Was Sie im Recruiting und in der Personalentwicklung bei der Arbeit mit Kompetenzmodellen beachten sollten, erläutert Ronald Franke, Geschäftsführer von LINC. Und er gibt Best-Practice-Tipps für die Erstellung professioneller Kompetenzmodelle.

Kompetenzmodelle sind Teil jeder professionell aufgestellten Personalabteilung. Allerdings variiert das Wissen zur Erstellung und Nutzung solcher Modelle doch beträchtlich. Daher finden Sie im Folgenden einige Erläuterungen und Hinweise für eine erfolgreiche Arbeit mit Kompetenzmodellen in der Personalauswahl und Personalentwicklung.

Was ist überhaupt ein Kompetenzmodell?

Einfach ausgedrückt ist ein Kompetenzmodell eine Liste von Kompetenzen, die in einem Unternehmen besonders relevant sind und gefördert werden sollen. Die Kompetenzen können auf verschiedene Hierarchieebenen aufgeteilt (zum Beispiel erste und zweite Führungsebene) oder spezifischen Jobprofilen zugeordnet werden.

Ein professionelles Kompetenzmodell enthält darüber hinaus Verhaltensanker, die beschreiben, wann eine Kompetenz bei einer Person als stark ausgeprägt anzusehen ist und durch welche (beobachtbaren) Verhaltensweisen dies deutlich wird. Erst durch diese Zuordnung konkret beobachtbarer Verhaltenselemente wird es möglich, die abstrakten Kompetenzbegriffe objektiv zu erfassen und erfolgreich mit ihnen zu arbeiten.

Warum eigentlich Kompetenzen?

Interessant ist die Frage, warum für solche Modelle auf Kompetenzen zurückgegriffen wird. Denkbar wären zum Beispiel auch Modelle, die sich an den Big Five Persönlichkeitsmerkmalen oder den Handlungsmotiven der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter orientieren. Einige Unternehmen etablieren auch reine Verhaltenskodexe, wie zum Beispiel Führungsleitlinien. Diese dienen aber eher als Handlungsempfehlung für in bestimmten Kontexten handelnden Personen (wie zum Beispiel Führungskräften).

Kompetenzen eignen sich im Gegensatz zu Charaktereigenschaften oder Motiven als direkte Basis für PA- und PE-Maßnahmen, da sie durch Lernen und Erfahrung erweiterbar sind. Die Big Five sowie die Motive sind dagegen bei einem erwachsenen Menschen zeitlich relativ stabil und verändern sich nur über lange Zeitspannen. Trotzdem ist es sehr sinnvoll, die Big Five Charaktereigenschaften der Mitarbeiterschaft zu kennen, da die Kompetenzen hier genau wie individuelle Verhaltens- und Denkmuster ihren Ursprung nehmen.

Wie können die richtigen Kompetenzen für ein Kompetenzmodell gefunden werden?

Zunächst einmal der Basistipp: Nutzen Sie keine zu langen Kompetenzlisten in Ihrem Modell. In der Praxis sind schon Kompetenzmodelle mit bis zu 74 Kompetenzen aufgetaucht. Eine solche Anzahl an Kompetenzen führt dazu, dass die einzelnen Begriffe relativ beliebig und austauschbar werden.

Nachfolgend noch einige weitere Best-Practice-Tipps für die Erstellung professioneller Kompetenzmodelle:

• Sämtliche Kompetenzen sollten sich auf einem ähnlichen Abstraktionsniveau bewegen. Es ist zum Beispiel nicht sinnvoll, eine so zugespitzte Kompetenz wie Präsentationskompetenz neben sehr breite Kompetenzen wie Führungskompetenz oder Planungskompetenz zu setzen.
• Differenzieren Sie in Ihrem Modell persönliche Kompetenzen ( zum Beispiel Reflexionsvermögen), soziale Kompetenzen ( zum Beispiel Konfliktkompetenz) und fachliche Kompetenzen ( zum Beispiel Präsentationskompetenz).
• Für die Auswahl der passenden Kompetenzen können Sie zum Beispiel im Unternehmen vorhandene Jobprofile heranziehen. Gehen Sie diese Profile durch und leiten Sie aus den zentralen Aufgaben die benötigten Kompetenzen ab. Alternative Quellen sind die primären Ziele und Herausforderungen Ihres Unternehmens in der Zukunft oder die oben bereits angesprochenen Führungsleitlinien.
• Sie können bei der Auswahl auch auf bereits bestehende, umfassende Kompetenzlisten zurückgreifen, die sich in der einschlägigen Literatur zuhauf finden lassen. Dabei ist zu beachten, dass es im Bereich der Kompetenzen kein allgemeingültiges wissenschaftlich fundiertes Modell gibt, wie dies zum Beispiel im Bereich der Charaktereigenschaften mit den Big Five der Fall ist.
  
