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24 Mai 2024

Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Warum Arbeitgeber umdenken müssen

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Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Warum Arbeitgeber umdenken müssen

Legst du als Bewerber bei der Wahl deines Arbeitgebers Wert auf Familienfreundlichkeit? Damit bist du nicht alleine. Arbeitgeber müssen – wenn noch nicht geschehen – auf eine lebensphasenorientierte Personalpolitik umstellen. Und das lieber gestern als morgen!

Was ist eine „lebensphasenorientierte“ Personalpolitik?

Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt die Personalpolitik als betriebliches und politisches Handeln, welches die Zielsetzung, Arbeitsstrukturierung und Maßnahmenplanung sowie -realisierung im Unternehmen betrifft. Genauer gesagt geht es um die Personalplanung, -gewinnung, -bindung sowie den Betriebsalltag, zum Beispiel die Arbeitsatmosphäre oder Arbeitszeitmodelle.

Personalpolitik zielt also darauf ab, einerseits die besten Bewerber und Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und langfristig zu binden, andererseits aber auch für das Personal einen möglichst angenehmen Arbeitsalltag zu kreieren. Stichwort: Employer Branding. Ziel der Personalpolitik ist damit stets die Win-Win-Situation für Arbeitgeber und -nehmer.

Genau diese Personalpolitik kann nun natürlich anhand verschiedener Grundsätze ausgerichtet werden. Eine Möglichkeit ist die sogenannte „Lebensphasenorientierung“. Sie orientiert sich – wie der Name bereits vermuten lässt – an den verschiedenen Lebensphasen eines Menschen, zum Beispiel:

  • Ausbildung
  • Berufseinstieg
  • Existenzgründung
  • Elternzeit
  • Erziehungszeit
  • hierarchischer Aufstieg
  • Pflege von Angehörigen
  • Vorruhestand
  • Ruhestand

Ziel der lebensphasenorientierten Personalpolitik ist also, den Mitarbeiter in jeder seiner individuellen Lebensphasen optimal zu unterstützen und zu fördern. Dadurch soll er nicht nur sein Potenzial umfassend entfalten können, sondern auch langfristig gesund, zufrieden und leistungsfähig bleiben und so aus Arbeitgeberperspektive in wirtschaftlicher Sicht „rentabel“ – die bereits erwähnte Win-Win-Situation.

Wieso ist Lebensphasenorientierung so wichtig?

Wie eingangs erwähnt, finden auf dem deutschen Arbeitsmarkt derzeit Entwicklungen statt, welche ein Umdenken bei den Arbeitgebern und ihren Recruiting-Strategien erfordern. Diese lassen sich in sieben grundlegende Säulen einteilen:

1. Demografischer Wandel

Seit dem Jahr 1972 ist die Sterberate (auch Mortalitätsrate) in Deutschland höher als die Geburtenrate. Die Konsequenz liegt auf der Hand: Unsere Gesellschaft überaltert. Auf immer mehr ältere Personen kommen immer weniger jüngere. Für die Arbeitgeber hierzulande bedeutet dies: Auch in ihrer Belegschaft dominieren mehr und mehr die älteren Arbeitnehmer, während es an jungem Nachwuchs mangelt – der vielfach erwähnte und allseits gefürchtete Fachkräftemangel.

2. Emanzipation

Aus diesem Grund werden auch die Frauen immer wichtiger für unseren heimischen Arbeitsmarkt. Die Gleichstellung zwischen Mann und Frau schreitet merklich – wenn auch langsam – voran. Dies bringt allerdings völlig neue Herausforderungen für unsere Gesellschaft mit sich: Wenn sich die Rollenmodelle verschieben, wie lassen sich dann Beruf und Familie in Zukunft sowohl für Frauen als auch die Männer vereinen? Elternzeit, Erziehungszeit & Co gewinnen zunehmend an Bedeutung.

3. Wertewandel

Dies liegt aber auch am Wertewandel, welcher sich ebenfalls derzeit in der deutschen Gesellschaft beobachten lässt. Vor allem in der sogenannten Generation Y – aber nicht nur – lässt sich derzeit eine Tendenz weg von materiellen und hin zu immateriellen Wertenfeststellen. Die Menschen suchen vermehrt nach einem Sinn in ihrer Tätigkeit, nach Selbstverwirklichung, persönlicher Freiheit und einer ausgewogenen „Work-Life-Balance“. Der Arbeitnehmer von heute will nicht mehr nur leben, um zu arbeiten, sondern er möchte vor allem arbeiten, um zu leben.

4. Individualisierung

Damit einher geht auch der Wunsch der Arbeitnehmer weg von einer Fremd- und hin zu mehr Selbstbestimmung. Die Individualisierung von Arbeitszeiten und -formen steht ganz oben auf ihrer Prioritätenliste. Experten sehen darin das baldige Ende der „Nine-to-Five“-Arbeitsmodelle, Stempelkarten & Co. Die Zukunft in deutschen Unternehmen wird von Zeitsouveränität und Arbeitszeitflexibilisierung geprägt sein.

5. Technologischer Fortschritt

Das Stichwort Arbeitszeitflexibilisierung bringt uns direkt zur nächsten wichtigen Entwicklung auf den weltweiten Arbeitsmärkten: der Digitalisierung. Sie entkoppelt Arbeitszeit und Arbeitsort und ermöglicht dadurch die Entstehung neuer und flexibler Arbeitsmodelle. Der „typische“ Arbeitsplatz der Deutschen wird sich in den kommenden Jahren um 180 Grad wandeln.

6. Wissensgesellschaft

Weiterhin entwickeln wir uns hierzulande mehr und mehr zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft. Wissen, Informationen und Knowhow gewinnen an Wert und werden früher oder später zum wichtigsten Erfolgsfaktor für Unternehmen mutieren. In Kombination mit dem demografischen Wandel werden deshalb vor allem ältere Arbeitnehmer immer wertvoller. Ihr Knowhow muss so lange wie möglich im Unternehmen bewahrt werden. Ein längeres Arbeitsleben sowie das lebenslange Lernen gewinnen an Bedeutung. Ebenso der Wissenstransfer zwischen „Alt“ und „Jung“ und natürlich das Gesundheitsmanagement als Voraussetzung für den lebenslangen Kompetenzerhalt.

7. Psychosoziale Gesundheit

Apropos Gesundheitsmanagement: Die Diagnosen vor allem im Bereich der psychologischen Erkrankungen haben in den letzten Jahren in erschreckendem Ausmaß zugenommen. Allen voran das sogenannte „Burnout-Syndrom“ als Belastungsdepression. Gründe dafür liegen zum Beispiel in der wachsenden Komplexität der Geschäftswelt, dem ständigen Zeitdruck oder psychosozialen Belastungen am Arbeitsplatz. Das Gesundheitsmanagement im Unternehmen wird deshalb nicht nur hinsichtlich der älteren Arbeitnehmer immer essentieller.

Studie: Wie wichtig ist die Familienfreundlichkeit des Unternehmens?

Die lebensphasenorientierte Personalpolitik zielt also in erster Linie darauf ab, trotz dieser sieben Entwicklungen auch in Zukunft hoch qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen gewinnen, langfristig binden und optimal fördern zu können. Zwar sollen dabei alle individuellen Lebensphasen eines Arbeitnehmers unterstützt werden, doch stehen natürlich besonders die „typischen“ Phasen im Leben eines Menschen im Fokus.

Allen voran die Eltern- und Familienzeit. Schließlich legen laut einer auf Statista veröffentlichten Umfrage 48 Prozent der Befragten bei der Wahl ihres zukünftigen Arbeitgebers sehr viel Wert auf die gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Familienfreundlichkeit wird damit zum zweitwichtigsten Faktor der Arbeitgeberattraktivität nach dem Betriebsklima.

Eine weitere Studie der Gesellschaft für Konsumforschung kam sogar zu dem Ergebnis, dass 75 Prozent der Befragten zwischen 25 und 39 Jahren die (fehlende) Familienfreundlichkeit ihres Arbeitgebers als Grund für einen Jobwechsel betrachten würden (Quelle: GfK via Springer Professional). Damit gehört die lebensphasenorientierte Personalpolitik zu den wohl wichtigsten Zukunftsaufgaben für deutsche Arbeitgeber. Lebensphasenorientierung? Das sollte ganz oben auf Ihrer Agenda stehen!

Aufbau und Umsetzung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik

Als Arbeitgeber solltest du dir also nicht die Frage stellen, „ob“ du eine lebensphasenorientierte Personalpolitik in deinem Unternehmen implementieren solltest, sondern „wie“?! Mitarbeiter A lebt vielleicht in einer Fernbeziehung und wünscht sich die Möglichkeit zur Telearbeit. Mitarbeiterin B pflegt ihre schwer erkrankte Mutter im häuslichen Umfeld und Mitarbeiter C möchte nach der Elternzeit zugunsten seiner Familie erst einmal nur mit einem Teilzeitvertrag zurückkehren. Jeder Ihrer Arbeitnehmer ist individuell – und ebenso seine Lebensphase.

Die lebensphasenorientierte Personalpolitik sollte daher aus zahlreichen unterschiedlichen Puzzleteilen bestehen, welche sich zu einem großen Ganzen zusammensetzen lassen – ganz nach den individuellen Bedürfnissen eines jeden Mitarbeiters in seiner aktuellen Lebensphase. Flexibilität ist also das Stichwort, um welches es bei der Lebensphasenorientierung geht. Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik umfasst daher zahlreiche verschiedene Handlungsfelder, die wie kleine Zahnräder im Uhrwerk ineinandergreifen müssen:

  • Führung
  • Leitwerte
  • Unternehmenskultur
  • Recruiting
  • Gesundheitsmanagement
  • Work-Life-Balance
  • Arbeitszeitmodelle
  • Personalplanung und -entwicklung
  • Kommunikation
  • Unternehmensservices
  • Vergütungssysteme
  • Förderung
  • Motivationssysteme
  • Organisation
  • Teamstrukturen
  • Erfolgsbewertung
  • Wissenstransfer

Lebensphasenorientierung kann zum wichtigsten Argument deines Employer Brandings werden.

Tipps für Arbeitgeber: Schritt-für-Schritt zur Lebensphasenorientierung im Unternehmen

Allerdings – wie immer im (Berufs-) Leben – nur unter der Voraussetzung, dass du diese auch „richtig“ umsetzt. Wir haben deshalb jetzt für dich eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zu Planung, Entwicklung und Implementierung der lebensphasenorientierten Personalpolitik in Ihrem Unternehmen zusammengetragen.

  1. Situationsanalyse: Erfasse den Status Quo. Wie gestaltet sich deine Personalpolitik derzeit? Welche lebensphasenorientierten Ansätze lassen sich bereits erkennen, die eventuell genutzt und ausgebaut werden können? An welcher Stelle herrscht stattdessen dringender Handlungsbedarf?
  2. Formulierung der angestrebten Ziele unter aktiver Einbeziehung der Mitarbeiter: Je früher du deine Mitarbeiter in die Planung der neuen, lebensphasenorientierten Personalpolitik einbeziehst, umso besser kannst du diese an die individuellen Bedürfnisse der Belegschaft anpassen und desto motivierter werden deine Angestellten die Änderungen mittragen. Definiere gemeinsam (!) konkrete Ziele mittels SMART-Formel.
  3. Festlegung der Handlungsfelder und Instrumente: Welche Maßnahmen sind nun in welchen Handlungsfeldern notwendig, um die zuvor gesetzten Ziele erreichen zu können?
  4. Entwicklung eines Zeit- und Aktivitätenplans: Wann und wie wirst du diese Instrumente nun nach und nach einführen? Soll die Umstellung langsam oder auf einmal geschehen? Wann und in welcher Reihenfolge planst du die einzelnen Aktivitäten?
  5. Implementierung: Genug geplant – jetzt geht es an die Umsetzung!
  6. Monitoring und Erfolgskontrolle: Doch damit ist das Projekt „lebensphasenorientierte Personalpolitik“ noch lange nicht abgeschlossen. Nur durch ein dauerhaftes Monitoring und kontinuierliche Erfolgskontrollen kannst du die Innen- und Außenwirkung deiner Lebensphasenorientierung messen und an zukünftige Entwicklungen anpassen. Eine Möglichkeit hierfür sind regelmäßige Mitarbeiterbefragungen.
  7. Öffentlichkeitsarbeit und Employer Branding: Schlussendlich kannst du die lebensphasenorientierte Personalpolitik nach ihrer erfolgreichen Implementierung nach außen kommunizieren und in Ihr Employer Branding integrieren.

Lebensphasenorientierung ist keine Frage des „Ob“, sondern des „Wie“!

Lebensphasenorientierung ist die unbestrittene Zukunft der Personalpolitik. Als Arbeitgeber solltest du daher jetzt handeln und so nicht nur dein Employer Branding stärken, sondern auch eine Win-Win-Situation sowohl für dich selbst als auch deine Mitarbeiter kreieren. Eine geringere Fluktuation, zufriedenere, motiviertere sowie gesündere Mitarbeiter, Personalgewinnung und -bindung in Zeiten des Fachkräftemangels…von der lebensphasenorientierten Personalpolitik können alle Beteiligten nur profitieren! Also worauf wartest du noch?

Autorin: Mirjam Annina Merkoffer

Quelle: arbeitsABC.de

15 März 2024

Corporate Rebels: Promote a culture of thinking differently

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Corporate Rebels: Promote a culture of thinking differently

How Corporate Rebels Awaken Companies from Their Slumber and Why It Requires Courageous Leaders. Gabriele Fanta, CHRO at the international technology group Körber, on culture and leadership as key tools for employee acquisition and retention.

The working world is changing. The growing shortage of skilled workers is driving companies to reposition themselves in the battle for top talent. Long gone are the days when a foosball table, a fruit basket, and the option to work from home were enough to attract candidates and retain employees. What's crucial is the company's lived culture, which is the most important currency in the talent war and makes the difference in which employer an employee pledges their loyalty to.

Especially in times of VUCA (an acronym for volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity), a fitting culture is more important than ever. It's the magnet that attracts and retains innovative and high-performing individuals.

Company culture requires courage and role models

In addition to flexible working conditions, employees expect a modern and appreciative leadership culture. At the same time, many employers value innovative and entrepreneurial thinking among their employees. Körber, therefore, focuses on promoting a culture of different thinking in both employee recruitment and development.

This is already ingrained in the approximately 75-year history of the technology group. The founder and entrepreneur Kurt A. Körber has always questioned the status quo, tried new things, and registered over 200 patents from this mindset.

To continue this success story, what's needed above all is courage. Courage for open dialogue, for a constructive error culture, and the sovereignty to tolerate dissent. Leadership plays a crucial role here, as they set an example.

The question of how much nonconformity leaders can display is increasingly discussed as a success factor. Leaders who bring unconventional ideas and have the courage to try new paths are the engines of future company success.

Corporate rebels: Nonconformity as a driver of innovation

Körber focuses on both leaders and teams: An important tool is the five leadership principles, two of which are particularly relevant to culture building. The principle "We promote diversity" encourages the acceptance of a variety of opinions, appreciating diverse impulses, and empowering and affirming employees.

Together with its approximately 13,000 employees, Körber is currently developing complementary team guidelines to further shape the company culture. This should appeal to people who are excited about this culture and leadership on an equal footing, so-called "Corporate Rebels."

These are the critical voices, the dissenters in companies, whose ideas drive innovation. People with new ideas, critical suggestions, and proposals for change are often branded as troublemakers. Yet, it's exactly these individuals who often make a significant contribution to the company's future viability.

The second leadership principle crucial to culture is "We are entrepreneurs." Entrepreneurship inherently requires a certain willingness to take risks, to make mistakes, learn from them, and create something that has relevance for the customer. Only then can a culture of positive failure emerge, offering opportunities for disruptive talents rather than setting strict boundaries.

Bringing one's personality to work

The goal should be for everyone to contribute their individual personality, thus adding to the company's innovative strength and success. Once again, and especially, leaders are called upon: They must be able to act trustingly, creating an environment that promotes the development of each individual and considers his/her personal needs. As more people in the corporate context can trust that they can be entirely themselves, the "cookie-cutter leadership" no longer works, and opening up to different thinking becomes almost a necessary outcome.

Flexibility over established thought patterns

Critical voices within the corporation are needed for real innovation to emerge. Identifying them is not always easy. Looking inward makes sense because once these disruptive talents are found within the corporation, they can be used to drive cultural changes in other areas of the company, for instance, where a more traditional culture is still lived. What disruptive talents often bring is an increased level of flexibility. So why should they only operate in specific areas and not have an impact in various parts of the company? Freedom is a significant factor for Corporate Rebels.

When looking to find disruptive talents externally, it's essential during personnel selection to consider how conformist someone is or leads. Overall, identifying these talents takes a lot of time and resources. However, their potential to advance the company by challenging established thought patterns and introducing innovative ideas makes the effort worthwhile.

About the person

Gabriele Fanta has been leading the Human Resources department as Chief Human Resources Officer (CHRO) for the technology group Körber since 2020. She is responsible globally for HR, personnel development, and employer branding. Before joining Körber, she worked at Daimler, McDonald's, and most recently as the head of the global HR department at Sixt. She is one of the 40 over 40 in 2022, making her one of Germany's most inspiring female leaders of the year.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

15 März 2024

Corporate Rebels: Eine Kultur des Andersdenkens fördern

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Corporate Rebels: Eine Kultur des Andersdenkens fördern

Wie Corporate Rebels Unternehmen aus dem Dornröschenschlaf wecken und warum es dafür mutige Führungskräfte braucht. Gabriele Fanta, CHRO beim internationalen Technologiekonzern Körber, über Kultur und Führung als entscheidende Instrumente der Mitarbeitergewinnung und -bindung.

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Der wachsende Fachkräftemangel treibt Unternehmen an, sich neu aufzustellen im Kampf um die besten Talente. Es braucht längst mehr als Kicker, Obstkorb und Homeoffice, um Kandidaten von sich zu überzeugen und Mitarbeitende zu halten. Entscheidend ist vielmehr die gelebte Kultur des Unternehmens, sie ist die wichtigste Währung im Kampf um Talente und macht den Unterschied, wenn es darum geht, welchem Arbeitgeber der Mitarbeiter seine Loyalität schenkt.

