Einige Entscheidungen bereiten uns monatelang Kopfzerbrechen. Ein Jobwechsel zum Beispiel, oder eine Elternzeit. Was dann weiterhilft, weiß Entscheidungsexperte Philip Meissner.

Capuccino oder schwarzer Kaffee? Kantine oder Restaurant? Manche Entscheidungen gehen uns ganz leicht von der Hand, viele treffen wir sogar unbewusst. Andere stellen uns dagegen vor große Herausforderungen. Soll ich dem Chef die Kündigung in die Hand drücken? Das Jobangebot annehmen? Die Elternzeit verlängern? Gerade im Berufskontext erscheinen uns Beschlüsse immer wieder so zukunftsträchtig, dass wir tagelang Gedanken dazu wälzen und uns im endlosen Abwägen verlieren. Was dagegen hilft? Philip Meissner leitet den Lehrstuhl für Strategisches Management und Entscheidungsfindung an der ESCP Europe Berlin und hat ein Buch zum Thema geschrieben. "Entscheidungen werden da besonders wichtig, wo sie die Zukunft beeinflussen", sagt er. In seinem Buch hat er drei große Bereiche ausgemacht, die jedem helfen sollen, die Entscheidungsfindung zu vereinfachen.

1. Über die richtige Frage nachdenken

Zunächst muss man sich damit auseinandersetzen, ob man denn über die richtige Entscheidung nachdenkt. "Wenn jemand zum Beispiel überlegt zu kündigen, weil er oder sie in dem Job unzufrieden ist, könnte das erste offensichtliche Symptom der Unzufriedenheit die Firma selbst sein", sagt Meissner. "Tatsächlich ist die Ursache aber vielleicht der Chef, mit dem man nicht klarkommt." Deshalb müsse man der Ursache des Problems auf den Grund gehen. Bringt ein Jobwechsel wirklich die erhoffte Veränderung? "Ansonsten triff man oft eine Entscheidung, die das Problem nicht löst", sagt Meissner.

2. Unterschiedliche Sichtweisen integrieren

Wer eine strategisch kluge Entscheidung treffen will, sollte sich nicht nur auf sich selbst verlassen. "Ich höre mir am besten unterschiedliche Sichtweisen an, auch die von Kritikern", sagt Meissner. Denn oft habe man von sich und seinen Einschätzungen ein allzu positives Bild. Meissner rät, zum Beispiel Freunde darum zu bitten, eine andere Perspektive einzunehmen, sich alle erdenklichen Gegenargumente für eine Entscheidung zu überlegen und diese vorzubringen. Dadurch werde man am Ende gezwungen, stärker und offener über ein bestimmtes Thema nachzudenken. Den richtigen Ratgeber findet derjenige, der auch die Interessen des Gegenübers im Kopf hat. Das heißt etwa: Wer darüber nachdenkt, für den Job von Berlin nach London zu ziehen, sollte bedenken, dass die Berliner Freunde bei ihren Ratschlägen ein Interesse daran haben, dass man in der Stadt bleibt. Vielleicht wendet man sich für einen unabhängigen Rat daher eher an jemand anderen. "Idealerweise sucht man sich Ratgeber, die auf eine ähnliche, eigene Erfahrung zurückgreifen können und das Problem, vor dem man steht, bereits gelöst haben", empfiehlt Meissner.

3. Die Angst vor der Entscheidung überwinden

Am Ende hilft alles nichts, wenn man nicht auch tatsächlich eine Entscheidung trifft. "Davor haben viele Angst", sagt der Strategie-Professor. Er empfiehlt eine einfache Denkübung, um das zu überwinden: "Man sollte über die Folgen seiner Entscheidung in fünf Jahren nachdenken." Viele hätten bei einem Jobwechsel erstmal das Worst-Case-Szenario im Kopf. Etwa: Wenn ich jetzt den Job wechsle, werde ich in der neuen Stadt bestimmt keine neuen Freunde finden, beruflich den Anschluss verpassen und todunglücklich sein. "Das sollte man realistischer angehen", sagt Meissner. Und zwar mit der Überlegung: Wie viel Relevanz hat eine Entscheidung in fünf Jahren noch? Wie fühle ich mich zehn Minuten, zehn Tage oder zehn Monate nach einem Beschluss? "Kurz nach der Entscheidung fühlt man sich relativ gut, nach zehn Tagen hat man vielleicht sogar schon vergessen, dass man die Entscheidung überhaupt getroffen hat, und zehn Monate später ist es überhaupt kein Thema mehr", erklärt Meissner. Diese Gedanken relativieren die Bedeutung, die wir einer Entscheidung zuschreiben. Eine weitere Überlegung kann ebenso beruhigen, sagt Meissner: Man müsse immer bedenken, dass sich Entscheidungen in der Regel noch beeinflussen lassen und nicht für immer beschlossen sind. Sich das bewusst zu machen, nehme oft schon eine große Last von den Schultern der Entscheider.

Quelle: bewerbung.com

Studien zeigen: Durch ein gutes Netzwerk gelangst Du schneller zu Deinem Traumjob als über reguläre Bewerbungen. Ein Experte der Harvard Business School hat seine Tipps für eine erfolgreiche Kontaktaufnahme verraten.

Laut einer Studie der Bundesagentur für Arbeit aus dem Jahr 2017 werden in Deutschland 32 Prozent der Neuanstellungen auf Basis von Kontakten besetzt. Das sind elf Prozent mehr als die Neuanstellungen, die über Ausschreibungen auf Online-Jobbörsen zustande kommen. Das heißt im Umkehrschluss: Wenn Du wirkungsvoll netzwerkst, hast Du eine größere Chance auf Deinen Traumjob, als wenn Du Dich regulär bewirbst. Doch wie funktioniert gutes Netzwerken? Der Personalexperte Claudio Fernández-Aráoz hat in der „Harvard Business Review“ die ideale Strategie verraten.

In 3 Schritten zum perfekten Netzwerk

Die Frage, die sich als Erstes aufdrängt, wenn Du auf der Suche nach einer beruflichen Neuorientierung bist: Wen kontaktiere ich? Anders als man vielleicht denken mag, sind es nicht Deine besten Freunde, denen Du nun schreiben solltest, sondern schwache Kontakte, die Dich voranbringen. Das stellte bereits der US-amerikanische Soziologe Mark Granovetter 1973 fest. Von diesen gibt es unter Umständen jedoch viele. Um die idealen Kontakte aus Deinem Netzwerk herauszufiltern, findest Du hier drei einfache Schritte:

1. Liste 100 Kontakte auf: Fange mit einer sehr breiten Basis an und liste 100 Personen auf. Bedenke Ex-Chefs, Kollegen, Professoren, Berater, Anwälte, Klienten etc. – so ist die Liste schneller gefüllt als Du denkst. Idealerweise arbeiten diese Menschen zudem in einer Branche, in der Du selbst gerne arbeiten möchtest.
2. Bewerte Deine Kontakte: Erstelle aus diesen 100 Personen eine Rangliste. Nicht jeder Kontakt hat den gleichen Wert für Dich. Manch einer könnte selbst Dein zukünftiger Arbeitgeber werden, während jemand anderes lediglich als vermittelnde Instanz agiert. Bei der Bewertung kannst Du beachten, wie gut die Jobaussichten sind, die er oder sie Dir bieten kann, bspw. anhand der Position, der Firma und des Beziehungsnetzwerks. Ebenfalls in Deine Rangliste mit einfließen lassen kannst Du die voraussichtliche Hilfsbereitschaft des Kontakts.
3. Übung macht den Meister: Die höchsten Plätze auf Deiner Rangliste solltest Du kontaktieren. Beginne jedoch besser nicht mit Deinen Favoriten, sondern übe zunächst an niedrigeren Positionen. So kannst Du Dich ideal auf die wichtigeren Gespräche vorbereiten und möglichen Fehlern vorbeugen sowie Nervosität ablegen. Lass Dir hierfür nicht zu viel Zeit. Deine Top 30 solltest Du in einem kurzen Zeitraum abdecken – idealerweise innerhalb von ein bis zwei Wochen, sagt Fernández-Aráoz.
   
   

Wie Du zielführende Gespräche führst

Je persönlicher die Kontaktaufnahme, desto besser. Statt Deinen Top-Kontakten zu schreiben, solltest Du lieber zum Hörer greifen und sie anrufen. Mach Dich darauf gefasst, dass jedes Gespräch unterschiedlich verlaufen wird. Was Du jedoch in jedem Fall beherzigen solltest, ist Offenheit – bezüglich des Grundes Deines Anrufes, Deiner Jobsuche, Deiner gewünschten Position und Deinen Qualifikationen. Geholfen werden kann Dir nur, wenn Du die Karten offen auf den Tisch legst.

Wissen, wann Schluss ist

Wenn Du an den Punkt gelangst, dass Du genügend Kontakte geknüpft hast, solltest Du die Kontaktaufnahme beenden. Was für Dich „genug“ bedeutet, musst Du selbst herausfinden. Hast Du zu wenige Kontakte geknüpft, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, eine offene Stelle zu finden. Wenn Du wiederum zu viele Menschen kontaktierst, wird das Netzwerken zur Zeitverschwendung. Beobachte daher gut, wie erfolgversprechend deine bisherigen Kontaktaufnahmen sich entwickeln.

Quelle: bewerbung.com

Ein großer Teil der deutschen ArbeitnehmerInnen leidet unter wiederkehrenden bis chronischen Rückenschmerzen, die laut FachmedizinerInnen vor allem durch unbewegliches Sitzen im Arbeitsalltag verursacht werden.

Was ein vitaler Arbeitsalltag für deine Gesundheit bringt, erfährst du im Folgenden. Zuerst solltest aber du an der Basis des (Arbeits-) Alltags ansetzen.

Tipp 1: Information bringt Motivation

Eine große Studie der Uni London (eine der renommiertesten Universitäten der Welt) hat bereits vor Jahren belegt: Schreibtisch-/Bildschirm-ArbeiterInnen können Gesundheitsrisiken durch zu wenig Bewegung schon durch regelmäßiges Zappeln, Umsetzen, Strecken oder 2 Minuten Gehen pro Stunde abwenden. Du solltest diese Studie und weitere Artikel zu den gesundheitlichen Vorteilen eines vitalen Arbeitsalltags unbedingt lesen – das motiviert nachdrücklich.

Tipp 2: Nutze den Weg zur Arbeit

Der Weg zur Arbeit lässt sich zur Steigerung der körperlichen Fitness nutzen: Suche für dein Auto nicht mehr den nächsten Parkplatz, sondern parke bewusst ein paar hundert Meter entfernt, um zu Fuß ins Büro zu spazieren. Bahn- und Busreisende können einige Haltestellen früher aussteigen. Wenn das Büro nicht allzu weit entfernt liegt, kannst du auch den ganzen Weg zu Fuß oder Fahrrad zurücklegen.

Tipp 3: Treppe statt Aufzug

Warte nicht auf den Aufzug. Das Büro im zweiten oder dritten Stock ist über die Treppe ohnehin schneller zu erreichen. Mit jedem weiteren Stockwerk steigt auch der Gewinn für die Gesundheit. Ein vitaler Arbeitsalltag steigert somit deine Gesundheit erheblich.

Tipp 4: Beweglicher Sitzen

Die oben vorgestellte Kohortenstudie hat an 14.000 TeilnehmerInnen bewiesen: Wer nicht still und starr vor seinem Schreibtisch sitzt, sondern öfter einmal ein wenig „herumzappelt“, tut der Gesundheit nur Gutes.

Tipp 5: Gedankenpausen zum Stretching nutzen

Vitale Menschen verspüren ein natürliches Bedürfnis, sich von Zeit zu Zeit ausgiebig zu strecken und zu dehnen. Auch du solltest dieses Körperbedürfnis wieder wecken:

"Strecke und Dehne dich, sobald deine Gedanken „festhängen“"

Die Problemlösung lässt nach dieser kleinen Bewegungseinheit meist auch nicht mehr lange auf sich warten.

Tipp 6: Öfter Arbeitsposition wechseln

Gewöhne dir an, während langer Telefonate im Büro umherzugehen, dabei lassen sich auch die Gedanken sehr viel besser sortieren. Such deine KollegInnen persönlich auf, wenn es etwas zu klären gibt. Nutze jede weitere Gelegenheit, um zwischen Sitzen, Stehen, Gehen zu wechseln. So hält ein vitaler Arbeitsalltag, auch deinen Geist auf Trab.

