2021).

Diesen Erwartungshaltungen der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter gegenüber steht in vielen Fällen die Sicht einer Führungskraft, die für Stabilität, Kontinuität und Produktivität in den Teams verantwortlich ist. 66 Prozent empfinden, dass die Führung ihrer Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter durch Remote-Arbeit und Homeoffice deutlich schwerer geworden ist (Hays, 2021). Dazu zählen die Sorge vor Missverständnissen (zum Beispiel in Chats), unbemerkt aufkommende Konflikte und Spannungen im Team, negative Stimmung und nachlassender Teamgeist.

Wie flexible Arbeit gelingen kann

Ein Lösungsansatz, den wir bei Pinterest mit unserem Arbeitsmodell PinFlex verfolgen, ist es, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch flexibler ihre Arbeitsstrukturen selbst gestalten können, beispielsweise durch die Wahl des Arbeitsortes und die Einteilung ihrer Arbeitszeiten. Hier geht es im Kern darum, die Teams durch Flexibilität zu mehr Eigenverantwortung und ergebnisorientiertem Arbeiten zu befähigen.

Wir sind der Überzeugung, dass die Arbeit dabei die Art der Zusammenarbeit bestimmen sollte, anstatt Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern eine bestimmte Anzahl an Tagen zuzuweisen, die sie ins Büro kommen müssen. Bei Tätigkeiten, die von einem beliebigen Ort aus ausgeführt werden können, haben Pinterest-Mitarbeiterinnen / -Mitarbeiter die Möglichkeit, zu entscheiden, ob sie in einem Pinterest-Büro, bei sich zu Hause oder an einem anderen Standort arbeiten möchten.

Ein solcher Ansatz erfordert ein neues Mindset, konkrete Richtlinien zur Kommunikation und ein Angebot von Methoden zur Bearbeitung unterschiedlicher Aufgaben.

1. Von der Aktivitätsorientierung zur Ergebnisorientierung

Für viele Führungskräfte war die physische Anwesenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort lange Zeit ein zentrales Kriterium für die Zusammenarbeit. Führungskräfte konnten jederzeit mit ihren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern in direkten Austausch gehen. Bei flexiblen Arbeitsmodellen müssen Vorgesetzte lernen, ihren Führungsstil stärker an Ergebnissen auszurichten und weniger auf die Aktivitäten ihrer Kolleginnen und Kollegen: Indem Sie mit Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern gemeinsam klare Ziele und realistische Fristen festlegen, stellen Sie nicht nur das Engagement der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter sicher, sondern vor allem die erwünschte Leistung.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich motivierter, definierte Meilensteine zu erreichen – nicht nur aus einer beruflichen, sondern auch aus einer emotionalen Motivation heraus. Sie identifizieren sich stärker mit dem Projekt und versuchen, ihr Bestes zu geben.

2. Anforderungen von Projekten immer wieder neu definieren

Nicht alle Aufgaben eignen sich für alle Arten von Flexibilität, und das kann ein Teil des Dialogs mit den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern sein. Gemeinsam können im Team Projekte und Aufgaben besprochen und überlegt werden, welche davon sich für Einzelarbeit eignen und welche von der Anwesenheit vor Ort profitieren. Indem sie dies selbst diskutieren und erarbeiten, können Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, dass es auch in einem Fully-Remote System wichtig ist, zu bestimmten Zeitpunkten persönlich zusammenzukommen.

Das Ergebnis können beispielsweise festgelegte Anwesenheitstage bei Planungs-Meetings sein, kollaboratives Arbeiten an abteilungsübergreifenden Projekten oder auch kulturfördernde Events. Bei Pinterest gibt es bereits seit acht Jahren die interne und branchenweit einzigartige Mitarbeiter /-innenveranstaltung Knit Con.

An zwei Tagen im Jahr kommen unsere Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter weltweit an verschiedenen Standorten zusammen, um sich inspirieren zu lassen, voneinander zu lernen und gemeinsam kreativ zu werden und so das Gemeinschaftsgefühl untereinander zu stärken.

3. Mit Kolleginnen / Kollegen über flexible Arbeit sprechen

Für Führungskräfte gilt es, zuzuhören und Feedback kontinuierlich aufzunehmen, aber auch Erwartungen zu managen und klar zu kommunizieren, was möglich ist und was nicht. Vielen Führungskräften ist es unangenehm, das Thema Flexibilität offen mit ihren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern anzusprechen. Sie befürchten, dass sie Erwartungen wecken, die sie nicht erfüllen können, Konflikte zwischen den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern verursachen oder dass die Produktivität ihres Teams beeinträchtigt wird.

Managerinnen / Manager, die sich auf nicht-traditionelle Arbeitsregelungen einlassen, bestätigen jedoch immer wieder, dass mehr Flexibilität zu mehr Kreativität, Produktivität und Loyalität führt. Dabei ist eine ehrliche und transparente Kommunikation die Voraussetzung. Die neuen Arbeitsstrukturen müssen sich in jedem Unternehmen neu ordnen und sehen überall etwas anders aus.

Zusammenfassend kann man sagen, dass moderne Arbeitsmodelle, wie wir sie durch die Pandemie kennengelernt haben, für alle Beteiligten zunächst Herausforderungen, aber vor allem viele Chancen und Potenziale mit sich bringen. Unternehmen, die einen passenden Rahmen vorgeben und ihre Führungskräfte dazu befähigen, neue Modelle anzunehmen, zu fördern und ihnen die Vorteile darlegen, können sich langfristig über mehr Eigenverantwortung und Motivation im Team freuen und profitieren langfristig von der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter. Sie werden damit außerdem attraktiver für einen noch größeren, globalen Talentpool und werden im Wettbewerb um die besten Köpfe im Vorteil sein.

Über den Autor

Martin Bardeleben ist Country Manager DACH bei Pinterest. In dieser Funktion ist er unter anderem für die Leitung des Sales Teams und die enge Zusammenarbeit mit Werbetreibenden und Agenturen verantwortlich, um das Anzeigengeschäft von Pinterest in Deutschland weiter auszubauen. Vor seiner Tätigkeit bei Pinterest leitete er Googles Consumer Marketing für Devices & Services in DACH, mit Sitz in Hamburg. Davor war Bardeleben bei Philips Consumer Lifestyle als Country Director Austria tätig.

Quelle: hrjournal.de

 

Phil Libin, Gründer der Onlinenotiz-App Evernote und heutiger Chef der Videotelefonie-App Mmhmm, über Home-Office und darüber, warum die Welt damit vor den grössten sozialen Veränderungen der letzten 200 Jahre steht.

Bevor das Gespräch beginnt, selbstverständlich via Videoanruf, gibt Phil Libin mit der Laptopkamera einen Augenschein seiner Umgebung. Er befindet sich am Ufer eines Sees, des Beaver Lake im amerikanischen Gliedstaat Arkansas. Hier hat er sich für ein Firmentreffen eine Hütte gemietet.

Ihr Unternehmen hat seit zwei Jahren keinen Hauptsitz mehr – ist das eine gute Idee?

Für uns ist das grossartig. Natürlich hat jedes Unternehmen eine andere Ausgangslage. Aber generell sollten sich Firmen am Resultat der Arbeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren, nicht am Input.

Wie viele Mitarbeiter zählt Ihr Unternehmen?

Etwa 150. Sie sind auf der ganzen Welt verstreut.

Funktioniert das wirklich?

Unsere Kommunikation ist in drei Segmente unterteilt. Stellen Sie sich das wie eine Pyramide vor. An der Spitze stehen die physischen Treffen, das sind etwa 10 Prozent der tatsächlichen Kommunikation. Wenn wir uns physisch sehen, dann beim Essen oder an einem besonders schönen Ort – wie dem, an dem ich gerade sitze. Wir wollen nicht, dass sich Menschen in langweiligen Besprechungsräumen, ausgestattet mit Leuchtstoffröhren, treffen. Das ist das Allerschlimmste. Die zweite Ebene der Pyramide sind synchrone Videoanrufe. Sie nehmen etwa 30 Prozent unserer Zeit in Anspruch. Solche Treffen sind gut für Interaktion in kleinen Gruppen, für Gespräche, für Fragen und Antworten. Aber die meiste Zeit verbringen wir am unteren Ende der Pyramide: mit aufgezeichneten und asynchronen Videos – um Ideen, Konzepte oder Entwürfe zu vertiefen.

Sie verbringen die meiste Zeit Ihrer Arbeit mit dem Ansehen von Videos?

Ja. Die asynchrone Organisation bedeutet, dass ich an Projekten mit Leuten in ganz unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten kann. Und wenn jemand zu schnell denkt, kann ich das Video stoppen oder verlangsamen – oder ich beschleunige es, wenn es zu langsam ist.

Physische Treffen sind also nur gut, um Spass zu haben – bei der Arbeit haben sie nichts mehr zu suchen?

Physische Treffen, Videoanrufe und asynchrone Videos müssen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Sie haben unterschiedliche Stärken und Funktionen. Videoaufzeichnungen nutzen wir, um komplexe Informationen besser zu vermitteln. Live-Videochats sind da für Fragen, die schnell geklärt werden können, oder um Ideen zu vertiefen. Am Anfang stehen aber meist physische Treffen. Sie sind so etwas wie die Genesis der Kreativität. Wenn das Spass macht, umso besser.

Schreiben oder mailen Sie nicht mehr?

Es dauert länger, eine Sache in einer E-Mail zu erklären als in einem Video. Wir verwenden immer noch Instant-Messaging für kleine Informationshäppchen, wie Slack. Ich schreibe also noch immer. Aber nur kurze Texte. Es ist sehr schwierig, in einer E-Mail subtile Emotionen auszudrücken. Sie werden sehr leicht missverstanden. In einem Video kann ich mit Gesichtsausdrücken ganz gezielt Emotionen vermitteln. Gesichtsausdrücke sind doch zentral. Ich habe schon so viele Missverständnisse bei E-Mails erlebt. Heutzutage können sowieso nur wenige Leute längere Texte schreiben. Man muss ein guter Schreiber sein, um Nuancen von Gefühlen und Tonfall zu vermitteln. Dagegen scheinen die meisten Menschen Naturtalente darin zu sein, Videos zu drehen.

Viele Firmen glauben, dass Menschen nur dann kreativ sein können, wenn sie physisch zusammen sind. Dem stimmen Sie nicht zu?

Natürlich kann man kreativ sein, wenn man sich nicht im selben Raum befindet.

Wie denn?

Um einen kreativen Prozess in Gang zu setzen, ist ein persönliches Treffen oft der richtige Weg. Aber das ist nur die Spitze der Kreativität. Sobald eine Idee im Raum steht, müssen wir sehen, ob sie wirklich funktioniert. Mit asynchronen Videos können Kreative auf der ganzen Welt in verschiedenen Zeitzonen Ideen vertiefen und erweitern. Und dann für schnelles Feedback auf einen Live-Videoanruf umschalten.

Wo treffen Sie sich, wenn Sie sich physisch begegnen?

