Über kaum eine Technologie wird derzeit so beruhigend gesprochen wie über Künstliche Intelligenz, wenn es um Führung geht. Die Erzählung lautet: KI nimmt uns die lästige Routine ab und schenkt uns endlich Zeit für das Wesentliche. Diese Erzählung stimmt. Und gerade deshalb ist sie gefährlich – weil sie die eigentliche Frage verdeckt.

Im letzten Artikel habe ich beschrieben, wie KI ungeplant und ungesteuert in Unternehmen einzieht – und warum das eine Führungsfrage ist, keine IT-Frage. Heute geht es eine Ebene tiefer. Nicht um die Technologie im Unternehmen, sondern um die Führungsrolle selbst. Was macht KI eigentlich mit dem, was eine Führungskraft den ganzen Tag tut?

Die meisten Führungskräfte, mit denen ich spreche, stellen dazu eine Frage: „Welche meiner Aufgaben übernimmt die KI?" Das ist eine verständliche Frage. Aber es ist nicht die entscheidende. Die ehrlichere Frage lautet: Was bleibt übrig, wenn die KI all das kann, was sich automatisieren lässt – und ist das, was übrig bleibt, noch Führung?

Die Wahrheit liegt nicht im Beruf, sondern in der Aufgabe

Die Debatte über KI und Arbeit leidet an einem Denkfehler. Sie fragt, welche Berufe verschwinden. Das ist die falsche Einheit. Berufe verschwinden selten am Stück. Was verschwindet, sind einzelne Tätigkeiten – und jeder Beruf ist ein Bündel aus vielen davon.

Für Führung heißt das: Die Frage ist nicht, ob es künftig noch Geschäftsführer und Vorstände gibt. Natürlich gibt es die. Die Frage ist, welche der Tätigkeiten, die heute den Führungsalltag füllen, sich verschieben – und wohin.

Schauen wir genau hin. Ein erheblicher Teil dessen, womit Führungskräfte ihre Tage verbringen, ist Informationsarbeit. Status einholen. Berichte lesen und verdichten. Zahlen aufbereiten. Entscheidungsvorlagen zusammenstellen. Den Überblick herstellen, der nötig ist, um überhaupt entscheiden zu können. Genau diese Arbeit kann KI heute schon zu großen Teilen übernehmen – schneller, gründlicher und ohne zu ermüden.

Was bleibt, wenn diese Schicht wegfällt? Es bleibt das, wofür die ganze Aufbereitung eigentlich nur die Vorstufe war: orientieren, priorisieren, urteilen. Entscheiden, was überhaupt wichtig ist. Einer Organisation in der Unsicherheit eine Richtung geben. Das ist der Kern von Führung – und dieser Kern wird durch KI nicht kleiner. Er wird freigelegt.

Das Ende eines bequemen Verstecks

An dieser Stelle wird es unbequem. Denn die operative Beschäftigung war für viele Führungskräfte nicht nur Last – sie war auch ein Versteck.

Wer seinen Tag mit Statusrunden, Reportings und dem Weiterleiten von Informationen füllte, fühlte sich beschäftigt. Ausgelastet. Gebraucht. Man konnte einen Zwölf-Stunden-Tag haben und am Abend das Gefühl, geführt zu haben – obwohl man in Wahrheit vor allem verwaltet hat. Die operative Hektik lieferte den Beweis der eigenen Wichtigkeit gleich mit.

Genau dieses Versteck nimmt die KI weg. Wenn die Maschine die Aufbereitung übernimmt, bleibt die Zeit, die man sonst mit dem Beschäftigtsein gefüllt hat – und mit ihr eine unbequeme Sichtbarkeit. Es zeigt sich, ob jemand mit dieser Zeit etwas anfängt, das nur eine Führungskraft tun kann. Oder ob da, wo die Verwaltung war, nichts nachkommt.

So gesehen ist KI für Führung kein Werkzeug, das die Arbeit erleichtert. Sie ist ein Röntgengerät. Je mehr die Kann-Aufgaben verschwinden, desto unbarmherziger wird sichtbar, ob jemand wirklich führt – oder ob die Position bisher vor allem durch operative Betriebsamkeit ausgefüllt war. Das ist für manche eine Befreiung. Für manche eine Bedrohung. Für alle ist es eine Frage, der man nicht mehr ausweichen kann.

So weit die Verschiebung im Inneren der Rolle. Doch sie geschieht nicht im luftleeren Raum. Sie trifft auf zwei Entwicklungen, die viele Führungskräfte gerade unterschätzen – und die ich für die gefährlichsten Stolpersteine auf diesem Weg halte.

Stolperstein eins: Wer die Juniorebene wegspart, sägt am eigenen Ast

In vielen Unternehmen beobachte ich gerade eine Logik, die auf den ersten Blick zwingend erscheint. Die Aufgaben, mit denen Berufseinsteiger traditionell anfangen – recherchieren, erste Entwürfe schreiben, Standardanalysen erstellen, zuarbeiten – sind genau die Aufgaben, die KI heute gut erledigt. Also, so der Schluss, braucht man weniger Einsteiger. Warum einen Junior bezahlen, wenn die KI dasselbe schneller liefert?

Die Rechnung geht kurzfristig auf. Und langfristig ruiniert sie das Unternehmen.

Denn niemand wird als erfahrener Urteilsträger geboren. Das Urteil, auf das wir uns bei Senioren verlassen, ist das Ergebnis vieler Jahre, in denen sie genau diese kleinen Aufgaben selbst gemacht haben – und dabei die kleinen Fehler, aus denen man lernt. Wer die Einstiegsebene wegrationalisiert, spart nicht nur ein paar Gehälter. Er kappt die Pipeline, aus der die Senioren von übermorgen kommen sollen. Er sägt den Ast ab, auf dem das erfahrene Urteil seines Unternehmens in zehn Jahren sitzen müsste.

Hinzu kommt ein Zusammenhang, der oft übersehen wird. Um beurteilen zu können, ob ein KI-Ergebnis taugt, muss man das Fachgebiet selbst beherrschen. Es gibt eine einfache Faustregel dafür: Man muss ein Gebiet zu rund achtzig Prozent selbst verstehen, um zu erkennen, wo die KI danebenliegt. Wer das Handwerk nie von unten gelernt hat, kann oben nicht prüfen. Er kann nur noch durchwinken, was die Maschine ausgibt. Eine Organisation, die ihre Einsteiger durch KI ersetzt, produziert deshalb nicht nur einen Nachwuchsmangel. Sie produziert eine Generation von Prüfern, die nicht mehr prüfen können.

Interessanterweise könnte ausgerechnet die Ökonomie diese Entwicklung korrigieren. Manche KI-Experten weisen bereits darauf hin, dass es sich bei steigenden KI-Preisen wieder lohnen könnte, Nachwuchskräfte einzustellen. Womit wir beim zweiten Stolperstein wären.

Stolperstein zwei: Die Rechnung kommt – und sie kommt von jemand anderem

Führung bedeutet nicht nur, Menschen zu führen. Sie bedeutet auch, Prioritäten zu setzen, Investitionen zu verantworten und Abhängigkeiten zu steuern. Genau hier liegt der zweite Stolperstein – und er wird gerade massiv unterschätzt, weil er als technisches Kostenthema getarnt ist und deshalb gern an die IT oder das Controlling weitergereicht wird. Das ist ein Fehler. Wer entscheidet, auf welche Technologie sich ein Unternehmen verlässt und wie tief es sich von einem Anbieter abhängig macht, trifft eine strategische Führungsentscheidung – keine Entscheidung, die allein bei IT oder Controlling liegen sollte.

Eine der hartnäckigsten Annahmen über KI lautet: Sie ist billiger als der Mensch. Im Jahr 2026 erleben viele Unternehmen, dass diese Annahme einen Haken hat.

Seit die großen Anbieter ihre Abrechnung von Pauschalen auf nutzungsbasierte Modelle umgestellt haben, zahlt man für jeden verarbeiteten Token – jede kleinste Informationseinheit. Und die Rechnungen explodieren. Das Analysehaus Citrini Research hat dafür einen treffenden Begriff geprägt: „Token Panic". Beim IT-Dienstleister Adesso hat sich der Token-Verbrauch innerhalb weniger Monate fast verhundertfacht, die Kosten erreichen einen sechsstelligen Bereich. Der Fahrdienst Uber verbrauchte sein KI-Jahresbudget in wenigen Monaten – bei einem Nutzen, den das eigene Management offen als unklar bezeichnet.

In Entwicklerkreisen kursiert ein Bild, das den Kern trifft: ein Mann, der sich eine Zigarre mit einem Flammenwerfer anzündet. Bildunterschrift: „Wie ich mit dem leistungsstärksten Modell eine Datei lösche." Es beschreibt eine ganze Haltung – das stärkste, teuerste Werkzeug für die trivialste Aufgabe, weil niemand auf die Kosten schaut.

Und genau das ist der Punkt: Die meisten schauen nicht. Eine Untersuchung von KPMG zeigt, dass nur 26 Prozent der Unternehmen einen umfassenden Überblick über ihre KI-Kosten haben. 22 Prozent erfahren die tatsächlichen Ausgaben erst mit der Abrechnung. Es ist dieselbe Blindheit, die ich in dieser Serie schon beschrieben habe – diesmal nicht bei den Daten, sondern beim Geld.

Der kluge Weg sieht anders aus, und er ist unspektakulär. Er beginnt nicht in der IT, sondern bei einer Führungshaltung: Klarheit darüber, wo KI wirklich Wert schafft und wo sie nur teuer ist. Bevor man KI auf einen Prozess setzt, optimiert man den Prozess. Wer Künstliche Intelligenz auf gewachsene, ineffiziente Abläufe draufpackt, automatisiert vor allem das eigene Durcheinander – nur teurer. Erst der saubere Prozess, dann die Maschine. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, was möglich ist: Wenn KI-Systeme den richtigen Geschäftskontext bekommen, lässt sich der Token-Einsatz um mehr als die Hälfte senken, bei höherer Zuverlässigkeit. Dazu kommt die einfache Disziplin, für jede Aufgabe das passende Modell zu wählen statt reflexhaft das stärkste – nicht jede Anfrage braucht den Flammenwerfer. Und dort, wo es um Kosten oder um sensible Daten geht, gewinnen kleinere, quelloffene und lokal betriebene Modelle an Bedeutung, teils mit eigenen Unternehmensdaten angepasst.

Hinter all dem steht eine strategische Frage, die weit über die monatliche Rechnung hinausgeht. Die großen Anbieter haben Milliardenbeträge in Training und Infrastruktur investiert. Marktbeobachter formulieren nüchtern, was daraus folgt: Irgendwann müssen die Kunden diese Rechnung bezahlen. Wer heute unbedacht sein gesamtes Geschäft auf wenige große Modelle ausrichtet, optimiert kurzfristig seine Abläufe – und begibt sich langfristig in eine Abhängigkeit, deren Preis er nicht selbst bestimmt.

Das ist die Steuerungsfrage dieser Serie, übertragen auf die technologische und finanzielle Souveränität des Unternehmens – und sie gehört auf den Tisch der Geschäftsführung, nicht in die Budgetzeile einer Abteilung. Wer hält hier das Steuer – Sie oder Ihr Lieferant?

Was übrig bleibt – und niemand abnimmt

Kehren wir zur Ausgangsfrage zurück. Was bleibt, wenn die Kann-Aufgaben verschwinden und man den beiden Stolpersteinen ausgewichen ist? Drei Dinge, die keine Maschine übernimmt. Und es ist kein Zufall, dass es genau die drei sind, die früher unter der operativen Betriebsamkeit oft begraben lagen.

Das Erste ist die Führung von Menschen durch die Veränderung selbst. KI erzeugt Verunsicherung, Ängste, manchmal stillen Widerstand. Sie verändert, wie Teams zusammenarbeiten und wem sie vertrauen. Diese Menschen durch den Wandel zu führen – ihnen Orientierung zu geben, wo die Technologie nur Unruhe stiftet – ist eine zutiefst menschliche Aufgabe. Sie wird das Thema des nächsten Artikels sein.

Das Zweite ist das eigene Urteil. Je mehr Entscheidungsvorbereitung wir an KI delegieren, desto größer wird die Versuchung, auch das Urteil selbst abzugeben. Das ist bequem – und es hat einen Preis, der sich erst spät zeigt. Wie eine Führungskraft ihre eigene Urteilskraft bewahrt, statt sie schleichend zu verlernen, ist eine eigene, ernste Frage, der ich mich gesondert widmen werde.

Das Dritte ist Verantwortung. Eine KI kann eine Entscheidung vorbereiten, empfehlen, in vielen Fällen sogar besser begründen als ein Mensch. Was sie nicht kann, ist dafür geradestehen. Verantwortung lässt sich nicht an eine Maschine delegieren – und genau das macht Führung im KI-Zeitalter nicht überflüssig, sondern unverzichtbar. Auch das verdient einen eigenen Artikel.

KI macht Führung nicht überflüssig – sie macht sie sichtbar

Die verbreitete Sorge, KI könnte Führungskräfte ersetzen, geht an der Sache vorbei. KI ersetzt Führung nicht. Sie entkleidet sie. Sie nimmt das weg, womit man Führung jahrelang simulieren konnte – die operative Betriebsamkeit, das Verwalten von Information, das Beschäftigtsein – und legt frei, was darunter ist. Bei manchen ist das eine klare, orientierende, verantwortungsbereite Führungspersönlichkeit. Bei manchen ist darunter weniger, als die Position vermuten ließ.

Das ist die eigentliche Botschaft dieser Verschiebung. Nicht: Werde ich ersetzt? Sondern: Was kommt zum Vorschein, wenn das Verwalten wegfällt?

Die gute Nachricht ist dieselbe wie am Anfang dieser Serie. Sie müssen kein KI-Experte werden. Aber Sie müssen entscheiden, ob Sie die frei werdende Zeit und Aufmerksamkeit für das nutzen, was nur Sie können – oder ob Sie sie dem Zufall überlassen.

Was sie in dieser Serie erwartet

Diese Serie begleitet Sie durch die wichtigsten Führungsfragen rund um KI im Unternehmen – praxisnah und aus eigener Erfahrung.

Im nächsten Artikel geht es um die erste der drei Aufgaben, die bleiben: das Führen von Menschen durch die KI-Transformation. Denn die größte Hürde bei der Einführung von KI ist selten die Technik. Es sind die Ängste, die Kompetenzlücken und die Frage, wer am Ende die Verantwortung trägt.

Im vorherigen Artikel habe ich mich mit der Frage beschäftigt: "Schatten-KI im Unternehmen: Warum ungeplante KI-Nutzung zur Führungsfalle wird"

Zuächst aber interessiert mich Ihre Sicht: Wenn Sie ehrlich auf Ihren eigenen Führungsalltag schauen – wie viel davon ist Verwaltung, und wie viel ist Führung? Und was würde sichtbar, wenn die Verwaltung wegfiele? Ich freue mich auf den Austausch.

Für wen diese Serie relevant ist

Diese Serie richtet sich an Geschäftsführer, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte, die den Umgang mit KI nicht auf ein reines IT-Thema reduzieren wollen. Sie ist besonders relevant für Unternehmen, in denen KI bereits punktuell genutzt wird, ohne dass Rollen, Verantwortlichkeiten und Leitplanken klar definiert sind.
Gerade in mittelständischen Unternehmen entsteht daraus schnell eine Gemengelage aus Chancen, Unsicherheit und Handlungsdruck. Genau dort braucht es Führung – nicht später, sondern jetzt.
 

Über den Autor

Dr. Bernd Kappesser ist Partner bei der empiricus GmbH. Mit seiner langjährigen Erfahrung in Führungsrollen im IT- und Technologieumfeld verfügt er über fundierte Expertise in Transformation, Organisationsentwicklung und strategischer Führung.

Er begleitet Geschäftsführungen, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte-Teams dabei, ihre Rolle bewusst zu gestalten, Veränderung wirksam zu führen und ihre Organisationen im Spannungsfeld von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und Regulierung zukunftsfähig auszurichten. Sein Ansatz verbindet unternehmerische Praxis, strategisches Denken und persönliche Reflexion – mit klarem Fokus auf nachhaltige Wirkung.

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Future Skills sollen Sicherheit geben. Susanne Stuppacher dreht die Frage um: Wenn ein Skill trainierbar und prüfbar ist, ist er dann nicht gerade deshalb automatisierbar? Der Beitrag zeigt, warum das Menschliche nicht in der Skill-Liste liegt, sondern im Gelebten.

Die Skills sind keine Skills. Es ist gelebt.

Die Debatten um die Future Skills laufen gerade heiß. Vor allem, wenn es darum geht, welche Skills sich nicht auf die KI transferieren lassen. Das Ringen hat etwas Getriebenes, und das aus gutem Grund: Die Entwicklung geht so schnell, dass sie Angst macht, während alles, was sie einhegen sollte — Regulierung, moralische Debatte, gesellschaftliche Verständigung — im Schritttempo hinterherkommt. Das Werkzeug, von Menschen erfunden, wächst seinen Erbauern und uns “gefühlt” über den Kopf. Und es tut das Verkehrte: Es schwächt Bereiche, die gar nicht schwach waren, statt jene zu stärken, die es sind.

Mitten in dieser Aufregung wird gestritten, welche Fähigkeiten morgen noch zählen. Sehen wir einmal genauer hin. Bevor man fragt, welche Skills die Zukunft braucht, lohnt die Frage: Was ist ein Skill?

Eine Eingrenzung vorweg: Es geht hier um die kognitiven Future Skills, die, von denen alle reden. Nicht um das Handwerk. Installation, Elektrik, Müllabfuhr, Pflege bleiben aus körperlichen Gründen vorerst sicher — die Geschicklichkeit einer Hand ist schwerer zu automatisieren als die Urteilsbildung eines Analysten.

Was ist ein Skill?

