Wir haben ein Motivationsproblem: Deutsche Arbeitnehmer gehen im internationalen Vergleich ungern zur Arbeit. Doch warum ist das so und wie viel Motivation ist „motiviert genug“?

Reize, die uns zu einer Handlung bewegen können, sind als „Motivation“ bekannt – ein Begriff, der uns regelmäßig im Alltag begegnet und in der heutigen Arbeitswelt wichtiger denn je ist. Der Mensch braucht Motivation, um in Bewegung zu kommen, etwas zu machen, einen Sinn zu finden, eine Handlung umzusetzen. Fehlt die Motivation, kommt es zu keiner Handlung oder Entscheidung.

Dass Arbeitnehmer auf der Suche nach diesem Reiz, also einer Motivation sind, um sich für ein Unternehmen zu entscheiden, ist bei vielen Arbeitgebern scheinbar noch nicht richtig angekommen. Festgefahrene Strukturen und veraltete Regeln machen es kaum möglich, Motivation zu finden. Wo sollen Angestellte die berühmte „Nadel im Heuhaufen“ finden, wenn der Heuhaufen aus Leistungsdruck, prekären Arbeitsbedingungen und fehlender Wertschätzung besteht?

Deutschen Unternehmen fehlt das Problembewusstsein

Aus einem Spiegel-Bericht wird deutlich, dass deutsche Arbeitnehmer – im Vergleich zu Beschäftigten aus anderen Ländern – besonders unmotiviert zur Arbeit gehen. In dem aus dem Jahr 2020 stammenden Artikel wird Martin Daniel zitiert, Mitbetreuer der Peakon-Studie, welche zum genannten Ergebnis kommt: Arbeitnehmer suchten nach Selbstverwirklichung, so Daniel. Doch deutschen Unternehmen fehle einfach das Problembewusstsein.

Problembewusstsein ist das Stichwort: Der flächendeckende Personal- und Fachkräftemangel hat nicht nur demografische Ursachen. Unattraktive Arbeitsbedingungen sind ein echtes Problem. Toxische Vorgesetzte sind ein echtes Problem. Und auch die fehlende Einsicht von Arbeitgebern, dass diese Herausforderungen tatsächlich für düstere Zukunftsaussichten sorgen, ist ein Problem.

Wie viel Motivation es also braucht, um Arbeitnehmer im 21. Jahrhundert anzutreiben? Jedenfalls genügt die Art von Mitarbeitermotivation, die in vielen Unternehmen vorherrscht, heute nicht mehr, weil New Work dafür sorgt, dass die Ansprüche auf Arbeitnehmerseite stetig ansteigen.

Was brauchen Arbeitnehmer, um sich motiviert zu fühlen?

Viele deutsche Arbeitnehmer haben in den letzten Jahren innerlich gekündigt. Der zunehmende Jobfrust, weil zum Beispiel ein Karrierestillstand stattfindet oder Vorgesetzte ein toxisches Verhalten zeigen, resultiert in Resignation und Demotivation. Doch wie viel Motivation braucht es, um deutsche Angestellte wirklich zu motivieren – und was sind die wichtigsten Punkte? Hier ein Überblick für Arbeitgeber über aktuelle Trends zur Mitarbeitermotivation.

Motivation #1: Gesunder Arbeitsplatz

Mental Health, Selbstfürsorge und Work-Life-Balance sind wichtige Trendworte, die alles andere als leer sind. Denn viele junge Menschen, die der Gen Z und den Millennials angehören, legen großen Wert auf ihre eigene Gesundheit. Dass sich Arbeitnehmer diese Punkte nicht nur erlauben sollten, sondern dass sie auch bei Arbeitgebern Priorität haben müssen, zeigt die Vergangenheit, als es noch zum guten Ton gehörte, Workaholic zu sein – und das auf Kosten der Gesundheit.

Es braucht einen gesunden Arbeitsplatz, um Mitarbeiter zu motivieren. Dass Fehltage wegen mentaler Erkrankung und Erschöpfung ansteigen, ist keine Überraschung. Es ist lediglich der Beweis dafür, dass wir immer noch nicht dort sind, wo wir sein sollten. Denn kein Arbeitnehmer sollte einer Arbeit nachgehen müssen, die massiv auf Körper und Psyche schlägt und uns frühzeitig in die Arbeitsunfähigkeit treibt.

Was motivieren kann:

• die Arbeit an der Pausenkultur
• Gesundheitsangebote
• Gespräche über bestehende Probleme (mit der Hilfe von Mitarbeiterumfragen)
• Verstärkung der Work-Life-Balance

Motivation #2: Wachstumsmöglichkeiten

New Work schafft neue Jobs, Arbeitsbedingungen und Herausforderungen. Viele Beschäftigte sind darauf angewiesen, neue Fähigkeiten zu erlernen, etwa digitale Skills. Zumindest für ältere Arbeitnehmer ist dies manchmal ein großer Stolperstein, um sich beispielsweise eine neue Stelle suchen zu können. Aber auch junge Arbeitnehmer sind daran interessiert, zu wachsen und dazuzulernen.

Dies zeigt sich auch in der Suche nach Sinnhaftigkeit der Generation Z: Viele junge Menschen möchten mehr als nur arbeiten, um Geld verdienen zu können. Sie widmen sich Projekten und einer Arbeit, die mit Bedeutung verbunden ist, ihnen Freude bereitet und im besten Fall zu etwas Gutem beiträgt.

Hier kommt die intrinsische Motivation ins Spiel – und Arbeitgeber sollten genau hinhören: Extrinsische Reize, zu denen das Geld gehört, sind heute zwar auch besonders wichtig. Wachstumsmöglichkeiten, die einen inneren Antrieb voraussetzen, zu denen beispielsweise die natürliche Neugier gehört, gewinnen jedoch immer mehr an Priorität.

Ob Seminare zum Thema Führung, Stressmanagement und Gesundheit oder interne Weiterentwicklungsprogramme, welche die individuellen Stärken eines Mitarbeiters fördern: Alles ist richtig – nur kein Karrierestillstand.

Motivation #3: Moderne Führung

Viele Angestellte verlassen ihren Arbeitsplatz, weil sie ihren Chef verlassen möchten. Denn die moderne Arbeitskraft lässt sich nicht mehr von toxischen Führungskräften unterkriegen und ist sich zu schade dafür, Zeit und Kraft aufzuwenden, um beispielsweise Bossing über sich ergehen zu lassen. Dieser Trend hat vor der Pandemie existiert und er hat sich verstärkt, wie die hohe Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer zeigt.

Was jetzt helfen kann, um Angestellte zum Bleiben zu motivieren oder neue Arbeitnehmer zu gewinnen:

• ein starkes Unternehmensimage, das für Werte wie Gleichberechtigung steht
• Programme für Führungskräfte, die heute empathisch und wertschätzend führen sollten
• Vertrauen, Verlässlichkeit und Nahbarkeit
• faire Vorgesetzte, die ihre Machtposition nicht missbrauchen

Motivation #4: Wertschätzung

„Danke“ ist ein Wort, das viel zu selten ausgesprochen wird. Auch wenn Arbeitnehmer ihre Arbeit ausführen, um allen voran ihre Existenz zu sichern, stellt Anerkennung ein wichtiges emotionales Grundbedürfnis und damit eine wichtige intrinsische Motivation, die also aus dem tiefsten Inneren stammt, dar.

Deshalb ist gelebte Wertschätzung ein Teil der Kultur für eine starke Mitarbeitermotivation. Es braucht mehr davon, um Angestellte und potenzielle Arbeitnehmer zu motivieren, sich für ein Unternehmen zu entscheiden. Wie Wertschätzung aussehen kann:

• positive Feedback-Kultur aufbauen
• sich an Absprachen halten
• Mitarbeiter als wichtigen Teil des Unternehmens anerkennen
• sich regelmäßig für die geleistete Arbeit bedanken und auch revanchieren
• auf einen wertschätzenden Ton achten
• verfügbar sein und Interesse zeigen
• keine Vorwürfe machen, sondern gemeinsam aus Misserfolgen lernen

Motivation #5: Geld

Viele Fachkräfte können sich ihren Job heute aussuchen – und die Tendenz, dass Positionen in Zukunft unbesetzt bleiben, steigt. Angebot und Nachfrage sprechen deshalb dafür, dass Personal teurer wird. Nicht nur, weil Arbeitskräfte rar sind. Sondern auch, weil viele dieser ihren Marktwert kennenlernen und in Zukunft nicht mehr für einen Arbeitgeber arbeiten möchten, der auf Ausbeutung aus ist oder ein unfaires Spiel spielt. Arbeit sollte fair bezahlt werden. Das ist eine echte Motivation, um gerne arbeiten zu gehen. Punkt.

Motivation #6: Flexibilität und Eigenständigkeit

Unsere Arbeitswelt flexibilisiert sich. Die letzten Jahre haben gezeigt, dass Arbeitgeber in puncto Vertrauen stärker werden müssen: Sie müssen das Vertrauen haben, dass Beschäftigte eigenständig im Homeoffice arbeiten können, ohne sich einer ständigen Mitarbeiterüberwachung ausgesetzt zu fühlen. Hier gilt es, sich zu überwinden – denn das Bedürfnis danach, kontrollieren zu müssen, übersteigt bei Führungskräften häufig ihr Vertrauen zu Mitarbeitern.

Dabei wünschen sich viele Arbeitnehmer Flexibilität und Eigenständigkeit, wenn es um die Zeitaufteilung und die Wahl des Arbeitsortes geht. Es motiviert viele Angestellte wirklich; das Gefühl, einen Arbeitsplatz zu haben, welcher Gestaltungsspielraum zulässt und zu den Vorstellungen des eigenen Lebens passt. Frei von Führungskräften, die ihren Drang der ständigen Kontrolle nicht zügeln können. Wer es schafft, das Herz der Mitarbeiter durch das Vertrauen in sie zu gewinnen, steht bereits auf der Siegerseite.