  

Wofür ist ein Kompetenzmodell einsetzbar?

Ein professionell entworfenes Kompetenzmodell hat den Vorteil, dass sich verschiedene PA- und PE-Maßnahmen einheitlich aus diesem Modell ableiten lassen. So können zum Beispiel die Kompetenzen für ein Jobprofil im Zuge einer Recruitingmaßnahme genauso aus dem Modell entnommen werden wie die Anforderungen an zukünftige Führungskräfte im Unternehmen. Alle im Unternehmen, die mit Auswahl- oder Entwicklungsaufgaben betraut sind, können sich somit an einem einheitlichen Modell orientieren, wodurch die Basis für faire und professionelle HR-Maßnahmen geschaffen wird.

Praxisbeispiel: Einsatz eines Kompetenzmodells im Rahmen eines Entwicklungsprogramms für Nachwuchsführungskräfte

In einem mittelständischen Unternehmen sollen diejenigen Potentialträger identifiziert und entwickelt werden, denen zugetraut wird, in Zukunft als Führungskräfte im Unternehmen zu fungieren. Dies ist für das Unternehmen von besonderer Bedeutung, da es sich schwer damit tut, Führungskräfte von außen ins Unternehmen zu holen und dauerhaft zu halten. Mit Hilfe eines zuvor definierten, einheitlichen Kompetenzmodells wird es möglich, auf einer objektiven Basis zu entscheiden, welche Kompetenzen für erfolgreiche Führung in diesem Unternehmen möglichst stark ausgeprägt sein sollten.

Der erste Schritt des Programms besteht dann darin, mittels eignungsdiagnostischer Verfahren (Persönlichkeitsanalyse plus Einzel-Assessment-Center) die passenden Kandidatinnen / Kandidaten zu identifizieren. Die in das Programm aufgenommenen Teilnehmerinnen / Teilnehmer erarbeiten im nächsten Schritt gemeinsam mit einem Coach einen individuellen Entwicklungsplan, in dem diejenigen Kompetenzen adressiert werden, die für einen nachhaltigen Führungserfolg noch ausgebaut werden sollten. Je nach identifizierten Kompetenzbereichen partizipieren die Teilnehmerinnen / Teilnehmer außerdem an weiteren PE-Maßnahmen wie zum Beispiel Trainings, E-Learning oder Mentoringprozessen.

Zur Person

Dr. Ronald Franke ist Gründer und Geschäftsführer der LINC GmbH(Lüneburg Institute for Corporate Learning). Als Psychologe, systemischer Coach und Dozent beschäftigt er sich leidenschaftlich mit der modernen Psychologie und der Frage, mit welchen Erkenntnissen und Lösungen sie dabei helfen kann, einige der bedeutendsten Themen unserer Zeit anzugehen. Die LINC GmbH konzipiert und erstellt digitale Instrumente zur Erfassung, Darstellung und Entwicklung von Persönlichkeit mit dem Ziel, die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen, um einen signifikanten Beitrag zur Professionalisierung im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung zu leisten.

Quelle: hrjournal.de

Alte Kompetenzmodelle wurden auf das Industriezeitalter ausgelegt. Wer in die Zukunft möchte, muss die Modelle auf neue Fähigkeiten und Kompetenzen ausrichten, erklärt L&D-Experte und Kolumnist Dominique René Fara.

In vielen Organisationen entscheiden Kompetenzmodelle über die Ausrichtung des gesamten Unternehmens. Was an Weiterbildungen angeboten wird, hängt davon ab, welche Kompetenzen gestärkt werden sollen. Welche Menschen gesucht und rekrutiert werden, wird ebenfalls am Kompetenzkatalog ausgerichtet.

Veraltete Kompetenzmodelle bringen uns nicht in die Zukunft

Auf den Punkt gebracht: Die Mitarbeitenden in unseren Organisationen werden dorthin entwickelt, wohin unsere Kompetenzmodelle uns den Weg weisen. Haben wir also veraltete Kompetenzmodelle, so entwickeln wir Menschen für die Vergangenheit und stellen auch Leute ein, die uns zurück in die Vergangenheit anstatt in die Zukunft ziehen.

Die erschreckende Realität: Viele Kompetenzmodelle sind noch auf alte Organisationsformen und -strukturen – ich nenne sie gerne liebevoll "Tanker" - ausgerichtet. Werte wie "Veränderungsbereitschaft", "Offenheit für Zufälle" oder "Kundenorientierung" finden sich hier zwar wieder – meinen aber etwas völlig anderes als heute.

• Veränderungsbereitschaft: In traditionellen Organisationen ("Tanker") ist das die Fähigkeit, eine positive Rolle in der Veränderung des Tankers zu spielen. Beispielsweise bei einer Organisationsumstrukturierung sollen die Menschen so schnell wie möglich wieder Leistung erbringen und sich nicht zu lange von der Umstrukturierung ablenken lassen. In einer modernen, flexiblen Organisation wie einem Startup ("Schnellboot") geht es um bedeutendere Veränderungen. Es kann z. B. sein, dass von einem Tag auf den nächsten die Kundenausrichtung geändert werden muss, weil das Geschäftsmodell sonst nicht funktioniert.
    
• Offenheit für Zufälle: In traditionellen Organisationen hat man Projektmanagement so betrieben, dass möglichst alle Zufälle ausgeschlossen werden. Zufälle waren eine Bedrohung für den Weg. In Schnellbooten kann man nicht so intensiv planen. Dafür sind die Situationen zu komplex und das Team wäre viel zu langsam. Deswegen braucht es hier eine wirkliche Offenheit für Zufälle - also die Kompetenz, aus zufälligen Entwicklungen entstehende Chancen zu erkennen und wahrzunehmen.
     
• Kundenorientierung: Auch wenn diese Kompetenz in der Vergangenheit immer wieder in Kompetenzmodellen auftauchte, so war damit doch faktisch die Fähigkeit gemeint, interne Kunden und deren Wünsche zu verstehen und entsprechend zu handeln. Wenn beispielsweise ein Produkt entwickelt wurde, so sind Kernentscheidungen im Top-Management getroffen worden. Somit hatte man immer den "Kunden Top-Management" im Blick. In einem Schnellboot ist es viel deutlicher, dass einzig und alleine die Endkunden darüber entscheiden, wie erfolgreich die Organisation ist. Daher ändert sich der Fokus der Kundenorientierung weg vom internen Management hin zum Endkunden.

Das sind nur drei Beispiele aus den insgesamt 20 Teamkompetenzen, die wir im Forschungsprojekt "Agil Hybrid" in einem Kompetenzmodell für Teams zusammengestellt haben. 20 Kompetenzen, das sind ganz schön viele. Doch das entscheidende Detail: Es sind TEAM-Kompetenzen. Anders als im Industrie- und im Wissenszeitalter zählen heutzutage nicht mehr einzelne Talente, sondern komplexe, perfekt aufeinander abgestimmte Teams. Diese starken Systeme werden den Einzeltalenten den Rang ablaufen.

Bundesministerium für Bildung und Forschung fördert Weiterentwicklung

Auch die Bundesregierung geht davon aus, dass wir uns in Deutschland schneller weiterentwickeln müssen. Darum hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) das Projekt zur "Zukunft der Arbeit" für drei Jahre unterstützt, mit dem es neue Geschäftsmodelle vorantreiben will. Wir - das sind die HHL Leipzig, die HKA, die MLU Halle-Wittenberg, Blanc & Fischer, Kölling Glas, SupraTix, Viessmann und die Wilo SE - haben uns dafür beworben und durften das Projekt "Agil Hybrid" mit BMBF-Fördermitteln vorantreiben. Das Ziel: Kompetenzen für die Haustechnik-Branche zu entwickeln, die auf digitale Geschäftsmodelle ausgelegt sind und es mit der starken Konkurrenz aus Asien und Nordamerika aufnehmen können.

Die Kompetenzen der Zukunft sind Teamkompetenzen

Doch schon bald merkten wir, dass stattdessen ein ganzheitliches Modell für alle Branchen und alle Organisationen, die sich auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereiten wollen, entsteht. Daraus erarbeiteten wir zuerst die beispielhaften Tanker und Schnellboote und für die Schnellboote schließlich die oben erwähnten 20 Teamkompetenzen.

Unserer Meinung nach sind die Schnellboote die Organisationssysteme der Zukunft. Sie können vom großen Tanker ablegen, sich flexibel bewegen und selbstständig neue Projekte vorantreiben. Um dies möglich zu machen, dürfen und müssen die Teammitglieder selbst Verantwortung übernehmen und schnell Entscheidungen treffen. Denn solche Schnellboote sind wesentlich erfolgreicher bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle als die großen Corporate-Organisationen.

Arbeitswelt im Wandel

Ein weiteres Fazit: Immer, wenn es darum geht, selbstverantwortliche Teams zu entwickeln, die auch in Krisensituationen schnell mit neuen Bedingungen zurechtkommen, braucht es diese Schnellboote. Es wird auch in Zukunft die traditionellen Organisationsformen geben, jedoch sind diese nur sinnvoll für schon funktionierende Geschäftsmodelle. Denn bei bestehenden Geschäftsmodellen kommt es darauf an, den Fokus auf starke Prozesse zu legen. Das sind bekanntermaßen die Stärken der Tanker – zumindest, solange es nicht zu viele Richtungswechsel gibt.

