Warum Agilität allein nicht glücklich macht

Automatisierung und Digitalisierung verändern die Arbeitswelt massiv. Viele Entscheider setzen deshalb allzu schnell auf neue Konzepte wie Agilität und Design Thinking.

In etlichen Unternehmen jagt derzeit eine Veränderung die nächste. Die Abstände werden immer kürzer, zugleich steigen die Anforderungen an Organisationen und ihre Mitarbeiter stetig. Um dem Druck standzuhalten, scheinen neue, agile Methoden oder auch Design-Thinking-Konzepte gerade recht zu kommen. Welcher Entscheider will schon dafür verantwortlich sein, dass der eigene Verantwortungsbereich auf die Forderungen nach Veränderung nicht reagiert hat? Also werden Hypes wie die sprichwörtliche Sau durchs Dorf getrieben, bis (spätestens) im nächsten Jahr eine neue Sau auftaucht, die die alte vergessen lässt.

Der Glaube an die Methoden-Gurus und ihrer Anhänger ist häufig mit allzu simplen Versprechen verbunden: Aussagen wie "Selbstorganisierte Teams brauchen keine Führung", "Agil geht alles schneller" oder "Eine neue Büroumgebung mit Kicker und Coffee-Bar macht eine neue Kultur" verbreiten sich schnell.

Zusätzlich werden erfahrene und auch neue Manager von Emotionen getrieben: Der Angst, das Falsche zu entscheiden, aber auch der Angst um die eigene Position. "Kann ich noch mithalten, wenn ich nicht 'agil' handle? Ist meine Position, bin ich möglicherweise obsolet?" All das vernebelt den Blick auf die Fakten und treibt Entscheider in den Aktionismus.

Viel Aufwand - wenig Ergebnis

Ein Aktionismus, der Unternehmen teuer zu stehen kommt. So verschlingen Neuerungen in der Organisation, die Einführung neuer Methoden oder der Umbau der Büros erhebliche Budgets. Deutsche Unternehmen investierten 2018 allein über 31 Milliarden in externe Beratungsleistungen, Tendenz steigend. Change Management und Business Development waren thematische Spitzenreiter. Demgegenüber verfehlen rund 70 Prozent der Change-Vorhaben die gesteckten Ziele.

Noch dramatischer ist die Wirkung auf die Mitarbeiter. Deren Motivation sinkt mit jeder nutzlosen oder unfokussierten Veränderung - bis hin zum Phänomen des Organizational Change Fatigue (OCF), einer resignativen beziehungsweise extrem passiven Einstellung gegenüber Veränderungen. Im Ergebnis liegt die Wahrscheinlichkeit für einen Unternehmenswechsel bei unmotivierten Mitarbeitern um 87 Prozent höher als bei den motivierten Kollegen. Laut LinkedIn wechseln 13 Prozent der Softwareentwickler derzeit mindestens einmal jährlich den Job. In Zeiten eines Bewerber-Marktes sind das verheerende Zahlen, Unternehmen müssen hier dringend gegensteuern. Das ist keine schöne neue Arbeitswelt. Aber was tun?

Mut zur Souveränität

Ein erfolgreicher Ausstieg aus dem Methodenwahn braucht mutige und souveräne Entscheider, denn sie müssen Hypes genauso wie die eigene Überzeugung und Entscheidungsmechanismen kritisch hinterfragen. Schließlich sind sie nicht nur Verursacher des Status quo, sondern auch die Treiber von Veränderung. Wie kann also eine nutzbringende, nachhaltige Entscheidung für neue Methoden oder Organisationsformen gelingen?

Zunächst geht es darum, Ursache und Wirkung zu unterscheiden: Was ist das originäre Problem? Und was nur oberflächliches Symptom? Diese Fragen gehen im Alltag allzu häufig unter. Allerdings wird eine Behandlung von Symptomen allein keine nachhaltige Veränderung bewirken. Im Gegenteil: Scheinlösungen werden nur Scheinergebnisse bewirken, Ressourcen verbrauchen und Mitarbeiter weiter demotivieren. Es muss also die Ursache-Wirkungs-Kette geklärt werden. Dazu hat sich die "5x Warum-Methode" von Toyoda Sakichi bewährt.

Ein Beispiel: In einem Unternehmen sind die Projektlaufzeiten zu lang, zukünftig soll alles schneller werden. Agiles Projektmanagement scheint die Methode der Wahl zu sein. Die weitere Analyse der Ursachen zeigt indes ein anderes Bild:

• WARUM dauern Projekte so lang? Weil die Mitarbeiter zu wenig Zeit für die Projekte haben.
• WARUM haben die Mitarbeiter zu wenig Zeit? Weil sie in zu vielen Projekten zeitgleich involviert sind und auch Tagesgeschäft leisten müssen.
• WARUM laufen so viele Projekte parallel? Weil die Führungskräfte alle Projektanträge genehmigen. Weil alles dringend ist.
• WARUM tun die Führungskräfte das? Weil sie sich nicht unbeliebt machen wollen.
• WARUM ist das so?

