Was gibt mir Halt, wenn um mich herum alles in Bewegung ist? Diese Frage begleitet viele von uns. Und genau hier setzen moderne Karrieremodelle an: Sie helfen, den eigenen Standpunkt zu erkennen und neue Wege mit Zuversicht zu denken.

Sicherheit geben und den Blick nach vorne richten

Wir leben in fordernden Zeiten. Neue Technologien, geopolitische Verwerfungen, volatile Märkte, Rezession – und parallel dazu ein Arbeitsumfeld, das sich laufend verändert. Ist mein Job eigentlich noch sicher? Kann ich mit all den Veränderungen noch Schritt halten?

Verunsicherung, Sorgen und Ängste sind häufig die Folgen dieses Umfeldes. Führung, Zusammenarbeit, Organisation: Vieles muss deshalb neu gedacht werden, während das Tagesgeschäft weiterlaufen muss. Was hierbei helfen kann, ist es, anstatt den Kopf in den Sand zu stecken, gemeinsam auf Möglichkeiten, statt auf Probleme zu blicken: Wo stehe ich? Wohin kann es gehen?

In genau solchen Phasen zeigt sich, wie wertvoll gemeinsame Reflexion und Perspektive als Elemente moderner Karrieremodelle sind – und das bitte nicht nur für Führungskräfte und deren Managementkarriere, sondern gerade auch für die vielen Mitarbeitenden und ihre mögliche Expertenkarriere.

Nicht als theoretische Diskussion, die dann schnell wieder auf Probleme eingeht, sondern als gemeinsame, auf konkrete Ereignisse blickende, kompetenzorientierte Standortbestimmung und Orientierungshilfe – gerade, wenn es im Außen turbulent zugeht, kann man intern Sicherheit und Stabilität durch den positiven Blick auf das Heute und Morgen bieten.

Standortbestimmung: Wo stehe ich?

Wenn sich Strukturen verändern, Rollen sich verschieben und Anforderungen zunehmen, braucht es innere Klarheit. Eine ehrliche Standortbestimmung schafft genau das: ein bewusstes Bild davon, was ich kann, was mich auszeichnet, wo ich wirksam bin, wo ich Chancen habe, noch mehr zu lernen.

In unseren kompetenzorientierten Mitarbeiter-Entwicklungsgesprächen ist das nicht nur Teil der Methodik, sondern Haltung: Es geht nicht um reine Zielerreichung, sondern um Selbstbild, Fremdbild, Entwicklungschancen. In der Reflexion entsteht Stabilität. Und oft auch der Mut, neue Wege zu gehen.

Ein ehrliches gemeinsames Verständnis des persönlichen Status Quo, kann als Fundament dienen, die psychologische Sicherheit entstehen zu lassen, die es genau in schwierigen Zeiten braucht.

Perspektive: Wohin kann es gehen?

Perspektive heißt nicht, dass der nächste Karriereschritt feststehen muss. Es heißt: zu wissen, dass es Optionen gibt. Dass Entwicklung möglich ist, auch wenn sie nicht immer linear verläuft. Dass der Beitrag zählt – nicht nur heute, sondern auch in Zukunft. Egal ob ich meine Fachkenntnisse im Sinne einer Expertenkarriere vertiefen, den Weg Richtung Management einschlagen möchte – oder umgekehrt. Wenn ich weiß, wo ich stehe, wenn ich weiß, was notwendig ist, um diesen oder jenen Weg zu gehen, dann liegt die Zukunft sozusagen offen und transparent vor mir.

Wer weiß, dass es Raum für Weiterentwicklung gibt, bleibt engagiert – selbst wenn das Umfeld instabil ist. Und Perspektive bedeutet auch: Entwicklung sichtbar und besprechbar zu machen – als gemeinsame Aufgabe von Mitarbeitenden, Führungskräften und HR. Damit trägt sie auch zu einem Mehr an psychologischer Sicherheit bei.

Von der Theorie zur Umsetzung – was wir gelernt haben

Und genau das alles war und ist nicht nur Theorie, sondern gelebte Praxis. Die Corona-Zeit hat uns deutlich gemacht, wie schnell Stabilität abhandenkommen kann. Auch wir waren wirtschaftlich massiv gefordert – mit allen Konsequenzen, die das für eine Organisation und Menschen bedeutet.

In dieser Phase wurde klar: In unsicheren Zeiten braucht es keine großen Versprechen, sondern Orientierung. In enger Zusammenarbeit mit HR haben wir in der IT & Security unsere Karrierelaufbahnen mitentwickelt und ausgerollt – mit zwei gleichwertigen Wegen: der Management- und der Expertenlaufbahn.

Management und Expertentum sollte dabei den gleichen Wert haben, dieselben Benefits usw. Ein Wechsel zwischen den Laufbahnen sollte nahtlos möglich sein. Ziel war es, ausgehend vom Status Quo und einer entsprechenden Einordnung aller Mitarbeitenden und Führungskräfte, den Blick auf die Gegenwart und darauf aufbauend nach vorne zu ermöglichen: anhand von Kompetenzen, Wirkung und individueller Motivation.

Das Modell wurde seither laufend weiterentwickelt und nachgeschärft. Heute bietet es allen Mitarbeitenden nachvollziehbare und durchlässige Entwicklungsmöglichkeiten – unabhängig davon, welchen Weg sie eingeschlagen haben oder gehen wollen. Natürlich gab es zu Beginn Diskussionen. Warum bin ich hier und noch nicht da? Aber genau dieser Realitätscheck hat uns geholfen, zu verstehen, ob wir Kompetenzen korrekt bewertet haben, Kriterien richtig gewählt haben etc.

Die Fluktuation ist gering. Menschen schaffen es, sich weiterzuentwickeln, auch auf der Leiter nach oben. Aber eben nicht, weil sie älter werden, sondern weil sie am Kompetenzauf- und -ausbau arbeiten. Dieser kann nun wirklich zielorientiert erfolgen – und das ist gut so, für Menschen und Unternehmen.

Fazit: Entwicklung braucht Richtung – nicht Raster

Karriere verläuft heute selten gradlinig. Sie ist individuell, flexibel, manchmal auch sprunghaft. Genau deshalb braucht sie Orientierung statt Vorgaben. Gegenseitige Standortbestimmung und Reflexion helfen, sich selbst besser zu verstehen und einordnen zu können. Perspektive zeigt, was möglich ist.

Unsere Karrierelaufbahnen sind kein System zur Bewertung, sondern ein Angebot zur Entwicklung. Und wir schaffen Strukturen, die Halt geben – auch dann, wenn das Umfeld dynamisch bleibt. Karriere wird nicht auf das Management reduziert, sondern alle Mitarbeitenden können selbst den Weg bestimmen, den sie gehen wollen. Und das ist in einer Arbeitswelt im Wandel vielleicht die wichtigste Perspektive überhaupt.

Über den Autor

Alexander Hochmeier, Vice President IT und Security der FACC AG und Top CIO 2023 und 2024, steht für echte Transformation mit starkem Menschen-Fokus und einer zukunftsorientierten IT-Strategie samt innovativer HR- und Leadership-Ansätze. Als Male Ally, WOMENinICT Botschafterin und Advisory Member des G100 Global Chairs for Sustainable Development Goals setzt er sich für Themen wie Diversity, Equity, Inclusion und Women in Tech ein. Er kümmert sich als People Manager mit Vorliebe um Menschen und deren Bedürfnisse. Sei Purpose lautet: „Ich fördere Vielfalt und erreiche dadurch Erfolg für die Menschen und Unternehmen.“ In Frankfurt ist er gemeinsam mit seinem Team mit der Initiative „Diversity in IT & Security“ bei der „Impact Challenge 2023“ angetreten und wurde als einer der „IT-Entscheider mit größtem Impact im DACH-Raum“ ausgezeichnet. Im November 2023 konnten seine Crew und er mit dem Gewinn des „Austria’s Leading Companies Award für Cyber-Security“ aufzeigen, dass man mit Vielfalt große Wirksamkeit entfalten und erfolgreich sein kann. Als Speaker, Panelgast und Moderator ist er gemeinsam mit seinen Role Models nicht nur auf CIO- und Technologie-Bühnen, sondern immer häufiger auch auf HR-Bühnen, Female-Empowerment-Veranstaltungen und Vereinbarkeits-Events, wie der Art of Recruiting in Salzburg, dem HR Inside Summit, der balanceUP und den 4gamechangers in Wien oder der Let’s get Visible in Linz, vertreten. Auch ist er im People & Technology Beirat des HR Inside Summit; lesen Sie rein, schmökern Sie durch, holen Sie sich Ideen und wenn Sie möchten, tragen Sie selbst etwas bei zum Inhalt von HRweb – es ist einfach: melden Sie sich bitte jederzeit gerne und steuern Sie v.a. Praxiseinblicke bei, damit haben Sie die besten Chancen, selbst auf HRweb zu Wort zu kommen.

Quelle: hrweb.at

Arbeitgebern ist nicht immer klar, was eigene Beschäftigte können. In Zeiten des Fachkräftemangels könnte das eine Verschwendung von Ressourcen sein.

Unternehmen sei bewusst, was neue Fachkräfte an Kompetenzen vorweisen müssten. Aber das, was Bestandsmitarbeitern an Fähigkeiten und Erfahrungen besäßen, sei der eigenen Firma nicht klar. Zu dieser Erkenntnis kommt eine Untersuchung mit dem Titel „Industriereport Fachkräftemangel 2022“ (Skilltree). Dass Fachkräfte hierzulande fehlen, ist kein neuer Fakt. Auch im benachbarten Österreich herrscht Personalnot. Deshalb ist die Suche nach geeigneten Talenten ein zentrales Anliegen vieler Unternehmen. Für die Personalsuche fließt Geld und es wird Zeit investiert. Neue Fachkräfte sind heiß begehrt.Aufgrund dieser Entwicklung besteht die Gefahr, den Wert der eigenen, aktuell Angestellten zu verkennen. Obwohl eine Restrukturierung des Teams oder eine Neuausrichtung Einzelner auf Basis der Stärken und Skills jetzt besonders wertvoll sein könnte, um die Personalnot etwas zu kompensieren.Dass Firmen zu wenig Kenntnisse über ihre Bestandsmitarbeitern haben, um das sinnvoll umzusetzen, war bereits die Erkenntnis einer früheren Untersuchung des Unternehmens Talentsoft in Zusammenarbeit mit der Fosway Group. In der Studie „The Reskilling Revolution“ wurde festgestellt: Über 50 Prozent der Arbeitgebern waren sich über die Fähigkeiten ihrer eigenen Beschäftigten nicht bewusst. Es sei jedoch wichtig, so Talentsoft, die Kompetenz der einzelnen Mitarbeitern in einer dynamischen Berufswelt zu nutzen und auszubauen. Ein Konzept oder ein Programm, welche das Können der einzelnen Beschäftigten berücksichtige und manage, besäßen der Umfrage nach nur etwa 7 Prozent der Befragten. Eine Zahl, die eindeutig zu niedrig ist.

Eine Verschwendung von Potenzial durch mangelnde Kenntnisse

Skilltree zeigt, dass lediglich 6 Prozent der Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Mitarbeitern sehr gut kennen. Fast 40 Prozent sind sich nur über 25 bis 50 Prozent der Fähigkeiten ihrer Beschäftigten wirklich bewusst. Es wurden Führungskräfte als auch Personalverantwortliche miteinbezogen. Die Untersuchung berücksichtigt demnach die Antworten von 250 Entscheidungsträgern. Die aktuelle Studie wirft eine neue Perspektive im „War for Talents“ auf und lenkt den Fokus auf ein Problem, welches die Lage aktuell verschärft: Wenn Mitarbeitern merken, dass sie wenig Wertschätzung erleben, schauen sie sich am Arbeitsmarkt um. Sie kündigen ihre Jobs. Sie suchen nach neuen Jobperspektiven.

Es ist eine Verschwendung von Potenzial, weil gute und langjährige Mitarbeitern, deren Arbeit zur Selbstverständlichkeit wird, in der „Panik“ der Personalnot untergehen.

Für Bestandsmitarbeitern ist es vielleicht eine schmerzhafte Erkenntnis, dass ihre Vorgesetzten sie nicht so gut kennen, wie sie selbst vielleicht dachten – und das zeugt von wenig Wertschätzung. Es ist aber auch eine Chance für diese Beschäftigten: Weil qualifizierte Fachkräfte begehrter denn je sind, steht ihnen der Markt offen. Anders gesagt: Beschäftigte können einfach gehen, wenn sie wissen, dass sie woanders ein besseres Angebot mit besseren Arbeitsbedingungen bekommen. Einerseits sorgt das dafür, dass vielleicht der Kampfgeist einiger geweckt wird, um alles daran zu setzen, Mitarbeitern doch noch zu binden. Andererseits riskieren Unternehmen, Beschäftigte tatsächlich zu verlieren.

Was können Arbeitgeber  machen, um die Fluktuation zu senken?

Durch die fehlende Kenntnis über die Fähigkeiten der Beschäftigten droht die Gefahr, diese zu schnell abzustempeln. So ergeben sich Vorurteile, die nur schwer abzubauen sind. Wer „Büro-Clown“ ist, dem wird vielleicht nicht zugetraut, auch pflichtbewusst zu sein. Was aber, wenn es völlig anders ist? Unternehmen können nur spekulieren und im Worst Case sogar Fehlentscheidungen treffen, wenn sie nicht wissen, wen sie da vor sich haben. Was können Unternehmen also konkret machen, um die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder besser einschätzen zu können und ihnen nicht auf die Füße zu treten?In erster Linie gilt es, rechtzeitig tätig zu werden. Nicht erst, wenn die eigenen Talente schon nach einem neuen Unternehmen Ausschau halten. Es gibt mehrere Handlungsmöglichkeiten, um eigene Beschäftigte besser kennenzulernen:

1. Näher am Geschehen sein & in Krisensituationen lernen

Der Boss oder die Chefin arbeitet alleine im Büro, verschließt morgens die Tür und hasst es, gestört zu werden? Verständlich: Führungskräfte tragen eine große Verantwortung, die in stressigen Phasen zur Belastung werden kann. Manchmal wirkt es aber so, dass die einzelnen Mitarbeitern zur „Nebensache“ werden. Auf diese Weise bleibt keine Möglichkeit, sich in Krisensituationen besser kennenzulernen. Vielleicht gibt es Angestellte, die einen kühlen Kopf bewahren, kreative Ideen entwickeln oder eine außergewöhnliche Leistung vollbringen. Schade nur, dass es niemand sieht. Gerade in stressigen Situationen erfahren wir nämlich etwas über die Fähigkeiten von Menschen.

