Es braucht gleichermaßen Männer und Frauen in Führungsrollen. Die Frage, wer die bessere Führungskraft ist, lässt sich nur beleuchten, wenn man einen Blick auf den Kontext wirft. So würde auch die Frage danach, ob Äpfel oder Birnen das bessere Obst sind, keine fruchtbaren Ergebnisse liefern. Je nach Ziel und Ausrichtung des Unternehmens sind verschiedene Führungsstile gefragt - jedoch spiegelt die tatsächliche Geschlechterverteilung in Führungsetagen diese Vielfalt längst nicht wider. Laut der letzten Studie von Statista im Jahr 2020 war nicht einmal ein Drittel der Führungspositionen in Deutschland von Frauen besetzt (28 Prozent). Dabei können – vor allem in modernen Unternehmenskulturen – Frauen häufig die erfolgreichere Führungsperson verkörpern als der klassisch-konservative Chef im Bürosessel.

Anforderungen an eine moderne Führungskraft

Die Ansprüche an Führungspersonen haben sich in den letzten Jahrzehnten zunehmend verändert. Die Arbeitswelt unterliegt einem Paradigmenwechsel. Neue flexiblere Arbeitsmodelle und veränderte Werte der Arbeitnehmer:innen erfordern ein Umdenken – vor allem in Führungsetagen. Unternehmen setzen zunehmend auf flache Hierarchien, Teamwork und innovative Denkansätze. Arbeitnehmer:innen entwickeln neue Wertevorstellungen und wünschen sich nicht nur Anerkennung für ihre Arbeit, sondern auch die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, weiterzubilden und frei zu entfalten. Eine ausgeglichene Work-Life-Balance und ein Arbeitsumfeld, in dem man sich wohlfühlen darf, werden groß geschrieben.

Anforderungen, mit denen sich der traditionelle Chef nur selten konfrontiert sieht. Während Führungspersonen in der Vergangenheit häufig eine eher distanzierte Beziehung zu Mitarbeiter:innen pflegten, bedarf es heutzutage viel mehr Feingefühl im Umgang mit den Arbeitnehmer:innen. Können deshalb Frauen heutzutage die "bessere" Führungskraft darstellen? Die ideale Führungsperson von heute behandelt ihr Team respektvoll, besitzt Entscheidungskompetenzen, ist flexibel und empathisch, um sich in neue Problematiken einzufühlen und angemessen reagieren zu können.

Sind Frauen wirklich die besseren Führungskräfte?

Talente nur nach Geschlecht einzuteilen und daraus Unterschiede abzuleiten, greift etwas zu kurz. Dennoch gibt es einige Qualitäten, die vermehrt bei Frauen zu finden sind. Die Art und Weise des Female Leadership, betont Themen wie Empathie, Kooperation und Wertschätzung. Die Fähigkeit, ein offenes Ohr für die Wünsche und Konflikte der Mitarbeiter:innen zu haben, sorgt für Vertrauen untereinander und für ein harmonischeres Arbeitsumfeld.

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Studie der Norwegian Business School. Über 2000 Führungskräfte, darunter 900 Frauen wurden hinsichtlich der fünf wichtigsten Merkmale einer Führungsperson untersucht: Stressresistenz, Innovationsförderung, Ergreifen von Initiativen, Unterstützung der Mitarbeiter:innen und Effizienz. Das Ergebnis zeigt, dass Frauen in einigen Persönlichkeitsmerkmalen die Nase vorn haben. Demnach seien Female Leaders klarer in ihrer Kommunikation, offen für Innovationen, gewissenhafter und besser darin, Mitarbeiter:innen zu unterstützen.

Frauen denken weniger hierarchisch

Immer noch investieren viele konservative Führungskräfte Zeit und Energie in die Aufrechterhaltung der hierarchischen Unternehmensstruktur, um ihre eigene Position zu festigen. Jedoch sind „Rambo-Allüren“ im Konkurrenzkampf gegenüber Kolleg:innen heutzutage nicht mehr förderlich. Die moderne Führungsperson versucht alle Mitarbeiter:innen in Entscheidungsprozesse einzubinden, um von der Vielfalt des Unternehmens zu profitieren. Es bedarf also Entscheidungsträger:innen, die teamorientiert arbeiten, ein offenes Ohr haben und durch koordinieren der individuellen Ideen der Mitarbeiter:innen zum besten Ergebnis gelangen.