Tipp 7: Moderne Arbeitsmöbel bewegen beim Sitzen

Ergonomisch geformte Sitzmöbel gehören heute zur Grundausstattung, die modernen Sitzmöbel der neuesten Generation können noch mehr: Sie bewegen sich mit und fordern bei jedem Positionswechsel zu etwas mehr Bewegung auf, was über den Tag deutlich mehr Bewegung ergibt. Noch mehr Bewegung bringt ein höhenverstellbarer Schreibtisch, an dem du gelegentlich im Stehen arbeitest. Auch ergonomische Tastatur und Maus wirken dem statischen Verharren in einer Position sehr gut entgegen.

Tipp 8: Ein kleines Workout kann Wunder wirken

Es gibt „Gedankenstaus“, die sich nicht durch kurzes Dehnen lösen lassen. Aber bestimmt durch ein kleines Workout, das die Gedanken einige Minuten in ganz andere Richtungen lenkt: Ein paar Bewegungsübungen wie Schulterkreisen oder Kniebeugen bringen Körper und Geist in Schwung.

Tipp 9: Pausen als Bewegungseinheit nutzen

Lass Dir das Mittagessen nicht liefern, sondern geh selbst zum Restaurant. Perfekt wird die „bewegliche Pause“, wenn du auf dem Rückweg ins Büro einen kleinen Verdauungsspaziergang integrierst.

Tipp 10: Ein zweiter Sitz ist kein überflüssiger Luxus

Ein zweites Sitzmöbel kann sehr viel mehr Abwechslung in die Bewegung bringen: Nutze zwischendurch einen Sitzball, der dich ständig zum Ausbalancieren zwingt und so fast nebenbei etliche verschiedene Muskelgruppen kräftigt.

Tipp 11: Aufmerksamkeit sorgt für Abwechslung

Etwas mehr Aufmerksamkeit für das natürliche Bewegungsbedürfnis des Körpers bildet den eigentlichen Grundpfeiler deiner neuen Beweglichkeit. Behalte diese Aufmerksamkeit bei – und bring öfter Abwechslung in deine täglichen Übungen, damit mehr Muskeln und Muskelgruppen nachhaltig trainiert werden.

Fazit

Bewegung ist Leben – Dein Leben wird gesünder und lebendiger werden, wenn du mehr Bewegung in deinen Arbeitsalltag integrierst. Mit diesen 11 Tipps wird es dir leichtfallen, deinen Arbeitsalltag beweglicher zu gestalten.

Über den Autor

Walter Rieske, der Gründer von genesis pro life, ist Entwickler und Hersteller von energetischen Produkten. Er beschäftigt sich mit der Harmonisierung des Lebensumfeldes und der Steigerung der Lebensenergie. Genesis pro life hat ein System erschaffen, welches disharmonische Wellen sowohl technischen wie auch natürlichen Ursprungs derart mit biogenen Frequenzen anreichert und damit vervollständigt, dass diese biokompatibel, lebensfreundlich und lebensunterstützend werden.

Quelle: unternehmer.de

Die Nachfrage nach Coaching steigt und damit auch das Angebot. BusinessCoaching, ManagementCoaching, MentalCoaching, KonfliktCoaching, LifeCoaching, FührungskräfteCoaching... Wie soll man da noch schnell und zuverlässig den/die passende/n CoachIn für sich finden? Welche positiven Effekte können Sie sich von einem erfolgreichen Coaching versprechen? Wir haben hilfreiche Tipps für Sie zusammengetragen.

Im Coaching geht es darum, den/die KlientIn auf dem Weg zu seinem/ihrem Ziel zu unterstützen und Veränderungsprozesse lösungs- und ressourcenorientiert zu begleiten.

Wie kommen Sie mit den steigernden Erwartungen und immer komplexeren Herausforderungen beruflich und privat zurecht? Und wo stehen Sie als Individuum, als menschliches Wesen, mit Gefühlen, Wünschen, körperlichen und emotionalen Empfindungen? Individualität, Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung nehmen auch im beruflichen Kontext eine immer größere Rolle ein und werden von der jüngeren Generation sogar eingefordert. Es geht darum, Sinn, Werte und Nutzen der Arbeit zu verstehen und zu vertreten. Einen Mehrwert zu schaffen, für sich selbst, für Andere, für das Unternehmen, für die Umwelt. Im Coaching stehen Sie dabei als Mensch an erster Stelle.

Wie finden Sie den/die richtige/n CoachIn für sich?

Erfahrung und Selbstreflexion für mehr Professionalität!

Welche berufliche Ausbildung hat der/die CoachIn? Das Ausbildungsangebot für Coaching nimmt zu. Es gibt zertifizierte Lehrgänge an Fernuniversitäten, Online-Kurse, Seminare und unterschiedlichste Aus- und Weiterbildungen vom Practitioner bis zum Lehrtrainer. Der Begriff „Coaching“ ist nicht geschützt, das macht die Auswahl eines kompetenten Coaches nicht unbedingt einfacher.

Unsere Empfehlungen: Ein/e CoachIn hat während der Ausbildung eine bestimmte Zahl an Stunden und eine praktische und fachtheortetische Prüfung im Rahmen erfolgreich durchlaufen. Im Idealfall eigene Coachings mit Realklienten absolviert und lässt sich regelmäßig supervisieren. Eine fundierte Berufserfahrung und ein Hochschulabschluss sind neben einer qualifizierten Coachingsausbildung ebenfalls wesentliche Messkriterien. Werfen Sie einen Blick auf die Zugehörigkeit zu einem Coachingverband. Welche fachlichen und sozialen Kompetenzen werden gefordert? Wer passt zu Ihnen und Ihrem Unternehmen?

Meist zählen jedoch persönliche Empfehlungen, Kundenstimmen, Resonanzen, das Erstgespräch und wiederholte Buchungen eines Coaches. Ein eindeutiges Qualitätsmerkmal ist, wie lange der Coach oder die CoachIn bereits erfolgreich auf dem Markt ist. Außerdem sind lebenslanges Lernen, Selbstreflexion und Supervision essentiell für eine/n professionelle/n CoachIn.

Hilfreiche Fragen an den Coach oder die Coachin:

• Zu welchen Themen werden Sie besonders oft angefragt?
• Nach welchen Modellen arbeiten Sie? Welche Methoden, Tools, Instrumente und Interventionen setzen Sie ein?
• Welchen ethischen Prinzipien und Werten folgen Sie?
• Wie oft gehen Sie zur Supervision/selbst zum Coaching? Was nehmen Sie aus diesen Reflexionen mit?
• Welche Weiterbildungen haben Sie im vergangenen Jahr besucht? Welche insgesamt?

Auf einer Wellenlänge funken!

Damit ein Coaching die Chance auf Erfolg hat, ist es wichtig, dass die Chemie zwischen CoachIn und Coachee passt. Deshalb empfehlen wir vorab ein Kennenlerngespräch. Dabei spielt die gegenseitige Haltung und Wirkung eine wichtige Rolle. Vertrauen, Wertschätzung und Offenheit sind Basis für die weitere Zusammenarbeit. Teilen Sie dem/der CoachIn Ihre Ziele und Wünsche mit. Nutzen Sie das Vorgespräch, um zu sehen, ob Sie sich wohl fühlen und sich öffnen können. Kann ich mit dieser Person gut arbeiten? Bin ich bereit, meine Persönlichkeit kennenzulernen und mich selbst zu hinterfragen?

Coaching wirkt!

Transformationsprozesse, Change und die virtuelle Zusammenarbeit erfordern neue Kompetenzen und die Verantwortung jedes Einzelnen steigt. Es geht darum, eigenständig Entscheidungen zu treffen, sich selbst gut zu organisieren und die Kommunikation zu den KollegInnen und MitarbeiterInnen zu pflegen. Achtsamkeit und Selbstfürsorge sind ebenso wesentlich. Das ist anspruchsvoll für uns alle: Überforderung, psychische Belastungen, Depression oder Burnout sind keine seltenen Folgen.

Deshalb ist es wichtig, die eigenen Stärken und Fähigkeiten zu kennen, um Potenziale und Chancen richtig zu nutzen. Coaching unterstützt und begleitet dabei. Gewohnte Denkmuster werden hinterfragt und durchbrochen. Veränderungsfähigkeit ist ein wichtiger Parameter für den Erfolg eines Unternehmens. Ein Umdenken weg von Kontrolle und Überwachung hin zu Vertrauen und Wertschätzung ist wesentlich für den Wandel.

Können Sie Ihren MitarbeiterInnen und KollegInnen vertrauen? Wie können Sie für sich selbst sorgen und achtsam sein? Was brauchen Sie dafür? Wie schaffen Sie den Spagat zwischen Flexibilität und Zielorientierung? Das alles sind Fragen, die sich nicht pauschal beantworten und umsetzen lassen. Dabei hilft eine intensive, individuelle Reflexion, die nachgewiesen mithilfe eines/einer CoachIn besonders effektiv ist.

Erik de Haan hat in einer wissenschaftlichen Studie nachgewiesen, dass Führungskräfte, die ein Coaching erfahren haben, von ihren MitarbeiterInnen positiver beurteilt wurden, als ungecoachte Führungskräfte.
Sowohl was das Arbeitsklima angeht, als auch die Fähigkeiten, Ziele zu setzen oder Krisen zu bewältigen.

Quelle: https://www.coaching-magazin.de/beruf-coach/wirkung-executive-coaching

Wichtig ist, dass Coaching dann funktioniert, wenn es freiwillig ist, die Inhalte vertraulich bleiben und die Rollen CoachIn und Coachee klar sind.

Mehr Coaching geht immer und Grow your Mindset

Coaching und Führung gehören heutzutage eng zusammen, denn wer führen will, muss sich selbst gut führen können. Dazu gehört es, sich selbst zu kennen und sein Denken und Handeln zu hinterfragen und zu reflektieren. Professionelles FührungskräfteCoaching kann als maßgeschneidertes Mittel zur berufsbezogenen Persönlichkeitsentwicklung und Selbstorganisation genutzt werden.

Wichtig: kein/e CoachIn kann Sie zu etwas motivieren, das Sie nicht selbst wollen! Sie selbst sind Verfasser und Vertreter Ihres Denkens, Handelns und Fühlens.

TIPP

1. Stellen Sie Ihrem/r potenziellen CoachIn bei einem Kennenlerngespräch Fragen: Welche Erfahrungen hat der/die CoachIn? Wie häufig bildet er/sie sich weiter? Wie sieht es mit Selbstreflexion und Supervision aus?
2. Die Chemie muss stimmen: Vertrauen, Wertschätzung und Offenheit sind Basis für die weitere Zusammenarbeit.
3. Wenn Sie den/die richtige/n CoachIn gefunden haben, klären Sie den Zeitplan und Ihr konkretes Ziel. Dann haben Sie einen Maßstab für den Erfolg.
4. Öffnen Sie sich für neue Perspektiven, erweitern Sie Ihren Horizont und gehen Sie regelmäßig in die Reflexion.

Autorin: Tina Förster

Expertin

Katrin Greßer ist ManagementCoach, Führungskräfteentwicklerin und Autorin, Geschäftsführerin von EinfachStimmig

Mit fundiertem Wissen, viel Esprit, Empathie und Leidenschaft entwickelt sie innovative und nachhaltige Konzepte, begleitet herausfordernde Veränderungsprojekte und ist erfahrene Sparringspartnerin für Führungskräfte und Managementteams.

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Egal ob im beruflichen Kontext oder privat – wie wir auf andere wirken nimmt einen Einfluss auf unser Leben. Dabei kann ein selbstsicheres Auftreten in vielen Situationen helfen. Insbesondere in stressigen Momenten fällt es jedoch vielen schwer, die Angst zu überwinden und dennoch selbstbewusst aufzutreten. 5 Tipps für ein selbstbewussteres Auftreten erhältst du hier!

1. Vertrauen in sich selbst finden

Will man selbstsicher auf das Gegenüber wirken, so muss man im ersten Schritt ein gewisses Vertrauen in sich selbst aufbauen. An dieser Stelle ist es hilfreich, seine Vorsätze auch tatsächlich umzusetzen. So dürfen Termine nicht kurzzeitig abgesagt werden und To-Do’s sollten stets abgearbeitet werden. Um sich selbst vertrauen zu können, ist Ehrlichkeit unerlässlich. Denn wie in fast allen Beziehungen gilt auch in der Beziehung zu sich selbst, dass durch bewusstes Lügen das Vertrauen geschwächt werden kann. Traut man sich beispielsweise nicht, ein offensichtliches Problem in einer Beziehung anzusprechen, sollte man sich dies eingestehen anstatt nach Ausreden zu suchen. Ein integrer Mensch zu werden, ist der erste Schritt zu einem felsenfesten Selbstvertrauen.