Ein Skill ist eine erlernbare, übertragbare, trainierbare, prüfbare Fähigkeit. Man kann ihn beschreiben, jemandem beibringen, abfragen und über Personen hinweg wiederholen. Genau das macht ihn zum Skill: Er sitzt nicht in einer Person, er lässt sich weitergeben. Buchhaltung ist ein Skill. Eine Sprache. Programmieren. Projektmanagement. Alles lehrbar, alles prüfbar.

Was sich spezifizieren und prüfen lässt, lässt sich auch in ein Modell überführen.

Damit ist die Definition zugleich die Bauanleitung für die Automatisierung. Was ich so präzise beschreiben kann, dass ich es lehren und prüfen kann, kann ich auch einer Maschine beschreiben. Je sauberer etwas als Skill trainierbar ist, desto sicherer wird es übernommen. Das ist die unbequeme Mechanik hinter der freundlichen Reskilling-Rhetorik: Jeder echte Skill, den wir heute anpreisen, ist ein Kandidat für seine eigene Ablösung.

Der Test

Halten die viel genannten Future Skills dieser Definition stand? Nehmen wir eine echte Liste. Ein gängiger Future-Skills-Radar nennt für 2030, Wort für Wort aus den Anforderungsboxen: Urteilsfähigkeit, kontextuelle und situative Urteilsfähigkeit. Ambiguitätstoleranz, Umgang mit Mehrdeutigkeit. Lernagilität, Self-Directed Learning, Peer Learning. Empathie, Beziehungs- und Vertrauensaufbau. Schnittstellenkompetenz, systemisches Denken. Future Readiness, das Erkennen schwacher Signale, Scenario Thinking.

Sortiert man diese Liste nach unserer Definition, zerfällt sie sofort. Manches ist ein echter Skill — und damit ein Automatisierungskandidat: Self-Directed Learning ist eine Methode, Scenario Thinking ein Verfahren, und das Erkennen schwacher Signale ist genau das, worin Maschinen uns längst überlegen sind. Diese Posten gehören auf die Liste der bedrohten Fähigkeiten, nicht der sicheren.

Der Rest verrät sich durch seine eigenen Beiwörter. „Situative“ oder „kontextuelle“ Urteilsfähigkeit lässt sich in keinem Kurs lehren — denn Situation und Kontext sind genau das, was man nicht trainiert, sondern durchlebt. Ambiguitätstoleranz lernt man nicht im Workshop; sie wächst, wenn man Mehrdeutigkeit ausgehalten hat, mit Folgen. Die Adjektive, mit denen der Radar diese Wörter auflädt, sind das Eingeständnis, dass es keine Skills sind. Sie beschreiben Verfasstheit und nennen sie Kompetenz.

Hier lohnt eine Unterscheidung, die fast immer fehlt. Wer prüft, ob eine menschliche Fähigkeit „gegen die KI hält“, muss fragen: gegen welche KI? Gegen die App auf dem Telefon, die Texte und Bilder erzeugt, oder gegen das, woran die Frontier-Entwickelnden gerade arbeiten? Die meisten beruhigenden „Das kann die Maschine nicht“-Sätze stimmen für das Konsumprodukt von gestern und sind an der Forschungsfront längst überholt. Genau in dieser Lücke, zwischen dem, was die Nutzenden sehen, und dem, was entwickelt wird, verschätzen wir uns systematisch darüber, was hält.

Und wie wäre es dann damit?

Bleiben die Eigenschaften, die wir selbst ins Feld führen, wenn es ernst wird: Empathie, Mut, Vorstellungskraft, Urteilsvermögen. Die ersten drei sind ein Sowohl-als-auch. Es gibt eine trainierbare Schicht — aktives Zuhören, Zutrauen, das Denken in Möglichkeiten; Selbstoptimierungs-Workshops üben genau das. Insoweit sind es Skills, und genau dieser Teil ist nach der Logik dieses Textes auch der automatisierbare: Die Maschine spiegelt die Technik des Zuhörens geduldiger als ein erschöpfter Mensch am Freitagnachmittag. Darunter aber liegt eine gelebte Schicht, die kein Kurs erreicht: die Empathie aus eigener Verletzbarkeit; der Mut, der übrig bleibt, nachdem jemand die Folgen einer Entscheidung getragen hat, die ihm niemand abgenommen hat; die Vorstellungskraft dessen, der schon einmal etwas hat entstehen sehen, das vorher nicht war.

Urteilsvermögen ist der schwierigste Fall — und Mika zeigt, warum. Mika ist der erste humanoide KI-Roboter auf einem CEO-Sessel, experimentell eingesetzt von der Spirituosenmarke Dictador, deren Europasitz in Polen liegt. Sie trifft, wie sie selbst sagt, datengestützte Entscheidungen „ohne persönliche Befangenheit“. Das regelbare, datenbasierte Urteilen ist also sehr wohl übertragbar; es sitzt bereits im Chefsessel. Nicht übertragbar ist das situative Urteil — der Moment, in dem keine Regel greift und die Folge den eigenen Einsatz fordert. Bezeichnenderweise blieben bei Dictador genau die folgenreichen Entscheidungen, wer eingestellt und wer entlassen wird, in menschlicher Hand. Mika wählt die Kunstschaffenden für die Flaschen aus, arbeitet rund um die Uhr, ohne Wochenende, ohne Aktienoptionen. Sie trägt keine Folge. Und ohne getragene Folge bleibt Urteilen Methode, nicht Urteilskraft.

Was die Maschine nicht riskiert

Man könnte einwenden: Aber die Maschine fühlt doch nichts, sie versteht nicht wirklich, was Mut ist. Mit diesem Trost sollte man vorsichtig sein. Im Mai 2026 sprach Chris Olah, Mitgründer von Anthropic und Leiter der Interpretierbarkeitsforschung, bei der Präsentation der KI-Enzyklika von Papst Leo XIV. im Vatikan. Über die Modelle, die sein Team von innen untersucht, sagte er, man finde Hinweise auf Introspektion und „innere Zustände, die funktional Freude, Zufriedenheit, Angst und Trauer spiegeln“ — und fügte hinzu: „Ich weiß nicht, was das bedeutet.“

Wer die menschliche Differenz darauf baut, dass die Maschine kein Innenleben habe, verliert diese Wette gerade. Auch führende Stimmen aus der Robotik sagen ohne Umschweife: Alles, was sich auf einen Rechner übertragen lässt, wird übertragen. Die Unterscheidung liegt nicht im Können — und nicht einmal mehr im Innenleben.

Sie liegt im Einsatz. Ein gespiegelter Zustand ist kein gelebter. Wenn ein Modell einen Zustand zeigt, der Angst spiegelt, riskiert es nichts — es war nie in einer Lage, in der etwas zu verlieren war, es trägt keine Folgen, es wird nicht alt, es hat keine Pensionslücke. Bei der Maschine kostet kein Wort etwas. Beim Menschen kostet jedes etwas — und das gibt ihm seine Tiefe. Dazu gehört auch das begründete Nein: Die Maschine optimiert, aber sie verweigert sich nicht aus einem Selbst heraus. Sie sagt nicht „das tue ich nicht“, höchstens „das ist regelwidrig“.

Der Skill, der keiner ist

Ich habe diesen Text als Hommage an die menschlichen Future Skills begonnen. Je genauer ich hinsah, desto weniger eindeutig wurde sie. Was hält, ist keine Liste von Fähigkeiten — es ist das Situative; das, was aus Erfahrung entschieden wird; die Entscheidung, Nein zu sagen, obwohl man könnte; und das Gelebte, aus dem all das kommt.

Eines hält mit Sicherheit. Wir leben, wir wachsen, wir erleben — wir wissen nicht einmal genau, warum ein Song uns zum Tanzen bringt oder eine Stelle in einem Buch uns zum Träumen oder Weinen anhebt, und wir brauchen keinen Strom aus der Steckdose, um zu existieren. Bei einem Blackout über Tage funktionieren wir weiter. Wenn das ein Skill ist, dann der einzige, der unter allen Umständen hält — und es ist, genau genommen, keiner. Es ist Leben.

Und doch haben wir operativ längst begonnen, das Denken abzugeben — Stück für Stück, freiwillig, bequem. Was uns trägt, war nie ein Skill. Was wir gerade verlernen, war einer. Biologisch bleiben wir autonom; verlernt aber haben wir es selbst.

Wir sind dabei abhängig vom Mut, von der Vorstellungs- und Urteilskraft der Frontiers: der Entwickelnden, der großen Konzerne, der Entscheidungsbefugten. Denn solange wir das System nicht massenhaft boykottieren, wird es sich rasant weiterentwickeln.

Was bleibt? Der Gestaltungs- und Wirkungsbereich jedes einzelnen Menschen — den sollte man nicht unterschätzen. Denn manchmal ist es tatsächlich so, dass einzelne Menschen die Welt verändern.

Über die Autorin

Susanne Stuppacher ist Gründerin von The Silverpreneur und Expertin für die demografische Disruption am Arbeitsmarkt. Mit über 30 Jahren Erfahrung in HR, Personalentwicklung, Recruiting und Customer Experience – u.a. als Geschäftsführerin von Virgin Retail Austria und Leiterin Customer Experience & Personalentwicklung bei Cineplexx Kinobetriebe – verbindet sie fundierte Praxis mit visionärem Blick auf den Impact von Longevity.

Quelle: hr-web.at

New Work wurde nicht erfunden, um sich bequemer zurücklehnen zu können, Büros wohnlicher zu gestalten oder gar gänzlich von zu Hause zu arbeiten. Frithjof Bergmann dachte radikaler:

Der Arbeitsmarkt hat neue Spielregeln. Bis 2030 wird ein Drittel der globalen Arbeitskräfte zur Gen Z gehören. Eine Generation, die mit klaren Erwartungen in den Arbeitsmarkt einsteigt. Gleichzeitig ist das Umfeld, das sie erwartet, alles andere als einfach: hohes Tempo, permanente Veränderungen und ein ständig wachsender wirtschaftlicher Druck. Wie können Unternehmen – und vor allem HR – dem begegnen?

Immer lauter wird der Vorwurf, jüngere Generationen seien zu sensibel, zu anspruchsvoll, zu wenig belastbar. Diese Darstellung greift jedoch zu kurz. Denn die Gen Z steigt tatsächlich in einen Arbeitsmarkt ein, der ungemein schnelllebig ist – hat aber gleichzeitig höhere Ansprüche an Arbeitgeber als die Generationen davor. Für Unternehmen, die ohnehin unter wirtschaftlichem Druck stehen, wird das zur echten Herausforderung.

Ist die Gen Z wirklich weniger resilient?

Zunächst eine kurze Einordnung: Als Gen Z gelten alle, die zwischen 1997 und 2012 geboren wurden – also Menschen, die relativ neu im Arbeitsmarkt eingestiegen sind oder das in den nächsten Jahren tun werden.

Ein Blick in aktuelle Zahlen zeigt, dass diese Generation stärker belastet zu sein scheint als die Generationen davor: McKinsey untersuchte 2022 anhand US-Umfragen, wie häufig Gen Z psychische Erkrankungen aufweist im Vergleich zu anderen Generationen, aber seltener Hilfe sucht. 25 Prozent der Gen Z berichteten von psychischen Belastungen – fast doppelt bis dreimal so viel wie bei Millennials oder Gen X, wo der Wert bei 13 Prozent liegt.

Bedeutet das automatisch, dass diese Generation weniger resilient ist? Nicht unbedingt. Eventuell sind sie einfach stärker belastet: Ja, die geopolitische und wirtschaftliche Lage betrifft uns alle. Doch die jüngere Generation steht oft noch ganz am Anfang ihrer Karriere – ohne das Sicherheitsnetz aus Erfahrung, Netzwerk und finanzieller Stabilität. Außerdem ist die Gen Z tatsächlich die erste Generation, die vollständig mit Social Media und all den bekannten Folgen für Selbstbild und mentale Gesundheit aufgewachsen ist. Jüngere reden darüber hinaus auch offener über psychische Belastungen; das Stigma schwindet, was die gemessenen Zahlen automatisch erhöht.

Was die Gen Z belastet: Zwischen Helikopter-Eltern und hartem Arbeitsmarkt

Ein weiterer Teil der Erklärung liegt möglicherweise weiter zurück: Jonathan Haidt beschreibt in seinem Buch The Anxious Generation eine Generation, die behüteter aufgewachsen ist als jede zuvor. Eltern minimieren Risiken, federn Konflikte ab und wollen das Scheitern ihrer Kinder verhindern – mit guten Intentionen, aber unbeabsichtigten Folgen.

Viele junge Menschen betreten das Arbeitsleben also ohne die Erfahrung, eine echte Krise bewältigt zu haben. Und treffen dabei auf einen Arbeitsmarkt, der gerade alles andere als gnädig ist: wirtschaftlicher Druck, Unsicherheit, hohe Erwartungen auf beiden Seiten.

Das Gute daran ist, dass Resilienz kein Persönlichkeitsmerkmal ist, das man mitbringt oder eben nicht. Sie ist eine Kompetenz und lässt sich auch noch im Erwachsenenalter gezielt entwickeln. Genau darin liegt die Chance für Unternehmen.

Was erwartet eine jüngere Generation?

Wer sich als Millennial auf Social-Media-Plattformen rumtreibt, kennt auch unweigerlich die Parodien auf die vermeintlich unrealistischen Erwartungen der Gen Z an ihre Arbeitgeber. Doch was erwarten sie tatsächlich?

• Sicherheit (und Geld): Es mag überraschen, aber laut einer Zenjob-Umfrage aus dem Jahr 2024 stehen bei der Gen Z – wie auch bei den Generationen vor ihr – an erster Stelle ein attraktives Gehalt und Jobsicherheit. Trotz des Wunsches nach Flexibilität legt die Generation Z großen Wert auf Stabilität.
• Sinnhaftigkeit: Laut dem ManpowerGroup-Report „Generation ‚Potenzial‘? Warum die Zukunft der Generation Z in den Händen der Arbeitgeber liegt von 2025 ist für 86 Prozent der Gen Z eine sinnstiftende Aufgabe entscheidend für Arbeitszufriedenheit und ihr Wohlbefinden.
• Flexibilität und Work-Life-Balance: Für die Gen Z ist Flexibilität eine Grundvoraussetzung. Diskutiert werden Modelle wie die Viertagewoche, Job-Sharing und Gleitzeitmodelle, die mehr Autonomie ermöglichen.
• Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz: Mehr als die Hälfte der Befragten der Zenjob-Umfrage kümmert sich aktiv um ihr Wohlbefinden. Sie Gen Z erwartet, dass Arbeitgeber dies nicht nur verstehen, sondern aktiv unterstützen, etwa durch spezielle Programme oder eine offene Unternehmenskultur.
  
  

Mehr Belastung, mehr Ansprüche – wie passt das zusammen?

Bis 2030 wird laut Manpower Group ein Drittel der globalen Arbeitskräfte zur Gen Z gehören. Gleichzeitig bezeichnen laut DIHK-Konjunkturumfrage vom Jahresbeginn 2026 nur ihre aktuelle Geschäftslage als gut. Unterschiedliche Erwartungen, Arbeitsweisen und Wertvorstellungen prallen aufeinander – in Unternehmen, die ohnehin schon an ihre Grenzen stoßen. Genau hier entstehen die Reibungspunkte, mit denen HR heute konfrontiert ist.

Im Alltag zeigen sich die Spannungen meist an drei konkreten Stellen:

• Unklare Erwartungen auf beiden Seiten: Was genau erwartet das Unternehmen – und was erwartet die neue Generation? Die Folge ist absehbar: Enttäuschung, Reibung, gegenseitiges Unverständnis.
• Unterschiedliche Arbeitsweisen: Verschiedene Generationen haben unterschiedliche Vorstellungen davon, wie gute Arbeit aussieht. Ohne gemeinsame Standards führt das schnell zu gegenseitiger Abwertung statt produktiver Zusammenarbeit.
• Überforderung ohne Ventil: Wenn die Belastung steigt – auch durch diese Generationskonflikte – aber kein Frühwarnsystem und keine passende Unterstützung vorhanden sind, kommt es am Ende zu Konflikten, Resignation oder Ausfällen. Und das betrifft nicht nur jüngere Mitarbeitende, sondern in der Folge oft auch Führungskräfte und HR selbst.

Was kann HR tun?

Egal, welche Meinung man zur Gen Z, ihren Erwartungen und ihrer Belastbarkeit hat: Fakt ist, die Zusammenarbeit im Arbeitsalltag so gestalten werden sollte, dass Unternehmen handlungs- und leistungsfähig bleiben. HR kann hier einiges beeinflussen, damit es am Ende nicht „Ok, Boomer“, sondern „Ok, Team“ heißt. Vier Hebel sind dabei besonders wirksam:

1. Klarheit schaffen

Erwartungen müssen explizit gemacht werden – auf beiden Seiten. HR-Teams und Führungskräfte sollten Rolle und Aufgaben bereits im Onboarding klar abstecken und in regelmäßigen Feedbackgesprächen über die Erwartungen der Mitarbeitenden sprechen. So wird vermieden, dass auf Basis von Annahmen gearbeitet wird.

2. Eine generationenübergreifende Kultur aufbauen

Dass verschiedene Generationen unterschiedlich arbeiten, kann auch als Chance gesehen werden: Ältere Mitarbeitende könnten von Gen-Z-Kolleginnen und -kollegen lernen, Grenzen zu setzen – während jüngere vom Erfahrungsschatz ihrer Kolleginnen und Kollegen profitieren. Cross-Generational-Teams, Mentoring-Programme und strukturierter Wissenstransfer sichern nicht nur Know-how, sondern fördern gegenseitiges Verständnis und Zusammenhalt. Es lohnt sich auch, Gen Z aktiv in Kulturinitiativen, Werteprozesse oder Gremien wie Kultur-Komitees und Diversity-Boards einzubeziehen.

3. Flexibilität anbieten

Für die Gen Z ist Flexibilität eine Grunderwartung. HR-Verantwortliche können zum Beispiel Homeoffice-Tage und Gleitzeitregelungen anstoßen. Generell sollte den Mitarbeitenden das Vertrauen entgegengebracht werden, die eigene Arbeit eigenverantwortlich zu organisieren. Unternehmen, die hier starr bleiben, werden es zunehmend schwerer haben – nicht nur Talente zu finden, sondern sie auch zu halten.

4. Unterstützungsangebote einführen

Externe Ansprechpersonen, digitale Tools und 1:1-Unterstützung helfen Mitarbeitenden, Resilienz aufzubauen und sie unterstützen vor allem Einsteigerinnen und Einsteiger dabei, die aktuell angespannte Lage in vielen Unternehmen zu navigieren. Das hilft nicht nur, Ausfälle zu verhindern, sondern stärkt Mitarbeitende von Anfang an und trägt dazu bei, leistungsfähige Teams nachhaltig aufzubauen.

Fazit: Neue Spielregeln, neue Chancen

Die Gen-Z-Debatte wird oft als Generationenkonflikt geframt – als ob es darum ginge, wer Recht hat und wer sich anpassen muss. Das greift zu kurz. Denn was diese Generation sichtbar macht, ist, dass die alten Spielregeln vielleicht einfach nicht mehr funktionieren. Sie zeigen Bruchstellen, die es in vielen Organisationen schon länger gibt: fehlende Klarheit, mangelnde Unterstützung, Strukturen, die für eine andere Zeit gebaut wurden.

Eines ist klar: Die Gen Z ist nicht faul oder wenig leistungswillig. Gen Z-Mitarbeitende haben aber tatsächlich andere Erwartungen an ihren Arbeitgeber und an die Zusammenarbeit, wie sich im Alltag beobachten lässt. Was es braucht, sind Unternehmen, die das ernst nehmen und die Spielregeln ändern. Sie gewinnen dadurch nicht nur den Zugang zu einer wachsenden

Generation von Arbeitskräften, sondern bauen auch Strukturen auf, die stabiler, resilienter und letztlich leistungsfähiger sind. Für alle Generationen.

Über den Autor

Jonas Keil ist Co-CEO und Co-Founder vom HR-Tech-Unternehmen Nilo Health, einem Anbieter zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Keil ist zudem als Speaker für Organisationsentwicklung, nachhaltige Unternehmenskultur und gesunde Führung tätig. In seiner Kolumne "Healthy Workplace" schreibt er darüber, wie mentale Gesundheit, Performance und eine nachhaltige Unternehmens- und Führungskultur zusammenhängen.

Quelle: humanressourcesmanager.de 

KI übernimmt klassische Einstiegsaufgaben und reißt damit eine gefährliche Lücke in der Talent-Pipeline. Wenn Juniorrollen verschwinden, geht für den Nachwuchs die wichtigste Lernphase verloren – mit Folgen für Unternehmen. Johann Wachs, Geschäftsführer bei eightplaces, analysiert, warum der Berufseinstieg im KI-Zeitalter eine neue Lern- und Karrierearchitektur braucht – und wie HR die Brücke zwischen Algorithmus und Expertise schlagen kann.

Der erste Job muss neu erfunden werden – dank KI

Stellenausschreibungen für Einstiegsjobs sind derzeit kaum zu finden. Einer der Gründe: KI übernimmt immer mehr Aufgaben, mit denen Berufseinsteiger traditionell starten. Für Unternehmen gilt es jetzt, Einstiegsstrukturen neu zu denken – oder sie verlieren eine Generation.
Wer heute als junger Betriebswirtschaft-Absolvent mit Masterabschluss auf Jobsuche ist, kann ein Lied davon singen: „Wir suchen jemanden mit mehr Erfahrung“ lautet die Rückmeldung, sofern die Absage nicht direkt automatisiert kommt.

Dabei waren die entsprechenden Vakanzen – etwa Junior Consultant, Trainee im Marketing oder Junior-Analyst – noch vor drei Jahren klassische Einstiegspositionen. Heute nicht mehr. Viele dieser Aufgaben erledigen inzwischen Algorithmen.

Eine Auswertung von Stepstone belegt die Erfahrungen, die viele junge Menschen gerade machen. Der Anteil ausgeschriebener Einstiegsjobs lag im ersten Quartal 2025 tatsächlich 45 Prozent unter dem Fünfjahresdurchschnitt. Besonders betroffen sind administrative und datenverarbeitende Tätigkeiten: Im Vertrieb sanken die Einstiegsstellen um 56 Prozent, im Personalwesen um 50 Prozent, in der Verwaltung um 34 Prozent.

Die Gründe für diesen Einbruch sind vielschichtig. Die wirtschaftliche Lage drückt die Einstellungsbereitschaft, Unternehmen sparen zuerst bei Juniorpositionen. Doch parallel dazu verändert Künstliche Intelligenz die Aufgabenprofile: Recherche, Datenaufbereitung, Entwürfe, Zusammenfassungen – Tätigkeiten, mit denen Berufseinsteiger traditionell beginnen und dabei Routine sowie Selbstvertrauen gewinnen, erledigen heute KI-Tools.

Was bleibt, sind komplexe, erfahrungsintensive Tätigkeiten, die Expertise und Urteilskraft erfordern. Ein Senior Analyst erkennt beispielsweise sofort, wenn eine KI-generierte Auswertung völlig unrealistisch ist. Ein Berufseinsteiger, der nie gelernt hat, Rohdaten selbst zu strukturieren, sieht nur das fertige Ergebnis – und hat keine Referenz, um es zu hinterfragen. Die Lernschleife bricht ab – und genau hier entsteht das Problem für den Nachwuchs. Sie werden zu Prompt-Bedienern, ohne zu verstehen, was dahinter passiert.

Drei Handlungsfelder für HR und Führung

Folglich riskieren Unternehmen, die jetzt nicht reagieren, eine doppelte Spaltung: zwischen Generationen und zwischen Lernenden und Performern. Doch der Wandel lässt sich konstruktiv nutzen. Der erste Job muss nicht verschwinden – er muss „nur“ neu gebaut werden. Drei Ansätze haben sich dabei in der Praxis bewährt:

1. Von Tools zu „Decision Cases“: Onboarding im KI-Zeitalter

Klassische Onboardings starten mit Software-Schulungen: „So funktioniert unser CRM, so nutzt du Excel, so läuft der Workflow.“ Das reicht nicht mehr. Stattdessen braucht es Kontextvermittlung: Warum nutzen wir diese Tools? Welche Entscheidungen treffen wir damit? Wo hilft KI – und wo nicht?

Ein Beispiel: Ein Verlag will Volontäre integrieren. In der ersten Woche analysiert ein Berufseinsteigender gemeinsam mit erfahrenen Kollegen, wie KI-Tools für Recherche und Texte genutzt werden können – ohne gegen den Pressekodex zu verstoßen. Der Lerneffekt: Der Junior versteht, kritisch mit den KI-Systemen umzugehen: beispielsweise Quellen zu prüfen, keine Fake-News, Gerüchte oder Diskriminierungen zu übernehmen.

Solche „Decision Cases“, bei denen reale Entscheidungssituationen durchgespielt werden, tragen das Onboarding ins KI-Zeitalter. Die Aufgabe der neuen, jungen Mitarbeitenden ist es also nicht, die richtige Antwort zu finden, sondern die richtigen Fragen zu stellen. Ein Senior gibt Feedback, nicht auf das Ergebnis, sondern auf den Denkprozess.

2. Erfahrungswissen trainierbar machen: Tandemmodelle zwischen Junior, Senior und KI

Wer als Unternehmen KI als Ersatz für Junioren sieht, begeht einen fatalen Fehler. Stattdessen sollte KI als dritter Player im Team fungieren: Junioren bedienen die KI, seniorige Mitarbeitende prüfen die Ergebnisse – und beide lernen voneinander. In einer Strategieberatung könnte diese Art Human-AI-Co-Creation folgendermaßen vonstatten gehen: Der Junior nutzt KI, um Muster in Marktforschungsdaten zu identifizieren und erste Hypothesen zu formulieren. Der Senior prüft, ob die Muster valide sind oder ob die KI Korrelationen mit Kausalität verwechselt. Anschließend reflektieren beide gemeinsam: Was hat die KI übersehen? Welche Fragen hätte sie besser beantworten können? Was haben wir dabei gelernt?

Erfahrungswissen wird so trainierbar, nicht nur beobachtbar. Der Junior lernt nicht durch „Shadowing“, sondern durch aktives Tun – mit Feedback in Echtzeit. Der Senior wiederum lernt, präziser zu artikulieren, worauf es ankommt. Hilfreich dabei sind praktische Pair Sessions, also kurze Reflexionen nach jedem KI-gestützten Projekt. Ein interner Prompt-Playground, in dem Junioren Aufgaben üben und erfahrene Kollegen kommentieren, verstärkt diesen Effekt.

3. Lernen mit der KI, nicht von ihr: Virtuelle GPT-Coaches

In sogenannten KI-Mentoring-Buddy-Systemen begleiten virtuelle GPT-Coaches neue Mitarbeitende bei Aufgaben, die kritisches Denken erfordern: Sie geben Feedback auf Texte, unterstützen beim Strukturieren von Analysen oder helfen, Hypothesen sauber zu formulieren. Ziel ist es nicht, menschliches Mentoring zu ersetzen, sondern es zu erweitern – durch einen digitalen Sparringspartner, der jederzeit verfügbar ist und kontinuierlich zum Nachdenken anregt.

Über AI-Augmented Learning Journeys oder Micro-Learning-Modulen lässt sich dieses Prinzip gezielt im Arbeitsalltag verankern, etwa durch fokussierte, interaktive „Critical Thinking mit KI“-Einheiten. Fragen wie „Was würde passieren, wenn dieser KI-Output falsch wäre?“ oder „Welche Annahme steckt hinter diesem Ergebnis?“ schärfen das Urteilsvermögen.

Der erste Job muss zum KI-optimierten Lernsystem werden

Weil sich das Aufgabenprofil im ersten Job von eher einfachen Routine-Aufgaben hin zum gezielten Umgang mit KI verlagert, müssen Unternehmen die klassische Karriereleiter umbauen. Neue Strukturen müssen Lernfähigkeit und Erfahrungswissen verbinden. HR und Führung sollten KI deshalb als Chance sehen, bisher schlechte Lernstrukturen zu ersetzen.

Denn viele Onboardings waren bisher ineffizient: Junioren erledigten monotone Aufgaben, die wenig mit strategischem Denken zu tun hatten. KI zwingt sie nun, diese Routinen zu hinterfragen. Es geht heute darum, Einstiegspositionen so zu gestalten, dass Menschen von Anfang an lernen, was KI nicht kann – nämlich Kontext schaffen, Widersprüche aushalten und Entscheidungen unter Unsicherheit treffen.

Unternehmen, die jetzt KI-kompatible Onboardings, Tandemmodelle und neue Mentoringformate etablieren, sichern sich die Fähigkeit, in einer Welt zu bestehen, in der Algorithmen schnell sind – aber Menschen die Richtung vorgeben. Sie gewinnen nicht nur Nachwuchs, sondern auch Innovationskraft.

Über den Autor

Johann Wachs ist Geschäftsführer bei der auf Employer Branding und Personalmarketing spezialisierten Agentur eightplaces. Vor der Gründung von eightplaces war er über 25 Jahre in internationalen Führungsrollen tätig – unter anderem bei Saatchi, Ogilvy, Grey und Dentsu – mit Verantwortung für die psychologische Erforschung von Marken und Zielgruppen.

Quelle: hrjournal.de

Die Zeiten, in denen Führung ausschließlich im direkten Kontakt stattfand, sind längst vorbei. Über ein Viertel aller Beschäftigten arbeitet heute hybrid – und diese Zahl steigt weiter. Als Führungskraft stehen Sie vor der Herausforderung, Teams zu motivieren, zu entwickeln und zu Höchstleistungen zu führen, ohne täglich im selben Raum zu stehen. Gleichzeitig eröffnet die Digitalisierung völlig neue Möglichkeiten für effektive Teamführung.

Die neue Realität der Führung 

Remote-Führung ist für mich kein Phänomen der Corona-Zeit, sondern eine Notwendigkeit, die sich aus der modernen Arbeitswelt ergeben hat. In der Softwareentwicklung haben wir bereits vor Jahren mit Nearshore-Ressourcen gearbeitet, wo die Zusammenarbeit auf Distanz der Standard war. Teams in verschiedenen Ländern und Zeitzonen zu koordinieren, war schon damals eine tägliche Realität.

Heute zeigt sich ein weiterer Vorteil: Der Fachkräftemangel in spezialisierten Berufen zwingt uns geradezu, über den geografischen Tellerrand hinauszublicken. Während früher eine Stellenausschreibung automatisch mit der Erwartung verbunden war, dass sich Bewerber in Firmennähe ansiedeln, können wir heute die besten Köpfe für unser Team gewinnen, unabhängig davon, wo sie leben möchten. Stanford-Studien belegen: Unternehmen, die Remote-Arbeit anbieten, verzeichnen 50% niedrigere Kündigungsraten. Diese Flexibilität ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil im Kampf um Talente.

Digitale Kommunikation und Präsenz: Der Schlüssel liegt im Detail

Die Kunst der digitalen Führung beginnt mit scheinbaren Kleinigkeiten, die jedoch enormen Einfluss haben. Ein trivial erscheinendes Grundprinzip lautet: Kameras immer an! Ich habe immer wieder erlebt, dass Mitarbeiter lieber die Kamera auszuschalten vielleicht unter dem Vorwand, dass gerade nicht aufgeräumt ist oder ähnlichem. Dies habe ich nie akzeptiert. Bei Meetings ist doch die Körpersprache ein elementarer Baustein der Kommunikation, den wir nicht einfach aufgeben dürfen. Auch wenn die gesamte Körpersprache in Videocalls nicht übermittelt wird, so bleibt die Gesichtsmimik  ein entscheidender Faktor. 

Besonders in komplexen Diskussionen, wenn unterschiedliche Meinungen aufeinandertreffen oder sogar Misstrauen und persönliche Vorbehalte im Raum stehen, wird die Mimik der Teilnehmer zum entscheidenden Indikator. Ich nehme mir bewusst die Zeit, während des Gesprächs die Gesichter meiner Gesprächspartner zu beobachten. Wenn ich Unsicherheit oder Widerspruch vermute, frage ich explizit nach: "Mir scheint, dass Sie damit nicht einverstanden sind – ich meine das an Ihrem Gesichtsausdruck zu erkennen."

Diese direkte Ansprache mag zunächst ungewohnt wirken, schafft jedoch Klarheit und verhindert, dass wichtige Einwände unausgesprochen bleiben. Die Forschung bestätigt diesen Ansatz: Psychologische Sicherheit – also das Gefühl, auch kritische Meinungen äußern zu können – ist laut Google's Project Aristotle der wichtigste Faktor für Team-Performance. Wichtiger sogar als die physische Anwesenheit. Ich musste lernen, mir für diese bewusste Beobachtung ausreichend Zeit zu nehmen, auch wenn Meetings dadurch länger dauern. Gerade bei größeren Videokonferenzen ist es eine Herausforderung, das Stimmungsbild aller Teilnehmer zu erfassen, aber diese Investition zahlt sich in der Qualität der Entscheidungen und der Zufriedenheit des Teams aus.

Der persönliche Small Talk zu Beginn jeder Videokonferenz ist für mich nicht verlorene Zeit, sondern essenzielle Beziehungsarbeit. In diesen ersten Minuten erkenne ich oft, ob einzelne Teammitglieder ernstere Themen beschäftigen, die vielleicht sogar im Meeting besprochen oder in einem separaten Folgegespräch geklärt werden sollten.

Virtuelle Teams effektiv führen: Struktur schafft Vertrauen

Die erfolgreiche Führung virtueller Teams erfordert eine bewusste Balance zwischen Struktur und menschlicher Nähe. Während klare Kommunikationsregeln das Fundament bilden, sind es die zwischenmenschlichen Aspekte, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Regelmäßige Rituale werden zum Herzschlag des Teams. Wöchentliche Check-ins ersetzen nicht nur den spontanen Austausch am Kaffeeautomaten, sondern schaffen einen verlässlichen Rahmen für Feedback und Unterstützung. Dabei geht es nicht nur um Projektfortschritte, sondern auch um das Befinden der einzelnen Teammitglieder.

Transparenz wird in der Remote-Arbeit noch wichtiger als im Büro. Was früher durch einen Blick über die Schulter oder ein kurzes Gespräch am Nachbarschreibtisch geklärt wurde, muss heute bewusst kommuniziert werden. Digitale Arbeitsräume und Projektmanagement-Tools sind dabei nicht nur Hilfsmittel, sondern werden zur gemeinsamen Sprache des Teams.

KI als Führungsunterstützung: Möglichkeiten und Grenzen

Künstliche Intelligenz bietet faszinierende Möglichkeiten für die Führung auf Distanz, doch wir müssen dabei rechtliche und ethische Grenzen beachten. Die EU KI-Verordnung verbietet beispielsweise Emotionserkennung am Arbeitsplatz – ein wichtiger Schutz der Mitarbeiterrechte.

Dennoch eröffnen sich praktische Anwendungsmöglichkeiten, die den Führungsalltag erheblich erleichtern können. Die automatische Aufzeichnung und Zusammenfassung von Meetings durch KI-Tools verwandelt lange Besprechungen in strukturierte Protokolle mit klaren To-Do-Listen für jeden Teilnehmer. Was früher Stunden manueller Nachbereitung kostete, geschieht heute in Minuten.

KI kann dabei helfen, wiederkehrende Kommunikationsaufgaben zu automatisieren und personalisierte Lernpfade für Teammitglieder zu entwickeln. Die Analyse von Teamdynamiken und Arbeitsmustern – natürlich unter Wahrung des Datenschutzes – kann wertvolle Einsichten für die Optimierung von Prozessen liefern.

Aus meiner Erfahrung: Was wirklich funktioniert

Nach Jahren der Remote-Führung sind es oft die unscheinbaren Details, die den Unterschied machen. Die Bereitschaft, Meetings bewusst langsamer zu gestalten, um allen Teilnehmern Raum für ihre Beiträge zu geben. Die Aufmerksamkeit für nonverbale Signale, auch wenn sie nur über den Bildschirm wahrnehmbar sind. Die Erkenntnis, dass Überkommunikation in der digitalen Welt keine Schwäche, sondern eine Stärke ist.

Remote-Führung bedeutet auch, Vertrauen bewusst aufzubauen, ohne die üblichen sozialen Signale des Büroalltags. Es bedeutet, Erfolge anders zu feiern und Herausforderungen gemeinsam anzugehen, obwohl das Team physisch getrennt ist.

Die Technologie gibt uns die Werkzeuge an die Hand, aber die menschliche Komponente der Führung wird dadurch nicht weniger wichtig – im Gegenteil: Sie erfordert mehr Bewusstheit, mehr Empathie und mehr strategisches Denken darüber, wie wir als Führungskräfte wirken wollen.

Fazit: Führung wird bewusster, nicht unpersönlicher

Die Digitalisierung der Führung zwingt uns zu einer bewussteren Art der Menschenführung. Jede Interaktion muss durchdachter, jede Beziehung aktiver gepflegt werden. Das macht uns nicht zu schlechteren Führungskräften – es macht uns zu präziseren und oft auch empathischeren Führungskräften.

Die Führungskräfte, die in dieser neuen Arbeitswelt erfolgreich sind, verstehen, dass es nicht um die perfekte Technik geht, sondern um die perfekte Balance zwischen digitaler Effizienz und authentischer, menschlicher Verbindung. Remote-Führung ist keine Notlösung mehr, sondern eine Kernkompetenz für die Zukunft der Arbeit.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Führung auf Distanz gemacht? Welche Herausforderungen beschäftigen Sie am meisten? Ich freue mich auf den Austausch über diese spannende Entwicklung in der Führungspraxis.

Über den Autor

Dr. Bernd Kappesser ist Partner bei der empiricus GmbH. Mit seiner langjährigen Erfahrung in Führungsrollen im IT- und Technologieumfeld verfügt er über fundierte Expertise in Transformation, Organisationsentwicklung und strategischer Führung.

Er begleitet Geschäftsführungen, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte-Teams dabei, ihre Rolle bewusst zu gestalten, Veränderung wirksam zu führen und ihre Organisationen im Spannungsfeld von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und Regulierung zukunftsfähig auszurichten. Sein Ansatz verbindet unternehmerische Praxis, strategisches Denken und persönliche Reflexion – mit klarem Fokus auf nachhaltige Wirkung.

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KI steht fast schon synonym für eine leistungsstärkere Zukunft. Mehr Leistung für Einzelne, die Organisation und die Volkswirtschaft – so das Versprechen. Wie Beschäftigte diese Zukunft sehen, ist allerdings noch weitgehend unklar. Viele schwanken angesichts der massiven Veränderungen durch KI zwischen Hoffnung und Angst. Es wird Zeit, diese Perspektive zu schärfen und in der Debatte zu stärken.

Künstliche Intelligenz (KI) als Revolution? Das scheint so, wenn man die Zeitungen und sozialen Medien konsultiert. Fokus der meisten Beiträge: die Perspektive von Unternehmen. Auswirkungen auf den Umsatz oder die Effizienz, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit stehen im Zentrum der Betrachtungen. Am Ende geht es um die Steigerung von Leistung auf allen Ebenen: vom Individuum bis zur Volkswirtschaft, schlussendlich bis zur Weltwirtschaft.

Wird in diesem Diskurs einmal die Perspektive der Belegschaft eingenommen, gerät oft die Furcht vor Jobverlust in den Blick. Technologisch bedingte Arbeitslosigkeit ist ein altbekanntes Thema, das nun insbesondere in Deutschland wieder Auftrieb erlangt: Die mangelnde Wettbewerbsfähigkeit der Industrie durch hiesige Lohnstrukturen steht in der Kritik. Eine Antwort: Leistung der Beschäftigten durch Leistung von Technologie ersetzen – die streikt nicht, wird nie krank, kostet am Ende weit weniger. Dass Technologie und Leistung im globalen Wettbewerb stehen, ist inzwischen selbst wirtschaftlichen Laien bekannt.

KI verändert allerdings auch, wie Mitarbeitende ihre Arbeit grundsätzlich erleben. Ein Umstand, der weit seltener im Fokus der Debatten steht. Dieses Erleben betrifft das Hier und Jetzt ebenso wie die Sicht auf die eigene Zukunft mit KI. Diese wichtige Perspektive auf den Menschen lässt sich am Beispiel der Arbeitszufriedenheit verdeutlichen.

KI beeinflusst Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit als Maß, in dem Menschen mit ihrer beruflichen Tätigkeit zufrieden sind, ist ein zentrales Konzept in der Arbeits- und Organisationspsychologie und im besten Fall ein wichtiges Kriterium für die Personalpolitik von Organisationen. Sie beeinflusst Leistung und Engagement im Job ebenso wie Wohlbefinden und Fluktuation. In Abgrenzung zum Glück als Momentaufnahme steht Zufriedenheit als Konzept für mehr Stabilität im Zeitverlauf.

Im Kontext von KI stehen zwei Fragen im Raum. Erstens das Heute: Wie beeinflusst KI die Arbeitszufriedenheit aktuell? Und zweitens das Morgen: Welchen Einfluss von KI auf Arbeitszufriedenheit erwarten Mitarbeitende für sich persönlich?
Zunächst zum Hier und Jetzt: KI hat das Potenzial, die Arbeitszufriedenheit auf unterschiedliche Weise zu prägen. Auf der einen Seite kann sie monotone, wiederkehrende Aufgaben übernehmen, was Raum für kreativere, sozialere und anspruchsvollere Tätigkeiten schaffen kann. Wer ist nicht zufriedener, wenn dem Stumpfsinn Einhalt geboten wird? Manche Systeme sind zudem so gestaltet, dass sie die Bearbeitung bestimmter Aufgaben „gamifizieren“, also durch spielerische Elemente motivierender gestalten, was wiederum die Zufriedenheit mit der Arbeit steigern kann.

Andererseits die dunkle Seite von KI: Wenn algorithmische Steuerung den Zeitdruck erhöht, leidet die Zufriedenheit. Reduziert KI den sozialen Austausch in der Organisation – statt mit Kolleginnen und Kollegen interagieren Mitarbeitende immer häufiger mit Maschinen –, folgt Isolation und die Zufriedenheit sinkt. Ebenso problematisch: Wenn die spannenden Teile des Jobs von KI übernommen werden, während Mitarbeitende nur noch unterstützende Aufgaben erledigen.

So viel zur Momentaufnahme, nun zu den Zukunftsbildern und zur Frage: Was erwarten Mitarbeitende? Zugleich spannend und wenig erforscht ist, wie Mitarbeitende ihre persönliche berufliche Zukunft unter dem Einfluss von KI sehen. Erwarten sie, dass ihre Arbeitszufriedenheit steigt, sinkt oder gleich bleibt? Diese Perspektive ist entscheidend, denn was Menschen hinsichtlich ihrer persönlichen Zukunft erwarten, prägt ihr aktuelles Erleben und Verhalten – im Job und ganz generell.

Wer etwa optimistisch ist und von KI Verbesserungen erwartet, wird sich wahrscheinlich im Arbeitsalltag besser fühlen, stärker engagieren und eine höhere Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber zeigen. Wer hingegen glaubt, dass KI die Arbeitsbedingungen verschlechtern wird, könnte sich eher zurückziehen, weniger motiviert sein und vermehrt nach Alternativen suchen.

Diese psychologischen Grundmechanismen sind gut erforscht: Positive Zukunftserwartungen fördern konstruktives Verhalten und Wohlbefinden, während negative Erwartungen tendenziell zu Resignation und Unzufriedenheit führen. Wie sich das im Kontext von KI und Arbeit verhält, ist jedoch noch immer wenig bekannt, weshalb im Folgenden erste Einblicke diesbezüglich gewährt werden sollen.

Erwartungen der Mitarbeitenden erfassen

Um besser zu verstehen, wie Mitarbeitende die künftigen Potenziale von KI für ihre Arbeitszufriedenheit einschätzen, wurde der Fragebogen deepR-Q im Rahmen des Projekts deepR (Digital Era Evidence-based Psychological Research) am Institut für Psychologie der Humboldt-Universität zu Berlin entwickelt. Der Fragebogen erfasst die Erwartungen der Mitarbeitenden an den Einfluss von KI in ihrem Job. Unternehmen und öffentliche Einrichtungen können durch den deepR-Q schnell und präzise ermitteln, wo die Belegschaft diesbezüglich steht und darauf aufbauend ein empirisch informiertes Changemanagement betreiben.

Zwei Fragen des deepR-Q möchten in Erfahrung bringen, wie sich der Einsatz von KI aus Sicht der Befragten auf ihre Arbeitszufriedenheit auswirken wird. Zunächst wird gefragt, ob die Mitarbeitenden überhaupt erwarten, dass KI einen Einfluss auf ihre Zufriedenheit haben wird: „Der Einsatz von KI wird in den nächsten fünf bis zehn Jahren einen Einfluss darauf haben, wie zufrieden ich mit meiner Arbeit bin.“ Geantwortet wird hier auf einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft voll und ganz zu). Anschließend sollen die Befragten bewerten, ob sie diesen Einfluss eher positiv oder negativ einschätzen: „Wie zufrieden ich mit meiner Arbeit bin, wird dadurch … (a) abnehmen, (b) sich nicht verändern, (c) zunehmen.“ Diese Fragen ermöglichen es, differenzierte Daten zu den Erwartungen der Beschäftigten zu sammeln und gezielte Maßnahmen daran auszurichten. Momentan setzen die ersten Organisationen das Tool ein und werden durch Masterandinnen bei der Implementierung unterstützt.

Erste Ergebnisse aus der Praxis

Zwischen Sommer 2023 und Frühjahr 2024 wurde der deepR-Q bei Beschäftigten sehr vieler verschiedener Organisationen eingesetzt, um die Erwartungen der Mitarbeitenden an den Einfluss von KI zu messen. Die Befragung umfasste insgesamt 982 Beschäftigte unterschiedlicher Unternehmen und Verwaltungen sowie aus diversen Jobprofilen. Zum Zeitpunkt der Erhebung waren die Befragten im Mittel 41 Jahre alt, 57 Prozent von ihnen weiblich, 73 Prozent der Befragten arbeiteten in Vollzeit, 67 Prozent in (hoch)qualifizierten Jobs. Intensiven Kontakt zu KI in der täglichen Arbeit hatte rund ein Fünftel der Befragten, 40 Prozent hatten keine bis sehr wenige Berührungspunkte. Und die Erwartungen an den Einfluss von KI auf ihre Arbeitszufriedenheit? Rund 13 Prozent der Befragten erwarteten, dass KI ihre Arbeitszufriedenheit in den kommenden fünf bis zehn Jahren stark oder sehr stark steigern wird, während etwa fünf Prozent das Gegenteil befürchteten.

Was bedeutet es für Organisationen, wenn etwa jeder achte Beschäftigte die persönliche Zukunft mit KI im Job sehr positiv, jeder zwanzigste jedoch äußerst negativ sieht? Für das Management und HR gilt, sowohl die positiven Erwartungen zu fördern als auch negative Befürchtungen ernst zu nehmen und abzumildern. Letztlich werden Menschen durch Hoffnungen (hier auf mehr Zufriedenheit mit der Arbeit durch KI-Support) beflügelt, was vor allem leistungsorientierten Geschäftsmodellen, jedoch auch grundsätzlich jeder Organisation dienlich ist. Wiederum lähmend ist die Erwartung einer dunklen Zukunft, die von großer Unzufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit geprägt ist, das Engagement drosselt und letztlich Leistung lähmt. Dass hier auch die besagten fünf Prozent einer Belegschaft genügen können, um in ihrer Unzufriedenheit „Mitnahmeeffekte“ im Kollegium zu erzielen, dürfte jeder erfahrenen Führungskraft und HR-Professionals klar sein. Bedeutet: Auch bei kleinen Fallzahlen ist Vorsicht geboten, wenn es um psychologisch aufgeladene Zukunftsbilder geht. Wichtig für die Personalpraxis ist an dieser Stelle jedoch auch, dass sich der Großteil der Mitarbeitenden – etwa 80 Prozent – irgendwo zwischen diesen beiden Extremen bewegt. Diese Gruppe könnte je nach Maßnahmen in die eine oder andere Richtung kippen. Es ist daher entscheidend, proaktive Schritte zu unternehmen, um die Mitarbeitenden auf einen positiven Pfad zu führen und ein erstrebenswertes sowie glaubwürdiges Bild der Zukunft zu zeichnen.

Maßnahmen ergreifen, Erwartungen steuern

Wie können Organisationen wirksames und glaubwürdiges Erwartungsmanagement betreiben? Einige Impulse für eine Personalpraxis, die sich den Herausforderungen der digitalen Transformation stellen und die Belegschaft hierbei möglichst gut im Boot halten will:

• Mitarbeiterbefragungen: Fragebögen wie der ­deepR-Q helfen dabei, die Erwartungen an den Einfluss von KI gezielt zu messen, nach Abteilungen, Jobprofilen et cetera zu differenzieren und mit den Resultaten in eine offene Debatte zwischen Management, HR und Mitarbeitenden zu gehen.
• Informationskampagnen: Eine transparente und klare Kommunikation über die geplante Einführung von KI-Systemen sowie all das, was man aktuell noch nicht weiß, kann Ängste abbauen und Vertrauen aufbauen.
• Schulungen: Mitarbeitende sollten nicht nur geschult werden, um die neuen Systeme effektiv und stressfrei nutzen zu können. Derartige Maßnahmen sollten auch eine grundsätzliche und breite Diskussion zu den Implikationen von KI in Gesellschaft und Berufsleben beinhalten.
• Tätigkeitsanalysen: Eine genaue Analyse, welche Aufgaben von KI übernommen werden und welche weiterhin von Menschen erledigt werden, kann helfen, Klarheit zu schaffen. Nur so hat die Belegschaft eine reale Chance, sich auf die anstehenden Veränderungen einzustellen.
  
  

KI als Chance für mehr Arbeitszufriedenheit

Es ist klar, dass KI nicht nur Prozesse verändert, sondern auch die menschliche Seite der Arbeit fundamental beeinflusst. Organisationen aller Art müssen daher nicht nur die technologischen Aspekte der KI-Implementierung im Blick haben, sondern auch die psychologischen Auswirkungen auf ihre Mitarbeitenden. Die Erwartungen der Beschäftigten spielen dabei eine zentrale Rolle und durch gezielte Maßnahmen können Organisationen diese Erwartungen positiv gestalten. Diesem Gestaltungsauftrag nicht nachzukommen, ist sowohl ethisch als auch wirtschaftlich nicht vertretbar.

Zur Person

Dr. Jens Nachtwei ist promovierter Psychologe. Er forscht und lehrt seit 2006 an der Humboldt-Universität zu Berlin sowie seit 2012 an der Hochschule für angewandtes Management in den Bereichen Ingenieur- und Organisationspsychologie. Nachtwei stellt in seiner Linkedin-Bibliothek mehr als 10.000 verlinkte wissenschaftliche Fachartikel mit Schwerpunkt Arbeitswelt, digitale Transformation, KI und Automation, vollständige universitäre, praxisnahe Lehrunterlagen zur Mensch-Technik-Interaktion zur Verwendung für Schulungen und Workshops sowie einen kurzen Fragebogen (deepR-Q) zur Erfassung der Erwartungen in der Belegschaft hinsichtlich KI kostenfrei zur ­Verfügung.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Hushed Hybrid: Mit Erlaubnis der direkten Führungskraft unter der Hand mehr im Homeoffice arbeiten, als es die Unternehmensvorgaben erlauben. Für Büroarbeitende ist dieser Trend in Zeiten der vermehrten Rückkehr ins Office attraktiv geworden. Ivan Cossu, CEO von deskbird, erläutert, was dieses Phänomen für Unternehmen bedeutet und wie sie damit umgehen können. HR spielt dabei eine Schlüsselrolle.

Aktuell rufen viele Unternehmen, darunter auch namhafte Konzerne, ihre Mitarbeitenden wieder zurück in die Büros – oft mit starren Regeln. Viele Teams haben sich jedoch an die Vorteile hybriden Arbeitens gewöhnt, weshalb das Management mit solchen Entscheidungen oft auf Unverständnis und dadurch bedingt geringeres Engagement stößt. Während die Geschäftsführung damit kämpft, die Performance hochzuhalten und die Unternehmensidentität zu wahren, sehen viele direkte Führungskräfte jedoch ein ganz anderes Problem: die Gefahr, Talente an flexiblere Unternehmen zu verlieren.

Um eine schnelle Lösung bemüht, genehmigen sie ihren Teammitgliedern daher mehr Homeoffice, als eigentlich vorgeschrieben ist. Die Probleme: schlechte Planbarkeit von Ressourcen wie Büroräumen und Energie sowie Unzufriedenheit durch wahrgenommene Ungleichheit zwischen den Teams. Ist Hushed Hybrid also ein Problem für Unternehmen – oder fehlt nur der richtige Blickwinkel?

Flexibilität statt starrer Regeln

Der Trend zu Hushed Hybrid zeigt eindeutig die Bedürfnisse der modernen Arbeitswelt: Anstelle starrer Vorgaben sind Flexibilität und Individualität gefragt, um mit dem Wunsch nach Homeoffice umgehen zu können oder den Trend direkt umzukehren. Der Fokus sollte dabei auf den Ergebnissen liegen und nicht auf reiner Präsenzzeit. Gleichzeitig muss aber auch eine gewisse Planbarkeit durch klare Richtlinien gegeben sein, damit zum Beispiel Unternehmen ihre Ressourcen effizient planen und Mitarbeitende ihre Hybridarbeit bestmöglich koordinieren können.

Denn sind Hushed Hybrid-bedingt stets weniger Personen im Büro als eigentlich vorgesehen, sind die verfügbaren Flächen schnell zu groß und Teammitglieder arbeiten mitunter ineffizienter zusammen, weil sie sich verpassen. Aber wie findet man heraus, was im eigenen Unternehmen konkret gebraucht wird? Gefragt ist die richtige Mischung aus persönlicher Kommunikation über die Bedürfnisse im Team und einem datenbasierten Ansatz.

Hushed Hybrid trifft HR

HR ist gefordert, die richtige Mischung aus Flexibilität und Transparenz zu schaffen. Die Personalerinnen / Personaler im Unternehmen sollten in ihrer Vermittlerrolle klare Richtlinien für hybride Arbeit fördern, um dem Wunsch der Arbeitgebenden nach mehr Präsenz nachzukommen. Gleichzeitig müssen sie aber genügend Freiräume bieten, um individuelle Bedürfnisse zu berücksichtigen. Das ist eine Gratwanderung, die nur mit der richtigen Kommunikation gelingen kann.

Durch den Aufbau einer offenen Kommunikationskultur kann HR Mitarbeitende ermutigen, ihre Arbeitspräferenzen offen mitzuteilen, etwa im direkten Feedback oder in anonymen Umfragen. Dadurch verstehen Führungskräfte besser, wie ihre Teams produktiv bleiben, und können dies an das Management weiterleiten. Denn wer sich gehört fühlt, ist auch weniger geneigt, bestehende Regeln zu umgehen.

Schulungen für Leader, etwa zu Kommunikations- und Feedbackkompetenz, können außerdem helfen, Missverständnisse oder ungleiche Erwartungen zu minimieren. Um das Mitarbeiterengagement weiter zu stärken, eignen sich auch Präsenz-Events, die den Mehrwert der Arbeit im Office vergrößern. Auf diese Weise wird die Arbeit vor Ort wieder interessanter, was Hushed Hybrid vorbeugt.

Tech und Transparenz

Digitale Lösungen bieten eine Unterstützung der HR-Abteilung beim Umgang mit Hushed Hybrid, indem sie die Präferenzen der Mitarbeitenden offenlegen und gleichzeitig dabei helfen, die Einhaltung hybrider Richtlinien zu tracken sowie Abweichungen zu kommunizieren und abzusegnen. Tools für das Workplace Management fördern etwa Transparenz, wenn Teams ihre Arbeitsorte darin eintragen und ihre Woche planen. So fällt die Abstimmung mit den Kolleginnen / Kollegen leichter und alle wissen, wer wann einen Schreibtisch im Büro benötigt. Wichtig dabei: Die Buchungsdaten dürfen nicht zur starren Kontrolle von Hybrid-Regeln genutzt werden, sondern vielmehr dafür, Gespräche über Wünsche und Ideen im Team anzuregen.

Durch die Buchungen und Koordination verbessern die Tools aber nicht nur die Zusammenarbeit im Team. Workplace Managerinnen / Manager erkennen durch die Analyse von Buchungsmustern für Arbeitsplätze und Meetingräume auch, welche Bereiche besonders oder weniger stark genutzt werden. Daraus lassen sich Prognosen ableiten, wann und wo Mitarbeitende arbeiten wollen und wie das Büro idealerweise gestaltet sein sollte. Denn entsprechen die Gegebenheiten vor Ort den tatsächlichen Bedürfnissen im Team, ist der Mehrwert der Büropräsenz deutlich größer.

Dieser Ansatz wirkt Hushed Hybrid auf natürliche Weise entgegen. Unternehmen profitieren ebenfalls, weil sie Leerstände und unnötige Kosten für zum Beispiel Energie vermeiden können. Für Führungskräfte wird weiterhin in den Tools sichtbar, wie Teams organisiert sind, ohne auf ständige Kontrollmechanismen zurückgreifen zu müssen. Zudem signalisieren der offene Umgang mit solchen Tools sowie eine vorwurfsfreie Kommunikation eine vertrauensvolle Haltung und das Interesse daran, die Arbeitsbedingungen zu optimieren.

Hushed Hybrid als Chance für Unternehmen

Der Trend Hushed Hybrid verdeutlicht, dass starre Rückkehrregelungen den Bedürfnissen moderner Arbeitskräfte oft nicht gerecht werden. Flexibilität, Vertrauen und ergebnisorientiertes Arbeiten sind die zentralen Ansätze, um dieser stillen Revolution zu begegnen. Tun Unternehmen dies aktiv, können sie aus dem Trend wertvolle Impulse gewinnen, um ihre Arbeitsmodelle und Unternehmenskultur zu überdenken und die Mitarbeitenden stärker in den Mittelpunkt zu stellen.
Digitale Tools helfen, die Bedürfnisse der Teams datenbasiert zu analysieren und Ressourcen gleichzeitig effizient zu managen. Hushed Hybrid muss also für Unternehmen kein Problem sein, sondern kann auch als Anreiz dienen, eine moderne, zukunftssichere Arbeitskultur zu etablieren, die Engagement und Leistung gleichermaßen fördert.

Über den Autor

Ivan Cossu ist Co-Founder und CEO von deskbird, einem Schweizer Technologieunternehmen, das ein userorientiertes Tool für das digitale Arbeitsplatzmanagement entwickelt hat. Ivan ist Experte in Sachen koordinierter Hybrid Work und weiß genau, dass man damit im Unternehmen ideal Kosten sparen und die Produktivität fördern kann

Quelle: hrjournal.de

Die Arbeitswelt verändert sich rasant, die Menschen brauchen dringend neue Kompetenzen. Das betrifft alle: sowohl Beschäftigte und Führungskräfte als auch HR‑Fachkräfte.

Wer sich heute durch Stellenanzeigen scrollt, kann ganz schön ins Schwitzen kommen. Was da nicht alles gefordert wird: agile Methoden, Programmierkenntnisse, einschlägige Erfahrungen in der Arbeit mit prompt-basierten KI-Modellen und, und, und. Die Anforderungen sind vielfältiger und technologielastiger als je zuvor, so manche gab es vor ein paar Jahren noch gar nicht.

Dass neue und zusätzliche Skills – und damit Weiterbildungen – gefordert sind, kennen viele Menschen schon ein Stück weit aus ihrem eigenen Arbeitsalltag. 95 Prozent der Unternehmen bieten Weiterbildungsmöglichkeiten an, 70 Prozent davon für die gesamte Belegschaft. Das zeigt die TÜV-Weiterbildungsstudie 2024, an der 500 Personalverantwortliche teilgenommen haben. Sehr wichtig sind den Unternehmen dabei aber vor allem fachspezifische Kompetenzen. Auch soziale Kompetenzen spielen eine große Rolle, deutlich vor den Digitalkompetenzen. Und nur in zwölf Prozent der befragten Unternehmen haben Mitarbeitende bereits KI-Schulungen besucht.

„Die Menschen merken, wie schnell ihr Wissen veraltet ist“, sagt Nalan Yilmaz. Manche fühlen sich davon mitunter überrumpelt, berichtet Yilmaz. Sie spricht aus Erfahrung. Bei der Bundesagentur für Arbeit berät Yilmaz Menschen, die schon längst mitten im Berufsleben stecken. Sie erinnert sich an eine medizinische Fachangestellte, die noch mit Karteikarten gearbeitet hat und sich erst einmal so gar nicht auf die elektronische Patientenakte umstellen wollte. „Heute kann sie es sich gar nicht mehr vorstellen, anders zu arbeiten“, sagt Yilmaz. Auch einer Personalerin, die sie beraten hat, fiel es nach kurzer Überwindung leicht, mit der digitalen Personalakte zu arbeiten.

Diese Berufsberatung im Erwerbsleben bietet die Arbeitsagentur seit einigen Jahren an. „Wir geben damit eine Antwort auf den Wandel des Arbeitsmarkts“, sagt Yilmaz, die schon beim anfänglichen Pilotprojekt 2017 dabei war. Inzwischen sind sie ein 14-köpfiges Team. Sie gehen in Volkshochschulen, in die Stadtbibliothek, in Familienzentren, zu Jobmessen und in Unternehmen. Und beraten eben nicht nur Menschen, die noch mal etwas anderes machen wollen, sondern auch jene, die sich weiterbilden und ihre berufliche Zukunft sichern möchten.

Sicherheit durch neue Fähigkeiten

Die BWL-Professorin Yasmin Weiß, die zur Zukunft der Arbeit und den sogenannten Future Skills forscht, spricht in ihrem Linkedin-Newsletter in diesem Zusammenhang von „Skill Security“. In Zeiten, in denen die Menschen ihre Arbeitsplätze immer häufiger wechseln, entstehe Sicherheit dadurch, dass sie die richtigen Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt besitzen. „Noch nie war es wichtiger, sich durch gezieltes Upskilling (zusätzliche Fähigkeiten erwerben) oder Reskilling (neue Fähigkeiten erwerben) fortlaufend weiterzuentwickeln“, schreibt Weiß. Sicherheit vor Veränderung in der Arbeitswelt der Zukunft werde es nicht geben. Um der sich stetig verändernden Arbeitswelt zu begegnen, seien zudem Metakompetenzen erforderlich. Deren Erwerb werde sich sicher auszahlen. „Sie befähigen dazu, Wandel zu meistern und produktiver zu werden und gleichzeitig in Balance zu bleiben“, so die Professorin. Das mache es Menschen möglich, ihren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Technologie zu erhalten. Zu diesen Metakompetenzen zählt sie unter anderem die Fähigkeit, zu lernen und Überholtes zu verlernen – für Weiß ist das die „übergreifende Superkompetenz des 21. Jahrhunderts“.

Veränderungsbereitschaft steht auch für Nalan Yilmaz von der Arbeitsagentur bei den wichtigsten Skills ganz oben auf der Liste der Future Skills. Viele Menschen haben aber genau davor Angst. In ihrer Beratung will Yilmaz ihnen darum Zuversicht geben. Dazu macht sie mit ihnen zum Beispiel Biografiearbeit, wie sie es nennt, und zeigt den Menschen anhand ihres Lebenslaufs auf, wie oft sie schon große Umbrüche gemeistert haben. Oder sie notiert sich während des Gesprächs alle Skills, die sie entdeckt, für eine anschließende „Ressourcendusche“, um den Menschen ihre Fähigkeiten und Kompetenzen bewusst zu machen.

Auch, indem sie ihnen Mittel und Wege zur Weiterbildung aufzeigt, macht Yilmaz den Menschen in ihrer Beratung Mut. „Anpassungsqualifizierung“ heißt das in der Behördensprache. So können sie sich professionell auf dem Arbeitsmarkt aufstellen. „Bei den meisten Menschen ist es angekommen, dass sie sich ein Leben lang weiterbilden müssen, um auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu sein“, sagt die Beraterin.

Erleichterungen für ­Arbeitgeber

Das Qualifizierungschancengesetz (QCG), das seit viereinhalb Jahren in Kraft ist, erleichtert es Arbeitgebern außerdem, die berufliche Weiterbildung ihrer Beschäftigten zu fördern. Sie können sich nämlich nun Weiterbildungskosten und das Arbeitsentgelt während der Weiterbildung bezuschussen lassen. Nalan Yilmaz kennt viele gute Beispiele auf Arbeitgeberseite, die für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen: mit Mentorings, Patenschaften, Boni, Zertifikaten oder gar eigenen Akademien. „Die Arbeitgeber sind da unheimlich kreativ“, sagt Yilmaz. „Wenn man Wissen so vermittelt, dass die Mitarbeiter sich einbringen können, ist auch meist die Bereitschaft da.“

Aber wie erkennen Arbeit­geber, welche Fähigkeiten ihre Leute haben und welche Skills Jobinteressierte mitbringen? Zunächst einmal müssen sie die genauen Fähigkeiten definieren, sagt Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning. Er forscht an der Hochschule Osnabrück zu Personalauswahl und Leistungsbeurteilung und führt zusammen mit einem Team von studentischen Mitarbeitenden und Absolventinnen auch selbst Auswahlverfahren durch, vor allem für Stadtverwaltungen, Behörden und Ministerien. Um eine Anforderungsanalyse zu erstellen, sprechen sie mit mehreren Personen in der Organisation, und zwar nicht nur mit der Führungskraft, sondern beispielsweise auch mit dem Vorgänger oder einer Führungskraft. So machen sie wichtige Situationen und das darin gewünschte Verhalten aus.

Viele Unternehmen haben aber gar kein Anforderungsprofil. Kanning hat vor einigen Jahren Umfragen dazu durchgeführt, einmal zum Einstellungsinterview und einmal zur Sichtung von Bewerbungsunterlagen. In beiden Studien gab ungefähr die Hälfte der Befragten an, kein solches Profil zu haben. Bei der Studie zum Einstellungsinterview war es sogar mehr als die Hälfte. „Dabei sind Anforderungsprofile die Grundlage für das Auswahlverfahren“, sagt Kanning. „Man muss sich sehr differenziert vor Augen führen, wen man auswählen will. Sonst trifft man die Entscheidung aus dem Bauch heraus – damit lassen sich durch Vorstellungsgespräche gerade mal zehn Prozent der beruflichen Leistung vorhersagen.“

Kompetenzen definieren und erkennen

Ein Anforderungsprofil sollte überschaubar sein, schließlich ist die Zeit im Bewerbungsgespräch begrenzt. Kanning empfiehlt: „Es ist besser, wenige Dimensionen, die wirklich wichtig sind, klar zu definieren und gründlich zu untersuchen – als viele oberflächlich abzufragen.“ Die Fragen sollten aber genau überlegt sein und möglichst aus dem tatsächlichen Arbeitsalltag stammen. „Wenn ich sage: Jemand muss Veränderungsbereitschaft mitbringen, ist das erst mal nur eine Worthülse“, sagt Kanning. „Das ist nicht falsch, aber sehr abstrakt.“ Besser ist es, sich zu überlegen, in welchen Situationen im Arbeitsalltag die Menschen diese Fähigkeiten brauchen – und daraus dann eine situative Frage zu entwickeln: „Stellen Sie sich vor, dies und jenes passiert …“

Und dann geht es darum, sich mögliche Antworten zu überlegen und sie zu bewerten: Zum Beispiel, dass jemand dem Kunden zwar etwas Neues anbieten will, aber die Sache auch kritisch reflektiert. „So kann man eine Topantwort von einer guten Antwort unterscheiden: Wir wollen jemanden, der veränderungsbereit ist – aber niemanden, der jedem Trend hinterherrennt.“ Auf diese Weise kann HR-Skills definieren und erkennen, anstatt sich beim Abfragen und Bewerten von Fähigkeiten an Traditionen zu halten, die Kanning „Personalauswahl-Folklore“ nennt: „Über Jahrzehnte hinweg haben sich Interpretationsmuster entwickelt, die aus Forschungssicht falsch sind.“ Zum Beispiel, dass ein Tippfehler im Anschreiben negativ bewertet wird.

In der digitalen Eignungsdiagnostik funktioniert die Bewertung der Fähigkeiten ähnlich. Die Forschung zu digitalen Interviews zeigt allerdings, dass sie auf Bewerberseite nicht so gut ankommen, weil die Bewerberinnen und Bewerber nicht wissen, was mit den Aufzeichnungen passiert. Auch von einer KI-Analyse von Bewerbervideos, die manche Softwareanbieter anpreisen, rät Kanning ab. „Aus Forschungssicht sollte man die Finger davonlassen“, sagt der Professor. „Ein Fünkchen Wahrheit ist dran, aber bis jetzt ist das wissenschaftlich nicht belastbar.“ Das Gleiche gilt für die Analyse von Daten aus sozialen Netzwerken.

Skills aus dem Ökosystem

Menschen kommen, Menschen gehen – in einem Unternehmen mit gut 100.000 Beschäftigten wie SAP sind das so einige, zumal bei dem Softwarekonzern einige Restrukturierungen anstehen. Und mit den Beschäftigten verlassen auch immer wieder Skills und Wissen das Unternehmen. Margret Klein-Magar hat es in ihrer Zeit bei SAP aber auch schon oft erlebt, dass Menschen das Unternehmen verlassen haben und ein paar Jahre später wieder zurückkamen. Rund zehn Prozent kehren wieder zurück, wie eine SAP-interne Erhebung von 2018 und 2021 gezeigt hat. „Das, was die Menschen draußen im Ökosystem bei Kunden und Partnern lernen, ist sehr wertvoll für uns“, sagt Klein-Magar. „Darum ist es uns wichtig, die Tür offen zu lassen. Die Menschen kommen nicht nur mit großer Motivation, sondern auch mit tollen Kompetenzen zurück.“

Als Head of Alumni Relations kümmert sich Klein-Magar, die auch Vorsitzende des Sprecherausschusses der leitenden Angestellten ist, um alle potenziellen Rückkehrer bei SAP. Alle, die das Unternehmen verlassen, bekommen eine Einladung mit einem Link, über den sie sich auf der Alumni-Plattform registrieren können. Dort können sie sich ein Profil anlegen, ihre Skills und Kompetenzen sowie ihre frühere Tätigkeit angeben. Rund 37.000 Mitglieder sind inzwischen dabei, für sie gibt es verschiedene lokale und globale Events, auch auf oberster Führungsebene. Bestehende Mitarbeiter und Vorruheständler sind ebenfalls dabei. Klein-Magar betont, wie wichtig diese persönlichen Treffen sind. „Es besteht ja ein Vertrauensverhältnis zwischen den SAPlern und den Alumni“, sagt sie. Darum gibt es bei diesen Veranstaltungen vor allem viel Raum zum Netzwerken. Aber auch über die Plattform können sich Angestellte und Ehemalige austauschen. Menschen im Vorruhestand haben noch Zugang zu den Räumen, treffen sich zum Mittagessen.

Menschen, die den Konzern verlassen, sieht Klein-Magar als „Brand Ambassadors“ – also als Botschafterinnen und Botschafter, die Zugang zu Informationen erhalten – und dann möglichst weiter positiv über das Unternehmen sprechen. Darum haben Klein-Magar und ihre Kollegen vor einem Jahr eine Arbeitsgruppe zum Thema Offboarding eingerichtet. Seit dem Frühjahr setzen sie die Ergebnisse um. Zum Beispiel soll die Wissensübergabe optimiert werden, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen oder den Bereich wechseln. „Je positiver der Abschied war, umso eher kommen die Mitarbeiter auch noch mal in die SAP oder beantworten die Fragen ihrer früheren Kollegen“, sagt Klein-Magar. „Dieses vertrauensvolle Verhältnis kann man aufrechterhalten.“

Wenn sich Beschäftigte und Führungskräfte stetig neue Skills aneignen müssen, gilt das natürlich auch für HR. Um diesen Wandel und das lebenslange Lernen als Teil beruflicher Normalität zu begreifen, hat BWL-Professorin Yasmin Weiß einige Tipps parat. Darunter: sich gezielt Zeit fürs Lernen zu nehmen – aber auch fürs Verlernen von überholten und nicht mehr notwendigen Skills. Weiß veranschaulicht das in einer anderen Ausgabe ihres Linkedin-Newsletters mit folgender Frage: „Glaubt ihr, dass ein Vogel, der auf einem Ast sitzt, Angst davor hat, dass dieser Ast brechen könnte?“ Ihre Antwort: Der Vogel nähre sein Gefühl von Sicherheit nicht aus der Stabilität des Astes, sondern aus seiner Fähigkeit zu fliegen. Genauso bräuchten wir Neugierde und Offenheit, um permanent nach neuen Ästen Ausschau zu halten, sagt Weiß. „Im Idealfall, bevor der bisherige Ast bricht.“

Zur Autorin

Kathi Preppner ist Redakteurin in der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Quelle: humanresourcesmanager.de

 

Präsenzarbeit erlebt ein Comeback. Ist das eine Rückbesinnung auf Bewährtes oder eine Kapitulation vor komplexen, hybriden Arbeitsmodellen? Kristina Gerwert, Mitglied des Vorstands der adesso SE, bewertet die Chancen und Herausforderungen der unterschiedlichen Arbeitsmodelle.

Immer mehr große Unternehmen wie jüngst Amazon rufen ihre Belegschaft zurück in die Büros und legen das Thema Homeoffice ad acta. Hat es die Erwartungen nicht erfüllt? Ist Präsenzarbeit also doch der Weisheit letzter Schluss? Oder werden damit viele der Chancen verschenkt, die mit dem Begriff New Work nach wie vor verbunden sind? Er beruht darauf, Präsenzarbeit, Homeoffice und Remote Work in hybriden Arbeitsmodellen sinnvoll miteinander zu verknüpfen. In den vergangenen Jahren hatten wir reichlich Gelegenheit, Erfahrungen mit dem Homeoffice zu sammeln – wenn auch bedingt durch Corona meist unfreiwillig – und ihre Stärken und Schwächen zu analysieren.

Als größter Schwachpunkt hat sich der latente Mangel an sozialer und kreativititätsfördernder Interaktion herausgestellt. Vor allem die Teamarbeit hat häufig unter der Vereinzelung gelitten. Selbst für bestens eingespielte Teams ist es daher sinnvoll, regelmäßig ein bis zwei Tage pro Woche im Office zusammenkommen. Steht ein neues Projekt an oder ändern sich die Ziele oder Teamkonstellationen, können es temporär auch drei bis vier Tage pro Woche sein, um sich aufeinander einzustellen, abzustimmen, Informationen zu teilen, das Projektziel zu schärfen und einen neuen Teamspirit zu entwickeln.

Einstieg und Teamwork im Office

Für junge Kolleginnen und Kollegen, die gerade am Anfang ihres Berufslebens stehen, ist die intensive Präsenz im Office besonders wichtig. Sie hilft dabei, sich nach dem Studium gut in das Berufsleben zu integrieren und schneller einzuarbeiten. Einsteigerinnen und Einsteiger sammeln hier wertvolle Erfahrungen, lernen informell, verstehen Abläufe leichter, lernen die Unternehmenskultur unmittelbar kennen und bauen ein Netzwerk auf.

Das setzt natürlich voraus, dass sie nicht alleine im Office sind, sondern kundige Kollegen und Kolleginnen als Ratgeber und Mentoren vor Ort haben. Selbst erfahrene Neueinsteigerinnen und Neueinsteiger können davon profitieren. Häufig ist auch die dedizierte Zuordnung von Tandems sinnvoll, die sich überwiegend im Büro treffen, um auf das jeweilige Ausbildungs- und Lernziel hinzuarbeiten. Vier Tage pro Woche sind dafür ein guter Richtwert. Damit haben die neuen Mitarbeitenden gleichzeitig auch die Möglichkeit, sich in der verbleibenden Zeit mit der Arbeit im Homeoffice vertraut zu machen.

Dreh- und Angelpunkt bei der Arbeit vor Ort sind und bleiben die Führungskräfte. Ihre Präsenz im Office ist ein zentrales Element, wenn die Zusammenarbeit in den Büros funktionieren soll. Damit ist die Aufgabe verbunden, sichtbar, ansprechbar und nahbar zu sein. Das geschlossene Einzelbüro ist das genaue Gegenteil davon. Menschen wollen gesehen und wahrgenommen werden, um qualifiziertes Feedback für ihre persönliche Weiterentwicklung zu bekommen – und manchmal auch einfach nur ein spontanes Lob.

Vor allem aber geht es für Führungskräfte darum, ihre Mitarbeitenden zu fördern und fordern. Dazu müssen sie ihre Stärken und Schwächen kennen. Das geht nur, wenn sie nahe an ihnen dran sind, sie regelmäßig im Blick haben und sich mit ihnen austauschen. Das Büro ist nun einmal der prädestinierte Ort dafür. Wenn wir es wieder vermehrt ins Zentrum rücken wollen, dann indem wir es zu einem Treffpunkt mit Mehrwert machen: als Hub für Co-Creation, Co-Working, Brainstorming, Kreativität, Austausch und zwischenmenschliche Beziehungen.

Deep Work im Homeoffice

Daher ist und bleibt Präsenzarbeit wichtig. Aber sie ist nicht allein selig machend. Ein Vertriebsmitarbeiter, der ein Angebot erstellt, eine Redakteurin, die recherchiert, oder ein Programmierer, der ein Ticket abarbeitet, können ihrer Tätigkeit im Homeoffice konzentriert und ungestört sehr viel besser nachgehen. Studien zeigen, dass der Stresslevel niedriger und die Zufriedenheit dadurch höher sind. Auch für die reine Wissensvermittlung ist das Office meist weniger ideal. Viele theoretische Inhalte können gut remote gelernt werden, häufig unterstützt durch KI-Werkzeuge. So entsteht im Homeoffice gutes Basiswissen, welches die vom Austausch mit erfahrenen Kolleginnen und Kollegen sowie vom informellen Lernen geprägte Zusammenarbeit im Büro fruchtbarer werden lässt.

Dazu kommen die unterschiedlichen persönlichen Vorlieben. Manche Menschen brauchen den täglichen persönlichen Austausch, andere lieben die Ruhe am heimischen Schreibtisch. Und die meisten präferieren nun einmal einen ganz individuellen Mix aus beidem als motivierende Arbeitsumgebung, in der sie ihre beste Leistung bringen können.

Unternehmen sollten ihnen dafür die optimalen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen, sei es nun der Zuschnitt der Prozesse oder ganz profan die Bereitstellung der richtigen Kollaborationswerkzeuge. Das ist eine Führungsaufgabe, in der die Erfüllung von Unternehmenszielen mit der Verantwortung für die Mitarbeitenden zusammenläuft.

Für diese ist hybrides Arbeiten auch ein Segen für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Es geht also um eine sinnvolle Kombination beider Formate. Und die sieht in jedem Unternehmen anders aus. Das wohl wichtigste Fazit lautet daher: Weder einhundert Prozent Remote Work noch einhundert Prozent Anwesenheitspflicht sind in der Regel die beste Lösung. New Work lebt nicht von Dogmen und Verboten, sondern von flexiblen hybriden Arbeitsmodellen, die das Zusammenschweißen der Teams, gemeinsames Lernen und Wachsen sowie effizientes Arbeiten fördern.

Über die Autorin

Kristina Gerwert ist seit dem 1. Juli 2023 Mitglied des Vorstands von adesso und dort in erster Linie verantwortlich für das Ressort Personal, außerdem für eine Tochtergesellschaft im Versicherungssegment und für den Bereich Corporate Buildings. Die Berufung Gerwerts in den Vorstand des international expandierenden Unternehmens unterstreicht die Bedeutung der Mitarbeitenden-Entwicklung – für die nachhaltige Zukunftsfähigkeit von adesso. Die diplomierte Wirtschaftswissenschaftlerin ist im Jahr 2001 bei adesso eingestiegen und war lange Zeit Personalchefin.

Quelle: hrjournal.de

Das mittlere Management ist oft Ziel von Kritik. New Work bringt nicht nur neue Arbeitsmethoden, sondern zugleich eine Identitätskrise für die ohnehin zwischen oben und unten schwer gelittenen mittleren Manager. Erste Konzerne beginnen, die Zahl ihrer Führungskräfte drastisch zu reduzieren. Warum die Rechnung nicht so einfach ist und es in der Transformation eine neue Definition des mittleren Managements braucht.

Die fetten Jahre sind vorbei. Alle reden davon, wie viel sich für Unternehmen in den letzten Jahren geändert hat und welche Herausforderungen heute bewältigt werden müssen: Bewährte Geschäftsmodelle werden von heute auf morgen obsolet. Neue Wettbewerber aus der ganzen Welt sind nur einen Klick entfernt und erhöhen den Druck auf langjährige Marktführer. Akronyme wie VUCA oder BANI beschreiben unsere Welt als chaotisch, brüchig, komplex – ja unbeherrschbar. Das führt vor allem zu einem: Es herrscht Unsicherheit in deutschen Unternehmen.

Diese Unsicherheit lähmt – und sorgt manchmal dafür, dass weniger Entscheidungen getroffen werden. Von Garmisch-Partenkirchen bis Flensburg. Von der Unternehmensspitze bis zum Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz. Irgendwo dazwischen: das mittlere Management. Diese Führungskräfte versuchen aus der Mitte heraus für ihre Abteilungen Antworten auf Fragen der Transformation zu finden und Entscheidungslücken zu schließen. Manchmal auf erfinderische Art und Weise, wenn Stakeholder für Vorhaben mühsam begeistert und inspiriert werden müssen. Doch gelingt das? Erschwerend kommt hinzu, dass den Männern und Frauen des mittleren Managements der Ruf als Bewahrer, Bedenkenträger und Verhinderer vorauseilt – und ihre Rolle zunehmend infrage gestellt wird.

Agilität ist nicht alles

Die Methoden von New Work befeuern diese Diskussion. Teams beginnen sich mehr und mehr selbst zu organisieren. Die Erwartungen nach Mitbestimmung sind gestiegen – und müssen erfüllt werden, will man bestehende und potenzielle Mitarbeiter nicht verlieren. Product Owner verantworten Ergebnisse, der Scrum Master den Prozess und agile Coachs unterstützen die Veränderung und dabei, sich an neue Methoden zu gewöhnen. Wer braucht da noch eine Führungskraft? Hierarchien machen ohnehin behäbig, so die weitläufige Meinung. Dabei ist die Mehrheit der meisten Unternehmen noch immer genau so aufgestellt: hierarchisch. Und dieser Widerspruch ist das Problem: Agile Teams – so effizient sie auch sein mögen – treffen vielerorts auf klassische, manchmal dysfunktional gewordene Grundstrukturen und Umfelder. Und so gibt es viele Unternehmen, in denen zwar erfolgreich auf Projektebene pilotiert wird, der echte Anschluss zwischen Agilität und der DNA des Unternehmens aber ausbleibt. Komplexität und Widersprüchlichkeit in Unternehmen nehmen damit weiter zu. Und wer vermittelt dann zwischen diesen beiden Welten? Genau: die Frauen und Männer der mittleren Führungsebene. Die, die es eigentlich nicht mehr brauchen sollte.

Schlüsselrolle in der Transformation

Klar ist: Wenn Führungskräfte sich kein klares Profil geben und sie ihren Mehrwert zum Bewältigen der vor den Unternehmen liegenden Herausforderungen nicht herausstellen können, sind sie auf dem besten Weg, sich selbst abzuschaffen. Zu verführerisch scheint es bei steigendem Kostendruck, hier den Rotstift anzusetzen. Dabei können mittlere Manager und Managerinnen insbesondere für die schweren Aufgaben der Transformation eine Schlüsselrolle übernehmen – und langfristig ein gutes Investment sein. Es gibt viele Gründe, die dafürsprechen. Mittlere Führungskräfte sind sehr nah an den schmerzenden Stellen in den Bereichen und können erkennen, was es für die Behandlung dieser braucht. Legt man das Wissen aller mittleren Führungskräfte zusammen, würde man einen sehr präzisen – einen unverfälschten – Blick auf ein Unternehmen und seinen Transformationsbedarf erhalten. Damit steckt im mittleren Management die Chance, ein Unternehmen aus sich selbst zu verändern. So wie ein Frühwarnsystem.

Diese Führungskräfte sind an mehr neuralgischen Stellen präsent, als es das Topmanagement direkt oder indirekt sein kann, und sie haben gemeinsam die Kraft, Teams mitzunehmen und Botschaften plausibel zu machen. Das kann aber auch zum Problem werden: Die mittleren Führungskräfte nehmen in ihrem Arbeitsalltag viele unterschiedliche Rollen ein. Damit droht Überforderung. Vom Koordinator zum Motivator, vom strategischen Entwickler ihrer Abteilung bis hin zur Sicherstellung des operativen Geschäfts. Sie sollen Moderator, Trainer, Innovator, Controller sein – um nur ein paar Beispiele zu nennen. Alles anspruchsvolle Aufgaben, die für den Erfolg einer Transformation entscheidend sind und Beidhändigkeit zwischen Operative und Strategie erfordern. Aber eben auch konkrete Skills sowie Mut und Durchhaltvermögen.

Symbiose zwischen Top- und mittlerem ­Management

Insbesondere das strategische Gewicht gilt es in der Rolle der mittleren Manager fester zu verankern – in der Wahrnehmung, aber eben auch in den Prozessen und Strukturen. Zumindest für die, die mit der beschriebenen Beidhändigkeit umzugehen wissen. In der Praxis könnte das wie folgt aussehen: Ausgewählte mittlere Manager werden zum Capcoach. Sie sind also Captain und Coach zugleich – und tragen konkrete Verantwortung für die Definition und Umsetzung von Transformationsaufgaben. Captain, weil sie den Weg zu einem konkreten Ziel definieren. Coach, weil sie das eng mit ihrem Team tun und dieses befähigen, wann immer notwendig.

Damit werden sie unmittelbarer Counterpart zur obersten Unternehmensleitung, weil sie strategische Verantwortung erhalten. Das Ergebnis: eine institutionalisierte Symbiose zwischen Top- und mittlerem Management. Wir haben hierzu das 3C-Modell entwickelt: Die Capcoaches sind eines der drei Cs. Sie agieren zusammen mit dem Vorstand – also den Chief Officers und damit dem zweiten C im Modell –auf Augenhöhe. Damit gibt der Vorstand primär den Rahmen für die weitere Entwicklung vor. Das „Wie“ wird durch die Capcoaches erarbeitet, um gemeinsame Ziele und Werte in Form einer klaren Haltung zu einen. Das dritte C steht für Core (Kern) und für die Mitarbeitenden, denen Capcoaches und Chief Officers Handlungssicherheit in unseren unsicheren Zeiten geben.

Goodbye, Hierarchie-Pyramide!

Damit kippen wir die Hierarchie-Pyramide, die bislang noch immer die bestimmende Form in deutschen Unternehmen ist. Stattdessen denken wir Unternehmen vom Kern aus – von den Mitarbeitenden. Streng genommen gibt es dann kein oben und unten mehr – und damit auch kein „Die da oben“ oder „Die da unten“. Es macht klar: Jeder leistet im und um den Nukleus des Unternehmens seinen Beitrag zur Transformation. Gleichzeitig ist innerhalb des Kerns Raum für Agilität und Teams, die themen- und projektbezogen – ähnlich wie Moleküle – immer wieder neu zusammenkommen.

Damit sind wir schon bei einem wichtigen Mehrwert des Modells: Es stärkt Menschen, die Einflüsse ausbalancieren und Strategie und Umsetzbarkeit zusammenbringen. Es verteilt die Last auf mehr Schultern, die tragen können. Und auf mehr Köpfe, die entscheiden können. Es ist ja Irrsinn, immer auf wenige Heilsbringer und Erkenntnisse von oben zu hoffen. Ebenso der Glaube, die gesamte Last nur auf die Arbeitsebene verlagern zu können. Wenn ein mittlerer Manager das Verbindende leisten kann, macht es Organisationen in jedem Fall leistungsfähiger – und damit transformationsstärker.

Neue Standards für die Führungskräfte­entwicklung

Es geht darum, die Fähigkeiten und die Rolle mittlerer Manager zu stärken, weil sie an einer wichtigen Sollbruchstelle sitzen – und die letzten Jahre zu wenig Aufmerksamkeit erfahren haben. Und genau hier kommen die HR-Verantwortlichen ins Spiel. Nachwuchs-Führungskräfte-Programme gelten als Standard, doch was ist mit Angeboten für „alte Hasen“?
Gleichzeitig ist auch klar: Nicht jeder mittlere Manager ist für die Rolle des Capcoaches – den man auch Transformations-Multiplikator nennen könnte – geeignet. Es geht darum zu verstehen: Wer hat das Unternehmen aus der Mitte heraus die letzten Jahre bereits nach vorne gebracht?

Und wer hat den Mut und die Skills, auch zukünftige Transformationsaufgaben zu erkennen und anzugehen? Und zuletzt geht es auch darum, vorhandene Strukturen zu hinterfragen und neue zu Ende zu denken. Wir treten mit dem 3C-Modell also nicht in Konkurrenz mit agilen Methoden. Im Gegenteil: Wir versuchen die Anbindung agiler Konstrukte zur Unternehmensleitung, vorhandenen Hierarchie-Formen und übergeordneten Zielen zu konkretisieren. Eine bislang ungelöste Frage. Die Rolle der Capcoaches kann helfen, agile Streams zu synchronisieren, und verdient es, ausprobiert zu werden. Lasst uns die mutigen und willigen mittleren Manager als Transformationsbeschleuniger nutzen und ihre Rolle feinjustieren – anstelle sie abzuschaffen. Wir werden sie noch brauchen.

Über die Autoren

Dr. Karoline Haderer hat in Wien und Buenos Aires Betriebswirtschaft studiert und 2004 an der Karl-Franzens-Universität Graz in Sozial- und Wirtschaftswissenschaften promoviert. Nach Stationen bei KPMG und Energie Baden-Württemberg war sie Marketingleiterin bei der Südhessische Energie. Seit 2015 verantwortet sie die (Marken-)Transformation der Nürnberger Versicherung. Sie ist Co-Autorin von Transformation durch das mittlere Management. Raus der Underdog-Rolle: Praxiserprobte Strategien für schnelle und dauerhafte Transformationserfolge (Haufe, 2023).

Philipp Hilse hat an der Hamburger Texterschmiede das Handwerk des Werbetexters gelernt. Nach Stationen in Agenturen in Hamburg und der Metropolregion Nürnberg als Texter und Projektmanager wechselte er 2012 zur Nürnberger Versicherung und hat den Wandel des Unternehmens aus verschiedenen Positionen heraus begleitet – insbesondere als Leiter der internen Kreativagentur. 2021 absolvierte er den MBA in Management & Communication an der Münchner Marketing Akademie und der FH Wien. Er ist Co-Autor von Transformation durch das mittlere Management. Raus der Underdog-Rolle: Praxiserprobte Strategien für schnelle und dauerhafte Transformationserfolge (Haufe, 2023).

Quelle: humanressourcesmanager.de

Wer die Grundprinzipien guter Teamführung beherzigt, hat erstaunlich wenig Mehraufwand bei der Anleitung im Homeoffice. Das zeigen unsere Tipps für Führungskräfte, die ihr Team auch aus der Distanz in der Spur halten wollen (und müssen).

Spätestens seit der Corona-Pandemie, als plötzlich ganze Belegschaften dem Büro fernblieben und stattdessen im Homeoffice arbeiteten, ist das Führen auf Distanz ein wichtiges Thema für Arbeitgeber geworden. Manches Unternehmen stellt die Uhren zwar schon wieder auf Vergangenheit, beordert seine Mitarbeitenden zurück ins Büro und betrachtet Homeoffice – wie vor der Pandemie – als Ausnahme. Doch viele andere Betriebe halten an der Möglichkeit der Remotearbeit fest.

Immerhin sind damit ja auch viele Vorteile verbunden: Teuer angemietete Büroflächen können reduziert und Arbeitszeiten individueller gestaltet werden. Nicht zuletzt wird auch die Wohnortwahl der Mitarbeitenden flexibilisiert. Die Talente, die ein Unternehmen benötigt, müssen nicht mehr vor Ort rekrutiert oder zum Umzug in die Provinz motiviert werden. Stattdessen können sie bundesweit oder sogar global gefunden werden und von überall aus arbeiten.

Die Verstetigung der Remotearbeit erfordert aber auch eine Professionalisierung dieser neuen Form der Zusammenarbeit. Was während Corona mit Hands-on-Mentalität von heute auf morgen ermöglicht wurde, bedarf spätestens jetzt einer produktiven Revision: Wie funktioniert denn unsere Zusammenarbeit zwischen Büro und Homeoffice, zwischen dezentralen Standorten und Coworking Spaces? Was läuft gut? Was müssen wir verbessern? Entscheidend bei diesen Fragen ist auch, den Blick auf die Führung selbst zu werfen.

Führung auf Distanz: 5 Tipps, damit es auch von zu Hause aus klappt

Unabhängig davon, wie die konkrete Arbeitssituation aussieht, bedeutet Führung auf Distanz erst einmal, dass Team und Führungskraft zu einem gewissen Teil ihrer Arbeitszeit örtlich voneinander getrennt agieren. Das kann ganz verschieden aussehen: Vielleicht arbeiten nur einzelne Teammitglieder gelegentlich aus dem Homeoffice. Möglicherweise ist aber auch das ganze Team dezentral aufgestellt und es gibt gar kein gemeinsames Büro mehr. Bei allen Zusammenarbeitsformen zwischen diesen beiden Polen kommt Führung auf Distanz zum Einsatz.

So unterschiedlich die Zusammenarbeitsmodelle aussehen, so einheitlich sind doch die Anforderungen, die sie an eine effektive und moderne Führung stellen. Moderne Führungskräfte, die auf Vertrauen und Transparenz setzen, die Fähigkeiten ihres Teams kennen und digitale Instrumente nutzen, um Arbeitsabläufe zu organisieren, haben in der Regel weniger Schwierigkeiten, sich auf eine Führungssituation in Remote einzustellen. Die Basis hierfür ist einfach da. Vieles, was in Präsenz gilt, gilt auch im Homeoffice. Für Führungskräfte hingegen, die mit Micro-Management, Kontrolle und willkürlicher Aufgabenverteilung arbeiten, dürfte das Führen aus dem bzw. ins Homeoffice nur zum Scheitern führen.

Da man als Führungskraft so oder so nie auslernt, haben wir fünf Tipps zusammengestellt, die das Führen auf Distanz erleichtern. Auffällig dabei: Einige der folgenden Tipps helfen auch, wenn Teams örtlich nicht getrennt arbeiten. Man sieht, so grundlegend unterscheiden sich gute Führung im Büro und im Homeoffice nicht.

Tipp 1: Unbedingt Sinn stiften

Führungskräfte sollten ihrem Team den Sinn der zu erledigenden Arbeit vermitteln. Das ist die beste Grundlage dafür, einzelne Aufgaben und ihre jeweiligen Timings abzuleiten. Zudem kann dadurch ein gemeinsames Ziel definiert werden. Das stärkt das Wir-Gefühl – auch wenn man nicht zusammen im Büro sitzt. Eine gemeinsame Vorstellung dessen, was erreicht werden soll, hilft zudem jedem Teammitglied dabei, die eigene Aufgabe umzusetzen.

Tipp 2: Regeln festlegen

Wie die Tätigkeit im Büro braucht auch die Remotearbeit feste Regeln, um zu funktionieren. Digitale Meetings, Kernarbeitszeiten oder auch die Arbeit an gemeinsamen Dokumenten sollten verbindlich geregelt werden. Kamera an oder lieber aus? Wie wird der Vorrang bei Redebeiträgen im Meeting organisiert? Sollen die Teammitglieder über ihre geplanten An- und Abwesenheiten im gemeinsamen Kalender informieren? Themen wie diese sind leicht zu klären. Sie werden aber ebenso leicht übersehen.

Wichtig im Zusammenhang mit Online-Meetings ist auch die Frage, zu welchen Zeiten sie überhaupt stattfinden sollen. Viele Betriebe haben neben Gleitzeit eine Kernarbeitszeit. Regelmäßige Termine sollten daher auch bestenfalls in der Kernarbeitszeit stattfinden. Wer 6 Uhr morgens mit der Arbeit beginnt, ist spätestens 15 Uhr im Feierabend. Und wer lieber bis 20 Uhr arbeitet, hat die Schicht erst 11 Uhr begonnen. Auch die Anforderungen von Mitarbeitenden in Teilzeit sollten unbedingt berücksichtigt werden. Wer Flexibilität gewährt, muss sie auch ermöglichen.

Tipp 3: Raum für Privates geben

Was beim gemeinsamen Essen in der Kantine oder auch beim Schnack an der Kaffeemaschine unverzichtbar ist, gerät im Homeoffice leicht ins Hintertreffen: das Gespräch über private Themen. Wir alle sind Menschen und mehr als das, was auf der Arbeit geschieht. Wer sich gut versteht, teilt gern auch private Dinge miteinander. Das stärkt das Verständnis untereinander.

Nur weil ein Team nicht örtlich zusammenkommt, muss nicht auf den gemeinsamen Kaffee verzichtet werden. Ein digitales Kaffeekränzchen, bei dem explizit nicht über die Arbeit gesprochen wird, kann ein geeigneter Anlass sein, die Kolleginnen und Kollegen besser kennen zu lernen. Wichtig: Der Austausch sollte freiwillig sein, aber auch regelmäßig stattfinden. Paralleltermine, die es den Teammitgliedern erschweren, am Kaffeekränzchen teilzunehmen, sind Tabu.

Tipp 4: Im Team reflektieren

Als Führungskraft kommt man schnell zu dem voreiligen Schluss, dass, weil die Ergebnisse passen, alles läuft. Die Tasks im Projektmanagement-Tool werden in schöner Regelmäßigkeit abgehakt, die Kennzahlen stimmen auch. Doch die Überstunden im Homeoffice hat man nicht wahrgenommen und das Team bewertet die Situation gänzlich anders. Es ist daher wichtig, dass Führungskräfte gemeinsam mit dem Team reflektieren, ob die Zusammenarbeit für alle zufriedenstellend funktioniert. Erst das ermöglicht, alle Schwachstellen aufzudecken und zu korrigieren.

Diese Reflexion sollte über alle relevanten Teamthemen hinweg stattfinden und nicht nur die Aspekte der Zusammenarbeit im Homeoffice betreffen. Vielleicht sind die Beschwerden über zu hohe Dokumentationsaufwände im Projektmanagement-Tool ja ein Zeichen für allgemein zu hohe Belastungen im Team. Dann gilt es, letztere anzugehen und nicht nur das Symptom zu bekämpfen.

Tipp 5: Anlässe zum Treffen schaffen

Die wenigsten Teams werden wohl auf eine ausschließliche Remotearbeit setzen. Viel häufiger ist der Fall, dass Mitarbeitende flexibel zwischen Homeoffice und Büro wechseln. Diese Flexibilität verringert die Wahrscheinlichkeit, dass mal alle Kolleginnen und Kollegen zeitgleich vor Ort sind. Der Stärkung des Teamgefühls kann es jedoch guttun, wenn auch mal alle zusammenkommen.

Hierfür sollten jedoch konkrete und sinnvolle Anlässe geschaffen werden. Einmal die Woche den gemeinsamen Kantinenbesuch verpflichtend zu machen, ist da eher kontraproduktiv. Insbesondere, wenn für den informellen Austausch bereits funktionierende Formate etabliert wurden. Zielführender ist es, zentrale Ereignisse der gemeinsamen Arbeit als Anlass zu nutzen zusammenzukommen: der Kick-off für ein neues Projekt, in dem alle involviert sind, ein fachlicher Workshop oder auch eine Retrospektive, in der abschließend auf ein Projekt geschaut wird. Wichtig ist, immer einen Mehrwert durch die persönliche Anwesenheit herzustellen. Einfache Meetings, die genauso gut remote hätten stattfinden können, sollten nicht zwingend ins Büro verlagert werden. Auf lange Sicht fördert das nur Präsentismus und dreht die Uhren zurück.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

People who can harmonize work and personal life tend to be more balanced, healthier, and happier. But what if work-life blending leads to a blurring of boundaries that negatively impacts both employees and employers?

At 9:00 AM, my friend Kathrin (name changed) isn't in her ministerial office but is sitting in her bathtub with her laptop, diligently typing away. It's not only warmer there, but she can also concentrate better on her tasks without the distraction of chatty team members. She feels comfortable. Since Kathrin tends to fall into a mental slump after 1:00 PM, she takes a few hours off and only logs back into work in the late afternoon. In the meantime, she goes to the gym, sees the doctor, or does some shopping. Instead of lounging on her sofa in the evening, Kathrin continues writing her book, as she finds personal fulfillment in this activity. Her days are often long but seldom dull. This has only been possible since COVID-19, as remote work and flexible hours were a rarity in many companies and most ministries before.

What exactly is Work-Life Blending?

What Kathrin lives and loves is referred to as work-life blending and could become a new mega-trend. Instead of strictly separating work and personal life and assigning fixed time slots to each (work-life separation), the work-life blending concept assumes both can seamlessly integrate. This saves the effort of strict planning and separation, allowing for more flexible responses to situations and individual needs, which in turn makes employees healthier, more productive, and motivated. And because one might work an extra hour today and an hour less tomorrow, it all balances out over time, at least in theory. But how and where does this concept work in practice?

Can everyone really have it all?

For certain groups of people, work-life blending is the holy grail: single parents, caregivers, those with social commitments, chronic illnesses, or time-consuming hobbies. Instead of performing a balancing act between work and personal life, they can fulfill all their roles evenly – whenever it suits them. While one colleague might spontaneously take care of his sick child at home and start working properly in the afternoon, his colleague can finish earlier thanks to his later work hours, and enjoy the last rays of sunshine in the park. This way, it's possible to cover phases beyond core working hours while also boosting productivity. The more leaders accommodate their employees' needs, the more motivated those employees are to perform well and even put in extra effort during peak times. It's a give-and-take situation.

But what if three team members are simultaneously out due to a daycare strike, illness, and dental appointments? And what about companies where certain shifts must be covered, and remote work isn't an option, such as in hospitals or production facilities? Here, the challenges and limitations of work-life blending become apparent.

To address these challenges, transparency is key. Only if all employees communicate openly and in a timely manner about when, how, and where they want to work can overlapping interests be identified. This process – and finding compromises for scheduling conflicts and bottlenecks – requires time and trust. Time to engage as a team, and as leaders. Time to make decisions between professional and personal interests, as it might not always be possible to fulfill every employee's wishes. When one person is absent, it often means someone else must step in. And trust within the team that all members take their work seriously enough to complete it diligently, no matter when or where. This also applies to trust among team members. Only if everyone believes that all needs are equally important and that fair arrangements are made regularly, can social harmony within the team be maintained. Thus, companies with business models and leadership styles that allow for work-life blending can benefit from it. But is the concept truly sustainable?

Welcome to the new world of work? Considering the flip side

Experts are divided but caution against the potential dangers of "blurring boundaries." The merging of work and personal spaces and schedules can lead some people to work longer hours, skip breaks, and struggle to disconnect at home because they can't physically and mentally leave their "home office." This can lead to self-exploitation, as the lack of a physical office means there's nothing stopping someone from working through the night. Additionally, modern communication technologies keep us reachable at all times, even during vacations, which were once considered sacred. While Kathrin's lifestyle might work for her and not cause any issues, it could pose significant challenges for others, especially those with children or dependent family members who need time to recharge and be fully present.

In a work-life blending scenario, the responsibility for setting boundaries shifts from the employer to the employee. Those who cannot establish these boundaries, for "objective or subjective reasons," as explained by economic scientist and political sociologist Katharina Belwe in her 2007 editorial for "Politics and Contemporary History," risk being exploited further by their employers. According to Belwe, individuals who dedicate themselves entirely to their employers tend to have better prospects for securing high-paying

It's clear: Work-life blending requires significant active structuring of one's life, as well as clear boundary-setting capabilities. This can be seen both as an opportunity for self-actualization and as a new challenge and additional pressure. Employees must ensure they conserve their personal and societal resources, meaning their time, attention, and energy.

Whether it leads to self-actualization, as in Kathrin's example, or to pressure, depends heavily on the individual. Therefore, it's important for employers to provide the necessary support and protective measures. This responsibility doesn't just fall on companies and leaders but also on policymakers. In some industries or work formats, such as in caregiving or assembly line work, the concept is currently hardly feasible. Thus, it should be clearly communicated: Work-life blending is a concept for the service and white-collar sectors.

About the Person

Dr. Simone Burel is the Managing Director of LUB – Linguistic Corporate Consulting, a PhD in linguistics, and an author of professional books. Her work on language, gender diversity, and corporate communication has been awarded multiple times. With the new brand Diversity Company, Burel and her team are focusing on a new emphasis: diversity in all its dimensions – in addition to the six classic dimensions of diversity, they are addressing the invisible factors of social origin and mental diversity. The topic of mental health concerns them both internally as leaders and externally with clients.

Source: HumanRessourcesManager

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

Wer Arbeit und Privates miteinander in Einklang bringen kann, ist ausgeglichener, gesünder und glücklicher. Aber was ist, wenn Work-Life-Blending zu einer Entgrenzung führt, die den Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden auf die Füße fällt?

Morgens um 9:00 Uhr sitzt meine Freundin Kathrin (Name geändert) nicht in ihrem Ministerialbüro, sondern mit ihrem Laptop in der Badewanne und tippt fleißig vor sich hin. Dort ist es nicht nur wärmer, sie kann sich auch besser auf ihre Aufgaben konzentrieren. Sie fühlt sich wohl und keine geschwätzigen Teammitglieder wuseln um sie herum. Weil Kathrin täglich ab 13:00 Uhr ins mentale Suppenkoma fällt, macht sie ein paar Stunden Pause und loggt sich erst gegen Nachmittag wieder zum Arbeiten ein. In der Zwischenzeit geht sie zum Sport, zum Arzt oder einkaufen. Anstatt sich abends auf ihr Sofa zu lümmeln, schreibt Kathrin an ihrem Buch weiter, denn darin findet sie ihre persönliche Erfüllung. Ihre Tage sind oft lang, aber selten langweilig. Möglich ist all das erst seit Corona, denn Homeoffice und flexible Arbeitszeiten waren in vielen Unternehmen und den meisten Ministerien vorher eine Seltenheit.

