Mit welchen konkreten Instrumenten können Digital Leader ihre Führungsaufgabe ausüben? Professor Thorsten Petry stellt verschiedene Ansätze und Tools vor.

Im Folgenden werden einige Ansätze und Tools vorgestellt, die zur Gewährleistung einer adäquaten Führung im Digitalzeitalter dienen können. Die vorgestellten Ansätze sind auf die Charakteristika des VOPA+ Modells (siehe Kapitel 1) ausgerichtet und dienen dazu, vernetzter, offener, partizipativer und/oder agiler zu handeln.

Digital Leadership: Ansätze zur Stärkung der Vernetzung

Einen Ansatz zur Stärkung der Vernetzung im Unternehmen bieten Social-Collaboration-Plattformen. In den vergangenen Jahren haben immer mehr Unternehmen die Potenziale eines unternehmensinternen Einsatzes sozialer Medien zur Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit erkannt und entsprechende Initiativen gestartet.

Neben dieser Vernetzung über digitale Plattformen ist es aber auch im Digitalzeitalter weiterhin wichtig, Ansätze für physische Kontakte und Vernetzung anzubieten. Für solche physischen Netzwerkformate gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten - vom Early Bird Café, über Blind Lunch und Learning Lunch bis hin zum Feierabendbier.

All diese Ansätze dienen dazu, eine stärkere Vernetzung und auf dieser Basis mehr Austausch und Zusammenarbeit zu fördern. Sie unterstützen damit gleichzeitig auch eine größere Offenheit im Unternehmen.

Ansätze für Führungskräfte zur Stärkung der Offenheit

Weitere potenzielle Ansätze für die Förderung von Offenheit sind Reverse Mentoring, Working bzw. Leading Out Loud, Failure Awards und Learning Journeys. Reverse Mentoring eignet sich dafür, weniger digital-affine und für "IT-Spielereien" eher verschlossene Führungskräfte näher an digitale Technologien sowie die Werte und das Denken der Digital Natives heranzuführen. Dieser Ansatz kehrt die klassische Logik der Mentor-Mentee-Beziehung um, denn hier ist der junge Mitarbeiter der thematisch Erfahrenere, der sein Wissen an ältere Kollegen und Vorgesetzte weitergibt.

Ebenfalls primär auf Offenheit ausgerichtet ist das von John Stepper entwickelte Working Out Loud bzw. Leading Out Loud. Working Out Loud ist ein Ansatz zum lernorientierten Austausch im Netzwerk. Drei bis fünf Personen treffen sich – persönlich oder virtuell – zwölf Wochen lang für jeweils eine Stunde in Circles, um gemeinsam an individuellen Zielen der Teilnehmer zu arbeiten. Hierbei stehen drei Kernfragen im Fokus: Erstens, was will ich erreichen? Zweitens, wer kann mir dabei helfen? Und drittens, was kann ich anderen Personen meinerseits anbieten, um eine tiefere Beziehung aufzubauen? Die Kernidee dahinter ist es, das eigene Wissen und die eigene Arbeit sichtbar zu machen, damit alle davon profitieren können. Leading Out Loud steht in ähnlicher Weise für die Transparentmachung von Führung. In Unternehmen wie zum Beispiel Audi, Bosch, Klöckner oder Lufthansa nutzen Führungskräfte Executive Blogs, Podcasts oder Enterprise 2.0-Plattformen, um regelmäßig über ihre Arbeit, ihre Aufgaben, ihr Denken und ihre Entscheidungen zu berichten. (Hier erfahren Sie, wie Working out Loud bei Bosch funktioniert.)

Offenheit impliziert auch die Bereitschaft zu und einen offenen Umgang mit Fehlern. Getreu dem Google-Motto "fail fast, fail smart" muss allerdings darauf geachtet werden, dass Fehler frühzeitig auffallen, offen kommuniziert, klug behoben und nicht wiederholt dieselben Fehler gemacht werden. Zur Veränderung der Fehlerkultur arbeiten verschiedene Unternehmen mit Failure Awards, also Auszeichnungen für die "besten" Fehler. Das Hamburger Unternehmen EOS beispielsweise vergibt regelmäßig einen Wanderpokal für den "Fehler des Kwartals" (ganz bewusst falsch geschrieben). Andere Unternehmen veranstalten "Post-Mortem-Workshops" oder "Fuck-up-Nights".

Auch Exkursionen bzw. Learning Journeys – zu geborenen Digitalunternehmen (zum Beispiel im Silicon Valley), in die Start-up Szene (zum Beispiel in Berlin), in Coworking Spaces (wie sie mittlerweile in vielen Großstädten zu finden sind) oder zu traditionellen Unternehmen, die im Prozess der Digitalisierung bereits weit vorangeschritten sind (zum Beispiel Axel Springer) – können helfen, mehr Offenheit für neue Technologien und eine andere Art von Führung zu erzeugen.