2. Sich seinen Wert bewusst machen

Insbesondere vor Entscheidungssituationen oder Verhandlungen ist es von hoher Bedeutung, sich seinem Wert bewusst zu werden, um selbstsicher auftreten zu können. Anstatt den Abend zuvor unproduktiv mit einer Tüte Chips auf der Couch zu verbringen, sollte man hier Produktivität an den Tag legen und sich beispielweise auf den bevorstehenden Tag mental vorbereiten. Für das eigene Selbstbewusstsein ist es ein Boost, wenn man stolz auf seine Leistungen sein kann. Unmittelbar vor der entscheidenden Situation kann man sich dann seine bisherigen Leistungen ins Gedächtnis rufen. Ist man sich seinem Wert bewusst, so wirkt sich dies automatisch positiv auf das eigene Selbstwertgefühl aus. So weiß man beispielsweise in beruflichen Kontexten, wieso man für das Unternehmen in der eigenen Position unentbehrlich ist und wieso einem deshalb eine Gehaltserhöhung zusteht.

3. Meinungsstark sein

"Wer jedem gefallen möchte, verfolgt zwar gute Intensionen, wirkt in der Realität auf andere jedoch oftmals unsicher."

Aus Angst sich unbeliebt zu machen, stimmt man Ansichten und Ideen zu, die eigentlich gar nicht den eigenen Wertvorstellungen entsprechen. Doch es ist für ein selbstbewussteres Auftreten von hoher Bedeutung, sowohl privat als auch beruflich meinungsstark zu sein. Denn Menschen, die sich trauen, ihre Meinung zu artikulieren, werden von anderen als selbstbewusst wahrgenommen. Dabei soll es nicht darum gehen, unreflektiert immer und überall die eigene Meinung kundzutun, sondern in relevanten Situationen nicht davor zurückzuscheuen, die eigene Meinung zu äußern. Es ist schlichtweg unmöglich, stets mit allen Mitmenschen einer Meinung zu sein. Jemand, der keine Meinung hat, wirkt wie ein Fähnchen im Wind. Jemand mit starken, durchdachten Ansichten wirkt hingegen, wie ein Fels in der Brandung.

4. Keine Bestätigung von anderen suchen

Für ein selbstbewussteres Auftreten sollte die Meinung anderer nicht relevant sein. Bei Menschen, die stets nach Bestätigung von außen suchen, um ihr Selbstwertgefühl zu steigern, fällt dieses sofort weg, sobald sie diese Bestätigung nicht mehr bekommen. Es ist demnach also viel mehr wert, das eigene Selbstbewusstsein nicht an die Meinungen anderer zu knüpfen. So schwächt ein einziges negatives Feedback nicht direkt das Selbstwertgefühl. Denn man ist sich seinem Wert bewusst und lässt diesen nicht von äußeren Meinungen beeinflussen. Natürlich fühlt sich Lob besser an als Kritik, dennoch darf das keinen langfristigen Einfluss auf das Selbstbewusstsein nehmen. Denn die Meinung anderer ist nichts wert, solange man von sich selbst überzeugt sein kann. Natürlich sind wir Menschen soziale Wesen und immer zu einem Grad von anderen abhängig. Trotzdem können wir trainieren Stück für Stück unabhängiger zu werden.

5. Körpersprache sagt mehr als tausend Worte

Menschen, die in angespannten Situationen an ihren Fingernägeln kauen, werden als sehr unsicher wahrgenommen, während eine ruhige und offene Körpersprache mit einem selbstbewussterem Auftreten in Verbindung gebracht wird. Demnach darf man die eigene Körpersprache auch im alltäglichen Leben nicht unterschätzen. Selbst wenn man sich in einem Moment gar nicht mal so selbstbewusst fühlt, so kann man dies dem Gegenüber mit der richtigen Körpersprache dennoch suggerieren. Dafür ist es wichtig, dass man sich seinen Unsicherheiten, die sich durch die eigene Körpersprache äußern, bewusst wird, um diese zukünftig vermeiden zu können. Neigt man also beispielweise in stressigen Situationen dazu, mit seinen Händen herumzuspielen, so kann man sich dies aktiv ins Gedächtnis rufen und die Hände während eines Gespräches entspannt zusammenfalten.

Ein selbstsicheres Auftreten ist geprägt durch Vertrauen in sich selbst und dem Mut, die eigene Meinung äußern zu können. Mit der richtigen Körpersprache kann es dennoch gelingen, kurzzeitige Unsicherheiten zu überspielen. Dabei sollte das eigene Selbstbewusstsein aber in keinem Fall nur von anderen beeinflusst und geschwächt werden, denn nur man selbst kennt seinen Wert.

Über den Autor

Deniz Deke ist mherfacher Autor, Podcaster und Gründer von „Erschaffe Dich Neu“ , einem Persönlichkeitsentwicklungs-Unternehmen. Das Steckenpferd von Erschaffe dich Neu ist die Mental Strength Challenge. Ein intensives Coaching-Programm für mentale Stärke und Disziplin. Deniz Deke ist Experte für Motivation, Produktivität und Leistungssteigerung.

Quelle: unternehmer.de

Die Fähigkeit sich selbst gut zu führen ist schon lange wichtig. Durch die Veränderungen im vergangenen Jahr sind Schwächen bei der Selbstführung wie im Brennglas ans Licht gekommen.

Homeoffice, mobiles Arbeiten und der Digitalisierungs-Booster bringen viele Vorteile mit sich, die auch künftig zu mehr Freude und Balance bei der Arbeit beitragen sollen. Und gleichzeitig ergeben sich dadurch neue Herausforderungen in Bezug auf die Selbstführung für Führungskräfte und MitarbeiterInnen. Strukturiertes Arbeiten im Homeoffice, Prioritäten immer wieder neu setzen, sich selbst motivieren und Veränderungen gegenüber offen zu sein, sich Pausen zu gönnen und bei „always on“ den Kopf mal wieder frei zu bekommen, fordert noch mehr Eigenverantwortung jedes Einzelnen.

Gerade wenn der Job besonders viel Spaß macht und weniger als „Arbeit“ gesehen wird, lauert das Risiko der Selbstausbeutung. Was für viele Selbstständige eine tägliche Herausforderung ist, kann auch für Hochleistungsteams zur Stolperfalle werden.

Es gibt im Arbeitsalltag häufig Momente und Situationen, wo wir uns getrieben und fremdbestimmt fühlen von den anstehenden operativen Aufgaben und Terminen. Die eigenen Zukunftsbilder rücken in den Hintergrund und geraten oftmals auch in Vergessenheit. Ein (Online-) Meeting jagt das andere, ohne Pause zum Durchatmen. Auszeiten, um in Ruhe nachzudenken und zu reflektieren, ob das, was wir tun, noch das Richtige ist, fehlen. Und doch haben wir heute viel mehr Möglichkeiten, selbstbestimmt zu leben und zu arbeiten: Zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten wird Dank der rasanten Digitalisierung und neuer Arbeitszeitmodelle für immer mehr Menschen möglich. Ein Kulturwandel, weg von Anwesenheitspflicht, autoritärem Anweisen und permanenter Kontrolle, vollzieht sich in vielen Unternehmen.

Gerade im komplexen Umfeld sind die Wege vielfältig und oftmals wenig planbar. Agile Vorgehensweisen sind gefordert. Flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren, gehört inzwischen zur Selbstverständlichkeit. Nicht die Unternehmen überleben, die am schnellsten oder am stärksten sind, sondern diejenigen, die sich am besten an die ständigen Veränderungen anpassen können.

Was bedeutet das für die Führungskräfte und MitarbeiterInnen in Bezug auf die Selbstführung?

Die Handlungsfelder beeinflussen sich gegenseitig.

 

Selbstführung 4.0 – so geht`s

Setzen Sie sich persönlich handlungswirksame und motivierende Ziele.
Eigene Ziele positiv, interessant und aktionsorientiert zu formulieren, ist der erste Schritt in Richtung Zielerreichung. Achten Sie darauf, dass Ihre Ziele für Sie attraktiv und realistisch sind und den nächsten konkreten Schritt enthalten. Silvestervorsätze haben bekanntlich nur eine kurze „Halbwertszeit“.

Machen Sie sich Ihre Stärken bewusst und verlassen Sie Ihre Komfortzone.
Sich der eigenen Stärken bewusst zu sein, ist eine Voraussetzung dafür, sie auch richtig einzusetzen und zu wissen, in welchen Bereichen die Chancen zur Selbstentwicklung liegen. Für das persönliche Wachstum ist es sinnvoll, immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen und neue Erfahrungen zu machen. Mit den gewonnenen Erfahrungen erweitern sich Ihre persönlichen Kompetenzen und Ihre Handlungsspielräume.

Agieren Sie selbstreguliert statt selbstkontrolliert.
Kontrollieren Sie hauptsächlich durch Willensstärke Ihr Verhalten? Diese Fähigkeit zur Selbstkontrolle verbraucht reichlich kognitive Leistungskraft und wird vom Verstand – mit Anstrengung und Disziplin – gesteuert. Die Selbstregulation findet auf tieferen Ebenen statt. Sie umfasst die psychischen Vorgänge, die bewusst und unbewusst reguliert werden und denen Handlungen folgen. Sie ist für eine gute Selbstführung eine tragende Säule und stärkt die Selbstwirksamkeit.

Pflegen und bauen Sie soziale Beziehung auf.
„Das Gehirn ist ein soziales Organ“, sagt Gerald Hüther, der bekannte Hirnforscher. Das letzte Jahr hat gezeigt, dass wir Menschen uns gegenseitig brauchen. Verbundenheit und Zugehörigkeit sind grundlegende Werte unserer menschlichen Natur. Sie beeinflussen unser tägliches Handeln und unsere Beziehungen.

Gehen Sie effektiv mit Informationen und Zeit um.
Um täglich eingehende Informationen zu sichten, auszusortieren und die wichtigen Dinge sinnvoll zu strukturieren, ist ein methodisches Vorgehen hilfreich. Denn unser Gehirn braucht gerade in stressigen Zeiten Struktur und gewisse Routinen, um den Kopf für die komplexen Aufgaben frei zu haben.

Nutzen und aktivieren Sie Ihre Ressourcen.
Zu unseren Ressourcen gehören unsere inneren und äußeren Potenziale: Unsere Stärken, Fertigkeiten, Erfahrungen, Neigungen, Netzwerke, unsere Kontakte und Arbeitsmittel. Sie unterstützen uns, Ziele zu erreichen und aktivieren unsere Motivation. Was tun Sie für sich? Wie aktivieren Sie Ihre Kräfte und Energiequellen?

Reflektieren Sie Ihre Kompetenzen im Bereich der Selbstführung.
Vielleicht haben Sie Lust, die eine oder andere Frage mit in die Natur zu nehmen und bei einem Spaziergang darüber nachzudenken. Bewegung und frische Luft fördern unsere Fähigkeit zu denken und sind nach langen Zeiten vor dem Bildschirm essenziell zur Regeneration. Ihr Geist wird angeregt und kann sich wieder für neue Perspektiven öffnen.

Fünf TIPPS zur Selbstführung 4.0

1. Übernehmen Sie Verantwortung für das eigene Denken, Handeln und Fühlen.
2. Trainieren Sie die Fähigkeit, Ihr Kopfkino konstruktiv zu regulieren.
3. Bauen Sie Selbstvertrauen auf und gehen Sie mit Mut in die Veränderung.
4. Seien Sie selbstbewusst und entwickeln Sie eine starke innere Haltung.
5. Schließen Sie mit sich selbst einen persönlichen Entwicklungsvertrag ab.

Hier finden Sie ein Arbeitsblatt für einen persönlichen Check Ihrer Selbstführungskompetenzen zum Download.

Viel Erfolg bei Ihrer Selbstführung!

 

Über die Autorin

Renate Freisler, Balance Expertin, Business- & Online-Coach, Autorin, Kooperationspartnerin von EinfachStimmig

Ihre Expertise: Selbst- und Stressmanagement, Arbeits- und Organisationsentwicklung. Ihr Motto: Im agilen und komplexen Umfeld selbstwirksam handeln und Vorbild sein - das Mindset macht den Unterschied.

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

 

 

Die Zufriedenheit mit dem Arbeiten im Homeoffice ist hoch, zeigt eine Studie. Und wenn sieben Kriterien erfüllt sind, dann klappt es laut den Autoren noch besser mit der Arbeit auf Distanz. Wichtig sind vor allem klare Regeln.