Quelle: arbeits-abc.de

Professorin Anja Lüthy von der Technischen Hochschule Brandenburg hat ihre Studierenden unter ihrer Anleitung untersuchen lassen, was die Generation Z in der Arbeitswelt wirklich beschäftigt.

Anja Lüthy ist BWL-Professorin an der Technischen Hochschule Brandenburg. Sie trainiert außerdem Führungskräfte und gründete 2020 das Frauennetzwerk #FemaleHRexcellence. Im Gespräch mit Business Insider berichtet sie von einer Studie, in der es darum geht, was sich die Generation Z von ihren Vorgesetzten wünscht. Studienautoren: Mia Wenzlaff, Leila Kramer, Dimitri Jechow, Maximilian Behm (Technische Hochschule Brandenburg). Mitarbeit: Charlotte von Riess.

BI: Viele Chefs fragen sich, was genau Mitarbeiter der Generation Z von ihnen erwarten. Sie haben es in einer aktuellen empirischen Untersuchung herausgefunden. Verraten Sie uns, was Sie am meisten überrascht hat?

Lüthy: Wir erleben eine Rückkehr zu den alten Werten. Auf die Frage, welche Führungsqualitäten am wichtigsten oder wichtig sind, kam folgendes heraus. Junge Menschen wünschen sich von ihren Vorgesetzten respektvolles Verhalten, Fairness, Wertschätzung, Vertrauen in die Mitarbeiter und Empathie. Das hat mich wirklich überrascht.

BI: Und was noch?

Lüthy: Dass 59 Prozent der Befragten ihr Feedback persönlich im Büro ihres unmittelbaren Vorgesetzten erhalten möchten. Außerdem wollen sie sehr häufig Feedback bekommen. 38 Prozent wünschen sich wöchentlich oder alle zwei Wochen eine Rückmeldung von ihrer Führungskraft zu ihrer Arbeitsleistung

Falsche Vorurteile gegenüber Generation Z

BI: Inwieweit wundert Sie das?

Lüthy: Dieses Ergebnis zeigt doch, dass sich die Klischees über Vertreter der GenZ ziemlich überlebt haben. Mich regen die Vorurteile gegenüber der Generation Z schon länger auf. Sie werden häufig alle in einen Topf geworfen. Nach dem Motto: Hauptsache die Work-Life Balance stimmt, Hauptsache sie können im Home Office arbeiten und haben nicht so viel Kontakt mit Kollegen, dem Chef oder der Chefin. Das stimmt ja nun nicht, wenn wir unsere Ergebnisse genau anschauen. 

BI: Das wird viele Vorgesetzte in der Tat positiv überraschen. Aber nun zu Ihrem Vorgehen. Auch hier gibt es ja eine Besonderheit. Denn die Studie haben ja Ihre BWL-Studenten unter Ihrer Anleitung entworfen.

Lüthy: Aus den jährlich veröffentlichten Studienergebnissen des Gallup-Instituts wissen wir, dass rund 75 Prozent aller Angestellten tatsächlich wegen ihres direkten Vorgesetzten kündigen. Ich stellte mir seit Jahren die Frage, wie sich Führungskräfte am besten verhalten sollten, damit dieser hohe Prozentsatz endlich sinkt. So kam ich auf die Idee für diese Untersuchung. Meine Studierenden aus dem 5. Semester Betriebswirtschaftslehre an der TH Brandenburg sind Anfang 20, gehören also zur Gen Z. Sie haben einen Online-Fragebogen erarbeitet zu der übergeordneten Fragestellung: Was erwartet die Generation Z von ihren direkten Vorgesetzten? Die Stichprobe der Studie umfasst 235 junge Menschen zwischen 16 und 25 Jahren. Die Ergebnisse sagen schon einiges darüber aus, wie diese jungen Leute ticken, auch wenn die Studie sicherlich nicht repräsentativ ist. Wir können aber aufgrund der Ergebnisse gut ableiten, wie sich Vorgesetzte gegenüber dieser Generation zukünftig verhalten sollten, um sie als Arbeitnehmer:innen an Unternehmen langfristig zu binden.

BI: Ein Hochschulabsolvent ist heute 23 Jahre alt, manchmal 24, wenn er oder sie ihr Bachelorstudium beendet hat.

Lüthy: Ja, falls noch ein Masterstudium dazukommt, sind die Absolventen rund 26 Jahre alt. Das unterscheidet sie von den Mitte 50-jährigen Führungskräften, die zum Teil erst mit Ende 20 oder Anfang 30 angefangen haben, zu arbeiten.

Home Office oder Büro?

BI: Was sagt die Studie zu der Streitfrage, die derzeit sehr polarisiert: Home Office oder Büro?

Lüthy: Die Ergebnisse unserer Studie sind eindeutig. 67 Prozent der Befragten geben an, dass sie eine hybride Arbeitsweise favorisieren – also sowohl im Home Office als auch im Büro vor Ort arbeiten wollen. Die Stichworte sind hier Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes und sicherlich auch der Arbeitszeiten. Zur Erinnerung: Wie befinden uns vier Jahre nach Beginn der Pandemie. Diese Altersgruppe hat also zum Teil in der Schule bereits Online-Unterricht erlebt. Sie hat online zu studieren angefangen, teilweise sogar Online-Praktika aus dem Kinderzimmer absolviert. Sie hat auch online ihre Klausuren geschrieben und sich komplett digital beworben und über Zoom vorgestellt. Und nun wollen die Unternehmen plötzlich, dass diese digitalen Experten fünf Tage die Woche im Büro präsent sind? Warum eigentlich? Um sie besser vor Ort kontrollieren zu können?

BI: Wie interpretieren Sie dieses Ergebnis?

Lüthy: Meiner Meinung nach lässt sich die Entwicklung zum hybriden Arbeiten bei traditionellen Schreibtisch-Jobs nicht wieder zurückdrehen. Wenn Vorgesetzte auf permanente fünf Tage-Anwesenheit bestehen, wie es bei manchen Firmen nun wieder der Fall ist, kann das – gerade im Zuge des Fachkräftemangels- im Anwerben und Halten von Talenten einen enormen Nachteil bedeuten. Wichtig ist übrigens in diesem Zusammenhang auch, dass laut unserer Ergebnisse nur 16 Prozent der Befragten einzig und allein remote arbeiten wollen. Viele Chefs denken, die Mitarbeiter im Home Office würden nicht effektiv arbeiten. Es scheint ein enormes Misstrauen zu herrschen. 

BI: Die Ergebnisse belegen, dass sich die jungen Mitarbeitenden offenbar genau das Gegenteil von ihren Chefs wünschen, nämlich Vertrauen. 

Chefs sollten den Generation Z vertrauen

Lüthy: So ist es. Wenn wir die Führungsqualitäten analysieren, finden 85 Prozent es sehr wichtig oder wichtig, dass Chefs ihnen ihr uneingeschränktes Vertrauen schenken. Kontrolle ist allerdings das Gegenteil von Vertrauen. Ganz zu schweigen von offenem Misstrauen.

BI: Sprechen wir über Empathie. Wie wichtig ist den Befragten das Einfühlungsvermögen ihrer unmittelbaren Vorgesetzten ?

Lüthy: 80 Prozent finden Empathie bei Führungskräften sehr wichtig oder wichtig. Diese Ergebnisse belegen ganz eindeutig, dass eine Unternehmenskultur, die auf Hierarchie, Druck oder Angst basiert, überhaupt nicht mehr zukunftsfähig ist. Denn in solch einem Klima wollen Nachwuchskräfte nicht arbeiten.

BI: Auch ein weiterer traditioneller Wert, nämlich Respekt, spielt eine große Rolle.

Lüthy: 91 Prozent findet es sehr wichtig oder wichtig, dass ihr Chef sich respektvoll verhält. 90 Prozent wünschen sich von ihren Vorgesetzte Fairness. Das sind ganz eindeutige Ergebnisse, was die beiden Führungsqualitäten Empathie und Respekt betrifft. In der Realität treffen Arbeitnehmer aber immer noch häufig auf Rumgebrülle oder herablassendes Verhalten ihrer Vorgesetzten. Respekt bedeutet für die GenZ, auf Augenhöhe mit ihren Vorgesetzten zu sprechen, auch wenn sie Anfang 20 sind und die Führungskraft 60 Jahre alt ist. 

BI: Was zählt bei Ihnen zu Fairness?

Lüthy: Da fällt mir bei Frauen zum Beispiel die faire Bezahlung ein. Noch haben wir das gender pay gap von 18 Prozent in Deutschland. Laut einer EU-Richtline zur Lohntransparenz werden hoffentlich ganz bald alle Arbeitgeber gezwungen, wie es heute schon in Österreich vorgeschrieben ist, die genaue Gehaltsspanne für eine einer zu besetzende Stelle in der Stellenanzeige angeben.
 

Kommunikative Skills sind wichtig

BI: Sie haben auch gefragt, welche Skills es sind, die der Gen Z bei ihren Führungskräften wichtig sind.

Lüthy: Da ist vor allem die ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit. 66 Prozent der Befragten finden das sehr wichtig. Für die oben genannten Führungsqualitäten benötigen Vorgesetzte natürlich auch exzellente kommunikative Skills. Ohne die wird Führung zukünftig nicht erfolgreich sein. Deshalb müssen gerade diese Skills ab sofort bei Führungskräftefortbildungen gezielt trainiert werden. Vorgesetzte müssen lernen, wie sie mit den jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommunizieren sollten, damit sie respektvoll, wertschätzend, und fair wahrgenommen werden. 

BI: Welche Skills sind noch entscheidend?