Viele der aktuellen Aufgaben in Organisationen sind allerdings hochgradig operativ und strukturierbar – und werden in Zukunft von modernen Technologien übernommen werden. Menschliche Arbeitskräfte werden hier in absehbarer Zeit überflüssig. Ein Grund mehr, um sich auf ebenjene Aufgaben zu fokussieren, die auch in Zukunft noch von Menschen ausgeführt werden. Und das wird, da bin ich mir sicher, zum großen Teil in kleinen Schnellbooten passieren.

 

Zur Kolumne: Die Beiträge dieser Kolumne stammen von Mitgliedern des Roundtables Corporate Learning. Hier treten leitende Köpfe aus Personalwesen und Personalentwicklung vieler deutscher Unternehmen (zum Beispiel Adidas, Axa, Bayer, BASF, Festo, Funkemediengruppe, HP, Ikea, Lanxess, Lufthansa, Otto Group, SAP, Swiss-Post, Telekom, VW, Wilo u.v.m.) regelmäßig in Austausch. Offen werden aktuelle Erfolge und Schwierigkeiten vorgestellt und diskutiert. Geleitet und moderiert wird der Austauschkreis von Dr. Sina Faeckeler (Axa) und Dominique René Fara.

Quelle: haufe.de

Viele Unternehmen kennen und nutzen die eigentlichen Talente ihrer Mitarbeitenden nicht. Mit diesen drei Schritten gelingt ein systematisches Kompetenzmanagement

Der in allen Branchen schon heute spürbare Fach- und Führungskräftemangel macht es unverzichtbar, neue Wege in der Personalentwicklung zu bestreiten. Wurden vakante Stellen früher häufig mit externen Bewerbenden besetzt, wird der Blick zunehmen nach innen, auf den vorhandenen Personalpool, gelenkt.

Arbeitgebende wissen wenig über die Talente ihres Personals

Laut einer Befragung der Fosway Group haben 55 Prozent der Arbeitgebenden keinerlei Kenntnis über die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden. Nur fünf Prozent nutzen die Fähigkeiten ihres Personals effektiv, um Teams nach ihren Kompetenzen zu organisieren und zu restrukturieren.

Das bedeutet, dass die meisten Unternehmen nicht wissen, welche Stärken und Talente ihre Mitarbeitenden besitzen. Das führt nicht nur dazu, dass das interne Recruiting scheitert. Häufig sind die Beschäftigten mit Aufgaben betraut, die nur bedingt zu ihrem Kompetenzprofil passen – oder die Stelle ist gleich komplett fehlbesetzt. Die Folgen: mangelnde Motivation, schlechte Produktivität, kaum vorhandene Identifikation mit dem Unternehmen und somit eine geringe Mitarbeitendenbindung. All das führt zu erhöhter Fluktuation und nagt letztlich am wirtschaftlichen Erfolg.

Stärken kommen in Kompetenzen zum Ausdruck

Dabei ist Kompetenzmanagement eine klare Win-win-Situation, die sich für alle Beteiligten auszahlt. Selbst kleine und mittelständische Unternehmen kommen um Kompetenzentwicklung nicht mehr herum, wenn sie in einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt wettbewerbsfähig bleiben wollen. Schließlich sind Kompetenzen unverzichtbare Handlungsvoraussetzungen. Erst sie ermöglichen es uns selbst in offenen, unüberschaubaren und dynamischen Situationen selbstorganisiert und zielgerichtet zu handeln.

Systematisches Kompetenzmanagement in 3 Schritten

Um systematisches Kompetenzmanagement als Basis erfolgreicher Personal- und Organisationsentwicklung zu betreiben, bedarf es drei wesentlicher Schritte.

1. Kompetenzanforderungen definieren

Jedes Unternehmen möchte kompetente Mitarbeitende. Doch nur die wenigsten wissen tatsächlich, welche Kompetenzen sie konkret benötigen. Im ersten Schritt gilt es sich klarzumachen, über welche Kompetenzen ein Mitarbeitender verfügen muss, um alle mit seiner Stelle einhergehenden Aufgaben erfüllen zu können. Mit Job Profiling wird die Stelle analysiert und beschrieben. Das Ergebnis ist eine präzise Stellenbeschreibung.

Viele Unternehmen verfügen bereits über Stellenbeschreibungen, die als Ausgangspunkt dienen können. Oft sind diese jedoch veraltet, weil sie nicht regelmäßig gepflegt werden. Sie enthalten zwar meist eine ausführliche Tätigkeitsbeschreibung, aber nur selten die zur Ausübung notwendigen Kompetenzen. Dabei sind sie das entscheidende Besetzungskriterium für eine Stelle.

Job Profiling dient dazu, die fachlichen und überfachlichen Anforderungen zu ermitteln. Da die Arbeitswelt einem ständigen Wandel unterliegt, ist Job Profiling keine einmalige Aufgabe, sondern muss regelmäßig wiederholt werden, um die Stellenbeschreibungen an aktuelle Anforderungen anzupassen.