Rund ein Viertel der Erwerbstätigen in Deutschland (24 Prozent) hat zu Beginn des Jahres 2021 ausschließlich von zu Hause aus gearbeitet. Vor der Pandemie lag dieser Anteil gerade einmal bei 4 Prozent. Das zeigt die Erwerbspersonenbefragung der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung. Die Stiftung hat dazu mehrmals – zu verschiedenen Zeitpunkten während der Pandemie – mehr als 4.000 abhängig Beschäftigte befragt.

Ein weiteres Ergebnis der Befragung: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeiten zu Hause ist hoch. Menschen, die von zu Hause arbeiten konnten, empfanden ihre Arbeitssituation gerade während der coronabedingten Ausnahmesituation als weniger belastend als Beschäftigte, die durchgehend den Betrieb aufsuchen mussten. Fast die Hälfte der Befragten im Homeoffice wünscht sich, auch in Zukunft von zu Hause aus arbeiten zu können.

Trotz der Vorteile , die viele Beschäftigte im Homeoffice sehen, gibt es aber auch negative Effekte: Gerade zu Beginn der Pandemie waren nach Einschätzung der Mehrheit der Befragten (71 Prozent) viele Arbeitgeber nicht auf Remote-Work vorbereitet gewesen. Das habe das Arbeiten remote erschwert. Viele Mitarbeiter finden Heimarbeit zudem anstrengender als die Arbeit im Büro. Mehr als drei Viertel vermissen den persönlichen Austausch mit den Kollegen. Zwei von fünf Beschäftigten (39 Prozent) machen im Homeoffice Überstunden, jeder zweite ist sogar für seinen Arbeitgeber oder seine Kollegen weit über seine eigentliche Arbeitszeit hinaus erreichbar.

Aus ihren Ergebnissen haben die Studienautoren sieben Faktoren extrahiert, die dafür sorgen, dass das Arbeiten im Homeoffice zum Erfolgsmodell werden kann:

1. Klare Regeln: In Unternehmen, in denen der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht hat, schätzen Mitarbeiter das Arbeiten im Homeoffice positiver ein als in Betrieben ohne Betriebsrat. Das kann daran, liegen, dass Betriebsräte klare Vereinbarungen für Remote Work treffen. Daher ist es empfehlenswert, dass alle Unternehmen Regeln haben, die unter anderem Arbeitszeit, Anforderungen an die Erreichbarkeit sowie die technische Ausstattung im Homeoffice beschreiben. Durch klare Regelungen werden Unsicherheit und somit Stresspotenzial bei den Mitarbeitern reduziert.
2. Arbeitszeitregeln und Arbeitsschutz: Gesetzliche Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsschutz gelten nicht nur für das Arbeiten im Büro, sondern auch im Homeoffice. Das betrifft auch Höchstarbeitszeiten und Ruhepausen. So muss zwischen zwei Arbeitstagen eine Ruhezeit von mindestens elf Stunden eingehalten werden. Arbeitgeber sollten darauf achten, dass Mitarbeiter diese Ruhezeit haben. Ständige Erreichbarkeit ist gesetzlich nicht möglich und würde zudem auch die psychische Belastung der Belegschaft erhöhen.
3. Mix aus Remote Work und Arbeiten vor Ort: Für das Arbeiten nach der Pandemie bietet sich ein Mix aus Arbeiten vor Ort und Arbeiten im Homeoffice an. Prinzipiell sollten Beschäftigte die Möglichkeit bekommen, selbst zu entscheiden, ob und wann sie ihre Aufgaben zu Hause erledigen. Hilfreich sind festgelegte Präsenztage im Büro. So ist es möglich, dass sich Kollegen im Büro begegnen und austauschen können. Die persönlichen sozialen Kontakte sollten für das Arbeitsleben nicht unterschätzt werden.
4. Virtuelles Führen: Vorgesetzte sollten sich bewusst sein, dass das Arbeiten im Homeoffice und das Führen virtueller und hybrider Teams besondere Führungskompetenzen erfordert. Leader müssen ihre Teams zusammenhalten, auch wenn sich diese nicht im Büro treffen. Das ist besonders herausfordernd, wenn Kollegen, die im gleichen Büro sitzen, mit Kollegen an anderen Standorten oder auch im Homeoffice zusammenarbeiten. Die Leader sollten zu den Herausforderungen des virtuellen und hybriden Führens geschult werden. So ist gewährleistet, dass sie eine Teamidentität schaffen und gleichzeitig die einzelnen Mitarbeiter im Blick behalten können.
5. Zielvereinbarungen: Auch für das Arbeiten im Homeoffice sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern konkrete und messbare Arbeitsziele definieren. Mitarbeiter brauchen klare Beurteilungskriterien, damit sie auch beim mobilen Arbeiten einschätzen können, welche Erwartungen die Führungskraft an sie hat und ob ihre Arbeitsleistung den Anforderungen entspricht.
6. Weiterbildung: Qualifizierung sollte auch beim Arbeiten auf Distanz geplant werden. Dabei sollte individuell geklärt werden, welchen Weiterbildungsbedarf die Mitarbeiter haben. Ältere Beschäftigte benötigen eventuell eine Qualifizierung zu digitalen Kommunikationstools, während junge Mitarbeiter, die Beruf und Familie vereinbaren müssen, möglicherweise eine Weiterbildung zu gutem Organisieren beim mobilen Arbeiten benötigen.
7. Überlastung: Während der Pandemie hat sich gezeigt, dass Homeoffice zu Überlastung von Mitarbeitern führen kann, vor allem, wenn sie das Gefühl haben, ständig erreichbar sein zu müssen, oder wenn sie Kinderbetreuung und Beruf vereinbaren müssen. Da durch das Fehlen von Kinderbetreuung zeitweise eine Doppelbelastung entstanden ist, sollte bei künftigem Arbeiten bedacht werden, dass das Arbeiten im Homeoffice langfristig nur stressfrei gelingen kann, wenn Mütter und Väter ihre Kinder betreut wissen.

Autorin: Kirstin Gründel

Quelle: personalwirtschaft.de

Videokonferenzen gehören zum Alltag im Homeoffice. Wissenschaftlerin Claudia Peus gibt Tipps, wie sie gelingen, was man macht, wenn der Postbote klingelt, und wie wichtig der Hintergrund wirklich ist.

In vielen Firmen finden Meetings bereits seit vielen Monaten nur noch per Video statt. Das bringt besondere Herausforderungen mit sich. Claudia Peus ist Professorin an der TUM School of Management und forscht zum Thema Führung im digitalen Zeitalter. Im Interview verrät sie, was es braucht, damit die virtuellen Arbeitstreffen reibungslos funktionieren.

Faktor A: Wann sollte man ganz grundsätzlich eine Videokonferenz einberufen, und wann ist nach wie vor der Griff zum Hörer die bessere Alternative?

Claudia Peus: Das hängt davon ab, wie viele Personen involviert sind. Mit mehreren Personen ist ein Video immer leichter, weil die so wichtige nonverbale Kommunikation über die Mimik und Gestik übertragen wird. Die Forschung zeigt eindeutig, dass auf diese Weise der größere Teil der Botschaft transportiert wird. Außerdem kann man besser diskutieren, wenn es die Möglichkeit gibt, durch ein Handzeichen seinen Redebeitrag anzukündigen. Bei Telefonkonferenzen ist es viel schwieriger, sich abzustimmen, wer wann etwas sagt. Im Gespräch mit einer einzigen Person, die man schon lange kennt und zu der man viel Vertrauen hat, kann es dagegen sinnvoller sein, zu telefonieren, weil man sich dann tatsächlich manchmal noch schärfer auf den Inhalt konzentriert und sich nicht beispielsweise durch den Hintergrund ablenken lässt.

Apropos Hintergrund: Viele – sowohl Angestellte als auch Führungskräfte – hatten vor dem ersten Lockdown kein Büro zu Hause. Sie arbeiten jetzt in Zimmern, die dafür zweckentfremdet wurden. Wie wichtig ist es, auch dort Seriosität zu vermitteln, oder ist es sogar sinnvoll, private Einblicke zu geben?

Zunächst ist wichtig, dass man nach wie vor professionell wirkt. Wenn man das komplette Chaos und das ungemachte Bett im Hintergrund sieht, dann trägt das nicht zur Akzeptanz als Führungskraft bei. Die Forschung zum Thema „authentische Führung“ zeigt, dass es wichtig ist, dass eine Führungskraft ganz klar weiß, wofür sie steht, das klar kommuniziert und entsprechend lebt. Das gilt auch im Homeoffice. Gleichzeitig zeigt die Forschung, dass kleine Dinge, die nicht perfekt sind, die Authentizität in der Wahrnehmung der Mitarbeiter erhöhen. Ein unordentlicher Schreibtisch oder Kinderbilder im Hintergrund können deshalb dazu führen, dass die Mitarbeiter den Chef oder die Chefin als Menschen besser kennenlernen und sich stärker identifizieren können.

Bedeutet das, dass es auch in Ordnung ist, wenn die Kinder im Video-Meeting auch mal dabei sein möchten?

Da hat sich die Wahrnehmung komplett geändert. In Deutschland haben wir ja traditionell eine sehr starke Trennung zwischen Berufs- und Privatleben. Diese Annäherung hat jetzt ein bisschen stärker stattgefunden. Ich erlebe allerdings auch, dass es da schon große Unterschiede zwischen Unternehmen gibt.

Und wie verhält man sich am besten, wenn der Postbote klingelt?

Das hängt vom Meeting ab, also sowohl von der Zielsetzung als auch von der Anzahl der Teilnehmer. Bei Videokonferenzen ist es noch wichtiger als sonst, klar zu kommunizieren, bei welchem Agendapunkt es um Information, um Diskussion und wann es um Entscheidungen geht.
Ein häufiges Problem ist, dass das den Teilnehmenden gar nicht klar ist. Wenn es um eine Entscheidung geht und jeder im Team mitsprechen soll, dann ist es ungünstig, wenn Einzelne das Meeting verlassen. Wenn es aber um Informationen geht, die einen selbst nicht betreffen, dann halte ich es für unproblematisch, kurz wegzugehen.

„BEI VIDEOKONFERENZEN MÜSSEN DIE SPIELREGELN NOCH DEUTLICHER KOMMUNIZIERT WERDEN ALS BEI REALEN MEETINGS.“

Sie haben schon das Thema „nonverbale Kommunikation“ angesprochen. Was seit Corona in vielen Firmen wegfällt, sind die Gespräche in der Teeküche und an der Kaffeemaschine. Lassen sich diese ebenfalls virtuell ersetzen?

Viele Firmen haben inzwischen virtuelle Lunches und digitale Coffee Breaks eingeführt, damit man sich so austauschen kann, wie man das auch im normalen Leben machen würde. Generell kann ich Führungskräften gerade in diesen Zeiten, in denen die psychische Belastung wirklich hoch ist, empfehlen, in kurze informelle Austauschrunden mit den Mitarbeitern zu gehen. Und auch zu signalisieren: Ich bin für euch da, und ihr seid mir auch als Menschen wichtig.
Darüber hinaus zeigt die Forschung ganz klar, dass ein wichtiger Punkt für den Erfolg von virtuellen Meetings der Small Talk am Anfang ist. Entsprechend ist meine Empfehlung, gezielt am Anfang ein paar Minuten für Small Talk einzuplanen.

In fast jedem Meeting gibt es Teilnehmer, die sehr zurückhaltend sind, und andere, die gerne viel reden. Wie gehe ich als Führungskraft mit dieser Herausforderung um?

Generell gilt: Bei einer Videokonferenz müssen die Spielregeln noch viel deutlicher kommuniziert werden als bei einem realen Meeting. Die Führungskraft hat die Aufgabe, klarzumachen: Was ist das Ziel des Meetings? Wer ist dabei? Wie meldet man sich – hebt man die Hand oder schreibt man in den Chat? Und die Führungskraft muss dann darauf achten, dass alle Teammitglieder involviert sind.
Gerade wenn das Vertrauen noch nicht so groß ist und das Team neu ist, bietet es sich auch an, einen Moderator aus dem Team zu bestimmen. Die Führungskraft ist im Meeting häufig sehr stark für die Inhalte zuständig, sodass es schwierig sein kann, alle Inhalte, die Reaktionen und die Zeit im Blick zu haben. Ein Moderator kann die Führungskraft dabei unterstützen.