Ansätze zur Stärkung der Partizipation

Auch für die Erhöhung des Partizipationsgrades in Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Ansätzen. Im Folgenden werden zunächst einige Methoden vorgestellt, die darauf ausgerichtet sind, Workshops offener zu gestalten und dadurch mehr Partizipation zu ermöglichen oder zuzulassen. Vorgestellt werden Veranstaltungsformate, die nicht darauf abzielen, Wissen und Informationen in einer genau vorgeplanten Agenda von wenigen, ausgesuchten Experten oder Vorgesetzten an die Zuhörer zu vermitteln, sondern die versuchen, die individuelle und kollektive Intelligenz der Veranstaltungsteilnehmer zu nutzen, um Ideen, Konzepte oder Prototypen zu entwickeln.

Sinnvollerweise werden die vorgestellten partizipativen Workshopmethoden nicht einmalig durchgeführt, sondern inhaltlich sinnvoll kombiniert, und wiederholend und regelmäßig zum Einsatz gebracht. Nur bei einer wiederkehrenden Nutzung dieser Formate können sich die Grundgedanken in die DNA des Unternehmens übertragen und für eine grundsätzlich offenere und partizipativere Kultur sorgen.

Partizipative Workshop-Methoden

Jam

Wenn viele Personen eingebunden werden sollen, die man nicht so einfach an einem Ort zusammenbringen kann, kann ein Jam ein hilfreicher Ansatz sein. Der Begriff Jam stammt ursprünglich aus der Musikwelt bzw. der Jazzszene. Ein Jam im Digitalumfeld bezeichnet die virtuelle Zusammenkunft von Menschen zu einem spezifischen Thema über Social Collaboration-Plattformen, mit dem Ziel, für ein konkretes Problem durch die Nutzung von kollektivem Wissen online Lösungsansätze zu generieren. Die Teilnahme erfolgt ausschließlich online und ist dadurch unabhängig von Ort, Tageszeit, Hierarchie und Größe der Zielgruppe. Jams gleichen einem Onlinebrainstorming oder virtuellem Workshop, an dem sich über 100.000 Teilnehmer beteiligen können. Sie dauern in der Regel 24 bis 72 Stunden.

Open Space

Die Einbindung vieler Personen kann aber natürlich auch mit Präsenzformaten erfolgen, zum Beispiel einem Open Space. Open Space ("offener Raum") beruht auf den Prinzipien der Selbstorganisation und Selbstbestimmung der teilnehmenden Personen und dem Grundsatz einer Abkehr von Kontrolle. Es gibt zwar ein Oberthema, aber keine vorgegebenen Detailthemen/-fragen. Jeder kann ein Anliegen, das ihm besonders am Herzen liegt, im Plenum vorstellen. So entsteht ein großer Themenmarktplatz, auf dem sich die Teilnehmer zu Themengruppen zusammenschließen. In diesen werden Ideen zusammengetragen und mögliche Projekte erarbeitet. Die Ergebnisse werden am Schluss gesammelt und vorgestellt. Ziel dieser partizipativen Workshopmethode ist es, in kurzer Zeit mit einer großen Zahl von Menschen zu einem umfassenden Gesamtthema wesentliche Teilthemen anzustoßen (bzw. ggf. auch schon zu bearbeiten) und eine Aufbruchsstimmung zu erzeugen.

Bar Camp

Sollen Themen partizipativ (weiter-)entwickelt, präsentiert und vertieft werden, eignet sich möglicherweise ein Bar Camp. Bei diesem, auch als "Unkonferenz" bezeichneten Format, handelt es sich um eine offene Tagung mit offenen Workshops bzw. Sessions, deren Inhalte und Ablauf zu Beginn der Tagung durch die Teilnehmer selbst – auf Whiteboards, Metaplänen oder Pinnwänden – entwickelt und über einen Stundenplan (Sessionplan) koordiniert werden.

Hackathon

Sollen Teilaufgaben in einem agilen Umfeld abgearbeitet werden, bietet ein Hackathon eine Option. Der Begriff ist eine Kombination aus "Marathon" und "hacken". Im Gegensatz zu den vorher aufgeführten Ansätzen handelt es sich beim Hackathon um eine stark umsetzungsorientierte Arbeitssession. Ziel ist es, Ideen in kurzer Zeit umzusetzen (ähnlich zum Sprint im Scrum-Ansatz, d. h. Prototypen zu bauen bzw. zu programmieren oder Konzepte bzw. Beschlussvorlagen zu erstellen. Durch einen Hackathon kann man Themen innerhalb von 24 oder auch 48 Stunden sehr stark vorantreiben und beschleunigen.

Weitere Instrumente zur Stärkung der Partizipation

Daily Stand-up-Meeting

Eine einfache Methode zur Erhöhung von Offenheit und Partizipation ist ein Daily Stand-up-Meeting. Hierbei handelt es sich um ein tägliches Treffen in der Arbeitsgruppe, bei dem sich die Mitglieder kurz und im Stehen über ihren aktuellen Status austauschen, Abhängigkeiten feststellen und von den anderen Teilnehmern Hinweise/Ideen zum Lösen von Problemen bekommen. Es hat sich bewährt, dass jeder Teilnehmer ganz kurz auf folgende drei Punkte eingeht: Was habe ich seit dem letzten Meeting erledigt? Was werde ich bis zum nächsten Meeting tun? Was behindert mich in meiner Arbeit? Ein solches Daily-Stand-up-Meeting dauert i. d. R. ca. 15 Minuten und sollte möglichst immer zur gleichen Uhrzeit stattfinden, damit es für alle gut planbar ist.

Instant Feedback

Von sehr vielen Unternehmen eingesetzt werden Feedbackinstrumente. Dabei dominiert klassischerweise die (zwei-)jährliche, große Mitarbeiterbefragung. In einer VUCA-Umwelt ist eine Ergänzung um einfache, kontinuierliche Feedbackansätze (zum Beispiel Instant Feedback Apps) sinnvoll. Mitarbeiter und Führungskräfte sollten die Möglichkeit haben, über einen strukturierten Prozess jederzeit Feedback zu geben.

Social Forecasting

Ein etwas anderes, partizipatives Instrument ist das sogenannte "Social Forecasting". Ziel dieses Ansatzes ist es, verteiltes Wissen von Mitarbeitern und Experten zu aggregieren und in quantifizierbare Prognosen umzuwandeln, die dann dem Management für Geschäftsentscheidungen zur Verfügung stehen. Social Forecasting ist eine Kombination aus Crowdsourcing (Nutzung der kollektiven Intelligenz), Gamification-Elementen (als Anreiz für gute Prognosen) sowie einer virtuellen Prognosebörse (Teilnehmer setzen auf einer Handelsplattform eine Anzahl von Punkten auf einen bestimmten Ausgang der Fragestellung, ähnlich einer Wertpapierbörse). Unternehmen, die diese Methode erfolgreich einsetzen, berichten von besseren Prognosen, einer höheren Mitarbeitermotivation und auch niedrigeren Kosten gegenüber anderen Marktforschungsansätzen.

Ansätze zur Stärkung der Agilität

In einer immer dynamischeren Umwelt, die vor allem Schnelligkeit und Flexibilität verlangt, stoßen traditionelle, auf Perfektion und detaillierte Planung ausgerichtete Ansätze häufig an ihre Grenzen. Hier versprechen agile Managementansätze Abhilfe. Während traditionelle Ansätze auf detaillierte Analyse und (Vorab-)Planung ausgerichtet sind, zeichnen sich agile Managementansätze dadurch aus, dass sehr schnell gehandelt und aus den gemachten Erfahrungen gelernt werden soll. Traditionelle Formen der Strategiearbeit planen, bis sie genug wissen, um handeln zu können. Agile Formen der Strategiearbeit handeln zunächst, bis sie genug wissen, um planen zu können.

Die aktuell am häufigsten verwendeten agilen Managementansätze sind Scrum, Lean-Start-up und Design Thinking.

 

Prof. Dr. Thorsten Petry ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung im Studiengang Media Management an der Hochschule Rhein-Main. Als Berater, Coach, Referent und Trainer hilft er Unternehmen bei der Bewältigung der Managementherausforderungen des Digitalzeitalters.

 

Buchtipp:

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der 2. Auflage des Buchs "Digital Leadership. Erfolgreich Führen in Zeiten der Digital Economy", das von Professor Dr. Thorsten Petry herausgegeben wird. Darin stellen renommierte Experten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaft neue Managementansätze vor und sensibilisieren für Herausforderungen der Unternehmens- und Personalführung im Digitalzeitalter. Den Titel können Sie im Haufe-Shop erwerben.

Quelle: haufe.de

 

Agilität ist in aller Munde, in der Regel verstanden als eine Aufforderung, sich entsprechend zu bewegen. Leadership Insiders setzt sich kritisch mit dem wenig reflektierten Agilitätskonzept auseinander. Dabei wird gezeigt, dass die Verheißungen der Agilität trügen und dass immer ein Spannungsverhältnis zwischen Agilität und Stabilität zu wahren ist. Von zentraler Bedeutung hierbei ist die Frage nach dem „Markenkern“ von Organisationen – ihrer Identität.

Agilität wird als die „Mega-Waffe“ bei Bewältigung der Herausforderungen von Change und Digitaler Transformation gehandelt. Die erfolgskritische, ja überlebenswichtige Notwendigkeit zur Agilität wird häufig durch die plakative Charakterisierung der Welt als „VUCA“ (volatil, unsicher, komplex, ambig) postuliert, ohne hierzu robuste empirische Evidenz vorweisen zu können. Dabei sind agile Praktiken keineswegs schlecht gedacht, im Gegenteil. Aber sie „funktionieren“ nicht für sich allein. Leadership Insiders beleuchtet, inwiefern einseitigen Rufen nach Agilität mit mehr reflektierender Gelassenheit zu begegnen ist, um nicht wesentliche Change-Mechanismen sowie die hierbei wichtigen „Akteure“ aus den Augen zu verlieren.

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership insiders

Automatisierung und Digitalisierung verändern die Arbeitswelt massiv. Viele Entscheider setzen deshalb allzu schnell auf neue Konzepte wie Agilität und Design Thinking.

In etlichen Unternehmen jagt derzeit eine Veränderung die nächste. Die Abstände werden immer kürzer, zugleich steigen die Anforderungen an Organisationen und ihre Mitarbeiter stetig. Um dem Druck standzuhalten, scheinen neue, agile Methoden oder auch Design-Thinking-Konzepte gerade recht zu kommen. Welcher Entscheider will schon dafür verantwortlich sein, dass der eigene Verantwortungsbereich auf die Forderungen nach Veränderung nicht reagiert hat? Also werden Hypes wie die sprichwörtliche Sau durchs Dorf getrieben, bis (spätestens) im nächsten Jahr eine neue Sau auftaucht, die die alte vergessen lässt.

Der Glaube an die Methoden-Gurus und ihrer Anhänger ist häufig mit allzu simplen Versprechen verbunden: Aussagen wie "Selbstorganisierte Teams brauchen keine Führung", "Agil geht alles schneller" oder "Eine neue Büroumgebung mit Kicker und Coffee-Bar macht eine neue Kultur" verbreiten sich schnell.

Zusätzlich werden erfahrene und auch neue Manager von Emotionen getrieben: Der Angst, das Falsche zu entscheiden, aber auch der Angst um die eigene Position. "Kann ich noch mithalten, wenn ich nicht 'agil' handle? Ist meine Position, bin ich möglicherweise obsolet?" All das vernebelt den Blick auf die Fakten und treibt Entscheider in den Aktionismus.

Viel Aufwand - wenig Ergebnis

Ein Aktionismus, der Unternehmen teuer zu stehen kommt. So verschlingen Neuerungen in der Organisation, die Einführung neuer Methoden oder der Umbau der Büros erhebliche Budgets. Deutsche Unternehmen investierten 2018 allein über 31 Milliarden in externe Beratungsleistungen, Tendenz steigend. Change Management und Business Development waren thematische Spitzenreiter. Demgegenüber verfehlen rund 70 Prozent der Change-Vorhaben die gesteckten Ziele.

Noch dramatischer ist die Wirkung auf die Mitarbeiter. Deren Motivation sinkt mit jeder nutzlosen oder unfokussierten Veränderung - bis hin zum Phänomen des Organizational Change Fatigue (OCF), einer resignativen beziehungsweise extrem passiven Einstellung gegenüber Veränderungen. Im Ergebnis liegt die Wahrscheinlichkeit für einen Unternehmenswechsel bei unmotivierten Mitarbeitern um 87 Prozent höher als bei den motivierten Kollegen. Laut LinkedIn wechseln 13 Prozent der Softwareentwickler derzeit mindestens einmal jährlich den Job. In Zeiten eines Bewerber-Marktes sind das verheerende Zahlen, Unternehmen müssen hier dringend gegensteuern. Das ist keine schöne neue Arbeitswelt. Aber was tun?

Mut zur Souveränität

Ein erfolgreicher Ausstieg aus dem Methodenwahn braucht mutige und souveräne Entscheider, denn sie müssen Hypes genauso wie die eigene Überzeugung und Entscheidungsmechanismen kritisch hinterfragen. Schließlich sind sie nicht nur Verursacher des Status quo, sondern auch die Treiber von Veränderung. Wie kann also eine nutzbringende, nachhaltige Entscheidung für neue Methoden oder Organisationsformen gelingen?

Zunächst geht es darum, Ursache und Wirkung zu unterscheiden: Was ist das originäre Problem? Und was nur oberflächliches Symptom? Diese Fragen gehen im Alltag allzu häufig unter. Allerdings wird eine Behandlung von Symptomen allein keine nachhaltige Veränderung bewirken. Im Gegenteil: Scheinlösungen werden nur Scheinergebnisse bewirken, Ressourcen verbrauchen und Mitarbeiter weiter demotivieren. Es muss also die Ursache-Wirkungs-Kette geklärt werden. Dazu hat sich die "5x Warum-Methode" von Toyoda Sakichi bewährt.

Ein Beispiel: In einem Unternehmen sind die Projektlaufzeiten zu lang, zukünftig soll alles schneller werden. Agiles Projektmanagement scheint die Methode der Wahl zu sein. Die weitere Analyse der Ursachen zeigt indes ein anderes Bild:

• WARUM dauern Projekte so lang? Weil die Mitarbeiter zu wenig Zeit für die Projekte haben.
• WARUM haben die Mitarbeiter zu wenig Zeit? Weil sie in zu vielen Projekten zeitgleich involviert sind und auch Tagesgeschäft leisten müssen.
• WARUM laufen so viele Projekte parallel? Weil die Führungskräfte alle Projektanträge genehmigen. Weil alles dringend ist.
• WARUM tun die Führungskräfte das? Weil sie sich nicht unbeliebt machen wollen.
• WARUM ist das so?

Hier liegt die Antwort dann auf einer anderen Ebene, nämlich der der Unternehmenskultur, der Kompetenzen und Freiräume der Führungskräfte. Nur Trainings zum Thema agiles Projektmanagement abzuhalten, hätte das Problem nicht gelöst. Eine Ursachenanalyse liefert - auch wenn sie weh tut - die Grundlage für eine nachhaltige Veränderung.

Unterschätzte Irrtümer

Geht man den Fehlern beim Einführen neuer Methoden auf den Grund, tauchen drei Aspekte immer wieder auf. Jede Veränderung, jede neue Methodik benötigt:

• Ressourcen, und die müssen geplant werden. Agilität bedeutet zum Beispiel nicht den Verzicht auf Ressourcenplanung. Oder wo sollen die Mitarbeiter für "agiles" Arbeiten herkommen?
• klare Entscheidungen über das WAS, WER und WIE und das WAS, WER und WIE NICHT. Also auch zu den Projekten, die starten beziehungsweise auch nicht starten können.
• die Unterstützung auf allen Ebenen - also auch der Geschäftsführung.
  
  

Ziele häufig ausgeblendet

Die Frage nach den Zielen wird häufig ausgeblendet. Was soll mit den Veränderungen erreicht werden? Machen wir das, weil ALLE es tun? Doch sicher nicht. Vielmehr muss die Frage lauten: Zahlen die Ziele für die neue Methode, die neue Organisationsform auf den Unternehmenszweck ein? Neben den konkreten Zielen brauchen Veränderungen gerade in der aktuellen VUCA-Welt Stabilität und Leitlinien, die allen Beteiligten Orientierung und Sicherheit vermitteln sowie einen Rahmen liefern. Im Sinn einer nachhaltigen Einführung von Agilität, Design Thinking & Co. sind sie zunehmend ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

Doch wie können Unternehmen nun aus der Vielzahl der aktuellen Hypes die passende Methode auswählen? Entscheidend ist die eigene Objektivität. Also der Blick auf Daten, Fakten und Zusammenhänge - statt der Glaube an die subjektiv geprägte Meinung. Zudem müssen Entscheider nicht nur den Veränderungsbedarf im Unternehmen oder dem eigenen Bereich erkennen, sondern auch die Bereitschaft haben, die eigenen Überzeugungen kritisch zu hinterfragen. Sympathie, Antipathie und Animositäten gehören zur rationalen Auswahl.

In der Praxis haben sich einige Werkzeuge für mehr Objektivität im Tagesgeschäft bewährt:

• Murder your darlings!
  Dieser eigentlich an Schriftsteller gerichtete Rat lässt sich perfekt übertragen. Zücken Sie an all den Stellen konsequent den Rotstift, die Ihnen besonders am Herzen liegen, die aber keinen wirklichen Mehrwert haben.
  
  
• Disconfirmation
  Der Confirmation Bias ist ein Phänomen, das gute Entscheidungen behindert. Denn Informationen werden häufig so ausgewählt, dass sie die eigene Meinung, das eigene Weltbild bestätigen. Alles andere wird ausgeblendet. Prüfen Sie also Ihre Glaubenssätze und Entscheidungskriterien.
• Sparring
  Im Sport an der Tagesordnung, fehlt sie Entscheidern häufig: die Außensicht. Manager tendieren dazu, im eigenen System zu bleiben. Also: Lassen Sie sich die Meinung sagen - auch und gerade, wenn Sie sie nicht hören wollen.
  
  

Auswahl mit Überblick

Veränderung generiert nur Nutzen, wenn sie passgenau erfolgt. Und dazu ist ein Überblick über mögliche Methoden und Organisationsformen erforderlich, die Kenntnis der jeweiligen Vor- und Nachteile und der Kosten. Wichtig auch: was bedeutet die Veränderung für das Unternehmen, die Mitarbeiter, Kunden und andere Stakeholder? Um diese Fragen beantworten zu können, müssen valide Informationen gesammelt werden - und nicht nur angebliche Erfolgsstories. Aussagekräftiger sind immer Erfahrungen, bei denen nicht alles rund gelaufen sind.

Als Entscheidungshilfe zur Methodenauswahl hat sich die Stacey-Matrix in Verbindung mit dem Cynefin-Modell bewährt. Abhängig von der Klarheit des Ziels, der Anforderungen und des Umsetzungsweges wird dabei die Aufgabenstellung als einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch bewertet und daraus entsprechende Methoden abgeleitet. So wird klar, dass beispielsweise Best Practices nur bei einfachen Aufgaben hilfreich sind. Komplexe oder chaotische Anforderungen benötigen agile Lösungen.

Über die Autorin
Sabine Dietrich ist Management-Beraterin für Multiprojektmanagement, Projektmanagement, Führungskräfte-Entwicklung sowie Autorin. Im Jahr 2009 gründete sie ihr eigenes Beratungsunternehmen.

Quelle: Xing-News - cio.de

„Ist das wirklich das Gelbe vom Ei?“ fragte letztens eine Kollegin, nachdem sie einen Design Thinking Workshop absolviert hatte. In diesen zwei Tagen hat sie die Methode das erste Mal kennengelernt und anhand einer Problemstellung angewandt. Das Buzzword Design Thinking ist in aller Munde und zeigt bei der Suche auf Google knapp 35 Millionen Suchergebnisse an (zum Vergleich: Christiano Ronaldo, Überfußballer unserer Zeit schafft gerade mal 6 Millionen mehr). Doch was ist Design Thinking überhaupt? Uebernickel et. al (S.16, Design Thinking – Das Handbuch, 2015) formulieren es folgendermaßen: „Design Thinking ist eine Innovationsmethode, die auf Basis eines iterativen Prozesses nutzer- und kundenorientierte Ergebnisse zur Lösung von komplexen Problemen liefert.“ Entstanden im Silicon Valley um Ingenieuren nutzerzentriertes Produktdesign näherzubringen, wird es heute nicht nur für Produktdesign, sondern auch für Service-, Prozess- und Geschäftsmodellentwicklung verwendet.

Um nicht den Anschluss an die momentan erfolgreichsten Unternehmen weltweit zu verlieren – die aktuell so gut wie alle aus dem Silicon Valley kommen – versuchen sich die deutschen DAX-Konzerne in der Anwendung der Methode. Viele erhoffen sich dadurch neue, disruptive Ideen zu entwickeln. Hinzu kommt die spezielle Arbeitsweise, die stark auf interdisziplinäre Kollaboration und visuelles Arbeiten setzt. Spielerisches Prototyping soll die durch den eintönigen Büroalltag verlorengegangene Kreativität fördern und Produkte, Services und Geschäftsmodelle erlebbar machen. Dies trifft genau den Nerv unserer schnelllebigen Zeit. Aufgrund von VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) verändern sich Märkte und Produkte radikal. Entsprechend müssen sich Unternehmen an das veränderte Wettbewerbsumfeld schnell adaptieren um nicht den Anschluss zu verlieren. Design Thinking verspricht eine Antwort auf diese Herausforderungen.

Was macht Design Thinking so erfolgreich?

#Reflection in Action

Aufgrund jahrelanger Berufserfahrung wird ein Mitarbeiter sehr wertvoll für das Unternehmen, gleichzeitig entwickeln sich über die Jahre zahlreiche implizite Annahmen, wie Produkte oder Services am Markt wahrgenommen werden. Um dieser Gefahr entgegenzuwirken, versucht die Methodik explizit definierte Annahmen mittels greifbarer Prototypen mit Kunden zu testen. Dadurch werden Annahmen validiert und blinde Flecken reduziert.

#Playful Fun

Die spielerische Komponente im Design Thinking Prozess ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Methode. Die frühe Umsetzung von Ideen in Prototypen fördert die Kreativität und versetzt einen in die Rolle eines Kindes. Mit Legobausteinen, Schere und Papier können die meisten Ideen erlebbar gemacht werden und auch der strukturierteste Excel-Spezialist wird zum Architekt seiner eigenen Vorstellungskraft.

#Disrupt Silo

Gerade bei Organisationsformen, die aus unterschiedlichen Abteilungen bestehen (Silo), besteht die die Gefahr, Verantwortung für Fehler anderen zuzuschreiben. Durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Teams und das Vermeiden von vorschnellen Urteilen arbeitet Design Thinking dem bewusst entgegen. Das gemeinsame Erarbeiten der Lösung fördert ein einheitliches Problemverständnis und schafft die Grundlage für integrative Ansätze.

Bei allem Hype – Vorsicht vor Stolpersteinen!

#Company Aliens

Im traditionellen Unternehmenskontext wirkt die Methodik häufig wie ein Fremdkörper. Die bunten Post-its an den weißen Wänden und die gebastelten, bunten Prototypen passen nicht in das cleane und unpersönliche Open Office der Gegenwart. Das Spielerische beisst sich mit dem professionellen Auftreten, welches die Unternehmen darstellen möchten. Design Thinking Apostel wollen Farbe, neue Ideen und vor allem, eine neue Kultur im Unternehmen etablieren. Dadurch werden bestehende Unternehmenspraktiken bewusst hinterfragt und teilweise auch attackiert. Das schweißt beide Seiten jeweils zusammen. Hierdurch werden Methoden gegebenenfalls schnell als Ideologie wahrgenommen. Die „visionär“-denkenden Design Thinker können auf ein traditionelles Umfeld zunächst arrogant und überheblich wirken, wenn sie selbsternannt ins „gelobte Land“ führen.

#One-size fits all

Clustering, Know’s & Don’t Know’s, Personas, Common to Qualifier Framework, Benchmarking etc. – Design Thinking liefert zahlreiche Werkzeuge die im Rahmen des Prozesses zum Einsatz kommen. Dabei besteht die Gefahr, dass die Werkzeuge zum Selbstzweck werden und ein sportlicher Wettbewerb entsteht. Die Werkzeuge sollen im Prozess unterstützen und nicht am Denken hindern. Aus diesem Grund gilt es genau zu evaluieren, welche Werkzeuge welches Ziel verfolgen sollen.

Design Thinking – Mehr als nur eine Methode!

Alles in allem ist aus unserer Perspektive Design Thinking ein vielversprechender Ansatz für die Probleme der modernen Welt. Im Zeitalter von Globalisierung und Digitalisierung sind Arbeitsformen notwendig, die auf Collaboration setzen. Dabei werden wertschöpfende und kreative Denkprozesse gefordert und gefördert welche nicht durch Maschinen ersetzbar sind. Die Notwendigkeit agile Prozesse und Methoden in den Arbeitsalltag zu integrieren stellt viele Unternehmen, bzw. deren Mitarbeiter vor Herausforderungen. Design Thinking kann dabei eine – nicht die eine – Antwort darauf sein.

Die Kunst liegt im Detail. Unsere Erfahrung innerhalb der letzten Monate hat uns darin bestätigt.

Es geht nicht nur darum bereitgestellte Tools abzuarbeiten, sondern den Mehrwert und die Idee dahinter zu verstehen. Und so würde ich meiner Kollegin zur initial gestellten Frage „Ist Design Thinking wirklich das Gelbe vom Ei?“ antworten: Ja, ist es wenn man es richtig macht! Das erfordert viel Schweiß und ist sehr zeitintensiv.

Über die Autoren:

Thomas Haskamp studiert aktuell im Master of Arts in Business Innovation an der Universität St. Gallen (HSG). Er absolviert diesen als Double Degree in Kombination mit einem Master of Organisational Change & Consulting an der Rotterdam School of Management (RSM) . Vor diesem machte er seinen Bachelor in BWL/E-Business an der Leuphana Universität Lüneburg. Er sammelte Praxiserfahrungen im Mittelstand, Konzernen und der Beratung. In seiner Freizeit engagiert er sich für Fragen der Bildungsgerechtigkeit und reist sehr gerne.

Muriel Boukaz studiert momentan an der Universität St.Gallen (HSG) im Masterstudiengang Business Innovation. Zusätzlich arbeitet Sie in einem Schweizer KMU im Bereich Raumgestaltung und befasst sich dabei mit den Lern- und Arbeitswelten der Zukunft.

Voraus geht ein Bachelorstudium in Betriebswirtschaft, welches ebenfalls an der HSG absolviert wurde. Auslandaufenthalte in Brasilien, Frankreich und auf Weltreise bereichern Ihre multikulturelle Erfahrung. Beruflich hat Muriel Erfahrung bei einer Schweizer Grossbank und in der Unternehmensberatung gesammelt. In Ihrer Freizeit engagiert Sie sich in einem studentischen Verein, moderiert Veranstaltungen (u.a. Hannover Messe) und macht viel Sport.

Die Autoren sind Teilnehmer des einjährigen Design Thinking Kurses an der Universität St. Gallen (HSG) und der Beitrag spiegelt nur die Meinung der Autoren wieder. In Zusammenarbeit mit der University of Stanford – die als Geburtsstätte von Design Thinking gilt – wird der Kurs durchgeführt. Als Teil des globalen Sugar Networks (u.a. Karlsruhe Institute of Technology (KIT), Porto Design Factory, TU München, Linköping, Hasso-Plattner-Institut (HPI), Kyoto Institute of Technology) bearbeiten die Studierenden über einen Zeitraum von einem Jahr in internationaler Zusammenarbeit eine Fragestellung eines Partnerunternehmens (BMW, Merck, Swisscom, Daimler, Osram, Roche, SAP, Deutsche Telekom, …).

Quelle: ZukunftderArbeit

Wird jetzt alles „agil“ und laufen die Projekte dann besser? NEIN, nur weil die Methode verändert wird, heißt das nicht automatisch, dass das Projekt damit erfolgreicher wird.

Viel zu viele Projekte sind in Schieflage, rauben den Mitarbeitern die Motivation und verbrennen täglich „Euronen“, auch in Ihrem Unternehmen?

… einen Königsweg für Projekte gibt es nicht. In vielen Fällen ist der erfolgreiche Projektabschluss noch dem Zufall überlassen, über 70% verfehlen noch immer ihre Ziele in Bezug auf Budget, Termine oder Qualität.

Die Erwartungen an das Projektmanagement sind hoch. Um den komplexen Projektanforderungen zu entsprechen, benötigen wir innovative Ansätze zur erfolgreichen Durchführung unserer Vorhaben. In vielen Unternehmen gibt es ein standardisiertes Projektmanagement - in manchen hat sogar eine „Überstandardisierung“ stattgefunden. Die klassischen Vorgehenskonzepte reichen oft nicht aus. Die agilen sind nicht mehr wegzudenken, bringen allerdings nicht immer das erwartete Ergebnis. All das geht auf Kosten des Projekterfolges.

Welche Vorgehensweise und welcher Projektmanagement-Ansatz ist nun der Richtige?

Wir befinden uns heute an der Schwelle zu einer neuen Projektmanagement-Ära. Es ist ganz normal, dass der nächste Entwicklungsschritt auf dem schon existierenden hohen Standard aufsetzt. Dabei geht es darum, Methoden und Organisationsprinzipien aufzugreifen, die in einem konkreten Projekt wertsteigernd und nützlich sind.

• Bei agilen Ansätzen wird davon ausgegangen, dass keine umfassende Projektplanung zu Beginn des Projektes stattfindet. Die Anforderungen werden priorisiert und möglichst rasch umgesetzt.
• Die klassischen Ansätze beinhalten vorausgehend einen Gesamtplan, eine Top-down-Planung und eine (möglichst) parallele Abwicklung der Aufgaben.
• Die Rollen und Formen der Zusammenarbeit sind in den beiden Vorgehensmodellen grundsätzlich unterschiedlich.

Also, welche Vorgehensweise ist die Richtige? Es gibt keine eindeutige Antwort auf diese Frage. Je nach Projekt und Unternehmen sollte entschieden werden, mit welchem Ansatz vorgegangen wird. Beide Vorgehensweisen - sowohl agile als auch die klassische - haben mehrfach Einzug in die Projektarbeit gehalten und beide sollten gleichrangig beachtet werden. Es geht also nicht darum, das über viele Jahre erworbene Projektmanagement-Wissen über Bord zu werfen. Wichtig ist es, die Erfahrungen ständig den neuen Anforderungen anzupassen und auch neue Wege zu gehen.

Klären Sie zuerst die Grundvoraussetzungen:

• Wie hoch ist der Grad der Unsicherheit? Sind die Anforderungen, die vorhandene Technologie und die Rahmenbedingungen hinreichend bekannt, spricht das für den klassischen Ansatz.
• Ist das Projekt groß genug, um ein SCRUM-Team auszulasten? Ein agiles Team sollte aus fünf bis zehn Mitgliedern bestehen.
• Geht es um ein Großprojekt? Dann ist zu klären, ob die notwendigen Kompetenzen vorhanden sind um das Projekt mit einem skalierten SCRUM-Ansatz zu führen?
• Wie stark ist der Einfluss von anderen Systemen oder Produkten? Agilität ist am besten geeignet, wenn nur wenige Abhängigkeiten vorhanden sind. z. B. bei der Entwicklung von Web-Oberflächen.

Damit agiles Arbeiten überhaupt möglich ist, sollten Sie sich folgende Fragen beantworten:

• Besitzen wir ausreichend Ressourcen für die intensiven und wiederkehrenden Abstimmungen?
• Beherrscht das Projektteam die erforderlichen Methoden-Kompetenzen?
• Sind die sozialen Kompetenzen für selbstorganisierte, selbstverantwortliche und interdisziplinäre Teams vorhanden?
• Kennen wir die Herausforderungen, die sich für agile Teams ergeben?
• Akzeptieren wir weniger Transparenz über den gesamten Projektlebensweg, dafür aber mehr Transparenz über den aktuellen Projektabschnitt?
• Ist das Vertrauen in die MitarbeiterInnen vorhanden?
• Sind die Vor- und Nachteile agiler und klassischer Methoden sowie deren favorisierte Einsatzgebiete den Beteiligten bekannt?
• Leben wir eine aktive und offene Feedbackkultur. Gehen wir konstruktiv mit Konflikten und dem Gruppendruck um?

Für den Erfolg eines Projektes spielt nicht nur die Frage - klassisch oder agil - eine Rolle, sondern die Projektmanagement-Kompetenzen im ganzen Team. Trainieren Sie deshalb Ihr Projektteam und Unternehmen wie Teams im Profisport: Nicht die Zufallstreffer bringen Sie an die Spitze, sondern die Erhöhung der Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche (Projekt-) Abschlüsse.

Zertifizierung als Erfolgsfaktor

Gleiches Verständnis für gleiche Dinge heißt eine gemeinsame Sprache zu sprechen - es verringert Missverständnisse und beugt Fehlern vor. Setzen Sie auf Standards und aktuellen internationalen Normen auf und schaffen so ein gemeinsames Projektmanagement-Verständnis. Sie werden sehen, die Kommunikation wird leichter, verständlicher … und Projekte erfolgreicher!

TIPPs

• Schaffen Sie Standards für Ihre Projekte und sorgen Sie dadurch dafür, dass ein gemeinsames Verständnis für Prozesse, Vorgehen und Werkzeuge entsteht.
• Erarbeiten Sie Rituale für Kommunikation, Austausch und Wissenstransfer, damit Entscheidungen im Projekt schnell getroffen werden können.
• Halten Sie Kommunikationswege kurz und etablieren Sie hilfreiche Regeln, wie z. B.: „Suche nicht, frage stattdessen, denn Fragen spart Zeit!“
• Sorgen Sie für Transparenz. Setzen Sie auf die Freiwilligkeit bei der Führung und entwickeln Sie Handlungsempfehlungen statt Handlungsanweisungen, vertrauen Sie Ihrem Team … und rollen Sie Ihr Projekt schrittweise aus.

Autorin 
Ewa Sadowicz, Trainingsexpertin für die Menschen im Projekt bei EinfachStimmig

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Quelle: Unser Geschäftspartner einfachstimmig