Gerade in Zeiten von VUCA (Akronym für die Begriffe volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) ist eine passende Kultur wichtiger als zuvor. Sie ist der Magnet, der innovative und leistungsstarke Personen anzieht und bindet.

Firmenkultur braucht Mut und Role Models

Neben flexiblen Arbeitsbedingungen erwarten Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter eine moderne und wertschätzende Führungskultur. Gleichzeitig legen viele Arbeitgeber Wert auf ein innovatives und unternehmerisches Denken ihrer Mitarbeiter. Körber setzt daher sowohl bei der Mitarbeitergewinnung als auch bei deren Entwicklung darauf, eine Kultur des Andersdenkens zu fördern.

Das bedingt bereits die rund 75-jährige Unternehmensgeschichte des Technologiekonzerns. Schon der Gründer und Unternehmer Kurt A. Körber hat Zeit seines Lebens immer wieder bewusst den Status-quo in Frage gestellt, Neues ausprobiert und aus diesem Mindset heraus über 200 Patente angemeldet.

Um eine Kultur zu schaffen, die diese Erfolgsgeschichte fortschreibt, braucht es vor allem Mut. Mut für offenen Dialog, für eine konstruktive Fehlerkultur und die Souveränität, Dissens auszuhalten. Eine wichtige Rolle spielen hier vor allem die Führungskräfte, sie nehmen ein Vorbildfunktion ein.

Die Frage, wie viel Unangepasstheit Führungskräfte selbst an den Tag legen dürfen, wird dabei immer häufiger als Erfolgsfaktor diskutiert. Führungskräfte, die unkonventionelle Ideen einbringen und die den Mut haben, neue Wege zu gehen, sind der Motor des zukünftigen Unternehmenserfolgs.

Corporate Rebels: Unangepasstheit als Innovationsmotor

Körber setzt sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Teams an: Ein wichtiges Instrument sind die fünf Führungsprinzipen. Wobei zwei dieser fünf für die Kulturbildung besonders relevant sind. Zum einen das Prinzip „Wir fördern Vielfalt”, das bewusst dazu ermutigt, Meinungsvielfalt zuzulassen, die Wertschätzung für heterogene Impulse und das Befähigen und Bestärken der Mitarbeitenden.

Gemeinsam mit den rund 13.000 Mitarbeitenden entwickelt Körber aktuell ergänzende Teamleitlinien, die dabei helfen sollen, die Unternehmenskultur noch weiter zu formen. Das wiederum soll Menschen ansprechen, die Lust auf diese Kultur und Führung auf Augenhöhe haben, sogenannte „Corporate Rebels“.

Dies sind die kritischen Stimmen, die Abweichler in Unternehmen, deren Ideen Neues vorantreiben. Menschen mit neuen Ideen, kritischen Anregungen und Änderungsvorschlägen werden oft als Störenfriede gebrandmarkt. Dabei sind es genau diese Personen, die oft einen wichtigen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens liefern.

Das zweite für die Kultur wichtige Führungsprinzip lautet “Wir sind Unternehmer”. Unternehmertum an sich setzt schon eine gewisse Risikobereitschaft voraus, die Bereitschaft Fehler zu machen, daraus zu lernen, um etwas zu schaffen, das Relevanz für den Kunden hat. Nur so kann eine Kultur des positiven Scheiterns entstehen, der disruptiven Talenten Möglichkeiten bietet, statt strikte Rahmen setzt.

Die eigene Persönlichkeit einbringen

Ziel sollte sein, dass sich jeder mit seiner individuellen Persönlichkeit einbringen kann und so zur Innovationskraft und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Hier sind erneut und insbesondere die Führungskräfte gefragt: Sie müssen in der Lage sein, vertrauensvoll zu agieren, also einen Rahmen zu schaffen, der die Entwicklung jede(s) Einzelnen fördert und seine / ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt. Wenn immer mehr Menschen im Corporate-Kontext darauf vertrauen können, dass sie absolut sie selbst sein können, dann funktioniert auch das “Nullachtfünfzehn-Führen” nicht mehr und die Öffnung für ein Andersdenken ist quasi ein notwendiges Ergebnis.

Flexibilität statt etablierter Denkmuster

Es braucht kritische Stimmen im Konzern, damit wirkliche Innovation entstehen kann. Sie zu identifizieren, ist nicht immer einfach. Dabei macht der Blick nach innen durchaus Sinn. Denn hat man diese disruptiven Talente im Konzern erst einmal gefunden, kann man sie dazu nutzen, kulturelle Veränderungen auch in einem anderen Unternehmensbereich voranzutreiben, zum Beispiel dort, wo noch ein eher traditionelles Kulturbild gelebt wird. Was disruptive Talente mitbringen, ist oft ein gesteigertes Maß an Flexibilität. Wieso sollten Sie also nur punktuell und nicht an verschiedenen Stellen im Unternehmen wirken? Freiraum spielt eine große Rolle für Corporate Rebels.

Will man disruptive Talente extern finden, gilt es bei der Personalauswahl darauf zu achten, wie angepasst jemand ist oder führt. Insgesamt erfordert die Identifizierung dieser Talente viel Zeit und Ressourcen. Doch ihr Potenzial, das Unternehmen voranzubringen, indem sie etablierte Denkmuster herausfordern und innovative Ideen einbringen, macht den Aufwand lohnenswert.

Zur Person

Gabriele Fanta leitet seit 2020 als Chief Human Resources Officer (CHRO) den Bereich Human Resources für den Technologiekonzern Körber. Hier ist sie weltweit verantwortlich für den Personalbereich, die Personalentwicklung und das Employer Branding. Vor ihrer Zeit bei Körber war sie unter anderem bei Daimler, McDonalds und zuletzt als Leiterin des globalen Personalbereichs bei Sixt tätig. Sie gehört zu den 40 over 40 2022 und ist somit eine von Deutschlands inspirierendsten weiblichen Führungskräften des Jahres.

Quelle: hrjournal.de

08 März 2024

Women and IT: How does something that actually fits together perfectly come together?

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Women and IT: How does something that actually fits together perfectly come together?

"What changes are needed for more women to consider a career in IT and reach leadership positions?" asks Liselotte Munk, CEO of Fadata. Women and IT: Be confident, believe in yourselves, and form networks – these are some of her proposed solutions. However, companies also have a role to play.

Women are still in the minority in the tech industry. Looking at the executive levels, the numbers thin out even more. Why is that? Experts have been trying to find an answer or a solution to this question for years.

"Be confident and refuse to make the coffee!" This statement is one of my core messages that I impart to female students at the IT University of Copenhagen. It's quite shocking, considering it's already 2023. Nonetheless, the number of women in the tech industry remains disheartening, even though the sector is desperately seeking experts.

I avoid arguing with common stereotypes – being pigeonholed always bothers me personally. For example, the assumption that as a woman, I'm naturally an empathetic leader. Yet, more or less subconscious gender roles ensure that women are professionally overlooked and often lag behind their male colleagues on the career ladder.

The problem: Women are less visible

One reason is that they sacrifice their time for tasks unrelated to their actual job profile. This "self-sacrifice" leads to women being less visible. In contrast, men who prefer to focus on strategically important projects are in the spotlight. Women also demand promotions or pay raises much less frequently. The well-known "gender pay gap" increases the risk of female poverty in old age: Many women have to make do with small pensions even after a long working life. Yet, the tech industry offers a diverse and future-oriented field of work where women can have various career opportunities and benefit from an above-average salary level.

The (simple) solution: Show more confidence

What needs to change for more women to consider a career in IT or reach a leadership position? My first appeal is directly to women: Find out where your interests and passions lie and give it a try! Above all, believe in yourselves! A crucial foundation for advancing in a male-dominated industry is also well-maintained networks, whether in-house or external.

There's always someone with different expertise and perspective who wants to share it. A mentor who instills confidence in your abilities and encourages you to reach for the stars is also beneficial. Likewise, a willingness to learn throughout your life is necessary for the tech industry. After all, the IT world turns every second, and nothing is as old as yesterday's trend.

Equally important: Companies must take responsibility

Companies are challenged to set aside unconscious stereotypes that hinder women's progress and can even exist in a respectful company culture. In addition, they have a wide range of measures available – from special coaching programs to openness to career changers and the classic work-life balance. Training on topics such as communication, for example, I see as a good supplement to traditional further education. In such training, women receive a comprehensive toolkit for negotiation techniques and also learn the rules of the game in male-dominated areas.

It's also important to better support re-entry after family leave and to experiment with job-sharing models even in leadership positions. Fadata, a provider of software solutions for insurers, demonstrates that IT can indeed be an attractive employer: About 45 percent of the employees are women, and the share is even 50 percent at the C-level management team.

Looking to the future: Rapid change is unrealistic, but...

Clearly, an ideal world with gender diversity will not become reality easily or quickly. The world was designed by men for men, and breaking an ancient paradigm doesn't happen overnight. But I am convinced: If we manage to create a work environment with the same opportunities and values for everyone, then change will come.

About the person

Liselotte Munk is the CEO of Fadata, a leading provider of software solutions for insurance companies, and has 25 years of experience in the industry. Before joining Fadata, Munk was the Industry General Manager for Northern and Central Europe at DXC, responsible for further business expansion.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

08 März 2024

Frauen und IT: Wie kommt zusammen, was eigentlich perfekt zusammenpasst?

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Frauen und IT: Wie kommt zusammen, was eigentlich perfekt zusammenpasst?

Was muss sich ändern, damit mehr Frauen über eine Karriere in der IT nachdenken und dort eine Führungsposition erreichen, fragt Liselotte Munk, CEO von Fadata. Frauen und IT: Seid selbstbewusst, traut es Euch zu, bildet Netzwerke – so lauten einige ihrer Lösungsvorschläge. Aber auch die Unternehmen sind gefordert. 

Frauen sind in der Tech-Branche nach wie vor in der Minderheit. Blickt man dann in die Führungsetagen, lichten sich die Reihen immer mehr. Warum eigentlich? Auf die Frage versuchen Experten seit Jahren eine Antwort beziehungsweise eine Lösung zu finden.

„Sei selbstbewusst und weigere Dich, den Kaffee zu kochen!“ Dieser Satz ist eine meiner Kern-Botschaften, die ich den Studentinnen an der IT-Universität Kopenhagen mit auf den Weg gebe. Eigentlich erschreckend, immerhin schreiben wir das Jahr 2023. Trotzdem – was die Zahl weiblicher Fachkräfte in der Tech-Industrie betrifft, ist die Bilanz ernüchternd, obwohl die Branche händeringend nach Experten sucht.

Es liegt mir fern, in gängigen Klischees zu argumentieren – mich persönlich stört es immer, in eine Schublade gesteckt zu werden. Etwa, dass ich als Frau automatisch eine empathische Führungspersönlichkeit bin. Trotzdem sorgen mehr oder weniger unbewusst gelebte Rollenbilder dafür, dass Frauen beruflich übergangen werden und in der Karriereleiter oft hinter ihren männlichen Kollegen zurückbleiben.

Das Problem: Frauen sind weniger sichtbar

Ein Grund ist, dass sie ihre Zeit für Aufgaben opfern, die nichts mit ihrem eigentlichen Job-Profil zu tun haben. Dieses „Sich-Aufopfern“ führt jedoch dazu, dass Frauen weniger sichtbar sind. Männer, die sich lieber auf strategisch wichtige Projekte konzentrieren, stehen dagegen im Rampenlicht. Frauen fordern zudem viel seltener eine Beförderung oder Gehaltserhöhung ein. Durch das allseits bekannte „Gender Pay Gap“ erhöht sich jedoch das Risiko der weiblichen Altersarmut: Sehr viele Frauen müssen selbst nach einem langem Arbeitsleben mit kleinen Renten auskommen. Dabei bietet die Tech-Branche ein abwechslungsreiches und vor allem zukunftsorientiertes Berufsfeld, in dem Frauen die unterschiedlichsten Karrieremöglichkeiten haben und zudem von einem überdurchschnittlichen Gehaltsniveau profitieren.

Die (einfache) Lösung: mehr Selbstbewusstsein zeigen

Was muss sich nun ändern, damit mehr Frauen über eine Karriere in der IT nachdenken beziehungsweise eine Führungsposition erreichen? Mein erster Appell richtet sich zunächst einmal direkt an die Frauen: Findet heraus, wo eure Interessen und eure Leidenschaften liegen und probiert es aus! Vor allem, traut es euch zu! Eine wichtige Grundlage, um in einer männerdominierten Industrie voranzukommen, sind zudem gut gepflegte Netzwerke – ob nun inhouse oder extern.

Es gibt immer jemanden, der eine andere Expertise und Sichtweise besitzt und diese teilen will. Auch ein Förderer oder eine Förderin, die einem Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten vermittelt und anspornt, nach den Sternen zu greifen, ist zielführend. Genauso braucht man für die Tech-Branche die Bereitschaft, sein ganzes Leben lang zu lernen. Immerhin dreht sich die IT-Welt im Sekundentakt, und nichts ist so alt wie der Trend von gestern.

Genauso wichtig: Unternehmen müssen Verantwortung übernehmen

Die Unternehmen wiederum sind gefordert, unbewusste Stereotype, die Frauen am Weiterkommen hindern und selbst in einer wertschätzenden Firmenkultur vorkommen, beiseite zu räumen. Daneben steht ihnen ein breit gefächerter Maßnahmenkatalog zur Verfügung – das reicht von speziellen Coaching-Programmen über die Offenheit für Quereinsteiger bis hin zu der klassischen Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Schulungen beispielsweise zum Thema Kommunikation sehe ich als gute Ergänzung zu klassischen Weiterbildungen. In einer solchen Schulung bekommen Frauen einen breiten Methodenkoffer rund um Verhandlungstechniken an die Hand, sie lernen aber auch die Spielregeln in männerdominierten Bereichen kennen.

Wichtig ist zudem, den Wiedereinstieg nach einer Familienauszeit besser zu begleiten und Job-Sharingmodelle selbst in Führungspositionen zu erproben. Dass die IT durchaus ein attraktiver Arbeitgeber sein kann, zeigt Fadata als Anbieter von Softwarelösungen für Versicherer: Rund 45 Prozent der Beschäftigten sind Frauen, im Management-Team auf C-Level-Ebene liegt der Anteil sogar bei 50 Prozent.

Blick in die Zukunft: Schneller Wandel unrealistisch, aber …

Klar ist, eine ideale Welt mit Geschlechtervielfalt wird weder einfach noch schnell Realität werden. Die Welt wurde nun einmal von Männern für Männer entworfen und ein uraltes Paradigma zu durchbrechen, geht nicht in kurzer Zeit. Aber ich bin davon überzeugt: Wenn wir es schaffen, eine Arbeitsumgebung mit den gleichen Möglichkeiten und gleichen Wertvorstellungen für alle zu gestalten, dann wird der Wandel kommen.

Zur Person

Liselotte Munk ist CEO von Fadata, einem führenden Anbieter von Softwarelösungen für Versicherungsunternehmen, und verfügt über eine 25-jährige Erfahrung in der Branche. Bevor sie zu Fadata kam, war Munk Industry General Manager für Nord- und Zentraleuropa bei DXC und für den weiteren Ausbau des Geschäfts verantwortlich.

Quelle: hrjournal.de

19 Januar 2024

Gefangen im Sandwich: Sind mittlere Manager unterschätzte Führungskräfte oder eine unproduktive Lehmschicht?

Posted in Führung, Leadership

Gefangen im Sandwich: Sind mittlere Manager unterschätzte Führungskräfte oder eine unproduktive Lehmschicht?

Der Führungskraft in der mittleren Hierarchiestufe haftet ein miserables Image an. Zu Unrecht. Warum die meisten Firmen den zentralen Stellenwert des mittleren Managers verkennen.

Es hat einen schlechten Ruf, und bereits sein Name impliziert Mittelmässigkeit: das mittlere Management. Gefangen in der Sandwich-Position, scheint seine Hauptaufgabe darin zu bestehen, Anweisungen der obersten Führungsriege weiterzugeben, grössere Veränderungen aber wenn immer möglich abzublocken sowie Widerstand und Eigeninitiative in der Belegschaft im Keim zu ersticken.

Vom ehemaligen Siemens-Chef Peter Löscher wurden Manager der mittleren Führungsstufe deshalb auch schon als «Lehmschicht» bezeichnet. Sie sind verantwortlich dafür, wenn erfolgversprechende Strategien des Topmanagements nicht richtig umgesetzt werden, sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Betrieb nicht wertgeschätzt fühlen und die Bürokratie innerhalb des Betriebes überhandnimmt.

Sie halten sich und ihre Mitarbeiter beschäftigt

Die Kunst der Selbstbeschäftigung hat das Middle Management offenbar perfektioniert. Mit Kulturworkshops, Gruppenmeetings, Team-Events, Diversity-and-inclusion-Schulungen oder Compliance-Fragebögen hält es die Angestellten auf Trab. Im Gegensatz zur übrigen Belegschaft sind die Kaderkräfte stets am Wachsen. «Es ist, als würden die Konzerne endlos das Fett von der untersten Ebene der Werkstätten abschneiden und die so erzielten Einsparungen dazu verwenden, einige Etagen höher immer mehr unnötige Arbeitskräfte einzustellen», so hielt der verstorbene amerikanische Anthropologe David Graeber in seinem Bestseller «Bullshit Jobs» fest.

Tatsächlich bestätigt sich das Parkinsonsche Gesetz – des sich verselbständigenden Bürokratiewachstums – auch in den Schweizer Führungsetagen: Während die Erwerbsbevölkerung in den letzten zehn Jahren um 8,3 Prozent gewachsen und die Zahl der Bürokräfte gar um 7 Prozent geschrumpft ist, verzeichnen Führungskräfte einen eindrücklichen Anstieg von 38 Prozent. Jede 12. Erwerbsperson ist heute eine Führungskraft. Vor zehn Jahren war es noch jede 15. Und dies, obwohl die meisten Firmen sich dafür rühmen, ihre Hierarchien verflacht zu haben.

So hat Novartis im Herbst 2022 in der Schweiz den Abbau von 700 Stellen im Management bekanntgegeben. Ein etwas kleineres Entschlackungsprogramm hatte Roche bereits ein Jahr früher lanciert. Betroffen waren auch hier zu einem grossen Teil Kaderstellen wie Projektleitungen. Bemerkenswert ist dabei vor allem die Begründung von Roche: Mit dem Kaderabbau sollten Budgetprozesse und damit die Medikamentenentwicklung beschleunigt werden. So sollen sich Entscheidungen über die Kostenzusprache bei der Pharmaentwicklung im Konzern monatelang hingezogen haben, weil sie alle Hierarchiestufen durchlaufen mussten.

Für Facebook offenbar ein Kostenblock

Auch in Facebooks Mutterkonzern Meta ist die Situation des mittleren Managements ungemütlich: Laut einem Bericht der Nachrichtenagentur Bloomberg sollen viele Kaderkräfte im Zuge der jüngsten Restrukturierung vor die Wahl gestellt worden sein, das Unternehmen entweder zu verlassen – oder sich wieder als einfache Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter operativen Aufgaben zu widmen.

Gleichwohl wäre es verkehrt, das Ende des mittleren Managements zu propagieren. Die Zahlen sprechen eine andere Sprache. Bei der Erkenntnis von Parkinson, wonach jeder Angestellte danach strebt, die Zahl seiner Untergebenen zu vergrössern, handelt es sich offenbar um ein Naturgesetz.

«Es geht nicht ohne sie»

«Es geht nicht ohne sie», sagt hingegen Matthias Fifka, Professor an der Universität Erlangen-Nürnberg. Führungskräfte der mittleren Hierarchiestufe hätten zu Unrecht einen schlechten Ruf, davon ist der Wissenschafter, der seit vielen Jahren die Rolle und die Befindlichkeit des mittleren Managements analysiert, überzeugt.

Das Topmanagement könne relevante Entscheidungen nur dann treffen, wenn es gute Informationen von unten habe. Das Middle Management sei nahe am Kunden, an Lieferanten oder an der Forschung dran, erläutert Fifka. Und es müsse schliesslich die grossen Entscheide umsetzen. «Wir wissen aus der Forschung, dass die meisten Strategien nicht scheitern, weil sie etwa schlecht wären. Strategien scheitern, weil sie nicht richtig umgesetzt und missverstanden werden», sagt der Wirtschaftsprofessor.

Das mittlere Management trägt damit eine grosse Verantwortung. Lange Zeit dominierte in den BWL-Lehrbüchern und in der Unternehmensberatung jedoch das Mantra des Lean Management. Das Konzept des schlanken Unternehmens propagierte unter anderem auch drastische Einschnitte im Management, um Verschwendung zu reduzieren und den Wert für den Kunden zu maximieren.

Das wichtigste Kapital überhaupt

In den vergangenen Jahren hat der Wind leicht gedreht: Jüngst wird in der Management-Literatur wieder vermehrt die zentrale Rolle des mittleren Kaders hervorgehoben: «Don’t Eliminate Your Middle Managers», so lautet beispielsweise der Titel eines kürzlich im Fachmagazin «Harvard Business Review» publizierten Artikels, der sich dezidiert für die unterschätzten Führungskräfte starkmacht.

Das mittlere Management, das Mitarbeitende einer Organisation rekrutiere sowie entwickle, sei das wichtigste Kapital überhaupt, um einen schnellen, komplexen Wandel zu bewältigen, davon sind die drei Autoren, allesamt McKinsey-Partner, überzeugt. Es liege an ihm, die Arbeit sinnvoller, interessanter und produktiver zu gestalten. Deshalb sei das mittlere Management für einen echten organisatorischen Wandel von entscheidender Bedeutung.

Selbstredend untermauern die McKinsey-Partner ihre These mit harten Fakten, nämlich Personaldaten von 1700 internationalen Unternehmen: Managerinnen und Manager, die bei der Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeitenden herausragende Leistungen erbrächten, erzielten eine hohe Rendite auf das investierte Kapital, bessere langfristige Finanzleistung als die Konkurrenz und ein nachhaltigeres Umsatzwachstum, so lautet ihr Fazit.

Versuche einer Rehabilitierung

Ähnliche Vorstösse zur Rehabilitierung des Middle Management finden sich auch im «Economist» («Das Potenzial und die Notlage des mittleren Managers») oder in der «Financial Times» («Was eine gute mittlere Führungskraft ausmacht»). Ein Grund für das erwachte Interesse dürfte mit der Corona-Krise zusammenhängen: Es war schliesslich das mittlere Management, das den Übergang der Belegschaft ins Home-Office koordinieren und sie auf digitale Arbeitsformen und Kommunikationskanäle einschwören musste. Auch bei den jüngsten Lieferkettenproblemen und Energieengpässen war sein Einsatz gefragt. Im Gegensatz zum Topmanagement kennt es das operative Geschäft, die Lieferanten und die firmeninternen Prozesse aus nächster Nähe.

Dies hat dem mittleren Management zu mehr Ansehen verholfen. Doch um einen grundlegenden Wandel handelt es sich nicht, wie Forschungsergebnisse von Fifka zeigen. Seine zum dritten Mal mit Unterstützung der Dr.-Jürgen-Meyer-Stiftung durchgeführte Erhebung vermittelt einen trüben Einblick, was deren Stellenwert, Rolle und Selbstbild anbelangt. Befragt wurden 300 Mitarbeitende des mittleren Kaders in international tätigen deutschen Unternehmen.

Die Bereichsleiterinnen und Teamleiter sehen sich zwischen den Hierarchieebenen gefangen, häufig zum Sündenbock gestempelt und vom Topmanagement unter Druck gesetzt. Rund 60 Prozent klagen über eine hohe oder sehr hohe Arbeitsbelastung. Diese Selbsteinschätzung, die grösstenteils auch auf das mittlere Management von Schweizer Konzernen zutreffen dürfte, hat sich in den vergangenen zehn Jahren kaum verändert.

Im Konflikt mit den eigenen Wertvorstellungen

Bemerkenswert ist, dass 55 Prozent der befragten Führungskräfte laut eigenen Aussagen im beruflichen Kontext schon gegen ihre moralischen Wertvorstellungen handeln mussten. Als Hauptursache moralischer Konflikte nennen die Managerinnen und Manager den Umgang mit ihren Angestellten. Laut Fifka handelt es sich häufig um Arbeitszeit-Aspekte: Um die Vorgaben des obersten Kaders zu erfüllen, belastet das Middle Management beispielsweise seine Mitarbeiter mit Tätigkeiten, die über das übliche Arbeitspensum hinausgehen. Ein Drittel der Befragten nennt allerdings auch Skandale und Regelverstösse als grosse Herausforderung, was darauf schliessen lässt, dass solche Verfehlungen in vielen Unternehmen nach wie vor üblich sind.

Rollenkonflikte, Leistungsdruck und moralische Dilemmata wirken sich auch auf den Gesundheitszustand aus. Studien zeigen, dass Personen im mittleren Management häufiger an Depressionen und Angstzuständen leiden als Personen an der Spitze oder am unteren Ende der Hierarchiestufe.

Soll das mittlere Management seine wichtige Funktion entfalten, braucht es mehr als ein Rebranding. In einer immer dynamischeren und komplexeren Umwelt dürfte seine Bedeutung weiter zunehmen. In Firmen und ihren Führungsetagen ist ein Umdenken beim Stellenwert des Middle Management angesagt.

Massnahmen zur Aufwertung des mittleren Managements

  • Stärkere Professionalisierung: Eines der grössten Probleme ist laut Fifka, dass das mittlere Management nicht auf seine Aufgabe vorbereitet wird. Bereits in universitären Lehrbüchern ist meist nur vom Topmanagement die Rede. Dabei ist offensichtlich, dass die wenigsten Absolventinnen und Absolventen es auf die höchste Führungsstufe schaffen werden. Aufgrund der sich verengenden Pyramide landen die meisten Kaderkräfte im mittleren Management. Umso wichtiger wäre es, zu vermitteln, dass es sich hierbei um ein erstrebenswertes Ziel handelt und dass es keine Schande ist, seine Karriere im mittleren Management zu beenden. Gerade bei der jüngeren Generation zeichnet sich hierbei ein deutlicher Wandel ab. Viele junge Manager wollen gar nicht mehr ins Topmanagement vorstossen.
  • Mehr Autonomie: Firmen sollten auch den Handlungs- und Entscheidungsspielraum ihres mittleren Managements deutlich vergrössern. Erst damit können die Führungskräfte eigenständig und innovativ tätig sein, was dem Unternehmen zugutekommt und die Motivation fördert. «Wenn ich als Topmanager versuche, alles hierarchisch zu steuern, verlängern sich nicht nur die Entscheidungswege», sagt Fifka. «Ich bin dann auch heillos überfordert.» Erweiterte Handlungskompetenzen sind ausserdem wirkungsvoll, um die (durch die Sandwich-Position verursachten) Rollenkonflikte zu reduzieren, da nicht mehr alle Entscheidungen von oben kommen.
  • Institutionalisierte Weiterbildungen, die den Führungskräften das nötige Rüstzeug vermitteln. Dabei sollte vor allem auch die Kompetenz, Menschen zu motivieren und zu führen, gestärkt werden. Noch immer werden viele Mitarbeiter aufgrund ihrer fachlichen Leistung in eine Führungsposition befördert. Führungskompetenzen sind hierbei oftmals zweitrangig.
  • Klare Aufgaben- und Verantwortungsbereiche helfen, den Leistungsdruck des mittleren Managements zu begrenzen. Es ermöglicht Führungskräften, ihre Kapazitäten und Ressourcen entsprechend einzusetzen, und zwingt sie nicht, Aufgaben zu erledigen, die möglicherweise von den eigentlichen Kernaufgaben ablenken.
  • Unternehmenskodex: Darin sind die wichtigsten Wertvorstellungen verankert. Das mittlere Management sollte massgeblich an seiner Ausgestaltung beteiligt sein, um sich damit zu identifizieren. Ebenso grundlegend ist, dass das Topmanagement seine Vorbildfunktion wahrnimmt und die Unternehmenswerte vorlebt. Ein offener Dialog über Hierarchiestufen hinweg ermöglicht, dass Bedenken der Mitarbeiter bis zum Topmanagement durchdringen.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

24 November 2023

Warum selbst Top-Mitarbeiter „perfekte Unternehmenskulturen“ verlassen

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Job&Karriere

Warum selbst Top-Mitarbeiter „perfekte Unternehmenskulturen“ verlassen

Attraktive Außendarstellung, innerlich am Verfaulen: Ist die Unternehmenskultur nur ein Trugbild, werden auch die besten Mitarbeiter gehen.

Bei der Einstellung lockt ein attraktives Anfangsgehalt. Der Chef scheint nett zu sein. Das Klima stimmt. Alles perfekt? Bei näherem Hinschauen stellt sich dieses Idealbild in der Realität häufig als Trugbild heraus. Sogar Top-Mitarbeiter, die eine wichtige Position im Unternehmen einnehmen, wenden sich manchmal ab – auch wenn die Entscheidung, sich einen neuen Arbeitgeber zu suchen, nicht leichtfertig getroffen wird und manchmal als schleichender Prozess kommt.

Selbst die (auf den ersten Blick) perfekten Unternehmenskulturen bergen einige Gefahren für Mitarbeiter, wenn es sich um mehr Schein als Sein handelt. Während einige Faktoren sichtbar sind, dazu zählen beispielsweise Strategien oder Rituale, bleiben andere Faktoren im Verborgenen. Dazu gehören unausgesprochene Gesetze, die gelebt werden.

Basis für die Entwicklung der Kultur sind vor allem die gelebten und angestrebten, aber auch die nicht erreichbaren Werte. Um Veränderung zu erreichen, gilt aber vor allem, die „unsichtbaren Muster“ sichtbar zu machen, damit Top-Mitarbeiter bleiben.

1. Accidental Values: Zufallswerte mit negativer Dynamik

Sogenannte Zufallswerte (Accidental Values), die in aller Regel ohne bewusste Absicht entwickelt werden, können schnell eine negative Eigendynamik annehmen. Manchmal sind sie, abhängig von dem, was im Team passiert, kaum aufzuhalten oder nur schwer beeinflussbar, etwa von Führungskräften. So entwickelt sich eine Kultur, die in der Außendarstellung erstrebenswert erscheint, im Inneren aber für Probleme sorgt.

Hierbei kann es sich zum Beispiel um den Umgang mit Mehrarbeit handeln: Wenn Mitarbeiter regelmäßig die Höchstarbeitszeit überschreiten und pünktlich Feierabend zu machen negativ bewertet wird, droht die Überarbeitung. Mehrarbeit wird dann unerwünschterweise zu einem wichtigen, unbeabsichtigten Wert, der gelebt wird. Vor allem Top-Mitarbeiter, die für Höchstleistungen bekannt sind, stehen dann schnell unter Druck, dem sie sich schließlich beugen. Überhöhte Erwartungen, die an Zufallswerte geknüpft sind und sich negativ auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit dieser auswirken, werden Mitarbeiter abschrecken.

2. Core Values: Kernwerte widersprechen den Handlungen

Ausschlaggebend für eine starke Unternehmenskultur ist das Zusammenspiel vom übergeordneten Wertesystem mit den gelebten Werten im Betrieb. Was als Grundwert formuliert wird, muss deshalb auch in der gelebten Praxis mit den Handlungen übereinstimmen. Die Grundwerte („Core Values“) bilden das Kernstück einer jeder Kultur und stehen für den Ist-Zustand. Kann keine Kompatibilität zwischen dem, was formuliert und gelebt wird, festgestellt werden, ist es häufig eine Frage der Zeit, bis Mitarbeiter den Ist-Zustand hinterfragen und sich gegebenenfalls vom Arbeitgeber distanzieren, bevor sie die Firma schließlich verlassen.

3. Systematisches Ködern: Kurzfristige Aufrechterhaltung von Werten

Top-Mitarbeiter sind bei Arbeitgebern heißbegehrt. Sie zeichnen sich durch eine überdurchschnittliche Performance aus, sind in einigen Branchen mit FachkräftedefizitMangelware und Unternehmen wollen sie um jeden Preis langfristig binden.

Eine Möglichkeit, um solche Arbeitnehmer zumindest schon einmal ins eigene Boot zu bekommen, ist das systematische Ködern mit der Hilfe von nach außen präsentierten Werten und Prinzipien, die eigentlich keine sind. Der entscheidende Punkt ist, dass Mitarbeiter zunächst tatsächlich bekommen, was versprochen wird. Doch die vermeintlichen Werte dienen lediglich als kurzfristiges Lockmittel. Am Anfang kann ein attraktives Gehalt zum Beispiel auf die Bereitschaft von Unternehmen hinweisen, in gute Mitarbeiter zu investieren. Sie scheinen zunächst wenig knauserig zu sein und den Marktwert zu kennen.

Aber auch hier gilt: Sobald die perfekte Fassade bröckelt und deutlich wird, dass das Fundament nicht stark genug ist, werden selbst die besten Mitarbeiter nach und nach gehen. Ein anfängliches Lockangebot ist nicht ausreichend, um sie langfristig zu halten.

4. Werte stimmen nicht mit der individuellen Auslegung überein

Arbeitgeber und ihre Mitarbeiter haben mitunter eine unterschiedliche Auffassung von den formulierten und gelebten Unternehmenswerten, die die Basis für die Kultur eines Unternehmens bilden. Die Realität und Wahrnehmung von Arbeitnehmern darf nicht ignoriert werden, denn sie sind es, die tagtäglich im Job mit den Auswirkungen von Widersprüchen zu kämpfen haben.

Was bedeutet zum Beispiel „Work-Life-Balance“ konkret? Während der Chef einer Firma Incentives wie Gutscheine als ausreichend erachtet, um Mitarbeiter zu entlasten, wünscht sich der eine oder andere Mitarbeiter vielleicht bessere Betreuungsmöglichkeiten für die Kinder oder etwa eine Erholungsbeihilfe, um zu einer guten Work-Life-Balance zu gelangen.

Im Grundsatz geht es um ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Bedürfnissen privater Natur und den Jobanforderungen, die Arbeitgeber an ihre Mitarbeiter stellen oder die ein Beruf mit sich bringt. Darüber muss kommuniziert werden und es müssen Kompromisse gefunden werden, die den Bedürfnissen von Mitarbeitern einer Firma entsprechen – denn andernfalls droht die innere Kündigung und somit auch ein Arbeitgeberwechsel von Top-Mitarbeitern.

5. „Nur“ zu 90 Prozent zufrieden mit den Unternehmenswerten

Einen perfekten Arbeitgeber mit perfekt gelebten Werten gibt es nicht. Doch 90 Prozent Zufriedenheit mit den gelebten Unternehmenswerten reichen oft schon aus, um sich als Mitarbeiter gut aufgehoben zu fühlen. Für Top-Mitarbeiter sind jedoch die fehlenden 10 Prozent manchmal der alles entscheidende Grund, um sich nach alternativen Möglichkeiten umzuschauen.

So können die Bezahlung fair, die Benefits super und das Klima top sein. Mangelt es aber zum Beispiel an Aufstiegschancen, sind es gerade Top-Mitarbeiter, die einen Stillstand erleiden. Denn gerade die leistungsstarken Arbeitnehmer sind bewusst auf der Suche nach Chancen, um karrieretechnisch vom Fleck zu kommen. Wenn die Möglichkeiten fehlen, wechseln sie nicht unbedingt, weil der Chef ätzend ist oder die Arbeitszeiten nicht passen. Sie gehen, um aufsteigen zu können.

Generell sind Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter heute besonders wichtig, um Arbeitnehmer von einer Arbeitgebermarke auch langfristig zu überzeugen. Wenn sie fehlen, steigt die Wechselbereitschaft.

6. Dysfunktionale Feedback-Kultur als Teil einer scheinbar perfekten Unternehmenskultur

Eine weitere Lücke, die selbst bei hervorragenden Unternehmenskulturen zu beobachten ist, die sich beispielsweise durch familienfreundliche Arbeitszeitmodelle, einer super Vergütung und unterhaltsamen Team-Events auszeichnen, ist die Art der Kommunikation. Speziell die Feedback-Kultur steht hier im Fokus.