Frauen führen uns durch Krisenzeiten

In Sachen Krisenmanagement kann Female Leadership definitiv punkten! Die Corona-Pandemie war nicht nur für Mitarbeiter:innen eine beruflich sehr herausfordernde Zeit, sondern auch für Führungskräfte. Ob Chefs oder Chefinnen die Ausnahmesituation besser meisterten, wurde vom Management-Magazin Harvard Business Review erhoben. Zwischen März und Juni 2020 wurden 454 Männer und 366 Frauen in Leitungspositionen von ihren Mitarbeiter:innen in puncto Effektivität ihres Führungsstils anonym beurteilt. Female Leaders schnitten deutlich besser ab. In vielen Kompetenzen, darunter Motivation, Teamwork und Empathie, gingen weibliche Führungspersonen als deutliche Siegerinnen hervor. Vor allem die Kooperationswilligkeit der Frauen und eine weniger ausgeprägte Ellenbogenkultur trugen zur Effektivität des Führungsstils bei.

Frauen können sich in ihre Mitarbeiter:innen einfühlen

Kollegiales Denken und Empathie sind essenziell für eine funktionierende flache Hierarchie und einer harmonischen Beziehung zu den Mitarbeiter:innen. Frauen sind laut Studien tendenziell besser in der Lage, sich in die Bedürfnisse von Mitarbeitenden einzufühlen. Dadurch können Frauen als Führungskraft ihr Team nachhaltiger motivieren und Konflikte zwischen Mitarbeiter:innen angemessen moderieren und lösen. Kleine Streitereien und Meinungsverschiedenheiten sind wichtig, denn verschiedene Perspektiven münden in kreative Lösungsansätze. Der Respekt und die Wertschätzung untereinander darf dabei jedoch nie zu kurz kommen!

Langfristig zur Frauenquote & Chancengleichheit

Neben den genannten Qualitäten wie Empathie und Verständnis, bildet vor allem der Fokus auf die Unterstützung weiblicher Mitarbeiter:innen einen Unterschied im Führungsstil von Frauen und Männern. Frauen fördern Frauen: Das kommt in männerdominierten Unternehmensstrukturen häufig zu kurz. So lässt sich auf lange Sicht durch female leadership die Frauenquote und Chancengleichheit im Berufsleben etablieren. Wenn Frauen in Führungspositionen sind, arbeiten dort wiederum mehr Frauen und werden viel stärker gefördert.

Die Richtlinien und Spielregeln vieler Berufe sind von männlichen Strukturen geprägt. Und eben diese veralteten Strukturen gilt es aufzubrechen. Die Role-Model-Funktion von Frauen in Führungspositionen kann ein wichtiger Faktor sein, der junge Frauen in ihren Karriereambitionen bestärkt.

Diversität und Vielfalt als Erfolgsgarant

Zum Glück gibt es nicht nur männliche und weibliche Vorgesetzte, denn viele Personen fühlen sich von keinem der beiden Geschlechter repräsentiert. Wir sollten Raum für alle Personen schaffen und nicht an konservativen, männlichkeitsdominierten Strukturen festhalten. Daher sollte der Anspruch an die Führungskraft in erster Linie Inklusion und die erfolgreiche Einbeziehung eines jeden Mitarbeitenden sein, um Diversität und Vielfalt zur Stärke des Unternehmens zu machen. Hauptsache ist doch, dass Arbeitnehmer:innen sich wohlfühlen am Arbeitsplatz, sich entfalten können und die Führungskraft stets das Beste will, für das Unternehmen und alle Mitarbeiter:innen.

Quelle: kununu.com

Dass es für Unternehmen durchaus gewinnbringend sein kann, wenn Minderheiten die Mehrheit bei ihnen bilden, belegen zahlreiche Studien. Ihre Erkenntnis: Wertschöpfung entsteht durch Wertschätzung. Warum? Weil Vielfalt Innovationen fördert – vorausgesetzt, sie wird in den Firmen gelebt und ist Teil der Unternehmenskultur.

Juristin, promoviert, mehrsprachig, wortgewandt – Michaela Dudley wäre vermutlich für viele Arbeitgeber eine interessante Kandidatin für Führungsaufgaben. Einerseits. Andererseits: Dudley ist schwarz. Sie ist 60. Und sie ist eine Transfrau. Drei Eigenschaften, von denen bereits eine vermutlich genügen würde, damit manche Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber sie vom Bewerbungsverfahren ausschließen – vorausgesetzt, sie würde nach einem Job suchen, was sie nicht tut. Längst hat sie ihr Anderssein zu ihrem Job gemacht.