2. Eine offene Kultur entwickeln

Strenge Regeln, ein ausschließlich autoritärer Ton und Kontrollen können dazu führen, dass Beschäftigte sich zurückziehen, still ihrem Job nachgehen und nur das Nötigste erledigen. Für Unternehmen ist das – aus mehreren Gründen – ein großer Nachteil. In diesem Kontext gilt zu betonen, dass es vor allem die verpasste Chance ist, mehr über die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeitern zu erfahren, die wehtut. Sie verschließen sich. Es ist wie mit Kindern: Sie entfalten sich in einem sicheren Umfeld. Wenn sie wissen, dass Strafe oder Gefahr droht, sind sie mit ihren Ängsten beschäftigt. Denn das Überleben steht im Vordergrund. Kinder, die Sicherheit erfahren und wissen, dass sie Fehler machen dürfen, trauen sich eher, sich zu zeigen, ihre Skills zu entdecken und sie auszubauen. Ergo: Eine offene Unternehmenskultur, die Vielfalt, Toleranz und Authentizität lebt, schafft eine gute Basis, um sich gegenseitig besser kennenzulernen. So ergibt sich die Chance, Fähigkeiten gezielt zu fördern. Und nicht einfach etwas beliebig Seminare oder Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten, die nicht zum individuellen Profil eines Beschäftigten passen.

3. Persönliche Motivation der Beschäftigten evaluieren

Arbeitgebern sollten wissen, was ihre Beschäftigten auf die Arbeit „bringt“. So erfahren sie mehr über die persönliche Motivation. Eine Mitarbeiterbefragung kann Abhilfe schaffen. Aber auch eine Meeting-Reihe, welche sich mit den Werten, Wünschen und Fragen der Angestellten beschäftigt, kann sich positiv auswirken. Wichtige Fragen, die Arbeitgebern stellen sollten:

• Bist du glücklich/zufrieden mit deiner derzeitigen Situation?
• Was schätzt du an deiner Arbeit?
• Was ist das Highlight deines Arbeitstages?
• Wenn du etwas anders machen könntest, was wäre das?
• Was motiviert dich persönlich, zur Arbeit zu kommen?
• Wie geht es dir mit deinem Arbeitsbereich?

4. Es muss persönlicher werden

Die persönliche und soziale Ebene wird in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger. Weil die Kommunikation schneller und digitaler wird und eine Art „Entschleunigung“ das ist, wonach sich viele Menschen in dieser temporeichen Welt sehnen. Der persönliche Kontakt ist das, was Unternehmen nutzen sollten, um die Fähigkeiten ihrer Angestellten besser kennenzulernen. Die Post-Corona-Zeit könnte diese Sehnsucht sogar verstärken. Ein regelmäßiges Get-together, auf welchem sich Angestellte auch mit ihren Vorgesetzten ungezwungen unterhalten können, kann ungeahnte Fähigkeiten offenbaren. Ob es das Organisationsgeschick einer Mitarbeiterin, die IT-Kenntnisse eines Angestellten oder das Schreibtalent eines Beschäftigten ist: Während der Arbeitszeit konzentrieren sich Chefs vielleicht nur auf die Kernkompetenz ihrer Angestellten – nicht aber auf das, was sie darüber hinaus beherrschen.

Quelle: arbeits-abc.de

 

Unsicherheit am Arbeitsplatz beeinflusst Motivation und Leistung. Eine stabile Unternehmenskultur kann Orientierung und Halt geben – gerade in herausfordernden Zeiten.

Globale Krisen, wirtschaftliche Schwankungen und gesellschaftliche Veränderungen sorgen für ein anhaltendes Gefühl der Unsicherheit – und das auch am Arbeitsplatz. Viele Mitarbeitende blicken mit Sorgen in die Zukunft. Sie fürchten Stellenabbau, wirtschaftliche Einbußen oder strukturelle Veränderungen, die ihren Job gefährden könnten.

Diese Unsicherheiten sind nicht nur emotional belastend, sondern beeinflussen auch die Motivation und Leistungsfähigkeit im Team. Ein Mangel an Sicherheit kann dazu führen, dass Mitarbeitende sich zurückziehen, weniger Initiative zeigen und insgesamt weniger engagiert sind.

Die Herausforderung für HR und Führungskräfte besteht darin, trotz dieser äußeren Umstände ein stabiles Arbeitsumfeld zu schaffen, das den Mitarbeitenden Orientierung und Halt gibt.

Warum Unsicherheit lähmt – der Zusammenhang zwischen Wohlbefinden und Leistung

Eine Untersuchung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), des Duke University Medical Center, der Charite Universitätsmedizin Berlin, der IfADo, Leibniz-Institut für Arbeitsforschung. Wer sich sicher fühlt, kann besser arbeiten. Mit Zukunftsängsten und anhaltenden Sorgen im Hinterkopf fällt es schwerer, sich zu konzentrieren, Entscheidungen zu treffen und kreativ zu arbeiten. Diese mentale Belastung führt oft zu Ablenkung und vermindert die allgemeine Arbeitsleistung.

Wenn Unsicherheit und Angst den Arbeitsalltag bestimmen, sind die Folgen spürbar:

• Erhöhtes Stresslevel: Chronische Unsicherheit wirkt wie Dauerstress auf den Körper und kann zu Erschöpfung, Burnout oder sogar langfristigen gesundheitlichen Problemen führen.
• Weniger Innovationskraft: In einem unsicheren Umfeld gehen Mitarbeitende weniger Risiken ein. Anstatt neue Ideen und innovative Ansätze zu finden, greifen Mitarbeitende verstärkt auf bewährte Routinen zurück.
• Rückzug und innere Kündigung: Mitarbeitende, die sich unsicher oder nicht wertgeschätzt fühlen, ziehen sich innerlich zurück. Sie tun nur noch das Nötigste oder verlassen das Unternehmen am Ende sogar.

Besonders problematisch ist dies in Zeiten des Fachkräftemangels. Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten, wertvolle Talente durch eine toxische oder unsichere Unternehmenskultur zu verlieren.

Unternehmenskultur als Anker in unsicheren Zeiten

Natürlich verschwinden äußere Unsicherheiten durch eine positive Unternehmenskultur nicht automatisch. Aber sie kann ein Gegengewicht schaffen. Drei Aspekte sind dabei besonders wichtig:

1. Psychologische Sicherheit und Vertrauen

Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, offen über Bedenken und Herausforderungen sprechen zu können – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Eine vertrauensvolle Umgebung fördert die Bereitschaft, neue Ideen einzubringen, Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten und sich voll einzubringen. Führungskräfte spielen hier eine Schlüsselrolle. Sie müssen aktiv zuhören, offen für Feedback sein und selbst vorleben, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen.

2. Offene Kommunikation und transparentes Feedback

Unternehmen, die regelmäßig und transparent kommunizieren, verhindern Gerüchte und Ängste. Dabei geht es nicht nur um große Unternehmensentscheidungen – auch Updates zum Tagesgeschäft, Feedbackrunden oder informelle Gespräche tragen dazu bei, ein Gefühl der Kontrolle zu vermitteln.

3. Wertschätzung

Die Überzeugung, ein wertvoller Teil des Teams zu sein, stärkt die Motivation von Mitarbeitenden. Führungskräfte sollten gezielt positive Leistungen hervorheben, kleine und große Erfolge würdigen und individuelle Beiträge sichtbar machen. Anerkennung, das Einbeziehen in wichtige Prozesse oder und ein respektvoller Umgang auf Augenhöhe können viel bewirken.

Was HR und Führungskräfte konkret tun können

Wie setzt man das nun konkret im Arbeitsalltag um? Aus meiner Sicht kommt es immer auf eine gute Mischung aus Sicherheit, Autonomie und wertschätzender Kommunikation an:

1. Transparent kommunizieren und Präsenz zeigen

Regelmäßige Meetings, offene Gesprächsrunden oder persönliche Check-ins mit Mitarbeitenden signalisieren: „Wir sind da. Wir hören euch zu.“ Besonders in herausfordernden Zeiten brauchen Mitarbeitende Ansprechpartner und Ansprechpartnerinnen, die Sicherheit vermitteln. Eine konsequent transparente Kommunikation zahlt sich zudem langfristig aus: Wenn trotz aller Bemühungen letztendlich doch Entlassungen oder Veränderungen notwendig werden, verstehen und akzeptieren die verbleibenden Mitarbeitenden diese Entscheidungen eher, weil sie den Prozess nachvollziehen können.

2. Erfolge sichtbar machen

Nicht nur große Meilensteine verdienen Aufmerksamkeit – auch kontinuierliche Fortschritte sollten anerkannt werden. Führungskräfte können gezielt kleine Erfolge betonen, um eine Kultur der positiven Verstärkung zu etablieren. Regelmäßige Updates, Team-Meetings oder interne Plattformen zur Anerkennung individueller Leistungen helfen dabei, Motivation und Engagement hochzuhalten

3. Pläne für die Krise darlegen

Es muss klar sein, welche konkreten Schritte das Unternehmen unternimmt, um Unsicherheiten entgegenzuwirken. Führungskräfte sollten Herausforderungen offen benennen und gleichzeitig aufzeigen, worauf der Fokus liegt und wie diese Herausforderungen bewältigt werden können. Diese Art der Kommunikation gibt den Mitarbeitenden das Gefühl, Einfluss nehmen zu können, anstatt sich der Situation hilflos ausgeliefert zu fühlen.

4. Mitarbeitende in Entscheidungen einbinden

Autonomie ist auch das Stichwort für eine weitere Maßnahme: Mitarbeitende sollten nicht nur informiert, sondern aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Das Gefühl von Autonomie und Kontrolle über die eigene Arbeit ist essenziell für Motivation. Das kann zum Beispiel durch Workshops, Umfragen oder kollaborative Projektarbeit geschehen.

5. Sichere Räume schaffen

Ein Unternehmen ist nicht nur ein Arbeitsort, sondern auch ein soziales System. Mitarbeitende müssen die Möglichkeit haben, sich auszutauschen, Sorgen zu teilen und Unterstützung zu bekommen. Unsere Gefühle zu erkennen, zu benennen und mitzuteilen, ist ein wesentlicher Bestandteil der Bewältigung – ein offener Austausch über Emotionen hilft, Unsicherheiten zu reduzieren und ein unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Formate wie Mentoring-Programme oder einfach offene Gesprächsrunden mit Führungskräften helfen, Ängste abzubauen und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.

6. Austausch unter Mitarbeitenden fördern

Schon allein der offene Austausch mit Kolleginnen und Kollegen über Zukunftsängste kann helfen, diesen etwas von ihrer Macht zu nehmen. Initiativen wie Peer-Support-Gruppen für themenbezogene Gespräche, Teambuilding-Events und interne Workshops fördern das Gemeinschaftsgefühl. Diese Maßnahmen helfen, ein kollegiales Netzwerk aufzubauen, das gegenseitige Unterstützung bietet und die mentale Belastung reduziert.

7. Ressourcen zur Unterstützung des mentalen Wohlbefindens bereitstellen

Nicht alle Herausforderungen können im Team gelöst werden. Oft fällt es Mitarbeitenden leichter, mit unabhängigen, externen Fachleuten über Probleme zu sprechen – sei es durch Sitzungen mit Psychologen oder Psychologinnen, externe Beratungsangebote oder interne Anlaufstellen für mentale Unterstützung. Zudem verfügen Führungskräfte nicht immer über die nötige Expertise, um Mitarbeitende in schwierigen Situationen angemessen zu unterstützen. Daher ist es ungemein wichtig, ergänzende professionelle Ressourcen bereitzustellen.

Fazit: Stimmung macht man – und HR kann sie gestalten

Ja, die Zeiten sind herausfordernd. Aber Unternehmen sind nicht machtlos. Sie können aktiv eine Kultur schaffen, die Vertrauen, Sicherheit und Motivation fördert. Führungskräfte und HR haben hier eine enorme Gestaltungsmöglichkeit: Durch klare Kommunikation, gezielte Wertschätzung und psychologische Sicherheit können sie ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich Mitarbeitende auch in unsicheren Zeiten gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlen.

Unsicherheit wird es immer geben. Aber wie wir damit umgehen – das liegt in unserer Hand.

Über den Autor

Jonas Keil ist Co-CEO und Co-Founder vom HR-Tech-Unternehmen Nilo Health, einem Anbieter zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Keil ist zudem als Speaker für Organisationsentwicklung, nachhaltige Unternehmenskultur und gesunde Führung tätig. In seiner Kolumne "Healthy Workplace" schreibt er darüber, wie mentale Gesundheit, Performance und eine nachhaltige Unternehmens- und Führungskultur zusammenhängen.

Quelle: humanressourcesmanager.de

 

Was können Unternehmen tun, wenn die Persönlichkeit einzelner Teammitglieder nicht zur bestehenden Unternehmenskultur passt? Ronald Franke, Geschäftsführer von LINC, beleuchtet die Folgen eines solchen Mismatches und zeigt Lösungsansätze auf, um langfristige negative Auswirkungen zu vermeiden.

Die Übereinstimmung zwischen individuellen Persönlichkeitsprofilen und der Kultur eines Unternehmens ist ein entscheidender Faktor für berufliches Wohlbefinden und Erfolg. Unternehmen sollten daher in Zukunft mehr als bisher darauf achten, ob eine Passung zwischen den gelebten Werte ihres Unternehmens und der Persönlichkeit von Bewerberinnen / Bewerbern und Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern besteht. Ist dies nicht der Fall, könnten langfristig negative Auswirkungen auf Zufriedenheit, Stressniveau und Belastbarkeit in der Belegschaft die Folge sein.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur umfasst die gemeinsamen Werte, Überzeugungen, Normen und Verhaltensweisen, die das Arbeitsumfeld und die Art und Weise, wie Geschäfte geführt werden, prägen. Eine am Menschen ausgerichtete Unternehmenskultur fördert nicht nur die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, sondern kann auch Innovation, Zusammenarbeit und Effizienz steigern. Im Gegensatz dazu kann eine fehlende Passung zwischen den im Unternehmen vorherrschenden Persönlichkeitspräferenzen und der Kultur das Gegenteil bewirken und zahlreiche Probleme verursachen.

Die Auswirkungen einer fehlenden Passung

1. Reduzierte Arbeitszufriedenheit

Eine Divergenz zwischen den Werten und Normen eines Unternehmens und den persönlichen Überzeugungen eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin kann zu erheblicher Unzufriedenheit führen. Diese Diskrepanz beeinträchtigt die Motivation und das Engagement, was sich direkt auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre eigenen Werte nicht mit denen des Unternehmens übereinstimmen, kann dies zu einem Gefühl der Entfremdung und einer geringeren emotionalen Bindung an den Arbeitsplatz führen.

2. Erhöhter Stress und Burnout-Risiko

Eine nicht passende Unternehmenskultur führt oft zu erhöhtem Stress, besonders wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter das Gefühl haben, sich ständig anpassen oder Teile ihrer Persönlichkeit unterdrücken zu müssen. Langfristig kann dies das Risiko für Burnout erheblich steigern. Der ständige Druck, sich anzupassen und dabei authentisch zu bleiben, kann zu einem chronischen Stresszustand führen, der nicht nur die psychische Gesundheit, sondern auch die körperliche Gesundheit beeinträchtigen kann.

3. Verminderte Leistung

Das Unbehagen in einer unpassenden Unternehmenskultur kann die Effektivität und Kommunikationsfähigkeit eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin einschränken. Dies resultiert in geringerer Produktivität, da das volle Potenzial nicht ausgeschöpft werden kann. Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die sich in ihrem Arbeitsumfeld nicht wohlfühlen, sind weniger geneigt, kreativ zu denken oder innovative Lösungen zu entwickeln, was langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen kann.