Ich wohne fünf Minuten vom Crystal Bridges Museum of American Art in Arkansas entfernt. Das ist einer der schönsten Orte der Welt. Googeln Sie es. Wir haben Anfang Jahr beispielsweise den Museums-Sitzungssaal für ein Treffen zum Produktdesign genutzt, umgeben von wunderschöner Kunst. In dieser Umgebung haben wir tolle Ideen entwickelt. Dann sind wir alle wieder nach Hause gefahren und haben die nächsten sechs Monate damit verbracht, herauszufinden, welche Ideen funktionieren und welche nicht.

Funktionieren bestimmte Leute bei der Fernarbeit besser als andere?

Mit ziemlicher Sicherheit. Aber schauen wir uns zuerst den Arbeitsplatz an. Ich glaube, es gibt heute zwei Arten von Unternehmen: solche, die ihren Mitarbeitern vertrauen, eigenständig ihre Produktivität zu erhöhen, und solche, die das nicht tun. Historisch gesehen war das Vertrauen von Unternehmen in ihre Mitarbeiter gering. Arbeit war lange auch nicht als etwas gedacht, was Spass machen sollte. Nehmen Sie den englischen Begriff «compensation», das ist der Gehalts-Check. «Compensation» heisst, dass man Mitarbeiter für etwas vergütet, was ihnen widerwillig passiert ist. Der Begriff setzt also voraus, dass Arbeit etwas Schlechtes ist, was entschädigt werden sollte. Ein seltsames Konzept, nicht wahr?

Auf Deutsch heisst es Entschädigung. Welchen Begriff verwenden Sie lieber?

Wir reden von Vergütung; für das, was wir gemeinsam aufbauen. Unternehmen, die von «compensation» sprechen, sind solche mit wenig Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Viele Banken, Versicherungen reden noch immer von «compensation».

Davon haben wir in der Schweiz viele. Banken und Versicherungen argumentieren allerdings, dass sie aus Sicherheitsgründen ihre Mitarbeiter lieber im Büro hätten, weil sie über so viele sensible Kundendaten verfügten. Diese Daten seien sicherer, wenn sie im Gebäude blieben.

Das kaufe ich ihnen nicht ab. Es gibt keinen Grund zur Annahme, dass die Sicherheit vor Ort besser sei als online. Mein Hintergrund ist die Computersicherheit. Wenn man zentralisiert ist, hat man genauso viele Schwachstellen. Oft sogar mehr, als wenn man dezentralisiert ist. Und die Daten der Finanzdienstleister sind ohnehin digital, auch wenn alles zentralisiert ist. Auf der Kundenseite funktioniert das Dezentrale ja schon seit 150 Jahren bestens. Es waren sogar die Schweizer Banken, die hier Pionierarbeit in Sachen Fernkundenbetreuung geleistet haben. Seit dem Telegramm muss der Kunde nicht mehr vor Ort sein, um eine Transaktion zu tätigen. Man könnte sagen, dass die Schweizer das Online-Banking erfunden haben.

Trotzdem brauchen doch viele Unternehmen Mitarbeiter vor Ort.

Banken und Versicherungen brauchen das nicht. Aber wenn Teslas CEO Elon Musk sagt, er wolle Mitarbeiter wieder im Büro sehen, ist das etwas anderes. Tesla baut Autos. Das Gleiche gilt für Apple. Sie stellen Telefone und Computer her. Irgendwann muss man das, was man herstellt, auch anfassen und fühlen können.

Was sind denn die wirklichen Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter bei der konsequent umgesetzten Fernarbeit?

Man kann dort arbeiten, wo man die beste Arbeit hat; man kann dort leben, wo man das beste Leben führen kann. Und man muss diese beiden Dinge nicht mehr miteinander verbinden. Das ist erstaunlich. Wenn wir geografisch nicht eingeschränkt sind, können wir aus den Unternehmen diejenigen aussuchen, für die wir wirklich arbeiten wollen. Das ist auch für mich als Unternehmer gut, weil ich weiss, dass ich nur ernstzunehmende Bewerber sehe.

In der Theorie hört sich das gut an. Aber was sind die weiterführenden Implikationen? Wenn das zutrifft, was Sie beschreiben, wird es unsere Gesellschaften und Nationen grundlegend verändern. Das Steuersystem zum Beispiel muss völlig neu erfunden werden.

Das wird alles verändern. Ich glaube, das wird der grösste gesellschaftliche Wandel der letzten Jahrhunderte sein. Es wird alles berühren: Regierungen, Gesundheitssysteme, das Bildungssystem. Alles. Das wird nicht von heute auf morgen geschehen. Aber schon wenn wir in fünf Jahren zurückblicken, werden wir in der Art und Weise, wie Städte sich entwickeln und geplant werden, grosse Veränderungen sehen. Die allermeisten Menschen werden von dieser Dezentralisierung profitieren.

Das ist ein Versprechen, das das Internet schon sehr früh gemacht hat. Es hat sich aber nie erfüllt. Warum soll das jetzt anders sein?

Das Internet war ein wichtiger Schritt. Es war notwendig, aber es war nicht ausreichend. Wir müssen noch einiges hinzufügen. Auch die Fernarbeit alleine reicht nicht aus. Es braucht auch die richtige Politik.

Wollen das die meisten Unternehmen überhaupt?

Selbst wenn sich nur 20 Prozent der Unternehmen dazu entschliessen, zentrale Büros zu schliessen und ihre Mitarbeiter vollständig in die Fernarbeit zu schicken, ist das bereits eine grosse Veränderung. Eine 20-prozentige Abwanderung aus den Grossstädten in andere Orte ist gigantisch. Was ich nicht denke: dass sich Hybridmodelle im grossen Stil durchsetzen. Wie Apple das beispielsweise macht. Drei Tage im Büro, zwei Tage zu Hause. Das Unternehmen trägt ja noch immer die vollen Kosten für die Miete. Und die Mitarbeiter können die Vorteile nicht in Anspruch nehmen. Sie müssen ja noch immer in der Nähe des Büros leben.

Zahlen Sie Ihren Mitarbeitern den gleichen Lohn, ganz egal wo sie wohnen? Oder passen Sie wie Facebook den Lohn dem Standort der Mitarbeiter an?

Facebook ist ein dummes Unternehmen, das viele schlechte Entscheidungen trifft. Wir zahlen den Leuten dasselbe, egal wo sie arbeiten. Es wäre beleidigend, das nicht zu tun. Ich bin von San Francisco nach Arkansas gezogen. Würde ich mir selber eine Gehaltskürzung gönnen? Nein, natürlich nicht. Es liegt an den Mitarbeitern, produktiv zu sein. Ich bezahle sie für ihren Beitrag, nicht für ihren Standort. Meine persönliche Assistentin, die früher in San Francisco lebte, ist kürzlich nach Mexiko gezogen. Mit einem Gehalt aus San Francisco. Sie hat dort einen tollen Lebensstil.

Wie sieht es mit ihrer Gesundheitsvorsorge aus? Wo zahlt sie Steuern?

Als amerikanische Staatsbürgerin zahlt sie immer noch Steuern in den USA. Auch wenn sie im Ausland lebt. Und es gibt eine Handvoll Firmen, bei der sich weltweite Krankenkassen abschliessen lassen.

Schweizer Bürger, die im Ausland leben, zahlen nur lokale Steuer. Welche Auswirkungen hat es also für die Schweiz, wenn von Schweizer Unternehmen die besten Talente das Land verlassen, um an einem billigeren Ort zu arbeiten?

Wenn Orte anfangen, nicht mehr um Unternehmen zu buhlen, sondern um Menschen, ist das doch positiv. Einen Ort für Menschen attraktiv zu machen, ist etwas ganz anderes, als ihn für Unternehmen attraktiv zu machen. Man braucht eine gute Gesundheitsversorgung, gute Schulen – alles, was das Leben besser macht. Und natürlich kann das heissen, dass diverse Länder zu Steuerreformen gezwungen werden.

Was sind die Gefahren?

Natürlich gibt es sie. Aber ich bin überzeugt, dass die positiven Sachen überwiegen. Zurzeit stehen in vielen grossen Städten leere Büros. Oft handelt es sich um die teuersten und schönsten Immobilien. Was wird damit passieren, wenn die Mitarbeiter nie mehr zur Arbeit zurückkehren? Wäre es nicht schön, wenn Menschen darin nicht nur arbeiten, sondern auch leben würden?

Über den Seriengründer Phil Libin

Führungskräfte müssen unabhängig vom Arbeitsort Chancengleichheit ermöglichen, sagt Brian Elliott, Future Forum. So verringern sie Risiken hinsichtlich des „Proximity Bias“.

Hybrid Work ist zum weltweit vorherrschenden Arbeitsmodell geworden. Alleine in Deutschland sind 56 Prozent der Wissensarbeiterinnen / -Arbeiter in hybriden Strukturen tätig. Dies zeigen die jüngsten Ergebnisse der globalen Pulse-Studie des Future Forum, ein von Slack und seinen Partnern Boston Consulting Group, MillerKnoll und MLT ins Leben gerufener Think-Tank, der Unternehmen dabei unterstützt, die Arbeit in der digitalen Arbeitswelt neu zu gestalten.

Die Studie – die vierteljährlich veröffentlicht wird und auf einer Umfrage unter mehr als 10.000 Wissensarbeitenden in den USA, Australien, Frankreich, Deutschland, Japan und Großbritannien basiert – gibt ein Bild über die aktuelle Arbeitssituation: In Deutschland arbeiten derzeit lediglich 32 Prozent aller Wissensarbeiterinnen / -Arbeiter jeden Tag im Büro. Gleichzeitig zeichnet sich im Hinblick auf die Präferenzen und Wünsche der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ein eindeutiger Trend ab. 82 Prozent der Befragten in Deutschland geben an, dass sie hybrid oder sogar komplett remote arbeiten möchten. Nahezu alle deutschen Befragten (95 Prozent) wünschen sich zudem eine flexible Zeiteinteilung.

Wunsch nach Flexibilität bei Arbeitszeiten und Arbeitsort

Für Unternehmen sollten diese Ergebnisse ein Weckruf sein. Sie dürfen nicht den Fehler machen, Flexibilität nur als Notwendigkeit anzusehen, die man Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern gewähren muss. Stattdessen sollten Führungskräfte sowohl die freie Wahl des Arbeitsortes als auch die freie Zeiteinteilung als entscheidende Wettbewerbsvorteile erkennen. Denn nach der Vergütung ist Flexibilität der zweitwichtigste Faktor für die Zufriedenheit der Belegschaft. 50 Prozent der Büroangestellten in Deutschland sind bereit, sich beruflich neu zu orientieren, eine Zahl, die sich auf 69 Prozent erhöht, wenn sie mit der Flexibilität ihres Unternehmens nicht zufrieden sind. Unternehmen, die eine hybride Arbeitskultur unterstützen, reduzieren dadurch also auch aktiv die Mitarbeiterfluktuation.