Dudley arbeitet nicht nur als Kabarettistin und Journalistin, sondern auch als Diversity-Beraterin. Gebucht wird sie von Unternehmen wie der Deutschen Bahn, dem Mitteldeutschen Rundfunk oder der Führungsakademie der Agentur für Arbeit. „Sie erkennen, dass ich gleich mehrfach von Diskriminierung betroffen bin“, sagt Dudley. „Und drei verschiedene Rednerinnen in einer Person zu haben, ist natürlich drei Mal so attraktiv.“

In Dudleys Vorträgen und Workshops geht es um die eigenen, oft unbewussten Vorurteile, die sogenannten unconscious bias, aber auch um die Vorteile von Vielfalt. Themen, mit denen man sich auch bei Ikea intensiv beschäftigt. Seit 2006 gibt es in der deutschen Dependance des Möbelkonzerns die Position Equality, Diversity & Inclusion Manager; Nicole Peper ist als People & Culture Managerin an Bord und betont: „Diversity ist fester Bestandteil unserer DNA. Neben dem Thema Vielfalt steht für uns heute gleichberechtigt das Thema Chancengleichheit.“ Was man bei Ikea darunter versteht? Gleiche Bedingungen für alle Mitarbeitenden, gleiche Bezahlung für gleichwertige Arbeit und gleiche Chancen auf Weiterentwicklung. „Zahlenmäßige Diversity ist für uns erst der Anfang“, sagt Peper. „Echte Diversity und Inklusion ist unserer Ansicht nach erst erreicht, wenn wir die individuellen Unterschiede unserer Mitarbeitenden als selbstverständliche Bereicherung unserer Teams und unseres Geschäfts begreifen.“

Gesellschaft verändert sich, Belegschaft auch

Auch deshalb gehörte Ikea zu den ersten Unterzeichnern der 2006 von vier Unternehmen gegründeten Initiative Charta der Vielfalt. Inzwischen ist daraus ein Verein mit mehr als 4000 Mitgliedern geworden. Sie alle – kleine Betriebe wie große Konzerne – haben eine Selbstverpflichtung unterschrieben. Ihr gemeinsames Ziel: „ein wertschätzendes Umfeld für alle Mitarbeitenden zu schaffen – unabhängig von Alter, ethnischer Herkunft und Nationalität, Geschlecht und geschlechtlicher Identität, körperlichen und geistigen Fähigkeiten, Religion und Weltanschauung, sexueller Orientierung und sozialer Herkunft.“ Denn die Gesellschaft in Deutschland hat sich verändert – und das spiegelt sich in den Belegschaften wider.
Das gilt auch für die Deutsche Bahn. Menschen aus vier Generationen arbeiten dort; sie stammen aus mehr als 100 Kulturkreisen und stehen den unterschiedlichsten Religionen nahe. 14 Prozent der Mitarbeitenden sind unter 30 Jahre, 42 Prozent älter als 50. Und diese Vielfalt wird weiter zunehmen: wegen des demografischen Wandels, wegen des Fachkräftemangels, wegen der Pluralisierung der Lebensentwürfe und Arbeitsformen. Also hat die Bahn die konzernweite Initiative „Einziganders“ ins Leben gerufen – und entschieden, die verschiedenen Minderheiten nicht länger als Nachteil zu betrachten, sondern als Vorteil. „Unsere Vielfalt macht uns stark“, sagt Personalvorstand Martin Seiler. Nur Vielfalt, ist man inzwischen im Konzern überzeugt, macht es möglich, alle Potenziale am Arbeitsmarkt zu erschließen.

Positive Wirkung von Vielfalt

Tatsache ist: Organisationen haben auch gar keine andere Wahl, wenn sie im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen wollen, urteilt Aletta Gräfin von Hardenberg, langjährige Geschäftsführerin des Vereins Charta der Vielfalt. Auch sie sieht in der Diversität vor allem Chancen: „Sie beeinflusst das Arbeitsklima positiv, bindet Fachkräfte an die Organisation und trägt grundsätzlich zu einer Verbesserung des Images bei – ein wichtiger Faktor, um die besten Nachwuchskräfte zu gewinnen.“ Darüber hinaus profitierten große wie kleine Firmen von gemischten Teams, da sie innovative Lösungen und produktivere Ansätze böten. 

