This essay is based on a conversation with Alice Stapleton, a 41-year-old British career coach and host of the podcast "The Career Change Diaries".

I am a career coach for professional changes and mainly work with people in their twenties, thirties, and early forties. I have been doing this for about 13 years. In the past six years, I have specifically focused on career changes and supporting people who have fallen into a job they no longer want to do.

I am a career changer myself. Originally, I trained to be a probation officer. But after six months, I thought, "I definitely don't want to do this for the rest of my life."

My clients come from a variety of professional fields

What they all have in common is that they made a career decision after completing their education that was influenced by some criteria. They chose something they thought was good on paper. But what their parents would approve of also plays a crucial role, or they just accepted the first offer.

Two, five, or seven years later, they come to me as a career coach. They say, "I'm not quite sure how I got on this path."

They are unsure what they want to do or how to get out of their current comfort zone. That can feel quite difficult. They often describe feeling quite lost, quite stuck, quite sad, and overwhelmed by the plethora of options.

In our work together, we follow a framework. It helps them understand what they want and need from life and work. Then we create an action plan to make this happen.

Millennials and Generation Z have some common desires for their workplace — but also major differences.

I think some of these differences reflect the life stage people are in, not their generation. However, in my work as a career coach, I have noticed that Generation Z is very entrepreneurial. This is especially interesting considering they are still at an early stage in life. They are independent in their work approach and seek an appropriate level of flexibility.

I think that's why they are attracted to an entrepreneurial lifestyle and way of working. When they work for an organization, they want to be quite autonomous and independent in terms of how, where, and when they work.

I think Millennials have the same desire. But they tend to be more collaborative and want to be surrounded by a team.

Millennials are more likely to seek stability, whether it's working for a more established company or securing financial stability because they have mortgages and children.

Another difference is that Generation Z has a high social consciousness

The Millennials are too, because they want to do meaningful work and contribute to the common good. But I believe Generation Z is just a bit more active in this endeavor. It is almost essential for them to feel like they are making a difference and making a real impact.

Another difference is that Gen Z seeks diverse workplaces. Meanwhile, I get the impression that Millennials prefer to be with like-minded people.

As a career coach, I know that Generation Z has the desire to break traditional boundaries in the workplace and really push for change. They constantly ask why we do the things we do and look for new ways. The generation does not simply accept the status quo without reason, which might be the reason for the stereotype that they have high expectations of their workplace.

They see no reason why things can't change for the better. They have high demands on people and companies and have expectations guided by strong values and a distinct morality.

Generation Z needs to feel that they can trust their employer, that the company culture summary on the website is not just for show, and that this also affects workplace communication and employee treatment.

Generation Z needs variety

This may be because they grew up with constant change and stimulation through social media and have a constant need for stimulation, variety, and change, and get bored quickly.

Millennials also have this need for variety, but perhaps less so. They are more willing to sacrifice variety for priorities like work-life balance, stability, growth, and development.

Millennials strive for a balanced relationship between professional and private life and want to prioritize their career and other life goals, such as family and friends, mental and physical health. They desire a very balanced lifestyle and seek stability and professional development.

The pandemic brought changes for all generations

The coronavirus pandemic has prompted many people to make a change. Suddenly, the world stood still, and they had to deal with their profession. People were less busy, less distracted, and faced with the question, "This is what I do professionally, without all the frills."

That was really shocking. People who had been putting it off for years suddenly had the time to think about it and actually do something. Since then, people have realized that work can be much more flexible.

As a career coach, I believe, especially Generation Z is into the nomadic lifestyle. This was reinforced by Covid-19, as we suddenly realized that all these jobs we thought we had to do in an office simply no longer existed. This has really changed the way many people think about their careers.

Read the original article on Business Insider

Dies ist eine maschinelle Übersetzung eines Artikels unserer US-Kollegen von Business Insider. Er wurde automatisiert übersetzt und von einem echten Redakteur überprüft.

Dieser Aufsatz basiert auf einem Gespräch mit Alice Stapleton, einer 41-jährigen britischen Karriere-Coachin und Gastgeberin des Podcasts „The Career Change Diaries“ .

Ich bin Karrierecoach für berufliche Veränderungen und arbeite hauptsächlich mit Menschen in ihren Zwanzigern, Dreißigern und frühen Vierzigern. Das tue ich seit etwa 13 Jahren. In den vergangenen sechs Jahren habe ich mich speziell auf berufliche Veränderungen und die Unterstützung von Menschen konzentriert, die in einen Beruf gefallen sind, den sie nicht mehr ausüben wollen.

Ich bin selbst eine Quereinsteigerin. Ursprünglich habe ich eine Ausbildung zur Bewährungshelferin gemacht. Aber nach sechs Monaten dachte ich: „Das will ich bestimmt nicht für den Rest meines Lebens machen.“

Meine Kunden kommen aus den unterschiedlichsten Berufsfeldern

Allen gemeinsam ist, dass sie sich nach Abschluss ihrer Ausbildung für eine Karriereentschieden haben, die von einigen Kriterien beeinflusst wurde. Sie entschieden sich für etwas, was sie auf dem Papier für gut hielten. Aber auch was ihre Eltern gutheißen würden, spielt eine entscheidende Rolle, oder sie haben einfach das erste Angebot angenommen.

Zwei, fünf oder sieben Jahre später kommen sie dann zu mir als Karrierecoach. Sie sagen: „Ich bin mir nicht ganz sicher, wie ich auf diesen Weg gekommen bin.“

Sie sind sich nicht sicher, was sie tun wollen oder wie sie aus ihrer derzeitigen Komfortzone herauskommen können. Das kann sich ziemlich schwierig anfühlen. Sie beschreiben oft, dass sie sich ziemlich verloren, ziemlich festgefahren, ziemlich traurig und überwältigt von der Fülle der Möglichkeiten fühlen.

In unserer gemeinsamen Arbeit folgen wir einem Rahmen. Der hilft ihnen zu verstehen, was sie vom Leben und von der Arbeit wollen und brauchen. Dann erstellen wir einen Aktionsplan, um dies zu verwirklichen.

Millennials und die Generation Z haben einige gemeinsame Wünsche für ihren Arbeitsplatz — aber auch große Unterschiede.

Ich denke, einige dieser Unterschiede spiegeln die Lebensphase wider, in der sich die Menschen befinden, und nicht ihre Generation. Bei meiner Arbeit als Karrierecoach ist mir jedoch aufgefallen, dass die Generation Z sehr unternehmerisch ist. Das ist vor allem interessant, wenn man bedenkt, dass sie sich noch in einem frühen Lebensalter befindet. Sie sind unabhängig in ihrer Arbeitsweise und suchen nach einem angemessenen Maß an Flexibilität.

Ich denke, dass sie sich deshalb von einem unternehmerischen Lebensstil und einer unternehmerischen Arbeitsweise angezogen fühlen. Wenn sie für eine Organisation arbeiten, wollen sie ziemlich autonom und unabhängig sein, was die Art und Weise, den Ort und die Zeit ihrer Arbeit angeht.

Ich denke, Millennials haben den gleichen Wunsch. Aber sie tendieren mehr zur Zusammenarbeit und wollen von einem Team umgeben sein.

Millennials streben eher nach Stabilität, sei es, dass sie für ein etwas etablierteres Unternehmen arbeiten. Sei es, dass es um die Sicherung der finanziellen Stabilität geht, weil sie Hypotheken und Kinder haben.

Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass die Generation Z ein hohes soziales Bewusstsein hat

Die Millennials sind es auch, denn sie wollen eine Arbeit machen, die von Bedeutung ist, und sich für das Allgemeinwohl einsetzen. Aber ich glaube, die Generation Z ist in diesem Bestreben einfach etwas aktiver. Es ist für sie fast unerlässlich, dass sie das Gefühl haben, etwas zu bewirken und einen echten Unterschied zu machen.

Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass die Gen Z nach vielfältigen Arbeitsplätzen sucht. Währenddessen habe ich den Eindruck, dass Millennials lieber mit Gleichgesinnten zusammen sind.

Als Karrierecoach weiß ich, die Generation Z hat den Wunsch, die traditionellen Grenzen am Arbeitsplatz zu durchbrechen und wirklich auf Veränderungen zu drängen. Sie fragen ständig, warum wir die Dinge tun, die wir tun, und suchen nach neuen Wegen. Die Generation akzeptieren nicht einfach den Status quo ohne Grund, was vielleicht der Grund für das Klischee ist, dass sie hohe Erwartungen an ihren Arbeitsplatz haben.

Sie sehen keinen Grund, warum sich die Dinge nicht zum Besseren wenden können. Sie stellen hohe Anforderungen an Menschen und Unternehmen und haben Erwartungen, die von starken Werten und einer ausgeprägten Moral geleitet werden.

Die Generation Z muss das Gefühl haben, dass sie ihrem Arbeitgeber vertrauen kann, dass die Zusammenfassung der Unternehmenskultur auf der Website nicht nur zur Schau gestellt wird und dass sich dies auch auf die Kommunikation am Arbeitsplatz und den Umgang mit den Mitarbeitern auswirkt.

Die Generation Z hat das Bedürfnis nach Abwechslung

Das könnte damit zu tun haben, dass sie mit ständiger Veränderung und Stimulation durch die sozialen Medien aufgewachsen sind und ein ständiges Bedürfnis nach Anregung, Abwechslung und Veränderung haben und sich schnell langweilen.

Millennials haben auch dieses Bedürfnis nach Abwechslung, aber vielleicht weniger stark. Sie sind eher bereit, Abwechslung zugunsten von Prioritäten wie einer Work-Life-Balance, Stabilität, Wachstum und Entwicklung zu opfern.

Millennials streben nach einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben und wollen ihrer Karriere und ihren anderen Lebenszielen, wie Familie und Freunde, geistige und körperliche Gesundheit, Vorrang einräumen. Sie wünschen sich eine sehr ausgewogene Lebenseinstellung und wollen Stabilität und eine berufliche Weiterentwicklung.

Die Pandemie brachte Veränderungen für alle Generationen mit sich

Die Corona-Pandemie hat viele Menschen dazu veranlasst, etwas zu ändern. Denn plötzlich stand die Welt still und sie mussten sich mit ihrem Beruf auseinandersetzen. Die Menschen waren weniger beschäftigt, weniger abgelenkt und sahen sich mit der Frage konfrontiert: „Das ist es, was ich beruflich tue, ohne den ganzen Schnickschnack.“

Das war wirklich erschütternd. Menschen, die das jahrelang vor sich hergeschoben hatten, hatten plötzlich die Zeit, darüber nachzudenken und tatsächlich etwas zu tun. Seitdem haben die Menschen erkannt, dass die Arbeit viel flexibler sein kann.

Als Karrierecoach glaube ich, vor allem die Generation Z steht auf den nomadischen Lebensstil. Das wurde durch Covid-19 noch verstärkt, weil uns plötzlich klar wurde, dass all diese Jobs, von denen wir dachten, dass wir sie in einem Büro ausüben müssten, einfach nicht mehr existierten. Das hat die Art und Weise, wie viele Menschen über ihre Karrieren nachdenken, wirklich verändert.

Die Generationen Y und Z haben nicht nur hohe Ansprüche an den Beruf selbst, sondern auch an die Unternehmenskultur. Doch die Suche nach der richtigen Firma gestaltet sich häufig gar nicht so einfach. Was es dabei zu beachten gilt.

Lena * hat gekündigt, ohne eine neue Arbeitsstelle zu haben. Die nächste Stelle soll die richtige sein. Und deshalb möchte sie sich dieses Mal Zeit nehmen für die Jobsuche. Bis anhin war ihr Sicherheit wichtiger. Daher hat sie schon öfter eine Stelle angenommen, bei der sie sich tief im Inneren nicht sicher war, ob sie ihr dann auch wirklich gefallen würde.

Lena ist 30 Jahre alt und hat Betriebswirtschaft studiert. Nach ihrem Abschluss arbeitete sie zuerst in der Verkaufsabteilung einer internationalen Unternehmensberatung, danach in der Kommunikationsabteilung einer Verwaltung und schliesslich bei einem mittelgrossen Unternehmen in der Medizinaltechnikbranche. Doch so richtig zu Hause fühlte sie sich in keiner dieser Firmen. 

Wie ihr geht es vielen Vertreterinnen und Vertretern der Generationen Y und Z. Denn für sie ist bei einem Job die Unternehmenskultur ebenso wichtig wie der Aufgabenbereich. Und das ist auch richtig so – auch aus Unternehmenssicht. Denn wer sich in einer Firma wohlfühlt, der bleibt; auch wenn ihm sein Aufgabenbereich nicht zu hundert Prozent gefällt. Nachfolgend die wichtigsten Fragen und Antworten zur Unternehmenskultur.

Welche verschiedenen Unternehmenskulturen gibt es?

Unternehmenskultur ist ein diffuser Begriff und schwierig greifbar. Oftmals muss man Kultur zuerst erleben, bevor man beurteilen kann, ob sie einem zusagt oder nicht. Dabei könnte man sich viel Zeit und Energie sparen, wenn man bereits bei der Stellensuche wüsste, ob die Bank oder doch eher der Industriebetrieb besser zu einem passt.

Diese Problematik haben Wissenschafter bereits in den 1980er Jahren erkannt. Seither haben sie verschiedene Modelle entwickelt, um Unternehmenskultur fassbarer zu machen. Die Forscher Robert E. Quinn und Kim S. Cameron unterscheiden in ihrem Modell aus dem Jahr 2006 vier Kulturtypen:

Lassen sich Unternehmen und Branchen bestimmten Kulturtypen zuordnen?

Das gestaltet sich schwierig. Denn auch innerhalb einer Branche gibt es verschiedene Kulturen, weil sie unter anderem auch von der Unternehmensgrösse abhängen. In Konzernen braucht es zum Beispiel mehr Hierarchiestufen als in kleinen und mittelgrossen Unternehmen. 

In jeder Firma findet man zudem Merkmale von verschiedenen Kulturen. So sind Blaulichtorganisationen wie Spitäler oder Feuerwehren oftmals eine Mischung aus Hierarchie- und Klan-Kultur. Einerseits muss bei einem Notfall klar sein, wer wem was sagt. Denn schliesslich geht es um Leben und Tod.

Andererseits ist der Umgang in den Abteilungen in Spitälern oft sehr familiär. Stationszimmer und Pausenräume werden mit Pflanzen und Porzellanfigürchen dekoriert, und oftmals ist man auch fernab von der Arbeit miteinander befreundet. Man kann sich aber auch auf dem Spitalgang anschreien, wenn man nicht gleicher Meinung ist. Auch das ist ein Merkmal einer familiären Umgebung.

Startups ordnet man häufig der Anti-Bürokratie-Kultur zu. Das kann sich aber ändern, sobald sie mehrere hundert oder gar Tausende Mitarbeitende wie Google und Apple zählen. Wenn Startups eine gewisse Grösse erreicht haben, zeichnen sie sich eher durch eine Klan-Kultur und klare Strukturen aus als durch eine klassische Anti-Bürokratie-Kultur.

Innerhalb eines Unternehmens können aber auch Subkulturen entstehen. «So findet man bei den Banken im Handel und im Investment Banking oft eine Markt-Kultur vor. Da geht es um Wettbewerb, um Geschwindigkeit und vor allem um einen möglichst hohen Gewinn», sagt Daniela Frau, Diversity-Beauftragte an der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW) und Dozentin für Führungs- und Personalthemen.

Im Private Banking und Wealth Management hingegen erlebe man eher eine Hierarchie-Kultur. Darauf lasse die Affinität zu Titeln wie Account-Manager oder Relationship-Manager schliessen. Branchenfremden Personen ist oft schleierhaft, was diese Titel bedeuten. In der Finanzbranche profiliert man sich aber durch die Erlangung solcher Titel. Die Mitarbeitenden feiern das jeweils in jährlichen Beförderungsritualen.
 

Wieso inszenieren sich heute viele Unternehmen als agile, innovative Organisationen mit flachen Hierarchien?

Weil es angesagt ist. Das heisst aber noch lange nicht, dass alle Unternehmen, die das von sich behaupten, auch wirklich flache Hierarchien haben und agil und innovativ sind. Sie vergessen häufig, dass sich nicht alle Menschen in einer Anti-Bürokratie-Kultur wohlfühlen. Wie jede andere Kultur hat auch sie ihre Nachteile. Denn wo es einen grossen Gestaltungsspielraum gibt, herrschen oft auch chaotische Zustände.

«Leider werden Menschen, die hierarchische Strukturen mögen, heute oft belächelt», sagt Sita Mazumder, Professorin für Business und IT an der Hochschule Luzern. Dabei gebe es viele Angestellte, die sich Struktur und einen sicheren Arbeitsplatz wünschten. «Nicht alle wollen innovativ sein und selbständig arbeiten. Es ist legitim, wenn jemand einen Nine-to-five-Job haben möchte und den Fokus eher auf das Privatleben legt», sagt auch Daniela Frau.

Welche Rolle spielt Unternehmenskultur
bei der Karriereplanung?

Kultur ist bereits bei der Berufswahl ein entscheidender Punkt. «Häufig sind die jungen Menschen sehr darauf fokussiert, den richtigen Beruf zu wählen. Dabei wäre es ebenso wichtig, sich zu fragen, in welcher Art Betrieb man sich wohlfühlt», sagt Michèle Rosenheck, Direktorin des Laufbahnzentrums der Stadt Zürich.

Um Erfahrungswerte zu sammeln, empfiehlt Rosenheck, nach der Lehre einen ganz anderen Arbeitskontext auszuprobieren. Das muss nicht gleich ein anderer Beruf sein, sondern kann auch der Wechsel von einem kleinen in ein grosses Unternehmen oder in eine völlig neue Branche sein.

Wer mit dem gewählten Beruf nicht (mehr) zufrieden ist, wendet sich am besten an die Laufbahnberatung. Dort werden unter anderen auch Wertetests durchgeführt. Denn oftmals geschieht während der beruflichen Laufbahn ein Wertewandel. «Häufig merken die Leute in der Laufbahnberatung, dass ihnen der Beruf grundsätzlich gefällt, sie aber im Unternehmen unzufrieden sind», so Rosenheck.

Wie finde ich im Vorstellungsgespräch heraus, ob die Unternehmenskultur zu mir passt?

Stellensuchende können nur die sichtbaren Aspekte einer Unternehmenskultur beurteilen. Den grösseren Teil der Kultur muss man erleben. Er ist von aussen nicht sichtbar. Dennoch befinden sich sowohl in der Stellenausschreibung als auch im Bewerbungsgespräch Hinweise auf die Unternehmenskultur:

Was ist von Bewertungen von Mitarbeitenden auf Plattformen wie Kununu zu halten?

Die wohl mit Abstand bekannteste Plattform für Arbeitgeberbewertungen ist Kununu. Möchte man etwas über die Kultur eines Unternehmens erfahren, lohnt es sich, die Bewertungen auf Kununu anzuschauen. Sita Mazumder warnt aber auch vor solchen Bewertungsplattformen: «Oftmals geben Leute eine Bewertung ab, die unzufrieden waren mit dem Arbeitgeber. Daher sind solche Plattformen meist nicht repräsentativ.»

Im Jahr 2019 hat Kununu den sogenannten Kulturkompass eingeführt, um die Kultur von Unternehmen besser zu verstehen. Damit das gelingt, wählen die Bewerter aus 160 Werten diejenigen aus, die für das Unternehmen passend sind. Die Nutzer der Plattform sehen dann, wie ein Unternehmen in den vier Feldern Work-Life-Balance, Umgang miteinander, Führung und strategische Richtung im Vergleich zum Branchendurchschnitt abschneidet.

Was mache ich, wenn ich merke, dass eine Unternehmenskultur nicht zu mir passt?

«Erfahrene Arbeitnehmer sollten nach drei Monaten Probezeit wieder kündigen, wenn sie merken, dass ihnen die Unternehmenskultur oder der Job nicht zusagt und sie sich es leisten können», sagt Daniela Frau. Laut einer Auswertung des Personalsoftware-Anbieters Softgarden verlässt ein Sechstel aller neuen Mitarbeitenden den Job nach neunzig Tagen wieder. «Jüngere Menschen müssen hingegen oft mindestens sechs Monate bei einem Unternehmen bleiben, um die Kultur beurteilen zu können», so Rosenheck.

Gibt es Generationenunterschiede bei den Ansprüchen
an die Unternehmenskultur?

Die Erwartungen der Generationen Y und Z an die Unternehmenskultur sind im Vergleich zu jenen der Babyboomer ganz klar gestiegen. Babyboomer haben sich, oftmals ohne grosse Ansprüche zu stellen, in Job und Firma eingefügt. Das Bedürfnis nach Sicherheit war bei ihnen grösser als der Wunsch nach Selbstverwirklichung.

Daniela Frau beobachtet ausserdem, dass Menschen mit mehr Berufserfahrung oft nicht mehr die gleich hohen Ansprüche an Kultur haben wie unerfahrenere. Sie können schneller einschätzen, ob die Kultur zu ihnen passt. Dadurch sei der Aufgabenbereich tendenziell wichtiger. Dazu werde auch eine nicht vollständig passende Unternehmenskultur in Kauf genommen.

«Ich kann mir auch vorstellen, dass die Unternehmenskultur für Mitarbeitende, die viele repetitive Aufgaben haben, wichtiger ist. Oftmals muss dann die Unternehmenskultur den nötigen Inhalt bieten, den die Arbeit womöglich nicht hat», so Daniela Frau.

* Name von der Redaktion geändert.

Über die Autorin

Isabelle Wachter ist Volontärin bei NZZ

Quelle: NZZ Neue Zürcher Zeitung

Werte beeinflussen Verhalten (mit). Über Generationen mit neuen Wertemustern wird deshalb auch im Management diskutiert (Stichwort: Generation Z). Wir warnen hier vor unbedachten Verkürzungen und zeigen anschaulich, mit welchen (sieben) „Wertewelten“ Führungskräfte konfrontiert werden und worin die erstaunliche Gemeinsamkeit dieser divergenten Welten liegt.

Die Arbeitswelten des 21. Jahrhundert sind im Umbruch. Technologische Neuerungen revolutionieren die Art und Weise, wie Organisationen wirtschaften und wie wir in ihnen arbeiten. Der Transformationsdruck durch die Digitalisierung ist eine der großen Herausforderungen unserer Zeit. Daneben sehen wir allerdings auch wertebezogene Veränderungsdynamiken, die arbeitsbezogene Werte und Einstellungen einbeziehen. Leadership Insiders erläutert studiengestützt, dass es sich bei dem, was wir beispielsweise unter der Generation Y oder Z verstehen, zwar um Vereinfachungen handelt, die den tatsächlichen Wertpluralismus in der Arbeitswelt verdecken, aber dennoch von großer Relevanz für das Management und die handelnden Führungskräfte sind.

Umbruch durch Wertedynamiken

Arbeitsbezogene Werte und Einstellungen sind einerseits Ausfluss gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen, andererseits Treiber von Führung und Zusammenarbeit in zukünftigen Arbeitswelten. Nicht alles verändert sich im Laufe der Zeit, einiges aber durchaus und davon wiederum einiges mit disruptiver Kraft.

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership-Insider.de

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Neue Art der Führung: Begeisterung, Sinn & Werte

• Von Führungskräften wird nicht „nur“ folgendes erwartet,
• Mitarbeiter anleiten
• Aufgaben delegieren
• Ergebnisse kontrollieren.

In den letzten Jahren werden zunehmend Fähigkeiten verlangt, die mit den bisher angesagten Führungskompetenzen nur selten zu erreichen sind:

• die Fähigkeit des „Begeisterns“
• Identifikation mit einem Unternehmen, seinen Produkten und dessen Zielen.

Mitarbeiter sollen …

• … ihre Aufgaben in Time & Quality erledigen
• … zum Botschafter der Unternehmensmarke werden
• … als regelrechte „Fans“ die eigene Firma inklusive ihrer Produkte lieben.

Führung dieser Art bedeutet unter anderem, eine Gruppe von Mitarbeitern zu eingeschworenen Teams zu formen, die auf ein Ziel hinarbeiten, dessen Sinn sich mit ihren Motiven und Werten deckt. Mit autoritärer, persönlich distanzierter Führung ist das kaum erreichbar – von der Entwicklung einer charismatischen Führungsrolle ganz zu schweigen.

Vom Mitarbeiter zur Führungskraft – der plötzliche Seitenwechsel

Viele Young Professionals fassen von Anfang an auch eine Position als Führungskraft ins Auge – im Gegenzug erwarten die Unternehmen von ihren „High Potentials“ von Anfang an auch Führungsfähigkeit und bieten in vielen Fällen kurze Aufstiegswege. Auf frisch Beförderte wartet allerdings auch ein Perspektivenwechsel.

Einige waren gestern noch Teil des Teams, heute sollen sie ihre bisherigen Kollegen führen. Andere kommen neu und direkt als Chef ins Unternehmen, tragfähige Beziehungen zu ihren Mitarbeitern müssen sie erst noch entwickeln. Formale Autorität ist hier nur eine und für das eigene Profil als Führungskraft nicht einmal die entscheidende Seite der Medaille.

Dass es um

• Teambuilding,
• „kreative Führung“,
• Motivation und natürlich
• um das Erreichen der Unternehmensziele geht,

ist vielen neuen Chefs vor allem theoretisch klar. Charisma – und die möglichst intuitive Akzeptanz desselben – spukt dabei durchaus als „Verhaltensmuster“ durch die Köpfe.

Wann überzeugen Führungskräfte nicht?

Liebe Young Professionals – das Thema, worum es bei dieser Art von Charisma eigentlich geht, ist eure Fähigkeit, andere von eurer persönlichen (und nicht nur funktionalen oder fachlichen) Führungskompetenz zu überzeugen. Eure aktuellen oder künftigen Mitarbeiter wollen unter anderem von euch wissen, ob ihr an ihnen als Menschen interessiert seid.

Ein paar simple Beispiele: Wenn jemand aus eurem Team etwas mit euch besprechen will und ihr dabei alle 30 Sekunden die Mitteilungen auf eurem Smartphone checkt, wird euer Gesprächspartner euch nicht für wichtig halten, sondern sich schlicht nicht ernstgenommen fühlen.

Wenn ihr Konflikte im Team oder mit euren eigenen Chefs nicht austragt, sondern passiv aussitzt, habt ihr eure Chance auf Glaubwürdigkeit sehr bald verspielt. Das Gleiche gilt übrigens auch für den Umgang mit eigenen Fehlern, vor denen selbst gestandene Führungskräfte nicht gefeit sind.

Charisma fängt bei den kleinen Dingen an

Leadership entsteht nicht automatisch durch die Tatsache, dass auf der Business Card ein Status als Manager ausgewiesen ist. Charismatisch wirken Vorgesetzte, die den Balanceakt zwischen Vision, persönlichen Werten und ihrem Handeln erfolgreich realisieren.

1. Der Blick in die Zukunft – Vision

Besonders in immer unsicherer werdenden Zeiten auf dem Arbeitsmarkt suchen Mitarbeiter nach einer Führungskraft, die es schafft, einen Weg in die Zukunft zu zeichnen, dem es sich lohnt zu folgen. Und noch viel mehr sogar, wenn dieser Weg auf ein Ziel hinführt, dass sich mit den Werten der Mitarbeiter deckt.

Sie erkennen in diesem Weg einen langfristigen Nutzen und honorieren diese visionäre Denkleistung durch anerkennende Akzeptanz und Würdigung. Führungskräfte gehen damit den ersten Schritt zum Aufbau von Charisma.

2. Was im Business & Leben wirklich zählt – Werte

So wie jeder Mitarbeiter persönliche Werte hat, haben auch Führungskräfte Werte. Das sind einfach Dinge, die ihnen ganz persönlich wichtig sind. Dummerweise meinen noch immer viele Führungskräfte, dass Werte so persönlich sind, dass sie wie eine Jacke am Eingang des Unternehmens abgegeben werden sollten.

Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps. Echte Profis können sich eben den Werten des Unternehmens anpassen, diese (während der Dienstzeit) leben und an die Untergebenen weitergeben! Weit gefehlt!! Dieses Verhalten ist nicht professionell, sondern opportunistisch.

Die Führungskraft wird zur Fahne im Wind des Unternehmens. Und dieses Verhalten erkennen Mitarbeiter intuitiv und empfinden ein Störgefühl in der Identifikation zur Führungskraft. So geht exakt das Gegenteil von Charisma.

Dazu gehören z.B.

• Ehrlichkeit (Feedback wird immer und sofort gegeben),
• Wertschätzung (Arbeit wird immer, und wenn nur mit einem „Danke“, anerkannt),
• Transparenz (in Teammeetings wird offen und ehrlich über die Zukunft des Unternehmens und des eigenen Bereiches gesprochen),
• Hilfsbereitschaft (der Chef ist sich nicht zu schade um im Notfall auch mal die Ärmel hochzukrempeln und mit anzufassen) usw.
  
  

3. Was wir täglich & auch unbemerkt tun – Verhalten

Das operativste Element des Charismas ist das alltägliche Verhalten. Darunter fällt wirklich ALLES, was Führungskräfte tun. Vom Einparken im Parkhaus (rücksichtslos zwei Parkplätze belegen), über Verhalten in der Kantine (nicht helfen, wenn jemandem etwas zu Boden fällt) bis zu prominenten Situationen (dem Teammeeting, in dem nur der Chef ausreden darf).

Führungskräfte sind „always on“ und unter ständiger Beobachtung.

Sie sind also ständig ihren eigenen Werten verpflichtet und müssen mit gutem Vorbild vorangehen. Diese Vorbildfunktion klingt einfach und ist bestimmt nichts Neues. Im stimmigen Einklang mit einer Vision und Werten, die gerne von der Mannschaft mitgetragen werden, ergibt sich langfristig damit aber ein authentisches Bild eines charismatischen Leaders, der nicht nur Wasser predigt, sondern sich auch selbst daran hält – und zwar täglich!

Auf Führungskräften (die charismatisch wahrgenommen werden wollen) liegt eine große Verantwortung. Viel größer, als sie im bisherigen Fokus der gängigen Führungs-Methodik erscheinen mag. Die positive Nachricht: Der Schlüssel charismatischen Leader ist weder Glück noch Fügung… er liegt in den einfachen Dingen des Führungslebens und ist erlernbar.

In diesem Sinne wünsche ich viel Erfolg auf dem Weg zum charismatischen Leader.

Über den Autor

Henryk Lüderitz beschreibt die Herausforderung, mit denen sich junge Führungskräfte konfrontiert sehen, aus eigener Erfahrung. Mit Anfang 20 war er bei Vodafone ein hoch gehandeltes Talent und hat früh Personalverantwortung übernommen. Seit 2012 gibt er seine Managementerfahrung an Young Professionals weiter. Seitdem hat er sich als führender Experte für junge Fach- und Führungskräfte deutschlandweit und international entwickelt. Zu seinen Kunden gehören die Top-Player der Wirtschaft. Mehr unter: www.luederitz.eu

Quelle: unternehmer.de