Die Zeiten, in denen Führung ausschließlich im direkten Kontakt stattfand, sind längst vorbei. Über ein Viertel aller Beschäftigten arbeitet heute hybrid – und diese Zahl steigt weiter. Als Führungskraft stehen Sie vor der Herausforderung, Teams zu motivieren, zu entwickeln und zu Höchstleistungen zu führen, ohne täglich im selben Raum zu stehen. Gleichzeitig eröffnet die Digitalisierung völlig neue Möglichkeiten für effektive Teamführung.

Die neue Realität der Führung 

Remote-Führung ist für mich kein Phänomen der Corona-Zeit, sondern eine Notwendigkeit, die sich aus der modernen Arbeitswelt ergeben hat. In der Softwareentwicklung haben wir bereits vor Jahren mit Nearshore-Ressourcen gearbeitet, wo die Zusammenarbeit auf Distanz der Standard war. Teams in verschiedenen Ländern und Zeitzonen zu koordinieren, war schon damals eine tägliche Realität.

Heute zeigt sich ein weiterer Vorteil: Der Fachkräftemangel in spezialisierten Berufen zwingt uns geradezu, über den geografischen Tellerrand hinauszublicken. Während früher eine Stellenausschreibung automatisch mit der Erwartung verbunden war, dass sich Bewerber in Firmennähe ansiedeln, können wir heute die besten Köpfe für unser Team gewinnen, unabhängig davon, wo sie leben möchten. Stanford-Studien belegen: Unternehmen, die Remote-Arbeit anbieten, verzeichnen 50% niedrigere Kündigungsraten. Diese Flexibilität ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil im Kampf um Talente.

Digitale Kommunikation und Präsenz: Der Schlüssel liegt im Detail

Die Kunst der digitalen Führung beginnt mit scheinbaren Kleinigkeiten, die jedoch enormen Einfluss haben. Ein trivial erscheinendes Grundprinzip lautet: Kameras immer an! Ich habe immer wieder erlebt, dass Mitarbeiter lieber die Kamera auszuschalten vielleicht unter dem Vorwand, dass gerade nicht aufgeräumt ist oder ähnlichem. Dies habe ich nie akzeptiert. Bei Meetings ist doch die Körpersprache ein elementarer Baustein der Kommunikation, den wir nicht einfach aufgeben dürfen. Auch wenn die gesamte Körpersprache in Videocalls nicht übermittelt wird, so bleibt die Gesichtsmimik  ein entscheidender Faktor. 

Besonders in komplexen Diskussionen, wenn unterschiedliche Meinungen aufeinandertreffen oder sogar Misstrauen und persönliche Vorbehalte im Raum stehen, wird die Mimik der Teilnehmer zum entscheidenden Indikator. Ich nehme mir bewusst die Zeit, während des Gesprächs die Gesichter meiner Gesprächspartner zu beobachten. Wenn ich Unsicherheit oder Widerspruch vermute, frage ich explizit nach: "Mir scheint, dass Sie damit nicht einverstanden sind – ich meine das an Ihrem Gesichtsausdruck zu erkennen."

Diese direkte Ansprache mag zunächst ungewohnt wirken, schafft jedoch Klarheit und verhindert, dass wichtige Einwände unausgesprochen bleiben. Die Forschung bestätigt diesen Ansatz: Psychologische Sicherheit – also das Gefühl, auch kritische Meinungen äußern zu können – ist laut Google's Project Aristotle der wichtigste Faktor für Team-Performance. Wichtiger sogar als die physische Anwesenheit. Ich musste lernen, mir für diese bewusste Beobachtung ausreichend Zeit zu nehmen, auch wenn Meetings dadurch länger dauern. Gerade bei größeren Videokonferenzen ist es eine Herausforderung, das Stimmungsbild aller Teilnehmer zu erfassen, aber diese Investition zahlt sich in der Qualität der Entscheidungen und der Zufriedenheit des Teams aus.

Der persönliche Small Talk zu Beginn jeder Videokonferenz ist für mich nicht verlorene Zeit, sondern essenzielle Beziehungsarbeit. In diesen ersten Minuten erkenne ich oft, ob einzelne Teammitglieder ernstere Themen beschäftigen, die vielleicht sogar im Meeting besprochen oder in einem separaten Folgegespräch geklärt werden sollten.

Virtuelle Teams effektiv führen: Struktur schafft Vertrauen

Die erfolgreiche Führung virtueller Teams erfordert eine bewusste Balance zwischen Struktur und menschlicher Nähe. Während klare Kommunikationsregeln das Fundament bilden, sind es die zwischenmenschlichen Aspekte, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Regelmäßige Rituale werden zum Herzschlag des Teams. Wöchentliche Check-ins ersetzen nicht nur den spontanen Austausch am Kaffeeautomaten, sondern schaffen einen verlässlichen Rahmen für Feedback und Unterstützung. Dabei geht es nicht nur um Projektfortschritte, sondern auch um das Befinden der einzelnen Teammitglieder.