Und auch im „War for Talents“ auf dem Arbeitsmarkt profitieren Arbeitgeber, die auf Flexibilität setzen, da sie aus einem deutlich größeren Talent-Pool schöpfen können – zum einen weil sie die Forderungen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nach Flexibilität erfüllen, zum anderen weil Einschränkungen im Hinblick auf den Arbeitsort wegfallen. Es geht also längst nicht mehr nur um die Debatte ‚remote versus Büro‘. Die Zukunft der Arbeit ist nicht ‚entweder – oder‘, sondern muss beide Modelle berücksichtigen und Mitarbeitenden unabhängig vom Arbeitsmodell die gleichen Chancen bieten. Vor allem Letzteres ist jedoch in vielen Unternehmen bisher nicht gegeben.

Wachsende Sorge vor “Proximity Bias”

Knapp 60 Prozent der Befragten in Deutschland geben zudem an, dass sie sich Sorgen über ihre berufliche Laufbahn machen, wenn sie dauerhaft oder größtenteils remote arbeiten. Einer der Hauptgründe dafür ist der sogenannte „Proximity Bias“ also das Phänomen, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die ihren Vorgesetzten örtlich näher sind, als bessere Arbeitskräfte wahrgenommen werden.

Denn obwohl im Zuge der Pandemie die Möglichkeiten für Hybrid und Remote Work stark ausgebaut worden sind, werden Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter im Homeoffice oft noch benachteiligt beziehungsweise werden Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter im Büro bevorzugt – vor allem in Unternehmen, die nach wie vor von einer Präsenzkultur und persönlichen Treffen geprägt sind.

Spontane Meetings werden häufig ohne Teammitglieder im Homeoffice abgehalten oder bestimmte Benefits kommen nur den Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter vor Ort zugute. Die Nachteile treffen vor allem die Gruppen, die vermehrt im Homeoffice arbeiten, etwa Frauen oder Eltern. Diese entscheiden sich vermehrt für flexible Arbeitsregelungen – und somit gegen die Arbeit im Büro. So sind weltweit mehr Frauen als Männer remote tätig (23 Prozent gegenüber 17 Prozent) und auch berufstätige Väter und Mütter entscheiden sich häufiger für Remote- und Hybrid-Arbeitsmodelle als kinderlose Arbeitnehmende (71 Prozent gegenüber 61 Prozent).

Trotz der Risiken hinsichtlich des “Proximity Bias” geben Führungskräfte weitaus häufiger als Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung an, dass sie mindestens drei Tage pro Woche im Büro arbeiten möchten (62 Prozent gegenüber 47 Prozent). Führungskräfte müssen hier umdenken und zukünftig als Vorbild in Sachen Hybrid Work agieren, indem sie eine flexible Arbeitsweise aktiv vorleben, statt durch verstärktes Arbeiten im Büro das Narrativ der „besseren Arbeit durch persönliche Präsenz“ zusätzlich zu stützen.

Kein Zurück zur vollständigen Büropräsenz

Eines ist klar: Die Zukunft der Arbeit ist hybrid. Es wird keine vollständige Rückkehr ins Büro an fünf Tagen die Woche geben. Nur wenn Unternehmen es schaffen, die Vorurteile gegenüber neuen Arbeitsmodellen auszuräumen, können sie Chancengleichheit unter ihren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern schaffen und sich langfristig als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Führungskräfte müssen dafür individuell und regelmäßig weitergebildet werden. Denn nur Vorgesetzte, die Leistung an Ergebnissen und nicht an der Arbeitszeit festmachen, regelmäßig und konsequent Feedback geben sowie den Austausch innerhalb und zwischen Teams suchen, können ihre Angestellten in einem hybriden Arbeitsmodell bestmöglich unterstützen und so ihr volles Potenzial ausschöpfen.

Über den Autor

Brian Elliott ist Executive Leader und Senior Vice President des Future Forum, einem Konsortium, das von Slack ins Leben gerufen wurde, um Unternehmen dabei zu unterstützen, die Arbeit in der neuen digitalen Welt von Grund auf neu zu gestalten.

Quelle: hr-journal.de

Tom Hirschbach-Taddey, Senior Manager Collaboration Specialists, und Katrin Hartmann, Head of People & Communities (HR), Cisco Deutschland, erläutern, wie Unternehmen funktionierende hybride Arbeitsweisen einführen können.

Nach dem Ende der Homeoffice-Pflicht zeigt sich immer klarer, dass sich hybride Arbeitsweisen auf breiter Front durchsetzen. Damit sie funktionieren, gibt es zwei wichtige Voraussetzungen: die richtige Technik und die passende Unternehmenskultur. Nur wenn beide Aspekte stimmen, ist Hybrid Work erfolgreich.

Mehr als drei Viertel der Mitarbeitenden in Deutschland möchten mindestens einen Tag in der Woche von zu Hause aus arbeiten, nur 16 Prozent wieder Vollzeit im Büro. Das ergab eine Umfrage von Cisco. Dieser Wunsch bringt auch den Unternehmen deutliche Vorteile.

So zeigt eine weitere Studie, dass hybride Arbeitsweisen das Wohlbefinden, die Work-Life-Integration und die berufliche Leistung der Mitarbeitenden verbessert. Doch gleichzeitig ist nur jeder/jede Fünfte der Meinung, dass sein Unternehmen „sehr gut“ auf die Zukunft des hybriden Arbeitens vorbereitet ist.

Technische Infrastruktur und Unternehmenskultur entscheidend

Führungskräfte, IT- und People & Communities (HR)-Abteilungen haben also noch einiges zu tun, damit Hybrid Work auch wirklich reibungslos funktioniert. Dabei sind zwei Punkte entscheidend: die technische Infrastruktur und die Unternehmenskultur. Bei der Technik geht es nicht nur um eine hochperformante und ausfallsichere Verbindung im Homeoffice, sondern auch um moderne Desksharing-Systeme und Collaboration-Tools im Büro, die allen Mitarbeitenden einen gleichwertigen Platz bei Diskussionen, Brainstormings und Besprechungen ermöglichen.

Gleichzeitig muss aus People & Communities (HR)-Perspektive das Unternehmen eine starke offene Kultur leben. Dabei stehen die Stärken der Mitarbeitenden im Vordergrund und Fehler sind erlaubt. Sie bietet einen vertrauensvollen Umgang und gleichzeitig eine umfassende Unterstützung für die individuellen Situationen der Mitarbeitenden (zum Beispiel Mental-Health-Aktivitäten, Wellbeing-Initiativen, berufliches und privates Coaching).

Hybride Arbeitsweisen: Die geeignete Technik

In der Pandemie stand aus technischer Sicht die zuverlässige Anbindung der Homeoffice-Arbeitsplätze im Fokus. Doch selbst nach zwei Jahren sagen 45 Prozent der deutschen Mitarbeitenden, dass regelmäßige Probleme mit der Konnektivität die Remote-Arbeit hemmen, so eine Cisco-Studie.

Hier können Unternehmen ihren Angestellten helfen, indem sie Hardware-Pakete mit integrierter Software für das Homeoffice bereitstehen. Dann erhalten sie bei Bedarf PC, Headset, Mikrofon, Kamera und Router aus einer Hand, die zentral von der IT-Abteilung aus der Ferne verwaltet werden kann. So muss sich der Mitarbeitende nicht mehr um den Betrieb kümmern – gleichzeitig profitiert das Unternehmen von hoher Sicherheit und effizienten Arbeitsabläufen.

Aber auch das Büro muss sich verändern, da durch die hybride Arbeitsweise nicht mehr jeder/jede Mitarbeitende einen festen Arbeitsplatz braucht. Im Gegenteil: Flexibles Desksharing ist das Gebot der Stunde. Doch für gemeinsam genutzte Schreibtische muss die Anmeldung des/der Mitarbeitenden an den Geräten viel einfacher funktionieren als bisher. Bei modernen Systemen gelingt dies zum Beispiel durch Scannen eines QR-Codes oder das simple Andocken von Laptop oder Smartphone und spezielle „Check-In“-Devices.

Den persönlichen Arbeitsbereich mitnehmen

So ermöglichen es neue Technologien, den persönlichen Arbeitsbereich überallhin mitzunehmen. Nach der Anmeldung können Nutzerinnen und Nutzer ihre persönlichen Kalendertermine und letzten Anrufe in ein gemeinsam genutztes Schreibtischgerät spiegeln und dieses für den Tag reservieren. Für ein modernes Büro-Erlebnis sorgen weitere hilfreiche Innovationen wie einfachere Touch-Raumbuchung, In-Room Navigation, Digital Signage und Sensoren für Temperatur und Luftqualität.

Die Auswertung der Nutzung von Räumen und daraus verwertbare Analysen zur Optimierung von Flächen bieten dabei einen unternehmerischen Mehrwert in der Gestaltung von Meeting-Umgebungen. Außerdem lassen sich hochqualitative Lösungen für hybride Meetings bereitstellen, wie Whiteboards und Videokonferenzsysteme in Büros oder smarte All-in-One-Lösungen für das Homeoffice.

Hybride Arbeitsweisen: Die passende Unternehmenskultur

Damit diese Systeme auch genutzt werden, muss das Unternehmen jedoch zwei Voraussetzungen erfüllen: ein umfassendes Change Management (inklusive Trainings für alle Mitarbeitenden) sowie die Förderung der flexiblen Zusammenarbeit durch eine entsprechende Unternehmenskultur. Beim Change Management ist es wichtig, die Belegschaft von Anfang an mitzunehmen und auf ihre jeweiligen Bedürfnisse einzugehen. Klare Vereinbarungen und Use Cases können den konkreten Nutzen im Alltag zeigen und Communities den gemeinsamen Austausch intensivieren.

Eine moderne Unternehmenskultur basiert vor allem auf gegenseitigem Vertrauen und Ergebnisorientierung. Für eine Vertrauenskultur braucht es offene Kommunikation, Empathie der Führungsmannschaft, Flexibilität für alle Lebensphasenmodelle der Mitarbeitenden und die Möglichkeit, Fehler zu machen.

Alle Bereiche des Unternehmens sind auf diese Ziele auszurichten – ob in Vertrieb, Entwicklung oder Marketing. Zentral ist dabei, dass diese Leitlinien von der Führungsetage vorgelebt werden und Mitarbeitende motiviert sind, die neuen Freiheiten zu nutzen. Dieser Prozess funktioniert nicht über Nacht. So sind über mehrere Jahre neue Ziele zu setzen, um nach und nach die Kultur zu verändern. Denn klar ist: Vertrauen kann man nicht verordnen, es muss erlebt und dann verinnerlicht werden.

Zusammenhalt in der hybriden Arbeitswelt sicherstellen

Eine weitere Frage lautet, wie Unternehmen den Zusammenhalt in einer hybriden Arbeitswelt sicherstellen. Hier müssen neue Formate entwickelt werden, die den Vorstellungen und Wünschen der Belegschaft entsprechen. Das heißt: Unternehmen, die erste Schritte weg von der kompletten Präsenzkultur gehen möchten, sollten zunächst in kleinen Teams hybride Meetings testen, bevor Sie direkt mit virtuellen Town-Halls starten. Grundsätzlich gilt: Ein Schritt nach dem anderen und nicht alle Tools und Formate gleichzeitig ausrollen, sodass sich Mitarbeitende an die neuen Möglichkeiten gewöhnen können.