Wie eng Vielfalt und Geschäftserfolg zusammenhängen, zeigt auch eine internationale Studie der Unternehmensberatung McKinsey von 2020. Ihr Ergebnis in Kurzfassung: „Je diverser, desto erfolgreicher.“ Firmen mit einer hohen Genderdiversität haben demnach eine um 25 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein; bei Unternehmen mit multiethnischen Führungsteams liegt dieser Anteil sogar bei 36 Prozent. Denn entscheidend sei, so McKinsey-Partnerin und Diversity-Expertin Julia Sperling, dass im Management möglichst verschiedene Stimmen gehört und unerwartete Fragen gestellt werden. Die Kommunikation sei dann intensiver, allerdings auch kontroverser: „Diversität schafft keine Harmonie, sondern erfordert Energie“, sagt Sperling. „Es ist deutlich einfacher, Entscheidungen in einer homogenen Gruppe zu treffen, in der ohnehin alle einer Meinung sind.“
Chancengleichheit nur mangelhaft umgesetzt

Doch dass konstruktiv geführte Konflikte kreativ und produktiv sein können – davon scheinen die Führungskräfte zumindest in Deutschland wenig überzeugt zu sein. Wie sonst ließe sich das Resultat einer etwa zeitgleich durchgeführten Studie der Online-Jobplattform Stepstone und der Handelsblatt Media Group erklären, in der es heißt, dass drei von vier Berufstätigen selbst Erfahrungen mit Diskriminierung gemacht haben, mehr als 60 Prozent aktuell keine Chancengleichheit bei Bewerbungen sehen und jeder Zweite die Integration und Förderung von Menschen mit Behinderung negativ bewertet. Auch die Einstellungs- und Aufstiegskriterien von Frauen und Älteren werden kritisch bewertet. Einer anderen Studie zufolge beobachteten 47 Prozent der Führungskräfte, dass Mitarbeitende aufgrund ihrer sozialen Herkunft im Unternehmen nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Dabei ergänzt seit 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz Artikel 3 des Grundgesetzes, das Benachteiligung und Diskriminierung verhindern und beseitigen soll.

„WER AM EINGANG ZUM BETRIEB EINEN TEIL SEINER PERSÖNLICHKEIT ABGEBEN MUSS, WIRD NIEMALS FUNKEN SPRÜHENDE IDEEN PRODUZIEREN KÖNNEN.“
ALETTA GRÄFIN VON HARDENBERG

Und eigentlich sind Deutschlands Unternehmen auch überwiegend vom Nutzen der Diversität überzeugt, stellte eine Studie der Charta der Vielfalt Ende 2020 fest: Zwei Drittel der mehr als 500 befragten Führungskräfte und HR-Verantwortlichen sehen konkrete Vorteile im Diversity Management, das die individuelle Verschiedenheit von Mitarbeitenden nicht nur toleriert, sondern für den Unternehmenserfolg nutzen will. Doch bei der Umsetzung beschlossener Maßnahmen hapert es ziemlich. „Ohnehin“, sagt von Hardenberg, „ist es mit ein paar personalpolitischen Maßnahmen und Projekten in der Regel nicht getan.“ Dafür brauche es eine Strategie, die auf die konkreten Bedürfnisse der jeweiligen Organisation zugeschnitten sei. Diversity ist ihrer Ansicht nach, ein Thema der Unternehmenskultur „und kein Minderheiten-Förderprogramm“. Sie unterstreicht: „Wer am Eingang zum Betrieb einen Teil seiner Persönlichkeit abgeben muss, wird niemals Funken sprühende Ideen produzieren können.“

Tijen Onaran, Gründerin der Organisation Global Digital Women, argumentiert in eine ähnliche Richtung. „Das Ausschlaggebende ist immer: Steht der CEO eines Unternehmens, ob männlich oder weiblich, hinter dem Thema Diversität? Das Commitment seitens des CEO muss vorhanden sein, damit Diversität gelebt und umgesetzt wird.“ Konzerne wie Mittelständler hätten das ihrer Beobachtung nach in weiten Teilen auch bereits verstanden – im Gegensatz zu vielen Start-ups. Die suchten nach Talenten mit einem ähnlichen Mindset. „Das ist aber schon der Grundfehler. Diversität muss von Anfang an in die Unternehmenskultur miteinbezogen werden. Sonst ist eine Etablierung unmöglich.“ Projekte und Produkte seien heute schließlich vielfältiger, größer und internationaler. „Und dafür spielen diverse Teams eine wichtige Rolle“, so Onaran.

Diversity (nur) fürs Image

Immerhin: 40 Prozent der Mitglieder der Arbeitgeberinitiative Charta der Vielfalt beschäftigen eine für Diversity zuständige Person oder sogar eine ganze Abteilung. Damit lässt sich imagemäßig ebenso punkten wie mit neu entwickelten Rankings wie beispielsweise dem „German Diversity Index“ bei Investoren und Talenten. Doch handfest messen lässt sich das Wenigste. Dafür müsste umfangreiches Zahlenmaterial ausgewertet werden; das zu erheben verbietet allerdings der deutsche Datenschutz. Nur Alter, Geschlecht, Religion und Nationalität dürfen Arbeitgeber ermitteln. Sexuelle Orientierung, eine mögliche Behinderung oder die soziale Herkunft sind dagegen tabu.

„Für uns geht es um mehr als Quoten oder die Erreichung einer bestimmten Kennzahl“, sagt Nicole Peper von Ikea. „Wir schauen auf die gesamte Bandbreite – angefangen bei unbewussten Vorurteilen bis hin zur Rekrutierung nach Werten.“ Und sie betont: „Unternehmen, die nicht auf Diversity setzen, laufen Gefahr, die Chance zu verpassen, auch morgen noch am Markt vertreten zu sein.“
Überraschenderweise sei ausgerechnet die konservative Wirtschaft ähnlicher Ansicht, beobachtet die Keynote-Rednerin und Aktivistin Michaela Dudley. „Oft ist sie es, die eine Lanze für die Zuwanderung bricht. Warum? Weil sie begreift, dass ihr die Leute fehlen und sie die Vielfalt umarmen muss – trotz der Angst mancher Mitarbeitenden, alte Privilegien zu verlieren.“

„UNTERNEHMEN, DIE NICHT AUF DIVERSITY SETZEN, LAUFEN GEFAHR, DIE CHANCE ZU VERPASSEN, AUCH MORGEN NOCH AM MARKT VERTRETEN ZU SEIN.“
NICOLE PEPER

Natürlich weiß auch Dudley, dass das Thema Diversität für einige Betriebe eher PR ist – und kein wichtiger Teil der Personalarbeit. Klar könnte die Entwicklung längst weiter sein, aber: „Es geht allmählich voran.“ Gelegentlich gönnt sich Dudley den Spaß und ruft in den Telefonzentralen von Unternehmen an, die angeblich Wert auf Vielfalt legen, und bittet darum, zu einer Person aus dem Diversity Management durchgestellt zu werden. Immer wieder kommt es dann vor, dass die Person am anderen Ende der Leitung nicht nur den Namen nicht kennt, sondern auch nicht weiß, was Diversity überhaupt ist. „Das zeigt, dass manches von dem, was in den Führungsetagen beschlossen wird, in der Montagehalle überhaupt nicht ankommt.“ Für die „Diva in Diversity“, wie sich Dudley selbst nennt, bleibt also noch genug zu tun.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Vielfältige Teams sind erfolgreicher. Stefanie Peters von Enable2grow, eine Wachstumsberatung für digitale Wirtschaft & Transformation, erklärt, warum vor allem die subtilen, nicht sichtbaren Aspekte entscheidend sind.

Frau Peters, welche Bereiche umfasst der Begriff Diversity?

Stefanie Peters: Bei Diversity denken viele erst einmal an die sichtbaren Komponenten wie Geschlecht, Alter und Hautfarbe, eventuell sichtbare Behinderungen. Doch es ist wichtig, sich bewusst zu werden, dass Diversity aus sehr viel mehr Komponenten besteht. Die darunterliegenden Aspekte sind nämlich die eigentlich spannenden.

Zum Beispiel?

Die kognitive Präferenz: Bin ich eher introvertiert oder extrovertiert, gehe ich gerne ins Detail oder bin ich der big picture-Typ, verlasse ich mich mehr auf Zahlen, Daten, Fakten oder vertraue ich meiner Intuition? Das sind alles extrem wichtige Dimensionen in der Teamarbeit von Unternehmen. Es geht dabei nicht um gut oder schlecht, sondern einfach nur um andersartig. Man hat schon vor Jahren festgestellt, dass, wenn man ein Team nach kognitiven Präferenzen durchmischt, die besten Sachen herauskommen. Bei Insead wurde schon vor zwanzig Jahren der Myers-Briggs-Persönlichkeitstest intensiv genutzt, um möglichst diverse Teams zusammenzustellen.

Neben den äußerlichen Merkmalen und der kognitiven Präferenz spielen bei Diversity natürlich auch Faktoren wie soziale Herkunft, Einkommen, Hobbys, Angewohnheiten, Familienstand und sonstige Erfahrungen eine große Rolle. Genauso bringen natürlich auch Menschen aus verschiedenen Abteilungen neue Perspektiven auf ein Projekt.

Wie hängt die Heterogenität eines Teams mit dessen Erfolg zusammen?

Man kann ein Problem nur dann bestmöglich lösen, wenn man es von vielen Perspektiven aus betrachtet. Und die bekommt man nur, wenn man das Team vielfältig aufstellt. Zwar hat man dann am Anfang einen höheren Aufwand, weil man sich verschiedene Meinungen anhören muss. Auch die Kommunikation ist schwieriger, wenn zum Beispiel ein technisch orientierter Mitarbeiter die Dinge anders versteht als jemand, der aus dem Marketing kommt. Aber der Aufwand zahlt sich aus, weil man am Ende deutlich effektiver ist. Weil man schon im Vorfeld Dinge sieht, an die man in einem sehr homogenen Team nicht gedacht hätte und die einem sonst später auf die Füße gefallen wären. Mit vielfältigen Teams werden die langfristig besseren Entscheidungen gefällt, auch wenn sie ein bisschen länger dauern.

Aber man muss die Unterschiedlichkeit in der Entscheidungsfindung auch zulassen und die Diskussion nicht gleich wieder abbrechen. Es geht nicht nur darum, dass Team vielfältig aufzustellen, sondern auch darum, jedem einzelnen Teammitglied eine Stimme zu geben. Gerade auch den Leiseren, den Introvertierten, den Jüngeren, den Vorsichtigen. Die sollte man auch mal bewusst nach ihrer Meinung fragen.

Und wie kann man als HR die Geschäftsführung davon überzeugen, dass man das Team vielfältig aufstellen sollte?

Man muss den zahlengetriebenen weißen Männern, die größtenteils nun mal die Business-Welt beherrschen, einfach auch Zahlen entgegenhalten. Eine Studie von McKinsey hat untersucht, ob Unternehmen mit höherem Frauenanteil im Top-Management auch finanziell besser dastehen. Tatsächlich kam heraus, dass bereits bei einer 10-prozentigen Steigerung der Frauenquote im Führungsteam auch der EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) um 3,5 Prozentpunkte höher lag. Und das ist nur die Dimension Frauen! Jetzt kann man sich gar nicht ausmalen, wie viel erfolgreicher ein Unternehmen sein kann, wenn Diversität noch mehr gelebt wird.

Wenn die Zahlen nicht reichen, um zu überzeugen: Gibt es noch weitere wichtige Punkte?

Auch ein gutes Argument: Der Vergleich mit dem Begriff des Diversifizierten Portfolios aus dem Finanzwesen, nach dem Motto: Don’t put all eggs in one basket. Wenn man viel Geld anlegen möchte, ist es risikoärmer, es vielseitig anzulegen, also zum Beispiel eine Immobilie zu kaufen, ein bisschen in Gold anzulegen, ein paar Aktien zu kaufen und ein bisschen Cash zu behalten. Das gleiche auch mit dem Personal zu praktizieren, ist nur die absolut logische Ableitung davon. Ich habe in einem Unternehmen ein geringeres Risiko und damit eine höhere Chance auf Erfolg, wenn ich die in den meisten Unternehmen wichtigste Ressource, nämlich die Menschen, auch divers aufstelle. Diese Logik leuchtet vielen sehr rational denkenden Menschen ein.

Alle reden von Diversity, doch am Ende stellen viele dann doch den Bewerber oder die Bewerberin ein, der oder die ihnen selbst am ähnlichsten ist. Wie können Personaler und Führungskräfte dafür sorgen, dass ihr Team wirklich vielfältig wird?

Der erste Schritt wäre, sich unbewusste Vorurteile überhaupt erstmal bewusst zu machen und zum Beispiel ein Training zum Thema „unconscious bias“ anzubieten. Wir alle haben einen unbewussten Hang dazu, Menschen in bestimmte Schubladen zu stecken und das ist gepaart mit dem leider nachgewiesenen Fakt, dass wir alle dazu tendieren, Leute zu mögen und damit auch einzustellen, die uns ähnlich sind. Entsprechend behagt es uns erst einmal nicht, mit einer Person enger zusammen zu arbeiten, die anders ist. Das ist gerade in vielen traditionellen deutschen Unternehmen ein Problem.

Wie kann man das lösen?

Man kann das Muster nur aufbrechen, wenn man sich bewusst macht, dass homogene Teams uns nicht weiterbringen, genauso wenig wie Chefs, die nur „Jasager“ einstellen. Die Rolle der Führungskraft ist heute eine andere als früher: Sie sollen nicht ständig ihre Macht demonstrieren, sondern ruhig auch mal zeigen, wo ihre Schwächen liegen, wo sie sich nicht so auskennen und im Team fragen, wer dazu etwas sagen kann. Damit hat die Führungskraft auch viel mehr Glaubwürdigkeit und Authentizität als die Chefs, die alles besser zu wissen meinen.

Es hängt also an den Führungskräften?

Hart gesagt: Unsichere Chefs sind diejenigen, die Leute einstellen, die genauso sind wie sie, denn dann müssen sie nicht umdenken, weil sie immer einer Meinung sind. Aber damit kommt man nicht weiter, damit kann man keine Innovation schaffen. Lieber sollte man sich fragen: Welche anderen Perspektiven brauchen wir in unserem Business? Wenn wir zum Beispiel ein Unternehmen mit größtenteils Ingenieuren haben, sollte man Mitarbeiter mit geisteswissenschaftlichem Hintergrund, Querdenker und Kreative einstellen. Oder wenn man eine Dependance in Frankreich hat, könnte man jemanden einstellen, der sehr gut französisch spricht. Man sollte also ruhig ganz pragmatisch vorgehen, ohne in die totale Fremde zu gehen, wo sich dann keiner mehr wohlfühlt. Stattdessen kann man Schritte gehen, die rational begründbar sind, aber trotzdem mehr Vielfalt in die homogene Suppe bringen.

Worauf muss man bei der Führung eines heterogenen Teams besonders achten? Was sind die Herausforderungen dabei? Kann es vielleicht auch gerade durch Diversität zu Spannungen kommen?

Man muss sich in einem divers aufgestellten Team erst einmal kennenlernen und austauschen. Man muss verstehen, warum der ein oder andere Teamplayer mit einer gewissen Haltung dazukommt und vielleicht ein bisschen dagegen schießt, wo die anderen völlig einer Meinung sind. Natürlich kommt es dabei zu gewissen Spannungen, Dinge dauern länger, man diskutiert mehr, Leute werden ungeduldig, es gibt Machtspiele. Das Team wird den typischen Prozess der vier Phasen „forming – storming – norming – performing“ durchlaufen, aber dann ist ein produktives Team am Start.

Und trotzdem bringt das einen besseren Outcome?

Ja, genau das ist wertvoll. Dann lerne ich, der Person einfach mal zuzuhören und wenn ich etwas nicht verstehe oder anderer Meinung bin, dann frage ich danach. Wenn man das mit einer gewissen Offenheit konstruktiv angeht, dann sind die Spannungen innerhalb von ein, zwei Wochen gegessen und man kann zu einem ganz großartig effektiv arbeitenden, produktiven Team werden, was deutlich mehr Spaß an der Arbeit hat als eins, in dem sich alle von Anfang an verstehen. Wir kommen nur dann weiter, wenn es auch Reibung gibt. Vor allem, wenn es um neue Produkte geht, wenn es darum geht, innovativ oder auch disruptiv zu denken, spannende neue Dinge zu entwickeln.

Welche Probleme drohen Unternehmen, die nicht auf Diversity achten?

Solche Unternehmen sind, langfristig gesehen, nicht zukunftsfähig. Wenn ich produktiv sein will, brauche ich divers aufgestellte Teams, aber auch, wenn ich ein attraktiver Arbeitgeber sein will. Natürlich ist das immer ein bisschen zu differenzieren und zu relativieren. Wenn ich nun ein Unternehmen aus der Schwäbischen Alb bin und bisher nur Mitarbeiter aus 50-Kilometer-Umkreis hatte, dann werde ich mit einer leichten Steigerung der Diversität auch schon etwas bewegen und gewinnen. Das heißt in dem Fall zum Beispiel, ich stelle ein paar mehr Frauen ein und erweitere auf Mitarbeiter aus einem 100-Kilometer-Umkreis. Hier erwartet ja zum Beispiel keiner, dass ich gleich richtig international werde.

Wie ist das bei Unternehmen in Ballungszentren?

Wenn ich einer Großstadt bin und da ein Unternehmen biete, was so geführt wird und von den Mitarbeitern so strukturiert ist wie vor 100 Jahren, darf ich mich nicht wundern, wenn da keiner mehr arbeiten will oder wenn ich an Innovation verliere. Wenn ich ein attraktiver Arbeitgeber sein und mit der Zeit gehen will, muss ich in Diversität investieren – lieber früher als später. Denn den Ruf als Arbeitgeber zu verändern oder positiv aufzubauen, ist gar nicht so einfach. Man muss rechtzeitig damit anfangen, sonst fährt der Zug ganz schnell ohne einen ab.

Über die Autorin

Senta Gekeler arbeitet in der Online-Redaktion des Human Resources Manager bei Quadriga Media Berlin. Davor war sie als Redakteurin bei verschiedenen Blogs und Magazinen zu den Themen Job & Karriere, Lifestyle, Reisen und Digitalisierung tätig. Sie hat Vergleichende Literaturwissenschaft in Augsburg und Sevilla studiert.

Quelle: Human Ressource Manager

Führungskompetenz

Führungskompetenz im Umgang mit kulturellen Unterschieden erfordert Fingerspitzengefühl. Führungskräfte sollten selbst sensibel für jene „blinde Flecken“ sein, derentwegen es immer wieder zu Missverständnissen im Arbeitsalltag kommt.

• Hinterfragen Sie möglichst viel, das im Arbeitsalltag selbstverständlich ist: Erwartungen an Mitarbeitende, Geben von Anweisungen, Ablauf von Meetings, Zeitverständnis, Umgang mit Terminen und Deadlines, Rhythmus von Pausen.
• Probieren Sie unterschiedliche Settings aus, in denen Probleme im Team angesprochen werden können: im ganzen Team, in Zweier-Gesprächen, in der Kaffeeküche oder beim Mittagessen, im eigens dafür angelegten on-line Chat-Room, in einem anonymisierten on-line Forum usw.
  
  

Aktive Unterstützung

Umgang mit kultureller Vielfalt im Unternehmen erfordert die Einführung bestimmter Maßnahmen im Unternehmensalltag. Als Führungskraft sind Sie immer Role Model.

• Achten Sie darauf, dass sich keine „nationalen“ Sprachgruppen unter Ihren Mitarbeitern bilden und einzelne Personen dadurch ausgeschlossen werden.
• Bieten Sie Aktivitäten in den Mittagspausen an wie: „30 Minuten Deutschkurs beim Mittagessen“, „20 Minuten Gepflogenheiten im Unternehmensalltag in der Nachmittagspause“ oder „After-Work-Activity: 40 Minutes German for Expatriates“ jeden ersten Montag eines Monats
  
  

Verhalten bei Online-Meetings

Bei Online-Meetings internationaler Teams besteht ein Mangel an nonverbalen Signalen, die im Face-to-Face Gespräch als ständiges Feedback dienen. Durch Verbalisieren momentaner Gedanken, Emotionen oder Befindlichkeiten kann auch in einem Online-Meeting vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre aufgebaut werden.

• Geben Sie verbales Feedback und drücken Sie verbal Wertschätzung aus. Nennen Sie dabei die Personen bei ihrem Namen.
• Achten Sie auf kleinste Bemerkungen oder Zwischentöne der Teilnehmenden. Diese kleinen Zeichen sind oft Hinweise für weitere Wortmeldungen, Kritik oder gutes Feedback.

Perspektivenwechsel

Weiß man über die Hintergründe kulturell unterschiedlichen Verhaltens Bescheid, ist es möglich, die Situation aus einem anderen Blickwinkel zu sehen und sein Verhalten anzupassen.

• Weisen Sie humorvoll auf bestimmte Verhaltenscodes hin, die in Ihrem Unternehmen üblich sind.
• Achten Sie auf die Möglichkeiten, in informellen Situationen wie in der Kaffeeküche ober beim Mittagessen mit Ihren internationalen Mitarbeitenden über wichtige Alltagsrituale im Arbeitsalltag zu sprechen, aber auch grundlegende kulturelle Unterschiede immer wieder zu thematisieren.
  
  

Umgang mit Zeit

Kulturell vielfältige Teams widerspiegeln unterschiedliches Zeitverständnis. Sie sind im Vorteil, wenn Sie selbst nach unterschiedlichen Uhren ticken können.

• Bei der Leitung Ihres international zusammengesetzten Teams nehmen Sie sich Zeit für den Umgang mit Zeit. Es ist nicht selbstverständlich, dass alle gleich nach der Uhr-Zeit ticken.
• Üben Sie Beziehungszeit: Nehmen Sie sich bewusst Zeit für Ihre Mitarbeiter und verweilen Sie etwas länger in der Kaffeeküche, um sich mit ihnen auszutauschen.

 

Über die Autorin

Dr. Karin Schreiner ist interkulturelle Trainerin und Coach für interkulturelles Management. Sie ist Ihre Ansprechpartnerin für kulturspezifische Trainings zu Indien, China, Japan, Süd-Korea. Autorenprofil-Website.

Quelle: HRweb