Sowohl für die erstmalige Erstellung als auch für die Aktualisierung haben sich interne Workshops etabliert. An ihnen nehmen neben Vertretenden aus der Personalabteilung die unmittelbare Führungskraft sowie die Arbeitnehmenden teil, die die Stelle besetzen.

Achtung: Zu viele Kompetenzen in der Stellenbeschreibung sind kontraproduktiv

Viele Organisationen machen den Fehler und überfrachten ihre Stellenbeschreibungen mit Kompetenzanforderungen. Getreu dem Motto: Je mehr, desto besser. Die Herausforderung besteht darin, die spezifischen Kompetenzen für genau dieses Aufgabenfeld zu identifizieren. Natürlich ist es toll, wenn eine Person humorvoll ist. Aber ist diese Kompetenz tatsächlich erforderlich, damit sie ihrem Verantwortungsbereich gerecht wird? Als Comedian sicherlich, als Controllerin eher weniger. In Abhängigkeit von der Stelle sollten man sich auf etwa acht bis zwölf Kompetenzen beschränken.

2. Kompetenzen messen

Mithilfe gezielter Fragestellungen lassen sich Kompetenzen auf Individual-, Team- und Organisationsebene diagnostizieren. Auf diese Weise kann für jede beschäftigte Person ein individuelles Kompetenzprofil erstellt werden, das ihre Potenziale offenbart. So lässt sich genau erkennen, welche Kompetenzen wie stark ausgeprägt sind. Besonders aufschlussreich ist die Kombination von Selbst- und Fremdeinschätzung. Dadurch wird sichtbar, inwieweit sich die Sichtweise der Führungskraft und der beschäftigten Person decken.

Eine solche Kompetenzanalyse wird im Idealfall bereits im Bewerbungsprozess durchgeführt. So wird sichergestellt, dass sich das Kompetenzprofil des Bewerbers oder der Kandidatin mit den Kompetenzanforderungen der Stelle deckt beziehungsweise eine Annäherung durch gezielte Kompetenzentwicklung in absehbarer Zeit realistisch ist.

3. Kompetenzen entwickeln

Kompetenzmanagement ist nur dann erfolgreich, wenn nach der Analyse des Soll- und des Ist-Zustandes auch die Kompetenzentwicklung erfolgt. Durch das Aufdecken von Potenzialen lassen sich individuelle Förderprogramme entwickeln, statt Mitarbeitende wahllos zu teuren, stark standardisierten, größtenteils wirkungslosen Weiterbildungen zu schicken. Denn Kompetenzen lassen sich nicht erlernen wie Sachwissen. Weil sie von Werten fundiert und Erfahrungen konsolidiert werden, müssen Kompetenzen vielmehr on the job eigenverantwortlich entwickelt werden.

Da sich Kompetenzen im Handeln und Erfahren statt im theoretischen Unterricht entwickeln, bedarf es agiler Methoden, die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung ermöglichen. Beispielhaft seien Blended Learning, Web Based Trainings und Barcamps genannt. Aber auch Coaching, Mentoring und regelmäßiger Erfahrungsaustausch zählen dazu.

Kompetenzmanagement fördert Potenziale

Der große Vorteil des systematischen Kompetenzmanagements besteht darin, dass die Kompetenzentwicklung durch regelmäßige Kompetenzanalysen, zum Beispiel im Rahmen von Jahresgesprächen, sichtbar und vergleichbar gemacht wird. Dadurch existieren transparente Kriterien für Gehaltserhöhungen, Beförderungen und Incentives.

Fakt ist: Wer die versteckten Potenziale seiner Mitarbeitenden nicht fördert und im Sinne der Unternehmensziele einsetzt, der handelt betriebswirtschaftlich betrachtet fahrlässig. Denn das Kompetenzmanagement hat sich längst zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor überhaupt entwickelt. Oder wie das U.S. Council on Competitiveness schon vor vielen Jahren konstatierte: „Der Konkurrenzkampf der Zukunft wird zunehmend als Kompetenzkampf geführt.“

Über den Autor

Stephan Coester ist geschäftsführender Gesellschafter von Kode, einem Anbieter von wissenschaftlich fundierten Verfahren zur Kompetenzmessung und Kompetenzentwicklung.

Quelle: humanressourcesmanager.de

In einer immer schneller sich verändernden Unternehmenswelt muss sich auch die Personalentwicklung wieder neu ausrichten. Mehr Individualität und Eigenverantwortung sind gefragt. Christian Friedrich, Geschäftsführer Digital Learning Solution der Haufe Akademie, teilt seine Ideen für eine Personalentwicklung der Zukunft.