Ein Blick in die Zukunft: Sicherlich werden uns Videokonferenzen nicht in dem gleichen Ausmaß erhalten bleiben, aber werden wir dadurch trotzdem die eine oder andere Dienstreise langfristig ersetzen?

Davon bin ich fest überzeugt. Der Irrsinn, dass man für kurze Meetings, einen kurzen Vortrag oder Austausch ein, zwei oder sogar mehrere Tage unterwegs ist und große Strecken zurücklegt, wird so sicherlich nicht fortgesetzt werden. Sich online zu treffen ist zum einen sehr viel klimaschonender, erhöht aber auch die Vereinbarkeit von anspruchsvollen Berufen und Familie, weil man eben nicht tagelang unterwegs, sondern trotzdem abends zu Hause ist.

Zur Person

Claudia Peus ist Professorin für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement an der TU München. Seit 2017 ist sie außerdem geschäftsführende Vizepräsidentin für Talentmanagement und Diversity und seit Dezember 2019 Gründungsdirektorin des TUM Institute for Life Long Learning. Zu ihren Forschungsthemen zählen Führung und Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter, das Management von Forschungsorganisationen sowie Diversity in Organisationen. 2020 wurde Peus in die Liste „Germany’s Most Inspiring Women“ aufgenommen.

 

Tipps für die Videokonferenz

• Neue Technik ausprobieren
  Nichts bringt einen mehr aus dem Konzept, als wenn die Technik streikt. Probieren Sie deshalb ein neues Tool vor dem Meeting in Ruhe aus, und testen Sie die Funktionen.
  Die richtige Kleidung
  Kleiden Sie sich am besten wie im Büro. Aber Achtung: Vermeiden Sie dabei Karos oder kleine Muster, sonst flimmert das Bild.
• Die Teilnehmerzahl begrenzen
  Je weniger Personen an einer Videokonferenz teilnehmen, desto leichter lässt sie sich gestalten. Mehr als acht Teilnehmer sollten es nicht sein, um effizient zu arbeiten und klare Ergebnisse zu erzielen.
• An Regeln halten
  Kamera an, Ton aus: Wenn das für alle gilt, halten sie sich auch daran. Gerade in größeren Runden ist es störend, wenn alle ihr Mikro angeschaltet haben. Idealerweise gibt die Führungskraft vor, wofür der Chat genutzt werden soll.
• Meetings nicht unnötig in die Länge ziehen
  Videokonferenzen fordern die volle Aufmerksamkeit der Beteiligten. Sie sollten daher maximal 60 bis 90 Minuten lang sein, andernfalls ist eine Pause sinnvoll.
• Auf die eigene Körperhaltung achten
  Wer als Führungskraft überzeugen will, sollte nicht vornübergebeugt vor dem Monitor hängen. Besser ist es, wenn der Blick geradeaus gerichtet ist.
• Im richtigen Licht erscheinen
  Ungünstig ist, wenn Teilnehmer das Fenster in ihrem Rücken haben. Stattdessen sollte das Licht idealerweise von vorne strahlen, noch besser sind mehrere Lichtquellen im Raum.
• Protokoll schreiben
  Nach einem Meeting sollte einer der Teilnehmer ein Protokoll erstellen und an die anderen versenden. So haben alle schriftlich, welche Infos mitgeteilt und welche Entscheidungen getroffen wurden. Auch To-dos können so festgehalten werden.

 

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Eine echte Herausforderung – so empfanden viele neue Mitarbeiter und Personalmanager in den letzten Monaten die Anfangszeit bei Stellenantritt, das sogenannte Onboarding. Nicht wenige Kandidaten mussten wegen der Pandemie ihre Bewerbungsgespräche online führen und die neuen Kollegen virtuell kennenlernen. Oft war es nicht einmal möglich, den Arbeitsplatz zu besuchen. Gleichzeitig sahen sich HR-Teams gezwungen, etablierte Verfahren zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu ändern.

Für Unternehmen, die noch mit der Umstellung auf Home-Office kämpfen, wirft das „Remote-Onboarding“ viele Fragen auf. Leider bleibt oft wenig Zeit, sie zu beantworten.

Onboarding ist anders in Corona-Zeiten

Der erste Tag im neuen Job: Was früher mit dem Ausfüllen von Personalformularen, Orientierungsmeetings, Händeschütteln und einem Mittagessen mit dem Vorgesetzten und dem Team einherging, läuft jetzt anders ab. Viele Neueinsteiger treten ihre Stelle an, ohne die Kollegen persönlich kennenzulernen oder auch nur einen Fuß in ihr Büro setzen zu können. Das Home-Office ist zum Dauerzustand geworden und wird eventuell in Teilen bleiben.

Auch wenn sich in den letzten Jahren bei den HR-Prozessen ein Trend zum Virtuellen abzeichnete, musste ein Großteil der Unternehmen mit einem traditionellen Arbeitsmodell seine Abläufe ad hoc umstellen. Denn Corona zwang die Personalabteilungen dazu, ihre Onboarding-Prozesse neu zu erfinden und ihre Mitarbeiter aus der Ferne einzuweisen. Diese Situation stellt Sie als Personalverantwortlicher vor völlig neue Herausforderungen. Da vorerst keine Änderung in Sicht ist, müssen Sie lernen, sich an die jetzigen Gegebenheiten anzupassen. Doch diese Situation birgt auch Chancen für eine integrative, individuelle und zukunftsorientierte Einarbeitung. Wie Sie das Onboarding aus der Ferne vom ersten Tag an – selbst für vollkommen unerfahrene Mitarbeiter – erfolgreich gestalten können, erfahren Sie hier:

1. Persönlichkeitstyp neuer Mitarbeiter einschätzen

Bewährte Einweisungsprozesse können nicht über Nacht geändert werden. Sicher geht vieles reibungslos vonstatten, doch es gibt auch Hindernisse und Anfangsschwierigkeiten. Wie so oft in diesem Fall ist eine frühzeitige, regelmäßige Kommunikation hilfreich, um Probleme zu erkennen und aus dem Weg zu räumen.

Ein virtuelles Arbeitsumfeld ist nicht jedermanns Sache. Viel hängt dabei von den unterschiedlichen Menschen-Typen ab. Extrovertierte Menschen vermissen oft die Möglichkeit, sich mit ihren Kollegen auszutauschen. Die Introvertierten dagegen (die laut Erhebungen immerhin 48 Prozent der Belegschaft ausmachen) lassen sich vielleicht von Videocalls in größeren Gruppen einschüchtern. Ähnliches gilt für die Unterschiede nach Berufsgruppen, die teils sehr unterschiedlich versiert mit digitalem Onboarding umgehen.

Wer seine Mitarbeiter schnell kennenlernt, kann sich frühzeitig auf ihre Vorlieben in puncto Lernen, Kommunikation und Sozialverhalten einstellen. Doch auch wenn die Neuen bestimmt von den vielen virtuellen Meetings profitieren, die extra für sie anberaumt werden – ab und zu braucht jeder eine Bildschirmpause. Deshalb sollte bei der Planung von virtuellen Trainings etwas Auszeit einberechnet werden, um einer Videokonferenz-Müdigkeit vorzubeugen. Genauso wichtig ist es für eine gute Vernetzung der neuen Mitarbeiter zu sorgen. Hierfür bieten sich 1:1 Gespräche über die ersten Wochen verteilt an, die sonst in der Kaffeeküche stattgefunden hätten.

2. Längere Einarbeitungszeit und Lernkurve akzeptieren

Da neue Mitarbeiter die Kollegen nicht im Büro treffen, können sie diese kaum spontan kennenlernen. Das bedeutet: Sie benötigen mehr organisierte Hilfe und eine längere Eingewöhnungsphase. Hierzu gehört auch, sie virtuell über die Schulter schauen zu lassen. Wichtig ist es, diese längere Lernkurve zu akzeptieren, und solche Gelegenheiten explizit zu generieren, um die Neulinge bei der Einarbeitung zu unterstützen.

Hinzu kommt das Gefühl von Isolation und Einsamkeit in der Corona-Pandemie. Selbst wenn der neue Job aufregend ist, haben viele Mitarbeiter, in der von Haus aus intensiven Einarbeitungsphase mit zusätzlichen privaten Herausforderungen zu kämpfen. Vorgesetzte und Personalabteilungen sollten in diesen Zeiten Verständnis zeigen.

3. Unternehmenskultur vermitteln

Gemeinsame Ziele, Werte und Vorstellungen – all das prägt die Unternehmenskultur. Sie hat Einfluss darauf, wie Entscheidungen getroffen, nach welcher Priorisierung Maßnahmen ergriffen und wie Ergebnisse erzielt werden. Sie bestimmt auch das Arbeitsumfeld, selbst wenn sich der Arbeitsplatz physisch nicht im Unternehmen befindet.

Stellen Sie deshalb Ihren neuen Teamkollegen schon im Vorfeld nicht nur die üblichen Leitfäden und Unternehmenspräsentationen zur Verfügung, sondern machen Sie diese Kultur möglichst unmittelbar erfahrbar, beispielsweise durch kleine virtuelle Events, auf denen erfahrene Mitarbeiter die neuen inspirieren. Das hilft ihnen nicht nur, die Unternehmenskultur ihres Arbeitgebers zu verstehen. Sie bekommen zudem ein Gefühl dafür, wo ihr Platz in diesem Gefüge ist und wie sie ihren Beitrag leisten können.

4. Teamzugehörigkeit aufbauen

Eine Beziehung zu den Kollegen aufzubauen ist wichtig für Leistung und Zufriedenheit im Job, aber auch für die Employee Experience insgesamt. Damit sich der oder die Neue im Home-Office willkommen fühlt, sollten Sie Zweier- oder Gruppen-Calls mit den Teamkollegen und anderen wichtigen Mitarbeitern durchführen.

Zur Eingewöhnung in den Job gehört mehr als das Abarbeiten der täglich anfallenden Aufgaben und Pflichten. Bemühen Sie sich daher, neuen Mitarbeitern einen authentischen Eindruck ihres neuen Arbeitsumfelds zu vermitteln. Hierfür haben Sie verschiedene Möglichkeiten: Jedes Teammitglied kann wichtige Tipps für den Arbeitsalltag vermitteln, was in den offiziellen Trainings nicht passiert. Der eine hilft beim Zugriff auf wichtige Datenquellen, mit dem anderen wird eine echte Situation simuliert. Auch eine virtuelle Rundtour durch das künftige Büro kann für den ersten Eindruck helfen.

Hinzu kommt die Vermittlung von Herzlichkeit: Egal, ob es sich um eine Willkommenskarte mit den Unterschriften aller Kollegen, einen Gutschein oder eine Kaffeetasse mit dem Unternehmenslogo handelt – ein kleines Geschenk sorgt dafür, sich auch auf Distanz zugehörig zu fühlen.

5. Mitarbeiter „IT-fit“ machen

Besonders wichtig ist momentan die Technik. Stellen Sie Ihren frisch hinzugekommenen Kollegen im Home-Office deshalb von Anfang an geeignete Tools zur Verfügung. Zeigen Sie ihnen, dass sie Priorität haben: Besorgen Sie ihnen sämtliche Geräte, die sie zum Antritt ihrer Arbeitsstelle brauchen: Handy, Laptop oder grundlegendes Zubehör wie Maus, Tastatur oder Monitor und gute Kopfhörer.

Entscheidend ist auch der Zugriff auf alle relevanten Systeme, Portale und Programme, die die Mitarbeiter benötigen, um effektiv arbeiten zu können: beispielsweise ein unternehmenseigenes E-Mail-Konto, Group-Messaging-Plattformen und Videokonferenzsoftware. Stellen Sie für den Fall, dass Fragen auftauchen oder Schulungen notwendig sind, den Kontakt zur IT-Abteilung her. So haben Ihre neuen Mitarbeiter das Gefühl, unterstützt und wertgeschätzt zu werden.

6. Kontinuierlich Feedback einholen

Es ist nie zu früh, Ihren Mitarbeitern ein Ohr zu leihen. Tauschen Sie sich mit ihnen über das Onboarding aus und bringen Sie in Erfahrung, ob sie alles haben, was sie brauchen. Fragen Sie sie aktiv zu bestimmten Zeitpunkten, wie es ihnen geht. Hat die neueste Schulung alle Fragen beantwortet? Haben sie bei der Vorstellrunde alle wichtigen Kollegen kennengelernt und wissen, an wen sie sich für welches Anliegen richten müssen? Schauen Sie sich regelmäßig an, wie sich die Meinung Ihrer neuen Kollegen zu verschiedenen Aspekten der Anfangsphase entwickelt. All das liefert Ihnen wichtige Informationen darüber, was beim Onboarding-Prozess funktioniert, was den größten Effekt hat und wo die größten „Experience-Gaps“ bestehen. Sprich: An welchen Stellen die Mitarbeiter eine völlig andere Erfahrung erlebt haben, als die, die Sie ihnen bieten wollten. Durch kontinuierliches Feedback kann die Personalabteilung nachvollziehen, wie es den neuen Mitarbeitern im Home-Office geht – und konkrete Hebel für Nachbesserungen entwickeln.