Hier liegt die Antwort dann auf einer anderen Ebene, nämlich der der Unternehmenskultur, der Kompetenzen und Freiräume der Führungskräfte. Nur Trainings zum Thema agiles Projektmanagement abzuhalten, hätte das Problem nicht gelöst. Eine Ursachenanalyse liefert - auch wenn sie weh tut - die Grundlage für eine nachhaltige Veränderung.

Unterschätzte Irrtümer

Geht man den Fehlern beim Einführen neuer Methoden auf den Grund, tauchen drei Aspekte immer wieder auf. Jede Veränderung, jede neue Methodik benötigt:

• Ressourcen, und die müssen geplant werden. Agilität bedeutet zum Beispiel nicht den Verzicht auf Ressourcenplanung. Oder wo sollen die Mitarbeiter für "agiles" Arbeiten herkommen?
• klare Entscheidungen über das WAS, WER und WIE und das WAS, WER und WIE NICHT. Also auch zu den Projekten, die starten beziehungsweise auch nicht starten können.
• die Unterstützung auf allen Ebenen - also auch der Geschäftsführung.
  
  

Ziele häufig ausgeblendet

Die Frage nach den Zielen wird häufig ausgeblendet. Was soll mit den Veränderungen erreicht werden? Machen wir das, weil ALLE es tun? Doch sicher nicht. Vielmehr muss die Frage lauten: Zahlen die Ziele für die neue Methode, die neue Organisationsform auf den Unternehmenszweck ein? Neben den konkreten Zielen brauchen Veränderungen gerade in der aktuellen VUCA-Welt Stabilität und Leitlinien, die allen Beteiligten Orientierung und Sicherheit vermitteln sowie einen Rahmen liefern. Im Sinn einer nachhaltigen Einführung von Agilität, Design Thinking & Co. sind sie zunehmend ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

Doch wie können Unternehmen nun aus der Vielzahl der aktuellen Hypes die passende Methode auswählen? Entscheidend ist die eigene Objektivität. Also der Blick auf Daten, Fakten und Zusammenhänge - statt der Glaube an die subjektiv geprägte Meinung. Zudem müssen Entscheider nicht nur den Veränderungsbedarf im Unternehmen oder dem eigenen Bereich erkennen, sondern auch die Bereitschaft haben, die eigenen Überzeugungen kritisch zu hinterfragen. Sympathie, Antipathie und Animositäten gehören zur rationalen Auswahl.

In der Praxis haben sich einige Werkzeuge für mehr Objektivität im Tagesgeschäft bewährt:

• Murder your darlings!
  Dieser eigentlich an Schriftsteller gerichtete Rat lässt sich perfekt übertragen. Zücken Sie an all den Stellen konsequent den Rotstift, die Ihnen besonders am Herzen liegen, die aber keinen wirklichen Mehrwert haben.
  
  
• Disconfirmation
  Der Confirmation Bias ist ein Phänomen, das gute Entscheidungen behindert. Denn Informationen werden häufig so ausgewählt, dass sie die eigene Meinung, das eigene Weltbild bestätigen. Alles andere wird ausgeblendet. Prüfen Sie also Ihre Glaubenssätze und Entscheidungskriterien.
• Sparring
  Im Sport an der Tagesordnung, fehlt sie Entscheidern häufig: die Außensicht. Manager tendieren dazu, im eigenen System zu bleiben. Also: Lassen Sie sich die Meinung sagen - auch und gerade, wenn Sie sie nicht hören wollen.
  
  

Auswahl mit Überblick

Veränderung generiert nur Nutzen, wenn sie passgenau erfolgt. Und dazu ist ein Überblick über mögliche Methoden und Organisationsformen erforderlich, die Kenntnis der jeweiligen Vor- und Nachteile und der Kosten. Wichtig auch: was bedeutet die Veränderung für das Unternehmen, die Mitarbeiter, Kunden und andere Stakeholder? Um diese Fragen beantworten zu können, müssen valide Informationen gesammelt werden - und nicht nur angebliche Erfolgsstories. Aussagekräftiger sind immer Erfahrungen, bei denen nicht alles rund gelaufen sind.

Als Entscheidungshilfe zur Methodenauswahl hat sich die Stacey-Matrix in Verbindung mit dem Cynefin-Modell bewährt. Abhängig von der Klarheit des Ziels, der Anforderungen und des Umsetzungsweges wird dabei die Aufgabenstellung als einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch bewertet und daraus entsprechende Methoden abgeleitet. So wird klar, dass beispielsweise Best Practices nur bei einfachen Aufgaben hilfreich sind. Komplexe oder chaotische Anforderungen benötigen agile Lösungen.

Über die Autorin
Sabine Dietrich ist Management-Beraterin für Multiprojektmanagement, Projektmanagement, Führungskräfte-Entwicklung sowie Autorin. Im Jahr 2009 gründete sie ihr eigenes Beratungsunternehmen.

Quelle: Xing-News - cio.de