Problematisch ist eine Feedback-Kultur, die auf Basis von starren hierarchischen Ebenen gelebt wird. Rückmeldungen auf Augenhöhe sind in solchen Fällen ein seltener Fall. Für gute Mitarbeiter kann eine solche Kulturlücke zu einem echten Problem werden: Sie sind auf sachliches, konstruktives Feedback ohne Machtspiele angewiesen, um sich in ihrer Arbeit nicht eingeschränkt oder gar ungesehen zu fühlen.

Lese-Tipp: Im Schatten der Hierarchie: Wie du dein Potenzial zur Geltung bringst

Gleiches gilt für andere Mitarbeiter. Denn unabhängig von dem, was sie leisten, ist eine gute Feedback-Kultur wertschätzend, nachvollziehbar und fachlich sowie persönlich hilfreich, indem sie unterstützend und nicht abwertend wirkt.

Was Top-Mitarbeiter hält, ist eine Wertekultur, die sich echt anfühlt

Das Aufschreiben und Präsentieren von Unternehmenswerten macht noch keine Unternehmenskultur aus. Die Umsetzung von Werten und die Realität in Firmen ist entscheidend. Dabei entwickelt sich eine Unternehmenskultur auf Basis der Normen und Werte, die tatsächlich gelebt werden.

Dynamiken, die nicht ganz unproblematisch sind, befinden sich aber oft lange Zeit im Verborgenen, bis sie thematisiert werden. Und das wissen Top-Mitarbeiter, denn sie spüren, wie sich die Kultur eines Unternehmens auf ihre Arbeit, ihre Bedürfnisse und ihr persönliches Wachstum auswirkt. Wenn sie gehen, dann mit der Überzeugung, dass selbst perfekte Unternehmenskulturen manchmal ein wackeliges Fundament haben.

Quelle: arbeits-abc.de

10 November 2023

Wie Sie ein erfolgreiches Leadership-Programm entwickeln

Posted in Führung, Leadership

Wie Sie ein erfolgreiches Leadership-Programm entwickeln

„Jeder kann führen”, sagt Kirsten Heller, Leiterin HR bei Virtual Identity. Sie schildert, wie der Aufbau eines erfolgreichen Leadership-Programms gelingt.

Geeignete Führungskräfte für das Unternehmen zu finden, ist mittlerweile eine echte Herkulesaufgabe für Unternehmen. Wenn man ein spezifisches Führungsverständnis hat, ist das umso schwieriger. Viele Unternehmen setzen daher auf interne Leadership-Programme, um Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter in Eigenregie für Führungsaufgaben zu befähigen.

Die Virtual Identity AG verfügt seit 2011 über ein internes Leadership-Programm. Die Inhalte des Programms sind stets im Wandel, was sich aber auch nach zehn Jahren nicht geändert hat, ist die Beliebtheit des Programms bei unseren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern. Ein riesiger Erfolg, denn wir haben das Angebot auf Basis eigener Erfahrungen und Wertvorstellungen entwickelt.

Jedes Jahr haben etwa acht Nachwuchskräfte die Möglichkeit, zwölf Monate lang an ihrer Persönlichkeit zu arbeiten und ihre Führungskompetenzen zu entwickeln. Um Führungsverantwortung übernehmen zu können, muss man sich aus unserer Sicht zunächst einmal selbst verstehen können. Persönlichkeitsentwicklung ist daher ein ganz zentraler Bestandteil des Programms. Frei nach Jack Welch: „Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is about growing others.”

Wer führen will, muss auch folgen können

Wir sind überzeugt: Jeder kann führen. Das heißt, es braucht nicht nur Führungskräfte im Sinne von Teamleitung und Personalverantwortung, sondern jeder Einzelne sollte auch in Projekten die Führung übernehmen, ganz unabhängig von Rolle oder Senioritätslevel. Dieses Führungsverständnis ist vor allem für eine Struktur mit selbstorganisierten Teams hilfreich. So bringen sich alle Teammitgliederinnen / -mitglieder ein – und auch Nachwuchstalente setzen so Impulse für bereits erfahrene Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter. Unsere Devise lautet: Wer führen will, muss auch folgen können. Dieses Führungsverständnis haben wir im Markt bei Bewerberinnen / Bewerbern oft nicht vorgefunden. Daher haben wir uns entschieden, selbst ein Leadership-Programm auf die Beine zu stellen und so eine neue Art von Führungskultur zu etablieren.

Nachwuchskräfte wollen ihre Persönlichkeit entwickeln

Für die Generation Z sind Weiterbildungsmöglichkeiten ein elementarer Faktor: 36 Prozent fürchten sich davor, in einem Beruf ohne Weiterbildungsmöglichkeiten festzustecken. Vor allem für ambitionierte und motivierte junge Talente wird neben der rein fachlichen Expertise die Persönlichkeitsentwicklung eine immer tragendere Rolle einnehmen. Sie ist daher ein ganz wesentlicher, kontinuierlicher Bestandteil unseres Leadership-Programms. Flankierende Workshops gehen inhaltlich von der Erkennung von Gruppendynamiken bis zur Entwicklung von High-Performance Teams.

Weder das Alter noch ein Mindestmaß an Berufserfahrung spielen für die Auswahl unserer Leadership-Teilnehmerinnen / -teilnehmer eine Rolle. Mitunter bestreiten so disziplinarische Vorgesetze gemeinsam mit den jeweils eigenen Wer führen will, muss auch folgen können. das Programm. Was wir in all den Jahren feststellen durften: Die Teilnehmerinnen / Teilnehmer fühlen sich nicht nur wertgeschätzt, da das Unternehmen in sie investiert, sie sind dadurch auch motivierter.

Auch das Verständnis der Teilnehmerinnen / Teilnehmer für Entscheidungen und Handlungen anderer Führungspersonen in der Organisation wird gefördert. Ein besonders positiver Nebeneffekt ist, dass wir durch das Leadership-Programm viele Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter stärker an das Unternehmen binden konnten. Gerade im Agenturumfeld, in dem die Fluktuation generell sehr hoch ist, freut uns das besonders und bestätigt unsere Arbeit.

5 Best Practices zur Implementierung eines Leadership-Programms

1. Motivation & Zielsetzung

Das Wichtigste ist die klare Definition der Motivation und Zielsetzung. Warum möchten Sie das Programm initiieren und was soll es im Unternehmen bewirken? Wir haben uns etwa zum Ziel gesetzt, den Nachwuchs durch ein gehaltvolles Training effektiv zu fördern. Leadership-Programme, die vor allem als Marketinginstrument fungieren, werden hingegen von den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern schnell als ebensolche enttarnt und verfehlen ihren eigentlichen Zweck.

2. Relevanz der Unternehmenskultur

Da sowohl das Führungsverständnis als auch die Unternehmenskultur zentrale Bestandteile des Programms sein sollten, ist es wichtig, diese entsprechend klar zu definieren und erlebbar zu machen. Nur so können Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter diese auch internalisieren. Machen Sie die Unternehmenskultur in den Inhalten der Trainings spürbar – so ist sie ein ständiger Begleiter und zugleich auch ein sicherer Anker für die Teilnehmerinnen / Teilnehmer.

3. Die richtigen Teilnehmerinnen / Teilnehmer

Neben den Inhalten des Programms sind die Teilnehmerinnen / Teilnehmer maßgeblich für dessen Erfolg verantwortlich. Bei der Auswahl hilft unter anderem ein klares Führungsbild, aus dem sich entsprechende Anforderungen an die Teilnehmerinnen / Teilnehmer ergeben. In unserem Programm machen die Teilnehmerinnen / Teilnehmer alle Trainings zusätzlich zu ihrer täglichen Arbeit. Daher durchlaufen alle Interessierten ein Assessment-Center, bei dem sie auf Aspekte wie Ambition, Engagement und soziale Kompetenzen geprüft werden. Wir sammeln im Auswahlprozess Beobachtungen – sind die Teilnehmerinnen / Teilnehmer lernbereit und zeigen sie erste Fähigkeiten? So können wir den späteren Erfolg für alle Beteiligten und das Programm sicherstellen.

4. Reale Situationen schaffen

Während des Trainings sollten möglichst viele Situationen geschaffen werden, in denen Führung tatsächlich erlebbar wird. Theoretische Modelle sind eine gute Orientierung. Die Mechanismen, wie Führung gelingen kann, erlernen Teilnehmerinnen / Teilnehmer allerdings nur in der praktischen Anwendung und durch Feedbacks. Integrieren Sie möglichst viele solcher Anlässe in Ihr Programm, dann können die Teilnehmerinnen / Teilnehmer reflektieren, wo ihre Stärken und Schwächen liegen und individuelle Lernfelder definieren.

5. Ressourcen berücksichtigen

Wie bei allen unternehmerischen Aktivitäten ist es auch bei der Planung eines Leadership-Programms wichtig, die eigenen Ressourcen zu berücksichtigen. Welche Ressourcen stehen für die kontinuierliche Betreuung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer zur Verfügung? Welche Inhalte werden durch interne Trainerinnen / Trainer abgedeckt, welche durch externe? Unserer Erfahrung nach ist vor allem die intensive Betreuung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer ein wichtiger Aspekt für den Erfolg des Programms.

Bleiben Sie agil

Ein für das eigene Unternehmen passendes Leadership-Programm t sollte nicht dazu führen, dass man sich darauf ausruht. Die Inhalte sollten kontinuierlich auf dem Prüfstand stehen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es durchaus sinnvoll ist, fortlaufend zu reflektieren, welche Rahmenbedingungen oder Inhalte maßgeblich zu unserem Ziel beitragen. Mittlerweile bewerten wir agil mit der Gruppe der Teilnehmenden und Trainerinnen / Trainer, wo wir in Bezug auf unser eigentliches Ziel stehen – und passen gegebenenfalls im Trainingsjahr das Programm an. Hier hilft die Einbindung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer ungemein – denn schließlich geht es um ihre Entwicklung. Nur mit steter Weiterentwicklung kann ein Leadership-Programm gelingen.

Zur Person

Kirsten Heller verantwortet seit über 15 Jahren Human Resources bei der Virtual Identity AG. Nach Stationen in der Unternehmensberatung, im Marketing und Engagements an Hochschulen hat sie den Weg in die HR eingeschlagen. Ihren größten Leidenschaften, Menschen zu unterstützen, ihre Stärken zu sehen und anzunehmen, sowie Teams in ihre Leistungsfähigkeit zu begleiten kann sie seit vielen Jahren bei VI nachgehen, nicht zuletzt als Coach im Leadership Programm.

Quelle: journal.de

09 Juni 2023

Post-Mortem-Kultur: Fehlermanagement ohne Schuldvorwürfe

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Post-Mortem-Kultur: Fehlermanagement ohne Schuldvorwürfe

Der proaktive Umgang mit Fehlern verhindert, sie zu maskieren. Eine gute Post-Mortem-Kultur verhilft deshalb zu Wachstum und Erfolg im Team.

Der Fehlerkulturreport 2023 des Unternehmens Ernst & Young (EY) zeigt: Unternehmen profitieren von New Work hinsichtlich ihrer Fehlerkultur. EY-Partner Nelson Taapken (People Advisory Services), der unter anderem zu transformativen Prozessen im HR-Bereich berät, betont, dass ein proaktives Fehlermanagement erst zu einer positiven Fehlerkultur führen kann.

Was macht gutes Fehlermanagement so schwierig?

Fehler sind zwar ein natürlicher Teil der Arbeit, aber ihr Ruf vermiest den Umgang mit ihnen. Weil sie als „schlecht“ abgestempelt werden, werden sie systematisch verschleiert und es fällt schwer, Verantwortung für sie zu übernehmen. Fehler wertungsfrei als Lernmöglichkeit zu betrachten, ist deshalb eine Schwierigkeit, vor der viele Unternehmen stehen. Oft steht prompt die Schuldfrage im Raum, nicht aber der Versuch, einen Vorgang so sachlich wie möglich zu rekonstruieren, um Prozesse nachhaltig optimieren zu verbessern.

Die Folge: Es wird weiterhin versucht, Sündenböcke auszumachen. Wachstum im Team und Konstruktivität sowie Verantwortung sehen jedoch anders aus. Einen Ausweg bieten regelmäßige Post-Mortem-Analysen, die ohne Schuldzuweisungen stattfinden. Doch die Arbeit mit Post Mortems ist heute mehr als nur die Arbeit mit einem systematischen Analyseinstrument, um Störungen zu identifizieren.

Was steckt hinter Post-Mortem-Analysen?

Vor allem Projektteams sind heute auf Strategien angewiesen, um einen guten Umgang mit Fehlern zu finden und schnell zu handeln. Im Projektmanagement dient eine Post-Mortem-Analyse (post mortem: lateinisch „nach dem Tod“) der Prozessverbesserung, indem nach Projektende systematisch analysiert wird, was zu Fehlern geführt und was funktioniert hat, um Schlüsse für zukünftige Projekte zu ziehen. In der Regel finden entsprechende Analysen nach Projektabschluss, größenabhängig aber auch beispielsweise quartalsweise oder jährlich statt.

Wichtig: Eine reguläre Post-Mortem-Besprechung unterscheidet sich von einem Post-Mortem-Vorfall, sagen wir, nach einem „Akutfall“. Letzterer beschreibt die Besprechung direkt nach einem Vorfall, sobald der Fehler behoben werden konnte.

Ob Google oder Unternehmen wie Etsy: Sie alle setzen auf eine „Blameless Culture“ im Rahmen ihrer Post-Mortem-Analysen. Dass Fehler nicht verschleiert werden sollen, zeigt die offene Kommunikation jener Unternehmen, die ihre Post Mortems veröffentlichen, damit User und Kunden Einblick gewinnen.

Warum sind Post-Mortem-Gespräche wichtig?

Wenn Misserfolge auf Fehler zurückzuführen sind, die während des Projektprozesses stattfanden, diese aber bewusst verschleiert werden, nehmen gleich mehrere Beteiligte Schaden: Verantwortliche, Mitarbeiter, Interessengruppen, Kunden. Die Fehleranalyse kann sich hinziehen, sich auf die Qualität der Arbeit und auf das Endergebnis künftiger Projekte auswirken.

Aus Ressourcen- oder Zeitgründen regelmäßig Post-Mortem-Besprechungen auszulassen, wirkt sich kontraproduktiv aus. Auch der Gedanke, dass sie nicht zum Unternehmenserfolg beitragen würden und deshalb überflüssig sind, ist ein Irrglaube. Eine präzise Reflexion und Analyse ist unabdingbar für agiles Arbeiten in Unternehmen, die es sich auf die Fahne geschrieben haben, gemeinsam zu wachsen und Fehler zu benennen, um sich zu verbessern.

Worauf kommt es an?

Die präzise Projektaufarbeitung hilft Projektmanagern dabei, nicht unbedacht von einem zum nächsten Projekt zu stürzen, den Prozess zu reflektieren und im besten Fall Best Practices zu haben, die in Zukunft als Vorlage dienen. Es geht aber nicht nur um die Analyse, sondern um die Etablierung einer Kultur, einer Post-Mortem-Kultur, frei von Schuldvorwürfen, die für Verantwortung und Wachstum steht.

Kollaboration spielt hierbei eine Rolle: Sowohl Manager und Interessengruppen als auch Mitglieder des Teams sollten keine Scheu haben, sich zum Prozess zu äußern und die Möglichkeit bekommen, ihre Sicht der Dinge umsetzbar und klar darzustellen und auch die Perspektiven des Gegenübers einzunehmen. Das Zusammenspiel unterschiedlichen Expertenwissens und Stärken dient dem Wachstum des Teams und des Unternehmens.

Kultur ohne Schuldzuweisungen – statt Null-Fehler-Kultur

Die Rechnung ist im Grunde simpel: Es wiederholt sich ein Fehler im Prozess, bis er gezielt aufgearbeitet wird.

Diese systematische Aufarbeitung gelingt mit der Hilfe einer Post-Mortem-Kultur, die ohne Schuldvorwürfe stattfindet, nicht aber mit einer Null-Fehler-Kultur, die einen Ansatz der falschen Perfektion verfolgt. Ohne Schuldvorwürfe soll jedoch nicht heißen, Verantwortliche nicht benennen zu dürfen. Vielmehr zählt die Art, wie mit Teammitgliedern umgegangen wird:

  • Ist ein wertschätzender Umgang ohne Herabwürdigung und verbaler Bestrafung möglich?
  • Wird Wert darauf gelegt, nicht die Schuldfrage in den Mittelpunkt zu stellen, sondern richtet sich der Fokus auf die Rekonstruktion der Ursache des Problems?

Wie werden Post-Mortem-Meetings nach Projektende in der Praxis durchgeführt?

Eine starke Post-Mortem-Kultur zeichnet sich vor allem durch Aktualität und eine gute Organisation aus. Damit das Sammeln wertvoller Erkenntnisse gelingen kann und Probleme nachhaltig behoben werden, haben zeitnahe Besprechungen und die Kommunikation klarer Verantwortlichkeiten deshalb Priorität. Dies hat auch den Hintergrund, dass Informationen noch präsent sind und nicht verblassen, nachdem ein Projekt abgeschlossen ist. Nur so kann es gelingen, einen offenen Umgang mit Fehlern zu finden, die nicht um jeden Preis zu verschleiern versucht werden.

Die Umsetzung einer Post-Mortem-Analyse beinhaltet vor allem folgende Schritte, die je nach Projekt oder Vorfall variieren, ist im Grundsatz jedoch frei gestaltbar:

  • Rahmenbedingungen gestalten (Moderatoren bestimmen, Regeln aufstellen)
  • Projektdaten sammeln (Qualität, Zeitaufwand, Ressourcen)
  • das Gespräch/Meeting durchführen
  • Erkenntnisse zusammentragen
  • Abschlussbericht/Report anfertigen und veröffentlichen

Inspiration für die Umsetzung einer Post-Mortem-Analyse:

1. Rückfragen an das Team für die Retrospektive und Agenda aufstellen

Welche zentralen Themen gehören in die Diskussion? Was lief gut – und was nicht so gut? Die Eindrücke und Erfahrungen des Teams sind wichtig, um eine Agenda für die Besprechung aufstellen zu können. Hilfreich ist beispielsweise ein Fragebogen, welcher vorab verschickt wird, um die Antworten vor der Besprechung auszuwerten.