Darüber hinaus sollten Führungskräfte und HR-Abteilung immer ein offenes Ohr für individuelle Wünsche und die persönliche Situation der Mitarbeitenden haben. Vor allem bei Remote Workern sind regelmäßige Nachfragen nötig und die Zusage, dass auch kritische Themen angesprochen werden dürfen, ohne Nachteile fürchten zu müssen. Denn nur wenn ein Mitarbeiter / eine Mitarbeiterin sich im Unternehmen wohlfühlt, wird er/sie dauerhaft bleiben.

Folgende Studie von Cisco könnte auch von Interesse sein: 100 Tage nach Ende der Homeoffice-Pflicht.

Über die Autoren

Tom Hirschbach-Taddey ist Senior Manager Collaboration Specialists bei Cisco Deutschland. Er hat über 22 Jahre Erfahrung in den Bereichen Führung, strategische Planung und Entwicklung von Zukunftstechnologien. Seit mehr als 15 Jahren ist er in Führungspositionen mit Personalverantwortung tätig.

Katrin Hartmann ist seit Februar 2021 Leiterin People & Communities bei Cisco Deutschland. Sie verfügt über 24 Jahre HR-Erfahrung in der IT-Branche und bringt eine umfassende, vielfältige und integrative Perspektive auf HR, Karriere, Talententwicklung, Employer Branding und vieles mehr mit.

Quelle: hr-journal

Homeoffice und Büro reichen in Zukunft nicht mehr aus. Beim Softwareanbieter DATEV hat der „third place“ eine große Bedeutung.
Ausschließlich im Homeoffice zu arbeiten oder jeden Tag ins Büro zu fahren ist nach der Pandemie nur noch für wenige vorstellbar. Neue Ideen müssen her: Um die kümmert sich beim Softwareanbieter DATEV Rainer Schubert: Er ist „Leiter Entwicklung neuer Arbeitswelten“ und erklärt, welche Rolle ein „dritter Ort“ spielt – und wie man sich mit New Work die Fachkräfte sichert.

Faktor A: Wie sieht die Arbeitswelt momentan beim Unternehmen DATEV aus?

Rainer Schubert: Die gerade von vielen Unternehmen praktizierte Aufteilung zwischen fester Büropräsenz und Homeoffice-Tagen gibt es bei uns nicht: Eine Quote zu verordnen, wie viel Zeit unsere Mitarbeitenden an welchem Arbeitsort verbringen sollen, passt nicht zu unserer offenen Unternehmenskultur. Wir überlassen es den Teams selbst, für sich sinnvoll einzuschätzen, wie oft sie sich in Präsenz sehen sollten und an den Standort kommen. Es kann also durchaus sein, dass das eine Team regelmäßig Zeit am Standort verbringt. Ein anderes Team kommt dafür zwei oder drei Wochen gar nicht ins Büro und dann vielleicht eine Woche lang jeden Tag. Diese Freiheit wollen wir den Menschen schenken, gleichzeitig darf die Produktivität natürlich nicht leiden. Wir wollen mit unserem Ansatz das Team und wie es am effektivsten arbeiten kann in den Mittelpunkt stellen.

Ganz oft sind also weniger Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale. Wie haben sich die Büros dadurch verändert?

Es gibt weniger (aber noch ausreichend) Einzelarbeitsplätze. Dafür gibt es viele Zonen für die Zusammenarbeit, in denen Teams an einem Ort neben Arbeitsplätzen auch Kommunikations-, Projekt-, Kreativ- und Rückzugsorte finden. Zusätzlich gibt es die große „Community Hall“ mit Arbeitsplätzen, Meeting-Flächen – und Barista. Hier treffen sich morgens viele unserer Mitarbeitenden bei einem Kaffee, bevor sie an einen Arbeitsplatz im Coworking-Space oder in eine Homezone an unserem IT-Campus gehen. Es ist toll, wie viele neue Netzwerke sich auf diese Weise gebildet haben, auch unter vorher fremden Kollegen. Der Ort bewirkt, dass sich Menschen persönlich austauschen und auch wieder an den Standort kommen.

Unternehmenszentralen, Standorte und Büros verändern sich also, aber müssen sich dadurch auch neu definieren. Welche Funktion müssen sie in Zukunft erfüllen?

Feste Standorte bleiben weiterhin wichtig, weil wir einen Identifikationsort brauchen. Die Teamidentifikation, die informelle Kommunikation und der soziale Austausch haben in der Pandemie sehr gelitten. Umso mehr brauchen wir jetzt einen Ort, an dem sich die Mitarbeitenden wohlfühlen und an dem das Miteinander und die Kollaboration wieder gefördert werden. Der Standort muss in Zukunft also ein Kommunikations-Identifikations-Community-Ort sein, an dem Mitarbeitende das Gefühl haben, heimzukommen in das Unternehmen. Für die meisten ist der Standort also ein Ort für die Zusammenarbeit im Team – manche möchten hingegen weiter jeden Tag auch für die Einzelarbeit ins Büro kommen, weil sie sich eine klare Trennung zwischen Privatem und Beruf wünschen. Das zeigt, wie vielfältig und individuell die Menschen sind. Deshalb ist es so wichtig, dass wir einen großen Blumenstrauß an Arbeitsmöglichkeiten anbieten. Jede und jeder soll sich sein eigenes Setting heraussuchen, das er oder sie zum guten Arbeiten benötigt.

Mit der Gen Z müssen sich Unternehmen auf eine neue Arbeitshaltung einstellen, sagt Simone Seidel, Director People Central Europe bei Sage.

Die Generation Z unterscheidet sich in vieler Hinsicht von bisherigen Generationen. Auf Homeoffice legen sie keinen großen Wert. Wichtig sind den 16- bis 24-Jährigen stattdessen flexible Arbeitsstrukturen, die ihnen zugleich aber auch das Gefühl von Stabilität, Orientierung und Ordnung vermitteln – und vor allem eines: eine klare Trennung zwischen Berufs- und Privatleben. Um die Digital Natives 2.0 in all ihrer Widersprüchlichkeit aber auch mit all ihren Chancen für sich zu gewinnen, müssen Unternehmen neue Anreize und Arbeitsmodelle bieten.

Homeoffice ist beliebt. Laut einer Umfrage im Auftrag des Karriereportals LinkedIn unter rund 1.000 Beschäftigten in Deutschland haben die Angestellten vor allem den Mix aus der Arbeit im Büro und zuhause zu schätzen gelernt: Fast die Hälfte der Befragten (48 Prozent) bevorzugt diese hybride Variante. Wieder dauerhaft in die Firma zurückkehren, wollen dagegen nur knapp 29 Prozent.

Eine Altersgruppe steht dem Thema Homeoffice allerdings eher skeptisch gegenüber. Und das sind überraschenderweise die 16-bis 24-Jährigen, die Generation Z. Gerade die „Digital Natives 2.0“, die mobile Anwendungen so selbstverständlich nutzen wie keine Generation vor ihnen, lehnen die Arbeit in den eigenen vier Wänden mehrheitlich ab: Fast die Hälfte (47 Prozent) würde lieber ausschließlich im Büro arbeiten. Eine Mischung aus Büro und Homeoffice wünschen sich nur 29 Prozent.

Ambivalentes Verhältnis zu flexiblen Arbeitsweisen

Ein Grund für diese ablehnende Haltung: Als Schüler beziehungsweise Studenten hatten viele Jugendliche mit dem Pandemie-bedingten Fernunterricht Probleme. Vor allem das Gefühl der sozialen Isolation und die daraus resultierende mangelnde Motivation machten ihnen zu schaffen. Diese Erfahrungen sollen sich nach Ansicht dieser Altersgruppe im Arbeitsleben nun nicht wiederholen. Das hat eine im US-Fachblatt Nature veröffentlichte internationale Studie von Microsoft ergeben, für die fast 61.000 Beschäftigte von Dezember 2019 bis Juni 2020 befragt wurden.

Demnach empfinden 60 Prozent der 16- bis 24-jährigen Homeoffice als große Herausforderung. 70 Prozent erwarten zwar, dass ihr Arbeitgeber die Möglichkeit für Remote Work grundsätzlich bietet, wollen aber gleichzeitig viel Zeit mit den Kollegen im Büro verbringen. Ein Widerspruch, der das generell ambivalente Verhältnis der Gen Z zu flexiblen Arbeitsweisen beschreibt: Die jungen Beschäftigten erwarten, dass sich Unternehmen als fortschrittliche Arbeitgeber präsentieren, auch wenn sie die entsprechenden Angebote kaum wahrzunehmen gedenken.

Generation der Widersprüche

Ein ähnlich widersprüchliches Bild zeichnet die Studie „Future of Work“, für die im Auftrag der HR-Plattform Zenjob im Mai 2021 rund 1.200 Vertreter der Gen Z in Deutschland befragt wurden. Demnach wünscht sich die Hälfte der jungen Erwachsenen zwar feste Arbeitszeiten. Gleichzeitig legt aber jeder zweite Befragte großen Wert auf Flexibilität im Arbeitsalltag. Autonomie hat grundsätzlich einen hohen Stellenwert für die Gen Z: 83 Prozent der Umfrageteilnehmer wollen die Möglichkeit haben, ihre Arbeitszeit selbst einzuteilen, um nach dem eigenen Rhythmus arbeiten zu können. Von der Selbstorganisation sind die jungen Beschäftigten jedoch oft überfordert. Die Hälfte der Befragten erklärte, dass ihnen diese nicht immer gelinge. Entsprechend groß ist der Wunsch nach festen Arbeitsstrukturen im Büro vor Ort.

Als entscheidender Aspekt gilt zudem die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (69 Prozent). Klar definierte Arbeitszeiten und ein pünktlicher Feierabend gewinnen wieder an Bedeutung. Denn die jungen Arbeitnehmer wissen, dass Arbeiten im digitalen Zeitalter überall und jederzeit möglich ist und sie damit Gefahr laufen, dass ihr Leben nur noch aus Arbeit besteht. Viele wünschen sich daher „flexible feste Strukturen“. Das können beispielsweise fixe Arbeitszeitkontingente sein, die sie dann aber im eigenen Rhythmus erfüllen.

Homeoffice gilt als Karrierebremse

Die Zurückhaltung der ganz Jungen beim Thema Homeoffice hat aber noch einen weiteren Grund, wie die Umfrage von LinkedIn zeigt: Gut die Hälfte der Befragten zwischen 16 und 24 Jahren befürchtet, dass sich Homeoffice negativ auf ihre Karriere auswirken könnte. So haben viele Vertreter der Gen Z Bedenken, dass sie während der Tätigkeit zuhause von Vorgesetzten weniger wahrgenommen und bei Beförderungen übergangen werden könnten.