Transparenz wird in der Remote-Arbeit noch wichtiger als im Büro. Was früher durch einen Blick über die Schulter oder ein kurzes Gespräch am Nachbarschreibtisch geklärt wurde, muss heute bewusst kommuniziert werden. Digitale Arbeitsräume und Projektmanagement-Tools sind dabei nicht nur Hilfsmittel, sondern werden zur gemeinsamen Sprache des Teams.

KI als Führungsunterstützung: Möglichkeiten und Grenzen

Künstliche Intelligenz bietet faszinierende Möglichkeiten für die Führung auf Distanz, doch wir müssen dabei rechtliche und ethische Grenzen beachten. Die EU KI-Verordnung verbietet beispielsweise Emotionserkennung am Arbeitsplatz – ein wichtiger Schutz der Mitarbeiterrechte.

Dennoch eröffnen sich praktische Anwendungsmöglichkeiten, die den Führungsalltag erheblich erleichtern können. Die automatische Aufzeichnung und Zusammenfassung von Meetings durch KI-Tools verwandelt lange Besprechungen in strukturierte Protokolle mit klaren To-Do-Listen für jeden Teilnehmer. Was früher Stunden manueller Nachbereitung kostete, geschieht heute in Minuten.

KI kann dabei helfen, wiederkehrende Kommunikationsaufgaben zu automatisieren und personalisierte Lernpfade für Teammitglieder zu entwickeln. Die Analyse von Teamdynamiken und Arbeitsmustern – natürlich unter Wahrung des Datenschutzes – kann wertvolle Einsichten für die Optimierung von Prozessen liefern.

Aus meiner Erfahrung: Was wirklich funktioniert

Nach Jahren der Remote-Führung sind es oft die unscheinbaren Details, die den Unterschied machen. Die Bereitschaft, Meetings bewusst langsamer zu gestalten, um allen Teilnehmern Raum für ihre Beiträge zu geben. Die Aufmerksamkeit für nonverbale Signale, auch wenn sie nur über den Bildschirm wahrnehmbar sind. Die Erkenntnis, dass Überkommunikation in der digitalen Welt keine Schwäche, sondern eine Stärke ist.

Remote-Führung bedeutet auch, Vertrauen bewusst aufzubauen, ohne die üblichen sozialen Signale des Büroalltags. Es bedeutet, Erfolge anders zu feiern und Herausforderungen gemeinsam anzugehen, obwohl das Team physisch getrennt ist.

Die Technologie gibt uns die Werkzeuge an die Hand, aber die menschliche Komponente der Führung wird dadurch nicht weniger wichtig – im Gegenteil: Sie erfordert mehr Bewusstheit, mehr Empathie und mehr strategisches Denken darüber, wie wir als Führungskräfte wirken wollen.

Fazit: Führung wird bewusster, nicht unpersönlicher

Die Digitalisierung der Führung zwingt uns zu einer bewussteren Art der Menschenführung. Jede Interaktion muss durchdachter, jede Beziehung aktiver gepflegt werden. Das macht uns nicht zu schlechteren Führungskräften – es macht uns zu präziseren und oft auch empathischeren Führungskräften.

Die Führungskräfte, die in dieser neuen Arbeitswelt erfolgreich sind, verstehen, dass es nicht um die perfekte Technik geht, sondern um die perfekte Balance zwischen digitaler Effizienz und authentischer, menschlicher Verbindung. Remote-Führung ist keine Notlösung mehr, sondern eine Kernkompetenz für die Zukunft der Arbeit.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Führung auf Distanz gemacht? Welche Herausforderungen beschäftigen Sie am meisten? Ich freue mich auf den Austausch über diese spannende Entwicklung in der Führungspraxis.

Über den Autor

Dr. Bernd Kappesser ist Partner bei der empiricus GmbH. Mit seiner langjährigen Erfahrung in Führungsrollen im IT- und Technologieumfeld verfügt er über fundierte Expertise in Transformation, Organisationsentwicklung und strategischer Führung.

Er begleitet Geschäftsführungen, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte-Teams dabei, ihre Rolle bewusst zu gestalten, Veränderung wirksam zu führen und ihre Organisationen im Spannungsfeld von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und Regulierung zukunftsfähig auszurichten. Sein Ansatz verbindet unternehmerische Praxis, strategisches Denken und persönliche Reflexion – mit klarem Fokus auf nachhaltige Wirkung.

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Die Generation Gamer hat wertvolle Skills und Kenntnisse, die in der Arbeitswelt von großem Nutzen sein können. Professor Tobias Scholz beschreibt hier, um welche Fähigkeiten es sich handelt. Und er untersucht deren Übertragbarkeit auf die Arbeitswelt.

In der heutigen digitalen Ära hat sich die Welt des Gamings weit über die Grenzen der Unterhaltung hinaus entwickelt. Es ist nicht nur ein Zeitvertreib oder eine Form der Entspannung, sondern eine Plattform, die Menschen aller Altersgruppen, Geschlechter und sozioökonomischen Hintergründe vereint.