Steht die Agenda, wird diese vor dem Meeting verschickt – und Rückmeldungen aus dem Team rechtzeitig ergänzt.

2. Moderatoren bestimmen und Protokollführer auswählen

Während Projekthauptleiter im Normalfall das Ruder für die Projektbesprechung übernehmen und das Meeting moderieren, sorgt ein Protokollant für die Dokumentation aller Details. Vor allem bei virtuellen Meetings ergibt es Sinn, diese ebenfalls aufzunehmen.

3. Regeln festlegen

Post-Mortem-Besprechungen sind idealerweise sachlich, auf den Punkt und erkenntnisreich – und sie denen vor allem dem Zweck, Prozesse zukünftig zu verbessern. Umso wichtiger ist es, klare Regeln für die Besprechung festzulegen, um alle Tagesordnungspunkte abarbeiten zu können und keine langen, zähen Meeting-Events aus ihnen zu machen, die vom eigentlichen Thema abschweifen.

4. Durchführung und Erkenntnisse

Während des eigentlichen Meetings kommt es auf die Atmosphäre an: Es gilt, Vorgänge möglichst sachlich zu bewerten, Abstand von Schuldzuweisungen zu nehmen und den Hergang von Störungen und Misserfolgen gemeinsam zu rekonstruieren. Eine rege, offene Diskussion kann zu konkreten Maßnahmen für die Zukunft führen. Wichtige Punkte, die – je nach Unternehmen und Projekt – abgearbeitet werden können, sind beispielsweise:

  • Störungen im Workflow
  • Effizienz der Kommunikation (Meetings während des Projekts – zu viele, zu wenige?)
  • Probleme bei der Ressourcenzuteilung (Personal oder Budget)
  • Probleme mit dem Endergebnis in Bezug auf Ziele, Kundenzufriedenheit etc.

Last but not least

Ein möglichst sachliches Fehlermanagement mit der Hilfe einer strukturierten Vorgehensweise, wie es eine Post-Mortem-Analyse ermöglicht, verhindert, eine Kultur der Schuldzuweisung zu leben und sich stattdessen auf den Lernprozess zu konzentrieren.

Was in diesem ganzen Rahmen nicht vergessen werden darf: Es geht nicht nur um Fehler. Ein Post-Mortem-Meeting nach Projektabschluss kann und sollte auch dazu dienen, Erfolge konkret zu benennen – und sie als Team gebührend zu feiern.

Quelle: arbeitsABC

14 April 2023

Checkt die Unternehmenskultur ab, bevor ihr zu einem Arbeitgeber „Ja“ sagt

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Bewerbungstipps

Checkt die Unternehmenskultur ab, bevor ihr zu einem Arbeitgeber „Ja“ sagt

Zufriedenheit auf der Arbeit hängt stark mit der Unternehmenskultur zusammen. Wie du diese einschätzen kannst – und welche Warnsignale für eine vergiftete Firmenkultur sprechen.

Befragung: Über 80 Prozent der CEOs setzen Fokus auf Unternehmenskultur

Eine internationale Studie des US-amerikanischen Unternehmens Heidrick & Struggles hat Großunternehmen befragt. Knapp 82 Prozent der Vorgesetzten gaben an, dass sie in den letzten Jahren den Fokus auf die Firmenkultur gelegt haben. Diese sei zunehmend ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Unternehmen.

Laut des Berichts sollen einigen Unternehmen bereits vor der Pandemie erkannt haben, dass eine gute Unternehmenskultur einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil liefert. Gründe für die Konzentration auf die Kultur waren nach Angaben der Führungskräfte zum Beispiel:

  • die finanzielle Situation des Unternehmens,
  • eine Steigerung des Mitarbeiterengagements
  • und die Förderung von Diversität und Inklusion.

Was sind die Herausforderungen?

Auch wenn Führungskräfte bemüht sind, eine positiv ausgelegte Unternehmenskultur zu erschaffen, gelingt es in der Praxis nicht immer. Für Beschäftigte ein Grund, genauer hinzuschauen – vor allem vor einer Jobzusage. Für Angestellte entscheidet die Unternehmenskultur als Einheit über die allgemeine Zufriedenheit über eine Stelle, die zum Beispiel neu angetreten wird. Denn sie verbringen viel kostbare Lebenszeit auf der Arbeit. Wie das Statistische Bundesamt festgestellt hat, arbeiten die Deutschen immer mehr. Je nach Branche und Tätigkeit können es mehr als 40 Stunden pro Woche werden.

Welche Bedeutung hat Unternehmenskultur für Beschäftigte?

Umso bedeutender ist die Umgebung, in der du deine Zeit verbringst. Firmenkultur beinhaltet unter anderem

  • die Werte und Normen des Unternehmens,
  • das Leitbild,
  • die Rahmenbedingen (z. B. Arbeitszeiten, Dresscode, Gehalt, Förderung der Gesundheit)
  • das Verhalten und die Art der Kommunikation untereinander,
  • der Umgang mit Fehltritten,
  • die Feedback-Kultur der Firma,
  • die Bedeutung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben,
  • der Umgang von Vorgesetzten und Teamkollegen mit dir,
  • und die Art, wie Führung stattfindet und vorgelebt wird.

Wie finde ich ein Unternehmen, dessen Kultur zu meinen Vorstellungen passt?

Werde dir im ersten Schritt darüber klar, was deine eigenen Wünsche bezüglich deines neuen Jobs sind. Werte, Normen und Kommunikationsart spielen oft eine bedeutende Rolle bei der Entscheidung. Stimmen deine Bedürfnisse mit der Auslegung der Unternehmenskultur durch einen (potenziellen) Arbeitgeber nicht überein, ergibt es nur wenig Sinn, die Stelle anzutreten.

Schon während eines Vorstellungsgesprächs beginnt die Analyse der Unternehmenskultur. Beachte jedoch, dass du nur zum Teil etwas über die wahre Kultur deines potenziellen Arbeitgebers erfährst. Denn erst die praktische Berufserfahrung im Job wird dir zeigen, welche Werte und Normen gelebt werden.

Stelle die richtigen Fragen während deines Jobinterviews, um etwas über die Organisationskultur herauszufinden:

1.) Wie sieht die Fehlertoleranz der Organisation aus?

Fehltritte im Job passieren. Entscheidend sind aber oft nicht die Fehler, sondern wie Führungskräfte und Teams innerhalb der Firma damit umgehen. Eine große Fehlertoleranz spricht für eine positive Unternehmenskultur.

Droht schnell eine Strafe oder wird über den Umgang mit Fehlern während des Bewerbungsgesprächs lieber geschwiegen, werden Patzer möglicherweise weniger toleriert. Die Folgen für Beschäftigte sind Angst vor den Konsequenz und das Gefühl, unter Druck zu stehen, um „perfekt“ abzuliefern.

2.) In welcher Form werden Mitarbeiter anerkannt?

Anerkennung und Wertschätzung sind entscheidende Aspekte, wenn es um die Mitarbeiterzufriedenheit geht – so das Resultat einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW). Wichtig seien demnach:

Frage deshalb nach, wie die Anerkennung von Teams und Mitarbeitern erfolgt. Konkrete Antworten sprechen für das Unternehmen. Vergewissere dich, nicht auf vagen Aussagen sitzenzubleiben – denn das spricht dafür, dass Wertschätzung und Anerkennung keine Priorität des Unternehmens sind.

3.) Wie hat sich die Arbeitsumgebung und das Team in den letzten Jahren entwickelt?

Vor allem während der Pandemie sind Arbeitsumgebung, das Thema Sicherheit und der Umgang mit flexiblem Arbeitszeitmodellen in den Fokus gerückt. Hake hier nach: Wie ist das Unternehmen durch die letzten Jahre gekommen? Was hat sich verändern – und vor allem, für welche Neuerungen war das Unternehmen offen und für welche nicht?

Der Umgang und die Entwicklung sowie die Fortschritte des Teams geben Aufschluss über die Art, wie ein Arbeitgeber mit Krisensituationen umgeht. Gab es Raum für Innovationen und konnten Mitarbeiter ihre Ideen einbringen, punktet das Unternehmen in Sachen Organisationskultur.

Machen sich hingegen Zeichen einer Stagnation sichtbar und werden Mitarbeiter nur wenig eingebunden, solltest du dir überlegen, ob der Umgang mit Schwierigkeiten zu deinen persönlichen Wertvorstellungen passt.

Vergiftete Unternehmenskultur: Was sind Warnsignale?

Klar ist: Du wirst während eines Jobinterviews etwas über die Unternehmenskultur erfahren – doch einiges bleibt unausgesprochen. Umso wichtiger ist es, zwischen den Zeilen zu lesen. Es gibt einige Warnsignale, die zum Nachdenken anregen und Einfluss auf eine Zu- oder Absage nehmen. Beziehe diese in deine Entscheidung mit ein, bevor du „Ja“ zum Job sagst:

1. Jobinterviewer sprechen abwertend über andere Unternehmen:

Die Art, wie Vorgesetzte und Angestellte im beruflichen Kontext über die Konkurrenz sprechen, kann Aufschluss über die Unternehmenskultur geben. Ja: Bekanntermaßen soll Konkurrenz der Antrieb dafür sein, dass das Geschäft belebt wird. Abwertungen oder gar Beleidigungen sind dennoch fehl am Platz. Über die Art, wie über das gegnerische Unternehmen gesprochen wird, gibt dir Aufschluss über die Haltung des Betriebes – und damit über die Art, wie Wettbewerb gelebt wird.

2. Personaler oder Führungskräfte weichen aus:

Transparenz gehört heute zu den wichtigsten Werten am Arbeitsplatz. Ist dieser Wert nicht gegeben, fällt Vertrauen schwer. Bekommst du nur halbe oder gar keine richtigen Antworten auf deine Frage, ist das ein Warnsignal.

3. Die Begrüßung und Verabschiedung sind nicht angemessen:

Ein wertschätzender Umgang sollte nicht nur am Arbeitsplatz, sondern schon während des Jobinterviews eine Priorität sein. Achte deshalb darauf, wie du gegrüßt und verabschiedet wirst – denn diese kleinen Details bestimmen schlussendlich über die allgemeine Atmosphäre.

4. Gute Mitarbeiter verlassen die Firma:

Du liest in Bewertungen, dass Beschäftigte immer wieder ein Unternehmen verlassen haben – oder du erfährst es aus deinen eigenen Kreisen? Ob es sich lediglich um Gerüchte handelt, kannst du momentan vielleicht nicht final einschätzen. Spricht aber alles dafür, dass vor allem gute Mitarbeiter gehen, kann es sich um ein Warnsignal handeln.

5. Der Arbeitgeber lockt lediglich mit Jobvorteilen – nicht mit Firmenwerten:

Auch schon in einer Stellenausschreibung erfährst du möglicherweise etwas über die Kultur des Unternehmens. Ein Warnsignal könnte sein, dass der Arbeitgeber lediglich Jobvorteile hervorhebt, nicht aber die konkreten Unternehmenswerte. So wird häufig mit kostenlosen Getränken und Obst sowie Firmenfitness gelockt. Das klingt zwar einladend. Sagt aber nur wenig über die Werte aus, die dort gelebt werden.

Achte als letzten Punkt deshalb besonders auf die Stellen- und Firmenbeschreibung. Höre außerdem während des Gespräches genau hin, um zu erfahren, welche Details besondere Beachtung genießen. So findest du heraus, ob der neue Job wirklich zu dir passt – und du kannst ruhigen Gewissens Vor- und Nachteile abwägen, bevor du „Ja“ zur neuen Stelle sagst.

Quelle: arbeitsABC

31 März 2023

Chaotisches Start-up oder hierarchischer Grosskonzern: Welche Unternehmenskultur passt zu mir?

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Chaotisches Start-up oder hierarchischer Grosskonzern: Welche Unternehmenskultur passt zu mir?

Die Generationen Y und Z haben nicht nur hohe Ansprüche an den Beruf selbst, sondern auch an die Unternehmenskultur. Doch die Suche nach der richtigen Firma gestaltet sich häufig gar nicht so einfach. Was es dabei zu beachten gilt.

Lena * hat gekündigt, ohne eine neue Arbeitsstelle zu haben. Die nächste Stelle soll die richtige sein. Und deshalb möchte sie sich dieses Mal Zeit nehmen für die Jobsuche. Bis anhin war ihr Sicherheit wichtiger. Daher hat sie schon öfter eine Stelle angenommen, bei der sie sich tief im Inneren nicht sicher war, ob sie ihr dann auch wirklich gefallen würde.

Lena ist 30 Jahre alt und hat Betriebswirtschaft studiert. Nach ihrem Abschluss arbeitete sie zuerst in der Verkaufsabteilung einer internationalen Unternehmensberatung, danach in der Kommunikationsabteilung einer Verwaltung und schliesslich bei einem mittelgrossen Unternehmen in der Medizinaltechnikbranche. Doch so richtig zu Hause fühlte sie sich in keiner dieser Firmen. 

Wie ihr geht es vielen Vertreterinnen und Vertretern der Generationen Y und Z. Denn für sie ist bei einem Job die Unternehmenskultur ebenso wichtig wie der Aufgabenbereich. Und das ist auch richtig so – auch aus Unternehmenssicht. Denn wer sich in einer Firma wohlfühlt, der bleibt; auch wenn ihm sein Aufgabenbereich nicht zu hundert Prozent gefällt. Nachfolgend die wichtigsten Fragen und Antworten zur Unternehmenskultur.

Welche verschiedenen Unternehmenskulturen gibt es?

Unternehmenskultur ist ein diffuser Begriff und schwierig greifbar. Oftmals muss man Kultur zuerst erleben, bevor man beurteilen kann, ob sie einem zusagt oder nicht. Dabei könnte man sich viel Zeit und Energie sparen, wenn man bereits bei der Stellensuche wüsste, ob die Bank oder doch eher der Industriebetrieb besser zu einem passt.

Diese Problematik haben Wissenschafter bereits in den 1980er Jahren erkannt. Seither haben sie verschiedene Modelle entwickelt, um Unternehmenskultur fassbarer zu machen. Die Forscher Robert E. Quinn und Kim S. Cameron unterscheiden in ihrem Modell aus dem Jahr 2006 vier Kulturtypen:

  • Klan: In Organisationen mit einer Klan-Kultur herrscht eine freundliche, fast schon gemütliche Arbeitsatmosphäre. Die Mitarbeitenden sehen sich als Grossfamilie, und Vorgesetzte werden als Mentoren wahrgenommen. Die Mitarbeitenden engagieren sich überdurchschnittlich, und häufig entwickeln sich auch abseits der Arbeit Freundschaften.
  • Anti-Bürokratie: In dieser Kultur ist Innovation und Risikobereitschaft wichtig. Daher ist das Arbeitsumfeld dynamisch und kreativ. Mitarbeitende in einer Anti-Bürokratie-Kultur sind gefordert, immer wieder neue Ideen einzubringen und über etablierte Herangehensweisen hinauszudenken. 
  • Hierarchie: Regeln und Strategien sind in der Hierarchie-Kultur essenziell. Entsprechend handelt es sich dabei um gut koordinierte Organisationen mit etablierten Prozessen. Allerdings macht das die Unternehmen oft auch schwerfällig und bürokratisch.
  • Markt: Unternehmen mit Markt-Kultur streben einen hohen Grad an Wettbewerbsfähigkeit an. Der Gewinn treibt die Mitarbeitenden an. Häufig handelt es sich um schnelle Organisationen mit geringer Arbeitsplatzsicherheit. Wer keinen Gewinn erwirtschaftet oder keine Erfolge vorzuweisen hat, ist seinen Job schnell los.

Lassen sich Unternehmen und Branchen bestimmten Kulturtypen zuordnen?

Das gestaltet sich schwierig. Denn auch innerhalb einer Branche gibt es verschiedene Kulturen, weil sie unter anderem auch von der Unternehmensgrösse abhängen. In Konzernen braucht es zum Beispiel mehr Hierarchiestufen als in kleinen und mittelgrossen Unternehmen. 

In jeder Firma findet man zudem Merkmale von verschiedenen Kulturen. So sind Blaulichtorganisationen wie Spitäler oder Feuerwehren oftmals eine Mischung aus Hierarchie- und Klan-Kultur. Einerseits muss bei einem Notfall klar sein, wer wem was sagt. Denn schliesslich geht es um Leben und Tod.

Andererseits ist der Umgang in den Abteilungen in Spitälern oft sehr familiär. Stationszimmer und Pausenräume werden mit Pflanzen und Porzellanfigürchen dekoriert, und oftmals ist man auch fernab von der Arbeit miteinander befreundet. Man kann sich aber auch auf dem Spitalgang anschreien, wenn man nicht gleicher Meinung ist. Auch das ist ein Merkmal einer familiären Umgebung.

Startups ordnet man häufig der Anti-Bürokratie-Kultur zu. Das kann sich aber ändern, sobald sie mehrere hundert oder gar Tausende Mitarbeitende wie Google und Apple zählen. Wenn Startups eine gewisse Grösse erreicht haben, zeichnen sie sich eher durch eine Klan-Kultur und klare Strukturen aus als durch eine klassische Anti-Bürokratie-Kultur.

Innerhalb eines Unternehmens können aber auch Subkulturen entstehen. «So findet man bei den Banken im Handel und im Investment Banking oft eine Markt-Kultur vor. Da geht es um Wettbewerb, um Geschwindigkeit und vor allem um einen möglichst hohen Gewinn», sagt Daniela Frau, Diversity-Beauftragte an der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW) und Dozentin für Führungs- und Personalthemen.

Im Private Banking und Wealth Management hingegen erlebe man eher eine Hierarchie-Kultur. Darauf lasse die Affinität zu Titeln wie Account-Manager oder Relationship-Manager schliessen. Branchenfremden Personen ist oft schleierhaft, was diese Titel bedeuten. In der Finanzbranche profiliert man sich aber durch die Erlangung solcher Titel. Die Mitarbeitenden feiern das jeweils in jährlichen Beförderungsritualen.
 

Wieso inszenieren sich heute viele Unternehmen als agile, innovative Organisationen mit flachen Hierarchien?

Weil es angesagt ist. Das heisst aber noch lange nicht, dass alle Unternehmen, die das von sich behaupten, auch wirklich flache Hierarchien haben und agil und innovativ sind. Sie vergessen häufig, dass sich nicht alle Menschen in einer Anti-Bürokratie-Kultur wohlfühlen. Wie jede andere Kultur hat auch sie ihre Nachteile. Denn wo es einen grossen Gestaltungsspielraum gibt, herrschen oft auch chaotische Zustände.

«Leider werden Menschen, die hierarchische Strukturen mögen, heute oft belächelt», sagt Sita Mazumder, Professorin für Business und IT an der Hochschule Luzern. Dabei gebe es viele Angestellte, die sich Struktur und einen sicheren Arbeitsplatz wünschten. «Nicht alle wollen innovativ sein und selbständig arbeiten. Es ist legitim, wenn jemand einen Nine-to-five-Job haben möchte und den Fokus eher auf das Privatleben legt», sagt auch Daniela Frau.

Welche Rolle spielt Unternehmenskultur
bei der Karriereplanung?

Kultur ist bereits bei der Berufswahl ein entscheidender Punkt. «Häufig sind die jungen Menschen sehr darauf fokussiert, den richtigen Beruf zu wählen. Dabei wäre es ebenso wichtig, sich zu fragen, in welcher Art Betrieb man sich wohlfühlt», sagt Michèle Rosenheck, Direktorin des Laufbahnzentrums der Stadt Zürich.

Um Erfahrungswerte zu sammeln, empfiehlt Rosenheck, nach der Lehre einen ganz anderen Arbeitskontext auszuprobieren. Das muss nicht gleich ein anderer Beruf sein, sondern kann auch der Wechsel von einem kleinen in ein grosses Unternehmen oder in eine völlig neue Branche sein.

Wer mit dem gewählten Beruf nicht (mehr) zufrieden ist, wendet sich am besten an die Laufbahnberatung. Dort werden unter anderen auch Wertetests durchgeführt. Denn oftmals geschieht während der beruflichen Laufbahn ein Wertewandel. «Häufig merken die Leute in der Laufbahnberatung, dass ihnen der Beruf grundsätzlich gefällt, sie aber im Unternehmen unzufrieden sind», so Rosenheck.

Wie finde ich im Vorstellungsgespräch heraus, ob die Unternehmenskultur zu mir passt?

Stellensuchende können nur die sichtbaren Aspekte einer Unternehmenskultur beurteilen. Den grösseren Teil der Kultur muss man erleben. Er ist von aussen nicht sichtbar. Dennoch befinden sich sowohl in der Stellenausschreibung als auch im Bewerbungsgespräch Hinweise auf die Unternehmenskultur:

Stellenausschreibung/Online-Auftritt

  • Ist das Inserat eher in einem formellen oder einem lockeren Schreibstil verfasst?
  • Werden auch Frauen und Minderheiten angesprochen, oder wird das generische Maskulinum verwendet?
  • Was macht die Website für einen Gesamteindruck?
  • Finden sich auf der Website des Unternehmens Verhaltensgrundsätze und ein Leitbild?
  • Befinden sich auf der Website Videos, in denen sich das Unternehmen und seine Mitarbeitenden vorstellen? Wirken sie eher werberisch oder authentisch?

Bewerbungsgespräch

  • Wird man geduzt oder gesiezt?
  • Wie verhalten sich die Mitarbeitenden vor Ort? Grüsst man sich auf den Gängen? Wie sind die Büros eingerichtet?
  • Was hat der Vorgesetzte für ein Führungsverständnis, welche Führungskultur lebt er? Welche Sitzungskultur pflegt das Team?
  • Wie laufen Beurteilungs- und Jahresgespräche ab?
  • Gibt es Stellen, an denen ich meine Ideen einbringen kann?
  • Ist es möglich, im Unternehmen einen Schnupper- oder Probearbeitstag zu machen?
  • Wie sind die Büroräumlichkeiten gestaltet? Handelt es sich um Grossraum- oder Einzelbüros? Sind die Bürotüren offen oder geschlossen?

Was ist von Bewertungen von Mitarbeitenden auf Plattformen wie Kununu zu halten?

Die wohl mit Abstand bekannteste Plattform für Arbeitgeberbewertungen ist Kununu. Möchte man etwas über die Kultur eines Unternehmens erfahren, lohnt es sich, die Bewertungen auf Kununu anzuschauen. Sita Mazumder warnt aber auch vor solchen Bewertungsplattformen: «Oftmals geben Leute eine Bewertung ab, die unzufrieden waren mit dem Arbeitgeber. Daher sind solche Plattformen meist nicht repräsentativ.»

Im Jahr 2019 hat Kununu den sogenannten Kulturkompass eingeführt, um die Kultur von Unternehmen besser zu verstehen. Damit das gelingt, wählen die Bewerter aus 160 Werten diejenigen aus, die für das Unternehmen passend sind. Die Nutzer der Plattform sehen dann, wie ein Unternehmen in den vier Feldern Work-Life-Balance, Umgang miteinander, Führung und strategische Richtung im Vergleich zum Branchendurchschnitt abschneidet.

Was mache ich, wenn ich merke, dass eine Unternehmenskultur nicht zu mir passt?

«Erfahrene Arbeitnehmer sollten nach drei Monaten Probezeit wieder kündigen, wenn sie merken, dass ihnen die Unternehmenskultur oder der Job nicht zusagt und sie sich es leisten können», sagt Daniela Frau. Laut einer Auswertung des Personalsoftware-Anbieters Softgarden verlässt ein Sechstel aller neuen Mitarbeitenden den Job nach neunzig Tagen wieder. «Jüngere Menschen müssen hingegen oft mindestens sechs Monate bei einem Unternehmen bleiben, um die Kultur beurteilen zu können», so Rosenheck.

Gibt es Generationenunterschiede bei den Ansprüchen
an die Unternehmenskultur?

Die Erwartungen der Generationen Y und Z an die Unternehmenskultur sind im Vergleich zu jenen der Babyboomer ganz klar gestiegen. Babyboomer haben sich, oftmals ohne grosse Ansprüche zu stellen, in Job und Firma eingefügt. Das Bedürfnis nach Sicherheit war bei ihnen grösser als der Wunsch nach Selbstverwirklichung.

Daniela Frau beobachtet ausserdem, dass Menschen mit mehr Berufserfahrung oft nicht mehr die gleich hohen Ansprüche an Kultur haben wie unerfahrenere. Sie können schneller einschätzen, ob die Kultur zu ihnen passt. Dadurch sei der Aufgabenbereich tendenziell wichtiger. Dazu werde auch eine nicht vollständig passende Unternehmenskultur in Kauf genommen.

«Ich kann mir auch vorstellen, dass die Unternehmenskultur für Mitarbeitende, die viele repetitive Aufgaben haben, wichtiger ist. Oftmals muss dann die Unternehmenskultur den nötigen Inhalt bieten, den die Arbeit womöglich nicht hat», so Daniela Frau.

* Name von der Redaktion geändert.

Über die Autorin

Isabelle Wachter ist Volontärin bei NZZ

Quelle: NZZ Neue Zürcher Zeitung

17 Februar 2023

Hybrides Arbeiten - Produktivität braucht keine Präsenz

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Hybrides Arbeiten - Produktivität braucht keine Präsenz

Auf die rasanten Entwicklungen der Zukunft hat nur das Hybridmodell passende Antworten. Über Stolpersteine und Lösungen.

Als Freezing bezeichnet die Neurologie eine Art Schockstarre aufgrund bedrohlicher Situationen. Menschen verharren plötzlich mitten in der Bewegung. Diesem Phänomen scheinen in den vergangenen Jahren auch zahlreiche Unternehmen ausgesetzt zu sein – angesichts eines schnellen und tiefgreifenden Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft. Die Digitalisierung schreitet stetig voran. Innovationen und disruptive Geschäftsmodelle entstehen. Globale Märkte erfordern komplexere Handlungsweisen. Um Fachkräfte muss ebenso geworben werden wie um Kundschaft. Zudem sind die Ansprüche an nachhaltig produzierte Produkte und unternehmerisch ethisches Verhalten gestiegen.

Unternehmen müssen also ihre Aktivitäten in diesem Spannungsfeld von Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft ausrichten. Angestellte an fünf Tagen die Woche ins Büro zu holen, damit sie dort acht Stunden zubringen, passt nicht mehr zu diesen Entwicklungen. Viele Unternehmen wollen dennoch an der 100-Prozent-Büroarbeit festhalten. Doch wer jetzt nicht im Spaceshuttle Platz nimmt und Teil des Wandels ist, wird in spätestens fünf Jahren vom Markt aussortiert: zu unproduktiv angesichts digitaler Prozesse, zu unattraktiv als Arbeitgeber für Fachkräfte und nicht mehr konkurrenzfähig auf dem Weltmarkt. Die reine Präsenzkultur bietet keine Antworten mehr auf die Herausforderungen der Zukunft!

Unternehmen im Dornröschenschlaf

Seit Jahrzehnten gibt es eine Lösung auf drängende Zukunftsfragen, die zunächst kaum jemand hören wollte: Remote Work. Arbeiten von überall galt früher als die Arbeitsweise einiger Spinner, Aussteigerinnen und Freigeister. Die digitalen Nomaden zogen mit dem Laptop im Gepäck zu den WLAN-Spots in aller Welt. Hippe Berliner Start-ups kopierten die Silicon-Valley-Kultur, einige Großunternehmen hatten Pilotprojekte. Also nichts für etablierte kleine und mittelständische Firmen? Die Kuscheligkeit der Komfortzone suggerierte, dass das alles doch auch so irgendwie klappt.

Wie so oft zwang eine Krise eine neue Entwicklung herbei: Corona schickte über Nacht den Großteil der Beschäftigten ins Homeoffice. Plötzlich war möglich, was vorher undenkbar schien. Die Angestellten fanden Gefallen an der neuen Arbeitsweise, trotz holpriger Prozesse. 70 Prozent wollen zumindest einige Tage in der Woche mobil arbeiten. Das besagt die repräsentative ESET-Studie Quo vadis Unternehmen? des Forschungsinstituts You Gov. Unternehmen öffnen sich dem Gedanken, das Beste aus zwei Welten in einem Hybridmodell, also Präsenz im Büro und mobiles Arbeiten, zu etablieren. Doch die Präsenzkultur einfach auf das mobile Arbeiten zu übertragen geht nicht. Denn Remote Work ist mehr als Homeoffice.

1. Top-down-Entscheidung treffen

Die Bedenken der Unternehmen: Produktivitätsverlust. Schon ein Blick in die Welt von erfolgreichen 100-Prozent-Remote-Unternehmen wie Buffer, Komoot oder die OTL Akademie hebelt dieses gern angeführte Argument gegen das mobile Arbeiten jedoch aus. Denn diese arbeiten höchst produktiv – mit Topteams rund um den Erdball, meistens ganz ohne eigene Büros. Doch auch das Hybridmodell bietet Vorteile: Die moderne Arbeitsweise ist attraktiv für Fachkräfte. Zudem können Kosten durch die Reduktion nicht mehr benötigter Bürofläche, beispielsweise durch ein Desk-Sharing-Modell, eingespart werden.

Doch am Anfang steht eine firmenweite Entscheidung. Der Belegschaft wird nicht einfach überlassen, wie sie denn nun arbeiten will. Geschäftsführung und Personalleitung einigen sich zunächst über die Leitplanken: Wie viele mobile Tage in der Woche soll es geben? An welchen Orten kann gearbeitet werden? Gelten die Bürozeiten? Welche digitalen Tools gibt es? Wie wird die Erreichbarkeit gewährleistet? Das alles wird dann in einem zweiten Schritt mit der Führungsebene diskutiert. Alle Bedenken müssen offen geäußert werden. Denn erst wenn alle hinter dem Ansatz stehen, werden die Mitarbeitenden in den Prozess eingebunden.

2. Teams an Bord holen

Der Kardinalsfehler im Prozess: Ausgrenzung. Trotz entscheidender Vorteile wie dem Wegfall von Bürowegen, mehr Zeit für die Familie oder dem optimalen Ausnutzen der eigenen Leistungsphasen, erzeugt einiges am mobilen Arbeiten auch ein mulmiges Gefühl: Die Handhabung der neuen digitalen Tools, die Selbstorganisation im Homeoffice, der Big-Brother-is-watching-you-Gedanke bei der Onlinearbeit und dass wir nicht mal eben über den Schreibtisch hinweg eine Frage stellen können – all das muss offen besprochen werden. In einem Kodex legen die Teams deshalb mit der jeweiligen Führungskraft die individuellen Regeln fest, natürlich innerhalb der vorgegebenen Leitplanken. Sind die mobilen Tage in der Woche frei wählbar? Muss das gesamte Team an bestimmten Tagen komplett im Büro anwesend sein? Gibt es Zeitspannen für die Erreichbarkeit? Wann muss spätestens auf eine Anfrage geantwortet werden? Was wird im Chat, Aufgabenmanagement-Tool oder per Videocall kommuniziert? Welche Schulungen muss es geben? Diese Diskussion, die jede vermeintliche Kleinigkeit berücksichtigt, ist entscheidend für das Commitment.

3. Teamspirit bewusst fördern

Die Hauptsorge der Beschäftigten: Isolation. Der Teamzusammenhalt ist ausschlaggebend für eine hohe Produktivität. Und dieser entsteht nicht von allein, der soziale Kontakt muss bewusst gefördert werden. Die Teammitglieder werden in die Community eingebunden. Und auch hier hybrid: mit digitalen Ritualen und Präsenz. Workations sind Events, die ein- oder zweimal im Jahr stattfinden und Arbeit (work) mit Urlaub (vacation) verbinden. Alle kommen an einem besonderen Ort zum persönlichen Austausch zusammen.

Doch genauso wichtig sind digitale Rituale. In einem täglichen zehnminütigen Call werden mit der Führungskraft der Stand des Projekts, weitere Schritte und mögliche Herausforderungen besprochen. Auch asynchrone Rituale über den Teamchat können hilfreich sein, wie zum Beispiel immer montags eine Frage ins Team senden: Wie war euer Wochenende? Oder auch persönliche Fragen stellen: Was liest du gerade? Welchen Film würdest du empfehlen? Spielst du ein Musikinstrument? Die Slack-Funktion Donut verbindet Menschen aus anderen Abteilungen per Zufallsgenerator für einen virtuellen Smalltalk. Oder es wird ein virtuelles Büro per Zoom eingerichtet, in das man sich jederzeit einloggen und mit anderen zusammenarbeiten kann. Aber auch virtuelle Mittagessen sind eine gute Idee. Manche Unternehmen spendieren einen Lieferdienst und alle können per Videocall gemeinsam lunchen. Gewöhnungsbedürftig? Auf jeden Fall. Wann das nicht mehr merkwürdig ist? Sehr schnell.

4. Digitale Führung lernen

Die Angst der Führungskräfte: Kontrollverlust. Eine Frage steht oft im Vordergrund: „Wie soll das gehen, wenn ich die Angestellten nicht mehr täglich im Büro sehe – wie stelle ich sicher, dass die Aufgaben erledigt werden?“ Die Antwort ist das ergebnisorientierte Arbeiten. Kontrolliert wird nicht mehr die Anwesenheit, sondern der Arbeitsfortschritt. Denn Anwesenheit war noch nie ein Garant für Produktivität. Welche Führungskraft steht schon jede Sekunde hinter Angestellten und kontrolliert, ob wirklich gearbeitet wird oder zeitweise Cyberloafing – also die Nutzung des Arbeitgeberinternets für private Zwecke während der Arbeitszeit – stattfindet, das digitale Herumtrödeln mit Onlineeinkäufen oder Videospielen?

Führen auf Distanz erfordert erweiterte Fähigkeiten wie Toolkompetenz. Die Grundlage der Zusammenarbeit mit dem Team sind Projektmanagementprogramme, Bürochats und Videokonferenzen. Zum anderen verschiebt sich der Schwerpunkt von Führung auf die Kommunikation. Mit jedem Teammitglied sollte wöchentlich ein Einzelgespräch geführt werden. Dabei rückt die Beziehungsebene in den Fokus. Ein wenig Smalltalk, das Scannen, wie es dem Gegenüber geht, ist genauso wichtig wie die Fortschritte bei den Aufgaben zu checken. Das braucht Zeit und geht nicht mal eben so zwischen einem Berg an Aufgaben. Deshalb nutzen Führungskräfte die zwei As: Asynchronität und Automatisierung. Anfragen werden zeitverschoben beantwortet, denn ständige Erreichbarkeit wird schnell zum Burn-out-Faktor Nummer eins. Und für die Kommunikation werden automatisierte Prozesse genutzt, Bots fragen beispielsweise in bestimmten Zeiträumen die Erledigung der Aufgaben ab.

Eines ist klar: Hybrides Arbeiten muss professionell im Unternehmen umgesetzt werden. Noch nicht überzeugt? Stellen Sie sich vor, Ihr Team spielt sehr erfolgreich Hallenfußball. Und dann kommt jemand und sagt, dass künftig auf dem Rasen gespielt werden muss. Das gleiche Spiel, nur ein anderer Ort. Wenn Sie jetzt nicht als Führungskraft das Team auf die geänderten Rahmenbedingungen trainieren – Stollenschuhe, weitere Laufwege, größeres Tor –, werden sie haushoch verlieren. Befreien Sie also den Erfolg vom Zufall!

Über die Autorin

Teresa Hertwig ist Geschäftsführerin von GRC – ­Get Remote Consulting. Die Medien- und Kommunikations­wissenschaftlerin ist Autorin von Produktivität braucht kein Büro

Quelle: humanressourcesmanager.de

11 November 2022

So sieht gelebte Vielfalt im Unternehmen aus

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Diversity in der IT-Branche

So sieht gelebte Vielfalt im Unternehmen aus

Vor gut acht Jahren hat der IT-Dienstleister Adacor mit dem Gendern interner Dokumente begonnen. Mittlerweile ist Vielfalt dort kein Schlagwort, sondern gelebter Arbeitsalltag: Nicht nur der Frauenanteil ist höher, sondern auch die Offenheit gegenüber anderen Perspektiven und neuen Themen, wie Mitarbeitende berichten.

Seit bald 20 Jahren unterstützt die Adacor Group Unternehmen wie die GLS Bank, VW oder den Klett Verlag bei der Digitalisierung. An den drei Standorten Offenbach, Essen und Gütersloh arbeiten insgesamt etwa 100 Mitarbeitende: Sie entwickeln technische Konzepte für die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, bauen Cloud-Infrastrukturen auf und betreiben mehrere Rechenzentren in Frankfurt. 2019 unterschrieb die inhabergeführte Firma die Charta der Vielfalt, bereits vier Jahre zuvor hatte sie sich zu den Leitlinien des Fortschrittsindex Vereinbarkeit des Bundesfamilienministeriums bekannt. Auf Kununu erzielt Adacor beste Bewertungen, insbesondere in den Bereichen Gleichberechtigung und Umgang mit älteren Teammitgliedern, und gilt als „Great Place to Work“. Warum Diversität und Familienfreundlichkeit wichtige Werte bei Adacor sind, wie sie gelebt werden und in welchen Bereichen noch Entwicklungspotenzial besteht, beschreiben die Leiterin für People & Culture, Kiki Radicke, sowie die Systemadministratorin Lara Nickolai und der Verwaltungsangestellte Benjamin Trigui.

DAS SAGT DIE LEITERIN PEOPLE & CULTURE

„Wir wollen niemanden ausschließen“

Kiki Radicke ist 51 Jahre alt, arbeitet seit zehn Jahren bei Adacor und leitet den Bereich People & Culture.

Faktor A: Vor drei Jahren trat Adacor der Arbeitgeberinitiative Charta der Vielfalt bei. Was waren die Gründe dafür?

Kiki Radicke: Diversity ist für uns schon relativ lange ein wichtiges Thema. Auslöser war eine Kollegin, die nach einem Workshop mit vielen Kolleginnen und Kollegen auf mich zukam und sagte, inhaltlich sei alles super gewesen, aber sie hätte sich nicht angesprochen gefühlt. Es hätte immer nur Mitarbeiter, Teamleiter und Bereichsleiter geheißen, doch sie als Frau habe sich nicht gemeint gefühlt. Das hat mich sehr getroffen, weil das natürlich überhaupt nicht meine Absicht gewesen war. Doch in diesem Moment ist mir schlagartig klar geworden, wie ich selbst Sprache benutze bzw. wie wir im Unternehmen mit Sprache umgehen. Danach haben wir unternehmensweit mit der Umstellung begonnen. Das ist jetzt etwa acht Jahre her. Angefangen haben wir mit allen internen Dokumenten. Gendern ist gar nicht so einfach, wenn man es noch nie gemacht hat. Inzwischen ist es erfreulicherweise völlig normal, von „Mitarbeitenden“ zu sprechen oder „Beschäftigte“ zu sagen.

Wie kam die neue Sprachregelung bei Ihnen in der Firma an?

Zu Beginn haben sich die Kolleginnen und Kollegen etwas schwergetan. Aber wir haben das durchgesetzt, eben weil wir alle mitnehmen wollen. Es gab auch durchaus Diskussionen mit dem Marketing, wo man der Meinung war, dass Doppelpunkte und Sternchen den Lesefluss behindern. Wir haben dann einen Mittelweg gefunden. Seitdem stellen wir Sätze um, benutzen männliche und weibliche Form zusammen oder verwenden den Plural. Mittlerweile haben wir ein richtiges Diversity-Management aufgebaut: mit Zielen, die wir uns jedes Jahr setzen, den Maßnahmen, die wir dafür nutzen wollen, und der Dokumentation der Ergebnisse im Intranet.

Welches Projekt stand dann auf Ihrer Agenda?

Die Stellenanzeigen. Wir haben uns genau angeschaut, wie wir die Menschen ansprechen und mit welchen Attributen wir die Stellen beschreiben. Studien zeigen, dass Begriffe wie „zielstrebig“ und „erfolgsorientiert“ eher Männer ansprechen, „teamfähig“, „emphatisch“ und „begeisterungsfähig“ dagegen eher Frauen. Wir haben deshalb zwei Stellenanzeigen für die gleiche Position formuliert, um gezielt Frauen anzusprechen.

Ist Ihnen das gelungen?

Ganz klar: Ja. Im Schnitt beträgt der Frauenanteil in der IT 16 Prozent, bei uns sind es fast 25 Prozent. Aber natürlich hat das auch mit den vielen Angeboten zu tun, die wir zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf machen.

Wie divers ist Adacor denn mittlerweile? Ihr dreiköpfiges Geschäftsführungsteam ist zumindest nach wie vor sehr homogen: weiß, männlich, mittelalt …

… und vermutlich sind wir auch nicht bahnbrechend divers, was die sexuelle Orientierung betrifft. Allerdings fände ich Daten in diesem Bereich sowieso irrelevant. Wie und warum sollte ich sie auch messen wollen? Am allerwichtigsten ist doch, dass klar ist, dass alle Mitarbeitenden im Unternehmen völlig offen damit umgehen können, wen sie lieben. Andreas Bachmann, einer unserer Geschäftsführer, war übrigens in Sachen Diversity von Anfang an mit dabei. Er gehörte auch zu denen, die sofort und konsequent ihre Sprache verändert haben. Es war ihm wichtig, niemanden auszuschließen.

Und sonst? Wie wird Vielfalt im Alltag gelebt?

Wir haben keine Kantine, aber relativ viele Events. Klar, dass wir bei den Essensvorlieben Rücksicht nehmen: auf die türkischen Kolleginnen und Kollegen, die bestimmtes Fleisch nicht essen, auf vegetarisch und vegan Essende. Das heißt, es gibt immer eine Auswahl, die für alle funktioniert. Und selbstverständlich legen wir keine Feste in den Ramadan. Alle zwei bis vier Wochen bieten wir außerdem sogenannte Lunch-and-Learn-Sessions in der Mittagspause an, stellen das Essen, und dann erzählen Kolleginnen und Kollegen 20 bis 30 Minuten lang, was für andere interessant sein könnte, sei es über das Zuckerfest, Triathlon oder – wie kürzlich – über Neurodiversität. Was sich noch verändert hat, sind unsere Räume. 2018 sind wir innerhalb Offenbachs umgezogen. Die Architektur am neuen Standort ist viel offener. Die große Küche nutzen wir für das gemeinsame Essen, hier ergibt sich immer auch teamübergreifender Austausch. Das finde ich ganz wichtig. Denn der Ort ermöglicht Begegnungen und Gespräche auch mit denen, die vielleicht anders aussehen oder anders orientiert sind.

Wenn Sie als Unternehmen ohnehin schon viel Wert auf Vielfalt gelegt haben, warum war es Ihnen dennoch wichtig, die Charta der Vielfalt zu unterschreiben?

Es hat für uns tatsächlich noch mal einen großen Unterschied gemacht, ob wir unsere Werte nur aus dem Bauch heraus leben oder ob wir uns ganz offiziell dazu verpflichten. Damit setzen wir uns Ziele, die Teil unserer Quartalsplanung sind – und die wir überprüfen. Seitdem gibt es auch nach jedem Projekt eine Art Retrospektive, bei der wir unter anderem schauen, ob wir unseren eigenen Ansprüchen gerecht wurden. Den Tag der Vielfalt feiern wir auch. Im vergangenen Jahr haben wir uns dafür am Standort Essen mit zwei anderen Firmen zusammengetan und die Initiative „Vielfalt verbindet Unternehmen“gegründet. Unsere Idee war, jedem Unternehmen kostenlos einen Werkzeugkasten zur Verfügung zu stellen, um das Thema Diversity unkompliziert im eigenen Haus anzuschieben und darüber ein Netzwerk in Nordrhein-Westfalen aufzubauen.

Adacor hat sich auch für den „Fortschrittsindex Vereinbarkeit“* zertifizieren lassen. Weshalb?

Einfach weil wir es wichtig finden. Wissen veraltet vor allem in der IT-Branche wahnsinnig schnell. Unsere Leute müssen deshalb konsequent an den Inhalten dranbleiben, was extrem anstrengend ist. Also müssen wir sie als Unternehmen darin unterstützen, das auch mit zu pflegenden Eltern oder Kinderbetreuung zu schaffen. Denn nur dann können wir als Unternehmen erfolgreich sein. Aktuell sind wir dabei, einen Prozess aufzusetzen, durch den unsere Mitarbeitenden nach ihrer Elternzeit wieder gut einsteigen können. Dazu gehört ein Entwicklungsgespräch vor der Pause ebenso wie die Planung einer Einarbeitungszeit, aber auch die Einladung zu Firmenevents und Angebote zur Weiterbildung. Gute Fachleute zu finden, ist nicht einfach. Und wenn sie schon da sind, möchten wir sie natürlich auch halten.

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* Fortschrittsindex Vereinbarkeit

Gemeinsam mit dem Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK) und dem Bundesverband der Personalmanager (BPM) hat das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend den Fortschrittsindex Vereinbarkeit entwickelt. Dabei bekennen sich Firmen zu einer familienfreundlichen Unternehmenskultur, verpflichten sich zu sogenannten Leitlinien wie Vielfalt, die sich in der Wertschätzung aller Lebensentwürfe zeigen. Anhand von zwölf Kennzahlen – darunter der Anteil von Männern und Führungskräften in freiwilliger Teilzeit sowie der betrieblichen Unterstützung von Beschäftigten bei der Pflege – lässt sich jährlich unkompliziert messen, wie sich die eigene familienbewusste Unternehmenskultur auch im Vergleich zu anderen entwickelt. Ein Teilnahmesiegel bestätigt diese familienbewusste Unternehmenskultur. Seit Ende 2021 gibt es auch eine Miniversion, den sogenannten Fortschrittsindex Quick. Es ist ein besonders niedrigschwelliges Angebot, bei dem sich Unternehmen auch nur bei einzelnen, für sie wichtigen Kennzahlen wie flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice mit anderen vergleichen können.
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DAS SAGEN DIE MITARBEITENDEN

„Wenn ich mir etwas wünschen dürfte, dann noch mehr Kolleginnen“

Lara Nickolai ist 30 Jahre alt und arbeitet seit fünf Monaten als Systemadministratorin bei Adacor.

„Schon bald nach Beginn meiner Ausbildung wusste ich, dass ich in dem Unternehmen nicht länger bleiben würde als nötig. Es lief dort nicht gerade optimal, vor allem, was die Gleichberechtigung betraf. Zum einen, weil auf Auszubildende gerne ein bisschen herabgeschaut wurde, zum anderen, weil ich als Frau einen männlich geprägten Beruf lernte – mit der Folge, dass von meinen Kollegen immer wieder sexistische Sprüche kamen. Auch von meinem Ausbilder. Als ich ihm zum Beispiel mein Halbjahreszeugnis von der Berufsschule mit einem Notendurchschnitt von 1,0 zeigte, durfte ich mir anhören, dass ich bei den Lehrern bestimmt voll den guten Hundeblick draufhätte. Solche Bemerkungen gab es regelmäßig.

Von einem Bekannten hatte ich gehört, dass das Klima bei Adacor gut sein solle. Also habe ich mir bei Kununu die Bewertungen angeschaut und natürlich auch die Webseite des Unternehmens. Dort fand ich unter anderem einen Blogartikel, den eine Angestellte und eine Auszubildende gemeinsam zum Thema Gleichberechtigung geschrieben hatten. Die beiden betonten darin, wie sehr die Geschäftsführung darauf achtet, dass Gleichberechtigung wirklich umgesetzt wird. Auf der Seite stieß ich auch zum ersten Mal auf die Charta der Vielfalt. Da in meinem Familien- und Freundeskreis einige Menschen sind, die transgender sind oder aus anderen Gründen nicht der Norm entsprechen, sind mir die Themen Vielfalt, Antirassismus und Diversität sehr wichtig.

Im Support arbeite ich mit fünf Kollegen sehr eng zusammen, insgesamt sind wir zu zehnt und zumindest altersmäßig gemischt. Kolleginnen habe ich auch, aber die arbeiten in der Entwicklungsabteilung. In meiner Berufsschulklasse waren wir übrigens 30 – 29 davon Männer. Selbst für Unternehmen wie Adacor, die explizit Frauen für den IT-Bereich suchen, ist es extrem schwierig, welche einzustellen – einfach weil es kaum welche gibt. Und das hat vermutlich auch damit zu tun, dass man in vielen Betrieben spürt, als Frau mindestens doppelt so viel leisten zu müssen, um ähnlich anerkannt zu werden wie ein Mann. Ich kann verstehen, dass da nicht jede Lust drauf hat.

Auch bei Adacor gibt es gelegentlich noch diesen alten, weißen Männerhumor, bei dem man sich fragt: ‚In welchem Jahrhundert bist du denn bitte gerade gelandet?‘ Aber im Gegensatz zu meinem Ausbildungsbetrieb kann man das dann ansprechen, ohne das Gefühl zu haben, allein mit dieser Ansicht zu sein. Denn sämtliche Vorgesetzte sehen das wie ich und leben das auch. Das vermittelt enorm viel Sicherheit.

Wenn ich mir etwas wünschen dürfte, dann natürlich noch mehr Kolleginnen. Und dass an den freiwilligen Vorträgen und Schulungen zum Thema Diversität nicht immer nur dieselben Leute teilnehmen, sondern auch die, denen es durchaus guttäte.“

 

„Vielfalt war hier immer schon normal“

Benjamin Trigui, 38, arbeitet seit 2013 als Verwaltungsangestellter bei Adacor.

„Ich war bei einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft angestellt, als mich ein Freund, der bei Adacor arbeitete, fragte, ob ich nicht wechseln wolle: In der Verwaltung würde jemand gesucht. Eigentlich hatte ich kein Interesse: Meine Kollegen waren nett, ich kannte meinen Job und bekam jedes Jahr eine 0,5-prozentige Gehaltserhöhung. Doch alles, was er mir erzählte, gefiel mir: die flexiblen Arbeitszeiten, die gemeinsamen Mittagspausen, das regelmäßige Feedback. Ich mochte das Familiäre, das er beschrieb, das Duzen, die flachen Hierarchien. Überhaupt fand ich das ganze Paket aus Teamevents, Fitnessstudio und Übernahme von Kitabeiträgen echt attraktiv. Ziemlich cool war auch, dass man als normaler Verwaltungsangestellter sein Diensthandy wie alle anderen frei wählen konnte – und nicht wie sonst üblich nur bis zu einem bestimmten Betrag.

In meiner Abteilung sind wir zu sechst: vier Frauen, zwei Männer, von 25 bis 60 Jahre, also ziemlich gemischt. In unserem Team bin ich allerdings der Einzige mit einem arabischen Nachnamen. In meinem alten Unternehmen gab es immer wieder mal so Sprüche wie: „Wann schließt du dich eigentlich dem IS an?“ und: „Bist du auch ein Schläfer?“. Ich fand das nicht lustig. Bei Adacor habe ich so etwas nie erlebt, hier werde ich auch nicht schief angeschaut, wenn ich in T-Shirt und kurzer Hose zur Arbeit komme. Denn egal ob privater Musikgeschmack oder religiöse Speisevorschriften – all das ist okay, niemand macht darüber flapsige Bemerkungen. Vielfalt war hier immer schon normal, ich kenne das gar nicht anders. Trotzdem finde ich es super, dass die Charta unterschrieben wurde. Das hat einfach größeres Gewicht. Man denkt dann über die Werte immer wieder nach, vor allem dann, wenn Menschen andere Erfahrungen gemacht haben oder anders denken und empfinden als man selbst.

Von dem Vereinbarkeitssiegel hatte ich anfangs kaum etwas mitbekommen – dafür jetzt allerdings ziemlich viel. Meine Frau hatte vor knapp vier Wochen einen Bandscheibenvorfall und konnte unseren 15 Monate alten Sohn weder hochnehmen noch tragen. Also musste ich von jetzt auf gleich Familie und Beruf unter einen Hut kriegen. Ich dachte, das schaffe ich nicht. Doch mein Team hat sofort alle meine Termine übernommen und gesagt: ‚Bleib im Homeoffice und schau, was du schaffst.‘ So konnte ich auch mal am Nachmittag mit meinem Sohn auf den Spielplatz gehen, ohne ein schlechtes Gewissen zu haben. Die Stunden, die ich jetzt weniger arbeite, werden einfach mit meinem Urlaub verrechnet – für mich eine super Lösung. In meinem Freundeskreis bin ich übrigens der Einzige, bei dem so etwas möglich ist. Sogar mein Antrag auf den Partnerschaftsbonus, bei dem beide Eltern für vier Monate Teilzeit arbeiten, ist schon durch. Bei Adacor werde ich bestimmt noch länger bleiben.“

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

11 Februar 2022

Vielfalt belebt das Geschäft

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Diversity Management

Vielfalt belebt das Geschäft

Dass es für Unternehmen durchaus gewinnbringend sein kann, wenn Minderheiten die Mehrheit bei ihnen bilden, belegen zahlreiche Studien. Ihre Erkenntnis: Wertschöpfung entsteht durch Wertschätzung. Warum? Weil Vielfalt Innovationen fördert – vorausgesetzt, sie wird in den Firmen gelebt und ist Teil der Unternehmenskultur.

Juristin, promoviert, mehrsprachig, wortgewandt – Michaela Dudley wäre vermutlich für viele Arbeitgeber eine interessante Kandidatin für Führungsaufgaben. Einerseits. Andererseits: Dudley ist schwarz. Sie ist 60. Und sie ist eine Transfrau. Drei Eigenschaften, von denen bereits eine vermutlich genügen würde, damit manche Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber sie vom Bewerbungsverfahren ausschließen – vorausgesetzt, sie würde nach einem Job suchen, was sie nicht tut. Längst hat sie ihr Anderssein zu ihrem Job gemacht.

Dudley arbeitet nicht nur als Kabarettistin und Journalistin, sondern auch als Diversity-Beraterin. Gebucht wird sie von Unternehmen wie der Deutschen Bahn, dem Mitteldeutschen Rundfunk oder der Führungsakademie der Agentur für Arbeit. „Sie erkennen, dass ich gleich mehrfach von Diskriminierung betroffen bin“, sagt Dudley. „Und drei verschiedene Rednerinnen in einer Person zu haben, ist natürlich drei Mal so attraktiv.“

In Dudleys Vorträgen und Workshops geht es um die eigenen, oft unbewussten Vorurteile, die sogenannten unconscious bias, aber auch um die Vorteile von Vielfalt. Themen, mit denen man sich auch bei Ikea intensiv beschäftigt. Seit 2006 gibt es in der deutschen Dependance des Möbelkonzerns die Position Equality, Diversity & Inclusion Manager; Nicole Peper ist als People & Culture Managerin an Bord und betont: „Diversity ist fester Bestandteil unserer DNA. Neben dem Thema Vielfalt steht für uns heute gleichberechtigt das Thema Chancengleichheit.“ Was man bei Ikea darunter versteht? Gleiche Bedingungen für alle Mitarbeitenden, gleiche Bezahlung für gleichwertige Arbeit und gleiche Chancen auf Weiterentwicklung. „Zahlenmäßige Diversity ist für uns erst der Anfang“, sagt Peper. „Echte Diversity und Inklusion ist unserer Ansicht nach erst erreicht, wenn wir die individuellen Unterschiede unserer Mitarbeitenden als selbstverständliche Bereicherung unserer Teams und unseres Geschäfts begreifen.“

Gesellschaft verändert sich, Belegschaft auch

Auch deshalb gehörte Ikea zu den ersten Unterzeichnern der 2006 von vier Unternehmen gegründeten Initiative Charta der Vielfalt. Inzwischen ist daraus ein Verein mit mehr als 4000 Mitgliedern geworden. Sie alle – kleine Betriebe wie große Konzerne – haben eine Selbstverpflichtung unterschrieben. Ihr gemeinsames Ziel: „ein wertschätzendes Umfeld für alle Mitarbeitenden zu schaffen – unabhängig von Alter, ethnischer Herkunft und Nationalität, Geschlecht und geschlechtlicher Identität, körperlichen und geistigen Fähigkeiten, Religion und Weltanschauung, sexueller Orientierung und sozialer Herkunft.“ Denn die Gesellschaft in Deutschland hat sich verändert – und das spiegelt sich in den Belegschaften wider.
Das gilt auch für die Deutsche Bahn. Menschen aus vier Generationen arbeiten dort; sie stammen aus mehr als 100 Kulturkreisen und stehen den unterschiedlichsten Religionen nahe. 14 Prozent der Mitarbeitenden sind unter 30 Jahre, 42 Prozent älter als 50. Und diese Vielfalt wird weiter zunehmen: wegen des demografischen Wandels, wegen des Fachkräftemangels, wegen der Pluralisierung der Lebensentwürfe und Arbeitsformen. Also hat die Bahn die konzernweite Initiative „Einziganders“ ins Leben gerufen – und entschieden, die verschiedenen Minderheiten nicht länger als Nachteil zu betrachten, sondern als Vorteil. „Unsere Vielfalt macht uns stark“, sagt Personalvorstand Martin Seiler. Nur Vielfalt, ist man inzwischen im Konzern überzeugt, macht es möglich, alle Potenziale am Arbeitsmarkt zu erschließen.

Positive Wirkung von Vielfalt

Tatsache ist: Organisationen haben auch gar keine andere Wahl, wenn sie im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen wollen, urteilt Aletta Gräfin von Hardenberg, langjährige Geschäftsführerin des Vereins Charta der Vielfalt. Auch sie sieht in der Diversität vor allem Chancen: „Sie beeinflusst das Arbeitsklima positiv, bindet Fachkräfte an die Organisation und trägt grundsätzlich zu einer Verbesserung des Images bei – ein wichtiger Faktor, um die besten Nachwuchskräfte zu gewinnen.“ Darüber hinaus profitierten große wie kleine Firmen von gemischten Teams, da sie innovative Lösungen und produktivere Ansätze böten. 

Wie eng Vielfalt und Geschäftserfolg zusammenhängen, zeigt auch eine internationale Studie der Unternehmensberatung McKinsey von 2020. Ihr Ergebnis in Kurzfassung: „Je diverser, desto erfolgreicher.“ Firmen mit einer hohen Genderdiversität haben demnach eine um 25 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein; bei Unternehmen mit multiethnischen Führungsteams liegt dieser Anteil sogar bei 36 Prozent. Denn entscheidend sei, so McKinsey-Partnerin und Diversity-Expertin Julia Sperling, dass im Management möglichst verschiedene Stimmen gehört und unerwartete Fragen gestellt werden. Die Kommunikation sei dann intensiver, allerdings auch kontroverser: „Diversität schafft keine Harmonie, sondern erfordert Energie“, sagt Sperling. „Es ist deutlich einfacher, Entscheidungen in einer homogenen Gruppe zu treffen, in der ohnehin alle einer Meinung sind.“
Chancengleichheit nur mangelhaft umgesetzt

Doch dass konstruktiv geführte Konflikte kreativ und produktiv sein können – davon scheinen die Führungskräfte zumindest in Deutschland wenig überzeugt zu sein. Wie sonst ließe sich das Resultat einer etwa zeitgleich durchgeführten Studie der Online-Jobplattform Stepstone und der Handelsblatt Media Group erklären, in der es heißt, dass drei von vier Berufstätigen selbst Erfahrungen mit Diskriminierung gemacht haben, mehr als 60 Prozent aktuell keine Chancengleichheit bei Bewerbungen sehen und jeder Zweite die Integration und Förderung von Menschen mit Behinderung negativ bewertet. Auch die Einstellungs- und Aufstiegskriterien von Frauen und Älteren werden kritisch bewertet. Einer anderen Studie zufolge beobachteten 47 Prozent der Führungskräfte, dass Mitarbeitende aufgrund ihrer sozialen Herkunft im Unternehmen nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Dabei ergänzt seit 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz Artikel 3 des Grundgesetzes, das Benachteiligung und Diskriminierung verhindern und beseitigen soll.

„WER AM EINGANG ZUM BETRIEB EINEN TEIL SEINER PERSÖNLICHKEIT ABGEBEN MUSS, WIRD NIEMALS FUNKEN SPRÜHENDE IDEEN PRODUZIEREN KÖNNEN.“
ALETTA GRÄFIN VON HARDENBERG

Und eigentlich sind Deutschlands Unternehmen auch überwiegend vom Nutzen der Diversität überzeugt, stellte eine Studie der Charta der Vielfalt Ende 2020 fest: Zwei Drittel der mehr als 500 befragten Führungskräfte und HR-Verantwortlichen sehen konkrete Vorteile im Diversity Management, das die individuelle Verschiedenheit von Mitarbeitenden nicht nur toleriert, sondern für den Unternehmenserfolg nutzen will. Doch bei der Umsetzung beschlossener Maßnahmen hapert es ziemlich. „Ohnehin“, sagt von Hardenberg, „ist es mit ein paar personalpolitischen Maßnahmen und Projekten in der Regel nicht getan.“ Dafür brauche es eine Strategie, die auf die konkreten Bedürfnisse der jeweiligen Organisation zugeschnitten sei. Diversity ist ihrer Ansicht nach, ein Thema der Unternehmenskultur „und kein Minderheiten-Förderprogramm“. Sie unterstreicht: „Wer am Eingang zum Betrieb einen Teil seiner Persönlichkeit abgeben muss, wird niemals Funken sprühende Ideen produzieren können.“

Tijen Onaran, Gründerin der Organisation Global Digital Women, argumentiert in eine ähnliche Richtung. „Das Ausschlaggebende ist immer: Steht der CEO eines Unternehmens, ob männlich oder weiblich, hinter dem Thema Diversität? Das Commitment seitens des CEO muss vorhanden sein, damit Diversität gelebt und umgesetzt wird.“ Konzerne wie Mittelständler hätten das ihrer Beobachtung nach in weiten Teilen auch bereits verstanden – im Gegensatz zu vielen Start-ups. Die suchten nach Talenten mit einem ähnlichen Mindset. „Das ist aber schon der Grundfehler. Diversität muss von Anfang an in die Unternehmenskultur miteinbezogen werden. Sonst ist eine Etablierung unmöglich.“ Projekte und Produkte seien heute schließlich vielfältiger, größer und internationaler. „Und dafür spielen diverse Teams eine wichtige Rolle“, so Onaran.

Diversity (nur) fürs Image

Immerhin: 40 Prozent der Mitglieder der Arbeitgeberinitiative Charta der Vielfalt beschäftigen eine für Diversity zuständige Person oder sogar eine ganze Abteilung. Damit lässt sich imagemäßig ebenso punkten wie mit neu entwickelten Rankings wie beispielsweise dem „German Diversity Index“ bei Investoren und Talenten. Doch handfest messen lässt sich das Wenigste. Dafür müsste umfangreiches Zahlenmaterial ausgewertet werden; das zu erheben verbietet allerdings der deutsche Datenschutz. Nur Alter, Geschlecht, Religion und Nationalität dürfen Arbeitgeber ermitteln. Sexuelle Orientierung, eine mögliche Behinderung oder die soziale Herkunft sind dagegen tabu.

„Für uns geht es um mehr als Quoten oder die Erreichung einer bestimmten Kennzahl“, sagt Nicole Peper von Ikea. „Wir schauen auf die gesamte Bandbreite – angefangen bei unbewussten Vorurteilen bis hin zur Rekrutierung nach Werten.“ Und sie betont: „Unternehmen, die nicht auf Diversity setzen, laufen Gefahr, die Chance zu verpassen, auch morgen noch am Markt vertreten zu sein.“
Überraschenderweise sei ausgerechnet die konservative Wirtschaft ähnlicher Ansicht, beobachtet die Keynote-Rednerin und Aktivistin Michaela Dudley. „Oft ist sie es, die eine Lanze für die Zuwanderung bricht. Warum? Weil sie begreift, dass ihr die Leute fehlen und sie die Vielfalt umarmen muss – trotz der Angst mancher Mitarbeitenden, alte Privilegien zu verlieren.“

„UNTERNEHMEN, DIE NICHT AUF DIVERSITY SETZEN, LAUFEN GEFAHR, DIE CHANCE ZU VERPASSEN, AUCH MORGEN NOCH AM MARKT VERTRETEN ZU SEIN.“
NICOLE PEPER

Natürlich weiß auch Dudley, dass das Thema Diversität für einige Betriebe eher PR ist – und kein wichtiger Teil der Personalarbeit. Klar könnte die Entwicklung längst weiter sein, aber: „Es geht allmählich voran.“ Gelegentlich gönnt sich Dudley den Spaß und ruft in den Telefonzentralen von Unternehmen an, die angeblich Wert auf Vielfalt legen, und bittet darum, zu einer Person aus dem Diversity Management durchgestellt zu werden. Immer wieder kommt es dann vor, dass die Person am anderen Ende der Leitung nicht nur den Namen nicht kennt, sondern auch nicht weiß, was Diversity überhaupt ist. „Das zeigt, dass manches von dem, was in den Führungsetagen beschlossen wird, in der Montagehalle überhaupt nicht ankommt.“ Für die „Diva in Diversity“, wie sich Dudley selbst nennt, bleibt also noch genug zu tun.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

14 Januar 2022

Mit interner Kommunikation digitale Nähe aufbauen

Posted in Führung, Leadership

Mit interner Kommunikation digitale Nähe aufbauen

Erfolgreiche digitale interne Kommunikation bezieht alle Mitarbeitenden ein und schafft Nähe. Maximilian Haselhoff von d.velop erklärt, was dabei zu beachten ist.

Es gibt nicht mehr „den einen Weg“, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Informationen zukommen zu lassen, Feedback einzuholen oder Nähe und Vertrauen aufzubauen. Vielmehr müssen sich Führungskräfte Gedanken darüber machen, wie sie auch über digitale Kanäle Mitarbeitende im Homeoffice oder unterwegs optimal abholen.

Eine erfolgreiche interne Kommunikation lebt von der Unternehmenskultur

Wer intern regelmäßig kommuniziert, erkennt schnell, dass sich unsere Kommunikationsgewohnheiten mit dem Einzug von digitalen Kanälen wie Smartphones und Apps nachhaltig gewandelt haben. Im Digitalen ist das Nähe-Distanz-Verhältnis schwieriger zu bewältigen, da wir uns physisch weniger oft begegnen und es somit auch schwieriger ist, Vertrauen aufzubauen.

Eine gut funktionierende interne Kommunikation fungiert als Bindeglied zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie ist es, die den Austausch von Informationen, das gegenseitige Zuhören und die Transparenz sowie den Dialog unterschiedlicher Stakeholder im Unternehmen sicherstellt und fördert. Erfolgreiche interne Kommunikation erreicht alle Mitarbeitenden und bezieht diese aktiv mit ein. Nur so trifft sie auch auf eine breite Akzeptanz.

Vorteile der internen Kommunikation für Führungskräfte

Führungskräfte können sich die Strahlkraft guter Kommunikation zu Nutze machen und so Routinen ins Leben rufen, die beispielsweise das soziale Miteinander innerhalb von Abteilungen und Teams fördern, und das auch digital. Interne Kommunikation ist ein wichtiges Werkzeug, um Regeln schnell, transparent und begründet zu kommunizieren und somit Orientierung und Zusammenhalt in herausfordernden Zeiten zu vermitteln. Die Art und Weise, wie innerhalb einer Organisation kommuniziert wird, sagt häufig viel über die Kultur und die Ausrichtung eines Unternehmens aus. Dementsprechend sollten die Chancen einer gut durchdachten internen Kommunikation vor allem von Führungskräften wahrgenommen werden.

Durch interne Kommunikation entstehende Mehrwerte für Führungskräfte

  1. Vermittlung von Werten
  2. Vertrauen schaffen
  3. Nahbarkeit zwischen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Management schaffen
  4. Zusammenhalt im Unternehmen stärken
  5. Dialog fördern
  6. Innovationen und Ideen fördern
  7. Transparente Prozesse etablieren
  8. Feedback-Möglichkeiten geben

Gerade innerhalb von digitalen und virtuellen Kommunikationsstrukturen ist es für Führungskräfte unerlässlich, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen und diese regelmäßig in Kommunikationsprozesse einzubeziehen, um so digitale Nähe zu schaffen.

Wie Sie die interne Kommunikation verbessern

Nun zur Ausgangsfrage: Wie verbessert man denn nun die interne Kommunikation im Unternehmen? Und wie erreicht man heutzutage Mitarbeitende mit den richtigen Botschaften über die wirklich relevanten Kanäle?

Im ersten Schritt sollten Sie Ihre Kommunikationsstrategie im Unternehmen genau unter die Lupe nehmen – sofern Sie bereits eine haben. Hierbei können folgende Fragestellungen helfen, den Status Quo Ihrer internen Kommunikation (beispielsweise über eine Online-Befragung der Belegschaft) zu analysieren:

  • Welche Kommunikationskanäle werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern derzeit genutzt?
  • Wie kommunizieren die Vorgesetzten mit den Arbeitnehmenden und umgekehrt?
  • Könnten die Kommunikationswege verkürzt und optimiert werden?
  • Sind entsprechende Kommunikationstools zeitgemäß und für alle Generationen im Unternehmen nutzbar?

Ist der Zugang zu relevanten Informationen transparent und zentral erreichbar?
Ausgangspunkt für mögliche Maßnahmen zur Verbesserung der internen Kommunikation sind also stets aktuelle Herausforderungen und Prozesse, die sich meistens optimieren lassen. Generell sollten Führungskräfte die virtuelle interne Kommunikation authentisch, pragmatisch und persönlich gestalten. Beispiele sind regelmäßige Updates über Trends und Entwicklungen im Unternehmen über Video-Botschaften, das eigene Intranet oder E-Mails. Und auch Feedback in Form von Lob und Anerkennung sollte in der internen Kommunikation von Führungskräften berücksichtigt werden. Genutzt werden können GIFs, Kommentare, Smileys oder Like-Buttons, um Interaktion und Kommunikation zu kombinieren. Eine sichere interne Chat-Lösung muss einfach zu bedienen sein und sollte der gesamten Belegschaft zugänglich gemacht werden.

Strategie für die interne Kommunikation: Erst die Botschaft, dann der Kanal

An wen richtet sich die Botschaft? Diese Frage sollte stets klar beantwortet werden. Denn die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Unternehmen sind sehr unterschiedlich.
Ein Beispiel: Lagerarbeiter sind darauf angewiesen, Rückfragen zu Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen am Arbeitsplatz stellen zu können. Hier sind beispielsweise Hygiene-Informationen und Notfall-Kontakte wichtig. Der Kanal kann beispielsweise das Intranet oder die eigene Mitarbeiter-App sein, um die Kommunikation auch mobil zu ermöglichen. Die Inhalte werden dann im Team erarbeitet und entsprechend an die richtigen Stakeholder im Unternehmen versendet.

Fazit: Mobile Kommunikation per App wird immer wichtiger

Durch den Einsatz von Technologie und mit Hilfe entsprechender Lösungen wie einer Mitarbeiter-App kann wertvolles Wissen schnell und über mobile Endgeräte abteilungsübergreifend verteilt sowie von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bequem aufgenommen werden. Und auch externe Stakeholder wie Lieferanten oder Partner können leicht über beispielsweise einen Unternehmens-Chat in die Kommunikation eingebunden werden. Rechtegesteuert und individuell können so nicht nur Informationen, sondern auch vollständige Prozesse digital abgebildet werden.

Über den Autor

Maximilian Haselhoff ist ein echter App-Fan und kümmert sich bei der d.velop AG federführend um das Thema Mitarbeiter-App. Als Business Development Manager und Digital-Stratege ist er stets auf der Suche nach den neusten App-Innovationen und HR-Software-Trends.

Quelle: hrjournal.de

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