4. Herausforderungen in der Teamarbeit

Eine fehlende kulturelle Übereinstimmung kann die Zusammenarbeit im Team erschweren. Unterschiede in Arbeitsweise und Werten führen zu Konflikten und Missverständnissen, was die Teamdynamik negativ beeinflusst. Wenn Teammitglieder unterschiedliche Ansichten darüber haben, was als akzeptables Verhalten gilt, kann dies zu Spannungen und einer verminderten Kooperationsbereitschaft führen.

5. Eingeschränkte Karriereentwicklung

Die Anpassung an die Unternehmenskultur spielt eine wesentliche Rolle für Beförderungen und Entwicklungsmöglichkeiten. Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die sich nicht gut einfügen, könnten bei Karrierechancen übergangen werden. In vielen Unternehmen ist die kulturelle Passung ein wichtiger Faktor bei der Entscheidungsfindung für Beförderungen, da Führungskräfte oft nach Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern suchen, die nicht nur fachlich kompetent, sondern auch kulturell kompatibel sind.

Objektive Bewertung von Kultur und Persönlichkeit

Zur Bewertung der Passung zwischen Unternehmenskultur und Persönlichkeit sollten nicht nur subjektive Empfindungen herangezogen werden. Objektive Daten zur Unternehmenskultur können durch Kulturanalysefragebögen, wie sie beispielsweise von Kununu angeboten werden, erhoben werden. Diese Fragebögen bieten einen detaillierten Einblick in die Werte, Normen und Praktiken des Unternehmens und ermöglichen es Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern, eine fundierte Entscheidung über die kulturelle Passung zu treffen.

Persönlichkeitsanalysen liefern wissenschaftlich fundierte Einblicke in die eigene Persönlichkeit. Diese Analysen helfen dabei, die eigenen Stärken, Schwächen und Präferenzen besser zu verstehen und zu erkennen, wie gut sie mit den Anforderungen und der Kultur des Unternehmens übereinstimmen. Diese Daten können, alleine oder mit Unterstützung eines Coaches, reflektiert und abgeglichen werden, um die tatsächliche Passung zu ermitteln.

Handlungsoptionen bei fehlender Passung

Es ist wichtig zu erkennen, dass nicht jede Diskrepanz unüberwindbar ist. In vielen Fällen können Anpassungen im Team oder der Führung, offene Gespräche und persönliche Weiterentwicklung – unterstützt durch die HR-Abteilung – zu einer besseren Übereinstimmung führen. Nachfolgend einige Beispiele für Reaktionsmöglichkeiten bei einer fehlenden Passung.

1. Anpassungen im Team und Führung

Manchmal können bereits kleine Änderungen im Team oder der Führung zu einer besseren Passung beitragen. Dies könnte bedeuten, dass Führungsstile angepasst werden, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter gerecht zu werden, oder dass Teamstrukturen so verändert werden, dass sie die Stärken und Präferenzen der Teammitglieder besser berücksichtigen.

2. Offene Gespräche

Ein offener Dialog zwischen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Führungskräften kann helfen, Missverständnisse zu klären und Lösungen für kulturelle Diskrepanzen zu finden. Wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter ihre Bedenken und Vorschläge offen äußern können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, kann dies zu einer konstruktiven Zusammenarbeit und einem besseren Verständnis der unterschiedlichen Perspektiven führen.

3. Persönliche Weiterentwicklung

In einigen Fällen kann auch eine persönliche Weiterentwicklung dazu beitragen, die kulturelle Passung zu verbessern. Dies könnte bedeuten, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter an Schulungen oder Coaching-Sitzungen teilnehmen, um ihre Anpassungsfähigkeit und kulturelle Kompetenz zu stärken. Eine erhöhte Selbstreflexion und die Bereitschaft, neue Perspektiven zu übernehmen, können ebenfalls helfen, die kulturelle Passung zu verbessern.

4. Neue Arbeitsumgebung suchen

In anderen Fällen könnte es jedoch ratsam sein, eine Arbeitsumgebung zu suchen, die besser zu den eigenen Werten und Arbeitsstilen passt. Dies könnte bedeuten, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter nahegelegt wird, nach Unternehmen Ausschau halten, deren Kultur und Werte besser mit ihren eigenen übereinstimmen. Ein solcher Wechsel sollte gut überlegt und vorbereitet sein, um sicherzustellen, dass der neue Arbeitsplatz tatsächlich eine bessere Passung bietet.

Über den Autor

Dr. Ronald Franke ist Gründer und Geschäftsführer der LINC GmbH (Lüneburg Institute for Corporate Learning). Als Psychologe, systemischer Coach und Dozent beschäftigt er sich leidenschaftlich mit der modernen Psychologie und der Frage, mit welchen Erkenntnissen und Lösungen sie dabei helfen kann, einige der bedeutendsten Themen unserer Zeit anzugehen. Die LINC GmbH konzipiert und erstellt digitale Instrumente zur Erfassung, Darstellung und Entwicklung von Persönlichkeit mit dem Ziel, die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen, um einen signifikanten Beitrag zur Professionalisierung im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung zu leisten. 

Quelle: hrjournal.de

Wie halten Sie Ihr Team zusammen, wenn eine Unternehmensübernahme alles auf den Kopf stellt? Felix Brüggemann, Geschäftsführer der KL netprint GmbH, teilt die vier entscheidenden Learnings aus seiner eigenen Übernahmeerfahrung und zeigt praxisnah, wie Unternehmen Fluktuationschaos und Vertrauensverluste erfolgreich vermeiden.

Unternehmensübernahmen sind ein zweischneidiges Schwert: Einerseits bieten sie die Chance auf Wachstum und Neuausrichtung, andererseits lösen sie bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oft Unsicherheit, Ängste und Loyalitätsfragen aus. Für die Nachfolger, den neuen Eigentümern des Unternehmens, birgt das eine zentrale Herausforderung: Wie halten Sie Ihr Team zusammen, wenn alles auf den Kopf gestellt wird?

Ich weiß, wovon ich spreche. Im Juli 2023 habe ich die Geschäftsführung von KL netprint übernommen – einem mittelständischen IT-Systemhaus mit über 20 Mitarbeitenden. Die Übernahme wurde durch die TRADINEO Gruppe ermöglicht, eine mittelständische Beteiligungsgesellschaft, die auf nachhaltige Unternehmensnachfolgen spezialisiert ist. Mit dem Team von TRADINEO an meiner Seite und einer klaren Strategie habe ich erlebt, wie entscheidend Mitarbeiterbindung für den Erfolg eines solchen Übergangs ist.

Hier sind die wichtigsten Learnings, wie man eine Unternehmensübernahme ohne Fluktuationschaos und Vertrauensverluste meistert – basierend auf Zahlen, Praxisbeispielen und persönlicher Erfahrung.

Warum Mitarbeiterbindung bei Unternehmensübernahmen entscheidend ist

Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Laut einer Deloitte-Studie erleben fast 50 Prozent der Unternehmen nach einer Übernahme eine erhöhte Fluktuation, insbesondere innerhalb des ersten Jahres. Besonders bitter: Die Abwanderung trifft oft nicht irgendwen, sondern genau die Schlüsselkräfte, die das Unternehmen zusammenhalten.

Familienunternehmen, wie KL netprint eines war, sind hiervon besonders betroffen. Warum? Weil sie oft eine sehr enge Unternehmenskultur pflegen, die mit dem Wechsel an der Spitze auf die Probe gestellt wird. Wenn die neuen Chefs diese Kultur nicht verstehen, verspielen sie das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden schneller, als sie die erste Strategiepräsentation halten können.

Mein persönlicher Weg bei KL netprint: Vom Fremden zum Verbündeten

Als ich die Leitung von KL netprint übernahm, traf ich auf ein hochmotiviertes Team – aber auch auf viel Skepsis. Die Leute fragten sich: „Wer ist dieser Typ? Wird er das Unternehmen umkrempeln? Was passiert mit unseren Jobs?“ Diese Unsicherheit haben das TRADINEO-Team und ich erwartet, schließlich ist sie bei Übernahmen fast immer da. Meine Aufgabe war es, diese Fragen ehrlich und transparent zu beantworten.

1. Kommunikation als Schlüssel: Nicht perfekt, aber echt

Mein erster Schritt war, mit klaren Worten die Situation zu erklären – ohne Marketing-Floskeln oder unrealistische Versprechungen. In einer Betriebsversammlung stellte mich der bisherige Eigentümer vor und erklärte, warum er sich für mich und die TRADINEO Gruppe als Nachfolger entschieden hatte. Ein persönliches „Ich vertraue diesem Team“ vom Vorbesitzer hat mehr bewirkt, als jede Hochglanz-Broschüre es je könnte.

Zusätzlich haben wir jedem Mitarbeitenden eine persönliche Informationsmappe überreicht. Darin beantworteten wir Fragen wie:

• „Was bleibt gleich?“
• „Was verändert sich?“
• „Wer ist der Neue, und was hat er mit KL netprint vor?“

Eine handgeschriebene Willkommenskarte und die Einladung zu persönlichen Gesprächen war dabei mehr als eine Geste – sie zeigten, dass ich die Menschen hinter den Jobtiteln kennenlernen wollte.

2. Nähe und Präsenz zeigen: Die Unsichtbarkeitssünde vermeiden

Nach der Unternehmensübernahme war ich gefühlt überall. Einzelgespräche, Kaffeerunden, Teamevents – mein Ziel war es, als Mensch greifbar zu sein, nicht nur als Geschäftsführer. Statt meinen ersten Monat in Strategiepapieren zu versinken, war ich bei meinem neuen Team.

Ein Beispiel: Einmal pro Woche habe ich das gesamte Team zu einem „Feierabendbier“ eingeladen. Keine Agenda, kein Druck – einfach nur reden. Ursprünglich als Übergangsmaßnahme geplant, wurde das Event zu einer festen Institution. Manchmal sind es diese kleinen Dinge, die Vertrauen schaffen.

3. Einbindung des gesamten Teams: Gemeinsam entscheiden statt verordnen

Bei KL netprint haben wir schnell erkannt, dass Mitarbeiterbindung nicht nur eine Sache von „Zuhören“ ist, sondern von aktiver Teilhabe. Ich habe das Team gebeten, gemeinsam mit mir eine neue Employer-Branding-Strategie zu entwickeln. Die Frage war: „Wie wollen wir nach außen auftreten, ohne unsere Unternehmenskultur aufzugeben?“

Dieses Projekt hat nicht nur die Kommunikation nach außen gestärkt, sondern auch das Team über alle Hierarchieebenen hinweg zusammengeführt. Die Mitarbeitenden wussten: „Unsere Meinung zählt hier wirklich.“

4. „Walk The Talk“: Die Kunst, Versprechen zu halten

Ein gebrochenes Versprechen wiegt schwerer als zehn erfüllte – und Vertrauen ist in einer Übernahmesituation Ihre wertvollste Währung. Besonders in der Anfangsphase war für mich die Versuchung groß, jedem Wunsch zuzustimmen, um gut dazustehen. Doch war ich mir bewusst, dass nichts unglaubwürdiger wirkt als unerfüllte Zusagen.

Es ging also darum, Grenzen zu setzen: Wenn etwas nicht sofort umzusetzen war, habe ich kommuniziert warum und bis wann eine Lösung zu erwarten ist. Gleichzeitig priorisierte ich kleine Erfolge: Beispielsweise habe ich das Stunden-Reporting unseres IT-Supports innerhalb der ersten Monate modernisiert – ein kleiner Schritt, der für die Mitarbeitenden einen großen Unterschied machte.

Fazit: Chancen nutzen, statt Risiken scheuen

Mitarbeiterbindung bei Unternehmensübernahmen ist kein „Nice-to-have“ – sie ist der Kern, der über Erfolg oder Scheitern entscheidet. Unternehmen sind nur so stark wie die Menschen, die sie formen. Als Nachfolger haben Sie die Chance, nicht nur ein Erbe anzutreten, sondern eine neue Ära einzuläuten – gemeinsam mit Ihrem Team.

Mein Weg bei KL netprint zeigt, dass eine Unternehmensübernahme nicht automatisch mit Vertrauensverlust und Fluktuation einhergehen muss. Es braucht transparente Kommunikation, echte Nähe und die Bereitschaft, Mitarbeitende aktiv einzubinden. Aber vor allem braucht es die Fähigkeit, Versprechen nicht nur zu machen, sondern sie auch einzulösen. So wird aus Unsicherheit eine Chance – für das Unternehmen, für die Mitarbeitenden und für Sie als neuen Kopf an der Spitze.

Über den Autor

Dr. Felix Brüggemann ist Geschäftsführer der KL netprint GmbH. Der promovierte Diplom-Kaufmann erwarb 2023 gemeinsam mit der TRADINEO Gruppe, einem mittelständischen Beteiligungsunternehmen, den Hamburger IT-Mittelständler KL netprint im Rahmen einer Altersnachfolge. Zuvor war Brüggemann lange Jahre als Führungskraft in einem süddeutschen Konzern tätig und gründete 2018 ein erfolgreiches Tech-Start-Up.

Quelle: hrjournal.de

Weg von starrer Firmendiktatur, hin zu mehr Agilität: Zukunftstaugliche Unternehmen schätzen die unersetzliche Ressource namens „Mensch“.

Schnell und erfolgreich auf Veränderungen reagieren – das ist heute eines der bedeutendsten Kriterien für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Diejenigen, die es schaffen, ziehen Arbeitnehmer und Kunden an. Diejenigen, die auf der Strecke bleiben, müssen über eine grundlegende Neuausrichtung nachdenken.

Auch die „Great Resignation“ hat eine längst überfällige Bewegung in die Arbeitswelt gebracht und das Gefühl der Ohnmacht und Perspektivlosigkeit für viele Arbeitnehmerersetzt: Wer gekündigt hat, tat dies, um einen besseren, gesünderen Arbeitsplatz zu finden, sich von einem Karrierestillstand loszureißen, ein faires Gehalt zu bekommen, Wertschätzung zu erfahren oder um nach Sinnhaftigkeit im Job zu suchen.

Anders gesagt: Menschen suchen nach einem Ort, an dem sie Mensch sein dürfen. Auch wenn es Positivbeispiele gibt, die Hoffnung signalisieren, ist ein solcher Ort für viele Beschäftigte und Arbeitssuchende noch immer keine Selbstverständlichkeit. Die Bereitschaft dieser, hinzuschmeißen, zeigt, dass viele Unternehmen schlicht und ergreifend den Menschen hinter dem Arbeitnehmer nicht priorisieren. Dabei sind Unternehmen abhängig von ihnen – von Arbeitskräften, die in erster Linie Mensch sind.

Human First überfällig: Die Zeit drängt und der Veränderungsdruck wächst

40 Prozent der Beschäftigten zwischen 30 und 39 Jahren wünschen sich neue Herausforderungen. Eine noch höhere Wechselbereitschaft zeigen die Beschäftigten zwischen 18 und 29 Jahren. Ganze 48 Prozent können sich vorstellen, den Arbeitsplatz zu wechseln. Das sind Zahlen der Langzeitstudie des Unternehmens onlyfy by XING zum Thema Wechselbereitschaft.

Es bleibt keine Zeit mehr, um zu warten. Unternehmerische und wirtschaftliche Entscheidungen und die Neuausrichtung des Recruitings sowie der Mitarbeiterbindung  werden gestärkt, wenn die Bedürfnisse von Beschäftigten in den Fokus rücken. Um nachhaltig zu werden, sich Wettbewerbsvorteile zu sichern und um überhaupt wettbewerbsfähig zu bleiben, bedarf es einer Strategie, die menschenzentriert ist.

Was aber läuft konkret schief? Wer den Menschen aus den Augen verliert, sieht Arbeitskräfte nur als Nummer; eine Zahl, die schnell ersetzt werden kann. Spätestens jetzt, wo der Personalmangel keinen Halt mehr macht, rollt die Lawine der Verzweiflung unaufhaltsam auf Unternehmen zu. Und hier ist auch der Kern des Problems: Gute Arbeitskräfte und Talente lassen sich nicht einfach so ersetzen, wenn sie einmal „vergrault“ werden. Und es braucht gezielte Weiterbildung, individuelle Förderung und Stärkung sowie Karrierechancen, um sie halten zu können.

Fokus auf den Menschen: Was bedeutet Human First?

Erst der Mensch – dann alles andere. So könnte man ein Human-First-Prinzip beschreiben, das heute notwendig ist. Ob bei großen Veränderungen im Unternehmen oder bei der strategischen Ausrichtung: Als Unternehmensphilosophie stellt das Human-First-Prinzipals ganzheitliches Konzept die Belange in den Fokus, die den Menschen zentrieren. Für Arbeitgeber würde das bedeuten, den Arbeitnehmer und seine Bedürfnisse zu kennen und ihnen auch zu entsprechen.

Doch die Umsetzung gestaltet sich schwierig, weil Veränderungsprozesse Einsicht, Zeit, Geduld, Know-how und Bereitschaft voraussetzen. Das Problem besteht zudem unter anderem darin, dass Veränderungen schmerzhaft sein können. Der Abschied von starrer Planerfüllung bedeutet zum Beispiel, agiler zu werden und etwas von der heißgeliebten Kontrolle abzugeben, die in überholten Führungskulturen zum guten Ton gehört.

Human-First-Prinzip: Welche Fragen müssen Unternehmen sich stellen?

Ob HR oder Führung: Sowohl die Ausrichtung des Personalwesens als auch die Führungskultur stellen zwei grundlegende Punkte dar, die heute den Anfang einer Erfolgsgeschichte schreiben können. Oder aber den langsamen Untergang für das jeweilige Unternehmen besiegeln, wenn die Einsicht fehlt, etwas zu verändern. Wird beispielsweise zu wenig Zeit und Kraft in die Arbeit der Personalentscheider gesteckt, wirkt sich dies auch auf das Rekrutieren neuer Fachkräfte aus. Um menschenzentriert zu handeln, müssen Unternehmen heute deshalb bereit sein, sich unangenehmen Fragen zu stellen:

• Ist die gelebte Führungskultur zukunftsfähig?
• Wird dem Wandel im Bereich HR genügend Aufmerksamkeit geschenkt, sodass Mitarbeiter gezielt ausgebildet und gefördert werden?
• Ist der Rekrutierungsprozess gut und fair genug, um auf die Bedürfnisse neuer Talente einzugehen?
• Sind hierarchiefreie Entscheidungen für Mitarbeiter möglich?
• Ist überhaupt ein Dialog zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern möglich?
  
  

Human-First-Prinzip umsetzen: Diese Herausforderungen stehen an

Langfristige Veränderungen finden niemals sofort einen Anfang und ein Ende. Sie sind vielmehr ein andauernder Prozess. Und für Unternehmen bedeuten sie eine organisatorische, unternehmerische, finanzielle und auch emotionale Herausforderung. Können folgende Herausforderungen gemeistert werden, stehen die Chancen jedoch gut, den Fokus Mensch zu finden und ihn festzuhalten:

#1: Ein Umfeld, das Menschen krank macht, priorisiert den Menschen nicht

Burnout, Depressionen und mentaler Druck am Arbeitsplatz haben zugenommen, denn die Krankenkassen verzeichnen hohe Fehltage wegen psychischer Belastung. Aber ein Umfeld, welches den Menschen krank macht, kann nicht erstrebenswert sein. Menschen brauchen menschenwürdige Arbeitsbedingungen. Und das ist eine große Herausforderung für Unternehmen, die sich stärker auf Profit als auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter konzentrieren.

#2: Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen Motivation und Rückhalt

Veränderungen im New Normal finden im Kollektiv statt und niemals nur, wenn hierarchisch Entscheidungen ausgesprochen werden. Der regelmäßige Austausch zwischen Angestellten und ihren Vorgesetzten, der unbedingt notwendig ist, setzt deshalb die beidseitige Bereitschaft voraus, auf Augenhöhe zu kommunizieren. Das motiviert. Und es gibt Rückhalt. Beides ist wichtig.

#3: Agile Führung und agiles Arbeiten sind unabdingbar

Starre Führungskulturen, eine Kultur der Schuldzuweisungen und Firmendiktatur passen nicht mehr in die Gegenwart. Und sie sind alles andere als menschenzentriert. Um Innovation zu fördern, Probleme schnell auf Augenhöhe zu lösen und flexibel sowie in Bewegung zu bleiben, ist Agilität gefragt. Veränderungen sind hierbei willkommen und eine Selbstverständlichkeit. Agilität bedeutet am Ende nicht nur eine bessere Kundenorientierung, sondern auch eine bessere Mitarbeiterzentrierung, mehr Verantwortung und mehr Entscheidungsspielraum für Arbeitnehmer.

#4: Unternehmen müssen bereit sein, sich kontinuierlich zu verbessern

Die Offenheit sowie die Bereitschaft, wunde Punkte zu analysieren, gehören ebenfalls zum Prinzip Human First. Es bedeutet, den Menschen zuzuhören und nicht wegzuschauen. Es heißt auch, sich nie auf dem auszuruhen, was jetzt ist – sondern dazuzulernen. Auf Führungsebene ist ein Growth Mindset dem Fixed Mindset vorzuziehen. Deshalb müssen Unternehmen bereit sein, sich einer kontinuierlichen Veränderung zu stellen, um sich stetig zu verbessern. Das bedeutet manchmal auch, Stellen anders zu besetzten, neue Wege zu gehen und etwas zu riskieren.

#5: Es ist wichtig, Schuldzuweisungen durch die Übernahme von Verantwortung zu ersetzen

Fehler passieren in jedem Unternehmen und sie sind eine Gelegenheit, etwas zu lernen. Anstatt die Fehlersuche bei anderen zu beginnen, stellt eine Human-First-Kultur die Selbstreflexion in den Vordergrund. Manager treffen tagtäglich Fehlentscheidungen. Mitarbeiter tun dies auch. Unternehmen können sich verkalkulieren. Irren ist das, was bekanntlich menschlich ist. Wer den Mensch priorisiert, weiß deshalb, wie es funktioniert, ihn auch mit seinen Schwächen zu akzeptieren.

Erst kommt der Mensch, danach der Rest

Unternehmen sind in erster Linie auf ihre wichtigste Ressource, den Menschen, angewiesen. Die Abhängigkeit ist groß – größer als die der Arbeitnehmer und der jungen Nachwuchstalente, die nicht bereit sind, jahrelang für Unternehmen zu arbeiten, die den Menschen nicht priorisieren. Für sie ist es heute einfacher, neue Wege zu gehen. Und es zieht sie an jene Orte, an denen der Mensch als Mensch willkommen und nicht nur ein Mittel zum Zweck ist.

Quelle: arbeits-abc.de

Die Rekrutierung von Personal im Ausland kann eine wirksame Maßnahme sein, um offene Stellen zu besetzen. Doch der Aufbau und die Führung globaler Teams stellen neue Anforderungen an Führungskräfte, Personalverantwortliche und Mitarbeitende. Martin Tillert, Partner Director DACH bei G-P, gibt Tipps, welche Veränderungen im Unternehmen notwendig sind, um den Besonderheiten des grenzüberschreitenden Arbeitens gerecht zu werden.

In Deutschland fehlen rund zwei Millionen Fachkräfte – über alle Branchen hinweg. Waren vor der Pandemie noch vor allem Spezialisierungen in den Bereichen Pflege und Erziehung betroffen, ist der Mangel nun auch im Handwerk und dem Verkehrssektor massiv gewachsen. Aber auch in der Gastronomie, der IT oder dem Maschinenbau können viele Unternehmen offene Stellen nicht besetzen. Gehen die Babyboomer in Rente, wird sich die Situation weiter verschärfen. Vor diesem Hintergrund erweist sich die Personalsuche im Ausland für deutsche Unternehmen als wirksames Mittel, um die Fachkräftelücke zu schließen.

Expansion erfordert Anpassungen der Unternehmenskultur

Angesichts der Flexibilität neuer Modelle wie Remote Work ist es für internationale Fachkräfte oft nicht mehr notwendig, für einen Arbeitsplatz nach Deutschland zu ziehen. Technologie ermöglicht es, dass Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer von ihrem Heimatland aus für deutsche Unternehmen tätig sein können. Damit ein solches globales Wachstum nachhaltig ist, muss sich die Unternehmenskultur jedoch an die Besonderheiten des grenzüberschreitenden Arbeitens anpassen.

Vor diesem Hintergrund zeigt der Global Growth Report 2023 von G-P einige Aspekte auf, die Unternehmen bei der Gestaltung einer globalen Unternehmenskultur, die allen Beteiligten gerecht wird, helfen können. Für die Studie wurden weltweit 5.500 Beschäftigte, davon 500 aus Deutschland, und 2.500 Führungskräfte zu ihren Vorstellungen bezüglich der Arbeit in globalen Teams befragt. Sprachliche oder kulturelle Barrieren lassen 42 Prozent der deutschen Befragten demnach am stärksten zweifeln, ob sie in einem solchen Kontext arbeiten möchten. 29 Prozent geben zudem an, zu zögern, weil sie es sich schwierig vorstellen, über Grenzen hinweg Beziehungen zu Kolleginnen / Kollegen aufzubauen. 28 Prozent haben aufgrund des Arbeitens in verschiedenen Zeitzonen Bedenken.

Strukturen inklusiv gestalten – global und regional

Diese Ergebnisse legen nahe, dass das Management internationaler Teams noch einmal mehr darauf setzen muss, sich in Beschäftigte hineinzuversetzen und verschiedene Perspektiven einzunehmen. Dialogorientierte Kommunikation und eine Entscheidungsfindung, die die Mitarbeitenden einbezieht, helfen, unterschiedliche Weltanschauungen, Wertvorstellungen und ethische Hintergründe zu berücksichtigen. So kann die Vielfalt eines Teams auch zu seiner Stärke werden.

Verschiedene Praktiken helfen, sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden unabhängig von Standort oder kulturellem Hintergrund die gleichen Teilhabemöglichkeiten haben. Beispielsweise sollten Teammeetings zeitlich so gelegt werden, dass alle Mitarbeitenden die Chance haben, daran teilzunehmen. Betriebsversammlungen können über das Jahr verteilt in unterschiedlichen Zeitzonen stattfinden. Sprachlich sollten alle den Inhalt verstehen können.

Was Urlaubsregelungen angeht, können Unternehmen Betriebsferien mit regionalen Feiertagen und flexibler Urlaubsgestaltung kombinieren, was ebenfalls zu einer globalen Kultur beiträgt, ohne die kulturelle Identität einzelner Länder zu gefährden. Auch Trainings zur kulturellen Sensibilisierung und zur interkulturellen Kommunikation sind sinnvoll, um die Belegschaft für das Arbeiten in einem globalen Team vorzubereiten.

Kreativ und flexibel: Neue Top-Anforderungen an Führungskräfte

Es liegt auf der Hand, dass Personalführung in remote aufgestellten Teams spezifische Anforderungen an Führungskräfte mit sich bringt. Auch in einem solchen Kontext gilt es, ein Zugehörigkeitsgefühl zu vermitteln, damit Teams offen und ehrlich zusammenarbeiten. Dies scheint den befragten Managerinnen / Managern bewusst zu sein: 36 Prozent geben an, Bedenken zur Aufrechterhaltung einer unternehmensweiten Kultur über alle Regionen hinweg haben sie schon einmal davon abgehalten, Fachkräfte in einem anderen Land anzustellen.

Führungskräfte sollten sich daher ein neues Skillset zulegen, um in globalen Teams arbeiten und diese führen zu können. Der Studie zufolge glauben die befragten Entscheiderinnen / Entscheider, dass es dabei vor allem auf Kreativität (44 Prozent), Flexibilität (41 Prozent) und die Fähigkeit zur Mediation (37 Prozent) ankommt. Analog dazu sind die Angestellten der Auffassung, Führungskräfte in länderübergreifenden Teams müssen vor allem flexibel sein, wie 52 Prozent der deutschen Befragten angeben. Den internationalen Befragten sind darüber hinaus Kreativität bei der Problemlösung (53 Prozent) und interkulturelle Kommunikationsfähigkeit (51 Prozent) besonders wichtig. Jeder zweite deutsche Befragte betont zudem die Bedeutung von Empathie (50 Prozent) als Führungsqualität.

Administrative Hürden überwinden und Expert:innen hinzuziehen

Darüber hinaus müssen Führungskräfte beim Management globaler Teams auch administrative Belange meistern. Dem Global Growth Report zufolge sehen 39 Prozent der befragten Entscheiderinnen / Entscheider die größten Herausforderungen darin, ihre Angestellten über Ländergrenzen hinweg angemessen zu unterstützen und international verschiedene Urlaubs- und Kündigungsregelungen im Blick zu behalten. Die Auswahl passender Kollaborationstools und finanzielle Aspekte wie die Berücksichtigung von Wechselkursen oder Steuern empfinden 38 Prozent als herausfordernd.

Diese administrativen Prozesse lassen sich durch die Zusammenarbeit mit den richtigen Partnern leichter managen. So bieten beispielsweise KI-gestützte Plattformen für globales Wachstum eine Lösung für Compliance- und Verwaltungshürden, indem sie Employer-of-Record-Modelle (EOR) und Expertenberatung vor Ort verbinden. Solche Lösungen bieten Entscheiderinnen / Entscheidern Zugriff auf fachliche Expertise und ermöglichen es ihnen, steuer- und arbeitsrechtliche Angelegenheiten rechtskonform zu adressieren. Dadurch sparen sie Zeit, die ihnen für Maßnahmen zur Förderung einer länderübergreifenden Unternehmenskultur bleibt.

Auf diese Weise hilft Technologie Unternehmen, Herausforderungen bei der internationalen Personalbeschaffung zu meistern – einer Maßnahme, die sich angesichts weltweiter Entwicklungen im HR-Bereich zunehmend als adäquate Lösung für den Fachkräftemangel etabliert.

Über den Autor

Martin Tillert ist New-Work-Experte und Partner Director DACH bei G-P/Globalization Partners, dem Pionier und Marktführer der globalen Beschäftigungsbranche. G-P liefert seit 2012 Produkte für die Compliance und Belegschaft in der globalen Arbeitswelt, die auf die Bedürfnisse wachsender Unternehmen zugeschnitten sind.

Quelle: hrjournal.de

Unternehmen können vielfältige „Nachbarschaften“ am Arbeitsplatz schaffen, um eine positive Unternehmenskultur zu fördern. Nicole Benzler, Director HR EMEA bei Steelcase, gibt Orientierung, welche Erwartungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben und welche Maßnahmen Unternehmen ergreifen können.

Erfolgreiche Unternehmen brauchen in ihrem Kern eine Kultur der Zugehörigkeit, Exzellenz und Inklusivität. Umsatzwachstum, Absatzziele und Rentabilität können nur mit einem höchst leistungsfähigen Team erreicht werden, das eine positive Kultur, Engagement und gemeinsame Erfahrungen feiert und lebt. Eine solche Kultur lässt sich nur aufbauen, indem man seinem Team die Möglichkeit gibt, zusammenzukommen und sich zu engagieren, um ein Gefühl der Gemeinschaft und Zugehörigkeit zu entwickeln.

Der Büroarbeit ihren Sinn zurückgeben

Um die Menschen für eine lebendige Unternehmenskultur ins Büro zurückzuholen, sollten Unternehmen zunächst verstehen, was sie sich überhaupt von einem Büro wünschen und die entsprechenden Anreize schaffen. Während der Pandemie haben sich die Menschen ihre Heimbüros auf ihre Bedürfnisse hin optimal eingerichtet. Damit sich der Gang ins Büro wieder lohnt, müssen Unternehmen heute, im hybriden Zeitalter, eine ganzheitliche Arbeitserfahrung schaffen, die die neue Hierarchie der Bedürfnisse abdeckt.

1. Anspruch an das Büro als Raum für Austausch und Leistung: Das moderne Büro muss den Menschen dabei helfen, ihre Arbeit besser und schneller zu erledigen, als sie es von zu Hause aus können und Synergien zu nutzen. Bessere Technologien, Ausstattung und Räumlichkeiten müssen hierfür zur Verfügung gestellt werden.

2. Soziale Vernetzung: Menschen brauchen Räume, die ihnen helfen, Beziehungen zu pflegen und emotionale Bindungen herzustellen und Ideen zu entwickeln. Dies stärkt die Zusammenarbeit, fördert den Zusammenhalt im Team und motiviert, die gemeinsamen Ziele voranzutreiben.

3. Gemeinschaft kreieren: Für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es wichtig, an Events teilzunehmen, die ihre Werte mit denen anderer und des Unternehmens in Einklang bringen. Kollektive soziale Aktivitäten, ehrenamtliche Projekte, kulturelle Feiern und persönliche Meilensteine verbinden Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter und gestalten die Unternehmenskultur, so dass die Arbeit an mehr Bedeutung gewinnt.

Das moderne Büro – Eine Nachbarschaft

In unserer Forschung fanden wir heraus, dass hybride Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter in drei verschiedene Kategorien eingeteilt werden können, die je nach den Anforderungen ihrer Rolle den Arbeitsplatz unterschiedlich nutzen müssen.

1. Arbeitende mit einem persönlich zugewiesenen Arbeitsplatz wünschen sich etwa einen Ort, um ihre Sachen aufzubewahren und benötigen akustische sowie visuelle Privatsphäre und Orte, an die sie sich zurückziehen können, ohne das Büro zu verlassen.

2. Ungebundene Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter ohne festen Arbeitsplatz brauchen flexible Umgebungen, die ihre verschiedenen Arbeitsweisen unterstützen und es ihnen ermöglichen, von sozialen Umgebungen zu privaten Bereichen für konzentriertes Arbeiten zu wechseln. Sie können in nicht zugewiesenen Arbeitsräumen oder aber in sozialen Gemeinschaftsräumen arbeiten.

3. Standortabhängig Arbeitende haben wiederum die Freiheit, wann, wo und wie zu arbeiten, wie es ihnen passt. Sie kommen in der Regel ins Büro, um an kollaborativen Aufgaben wie Meetings, komplexen Problemlösungen oder Mentoring teilzunehmen und brauchen sowohl unterschiedlich eingerichtete Räume für die Zusammenarbeit, als auch Orte, an denen sie produktive Einzelarbeit leisten können.

Um den Bedürfnissen aller hybriden Arbeitnehmer gerecht zu werden, müssen Unternehmen die passenden Räume für die jeweiligen Erfahrungen und die Vielfalt an Bedürfnissen schaffen. Damit wird das Büro der Zukunft zur Nachbarschaft, die eine Vielzahl miteinander verbundener Räume umfasst, die verschiedene Arten von Nutzungen und den natürlichen Fluss von einem Raum zum anderen unterstützen.

Es gibt individuell zugewiesene Räume, aber auch gemeinsam genutzte Bereiche für das Team, Räume für die persönliche und virtuelle Zusammenarbeit, Orte mit Privatsphäre für konzentriertes Arbeiten und Bereiche, in denen man Kontakte knüpft und gemeinsam mit den Kollegen lernt.

Unsere Best Practices für strategisches Talentmanagement

Bei Steelcase arbeiten wir mit verschiedenen Systemen und Strategien, um unsere Unternehmenskultur zu fördern und den Gemeinschaftssinn im Team zu steigern.

In unseren “Curious Minds Sessions“ besprechen wir gemeinschaftlich verschiedenste Themen. Das dient neben dem Teambuilding auch der Pflege von Skills. Diese Sessions finden in größeren Gruppen statt und können moderiert sein oder nicht.

Bei „Breakfast with Leaders“ können Führungskräfte und Angestellte auf informelle Art und Weise ins Gespräch kommen und beide Seiten von den Erfahrungen und Wahrnehmungen und dem Austausch profitieren. Diese interaktiven Sessions leben damit nicht nur vom gemeinsamen Essen, sondern auch der Nahbarkeit der Führungskräfte und deren Erfahrungen, sondern auch von der informellen Umgebung. Das Thema einer unserer letzten Sessions war zum Beispiel “Growth Mindset”.

Um unsere Angestellten auf ihrer Lernreise zu unterstützen, zu ermutigen und zu bestärken, ist bei uns eigens das Global Learning Team zuständig. Es unterstützt unsere Angestellten dabei, ihre Arbeit bestmöglich erledigen zu können und bietet hierfür eine Vielzahl kostenfreier und offen zugänglicher Angebote.

Für die mentale Gesundheit bieten wir unter anderem ein Employee Assistance Program an. Teil davon ist eine Support Hotline, bei der jede(r) Angestellte und auch seine/ihre Familie anrufen können, ob nun bei emotionalen, sozialen oder auch finanziellen Problemen.

Darüber hinaus haben wir für einen kontinuierlichen und aufrichtigen Austausch mit unseren Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter “Brave Spaces” etabliert. In komfortablen Raumsettings können sich unsere Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter offen mitteilen und kritische Themen diskutieren. Auch hier ist gemeinsames Erarbeiten und Lernen im Fokus.

Über die Autorin

Nicole Benzler ist seit Oktober 2023 Director HR EMEA bei Steelcase, einem weltweit führenden Unternehmen im Büro- und Arbeitsplatzdesign.

Quelle: hrjournal.de

Arbeitsumfeld, Gehalt und Unternehmenskultur – all das sind Faktoren, welche die Zufriedenheit von Mitarbeitenden beeinflussen. Doch in welchen Branchen ist die Arbeitszufriedenheit am größten?

Die Arbeitszufriedenheit in Deutschland hat in den letzten Jahren einen deutlichen Rückgang erlebt. Laut einer aktuellen Studie sind nur noch 45 Prozent der Arbeitnehmer:innen mit ihrer beruflichen Situation zufrieden, was im Vergleich zum Vorjahr einem Minus von acht Prozent entspricht. Inmitten dieser eher trüben Aussichten haben sich die Expert:innen von Pens.com/de die Frage gestellt, in welchen Branchen sich die Beschäftigten dennoch wohlfühlen und wie zufrieden sie mit ihrem Job sind. Die Antwort liefert eine umfassende Analyse, die auf den Bewertungen von Arbeitnehmer:innen auf der Plattform Kununu sowie einer Auswertung von über 500.000 Stellenanzeigen basiert. Wir zeigen dir, in welchen Branchen die höchste Arbeitszufriedenheit herrscht.

Finanzsektor und Energiebranche mit der höchsten Arbeitszufriedenheit

Das Ergebnis der Studie ist eindeutig: Der Finanzsektor weist als Spitzenreiter:in die höchste Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden auf. Mit einem beeindruckenden Score von 9,55 von zehn möglichen Punkten stellt dieser Bereich die anderen Branchen in den Schatten. Die Beschäftigten loben vor allem das Arbeitsumfeld, welches im Durchschnitt mit 4,22 von fünf Punkten bewertet wird, sowie die Vielfalt (4,40 von fünf). Besonders hervorzuheben ist die Unternehmenskultur, die mit 4,26 Punkten den Spitzenwert unter allen analysierten Branchen erreicht. Diese Faktoren tragen entscheidend dazu bei, dass der Finanzsektor seine Mitarbeitenden zufriedener macht als jede andere Branche.

Dicht hinter dem Finanzsektor rangiert die Energiebranche mit einem Zufriedenheitswert von 9,33 von zehn Punkten. Diese Branche zeichnet sich durch eine bemerkenswert hohe Zustimmung der Mitarbeitenden aus: 76 Prozent der Arbeitnehmer:innen äußern sich zufrieden mit ihrer beruflichen Situation – das entspricht drei von vier Personen. Neben der Arbeitszufriedenheit sticht auch das hohe durchschnittliche Jahresgehalt von 71.428 Euro hervor, das zu den besten in Deutschland gehört.

Das sind die Branchen mit der höchsten Arbeitszufriedenheit in Deutschland (mit einem Klick aufs Bild gelangst du zur größeren Ansicht), © Pens.com/de

Die Elektroindustrie belegt in der Rangliste den dritten Platz mit einer Mitarbeiter:innenzufriedenheit von 9,19 von zehn Punkten. Ihre Beschäftigten sind auf Kununu zu 74 Prozent zufrieden, was ein deutlich höherer Wert ist als in der IT-Branche (62 Prozent). Auch beim Gehalt schneidet die Elektroindustrie besser ab: Mit einem Einkommensunterschied von durchschnittlich 8.263 Euro gegenüber der IT kann sich die Branche hier klar positionieren. Doch nicht nur die Entlohnung, auch die Karrierechancen und die allgemeine Arbeitszufriedenheit sind in dieser Branche höher bewertet (3,85 von fünf) als in der IT (3,67 von fünf).

Hohe Arbeitsbelastung insbesondere in der Gesundheitsbranche

Etwas überraschend zeigt die Studie, dass die Medizin- und Pharmabranche trotz des höchsten Durchschnittsgehalts von 76.470 Euro lediglich den neunten Platz in der Gesamtzufriedenheit belegt. Trotz des finanziellen Anreizes scheinen viele Arbeitnehmer:innen in diesem Bereich unzufrieden zu sein, was sich unter anderem in der Tatsache widerspiegelt, dass immer mehr Ärzt:innen ins Ausland abwandern, um bessere Arbeitsbedingungen und kürzere Arbeitszeiten zu finden. So verlässt laut Studie jede:r vierte:r Mediziner:in Deutschland, in der Hoffnung in anderen Ländern wie Dänemark oder Schweden, eine bessere Arbeitssituation vorzufinden. Besonders im Vergleich zur Finanzbranche wird der Einfluss der Unternehmenskultur auf die Zufriedenheit deutlich: Während der Finanzsektor hier 4,26 von fünf Punkten erzielt, kommt die Medizin- und Pharmabranche nur auf 3,7 von fünf.

Ganz am Ende der Zufriedenheitsskala findet sich das Kfz-Gewerbe. Mit einer Bewertung von 6,93 von zehn Punkten liegt dieser Bereich auf Platz 20 der untersuchten Branchen. Auf Kununu schneidet das Kfz-Gewerbe mit einem Arbeitsumfeld von durchschnittlich nur 3,66 von fünf und geringen Karriere- und Gehaltsbewertungen (3,61 von fünf) eher schlecht ab. Dazu kommt, dass das Arbeitsumfeld hier mit einer Bewertung von 3,72 den niedrigsten Wert unter allen Branchen aufweist. Laut der Studie ist dies vor allem auf die aktuellen Entwicklungen in der Branche zurückzuführen, wie den Entlassungen in der Automobilindustrie aufgrund gescheiterter Tarifverhandlungen.

Ein hohes Gehalt heißt nicht gleich eine hohe Arbeitszufriedenheit

Die Studie macht deutlich, dass ein hohes Einkommen zwar wichtig, aber nicht allein entscheidend für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist. Faktoren wie Unternehmenskultur, Arbeitsumfeld und Vielfalt spielen eine ebenso große Rolle – wenn nicht sogar eine größere. Vor allem die Finanz- und Energiebranche haben verstanden, wie wichtig es ist, ihren Arbeitnehmer:innen ein angenehmes Arbeitsumfeld zu bieten, und profitieren von hoher Zufriedenheit. In Branchen wie der Medizin- und Pharmabranche hingegen zeigt sich, dass hohe Gehälter nicht automatisch zu zufriedeneren Mitarbeitenden führen, wenn die eigentliche Arbeitsbelastung zu hoch ist.

Arbeitgeber:innen müssen daher auf die Wünsche und Sorgen der Angestellten reagieren. Auf diese Weise lässt sich auch das Arbeitsumfeld positiv beeinflussen und die emotionale Bindung der Arbeitnehmer:innen steigern. Je größer die Anzahl der emotional stark an ein Unternehmen gebundenen Mitarbeitenden, desto leistungs- und wettbewerbsfähiger ist ein Unternehmen. Eine starke Mitarbeiter:innenbindung sorgt unter anderem für weniger Fehlzeiten, eine höhere Produktivität, weniger Qualitätsmängel und bessere Kund:innenbewertungen. Dies wirkt sich zusätzlich positiv auf die Beschäftigten selbst aus. Sie sind generell zufriedener, fühlen sich seltener gestresst und sind dadurch motivierter. Eine hohe Arbeitszufriedenheit ist daher essenziell für ein effizientes und gut funktionierendes Unternehmen.

Über die Autorin - Marié Detlefsen hat 2022 ihr Studium im Bereich Kommunikations- und Medienwissenschaften in Bremen abgeschlossen. Seit April 2023 schreibt sie als Redakteurin für OnlineMarketing.de.

Quelle: onlinemarketing.de

 

Leistungsträger kündigen nicht ohne Grund – sie fliehen vor schlechter Führung und toxischen Kollegen und lösen dabei eine Kettenreaktion aus.

Leistungsträger sind die treibende Kraft jedes Unternehmens: Sie liefern überdurchschnittliche Ergebnisse, glänzen mit erstklassigem Fachwissen und überzeugen durch außergewöhnliche soziale Kompetenzen. Doch was passiert, wenn diese Top-Talente das Unternehmen verlassen? Studien zeigen: Es liegt selten am Gehalt oder der Arbeitsbelastung. Viel häufiger sind toxische Kollegen und eine schlechte Unternehmenskultur der Auslöser – ein Problem, das Unternehmen teuer zu stehen kommt.

Wenn High Performer die Reißleine ziehen

Stell dir vor, du arbeitest in einem Team, in dem du jeden Tag dein Bestes gibst: Du löst Probleme, übernimmst Verantwortung und treibst Projekte zügig voran. Doch gleichzeitig hast du Low-Performer-Kollegen, die Verantwortung abwälzen, kaum Leistung bringen und trotzdem keine Konsequenzen fürchten müssen. Die Führung? Sieht weg – aus Bequemlichkeit, Konfliktscheu oder weil diese Kollegen Boss-Lieblinge sind..

Für viele High Performer wird die Situation zunehmend unerträglich. Sie fragen sich: Ist es das wert, wenn mein Engagement keine Anerkennung findet?

Laut einer Studie in 1.620 Einzelhandelsgeschäften zeigt sich ein Muster: Auf jede Kündigung eines High Performers folgen durchschnittlich 2,2 weitere Kündigungen innerhalb der gleichen Leistungsgruppe. Entlassungen haben dabei den schwächsten, Entlassungsankündigungen den stärksten Effekt. Freiwillige Kündigungen wirken moderater, dafür aber langfristig. Das zeigt: Wenn Leistungsträger gehen, hinterlassen sie nicht nur eine Lücke – sie lösen einen Dominoeffekt aus.

Verlust von High Performern – Die Folgen für Unternehmen

Der Verlust von High Performern ist nicht nur eine Belastung für das Team, sondern regelrecht eine wirtschaftliche Katastrophe. Die Folgen im Überblick:

• Verlorenes Wissen: High Performer nehmen nicht nur ihre Expertise mit, sondern auch wertvolle Kundenbeziehungen und internes Know-how.
• Schädliche Signale: Der Abgang eines Top-Talents wird von Kollegen oft als Warnsignal gesehen: „Vielleicht sollte auch ich gehen“.
• Kostenintensive Fluktuation: Die Rekrutierung und das Onboarding von Ersatzkräften kostet Zeit und Geld – oft ohne Garantie, jemanden mit ähnlichen Fähigkeiten überhaupt zu finden.

Trotzdem unterschätzen viele Führungskräfte diese Risiken. Warum? Häufig fehlt es an klaren Mechanismen, um toxisches Verhalten im Team zu erkennen und zu adressieren.

Führungsversagen – Der Fisch stinkt immer vom Kopf

Das sogenannte „Toleranz-Paradoxon“ ist eine der Hauptursachen: Aus Angst vor Konflikten oder der Sorge, am Ende ohne Beschäftigte dazustehen, tolerieren Führungskräfte schlechte Leistung und unangebrachtes Verhalten. Statt Konsequenzen zu ziehen, hoffen sie, dass sich die Probleme von allein lösen – was natürlich selten der Fall ist. Die Folge: Gute Mitarbeiter verlieren das Vertrauen in ihre Führungsriege und suchen nach anderen Optionen.

Ein weiteres Problem ist das Peter-Prinzip: Viele Führungskräfte glänzen fachlich, sind aber nicht in der Lage, ein Team effektiv zu leiten. Oft, weil Fachspezialisten einfach in Führungspositionen gehievt werden, da sie in ihrem Aufgabenbereich einst brillierten. Fehlende Kommunikation, mangelndes Feedback und die Scheu vor schwierigen Gesprächen verschärfen die Situation zunehmend.

Wie Unternehmen ihre Top-Talente halten

Um High Performer langfristig zu binden, müssen Unternehmen nicht nur das Problem erkennen, sondern aktiv gegensteuern und besser – vorbeugen. Hier sind einige Strategien, die funktionieren:

1. Klare Leistungsstandards setzen
   Schlechtleistung darf auf keinen Fall ignoriert werden. Führungskräfte müssen Erwartungen klar kommunizieren und konsequent handeln, wenn diese von einigen Mitarbeitern nicht erfüllt werden.

2. Konsequentes Feedback geben
   Ehrliche und offene Gespräche sind essenziell – und zwar nicht nur einmal im Jahr. High Performer schätzen direkte Rückmeldungen und klare Leitlinien, in denen sie agieren können.

3. Toxisches Verhalten eliminieren
   Mitarbeiter, die das Team belasten, müssen frühzeitig identifiziert und gegebenenfalls entlassen werden. Toxische Einflüsse sind Gift für die Unternehmenskultur.

4. Leistung sichtbar honorieren
   Engagement und Top-Ergebnisse verdienen Anerkennung – finanziell, durch spannende Projekte oder einfach durch echte Wertschätzung.

5. Eine starke Führung vorleben
   Führungskräfte müssen mit gutem Beispiel vorangehen – wer selbst Verantwortung scheut und vor Problemen zurückschreckt, verliert an Glaubwürdigkeit. Eine Führungskraft hat immer eine Vorbildfunktion.
   
   

High Performer – unverzichtbar für den Unternehmenserfolg

Leistungsträger sind das Fundament eines erfolgreichen Teams. Mit ihrem Engagement treiben sie nicht nur Projekte voran, sondern stärken auch die Dynamik und Motivation ihrer Kollegen. Ihr Verlust hinterlässt nicht einfach eine Lücke – er schwächt die gesamte Organisation nachhaltig.

Unternehmen profitieren von einer Kultur, die Spitzenleistung fördert, toxisches Verhalten konsequent adressiert und Wertschätzung spürbar macht. Nur so können Top-Talente langfristig im Unternehmen gehalten werden.

Über den Autor

Fred Eichwald ist Unternehmensinhaber von arbeits-abc.de. Als erfahrener Unternehmer hat er sich uns 2004 darauf spezialisiert, Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen bei der Optimierung ihrer Arbeitsweise zu unterstützen. Er ist davon überzeugt, dass ein wertschätzendes Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitern der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens ist.

Quelle: arbeits-abc.de

Der TK-Gesundheitsreport 2024 widmet sich einer umfassenden Analyse des aktuellen Fachkräftemangels und geht detailliert auf die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen der Generation 50+ ein. Kann man ältere Arbeitnehmende noch ein bisschen länger auf dem Arbeitsmarkt halten? Und wenn ja, wie?

Der Arbeitsmarkt entwickelt sich zunehmend zu einem Arbeitnehmermarkt, wodurch viele Unternehmen um gut ausgebildete Fachkräfte werben müssen. Diese Situation wird besonders durch den demographischen Wandel verstärkt. Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass in naher Zukunft die sogenannten „Babyboomer“ (Geburtsjahrgänge 1955 bis 1969) aus dem Erwerbsleben ausscheiden werden, wodurch nicht nur Arbeitskraft, sondern auch wertvolles Fachwissen verloren geht.

Viertel der erwerbstätigen Bevölkerung geht bald in den Ruhestand

Denn: In den kommenden Jahren wird eine große Anzahl der Babyboomer-Generation in den Ruhestand gehen, was den bestehenden Fachkräftemangel weiter verschärfen wird, da nicht genügend junge Arbeitskräfte nachrücken. Wie können wir also die Generation 50+ dazu motivieren, länger im Beruf zu bleiben? Die jüngeren Jahrgänge der „Gen Z“ stehen schon seit längerem im Mittelpunkt des Interesses der Arbeitgeber. Doch auch ältere Beschäftigte sind eine wesentliche Ressource zur Sicherung von Fachkräften. Die Generation 50+ bringt wertvolles Erfahrungswissen mit, ist hoch qualifiziert, gut vernetzt und zeigt in der Regel eine hohe Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber.

Laut Angaben des Statistischen Bundesamtes sind fast ein Viertel der erwerbstätigen Bevölkerung in Deutschland zwischen 55 und 64 Jahren alt und werden in den kommenden Jahren in den Ruhestand gehen.

Doch was genau wünschen sich ältere Beschäftigte? Welche spezifischen Maßnahmen können sie dazu motivieren, länger im Berufsleben zu bleiben, und welche Rolle spielt dabei die Gesundheit? Diese Fragen werden im „TK-Gesundheitsreport 2024: Fachkräftemangel – Was hält die Generation 50+ im Job?“ untersucht.

Flexibilität für die Generation 50+

Der Report zeigt, dass insbesondere flexible Arbeitsgestaltung, wie die „Anpassung der Arbeitszeit an individuelle Bedürfnisse“ (73,7 %) und die „Unterstützung bei der individuellen Gestaltung des Renteneintritts“ (70,3 %), für die Generation 50+ besonders wichtig sind, um länger im Job zu bleiben. Auch ein höheres Gehalt (66,5 %), die Möglichkeit, zwischen Teil- und Vollzeit zu wechseln (64 %), und gesundheitsfördernde Maßnahmen (60 %) würden die Mitarbeitenden motivieren, länger zu arbeiten.

„Ältere Beschäftigte wünschen sich vor allem eins, mehr Flexibilisierung. Flexiblere Anpassung der Arbeitszeiten und mehr Unterstützung beim Eintritt in den Ruhestand sind die Top 2 Wünsche der Generation 50+, noch vor einem höheren Gehalt“, schreibt Dr. Jens Baas, Vorstandsvorsitzender der Techniker Krankenkasse im Vorwort zum Gesundheitsreport.

Die Realität zeigt jedoch ein anderes Bild: Nur 57 % der befragten Arbeitgeber bieten flexiblere Arbeitszeiten an. Weniger als die Hälfte (48,8 %) bieten Unterstützungsangebote für den Renteneintritt an.

Die Mehrheit der Unternehmen hat bereits den Wert der Generation 50+ erkannt. Über drei Viertel der Personalverantwortlichen und Geschäftsführer sehen die Bindung älterer Mitarbeiter in den nächsten drei Jahren als besonders wichtig an.

Viele planen noch früher auszusteigen

Eine aktuelle Befragung von über 1.000 erwerbstätigen Personen im Alter ab 50 Jahren, durchgeführt vom Institut für Betriebliche Gesundheitsberatung (IFBG) im Auftrag der  Techniker Krankenkasse (TK), zeigt ein weiteres alarmierendes Ergebnis: Fast ein Drittel der älteren Erwerbstätigen ab 50 Jahren (31,3 %) plant, vor Erreichen des gesetzlichen Rentenalters aus dem Beruf auszuscheiden. Diese Erkenntnis stammt aus dem TK-Gesundheitsreport 2024 „Fachkräftemangel: Was hält die Generation 50+ im Job?“, der heute in Berlin vorgestellt wurde.
„Gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ist es für Arbeitgeber unerlässlich, die Generation 50+ noch stärker in den Fokus zu rücken“, sagt Dr. Jens Baas. „Ältere Beschäftigte sind eine wertvolle Ressource für die Unternehmen. Sie verfügen über großes Erfahrungswissen, sind gut vernetzt und haben sich in der Regel über Jahre an ihrem Arbeitsplatz bewährt.“

Es gibt, wie bereits erwähnt, noch Spielraum zur Verbesserung bei der Erfüllung der Wünsche älterer Beschäftigter. Nur etwas mehr als die Hälfte der befragten Arbeitgeber bietet bereits flexiblere Arbeitszeiten an. Ähnlich verhält es sich bei Angeboten zur individuellen Gestaltung des Übergangs in den Ruhestand, die nach eigenen Angaben von weniger als der Hälfte der Befragten umgesetzt werden. Lediglich bei der Möglichkeit, zwischen Teilzeit und Vollzeit zu wechseln, sowie bei gesundheitsfördernden Maßnahmen stimmen Wunsch und Angebot überein.

Mit mehr Wertschätzung arbeitet man länger

Außerdem spielen die Gesundheit und Gesundheitsförderung eine entscheidende Rolle für ein langes und gesundes Arbeitsleben. Laut dem TK-Report zeigt sich ein Zusammenhang zwischen den Fehlzeiten der Beschäftigten in jüngeren Jahren und der Wahrscheinlichkeit, über das reguläre Renteneintrittsalter hinaus zu arbeiten: Personen, die in jüngeren Jahren häufiger fehlen, neigen dazu, seltener im höheren Alter weiterzuarbeiten.
Fabian Krapf, Geschäftsführer des Instituts für Betriebliche Gesundheitsberatung, betonte die klare Verbindung zwischen einer positiven Unternehmenskultur und dem Wunsch der Beschäftigten, später in den Ruhestand zu gehen. „Wer mehr Wertschätzung, Selbstbestimmung und Flexibilität am Arbeitsplatz erlebt, der arbeitet auch länger.“

Unterschiedliche Bedeutungen und Prioritäten

Karriere und Jobs haben für verschiedene Generationen unterschiedliche Bedeutungen und Prioritäten. Jeder von uns hat unterschiedliche Perspektiven und Werte, was eine Herausforderung, aber auch eine Chance für Unternehmen darstellt. Schließlich muss man eine vielfältige Arbeitsumgebung für jeden schaffen. Unabhängig vom Alter.

Allerdings laufen Arbeitgeber laut einer Studie des Job-Netzwerks Xing Gefahr, im Wettbewerb um junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre erfahrensten Kräfte aus den Augen zu verlieren. Laut einer Generationen-Analyse (2023) sind laut Xing rund 19 Prozent der Menschen über 50 Jahren offen für einen neuen Job. Neben zu niedrigen Gehältern (45 %) und zu hohem Stress (37 Prozent) sind die Unzufriedenheit mit Führungskräften oder der strategischen Ausrichtung des Unternehmens (jeweils 35 %) Hauptgründe für den Wechselwunsch.

Bedürfnisse der erfahrenen Generation

Ja, auf den ersten Blick ist die Bereitschaft älterer Arbeitnehmer, den Job zu wechseln, im Vergleich zu jüngeren Generationen zwar geringer, birgt aber genug Sprengkraft. Schließlich stellen ältere Mitarbeiter mit rund 12,2 Millionen Erwerbstätigen nach den 30- bis 49-Jährigen die zweitgrößte Gruppe aller Arbeitnehmer dar. „Gerade in Zeiten, in denen in fast allen Bereichen Arbeitskräfte fehlen, ist es für Unternehmen fatal, ausgerechnet ihre erfahrensten und oft auch langjährigsten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verlieren“, warnte Petra von Strombeck, die Geschäftsführerin der Muttergesellschaft von Xing, New Work SE.

Bisher werden die Bedürfnisse der erfahrensten Generationen auf dem Arbeitsmarkt oft nicht wahrgenommen, obwohl sie noch etwa zehn bis fünfzehn Jahre im Berufsleben stehen und einen Gewinn für eine altersdiverse Unternehmenskultur darstellen. „Viele sind hoch qualifiziert, engagiert und loyal – und es wird Zeit, dass sie von ihren Arbeitgebern die Aufmerksamkeit bekommen, die sie verdienen“, sagte Strombeck.

Die älteren Mitarbeiter bringen eine wertvolle Erfahrung und Expertise in die Arbeitswelt ein. Außerdem verfügen sie durch ihre langjährige Berufserfahrung über ein umfangreiches Wissen, das sie in der Lösung komplexer Probleme und bei der Bewältigung von Herausforderungen einsetzen können. Nicht zuletzt haben sie in der Regel ein tiefes Verständnis für die Branche und können auf bewährte Praktiken zurückgreifen.
„Die Bedürfnisse der erfahrensten Generationen auf dem Arbeitsmarkt werden oft zugunsten der Jüngeren übersehen“, resümierte Petra von Strombeck.

Maßnahmen zur Förderung von Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Altersgruppen

Deshalb entsteht die wichtige Frage: wie kann man eigene erfahrene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen halten? Dafür gibt es verschiedene Ansätze und Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können:

1. Wertschätzung und Anerkennung: Älteren Mitarbeitern Wertschätzung für ihre Erfahrung und ihr Wissen zeigen. Anerkennung kann durch Lob, Auszeichnungen oder spezielle Programme zur Mitarbeiterwürdigung erfolgen.
2. Flexibilität: Es ist wichtig, flexible Arbeitszeitmodelle anzubieten, die es älteren Mitarbeitern ermöglichen, ihre Arbeit und ihre persönlichen Verpflichtungen besser zu vereinbaren. Dies kann beispielsweise Teilzeitmöglichkeiten, Homeoffice-Optionen oder flexible Arbeitszeiten umfassen.
3. Weiterbildung und Entwicklung: In die Weiterbildung älterer Mitarbeiter investieren, um sicherzustellen, dass sie mit den neuesten Technologien und Arbeitsmethoden Schritt halten können. So können sie ihre Motivation und ihr Engagement aufrechtzuerhalten.
4. Mentoring-Programme: Mentoring-Programme etablieren, bei denen ältere Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Erfahrung an jüngere Kollegen weitergeben können. Dies schafft nicht nur einen Mehrwert für das Unternehmen, sondern stärkt auch das Engagement und die Bindung älterer Mitarbeiter. Auch das Teamspirit wird dadurch gefördert.
5. Gesundheitsförderung: Auf die physische und psychische Gesundheit älterer Mitarbeiter achten. Das kann durch diverse Programme zur Gesundheitsförderung, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung und Unterstützung bei der Bewältigung von Stress erfolgen.
6. Altersgerechte Arbeitsbedingungen: Individuelle Bedürfnisse älterer Mitarbeiter berücksichtigen, z. B. ergonomische Hilfsmittel, barrierefreie Arbeitsplätze beschaffen.
7. Karrieremöglichkeiten und Aufstiegschancen: Haben ältere Mitarbeiter genug Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und Aufstieg innerhalb des Unternehmens? Dies kann durch interne Beförderungen, neue Projekte oder verantwortungsvollere Aufgaben erreicht werden.
8. Arbeitskultur und Zusammenarbeit: Fördern Sie eine Arbeitskultur, in der alle Generationen respektiert und eingebunden werden. Hier könnten Möglichkeiten für den Austausch und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Altersgruppen behilflich sein, damit mitarbeitenden über alle Altersgruppen hinweg voneinander lernen und voneinander profitieren.
9. Betriebliche Altersvorsorge: Bieten Sie attraktive betriebliche Altersvorsorge-Optionen an, um die finanzielle Sicherheit älterer Mitarbeiter zu fördern und ihre langfristige Bindung an das Unternehmen zu unterstützen.
10. Kommunikation und Feedback: Offene Kommunikation mit älteren Mitarbeitern ist enorm wichtig.
    Damit können Unternehmen ältere Mitarbeiter halten, ihr Engagement steigern und ihre Erfahrung und Kompetenz optimal nutzen. Schließlich ist jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin einzigartig, daher ist es wichtig, individuelle Bedürfnisse zu berücksichtigen.

Über die Autorin
Alexandra Ilina Redakteurin beim VDI-Verlag. Nach einem Journalistik-Studium an der TU-Dortmund und Volontariat ist sie seit mehreren Jahren als Social Media Managerin, Redakteurin und Buchautorin unterwegs.  Sie schreibt über Karriere und Technik.

Quelle: ingenieur.de

Das Mega-Thema künstliche Intelligenz sowie das instabile geopolitische Umfeld, die beide die Nachrichten mitbeherrschen, sind bei Unternehmen zwar auf der Agenda, aber zählen nicht zu den obersten Prioritäten. Das ergab eine Befragung von CEOs und Aufsichtsräten.

Fast 70 Prozent aller Befragten weltweit und 65 Prozent in Deutschland unterstreichen zudem die Bedeutung einer sich verändernden Belegschaft und damit verbundenen Fragen wie Talentgewinnung, Mitarbeiterbindung, Employee Engagement, Generationenunterschiede sowie Diversität und Inklusion. Allerdings bewerten 25 Prozent der weltweit und auch der in Deutschland Befragten die Agilität in ihren Unternehmen als nicht ausreichend: Die Antwort auf Herausforderungen und sich ändernde Parameter im Unternehmen sei "träge und mühsam".

Unternehmen verspüren Druck, sich politisch zu äußern

Wie vermehrt die Belegschaft gerade hierzulande auch Dinge einfordert, zeigen Zahlen zu politischen Äußerungen: Während weltweit nur 45 Prozent der Unternehmenslenker zumindest moderaten Druck verspüren, öffentlich auch politische Themen zu kommentieren, sind es vor allem französische (72 Prozent), italienische (70 Prozent) und deutsche (67 Prozent) CEOs, die sich in erster Linie von den Beschäftigten gedrängt fühlen – die meisten jedoch reagieren noch vorsichtig und mit möglichst moderatem Engagement.

Künstliche Intelligenz kommt oft nicht über Reflexions-Phase hinaus

Trotz der starken Medienpräsenz wird die Anwendung künstlicher Intelligenz nicht als akut hochrelevantes Thema eingestuft: Nur 38 Prozent der CEOs und 42 Prozent der Aufsichtsratsmitglieder sehen KI als eine der Prioritäten, die sie konkret adressieren. Weibliche Führungskräfte zeigen dabei tendenziell mehr Interesse an KI als ihre männlichen Kollegen und stellen entsprechend mehr Mitarbeitende mit KI-spezifischer Expertise ein. Immerhin 50 Prozent der Befragten befinden sich mitten in der Analyse darüber, wie ihre Organisation KI nutzen könnte.

Was die generellen Strategien zur stärkeren Implementierung von künstlicher Intelligenz angeht, setzen 40 Prozent noch auf Schulungen ihrer Führungsteams, während 35 Prozent bereits entsprechende Technologien kaufen oder nutzen. 33 Prozent versuchen weiterhin herauszufinden, wie KI überhaupt ihre Unternehmensstrategie beeinflussen kann. Den Mehrwert von KI sehen 44 Prozent der CEOs und 43 Prozent der Aufsichtsratsmitglieder in der Produktivitätssteigerung. In Deutschland geben 21 Prozent der CEOs an, dass sich erste KI-Investitionen bereits auszahlen.

Quelle: haufe.de

Legst du als Bewerber bei der Wahl deines Arbeitgebers Wert auf Familienfreundlichkeit? Damit bist du nicht alleine. Arbeitgeber müssen – wenn noch nicht geschehen – auf eine lebensphasenorientierte Personalpolitik umstellen. Und das lieber gestern als morgen!

Was ist eine „lebensphasenorientierte“ Personalpolitik?

Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt die Personalpolitik als betriebliches und politisches Handeln, welches die Zielsetzung, Arbeitsstrukturierung und Maßnahmenplanung sowie -realisierung im Unternehmen betrifft. Genauer gesagt geht es um die Personalplanung, -gewinnung, -bindung sowie den Betriebsalltag, zum Beispiel die Arbeitsatmosphäre oder Arbeitszeitmodelle.

Personalpolitik zielt also darauf ab, einerseits die besten Bewerber und Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und langfristig zu binden, andererseits aber auch für das Personal einen möglichst angenehmen Arbeitsalltag zu kreieren. Stichwort: Employer Branding. Ziel der Personalpolitik ist damit stets die Win-Win-Situation für Arbeitgeber und -nehmer.

Genau diese Personalpolitik kann nun natürlich anhand verschiedener Grundsätze ausgerichtet werden. Eine Möglichkeit ist die sogenannte „Lebensphasenorientierung“. Sie orientiert sich – wie der Name bereits vermuten lässt – an den verschiedenen Lebensphasen eines Menschen, zum Beispiel:

• Ausbildung
• Berufseinstieg
• Existenzgründung
• Elternzeit
• Erziehungszeit
• hierarchischer Aufstieg
• Pflege von Angehörigen
• Vorruhestand
• Ruhestand

Ziel der lebensphasenorientierten Personalpolitik ist also, den Mitarbeiter in jeder seiner individuellen Lebensphasen optimal zu unterstützen und zu fördern. Dadurch soll er nicht nur sein Potenzial umfassend entfalten können, sondern auch langfristig gesund, zufrieden und leistungsfähig bleiben und so aus Arbeitgeberperspektive in wirtschaftlicher Sicht „rentabel“ – die bereits erwähnte Win-Win-Situation.

Wieso ist Lebensphasenorientierung so wichtig?

Wie eingangs erwähnt, finden auf dem deutschen Arbeitsmarkt derzeit Entwicklungen statt, welche ein Umdenken bei den Arbeitgebern und ihren Recruiting-Strategien erfordern. Diese lassen sich in sieben grundlegende Säulen einteilen:

1. Demografischer Wandel

Seit dem Jahr 1972 ist die Sterberate (auch Mortalitätsrate) in Deutschland höher als die Geburtenrate. Die Konsequenz liegt auf der Hand: Unsere Gesellschaft überaltert. Auf immer mehr ältere Personen kommen immer weniger jüngere. Für die Arbeitgeber hierzulande bedeutet dies: Auch in ihrer Belegschaft dominieren mehr und mehr die älteren Arbeitnehmer, während es an jungem Nachwuchs mangelt – der vielfach erwähnte und allseits gefürchtete Fachkräftemangel.

2. Emanzipation

Aus diesem Grund werden auch die Frauen immer wichtiger für unseren heimischen Arbeitsmarkt. Die Gleichstellung zwischen Mann und Frau schreitet merklich – wenn auch langsam – voran. Dies bringt allerdings völlig neue Herausforderungen für unsere Gesellschaft mit sich: Wenn sich die Rollenmodelle verschieben, wie lassen sich dann Beruf und Familie in Zukunft sowohl für Frauen als auch die Männer vereinen? Elternzeit, Erziehungszeit & Co gewinnen zunehmend an Bedeutung.

3. Wertewandel

Dies liegt aber auch am Wertewandel, welcher sich ebenfalls derzeit in der deutschen Gesellschaft beobachten lässt. Vor allem in der sogenannten Generation Y – aber nicht nur – lässt sich derzeit eine Tendenz weg von materiellen und hin zu immateriellen Wertenfeststellen. Die Menschen suchen vermehrt nach einem Sinn in ihrer Tätigkeit, nach Selbstverwirklichung, persönlicher Freiheit und einer ausgewogenen „Work-Life-Balance“. Der Arbeitnehmer von heute will nicht mehr nur leben, um zu arbeiten, sondern er möchte vor allem arbeiten, um zu leben.

4. Individualisierung

Damit einher geht auch der Wunsch der Arbeitnehmer weg von einer Fremd- und hin zu mehr Selbstbestimmung. Die Individualisierung von Arbeitszeiten und -formen steht ganz oben auf ihrer Prioritätenliste. Experten sehen darin das baldige Ende der „Nine-to-Five“-Arbeitsmodelle, Stempelkarten & Co. Die Zukunft in deutschen Unternehmen wird von Zeitsouveränität und Arbeitszeitflexibilisierung geprägt sein.

5. Technologischer Fortschritt

Das Stichwort Arbeitszeitflexibilisierung bringt uns direkt zur nächsten wichtigen Entwicklung auf den weltweiten Arbeitsmärkten: der Digitalisierung. Sie entkoppelt Arbeitszeit und Arbeitsort und ermöglicht dadurch die Entstehung neuer und flexibler Arbeitsmodelle. Der „typische“ Arbeitsplatz der Deutschen wird sich in den kommenden Jahren um 180 Grad wandeln.

6. Wissensgesellschaft

Weiterhin entwickeln wir uns hierzulande mehr und mehr zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft. Wissen, Informationen und Knowhow gewinnen an Wert und werden früher oder später zum wichtigsten Erfolgsfaktor für Unternehmen mutieren. In Kombination mit dem demografischen Wandel werden deshalb vor allem ältere Arbeitnehmer immer wertvoller. Ihr Knowhow muss so lange wie möglich im Unternehmen bewahrt werden. Ein längeres Arbeitsleben sowie das lebenslange Lernen gewinnen an Bedeutung. Ebenso der Wissenstransfer zwischen „Alt“ und „Jung“ und natürlich das Gesundheitsmanagement als Voraussetzung für den lebenslangen Kompetenzerhalt.

7. Psychosoziale Gesundheit

Apropos Gesundheitsmanagement: Die Diagnosen vor allem im Bereich der psychologischen Erkrankungen haben in den letzten Jahren in erschreckendem Ausmaß zugenommen. Allen voran das sogenannte „Burnout-Syndrom“ als Belastungsdepression. Gründe dafür liegen zum Beispiel in der wachsenden Komplexität der Geschäftswelt, dem ständigen Zeitdruck oder psychosozialen Belastungen am Arbeitsplatz. Das Gesundheitsmanagement im Unternehmen wird deshalb nicht nur hinsichtlich der älteren Arbeitnehmer immer essentieller.

Studie: Wie wichtig ist die Familienfreundlichkeit des Unternehmens?

Die lebensphasenorientierte Personalpolitik zielt also in erster Linie darauf ab, trotz dieser sieben Entwicklungen auch in Zukunft hoch qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen gewinnen, langfristig binden und optimal fördern zu können. Zwar sollen dabei alle individuellen Lebensphasen eines Arbeitnehmers unterstützt werden, doch stehen natürlich besonders die „typischen“ Phasen im Leben eines Menschen im Fokus.

Allen voran die Eltern- und Familienzeit. Schließlich legen laut einer auf Statista veröffentlichten Umfrage 48 Prozent der Befragten bei der Wahl ihres zukünftigen Arbeitgebers sehr viel Wert auf die gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Familienfreundlichkeit wird damit zum zweitwichtigsten Faktor der Arbeitgeberattraktivität nach dem Betriebsklima.

Eine weitere Studie der Gesellschaft für Konsumforschung kam sogar zu dem Ergebnis, dass 75 Prozent der Befragten zwischen 25 und 39 Jahren die (fehlende) Familienfreundlichkeit ihres Arbeitgebers als Grund für einen Jobwechsel betrachten würden (Quelle: GfK via Springer Professional). Damit gehört die lebensphasenorientierte Personalpolitik zu den wohl wichtigsten Zukunftsaufgaben für deutsche Arbeitgeber. Lebensphasenorientierung? Das sollte ganz oben auf Ihrer Agenda stehen!

Aufbau und Umsetzung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik

Als Arbeitgeber solltest du dir also nicht die Frage stellen, „ob“ du eine lebensphasenorientierte Personalpolitik in deinem Unternehmen implementieren solltest, sondern „wie“?! Mitarbeiter A lebt vielleicht in einer Fernbeziehung und wünscht sich die Möglichkeit zur Telearbeit. Mitarbeiterin B pflegt ihre schwer erkrankte Mutter im häuslichen Umfeld und Mitarbeiter C möchte nach der Elternzeit zugunsten seiner Familie erst einmal nur mit einem Teilzeitvertrag zurückkehren. Jeder Ihrer Arbeitnehmer ist individuell – und ebenso seine Lebensphase.

Die lebensphasenorientierte Personalpolitik sollte daher aus zahlreichen unterschiedlichen Puzzleteilen bestehen, welche sich zu einem großen Ganzen zusammensetzen lassen – ganz nach den individuellen Bedürfnissen eines jeden Mitarbeiters in seiner aktuellen Lebensphase. Flexibilität ist also das Stichwort, um welches es bei der Lebensphasenorientierung geht. Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik umfasst daher zahlreiche verschiedene Handlungsfelder, die wie kleine Zahnräder im Uhrwerk ineinandergreifen müssen:

• Führung
• Leitwerte
• Unternehmenskultur
• Recruiting
• Gesundheitsmanagement
• Work-Life-Balance
• Arbeitszeitmodelle
• Personalplanung und -entwicklung
• Kommunikation
• Unternehmensservices
• Vergütungssysteme
• Förderung
• Motivationssysteme
• Organisation
• Teamstrukturen
• Erfolgsbewertung
• Wissenstransfer

Lebensphasenorientierung kann zum wichtigsten Argument deines Employer Brandings werden.

Tipps für Arbeitgeber: Schritt-für-Schritt zur Lebensphasenorientierung im Unternehmen

Allerdings – wie immer im (Berufs-) Leben – nur unter der Voraussetzung, dass du diese auch „richtig“ umsetzt. Wir haben deshalb jetzt für dich eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zu Planung, Entwicklung und Implementierung der lebensphasenorientierten Personalpolitik in Ihrem Unternehmen zusammengetragen.

1. Situationsanalyse: Erfasse den Status Quo. Wie gestaltet sich deine Personalpolitik derzeit? Welche lebensphasenorientierten Ansätze lassen sich bereits erkennen, die eventuell genutzt und ausgebaut werden können? An welcher Stelle herrscht stattdessen dringender Handlungsbedarf?
2. Formulierung der angestrebten Ziele unter aktiver Einbeziehung der Mitarbeiter: Je früher du deine Mitarbeiter in die Planung der neuen, lebensphasenorientierten Personalpolitik einbeziehst, umso besser kannst du diese an die individuellen Bedürfnisse der Belegschaft anpassen und desto motivierter werden deine Angestellten die Änderungen mittragen. Definiere gemeinsam (!) konkrete Ziele mittels SMART-Formel.
3. Festlegung der Handlungsfelder und Instrumente: Welche Maßnahmen sind nun in welchen Handlungsfeldern notwendig, um die zuvor gesetzten Ziele erreichen zu können?
4. Entwicklung eines Zeit- und Aktivitätenplans: Wann und wie wirst du diese Instrumente nun nach und nach einführen? Soll die Umstellung langsam oder auf einmal geschehen? Wann und in welcher Reihenfolge planst du die einzelnen Aktivitäten?
5. Implementierung: Genug geplant – jetzt geht es an die Umsetzung!
6. Monitoring und Erfolgskontrolle: Doch damit ist das Projekt „lebensphasenorientierte Personalpolitik“ noch lange nicht abgeschlossen. Nur durch ein dauerhaftes Monitoring und kontinuierliche Erfolgskontrollen kannst du die Innen- und Außenwirkung deiner Lebensphasenorientierung messen und an zukünftige Entwicklungen anpassen. Eine Möglichkeit hierfür sind regelmäßige Mitarbeiterbefragungen.
7. Öffentlichkeitsarbeit und Employer Branding: Schlussendlich kannst du die lebensphasenorientierte Personalpolitik nach ihrer erfolgreichen Implementierung nach außen kommunizieren und in Ihr Employer Branding integrieren.

Lebensphasenorientierung ist keine Frage des „Ob“, sondern des „Wie“!

Lebensphasenorientierung ist die unbestrittene Zukunft der Personalpolitik. Als Arbeitgeber solltest du daher jetzt handeln und so nicht nur dein Employer Branding stärken, sondern auch eine Win-Win-Situation sowohl für dich selbst als auch deine Mitarbeiter kreieren. Eine geringere Fluktuation, zufriedenere, motiviertere sowie gesündere Mitarbeiter, Personalgewinnung und -bindung in Zeiten des Fachkräftemangels…von der lebensphasenorientierten Personalpolitik können alle Beteiligten nur profitieren! Also worauf wartest du noch?

Autorin: Mirjam Annina Merkoffer

Quelle: arbeitsABC.de

How Corporate Rebels Awaken Companies from Their Slumber and Why It Requires Courageous Leaders. Gabriele Fanta, CHRO at the international technology group Körber, on culture and leadership as key tools for employee acquisition and retention.

The working world is changing. The growing shortage of skilled workers is driving companies to reposition themselves in the battle for top talent. Long gone are the days when a foosball table, a fruit basket, and the option to work from home were enough to attract candidates and retain employees. What's crucial is the company's lived culture, which is the most important currency in the talent war and makes the difference in which employer an employee pledges their loyalty to.

Especially in times of VUCA (an acronym for volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity), a fitting culture is more important than ever. It's the magnet that attracts and retains innovative and high-performing individuals.

Company culture requires courage and role models

In addition to flexible working conditions, employees expect a modern and appreciative leadership culture. At the same time, many employers value innovative and entrepreneurial thinking among their employees. Körber, therefore, focuses on promoting a culture of different thinking in both employee recruitment and development.

This is already ingrained in the approximately 75-year history of the technology group. The founder and entrepreneur Kurt A. Körber has always questioned the status quo, tried new things, and registered over 200 patents from this mindset.

To continue this success story, what's needed above all is courage. Courage for open dialogue, for a constructive error culture, and the sovereignty to tolerate dissent. Leadership plays a crucial role here, as they set an example.

The question of how much nonconformity leaders can display is increasingly discussed as a success factor. Leaders who bring unconventional ideas and have the courage to try new paths are the engines of future company success.

Corporate rebels: Nonconformity as a driver of innovation

Körber focuses on both leaders and teams: An important tool is the five leadership principles, two of which are particularly relevant to culture building. The principle "We promote diversity" encourages the acceptance of a variety of opinions, appreciating diverse impulses, and empowering and affirming employees.

Together with its approximately 13,000 employees, Körber is currently developing complementary team guidelines to further shape the company culture. This should appeal to people who are excited about this culture and leadership on an equal footing, so-called "Corporate Rebels."

These are the critical voices, the dissenters in companies, whose ideas drive innovation. People with new ideas, critical suggestions, and proposals for change are often branded as troublemakers. Yet, it's exactly these individuals who often make a significant contribution to the company's future viability.

The second leadership principle crucial to culture is "We are entrepreneurs." Entrepreneurship inherently requires a certain willingness to take risks, to make mistakes, learn from them, and create something that has relevance for the customer. Only then can a culture of positive failure emerge, offering opportunities for disruptive talents rather than setting strict boundaries.

Bringing one's personality to work

The goal should be for everyone to contribute their individual personality, thus adding to the company's innovative strength and success. Once again, and especially, leaders are called upon: They must be able to act trustingly, creating an environment that promotes the development of each individual and considers his/her personal needs. As more people in the corporate context can trust that they can be entirely themselves, the "cookie-cutter leadership" no longer works, and opening up to different thinking becomes almost a necessary outcome.

Flexibility over established thought patterns

Critical voices within the corporation are needed for real innovation to emerge. Identifying them is not always easy. Looking inward makes sense because once these disruptive talents are found within the corporation, they can be used to drive cultural changes in other areas of the company, for instance, where a more traditional culture is still lived. What disruptive talents often bring is an increased level of flexibility. So why should they only operate in specific areas and not have an impact in various parts of the company? Freedom is a significant factor for Corporate Rebels.

When looking to find disruptive talents externally, it's essential during personnel selection to consider how conformist someone is or leads. Overall, identifying these talents takes a lot of time and resources. However, their potential to advance the company by challenging established thought patterns and introducing innovative ideas makes the effort worthwhile.

About the person

Gabriele Fanta has been leading the Human Resources department as Chief Human Resources Officer (CHRO) for the technology group Körber since 2020. She is responsible globally for HR, personnel development, and employer branding. Before joining Körber, she worked at Daimler, McDonald's, and most recently as the head of the global HR department at Sixt. She is one of the 40 over 40 in 2022, making her one of Germany's most inspiring female leaders of the year.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

Wie Corporate Rebels Unternehmen aus dem Dornröschenschlaf wecken und warum es dafür mutige Führungskräfte braucht. Gabriele Fanta, CHRO beim internationalen Technologiekonzern Körber, über Kultur und Führung als entscheidende Instrumente der Mitarbeitergewinnung und -bindung.

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Der wachsende Fachkräftemangel treibt Unternehmen an, sich neu aufzustellen im Kampf um die besten Talente. Es braucht längst mehr als Kicker, Obstkorb und Homeoffice, um Kandidaten von sich zu überzeugen und Mitarbeitende zu halten. Entscheidend ist vielmehr die gelebte Kultur des Unternehmens, sie ist die wichtigste Währung im Kampf um Talente und macht den Unterschied, wenn es darum geht, welchem Arbeitgeber der Mitarbeiter seine Loyalität schenkt.

Gerade in Zeiten von VUCA (Akronym für die Begriffe volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) ist eine passende Kultur wichtiger als zuvor. Sie ist der Magnet, der innovative und leistungsstarke Personen anzieht und bindet.

Firmenkultur braucht Mut und Role Models

Neben flexiblen Arbeitsbedingungen erwarten Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter eine moderne und wertschätzende Führungskultur. Gleichzeitig legen viele Arbeitgeber Wert auf ein innovatives und unternehmerisches Denken ihrer Mitarbeiter. Körber setzt daher sowohl bei der Mitarbeitergewinnung als auch bei deren Entwicklung darauf, eine Kultur des Andersdenkens zu fördern.

Das bedingt bereits die rund 75-jährige Unternehmensgeschichte des Technologiekonzerns. Schon der Gründer und Unternehmer Kurt A. Körber hat Zeit seines Lebens immer wieder bewusst den Status-quo in Frage gestellt, Neues ausprobiert und aus diesem Mindset heraus über 200 Patente angemeldet.

Um eine Kultur zu schaffen, die diese Erfolgsgeschichte fortschreibt, braucht es vor allem Mut. Mut für offenen Dialog, für eine konstruktive Fehlerkultur und die Souveränität, Dissens auszuhalten. Eine wichtige Rolle spielen hier vor allem die Führungskräfte, sie nehmen ein Vorbildfunktion ein.

Die Frage, wie viel Unangepasstheit Führungskräfte selbst an den Tag legen dürfen, wird dabei immer häufiger als Erfolgsfaktor diskutiert. Führungskräfte, die unkonventionelle Ideen einbringen und die den Mut haben, neue Wege zu gehen, sind der Motor des zukünftigen Unternehmenserfolgs.

Corporate Rebels: Unangepasstheit als Innovationsmotor

Körber setzt sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Teams an: Ein wichtiges Instrument sind die fünf Führungsprinzipen. Wobei zwei dieser fünf für die Kulturbildung besonders relevant sind. Zum einen das Prinzip „Wir fördern Vielfalt”, das bewusst dazu ermutigt, Meinungsvielfalt zuzulassen, die Wertschätzung für heterogene Impulse und das Befähigen und Bestärken der Mitarbeitenden.

Gemeinsam mit den rund 13.000 Mitarbeitenden entwickelt Körber aktuell ergänzende Teamleitlinien, die dabei helfen sollen, die Unternehmenskultur noch weiter zu formen. Das wiederum soll Menschen ansprechen, die Lust auf diese Kultur und Führung auf Augenhöhe haben, sogenannte „Corporate Rebels“.

Dies sind die kritischen Stimmen, die Abweichler in Unternehmen, deren Ideen Neues vorantreiben. Menschen mit neuen Ideen, kritischen Anregungen und Änderungsvorschlägen werden oft als Störenfriede gebrandmarkt. Dabei sind es genau diese Personen, die oft einen wichtigen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens liefern.

Das zweite für die Kultur wichtige Führungsprinzip lautet “Wir sind Unternehmer”. Unternehmertum an sich setzt schon eine gewisse Risikobereitschaft voraus, die Bereitschaft Fehler zu machen, daraus zu lernen, um etwas zu schaffen, das Relevanz für den Kunden hat. Nur so kann eine Kultur des positiven Scheiterns entstehen, der disruptiven Talenten Möglichkeiten bietet, statt strikte Rahmen setzt.

Die eigene Persönlichkeit einbringen

Ziel sollte sein, dass sich jeder mit seiner individuellen Persönlichkeit einbringen kann und so zur Innovationskraft und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Hier sind erneut und insbesondere die Führungskräfte gefragt: Sie müssen in der Lage sein, vertrauensvoll zu agieren, also einen Rahmen zu schaffen, der die Entwicklung jede(s) Einzelnen fördert und seine / ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt. Wenn immer mehr Menschen im Corporate-Kontext darauf vertrauen können, dass sie absolut sie selbst sein können, dann funktioniert auch das “Nullachtfünfzehn-Führen” nicht mehr und die Öffnung für ein Andersdenken ist quasi ein notwendiges Ergebnis.

Flexibilität statt etablierter Denkmuster

Es braucht kritische Stimmen im Konzern, damit wirkliche Innovation entstehen kann. Sie zu identifizieren, ist nicht immer einfach. Dabei macht der Blick nach innen durchaus Sinn. Denn hat man diese disruptiven Talente im Konzern erst einmal gefunden, kann man sie dazu nutzen, kulturelle Veränderungen auch in einem anderen Unternehmensbereich voranzutreiben, zum Beispiel dort, wo noch ein eher traditionelles Kulturbild gelebt wird. Was disruptive Talente mitbringen, ist oft ein gesteigertes Maß an Flexibilität. Wieso sollten Sie also nur punktuell und nicht an verschiedenen Stellen im Unternehmen wirken? Freiraum spielt eine große Rolle für Corporate Rebels.

Will man disruptive Talente extern finden, gilt es bei der Personalauswahl darauf zu achten, wie angepasst jemand ist oder führt. Insgesamt erfordert die Identifizierung dieser Talente viel Zeit und Ressourcen. Doch ihr Potenzial, das Unternehmen voranzubringen, indem sie etablierte Denkmuster herausfordern und innovative Ideen einbringen, macht den Aufwand lohnenswert.

Zur Person

Quelle: hrjournal.de