Auch die fehlende Möglichkeit, von Kollegen zu lernen, wurde häufig genannt. Unter den Angestellten zwischen 35 und 44 Jahren machen sich dagegen nur 37 Prozent Sorgen um ihre Karriere, und bei den über 55-Jährigen ist es gerade einmal ein Viertel. Die Gründe hierfür sind einleuchtend: Ältere Mitarbeiter sind meist schon gut vernetzt im Unternehmen, zudem ist ihnen der Aufbau der eigenen Karriere oft nicht mehr so wichtig, da sie hier bereits ein gutes Stück vorangekommen sind oder diese Planungen inzwischen abgeschlossen haben.

Hohe Erwartungen an den Arbeitgeber

Auch in grundsätzlichen Fragen hat die Generation Z hohe Erwartungen an ihre Arbeitgeber: Neben einem sicheren und unbefristeten Arbeitsplatz wünschen sich die jungen Beschäftigten moderne Technik sowie Feedback in Echtzeit – egal ob auf eine Bewerbung oder auf eine erledigte Aufgabe im Büro. Sie wollen Verantwortung tragen, aber nicht zu viel. Sich lebenslang an ein Unternehmen zu binden, können sie sich nur schwer vorstellen, und zu Überstunden sind sie weniger bereit als die Generationen vor ihnen.

Die ohnehin schon großen Herausforderungen für Personaler bei der Gewinnung von Fachkräften könnten sich mit den ab 1999 Geborenen und ihren hohen, teils widersprüchlichen Erwartungen daher noch verschärfen. Denn diese Altersgruppe tritt in einer Zeit ins Berufsleben ein, in der den Unternehmen der Nachwuchs ausgeht. Sie kann es sich leisten, anspruchsvoll zu sein und vertritt ihre Bedingungen entsprechend selbstbewusst. Einige Unternehmen haben auf die Anforderungen der Generation Z bereits reagiert. So verzichtet die Deutsche Bahn im Recruiting mittlerweile auf Bewerbungsanschreiben, und selbst Branchen mit traditionell hoher Arbeitsbelastung – etwa Unternehmensberatungen – bieten bereits Teilzeitstellen an.

Fazit

Die Generation Z ist für Unternehmen sehr wertvoll. Die sogenannten Digital Natives 2.0 sind noch stärker als die Millennials in einer Always-Online-Welt aufgewachsen und können wesentlich zur Digitalisierung von Unternehmensprozessen und Geschäftsmodellen beitragen. Allerdings ist diese Generation auch von Widersprüchen geprägt, die das Recruiting und die Mitarbeiterbindung erschweren. Die einzige Chance, diese Herausforderungen zu bewältigen, besteht darin, diesen jungen Menschen genau zuzuhören, ihre Bedürfnisse zu kennen und sehr gezielt darauf einzugehen – und zwar über ihren gesamten Mitarbeiterlebenszyklus hinweg. Und das fängt bereits beim Recruiting an.

Über die Autorin

Simone Seidel hat bei Sage die Position des Director People Central Europe inne. Schwerpunkte ihrer Arbeit sind unter anderem die Auswirkung der Digitalisierung auf die Mitarbeitermotivation und unternehmerische Transformationsprozesse hin zu einer People Company.

Quelle: hr journal

Die Coronapandemie hat die Arbeitswelt verändert. Millionen Angestellte wurden 2020 ins Homeoffice geschickt, Prozesse wurden in Rekordzeit digitalisiert, neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit haben sich etabliert. Am 1. Juli 2021 endete für Unternehmen in Deutschland die Pflicht, Homeoffice anzubieten. Jetzt soll es für viele Beschäftigte zurück ins Büro gehen. Doch wie gelingt die Transformation? Die Basler AG aus Ahrensburg setzt auf ein Hybridmodell und das Büro als Begegnungsstätte.

Den 13. März 2020 wird Anja Sievers-Sack so schnell nicht vergessen. Sievers-Sack ist Head of Human Resources bei der Basler AG, die Komponenten für Computer-Vision-Anwendungen entwickelt. An diesem Freitag bildet sich bei Basler eine Corona-Taskforce aus Vorstand, Verantwortlichen verschiedener Bereiche, IT, Facility-Management, Betriebsrat und Betriebsarzt. „Es war klar: Wer kann, muss ins Homeoffice – und das möglichst schnell“, erinnert sich Sievers-Sack. Die Taskforce entwickelt einen Stufenplan, um die Mitarbeitenden, gestaffelt nach Risikogruppen, ins Homeoffice zu schicken. Schon kurze Zeit später arbeiteten etwa 70 Prozent der Belegschaft von zu Hause aus. Einzig Mitarbeitende der Produktion, die nicht daheim arbeiten können, waren noch vor Ort in Ahrensburg in Schleswig-Holstein. Komplett abgeschottet und mit neuem Schichtsystem, das keine Überlappungen mehr zwischen einzelnen Schichten erlaubt.

Der emotionale Klebstoff löst sich auf

Herbst 2021. Die Basler AG hat die Coronapandemie bislang gut gemeistert und konnte sogar weiterwachsen. Die Arbeit im Homeoffice funktioniert, digitale Workshops und Meetings haben sich schnell etabliert. „Wir hatten schon immer eine starke Unternehmenskultur, und die hat uns sehr gut durch diese Zeit geholfen. In Krisen wächst man über sich hinaus – und genauso war es bei uns“, sagt Sievers-Sack. Und dennoch: Nach eineinhalb Jahren Homeoffice beginnt sich etwas zu verändern. „Der emotionale Klebstoff, der uns die ganzen Monate zusammengehalten hat, löst sich langsam auf“, beschreibt Sievers-Sack es. Das erleben derzeit einige Unternehmen: Das Wirgefühl schwindet, der direkte Austausch und die persönlichen Gespräche fehlen. „Der Bezug zu den Menschen geht verloren. Darunter leidet am Ende auch die Innovationskraft eines Unternehmens“, ist sich Sievers-Sack sicher. Homeoffice als Dauerzustand ist für viele Unternehmen deshalb keine Lösung. Auch bei Basler will man die Mitarbeitenden wieder zurück ins Office holen – jedenfalls zeitweise.
Mitarbeitende fordern Flexibilität ein

Doch wie geht das? Wie sieht der neue Alltag im Büro jetzt aus? Viele Experten sind sich einig: Trotz Ende der Homeoffice-Pflicht wird es kein einfaches Zurück zur Tagesordnung wie vor der Pandemie geben. Das glaubt auch Anja Sievers-Sack. „Die Ansprüche der Mitarbeitenden haben sich durch die Pandemie verändert. Die letzten Monate haben gezeigt, dass vieles auch im Homeoffice möglich ist. Das müssen Unternehmen bei ihrer Back-to-Office-Strategie berücksichtigen und sich etwas einfallen lassen, um die Mitarbeitenden auch wieder für die Arbeit im Büro zu begeistern.“ Ein Zurück zur reinen Präsenzkultur sieht die Personalexpertin nicht. „Wir können das Homeoffice jetzt nicht einfach wieder abschaffen. Die Flexibilität wird von Mitarbeitenden und Neubewerbern eingefordert. Wer sich als familienbewusster Arbeitgeber positionieren und auch zukünftig die besten Talente für sich begeistern möchte, muss die Arbeit im Homeoffice als einen von mehreren Benefits anbieten.“

Das Büro als Begegnungsstätte

Basler setzt auf ein Modell, das die Arbeit vor Ort im Büro und Zeiten im Homeoffice kombiniert. „Wir wollen das Beste aus beiden Welten miteinander verbinden“, sagt Sievers-Sack. Zur Einführung gibt es wieder einen Stufenplan. Die Mitarbeitenden sollen zunächst 20 Prozent der Arbeitszeit wieder im Büro verbringen, perspektivisch soll das Hybridmodell aus 60 Prozent Büro und 40 Prozent Homeoffice bestehen. Das Büro soll dabei als Ort der Begegnung etabliert werden. „Einige Tätigkeiten gehen besser im Homeoffice. Das wollen wir weiter unterstützen“, sagt Sievers-Sack. „Doch manches geht eben auch besser im Büro. Hier findet echter Austausch statt, hier ist Platz für Kreativität, hier entstehen neue Ideen.“ Der Fokus liegt auf den persönlichen Begegnungen.

„WER ZUKÜNFTIG DIE BESTEN TALENTE FÜR SICH BEGEISTERN MÖCHTE, MUSS DIE ARBEIT IM HOMEOFFICE ALS EINEN VON MEHREREN BENEFITS ANBIETEN.“ (ANJA SIEVERS-SACK)

Geplant ist etwa ein neuer Anbau, in dem feste Schreibtische aufgelöst werden sollen. Stattdessen wird es Desksharing geben mit „Heimathäfen“ für jede Abteilung, dazu Projektecken, die Ruhe- und Besprechungsräume sollen weiter ausgebaut werden. „Hier werden wir neue Arbeitsformen ausprobieren und uns in enger Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitenden und dem Betriebsrat auf Lernreisen begeben. Bei der Planung der Bürowelten konnten unsere Mitarbeitenden ihre Erfahrungen aus der Pandemie sehr gut mit einbringen. Wir sehen das Bürogebäude zukünftig als soziale Begegnungsstätte, in der kollaborativ zusammengearbeitet werden kann, in dem es aber auch Bereiche gibt, in denen man vollkommen ungestört ist“, fasst Sievers-Sack es zusammen.

Raus aus der Komfortzone

Für die nötige Sicherheit der Mitarbeitenden ist gesorgt. Die Basler AG orientiert sich bei ihren Corona-Schutzmaßnahmen an den Auflagen des Bundes, stellt kostenlos Tests und Masken zur Verfügung. Auch die Technik steht. „Die IT-Abteilung ist ein enorm wichtiger Part unserer Back-to-Office-Strategie“, erzählt Sievers-Sack. Denn hybrides Arbeiten heißt eben auch, dass es nun zwei Orte geben muss, die technisch voll ausgestattet sind und zwischen denen die Mitarbeitenden unkompliziert wechseln können – das Büro und das Zuhause.
Anja Sievers-Sack von der Basler AG. Sie trägt eine schwarze Brille und blondes kurzes Haar und ist im Porträt zu sehen.