Die Generation Gamer ist eine Gruppe, die nicht durch ihr Geburtsjahr, sondern durch ihre gemeinsame Erfahrung des Gamings definiert ist. Darüber hinaus hat sie wertvolle Fähigkeiten und Kenntnisse durch das Gaming erworben, die in der Arbeitswelt von großem Nutzen sein können. In diesem Artikel werden wir die „Generation Gamer“ genauer betrachten, die Übertragbarkeit ihrer Gaming-Fähigkeiten auf die Arbeitswelt untersuchen und die Rolle von Esports in der modernen Arbeitswelt diskutieren.

Die Generation Gamer

Die Generation Gamer ist eine vielfältige Gruppe und umfasst Menschen aller Altersgruppen. Von Teenagern, die mit den neuesten Online-Spielen aufgewachsen sind, bis hin zu Erwachsenen, die ihre ersten Erfahrungen mit Videospielen auf Konsolen wie dem Atari oder dem NES gemacht haben. Diese Generation ist durch ihre gemeinsame Erfahrung des Gamings vereint, unabhängig vom Alter oder Hintergrund. Sie teilt eine Leidenschaft für das Spiel und hat durch diese Aktivität wertvolle Fähigkeiten und Kenntnisse erworben.

Es ist wichtig zu betonen, dass die Generation Gamer heterogen ist. Sie umfasst eine breite Palette von Individuen mit unterschiedlichen Interessen, Fähigkeiten und Erfahrungen. Einige Gamer bevorzugen Strategiespiele, die tiefes Denken und Planung erfordern, während andere Action-Spiele vorziehen, die schnellen Reaktionen und Hand-Augen-Koordination benötigen.

Einige Gamer spielen hauptsächlich allein, während andere die sozialen Aspekte des Gamings schätzen und favorisieren, nämlich in Teams oder Gruppen zu spielen. Trotz dieser Unterschiede teilen alle Mitglieder der Generation Gamer eine gemeinsame Erfahrung: Sie haben sowohl Zeit als auch Energie ins Spielen investiert und dabei Fähigkeiten sowie Kenntnisse erworben, die über das Metagame hinausgehen.

Die Übertragbarkeit von Gaming-Fähigkeiten auf die Arbeitswelt

Die Fähigkeiten, die durch das Gaming erworben werden, sind in der modernen Arbeitswelt von großem Wert. Dazu zählen kritisches Denken, Problemlösung, Teamarbeit und Führung.

Darüber hinaus fördert das Gaming die Entwicklung von digitalen Fähigkeiten. In einer Welt, in der die digitale Kompetenz immer wichtiger wird, können Gamer ihre Erfahrung mit Technologie und digitalen Plattformen nutzen, um in der Arbeitswelt erfolgreich zu sein. Sie sind mit der Nutzung von Computern und anderen digitalen Geräten vertraut, sie sind in der Lage, komplexe Software zu bedienen und zu verstehen, und sie sind oft auf dem neuesten Stand der neuesten technologischen Entwicklungen. Diese digitalen Fähigkeiten sind in vielen Berufen wertvoll und werden in der Zukunft noch wichtiger werden.

Es ist auch wichtig zu betonen, dass das Gaming eine Vielzahl an Fähigkeiten fördert, die für das hybride Arbeiten prädestiniert sind. Gamer lernen, in Teams zu arbeiten, sie entwickeln Kommunikationsfähigkeiten und sie lernen, mit Frustration und Misserfolg umzugehen. Sie lernen auch, strategisch zu denken, kreative Lösungen für Probleme zu finden und unter Druck zu arbeiten. Diese weichen Fähigkeiten sind in der Arbeitswelt von unschätzbarem Wert und können in einer Vielzahl von Berufen angewendet werden.

Esports und die Arbeitswelt

Die Esports-Industrie, die sich auf organisierte, wettbewerbsorientierte Videospielveranstaltungen konzentriert, ist die am schnellsten wachsende Live-Sport-Entertainmentbranche der Welt und bietet weitere Möglichkeiten für die Generation Gamer. Neben der Beherrschung des jeweiligen Spiels erfordert der Erfolg in Esports auch Teamarbeit, strategisches Denken und schnelle Entscheidungsfindung, da Spielerinnen / Spieler oft in Sekundenbruchteilen schwierige Entscheidungen treffen müssen, die das Ergebnis des Spiels beeinflussen können. Diese Fähigkeiten sind nicht nur für den Erfolg in Esports wertvoll, sondern auch in vielen anderen Berufen und Bereichen der Arbeitswelt anwendbar.