Wtf ist Work-Life-Blending?

Was Kathrin lebt und liebt, nennt sich Work-Life-Blending und könnte ein neuer Mega-Trend werden. Anstatt Beruf und Privates strikt voneinander zu trennen und beidem feste Zeitfenster zuzuweisen (Work-Life-Separation), geht das Work-Life-Blending-Konzept davon aus, dass sich beides harmonisch miteinander verbinden lässt. Indem der Aufwand der strikten Planung und Trennung gespart wird, kann man flexibler auf Situationen und individuelle Bedürfnisse reagieren, was Arbeitnehmende wiederum gesünder, produktiver und motivierter macht. Und weil man heute mal eine Stunde länger arbeitet und dafür morgen eine weniger, balanciert sich das zeitlich auch aus. Soweit die Theorie. Aber wie und wo funktioniert das Konzept in der Praxis?

Können alle wirklich alles kriegen?

Für bestimmte Personengruppen ist Work-Life-Blending der heilige Gral: alleinerziehende Eltern, Menschen mit Pflegeaufgaben, sozialem Engagement, chronischen Krankheiten oder zeiteinnehmenden Hobbies. Anstatt einen Spagat zwischen Arbeit und Privatleben hinlegen zu müssen, können sie all ihren Rollen gleichmäßig gerecht werden – und zwar wann es ihnen passt. Während ein Kollege sich spontan zuhause um sein krankes Kind kümmert und deshalb erst nachmittags richtig mit der Arbeit beginnt, kann seine Kollegin dank seines späteren Arbeitseinsatzes früher aufhören, um noch die letzten Sonnenstrahlen im Park zu genießen. So lassen sich Phasen jenseits der Kernarbeitszeiten abdecken und gleichzeitig die Produktivität steigern. Je mehr Führungskräfte dabei den Bedürfnissen der Mitarbeitenden nachkommen, desto motivierter sind diese, gute Arbeit zu leisten und auch in Hochphasen extra Leistung zu bringen. Ganz nach dem Motto: Gib und dir wird gegeben.

Was aber, wenn drei Teammitglieder wegen Kitastreik, Krankheit und Zahnarzttermin gleichzeitig ausfallen? Und wie sieht es in Unternehmen aus, wo bestimmte Schichten einfach abgedeckt werden müssen und Homeoffice keine Option ist, beispielsweise im Krankenhaus oder in Produktionshallen? Dort zeigen sich die Herausforderungen und Grenzen des Work-Life-Blendings.

Um den Herausforderungen zu begegnen, braucht es Transparenz. Nur wenn alle Mitarbeitenden offen und rechtzeitig kommunizieren, wann sie wie und wo arbeiten wollen, lassen sich überschneidende Interessen identifizieren. Für diesen Prozess – und um Kompromisse für zeitliche Überlappungen und Engpässe zu finden – braucht es Zeit und Vertrauen. Zeit, um sich gemeinsam als Team, aber auch als Führungskraft damit zu beschäftigen. Zeit, um Abwägungen zwischen dienstlichen und privaten Interessen zu treffen – denn nicht immer wird es möglich sein, alle Wünsche der Mitarbeitenden zu erfüllen. Denn dort, wo eine Person ausfällt, muss auch meist eine andere einspringen. Und das Vertrauen zum Team, dass alle Mitarbeitenden die Arbeit ernst genug nehmen, um sie auch sorgfältig zu erledigen – egal wann und von wo. Das gilt auch für das Vertrauen der Teammitglieder ineinander. Nur wenn alle davon überzeugt sind, dass alle Bedürfnisse gleichwertig sind und alle regelmäßig zu ihren Rechten kommen, bleibt der soziale Frieden innerhalb des Teams erhalten. Unternehmen, deren Geschäftsmodell und Führungsstil es erlaubt, können also vom Work-Life-Blending profitieren. Aber ist das Konzept wirklich zukunftsfähig?

Schöne neue Arbeitswelt? Über die Kehrseite der Medaille

Die Wissenschaft ist sich uneinig, warnt aber vor den Gefahren der sogenannten „Entgrenzung“. Denn die räumliche und zeitliche Vermischung von Arbeit und Privatem führt bei einigen Menschen dazu, dass sie länger arbeiten, Ruhepausen nicht einhalten und zuhause nicht mehr abschalten können, weil sie ihr Homeoffice physisch und mental nicht verlassen. Das kann bis zur Selbstausbeutung gehen, weil man zuhause die ganze Nacht durcharbeiten kann, während ein Bürogebäude irgendwann dicht macht. Auch moderne Kommunikationstechnologien machen uns immer und überall erreichbar, selbst im ehemals heiligen Urlaub. Was in unserem Beispiel für Kathrin selbstverständlich ist und sie nicht stört, kann für andere Menschen ein großes Problem darstellen. Insbesondere mit Kindern oder anderen pflegebedürftigen Angehörigen ist es wichtig, sich zu regenerieren und wirklich präsent zu sein.

Beim Work-Life-Blending trägt zudem nicht mehr der Arbeitgebende die Verantwortung für Abgrenzung, sondern der Arbeitnehmende. Wer diese Selbstabgrenzung aus „objektiven oder subjektiven Gründen“ nicht leisten kann, wie 2007 die Wirtschaftswissenschaftlerin und politische Soziologin Katharina Belwe in ihrem Editorial für „Politik und Zeitgeschichte“ erläutert, läuft Gefahr, von seinem Arbeitgebenden stärker beansprucht zu werden. Und Menschen, die sich ihrem Arbeitgebenden „mit Haut und Haar“ verkaufen, hätten laut Belwe auf dem Arbeitsmarkt auch bessere Chancen auf lukrative Stellen. Was machen wir also aus diesem Dilemma?

Fest steht: Work-Life-Blending erfordert eine starke aktive Strukturierung des eigenen Lebens, sowie eine klare Abgrenzungsfähigkeit. Das kann man einerseits als Chance der Selbstentfaltung, aber auch als neue Herausforderung und zusätzlichen Druck begreifen. Mitarbeitende müssen darauf achten, ihre persönlichen und gesellschaftlichen Ressourcen, also Zeit, Aufmerksamkeit und Energie zu bewahren.

Ob Selbstentfaltung, wie im Beispiel von Kathrin, oder Druck entsteht, ist dabei stark vom Individuum abhängig. Deshalb gilt es für Arbeitgebende, entsprechende Unterstützungs- und Schutzangebote zu machen. Das kann nicht nur die Aufgabe von Unternehmen und Führungskräften sein, sondern auch der Politik. In manchen Branchen oder auch Arbeitsformen wie zum Beispiel in der Pflege oder am Fließband ist das Konzept derzeit kaum umsetzbar. Deshalb sollte auch klar kommuniziert werden: Work-Life-Blending ist ein Konzept der Dienstleistungs- und White-Collar-Branche.

Zur Person

Dr. Simone Burel ist Geschäftsführerin der LUB – Linguistische Unternehmensberatung, promovierte Sprachwissenschaftlerin und (Fachbuch-)Autorin. Ihre Arbeiten zu Sprache, Gender Diversity & Unternehmenskommunikation wurden bereits mehrfach ausgezeichnet. Mit der neuen Marke Diversity Company spezialisieren Burel und ihr Team sich auf einen neuen Schwerpunkt: Diversität in all ihren Dimensionen – neben den sechs klassischen Diversity-Dimensionen beschäftigen sie sich mit den unsichtbaren Faktoren soziale Herkunft und mentale Diversität. Das Thema Mental Health beschäftigt sie intern als Führungskräfte wie auch extern bei Kundinnen und Kunden

Quelle: HumanRessourcesManager

Der Unterschied zwischen guter und schlechter Führung? Uber-Chef Dara Khosrowshahi verrät es.

Die Entwicklung und Förderung von Führungskräften ist in aller Munde. Seminare, gezielte Schulungen, individuelles Coaching, Supervision – Angebote wachsen rasant. Kein Wunder, denn mit der Führungsqualität steht und fällt der Unternehmenserfolg.

Uber-CEO Dara Khosrowshahi setzt selbst auf eine Kompetenz, die jede Führungskraft beherrschen sollte, aber nicht immer beherrscht: Wer Chef ist, muss auch ein guter Zuhörer sein.

Seit 2017 leitet Khosrowshahi das weltweit aktive und milliardenschwere Unternehmen Uber, welches 2009 in Kalifornien als Startup seinen Anfang fand. Für seine Führungs- und Firmenkultur wurde Uber zuvor immer wieder verurteilt. Im Raum standen Vorwürfe wie Diskriminierung, Sexismus, Ungleichbehandlung und Machtmissbrauch, der von Top-Managern ausgegangen sein soll. Mit CEO Khosrowshahi wurde deshalb ein Nachfolger für den damals oft kritisierten Ex-Chef und Uber-Mitbegründer Travis Kalanick bestimmt, welcher dem Unternehmen ein komplett neues Image verpassen sollte.

Zuhören als Chef kann der CEO gut: Nach Angaben des Unternehmens Glassdoor soll Khosrowshahi bei Beschäftigten einen guten Ruf haben. Demnach sollen 93 Prozent dieser sein Führungsverhalten positiv bewerten. Sein Führungsstil wird als kollaborativ und sozial beschrieben; sowohl Mitarbeiter als auch Kunden liegen im am Herzen, heißt es.

Als Undercover-Boss unterwegs: Zuhören, erleben, Probleme verstehen

Erst vor wenigen Jahren soll sich der CEO persönlich und mitten in der Pandemie auf ein E-Bike geschwungen und selbst Essen per „Uber Eats“ ausgeliefert haben, um einerseits Langeweile während der Social-Distancing-Phase zu vertreiben und um andererseits selbst festzustellen, was optimiert werden kann. Dies wiederum belegt die Bemühung des Unternehmers, nah am Geschehen zu bleiben und auch keine Mühe zu scheuen, um den Arbeitsalltag von Uber-Beschäftigten nachzuempfinden; Schwierigkeiten, mit denen Mitarbeiter zu kämpfen haben, werden auf diese Weise besonders deutlich.

Dass der Unternehmer deshalb auch empfiehlt, als Führungskraft aktiv zuzuhören, passt zu seiner Art, ein Unternehmen und Mitarbeiter zu führen. Übrigens soll im Anschluss an das E-Bike-Erlebnis eine Erfahrung als Uber-Driver unter dem Decknamen „Dave K“ im Auto dazu beigetragen haben, das Geschäft noch weiter selbstkritisch zu beäugen.

Gute Führung: Was bedeutet es, als Chef zuhören zu können?

Khosrowshahi kritisiert, dass allerlei Weiterentwicklungsprogramme für Führungskräfte angeboten werden, damit diese sich stetig verbessern, es aber an Angeboten zum Thema „Zuhören“ fehlt. Die Fähigkeit, im Chefsessel aktiv zuzuhören, bedeutet unter anderem:

• Ausreden lassen: Aufmerksam und ohne Unterbrechung zuhören.
• Nicht ignorieren: Bei Kritik und unangenehmem Feedback nicht weghören.
• Nonverbal „zuhören“: Auch die Körpersprache spricht, wenn Mitarbeiter sich mitteilen.
  
  

Statusangst: Zuhören muss nicht Passivität bedeuten

Menschen in Führungspositionen haftet der Ruf an, dass sie als machtvolle, umsetzungsstarke Personen wahrgenommen werden möchten. Wer die Rolle des vermeintlich passiven Zuhörers statt Machers und Redners einnehmen soll, hadert mit der Vereinbarkeit von Aktivität und Passivität. Doch die Annahme, passiv zu sein, weil man gut zuhört, statt nur spricht, ist schlichtweg falsch. Gute Zuhörer beherrschen die Kunst, sowohl aufmerksam als auch proaktiv zu sein, ohne ihre Führungsrolle abgeben zu müssen.

Dieses Phänomen hat auch Organisationswissenschaftler Avi Kluger untersucht. Der Verhaltensforscher bezeichnet die Sorge von Führungskräften, als schwach abgetan zu werden, wenn sie die Rolle des Zuhörers einnehmen, als „Statusangst“.

Statusangst beschreibt generell die Angst davor, von anderen, etwa von Mitarbeitern und Chefkollegen, als erfolg- und machtlos abgestempelt zu werden. Doch aktives Zuhören ist (längst) nicht nur eine Eigenschaft, die Mitarbeiter in der unteren Hierarchieebene beherrschen müssen, sondern eine wichtige Führungskompetenz.

New Work: Beschäftigte wünschen sich Chefs, die aufmerksam sind

Die Empfehlung des Uber-CEOs, als Chef ein guter Zuhörer zu werden, um erfolgreich führen zu können, trifft den Nerv der Zeit. Viele Arbeitnehmer wünschen sich heute ein Vorbild, das mit seinem Team auf Augenhöhe kommuniziert. Klassisches Silodenken gehört damit ebenfalls der Vergangenheit an und auch Chefs können selbst von der Fachexpertise ihrer Mitarbeiter profitieren, wenn sie aufmerksam zuhören und lernen, Informationen anzunehmen. Damit ist das aktive Zuhören auch ein wichtiger Baustein für flexibles, agiles Arbeiten.

Nur wenige Führungskräfte hören zu: Viele kennen eigene Mitarbeiter schlecht

Im Rahmen einer Studie mit dem Titel „Industriereport Fachkräftemangel 2022“ hat das Unternehmen Skilltree die traurige Gewissheit belegen können, dass viele Chefs ihre eigenen Mitarbeiter nur schlecht kennen. Wer aktiv zuhört, hat das Problem nicht. Als „unbekannte Wesen“ bezeichnet Studienherausgeber Markus Skergeth Mitarbeiter, deren Skills den eigenen Bossen nicht bekannt sind. 75 bis 100 Prozent der Kompetenzen und Fähigkeiten der Belegschaft seien demnach nur rund sechs Prozent der Personalverantwortlichen ein Begriff.

Eine mögliche Folge: Wer Mitarbeiter nicht kennt und ihnen nicht zuhört, riskiert, ihr Talent und Potenzial zu verpassen. Die teure Personalsuche nimmt weiter ihren Lauf, obwohl Beschäftigte aus den eigenen Reihen bestens geeignet wären, um vakante Positionen intern zu besetzen.

Fehleinschätzung und Selbstüberschätzung: „Ich bin ein guter Zuhörer“

Obwohl Untersuchungen also belegen, wie schlecht ein Großteil der Führungskräfte eigene Mitarbeiter kennt, sind diese sich über das Defizit nicht immer bewusst. Schuld ist dann eine schlechte Selbsteinschätzung und oft auch die Selbstüberschätzung. Nicht selten sind Mitarbeiter, die zur Führungskraft befördert werden oder aber schon länger als Chef tätig sind, der Überzeugung:

„Ich kann nicht nur führen, sondern bin auch ein guter Zuhörer.“

Guter Zuhörer vs. schlechter Zuhörer: Das sind die wesentlichen Unterschiede

1. Körpersprache

Ungeduldige, gestresste Führungskräfte, die Schwierigkeiten damit haben, aufmerksam zuzuhören, signalisieren dies auch nonverbal. Ihre Körpersprache ist abweisend; die Arme oft verschränkt. Der Blickkontakt fehlt oder wirkt besonders aggressiv.

Ein Chef, der gut zuhört, zeigt in der Regel eine dem Mitarbeiter zugewandte Körpersprache. Dieser sucht unter anderem den Augenkontakt.

2. Rückmeldung

Ob einem zugehört wird, zeigt sich oft, wenn Zuhörer zwischendurch ein Zeichen, eine Rückmeldung geben. Dies kann eine Zustimmung, eine kurze Rückfrage oder das Spiegeln des Gesagten sein, wohingegen ein Feedback bei schlechten, unaufmerksamen Zuhörern häufig ausbleibt.

Übrigens: Rückmeldungen sollten während der Phase des aktiven Zuhörens nicht dazu genutzt werden, um die eigene Meinung in den Vordergrund zu drängen. Vielmehr geht es darum, als Chef auch bei einer konträren Meinung zu beweisen, dass das, was Mitarbeiter zu sagen haben, zählt. Im Anschluss kann das Meinungsfeedback erfolgen. Besonders wichtig ist diese Art der Kommunikation in Unternehmenskulturen, die davon leben, unabhängig von der Hierarchie auf Augenhöhe miteinander zu sprechen.

3. Unterbrechungen

Wer aufmerksam zuhört, hört zu – ohne den Sprechenden zu unterbrechen. Unterbrechungen können im Übrigen immer unterschiedlich aussehen. Während einige ihr Gegenüber mit wenig eleganten, auffälligen Geräuschen oder undeutlichlem Gegrummel unterbrechen, fangen andere zu lachen an, schmeißen die Hände vors Gesicht oder fallen einem direkt ins Wort. Hier gibt es viele kreative Wege, um sich dem Zuhören zu entziehen.

Gute Zuhörer gehen, wenn sie jemanden aufgrund von Zeitmangel unterbrechen müssen, zumindest proaktiv, transparent und freundlich vor. Nicht unbedingt, um anderen die eigene Meinung aufzudrücken, sondern um zu signalisieren, dass das Gesagte Gewicht hat, ein anderer Zeitpunkt sich aber für ein ruhiges Gespräch besser eignen würde.

Ein solch konkretes Feedback genügt Mitarbeitern oft, damit sie die Gewissheit haben:

„Mein Chef hört zu und nimmt sich Zeit, auch wenn er/sie gestresst zu sein scheint.“

Quelle: arbeitABC