Lüthy: An zweiter Stelle steht die fachlicher Kompetenz (59 Prozent). Danach kommt Zuverlässigkeit, ebenfalls ein traditioneller Wert (55 Prozent). Es sind im Grund genommen dieselben Werte, die die Eltern der GenZ vertreten. Diese GenZ ist ja auch viel enger mit ihren Eltern verbunden als wir Vertreter der Boomer-Generation es je gewesen sind. Letztlich trauen sich jetzt die Vertreter der GenZ das einzufordern, was wir Babyboomer und nie getraut hätten von unseren Vorgesetzten zu verlangen.

BI: Sie haben schon erwähnt, dass die jungen Menschen viel persönliches Feedback von ihren unmittelbaren Vorgesetzten einfordern.

Lüthy: Die meisten der Befragten wollen explizit einmal pro Woche oder alle zwei Wochen ein mündliches Feedback bekommen. In Bezug auf die Art des Feedbacks möchten 55 Prozent, dass der Vorgesetzte Kritik oder Verbesserungsvorschläge ganz offen anspricht. 50 Prozent wünscht sich, dass Lob und Anerkennung auch direkt ausgesprochen werden. Das ist für die GenZ sehr bedeutend. 37 Prozent der Befragten erwarten Feedback mit Bezug auf ihre persönliche Karriereentwicklung. Angesichts dieser Zahlen kann man sagen: Das Jahresgespräch, das tatsächlich nur einmal pro Jahr mit Mitarbeiter geführt wird, hat ausgedient. Die Frequenz von Feedbackgesprächen wir sich zukünftig deutlich erhöhen müssen, wenn GenZ an Unternehmen gebunden werden soll  

Positives und negatives Feedback

BI: Noch in einem weiteren Punkt unterscheidet sich GenZ. Sie möchte die Führungskräfte bewerten.

Lüthy: Ja, das ist richtig. Denn 77 Prozent der Befragten wünschen sich, selbst dem Vorgesetzten sowohl positives als auch negatives Feedback zu geben. Ein Ergebnis, das bestimmt für manche Führungskraft im Alter zwischen 50 und 65 eine große Herausforderung ist. Ich selbst habe vor 30 Jahren in einer großen Berliner Herzklinik gearbeitet. Hätte ich dem Klinikchef, dessen Assistentin ich war, gesagt, ich würde ihm gerne einmal Feedback zu seinem Führungsverhalten geben, wäre das als Majestätsbeleidigung aufgefasst worden. Damals herrschten noch sehr ausgeprägte und starre Hierarchien. Heute ist es normal für die Jüngeren, dass sie eine Feedbackkultur in beide Richtungen einfordern. 

BI: Sie sagen, die GenZ wünscht sich engagierte Vorgesetzte, die mit ihren Teams stark interagieren.

Lüthy: Genau! Wenn man die GenZ fragt, wie sie sich die Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz wünscht, ist es für  81 Prozent es sehr wichtig oder wichtig, dass die Führungskraft gemeinsam mit dem Team Konfliktlösungen erarbeitet.  Interessant ist dabei, dass bei GenZ der Wunsch besteht, das Team aktiv mit einzubeziehen. Zukünftig sollten also keine Entscheidungen hinter verschlossenen Türen mehr gefällt werden. Dies entspricht wiederum dem Wunsch nach Transparenz. Diese Generation Z ist sehr werteorientiert. Wenn Führungskräfte sich das klar machen und ihre Haltung entsprechend ändern, werden die Teams gerne mit ihnen zusammenarbeiten.  

Wenn aber nicht werteorientiert geführt wird ob wegen  mangelnder Kommunikationsfähigkeit, fehlender Transparenz, fehlender Fairness oder einen Mangel an Empathie verliert ein Unternehmen sicherlich kurz – und mittelfristig die besten Mitarbeiter. Ich hoffe, dass die Ergebnisse unserer Studie dazu beitragen, dass der alte – durch autoritäres Verhalten geprägte Führungsstil- bald komplett ausgedient haben wird.  

Quelle: businessinsider.de

Weiblichen Fachkräften ist eine Vertrauenskultur am Arbeitsplatz wichtiger als Männern. Auch Gehaltstransparenz und Künstliche Intelligenz bewerten sie anders als ihre männlichen Kollegen. Wenn Unternehmen gezielt Frauen an Bord holen wollen, sollten sie ihr Employer Branding anpassen. Darauf deutet eine Studie hin.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

Über Jahrzehnte hinweg eine konstant gute berufliche Performance aufrechtzuerhalten, kann eine echte Herausforderung für Mitarbeitende darstellen – vor allem wenn persönliche oder private Angelegenheiten die Aufmerksamkeit fordern. Wer als Personalverantwortliche(r) in solchen Situationen von sich aus mit Verständnis, Zuwendung und flexiblen Lösungen auf Mitarbeitende zugeht, beweist empathische Führungsstärke.

Eine langjährige Mitarbeiterin erzählt ihrer Vorgesetzten begeistert in einem Eins-zu-Eins-Gespräch von ihrer kürzlich besuchten Weiterbildung, die sie sehr inspiriert hat. Sie gestikuliert lebhaft, ihre Augen leuchten. Sie spricht über ihre daraus entstandenen Ideen und Erkenntnisse, die sie gerne gemeinsam mit dem Team angehen würde.

All dies nimmt ihr Gegenüber in diesem Moment allerdings gar nicht wahr. Die Vorgesetzte nickt hin und wieder zustimmend. Wovon die Mitarbeiterin spricht, weiß sie aber nicht. Die Gedanken der Vorgesetzten sind schon zu Beginn der Schilderungen abgedriftet und fliegen bereits zum nächsten Meeting. Schade, denn das, was die Mitarbeiterin berichtet, wäre sicherlich wichtig und interessant gewesen. Und vor allem hat sie es verdient, dass man ihr aufmerksam zuhört und sich auf sie einlässt.

Empathie in der Führungskultur: Zuhören als Basis eines guten Dialogs

Deadlines, Termine, Stress, Unachtsamkeit, Desinteresse, auf die eigene Innenwelt beschränkt – es gibt viele Gründe, warum wir anderen nicht richtig zuhören, wie dieses rein fiktive Beispiel verdeutlicht. Richtig, der oder dem anderen zu lauschen heißt, nicht nur die Fakten zu hören, sondern auch die Zwischentöne. Bei einem wahrhaftigen Gespräch geht es nämlich darum, in die Gedanken- und Gefühlswelt des Gegenübers einzutauchen und so auch ihr oder sein Innenleben nachzuempfinden – eben richtig mitzufühlen.

Diese Form des Zuhörens setzt Neugier, Offenheit und Fürsorge voraus – Eigenschaften, die heute insbesondere bei Personen mit Personalverantwortung vorhanden sein sollten. Nicht nur auf der Sachebene, sondern auch menschlich sollten Führungskräfte gut auf Kolleginnen / Kollegen und Mitarbeitende eingehen – insbesondere wenn diese in einer schwierigen Lebensphase stecken.

Bindung von Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Wertschätzung gehen Hand in Hand

Bedürfnisse sind so individuell wie die Menschen selbst. Die aktuelle Lebensphase eines Menschen beeinflusst maßgeblich, welche Prioritäten er oder sie setzt. So haben Berufseinsteigerinnen / Berufseinsteiger womöglich einen anderen Fokus als frischgebackene Eltern oder Kolleginnen / Kollegen, die bald in Rente gehen. Diese Realität erstreckt sich auch auf schwierige Lebensphasen – wie Krankheit oder einen Todesfall im nahen Umfeld – und persönliche Herausforderungen. Es gilt also, empathisch auf die individuelle Situation einer/eines jeden Einzelnen einzugehen.

Ein regelmäßiger und aktiver Austausch mit Teammitgliedern und Mitarbeitenden ist für Führungskräfte somit von essenzieller Bedeutung. Durch Eins-zu-eins-Gespräche und eigens gestaltete Formate schaffen beide Parteien einen Raum, in dem persönliche Anliegen offen besprochen werden können. Hierbei geht es darum, individuelle Bedürfnisse in den Fokus zu rücken und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Denn die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen und die Wertschätzung, die sie erfahren, gehen untrennbar Hand in Hand.

Schließlich geht es im Arbeitsalltag nicht allein um das Arbeitsergebnis. Gerade langjährige Kolleginnen und Kollegen sollten unbedingt in schwierigen Phasen vom Arbeitgeber unterstützt werden, um ihn oder sie im Unternehmen zu halten. Denn bei einem Weggang drohen der Verlust von langjährigem Knowhow und mitunter kulturprägenden, menschlich geschätzten Persönlichkeiten. Viel wichtiger wiegt aber, dass Unternehmensverantwortliche ein Signal der Menschlichkeit in die Belegschaft geben, wenn sie einem Teammitglied auch in schwierigen Zeiten beistehen.

Selbstreflexion fördert Verständnis

Natürlich agiert niemand fehlerfrei, auch Führungskräfte nicht. So kann es durchaus passieren, dass man in einem Gespräch einmal nicht richtig zuhört oder in einem Meeting ungeduldig oder sogar etwas ungehalten reagiert. Nach solchen Ereignissen ist eine Selbstreflexion unerlässlich. Auch hier spielen Emotionen eine wichtige Rolle. Die Fähigkeit, Emotionen in den Selbstreflexionsprozess einzubeziehen, fördert Verständnis, Mitgefühl und eine werteorientierte Unternehmenskultur. Fehler zuzugeben, Emotionen offen anzusprechen und aufrichtige Entschuldigungen zu zeigen, zeugt von Menschlichkeit.

Führungskräfte, die sich ihrer eigenen emotionalen Reaktionen bewusst sind, können besser einschätzen, wie Emotionen ihre Urteilsfähigkeit beeinflussen. Entsprechend sind Strategien zu entwickeln, um persönliche Voreingenommenheit zu minimieren.

Nicht nur eine Frage des Mitgefühls, sondern auch des Erfolgs

Eine empathische Führungskultur erweist sich als Schlüssel zum Erfolg für eine angenehme Arbeitsatmosphäre mit zufriedenen Mitarbeitenden, die sich mit dem Unternehmen identifizieren. Indem Führungskräfte ihren Teammitgliedern aufmerksam, mit Menschlichkeit und individueller Unterstützung zur Seite stehen, fördern sie nicht nur das Wohlbefinden und die Motivation, sondern sichern langfristig auch den Unternehmenserfolg.

Emotionen, aktives Zuhören sowie die Bereitschaft, auf individuelle Anliegen einzugehen, helfen dabei, einander zu verstehen und schaffen die gute Grundlage für Weiterentwicklungen, Wachstum und Entfaltung.

Quelle: hrjournal.de

Der Führungskraft in der mittleren Hierarchiestufe haftet ein miserables Image an. Zu Unrecht. Warum die meisten Firmen den zentralen Stellenwert des mittleren Managers verkennen.

Es hat einen schlechten Ruf, und bereits sein Name impliziert Mittelmässigkeit: das mittlere Management. Gefangen in der Sandwich-Position, scheint seine Hauptaufgabe darin zu bestehen, Anweisungen der obersten Führungsriege weiterzugeben, grössere Veränderungen aber wenn immer möglich abzublocken sowie Widerstand und Eigeninitiative in der Belegschaft im Keim zu ersticken.

Vom ehemaligen Siemens-Chef Peter Löscher wurden Manager der mittleren Führungsstufe deshalb auch schon als «Lehmschicht» bezeichnet. Sie sind verantwortlich dafür, wenn erfolgversprechende Strategien des Topmanagements nicht richtig umgesetzt werden, sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Betrieb nicht wertgeschätzt fühlen und die Bürokratie innerhalb des Betriebes überhandnimmt.

Sie halten sich und ihre Mitarbeiter beschäftigt

Die Kunst der Selbstbeschäftigung hat das Middle Management offenbar perfektioniert. Mit Kulturworkshops, Gruppenmeetings, Team-Events, Diversity-and-inclusion-Schulungen oder Compliance-Fragebögen hält es die Angestellten auf Trab. Im Gegensatz zur übrigen Belegschaft sind die Kaderkräfte stets am Wachsen. «Es ist, als würden die Konzerne endlos das Fett von der untersten Ebene der Werkstätten abschneiden und die so erzielten Einsparungen dazu verwenden, einige Etagen höher immer mehr unnötige Arbeitskräfte einzustellen», so hielt der verstorbene amerikanische Anthropologe David Graeber in seinem Bestseller «Bullshit Jobs» fest.

Tatsächlich bestätigt sich das Parkinsonsche Gesetz – des sich verselbständigenden Bürokratiewachstums – auch in den Schweizer Führungsetagen: Während die Erwerbsbevölkerung in den letzten zehn Jahren um 8,3 Prozent gewachsen und die Zahl der Bürokräfte gar um 7 Prozent geschrumpft ist, verzeichnen Führungskräfte einen eindrücklichen Anstieg von 38 Prozent. Jede 12. Erwerbsperson ist heute eine Führungskraft. Vor zehn Jahren war es noch jede 15. Und dies, obwohl die meisten Firmen sich dafür rühmen, ihre Hierarchien verflacht zu haben.

So hat Novartis im Herbst 2022 in der Schweiz den Abbau von 700 Stellen im Management bekanntgegeben. Ein etwas kleineres Entschlackungsprogramm hatte Roche bereits ein Jahr früher lanciert. Betroffen waren auch hier zu einem grossen Teil Kaderstellen wie Projektleitungen. Bemerkenswert ist dabei vor allem die Begründung von Roche: Mit dem Kaderabbau sollten Budgetprozesse und damit die Medikamentenentwicklung beschleunigt werden. So sollen sich Entscheidungen über die Kostenzusprache bei der Pharmaentwicklung im Konzern monatelang hingezogen haben, weil sie alle Hierarchiestufen durchlaufen mussten.

Für Facebook offenbar ein Kostenblock

Auch in Facebooks Mutterkonzern Meta ist die Situation des mittleren Managements ungemütlich: Laut einem Bericht der Nachrichtenagentur Bloomberg sollen viele Kaderkräfte im Zuge der jüngsten Restrukturierung vor die Wahl gestellt worden sein, das Unternehmen entweder zu verlassen – oder sich wieder als einfache Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter operativen Aufgaben zu widmen.

Gleichwohl wäre es verkehrt, das Ende des mittleren Managements zu propagieren. Die Zahlen sprechen eine andere Sprache. Bei der Erkenntnis von Parkinson, wonach jeder Angestellte danach strebt, die Zahl seiner Untergebenen zu vergrössern, handelt es sich offenbar um ein Naturgesetz.

«Es geht nicht ohne sie»

«Es geht nicht ohne sie», sagt hingegen Matthias Fifka, Professor an der Universität Erlangen-Nürnberg. Führungskräfte der mittleren Hierarchiestufe hätten zu Unrecht einen schlechten Ruf, davon ist der Wissenschafter, der seit vielen Jahren die Rolle und die Befindlichkeit des mittleren Managements analysiert, überzeugt.

Das Topmanagement könne relevante Entscheidungen nur dann treffen, wenn es gute Informationen von unten habe. Das Middle Management sei nahe am Kunden, an Lieferanten oder an der Forschung dran, erläutert Fifka. Und es müsse schliesslich die grossen Entscheide umsetzen. «Wir wissen aus der Forschung, dass die meisten Strategien nicht scheitern, weil sie etwa schlecht wären. Strategien scheitern, weil sie nicht richtig umgesetzt und missverstanden werden», sagt der Wirtschaftsprofessor.

Das mittlere Management trägt damit eine grosse Verantwortung. Lange Zeit dominierte in den BWL-Lehrbüchern und in der Unternehmensberatung jedoch das Mantra des Lean Management. Das Konzept des schlanken Unternehmens propagierte unter anderem auch drastische Einschnitte im Management, um Verschwendung zu reduzieren und den Wert für den Kunden zu maximieren.

Das wichtigste Kapital überhaupt

In den vergangenen Jahren hat der Wind leicht gedreht: Jüngst wird in der Management-Literatur wieder vermehrt die zentrale Rolle des mittleren Kaders hervorgehoben: «Don’t Eliminate Your Middle Managers», so lautet beispielsweise der Titel eines kürzlich im Fachmagazin «Harvard Business Review» publizierten Artikels, der sich dezidiert für die unterschätzten Führungskräfte starkmacht.

Das mittlere Management, das Mitarbeitende einer Organisation rekrutiere sowie entwickle, sei das wichtigste Kapital überhaupt, um einen schnellen, komplexen Wandel zu bewältigen, davon sind die drei Autoren, allesamt McKinsey-Partner, überzeugt. Es liege an ihm, die Arbeit sinnvoller, interessanter und produktiver zu gestalten. Deshalb sei das mittlere Management für einen echten organisatorischen Wandel von entscheidender Bedeutung.

Selbstredend untermauern die McKinsey-Partner ihre These mit harten Fakten, nämlich Personaldaten von 1700 internationalen Unternehmen: Managerinnen und Manager, die bei der Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeitenden herausragende Leistungen erbrächten, erzielten eine hohe Rendite auf das investierte Kapital, bessere langfristige Finanzleistung als die Konkurrenz und ein nachhaltigeres Umsatzwachstum, so lautet ihr Fazit.

Versuche einer Rehabilitierung

Ähnliche Vorstösse zur Rehabilitierung des Middle Management finden sich auch im «Economist» («Das Potenzial und die Notlage des mittleren Managers») oder in der «Financial Times» («Was eine gute mittlere Führungskraft ausmacht»). Ein Grund für das erwachte Interesse dürfte mit der Corona-Krise zusammenhängen: Es war schliesslich das mittlere Management, das den Übergang der Belegschaft ins Home-Office koordinieren und sie auf digitale Arbeitsformen und Kommunikationskanäle einschwören musste. Auch bei den jüngsten Lieferkettenproblemen und Energieengpässen war sein Einsatz gefragt. Im Gegensatz zum Topmanagement kennt es das operative Geschäft, die Lieferanten und die firmeninternen Prozesse aus nächster Nähe.

Dies hat dem mittleren Management zu mehr Ansehen verholfen. Doch um einen grundlegenden Wandel handelt es sich nicht, wie Forschungsergebnisse von Fifka zeigen. Seine zum dritten Mal mit Unterstützung der Dr.-Jürgen-Meyer-Stiftung durchgeführte Erhebung vermittelt einen trüben Einblick, was deren Stellenwert, Rolle und Selbstbild anbelangt. Befragt wurden 300 Mitarbeitende des mittleren Kaders in international tätigen deutschen Unternehmen.

Die Bereichsleiterinnen und Teamleiter sehen sich zwischen den Hierarchieebenen gefangen, häufig zum Sündenbock gestempelt und vom Topmanagement unter Druck gesetzt. Rund 60 Prozent klagen über eine hohe oder sehr hohe Arbeitsbelastung. Diese Selbsteinschätzung, die grösstenteils auch auf das mittlere Management von Schweizer Konzernen zutreffen dürfte, hat sich in den vergangenen zehn Jahren kaum verändert.

Im Konflikt mit den eigenen Wertvorstellungen

Bemerkenswert ist, dass 55 Prozent der befragten Führungskräfte laut eigenen Aussagen im beruflichen Kontext schon gegen ihre moralischen Wertvorstellungen handeln mussten. Als Hauptursache moralischer Konflikte nennen die Managerinnen und Manager den Umgang mit ihren Angestellten. Laut Fifka handelt es sich häufig um Arbeitszeit-Aspekte: Um die Vorgaben des obersten Kaders zu erfüllen, belastet das Middle Management beispielsweise seine Mitarbeiter mit Tätigkeiten, die über das übliche Arbeitspensum hinausgehen. Ein Drittel der Befragten nennt allerdings auch Skandale und Regelverstösse als grosse Herausforderung, was darauf schliessen lässt, dass solche Verfehlungen in vielen Unternehmen nach wie vor üblich sind.