Esports ist mehr als nur ein aufstrebender Sektor, er ist auch ein Sprungbrett für eine Vielzahl von Karrieren, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Gaming-Industrie. Die Karrierewege von ehemaligen professionellen Spielerinnen / Spieler, beispielweise aus dem Counter-Strike-Umfeld, sind ein Beweis für die Vielfalt der Möglichkeiten, die sich aus der Beteiligung an Esports ergeben können. Von Führungspositionen in Esports-Organisationen und IT-Unternehmen über Rollen in der Finanz- und Immobilienbranche bis hin zu Karrieren in der Wissenschaft und im Gesundheitswesen – die Fähigkeiten und Erfahrungen, die im Esports erworben wurden, haben sich als wertvoll in einer Vielzahl von Kontexten erwiesen.

Diese Beispiele zeigen, dass die Beteiligung an Esports eine wertvolle Ausbildung bietet, die weit über das Spielfeld hinausgeht. Sie betonen die Übertragbarkeit der im Esports erworbenen Fähigkeiten und die Vielfalt der Karrierewege, die ehemalige Spieler:innen eingeschlagen haben. Es ist unstreitig, dass Esports nicht nur eine schnell wachsende Branche ist, sondern auch eine Plattform, die Menschen mit den Fähigkeiten und Erfahrungen ausstattet, die sie benötigen, um in der modernen Arbeitswelt erfolgreich zu sein.

Schlussfolgerung

Die Generation Gamer ist eine wertvolle Ressource für die Arbeitswelt. Die Fähigkeiten und Kenntnisse, die durch das Gaming erworben werden, sind in vielen Berufen anwendbar und können einen wertvollen Beitrag zur Performance im Berufsalltag leisten. Es ist wichtig, dass Unternehmen diese Generation und ihre einzigartigen Fähigkeiten anerkennen und nutzen. So können sie wertvolle Talente gewinnen und ihre Organisationen und die Arbeitgebermarke stärken.

Die Generation Gamer besteht bereits aus vielen Millionen und wird weiterhin wachsen. Es ist an der Zeit, dass die Arbeitswelt dies erkennt und die Fähigkeiten und Talente dieser Generation nutzt. Gleichzeitig ist es die Aufgabe von Unternehmen, Politik und Bildung, diese Talente zu befähigen, ihre im Spiel erlernten Kompetenzen im Berufsalltag anzuwenden. In klassischen Sportarten ist dies schon seit Jahren positiv angesehen. Indem wir die Generation Gamer anerkennen und ihre Fähigkeiten nutzen, können wir eine Arbeitswelt schaffen, die innovativ, inklusiv und anpassungsfähig ist.

Es ist an der Zeit, die Generation Gamer willkommen zu heißen und ihre einzigartigen Fähigkeiten und Talente zu nutzen. Wie das funktioniert? HR und Führungskräfte sollten zunächst die Gamer in ihrer Belegschaft identifizieren, etwa durch Umfragen, was für Spiele gespielt werden. Anschließend sollten sie diese Gamer ermutigen und befähigen, eigene Gaming-Communities oder Betriebsesportgruppen zu gründen und zu leiten. Hier ist wichtig die Belegschaft zu empowern, vor allem aber auch ein langfristiges Versprechen diese Gruppen zu unterstützen.

Über den Autor

Dr. Tobias Scholz hält eine Professur für Academic Esports mit einem Schwerpunkt auf Personalmanagement an der Universität Agder und ist Chief Scientific Officer von metagame. Er hat das Esports Research Network gegründet, das Grundlagenbuch „eSports is Business“ geschrieben und ist Co-Autor von „Grundzüge des Personalmanagement“. In Norwegen ist er maßgeblich an einem Bachelorstudiengang beteiligt, der darauf abzielt, Esports als Werkzeug zur Vermittlung von Fähigkeiten für die zukünftige Arbeitswelt zu nutzen.

Quelle: hrjournal.de

Digitale Vorstellungsgespräche sind mit der Coronapandemie in beinahe jedem Betrieb angekommen. Auch darüber hinaus werden uns digitale Technologien begleiten. Doch was unterscheidet das Gespräch per Video vom persönlichen Kennenlernen? Wo liegen Vorteile, wo Nachteile – und was sind Punkte, auf die jedes Unternehmen achten kann? Faktor A hat mit zwei Expertinnen gesprochen.

„Im digitalen Gespräch geht viel verloren“, sagt Jutta Boenig. Die Beraterin aus Überlingen am Bodensee unterstützt seit mittlerweile 30 Jahren Unternehmen und Führungskräfte in Personalfragen. „Durch die physische Präsenz erfahre ich viel mehr über die Person, die mir gegenübersitzt: Wie bewegt sie sich, was strahlt sie aus?“ Gleichzeitig ist sich Boenig sicher, dass digitale Vorstellungsgespräche die Pandemie überdauern werden: „Es wird wohl zu einer Mischform kommen, besonders die Erstgespräche werden weiterhin digital oder per Telefoninterview stattfinden.“

Denn wo es früher normal gewesen sei, Bewerber:innen auch aus anderen Bundesländern und sogar weltweit für den Erstkontakt anreisen zu lassen, sprechen viele Gründe für die digitale Variante: Es spart allen Beteiligten Zeit, es müssen weder Flug noch Übernachtung bezahlt werden. „Und es ist ja auch deutlich klimafreundlicher“, fügt Boenig an.

Die Hamburger Karriereberaterin Martina Maushake, die vor allem die Seite der Bewerber:innen berät, sieht noch einen weiteren entscheidenden Vorteil: „Wer sich beruflich neu orientieren möchte, kann digitale Gespräche in seinen Arbeitstag integrieren.“ Vorher habe es einen halben oder ganzen Urlaubstag bedeutet, einen Gesprächstermin wahrzunehmen. Heute hingegen sei dies einfach von zu Hause aus möglich.

Es spricht also vieles dafür, dass uns digitale Vorstellungsgespräche auch in Zukunft begleiten werden. Dass sie weniger Aufwand bedeuten, aber gleichzeitig auch Herausforderungen bieten, darin sind sich die Expertinnen Boenig und Maushake einig. Aber welche sind das konkret? Und wie können sowohl Unternehmen als auch Bewerber:innen sich bestmöglich vorbereiten?

Die technische Generalprobe

Üben, üben, üben – das gilt bei Bewerbungsgesprächen sowohl für die Arbeitgeber:innen als auch die Bewerber:innen. Zusätzlich sollte bei der digitalen Version im Vorfeld eine technische Generalprobe gemacht werden. Boenig schlägt drei Proben vor, um sich verschiedene Fragen stellen zu können: „Klappt alles? Wie sehe ich aus? Wie komme ich an?“ Der erste Eindruck sei bei digitalen Gesprächen noch wichtiger als bei einem Treffen in Präsenz, denn man könne ihn im Verlauf nicht durch seine Körpersprache oder nonverbale Kommunikation korrigieren. Karriereberaterin Maushake ergänzt: „Je nach technischer Ausstattung bieten sich ein Headset oder das interne Mikrofon des Computers an.“ Daher gilt auch hier: im Vorfeld ausprobieren! Unsere allgemeinen Tipps für den gelungenen Auftritt in Videokonferenzen sind auch für Online-Vorstellungsgespräche hilfreich.

Störungsquellen eliminieren und vorbereitet sein, aber Perfektionismus ablegen

Das Handy lautlos stellen, den Kolleg:innen oder Mitbewohner:innen Bescheid geben, dass man nicht gestört werden möchte: Störungsquellen sollten möglichst ausgeschlossen werden. „Und falls doch mal etwas schiefgeht: So ist das Leben!“, sagt Maushake. Ihr eigener „virtueller Flitzer“ sei ihre Katze, die sich naturgemäß nicht an Termine hält. Unvermeidbare Störungen könne man auch ins Gespräch integrieren, um die Atmosphäre etwas aufzulockern. Auf ein digitales Vorstellungsgespräch bereitet man sich im Übrigen genauso gut vor wie auf ein reales: Recruiter:innen wie Bewerber:innen sollten alle nötigen Unterlagen am Platz haben und ein Glas Wasser für den Frosch im Hals bereitstellen.

Der Gesprächsbeginn: aufwärmen!

Apropos auflockern: In digitalen Vorstellungsgesprächen neigen Arbeitgeber:innen dazu, direkt mit beruflichen Fragen einzusteigen und so die Anspannung der Bewerber:innen eher noch zu verstärken. „Das ist in Präsenz anders“, sagt Boenig. „Wenn ich als Bewerberin in ein Unternehmen komme, dann nehme ich Dinge wahr, zu denen ich einen Bezug herstellen kann.“ Das könnten beispielsweise Bilder von Orten sein, an die man selbst schon einmal gereist ist. Während physische Gespräche dann oft mit einem solchen Thema begännen, falle diese Aufwärmphase im digitalen Raum oft weg. Boenigs Vorschlag: zuerst über Interessen sprechen, die auf dem Lebenslauf vermerkt sind. Martina Maushake hat noch einen weiteren Tipp zur Auflockerung. Die klassische Frage, ob man gut hergefunden habe, könne man auf den digitalen Raum übertragen: „Hat denn alles mit der Technik geklappt?“ Beide Expertinnen sind sich einig: Um wirklich etwas voneinander erfahren zu können und sich kennenzulernen, ist eine entspannte Gesprächsatmosphäre eine wichtige Voraussetzung. Deshalb gilt beim Gespräch wie beim Sport: zuerst aufwärmen.

Über die Gesprächssituation sprechen

Weil digitale Gespräche teilweise mit Herausforderungen verbunden sind, können diese auch offen adressiert werden. „Die Gesprächsführenden können daher einladende Fragen stellen. Zum Beispiel: ‚Wie hat Ihnen der Ablauf bisher gefallen?‘ “, schlägt Martina Maushake vor. Und dann ist da noch die Sache mit der Kamera. „Eigentlich wird den Bewerber:innen ja geraten, in die Kamera zu schauen – aber dann sehen sie die Leute nicht“, erzählt Maushake. Die Lösung: offen ansprechen. „Es wird schon viel Druck aus der Situation genommen, wenn die Bewerber:innen hören, dass sie nicht permanent in die Kamera schauen müssen.“

Und was ist mit Homeoffice?

Die digitalen Gespräche sind nicht die einzigen Änderungen in der Arbeitswelt, die auch nach der Pandemie bleiben werden. Viele Unternehmen werden weiterhin zumindest teilweise im Homeoffice arbeiten. Daher könne man darauf konkret Bezug nehmen, sagt Jutta Boenig. Die Fragen sollten dabei aber offen gestellt werden: „Wie fänden Sie es, nur einen Tag im Monat ins Büro zu kommen?“ Boenig ist dabei wichtig: „Es gibt introvertierte Menschen, die lieber ausschließlich von zu Hause aus arbeiten und dort auch besser funktionieren. Das sollte kein Ausschlusskriterium sein.“

Virtueller Eindruck vom Unternehmen

Wenn das Gespräch gut verlaufen ist, können Sie im Anschluss, zum Beispiel mit der Tabletkamera, virtuell durch die Arbeitsräume führen, denn nicht nur das Unternehmen möchte einen Eindruck von der Bewerberin und dem Bewerber erhalten, sondern auch umgekehrt. Informieren Sie dazu vorab alle Kolleg:innen, die eventuell in die digitale Büro- oder Werkstatt-Tour miteinbezogen werden. Gibt es ein Video von den Räumlichkeiten im Betrieb, können Sie auch das gemeinsam mit den Bewerber:innen anschauen. Unter Umständen ist es sogar angebracht, mögliche spätere Teammitglieder kurz vorzustellen.

Martina Maushake ist seit über 15 Jahren als Coach und Beraterin in der beruflichen Neuorientierung und Karrierewegplanung selbstständig. Zuvor hat sie Erfahrungen u. a. als Personalberaterin und als Arbeitsvermittlerin bei der Bundesagentur für Arbeit gesammelt. Jutta Boenig ist Inhaberin und Geschäftsführerin der Boenig Beratung in Überlingen. Mit ihrem Team begleitet sie Menschen und Organisationen in Veränderungsprozessen.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

HR und interne Kommunikation können gemeinsam Veränderungen im Unternehmen vorantreiben. Damit die Vernetzung funktioniert, kommt es neben Know-how vor allem auf das richtige Mindset an.

Der Begriff Vernetzung klingt zunächst einmal eindeutig. Für Unternehmen ist er heute ein Muss, um erfolgreich zu sein. Aber dahinter verbergen sich auch Herausforderungen und Geburtsschmerzen – für sich selbst, das Team und die anderen Abteilungsmitglieder. Vernetzung zu erreichen, setzt den Schritt in unbekanntes Terrain voraus. Das erfordert Mut, Zuversicht und mentale Beweglichkeit. Geht es dabei um fachliche Kompetenz? Oder aber auch um mehr Klarheit und Konsequenz? Alles ist miteinander verbunden, Hierarchien lösen sich auf, Mitarbeitende partizipieren und gestalten mit. Dabei können HR und interne Kommunikation als gemeinsame Pioniere gelten. Sie werden zu Treibern und Vorbildern einer neuen Arbeitsform und Arbeitswelt. Beide Fachbereiche können sich als Akteure im Unternehmen zukunftsweisend positionieren.

Für vernetzte Arbeitswelten braucht es neue Kompetenzen. Das war schon vor der Corona-Pandemie für Unternehmen ein viel diskutiertes Thema. Es steht aufgrund der aktuellen Herausforderungen der digitalen Kommunikation und Kollaboration im New-Normal-Arbeitsalltag nun ganz oben auf der Agenda. Auch wenn die Arbeit dank Digitalisierung von jedem Ort aus möglich ist, fällt der effiziente Umgang, besonders hinsichtlich Zusammenarbeit und Führung, oftmals schwer. Im Kern steckt die Herausforderung darin, dass Führungskräfte sich als Teil eines Netzwerks in einer neuen Rolle erleben. Führung ist immer weniger eine hierarchische Position und fordert zunehmend mehr dynamische Leadership-Kompetenzen, die weit über das Management von Hierarchiestrukturen hinausgehen. Führungsexzellenz entsteht über Sozialkompetenz und es braucht weitaus mehr als Tool-Know-how, um den Anforderungen erfolgreich zu begegnen. Zudem zeigt sich deutlich, dass die starke Flexibilisierung der Arbeit vermehrt Selbstführung von uns allen fordert.

Es stellt sich die Frage: Wer kann diesen Weg der neuen Kompetenzen gestalten? Es handelt sich dabei um keinen klassischen Change. Vielmehr geht es um eine grundlegende Erneuerung von Kooperation und Kollaboration, bei der kaum etablierte Standards, Praktiken und Key Performance Indicators greifen. Ein Denken in Abteilungen und Zuständigkeiten, besonders seitens HR und interne Kommunikation, sind hier nicht zielführend. Um die neuen Formen der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung zu entwickeln, braucht es die strategische Entscheidung seitens der Unternehmensführung, HR und interne Kommunikation als vernetzte Einheit zu etablieren. So können beide Orientierung geben, als verlässliche Vorbilder Vertrauen schaffen und kontinuierliche Schritte ganzheitlicher Kompetenzentwicklung anbieten. Dafür ist es wichtig, die Rollen und die Zusammenarbeit von HR und interne Kommunikation weiterzuentwickeln.

Soft Skills als Faktor der Transformation

Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der Transformation von Kommunikation und Zusammenarbeit besonders auf strukturelle Fragestellungen und Anwendungskompetenzen. Der Fokus liegt dann auf neuen Abläufen und Techniken – Hierarchieebenen werden gestrichen, digitale Kommunikationsumgebungen geschaffen, Projekte agiler aufgesetzt. Dies stärkt vielleicht die Strukturen in der Organisation, aber befähigt nicht unbedingt die Personen, die darin arbeiten. Mitarbeitende benötigen aber unbedingt persönliche Begleitung für die neuen Anforderungen hinsichtlich der strukturellen Veränderung. Unterschiedliche Studien weisen immer wieder darauf hin, dass Soft Skills in diesem Zusammenhang eine hohe Relevanz haben. Die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen, die Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität und Risiken, Lernbereitschaft, Selbstmanagement, soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit sind Bereiche, bei denen Entwicklungsbedarf besteht.

Voraussetzungen in der Organisation

In Zukunft heißt es, nicht an eindimensionalen Entwicklungswegen festzuhalten, sondern sie auf den Ebenen Struktur, Kultur, Know-how und Mindset integriert zu gestalten. Mit der Kollaborationsbereitschaft unterschiedlicher Bereiche – von HR und interne Kommunikation über IT bis hin zu Management und Geschäftsführung – wird das möglich sein. Geschäftsführung und Führung sind die Vordenker des Neuen und Vorbild für zukünftig wünschenswertes Handeln. HR und interne Kommunikation arbeiten in enger Abstimmung, wenn es um eine ganzheitliche Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter geht. Sie stellen die Kommunikation der Veränderung sicher und vermitteln zwischen Tool- und Methodenkenntnis der Anwendung sowie dem Mindset des Neuen. Eine Kommunikation, die sich über das Kommunikationsziel der Information hinaus auf die mentale Verfassung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das Ergebnis neuen Handelns ausrichtet, wird zum Lerngestalter. Mit den von HR definierten notwendigen Skills der Zukunft führt dies schrittweise zu einem neuen Mindset in der Belegschaft, das nachhaltige individuelle Veränderungen ermöglicht.

Um ihre Rollen einzunehmen, brauchen die Bereiche eine neue Organisation der Zusammenarbeit. Diese findet über digitale Kollaborationstools statt und basiert auf einer Klarheit bezüglich Prozesse, Sinn und Zielen. Digitale Tools, über die Beschäftigte zu erreichen sind, gilt es aufzubauen. Für die interne Kommunikation dient beispielsweise das Social Intranet der niedrigschwelligen Kommunikation und Förderung von Mitarbeiterengagement. Für die HR kann eine digitale Lernplattform den Kern eines ganzheitlichen Lern-Ökosystems darstellen. Wenn HR und interne Kommunikation gefordert sind, vernetztes Arbeiten umzusetzen, brauchen sie selbst Unterstützung – sei es beim Aufbau von Fachwissen oder einer Resilienz für den Arbeitsalltag.

Entwicklung von Kompetenzen

Kompetentes Handeln, das sich auch im stressigen Arbeitsalltag abrufen lässt, ist die Schnittmenge aus Wissen und Fähigkeiten im Sinne von Know-how – und Mindset im Sinne von Werten, Selbsteinschätzung und Motivation. Immer deutlicher wird die Bedeutung eines Growth Mindsets, das übrigens ein wichtiger Teil von Resilienz ist; also der Fähigkeit eines Menschen, Probleme und schwierige Situationen zu überwinden und an der Erfahrung zu wachsen. Unter Mindset versteht man eine Sichtweise, die Einzelne von sich selbst und ihrer Umgebung haben. Dies bestimmt ganz wesentlich das Denken und Handeln.

Wie können Unternehmen dieses Zusammenspiel aus persönlicher Mindset-Entwicklung und Wissensvermittlung in einem Entwicklungsprogramm abbilden?

Beispiele für persönliche ­Entwicklungsfelder

• Selbstwahrnehmung: Mit welchen Stärken und Schwächen, Wertvorstellungen und Glaubenssätzen begegne ich dem Neuen?
• Selbstregulierung: Wie kann ich einen konstruktiven Umgang mit Stress und Emotionen finden?
• Bedeutsamkeit: Wie kann ich das Neue so in meinen Alltag integrieren, dass es meinen persönlichen Motiven entspricht und ich so Bedeutsamkeit in meiner Arbeit erlebe?
• Empathie: Achtsam zuhören, Fragen stellen, mein Gegenüber unvoreingenommen erleben, um Neuem ohne vorgefertigte Meinung zu begegnen. Wie kann ich zu einer Empathie gelangen, anstatt den Fokus auf mich und meine Perspektiven zu setzen
• Beziehungsstärke: Wie schaffe ich mit einer authentischen Kommunikation in unterschiedlichen Kommunikationsformaten Nähe und Vertrauen – und damit starke und lebendige Netzwerke?

Zu Beginn steht immer eine Bestandsaufnahme der Herausforderungen – beispielsweise hinsichtlich Kommunikation und Zusammenarbeit. Es gilt, den tatsächlichen Bedarf gemeinsam mit Führungskräften, Management, Entscheiderinnen und Entscheidern sowie Beteiligten aus interne Kommunikation, HR und IT zu bestimmen. Daraus ergeben sich wesentliche Zielparameter für zukünftige Handlungskompetenzen. Zudem sind Abhängigkeiten zu anderen Entwicklungsbereichen – struktureller und kultureller Natur – aufzudecken. Gemeinsam mit den Beschäftigten und insbesondere den Führungskräften ist das mit dem gewünschten Know-how korrespondierende Mindset zu entwickeln. Mit Eins-zu-eins-Coachings, analogen und digitalen Gruppenformaten können persönliche Entwicklungsfelder an die Handlungsziele gebunden werden. Zur nachhaltigen Implementierung empfiehlt sich sowohl der Aufbau von Train-the-Trainer-Angeboten als auch die Multiplikation durch qualifizierte digitale Coaching-Impulse.

Die interne Kommunikation ist bei neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit seitens HR besonders einzubeziehen. Denn: Sie definiert Strukturen und Fähigkeiten mit. Zudem sollte sie die Notwendigkeit erfüllen, die neuen Verhaltensweisen zu erklären sowie Multiplikatoren im Unternehmen einzubinden und für die Kolleginnen und Kollegen erlebbar zu machen.

Ein solcher Entwicklungsprozess findet nicht von heute auf morgen statt. Das Ergebnis sind nachhaltig neue Handlungsweisen, aber ebenso mehr Ausrichtung, Verständnis, Klarheit und Flexibilität im Umgang mit den Herausforderungen der Transformation. Dies fördert wiederum die Effizienz der Zusammenarbeit im Netzwerk. Grundsätzlich sollte im Mittelpunkt stehen, viel mehr den Weg als das Ziel zu betonen – und wie HR und interne Kommunikation gemeinsam ein Verständnis entwickeln, neue Entwicklungsprozesse im Unternehmen zu initiieren.

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Über die Autorin

Verena Wölkhammer ist Professorin für Kommunikation und Führung an der Hochschule Fresenius sowie Gründerin des Neuskill Instituts. Sie arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Beraterin für interne Kommunikation, Change- und Leadership-Kommunikation.

Quelle: Human Ressources Manager

Jede Krise ist eine Bewährungsprobe für Führungskräfte. Eine digitale Führung ist es nicht minder. Im Bereich des Sozialen ist sie als eine Verlusterfahrung zu charakterisieren. Nachfolgend wird begründet, warum auch eine digitale Führung, veranschaulicht an einer Videokonferenz, trotz einiger Vorteile einer Führung in leiblicher Präsenz unterlegen ist und woran sich Führungskräfte nun orientieren sollten. Eine hybride Führung ist am Ende eine vielversprechende Führungsform.

Die zunehmende Digitalisierung macht auch vor der Führung nicht halt. Fast alle Führungskräfte, zumindest die, die im Management positioniert sind, haben dies im letzten Jahr erleben dürfen. Und viele sind noch mittendrin. Sie wurden von jetzt auf gleich in eine Führungssituation geworfen, die sie in dieser Form unvorbereitet traf. Sicher, so manche (internationale) Projektleitungen und sich ständig auf Reisen befindende Führungskräfte, gemessen an der Gesamtzahl eine überschaubare Gruppe, führten hin und wieder, selten nahezu, digital. Auch wurde von dieser Möglichkeit zuvor anlassbezogen Gebrauch gemacht, aber meistens war es hier ein einzelner Mitarbeitender, der ansonsten nicht erreicht werden konnte und nicht gleich (fast) das komplette Team. In dieser verordneten Ausschließlichkeit war es für alle eine neue Erfahrung, weil der Rettungsanker, die Präsenz, sich beispielsweise zu einer Krisensitzung oder zur letzten Vorbereitung auf eine Kundenakquisition zu treffen, auch für die nicht mehr gegeben war, die bereits Erfahrungen mit einer digitalen Führung sammelten. Für alle anderen galt dann erstmalig: Mein Team ist weg und nun? Leadership Insiders verlinkt heute zu einer Studie, in der ich mich mit den Eigenheiten und Auswirkungen der digitalen Führung beschäftige und den Blick nach vorn wende.

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership-insiders