Nun gilt es, die Mitarbeitenden wieder für die Arbeit im Büro zu begeistern. „Wir wollen ihnen Lust aufs Büro machen. Die Mehrheit der Mitarbeitenden will im Rahmen eines hybriden Modells ins Gebäude zurück. Aber natürlich bedeutet das nach so einer langen Zeit für einige eine Umgewöhnung“, sagt Sievers-Sack. Eine Hürde für manche Angestellte ist der Arbeitsweg. „Die Arbeit im Homeoffice ist bequem, das verstehe ich“, sagt Sievers-Sack. „Man verliert Zeit, wenn man wieder einen Arbeitsweg hat. Wir versuchen daher zu verdeutlichen, was man bekommt, wenn man die Komfortzone Homeoffice verlässt. Wir betonen den Austausch, der im Büro möglich ist, und überlegen uns, was wir bieten können, was nur im Gebäude geht. Initiieren kleine Incentives, schaffen Anreize.“ Über das Intranet werden alle Mitarbeitenden auf dem Laufenden gehalten – etwa über Events, Aktionen in der Kantine oder was sonst so im Gebäude passiert oder neu ist. Die im März 2020 gegründete Corona-Taskforce begleitet die Rückkehr ins Büro. „Sie kann bei Unsicherheiten und Fragen angesprochen werden, hat auch eine eigene Seite im Intranet“, erklärt Sievers-Sack. Auch regelmäßige Videobotschaften vom Vorstand wird es weiterhin geben. „Transparenz und Aufklärung sind in diesen Zeiten wichtiger denn je.“
Führungskräfte in der Verantwortung

Das gilt auch für das hybride Arbeiten selbst. Wie funktionieren Meetings, bei denen einige vor Ort im Büro sind und andere zugeschaltet? Wird jeder gleich eingebunden werden? Das sind Fragen, die die Mitarbeitenden jetzt haben. „Hybrides Arbeiten braucht klare Regeln und muss geübt werden“, sagt Sievers-Sack. Sie sieht hier die Führungskräfte in der Verantwortung. „Es ist vor allem ihre Aufgabe, alle Mitarbeitenden abzuholen und einzubinden. Die Führungskräfte müssen Bedenken wahr- und ernst nehmen, aber eben auch die Erwartungen des Unternehmens klar an die Mitarbeitenden kommunizieren, die Vorteile des Zusammenkommens aufzeigen und dafür sorgen, dass hybrid für alle funktioniert und sich niemand außen vor oder abgehängt fühlt.“ Sie ist guter Dinge, dass das bei Basler funktioniert. Auch wegen der Erfahrungen, die alle in den letzten eineinhalb Jahren sammeln konnten. „Wir sehen die Bedenken unserer Angestellten als Herausforderung, aber nicht als echtes Problem.“

Als Unternehmen mutig agieren

Vor allem, weil die, die wieder ins Büro kommen, in der Regel begeistert sind. Von der Spontaneität, den kurzen Dienstwegen, dem persönlichen Austausch. „Wir haben nun schon häufiger gehört, dass jemand sagt: ,Ich wusste gar nicht mehr, wie schön das ist‘“, freut sich Sievers-Sack. „Unsere Erfahrung zeigt: Wer ein bis zwei Mal im Büro war, findet wieder Gefallen daran. Und es sind ja auch gar nicht alle zögerlich. Einige sehnen sich nach dieser langen Zeit im Homeoffice nach Präsenz. Vor allem die neuen Kolleginnen und Kollegen, die während der Pandemie eingestellt wurden und von Tag eins an im Homeoffice saßen. Die möchten jetzt endlich mal ihr Team persönlich kennenlernen.“ Sievers-Sack jedenfalls freut sich auf das Basler-Büro der Zukunft. „Corona war nicht nur schlecht. Durch die Pandemie haben sich viele Chancen für uns als Unternehmen ergeben. Wir haben uns geöffnet, unseren Horizont erweitert und sind mutiger geworden. Und das wollen wir auch bleiben!“

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Homeoffice wird bleiben! Allerdings ist nach der Corona-Pandemie noch nicht abzusehen, wie sich dieses Arbeitsmodell auf wesentliche Aspekte der personellen Wertschöpfung auswirken wird – und auf welche Nutzenbeiträge man mehr oder weniger bewusst verzichtet. Die Auswirkungen einer Homeoffice-Ausweitung auf schwierig zu quantifizierende, für den langfristigen Wettbewerbsvorteil aber essenzielle Faktoren wie die Unternehmenskultur, die Innovationskraft und die Kreativität im Unternehmen sind heute noch nicht zu prognostizieren. Auf der Basis von theoretischen Grundlagen zur personellen Wertschöpfung gehen wir in diesem Beitrag anschaulich darauf ein, welchen Mehrwert die – sich wieder verstärkende – Büroarbeit am Unternehmensstandort bieten kann. Insbesondere der Faktor emergente Wertschöpfung erweist sich als Argumentationshilfe „pro Präsenzarbeit“.

Der Büroalltag wurde während der Pandemie auf den Kopf gestellt – und immer mehr Angestellte wollen auf die Vorzüge von Home-Office nicht mehr verzichten. Wie gelingt das, ohne den wichtigen Austausch vor Ort zu vernachlässigen?

Nach über einem Jahr im Home-Office beginnen viele Unternehmen, ihre Angestellten zurück ins Büro zu holen. Die Zeit ausserhalb der Büroräumlichkeiten während der Pandemie hat jedoch Spuren hinterlassen: Gemäss einer repräsentativen Umfrage von Deloitte Schweiz kann sich mehr als die Hälfte der Erwerbstätigen vorstellen, mehr als die Hälfte der Arbeitszeit auch in Zukunft im Home-Office zu verbringen. Ein Viertel würde gar gerne nur noch im Home-Office arbeiten.

Immer mehr Unternehmen sind bereit, diese Wünsche zu berücksichtigen, und erwägen, künftig die Arbeit von daheim zumindest für einige Tage in der Woche zu erlauben. Während der Pandemie wurde rasch klar, dass das Home-Office den Erwerbstätigen viele Vorteile bietet, ohne dass die Produktivität darunter leidet.

Für Hartmut Schulze, der an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) im Bereich der Gestaltung mobil-flexibler Arbeit sowie der psychologischen Aspekte der Büroraumgestaltung forscht, ist das Experiment Home-Office geglückt: «Remote Work hat gut funktioniert, und man sollte einige der entdeckten Vorteile auch in Zukunft beibehalten. Gerade was Treffen zur Koordination oder zum Austausch von Informationen angeht, hat man gemerkt, dass man dafür nicht unbedingt ins Büro gehen muss.» Auch weniger komplexe Brainstormings seien dank Programmen wie Miro, einem digitalen Whiteboard, problemlos zu bewältigen.

Umgekehrt habe die Zeit im Home-Office klargemacht, welche Tätigkeiten im Büro besser und produktiver gestaltet werden könnten. «Die kollektive Ideen- und Entscheidungsfindung in grossen Teams oder Workshops mit zwischengeschalteten informellen Abschnitten wie zum Beispiel einem Spaziergang sind vor Ort deutlich besser zu bewerkstelligen. Hier braucht es neue Konzepte für den Einbezug derjenigen, die nicht physisch teilnehmen können.»

Zwei Arbeitswelten zusammenführen

Auf die Unternehmen kommt nach dem Schritt ins Home-Office nun eine neue Herausforderung zu: Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit im Hybrid-Work-Modell, wenn also nur ein Teil der Mitarbeiter von ausserhalb und der andere Teil vor Ort arbeitet?

Der Büroraumgestaltungs-Experte Schulze sieht verschiedene Arten, wie Firmen die Sache nach Corona angehen. «Einige Unternehmen lassen die Mitarbeiter ganz frei wählen, von wo aus sie arbeiten möchten. Auf der anderen Seite gibt es Firmen, die alle Mitarbeiter nun zurück ins Büro rufen. Wieder eine andere Lösung ist, verschiedene Mobilitätsprofile festzulegen, je nach Art der Tätigkeit und den Präferenzen für das Ausmass von Home-Office. Je nachdem erhält ein Mitarbeiter einen zusätzlichen Bildschirm für das Home-Office, hat jedoch im Büro keinen fixen Arbeitsplatz mehr. Die meiner Meinung nach beste Lösung ist, wenn die Regeln aus dem Team selbst erstellt werden und es selber festlegt, wie es zusammenarbeiten möchte und wann es sich physisch direkt vor Ort, wann in virtueller Form trifft.»

Damit der Schritt zu einer hybriden Arbeitsform gelingt, sollten gewisse Regeln aufgestellt werden. So sollte man festlegen, für welche Treffen alle vor Ort sein müssen («all are face-to-face») und für welche sich alle über Videokonferenz-Software einwählen («all are remote»). Zur zweiten Variante unterstreicht Schulze: «Dabei sollten auch jene, die im Büro sind und am selben Meeting teilnehmen, sich jeweils in einem separaten Raum einwählen.» So verhindere man, dass unter den Teilnehmern vor Ort eine Dynamik entstehe, die bei den übrigen Teilnehmern Irritationen auslösen könne.

Die Organisation hybrider Meetings gestalte sich hingegen schwieriger. Damit diese gut gelingen, müsse unter anderem die Ausrüstung stimmen. «Es braucht sicher einen grossen Bildschirm vor Ort, damit die Teilnehmer von ausserhalb über eine gute Präsenz im Raum verfügen», sagt Schulze. «Umgekehrt ist es sinnvoll, Sitzungszimmer mit einer Panoramakamera auszurüsten, die sich automatisch auf den Sprecher fokussiert.»

Einen Ansatz, wie das aussehen könnte, zeigt das Beratungsunternehmen Deloitte, das im Juni seinen neuen Schweizer Hauptsitz in Zürich im Kreis 5 bezogen hat. Das Gebäude wurde dabei mit Blick auf flexible Arbeitsformen eingerichtet, wie die Firma bei einer Führung erklärt.

Die Ausrüstung muss stimmen

Die Arbeitsplätze sind mit einzelnen, grossen Bildschirmen ausgerüstet und verfügen alle über eine Webcam, die zentral über dem Bildschirm angebracht ist. Die Position ermöglicht – anders als bei der im Laptop eingebauten Kamera, die oft von unten sowie von der Seite filmt – eine gute Perspektive in Video-Meetings. Der einzelne, grosse Bildschirm bietet gegenüber mehreren kleinen den Vorteil, dass die Erkennung und Anordnung der Fenster beim Anschliessen des Laptops vereinfacht wird und man nicht zunächst die Einstellungen aufsuchen muss, um die einzelnen Bildschirme zu ordnen.

Zwischen den Arbeitsplätzen sind flexible Begegnungszonen und kleinere Sitzungszimmer eingerichtet, um spontane Treffen und Kollaborationen zu ermöglichen. Diese sind mit unterschiedlichen Sitzgelegenheiten und verschiedenen Farbkonzepten eingerichtet und verfügen alle über mindestens einen Bildschirm mit einer Kamera. Auch in den auf den Stockwerken verteilten Cafeterias sind an einigen Tischen Bildschirme mit Kamera angebracht. So ist sichergestellt, dass, egal wo man gerade ist, eine Person aus dem Home-Office dazugeholt werden kann.

Auch die grossen Sitzungszimmer sind auf hybrides Arbeiten ausgerichtet. Das in der Decke eingebaute Mikrofon sowie die Kamera sind automatisch an, wenn ein Meeting gestartet wird, und müssen manuell ausgeschaltet werden. Die Kamera fokussiert zudem jeweils automatisch auf den Sprecher. Das erleichtert es den Teilnehmern im Home-Office, zu erkennen, wer gerade spricht. Umgekehrt ermöglicht ein grosser Bildschirm im Raum eine gute Präsenz der von ausserhalb Teilnehmenden. Jedes Sitzungszimmer verfügt über ein analoges Whiteboard, das abgefilmt wird für die Personen von ausserhalb. Auf einem zusätzlichen, berührungsempfindlichen Bildschirm kann weiter ein digitales Whiteboard benutzt werden, das alle gleichzeitig ansehen und bearbeiten können.

Damit Sitzungen mit Hybrid Work funktionieren, braucht es die richtige Einrichtung

 

Es braucht neue Regeln für Meetings

Mit der Technik allein ist es jedoch nicht getan. Für Veronica Melian, Leiterin Human Capital Consulting bei Deloitte, stellen sich auch grundsätzliche Fragen. «Bereits vor der Pandemie hinkte der Arbeitsplatz der technischen Entwicklung etwas hinterher. Wir müssen uns fragen, ob der klassische Achtstundentag im Büro noch seinen Zweck erfüllt. Wie ist die Arbeit organisiert? Was kann von wo aus gemacht werden?» Es brauche neue Regeln für Meetings, um diese inklusiver zu gestalten und die Leute im Home-Office nicht zu verlieren, ergänzt die Human-Capital-Expertin. Melian nennt einige Punkte, auf die man dabei achten sollte:

• Abklären, wer wie am Meeting teilnimmt.
• Eine Agenda aufstellen und mit allen Teilnehmern teilen.
• Sicherstellen, dass bei allen Teilnehmern und im Raum vor Ort die Technik funktioniert.
• Sicherstellen, dass immer alle alles hören können.
• Darauf achten, dass das Gespräch vor Ort Raum lässt, damit die Teilnehmer im Home-Office sich einbringen können.
• Wenn möglich, ein digitales Whiteboard nutzen, damit alle alles sehen und bearbeiten können.
  Im Anschluss an das Meeting die Notizen mit allen teilen.

Hier seien vor allem die Führungspersonen gefordert. Sie müssten sich überlegen, was genau der Zweck eines Meetings sei, und entsprechend planen. Dabei gelte es auch, darauf zu achten, den Teilnehmern genügend Pausen zu geben, damit diese nicht vor dem Bildschirm ermüdeten. Ebenfalls eine Option sei es, für gewisse Treffen die Kamera gleich ganz wegzulassen, sagt Melian.

Gerade die Gestaltung der Pausen sei bei hybriden Meetings ein Knackpunkt, findet Schulze. «Die Dynamik vor Ort bleibt eine andere. Während man im Büro in die Kaffeeküche gehen kann, bleiben die Home-Office-Teilnehmer alleine zurück.» Hier könnten ein Bildschirm sowie eine Kamera im Pausenraum Abhilfe schaffen, damit auch am informellen Teil alle teilnehmen könnten. «Eine weitere Möglichkeit wären Telepräsenzroboter. Diese haben den Vorteil, dass sie selbständig von ausserhalb gesteuert werden können und man so einfach mit den Kolleginnen und Kollegen in die Kaffeeküche rollen kann.»

Auch für kleinere Unternehmen umsetzbar

Kleineren und mittleren Firmen fehlen unter Umständen die Ressourcen, um die Büroräumlichkeiten gleich ganz auf Hybrid Work umzustellen. Aber auch hier gibt es einige Dinge, die einfach umgesetzt werden können. «Eine erste organisatorische Massnahme ist, zunächst die Treffen je nach Bedürfnis in den einfachen Settings ‹all are remote› oder ‹all are face-to-face› abzuhalten. In einem nächsten Schritt ist es sinnvoll, einen zusätzlichen Bildschirm für eine bessere Präsenz der Teilnehmer von ausserhalb sowie eine Kamera für die Sprecher vor Ort anzuschaffen.» Auch solle man sicherstellen, dass es genügend kleine Räume oder Boxen im Büro hat, in die sich Mitarbeiter für Video-Calls zurückziehen können.

Vor lauter Büro dürfe man jedoch die Ausstattung der Leute im Home-Office nicht vernachlässigen. «Eine gute Bandbreite, ein grosser Bildschirm sowie separate Kopfhörer und Mikrofone gehören zum Mindestmass an Ausstattung», sagt Schulze. Und am besten habe man auch ein separates Arbeitszimmer zur Verfügung, dass man schliessen könne. «Gerade junge Arbeitskräfte können sich ein solches jedoch oft nicht leisten. Wichtig ist dann, zumindest temporär eine ruhige Arbeitsatmosphäre herstellen zu können.» Auch diese Aspekte gelte es für Unternehmen zu berücksichtigen, wenn sie in Zukunft vermehrt hybride Arbeitsmodelle ermöglichen oder einführen möchten.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung 

Der Fachkräftemangel stellt nicht nur den Mittelstand vor Herausforderungen. Wer auf Arbeitsmodelle unabhängig von Ort und Zeit setzt, kann auf einen größeren Pool an Talenten zugreifen – und sie binden. Damit das flexible Zusammenarbeiten gelingt, müssen Unternehmen einiges beachten.

„Remote-freundlich: Unser Büro liegt im Herzen des Prenzlauer Bergs. Ob Du es nutzt oder nicht, liegt ganz bei Dir“, heißt es auf der Karriereseite der Vorsorgeplattform Afilio. Flexible Arbeitszeiten und Homeoffice ist bei dem Start-up aus Berlin nicht erst seit Corona ganz tief verankert. Doch mehr noch: Das Unternehmen beginnt gerade, einzelne Stellen völlig ortsunabhängig auszuschreiben: „Im Vergleich zu vorherigen Ausschreibungen für genau diese Position erhielten wir nicht nur ein Vielfaches an Bewerbungen: Wir hatten vor allem deutlich besser qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten. Die Möglichkeit, auch aus anderen Teilen Deutschlands flexibel von zu Hause aus für Afilio zu arbeiten, erweitert das Feld an richtig guten Bewerberinnen und Bewerbern für uns enorm“, sagt Gründer Philip Harms.

Mitarbeiter wünschen sich Flexibilität – wer sie bietet, bekommt die Talente

In Zeiten des Fachkräftemangels empfiehlt es sich, auf flexible Arbeitsmodelle zu setzen, denn orts- und zeitunabhängiges Arbeiten steht mit ganz oben auf deren Wunschzettel: In einer repräsentativen Umfrage des Jobportals Indeed gaben drei Viertel an, flexible Arbeitszeiten oder Arbeitsorte für wichtig zu halten – doch nur 30 Prozent der Befragten hatten tatsächlich die Möglichkeit von Vertrauensarbeitszeit und -ort. Ein Potenzial, das es nun auszuschöpfen gilt, besonders für Unternehmen mit Standortnachteilen oder besonders hart umkämpften Fachkräften.

Auch das ifo Institut sagt: „Außerdem könnte die Beseitigung der räumlichen Entfernung als limitierender Faktor das Matching von Jobsuchenden und Arbeitgebern verbessern, also die Chance des Zueinanderfindens steigern.“ Darauf sind Unternehmen angewiesen, wenn sie in den nächsten Jahren die besten Fachkräfte gewinnen wollen: Laut einer Studie, die unter anderem der Bundesverband der Volks- und Raiffeisenbanken in Auftrag gab, bereitet der Fachkräftemangel im Juni 2021 rund 73 Prozent der Mittelständler Probleme – sechs Monate zuvor waren es noch 67 Prozent. Bezeichnend: Der Wert ist um die zehn Prozent höher als jener bei der Frage nach Befürchtungen vor wirtschaftlichen Folgen der Coronakrise.

Fachkräfte können jetzt von überallher kommen

Auch Jan Ollig sieht für Unternehmen eine riesige Chance darin, nach der Pandemie flexibles Arbeiten anzubieten: „Durch Corona hat das Ganze einen massiven temporären Schub bekommen, die Leute wollen weiter so arbeiten und nicht zu hundert Prozent zurück ins Büro“, sagt der Gründer und Geschäftsführer der Jobplattform New Work Life. Zusammen mit seiner Partnerin hat er diese im Jahr 2019 gegründet, da beide nach einem remote Job in Festanstellung gesucht haben. Doch außer internationalen Börsen fanden sie nichts – und für US-Arbeitgeber zu arbeiten, war wegen fehlender Sozial- und Rentenversicherungsleistungen unattraktiv.

Mittlerweile hat sich das Blatt gewendet: Aktuell bieten verschiedene deutsche Unternehmen insgesamt etwas mehr als 1.000 remote Jobs auf der Plattform an, und seit Beginn der Pandemie ist der Traffic um 130 Prozent gestiegen. „Talente können nun von überallher kommen“, sagt Ollig. „Viele gut qualifizierte Fachkräfte sitzen in Berlin. Also war es für ein Tech-Unternehmen in Buxtehude früher so: Ich kann die guten Leute in der Nähe holen, muss aber für alle anderen Positionen B-Lösungen nehmen. Heute kann ich alle Stellen mit Eins-a-Leuten besetzen, auch wenn die nicht aus Berlin wegwollen.“

Auch viele Leute mit Kindern, die in Teilzeit arbeiten wollen, könnten den Unternehmen dadurch künftig wieder zur Verfügung stehen: „Sie wollen vier Stunden arbeiten, kamen aber mit der Hin- und Rückfahrt auf fünf bis sechs Stunden, das war vielen zu stressig“, sagt Jan Ollig. „Das ist ein großes Potenzial, das da für den Arbeitsmarkt schlummert.“ Bei den Unternehmen, die er neben der Jobbörse auch zum Thema Remote berät, stellt er oft noch eine diffuse Angst fest, vor allem vor dem vermeintlichen Kontrollverlust.

Remote Work sorgt auch für Mitarbeiterbindung

Diese diffuse Angst ist Anja Schirwinski vollkommen fremd. Sie ist Mitgründerin und -geschäftsführerin von undpaul“, einer Agentur für Publishing-Plattformen und Content-Marketing. Seit der Gründung 2010 arbeitet das Unternehmen ausschließlich remote. Der Grund: Die Mitarbeiter entwickeln Webseiten mit dem Content-Management-System Drupal. „Das war nicht so verbreitet, es gab schlicht nicht so viele Entwickler, die das konnten. Ein paar von uns waren und sind in Hannover – aber die Leute, die sich damit auskennen, wohnen nicht in Hannover und wollen auch nicht in Hannover wohnen. Wie soll ich sonst zehn Spezialisten finden?“
Aktuell sitzen sie über Deutschland verteilt – der südlichste in Rosenheim, der nördlichste in Ganderkesee bei Bremen. Mit dem Modell nach außen gehen und Leute anwerben könnte Schirwinski, muss sie aber nicht. Das Remote-Modell, das zusätzlich noch flexible Arbeitseinteilung – morgens den Einkauf erledigen und eine Runde schwimmen, dafür abends arbeiten – bietet, hat nämlich noch einen weiteren großen Vorteil: Mitarbeiterbindung. Bei undpaul gibt es kaum Fluktuation.

Auch ein höheres Gehalt, das wohl vielen der IT-Experten bei anderen Unternehmen winken könnte, bereitet der Geschäftsführerin von undpaul keine Sorgen: „Wir bezahlen sicher nicht so gut, wie die Leute anderswo bezahlt werden würden, aber für viele ist remote, aber vor allem einfach die flexible Arbeitszeit der entscheidende Punkt“, sagt Anja Schirwinski. Sie stelle einfach fest, dass die Lebensqualität für immer mehr Leute in der Prioritätenliste vor dem Gehalt angesiedelt ist: „Wenn du wohnen kannst, wo du willst, und es muss nicht in der teuren Großstadt sein, oder wenn du kein Auto brauchst, dann kannst du auch weniger verdienen“, sagt sie. Den Vätern im Team sei es beispielsweise wichtig, durch das flexible Arbeitsmodell mehr mit den Kindern machen zu können als der Durchschnitt: zwischen den Terminen zum Babyschwimmen zu gehen oder die Kinder von der Schule abzuholen.

Neue Führung ist gefragt

Bei all den Vorteilen von flexiblen Arbeitsmodellen und Remote Work ist jedoch ein weiterer Aspekt wichtig, damit es funktioniert und die Mitarbeiter wirklich langfristig bleiben: Next Leadership. Also neue Führung, die Kontrolle abgibt. Anja Schirwinski sagt: „Man braucht Vertrauen zu den Leuten, aber wir stehen ja im regen Austausch, auch wenn wir uns nicht sehen. Wir haben jeden Morgen Dailys zu Projekten und besprechen einmal in der Woche Highlights und Lowlights. Wenn jemand erreichbar ist und seine Arbeit schafft, ist alles okay.“ Sie sagt sogar: „Man muss sich nie persönlich begegnet sein, um erfolgreich zusammenzuarbeiten.“

Wer sich Sorgen macht, dass Mitarbeiter im Homeoffice nichts arbeiten, hat laut Jan Ollig von New Work Life ein viel grundsätzlicheres Problem: „Wenn der Job so ausgelegt ist, dass ich während der Arbeitszeit lieber Netflix schaue, dann läuft da sowieso irgendwas falsch. Alle anderen sollten sich eher Sorgen machen, ob die Mitarbeiter nicht zu viel arbeiten“, sagt er.

Flexible Arbeitsmodelle: Kommunikation muss expliziter werden

Auch bei der Vorsorgeplattform Afilio hat man mit remote arbeitenden Kollegen und völlig flexibler Arbeitseinteilung nur gute Erfahrungen gemacht. Alexandra Lechner, die bei Afilio für den Bereich People & Culture zuständig ist, sagt: „Der Schlüssel ist die Kommunikation. Die muss man bewusster angehen und expliziter und häufiger kommunizieren. Denn ungeschriebene Teamregeln, die man früher einfach so mitbekommen hat, kann man nicht mehr spüren.“

Jede Woche Montagmorgen ein „Stand-up-Meeting“ (Treffen im Stehen, zur effizienten Kommunikation über anliegende Aufgaben), am Mittwochnachmittag eine Breakout-Session (ein Teil einer größeren Gruppe oder Abteilung trifft sich virtuell, um einen konkreten Aspekt eines Themas zu bearbeiten) und ein Donut Coffee Chat bei Slack (ein Bot organisiert digitale Treffen zwischen Teammitgliedern) sind nur ein paar der Elemente, die sie dafür einsetzt. Und manchmal, sagt sie, bringen Homeoffice und Remote Work uns einen Vorteil und eine Nähe, die wir im Büro nie erreichen würden: „Auch der Chef trägt mal Freizeitkleidung, auch bei ihm läuft mal das Kind durchs Bild, oder er nimmt den Anruf auf dem Weg zum Einkaufen an. Er ist auch nur ein Mensch.“

New Work im eigenen Unternehmen - Die Frage nach dem Warum

„Jedes Unternehmen muss sich fragen: Was oder wen will ich haben?“, sagt Jan Ollig von New Work Life. Nach der Motivation für das jeweilige Arbeitsmodell zu fragen, sei zentral. „Warum will der Mitarbeiter remote arbeiten? Will er im Winter mal fünf Monate auf Gran Canaria arbeiten oder ein halbes Jahr auf Weltreise gehen?“ Während Ersteres meist kein Problem darstellt, kann Zweiteres mit Reisezeiten und Zeitverschiebung recht stressig für das Unternehmen werden. Genauso müsse man aber nach der Motivation fragen, wenn Leute gern wieder ausschließlich ins Büro wollen: „Es kann um kreative Zusammenarbeit mit Kollegen gehen, aber auch um Klatsch und Tratsch – also Anwesenheit zu zeigen, während aber nichts Produktives geleistet wird“, sagt Ollig.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

Die Zufriedenheit mit dem Arbeiten im Homeoffice ist hoch, zeigt eine Studie. Und wenn sieben Kriterien erfüllt sind, dann klappt es laut den Autoren noch besser mit der Arbeit auf Distanz. Wichtig sind vor allem klare Regeln.

Rund ein Viertel der Erwerbstätigen in Deutschland (24 Prozent) hat zu Beginn des Jahres 2021 ausschließlich von zu Hause aus gearbeitet. Vor der Pandemie lag dieser Anteil gerade einmal bei 4 Prozent. Das zeigt die Erwerbspersonenbefragung der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung. Die Stiftung hat dazu mehrmals – zu verschiedenen Zeitpunkten während der Pandemie – mehr als 4.000 abhängig Beschäftigte befragt.

Ein weiteres Ergebnis der Befragung: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeiten zu Hause ist hoch. Menschen, die von zu Hause arbeiten konnten, empfanden ihre Arbeitssituation gerade während der coronabedingten Ausnahmesituation als weniger belastend als Beschäftigte, die durchgehend den Betrieb aufsuchen mussten. Fast die Hälfte der Befragten im Homeoffice wünscht sich, auch in Zukunft von zu Hause aus arbeiten zu können.

Trotz der Vorteile , die viele Beschäftigte im Homeoffice sehen, gibt es aber auch negative Effekte: Gerade zu Beginn der Pandemie waren nach Einschätzung der Mehrheit der Befragten (71 Prozent) viele Arbeitgeber nicht auf Remote-Work vorbereitet gewesen. Das habe das Arbeiten remote erschwert. Viele Mitarbeiter finden Heimarbeit zudem anstrengender als die Arbeit im Büro. Mehr als drei Viertel vermissen den persönlichen Austausch mit den Kollegen. Zwei von fünf Beschäftigten (39 Prozent) machen im Homeoffice Überstunden, jeder zweite ist sogar für seinen Arbeitgeber oder seine Kollegen weit über seine eigentliche Arbeitszeit hinaus erreichbar.

Aus ihren Ergebnissen haben die Studienautoren sieben Faktoren extrahiert, die dafür sorgen, dass das Arbeiten im Homeoffice zum Erfolgsmodell werden kann:

1. Klare Regeln: In Unternehmen, in denen der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht hat, schätzen Mitarbeiter das Arbeiten im Homeoffice positiver ein als in Betrieben ohne Betriebsrat. Das kann daran, liegen, dass Betriebsräte klare Vereinbarungen für Remote Work treffen. Daher ist es empfehlenswert, dass alle Unternehmen Regeln haben, die unter anderem Arbeitszeit, Anforderungen an die Erreichbarkeit sowie die technische Ausstattung im Homeoffice beschreiben. Durch klare Regelungen werden Unsicherheit und somit Stresspotenzial bei den Mitarbeitern reduziert.
2. Arbeitszeitregeln und Arbeitsschutz: Gesetzliche Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsschutz gelten nicht nur für das Arbeiten im Büro, sondern auch im Homeoffice. Das betrifft auch Höchstarbeitszeiten und Ruhepausen. So muss zwischen zwei Arbeitstagen eine Ruhezeit von mindestens elf Stunden eingehalten werden. Arbeitgeber sollten darauf achten, dass Mitarbeiter diese Ruhezeit haben. Ständige Erreichbarkeit ist gesetzlich nicht möglich und würde zudem auch die psychische Belastung der Belegschaft erhöhen.
3. Mix aus Remote Work und Arbeiten vor Ort: Für das Arbeiten nach der Pandemie bietet sich ein Mix aus Arbeiten vor Ort und Arbeiten im Homeoffice an. Prinzipiell sollten Beschäftigte die Möglichkeit bekommen, selbst zu entscheiden, ob und wann sie ihre Aufgaben zu Hause erledigen. Hilfreich sind festgelegte Präsenztage im Büro. So ist es möglich, dass sich Kollegen im Büro begegnen und austauschen können. Die persönlichen sozialen Kontakte sollten für das Arbeitsleben nicht unterschätzt werden.
4. Virtuelles Führen: Vorgesetzte sollten sich bewusst sein, dass das Arbeiten im Homeoffice und das Führen virtueller und hybrider Teams besondere Führungskompetenzen erfordert. Leader müssen ihre Teams zusammenhalten, auch wenn sich diese nicht im Büro treffen. Das ist besonders herausfordernd, wenn Kollegen, die im gleichen Büro sitzen, mit Kollegen an anderen Standorten oder auch im Homeoffice zusammenarbeiten. Die Leader sollten zu den Herausforderungen des virtuellen und hybriden Führens geschult werden. So ist gewährleistet, dass sie eine Teamidentität schaffen und gleichzeitig die einzelnen Mitarbeiter im Blick behalten können.
5. Zielvereinbarungen: Auch für das Arbeiten im Homeoffice sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern konkrete und messbare Arbeitsziele definieren. Mitarbeiter brauchen klare Beurteilungskriterien, damit sie auch beim mobilen Arbeiten einschätzen können, welche Erwartungen die Führungskraft an sie hat und ob ihre Arbeitsleistung den Anforderungen entspricht.
6. Weiterbildung: Qualifizierung sollte auch beim Arbeiten auf Distanz geplant werden. Dabei sollte individuell geklärt werden, welchen Weiterbildungsbedarf die Mitarbeiter haben. Ältere Beschäftigte benötigen eventuell eine Qualifizierung zu digitalen Kommunikationstools, während junge Mitarbeiter, die Beruf und Familie vereinbaren müssen, möglicherweise eine Weiterbildung zu gutem Organisieren beim mobilen Arbeiten benötigen.
7. Überlastung: Während der Pandemie hat sich gezeigt, dass Homeoffice zu Überlastung von Mitarbeitern führen kann, vor allem, wenn sie das Gefühl haben, ständig erreichbar sein zu müssen, oder wenn sie Kinderbetreuung und Beruf vereinbaren müssen. Da durch das Fehlen von Kinderbetreuung zeitweise eine Doppelbelastung entstanden ist, sollte bei künftigem Arbeiten bedacht werden, dass das Arbeiten im Homeoffice langfristig nur stressfrei gelingen kann, wenn Mütter und Väter ihre Kinder betreut wissen.

Autorin: Kirstin Gründel

Quelle: personalwirtschaft.de