Rollenkonflikte, Leistungsdruck und moralische Dilemmata wirken sich auch auf den Gesundheitszustand aus. Studien zeigen, dass Personen im mittleren Management häufiger an Depressionen und Angstzuständen leiden als Personen an der Spitze oder am unteren Ende der Hierarchiestufe.

Soll das mittlere Management seine wichtige Funktion entfalten, braucht es mehr als ein Rebranding. In einer immer dynamischeren und komplexeren Umwelt dürfte seine Bedeutung weiter zunehmen. In Firmen und ihren Führungsetagen ist ein Umdenken beim Stellenwert des Middle Management angesagt.

Der proaktive Umgang mit Fehlern verhindert, sie zu maskieren. Eine gute Post-Mortem-Kultur verhilft deshalb zu Wachstum und Erfolg im Team.

Der Fehlerkulturreport 2023 des Unternehmens Ernst & Young (EY) zeigt: Unternehmen profitieren von New Work hinsichtlich ihrer Fehlerkultur. EY-Partner Nelson Taapken (People Advisory Services), der unter anderem zu transformativen Prozessen im HR-Bereich berät, betont, dass ein proaktives Fehlermanagement erst zu einer positiven Fehlerkultur führen kann.

Was macht gutes Fehlermanagement so schwierig?

Fehler sind zwar ein natürlicher Teil der Arbeit, aber ihr Ruf vermiest den Umgang mit ihnen. Weil sie als „schlecht“ abgestempelt werden, werden sie systematisch verschleiert und es fällt schwer, Verantwortung für sie zu übernehmen. Fehler wertungsfrei als Lernmöglichkeit zu betrachten, ist deshalb eine Schwierigkeit, vor der viele Unternehmen stehen. Oft steht prompt die Schuldfrage im Raum, nicht aber der Versuch, einen Vorgang so sachlich wie möglich zu rekonstruieren, um Prozesse nachhaltig optimieren zu verbessern.

Die Folge: Es wird weiterhin versucht, Sündenböcke auszumachen. Wachstum im Team und Konstruktivität sowie Verantwortung sehen jedoch anders aus. Einen Ausweg bieten regelmäßige Post-Mortem-Analysen, die ohne Schuldzuweisungen stattfinden. Doch die Arbeit mit Post Mortems ist heute mehr als nur die Arbeit mit einem systematischen Analyseinstrument, um Störungen zu identifizieren.

Was steckt hinter Post-Mortem-Analysen?

Vor allem Projektteams sind heute auf Strategien angewiesen, um einen guten Umgang mit Fehlern zu finden und schnell zu handeln. Im Projektmanagement dient eine Post-Mortem-Analyse (post mortem: lateinisch „nach dem Tod“) der Prozessverbesserung, indem nach Projektende systematisch analysiert wird, was zu Fehlern geführt und was funktioniert hat, um Schlüsse für zukünftige Projekte zu ziehen. In der Regel finden entsprechende Analysen nach Projektabschluss, größenabhängig aber auch beispielsweise quartalsweise oder jährlich statt.

Wichtig: Eine reguläre Post-Mortem-Besprechung unterscheidet sich von einem Post-Mortem-Vorfall, sagen wir, nach einem „Akutfall“. Letzterer beschreibt die Besprechung direkt nach einem Vorfall, sobald der Fehler behoben werden konnte.

Ob Google oder Unternehmen wie Etsy: Sie alle setzen auf eine „Blameless Culture“ im Rahmen ihrer Post-Mortem-Analysen. Dass Fehler nicht verschleiert werden sollen, zeigt die offene Kommunikation jener Unternehmen, die ihre Post Mortems veröffentlichen, damit User und Kunden Einblick gewinnen.

Warum sind Post-Mortem-Gespräche wichtig?

Wenn Misserfolge auf Fehler zurückzuführen sind, die während des Projektprozesses stattfanden, diese aber bewusst verschleiert werden, nehmen gleich mehrere Beteiligte Schaden: Verantwortliche, Mitarbeiter, Interessengruppen, Kunden. Die Fehleranalyse kann sich hinziehen, sich auf die Qualität der Arbeit und auf das Endergebnis künftiger Projekte auswirken.

Aus Ressourcen- oder Zeitgründen regelmäßig Post-Mortem-Besprechungen auszulassen, wirkt sich kontraproduktiv aus. Auch der Gedanke, dass sie nicht zum Unternehmenserfolg beitragen würden und deshalb überflüssig sind, ist ein Irrglaube. Eine präzise Reflexion und Analyse ist unabdingbar für agiles Arbeiten in Unternehmen, die es sich auf die Fahne geschrieben haben, gemeinsam zu wachsen und Fehler zu benennen, um sich zu verbessern.

Worauf kommt es an?

Die präzise Projektaufarbeitung hilft Projektmanagern dabei, nicht unbedacht von einem zum nächsten Projekt zu stürzen, den Prozess zu reflektieren und im besten Fall Best Practices zu haben, die in Zukunft als Vorlage dienen. Es geht aber nicht nur um die Analyse, sondern um die Etablierung einer Kultur, einer Post-Mortem-Kultur, frei von Schuldvorwürfen, die für Verantwortung und Wachstum steht.

Kollaboration spielt hierbei eine Rolle: Sowohl Manager und Interessengruppen als auch Mitglieder des Teams sollten keine Scheu haben, sich zum Prozess zu äußern und die Möglichkeit bekommen, ihre Sicht der Dinge umsetzbar und klar darzustellen und auch die Perspektiven des Gegenübers einzunehmen. Das Zusammenspiel unterschiedlichen Expertenwissens und Stärken dient dem Wachstum des Teams und des Unternehmens.

Kultur ohne Schuldzuweisungen – statt Null-Fehler-Kultur

Die Rechnung ist im Grunde simpel: Es wiederholt sich ein Fehler im Prozess, bis er gezielt aufgearbeitet wird.

Diese systematische Aufarbeitung gelingt mit der Hilfe einer Post-Mortem-Kultur, die ohne Schuldvorwürfe stattfindet, nicht aber mit einer Null-Fehler-Kultur, die einen Ansatz der falschen Perfektion verfolgt. Ohne Schuldvorwürfe soll jedoch nicht heißen, Verantwortliche nicht benennen zu dürfen. Vielmehr zählt die Art, wie mit Teammitgliedern umgegangen wird:

• Ist ein wertschätzender Umgang ohne Herabwürdigung und verbaler Bestrafung möglich?
• Wird Wert darauf gelegt, nicht die Schuldfrage in den Mittelpunkt zu stellen, sondern richtet sich der Fokus auf die Rekonstruktion der Ursache des Problems?

Wie werden Post-Mortem-Meetings nach Projektende in der Praxis durchgeführt?

Eine starke Post-Mortem-Kultur zeichnet sich vor allem durch Aktualität und eine gute Organisation aus. Damit das Sammeln wertvoller Erkenntnisse gelingen kann und Probleme nachhaltig behoben werden, haben zeitnahe Besprechungen und die Kommunikation klarer Verantwortlichkeiten deshalb Priorität. Dies hat auch den Hintergrund, dass Informationen noch präsent sind und nicht verblassen, nachdem ein Projekt abgeschlossen ist. Nur so kann es gelingen, einen offenen Umgang mit Fehlern zu finden, die nicht um jeden Preis zu verschleiern versucht werden.

Die Umsetzung einer Post-Mortem-Analyse beinhaltet vor allem folgende Schritte, die je nach Projekt oder Vorfall variieren, ist im Grundsatz jedoch frei gestaltbar:

• Rahmenbedingungen gestalten (Moderatoren bestimmen, Regeln aufstellen)
• Projektdaten sammeln (Qualität, Zeitaufwand, Ressourcen)
• das Gespräch/Meeting durchführen
• Erkenntnisse zusammentragen
• Abschlussbericht/Report anfertigen und veröffentlichen

Inspiration für die Umsetzung einer Post-Mortem-Analyse:

1. Rückfragen an das Team für die Retrospektive und Agenda aufstellen

Welche zentralen Themen gehören in die Diskussion? Was lief gut – und was nicht so gut? Die Eindrücke und Erfahrungen des Teams sind wichtig, um eine Agenda für die Besprechung aufstellen zu können. Hilfreich ist beispielsweise ein Fragebogen, welcher vorab verschickt wird, um die Antworten vor der Besprechung auszuwerten.

Steht die Agenda, wird diese vor dem Meeting verschickt – und Rückmeldungen aus dem Team rechtzeitig ergänzt.

2. Moderatoren bestimmen und Protokollführer auswählen

Während Projekthauptleiter im Normalfall das Ruder für die Projektbesprechung übernehmen und das Meeting moderieren, sorgt ein Protokollant für die Dokumentation aller Details. Vor allem bei virtuellen Meetings ergibt es Sinn, diese ebenfalls aufzunehmen.

3. Regeln festlegen

Post-Mortem-Besprechungen sind idealerweise sachlich, auf den Punkt und erkenntnisreich – und sie denen vor allem dem Zweck, Prozesse zukünftig zu verbessern. Umso wichtiger ist es, klare Regeln für die Besprechung festzulegen, um alle Tagesordnungspunkte abarbeiten zu können und keine langen, zähen Meeting-Events aus ihnen zu machen, die vom eigentlichen Thema abschweifen.

4. Durchführung und Erkenntnisse

Während des eigentlichen Meetings kommt es auf die Atmosphäre an: Es gilt, Vorgänge möglichst sachlich zu bewerten, Abstand von Schuldzuweisungen zu nehmen und den Hergang von Störungen und Misserfolgen gemeinsam zu rekonstruieren. Eine rege, offene Diskussion kann zu konkreten Maßnahmen für die Zukunft führen. Wichtige Punkte, die – je nach Unternehmen und Projekt – abgearbeitet werden können, sind beispielsweise:

• Störungen im Workflow
• Effizienz der Kommunikation (Meetings während des Projekts – zu viele, zu wenige?)
• Probleme bei der Ressourcenzuteilung (Personal oder Budget)
• Probleme mit dem Endergebnis in Bezug auf Ziele, Kundenzufriedenheit etc.