Über den Autor

Dr. Roland Abel ist Head of Growth & Strategy - Employee Experience (EX) DACH von Qualtrics und unterstützt Kunden bei der Erhebung von Experience-Daten. Er blickt auf über zwölf Jahre Erfahrung im Bereich Employee Experience zurück. Bei einer großen HR-Beratung führte er als Practice Head Employee Insights Germany & Austria multinationale Mitarbeiterbefragungen für internationale Konzerne in der DACH-Region durch. Er promovierte in Sozialwissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum.

Quelle: onpulson - Das Fachportal für Entscheider im Mittelstand

 

In der Ruhe liegt die Kraft, so sagt man. Doch die Realität sieht häufig anders aus: Arbeitsreiche und hektische Phasen, in denen sich geschäftliche und private Termine häufen, gehören für viele Führungskräfte zum Alltag.

Aus diesem Widerspruch heraus nehmen wir uns heute der Management-Tugenden Ruhe und Besonnenheit an. Viele wirklich effektiven Führungs­kräfte zeich­nen sich gerade durch diese Eigen­schaften aus.

Ruhe bewahren – nicht nur in Krisensituationen

Warum dies so ist, wird besonders in Extremsituationen deutlich, egal ob in der Notaufnahme eines Krankenhauses oder in einer Unternehmenskrise.

Immer wenn es brenzlig wird, gilt es, keine Zeit zu verlieren, Verantwortung zu übernehmen und Vor­bild zu sein. Führungskräften, denen es gelingt, die Ruhe zu bewahren, übertragen diese auch auf die Untergebenen. Das ganze Team arbeitet konzentrierter und effektiver.

Übung oder eine Frage der Persönlichkeit?

Nicht jeder Führungskraft sind Ruhe und Besonnenheit mit in die Wiege gelegt worden. Im Gegenteil, oft müssen ehrgeizige und erfolgreiche Menschen an diesen Tugenden besonders hart arbeiten.
Für Ruhe benötigt man viel eigene Stärke, einen gefestigten Charakter und ein gewisses Maß an Bescheidenheit.

Die Fähigkeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, die eigene Person nicht in den Mittelpunkt zu stellen und in schwierigen Situationen Besonnen­heit auszu­strahlen, ist das Resultat jahre­langer Arbeit an der eigenen Persönlichkeit.

Die Führungskraft als „Fels in der Brandung“ ist ein wichtiges Element effektiver Führung in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Ein Patentrezept gibt es dafür nicht, dafür die Einladung, sich immer wieder einige Minuten für sich selbst zu gönnen.

6 Wege zu Ruhe und Gelassenheit

1. Mache dir deiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst.
2. Arbeite an deinem Selbstbild und lerne, dein Denken positiv zu steuern.
3. Finde eine Balance zwischen Arbeit, Freizeit und Familie.
4. Gönne dir regelmäßig eine stille Stunde, besonders dann, wenn du unter großem Druck stehst.
5. Sorge für regelmäßige Entspannung durch Sport, Meditation oder Bewegung an der frischen Luft.
6. Lerne, „Nein“ zu sagen, und behalte die Kontrolle über deine Zeitplanung und Verpflichtungen.

Über den Autor

Der Dipl. Betriebswirt Andreas C. Fürsattel unterstützt und begleitet seit nunmehr 20 Jahren eine Vielzahl von KMU und Franchisesysteme bei deren Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklung. Nach beruflichen Stationen als Vertriebsleiter in der Finanzdienstleistungsbranche und kaufmännischer Geschäftsführer einer regionalen Linienfluggesellschaft, ist er seit 2002 Geschäftsführender Gesellschafter von BEITRAINING® International. Im Dezember 2016 erschien sein erstes Buch mit dem Titel "Mitarbeiter im Fokus".

Quelle: unternehmer.de

Über erlebte Niederlagen im Coaching zu sprechen, fällt vielen Führungskräften schwer. Warum ist das so? In unserer Gesellschaft hat Scheitern, das potentiell vermeidbare Fehlschläge bis zu tiefgreifenden, mitunter Existenz bedrohende Niederlagen umfasst, ein schlechtes Image. Über Scheitern wird nicht gesprochen – obwohl es genauso zum Leben gehört, wie der Erfolg. Scheitern ist peinlich, schambesetzt und die Angst vor Häme ist groß.

Folglich ist jedes Tun verbissen auf Erfolg ausgerichtet, und die Wenigsten können den Weg und die damit verbundenen Hürden zum Ziel spielerisch nehmen und Rückschläge als einen Erkenntnisgewinn und wertvollen Entwicklungsschritt sehen. Es entspricht unserer deutschen Mentalität, dass Scheitern unter allen Umständen vermieden wird; somit ist es auch keine Option. Hoffnung geben allerdings die vielen neu gegründeten Start-ups: Diese Generation hat begriffen, dass Fehler machen, scheitern dürfen und wieder aufstehen, wichtige Lernerfahrungen sein können.

"Scheitern gehört zum Leben dazu, und der Umgang damit will gelernt sein."

Mut zum Scheitern haben

Der Controller Michael Reiners (Name von der Redaktion geändert) ist vor einem Jahr zum Finanzleiter befördert worden. Im Zuge der Transformation soll er mit seinem neu formierten Team die Controlling-Prozesse digitalisieren. Anspruchsvolle Aufgaben warten auf ihn: Er muss neue MitarbeiterInnen einarbeiten und entscheiden, wer welche Projekte übernehmen kann. Konnte er früher schnell Entscheidungen treffen, schiebt er die anstehenden Themen nun vor sich her. Die Angst als Führungskraft zu scheitern und so den Erwartungen der Geschäftsleitung nicht gerecht zu werden, lähmt und macht ihn entscheidungsunfähig.

Wie dem Finanzleiter geht es vielen Führungskräften: Um ein Scheitern und eine Stigmatisierung durch das Umfeld zu umgehen, werden Risiken ausgewichen und anstehende Entscheidungen in der Abteilung bis zum Exzess geprüft und bewertet. Der stetige Versuch, Niederlagen zu vermeiden, ist aber Sisyphusarbeit und leugnet die Tatsache, dass wirklicher Erfolg erst durch Scheitern möglich wird.

Scheitern: Niederlagen als Lernchance

Beim persönlichen Umgang mit Niederlagen zeigen sich Führungsqualitäten – nämlich die Akzeptanz von Fehlern und einem möglichen Scheitern. Eine große Rolle spielt hierbei die Unternehmenskultur, die anerkennt, dass Fortschritt nur möglich ist, wenn man auch dem Scheitern Raum gibt und Misserfolge erlaubt. Oft machen Führungskräfte die Erfahrung, dass sie gebrandmarkt werden, wenn sie einen Misserfolg zum Beispiel in einem Meeting vor versammelter Mannschaft zugeben.

Mit der scheiterfähigen Kultur, die Niederlagen als Lernchance ansieht, steht und fällt, ob eine Führungskraft risiko- bzw. entscheidungsfreudig sein kann, ob anstehende Veränderungen durchgesetzt oder selbstwertschonend schleppend oder gar nicht umgesetzt werden. Diese Entscheidungsohnmacht hat eine negative Wirkung auf die MitarbeiterInnen, die sich aus ihren Ängsten heraus wegducken und keine Verantwortung übernehmen wollen oder dürfen.

Damit MitarbeiterInnen frei und kreativ agieren können, braucht es zunächst eine gemeinsame Auseinandersetzung mit dem Geschehenen: Was ist warum schief gelaufen? Was haben wir nicht bedacht? Diese Fragen tragen zum Erkenntnisgewinn bei und richten den Blick auf den notwendigen Kurswechsel. Wichtig dabei: Das Scheitern bewusst zu akzeptieren, die MitarbeiterInnen in die Aufarbeitung einzubeziehen und ihre Ideen wertzuschätzen.

Gescheiterte verdienen Anerkennung

Machen Führungskräfte eine Scheiter-Erfahrung sind sie meist emotional sehr betroffen; oft stellen sie sich als Person infrage und es können Versagensängste entstehen, weil sie befürchten, den Erwartungen und Ansprüchen anderer nicht zu genügen, sie zu enttäuschen und Beziehungen zu wichtigen Menschen zu verlieren. Für die Betroffenen ist es daher wichtig, zunächst ein Selbstmitgefühl zu entwickeln und sich ihren Selbstwert bewusst zu machen.

Dass Scheitern im Leben vorkommt und Fehler menschlich sind, wissen auf der intellektuellen Ebene die meisten Menschen. Die Herausforderung ist jedoch, mit sich selbst in Berührung zu kommen und sich auch emotional von seinen Ängsten und Schuldgefühlen zu lösen. Dennoch kann man nicht immer gleich Gutes im Scheitern sehen, wenn man drinsteckt. Es muss gut verarbeitet werden – und das braucht Zeit und auch die Neugier und den Mut, sich auf sich selbst einzulassen. Die Kunst ist, sich eine aufrechte Haltung zu bewahren und sich trotz der Niederlage nicht als Versager zu fühlen.

"Wer scheitert, verdient Anerkennung, weil er gehandelt hat!"

Für gutes Scheitern: Selbstwertgefühl und Resilienz

Ein Coach als Sparringspartner kann bestärkende Impulse setzen und dabei unterstützen, den Selbstwert zu stärken. Mittels reflexiver Fragen wird im Coaching ergründet, was den Betroffenen jenseits von „idealisierten“ Leistungen und Erfolgen ausmacht. So kann er sich seinen Wert bewusst machen, und die Fixierung auf möglicherweise überzogene Ideale können nach und nach los gelassen werden. Wer ein gutes Selbstwertgefühl hat, kann sich auch eher erlauben, einen Kurs zu korrigieren, Umwege in Kauf zu nehmen oder sich von einem zu hoch gesteckten Ziel zu verabschieden. Dadurch gelingt es eher, sich von Äußerlichkeiten und Erwartungen oder vom Verhalten anderer unabhängiger zu machen.

Um mit Fehlern und Scheitern produktiv umzugehen und damit Krisen besser abfangen zu können, braucht es resiliente Führungskräfte. Außerdem einen wertschätzenden Umgang im Führungskreis mit Gescheiterten – nicht nur mit anderen, auch vor allem mit sich selbst und dass kann zu einem bedeutenden Meilenstein führen, wenn es rational und emotional verarbeitet wird.

Gescheitert zum Erfolg

 Wie Scheitererfahrungen Menschen reifer und reicher machen:

• Bei jeder Entscheidung - sowohl beruflich als auch privat - von Anfang an anzuerkennen, dass Scheitern auch immer eine Option sein kann
• Selbstverantwortung übernehmen! Nicht die Schuld woanders suchen und so Umfeld und Umstände für sein Scheitern verantwortlich machen. Das verhindert, dass man aus dem Misserfolg lernt
• Nicht im blinden Aktionismus alles dafür tun, um das Scheitern ganz schnell zu überwinden. Innhalten ist angesagt! Innehalten trägt dazu bei, sich bewusst wahrzunehmen, seine Handlungsweise geduldig zu hinterfragen, um so einen nachhaltigen Kurswechsel einzuleiten
• Sich den persönlichen Ängsten und Befürchtungen in einem Scheiter-Prozess zu stellen und um Unterstützung zu bitten, ist eine Kompetenz
• Die Kunst liegt nicht einzig und allein in einer erfolgreichen Überwindung des Scheiterns, sondern vor allem in der Fähigkeit, dass Unfassbare und Ungewisse aushalten zu können
• Ein wertschätzender Umgang mit sich selbst! Wer nicht achtsam mit sich nach einem Scheitern umgeht und immer nur "macht", scheitert erst recht an sich selbst

 

Über die Autorin

Als Coach, Konfliktberaterin und Persönlichkeitsentwicklerin ist Gerda Bornschier in München und überregional tätig. Ihre Schwerpunkte sind Coachings für Privatpersonen in Umbruchsituationen und in Phasen der Neuorientierung sowie Coachings für Fach- und Führungskräfte und Executives auf dem Weg in die neue Arbeitswelt.