Wirtschaft, Unternehmen und Gesellschaft erleben im Moment eine der größten Veränderungen der jüngeren Geschichte. Und die Umbrüche sind teilweise radikal. Organisationen müssen neue Wege finden, mit diesen Anforderungen umzugehen. Kontinuierliche Weiterentwicklung und lebenslanges Lernen sind die Grundlage für Zukunftsfähigkeit. Vor allem gilt es, die Menschen in den Unternehmen zu befähigen, ihre persönliche Entwicklung eigenverantwortlich mitzugestalten und sie beim lebenslangen Lernen zu unterstützen – im Einklang mit den strategischen Unternehmenszielen. Mit anderen Worten: Die Personalentwicklung muss sich selbst weiterentwickeln, um auf der Höhe der Zeit zu agieren.

Bei den genannten Veränderungen und beim Übergang zu einer lernenden Organisation kommt der Personalentwicklung eine Schlüsselrolle zu. Denn sie hat den einen und einzigen Zweck, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern: indem sie daran mitarbeitet, die Personalstrategie an der Unternehmensstrategie auszurichten, die Veränderungen in Produktionsweise und Zusammenarbeit berücksichtigt und die kommenden Bedarfe in Bezug auf Wissen, Skills und Fähigkeiten antizipiert.

Personalentwicklung muss Selbstbestimmung und Eigenverantwortung stärken

Bevor wir die Personalentwicklung der Zukunft skizzieren, ist es sinnvoll, einen Blick zurück zu werfen, um zu verstehen, wo die Personalentwicklung in den meisten Unternehmen heute steht und warum sie dort steht. Was in vielen Organisationen nach wie vor abgebildet wird, ist die Idee, leicht auswechselbare Ressourcen an die richtige Stelle zu bringen. Also ein Clustern von Mitarbeitenden auf bestimmte definierte Rollen- und Jobprofile – so zum Beispiel die "Projektmanager/innen", die "Vertriebler/innen" etc. - und dann einer rein darauf abgestellten rollenfokussierten Qualifizierung. Damit können Organisationen die Herausforderungen einer komplexen, sich schnell verändernden und unsicheren Welt allerdings nicht bewältigen.

Personalentwicklung und Weiterbildung müssen individueller und personalisierter werden, so viel ist deutlich. Wir erleben einen Wandel der heute und zukünftig geforderten und notwendigen Kernkompetenzen und damit einhergehend einen grundlegenden Wandel von Aufgaben- und Kompetenzprofilen. Aber das stellt häufig die bisher etablierten Prozesse, Standards und Schulungsangebote auf den Kopf. Denn das bestehende System ist auf Masse ausgerichtet. Heute geht es leider in vielen Fällen noch immer darum, das bestehende Budget für Personalentwicklung auszuschöpfen, die entscheidende Kennzahl ist die Zahl der absolvierten Maßnahmen in Kombination mit der Anzahl von Mitarbeitenden, die Schulungen und Trainings besucht haben. Inwiefern das Ganze die tatsächlichen Lernbedarfe der einzelnen Mitarbeitenden trifft und sich damit kurz- und mittelfristig wirklich positiv auf Unternehmensziele und -strategie auswirkt, ist mindestens fraglich.

Die Personalentwicklung sollte in Zukunft Antworten vor allem auf diese Fragen geben:

• Was benötigt der einzelne Mensch in der Organisation?
• Was benötigen Teams?
• Was wirkt in die Zukunft?
• Welches ist der strategische Ansatz hinter den Maßnahmen?
• Welche Regelmechanismen werden adressiert?

Ziel sollte es sein, Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden für die eigene Entwicklung zu stärken. Nicht, um die Verantwortung für eine zielgerichtete Entwicklung einseitig bei den Mitarbeitenden abzulegen. Doch um das Ziel der "Lernenden Organisation" zu erreichen – eine Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg in der VUCA-Welt – müssen Unternehmen ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeitende fokussiert auf reale Aufgaben lernen wollen, dürfen und können.

Personalentwicklung muss individueller werden

Die meisten Menschen wollen lernen und sich entwickeln. Diese Überzeugung sollte Grundlage für die berufliche Weiterentwicklung sein. Die Realität in vielen Unternehmen hemmt aber die Lernfreude und den Entdeckergeist der Menschen. Weil sie nur lernen können und dürfen, was die Personalentwicklung zentral für richtig und nötig befunden hat, ungeachtet dessen, was die Einzelnen tatsächlich brauchen. "Lernen ist unmittelbar ans Leben gebunden", sagt der Neurowissenschaftler Gerald Hüther. Und damit an die konkrete Arbeit. Haben die Mitarbeitenden nicht die Möglichkeit, innerhalb des Unternehmens und bei der Arbeit zu lernen, tun sie es außerhalb. Doch was außerhalb des Unternehmens passiert, ist für das Unternehmen intransparent, nicht zu fassen und kann von der Personalentwicklung nicht gesteuert werden. Und Unternehmen, die nicht wissen, was jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin kann und lernt, kann aus diesem Wissen und den Fähigkeiten keinen Wert für das Unternehmen generieren. Zumindest nicht gezielt.

Personalentwicklung muss individueller werden, auf die Bedürfnisse und Interessen jedes Menschen in der Organisation eingehen und gleichzeitig dafür Sorge tragen, dass die Unternehmensziele und die Unternehmensstrategie im Blick bleiben. Es geht um zielgerichtetes Lernen – und das ausgerichtet am heutigen und zukünftigen Unternehmensziel sowie an den dynamisch sich wandelnden Marktanforderungen.

Individuen und Teams unterstützen, Verantwortung zu übernehmen

Das bedeutet einen enormen kulturellen Wandel für viele Unternehmen, in denen heute die Personalentwicklung das gewünschte beziehungsweise für nötig erachtete Skillset der Mitarbeitenden definiert. "Wir wissen, was Du brauchst", lautet die Devise. Doch dieser Ansatz reicht in der dynamischen und komplexen Welt nicht mehr aus. Seit Jahren wird intensiv darüber diskutiert, wie die Strukturen und Entscheidungswege in Unternehmen den Herausforderungen der VUCA-Welt angepasst werden müssen, um den Kundenerwartungen und Marktentwicklungen nicht hinterherzulaufen, sondern sie im besten Fall zu antizipieren. "Oben kann nicht mehr überblicken, was zu tun ist", meint der Autor und Vordenker der Digitalisierung Sascha Lobo. Deshalb wandern die Entscheidungsbefugnisse in immer mehr Unternehmen dorthin, wo Markt- und Kundennähe am größten und Entscheidungen unmittelbar wirksam sind: in die Teams. Deshalb geht es in der neuen Personalentwicklung nicht nur um den einzelnen Menschen, sondern auch und besonders um die Entwicklung und Unterstützung von Teams. Das ist eine enorm wichtige Seite von Personalentwicklung und bislang zu häufig noch nicht auf der Agenda.

Diese Unterstützung brauchen Individuen und Teams auch beim Lernen und der Entwicklung. Die Menschen in den Teams wissen besser als andere, welche konkreten Lern- und Entwicklungsbedarfe sie haben - insbesondere bezogen auf die täglich erlebten Herausforderungen im Zuge der realen Anforderungen. Top down allein funktioniert beim Lernen nicht mehr.

Personalentwicklung muss strategischer denken

Das bedeutet konkret: Unternehmen müssen ihr Weiterbildungsangebot permanent mit den Anfragen, Bedarfen und Wünschen der Mitarbeitenden und Teams abgleichen und prüfen, ob Angebot und Nachfrage passen. Die Menschen in der Personalentwicklung müssen sich in Zukunft stärker strategisch ausrichten und ihre Ziele und Handlungen aus der Kombination von Personal- und Businessstrategie der Organisation ableiten. Dabei gilt es, die Sicht des Managements und das Kundenwissen der Mitarbeitenden zusammenzuführen. Erst diese kombinierte Sicht ergibt ein stimmiges Bild. Die Kombination aus Unternehmensstrategie und dem Wissen der Mitarbeitenden hilft zudem, das Unternehmen langfristig attraktiv für Menschen zu machen, die an den Herausforderungen der Zukunft arbeiten möchten. Menschen arbeiten an ihrer Employability, das Unternehmen an seiner Employer Value Proposition.

Markt und Organisation in Übereinstimmung bringen

Ein Bild beschreibt das gut: Die Organisation mit ihren Menschen steht auf einer dynamischen Fläche, dem Markt. Sie braucht gute Sensoren, um zu merken, dass der Markt unter ihr sich bewegt, und wohin er sich bewegt. Gelingt das nicht, stehen alle auf einmal außerhalb des Marktes. Die Menschen mit ihrem Wissen über Kunden und Märkte verbinden das Unternehmen und den Markt. Das Unternehmen braucht Strukturen, die es möglich machen, dieses Wissen der Mitarbeitenden zu nutzen und die Marktbewegung mitzugehen. Diese Bewegung umfasst sowohl die Organisationsstruktur, als auch die Fähigkeiten, Skills und Kompetenzen der Mitarbeitenden sowie das Wissen, das sich in Produkten, Services und Leistungen abbildet.

Die entscheidende Frage für die Personalentwicklung lautet: Wie übersetzen wir das in eine Organisation? Wie entwickeln wir Kompetenzen im Zusammenspiel mit Strukturen, Technologie und den sich wandelnden Anforderungen? Diese Frage zu beantworten, ist die Aufgabe der Personalentwicklung. Allerdings kann sie diese Aufgabe heute (noch) nicht erfolgreich angehen, weil in den allermeisten Fällen HR und Personalentwicklung vom Business abgekoppelt sind. Es findet zu wenig Austausch statt oder das Standing der Personalentwicklung ist zu schwach. Zu oft stimmen die Wahrnehmung der Veränderungen "draußen" und die Maßnahmen "drinnen" nicht überein.

Personalentwicklung geht über "Personalentwicklung" hinaus

Personalentwicklung ist keine Unternehmensabteilung, Personalentwicklung ist eine Aufgabe. Eine Aufgabe, die über den "Personalentwicklung" genannten Bereich von HR weit hinaus reicht. Personalentwicklung ist etwas, das Führungskräfte und Mitarbeitende auch eigenverantwortlich mitgestalten und wahrnehmen müssen. Der Funktionsbereich Personalentwicklung muss sicherstellen, dass es entsprechende Mechanismen, Systematiken und Systeme gibt. Die Personalentwicklung ist verantwortlich dafür, dass Lerninhalte zur Verfügung stehen. Und die Personalentwicklung muss an einer Unternehmenskultur arbeiten, die arbeitsnahes Lernen, Wissensaustausch und selbstbestimmte Entwicklung überhaupt möglich macht.

So verstanden, bleibt die Personalentwicklung der Zukunft eine zentrale Funktion im Unternehmen. Sonst droht Wildwuchs, der verhindert, die Menschen über die Grenzen der Einheiten innerhalb einer Organisation hinweg zu entwickeln. Ein Unternehmen benötigt stringente, einheitliche Standards der Weiterbildung, die überall gelten – wenn man so will: Vereinheitlichung. Das entbindet jedoch die Führungskräfte und HR vor Ort nicht davon, in einem gewissen Rahmen selbst kreativ zu sein und Dinge zu entwickeln.

 

Quelle: haufe.de

Wieso schenken Vorgesetzte gerade den Schwächen ihrer Mitarbeiter so viel Aufmerksamkeit? Sollten sie den Fokus nicht besser auf deren Stärken legen, da Mitarbeiter so leichter wachsen können? Genau dieses Prinzip entspricht dem Gedankengut der sog. Positiven Psychologie. Nachfolgend wird gezeigt, wie mit Hilfe der Positiven Psychologie ein neuer Blick auf den arbeitenden Menschen gelingt und welche positiven Entwicklungsdynamiken damit unterstützt werden.

Traditionell beschäftigte sich die klinische Psychologie vorrangig damit, Psychopathologien sowie menschliche Dysfunktionalitäten zu diagnostizieren und zu therapieren. Mit Beginn des 21. Jahrhunderts begann jedoch eine neue Ära in der Psychologie. Ein neuer Forschungszweig vollzog eine Abkehr von dieser „negativen“ Sicht und fragte sich unter dem Signum der Positiven Psychologie (PP) stattdessen, was das Leben lebenswert macht. Leadership Insiders stellt heraus, was Führungskräfte für ihre Tätigkeit daraus lernen können.

Verschiedene Studien weisen eine geringere Motivation vor allem jüngerer Personen aus, Führung zu übernehmen. Da stellt sich die grundsätzliche  Frage, wovon es denn abhängt, ob jemand geneigt ist, eine Führungsposition anzustreben. Und gibt es eigentlich Unterschiede zwischen Frauen und Männern? Nachfolgend wird der Wille zur Führung in seine ihn formenden Bestandteile zerlegt und es werden Einflussmöglichkeiten auf die Führungsmotivation (Motivation to Lead) aufgezeigt.

Eine aktuelle Studie der Boston Consulting Group (BCG) weist auf Basis der Befragung von rund 5000 Führungskräften und Angestellten aus, dass nur sieben Prozent der Mitarbeitenden in Deutschland in den kommenden fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition übernehmen möchten. Bei den Managerinnen und Manager, seien es gerade noch rund 40 Prozent, die auch in Zukunft eine Führungsposition innehaben möchten (Brücken 2019). Das größere Problem scheint der Sprung in eine Führungsposition zu sein. Der Nachwuchs steht damit im Fokus. Leadership Insiders nimmt dies zum Anlass, darzustellen, wovon es grundsätzlich abhängt, damit sich Frauen wie Männer in Organisationen erstmals für eine Übernahme von formaler Führungsverantwortung entscheiden.

Führungsmotivation

Wer eine Führungsposition anstrebt, hat bereits einen Willen, der seine Aufmerksamkeit in diese Richtung lenkt. Dies kann sich beispielsweise in der Lektüre von Fachliteratur, Erlebnisberichten oder intensiven Gesprächen mit älteren Führungskräften oder dem Besuch eines einschlägigen Seminars ausdrücken. Wir interessieren uns dafür, was diesen Willen bei Mitarbeitenden entstehen lässt. Synonym spreche ich von „Führungsmotivation“ und „Motivation to Lead“.

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership Insiders