Last but not least

Ein möglichst sachliches Fehlermanagement mit der Hilfe einer strukturierten Vorgehensweise, wie es eine Post-Mortem-Analyse ermöglicht, verhindert, eine Kultur der Schuldzuweisung zu leben und sich stattdessen auf den Lernprozess zu konzentrieren.

Was in diesem ganzen Rahmen nicht vergessen werden darf: Es geht nicht nur um Fehler. Ein Post-Mortem-Meeting nach Projektabschluss kann und sollte auch dazu dienen, Erfolge konkret zu benennen – und sie als Team gebührend zu feiern.

Quelle: arbeitsABC

Nicht schöne Worte, sondern vor allem Taten zählen und beweisen, was großartige Führung ausmacht. Hier kommen 10 Dinge, die starke Chefs jeden Tag tun.

#1: Sie formulieren ihre täglichen und langfristigen Erwartungen klar und deutlich

Unausgesprochene Erwartungen und wirre Zielvorgaben führen täglich zu Missverständnissen. Im Team sowie zwischen Angestellten und Vorgesetzten kommt es zu Diskussionen, die von vornherein vermieden werden können – wenn jeder weiß, was von ihm oder ihr erwartet wird und wer für welchen Verantwortungsbereich zuständig ist.

Großartige Führungskräfte sorgen deshalb jeden Tag für eine transparente Kommunikation. Sie sind in der Lage, ihre Erwartungen mitzuteilen. Wenn es sein muss, dann auch jeden Tag aufs Neue. Denn kein guter Boss verlangt von Mitarbeitern hellseherische Fähigkeiten. Um Missverständnisse zu vermeiden und dem Team die Arbeit zu erleichtern, ist es deshalb Chefsache, die eigenen Hoffnungen, Visionen und Erwartungen so deutlich zu formulieren, dass alle Beteiligten wissen, was Sache ist.

#2: Sie leben eine Hands-on-Mentalität vor

Wer sein Team großartig führt, ist in der Lage, sich tagtäglich in die Rolle der Mitarbeiter hineinzuversetzen, wenn Not am Mann ist. Dies gelingt nur, wenn Chefs selbst bereit sind, Probleme anzupacken. Sie sind sich nicht zu schade dafür, Aufgaben zu erledigen, die üblicherweise vom Team erledigt werden. Denn so ist es nicht nur einfacher, eine Beziehung auf Augenhöhe aufzubauen. Sondern den Mitarbeitern zu vermitteln, dass alle am selben Strang ziehen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.

Eine Hands-on-Mentalität beinhaltet unter anderem folgende Punkte:

• Teamgefühl stärken
• Eigeninitiative zeigen & proaktiv handeln
• lösungs- und handlungsorientiert arbeiten
• aktiv kommunizieren
• helfen, wo Hilfe benötigt wird
  
  

#3: Sie reflektieren jeden Tag die Entscheidung, die sie treffen

Entscheidungen, die das Unternehmen und die Zukunft des Teams betreffen, werden von vorbildlichen, starken Chefs transparent kommuniziert. Mit ihren Beschlüssen gehen sie reflektiert um – denn sie sind sich darüber bewusst, dass eine Entscheidung, die für sie selbst keinen großen Unterschied macht, eine große Bedeutung für Beschäftigte haben kann. Diese Einstellung zeigen sie jeden Tag und beweisen so täglich, dass die Mitarbeiter des Unternehmens wertvoll sind.

Soll das Team zum Beispiel verkleinert werden und sind Entlassungen geplant, geben großartige Chefs ihren Mitarbeitern die Chance, ihre Zukunft abzusichern und den weiteren Karriereweg zu planen. Sie setzen ihr Team nicht vor vollendeten Tatsachen.

#4: Sie bedanken sich und zeigen ihre Wertschätzung

Menschen in Führungsposition befinden sich in einem asymmetrischen Verhältnis zu ihren Mitarbeitern. Das bedeutet, dass sie Einfluss und Entscheidungsmacht haben. Ein Boss, der in einer solchen Position dennoch in der Lage ist, Wertschätzung für die Arbeit seines Teams zu zeigen, gehört zu den wirklich Großen.

Deshalb üben sich die besten Chefs täglich in Dankbarkeit. Sie wissen jeden Tag, was sie haben und sie sind bereit, es zu zeigen. Ob früher Feierabend, ein freundliches Lächeln, ein persönlicher Gruß: Sie machen sich Gedanken darüber, wie sie dem Team Wertschätzung in Form von kleinen oder auch mal großen Gesten entgegenbringen – und setzen ihre Ideen um.

#5: Sie sind täglich gute Zuhörer und keine impulsiven Herrscher

Etwas, das starke Chefs ebenfalls täglich tun, ist, hinzuhören. Impulsive und unüberlegte Reaktionen können Mitarbeiter vergraulen oder in die Enge treiben. Deshalb wissen Beschäftigte die Art von Führungskräften zu schätzen, die ihre Impulse kontrollieren können – oder aber bereit sind, an sich zu arbeiten und das auch zeigen. Vorgesetzte, die aktiv zuhören und nicht sofort explodieren, gehören deshalb zu den besten Chefs dieser Welt. Sie wissen, was es bedeutet, auch in schwierigen Situationen respektvoll zu bleiben und mit Bedacht zu handeln.

Lese-Tipp: 4-Ohren-Modell: Wie gute Kommunikation im Job wirklich funktioniert

#6: Sie nehmen sich regelmäßig die Zeit und den Raum für Feedback

Kritik sollte im Idealfall unter vier Augen erfolgen und Mitarbeiter nicht bloßstellen. Deshalb nehmen großartige Leader sich nicht nur jeden Tag Zeit für ihr Team. Sie sorgen gleichzeitig für die nötige Privatsphäre, um sensible oder vertrauliche Themen anzusprechen. Dazu gehört auch das Feedbackgespräch, welches für Beschäftigte manchmal kein Zuckerschlecken ist. Schließlich geht es um die persönliche Arbeitsleistung und möglicherweise um die eine oder andere Schwäche, die einem beim Arbeiten im Weg steht.

Übrigens: Nicht nur Zeit und Raum entscheiden über die Qualität des Gesprächs. Wer als Chef glänzen will, weiß vor allem, wie konstruktive Feedbackgespräche funktionieren. Sie bedürfen einer wertschätzenden Grundhaltung, einer sachlichen Argumentation und der Fähigkeit, Änderungswünsche zu formulieren, ohne Vorwürfe zu machen.

#7: Sie sind täglich für ihr Team und ihre Mitarbeiter da

Es ist eine Sache, Mitarbeitern ein offenes Ohr anzubieten. Die andere ist, solche Angebote ernst zu meinen und einzuhalten – denn das macht wirklich großartige Führungskräfte aus. Sie versprechen nicht, alle Probleme lösen zu können. Aber sie begleiten ihr Team und einzelne Beschäftigte täglich dabei, auch schwierige Wege zu meistern. Ein Boss, der echtes Interesse am Wohlergehen seiner Belegschaft zeigt und alles daran setzt, dass Herausforderungen gemeinsam angegangen werden, zeigt sich deshalb jeden Tag von seiner besten Seite.

#8: Sie pflegen jeden Tag eine gesunde Fehlerkultur

Die Art, wie Führungskräfte im daily business mit Fehlern umgehen, kann entscheidend für den Erfolg des Unternehmens sein. Deshalb setzen großartige Führungskräfte täglich auf eine gesunde Fehlerkultur. Das bedeutet: Sie sehen Rückschläge und Fehler nicht als Hindernis. Vielmehr begrüßen sie diese, um aus ihnen lernen zu können – und das jeden Tag. Diese Einstellung geben sie an ihre Mitarbeiter weiter, damit diese Fehlschläge nicht mit Angst und Versagen, sondern mit Lernbereitschaft und Produktivität verbinden.

Wer es schafft, ohne irrationale Schuldzuweisungen zu arbeiten, nach vorne zu schauen und an Lösungen zu arbeiten, beweist sich als großartiger Chef. Eine positive Fehlerkultur schließt Negativität und das Wegschieben von Verantwortung aus. Jeder, der einen Fehler macht, schaut hin, setzt sich damit auseinander, nimmt die Situation an und lernt daraus.

#9: Sie setzen an jedem Tag der Woche klare Prioritäten

Mal hier eine neue Dienstanweisung – und mal dort eine Planänderung. Das ist alles in Ordnung. Gute und großartige Führungskräfte wissen aber, was es heißt, klare Prioritäten zu setzen. Zwar erwarten sie von ihren Mitarbeitern ein gewisses Maß an Flexibilität. Indem sie aber täglich deutlich machen, was wirklich Priorität hat und was warten kann, sorgen sie für Klarheit. Auf diese Weise zeigen sie selbst, dass sie genau wissen, was sie wollen und wie sie es gemeinsam mit ihrem Team erreichen. Zugleich können Mitarbeiter zielgerichtet und produktiv arbeiten, ohne mit großen Überraschungen rechnen zu müssen.

#10: Sie geben täglich ihr Bestes, um Mitarbeiter zu fördern

Große Charaktere bieten anderen einen Platz neben sich an, während kleine Charaktere den Ruhm für sich allein beanspruchen möchten. Deshalb sorgen die besten Chefs täglich dafür, dass Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten und sich frei weiterentwickeln dürfen. Sie sorgen also regelmäßig dafür, dass Beschäftigte sich von ihrer besten Seite zeigen – und sie lernen selbst dazu. Konkret heißt das:

• Mitarbeiter dürfen Verantwortung übernehmen, denn ihr Boss vertraut ihnen.
• Beschäftigte bekommen die Chance, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen – jeden Tag.
• Teams dürfen kreativ sein, Ideen einbringen und an Entscheidungen mitwirken.