Quelle: unternehmer.de

 

Digitalisierung und New Work verändern die Arbeitswelt und damit auch die Anforderungen daran, was Beschäftigte können müssen. Das schürt Unsicherheit: Was kommt auf mich zu? Welche Kompetenzen brauche ich, um beschäftigungsfähig zu bleiben?

Unternehmen in der digitalen Transformation sind gefordert, sich mit rasantem Tempo zu wandeln. Neue Geschäftsmodelle, Strukturen, Prozesse und Arbeitskulturen werden erfunden und umgesetzt. Klare Hierarchien und feste Aufgaben entfallen. Individuelle Kundenwünsche erfordern flexible und agile Herangehensweisen. Um in der digitalen Arbeitswelt zu bestehen, genügt es längst nicht mehr, dass Beschäftigte fachlich gut ausgebildet sind. Es braucht überfachliche oder persönliche Kompetenzen. Sie beschreiben die Fähigkeit, selbstverantwortlich, motiviert und zielorientiert zu handeln. Dazu zählen zum Beispiel Lern- und Veränderungsbereitschaft oder die Eignung, mit Schnelligkeit und Komplexität umgehen zu können. 

Die Arbeitswelt 4.0 setzt auf Teams, die sie gestalten. Sie organisieren sich selbst, arbeiten mobil, flexibel und eigenverantwortlich. Sie erhalten mehr Möglichkeiten für Selbstbestimmung und individuelle Gestaltungsspielräume. Das macht ständige Abstimmungsprozesse im Team, aber auch mit Kunden notwendig; respektvoll, wertschätzend, auf Augenhöhe. Mehr denn je kommt es in der digitalen Arbeitswelt auf die Menschen im Unternehmen an, auf ihre Talente, ihre Eignung und ihr Engagement. Es geht vor allem darum, sich in neuen Situationen leichter zurechtzufinden sowie Probleme in einer zunehmend komplexen (Arbeits-)Welt besser analysieren und lösen zu können.

Für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist die Verknüpfung von technologischen Kenntnissen, digitalem Grundwissen und überfachlichen Fähigkeiten zentral. Investitionen in die Qualifizierung des Personals können in Zeiten zunehmenden Wettbewerbs und Innovationsdrucks erfolgsentscheidend sein.

Auf diese Fähigkeiten kommt es an

Abstraktions- und Analysefähigkeit

Zusammenhänge schnell erfassen, mögliche Ursachen und Konsequenzen evaluieren können: Wer zur Analyse fähig ist, verhilft Unternehmen bei der Auswahl, Konzeption und Realisierung von sinnvollen Lösungsstrategien. Analytisch denkende Mitarbeitende schaffen es, Konsequenzen aus ihrer Betrachtung abzuleiten, und verfügen so über ein weitreichendes Beurteilungsvermögen. Sie scheuen sich nicht, auf Basis ihrer Erkenntnisse Entscheidungen zu treffen. Auch beim Umgang mit Daten – längst ein wichtiger erfolgskritischer Faktor für Unternehmen – sind Mitarbeitende mit den entsprechenden Fähigkeiten gefragt. Sie schaffen es, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen und große Datenmengen mit entsprechenden Methoden auszuwerten.

Ambiguitätstoleranz

Sie beschreibt, inwieweit Menschen Unsicherheiten oder widersprüchliche Aussagen und Handlungen ertragen, ohne darauf aggressiv oder mit Schwarz-Weiß-Denken zu reagieren. In
Veränderungsprozessen zählt Ambiguitätstoleranz als wichtige Voraussetzung, um die für einen organisationalen Wandel typischen Mehrdeutigkeiten und Widersprüchlichkeiten wahrzunehmen, auszuhalten und zu bewerten.

Eigeninitiative

Von sich aus und aus eigenem Antrieb etwas auf die Beine stellen, sich selbst motivieren können, sich freiwillig engagieren und sich Aufgaben suchen oder eine Idee realisieren: Das beschreibt die Fähigkeit der Eigeninitiative. Menschen mit dieser Kompetenz nehmen sich regelmäßig Zeit, sich selbst und ihr Können im Hinblick auf aktuelle und zukünftige Herausforderungen einzuschätzen, über ihr Fachgebiet hinauszublicken und sich Ziele für ihr weiteres berufliches Leben zu setzen. Eigeninitiative und -verantwortung lassen sich nur in einer positiven Vertrauenskultur übernehmen – und nur dann, wenn die Führungskraft den Vertrauensvorsprung gewährt. Mut zum Experimentieren ist möglich, wenn eine Feedback- und keine Fehlerkultur vorliegt und Scheitern ausdrücklich erlaubt ist.

Kommunikationsfähigkeit

Grundkenntnisse der Kommunikation wie aktives Zuhören, das Vier-Ohren-Modell oder vielfältige Gesprächstechniken erleichtern die zunehmende Interaktion im beruflichen Alltag: den Dialog zwischen Menschen zu fördern, sich verständlich auszudrücken, Rückmeldungen in angemessener Form zu geben, komplexe Sachverhalte strukturiert darzustellen sowie abwägend und schlüssig zu argumentieren. Durch die internetbasierte Vernetzung und den Einsatz moderner Kommunikationstools hat sich das Kommunikationsverhalten stark verändert. Mitarbeitende benötigen Kompetenzen, um auch im virtuellen Raum erfolgreich mit Kollegen und Kolleginnen zusammenzuarbeiten und sowohl verbale als auch nonverbale Botschaften richtig zu interpretieren.

Konfliktfähigkeit

Ohne sie geht’s nicht. Konflikte treten überall da auf, wo Menschen mit unterschiedlichen Interessen, Meinungen und Charakteren aufeinandertreffen. Sie begleiten uns lebenslang und bieten – positiv betrachtet – Chancen, denn sie ermöglichen Veränderung. In Change-Prozessen sind sie ein natürlicher Begleiter. Für einen erfolgreichen Wandel ist es hilfreich, Konflikte konstruktiv austragen zu können, unterschiedliche Positionen nachzuvollziehen und zu erläutern, zwischen Menschen zu vermitteln und Kompromissbereitschaft zu entwickeln.

Kooperations- und Teamfähigkeit

Die Einstellung macht’s: Wer Beziehungen zu anderen Personen aktiv aufbauen und pflegen kann, ist in der Lage, mit anderen zu kooperieren und sich in ein Team einzufügen. Teamfähigkeit bedeutet jedoch auch, eigene Fähigkeiten und Kenntnisse zum Erreichen der Teamziele konstruktiv einzusetzen, gemeinsam mit anderen Aufgaben bearbeiten und lösen zu können sowie Mitverantwortung für die Gemeinschaft zu übernehmen. Sie beinhaltet einerseits die Gabe, sich selbst zurückzunehmen, andererseits, klar seine Meinung zu sagen sowie Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte wahrzunehmen.

Lernkompetenz

Lernen ist mehr als das Downloaden von Inhalten: aufgeschlossen sein gegenüber Neuem, sich Wissen und Fähigkeiten in angemessener Zeit aneignen, sich selbstständig in neue Themen und schwierige Aufgaben einarbeiten. Wer zielführend lernen will, ist in der Lage, seinen eigenen Lernbedarf einzuschätzen, die passenden Angebote auszuwählen und den Lernprozess selbst zu organisieren. Dazu gehört auch, zu erkennen, wann man selbst nicht weiterkommt und sich Hilfe holen muss. Menschen mit Lernkompetenz tragen das Gelernte ins Unternehmen bzw. ins Netzwerk und entwickeln es dort kollaborativ weiter. Sie können konkrete Aufgabenstellungen, für die es keinen vorgefertigten Lösungsansatz gibt, durch einen strukturierten Ansatz und Urteilskraft lösen.

Resilienz

Wenn eine Veränderungssituation überfordert, ist Resilienz gefragt. Hierbei handelt es sich um die psychische Widerstandsfähigkeit, die es Menschen in Krisen ermöglicht, schwierige Bedingungen und neue Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Resilienz hilft, mit persönlichen Rückschlägen besser umgehen zu können und auf einem leistungsfähigen Niveau zu bleiben.

Selbstmanagement

„Ich kann nicht. Ich darf nicht. Ich muss. Ich soll.“ Diese passiven Formulierungen führen dazu, dass Menschen das Gefühl haben, für andere zu leben und nicht für sich selbst. In der Arbeitswelt 4.0 ist Selbstmanagement das A und O: sich klarmachen, dass man zum Unternehmer in eigener Sache wird. Durch den zunehmenden Einsatz webbasierter Tools, virtueller Kooperationen und mobiler Arbeitsformen entstehen neue Möglichkeiten, mobil und flexibel zu arbeiten. Um den neu entstandenen Gestaltungsspielraum effektiv nutzen und das vorgegebene Pensum erfüllen zu können, sind Selbstorganisationskompetenzen unerlässlich. Das heißt, Beteiligte arbeiten eigenständig und aus eigenem Antrieb im Sinne eines Projekts oder einer Organisation, zielgerichtet, zügig und ohne Ablenkung. Dazu gehören ein vertrauter Umgang mit Planungstools ebenso wie ein effizientes Zeitmanagement.

Veränderungsbereitschaft

Neugierde, also die Lust auf neues Wissen, die Freude an der Suche nach Lösungen, sind Grundvoraussetzungen für Veränderungsbereitschaft. Eine andere ist Optimismus: Menschen mit dieser Haltung rechnen eher mit positiven Ereignissen und einem guten Ausgang. Optimismus hilft, dass durch Veränderungen ausgelöster Stress besser bewältigt wird. Auch Spontaneität, Frustrations- und Ambiguitätstoleranz fördern die Fähigkeit, Veränderungen anzunehmen und umzusetzen. Denn oft sind Probleme nicht schnell gelöst und Erfolge nicht sofort sichtbar.

Über die Autorin
Annette Vorpahl ist Supervisorin und Coach in Bad Homburg. Die Kompetenzentwicklung für die Arbeitswelt 4.0 zählt zu ihren Arbeitsschwerpunkten.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Viele Unternehmer wünschen sich, dass ihre Mitarbeiter unternehmerisch denken. Doch dafür müssen sie erst mal selbst damit anfangen.

Ich begegne recht häufig Chefinnen und Chefs, die sich wünschen, dass ihre Mitarbeiter „unternehmerisch denken“. Ich frage dann, was sie damit meinen. Was bedeutet „unternehmerisch denken“? Meist höre ich dann, dass die Mitarbeiter Umsatzideen entwickeln, dass sie die Kosten im Blick halten und einfach mitdenken sollen.

Für mich ist unternehmerisches Denken etwas anderes. Wer unternehmerisch denkt, schaut weniger auf das Hier und Jetzt, auf Sparpotenziale oder aufs Projektmanagement. Unternehmerisch zu denken bedeutet für mich, auf das zu blicken, was kommen kann: Erfolgreiche Unternehmer ziehen oft aus der Zukunft ihre Kraft. Sie sehen eine Idee am Horizont und denken: Genial – da möchte ich hin. Dafür setze ich meine Kraft ein. Und auf geht’s.

Unternehmer wenden den Blick auf die Zukunft

Das unterscheidet den Mitarbeiter vom Unternehmer: Der Mitarbeiter möchte in seiner Arbeit Sinn finden, er will in einem guten Team arbeiten, will ein gutes Gehalt, er will Abläufe oder Produkte verbessern. Er ist für gewöhnlich im Hier und Jetzt.

Ein guter Unternehmer dagegen ist immer wieder fähig, loszulassen und den Blick zu wenden, vom Hier und Jetzt auf die Zukunft: Was ist unser eigentliches Ziel? Was hat mich zum Unternehmer gemacht? Wo sehe ich Chancen?

Der Chef als Feuerwehrmann

Auf Krisen wie die aktuelle kann man auf zwei Arten reagieren: wie ein klassischer Mitarbeiter oder wie ein Unternehmer.
Ein Chef, der wie ein Mitarbeiter agiert, stellt den akuten Krisenmodus an: Er geht seinem ersten Impuls nach und agiert als Feuerwehrmann, löscht Brände. Das ist gewissermaßen seine Komfortzone, denn wenn er etwas tut, dann fühlt er sich wohl. Daher arbeitet er verbissen, versucht mit aller Macht wieder in das alte Fahrwasser zu kommen.

Chefs im akuten Krisenmodus fangen oft an, alles selbst zu entscheiden. Das macht die Mitarbeiter klein, sie suchen plötzlich für jede Kleinigkeit die Zustimmung des Chefs. Der ist weiter im Tunnel und ackert, ackert, ackert.

Keine Frage: Dann ist so eine Krise für alle Beteiligten einfach nur schrecklich.

Die Krise hat das Hamsterrad gestoppt

Ein geübter Unternehmer dagegen macht etwas Verrücktes: Er hält an. Die Amerikaner nennen das: „Drop the tools“ – lass das Werkzeug fallen. Denn ein geübter Unternehmer weiß, dass einfach weiter zu ackern nicht viel bringen wird.

Wenn man in der Krise etwas Gutes sehen will, dann vielleicht das: Sie hat für viele Unternehmer das Hamsterrad gestoppt. Sie fordert uns auf: „Los, lass dir was einfallen!“ Die Krise ist daher eine Chance, aus dem täglichen „Tun, Tun, Tun“-Modus auszusteigen und wieder wie ein Unternehmer zu denken, in die Zukunft zu blicken – und, ganz wichtig: in dieser Zukunft auch etwas Attraktives zu sehen.

Der Unternehmer ist nicht dafür da, beliebt zu sein

Unternehmerisch zu denken bedeutet aber nicht nur, in der Zukunft etwas Attraktives zu finden. Es bedeutet auch, Herausforderungen vorherzusehen. Ein geübter Unternehmer sieht, was auf die Firma zukommt, und trifft daraufhin Entscheidungen.

Das kann einen unpopulär machen, wenn die Mitarbeiter denken: „Es läuft doch noch. Warum müssen wir jetzt schon wieder alles verändern?“ Aber der Unternehmer ist nicht dafür da, beliebt zu sein. Er ist dafür da, vorausschauende Entscheidungen zu treffen – und diese gut zu vermitteln.

Wie aber vermittelt man eine Entscheidung gut? Eine Variante ist, sie erst gar nicht allein zu treffen. Stattdessen lädt man sein Kernteam ein, gemeinsam einen Blick in die Zukunft zu werfen. Wenn man sich gemeinsam fragt: Was passiert eigentlich, wenn nichts passiert? Wenn wir weitermachen wie bisher? Dann wird ziemlich schnell klar, dass man heute anfangen muss, sich zu verändern, wenn man morgen noch mithalten will.

In diesem Kernteam dann an der Zukunft zu arbeiten, ein konkretes Bild zu entwerfen, wo man gemeinsam hinmöchte, entfaltet eine enorme Kraft – für das Team und auch für den, der es führt. Viele Unternehmer erleben das geradezu als Befreiung. Sie kommen aus der Rolle heraus, immer für alle Probleme die Lösung zu finden.

Fragen stellen statt Probleme lösen

Wenn man immer für alles die Lösung liefert, kommen die Mitarbeiter nur noch bei einem vorbei, wenn sie Probleme haben. Stattdessen stellt der Unternehmer Fragen: „Was hast du dir gedacht, wie wir die Sache lösen können? Was ist deine Idee?“ Fragen zu stellen bedeutet, dem Gegenüber zuzutrauen, Antworten zu liefern. Man spricht mit seinem Team wie mit Erwachsenen. Nur wer seine Mitarbeiter wie Erwachsene behandelt, kann auch von ihnen erwarten, dass sie erwachsen handeln.

Noch besser: Durch den gemeinsamen Blick in die Zukunft bekommt man endlich das, was man sich immer gewünscht hat – Mitarbeiter, die denken wie Unternehmer.

Über den Autor

Maic Staebler ist Coach für Mitarbeiterführung und -entwicklung und Referent an der impulse-Akademie. Er unterstützt seit 2001 Menschen in Führungsverantwortung. Er hat dazu seit 2004 in diversen internationalen Leadership-Development-Programmen Führungskräfte aus über 50 Nationen in über 20 Ländern als Trainer und Coach begleitet.

Quelle: Impulse - Netzwerk und Know-how für Unternehmer

„New Work: Potenziale nutzen – Stolpersteine vermeiden“ das ist der Titel des Leitfadens, den die beiden Anwältinnen Britta Redmann und Birgit Wintermann für die Bertelsmann Stiftung verfasst haben. Denn die Umsetzung von Neuer Arbeit ist nicht nur ein strukturelles oder zwischenmenschliches Thema, sondern auch ein rechtliches. „Wir haben in der Vergangenheit immer wieder festgestellt, dass es in den Unternehmen vor allem auch um die Frage ging, wie man das denn rechtssicher umsetzt“, sagt Wintermann. Und das ist ein Problem gerade für kleinere oder mittlere Unternehmen, die so klein sind, dass sie keine Personalabteilung geschweige denn eine Rechtsabteilung haben.

Arbeitszeit, Arbeitsort, aber auch Social-Nutzung oder Gerätenutzung…

…im Leitfaden tauchen die Themen auf, die in den Unternehmen eine Rolle spielen. Ganz vorneweg natürlich die Frage nach der Arbeitsortgestaltung, vor allem das Recht auf Home-Office, das in Deutschland gerade diskutiert wird. Und das im Übrigens im Gegensatz zum „mobilen Arbeiten“ steht, das rechtlich anders behandelt werden muss. „Man kann das nicht einfach anordnen als Arbeitgeber und sagen: ‚Wir machen jetzt alle mobiles Arbeiten‘“, sagt Britta Redmann, „und ich kann es mir auch genauso wenig als Mitarbeiter rausnehmen und sagen: ‚So, ab morgen arbeite ich mobil‘, sondern es braucht eine vertragliche Anspruchsgrundlage.“ Das kann seine eine Ergänzung zum Arbeitsvertrag oder auch eine betriebliche Vereinbarung.

Doch das ist erst der Anfang für das ortsflexible Arbeiten – dann geht es darum, miteinander zu erarbeiten, wie diese Art der Arbeit dann auch erfolgreich wird:

"Wie stimmen wir uns im Team ab, welche Kommunikationsmittel oder -kanäle benutzen wir oder mit welchen Arbeitsmitteln arbeiten wir"

zählt Redmann auf. Wichtig sei vor allem aber auch, zu verstehen, dass es nicht nur um die Arbeit, sondern auch um die Zusammenarbeit geht, meint sie: Gerade bei ortsunabhängiger Arbeit brauche es auch Zeiten für das Socialising untereinander, meint sie. Und Birgit Wintermann betont:

"Die Veränderung, über die wir hier reden, ist nicht einfach nur eine rechtliche, sondern das ist ein totaler Kulturwechsel, der da stattfindet."

Neben dem Arbeitsort ist auch die Arbeitszeit eines der wichtigsten Themen, die Unternehmen im Blick haben sollten. Man sollte nicht nur die Erreichbarkeit, sondern auch die Nicht-Erreichbarkeit regeln, rät Redmann. Eines der einfachsten, aber wirkungsvollsten Elemente, an Vereinbarungen über die Arbeitszeit zu arbeiten, sei darüber zu sprechen und in den Austausch zu kommen, wie es einem damit ginge, sagt sie.

Selbiges gilt auch für das Thema Vergütung, die in ihren alten Strukturen oftmals die neuen Begebenheiten kaum widerzuspiegeln vermag. Wie macht man das gerecht, aber angemessen? Wer sich mit seiner Arbeit auseinandersetzt, kommt irgendwann auf dieser Reise auch an den Punkt, über Geld und Vergütung zu sprechen. Und dann ist es an der Zeit, kreative Ideen umzusetzen – wie das Einheitsgehalt bei der Darmstädter Agentur „quäntchen & glück“ [Zum Podcast]

Doch von den rechtlichen Rahmenbedingungen sollte sich kein Unternehmen einschüchtern oder gar zurückhalten lassen. Birgit Wintermann rät hier zu einem „forschen Pragmatismus“: „Ich denke, dass man in dem vorgegeben Rahmen, der ja auch noch Freiräume offenlässt, durchaus versuchen sollte, flexible Lösungen für sich zu finden“, sagt sie.

Das Gespräch führte ​Inga Höltmann, Journalistin und Expertin für die Themen Kulturwandel, Neue Arbeit und moderne Führung, und Gründerin der Accelerate Academy, einer Plattform für Neue Arbeit und Neues Lernen, um Menschen und Unternehmen in ihrer Transformation zu unterstützen.

Zu Inga Höltmann: Sie ist Expertin für die Themen Kulturwandel in Unternehmen, New Work und Digital Leadership. Sie ist Gründerin der “Accelerate Academy”, einer Plattform für neue Lernkonzepte rund um neue Arbeit und moderne Führung in Unternehmen, und ausgebildete Wirtschaftsjournalistin, zu ihren Auftraggebern gehören der Berliner Tagesspiegel und der Deutschlandfunk Kultur. Bekannt ist sie auch für ihren erfolgreichen Newsletter zu diesen Themen.

Quelle: ZukunftderArbeit

Wie motiviert man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, sich um die eigene Weiterentwicklung anzunehmen? Gar nicht, sagt Kim Duggen, denn erstmal geht man davon aus, dass dieses Verlangen intrinsisch vorhanden ist. Im Podcast erklärt sie, wie man dieses schlafende Bedürfnis auf Weiterbildung wecken kann und das vorhandene Wissen im Unternehmen nutzt.

Organisationsarchitektin. Der Begriff fasse ihre Tätigkeit am besten zusammen, sagt Kim Duggen. Bei der embarc Software Consulting GmbH in Hamburg hilft sie Kunden, die passende Organisationsstruktur zu entwickeln. Dazu braucht es allerlei Hard- und Softskills, wie die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung.

Gerade die Krisenzeit rund um Corona eigne sich gut, um sich dem Thema anzunehmen. In vielen Branchen ergäben sich jetzt Zeitfenster, die sich mit der Suche nach dem richtigen Lernangebot und dem Lernen selbst gut füllen lassen. Dabei muss es nicht immer ein angeleitetes (Online-)Seminar sein. „Im IT-Umfeld ist es gängig, dass Kollegen und Kolleginnen sich YouTube-Videos ansehen, um neue Dinge zu lernen. Auch in anderen Unternehmen sollte das ganz normal sein“, erklärt Duggen. Zusätzlich offenbare die Krise blinde Flecken in Unternehmen, an denen noch bestimmte Fähigkeiten fehlen. Ganz aktuell etwa: Wie verhalten wir uns bei online Meetings mit dem Kunden richtig? Wie gelingt es, unser Team trotz Home Office zu führen?

Welche Rolle spielen Führungskräfte bei dem Thema? „Ich besitze die Grundhaltung, dass Leute eigenes Interesse an ihrer Entwicklung haben. Daher geht es darum, dass Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber den Zugang zu Weiterbildung schaffen und es sozusagen erlauben.“ Als Beispiel nennt sie mehrere Tage im Jahr, die sich jeder Mitarbeiter mit selbstgewählten Kursen oder Formaten befüllen kann und die vom Unternehmen bezahlt werden. Das senke die Hürden und rege dazu an, sich Gedanken über die sinnvolle Nutzung dieser Tage zu machen. Über kleine interne Vortragssessions berichten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann ihrer Kollegenschaft von den Erkenntnissen, so kann das Wissen unternehmensintern gestreut werden.

Jede Suche nach Weiterbildungsmöglichkeiten sollte gemäß Duggen mit dem Status quo beginnen. Wer die Vergangenheit betrachte, erkenne Abläufe die gut oder weniger gut funktioniert haben und kann daraus ableiten, welche Fähigkeiten noch benötigt werden. Was häufig vergessen wird: eine Bestandsaufnahme des Wissens, das im Unternehmen bereits vorhanden ist. Dabei geht es nicht rein um die formale Bildung, sondern eher um Skills, die man im Privaten erlernt und auf die es in neuen, selbstorganisierten Unternehmensformen ankommt. „Der Schatz des internen Wissens wird oft gar nicht gehoben“, spricht Duggen aus Erfahrung.

Über Kim Duggen

Als Organisationsentwicklerin im Bereich New Work, Selbstorganisation und (IT-)Strategie ist Kim Duggen in ihrem Element, wenn sie mit Menschen arbeitet, die selbst etwas tun wollen, anstatt mit Theorie oder Musterlösungen vorlieb zu nehmen. Situationsgerecht wechselt sie in die Rolle des Beraters, Coaches oder Trainers – je nachdem welche individuellen Herausforderungen mit dem Kunden passgenaue Lösungsstrategien erfordern. Erfahrungen aus Jobstationen im Prozessmanagement, als Trainerin im Bereich EAM, RE, Soft Skills, New Work und als gewählter Vorstand einer selbstorganisierten Genossenschaft sowie Weiterbildungen im Bereich Coaching und Konfliktmanagement und das Aufwachsen in zwei Kulturen haben dazu ein breites Fundament gelegt.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin