Desk Sharing, Coworking und Mobile Office: Arbeitsweisen sind immer stärker vom festen Einzelarbeitsplatz losgelöst. Um dieser Flexibilität gerecht werden zu können, kommt der konkreten Bürogestaltung eine zunehmende Bedeutung zu. Damit die neuen Räume optimal auf die neuen Arbeitsformen abgestimmt sind, muss HR die Verantwortung übernehmen und sich der neuen Arbeitswelt annehmen.

Unser Arbeitsalltag beginnt längst nicht mehr mit dem Betreten des eigenen Büros oder mit dem Einstempeln. Schon auf der Bahnfahrt zur Arbeit verschaffen wir uns auf dem Smartphone einen Überblick über anstehende Termine und beantworten erste Mails, beim Kaffee mit der Kollegin entwerfen wir eine neue Idee, auf dem Weg zum Schreibtisch informieren wir uns mit einem Blick aufs Board über den Entwicklungsstand verschiedener Projekte. Somit haben wir schon einiges erledigt, bevor wir uns überhaupt auf einen häufig frei gewählten Bürostuhl setzen.

Die Art und Weise, wie ein Großteil der Mitarbeiter heute arbeitet, ist immer seltener an einen festen Arbeitsplatz gebunden. Verschiedene technische Entwicklungen und neue Kulturtechniken ermöglichen und erfordern immer mehr Mobilität – im kleinen Wechsel zwischen Kreativzonen, Besprechungsräumen und Stillarbeitsplätzen und im großen Wechsel zwischen Arbeiten zu Hause, auf der Bahnfahrt oder im Coworking Space. Weder isolierte Einzelbüros mit verschlossenen Türen noch legebatterieartige Großraumbüros können dieser zunehmend flexiblen Arbeitsweise gerecht werden. Neue Büros sind deshalb nicht nur schöner, sondern bringen diese geänderten Arbeitsbedingungen einerseits zum Ausdruck und unterstützen sie andererseits, so gut es geht. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, muss HR eine zentrale Rolle in der Planung und Umsetzung von Büroeinrichtung einnehmen, denn HR gibt den Rahmen und die Richtung für die neuen Arbeitsweisen vor. HR muss deshalb dafür Sorge tragen, dass die Räume so gestaltet sind, dass die eigenen Strategien und Arbeitsweisen ihren Platz finden.

Doch nochmal einen Schritt zurück: Was sind diese neuen Arbeitsbedingungen und welche Rolle spielt HR dabei genau?

Nicht einmal die Hälfte der Arbeitszeit wird in Einzelarbeit geleistet

Im bundesweiten Durchschnitt werden nur 44 Prozent der Arbeitszeit in Einzelarbeit geleistet. Über die Hälfte der Arbeitszeit setzt sich somit aus persönlicher Zusammenarbeit (27 Prozent), virtueller Zusammenarbeit (17 Prozent), sozialer Kontaktpflege (sieben Prozent) und Lernen (sechs Prozent) zusammen. Das sind die Ergebnisse einer Studie des Gensler Research Institute zur deutschen Büroarbeitswelt im Jahr 2019. Aus der Studie geht auch hervor, dass eine gute Arbeitsumgebung und Innovationsfähigkeit zusammengehören. 52 Prozent der Befragten glauben, dass eine offene Struktur mit verfügbaren privaten Raumangeboten am besten für die Arbeit geeignet ist. Beschäftigte in ausgewogenen Arbeitsumgebungen bewerten ihre Möglichkeit, mit neuen Arbeitsmethoden zu experimentieren, um 1,3-mal höher als andere. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern flexible Arbeitsumgebungen bieten, sind der Studie zufolge nachweislich innovativer.

Da die Arbeitsumgebungen gerade in deutschen Unternehmen im internationalen Vergleich jedoch eher schlecht bewertet werden, attestieren die Autoren von Gensler einigen Änderungsbedarf: Die Arbeitsumgebungen in Deutschland müssten sich weiter von Gruppen- und Gemeinschaftsbüros hin zu offenen, arbeitsgemeinschaftlichen Konzepten wandeln. Der Fokus müsse stärker auf das Wohlbefinden der Angestellten gelegt werden und auch aus Angestelltensicht seien offene Konzepte gefordert.

An Arbeitsweise und Methode orientiert

Unter den neuen Voraussetzungen sind mehr Kreativität und Teamarbeit gefordert, Routinetätigkeiten verlieren an Bedeutung, Netzwerke werden wichtiger. Veränderte Organisationsstrukturen, neue Methoden und die Anwendung von neuen Tools müssen angeeignet werden. Nicht nur Abläufe verändern sich, sondern auch Rollenbilder, beispielsweise von Führungsfunktionen oder von der Verantwortung des Einzelnen.

Um durch räumliche Neukonfiguration zu diesen neuen Formen der Zusammenarbeit einzuladen, gelte es auch, Trends, Medien und Methoden für die eigene Firma zu hinterfragen und attraktiv zu übersetzen, meint Birgit Gebhardt. Die Zukunfsforscherin ist eine der Autoren der New-Work-Order-Studien. Die Studienreihe, die seit 2012 in Zusammenarbeit mit dem Industrieverbands Büro und Arbeitswelt (IBA) entstanden ist, untersucht die veränderten Arbeitsbedingungen und deren Einfluss auf die Bürogestaltung. „Aus diesem Grund wünschen sich auch die für Bürogestaltung zuständigen Abteilungen eine engere Zusammenarbeit mit HR.“ Das Mitspracherecht von HR nehme ihrer Beobachtung nach in der digitalen Transformation zu.

Neuer Raum für neue Kommunikation

In der Art und Weise, wie Mitarbeiter kommunizieren, zeigen sich viele Aspekte der neuen Arbeitswelt: Neue Tools ermöglichen direkte Kommunikation über zeitliche und räumliche Hürden hinweg, sei es durch Aufgabenverwaltung, Videokonferenzen oder das gemeinsame Bearbeiten von Cloud-Dokumenten. Standardanfragen, sowohl von Mitarbeitern als auch von Außenstehenden, können immer besser von Chatbots bearbeitet werden. Absprachen und Informationsaustausch werden in Dailys effizienter, dafür aber häufiger getroffen als in wöchentlichen Sitzungen. Für manche dieser Aspekte müssen auch bestimmte Techniken der Kommunikation gelernt werden, beispielsweise, wie der eigene Arbeitsfortschritt auf einem Kanban-Board visualisiert wird oder wie in einem Gruppenchat am besten eine Einigung erzielt werden kann.

Laut aktuellen Zahlen des IBA ist die funktionierende Kommunikation im Unternehmen für 63 Prozent der Büroangestellten in Deutschland sehr wichtig und für weitere 36 Prozent wichtig. Mit den vorhandenen Kommunikationszonen zeigen sich 62 Prozent zufrieden.

Doch dafür müssen die Büros eingerichtet sein: Der Wechsel der Arbeitsplätze je nach Tätigkeit kann nur gelingen, wenn die notwendige Infrastruktur zur Nutzung der digitalen Tools überall vorhanden ist, also beispielsweise genügend Bildschirme in verschiedenen Größen zur Verfügung stehen und auch an abseitigen Orten, beispielsweise den umliegenden Grünflächen, Wlan vorhanden ist. Unter diesen Grundvoraussetzungen können Kommunikationszonen zum Austausch einladen und so Kollaboration fördern. Außerdem treten Mitarbeiter durch die Einladung zum Wechsel der Arbeitsplätze je nach Tätigkeit und Vorliebe mit anderen Personen in Kontakt, statt sich an ihrem Einzelarbeitsplatz zurückzuziehen.

Darüber hinaus ergeben sich durch intelligente Systeme Automatisierungspotenziale, die bestimmte Aufgaben abnehmen können und so ebenfalls wesentlichen Einfluss auf die Arbeitsplatzgestaltung haben. Eine klare Aufgabe der Personalführung und -entwicklung, findet Gebhardt: „Aufgabe von HR wäre es, festzustellen, welche Tätigkeiten im Büro künftig noch von Menschen und welche von intelligenten Systemen übernommen werden.“ Fundierte Aussagen dazu, wie Mitarbeiter kommunizieren und interagieren werden, würden IT- und Real Estate-Partnern helfen, nachhaltige Investitionen zu tätigen. Gewonnen würden damit nicht nur neue Räume, sondern auch Vorstellungen zur Mitarbeiterqualifizierung und IT-Implementierungen. „Interessanterweise erreichen mich solche grundlegenden Fragen eher von Real Estate als vom HR-Management,“ kritisiert die Zukunftsforscherin.

Die Organisationsstrukturen wandeln sich

„Wenn in einer vernetzten Zukunft nicht mehr Prozesse, sondern Menschen organisiert werden müssen, gilt es, Räume für die Kommunikation, Begegnung, Konzentration und das Lernen von Menschen zu gestalten,“ erklärt Gebhardt weiter und weist darauf hin, dass mit dem Wandel der Zusammenarbeit und der Kommunikation auch neue Organisationsstrukturen entstünden.

Die Unternehmenskultur, die sich immer noch vielerorts an einem Top-down orientiert, müsse sich stärker der Emanzipation, Eigenmotivation und Teamdynamik widmen und so Entwicklungspotenziale schaffen. Bisher spiegele sich die neue Dynamik noch nicht ausreichend in Management und Verwaltung wider. Auch entspreche die häufig linear konzipierte Wertschöpfungskette nicht den Anforderungen eines volatilen Marktes. Flexible Partnerschaften und schnelle Anpassungen seien hingegen notwendig. Diese neuen Anforderungen an die Organisation zeigten sich auch in neuen Modellen, mit denen neue Führungsrollen einhergehen. Organisationsmodelle wie das Spotify-Modell oder Soziokratie unterscheiden sich in Arbeitsweise und Verteilung der Verantwortung wesentlich von einem hierarchischen Organisationsaufbau. Diese Strukturen sind stärker auf sich ändernde Rahmenbedingungen und bereichsübergreifende Zusammenarbeit abgestimmt, die Führungsverantwortung hängt nicht mehr an einem Vorgesetzten, sondern wird auf verschiedene Rollen verteilt. Bewegung kommt in diesen Modellen eine zunehmende Bedeutung zu, sowohl im übertragenen als auch im wörtlichen Sinn: verschiedene Kommunikations- und Konzentrationsräume können diesen vielfältigen Änderungen besser gerecht werden als das Pendeln zwischen Zellenbüro, Kantine und Konferenzräumen, meinen die Autoren der New-Work-Order-Studie.

HR muss sich für Bürogestaltung einsetzen

Die notwendigen Kompetenzen für die optimale Nutzung von neuen Tools sicherstellen, entsprechende Arbeitsweisen, Kommunikationsformen, Methoden und den dafür notwendigen kulturellen Wandel anführen und begleiten, sich für eine angemessene Organisationsstruktur einsetzen, in der Mitarbeiter optimal produktiv werden können – für HR-Verantwortliche ist es eine Selbstverständlichkeit, sich bei diesen Aspekten nicht aus der Verantwortung zu ziehen. Doch die konkrete und räumliche Arbeitsplatzgestaltung liegt in der Regel nicht in der Hand von HR.

Aus der aktuellen Entwicklung heraus ist es schwer nachvollziehbar, dass HR nicht stärker bei der konkreten Bürogestaltung mitspricht. Gebhard weist HR dabei die Rolle eines moderierenden Strategen zu und nennt ein Beispiel aus ihrer Beratungstätigkeit: Für die Arbeitsplatzgestaltung wurde bei einem Kunden eine Projektgruppe mit Köpfen aus HR, IT und der internen Planungsabteilung zusammengesetzt. „Ich halte das aus operativen wie auch inhaltlichen Gründen für sinnvoll. Zum einen, um zwischen den Abteilungen den Wissensstand bezüglich Maßnahmen und Erfahrungen mit der digitalen Transformation breiter aufzustellen. Zum anderen, um die jeweils fachlichen Sachargumente für die Umsetzung besser berücksichtigen zu können.“

HR muss mehr sein als der Begleiter, der den Mitarbeitern am Ende erklärt, wie die neuen Räume gedacht sind. HR muss sich direkt in den Planungsprozess einbringen, als strategischer Partner oder gleich in der Führungsrolle. Nur so können die neuen Arbeitswelten tatsächlich den neuen Arbeitsbedingungen gerecht werden.

Quelle: haufe.de

Unsere Arbeitswelt ändert sich schleichend, aber fundamental. Unternehmen, wie auch die hier arbeitenden Kollegen, haben es mit disruptiven Prozessen zu tun, die die altvertrauten Bedingungen und Muster gründlich durcheinanderbringen und teils brachial nach neuen Strukturen, Regelungen und Methoden verlangen. Wir stehen gleichzeitig demographischen Entwicklungen gegenüber, die landesweit neue, passendere strukturelle Lösungen erfordern.

Denn: Die Generation der jüngeren – gebildeteren und selbstbewussteren – Arbeitnehmer, tritt mit gänzlich anderen Erwartungen und Ansprüchen an die Unternehmen heran, als bislang die Generation ihrer Eltern. Für sie sind ein sich positiv entwickelndes Einkommen und akzeptable äußere Arbeitsbedingungen (Lärm, Schmutz) weniger wichtig als beispielsweise Selbstverwirklichung, Eigenverantwortlichkeit und die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Arbeit dient für sie nicht mehr (nur)
der Sicherung der materiellen Existenz, sondern sie soll einen zusätzlichen ideellen Nutzen haben: ein durch Sinn erfülltes Berufsleben und darüber Glück und Zufriedenheit.

Work-Life-Balance auf Lebenszeit

Die heute 30-jährigen Kollegen wünschen sich die Work-Life-Balance auf Lebenszeit mindestens genauso sehr wie Anerkennung und Wertschätzung am Arbeitsplatz und sie hinterfragen außerdem das Ob und das Wie des gesellschaftlich verantwortungsvollen Handelns eines (ihres) Unternehmens.

Dieser Struktur- und Wertewandel führt in vielen Unternehmen zwangsläufig zu einer Anpassung des sozialen Gefüges und zu der Schaffung und Förderung von neuen Arbeitsformen und -bedingungen: weg von starrer Ordnung, Befehl und Gehorsam, hin zu kleinen, dezentralen Organisationsstrukturen, maximaler Flexibilität, Mitspracherechten und Selbstbestimmung.

Vor allem über die Schaffung flexibler Arbeitsmodelle versuchen Unternehmen zunehmend, dem Wunsch der Beschäftigten nach individuellen Gestaltungsspielräumen und Autonomie nachzukommen und sie sind bestens beraten, diesem Wunsch nachzukommen und künftig auf Augenhöhe mit ihren Beschäftigten zu agieren.

Arbeit, wann und wo man möchte

Im Bereich der Arbeitsorganisation sind bei den Beschäftigten vor allem die Freiräume gefragt: zeitliche und örtliche Flexibilität, die mobile, multilokale Arbeit, flexible, der jeweiligen Lebenssituation angepasste Arbeitszeitmodelle – also Arbeit, wann und wo man möchte, bei Bedarf auch in Urlaubszeiten. Teamübergreifendes, vernetztes Arbeiten und Interdisziplinarität begleiten uns dabei ohnehin. Dem Einsatz und Vorhandensein digitaler Kommunikationstools verdanken wir es, dass wir bei weitgehender Hierarchiefreiheit, präzise beschriebenen Prozessen und gelebtem Rundumfeedback kurze Entscheidungswege haben, Anpassungen schnell vornehmen und kurzfristig alle am Kreations-, Entwicklungs- oder Produktionsprozess Beteiligten mit den jeweils aktuellsten Informationen versorgen können und eine physische Anwesenheit im Büro dabei nicht mehr erforderlich ist.

Unabhängig von Ort und Zeit passen wir die Prozesse und -logiken dem sich stetig wandelnden Produkt an. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass jeder jederzeit den vollständigen Produktionsprozess nachvollziehen kann bzw. können sollte und sich aktiv an dessen Gestaltung beteiligt. Erreichbarkeit, Kommunikationsbereitschaft und die Nutzung moderner Kommunikations- und Collaborationstools versetzen uns jederzeit in die Lage, reagieren und agieren zu können. Partizipation ist gewünscht und gefordert und jeder verantwortet seine Teilaufgaben selbst. Die nächste Arbeitnehmergeneration fordert Freiräume und bietet Verantwortung und Liefertreue.

Entgrenzte Formen des Arbeitens bleiben nicht wirkungslos

(Betriebs-)Ärzte sehen immer häufiger Fälle von Überlastung, Überreizung und Erschöpfung und sie müssen Beschäftigte dabei auch zunehmend öfter „vor sich selbst schützen“. Die Statistiken verschiedener Krankenkassen weisen psychische arbeitsbedingte Erkrankungen als die am schnellsten steigende (berufsbedingte) Krankheitsart aus.

Die neuen Möglichkeiten des flexiblen, mobilen Arbeitens sind chancenreich und verlockend: Außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit, also in der Freizeit – Wochentage spielen dabei häufig keine Rolle – können E-Mails und Texte geschrieben, Angebote berechnet, Kontaktaufnahmen beantwortet und Kollegen angechattet werden.

SocialMedia-Aktivitäten lassen sich abends auf der Couch mit mehr Ruhe erledigen und bei der Verabredung zum Frühstückspausenkaffee in der Cafeteria wird nicht pausiert, sondern – dank WLAN und Notebook – natürlich auch über die Arbeit gesprochen. Keine echte Erholungspause also. Wer den Skypestatus nicht auf „rot“ oder
besser auf „offline“ setzt, scheint ansprechbar zu sein – oder es sein zu wollen.

Wie wirkt die neue Arbeit auf uns Menschen?

Flexibilität, Selbstorganisation und Wandlungsfähigkeit werden zu wichtigen Kriterien in der aktuellen Personalentwicklungspraxis und in Bewerbungsprozessen, in denen immer häufiger der Bewerber den Arbeitgeber auswählt. Unternehmen müssen mit Anforderungen wie BYOD (Bring Your Own Device; Nutzung privater Geräte im beruflichen Kontext) umgehen, müssen Regelungen finden, wer überhaupt entgrenzt arbeiten darf bzw. soll und wenn ja, wie die konkrete Arbeitszeit der Beschäftigten bei mobilem Arbeiten nachgehalten werden kann. Sie müssen dem Bedürfnis nach mehr Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben nachkommen und möglichst flexible Regelungen für „alles Mögliche“ anbieten, ohne dabei zu kompliziert zu werden. – Das schreckt ab.

Leichtfüßig und vertrauensbasiert soll der Umgang miteinander sein und auf jeden Fall ohne zu viel störende Kontrolle und Einflussnahme. Mehr Freiraum, mehr Gestaltungsmöglichkeiten, mehr Partizipation bei weniger Steuerung, Führung und Kontrolle. Was für die einen völlig selbstverständlich ist, sorgt bei den anderen jedoch für Unbehagen.

Die Anforderung, jederzeit mit dem Tempo der Gesamtorganisation mithalten zu müssen, mehr Themenbereiche als nur den eigenen nachvollziehen und bedienen zu können und sich in ständigen Kommunikationsschleifen wiederzufinden, kann Fluch und Segen zugleich sein. Es gibt zunehmend mehr Menschen, die diesen schnelleren, anderen Gang nicht mitgehen können oder wollen und denen die Arbeit buchstäblich – vor allem auf die psychische Gesundheit schlägt. Insgesamt nimmt der Anteil der psychischen Belastungen im Arbeitskontext zu: Es sind das schnellere Arbeitstempo, die wachsende Komplexität der Aufgaben, die Frequenz der unterschiedlichen Kommunikationsanlässe und -arten, der eigene Anspruch an Qualität und Leistung, das Wissen um die eigene Verantwortlichkeit im Gesamtsystem und leider in manchen Fällen auch die fehlende Identifikation mit den mehr oder weniger klaren Unternehmenszielen, die die Menschen dazu bringt, ihre Grenzen nicht mehr definieren zu können.

• Wie weit kann ich gehen?
• Was bin ich bereit einzubringen?
• Wofür stehe ich ein?
• Nehme ich mir ausreichend Zeit zur Regeneration?
• Kenne ich meine Alarmzeichen?
• Ab wann wird Arbeit zur Belastung?

Es heißt, dass uns Menschen – gerade im Zeitalter der digitalen Transformation – die Möglichkeit verloren ginge, die Verschränkung von Job und Freizeit für uns selbst zu klären, und dass wir aus den oben genannten Gründen zugunsten der Arbeit auf ausreichend Erholungspausen, den teaminternen, helfenden kollegialen Austausch und die gegenseitige Unterstützung verzichten. Termin- und Leistungsdruck, geschlossene Zielvereinbarungen, Konkurrenzdruck und gerade auch die sich bietende Möglichkeit, jederzeit reagieren zu können oder zu müssen, lassen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen und nicht selten gewinnt die Arbeit den Kampf um das knappe Gut Zeit. Das Bewusstsein um diese Knappheit der uns zur Verfügung stehenden Zeit und die sich uns bietenden Möglichkeiten zu arbeiten sind Stressoren, die uns unterschiedlich beeinflussen und lenken.

Ist es denn für viele von uns nicht gerade auch die Arbeit, die uns die Kraft und die Inspiration gibt…

…weiter-, weiter- und immer weiterzumachen und dabei nicht zu bemerken, dass man dabei längst schon die Schallgrenze der eigenen Belastbarkeit durchbrochen hat und eigentlich längst schon zurück zu sich selbst und einem ausgewogenen Zeitmanagement hätte kommen sollen?

Ausgehend davon, dass dieses ungesunde und ungünstige Verhältnis von Belastung und Entspannung gesundheitsgefährdend wirkt, wäre es an dieser Stelle unzureichend, wenn nicht auch auf die positiven Seiten von „Stress“ verwiesen würde. Denn: Für viele Menschen ist Stress nichts per se Schlechtes. Die Verhaltensforschung kennt zweierlei Arten von Stress: Eustress und Distress. Ersterer beflügelt, motiviert und pusht, Letzterer wirkt negativ auf den Menschen und ist nachweislich krankmachend. Für den überwiegenden Teil der – vor allem jüngeren – Menschen bergen die Möglichkeiten des zeit- und ortsunabhängigen Arbeitens mehr Vorals Nachteile, denn sie zahlen auf das Konto der besseren Vereinbarkeit von Job und Privatleben ein.

Und die neuen, vorher oft hart und umständlich erkämpften – oder unerreichbaren – Freiräume sind nunmehr ohne besondere Mühen in das eigene Leben integrierbar und die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben gelingt leichter. Das verschafft vielen die nötige Leichtigkeit, die es braucht, um nicht darüber nachzudenken, wann, wie lange oder wo wir eigentlich arbeiten. Die Bereitschaft, entgrenzt zu arbeiten, wird für viele Beschäftigte zur Normalität. Diese Arbeitsweise entlastet uns und wirkt dazu auch noch produktivitätsfördernd. Die besten Ideen entstehen in der Regel nicht, wenn Arbeitszeitrichtlinien oder örtliche Gegebenheiten bremsen, sondern vor allem dann, wenn wir uns in einer Arbeitsatmosphäre befinden, die für den jeweiligen Kontext passend ist und kreativitätsförderlich wirkt.

Pest oder Cholera?

Für diejenigen jedoch, die von den Stressoren des entgrenzten Arbeitens negativ beeinflusst werden und die sich nicht in der Lage sehen, mit diesen Umständen klarzukommen, bleibt es häufig bei der Wahl „zwischen Pest und Cholera“. Weiter, weiter, immer weiter. Entgrenzte Arbeit bietet Schlupflöcher: Wer merkt schon, dass ich eigentlich „ausgelaugt“, erschöpft oder schon krank bin, wo ich doch gar nicht wahrgenommen oder gehört werde, weil ich tagelang z.B. im Homeoffice abtauchen kann. Manche erkennen keinen Sinn in der neuen Art des Arbeitens und auch nicht die Mehrwerte, die sich ihnen zur Verbesserung der von ihnen als ungünstig empfundenen Situation bieten.

Sie arbeiten trotz Erschöpfung und Krankheit weiter und verzichten zugunsten der Arbeit auf die dringend notwenige Regeneration. Ihre Arbeitsergebnisse leiden darunter, ebenso ihre physische und psychische Gesundheit. Dem zunehmenden Online-Präsentismus kann
auf unterschiedliche Weisen begegnet werden: Zum einen sind Führungskräfte gefordert, ihre digitalen Kompetenzen auf- und ausbauen, um auch dann noch ein Gefühl für den körperlichen und seelischen Zustand ihrer Teammitglieder zu haben, wenn man sich nicht persönlich sieht, sich nicht die Hand reicht und sich nicht in die Augen schauen kann.

Sie müssen Warnsignale deuten lernen, zum Beispiel fehlende Interaktion mit dem Rest des Teams, schlechte Arbeitsergebnisse, hohe Zeitaufwände für die Erledigung der Aufgaben, vermehrter Konsum von stimulierenden oder entspannenden Substanzen, regelmäßiges Umgehen von Sicherheits- und Schutzstandards oder auch die auffällig häufige Bereitschaft, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen oder Projektstände zu beschönigen, um vom eigenen Befinden abzulenken. Hier sind Führungskräfte zunehmend in der Verantwortung, dem Phänomen des Online-Präsentismus entgegenzusteuern. Nicht zuletzt ist ihr Vorbildverhalten ein wesentlicher Faktor mit Signalwirkung für all jene, die sich selbst nicht immer sicher sind, ob sie gerade ihre Belastungsgrenzen überschreiten oder doch noch Reserven haben.

Mindestens genauso wichtig ist es aber, sich an die eigene Nase zu fassen

und an seiner persönlichen Einstellung zu arbeiten, zum Beispiel um zu erkennen, wann es Zeit ist, im eigenen Interesse rechtzeitig „die Reißleine zu ziehen“ und die virtuelle Nabelschnur zu kappen. Denn die Verantwortung für die eigene Gesundheit kann letztlich nur jeder selbst tragen. Und gerade in Zeiten entgrenzten Arbeitens ist es unmöglich, diese Verantwortung vollständig auf nicht anwesende Dritte abwälzen.

Arbeit 4.0 beruht im Wesentlichen auf der Maxime der Selbstverantwortung und es sind vor allem die Beschäftigten, die lernen müssen, sich selbst und ihre Grenzen zu kennen und zu wissen, wann der Kraftspeicher leer ist und wie er wieder befüllt werden kann.

Es ist ein vollkommen logischer und wichtiger Schritt, dass Unternehmen die Verantwortung für einen gesunden Umgang mit sich selbst und der eigenen Arbeitskraft und -fähigkeit zunehmend mehr in die Hände derer legen, die autonom und selbstverantwortlich arbeiten wollen. Wenn Unternehmen das nicht tun, laufen sie Gefahr, „den schwarzen Peter zugeschoben zu bekommen“ und schuldig zu sein für jeden einzelnen Fall von Burnout und anderen erschöpfungsbedingten Erkrankungen. Was Unternehmen jedoch noch zu oft vergessen ist, dass vor allem die älteren Kollegen diesen gesunden Umgang mit der neu gewonnenen Freiheit genauso erst erlernen müssen wie sie selbst.

Ein paar Zahlen …

Die Häufigkeit der psychischen Erkrankungen und die damit verbundenen Zeiten von Arbeitsunfähigkeit wachsen stetig und zunehmend schneller. Trotz insgesamt rückläufiger Krankenstände in den letzten Jahren wuchs der relative Anteil psychischer Erkrankungen am Arbeitsunfähigkeitsgeschehen bislang stetig. Er stieg auf 15,1 Prozent und die Zahl der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen liegt bei 264 Tagen je 100 Personen.

Während psychische Erkrankungen vor 15 Jahren noch nahezu bedeutungslos waren,sind sie heute die dritthäufigste Diagnosegruppe bei Krankschreibung bzw. Arbeitsunfähigkeit (Knieps und Pfaff 2016: 59). Betroffen sind Berufsanfänger ebenso wie aufstrebende Mitarbeiter und Beschäftigte in Spitzenpositionen.

Besondere Bedeutung und Brisanz erhalten psychische Erkrankungen vor allem dadurch, dass die Krankheitsdauer stärker ins Gewicht fällt: Die durchschnittliche Dauer psychisch bedingter Krankheitsfälle ist mit 36 Tagen dreimal so hoch wie bei anderen Erkrankungen (z.B. des Bewegungsapparates oder des Immunsystems) mit zwölf Tagen.

Das dabei häufig auftretende Burnoutsyndrom beschreibt jenen Zustand, bei dem Menschen so erschöpft oder „ausgebrannt“ sind, dass sie zu einem normalen Leben kaum mehr fähig sind. Noch handelt es sich bei dem vergleichsweise jungen Phänomen um keine anerkannte Krankheit. Da Mediziner feststellten, dass die Symptome denen der Depression sehr ähnlich sind, tun sie sich schwer, Burnout als eigenständige Erkrankung zu definieren.

Psychische Erkrankungen sind außerdem die häufigste Ursache für krankheitsbedingte Frühberentungen. Zwischen 1993 und 2015 stieg der Anteil von Personen, die aufgrund seelischer Leiden frühzeitig in Rente gingen, von 15,4 auf 42,9 Prozent (Deutsche Rentenversicherung Bund 2016: 111). Gegenüber dem Jahr 2000 entspricht dies einer Steigerung der Fallzahlen um mehr als 40 Prozent. Im Vergleich zu anderen Diagnosegruppen treten Berentungsfälle wegen „psychischer Störungen und Verhaltensstörungen“ zudem auch noch deutlich früher ein; das Durchschnittsalter liegt bei 48,1 Jahren (Deutsche Rentenversicherung 2014: 24).

Die volkswirtschaftlichen Folgen all dieser genannten Aspekte sind natürlich immens, Tendenz steigend.

Der klassische Arbeitsschutz stellte bislang zwar die den Körper gefährdenden Aspekte von Arbeit in den Vordergrund, aber im Jahr 2013 wurde § 5 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) endlich dahingehend präzisiert, dass auch die auf die Psyche wirkenden Belastungen der Arbeit zu ermitteln und zu beheben sind. Die Verantwortung der Einhaltung und Umsetzung liegt dabei hier klar aufseiten der Arbeitgeber.

Natürlich gibt es aber auch diejenigen Fälle, wo es gerade die Möglichkeit des flexiblen, vernetzten Arbeitens ist, die die Ausübung des Jobs attraktiv oder auch überhaupt erst möglich macht. Wenn Vereinbarkeitsthemen mitschwingen, helfen diese Angebote und die Beschäftigten, denen dies ermöglicht wird, nutzen sie gern. Der aktuelle D21 Digital Index 2018/2019 (Initiative D21 2019) kommt zu dem Ergebnis, dass 37 Prozent (und sogar 71 Prozent der in Bürojobs tätigen Menschen) meinen, dass digitales Arbeiten die Chance bietet, Arbeitsund Privatleben besser miteinander in Einklang bringen zu können. Nach getaner Familienarbeit wird zu Ende gebracht, was auf dem Schreibtisch liegen blieb, oder nachgeholt, wozu man im hektischen Büro nicht kam. Ruhepausen oder Zeiten ohne direkte Zusammenarbeit verwaschen so zu weniger arbeitsintensiver Zeit und der Feierabend wird – nach einem Ortswechsel – nur verschoben.

Dennoch geben 49 Prozent der Befragten (und nicht nur diejenigen, die sagen, dass sie bereits mobil arbeiten) an, dass zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten auch zur Steigerung ihrer Arbeitsqualität beiträgt.

Entgrenzte Arbeit = grenzenlose Arbeit?

Wer sollte die Verantwortung für die Gesundheit der Menschen tragen? Wem können wir – ganz´in vertrauter Manier – „die Schuld in die Schuhe schieben“? Den Führungskräften, die nicht bemerken, dass Arbeit heute komplexer, schneller und voraussetzungsvoller ist? Den (endlich) flexibel, selbstbestimmt und gefühlt ständig arbeitenden Beschäftigten, die wissen, dass sie zur Ausübung ihrer Tätigkeit nicht mehr an den bis 17 Uhr zur Verfügung stehenden Rechner gebunden sind? Den schweigsamen und geduldigen Betriebsärzten? Oder womöglich den besonders Arbeitswütigen, die das Gesamtbild verzerren? Muss überhaupt irgendjemand die Verantwortung übernehmen?

Ich vertrete die Auffassung, dass wir ein gesundes Verhältnis von neuer Arbeit und Gesundheit genauso erlernen und verinnerlichen müssen, wie auch die Unternehmen lernen müssen, dass das Angebot, orts- und zeitunabhängig zu arbeiten, eine Möglichkeit darstellt, aber keine Verpflichtung. Wir selbst müssen in der Lage und willens sein, den Ausknopf zu drücken und die Arbeit zu beenden und uns die Pausen zu nehmen, die wir zuvor auch zur Regeneration benötigt haben. Diese werden in Zeiten ständiger Erreichbarkeit sowie steigender Geschwindigkeit und Komplexität nämlich nicht kürzer.

Faktisch fallen die tatsächlich arbeitsfreien Zeiten bei den meisten digital Arbeitenden kürzer aus. Sie schauen außerhalb ihrer eigentlichen Arbeitszeit in die E-Mails, sie verfassen auch abends noch Tweets und Posts, sie bearbeiten gerade noch die eine Sache zu Ende, die sie im Büro nicht geschafft haben. Dazu hat man doch das Notebook schließlich dabei …

Wir lassen uns treiben und werden zu Getriebenen.

Einen bewussten, gesunden Umgang mit unserer neuen Freiheit zu pflegen, ist Aufgabe eines jeden Einzelnen und alle Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagements und der Gesetzgebung sind wertlos, wenn wir uns nicht selbst regulieren wollen, bewusst das Arbeitsende festlegen und uns auch daran halten.

Führungskräfte und Chefs bemerken das Ausmaß der digitalen Erschöpfung oft erst dann, wenn Mitarbeiter sich mit längeren Ausfallzeiten krankmelden und bei ihrer Mitarbeitervertretung oder dem Betriebsarzt nach BGMMaßnahmen wie Resilienz und Stressbewältigung fragen. Oder wenn der Bedarf an Maßnahmen der betrieblichen Wiedereingliederung steigt und es dabei nicht mit der Neuanschaffung eines ergonomischen Schreibtischstuhls oder eines höhenverstellbaren Schreibtisches getan ist. Maßnahmen der modernen betrieblichen Prävention und Gesundheitsförderung sollten auf den Abbau übermäßiger psychosozialer Belastungen fokussiert sein und beispielsweise dabei unterstützen, chronischen Zeitdruck, Arbeitsunterbrechungen und Überforderung abzubauen.

In einer Arbeitswelt, in der die Berufswahl vor allem durch Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung und Leidenschaft bestimmt ist, liegt ein enormes positives Potenzial für unsere Gesundheit: Wer in eigener Verantwortung selbstbestimmt und achtsam Energie und Ressourcen einteilt, der reduziert das Risiko des eigenen Ausbrennens erheblich. Wenn es gelingt, die persönlichen Grenzen richtig zu setzen, wird nicht nur die Möglichkeit des „Ausbrennens“ reduziert, sondern dann können erst recht alle Vorteile und Potenziale mobiler, flexibler, selbstbestimmter Arbeit voll ausgeschöpft werden, ohne dass Nachteile entstehen.

Denn es bleibt dabei: Arbeit bestimmt unser Leben und unseren psychischen Zustand wesentlich. Und nach wie vor sind – trotz aller Kritik an den Belastungen der Arbeitswelt – arbeitende Menschen in der Regel zufriedener und gesünder als Menschen ohne Arbeit. Arbeit wird immer Teil des Lebens bleiben, nicht das Gegenteil davon, denn sie stiftet Selbstbestätigung und Anerkennung.

Fazit

Es kommt also nicht von ungefähr, dass sowohl die psychische als auch die physische Gesundheit der Beschäftigten in der modernen Arbeitswelt zunehmend in den Fokus der Aufmerksamkeit rückt und dass eine gesundheitsorientierte Betriebsführung Einzug in die Denkweisen der Unternehmen hält: Gesundheit wird zu einer der wichtigsten Unternehmensressourcen und die Erhaltung von Arbeitsfähigkeit zu einer der Hauptaufgaben von Human Resources, Führung und Beschäftigten.

Die alternde Belegschaft und der sich abzeichnende Fach- und Führungskräftemangel wird dazu führen, dass Unternehmen die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit von Beschäftigten gezielt fördern und den respektvollen und achtsamen Umgang mit ihrer Gesundheit erlernen und sicherstellen müssen. Das bedeutet aber nicht, dass damit jegliche Verantwortung abgegeben ist, im Gegenteil. Das Gesundheitsinteresse ist (vor allem) aufseiten der (jüngeren) Beschäftigten mindestens genauso angesiedelt wie auch erwünscht und die Gesundheitsfürsorge ist nicht mehr nur primär eine unternehmerische Aufgabe, sondern ein individuelles Anliegen, für das jeder eigenverantwortlich Sorge zu tragen hat.

Wir stehen auf der Schwelle zur Industriegesellschaft 4.0. und alle Beteiligten sind aufgefordert, mit vereinten Kräften diesen Wandel zu gestalten. Es braucht Gesundheit, Wissen, Qualifikation Kompetenz und Motivation und vieles hängt davon ab, kreative Potenziale freizusetzen, Innovationen zu ermöglichen und so mehr Effizienz und Exzellenz zu erreichen. Wenn uns das gelingt, kann Arbeit wieder die Aufgabe übernehmen, die ihr aus gesellschaftlicher Perspektive zukommt: Sinn stiften, Anerkennung geben, Zugehörigkeit vermitteln,
Existenz sichern.

Quellen und Links:
➥ Deutsche Rentenversicherung Bund (Hrsg.) (2016).
Rentenversicherung in Zeitreihen. Ausgabe 2016. Berlin.
➥ Deutsche Rentenversicherung (2014). „Positionspapier der Deutschen Rentenversicherung zur Bedeutung
psychischer Erkrankungen bei der Rehabilitation und bei Erwerbsminderung“. (Download 1.3.2019).
➥ Initiative D21 (Hrsg.) (2019). D21 Digital Index 2018/2019. Jährliches Lagebild zur Digitalen Gesellschaft.
➥ Knieps, Franz, und Holger Pfaff (Hrsg.) (2016). Gesundheit und Arbeit. Zahlen, Daten, Fakten. BKKGesundheitsreport 2016. Berlin.

Über die Autorin

Anke Hoffmann ist für die Bertelsmann Stiftung im Programm Unternehmen in der Gesellschaft als Project Managerin im Team „Betriebliche Arbeitswelt in der Digitalisierung“ tätig. Im Anschluss an das Projekt „INQA-Audit Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ liegt ihr Schwerpunkt nun auf der #ZukunftderArbeit und der digitalen Transformation, sowie deren Auswirkungen auf betriebliche Arbeitskontexte. Sie vertritt ebenfalls den Bereich der Vereinbarkeit eines gesunden Lebens mit den neuen Formen der Arbeit 4.0. Sie studierte in Rostock und Bielefeld Soziologie und Sozialpsychologie sowie jüngst Angewandte Gesundheitswissenschaften.

Quelle: ZukunftderArbeit

Wer hätte sich jemals vorstellen können, dass Kutschen ohne Pferde fahren können? Oder dass Smartphones den Wecker, den Kalender, die Wettervorhersage, den Plattenspieler und den Taschenrechner überflüssig machen würden? Oder dass Algorithmen Gedichte, Romane und Drehbücher schreiben sowie E-Mails beantworten und die Bewerbungen in Unternehmen filtern?

Morning Star Company – Weder Management noch Hierarchie

Es gibt Unternehmen, die machen Dinge, von denen niemals jemand geglaubt hätte, dass sie funktionieren könnten – bis sie tatsächlich realisiert wurden. Ein Tomatenverarbeiter in Kalifornien beispielsweise, der Tomatenpaste für Pizza & Co. herstellt, schaffte kurzerhand das Management ab. In dem Unternehmen gibt es keine Hierarchie und keine Chefs.

Im Umkehrschluss: Niemand nimmt einem Mitarbeiter die Verantwortung ab oder trifft für ihn die Entscheidungen.

Die Mitarbeiter handeln mit ihren Kollegen selbst Verträge aus. Was sie für ihre Arbeit an Maschinen oder Material benötigen, bestellen sie selbst – und nicht eine Einkaufsabteilung. Das Unternehmen besteht auf diese Weise aus lauter Mini-Unternehmen, jeder Mitarbeiter ist völlig autonom in seinen Handlungen: Er bestimmt, was er genau tun will, wie er mit seinen Kollegen kommunizieren und sich koordinieren will, was er mit den Lieferanten oder Kunden aushandeln will. Die Mitarbeiter haben kurzerhand auch alle Managementaufgaben übernommen.

Es gibt keine Stellenbeschreibungen, keine Anweisungshandbücher und Organisationsrichtlinien keine von oben verordneten Zielvorgaben. Alle Zuständigkeiten und die komplette Arbeitsteilung werden zwischen den Mitarbeitern direkt ausgehandelt.

Soziale Kontrolle ersetzt hierarchische Kontrolle

Das heißt aber nicht, dass einfach jeder macht, was ihm in den Kram passt. Die Kollegen haben ja selbst auch Bedürfnisse, Ziele, Wünsche und Gepflogenheiten. Wenn da einer wie die Axt im Walde auf die eigene Rechnung holzen würde, würde er sich ruckzuck in der freien Wildnis wiederfinden. Die soziale Kontrolle ersetzt die hierarchische Kontrolle von Vorgesetzten. Und das ziemlich effektiv.

Diese Art der Organisation ohne jegliche Hierarchie widerspricht völlig dem, was wir aus der Erfahrung der letzten hundert Jahre als „normal“ empfinden. Aber wer weiß, vielleicht ist das die Organisationsform der Zukunft. Sie hat nämlich einige spürbare Vorteile:

• Keine politischen Spielchen nach dem Stromberg-Muster.
• Mehr Selbstbestimmung und damit weniger Stress.
• Mehr Initiative und intrinsische Motivation.
• Hohe Loyalität und Mitarbeiterbindung.
• Mehr Interesse an Weiterbildung und damit mehr Kompetenz.
• Kurze Wege und schnelle Entscheidungen.
• Große Flexibilität und Veränderungsbereitschaft.

Na, klar es gibt auch Nachteile. Nicht jedem liegt es beispielsweise, so viel Verantwortung zu tragen. Und neue Mitarbeiter brauchen lange, bis sie sich eingewöhnt haben.

Kleine Klitsche? Weit gefehlt …

Aber es gibt ein verblüffendes Faktum, das uns alle zum Nachdenken bringen sollte, ob es nicht an der Zeit ist, die „alte“ Art ein Unternehmen zu führen zumindest zu überdenken und zu modifizieren: Bei dem Unternehmen handelt es sich nicht etwa um eine kleine experimentelle Klitsche, sondern um die Morning Star Company – und das ist der größte Tomatenverarbeiter der Welt, der mit 400 Mitarbeitern über 1000 Tonnen Tomaten pro Stunde (!) verarbeitet, einen Umsatz von über 700 Millionen US-Dollar pro Jahr macht und jedes Jahr zweistellig wächst.

Über die Autorin

Anja Förster ist Autorin, Unternehmerin, Vortragsrednerin und Gründerin der Initiative Rebels at Work. Sie stiftet Menschen dazu an, sich dem Konformismus, Festklammern und Stehenbleiben zu widersetzen. Denn unsere Gesellschaft und Wirtschaft brauchen mehr mutige Gestalter, die sich etwas trauen. Menschen, die voranschreiten, Neues ausprobieren, anstatt auf Erlaubnis warten.

Ihre Bücher sind in viele Sprachen übersetzt worden und auf den Bestsellerlisten von Spiegel, Manager Magazin und Handelsblatt zu finden. Ihr Newsletter erreicht alle zwei Wochen 32.000 Leser.

Quelle: Xing-Insider

„Wandel war noch nie so schnell und er wird nie wieder so langsam sein.“ So der Journalist Graeme Wood. Und er liegt richtig. Denn bedingt durch die Digitalisierung, finden weltweit in Politik, Gesellschaft und in der Wirtschaft weitreichende und komplexe Veränderungen statt. Ein Ende der Beschleunigung ist nicht zu erwarten.

Was haben die einen, was den anderen fehlt?

Ich beschäftige mich oft mit der Frage, ob und wie wir mit dieser Beschleunigung Schritt halten können. Manche Menschen haben scheinbar kein Problem mit dieser Beschleunigung, während andere deutlich darunter leiden oder resignieren.

Auf der Suche nach möglichen Antworten bin ich auf eine vor kurzem veröffentlichte Liste des WEF gestoßen, die die zehn wichtigsten Fähigkeiten benennt, die benötigt werden, um auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft erfolgreich zu sein. Laut WEF sind die top drei der wichtigsten Kompetenzen das „lösen komplexer Probleme“, „ kritisches Denken“ und „Kreativität“.

Mit dem „lösen komplexer Probleme“ können sich sicherlich viele, vor allem in der Ingenieursnation Deutschland, identifizieren. Kritisches Denken und Kreativität erfordern jedoch oft, bewährtes in Frage zu stellen und sich somit auf unsicheres Terrain zu begeben. Das fällt nach wie vor vielen eher schwer, bietet jedoch auch eine enorme Chance.

Welche Formen der Beschäftigung werden wir zukünftig als Arbeit bezeichnen und wie werden wir diese entlohnen?

Denn die Digitalisierung verkürzt die Halbwertszeit unseres Wissens, unserer Kompetenzen, unserer Prozesse und unserer Organisationsmodelle radikal. Das bedeutet, dass kontinuierliches Lernen und Umgestalten nicht mehr nur eine Option, sondern ein Muss sind. Was sich zunächst anstrengend anhört bedeutet jedoch, dass wir deutlich mehr Chancen auf Weiterentwicklung oder sogar auf einen kompletten Neuanfang haben. Und so zwingt uns die digitale Transformation dazu, über Fragen nachzudenken, die heute zutiefst relevant sind.

Welche Funktion hat Arbeit in der Gesellschaft? Warum wird eine gute Unternehmenskultur immer stärker zum Erfolgsfaktor? Wie können wir Kompetenzen, die für die Zukunft relevant sind, vermitteln? Wie können wir Bildung skalieren und sie dennoch personalisieren? Welche Rahmenbedingungen machen uns zukunftsfähig und welche bewahren Konzepte, Prozesse und Systeme, deren Zeit bereits abgelaufen ist? Und welche Formen der Beschäftigung werden wir zukünftig als Arbeit bezeichnen und wie werden wir diese entlohnen?

Es geht im digitalen Zeitalter nicht primär um die Technologie, sondern vor allem darum wie wir eine digitale Welt für uns gestalten wollen.

Diese Fragen drehen sich sehr stark um menschliche Bedürfnisse nach einer guten Gemeinschaft, nach persönlicher Weiterentwicklung, nach Sinnhaftigkeit und nach Respekt.

Für diese Fragen gibt es keine fertigen Antworten. Und sie werden auch nicht nur von einer kleinen Gruppe von Menschen hinter verschlossenen Türen beantwortet werden können, denn durch die Digitalisierung entsteht ein immer größeres Bedürfnis nach nachvollziehbaren Prozessen und Partizipation. Wir alle müssen also gemeinsam zu Antworten auf diese Fragen kommen und zwar in einem Prozess der Co-Creation. Wir werden beim Versuchen und Ausprobieren den ein oder anderen Fehler machen und dabei viel lernen und auf Ideen kommen, die heute undenkbar sind. Wichtig ist, dass wir für diesen Prozess offen sind, den Dialog am Leben erhalten und uns trotz der Anstrengungen, die dieser Prozess von allen erfordert, die Lust auf Zukunft nicht nehmen lassen.

Die heutigen Berufsanfänger haben dies begriffen und integrieren dies bereits in ihre Lebensplanung: Die wichtigsten Faktoren, nach denen Kandidaten ideale Arbeitgeber auswählen, sind u.a., ob das Unternehmen an relevanten Themen arbeitet und kulturell zu einem passt, ob es ansprechende Möglichkeiten bietet, um sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, und ob es einem ermöglicht, sein Privatleben mit dem Berufsleben in Einklang zu bringen.

Auch wenn diese Forderungen und Ideen für Unternehmen zunächst einmal als herausfordernd gesehen werden und sich einige schwer tun diese umzusetzen, bin ich davon überzeugt, dass es höchst relevante Fragestellungen sind und dass diese Generation nicht nur sich selbst, sondern uns allen einen großen Gefallen getan hat, in dem sie diese Themen adressiert hat.

Es geht also im digitalen Zeitalter nicht primär um Technologie, sondern darum, wie wir diese digitale Welt für uns gestalten wollen. Wir sind ohnehin nicht mehr in der Lage, mit Maschinen zu konkurrieren. Es wird daher Zeit, dass wir uns auf unsere „Kernkompetenz“ als Mensch besinnen und uns in Zukunft darauf spezialisieren.

Über die Autorin

Rosa Riera ist bei Siemens AG zuständig für Employer Branding und Social Innovation

Quelle: ZukunftderArbeit

Wer hätte gedacht, dass mich die Recherche zum Thema Vertrauen überrascht. Mir war von Anfang an klar: Vertrauen ist wichtig für den Zusammenhalt im Team. Und auf vielen Seiten wurde ich bestätigt: „Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern – erlauben Sie mehr Flexibilität und Home-Office“. Dann ist mir wieder die Story eines Studienkollegen eingefallen. Und ich dachte mir, so einfach ist das wohl doch nicht mit dem Vertrauen.

Vertrauen am Arbeitsplatz: ein rares Gut

Wer schon mal in einer Angstkultur gearbeitet hat, weiß: Misstrauen macht nicht nur erfolglos. Es macht unglücklich und krank. Erst durch gegenseitiges Vertrauen entfalten Mitarbeiter ihr wahres Potenzial, weil sie ihre Meinung angstfrei sagen können. Und viele Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die ihrem Unternehmen vertrauen, engagierter, loyaler und leistungsbereiter sind. In anderen Worten – die Produktivität steigt. Die Mitarbeiterbindung steigt. Der Umsatz steigt.

Und nutzen wir dieses Potenzial? Leider nicht.

Eine Studie von Ernest & Young fand heraus, dass nur 47 % der deutschen Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten vertrauen. Zu den wichtigsten Gründen zählen unter anderem Versprechen, die nicht eingehalten werden, schlechte Kommunikation, Mikromanagement und fehlende Transparenz.

Die Angst vor dem Kontrollverlust

Ich unterstelle keinem Vorgesetzten böse Absichten. Ich glaube nicht, dass sie morgens aufstehen und sich denken: „Heute verbreite ich mal so richtig Angst im Büro“.

Trotzdem gehen zwischen Haus- und Bürotür anscheinend Werte verloren, die sie sonst schätzen: Authentizität, Logik und Empathie. Eben die Werte, die laut Frances Frei Vertrauen ausmachen. Ich glaube, dass viele Angst haben. Angst, die eigenen Ziele nicht zu erreichen. Angst, den Erwartungen des Unternehmens nicht zu entsprechen. Angst, die erarbeitete Position zu verlieren. Diese Angst wollen sie durch Kontrolle über ihre Mitarbeiter, aber auch über Informationen kompensieren. In solchen Fällen reichen flexible Arbeitszeiten und Home Office nicht aus.

Jetzt kommt auch endlich die Story, auf die Sie gewartet haben. Ein Freund hat während seines Studiums für eine Beratungsfirma gearbeitet. Weil seine Chefin jeden Schritt beobachtete hat, gingen immer mehr Kollegen ins Home Office. Das Problem wurde dadurch nicht gelöst. Als die Firma alle Mitarbeiter wieder ins Büro holte, kündigte innerhalb weniger Monate die Hälfte des Teams.

Vertrauen ist gut, Kommunikation auch

Vertrauen entsteht nicht, weil die Kontrollfreude einiger Vorgesetzter mit flexiblen Arbeitszeiten betäubt, sondern weil sie durch Kommunikation ersetzt wird.

Woran arbeitet mein Team gerade? Warum konnte ich dieses Versprechen nicht einhalten? Wofür brauche ich ein Zwischenergebnis dieses Berichtes? Ich muss nicht jeden Schritt kontrollieren, sondern meine Meinung an den richtigen Stellen teilen. Mitarbeiter müssen wissen, was in ihrem Unternehmen passiert, damit sie sich auch voll mit einbringen.

Das erfordert zwar Mut. Aber gerade, weil es nicht nur darum geht, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, sondern auch wie es zu seinem Erfolg kommt, ist Vertrauenskultur wichtig.

Was denken Sie, warum ist es so schwer Vertrauen aufzubauen und wie fördern Sie die Vertrauenskultur in Ihrem Unternehmen?

Über den Autor

Florian Gansemer, Geschäftsführer der kununu engage, arbeitet laufend daran, seine und andere Organisationen und deren Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Arbeitswelt zu begleiten. In seiner Freizeit findet man ihn im Yoga Studio oder in einem der vielen veganen Restaurants in Berlin oder Hamburg.

Quelle: Xing-News-insider

Diesmal stehen nicht die Führungskräfte im Fokus, sondern Kolleginnen und Kollegen. Zum Thema Digitaler Wandel vertreten unsere Autoren nämlich die These: „Oft scheitert die angestrebte Transformation in den großen KMU oder Konzernen nicht an den Chefs, sondern an Mitarbeitern.“ Notwendig sei ein Wechsel vom Reaktions- in den Aktionsmodus.

Liegt es wirklich immer an den Anderen?

Kennen Sie das? Der Kollege*, der sich dauernd beklagt? Irgendetwas ist immer unpassend beziehungsweise es gibt immer einen Grund, sich aufzuregen. Die Kaffeemaschine läuft mal wieder nicht, das Kantinenessen ist ungenießbar und aufgrund des Missmanagements Anderer sind die daraus resultierenden Überstunden auch eine Frechheit. Gleichzeitig kriegt die Geschäftsleitung die Transformation – natürlich – nicht hin und steuert das Unternehmen ohne Plan. Und die eigenen Projekte? – Entwickeln sich aufgrund der mangelnden Offenheit des Projektpartners einer anderen Abteilung auch negativ.

Wir alle kennen diese Kollegen, und falls wir sie nicht kennen: Sind wir es vielleicht selbst? Immer sind es die Anderen und einem selbst sind die Hände gebunden. Ist dem wirklich so?

Die Argumente

Wir denken: nein! Oftmals scheitert die angestrebte Transformation in den großen KMU oder Konzernen nicht an den Chefs, sondern an Mitarbeitern. Das kommt jetzt vielleicht etwas überraschend, aber wir führen unsere Argumentation gern aus:

Den Angestellten geht es zu gut!

#1: Wohlfühloase: Den Angestellten geht es zu gut! Gut dotierte Tarifverträge führen in der Regel dazu, wenig Risiko einzugehen für den Fall, dass Projekte doch nicht so erfolgreich verlaufen. Viele Mitarbeiter und Unternehmen kommen aus sehr erfolgreichen Zeiten, die sich auch in dem Wohlstand der Mitarbeiter ausdrücken. Unternehmerisches Denken ist dabei bei vielen leider unter die Räder gekommen.

Komplexe Strukturen erleichtern ein Versteckspiel

#2: Träge Unternehmenskultur: Die Unternehmenskultur wurde in den letzten 30 Jahren träge. Die Strukturen sind teilweise so komplex, dass es für gewisse Mitarbeiter einfach geworden ist, sich dahinter zu verstecken. Viele fragen sich, was die ganzen Leute eigentlich machen und was ihr Beitrag zur Wertschöpfung ist. Darüber hinaus haben viele von “wegdelegierten” Mitarbeitern gehört, die eigentlich keine Aufgabe mehr haben und auf die Rente warten.

Veränderung war tendenziell von Nachteil

#3: Bildungssystem: Die Menschen, die aktuell/derzeit in den Organisationen arbeiten, haben vielfach nicht die Förderung bekommen, die man heute über die Bildungsorganisationen erfährt. Kritisches Denken wurde bestraft, Veränderung war tendenziell nachteilig. Am Ende des Bildungs- beziehungsweise Ausbildungssystems war man froh, einen Job bekommen zu haben.

Wie umgehen mit den neuen Möglichkeiten?

#4: Neue Freiheit: Viele Menschen sitzen in ihrem Job, weil sie in diesen hineingewachsen sind. Nach der Schule hat man die Ausbildung im Betrieb nebenan gemacht und von da aus ist man mit dem Unternehmen gewachsen. Reflektierte Berufswahl war da ein Luxus. Dies ist in der heutigen Gesellschaft, in der einem scheinbar alle Optionen offen stehen, anders.

Wenige stehen für eine Sache ein

#5: Aufwand: Die Unternehmenskultur wurde in den letzten 30 Jahren träge. Risiko wird gescheut. Nur wenige stehen für eine Sache ein, weil alle wissen: Wer sich exponiert, hat grundsätzlich mehr zu tun, und das möchte keiner. Wenn es schief geht, ist man auch noch der Dumme!

Gegen den „Wahnsinn“: Weshalb ein Paradigmenwechsel nötig ist

Der beschriebene „Wahnsinn“ liefert vielleicht den einen oder anderen Erklärungsansatz für die Probleme von großen Mittelständlern oder Konzernen. Aus unserer Sicht legitimieren die Erklärungen das Verhalten vieler Angestellter jedoch nicht. Deshalb fordern wir einen Paradigmenwechsel vom Reaktionsmodus in den Aktionsmodus. Warum sich das lohnt?

Von Teilhabe bis Selbstverwirklichung

#1:Arbeit kann glücklich machen: Arbeit und Glück? Was für einige vielleicht zynisch klingt, kann sehr sinnstiftend sein, denn Arbeitszeit ist auch Lebenszeit. So lassen sich mit Arbeit neben dem bloßen Broterwerb längst auch ganz andere Ziele erreichen/verwirklichen! Teilhabe am gesellschaftlichen Leben, Anerkennung für das eigene Tun, sozialer Austausch und eben für viele auch Selbstverwirklichung! Und darin sehen wir eine große Chance!

Die Komfortzone verlassen

#2: Persönliche Weiterentwicklung: Ungewissheit, wie beispielsweise der Beginn eines neuen Projekts, bedeutet vielleicht erst einmal Aufwand und macht Angst. Wie reagieren die Kollegen auf meine Idee? Was meint der Chef? Alles Fragen, die zum Nachdenken anregen. Gleichzeitig sind solche Fragen mit der Chance verbunden, etwas Neues zu lernen. So beginnt persönliche Entwicklung außerhalb der eigenen Komfortzone. Dabei muss es nicht immer gleich die Weltreise sein. Man kann auch im Unternehmensalltag ohne teure Weiterbildungsseminare den eigenen Horizont erweitern.

Ein neuer Typ Mensch ist gefragt

#3: Andere Wirtschaft – andere Menschen: Die Wirtschaft wandelt sich. Alles wird digitaler, schneller – anders! Das braucht auch einen neuen Typ „Mensch“. Dieser Mensch muss lernen, mit den Veränderungen umzugehen. Das heißt nicht nur, sich mit diesen Veränderungen auseinanderzusetzen, sondern diese aktiv in die Hand zu nehmen und zu gestalten.

Unternehmen mit hoher Autonomie sind erfolgreicher

#4: Money, Money, Money: Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern outperformen andere Unternehmen. Unternehmen mit einer hohen Autonomie sind nicht nur finanziell erfolgreicher; die Mitarbeiterzufriedenheit ist auch deutlich höher und die Unternehmen gelten als attraktive Arbeitgeber. Es lohnt sich also auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, engagiert zu sein.

Am größten Stellhebel ansetzen – den Mitarbeitern

Viel wurde schon über “die da oben” geschrieben, über die unfähigen Führungskräfte, die endlich etwas bewegen oder verändern sollen. Das Thema bestreiten wir auch nicht, fragen uns aber: Was ist eigentlich mit der großen Masse? Schließlich sind die Mitarbeiter doch in vielen Unternehmen die wichtigste Ressource! Wenn dem so ist, bilden sie gleichzeitig den größten Stellhebel. Und so ist auch das Anliegen dieses Beitrags, einen Perspektivenwechsel zu schaffen.

Wie Führungskräfte reagieren

Die Annahme, dass dieses von vielen Führungskräften nicht erwünscht ist, möchten wir an dieser Stelle bewusst herausfordern. Aus unserer Sicht beruht diese Annahme häufig eher auf einer verstörenden Einzelerfahrung und muss überwunden werden. Vielfach ist die Reaktion auf eine neue Idee/Arbeitsweise/Projekt sogar positiver als gedacht und es finden sich direkt Unterstützer.

Selbst aktiv werden

Es ist also an der Zeit für einen Wandel. Statt immer nur zu warten, bis andere aktiv werden: Nehmt das Heft des Handelns in die eigene Hand!

Über die Autoren:

Thomas Haskamp studiert aktuell im Master of Arts in Business Innovation an der Universität St. Gallen (HSG). Er absolviert diesen als Double Degree in Kombination mit einem Master of Organisational Change & Consulting an der Rotterdam School of Management (RSM) . Vor diesem machte er seinen Bachelor in BWL/E-Business an der Leuphana Universität Lüneburg. Er sammelte Praxiserfahrungen im Mittelstand, Konzernen und der Beratung. In seiner Freizeit engagiert er sich für Fragen der Bildungsgerechtigkeit und reist sehr gerne.

Muriel Boukaz studiert momentan an der Universität St.Gallen (HSG) im Masterstudiengang Business Innovation. Zusätzlich arbeitet Sie in einem Schweizer KMU im Bereich Raumgestaltung und befasst sich dabei mit den Lern- und Arbeitswelten der Zukunft.

Voraus geht ein Bachelorstudium in Betriebswirtschaft, welches ebenfalls an der HSG absolviert wurde. Auslandaufenthalte in Brasilien, Frankreich und auf Weltreise bereichern Ihre multikulturelle Erfahrung. Beruflich hat Muriel Erfahrung bei einer Schweizer Grossbank und in der Unternehmensberatung gesammelt. In Ihrer Freizeit engagiert Sie sich in einem studentischen Verein, moderiert Veranstaltungen (u.a. Hannover Messe) und macht viel Sport.

Quelle: ZukunftderArbeit

Johannes Kleske ist Zukunftsforscher und Mitgründer der Strategieberatung Third Wave und er sagt: „Es gibt die nicht, DIE EINE Zukunft.“ Er beschäftigt sich mit intensiv mit unseren Zukünften: „Welche sind wahrscheinlich, welche sind möglich und welche sind sogar wünschenswert“, fragt er. Im Interview mit Inga Höltmann spricht er über die Zukünfte von Arbeit, welchen Einfluss sie aufeinander ausüben und warum wir heute die Zukunft unserer Arbeit gestalten.

Er meint: Der Sinn über Zukünfte zu sprechen ist vor allem, diesen Dialog zu führen und sich Gedanken darüber zu machen, wie diese Zukünfte aussehen könnten: „Zukunftsforschung dient immer dazu, im Heute bessere Entscheidungen zu treffen“, sagt er – um eine bestimmte Zukunft wahrscheinlicher zu machen. Denn wenn wir nicht handeln, schaffe jemand anderes Fakten, warnt er.

Nehmen uns die Maschinen die Arbeit weg?

Eines der großen Themen, mit denen er sich in der Vergangenheit beschäftigte, war Automatisierung – verbunden mit der großen Frage: „Nehmen uns die Maschinen die Arbeit weg?“ Er meint: Nein, niemals sind es die Maschinen, die unsere Arbeit wegnehmen, es sind immer die Menschen hinter den Maschinen, die solche Entscheidungen treffen. Ein entscheidender Unterschied: „Wir verteufeln häufig die Technologie und blenden dabei aus, dass es am Ende Menschen oder Unternehmen sind, die diese Entscheidung treffen.“

Mit dem Wandel in der Arbeitswelt, angetrieben durch Automatisierung, Robotik oder KI, geht eine Aufwertung der Berufe einher, sie werden immer anspruchsvoller. Es sei in der Geschichte der Menschheit immer so gewesen, dass neue Jobs entstanden seien, wenn alte verschwanden, meint Kleske, und die seien tendenziell höher qualifiziert gewesen. Jedoch: „Das Problem, vor dem wir heute stehen, ist, dass diese Entwicklung teilweise so schnell ist, dass wir mit der Entwicklung neuer Jobs und mit der Qualifizierung für diese neuen Jobs nicht hinterherkommen“, sagt er.

„Wir haben kein Automatisierungsproblem, wir haben ein Fortbildungsproblem!“, sagt er. Im Zuge der Digitalisierung reiche es eben nicht, davon auszugehen, dass man die Menschen einmal auf einen „digitaleren“ Job umschulen muss, die Veränderung muss vielmehr andauernd sein, damit sie Schritt halten können. Eine gewaltige Anstrengung für das Schulsystem und die berufliche Aus- und Fortbildung.

Doch Kleske blickt einigermaßen entspannt auf die sich so schnell wandelnde Arbeitswelt. Er meint: Alles, was die Unternehmen ein bisschen unter Druck setzt, in die Pötte zu kommen, sei hilfreich. Er bemängelt, dass viele Unternehmen bisher zu wenig in der digitalen Welt gestalten. „Mir macht das Sorge, weil ich das Gefühl habe, dass zwischen den Themen, über die wir eigentlich reden müssten, der Abstand immer größer wird.“

Sein Appell: „Fangt an, in eine Vielfalt hineinzudenken!“

Er empfiehlt den Menschen in den Unternehmen: „Fangt an, in eine Vielfalt hineinzudenken!“ Was er damit meint: Nicht nur auf die Digitalisierung zu reagieren, sich so zu verhalten, als sei sie etwas, das einem passiert. Sondern sich auf sich selbst zu besinnen und nicht zu imitieren und zu kopieren. „Es sind in den letzten Jahren für mich immer die stärksten Momente gewesen, wenn ein Kunde versteht: ‚Ach so, ich kann einfach gucken, in was ich richtig gut bin – ich kann anfangen meinen Weg selbst zu definieren!‘“ Das Rezept: Anzufangen, auszuprobieren und loszulaufen, meint Kleske: „Es gibt sowieso keine andere Möglichkeit, denn niemand kann mehr sagen, was der richtige Weg ist!“

 

Über die Autorin

Das Gespräch führte ​Inga Höltmann, Journalistin und Expertin für die Themen Kulturwandel, Neue Arbeit und moderne Führung, und Gründerin der Accelerate Academy, einer Plattform für Neue Arbeit und neues Lernen, um Unternehmen bundesweit in ihrer Transformation zu unterstützen. Sie twittert aktiv zu diesen Themen unter https://twitter.com/ihoelt und freut sich über Anfragen auf LinkedIn oder per Mail auf Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein..

Quelle: Zukunft der Arbeit

Insa Klasing war Deutschlandchefin von Kentucky Fried Chicken, nun zieht sie ihr eigenes Start-up in Berlin hoch: TheNextWe heißt es. Und dabei geht es ihr um Haltung und Mindset in der neuen Arbeitswelt.

Dass Haltung alles ist, ist eine Grundüberzeugung von Insa Klasing. Sie ist eine der Gründer von „TheNextWe“, einem 12-wöchigen digitalen Coachingprogramm für Unternehmen. Es setzt bei Haltung und Mindset an und hilft, Glaubenssätze zu erkennen, die das eigene Verhalten steuern. Denn die beste Unternehmensstrategie nützt nichts, wenn es noch Vorbehalte unter den Mitarbeitern gibt, meint Klasing – ein Grund, warum so viele Unternehmen in ihrer Transformation straucheln.

Bevor sie gründete, war sie Deutschlandchefin von Kentucky Fried Chicken. In dieser Rolle hatte Klasing viel umbauen müssen und die Transformation vorangetrieben – und das gelang ihr ohne große Personalwechsel: Weil sie auf Kommunikation setzte und viele Gespräche mit ihren Mitarbeitern führte. Allzu häufig werde vernachlässigt, alle Mitarbeiter mitnehmen zu wollen, meint sie. Transformation wird oft top-down „verordnet“, es wird versucht, Motivation von außen überzustülpen. Doch stattdessen sollte der Fokus auf der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter liegen, sagt Klasing, gemeinsam herauszufinden, wofür es sich lohnen würden loszugehen. „Denn dann macht es plötzlich sehr viel Sinn loszugehen“, sagt sie.

"Die Bereitschaft, Eigenverantwortung zu übernehmen und auch in der Lage zu sein, die Fähigkeiten zu entwickeln, damit umzugehen und es zu gestalten, auch wenn es gerade nicht läuft, das ist eine Schlüsselherausforderung der Arbeitswelt der Zukunft."

Der Kern dabei für Klasing: Ganz neu lernen zu lernen. Dazu gehört für sie auch die Demut zu sagen: „Ich weiß es nicht, wir fragen jetzt den Kunden.“ Denn das „Ich weiß gar nichts!“ war auch die für sie wichtigste Lektion, die sie lernen musste, als sie aus ihrer Festanstellung in die Gründung ging.

In der alten Arbeitswelt werden wir bezahlt nach Erfahrung, weil wir wissen, wie es geht – oder meinen, es zu wissen,

sagt sie. Gerade in großen Unternehmen sei das der Fall. Aber das ist in der neuen Arbeitswelt eine Illusion, weil wir nicht mehr wissen wie es geht oder was kommt, ist Klasing überzeugt. Nach ihren Jahren der Festanstellung arbeitet sie heute für ihr Start-up im engen Austausch mit ihren Kunden: „Es ist irre, welche Dynamik entsteht, wenn man in Partnerschaft arbeitet und nicht das klassische Lieferanten-Kunden-Verhältnis pflegt.“

Im Interview spricht sie über die richtige Haltung in einer sich digitalisierenden Arbeitswelt und wie Unternehmen und Mitarbeiter gemeinsam in die Zukunft gehen können. Sie meint: „Jeder, der darauf Lust hat, wird die spannendste Zeit überhaupt erleben, weil es so unfassbar viele neue Gestaltungsmöglichkeiten gibt!“

Über die Autorin

Inga Höltmann ist Expertin für die Themen Kulturwandel in Unternehmen, New Work und Digital Leadership. Sie ist Gründerin der “Accelerate Academy”, einer Plattform für neue Lernkonzepte rund um neue Arbeit und moderne Führung in Unternehmen, und ausgebildete Wirtschaftsjournalistin, zu ihren Auftraggebern gehören der Berliner Tagesspiegel und der Deutschlandfunk Kultur. Bekannt ist sie auch für ihren erfolgreichen Newsletter zu diesen Themen.

Quelle: Zukunft der Arbeit

Das 2. Dialogforum zur „Zukunft der Arbeit“ stand ganz im Zeichen der Debatte um die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Spitzenvertreter deutscher Unternehmen sowie digitale Vordenker diskutierten intensiv darüber, wie es gelingen kann, den grundlegenden Wandel verantwortlich zu gestalten.

In ihrer Begrüßungsansprache wies Liz Mohn auf die großen Chancen der Digitalisierung hin, aber auch auf deren Risiken. Aber unbestreitbar sei, dass die digitale Revolution die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, dramatisch verändert.

Alexander Birken, Vorstandsvorsitzender der Otto Group, umriss mit drei Thesen die Anforderungen an die Gestaltung der digitalen Transformation und gab damit den ersten Impuls für die Diskussion.

Unternehmen müssen Orientierung geben.

Mit ihm waren sich die Diskutanten einig, dass den Unternehmen aus der rasanten digitalen Transformation der Geschäftsmodelle ein hohes Maß an Verantwortung erwächst. Haltung und Werte sind die Schlüsselfaktoren für eine verantwortungsbewusste Gestaltung der Veränderungsprozesse, die auf den Traditionen der familien- und inhabergeführten Unternehmen aufbauen und diese fortschreiben. Um der ohnehin zu beobachtenden Vertrauenskrise in der Gesellschaft zu begegnen, die durch Zukunftsängste der Menschen noch verstärkt werde, sei jedoch ein gesellschaftlicher Schulterschluss aller relevanten Akteure nötig.

Unternehmen müssen Offenheit, Transparenz und Partizipation leben.

Die größte Herausforderung für die Unternehmen ist es, der Unsicherheit der Beschäftigten zu begegnen und Vertrauen aufzubauen, auch wenn die Geschwindigkeit, wie sich die Geschäfte transformieren enorm ist. Dabei müsse auch in unterschiedlichen Zukünften der Arbeit gedacht werden. Welche Zumutungen dadurch für Beschäftigte und Führungskräfte entstehen wurde in den sehr persönlichen Erfahrungsberichten der Teilnehmenden deutlich.

Zukunft entscheidet sich in den Unternehmen.

Einer der wesentlichen Ansatzpunkte, um die Beschäftigten auf dem Weg in die digitale Arbeitswelt mitzunehmen ist die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit. Unternehmen müssen massiv in Weiterbildung investieren und dabei auf neue Formen des Lernens und der Wissensvermittlung setzen. Ob „Social Badges“ oder KI-unterstützte Lernplattformen im Einsatz sind – klar ist, dass Weiterbildung individueller und selbstbestimmter wird. Sich von Vertrautem zu verabschieden (“learn to unlearn“), neue Verhaltensweisen auszuprobieren und umzusetzen, benötigt aber auch eine grundlegende Veränderung von Kultur und Führungsverständnis im Unternehmen. Es gibt keine Blaupause für die digitale Transformation, soviel wurde in der Diskussion deutlich, aber Grundprinzipien für deren Gestaltung, die auf Wertschätzung, Beteiligung und Selbstorganisation beruhen.

Im zweiten Impuls stellte Lena-Sophie Müller, Geschäftsführerin der Initiative D21 – Deutschlands größtem gemeinnützigen Netzwerk für die digitale Gesellschaft, aktuelle Daten des D21 Digital Index vor. Sie öffnete damit den Blick auf die gesellschaftlichen Herausforderungen der Digitalisierung und die Frage, wie sich z.B. Aus- und Weiterbildungssysteme weiterentwickeln müssen, um den digitalen Wandel chancenorientiert zu gestalten.

Über die Autorin

Inga Höltmann ist Expertin für die Themen Kulturwandel in Unternehmen, New Work und Digital Leadership. Sie ist Gründerin der “Accelerate Academy”, einer Plattform für neue Lernkonzepte rund um neue Arbeit und moderne Führung in Unternehmen, und ausgebildete Wirtschaftsjournalistin, zu ihren Auftraggebern gehören der Berliner Tagesspiegel und der Deutschlandfunk Kultur. Bekannt ist sie auch für ihren erfolgreichen Newsletter zu diesen Themen.

Quelle: Zukunft der Arbeit

Nach drei Tagen im Home Office kommt ihr mal wieder ins Büro. Nach einem Kopfsprung ins Bällebad besprecht ihr Geschäftliches mit Kollegen beim Kickern. Die Ergebnisse fasst ihr kurz auf dem Laptop zusammen, während ihr in der Chillout Lounge abhängt. Und morgen habt ihr schon wieder frei, denn eure Firma hat die 4-Tage-Woche eingeführt. So stellen sich manche Leute „New Work“ vor.

Doch dieses Bild erfasst nicht die Essenz von New Work. Gerald Hüther, ehemaliger Professor für Neurobiologie an der Uni Göttingen, heute Vorstand der Akademie für Potentialentfaltung und Bestseller-Autor, hat im Interview mit Business Insider Deutschland erklärt, worum es bei der „New Work“ -Bewegung wirklich geht und wie ihr davon profitieren könnt.

Nicht mehr arbeiten, nur um Geld zu verdienen

„Mit New Work ist nicht gemeint, dass man am Kickertisch spielt, sondern dass man spielerisch neue Ideen ausprobieren kann“, sagt der renommierte Hirnforscher. „Doch es ist schwer, dafür einen Rahmen zu schaffen. Denn die meisten Menschen haben die Erfahrung gemacht, dass sie nur arbeiten, um Geld zu verdienen. Und ich glaube, dass es unendlich viele Leute gibt, denen das Prinzip ‘Arbeiten, um Geld zu verdienen’ zum Hals raushängt, und die ihrem Leben einen ganz anderen Sinn geben möchten.“

Das bedeutet nicht, dass wir alle kein Geld mehr verdienen sollen, sondern dass die Arbeitgeber ein Einkommen sicherstellen müssen, damit die Mitarbeiter frei sind, um sich dem zu widmen, was sie in ihrem Leben erreichen möchten. Laut Gerald Hüther ist diese Einstellung der Schlüssel zum 21. Jahrhundert.

Denn fest steht: Die meisten Jobs, in denen menschliche Eigenschaften wie Kreativität und Begeisterungsfähigkeit nicht gebraucht, sondern nur Routinen abgearbeitet werden, wird es schon bald nicht mehr geben. Maschinen erledigen sie schneller, präziser und kostengünstiger.

Unsere Gesellschaft müsste wie eine Fußballmannschaft funktionieren

„Was wir brauchen, ist etwas, das es bisher noch nie gegeben hat: Eine individualisierte Gemeinschaft“, sagt er. Das ist eine Gesellschaft, in der sich jeder als Subjekt, also als eigenverantwortliches Wesen, erlebt. Sie ist vergleichbar mit einer Fußballmannschaft: Es kommt auf jeden an, aber jeder muss etwas Anderes besonders gut können, und wer gerade den Ball hat, hat das Sagen.

Gleichzeitig erfüllt diese individualisierte Gemeinschaft das Bedürfnis des Menschen nach Verbundenheit. Da beide Grundbedürfnisse erfüllt werden, ist die individualisierte Gemeinschaft hoch attraktiv, aber eben auch schwierig umzusetzen, wenn man wie wir alle aus einer hierarchischen Ordnungsgesellschaft kommt und nichts Anderes kennt.

„Viele Menschen werden auf der Arbeit, in der Ausbildung oder der Schule zum Objekt gemacht. Zum Objekt der Erwartungen, Bewertungen oder sogar Maßnahmen anderer“, sagt Gerald Hüther. „Und wenn man diese Objektrolle annimmt, verliert man das, was den Menschen auszeichnet: Den eigenen Willen.“

Jeder einzelne kann etwas bewegen

„Wir sind ja alle so sozialisiert, dass wir gar nicht glauben, alleine etwas verändern zu können. Doch die frohe Botschaft lautet: Das menschliche Gehirn ist formbar. Also geht es prinzipiell schon. Man muss es nur wollen.“

Der Neurobiologe ist davon überzeugt, dass jeder Mensch, selbst in den niedrigsten sozialen Positionen, einen Gestaltungsspielraum hat und ermutigt jeden, den eigenen auszuloten. Perfekt ist es, wenn man dabei einen oder mehrere Partner findet.

„Wenn man sich zusammentut, passiert oft das Wunder, dass mehrere Gestaltungsspielräume sich miteinander verbinden. Und der so entstandene Spielraum ist viel größer als der, den sich ein Einzelner verschaffen kann. Das Ergebnis ist ein Team, das wirklich etwas umsetzen kann“, sagt Hüther.

Ein solches Team nennt sich „co-kreative Gemeinschaft“. In Hüthers Buch „Wie Träume wahr werden“ geht es um die Bildung eines solchen Teams. Dazu muss jemand, der ein Anliegen hat, Gleichgesinnte suchen. Er macht anderen eine Problematik verständlich und bittet sie, sich über mögliche Lösungen Gedanken zu machen.

So ensteht eine Art Keimzelle. Die Beteiligten treiben den co-kreativen Prozess voran, suchen noch weitere Mitstreiter. Es ist ist hilfreich, wenn die Kollegen, die an dem Projekt zusammenarbeiten, nicht in jeder Hinsicht gleichgesinnt sind.

„Idealerweise müssten sie so unterschiedlich wie möglich sein“, sagt Hüther. „Dadurch wird der Schatz an Wissen und Können, den sie miteinander teilen, möglichst groß. Wenn Menschen mit Expertenwissen in verschiedenen Bereichen ihre Ideen einbringen, entsteht etwas, das niemals entstehen kann, wenn ein Einzelner allein seine Kreativität entfaltet.“

Schluss mit Deadlines und Druck

Ein solcher Prozess lässt sich natürlich schwer von oben organisieren. Ein Unternehmen kann lediglich einen Rahmen schaffen, der die Herausbildung solcher co-kreativer Gemeinschaften wahrscheinlich macht. Dazu ist die Abwesenheit von Termin- und Ergebnisdruck entscheidend.

„Die großen kreativen Leistungen wurden nicht von Menschen vollbracht, die eine Deadline hatten“, sagt Gerald Hüther. „Sogenannte ‘Breakthrough Innovations’ entstehen oft beim Spazierengehen, unter der Dusche oder im Bett. Auch in einem Team müssen Bedingungen geschaffen werden, die druckfrei und spielerisch sind.“

Denn, so der Hirnforscher, kreativ sind Menschen nur dann, wenn sie sich nicht im Modus der sogenannten „fokussierten Aufmerksamkeit“ arbeiten. Dieser Zustand, in dem die Aufmerksamkeit auf etwas Bestimmtes gerichtet ist, tritt immer auf, wenn man unter Druck ist, Angst hat, eine Deadline hat, etwas Bestimmtes erreichen will oder erfinden soll.

Das Problem: In diesem Zustand sind nur sehr wenige Netzwerke im Hirn aktiv. Für kreative Leistungen müssen aber sehr viele verschiedene Netzwerke gleichzeitig aktiviert werden. Denn nur dann können sich Areale verknüpfen, die normalerweise nicht miteinander verknüpft werden, und es entsteht etwas wirklich Neues.

Ein Anliegen, das unter die Haut geht

Zudem dürfen die Mitarbeiter nicht, wie in den alten Hierarchien üblich, ihre eigene Karriere im Kopf haben. Es muss allen um ein gemeinsames Anliegen gehen. „Dieses Anliegen muss etwas sein, das den Leuten unter die Haut geht, ihnen wirklich am Herzen liegt“, stellt Hüther klar.

Als Beispiel für ein solches Anliegen nennt er das Unternehmen Upstalsboom. Dessen Geschäftsführer Bodo Janssen verfolgt das Ziel, dass jeder seiner Mitarbeiter selbstbestimmt arbeitet und „in seine Kraft kommt“, wie er es nennt.

Im Film „Die stille Revolution“, in dem es um Bodo Janssen und Upstalsboom geht, wird eine Zimmerfrau gefragt, warum sie in diesem Unternehmen arbeitet. Sie antwortet: „Früher habe ich hier gearbeitet, um Geld zu verdienen. Aber heute arbeite ich hier, weil wir mit dem Gewinn die nächste Schule in Ruanda bauen wollen.“

Lest auch: In 25 Jahren wird die Hälfte der Jobs nicht mehr existieren — es gibt nur eine Möglichkeit, Kinder darauf vorzubereiten

Bodo Janssen hatte gesehen, wie schlecht die Bildungssituation in diesem Land ist, und wie billig es ist, dort eine Schule zu bauen. Er fragte seine Mitarbeiter, ob sie damit einverstanden wären, die Unternehmensgewinne zu verwenden, um Schulen in Ruanda zu bauen. Sie stimmten zu. Seitdem fliegen auch immer wieder Mitarbeiter dorthin, um sich das Ergebnis anzuschauen.

„Diese Zimmerfrau hatte plötzlich einen ganz neuen Sinn in ihrer Arbeit gefunden. Sie sagte: ‘Ich habe noch nie so schön Betten gemacht und die Zimmer noch nie so liebevoll dekoriert. Ich möchte, dass jeder Gast sich hier so wohl fühlt, dass er uns überall empfiehlt, damit wir möglichst viel Gewinn machen und die nächste Schule bauen können.’ Das ist New Work“, sagt Gerald Hüther.

Gerald Hüther hat am 7. März 2019 zu diesem Thema auf der Xing New Work Experience eine Keynote gehalten.

Über die Autorin

Marleen van de Camp ist Strategy-Redakteurin für die deutsche Ausgabe von Business Insider. Ihre Themenschwerpunkte sind Karriere, Self-Improvement und Luxus. Wenn sie nicht gerade an einem Artikel arbeitet, betreut sie die Social Media Auftritte.

Sie studierte deutsche und amerikanische Literatur, Linguistik und Rechtswissenschaft in Frankfurt am Main und Münster. Bevor sie zu BI kam, war sie in den Bereichen Lektorat, Untertitelredaktion und Computerübersetzung tätig.

Quelle: businessinsider.de

Die DB Systel, der ICT Dienstleister der Deutschen Bahn, erfindet sich gerade neu. Die Firma, die mit Ihrem Innovationslabor „Skydeck“ schon über die Grenzen des Bahnkonzerns hinaus bekannt wurde, hat vor zwei Jahren einen Prozess eingeleitet, der radikaler nicht sein könnte: die Transformation des Unternehmens in eine selbstorganisierte und hierarchiearme Organisation.

Das Jahr 2014 war für die DB Systel ein Schock. Bei der ersten großen Digitalisierungsoffensive des Bahnkonzerns mit allen Tochterfirmen wurde die DB Systel nicht eingebunden. Man traute dem (bis dahin) reinen IT-Service Provider der Bahn nicht zu, Kompetenzen im Bereich Digitalisierung zu haben. Da das für die Systelaner nicht ihrem eigenen Anspruch gerecht wurde, entschloss man sich ganz neue Wege zu gehen.

Als Ergebnis eines Strategieworkshops im März 2015 wurden Initiativen unter dem Namen „Code Zukunft“ eingerichtet, von denen einige die Fragestellung „Wie können wir den wachsenden Anforderungen von morgen besser begegnen?“ bearbeiteten.

Neu war: Jeder konnte sich einbringen und mitgestalten – d.h. man konnte sich als Mitarbeiter beteiligen, unabhängig von Fachbereich oder Hierarchiestufe. In der Initiative „Mitarbeiter, Führung & Kultur“ wuchs schließlich die Erkenntnis, dass eine neue Form der Zusammenarbeit nötig war, um die künftigen Herausforderungen im Zuge der Digitalisierung zu meistern. Inspiriert von Methoden wie „Management 3.0“ oder „Holokratie“, kamen immer wieder die Begriffe „Vernetzung“, „Wertschaffungskette“ oder „Selbstorganisation“ auf. Oder kurz: Die agile, selbstorganisierte und vernetzte Arbeitswelt.

„Code Zukunft“ markierte für das Unternehmen einen Wendepunkt: Parallel zur Linie wird eine Netzwerkstruktur aufgebaut und kann sich etablieren, die ganz auf Freiwilligkeit setzt. Die Ideen und ihre Umsetzung erfolgten von den Teammitgliedern selbst.

Was aus den Initiativen kam (Bottom-up) und auch von der Geschäftsleitung (Top-down) bestätigt und vorangetrieben wurde, ist radikal: die DB Systel schafft die klassische Pyramide und die damit verbundene Linienführung ab. Man teilt die disziplinarische Führungsrolle in drei Rollen bzw. Verantwortungsbereiche auf und ebnet so den Weg für eine hierarchiefreie, selbstorganisierte und vernetzte Arbeitswelt.

DIE DB SYSTEL IN DER TRANSFORMATION

Zwei Jahre nach Beginn von „Code Zukunft“ befindet sich die DB Systel bereits mit den ersten 70 Teams (insbesondere im Bereich Kundenschnittstellen und neue Geschäftsfelder wie z.B. Cloud) in dem Prozess der Transformation in die Neue Arbeitswelt und bis Ende 2018 sollen mehr als die Hälfte der 3.600 Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams arbeiten.

Die eigentliche Transformation findet in drei Phasen statt, in der sich das Team neu orientiert und in einer völlig neuen Aufteilung der Rollen, Verantwortungsbereiche und Arbeitsweise unterwegs ist: die Verantwortung der bisherigen Führungskraft wird auf alle drei Rollen aufgeteilt. Die Teams können agil arbeiten (z.B. mit Sprints, Reviews und Retros angelehnt an SCRUM), müssen es aber nicht.

Die Phasen der Transformation der DB Systel:

Phase 1: Vorbereitung
In dieser Phase steht die Teamfindung und das Kennenlernen agilen Methoden und Prinzipien im Fokus. Dabei wird das Team durch eine Agile Führungskraft (AFK) unterstützt. Sie ist – während der ersten beiden Phasen der Transformation – der erste Ansprechpartner für das Team. Damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich in den agilen Methoden ausprobieren können und lernen, vom „Push-“ ins „Pull-Prinzip“ umzuschalten, bietet die Agile Führungskraft einen Schutzraum und räumt auch Hindernisse aus dem Weg.

• Quality Check: „Definition of Ready for Transformation“
  Bei dieser Überprüfung wird zusammen mit dem zentralen Transformationsteam beleuchtet, dass sowohl das Umsetzungsteam, als auch die Agile Führungskraft wissen, was auf sie zukommt. Darüber hinaus müssen ein paar Rahmenbedingungen geklärt sein. Zum Beispiel sollten „Altlasten“ aus anderen Projekten abgegeben worden sein, um sich voll auf die Aufgaben im neuen Umsetzungsteam fokussieren zu können.

Phase 2: Switch
In dieser zweiten Phase strukturiert sich das Team nach dem Zielbild: „Selbstorganisierte, agile Arbeitswelt – schneller auf Kundenbedürfnisse und Änderungen am Markt reagieren zu können“.
Dabei wird das Team zusätzlich von einem Agility Instructor (AI) unterstützt, der das Team in agilen Methoden unterrichtet und Hilfestellung in der Selbstorganisation gibt. Im weiteren Verlauf der Phase wählt das Team einen Agility Master aus ihren eigenen Reihen. Ein Product Owner wird von dem Team vorgeschlagen, muss dann aber „Top down“ bestätigt werden.

• Quality Check: „Definition of Done Transformation“
  Bei dieser Überprüfung geht es darum zu schauen, ob das Team tatsächlich in der selbstorganisierten Arbeitswelt angekommen ist. Von den rein formalen Vorgaben, wie AM und PO, kommt es wirklich auf die Zusammenarbeit „als Team“ an. In verschiedenen Gesprächen und durch die Begleitung des Teams durch AI und AFK wird sichergestellt, dass hier den Teams optimale Startbedingungen mitgegeben werden.

Phase 3: Neue Arbeitswelt
Hier lebt das Team in den neuen Rollen entsprechend der definierten Rahmenbedingungen. Ändern sich diese Rahmenbedingungen, muss das Team selbst entsprechende Anpassungen vornehmen. Das zentrale Transformationsteam steht den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch weiterhin zur Verfügung und stellt auch den Austausch sicher, so dass weitere Teams von den Erfahrungen profitieren können.

Die (neuen) Rollen der DB Systel:

Während der Transformation werden die Teams von der/den aktuellen Führungskräften (AFK) und einem „Agility Instructor“ (AI) begleitet.

Ab Phase zwei übernehmen folgende Rollen Verantwortung:

• AM: Der Agility Master ist für die zielgerichtete Entfaltung von Selbstorganisation und die dafür nötige Ermächtigung der Umsetzungsteams verantwortlich. Er räumt Hindernisse aus dem Weg und moderiert alle Teamveranstaltungen.
• PO: Der Product Owner sammelt die Anforderungen des Kunden und priorisiert sie. Er ist bevollmächtigt, inhaltliche Entscheidungen in Bezug auf die Leistung und ihre Merkmale zu treffen),
• UT: Das Umsetzungsteam ist für die Umsetzung zuständig, also die Lieferung der Leistung. Es plant den Sprint anhand der priorisierten Anforderungen und verantwortet die Zielerreichung.

Diese neue Art der Zusammenarbeit bringt einiges an Veränderungen mit sich und stellt die Mitarbeiter vor alte und neue Herausforderungen. Auch bestehende Teams durchlaufen durch die veränderten Rahmenbedingungen wieder von neuem die Teambildungsphasen (Forming, Storming, etc), aber es werden auch Teams komplett neu zusammengestellt, um die gestellten Businessanforderungen meistern zu können.

Allen Teams ist gemein, dass sie die völlig neue und selbstbestimmte Art der Zusammenarbeit und Verantwortung erlernen müssen. Durch das Fehlen einer direktiven Führungskraft sortieren sich Teamstrukturen neu. Dadurch verändern sich vor allem die Feedback- und die Konfliktkultur innerhalb der Teams. Die bisherigen Führungskräfte müssen sich umorientieren und ggf. in einer der neuen Rollen geschult werden.

ZURÜCK AUF LOS FÜR HUMAN RESSOURCES

Viele Werkzeuge oder Methoden der klassischen Personalarbeit funktionieren in der selbstorganisierten Arbeitswelt nicht mehr oder nur noch eingeschränkt. Werte und Haltung (z.B. „Arbeiten auf Augenhöhe“) sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Transformation und erfordern dadurch ebenfalls völlig neue Personalinstrumente, wie z.B. Neue Auswahl­prozesse, Art und Durchführung der Mitarbeitergespräche oder Konfliktlösungsstrategien.

Dr. Klaus Rüffler, der Geschäftsführer der DB Systel für den Bereich Personal ist sich der Herausforderungen bewusst: „Wir müssen neue Bewertungslogiken und Karriereregeln für die Neue Arbeitswelt entwickeln und dabei sicherstellen, dass sie in das Konzerngefüge der Deutschen Bahn passen. Für die Rollen in der Neuen Arbeitswelt muss Ausbildung und Qualifizierung end-to-end konzipiert, aufgesetzt und verwaltet werden.“

Eine weitere Herausforderung für die HR-Bereiche ist es, die vernetzten Systeme zu überblicken und die gestiegene Komplexität durch die Dreiteilung der Führungsrolle (bisher: „ein Kunde“, die Führungskraft) zu leben. Dadurch ist eine höhere Beratungs- und Coachingkompetenz bei HR-Partnern gefordert, z.B. für Neuorientierung der Mitarbeiter, verändertes Feedback-und Konfliktmanagement oder Ausbildung und Qualifizierung. Hier kommt den HR-Mitarbeitern hohe Verantwortung zu, denn es gibt auch Unsicherheiten der Kolleginnen und Kollegen bezüglich der rechtlichen (Zukunfts-)Sicherheit.

DEN BETRIEBSRAT INS BOOT HOLEN

Gerade bei den rechtlichen Rahmenbedingungen ist es wichtig, zusammen mit dem Betriebsrat – analog zu den Abstimmungen im Konzern – an einem gemeinsamen Verständnis für die Neue Arbeitswelt zu arbeiten, denn solch eine neue Arbeitsweise ist (bei flächendeckender Einführung) eine Änderung nach § 111 Absatz 5 BetrVG. Hierbei ist eine enge Einbindung des Betriebsrats, bereits in der Konzeptionsphase und nicht nur am Ende im Zuge der Beschlussfassung, ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch die transparente und offene Mitarbeit der Betriebsratsmitglieder an den Instrumenten ist eine einmalige Atmosphäre entstanden, die letztendlich in einer „Gesamtbetriebsratsvereinbarung (GBV) Transformation“ und in einer klaren Übereinkunft zum gemeinsamen Lernen und Ausprobieren auf dem Weg in die Neue Arbeitswelt, mündete.

Dr. Rüffler zur „GBV Transformation“: „Eine solche Übereinkunft mit der Mitbestimmung sucht seinesgleichen. Der Betriebsrat könnte von Beginn an alle Maßnahmen rechtlich unterbinden und einfordern, dass ein gesamthafter Plan vorgestellt und mitbestimmt wird. Das hätte zum Stillstand geführt. Insofern ist der große Schritt, dass wir die Mitbestimmung einladen zur Mitgestaltung und die sogenannten „harten“ Mitbestimmungsrechte (Versetzung, etc.) an den Schluss stellen.“

UND SONST?

Für die Personalabteilung bedeutet die Ausgestaltung der Transformation eine starke Mitarbeit in interdisziplinären Projekten neben dem klassischen Personalgeschäft. Dadurch werden tendenziell mehr Generalisten im HR-Bereich benötigt, die ein gewisses Maß an Experten Know-How haben.

„An sich wäre die Transformation schon Herausforderung genug!“ so Dr. Rüffler, „Aber das alles passiert begleitend zu der rasanten digitalen Weiterentwicklung unseres Geschäfts u.a. durch eine grundlegende Veränderung unseres Business Models zum Beispiel durch den Verkauf unseres Rechenzentrums, dem verstärkten Anbieten von integrierten Lösungen oder der Umsetzung der Konzernstrategie „Cloud.“

Der Veränderungsprozess der DB Systel weckt nicht nur im Konzern sondern auch extern großes Interesse. So ist die DB Systel Anlaufstelle für viele Unternehmen aus Deutschland geworden, um etwas über die Selbstorganisation in der Praxis zu lernen. Zum Beispiel fand Ende Mai zum zweiten Mal im Frankfurter Silberturm eine „HR Agile Safari“ statt, bei der HR-Vertreter des Konzerns Konzerngesellschaften, aber auch Firmen wie Bosch und Telekom zu Gast waren.

Weitere Informationen:

Homepage der DB Systel: http://www.dbsystel.de/
Interview mit der Leiterin der Geschäftsführung Christa Koenen: https://it-gipfelblog.hpi-web.de/interview_post/db-systel-der-neue-digitale-innovationstreiber-christa-koenen-im-interview/

 

Über die Autorin

Lisa Reuter, HR Expert Development & Change Management der DB Systel GmbH hat 2012 ihren Bachelor in Business Administration und 2014 ihren Master of Arts in Sales & Marketing abgeschlossen. Bereits seit mehreren Jahren ist sie im Deutsche Bahn Konzern im Bereich Marketing und Kommunikation und seit 2016 in der DB Systel GmbH im Personalbereich tätig.

Quelle: ZUKUNFTDERARBEIT

Sie haben keine Lust auf Work-Life-Blending, ihre Selbstverwirklichung steht für sie an erster Stelle: Wer die Generation Z erfolgreich führen will, muss deren Werte verstehen. Wir verraten, wie die Zler wirklich ticken.

Wertewandel: Generation Z setzt auf Work-Life-Separation

Die Generation Z (also alle, die zwischen 1995 bis 2010 geboren wurden) tritt langsam aber sicher in den Arbeitsmarkt ein – und sie ist extrem gesund! Verglichen mit früheren Untersuchungen weist die Generation Z deutlich weniger gesundheitliche Beschwerden auf, als ihre Vorgängergeneration im gleichen Alter – das zeigt eine aktuelle Studie. Wie macht sie das bloß?

Durch ihr gesteigertes Gesundheitsbewusstsein und ihren Lebensstil können die Digital Natives ihren Arbeits-Stress besser kompensieren. Statt Privat- und Berufsleben zu vermischen – also noch am Wochenende oder (noch schlimmer!) im Urlaub berufliche Telefonate zu führen oder Präsentationen vorzubereiten, favorisieren die Z-ler eine Work-Life-Separation. Sie trennen ganz klar Arbeits- und Freizeit voneinander. Auch andere moderne Konzepte der Arbeitswelt 4.0 wie Desk-Sharing lehnt die Generation Z strikt ab. Für ihre Motivation im Job stehen nicht monetäre Anreize und der berufliche Status im Vordergrund, sondern Selbstverwirklichung, Freude an der Arbeit und ein gutes Betriebsklima.

Die Generation Z richtig führen

Auch sonst weist die Generation Z andere Werte als die Generationen davor auf und stellt andere Erwartungen an die Arbeitswelt. Die „Digital Natives“ sind selbstbewusst, wollen in Entscheidungen mit einbezogen werden. Sie wollen motiviert werden und fordern Unabhängigkeit. Um die Gesundheit und Zufriedenheit Ihrer Z-ler zu erhalten, sollten Sie genau hinsehen, was Ihr Team schätzt.

Finden Sie heraus, wofür Ihre Mitarbeiter wirklich brennen und geben Sie Ihnen die Möglichkeit, sich zu verwirklichen.
Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter und sparen Sie nicht an Lob und Wertschätzung.
Stellen Sie die Z-ler nicht einfach vor vollendete Tatsachen, sondern beziehen Sie sie in Ihre Entscheidungen mit ein.

Lernen von der Generation Z

Auch als Vorgesetzter können Sie von der Generation Z lernen und Ihre Gesundheitssituation verbessern. Achten Sie auch bei sich selbst auf eine stärkere Trennung von Arbeit und Freizeit:

Verlassen Sie das Hamsterrad und setzen Sie auf mehr Lebensqualität.
Versuchen Sie, nicht immer ständig erreichbar zu sein und lassen Sie Smartphone und Notebook am Abend, wenn es nicht unbedingt sein muss.
Gönnen Sie sich mehr arbeitsfreie Wochenenden.
So können Sie nicht nur Stress bei sich selbst reduzieren, sondern auch Ihrer Vorbildfunktion gerecht werden und das Arbeitsklima im Unternehmen verbessern. Das wird sich langfristig für den Erfolg der Firma auszahlen: Permanente Überforderung macht krank und kann zu Burnout führen. Gesunde und zufriedene Mitarbeiter und Manager sind langfristig produktiver. Die Abkehr vom Work-Life-Blending hin zu einer klaren Work-Life-Separation bietet für Sie und Ihre Mitarbeiter, egal aus welcher Generation, eine echte Chance für ein gesundheitsförderndes, produktiveres und lebenswerteres New Work.

Über den Autor

Der Wirtschafts- und Finanzjournalist Markus Hofelich lebt mit seiner Familie im Süden von München. Seine journalistische Erfahrung sammelte er als Redaktionsleiter beim DIV Deutscher Industrieverlag, als stellvertretender Chefredakteur von Cash. sowie als Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins „Unternehmeredition“ der GoingPublic Media AG. Markus Hofelich ist Diplom-Kulturwirt und hat an den Universitäten Passau und an der Pariser Sorbonne studiert.

Aktuell hat er die Website SinndesLebens24.de gestartet, ein Online-Magazin für Philosophie, Glück und Motivation, und ist auf der Suche nach neuen Herausforderungen.

Quelle: experteer-Magazin

Auch wenn ein Unternehmen mobiles Arbeiten fördert, sollten Mitarbeiter regelmäßig zu persönlichen Treffen zusammenkommen. Eine neue Studie gibt Ratschläge, wie man den Home-Office-Frust vermeiden kann.

Im Zuge der Digitalisierung verändern sich klassische Arbeitsmodelle. Das Home Office wird immer beliebter, lassen sich viele Arbeiten doch auch bequem daheim erledigen. Doch das bringt auch Probleme mit sich, wie ein Forscherteam des Projekts Digitrain 4.0 nun klarstellt.

Die Zwischenergebnisse der Forschungen des Digitrain-Teams, die nun veröffentlicht wurden, zeigen, dass mit flexiblen Arbeitsmodellen neue Probleme in Betrieben drohen: zum Beispiel, dass Kollegen sich weniger gut integriert fühlen, der persönliche Austausch fehlt und fachliche Herausforderungen mit Kollegen im Home Office zum Teil schwerer zu lösen sind.

Fördert ein Betrieb aber regelmäßige persönliche Treffen und eine Vertrauens- und Fehlerkultur, kann das den Experten zufolge einer Entfremdung entgegenwirken, den Zusammenhalt und die Verbundenheit im Unternehmen stärken sowie ein Arbeitsumfeld mit Raum für Ideen und Innovation schaffen. Ein starker sozialer Zusammenhalt und gegenseitige Unterstützung im Betrieb helfen wiederum dabei, dass Mitarbeiter besser mit Stress umgehen können.

Quelle: XING New Work Experience

Was kommt in den nächsten Jahren auf die Welt der Personaler zu? Xing hat zusammen mit Zukunftsforscher Peter Wippermann die wichtigsten Trends erfasst.

Wie arbeiten wir in 15 Jahren? Diese Frage haben wir uns bei Xing anlässlich unseres 15. Jubiläums gestellt. Als wir 2003 als openBC gegründet wurden, existierten noch keine iPhones oder soziale Netzwerke wie Facebook und Twitter, die heute selbstverständliche Begleiter in der Freizeit und im Beruf sind. Die Erfahrung, dass sich die technische Entwicklung immer weiter beschleunigt, prägt heute unser Selbstverständnis und -bewusstsein. Die Kunst bei der Einschätzung für die Zukunft ist es, Maß und Mitte zu finden. Die technischen Möglichkeiten in ihrer Veränderungskraft sollte man weder unter- noch überschätzen. Es ist wichtig, dass sich Personaler zu den drängenden Themen unserer Zeit eine Meinung bilden, damit sie diese gestalten können.

Um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie Berufstätige zu den wichtigsten Zukunftsthemen stehen, haben wir mehr als 1.400 Xing-Mitglieder nach ihrer Einschätzung gefragt. Darüber hinaus haben wir gezielt mehr als 170 Personaler um ihre Einschätzung zu einschlägigen HR-Trends gebeten. Herausgekommen ist ein spannendes Stimmungsbild, das wir gemeinsam mit dem Zukunftsforscher Professor Peter Wippermann in unserem „New Work Trendbook“ zusammengefasst haben.

Es gibt fünf Trends, die ich besonders für den Personalbereich hervorheben möchte:

Gig-Working

Wie Musiker werden die Lebenskünstler der Zukunft ihre Arbeit selbstbestimmt gestalten. Sie wünschen sich die volle Kontrolle über Zeiteinteilung und Aufgaben. Gig-Working hat das Potenzial, die klassische Nine-to-five-Tätigkeit langfristig abzulösen. Heute arbeiten von den mehr als 15 Millionen Xing-Mitgliedern bereits mehr als 900.000 freiberuflich. Der Langfristtrend ist deutlich erkennbar. Von den Befragten, die momentan noch angestellt sind, wünscht sich fast jeder Fünfte (18 Prozent), dass er in 15 Jahren überwiegend als Freelancer arbeiten wird. Die größten Motivationstreiber, sich freischaffend zu betätigen, sind flexible Lebensgestaltung (83 Prozent) und die Arbeit an interessanten Themen (70 Prozent). Personalabteilungen werden sich darauf einstellen müssen, in Zukunft einen weitaus größeren Teil ihrer Belegschaft mit Freelancern zu „staffen“, als es heute der Fall ist. Bei den aktuellen Arbeitsmarktzahlen werden Gig-Worker zudem zunehmend anspruchsvoller und können sich die Projekte und Kunden in einem viel stärkeren Maße aussuchen. Darauf müssen Unternehmen mit einem aktiven Managen von Talenten reagieren!

Work-Life-Separation

Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit sind in den vergangenen Jahren zunehmend verschwommen. Nun aber steht die Generation Z bereit, die Arbeitswelt zu erobern – und mit ihr kehrt die echte Freizeit zurück. Schon heute wünschen sich mehr als die Hälfte der Berufstätigen aus dem Xing-Netzwerk eine stärkere Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Die Generation Z ist familienorientierter als ihre Vorgänger und wird das Work-Life-Blending nicht länger akzeptieren. Um im Wettbewerb um die besten Talente punkten zu können, werden Personaler daher aus eigenem Interesse darauf achten, dass Beruf und Freizeit wieder stärker voneinander abgegrenzt werden.

Workplace Wellbeing

Gesunde Arbeitnehmer sichern die Zukunft von Unternehmen. Damit diese auch fit und belastbar bleiben, muss sich der Arbeitsplatz in 15 Jahren wieder stärker an menschlichen Bedürfnissen orientieren. Der berühmt-berüchtigte Kicker im Büro schafft nur kurzzeitig Entspannung. Entscheidender ist eine umfassend auf das geistige und emotionale Wohlbefinden ausgerichtete Infrastruktur und Büroarchitektur. Mitarbeiter brauchen die Möglichkeit, spezielle Areale aufzusuchen, abhängig von der jeweiligen Tätigkeit, die sie gerade ausüben. Die Gesundheit der eigenen Mitarbeiter ist aber viel mehr als oberflächliche Kosmetik: Dreiviertel (73 Prozent) der befragten Personaler sagen voraus, dass sie in 15 Jahren das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter stärker gewichten werden, wenn es darum geht, den Firmenerfolg zu bewerten. Aktuell wird das nur von einem Viertel der Personalabteilungen berücksichtigt. Der Hintergrund – die Arbeit in einer vernetzten Welt wird zunehmend komplexer. Erholungsphasen für die Berufstätigen sind dringend erforderlich, damit sie leistungsfähig und kreativ bleiben.

Cultural Fit

84 Prozent der von uns befragten Personaler haben schon mal Bewerbern abgesagt, obwohl sie fachlich gut für eine Vakanz geeignet gewesen wären. Der Grund: Die kulturellen Werte von Kandidat und Unternehmen stimmten nicht überein. Dieser Trend wird sich fortsetzen und der kulturelle Match zwischen Unternehmen und Talenten ähnlich wie fachliche Qualifikationen gewichtet werden. Der Cultural Fit entscheidet den Wettbewerb – für Unternehmen, aber auch aus Sicht der jungen Fachkräfte, die ihre Arbeitgeber verstärkt auf die Frage prüfen, ob die Tätigkeit sinnstiftend ist. 69 Prozent der Personaler erwarten daher, dass Unternehmen in 15 Jahren Bewerber systematisch auf kulturelle Passung im Bewerbungsprozess testen werden. Personaler sollten sich daher schon heute intensiv mit der kulturellen Identität ihrer Firma beschäftigen, dieses Wissen systematisieren und in den Bewerbungsprozess einfließen lassen. Wer sich nicht sofort ein aufwändiges Assessment leisten mag, kann auch mit niedrigschwelligen Maßnahmen starten – etwa Feedback von Mitarbeitern in die Kandidatenbewertung einfließen lassen.

Robo Recruiting

Künstliche Intelligenz (KI) wird Personaler künftig im Bewerbungsprozess massiv unterstützen und die Suche nach Mitarbeitern effizienter machen. Das Potenzial ist enorm – nur ein Bruchteil der befragten Unternehmen setzen derzeit im Recruiting KI ein. 87 Prozent der befragten Personaler gehen aber davon aus, dass sie in 15 Jahren einen wesentlichen Anteil bei der Auswahl von Kandidaten haben wird. Allerdings gehen nur vier Prozent davon aus, dass KI den gesamten Recruitingprozess ohne menschliches Zutun erledigen können wird. Diese Einschätzung zeugt von einer souveränen und gleichzeitig offenen Einstellung gegenüber neuen Technologien in der HR, die wir bei Xing teilen. Technologie wird Personaler nicht ersetzen, sondern sie vielmehr unterstützen und von langweiligen Routineaufgaben befreien. Personaler können sich dann auf ihre Kernkompetenz fokussieren: die Auswahl der richtigen Kandidaten.

Was heißt das unterm Strich für HR? Für die nächsten 15 Jahre? Die Digitalisierung sorgt für eine riesige Transformation der Arbeitswelt, die sich in den nächsten Jahren noch einmal rasant beschleunigen wird. Niemand von uns kann in die Glaskugel schauen, aber anhand von Erfahrungswerten, Prognosen und Studien lassen sich Wahrscheinlichkeiten dafür festlegen, welche Trends den Personalbereich wirklich nachhaltig beschäftigen werden. Mit dem ‚New Work Trendbook‘ rücken wir – neben der notwendigen kritischen Auseinandersetzung – auch die Betrachtung von Chancen und Potenzialen ins Zentrum der Diskussion. Klar ist: New Work erfordert auch ein New Recruiting und neue Ansätze in der HR, damit die Chancen auch wirklich genutzt werden können. Intern müssen Personaler die Themen anpacken und die Diskussionen in den Unternehmen an sich reißen. Extern müssen sie die abwartende Haltung (Post-and-Pray) ablegen und zu aktiven Talent Managern werden, die ständig mit ihrem Netzwerk – mit Kandidaten, Freelancern und Mitarbeitern – im Austausch sind, um optimale Talente für ihre Projekte und Stellen zu identifizieren. Nun wünsche ich Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und Erfolg bei der Auswahl der Trends, die in ihrem Unternehmen verfolgt werden sollten. Machen Sie sich bereit für die Zukunft!

 

Über den Autor

David Vitrano ist seit 2016 Vice President Marketing & New Business Sales und Prokurist bei XING E-Recruiting sowie Geschäftsführer des XING E-Recruiting Standorts in Österreich. In dieser Funktion verantwortet er sämtliche Vermarktungs- und Kommunikationsaktivitäten und den Neukundenvertrieb. Dazu gehören im Wesentlichen Lösungen zur Personalgewinnung und Employer Branding. David Vitrano verfügt über ein Diplom in Wirtschaftswissenschaften von der Hochschule in Pforzheim und schloss zudem berufsbegleitend ein Studium an der Steinbeis Universität Berlin (School of Management and Innovation) mit einem MBA ab.

Quelle: Xing-News, Human Ressources Manager

Verantwortung abgeben zu können ist genauso wichtig, wie sie zu übernehmen.

Was hat Verantwortung mit Vertrauen, Kommunikation und Motivation zu tun?

Die Sache mit der Verantwortung ist gar nicht so einfach! Manchmal hast Du sie und willst sie nicht, manchmal willst Du sie, bekommst sie aber nicht. Verantwortung hat eine ganze Menge mit Motivation zu tun.

Wer führen möchte, der sollte darauf natürlich erst einmal Lust haben. Übernimmst Du nicht gern Verantwortung, liegt es einfach nicht in Deiner Natur anderen eine Richtung vorzugeben und hast Du auch kein Bedürfnis Diese Fähigkeiten zu erlernen, dann ist der Posten vielleicht einfach nichts für Dich.

Ob Deine Mitarbeiter gern Verantwortung übernehmen oder nicht, hängt aber auch von der Vertrauens- und Kommunikationskultur im Unternehmen ab.

Ein Beispiel:

Franzi hat eine ganze Woche lang an einem Projekt gearbeitet und konnte trotzdem den zeitlich vorgegebenen Rahmen nicht einhalten. Sie ist frustriert und fürchtet sich davor, ihrem Manager zu gestehen, dass ihr vor zwei Tagen ein Fehler widerfahren ist, der die Erfüllung der kommenden Aufgaben aufhielt. Sie hat Angst in der Zukunft nicht wieder gefragt zu werden, ob sie neue Projekte übernehmen möchte. Aber eigentlich war es ja gar nicht ihre Schuld. Hätte sie vorher eine ordentliche Schulung gehabt, wäre das sicher nicht passiert!