Quelle: arbeitsABC.de 

Als Führungskraft eines Unternehmens oder einer Abteilung bist du als Chef auf deine Mitarbeiter und dein Team angewiesen. Jeden Tag machen deine Kollegen einen tollen Job und sorgen dafür, dass alle Prozesse reibungslos funktionieren. Deshalb wird es Zeit, dass du deine Dankbarkeit ausdrückst, falls du das noch nicht getan hast. Ein paar Vorschläge, wie du deinen Mitarbeitern am besten Danke sagen kannst, erfährst du in folgendem Beitrag.

1. Ein Dankeschön, wo es nicht erwartet wird

Betraust du einen oder mehrere Mitarbeiter deines Teams mit einer Aufgabe, bedankst du dich natürlich im Anschluss für das Erledigen von dieser. Damit rechnen auch deine Mitarbeiter. In diesem Fall ist das „Dankeschön“ nicht mehr als eine einfache Floskel und besitzt kaum Wert. Das bedeutet jedoch nicht, dass ein einfaches Danke völlig nutzlos ist.

Deswegen lautet der erste Tipp, bedanke dich bei deinen Mitarbeitern, wenn sie es nicht erwarten. Das kann schriftlich als Mail erfolgen oder direkt von Angesicht zu Angesicht. Sag deinen Mitarbeitern einfach ohne besonderen Anlass, dass du froh bist, dass sie eine so tolle Arbeit leisten. Und plötzlich wird aus dem einfachen Danke viel mehr als nur eine bloße Floskel nach getaner Arbeit.

2. Das Vieraugengespräch

Wenn du einem deiner Mitarbeiter deinen besonderen Dank für die erbrachte Leistung ausdrücken möchtest, dann kannst du das sehr gut unter vier Augen von Angesicht zu Angesicht machen. In einem direkten Gespräch begegnest du deinem Mitarbeiter auf Augenhöhe und drückst deine Wertschätzung offen und ehrlich mit deinen eigenen Worten aus.

3. Regelmäßiges gemeinsames Essen

Nicht nur um deinen Dank auszudrücken, auch als Team-Bildungsmaßnahme eignet sich die nächste Maßnahme hervorragend. Veranstalte einmal oder gerne auch mehrmals pro Woche ein gemeinsames Mittagessen für alle Mitarbeiter deines Teams. Entweder geht ihr gemeinsam in der Mittagspause zum Italiener um die Ecke oder lasst euch etwas Leckeres in die Firma liefern und esst gemeinsam im Pausenraum. Lass daraus ein festes Ritual werden und du wirst sehen, ein gemeinsames Mittagessen in entspannter Runde wirkt Wunder. Natürlich kannst du auch gelegentlich mal eine Runde ausgeben, um deinem Dank besonderen Nachdruck zu verleihen, wenn du das möchtest.

4. Eine persönliche Nachricht verfassen

Möchtest du einem deiner Mitarbeiter besonderen Dank ausdrücken, versuche doch einmal statt einer Mail oder einem Vieraugengespräch, diesem Mitarbeiter eine handgeschriebene Nachricht zukommen zu lassen. Eine persönliche handgeschriebene Nachricht auf Papier entfaltet noch mal eine komplett andere Wirkung. Sie zeigt, dass du dir als Chef Gedanken machst und dein Team sowie die geleistete Arbeit wertschätzt.

5. Verbessere die Work-Life-Balance

Worte sind gut, Taten sind aber besser. Du bist mit der Arbeit deines Teams zufrieden? Dann versuche deinen Dank doch einmal nicht nur in Worten, sondern auch in Taten auszudrücken. Hier spielt vor allem die Work-Life-Balance eine wichtige Rolle, auch für die Produktivität deiner Mitarbeiter. So kannst du deinem Team auch Gleitzeit oder flexible Arbeitszeitmodelle anbieten. Auch die Arbeit vom Homeoffice wird in der heutigen Zeit sehr gerne angenommen. All das sind Möglichkeiten, wie du deine Mitarbeiter entlasten, die Produktivität steigern und gleichzeitig Danke sagen kannst.

6. Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter erkennen

Jeder deiner Mitarbeiter ist ein eigenes Individuum mit eigenen Gefühlen, Wünschen und Vorstellungen. Nur weil der eine Kollege beispielsweise gerne mit dem gesamten Team zu Mittag isst, muss das noch lange nicht auf alle zutreffen. Vor allem, wenn du deinen Dank ausdrücken möchtest, ist es wichtig, die einzelnen Wünsche deiner Mitarbeiter zu berücksichtigen. Sonst könnte deine Danksagung unter Umständen ihre Wirkung verfehlen. Deshalb solltest du, wenn es dir zeitlich möglich ist, mit deinem kompletten Team Einzelgespräche führen. Hier kannst du dich nach den konkreten Zielen, Wünschen und Vorstellungen deiner Teammitglieder erkundigen und diese in den Ausdruck deiner Dankbarkeit miteinfließen lassen.

7. Das alte Leid – vermeide bitte Floskeln

Es wurde bereits angesprochen, doch jetzt noch mal für dich als eigener Punkt, damit du dir auch wirklich darüber im Klaren bist: Vermeide bitte wirklich Floskeln! Ein Danke hier, ein Danke da, einmal dem Kollegen auf die Schulter geklopft, alles schön und gut. Auf Dauer verliert so etwas jedoch leider an Wert. Dein Mitarbeiter wird diese anerkennenden Worte irgendwann nicht mehr ernst nehmen. Deshalb ist es wichtig, auf Worte Taten folgen zu lassen. Kleine Aufmerksamkeiten, wie beispielsweise Bonuszahlungen, Sonderurlaub, ein Mittagessen oder etwas Materielles. Hier wieder der Hinweis auf den vorherigen Punkt, jeder Mitarbeiter hat andere Wünsche. Informiere dich im Vorfeld, welche Art von Geschenk bei dem entsprechenden Mitarbeiter angebracht ist.

8. Regelmäßiges Feedback ist wichtig

Du als Vorgesetzter bist auch nur ein Mensch und wie jeder Mensch machst auch du Fehler und handelst nicht immer perfekt. Wenn dich jedoch niemand auf deine Fehler hinweist, kannst du diese auch nicht ändern. Bedauerlicherweise ist dies ein großes Problem, da Vorgesetzte meistens Autoritätspersonen sind und sich die meisten Mitarbeiter deswegen nicht trauen, ehrliches Feedback zu geben. Wenn du deine Mitarbeiter darum bittest, dir ehrliches Feedback zu geben und dieses im Anschluss auch umsetzt, fühlen diese sich jedoch besonders wertgeschätzt. Auch das kann eine besondere Form des Ausdrucks von Dankbarkeit sein.

9. Dankbarkeit zur Routine werden lassen

Dankbarkeit, Feedback und die Umsetzung von diesem, sollten fest in deine berufliche Routine übergehen. Suche regelmäßig den Kontakt zu deinen Mitarbeitern, führe persönliche Gespräche, berücksichtige ihre Wünsche und Bedürfnisse und nimm dir (gerechtfertigte) Kritik zu Herzen. Eine gute Möglichkeit, um diesen Ausdruck der Dankbarkeit und gegenseitigen Wertschätzung zum Ritual werden zu lassen, sind beispielsweise wöchentliche Teamsitzungen. Hier kannst du einmal jedem Mitarbeiter die Chance geben, seine Dankbarkeit auszudrücken und dies ebenfalls tun.

10. Dem Mitarbeiter das Gefühl geben, besonders zu sein

Ein Problem, das vor allem Auszubildende kennen dürfen, das Gefühl, nur eine Nummer in einem System zu sein. Vor allem in sehr großen Abteilungen oder Unternehmen leiden viele Arbeitnehmer unter diesem Gefühl. Natürlich ist es ab einer gewissen Anzahl von Mitarbeitern schwierig, mit jedem individuellen Kontakt aufrechtzuerhalten, jedoch solltest du als Chef so gut es geht versuchen, diesen Kontakt aufrechtzuerhalten. Denn für viele Mitarbeiter und vor allem für Azubis ist es ein großer Ausdruck der Wertschätzung, wenn sie das Gefühl haben, etwas Besonderes zu sein und nicht nur eine Person von vielen.

11. Dankbarkeit auf einfache und sinnvolle Weise ausdrücken

Es bringt nichts, deine Wertschätzung und Dankbarkeit auf komplizierte Art und Weise zum Ausdruck zu bringen. Halte es einfach simpel und sinnvoll. Wie bereits erwähnt, können auch persönliche handschriftliche Nachrichten eine große Wirkung entfallen, aber der elektronische Weg ist ebenfalls nicht verkehrt. Neben E-Mails kannst du auch weitere Tools benutzen, um bei deinen Mitarbeitern deine Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Hierfür gibt es unterschiedlichste Tools, welche sich hervorragend für Feedback eignen.

12. Nicht übertreiben

Zu guter Letzt noch ein Rat. Du solltest es mit dem Ausdruck deiner Dankbarkeit nicht übertreiben. Wenn du deinen Mitarbeitern 20 Mal am Tag sagst, wie gut sie ihre Arbeit machen, verliert der Ausdruck an Dankbarkeit seinen Wert und ist nichts Besonderes mehr. Vor allem aber büßt du dabei an Authentizität und Glaubhaftigkeit ein. Jemand, der sich sooft bedankt, wirkt nicht mehr so, als wenn das alles ehrlich gemeint ist, was die Person sagt. Deshalb gilt es, das richtige Mittelmaß zu finden. Nicht zu viel, aber auch nicht zu wenig Ausdruck von Dankbarkeit.

Lese-Tipp: Danke sagen: Wie Dankbarkeit dein (Berufs-) Leben optimiert

Quelle: arbeits-abc.de

Bei der Motivation von außen ist irgendwann Schluss: Ist eine gerechte Bezahlung erreicht, lässt sie sich durch höheres Gehalt nicht unendlich weiter steigern. Dann kommt die intrinsische Motivation ins Spiel. Aber kann man von außen etwas beeinflussen, das doch von innen kommt? Clemens Baumgartner sagt: Ja. Er ist Businesscoach und erklärt, wie man es schafft, dass Mitarbeiter:innen mit Begeisterung an der Arbeit sind.


Hoch motivierte Mitarbeiter:innen sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Unternehmen. Doch wodurch lässt sich das Team zu Höchstleistungen motivieren? Äußere, sogenannte extrinsische Einflussfaktoren wie Macht, Status, Geld, Belohnung oder Beförderung stoßen irgendwann an ein Limit und sind nicht in der Lage, die Motivation immer weiter zu steigern. Erst die Beweggründe, die Mitarbeiter:innen aus sich heraus entwickeln – die sogenannte intrinsische Motivation –, bewirken, dass sie begeistert sind, Freude und Sinn in der Arbeit finden und dadurch leistungsbereit werden. Dass diese Motivationsfaktoren im Arbeitenden selbst entstehen, heißt jedoch nicht, dass Unternehmen oder Führungskräfte machtlos sind – im Gegenteil: Es gibt viele Faktoren, mit denen sie die intrinsische Motivation wecken und fördern können. Und es lohnt sich, denn sie wirkt nachhaltiger als die nächste Gehaltserhöhung – und trägt zusätzlich zu hoher Loyalität zum arbeitgebenden Unternehmen und somit zum Halten der Fachkräfte bei. Gemeinsam mit Businesscoach Clemens Baumgartner, der Führungskräfte auch in Sachen Mitarbeitermotivation schult, haben wir acht Faktoren aufgelistet, die die intrinsische Motivation fördern.

1. Anerkennung und Wertschätzung zeigen

Die beiden Aspekte gehören laut dem Profi zu den wichtigsten Faktoren für die intrinsische Motivation. „Anerkennung bezieht sich auf die Leistung, Wertschätzung auf die Person. Anerkennung kann und darf kritisch sein, und dennoch darf die Wertschätzung nicht fehlen“, sagt Baumgartner. Führungskräfte könnten das zum Beispiel so formulieren: „Auch wenn du die Leistung nicht ganz so gut erfüllt hast, bin ich beeindruckt, wie ausdauernd du trotz der schwierigen Rahmenbedingungen daran gearbeitet hast. Ich bin froh, dich in meinem Team zu haben.“ Dadurch zeigt eine Führungskraft ehrliches Interesse an der Mitarbeiterin und dem Mitarbeiter als Menschen. „Regelmäßige Wertschätzung kostet für den Chef immer mal 30 Sekunden Zeit, hat aber dafür eine enorme Wirkung“, sagt Baumgartner.

2. Individuelle Werte erfragen

Wer sein Team intrinsisch motivieren will, muss wissen, was jedem und jeder Einzelnen wichtig ist: Nur dann kann er die jeweiligen Bedürfnisse verstehen. Die Führungskraft muss keine hellseherischen Fähigkeiten haben, sondern sollte einfach fragen. Clemens Baumgartner rät: „Die Schlüsselfrage zur intrinsischen Motivation ist: Was ist dir wirklich wichtig? Und die Anschlussfrage ist: Was brauchst du dazu?“ Er verweist dafür gern auf die Bedürfnispyramide nach Maslow, der zufolge der Mensch, wenn alle anderen Bedürfnisse befriedigt sind, nach Selbstverwirklichung strebt. Chefs müssten sich stärker fragen: Was kann ich tun, um sicherzustellen, dass sich eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter selbst verwirklichen kann? Und das ist je nach Mensch höchst unterschiedlich: Die „Werte“ können Lernen, Reisen, flexible Arbeitszeiten und vieles mehr sein. „Wenn es gelingt, den Job so zuzuschneiden, dass er zu den Werten passt, habe ich einen hoch motivierten Mitarbeiter“, sagt Baumgartner.

3. Sinn der Arbeit und des Produkts herausstellen

Gerade der jüngeren Generation der Fachkräfte ist wichtig, dass die Arbeit sinnhaft ist. „Während die Babyboomer erst mal Status und Wohlstand erreichen mussten – also weiter unten in Maslows Pyramide anfingen –, ist die jüngere Generation in Wohlstand aufgewachsen und schaut jetzt auf Selbstverwirklichung, Sinn und Erfüllung“, sagt der Businesscoach. Die Vision und Mission, die viele Unternehmen ja bereits formuliert haben, darf aber nicht bei schönen Sätzen bleiben: Die Führungskraft muss das runterbrechen auf die Arbeitsebene. „Ihre Mitarbeiter fühlen sich um so motivierter, je besser sie verstehen, was Ihr Unternehmen in Zukunft erreichen möchte“, sagt Baumgartner.
Den Sinn der Arbeit macht er auch ganz stark am Produkt oder der Dienstleistung des Unternehmens fest: Je stärker sich die Mitarbeiter:innen damit identifizieren können, desto höher ist die Motivation. Führungskräfte sollten also konkret zeigen, wo die Leistung des Mitarbeitenden zu ihm zurückkommt. „Stelle ich ein Bauteil für ein Auto her, das ich fahre? Eine Faser in der Kleidung, die ich trage? Etc.“ Wenn der Mitarbeitende dagegen merkt, dass das Produkt die Umwelt zerstört, kann er in einen Wertekonflikt geraten, der zur Kündigung führt. Auch hier gibt es jedoch laut Baumgartner eine Lösung: „Wer glaubhaft machen kann, dass er in einem Transformationsprozess ist und die Produkte verbessern will, schwächt den Wertekonflikt ab und zeigt dem Mitarbeiter sogar, dass er an der Verbesserung der Umweltbilanz mitarbeiten kann.“

4. Angemessene Aufgaben- und Verantwortungsbereiche festlegen

Überforderung und Unterforderung schaffen Frustration: „Wenn Mitarbeiter am falschen Platz sind und nicht ihren Stärken gemäß eingesetzt sind, sind sie nicht motiviert. Wenn das, was sie können, was sie wollen und was sie tun, aber eine Schnittmenge hat, sind sie im intrinsischen ‚Flow‘“. Auch ein angemessener Bereich der Eigenverantwortung gehört für Mitarbeiter:innen, die das wünschen, unbedingt dazu, um sie zu motivieren: „Wichtig ist, loszulassen und die Entscheidung auch so stehen zu lassen. Viele Chefs mischen sich ein, machen Mikromanagement und sorgen für große Frustration.“

5. Weiterentwicklung anbieten

Nicht jeder will sich verändern. Hier gilt es, sich die bei den Mitarbeitenden erfragten Werte genau anzuschauen. Wer dort den Drang nach persönlicher Weiterentwicklung formuliert hat, dem muss auch die Möglichkeit zum Lernen gegeben werden. „Das muss nicht immer die teuerste Schulung sein: Auch Inhouse-Seminare, Webinare oder Mentoren aus dem eigenen Unternehmen können neue Kompetenzen vermitteln“, sagt Baumgartner. „Das Wichtigste ist Transparenz: Der Mitarbeiter muss zu jeder Zeit wissen, welche persönliche Entwicklung er erwarten darf und was der Chef mit ihm vorhat. Das ist wertschätzend und motiviert.“

6. Flexible Arbeitsmodelle anbieten

Wer seinen Mitarbeiter:innen Flexibilität in Zeit und Ort anbietet, hilft ihnen, ihre Werte besser in Einklang mit der Arbeit zu bringen, und fördert ihre Selbstverwirklichung. „Hybride Arbeit ist ein Grundbedürfnis der jungen Generation“, sagt Baumgartner. Die eine kann abends mountainbiken, wenn sie sich den Weg zur Arbeit spart, der andere fährt am frühen Nachmittag nach Hause, spielt mit seinen Kindern und bearbeitet zwischen 20 und 21 Uhr noch E-Mails. „Ein hybrides Modell wird für viele motivierend sein: die Vorteile des Homeoffice ausschöpfen und gleichzeitig nicht ganz auf Präsenz, Nähe und Zugehörigkeit verzichten.“

7. Teamgeist fördern

Für Spaß und Freude an der Arbeit ist ein gutes Team essenziell. „Die Führungskraft muss es so zusammenstellen, dass die Menschen gut miteinander arbeiten können.“ Baumgartner empfiehlt Teamworkshops, in denen Mitarbeitende oft herausfinden: Wir sind sehr unterschiedlich und passen eigentlich nicht so ganz zusammen, aber für das Team ist es eine Bereicherung. Menschlichkeit im Team zuzulassen und auch den Austausch über private Themen wie Urlaub, Essen oder Hobbys zu fördern, ist hilfreich: Wer die Kolleg:innen auch menschlich kennenlernt, arbeitet besser mit ihnen zusammen.

8. Werte vorleben

Chefin oder Chef müssen Vorbild sein und alles, was sie von ihrem Team fordern, selbst vorleben. Das gilt auch für die intrinsische Motivation: Wer sich nicht über seine Werte im Klaren ist und nicht so arbeitet, dass er sich selbst wertschätzt, beeinflusst die Motivation seines Personals negativ. „Führungskräfte, die dagegen selbst intrinsisch motiviert und vom Produkt oder der Dienstleistung begeistert sind, eine Vision haben, sind ansteckend. Motivation ist ansteckend“, sagt Baumgartner.

Über den Verfasser

Seit 2015 arbeitet Clemens Baumgartner als Businesscoach in München. Der studierte Ingenieur war als Führungskraft in Großunternehmen tätig, bevor er sich auf die Beratung konzentrierte. Daneben unterstützt er jedoch weiter als agiler Coach und SCRUM Master Unternehmen bei Digitalisierungsprojekten. In seinen Coachings konzentriert er sich auf Führungskräfte, Unternehmer:innen und Expert:innen, bietet Teamworkshops und Trainings für Teamentwicklung an und schult Führungskräfte zum Thema Mitarbeitermotivation.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin