Hushed Hybrid: Mit Erlaubnis der direkten Führungskraft unter der Hand mehr im Homeoffice arbeiten, als es die Unternehmensvorgaben erlauben. Für Büroarbeitende ist dieser Trend in Zeiten der vermehrten Rückkehr ins Office attraktiv geworden. Ivan Cossu, CEO von deskbird, erläutert, was dieses Phänomen für Unternehmen bedeutet und wie sie damit umgehen können. HR spielt dabei eine Schlüsselrolle.

Aktuell rufen viele Unternehmen, darunter auch namhafte Konzerne, ihre Mitarbeitenden wieder zurück in die Büros – oft mit starren Regeln. Viele Teams haben sich jedoch an die Vorteile hybriden Arbeitens gewöhnt, weshalb das Management mit solchen Entscheidungen oft auf Unverständnis und dadurch bedingt geringeres Engagement stößt. Während die Geschäftsführung damit kämpft, die Performance hochzuhalten und die Unternehmensidentität zu wahren, sehen viele direkte Führungskräfte jedoch ein ganz anderes Problem: die Gefahr, Talente an flexiblere Unternehmen zu verlieren.

Um eine schnelle Lösung bemüht, genehmigen sie ihren Teammitgliedern daher mehr Homeoffice, als eigentlich vorgeschrieben ist. Die Probleme: schlechte Planbarkeit von Ressourcen wie Büroräumen und Energie sowie Unzufriedenheit durch wahrgenommene Ungleichheit zwischen den Teams. Ist Hushed Hybrid also ein Problem für Unternehmen – oder fehlt nur der richtige Blickwinkel?

Flexibilität statt starrer Regeln

Der Trend zu Hushed Hybrid zeigt eindeutig die Bedürfnisse der modernen Arbeitswelt: Anstelle starrer Vorgaben sind Flexibilität und Individualität gefragt, um mit dem Wunsch nach Homeoffice umgehen zu können oder den Trend direkt umzukehren. Der Fokus sollte dabei auf den Ergebnissen liegen und nicht auf reiner Präsenzzeit. Gleichzeitig muss aber auch eine gewisse Planbarkeit durch klare Richtlinien gegeben sein, damit zum Beispiel Unternehmen ihre Ressourcen effizient planen und Mitarbeitende ihre Hybridarbeit bestmöglich koordinieren können.

Denn sind Hushed Hybrid-bedingt stets weniger Personen im Büro als eigentlich vorgesehen, sind die verfügbaren Flächen schnell zu groß und Teammitglieder arbeiten mitunter ineffizienter zusammen, weil sie sich verpassen. Aber wie findet man heraus, was im eigenen Unternehmen konkret gebraucht wird? Gefragt ist die richtige Mischung aus persönlicher Kommunikation über die Bedürfnisse im Team und einem datenbasierten Ansatz.

Hushed Hybrid trifft HR

HR ist gefordert, die richtige Mischung aus Flexibilität und Transparenz zu schaffen. Die Personalerinnen / Personaler im Unternehmen sollten in ihrer Vermittlerrolle klare Richtlinien für hybride Arbeit fördern, um dem Wunsch der Arbeitgebenden nach mehr Präsenz nachzukommen. Gleichzeitig müssen sie aber genügend Freiräume bieten, um individuelle Bedürfnisse zu berücksichtigen. Das ist eine Gratwanderung, die nur mit der richtigen Kommunikation gelingen kann.

Durch den Aufbau einer offenen Kommunikationskultur kann HR Mitarbeitende ermutigen, ihre Arbeitspräferenzen offen mitzuteilen, etwa im direkten Feedback oder in anonymen Umfragen. Dadurch verstehen Führungskräfte besser, wie ihre Teams produktiv bleiben, und können dies an das Management weiterleiten. Denn wer sich gehört fühlt, ist auch weniger geneigt, bestehende Regeln zu umgehen.

Schulungen für Leader, etwa zu Kommunikations- und Feedbackkompetenz, können außerdem helfen, Missverständnisse oder ungleiche Erwartungen zu minimieren. Um das Mitarbeiterengagement weiter zu stärken, eignen sich auch Präsenz-Events, die den Mehrwert der Arbeit im Office vergrößern. Auf diese Weise wird die Arbeit vor Ort wieder interessanter, was Hushed Hybrid vorbeugt.

Tech und Transparenz

Digitale Lösungen bieten eine Unterstützung der HR-Abteilung beim Umgang mit Hushed Hybrid, indem sie die Präferenzen der Mitarbeitenden offenlegen und gleichzeitig dabei helfen, die Einhaltung hybrider Richtlinien zu tracken sowie Abweichungen zu kommunizieren und abzusegnen. Tools für das Workplace Management fördern etwa Transparenz, wenn Teams ihre Arbeitsorte darin eintragen und ihre Woche planen. So fällt die Abstimmung mit den Kolleginnen / Kollegen leichter und alle wissen, wer wann einen Schreibtisch im Büro benötigt. Wichtig dabei: Die Buchungsdaten dürfen nicht zur starren Kontrolle von Hybrid-Regeln genutzt werden, sondern vielmehr dafür, Gespräche über Wünsche und Ideen im Team anzuregen.

Durch die Buchungen und Koordination verbessern die Tools aber nicht nur die Zusammenarbeit im Team. Workplace Managerinnen / Manager erkennen durch die Analyse von Buchungsmustern für Arbeitsplätze und Meetingräume auch, welche Bereiche besonders oder weniger stark genutzt werden. Daraus lassen sich Prognosen ableiten, wann und wo Mitarbeitende arbeiten wollen und wie das Büro idealerweise gestaltet sein sollte. Denn entsprechen die Gegebenheiten vor Ort den tatsächlichen Bedürfnissen im Team, ist der Mehrwert der Büropräsenz deutlich größer.

Dieser Ansatz wirkt Hushed Hybrid auf natürliche Weise entgegen. Unternehmen profitieren ebenfalls, weil sie Leerstände und unnötige Kosten für zum Beispiel Energie vermeiden können. Für Führungskräfte wird weiterhin in den Tools sichtbar, wie Teams organisiert sind, ohne auf ständige Kontrollmechanismen zurückgreifen zu müssen. Zudem signalisieren der offene Umgang mit solchen Tools sowie eine vorwurfsfreie Kommunikation eine vertrauensvolle Haltung und das Interesse daran, die Arbeitsbedingungen zu optimieren.

Hushed Hybrid als Chance für Unternehmen

Der Trend Hushed Hybrid verdeutlicht, dass starre Rückkehrregelungen den Bedürfnissen moderner Arbeitskräfte oft nicht gerecht werden. Flexibilität, Vertrauen und ergebnisorientiertes Arbeiten sind die zentralen Ansätze, um dieser stillen Revolution zu begegnen. Tun Unternehmen dies aktiv, können sie aus dem Trend wertvolle Impulse gewinnen, um ihre Arbeitsmodelle und Unternehmenskultur zu überdenken und die Mitarbeitenden stärker in den Mittelpunkt zu stellen.
Digitale Tools helfen, die Bedürfnisse der Teams datenbasiert zu analysieren und Ressourcen gleichzeitig effizient zu managen. Hushed Hybrid muss also für Unternehmen kein Problem sein, sondern kann auch als Anreiz dienen, eine moderne, zukunftssichere Arbeitskultur zu etablieren, die Engagement und Leistung gleichermaßen fördert.

Über den Autor

Ivan Cossu ist Co-Founder und CEO von deskbird, einem Schweizer Technologieunternehmen, das ein userorientiertes Tool für das digitale Arbeitsplatzmanagement entwickelt hat. Ivan ist Experte in Sachen koordinierter Hybrid Work und weiß genau, dass man damit im Unternehmen ideal Kosten sparen und die Produktivität fördern kann

Quelle: hrjournal.de

Die Arbeitswelt verändert sich rasant, die Menschen brauchen dringend neue Kompetenzen. Das betrifft alle: sowohl Beschäftigte und Führungskräfte als auch HR‑Fachkräfte.

Wer sich heute durch Stellenanzeigen scrollt, kann ganz schön ins Schwitzen kommen. Was da nicht alles gefordert wird: agile Methoden, Programmierkenntnisse, einschlägige Erfahrungen in der Arbeit mit prompt-basierten KI-Modellen und, und, und. Die Anforderungen sind vielfältiger und technologielastiger als je zuvor, so manche gab es vor ein paar Jahren noch gar nicht.

Dass neue und zusätzliche Skills – und damit Weiterbildungen – gefordert sind, kennen viele Menschen schon ein Stück weit aus ihrem eigenen Arbeitsalltag. 95 Prozent der Unternehmen bieten Weiterbildungsmöglichkeiten an, 70 Prozent davon für die gesamte Belegschaft. Das zeigt die TÜV-Weiterbildungsstudie 2024, an der 500 Personalverantwortliche teilgenommen haben. Sehr wichtig sind den Unternehmen dabei aber vor allem fachspezifische Kompetenzen. Auch soziale Kompetenzen spielen eine große Rolle, deutlich vor den Digitalkompetenzen. Und nur in zwölf Prozent der befragten Unternehmen haben Mitarbeitende bereits KI-Schulungen besucht.

„Die Menschen merken, wie schnell ihr Wissen veraltet ist“, sagt Nalan Yilmaz. Manche fühlen sich davon mitunter überrumpelt, berichtet Yilmaz. Sie spricht aus Erfahrung. Bei der Bundesagentur für Arbeit berät Yilmaz Menschen, die schon längst mitten im Berufsleben stecken. Sie erinnert sich an eine medizinische Fachangestellte, die noch mit Karteikarten gearbeitet hat und sich erst einmal so gar nicht auf die elektronische Patientenakte umstellen wollte. „Heute kann sie es sich gar nicht mehr vorstellen, anders zu arbeiten“, sagt Yilmaz. Auch einer Personalerin, die sie beraten hat, fiel es nach kurzer Überwindung leicht, mit der digitalen Personalakte zu arbeiten.

Diese Berufsberatung im Erwerbsleben bietet die Arbeitsagentur seit einigen Jahren an. „Wir geben damit eine Antwort auf den Wandel des Arbeitsmarkts“, sagt Yilmaz, die schon beim anfänglichen Pilotprojekt 2017 dabei war. Inzwischen sind sie ein 14-köpfiges Team. Sie gehen in Volkshochschulen, in die Stadtbibliothek, in Familienzentren, zu Jobmessen und in Unternehmen. Und beraten eben nicht nur Menschen, die noch mal etwas anderes machen wollen, sondern auch jene, die sich weiterbilden und ihre berufliche Zukunft sichern möchten.

Sicherheit durch neue Fähigkeiten

Die BWL-Professorin Yasmin Weiß, die zur Zukunft der Arbeit und den sogenannten Future Skills forscht, spricht in ihrem Linkedin-Newsletter in diesem Zusammenhang von „Skill Security“. In Zeiten, in denen die Menschen ihre Arbeitsplätze immer häufiger wechseln, entstehe Sicherheit dadurch, dass sie die richtigen Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt besitzen. „Noch nie war es wichtiger, sich durch gezieltes Upskilling (zusätzliche Fähigkeiten erwerben) oder Reskilling (neue Fähigkeiten erwerben) fortlaufend weiterzuentwickeln“, schreibt Weiß. Sicherheit vor Veränderung in der Arbeitswelt der Zukunft werde es nicht geben. Um der sich stetig verändernden Arbeitswelt zu begegnen, seien zudem Metakompetenzen erforderlich. Deren Erwerb werde sich sicher auszahlen. „Sie befähigen dazu, Wandel zu meistern und produktiver zu werden und gleichzeitig in Balance zu bleiben“, so die Professorin. Das mache es Menschen möglich, ihren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Technologie zu erhalten. Zu diesen Metakompetenzen zählt sie unter anderem die Fähigkeit, zu lernen und Überholtes zu verlernen – für Weiß ist das die „übergreifende Superkompetenz des 21. Jahrhunderts“.

Veränderungsbereitschaft steht auch für Nalan Yilmaz von der Arbeitsagentur bei den wichtigsten Skills ganz oben auf der Liste der Future Skills. Viele Menschen haben aber genau davor Angst. In ihrer Beratung will Yilmaz ihnen darum Zuversicht geben. Dazu macht sie mit ihnen zum Beispiel Biografiearbeit, wie sie es nennt, und zeigt den Menschen anhand ihres Lebenslaufs auf, wie oft sie schon große Umbrüche gemeistert haben. Oder sie notiert sich während des Gesprächs alle Skills, die sie entdeckt, für eine anschließende „Ressourcendusche“, um den Menschen ihre Fähigkeiten und Kompetenzen bewusst zu machen.

Auch, indem sie ihnen Mittel und Wege zur Weiterbildung aufzeigt, macht Yilmaz den Menschen in ihrer Beratung Mut. „Anpassungsqualifizierung“ heißt das in der Behördensprache. So können sie sich professionell auf dem Arbeitsmarkt aufstellen. „Bei den meisten Menschen ist es angekommen, dass sie sich ein Leben lang weiterbilden müssen, um auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu sein“, sagt die Beraterin.

Erleichterungen für ­Arbeitgeber

Das Qualifizierungschancengesetz (QCG), das seit viereinhalb Jahren in Kraft ist, erleichtert es Arbeitgebern außerdem, die berufliche Weiterbildung ihrer Beschäftigten zu fördern. Sie können sich nämlich nun Weiterbildungskosten und das Arbeitsentgelt während der Weiterbildung bezuschussen lassen. Nalan Yilmaz kennt viele gute Beispiele auf Arbeitgeberseite, die für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen: mit Mentorings, Patenschaften, Boni, Zertifikaten oder gar eigenen Akademien. „Die Arbeitgeber sind da unheimlich kreativ“, sagt Yilmaz. „Wenn man Wissen so vermittelt, dass die Mitarbeiter sich einbringen können, ist auch meist die Bereitschaft da.“

Aber wie erkennen Arbeit­geber, welche Fähigkeiten ihre Leute haben und welche Skills Jobinteressierte mitbringen? Zunächst einmal müssen sie die genauen Fähigkeiten definieren, sagt Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning. Er forscht an der Hochschule Osnabrück zu Personalauswahl und Leistungsbeurteilung und führt zusammen mit einem Team von studentischen Mitarbeitenden und Absolventinnen auch selbst Auswahlverfahren durch, vor allem für Stadtverwaltungen, Behörden und Ministerien. Um eine Anforderungsanalyse zu erstellen, sprechen sie mit mehreren Personen in der Organisation, und zwar nicht nur mit der Führungskraft, sondern beispielsweise auch mit dem Vorgänger oder einer Führungskraft. So machen sie wichtige Situationen und das darin gewünschte Verhalten aus.

Viele Unternehmen haben aber gar kein Anforderungsprofil. Kanning hat vor einigen Jahren Umfragen dazu durchgeführt, einmal zum Einstellungsinterview und einmal zur Sichtung von Bewerbungsunterlagen. In beiden Studien gab ungefähr die Hälfte der Befragten an, kein solches Profil zu haben. Bei der Studie zum Einstellungsinterview war es sogar mehr als die Hälfte. „Dabei sind Anforderungsprofile die Grundlage für das Auswahlverfahren“, sagt Kanning. „Man muss sich sehr differenziert vor Augen führen, wen man auswählen will. Sonst trifft man die Entscheidung aus dem Bauch heraus – damit lassen sich durch Vorstellungsgespräche gerade mal zehn Prozent der beruflichen Leistung vorhersagen.“

Kompetenzen definieren und erkennen

Ein Anforderungsprofil sollte überschaubar sein, schließlich ist die Zeit im Bewerbungsgespräch begrenzt. Kanning empfiehlt: „Es ist besser, wenige Dimensionen, die wirklich wichtig sind, klar zu definieren und gründlich zu untersuchen – als viele oberflächlich abzufragen.“ Die Fragen sollten aber genau überlegt sein und möglichst aus dem tatsächlichen Arbeitsalltag stammen. „Wenn ich sage: Jemand muss Veränderungsbereitschaft mitbringen, ist das erst mal nur eine Worthülse“, sagt Kanning. „Das ist nicht falsch, aber sehr abstrakt.“ Besser ist es, sich zu überlegen, in welchen Situationen im Arbeitsalltag die Menschen diese Fähigkeiten brauchen – und daraus dann eine situative Frage zu entwickeln: „Stellen Sie sich vor, dies und jenes passiert …“

Und dann geht es darum, sich mögliche Antworten zu überlegen und sie zu bewerten: Zum Beispiel, dass jemand dem Kunden zwar etwas Neues anbieten will, aber die Sache auch kritisch reflektiert. „So kann man eine Topantwort von einer guten Antwort unterscheiden: Wir wollen jemanden, der veränderungsbereit ist – aber niemanden, der jedem Trend hinterherrennt.“ Auf diese Weise kann HR-Skills definieren und erkennen, anstatt sich beim Abfragen und Bewerten von Fähigkeiten an Traditionen zu halten, die Kanning „Personalauswahl-Folklore“ nennt: „Über Jahrzehnte hinweg haben sich Interpretationsmuster entwickelt, die aus Forschungssicht falsch sind.“ Zum Beispiel, dass ein Tippfehler im Anschreiben negativ bewertet wird.

In der digitalen Eignungsdiagnostik funktioniert die Bewertung der Fähigkeiten ähnlich. Die Forschung zu digitalen Interviews zeigt allerdings, dass sie auf Bewerberseite nicht so gut ankommen, weil die Bewerberinnen und Bewerber nicht wissen, was mit den Aufzeichnungen passiert. Auch von einer KI-Analyse von Bewerbervideos, die manche Softwareanbieter anpreisen, rät Kanning ab. „Aus Forschungssicht sollte man die Finger davonlassen“, sagt der Professor. „Ein Fünkchen Wahrheit ist dran, aber bis jetzt ist das wissenschaftlich nicht belastbar.“ Das Gleiche gilt für die Analyse von Daten aus sozialen Netzwerken.

Skills aus dem Ökosystem

Menschen kommen, Menschen gehen – in einem Unternehmen mit gut 100.000 Beschäftigten wie SAP sind das so einige, zumal bei dem Softwarekonzern einige Restrukturierungen anstehen. Und mit den Beschäftigten verlassen auch immer wieder Skills und Wissen das Unternehmen. Margret Klein-Magar hat es in ihrer Zeit bei SAP aber auch schon oft erlebt, dass Menschen das Unternehmen verlassen haben und ein paar Jahre später wieder zurückkamen. Rund zehn Prozent kehren wieder zurück, wie eine SAP-interne Erhebung von 2018 und 2021 gezeigt hat. „Das, was die Menschen draußen im Ökosystem bei Kunden und Partnern lernen, ist sehr wertvoll für uns“, sagt Klein-Magar. „Darum ist es uns wichtig, die Tür offen zu lassen. Die Menschen kommen nicht nur mit großer Motivation, sondern auch mit tollen Kompetenzen zurück.“

Als Head of Alumni Relations kümmert sich Klein-Magar, die auch Vorsitzende des Sprecherausschusses der leitenden Angestellten ist, um alle potenziellen Rückkehrer bei SAP. Alle, die das Unternehmen verlassen, bekommen eine Einladung mit einem Link, über den sie sich auf der Alumni-Plattform registrieren können. Dort können sie sich ein Profil anlegen, ihre Skills und Kompetenzen sowie ihre frühere Tätigkeit angeben. Rund 37.000 Mitglieder sind inzwischen dabei, für sie gibt es verschiedene lokale und globale Events, auch auf oberster Führungsebene. Bestehende Mitarbeiter und Vorruheständler sind ebenfalls dabei. Klein-Magar betont, wie wichtig diese persönlichen Treffen sind. „Es besteht ja ein Vertrauensverhältnis zwischen den SAPlern und den Alumni“, sagt sie. Darum gibt es bei diesen Veranstaltungen vor allem viel Raum zum Netzwerken. Aber auch über die Plattform können sich Angestellte und Ehemalige austauschen. Menschen im Vorruhestand haben noch Zugang zu den Räumen, treffen sich zum Mittagessen.

Menschen, die den Konzern verlassen, sieht Klein-Magar als „Brand Ambassadors“ – also als Botschafterinnen und Botschafter, die Zugang zu Informationen erhalten – und dann möglichst weiter positiv über das Unternehmen sprechen. Darum haben Klein-Magar und ihre Kollegen vor einem Jahr eine Arbeitsgruppe zum Thema Offboarding eingerichtet. Seit dem Frühjahr setzen sie die Ergebnisse um. Zum Beispiel soll die Wissensübergabe optimiert werden, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen oder den Bereich wechseln. „Je positiver der Abschied war, umso eher kommen die Mitarbeiter auch noch mal in die SAP oder beantworten die Fragen ihrer früheren Kollegen“, sagt Klein-Magar. „Dieses vertrauensvolle Verhältnis kann man aufrechterhalten.“

Wenn sich Beschäftigte und Führungskräfte stetig neue Skills aneignen müssen, gilt das natürlich auch für HR. Um diesen Wandel und das lebenslange Lernen als Teil beruflicher Normalität zu begreifen, hat BWL-Professorin Yasmin Weiß einige Tipps parat. Darunter: sich gezielt Zeit fürs Lernen zu nehmen – aber auch fürs Verlernen von überholten und nicht mehr notwendigen Skills. Weiß veranschaulicht das in einer anderen Ausgabe ihres Linkedin-Newsletters mit folgender Frage: „Glaubt ihr, dass ein Vogel, der auf einem Ast sitzt, Angst davor hat, dass dieser Ast brechen könnte?“ Ihre Antwort: Der Vogel nähre sein Gefühl von Sicherheit nicht aus der Stabilität des Astes, sondern aus seiner Fähigkeit zu fliegen. Genauso bräuchten wir Neugierde und Offenheit, um permanent nach neuen Ästen Ausschau zu halten, sagt Weiß. „Im Idealfall, bevor der bisherige Ast bricht.“

Zur Autorin

Kathi Preppner ist Redakteurin in der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Quelle: humanresourcesmanager.de

 

Innovation lässt sich nicht erzwingen, aber fördern. Mit diesen Tipps schaffen Sie Raum für Kreativität.

Viele Unternehmen müssen innovativ sein, um sich am Markt behaupten zu können. Doch die alltäglichen Arbeitsbedingungen und -methoden sind meist wenig förderlich für den kreativen Prozess. Mit welchen Strategien Sie als Arbeitgeber Innovationen einen Schub geben können, lesen Sie bei Faktor A.

Wenn Menschen an Innovation und Erfindung denken, haben sie oft unwillkürlich ein ganz bestimmtes Bild des Genies im Kopf, wahlweise jung oder alt, stets männlich. Da sitzt der dreijährige Mozart am Klavier. Goethe und sein literarisches Alter Ego Faust wandern unruhig durch die Studierstube. Einstein revolutioniert quasi im Alleingang die Physik. Und in den USA läuten Bill Gates, Steve Jobs und Co. in ihren Garagen das Informationszeitalter ein. So tradiert das Bild des Genies ist, so falsch ist es auch. Innovation ist in den allermeisten Fällen eine Gemeinschaftsleistung, bei der verschiedene Kenntnisse und Fähigkeiten zusammengeführt werden.

Was etwas nüchtern klingen mag, ist tatsächlich eine gute Nachricht – auch für Sie als Arbeitgeber, wenn Sie Innovationen in Ihrem Unternehmen fördern wollen. Sie müssen mit Ihren Recruiting-Maßnahmen nicht den nächsten Steve Jobs finden. Welche Aussicht auf Erfolg hätte so ein Unterfangen schon? Stattdessen müssen Sie lediglich Mitarbeitende finden, die im Team funktionieren. Selbst das kann natürlich zur Herausforderung werden.

Innovationsstandort Deutschland

Allen Unkenrufen zum Trotz findet in Deutschland viel Innovation statt. Wie der Bundesbericht Forschung und Innovation 2024 des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) festhält, werden in Deutschland jährlich so viele weltmarktrelevante Patente pro Kopf angemeldet wie in nur wenigen anderen Ländern: 383 im Jahr 2021 pro 1 Mio. Einwohnerinnen und Einwohner. Im EU-Schnitt sind es nur 171. In China liegt der Wert bei 52, in den USA bei 205. Aber es gibt auch Länder, in denen noch mehr innovative Patente angemeldet werden. Spitzenreiterin ist die Schweiz, mit 657 Patenten pro 1 Mio. Einwohnerinnen und Einwohner.

Zum Gesamtbild gehört aber auch, dass Deutschland in den vergangenen 15 Jahren eine leicht rückläufige Tendenz bei den Patentanmeldungen verzeichnet. Für einen Industriestandort verblüffend: Der Anteil von Patenten der forschungsintensiven Industrie an allen Patentanmeldungen bleibt recht deutlich hinter dem außereuropäischen Wettbewerb zurück. Und so sank der Welthandelsanteil mit forschungsintensiven Waren aus Deutschland in elf Jahren um mehr als zwei Prozentpunkte auf zuletzt etwas unter zehn Prozent.

5 Tipps, um im Unternehmen Innovationen zu fördern

Innovation zu fördern heißt also letztlich, den Wirtschaftsstandort Deutschland zu fördern. Nur so kann relevante Technologie von Morgen mitgestaltet werden. Nur so lassen sich wirtschaftliche Abhängigkeiten vermeiden. Und auch im Kleinen ist Innovativität ein wichtiger Faktor für jedes Unternehmen: Innovation ermöglicht Wettbewerbsvorteile und sichert kreative Fachkräfte, etwa aus dem MINT-Bereich.

Gründe genug also, um sich mit der Frage zu beschäftigen, wie Unternehmen Innovationen fördern können. Faktor A hat deshalb fünf Tipps zusammengestellt, die Ihnen und Ihrem Unternehmen dabei helfen können, innovativ zu sein.

Tipp 1: Sorgen Sie für die nötigen Grundlagen!

Obwohl nicht abschließend geklärt ist, was Kreativität eigentlich ist, kann man sich gut darauf einigen, dass Kreativität die Fähigkeit ist, Neues zu schaffen. Denkt man betriebswirtschaftlich, sollte dieses Neue auch noch nützlich sein und gebraucht werden, letztlich einen Markt haben. Um Neues schaffen zu können, das gebraucht wird, muss Wissen dazu vorhanden sein, was nicht neu ist oder was nicht gebraucht wird. Das Wissen um die Lücken, in denen etwas Neues entstehen kann, ist unerlässlich. Eine wichtige Grundlage, die Sie im Unternehmen daher schaffen sollten, ist die Vernetzung von Personal, das dazu beitragen kann, diese Lücken zu identifizieren. Womöglich sind das nicht immer nur diejenigen Mitarbeitenden, die bisher mit der Produktentwicklung betraut waren. Vielleicht können hier auch Kolleginnen und Kollegen aus dem Marketing helfen, die die Zielgruppen besonders gut kennen. Oder das Kundenservice-Team hat sich, nachdem es immer wieder die gleichen Beschwerden von Kundinnen und Kunden gehört hat, Gedanken gemacht, die es gern teilen möchte.

Kreativität kommt nicht auf Kommando. Ideen kann man nicht erzwingen. Und der Heureka-Moment wird sich nicht unbedingt in den fünf Minuten zwischen zwei Meetings einstellen, nur weil man angestrengt über Innovationen nachdenkt. Es braucht Zeiten, in denen sich Mitarbeitende für den kreativen Prozess herausziehen können – immer dann, wenn die Muse anklopft. Nehmen sich Mitarbeitende die Zeit für kreative Arbeit, sollten sie dafür jedoch nicht „bestraft“ werden, indem sie anschließend für ihr Tagesgeschäft zu wenig Zeit übrig haben. Kreative Arbeit ist ebenso kein Grund für Überstunden. In Ihrer Personalplanung sollten Sie also Puffer für kreative Arbeitsphasen von vornherein einplanen. Wie wäre es zum Beispiel damit, einfach für alle Mitarbeitenden pauschal ein paar Stunden in der Woche für Kreatives zu blocken? Und damit ist nicht nur gemeint, der Belegschaft das Recht auf Kreativblöcke einzuräumen. Was zählt, ist, dass Sie auch ermöglichen, dass die kreative Arbeit wahrgenommen werden kann: Überlastetes Personal, das vor lauter To Dos und Doppelbelastungen nur mit Mühe durch den Arbeitstag kommt, wird weder Zeit noch Motivation aufbringen, kreativ tätig zu werden.

Tipp 2: Schaffen Sie kreative Räume!

Selbst wenn man die Zeit für kreative Arbeit hat, bietet der eigene Arbeitsplatz oft keine förderliche Atmosphäre. Und auch Vernetzung funktioniert von da aus nicht so gut. Deshalb sollten Arbeitgeber, die von Innovationen leben, kreative Räume schaffen. Diese Räume laden zum gemeinsamen Experimentieren, Ausprobieren, Testen und Gestalten oder einfach zum Kennenlernen ein. Hier erfahren Kolleginnen und Kollegen, was die anderen tun, auf welche Probleme sie in ihrer Arbeit stoßen und welche sie lösen. All das kann schon der Beginn des kreativen Prozesses sein.

Tipp 3: Verzichten Sie auf zu viele Vorgaben!

Vorgaben schränken ein und können so Innovationen verhindern. Das heißt natürlich nicht, dass Sie als Arbeitgeber damit leben müssen, wenn Ihre Belegschaft vor lauter sprudelnder Kreativität an etwas bastelt, das nicht zu Ihrem Unternehmen passt. Aber sehr wahrscheinlich wird einfach kein kreatives Team so weit vom Weg abkommen, dass anstatt des anvisierten neuen Verpackungsdesigns plötzlich ein Raketenantrieb herauskommt. Ein gut funktionierendes Team reguliert sich selbst, trifft Entscheidungen gemeinsam, und beschränkt sich dadurch automatisch – und zwar an den richtigen Stellen.

Sicher spricht nichts dagegen, Mitarbeitende auch mal völlig frei und kreativ arbeiten zu lassen. Dann entwickeln die Kolleginnen und Kollegen vielleicht einen neuen betriebsinternen Prozess, obwohl Sie als Arbeitgeber bisher gar nicht wussten, dass der aktuelle schlecht läuft. Oder die bisher übliche Strategie fürs Onlinemarketing wird über den Haufen geworfen. Da können schöne Ergebnisse herauskommen. Aber insbesondere da, wo es um Ihr Kerngeschäft geht, sind sicher auch Leitplanken fürs Experimentieren hilfreich.

Tipp 4: Lassen Sie nur die richtigen Fehler zu!

Fehler gehören zum kreativen Prozess dazu. Nicht umsonst heißt es Versuch und Irrtum. Darauf weist Gary P. Pisano, Professor für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School, in einem Essay hin. Für ihn gibt es zwei Arten von Fehlern. Die, die entstehen, weil man sich in unbekanntes Terrain vorwagt, und aus denen man lernen kann. Und die Fehler, die nicht toleriert werden sollten, z. B. weil sie durch Fahrlässigkeit zustande gekommen sind. Einen Fehler zweimal zu begehen, ist fahrlässig, da unnötig. Gehört also in die zweite Kategorie. Auch nicht durchdachte Designs oder fehlerhafte Analysen gehören in diese Kategorie von Fehlern.

Tipp 5: Würdigen Sie Engagement!

Sich in einem spannenden Innovationsprojekt beruflich verwirklichen zu können, mag für den einen oder die andere Ihrer Mitarbeitenden Lohn genug sein. Aber Engagement ist nicht selbstverständlich. Und sollte daher auch belohnt werden. Finanzielle Belohnung kann ein zusätzlicher Motivationsfaktor sein und eine innovationsfreundliche Belegschaft fördern. Belohnungen – etwa in Form von Boni – können also auch einen geschäftlichen Nutzen bringen. Aber eigentlich gehört es einfach zu einer wertschätzenden Unternehmenskultur, Anerkennung zu zeigen und auch mal Danke zu sagen.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Während Deutschlands Babyboomer in Rente gehen, droht der Arbeitsmarkt zu kippen: Immer mehr Unternehmen können ihre offenen Stellen nicht besetzen. Die daraus entstehende Lücke betrifft fast alle Branchen und verschärft sich durch die demografische Entwicklung. Die Frage wird immer drängender: Könnten ältere Arbeitnehmer, die sogenannten „Silver Worker“, zur Lösung der Krise beitragen? Der Trend deutet darauf hin, dass Deutschlands Senioren auf dem Arbeitsmarkt zunehmend wichtiger werden – aber unter welchen Bedingungen?

Ein Teufelskreis: Der Fachkräftemangel und seine Ursachen

Die aktuelle Lage ist alarmierend. Laut Statistischem Bundesamt wird bis 2035 die Erwerbsbevölkerung um 4 bis 5 Millionen schrumpfen. Vor allem in technischen und pflegerischen Berufen sind die Defizite deutlich spürbar. Die Babyboomer, die in den 1950er- und 1960er-Jahren geboren wurden, gehen in Scharen in den Ruhestand und reißen damit tiefe Lücken. Selbst hochdigitalisierte Unternehmen spüren die Folgen, da Erfahrung und spezialisierte Kenntnisse der Babyboomer-Generation nicht schnell genug durch Nachwuchskräfte ersetzt werden können.

Silver Worker als Chance – Mehr als nur ein Ersatz?

„Silver Worker“ sind Personen ab 55 Jahren, die noch aktiv am Arbeitsmarkt teilnehmen, oft in Teilzeit oder als Berater*innen. Diese Gruppe bringt nicht nur jahrzehntelange Erfahrung mit, sondern auch ein Verständnis für die internen Strukturen und Abläufe, die gerade in größeren Unternehmen oft schwer zu vermitteln sind. Zudem haben Studien gezeigt, dass Silver Worker in der Regel loyaler und belastbarer sind und in Konfliktsituationen mit ruhigerem Kopf reagieren. Könnten sie die Lösung für das Fachkräfte-Dilemma sein?

Ein Blick auf andere Länder zeigt das Potenzial: Japan, dessen Bevölkerung noch älter ist als die deutsche, integriert seit Jahren systematisch ältere Arbeitskräfte. Unternehmen bieten dort verstärkt altersgerechte Arbeitsbedingungen an und profitieren von der Expertise ihrer Silver Worker.

Die Hindernisse: Alter Diskriminierung und starre Arbeitsmodelle

Doch in Deutschland ist der Weg für Silver Worker nicht immer einfach. Trotz Fachkräftemangel sehen sich ältere Arbeitnehmer oft mit Vorurteilen konfrontiert: Sie gelten als wenig belastbar, technikfeindlich und unflexibel. Viele Unternehmen investieren nur ungern in Weiterbildungen für über 55-Jährige, weil sie fürchten, dass sich die Investition nicht „rentiert“. Dabei beweisen Umfragen das Gegenteil: Silver Worker sind oft motivierter, als viele glauben, und bringen nicht nur Wissen, sondern auch Ruhe und Stabilität ins Team.

Die Vorurteile gegen ältere Beschäftigte spiegeln sich auch in den Strukturen vieler Unternehmen wider. Viele Arbeitsmodelle sind auf die sogenannte „Rush Hour des Lebens“ ausgerichtet, also die Lebensphase zwischen 30 und 50 Jahren, in der ein Mensch klassisch am leistungsfähigsten sein soll. Für ältere Arbeitnehmer gibt es dagegen kaum gezielte Angebote wie flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice-Optionen, die speziell auf ihre Bedürfnisse angepasst sind. Hier wird oft Potenzial verschenkt.

Silver Worker als Mentoren: Wissenstransfer, der bleibt

Ein weiterer Vorteil der Silver Worker liegt in ihrer Fähigkeit, Wissen weiterzugeben. In einer Zeit, in der der Fachkräftemangel Innovationen und Entwicklung bremst, ist das Know-how der älteren Generation von unschätzbarem Wert. In vielen Unternehmen etablieren sich bereits Modelle, in denen ältere Beschäftigte als Mentoren für jüngere Kollegen fungieren und so den Generationenwechsel aktiv unterstützen. Besonders in Branchen mit komplexen technischen Anforderungen oder langjährigen Kundenbeziehungen, etwa im Maschinenbau oder in der Pharmaindustrie, ist dieser Wissenstransfer Gold wert.

Auch kleinere Unternehmen setzen zunehmend auf diese Erfahrungsträger und entwickeln individuelle Modelle, in denen Senioren in Teilzeit oder als Freelancer ihre langjährige Expertise einbringen.

Rahmenbedingungen schaffen: Was Unternehmen und Politik tun müssen

Damit  Silver Worker wirklich zum Motor gegen den Fachkräftemangel werden, sind klare Anpassungen erforderlich. Neben der Überwindung der Altersdiskriminierung auf dem Arbeitsmarkt brauchen Unternehmen konkrete Maßnahmen, die ältere Beschäftigte aktiv fördern. Das beginnt bei einer inklusiven Unternehmenskultur und endet bei flexibleren Arbeitszeitmodellen.

Doch auch die Politik ist gefragt. Forderungen nach einer schrittweisen Anhebung des Rentenalters werden derzeit kontrovers diskutiert, doch für viele ältere Arbeitnehmer ist der Gedanke, über das Rentenalter hinaus zu arbeiten, eine Möglichkeit aber auch ein Muss zur finanziellen Absicherung und zur gesellschaftlichen Teilhabe. Steuerliche Erleichterungen und Zuschüsse für Weiterbildungen könnten ältere Menschen motivieren, länger im Arbeitsleben zu bleiben.

Einen Schritt in diese Richtung hat die Bundesregierung bereits gemacht: Durch die erleichterte Rentenbesteuerung für Beschäftigte über 63 sollen Anreize geschaffen werden, das Erwerbsleben freiwillig zu verlängern. Hierbei geht es aber nicht nur um die finanzielle Komponente, sondern auch um eine Wertschätzung und Anerkennung, die Silver Worker in vielen Unternehmen bislang vermissen lassen.

Was können Silver Worker langfristig bewirken?

Wenn Unternehmen Silver Worker als vollwertige Arbeitskräfte betrachten und ihre Vorteile aktiv nutzen, kann die demografische Entwicklung eine neue Dynamik entfalten: Anstatt lediglich als Übergangslösung gesehen zu werden, könnten ältere Beschäftigte langfristig eine wertvolle Säule im Arbeitsmarkt werden, die ihre spezifische Expertise einbringt und die jüngeren Generationen stärkt. Silver Worker wären dann nicht nur eine Antwort auf den Fachkräftemangel, sondern ein integraler Bestandteil einer zukunftsfähigen, altersdiversen Arbeitswelt.

Fazit: Die Zeit ist reif für einen Kulturwandel

Der demografische Wandel lässt sich nicht aufhalten, und der Fachkräftemangel wird auch nicht durch kurzfristige Maßnahmen behoben werden. Die Silver Worker sind eine ungenutzte Ressource, die viel Potenzial birgt. Doch damit sie wirklich als Lösung dienen können, braucht es Offenheit, Anpassungen in den Unternehmen und ein Umdenken bei Arbeitgebern und der Gesellschaft. Silver Worker könnten die Arbeitswelt von morgen bereichern – wenn wir ihnen den Platz und die Wertschätzung geben, die sie verdienen.

Quelle: arbeits-abc.de

Wie prägen Hybridmodelle, Künstliche Intelligenz und neue Arbeitsstrukturen den Arbeitsalltag 2025? Einblicke von Frank Weishaupt, CEO von Owl Labs, zu den wichtigsten Trends für Unternehmen und Beschäftigte.

Der Arbeitsalltag 2025 steht im Zeichen neuer und alter Herausforderungen. Sowohl die politischen Entwicklungen durch die Neuwahlen als auch die aktuelle Wirtschaftslage werden die Arbeitswelt 2025 dabei maßgeblich beeinflussen. Zugleich setzen sich die Veränderungen und Trends aus vergangenen Jahren weiter fort: die Weiterentwicklung hybrider Arbeitsmodelle, die Integration Künstlicher Intelligenz in den Arbeitsalltag und auch das Wohlbefinden der Arbeitnehmenden.

Hybridarbeit – bereits ein fest verankerter Standard

Der Trend zur hybriden Arbeitsweise hat sich in den letzten Jahren weiter verfestigt und ist aus dem Arbeitsalltag 2025 nicht mehr wegzudenken. Trotz Bemühungen großer Unternehmen wie SAP oder der Deutschen Bank, die Mitarbeitenden zurück ins Büro zu holen, setzen sich flexible Modelle weiterhin durch.

Laut der letzten State of Hybrid Work Studie von Owl Labs arbeiten inzwischen 64 Prozent der Beschäftigten hybrid – ein deutlicher Anstieg um 13 Prozentpunkte gegenüber 2023. Der Anteil der vollständig Remote-Arbeitenden hat sich sogar verdoppelt und liegt nun bei 6 Prozent. Dieser Wunsch nach Flexibilität spiegelt sich auch in der bevorzugten Büropräsenz wider: Während 31 Prozent der hybrid Arbeitenden drei Tage die Woche ins Büro gehen würden, wenn sie komplett selbst wählen dürften, wünscht sich mehr als die Hälfte der Hybridarbeitenden (52 Prozent) noch weniger Präsenzzeit.

Unternehmen, die hybride Arbeitsmodelle unterstützen, profitieren im Wettbewerb um Talente. Wer hingegen auf verpflichtende Bürotage besteht, riskiert, wertvolle Fachkräfte zu verlieren.

KI wird 2025 unverzichtbar

Technologie und insbesondere Künstliche Intelligenz sind 2025 fest in den Arbeitsalltag 2025 integriert. Laut State of Hybrid Work haben bereits mehr als zwei Drittel der Arbeitnehmenden (68 Prozent) 2024 KI-Tools eingesetzt – 21 Prozent tun dies sogar täglich. Unternehmen implementieren KI nicht mehr nur zu Testzwecken, sondern nutzen sie gezielt zur Ergänzung oder Automatisierung von Aufgaben. Darüber hinaus hat mehr als ein Drittel (34 Prozent) der Arbeitgebenden bereits KI-Technologien eingeführt, um Aufgaben von Mitarbeitenden zu ersetzen oder zu ergänzen.

Auch die Bedeutung von verlässlicher Technologie für hybride Meetings nimmt zu. Effektive und kollaborative Besprechungen abzuhalten, wenn sich nicht alle Beteiligten im selben Raum befinden, scheint für viele Unternehmen aber immer noch eine Herausforderung zu sein: Laut Owl Labs Studie haben 75 Prozent der Beschäftigten schon einmal aufgrund technischer Probleme Zeit verloren und Meetings verspätet begonnen. Drei Viertel der Arbeitnehmenden (74 Prozent) haben vor allem mit Audioproblemen zu kämpfen. Vier von fünf Befragten (82 Prozent) sehen gute Technologien als essenziell für ihre Arbeit an. An die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasste Kollaborationstools und zuverlässige Technik sind daher unverzichtbar, um die Zusammenarbeit in hybriden Teams zu optimieren.

Die Kosten für Bürotage steigen weiter

Ein Bürotag ist für viele Arbeitnehmende zu einem kostspieligen Unterfangen geworden. Laut Owl Labs liegen die durchschnittlichen Ausgaben aktuell bei 29 Euro pro Bürotag, was einem Anstieg von 5 Euro im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Die größten Posten sind Fahrtkosten (10 Euro), Mittagessen (10 Euro) und kleinere Ausgaben wie Kaffee (5 Euro) oder Parkgebühren (4 Euro). Währenddessen sind die Kosten für das Arbeiten von zu Hause nur leicht gestiegen, von 8 auf 9 Euro täglich.

Bei dieser Preisentwicklung ist es nicht verwunderlich, dass 16 Prozent der Hybridarbeitenden eine Gehaltsanpassung erwarten, sollten sie nicht mehr flexibel arbeiten dürfen. Mit den steigenden Kosten, etwa durch hohe Kraftstoffpreise und dem teureren Deutschlandticket, wird der Druck auf traditionelle Bürokonzepte weiter zunehmen.

Die bevorstehende Bundestagswahl bringt zudem neue Dynamiken in die Arbeitswelt. So beeinflussen beispielsweise politische Spannungen am Arbeitsplatz die Bürokultur, was dazu führen könnte, dass Mitarbeitende dem Büro fernbleiben. Schon jetzt geben 31 Prozent der Arbeitnehmenden an, aufgrund politischer Differenzen mit Kolleginnen / Kollegen oder Vorgesetzten lieber remote zu arbeiten. Diese Entwicklung könnte die Diskussion um Flexibilität und Anwesenheitspflicht im Arbeitsalltag 2025 weiter anheizen.

Klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben?

Zwei Phänomene lassen sich beobachten: Die Abgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben wird im Arbeitsalltag 2025 für die Beschäftigten einerseits immer wichtiger. Die Ablehnung der „Hustle-Culture“ zeigt sich unter anderem daran, dass 20 Prozent der Arbeitnehmenden Unternehmensnachrichten außerhalb der Arbeitszeiten ignorieren. Zudem blockieren 59 Prozent gezielt Zeiten in ihrem Kalender, um ihre Arbeitszeit selbstbestimmt zu gestalten.

Andererseits gibt es mit #WorkTok einen neuen Trend in den sozialen Medien: Insbesondere jüngere Arbeitnehmende zwischen 18 und 27 Jahren nutzen Plattformen wie TikTok oder Instagram, um über ihren Arbeitsplatz zu sprechen – vor allem, um der Unzufriedenheit Luft zu machen. Die Ergebnisse von Owl Labs zeigen, dass jede(r) vierte Arbeitnehmende (25 Prozent) und fast die Hälfte (46 Prozent) der Mitarbeitenden der Generation Z bereits negative Kommentare über ihren Arbeitsplatz oder Arbeitgebenden in den sozialen Medien geteilt haben.

Unternehmen sollten sich 2025 insgesamt darauf fokussieren, sich flexibel an diese aktuellen Entwicklungen anzupassen – sowohl durch die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als auch durch den gezielten Einsatz digitaler Tools, die auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ausgerichtet sind. Diese Anpassungsfähigkeit zahlt sich nicht nur im Wettbewerb um Talente aus, sondern schafft auch ein Arbeitsumfeld, das Produktivität und Zufriedenheit fördert. Angesichts der Herausforderungen durch steigende Kosten, den Einfluss der Politik, Social Media und den verstärkten Einsatz von KI ist eine bewusste Neuausrichtung unverzichtbar, um langfristig erfolgreich und zukunftsfähig zu bleiben.

Zur Person

Frank Weishaupt ist CEO von Owl Labs, dem Entwickler der intelligenten Konferenzkamera Meeting Owl. Weishaupt war zuvor als SVP of Sales bei CarGurus tätig und spielte eine entscheidende Rolle beim Wachstum des Unternehmens, was zu einem erfolgreichen Börsengang im Oktober 2017 führte. Bevor er zu CarGurus kam, war Weishaupt Chief Operating Officer bei Jumptap, was zu einer Übernahme durch Millennial Media führte. Außerdem war er in leitenden Positionen bei Yahoo! und Criteo tätig, das 2013 einen erfolgreichen Börsengang hatte.

Quelle: hrjournal.de

Im Interview mit OnlineMarketing.de erklärt Markus Weinberg von Logitech, wie Unternehmen sich am besten auf die „Hybrid Work Era“ vorbereiten können und welche Voraussetzungen dafür essenziell sind. Remote-Arbeit nur zuzulassen, ohne Strategie, reiche nicht aus.

Während Unternehmen wie SAP, Telekom, VW, Google und Amazon wieder vermehrt auf Präsenzarbeit setzen und ihre Büros füllen wollen, haben viele Mitarbeiter:innen andere Vorstellungen. Hybrid Work – das flexible Arbeitsmodell, das Büro und Home Office kombiniert – hat sich in den letzten Jahren stark etabliert. Doch die erfolgreiche Umsetzung ist komplex und erfordert klare Strategien, um die Produktivität aufrechtzuerhalten und gleichzeitig auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzugehen.

Deshalb fordern viele Unternehmen von ihren Angestellten, wieder ins Büro zurückzukehren. Die Argumente klingen vertraut: Besseres Onboarding, mehr Innovationskraft und Lernen durch den direkten Austausch vor Ort. Doch viele Mitarbeitende sehen das anders, und Konflikte sind vorprogrammiert. Inmitten dieses Spannungsfeldes müssen Unternehmen daher ihre Strukturen neu ausrichten, um den unterschiedlichen Erwartungen gerecht zu werden.

Doch wie setzt man hybride Arbeitsmodelle am besten um und worauf müssen Unternehmen achten? Um diese und weitere Fragen zu klären, haben wir in einem Interview mit Markus Weinberg gesprochen. Er ist Experte für Hybrid Work bei Logitech und erklärt im Interview, warum dieses Modell langfristig funktionieren kann, welche technischen Voraussetzungen nötig sind und welche Rolle moderne Technologien dabei spielen, hybride Arbeitswelten effizienter und nachhaltiger zu gestalten.

Das Interview

OnlineMarketing.de:  Hybrid Work wird oft als das Arbeitsmodell der Zukunft bezeichnet. Was macht es aus deiner Sicht besonders attraktiv – sowohl für Unternehmen als auch für Mitarbeiter:innen?

dass sie am effizientesten arbeiten. Besonders sehen wir bei Logitech, dass diese Freiheit die Kreativität und Innovationskraft der Mitarbeitenden fördert.

Welche Herausforderungen siehst du bei der Einführung von Hybrid Work in großen Unternehmen, die auf Präsenzarbeit setzen, wie beispielsweise SAP, Telekom oder VW?

Die Rückkehr zur Präsenzarbeit birgt sicherlich Herausforderungen, besonders für Unternehmen, die über lange Zeiträume auf Remote-Arbeit gesetzt haben. Ein Mittelweg muss gefunden werden, der sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeitenden als auch die Unternehmensziele vereint. Es geht darum, die Vorteile von Hybrid Work zu bewahren – wie Flexibilität, Motivation und Produktivität – und gleichzeitig die Vorteile der Präsenzarbeit zu nutzen, wie die Förderung von Innovation und den Aufbau einer starken Unternehmenskultur. Bei Logitech sehen wir, dass ein gut ausbalanciertes Modell – zwischen persönlichem Austausch und flexibler Wahl des Arbeitsortes – entscheidend ist, um die besten Ergebnisse zu erzielen.

Es wird oft argumentiert, dass Innovation und Einarbeitung neuer Mitarbeiter:innen im Büro besser funktionieren. Kann Hybrid Work hier mithalten?

Das Argument, dass Innovation und Einarbeitung im Büro besser funktionieren, ist nicht ganz von der Hand zu weisen. Persönliche Interaktion kann den kreativen Austausch fördern und erleichtert es neuen Mitarbeitenden, sich in die Unternehmenskultur einzufinden. Allerdings kann Hybrid Work durchaus mithalten, wenn die richtigen Strukturen und Technologien vorhanden sind. Wichtig ist, dass die Produktivität in beiden Arbeitsmodellen nicht durch äußere Faktoren beeinträchtigt wird. 61 Prozent der Mitarbeiter:innen in Führungsrollen geben beispielsweise an, dass sie mehr Zeit damit zubringen, technische Ausstattung funktionstüchtig zu machen, als sie wünschen. Im hybriden Arbeitsmodell ist es also unerlässlich, dass sowohl die Büro- als auch die Home-Office-Ausstattung optimal gestaltet sind, um solche Herausforderungen zu minimieren.

Welche technischen Rahmenbedingungen müssen sowohl im Büro als auch im Home Office erfüllt sein, damit Hybrid Work wirklich funktioniert und die Produktivität nicht leidet?

Die technischen Rahmenbedingungen sind der Schlüssel zum Erfolg von Hybrid Work. Im Büro setzen wir deshalb auf moderne Technologien wie Deskbooking-Systeme, Webcams und Videokonferenzkameras wie die MeetUp2, um reibungslose Arbeitsabläufe zu gewährleisten. Ebenso legen wir – neben den „Basics“ wie beispielsweise eine stabile Internetverbindung – großen Wert auf eine ergonomische und gut ausgestattete Arbeitsumgebung im Home Office, um die Gesundheit und Effizienz unserer Mitarbeitenden zu fördern. Nur so können wir sicherstellen, dass unser Team jederzeit und überall produktiv und engagiert arbeiten kann.

Siehst du in diesem Zusammenhang eventuell auch Nachteile, die eine hybride Arbeitsweise mit sich bringt und wie können Unternehmen diese am besten umgehen?

Eine potenzielle Gefahr ist die Isolation von Mitarbeitenden im Home Office, was zu einer Entfremdung von der Unternehmenskultur führen kann. Um dem entgegenzuwirken, ist es wichtig, regelmäßig Kontakt zu halten und hybride Arbeitsmodelle mit bewussten Maßnahmen zu unterstützen – zum Beispiel durch regelmäßige virtuelle Team-Events oder flexible, aber verbindliche Team-Meetings. Darüber hinaus ist es wichtig, dass Führungskräfte gezielt darauf achten, dass alle Mitarbeitenden, egal ob vor Ort oder remote, die gleichen Möglichkeiten haben, sich einzubringen.

Gibt es deiner Meinung nach bestimmte Jobrollen oder Branchen, in denen Hybrid Work weniger geeignet ist? Was sind hier die Vor- und Nachteile im Vergleich zur reinen Präsenzarbeit?

Es gibt sicherlich Jobrollen und Branchen, in denen Hybrid Work weniger praktikabel ist. In Berufen, die eine physische Anwesenheit erfordern, wie in der Produktion, im Gesundheitswesen oder im Einzelhandel, ist ein hybrides Modell nur schwer umsetzbar. Doch selbst in diesen Bereichen gibt es mittlerweile Möglichkeiten, durch technologische Innovationen flexiblere Arbeitsmodelle zu ermöglichen, wie etwa durch den Einsatz von digitalen Tools für die Schichtplanung oder Fernwartungslösungen in der Produktion.

Wie lässt sich verhindern, dass Mitarbeiter:innen im Home Office isoliert oder von der Unternehmenskultur abgekoppelt werden? Welche Rolle spielen dabei moderne Technologien?

Die Vermeidung von Isolation im Home Office ist eine der größten Herausforderungen. Moderne Technologien spielen dabei eine entscheidende Rolle. Regelmäßige Video-Meetings, virtuelle Kaffeepausen und Collaboration Tools können dabei helfen, den Austausch aufrechtzuerhalten. Darüber hinaus sollten Unternehmen darauf achten, hybride Events zu planen, bei denen sich Mitarbeitende sowohl online als auch offline treffen können. Wichtig ist auch, dass Führungskräfte ein offenes Ohr für die Anliegen der Remote-Mitarbeiter:innen haben und aktiv daran arbeiten, sie in das Team zu integrieren.

Was sind deiner Meinung nach die häufigsten Fehler, die Unternehmen bei der Implementierung von Hybrid Work machen, und wie kann man diese vermeiden?

Einer der häufigsten Fehler ist, dass Unternehmen Hybrid Work nur halbherzig umsetzen. Es reicht nicht aus, Remote-Arbeit lediglich zuzulassen – es muss eine durchdachte Strategie geben, die sowohl die technische Infrastruktur als auch die Unternehmenskultur berücksichtigt. In hybriden Arbeitsmodellen muss die Kommunikation aktiv gefördert und strukturiert werden. Um diese Fehler zu vermeiden, sollten Unternehmen klare Richtlinien schaffen und Führungskräfte schulen, um ihre Teams in diesem Modell erfolgreich zu führen.

Wie siehst du die Zukunft von Hybrid Work in Deutschland? Glaubst du, dass sich Unternehmen langfristig auf flexible Modelle einlassen werden, oder wird die Präsenzarbeit wieder stärker in den Fokus rücken?

Ich bin überzeugt, dass Hybrid Work in Deutschland langfristig Bestand haben wird. Die Vorteile für Unternehmen und Mitarbeitende sind zu groß, um sie wieder vollständig aufzugeben. Allerdings wird es sicherlich eine Anpassungsphase geben, in der Unternehmen herausfinden müssen, welches Modell für sie am besten funktioniert. Präsenzarbeit wird weiterhin eine wichtige Rolle spielen, vor allem für kreative und kollaborative Prozesse. Aber flexible Modelle, die das Beste aus beiden Welten kombinieren, werden die Zukunft der Arbeit prägen.

Über Markus Weinberg - Experte für Hybrid Work bei Logitech

Über die Autorin - Marié Detlefsen hat 2022 ihr Studium im Bereich Kommunikations- und Medienwissenschaften in Bremen abgeschlossen. Seit April 2023 schreibt sie als Redakteurin für OnlineMarketing.de.

Quelle: onlinemarketing.de

Künstliche Intelligenz wird in Zukunft eine immer größere Rolle im Alltag und in der Arbeitswelt spielen, da sind sich die Deutschen einig. Trotzdem trauen viele Menschen der neuen Technologie nicht.

Künstliche Intelligenz drängt sich mittlerweile immer mehr in den Alltag – sei es schnell selbst einen Prompt an ChatGPT zu schicken oder KI-generierte Inhalte (ob bewusst oder nicht) auf den verschiedenen Social-Media-Plattformen ausgespielt zu bekommen. KI ist gekommen, um zu bleiben. So sehen es auch die Mehrheit der Berufstätigen in Deutschland.

Laut einer Studie, die von InKonstellation beauftragt wurde, rechnet die Mehrheit der Arbeitnehmenden in Deutschland damit, dass KI die Arbeitswelt in den kommenden fünf Jahren verändern wird (54 Prozent). Für die Studie des Coaching-Anbieters wurden insgesamt 1.051 Menschen in Deutschland befragt. Faktoren, die sich laut den Befragten verändern werden, sind beispielsweise eine Produktivitätssteigerung, die Automatisierung von Routineaufgaben und eine stärkere Überwachung und Steuerung der Belegschaft. An den Antworten lässt sich ahnen, dass sich die Geister scheiden, inwiefern diese Entwicklung positiv oder negativ gesehen wird.

Mehrheit sieht KI als Chance

Rund 55 Prozent der Befragten sehen im Einsatz von KI mehrheitlich eine Chance. Gründe dafür sind beispielsweise erwartete positive Folgen für Nachhaltigkeit und Klima durch verminderten Ressourceneinsatz (65 Prozent) oder eine Effizienzsteigerung in Produktion, Logistik oder dem Kundenservice (62 Prozent).

Doch auch 45 Prozent der Befragten sehen eher die Risiken beim Einsatz von KI. Sie befürchten zum Beispiel politische Risiken durch den Einsatz von gefakten Statements oder Bildern in politischen Auseinandersetzungen (70 Prozent) oder eine fortschreitende Automatisierung und ein daraus folgender massiver Verlust von Arbeitsplätzen (50 Prozent). Trotz Risiken wie einer fortschreitenden Automatisierung erwartet nur ein geringer Anteil, dass der eigene Arbeitsplatz bedroht ist. Dabei gibt es kaum Unterschiede zwischen Menschen mit akademischem Abschluss (zehn Prozent) und solchen ohne (neun Prozent). Anders sieht es der Historiker und Autor Yuval Noah Harari. Er erwartet, dass durch den Siegeszug der Künstlichen Intelligenz eine sogenannte „useless class“ geben wird. Diese wird seiner Meinung nach strukturell beschäftigungslos bleiben.

Die Sorge um Entlassung teilen auch Befragte einer anderen Umfrage. Laut der Umfrage „AI at Work 2024: Friend and Foe“ der Boston Consulting Group denken 59 Prozent der Befragten, dass es ihren Job im Laufe der nächsten zehn Jahre aufgrund von KI nicht mehr geben wird. 78 Prozent der Befragten gehen außerdem davon aus, dass sich ihr Job in den kommenden Jahren deutlich durch den Einsatz von KI verändern wird. Damit liegt Deutschland bei den Erwartungen an das disruptive Potenzial der Technologie nahe dem internationalen Durchschnitt (79 Prozent weltweit), wobei die Erwartung, dass der eigene Job durch KI ersetzt wird, mit 59 Prozent gegenüber 42 Prozent deutlich höher in Deutschland ist. Für die Studie wurden insgesamt 13.102 Menschen befragt, 1.002 davon in Deutschland.

Die Deutschen sind skeptischer

Generell scheinen die Deutschen der neuen Technologie kritischer gegenüberzustehen als viele andere. Während in Indien (54 Prozent) und dem Mittleren Osten (52 Prozent) mehr als die Hälfte der Befragten Vertrauen in KI haben, sind es in Deutschland nur 40 Prozent. Diese Skepsis zeigt sich auch im Nutzungsverhalten von KI-Anwendungen. Unter den indischen Befragten gaben 96 Prozent an, KI-Anwendungen zu nutzen. Bei den deutschen Befragten waren es rund 92 Prozent.

Besonders unwohl fühlen sich Deutsche beim Einsatz von KI in Auswahlprozessen bei Bewerbungen. Laut einer Studie, durchgeführt durch das SAS-Institut, sind es knapp 80 Prozent, der 1.016 Befragten: „Die Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern ist eine hochsensible Angelegenheit, umso wichtiger ist es, durchgängig Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Datenschutz sicherzustellen“, sagt Iwona Szylar, Managing Director von SAS Deutschland zu den Ergebnissen. Bank- und Versicherungsgeschäfte (69 Prozent), Diagnostik und Behandlungsempfehlungen (61 Prozent) sowie KI-basierten Produktempfehlungen (44 Prozent) sehen die Befragten hingegen unkritischer.

Vertrauen gegenüber KI steigt mit dem Nutzungsverhalten

Generell lässt sich sagen, dass das Vertrauen gegenüber KI mit dem Nutzungsverhalten steigt. Auch der Rang innerhalb des Unternehmens macht laut der Umfrage der Boston Consulting Group einen Unterschied im Nutzungsverhalten. Von den Personen in leitenden Positionen nutzen 86 Prozent der Befragten regelmäßig KI-Anwendungen. Wohingegen lediglich 43 Prozent der Angestellten KI regelmäßig nutzen.

Das liegt höchstwahrscheinlich daran, dass Führungskräfte einfach früher und umfassender zum Thema Künstliche Intelligenz und wie man diese für den eigenen Job nutzen kann, geschult werden. In Deutschland wurden bereits 57 Prozent der Führungskräfte und nur 35 Prozent der Angestellten zum Thema befragt. Die Studienmacher kommen deshalb zum Schluss, dass Führungskräfte ihre Unternehmen dahingehend transformieren müssen, dass Künstliche Intelligenz öfter Anwendung im Arbeitsalltag findet. Im Roundtable zu der Studie sagt Vinciane Beauchene, Global Leader of Human x AI bei der Boston Consulting Group, dass es wichtig sei, dass Expertenwissen zu KI in den Unternehmen aufgebaut wird. Denn die Technologie entwickle sich so schnell weiter, dass es deshalb Personen in der Belegschaft geben sollte, die über ein breites Wissen zu dem Thema verfügen. „Man sollte aber auch nicht einfach auf gut Glück in KI investieren, sondern überprüfen, was wirklich zum eigenen Unternehmen passt“, sagt Jeff Walters, Greater China Leader of Boston Consulting Group, dazu.

Das der richtige Einsatz von KI Vorteile mit sich bringt, da ist sich die Mehrheit einig. 83 Prozent der deutschen KI-Nutzer stimmen beispielsweise der Aussage zu, dass sie durch KI schneller arbeiten. Weitere 80 Prozent finden außerdem, dass sich die Qualität ihrer Arbeit durch KI verbessert hätte.

KI wird verändern, wie wir untereinander arbeiten

Doch KI wird nicht nur die Art verändern, wie wir arbeiten, sondern auch wie Menschen untereinander arbeiten. Lediglich zwölf Prozent gehen davon aus, dass KI schwache oder sehr schwache Auswirkungen auf die Zusammenarbeit haben wird. Der Großteil der Befragten der InKonstellation Studie gehen zumindest von leichten (46 Prozent) oder starken (29 Prozent) bis sehr starken (13 Prozent) Veränderungen aus. Laut den Befragten könnte sich der Einsatz von KI zukünftig negativ auf die Kommunikation untereinander und generell auf zwischenmenschliche Aspekte auswirken.

Nicht nur deshalb geht InKonstellation davon aus, dass die Durchdringung der Arbeitswelt mit Künstlicher Intelligenz zu gewaltigen Transformationsprozessen führt. Die Boston Consulting Group gibt dabei den Tipp, die Mitarbeitenden bei diesen Transformationsprozessen nicht zu überfordern. Führungskräfte sollten überlegen, inwiefern es sinnvoll sei, bestimmte Prozesse parallel anzustoßen und ob es in bestimmten Situationen nicht besser wäre, Prozess nach Prozess anzustoßen.

Über den Autor

Frederic Haupt ist Volontär der Personalwirtschaft.

Quelle: personalwirtschaft.de

 

KI und Automatisierung verändern die Arbeitswelt und damit auch zahlreiche Jobs. Eine neue Studie von McKinsey über den Arbeitsmarkt der Zukunft zeigt nun, was das für uns bedeutet.

Eine Verlagerung: Wo neue Jobs entstehen und andere wegfallen

Was bereits jetzt geschieht, wird sich in den kommenden Jahren noch stärker zeigen: Die Nachfrage nach Arbeitskräften wird sich erheblich verändern. Wo an mancher Stelle der Bedarf an Fachkräften sinkt, steigt er an anderer Stelle steil an.

MINT-Berufe und Jobs im Gesundheitswesen und anderen hochqualifizierten Bereichen werden stark gefragt sein. Das steht im Gegensatz zu einer sinkenden Nachfrage nach traditionellen Berufen wie Büroangestellten, Produktionsarbeitenden und Kundendienstmitarbeitenden. Die McKinsey-Studie prognostiziert, dass bis 2030 bis zu 30 Prozent der derzeit geleisteten Arbeitsstunden durch generative KI automatisiert werden könnten.

Weiterbildung gewinnt an Relevanz

Für viele Berufstätige bedeutet die Automatisierung durch neue Technologien die Notwendigkeit zur Weiterqualifizierung. Doch nicht nur die Mitarbeitenden selbst, sondern auch die Unternehmen werden eine umfassende Verbesserung der Fähigkeiten ihrer Angestellten anstreben. Denn die Studie zeigt, dass bis 2030 in Europa bis zu zwölf Millionen berufliche Übergänge erforderlich sein könnten – doppelt so viele wie vor der Pandemie. In den USA könnte diese Zahl ebenfalls fast zwölf Millionen erreichen.

Ein entscheidender Faktor für den Erfolg dieser Übergänge wird ebendiese proaktive Umschulung der Arbeitskräfte sein. Unternehmen planen, nicht nur neue Mitarbeitende einzustellen oder Aufgaben auszulagern, sondern auch bestehende Angestellte weiterzubilden.

Das europäische Produktivitätswachstum

Die Entscheidungen, die heute getroffen werden, werden das Produktivitätswachstum erheblich beeinflussen. Eine beschleunigte Technologieadoption und proaktive Umschulung könnten Europa eine jährliche Produktivitätswachstumsrate von bis zu drei Prozent bis 2030 ermöglichen.

Langsame Adoption und langsame Umschulung würden diese Rate jedoch auf 0,3 Prozent begrenzen, was dem derzeitigen Niveau in Westeuropa entspricht. Langsame Umschulungen würde Millionen von Menschen daran hindern, produktiv an der zukünftigen Arbeitswelt teilzunehmen.

Fazit: Ein Wandel in der Arbeitswelt

Die Ergebnisse der McKinsey-Studie verdeutlichen, dass die Arbeitswelt im Umbruch ist. Für Berufstätige bedeutet dies, dass sie flexibel und bereit sein müssen, sich weiterzubilden und neue Fähigkeiten zu erwerben. Unternehmen und Regierungen sind gefordert, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, um einen reibungslosen Übergang zu ermöglichen. Nur so können die Herausforderungen der Automatisierung gemeistert und die Chancen optimal genutzt werden.

Autor - Business Punk Redation

Quelle: business-punk.com

Der Großteil der Bürobeschäftigten in Deutschland arbeitet hybrid. Doch die tatsächlichen Vorteile der neuen Arbeitswelt werden noch nicht vollends genutzt. Was die Entwicklung blockiert und wo mehr Tempo gefragt ist, zeigt eine neue Studie des IBA.

People who can harmonize work and personal life tend to be more balanced, healthier, and happier. But what if work-life blending leads to a blurring of boundaries that negatively impacts both employees and employers?

At 9:00 AM, my friend Kathrin (name changed) isn't in her ministerial office but is sitting in her bathtub with her laptop, diligently typing away. It's not only warmer there, but she can also concentrate better on her tasks without the distraction of chatty team members. She feels comfortable. Since Kathrin tends to fall into a mental slump after 1:00 PM, she takes a few hours off and only logs back into work in the late afternoon. In the meantime, she goes to the gym, sees the doctor, or does some shopping. Instead of lounging on her sofa in the evening, Kathrin continues writing her book, as she finds personal fulfillment in this activity. Her days are often long but seldom dull. This has only been possible since COVID-19, as remote work and flexible hours were a rarity in many companies and most ministries before.

What exactly is Work-Life Blending?

What Kathrin lives and loves is referred to as work-life blending and could become a new mega-trend. Instead of strictly separating work and personal life and assigning fixed time slots to each (work-life separation), the work-life blending concept assumes both can seamlessly integrate. This saves the effort of strict planning and separation, allowing for more flexible responses to situations and individual needs, which in turn makes employees healthier, more productive, and motivated. And because one might work an extra hour today and an hour less tomorrow, it all balances out over time, at least in theory. But how and where does this concept work in practice?

Can everyone really have it all?

For certain groups of people, work-life blending is the holy grail: single parents, caregivers, those with social commitments, chronic illnesses, or time-consuming hobbies. Instead of performing a balancing act between work and personal life, they can fulfill all their roles evenly – whenever it suits them. While one colleague might spontaneously take care of his sick child at home and start working properly in the afternoon, his colleague can finish earlier thanks to his later work hours, and enjoy the last rays of sunshine in the park. This way, it's possible to cover phases beyond core working hours while also boosting productivity. The more leaders accommodate their employees' needs, the more motivated those employees are to perform well and even put in extra effort during peak times. It's a give-and-take situation.

But what if three team members are simultaneously out due to a daycare strike, illness, and dental appointments? And what about companies where certain shifts must be covered, and remote work isn't an option, such as in hospitals or production facilities? Here, the challenges and limitations of work-life blending become apparent.

To address these challenges, transparency is key. Only if all employees communicate openly and in a timely manner about when, how, and where they want to work can overlapping interests be identified. This process – and finding compromises for scheduling conflicts and bottlenecks – requires time and trust. Time to engage as a team, and as leaders. Time to make decisions between professional and personal interests, as it might not always be possible to fulfill every employee's wishes. When one person is absent, it often means someone else must step in. And trust within the team that all members take their work seriously enough to complete it diligently, no matter when or where. This also applies to trust among team members. Only if everyone believes that all needs are equally important and that fair arrangements are made regularly, can social harmony within the team be maintained. Thus, companies with business models and leadership styles that allow for work-life blending can benefit from it. But is the concept truly sustainable?

Welcome to the new world of work? Considering the flip side

Experts are divided but caution against the potential dangers of "blurring boundaries." The merging of work and personal spaces and schedules can lead some people to work longer hours, skip breaks, and struggle to disconnect at home because they can't physically and mentally leave their "home office." This can lead to self-exploitation, as the lack of a physical office means there's nothing stopping someone from working through the night. Additionally, modern communication technologies keep us reachable at all times, even during vacations, which were once considered sacred. While Kathrin's lifestyle might work for her and not cause any issues, it could pose significant challenges for others, especially those with children or dependent family members who need time to recharge and be fully present.

In a work-life blending scenario, the responsibility for setting boundaries shifts from the employer to the employee. Those who cannot establish these boundaries, for "objective or subjective reasons," as explained by economic scientist and political sociologist Katharina Belwe in her 2007 editorial for "Politics and Contemporary History," risk being exploited further by their employers. According to Belwe, individuals who dedicate themselves entirely to their employers tend to have better prospects for securing high-paying

It's clear: Work-life blending requires significant active structuring of one's life, as well as clear boundary-setting capabilities. This can be seen both as an opportunity for self-actualization and as a new challenge and additional pressure. Employees must ensure they conserve their personal and societal resources, meaning their time, attention, and energy.

Whether it leads to self-actualization, as in Kathrin's example, or to pressure, depends heavily on the individual. Therefore, it's important for employers to provide the necessary support and protective measures. This responsibility doesn't just fall on companies and leaders but also on policymakers. In some industries or work formats, such as in caregiving or assembly line work, the concept is currently hardly feasible. Thus, it should be clearly communicated: Work-life blending is a concept for the service and white-collar sectors.

About the Person

Dr. Simone Burel is the Managing Director of LUB – Linguistic Corporate Consulting, a PhD in linguistics, and an author of professional books. Her work on language, gender diversity, and corporate communication has been awarded multiple times. With the new brand Diversity Company, Burel and her team are focusing on a new emphasis: diversity in all its dimensions – in addition to the six classic dimensions of diversity, they are addressing the invisible factors of social origin and mental diversity. The topic of mental health concerns them both internally as leaders and externally with clients.

Source: HumanRessourcesManager

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

Wer Arbeit und Privates miteinander in Einklang bringen kann, ist ausgeglichener, gesünder und glücklicher. Aber was ist, wenn Work-Life-Blending zu einer Entgrenzung führt, die den Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden auf die Füße fällt?

Morgens um 9:00 Uhr sitzt meine Freundin Kathrin (Name geändert) nicht in ihrem Ministerialbüro, sondern mit ihrem Laptop in der Badewanne und tippt fleißig vor sich hin. Dort ist es nicht nur wärmer, sie kann sich auch besser auf ihre Aufgaben konzentrieren. Sie fühlt sich wohl und keine geschwätzigen Teammitglieder wuseln um sie herum. Weil Kathrin täglich ab 13:00 Uhr ins mentale Suppenkoma fällt, macht sie ein paar Stunden Pause und loggt sich erst gegen Nachmittag wieder zum Arbeiten ein. In der Zwischenzeit geht sie zum Sport, zum Arzt oder einkaufen. Anstatt sich abends auf ihr Sofa zu lümmeln, schreibt Kathrin an ihrem Buch weiter, denn darin findet sie ihre persönliche Erfüllung. Ihre Tage sind oft lang, aber selten langweilig. Möglich ist all das erst seit Corona, denn Homeoffice und flexible Arbeitszeiten waren in vielen Unternehmen und den meisten Ministerien vorher eine Seltenheit.

Wtf ist Work-Life-Blending?

Was Kathrin lebt und liebt, nennt sich Work-Life-Blending und könnte ein neuer Mega-Trend werden. Anstatt Beruf und Privates strikt voneinander zu trennen und beidem feste Zeitfenster zuzuweisen (Work-Life-Separation), geht das Work-Life-Blending-Konzept davon aus, dass sich beides harmonisch miteinander verbinden lässt. Indem der Aufwand der strikten Planung und Trennung gespart wird, kann man flexibler auf Situationen und individuelle Bedürfnisse reagieren, was Arbeitnehmende wiederum gesünder, produktiver und motivierter macht. Und weil man heute mal eine Stunde länger arbeitet und dafür morgen eine weniger, balanciert sich das zeitlich auch aus. Soweit die Theorie. Aber wie und wo funktioniert das Konzept in der Praxis?

Können alle wirklich alles kriegen?

Für bestimmte Personengruppen ist Work-Life-Blending der heilige Gral: alleinerziehende Eltern, Menschen mit Pflegeaufgaben, sozialem Engagement, chronischen Krankheiten oder zeiteinnehmenden Hobbies. Anstatt einen Spagat zwischen Arbeit und Privatleben hinlegen zu müssen, können sie all ihren Rollen gleichmäßig gerecht werden – und zwar wann es ihnen passt. Während ein Kollege sich spontan zuhause um sein krankes Kind kümmert und deshalb erst nachmittags richtig mit der Arbeit beginnt, kann seine Kollegin dank seines späteren Arbeitseinsatzes früher aufhören, um noch die letzten Sonnenstrahlen im Park zu genießen. So lassen sich Phasen jenseits der Kernarbeitszeiten abdecken und gleichzeitig die Produktivität steigern. Je mehr Führungskräfte dabei den Bedürfnissen der Mitarbeitenden nachkommen, desto motivierter sind diese, gute Arbeit zu leisten und auch in Hochphasen extra Leistung zu bringen. Ganz nach dem Motto: Gib und dir wird gegeben.

Was aber, wenn drei Teammitglieder wegen Kitastreik, Krankheit und Zahnarzttermin gleichzeitig ausfallen? Und wie sieht es in Unternehmen aus, wo bestimmte Schichten einfach abgedeckt werden müssen und Homeoffice keine Option ist, beispielsweise im Krankenhaus oder in Produktionshallen? Dort zeigen sich die Herausforderungen und Grenzen des Work-Life-Blendings.

Um den Herausforderungen zu begegnen, braucht es Transparenz. Nur wenn alle Mitarbeitenden offen und rechtzeitig kommunizieren, wann sie wie und wo arbeiten wollen, lassen sich überschneidende Interessen identifizieren. Für diesen Prozess – und um Kompromisse für zeitliche Überlappungen und Engpässe zu finden – braucht es Zeit und Vertrauen. Zeit, um sich gemeinsam als Team, aber auch als Führungskraft damit zu beschäftigen. Zeit, um Abwägungen zwischen dienstlichen und privaten Interessen zu treffen – denn nicht immer wird es möglich sein, alle Wünsche der Mitarbeitenden zu erfüllen. Denn dort, wo eine Person ausfällt, muss auch meist eine andere einspringen. Und das Vertrauen zum Team, dass alle Mitarbeitenden die Arbeit ernst genug nehmen, um sie auch sorgfältig zu erledigen – egal wann und von wo. Das gilt auch für das Vertrauen der Teammitglieder ineinander. Nur wenn alle davon überzeugt sind, dass alle Bedürfnisse gleichwertig sind und alle regelmäßig zu ihren Rechten kommen, bleibt der soziale Frieden innerhalb des Teams erhalten. Unternehmen, deren Geschäftsmodell und Führungsstil es erlaubt, können also vom Work-Life-Blending profitieren. Aber ist das Konzept wirklich zukunftsfähig?

Schöne neue Arbeitswelt? Über die Kehrseite der Medaille

Die Wissenschaft ist sich uneinig, warnt aber vor den Gefahren der sogenannten „Entgrenzung“. Denn die räumliche und zeitliche Vermischung von Arbeit und Privatem führt bei einigen Menschen dazu, dass sie länger arbeiten, Ruhepausen nicht einhalten und zuhause nicht mehr abschalten können, weil sie ihr Homeoffice physisch und mental nicht verlassen. Das kann bis zur Selbstausbeutung gehen, weil man zuhause die ganze Nacht durcharbeiten kann, während ein Bürogebäude irgendwann dicht macht. Auch moderne Kommunikationstechnologien machen uns immer und überall erreichbar, selbst im ehemals heiligen Urlaub. Was in unserem Beispiel für Kathrin selbstverständlich ist und sie nicht stört, kann für andere Menschen ein großes Problem darstellen. Insbesondere mit Kindern oder anderen pflegebedürftigen Angehörigen ist es wichtig, sich zu regenerieren und wirklich präsent zu sein.

Beim Work-Life-Blending trägt zudem nicht mehr der Arbeitgebende die Verantwortung für Abgrenzung, sondern der Arbeitnehmende. Wer diese Selbstabgrenzung aus „objektiven oder subjektiven Gründen“ nicht leisten kann, wie 2007 die Wirtschaftswissenschaftlerin und politische Soziologin Katharina Belwe in ihrem Editorial für „Politik und Zeitgeschichte“ erläutert, läuft Gefahr, von seinem Arbeitgebenden stärker beansprucht zu werden. Und Menschen, die sich ihrem Arbeitgebenden „mit Haut und Haar“ verkaufen, hätten laut Belwe auf dem Arbeitsmarkt auch bessere Chancen auf lukrative Stellen. Was machen wir also aus diesem Dilemma?

Fest steht: Work-Life-Blending erfordert eine starke aktive Strukturierung des eigenen Lebens, sowie eine klare Abgrenzungsfähigkeit. Das kann man einerseits als Chance der Selbstentfaltung, aber auch als neue Herausforderung und zusätzlichen Druck begreifen. Mitarbeitende müssen darauf achten, ihre persönlichen und gesellschaftlichen Ressourcen, also Zeit, Aufmerksamkeit und Energie zu bewahren.

Ob Selbstentfaltung, wie im Beispiel von Kathrin, oder Druck entsteht, ist dabei stark vom Individuum abhängig. Deshalb gilt es für Arbeitgebende, entsprechende Unterstützungs- und Schutzangebote zu machen. Das kann nicht nur die Aufgabe von Unternehmen und Führungskräften sein, sondern auch der Politik. In manchen Branchen oder auch Arbeitsformen wie zum Beispiel in der Pflege oder am Fließband ist das Konzept derzeit kaum umsetzbar. Deshalb sollte auch klar kommuniziert werden: Work-Life-Blending ist ein Konzept der Dienstleistungs- und White-Collar-Branche.

Zur Person

Dr. Simone Burel ist Geschäftsführerin der LUB – Linguistische Unternehmensberatung, promovierte Sprachwissenschaftlerin und (Fachbuch-)Autorin. Ihre Arbeiten zu Sprache, Gender Diversity & Unternehmenskommunikation wurden bereits mehrfach ausgezeichnet. Mit der neuen Marke Diversity Company spezialisieren Burel und ihr Team sich auf einen neuen Schwerpunkt: Diversität in all ihren Dimensionen – neben den sechs klassischen Diversity-Dimensionen beschäftigen sie sich mit den unsichtbaren Faktoren soziale Herkunft und mentale Diversität. Das Thema Mental Health beschäftigt sie intern als Führungskräfte wie auch extern bei Kundinnen und Kunden

Quelle: HumanRessourcesManager

Hybride Arbeitskonzepte sind für die meisten Arbeitnehmenden nicht mehr wegzudenken. Doch für kleine und mittelständische Unternehmen bringt die langfristige Umstellung auf diese Arbeitsmodelle einige Hürden mit sich. Hier finden Sie 10 Tipps zur Umsetzung hybrider Arbeitsmodelle.

Eliza Filby ist britische Generationen-Expertin. Sie untersucht die Gesellschaft aus der Optik des Alters – von den Babyboomern bis zur Generation Alpha. Von den Veränderungen, die durch die Generation Z angestossen würden, könnten alle profitieren, meint sie. Viele Ältere würden das aber nicht erkennen.

Die Londoner Historikerin Eliza Filby ist fasziniert von Generationen. Sie ist überzeugt, dass wir als Gesellschaft die Kindheit beschleunigen, das Erwachsenwerden verzögern, die Lebensmitte verleugnen und neu definieren, was es heisst, alt zu sein. Filby kritisiert zwar, dass bei der Generationen-Analyse häufig lediglich Stereotype hervorgebracht würden. Dennoch hälfen die Kategorien Alter und Generation, die Menschen als Produkt ihrer Zeit zu sehen. Jede Generation habe ihre Überzeugungen, Erfahrungen, Gewohnheiten und Werte. Stossen die unterschiedlichen Generationen aufeinander, bleiben Konflikte nicht aus. Das gilt auch für die Welt der Arbeit.

Frau Filby, viele Unternehmen haben sich «Diversity» auf die Fahnen geschrieben. Gemeint ist damit meist Geschlechterdurchmischung. Sie setzen sich für Altersdiversität ein. Warum finden Sie das wichtig?

Das Alter der Menschen ist sehr polarisierend. Es spaltet die Gesellschaft, und zwar mehr als das Geschlecht oder die Zugehörigkeit zu einer Ethnie. Das Alter hat in der Arbeitswelt lange den hierarchischen Status definiert. Je älter, desto höher. Diese Hierarchie wird aufgebrochen.

Unternehmen scheinen jüngere Mitarbeiter heute zu hofieren. Sehen Sie einen regelrechten Jugendwahn?

Die Jungen haben sehr viele Optionen. Sie spüren, dass sie am Arbeitsmarkt gefragt sind. Sie gelten als agiler, flexibler und billiger. Sie sind technologisch versiert. Zwei Drittel wollen selbst Unternehmerinnen und Unternehmer werden, aber nicht Angestellte in grossen Unternehmen. Deshalb werden sie von den Unternehmen regelrecht hofiert.

Das grosse Interesse an der Generation Z hat aber auch Nachteile. Die Jungen wissen um ihren Wert und bewegen sich auf dem Arbeitsmarkt wie auf Tinder. Selbst wenn sie für einen Job zugesagt haben, schauen sie weiter. Sie sind hyperindividuell. Sie fragen nicht mehr: Was kann ich für das Unternehmen tun? Sie fragen: Was kann das Unternehmen für mich tun?

Werden die Älteren in den Unternehmen diskriminiert?

Altersdiskriminierung ist ein Problem. Darüber müssen wir als Gesellschaft eine grosse Diskussion führen. Wir brauchen die älteren Arbeitnehmer. Und wir brauchen sie produktiv, motiviert und nicht auf dem Abstellgleis. Für die Unternehmen ist es ein harter Kostenfaktor, wenn sie Leute verlieren. Momentan erhalten die Jungen viel Aufmerksamkeit, wesentlich mehr als die Alten. Aber auch die Älteren müssen sich gehört fühlen, sonst springen sie ab.

Warum werden die Älteren nicht mehr gehört?

Wir denken, wir wissen, was sie wollen. Aber die Wünsche der Boomer und der Generation X haben sich verändert. In Umfragen gibt ein Drittel der Generation X an, künftig weniger arbeiten zu wollen. Die Covid-Pandemie hat vielen von ihnen gezeigt, dass sie nicht mehr jung sind. Covid war altersdiskriminierend. Plötzlich galten die Generation X und die Boomer als verletzlich. Das hat ihren Fokus vermehrt auf die Bedeutung ihrer eigenen Gesundheit gelenkt.

Ein weiteres Problem ist, dass sich viele Ältere emotional aus dem Arbeitsleben ausklinken, vor allem Männer. Die Gender-Debatte hat viele Männer entfremdet, auf ein Abstellgleis verfrachtet und verstummen lassen. Sie haben Sinn und Status verloren.

In den Unternehmen arbeiten seit dem Eintritt der Generation Z in den Arbeitsmarkt mit ihr, den Babyboomern, der Generation X und den Millennials erstmals vier verschiedene Generationen zusammen. Warum führt das zu Spannungen?

Eigentlich wollen alle dasselbe. Einen guten Lohn und ein gutes Leben. Aber das Verhalten ist unterschiedlich. Das führt zu Konflikten. Die Generation Z ist mit weniger Formalität aufgewachsen. In der Arbeitswelt muss man ihnen zum Teil Regeln erst noch beibringen, die für andere selbstverständlich sind. Zum Beispiel das Telefon abzunehmen, wenn es klingelt. Die Generation Z ist es nicht mehr gewohnt, E-Mails zu beantworten. Kommuniziert wird per Slack oder mit Voice-Nachrichten.

Die Generation X und zum Teil auch die Boomer wollen sich ihrerseits nicht aus ihren Positionen verdrängen lassen. Sie wollen weiterarbeiten beziehungsweise müssen dies zum Teil auch aus finanziellen Gründen.

 

Was sind die grössten Konflikte?

Von den Veränderungen wie mehr Flexibilität und Work-Life-Balance, die durch die Generation Z angestossen werden, können alle profitieren. Viele Ältere erkennen das aber nicht. Sie meinen, dass nur die Jungen Vorteile hätten, und werden missgünstig.

Veränderungen gibt es aber auch für die Arbeitgeber. Die Unternehmen müssen lernen, mit Angestellten zu leben, die ihr Einkommen aus mehreren Quellen beziehen. Die Jungen betreiben neben ihrem Job vielleicht noch einen kleinen Online-Shop. Die Älteren arbeiten zum Ende ihrer Karriere vermehrt reduziert auf Mandatsbasis. Das Erwerbsleben endet nicht mehr auf dem Höhepunkt. Der Ausstieg wird gleitender. Es wird Zeit brauchen, bis sich die Unternehmen daran gewöhnen.

Was können die Älteren von den Jüngeren lernen?

Die Jungen sind sehr gut darin, ihre Werte und sich selbst an den Arbeitsplatz zu bringen. Sie zeigen ihre Persönlichkeit sehr offen.

Die Älteren können von den Jüngeren lernen, ihre Meinung zu äussern. Sie können lernen, eine bessere Work-Life-Balance zu etablieren und Unternehmergeist zu entwickeln. Und natürlich können sie von den Jüngeren technologische Fähigkeiten lernen.

Was können die Jüngeren von den Älteren lernen?

Zwischenmenschliche Fähigkeiten. Die Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen, Achtung zu zeigen und Formalitäten einzuhalten, wenn es das braucht. Die Jungen sind oft ungeduldig; sie können eine gewisse Art der Geduld und Gelassenheit lernen.

Für viele junge Erwachsene ist es einfacher, frei vor einer Kamera zu sprechen und ein Video aufzunehmen, als anderen zuzuhören, besonders, wenn diese anderer Meinung sind.

Wer muss sich anpassen?

Beide.

Wie verändert sich die Unternehmenskultur?

Derzeit ist alles cool, was jung ist, und alles nicht cool, was alt ist. Das ist eine echte Gefahr. Gerade aber die künstliche Intelligenz wird uns dazu zwingen, unseren Fokus auf Ethik und menschliche Werte zu richten.

Wie sieht es aus mit der Konzentrationsfähigkeit? Ist die Aufmerksamkeitsspanne der jüngeren Generation tatsächlich kürzer geworden?

Die geringere Aufmerksamkeitsspanne ist eine schlechte Sache. Das betrifft uns alle, mich auch. Ich habe einen Timer auf dem Tisch und habe es mir zur Regel gemacht, dass ich in den Konzentrationsphasen nicht aufstehen, das Handy nicht anschauen, keine Mails checken darf.

Das System nennt sich Pomodoro-System, nach einem italienischen Wissenschafter, der dieses mit einem Timer in Tomatenform entwickelt hat. Die Schulen sollten den Schülern beibringen, wie man hyperfokussiert. Es ist wie ein Muskel, den man trainiert. 25 Minuten Hyperfokus, dann 10 Minuten Pause. Dann wieder Hyperfokus. Insgesamt dreimal. Anstatt wirklich konzentriert zu sein, sind wir oft nur halb fokussiert.

Die Generation Z ist mit Gleichberechtigung aufgewachsen. Rechnen Sie damit, dass die Frauen dieser Generation immer noch mehr Familienarbeit übernehmen als die Männer?

Die Frauen der Generation Z wollen nicht so hart arbeiten wie ihre Mütter. Ihre Mütter waren die erste Generation von Frauen, die im Berufsleben wirklich Karriere machen konnten. Die jungen Frauen haben gesehen, wie viel Stress ihre Mütter durch die Doppelbelastung hatten. Die Generation Z möchte eine bessere Work-Life-Balance. Das geht nur, wenn die Männer mitmachen. Damit die Frauen im öffentlichen Raum aufsteigen können, müssen die Männer in der heimischen Sphäre aufsteigen.

Die #MeToo-Bewegung hat auch den Männern viel gebracht. Väter, die nicht Vollzeit arbeiten, müssen nicht mehr zeigen, dass sie nicht minderwertig und schäbig sind. Vaterschaft am Arbeitsplatz ist akzeptierter. Perfekt ist es nicht. Ein Vater kann heute sagen, dass er müde sei, weil die Kinder in der Nacht nicht durchgeschlafen hätten. Aber es ist noch nicht akzeptiert, dass er ein Meeting früher verlässt, um die Kinder von der Krippe abzuholen.

Über die Expertin

Dr. Eliza Filby ist Generationen-Expertin und bezeichnet sich als Historikerin für zeitgenössische Werte. Als Autorin, Rednerin und Beraterin hilft sie Unternehmen, Regierungen und Dienstleistern, den Generationenwechsel in Politik, Gesellschaft und am Arbeitsplatz zu verstehen. Filby hat an der University of Warwick promoviert. Sie ist die Autorin von «Fuelling Gender Diversity: Unlocking the Next Generation Workplace» und produziert einen Podcast, der sich mit der Generationen-Kluft beschäftigt. Das Interview mit Eliza Filby wurde an der NWX23 geführt, dem New-Work-Festival zur Zukunft der Arbeit in Hamburg. Organisator ist das Unternehmen New Work SE, dem die Marken Xing (Job-Netzwerk), Kununu (Plattform für Arbeitgeberbewertungen) und Onlyfy by Xing (Recruiting) gehören. Das Unternehmen ist seit 2006 kotiert und beschäftigt rund 2000 Mitarbeiter.

Quelle: NZZ

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Kleines Glossar der Generationen nach Eliza Filby

Babyboomer: Die aussergewöhnliche Generation. Babyboomer haben nach dem Zweiten Weltkrieg enorm viel erreicht. Sie beherrschen die Unternehmenswelt. Sie sind die reichste Generation, die privilegierte Generation. Als die Babyboomer jung waren, haben alle über Jugendkultur gesprochen. Jetzt, wo sie alt werden, sprechen alle über die alternde Gesellschaft. In Grossbritannien ist jeder fünfte Boomer ein Millionär. In den USA besitzen die Boomer 70 Prozent des Vermögens, in Frankreich 60 Prozent.

Die Babyboomer definieren neu, was «Alter» heisst. In den USA sind die Boomer die Generation, die am meisten Zeit im Fitnessstudio verbringt. Sie mögen nicht immer die Grosskinder hüten. Es ist die Generation, bei welcher der Gebrauch von Social Media am schnellsten wächst. Facebook ist heute der Spielplatz der Babyboomer, morgen ihr Friedhof. 2050 wird es auf Facebook mehr Profile von Toten geben als von Lebendigen.

Generation X: Die ignorierte Generation. Grössenmässig wurden sie lange von den Boomern überschattet. Die Generation X ist die erste Tech-Generation, es sind die früheren Sony-Walkman-Kinder. Es ist die Generation, in der die Frauen die Männer an den Universitäten zahlenmässig überholt haben. Sie hat als erste die traditionellen Geschlechterrollen hinterfragt und die Diskussion um die Chancengerechtigkeit für Frauen am Arbeitsmarkt angestossen hat. Die Generation X ist aber gleichzeitig auch die eingezwängte Generation. Sie arbeitet, schaut nach den eigenen Kindern und muss sich oft noch um die alten Eltern kümmern. Frauen der Generation X waren während der Corona-Pandemie die am meisten gestresste Gruppe.

Millennials: Die Zwischengeneration. Millennials gelten als die am besten ausgebildete Generation «ever» – aber sie sind vielleicht die am wenigsten fachkundige Gruppe. Mitten durch diese Generation verläuft ein tiefer Graben. Es ist die Generation der Erben. Was sie spaltet, ist, wer auf eine Mama-Papa-Bank zählen kann und wer nicht. In Grossbritannien ist die Mama-Papa-Bank mittlerweile der sechstgrösste Hypothekargeber.

Generation Z: Die fluide Generation. Sie glaubt nicht an einen Arbeitgeber, sondern an fünf verschiedene Karrieren. Ihr Unternehmergeist spiegelt ihre Einschätzung, dass sie sich nicht auf nur ein Gehalt verlassen können. Die Generation Z ist mit Eltern aufgewachsen, die sie nach ihrer Meinung gefragt haben. Heute will die Generation Z, dass ihre Stimme auch am Arbeitsplatz gehört wird. Damit krempelt sie die alte Ordnung um.

Die Generation Z ist aber auch skeptisch und ängstlich. Es sind die neuen Puritaner. Ihre Angehörigen trinken weniger Alkohol, konsumieren weniger Drogen und haben weniger Sex. Sie wissen, dass in jeder Bar, in der sie trinken, und in jedem Bett, in dem sie schlafen, ein Überwachungsgerät in ihrer Nähe sein kann, was zu Shaming, Bullying und zur Blossstellung genutzt werden kann.

Auf Krisen reagieren die meisten Unternehmen mit einem drastischen Sparkurs, stellen Projekte zur Verbesserung der Unternehmenskultur ein, vermeiden neue Anschaffungen und entlassen im schlimmsten Fall sogar Mitarbeitende. Das schönt kurzfristig die Bilanzen, wirkt sich langfristig aber negativ aus: Die multiplen Krisen erfordern neue Ideen und Innovationen. Wenn Leute gehen, leidet die Innovationskraft, selbst wenn die High-Performer bleiben.

Weitsichtiger wäre es, wenn die Zusammenarbeit im Unternehmen optimiert würde, sodass mehr Mitarbeitende mehr Zeit haben, an kreativen Lösungen arbeiten zu können. Ja, das erfordert Investments in Beratung und neue Tools, aber gleichzeitig liegt da enormes Einsparpotenzial: Unterbrechungen von Konzentrationsphasen und unnötige Meetings kosten deutschen Unternehmen – in denen mehrheitlich Wissensarbeiter:innen tätig sind – pro Jahr etwa 114 Mrd. Euro, wie eine Studie von Next Work Innovation ergab.

„Krise“ gehört zur DNA von New Work

114 Mrd. Euro. Das zeigt, dass neue Konzepte, die Arbeit effektiver und effizienter machen, mehr sind als ein „Luxus“, den man sich leisten können muss. Im Gegenteil, sie bergen enormes Potenzial. New Work ist kein Sammelbegriff für Probleme, wie vielerorts im Leadership angenommen wird, sondern löst sie. Umdenken ist angesagt.

Zumal die Idee von New Work in Krisenzeiten geboren wurde: Der Philosoph und Tausendsassa Frithjof Bergmann hat in den 1980er-Jahren mit seiner Idee einer Neuen Arbeit drohenden Massenentlassungen in einer US-Automobilfabrik entgegengewirkt und seither Millionen Menschen inspiriert. Krise ist Teil der DNA von New Work! Das haben die Wenigsten auf dem Schirm.

Was auch gern missverstanden wird: New Work ist kein Hexenwerk, keine Raketenwissenschaft. Am Anfang steht die zentrale Erkenntnis, dass Kollaboration vor allem Kommunikation ist. Wenn alle Mitarbeitenden wissen, wer wann wie zu welchem Thema mit wem kommunizieren kann, darf und soll, dann ist das schon ein riesiger Schritt.

Kollaboration ist Kommunikation

In den meisten Unternehmen und Teams fehlt es aber an einem gemeinsamen Verständnis über die ideale Art und Weise der Kommunikation sowie den jeweils idealen Weg. Es gilt: Je emotionaler ein Thema, desto synchroner sollte der Kanal sein. Einfacher Informationsaustausch kann asynchron über Mails, Messenger oder Memo-Boards passieren. Sobald aber Emotionen dazukommen – etwa weil in Sachen Krisenbewältigung der Korpsgeist oder für eine neue Strategie die gemeinsame Sache in besonderem Maße beschworen werden soll –, sind synchrone Meetings der bessere Weg.

Apropos Meetings. Im Laufe der Pandemiejahre hat die meisten Menschen eine wahre Meetingflut ereilt. Weil sich aber kaum jemand darum kümmert, sie vernünftig vorzubereiten, durchzuführen und nachzubereiten, sind sie eher Performance-Blocker als -Booster. Daher der Tipp: Bevor ein Meeting in den Kalender kommt, müssen Agenda und gewünschtes Ziel bekannt sein. Dazu gehört auch die gewissenhafte, asynchrone Vorbereitung. Wenn erst im Meeting selbst grundlegende Informationen geteilt werden, fehlt Zeit für echte Diskussion und/oder Entscheidungen. Effektivität und Effizienz leiden, kostbare Ressourcen werden sinnlos aufgebraucht. Die oben genannten 114 Mrd. Euro sprechen als Sinnbild für sich. Und dafür, endlich etwas zu tun.

Es lohnt sich also durchaus, antizyklisch in Initiativen zu investieren, die die Grundlage für die Zusammenarbeit legen. Letztlich kann allein ein geregeltes Miteinander zu höherer Arbeitszufriedenheit und Produktivität sowie zu einem insgesamt positiveren Arbeitsumfeld führen – was auch Vorteile im Kampf um Fachkräfte einbringt.

Ein Investment, das sich auszahlt

New Work ist ein hervorragendes Konzept zur Bewältigung moderner Krisen, weil es Innovation und Kreativität fördert. In Krisenzeiten neigen die Menschen dazu, risikoscheu zu werden und am Status quo festzuhalten. New Work hingegen ermutigt schon durch offene, geregelte Kommunikation, Risiken einzugehen, zu experimentieren und neue Lösungen zu schaffen. Dergestalt, dass sie Menschen die Freiheit und die Mittel gibt, ihre Leidenschaften und Interessen zu erforschen, kann New Work im nächsten Schritt außerdem zu Durchbrüchen in Hinsicht auf technologische, ökonomische und soziale Innovation führen. Und so können nicht nur Unternehmen, sondern die gesamte Gesellschaft Zeiten von Unsicherheit und Wandel positiv „nach vorn“ gestalten.

Vor allem Widerstandsfähigkeit und Resilienz sind Schlagworte, die in Krisenzeiten beschwört werden. Als Individuum in diesem Sinne mit Unwägbarkeiten und Herausforderungen umzugehen, ist Teil von New Work. Dazu müssen echte Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung gefördert werden. Wer heute in New Work investiert, gewinnt morgen.

Über den Autor

Seit Januar 2022 ist Marion Bönsch* als Head of EMEA HR und Geschäftsführerin der Olympus EUROPA SE & CO. KG verantwortlich für 7.800 Mitarbeitende in mehr als 20 Ländern. Im Vorfeld ihres Auftritts bei der NWX23 sprach die studierte Psychologin mit dem NWX Magazin über ihr persönliches Verständnis von New Leadership, moderne Rollenbilder für Führungskräfte und japanische Konsenskultur in einer globalen Organisation.

NWX Magazin: Sie sprechen auf der NWX23 über New Leadership. Was verbinden Sie persönlich mit diesem Begriff? 

Marion Bönsch: Vor allem ein hohes Maß an Selbstreflexion. Führen heißt für mich nicht länger, dass ich entscheide, weil ich in der Hierarchie oben stehe oder dass meine Entscheidungen quasi „von Amts wegen“ akzeptiert werden. Vielmehr muss ich meine Führungsrolle stets im jeweiligen Kontext sehen: im Kontext des Unternehmens, der Abteilung, des aktuellen Meetings oder – in der heutigen hybriden Arbeitswelt – auch noch im Kontext ganz unterschiedlicher Arbeitsumgebungen. Ich muss mich als Führungskraft also möglichst gut auf die jeweilige Situation einstellen und abwägen, welche Rolle dem aktuellen Kontext am besten entspricht.

New Leadership bedeutet für Sie also auch Rollenvielfalt?

Marion Bönsch:  Ja, Rollenvielfalt ist für mich ein zentraler Aspekt von New Leadership. Natürlich müssen Führungskräfte nach wie vor Entscheidungen treffen. Neben die klassische Entscheiderrolle tritt aber heute auch die moderne Rolle als Coach, der Mitarbeitende unterstützt, selbst zu den richtigen Entscheidungen zu kommen. Daneben sehe ich noch eine dritte und vierte Rolle, die für die Zukunft entscheidend sind und immer mehr Gewicht bekommen: die Rolle des Mediators oder Moderators, der genau zuhört und so kommuniziert, dass er die Menschen im jeweiligen Kontext abholt und mitnimmt. Aus diesem Skillset ergibt sich die vierte Rolle als Enabler, welcher als Führungskraft dafür sorgt, dass alle Mitarbeitenden ihre eigene Rolle optimal ausfüllen können. 

Das klingt sehr anspruchsvoll. Wie gut passt New Leadership zu den japanischen Wurzeln und der 100-jährigen Geschichte von Olympus?

Marion Bönsch: Olympus ist heute ein global aufgestelltes Medizintechnikunternehmen mit mehr als 30.000 Mitarbeitenden auf fünf Kontinenten, das erfolgreich durch eine intensive Phase der Transformation gegangen ist und zuletzt sowohl organisch als auch durch Zukäufe weiter gewachsen ist. Allein zu meiner Region gehören mehr als 40 Nationen. Es gibt bei uns also nicht die eine Kultur, sondern eine große kulturelle Bandbreite. Dennoch spiegeln sich japanische Werte in unseren Unternehmenswerten und somit auch in unserer Führungs- und generellen Unternehmenskultur wider – insbesondere beim Thema Konsens, aber auch bei dem Ziel einer Healthy Organization, also einer gesunden Unternehmensentwicklung, welche auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit setzt. 

Ist Japan nicht eher ein autoritäres Land, wo man dem Chef niemals widerspricht und arbeitet bis zum Umfallen?

Marion Bönsch: Dieses Bild haben viele im Kopf, doch tatsächlich hat die Gemeinschaft in Japan   einen sehr hohen Stellenwert. Teamwork, Austausch, gegenseitiger Respekt und Wertschätzung, Rücksichtnahme oder die sprichwörtliche Höflichkeit sind typisch japanisch und passen aus meiner Sicht sehr gut zu New Leadership und sind auch in unseren fünf Kernwerten reflektiert: Zusammenhalt, Integrität und Empathie werden als Kernwerte bei Olympus im täglichen Miteinander wirklich gelebt. Das Thema Agilität ist sicherlich noch weiter ausbaufähig, aber unseren Long Term View, also die langfristige Perspektive, die unsere Entscheidungen und Führungskultur bestimmt, sehe ich als echten Wettbewerbsvorteil. Gerade in unsicheren Zeiten geben diese Werte den Menschen im Unternehmen Halt und stärken das Zugehörigkeitsgefühl.

Haben Sie dafür mal ein Beispiel? Wie sieht der Long Term View bei der Personalführung aus?

Marion Bönsch: Wir haben die langfristige Sichtweise auf Menschen und Arbeitsergebnisse fest im Leadership Framework und in unseren Bewertungsschemata verankert: Bei uns zählt nicht nur, was man erreicht hat, sondern vor allem wie. Alle Mitarbeitenden, auch die Führungskräfte, müssen sich ganz konkret an unseren Unternehmenswerten messen lassen, sonst wären es ja nur Worthülsen. Long Term View heißt auch, dass wir unseren Mitarbeitenden Entwicklungsmöglichkeiten lokal, regional und global geben. Olympus steht nicht für Hire & Fire, auch nicht in Krisenzeiten, wie Corona gezeigt hat, sondern dafür, langfristig in die Mitarbeitenden zu investieren, sie fachlich und persönlich zu entwickeln.

Also alles perfekt – oder gibt es auch Herausforderungen?

Marion Bönsch: Natürlich gibt es die. Olympus hat in den letzten drei Jahren eine gewaltige Transformation durchlaufen. Im Zuge dessen wurden die traditionsreichen Geschäftssparten für Kameras und Mikroskope ausgegliedert. Parallel wurde stark in Globalisierung und Digitalisierung investiert. Für Olympus war es zweifelsfrei der richtige Schritt, sich als globales Medizintechnikunternehmen am Markt zu positionieren. Das stärkt auch unsere Arbeitgebermarke und schafft neue spannende Arbeitsfelder. Aber natürlich waren der Change und das Tempo der Veränderung – auch über die Pandemie hinweg - rasant und mit vielen Herausforderungen verbunden.

Sie sind seit 2022 Personalvorständin – was haben Sie sich für die nächsten Jahre vorgenommen? 

Marion Bönsch: Bei den Themen Diversity, Equity & Inclusion (DEI) können wir trotz zuletzt guter Fortschritte sicherlich noch besser werden. Hier haben wir uns einiges vorgenommen. Auch am Frauenanteil, insbesondere bei Frauen in Führungspositionen, müssen wir genau wie viele andere Technologieunternehmen noch arbeiten. Ganz besonders liegt mir das übergreifende Thema Psychological Safety am Herzen. Als MedTech-Unternehmen müssen wir stets die Balance halten zwischen einem Umfeld, das einerseits offen für Innovationen ist und gleichzeitig sehr hohe Sicherheitsstandards wahrt. Damit Mitarbeitende sich trauen, Ideen zu präsentieren oder Verbesserungspotenziale offen anzusprechen, müssen sie sich sicher und ermutigt fühlen, Fehler, Misserfolge und Kritik frei zu äußern. So ein Umfeld ist für mich der Schlüssel zu New Leadership und einer erfolgreichen Unternehmenskultur, unser HR Team kann hier einen wertvollen Beitrag leisten.

Das Interview führte Kirstin von Elm

*Zur Person: Marion Bönsch ist studierte Diplom-Psychologin mit den Schwerpunkten Personalentwicklung, systemische Beratung und Organisationspsychologie. Nach ihrem Studium an den Universitäten von Berlin, Amsterdam und Hamburg und einer abgeschlossenen Ausbildung zur Bankkauffrau bei der Deutschen Bank begann sie ihre Karriere bei der RWE-DEA AG. Während ihrer darauffolgenden, 20-jährigen Tätigkeit bei Shell hatte sie lokale, regionale und globale HR-Funktionen inne, seit 2018 war sie unter anderem Mitglied der Geschäftsführung von Shell in Deutschland. Seit Januar 2022 ist Marion Bönsch Head of EMEA HR und Geschäftsführerin der Olympus EUROPA SE & CO. KG. Das globale Technologie- und inzwischen hunderprozentige Medizintechnikunternehmen Olympus wurde 1919 in Japan gegründet und beschäftigt weltweit mehr als 30.000 Menschen, davon rund 7.800 in der Region EMEA (Europa, Mittlerer Osten und Afrika). 

Quelle: nwx.new-work.se